1
MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN DI BANK BTN Menggunakan Metodologi Serba Sistem Lunak Berbasis Riset Tindakan Oleh: Stefanus Sadana, Septo Pramesworo, dan Rizka Zainab Purpose – This paper, —Managing Resistance to Change at Bank BTN Using Soft Systems Methodology based Action Research— aims to show how soft systems as a part of systems thinking approach can be incorporated in action research (AR) interventions to successfully implement resistance to change at Bank Tabungan Negara (BTN). The case study in Bank BTN described in this paper would be useful to managers who want to implement change in their own organizations. Design/methodology/approach – This project used Soft Systems Methodology based Action Research (AR) as the methodology due to its flexible, responsive and emergent nature. There was soft systems thinking was used as a sense-making process while carrying out action research. As an added benefit this approach have resulted in successful research alternative. Findings – Soft systems methodology (SSM) based Action Research can help in addressing ill-structured problems faced by managers, in collaboration with stakeholders using questioning and reflection. SSM lead to an increased understanding about the problem situation. SSM uses a more structured approach while AR is emergent in its application. SSM practitioners advocate that action researchers would benefit by declaring in advance an intellectual framework to guide their research. This has the additional benefit of overcoming obstacles in an academic environment where research processes are still governed based on traditional research methods. Practical implications – The ideas presented in the paper could be particularly useful to a practice-based discipline such as project management where research into its practice is in demand. Originality/value – This paper would be useful to managers interested in a rigorous methodology to implement organizational change in addressing business problems. It demonstrates ways of combining SSM and AR, resulting in a powerful research tool to carry out rigorous research. Keywords: Soft systems methodology, systems theory, Action research, resistance to change, management research
Perubahan
global
yang
semakin
meningkat
dewasa
ini
menuntut
perusahaan/organisasi untuk mampu menangkap peluang bisnis dengan melakukan beragam inovasi. “The connected world is smaller, is rapidly changing, and has more open information”. “Dunia yang saling berhubungan semakin menyempit, berubah dengan cepat, dan lebih banyak mengakses keterbukaan terhadap informasi” ; Ulrich, et. al (2009:19). PT Bank Tabungan Negara Tbk (Bank BTN tbk pesero) juga
2 menangkap perubahan tersebut. Bank BTN adalah bank pemerintah yang berfungsi sebagai bank umum sekaligus bank devisa di beberapa cabang yang ditunjuk. Bank BTN yang berdiri pada 1897 mengalami pergantian nama hingga tiga kali dan tetap bertahan melewai krisis ekonomi global yang melanda dunia pada 1998. Posisinya saat ini, membuktikan bahwa Bank BTN merupakan sebuah organisasi yang memiliki change awareness serta learning process yang matang untuk tetap exist dan melayani masyarakat Indonesia. Gambar 1 Perubahan Organisasi Bank BTN
sumber: Laporan Tahunan Bank BTN 2012 Dalam perjalanan panjangnya, perubahan demi perubahan ke arah perbaikan tidak terlepas dari peran pemimpin yang memimpin organisasi, selaku pendorong perubahan (change sponsor) atau inisiator perubahan. Pemimpin tidak hanya mampu membuat perubahan bagi dirinya, namun juga membuat orang lain ikut berubah dan memiliki self awareness terhadap perubahan yang terus menerus. Seiring perubahan waktu, perubahan lingkungan organisasi semakin kompleks sehingga perubahan yang gradual tidak memadai lagi. Globalisasi membawa perubahan yang menyeluruh sehingga para pemimpin Bank BTN sepakat melakukan perubahan organisasi secara keseluruhan pada 2008. Rencana perubahan ini juga didorong oleh lingkungan politik dan perkembangan kawasan menuju Masyarakat Ekonomi Asean (Asean Economic Community) pada 2015 dan financial integration pada 2020. Sebagai langkah pertama Bank BTN go public di tahun 2009, inilah pertanda awal Bank BTN sungguh-sungguh memasuki persaingan global.
3
Tabel 1 Perubahan Organisasi Bank BTN 1897 BTN didirikan dengan nama “Postspaarbank” pada masa pemerintahan Belanda 1950 Didirikan kembali dengan nama “Bank Tabungan Pos” oleh Pemerintah Indonesia 1963 Berganti nama menjadi Bank Tabungan Negara 1974 Ditunjuk oleh Pemerintah sebagai satu-satunya institusi yang menyalurkan KPR bagi golongan masyarakat menengah ke bawah 1989 Memulai operasi sebagai bank komersial dan menerbitkan obligasi untuk pertama kalinya 1994 Memperoleh izin untuk beroperasi sebagai Bank Devisa 2002 Ditunjuk sebagai bank komersial yang fokus pada pendanaan rumah komersial 2009 Meluncurkan Efek Beragun Aset (EBA) / Mortgage-Backed Securities pertama di Indonesia 2009 Bank BTN melakukan Penawaran Umum Saham Perdana (IPO) dan listing di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 17 Desember 2009 Pada awal 2011, dibentuklah desk khusus manajemen perubahan. Bagian ini sekaligus menjadi change agent, yang selanjutnya dinamai change management office (CMO). Tugas penting bagian ini melakukan perencanaan pekerjaan besar “Transformasi Organisasi BTN” jangka panjang. CMO mendisain perubahan struktur organisasi, melakukan pembenahan operasional, dan membentuk corporate culture yang baru. Sudah pasti perubahan ini mengakibatkan perubahan pada banyak hal. Pada bidang human capital management perubahan tersebut meliputi: struktur penggajian berdasarkan sistem grading, perubahan pada manajemen karir, mendisain ulang pekerjaan melalui perampingan dan penggabungan proses pekerjaan, penambahan dan penghapusan beberapa tittle pekerjaan dan unit-unit tertentu. Sebagai upaya sosialisasi perubahan, CMO juga mengadakan seminar-seminar internal
untuk memperkenalkan perubahan itu kepada seluruh karyawan tanpa
terkecuali --khususnya yang unit kerjanya imengalami perubahan langsung maupun tidak – secara rutin dan berkala.
1. Permasalahan Penelitian ini “meminjam” permasalahan kebijakan perubahan manajemen BTN pada bagian frontliner. Selama ini frontliner yang terdiri atas unit teller dan customer service pada kebanyakan organisasi bank adalah karyawan dengan status outsourcing. Hal ini dimungkinkan karena bagian frontliner dianggap bukan sebagai core activity
4 bisnis bank. Di samping itu batas usia pensiun frontliner adalah 35 tahun. Hal ini tentu menjadi permasalahan lebih berat bagi pegawai pria yang menanggung isteri dan anak. Di samping itu, setelah usia 35 tahun mereka tidak otomatis pindah ke bagian lain, misalnya di back office atau marketing. Untuk pindah posisi mereka harus mengikuti sejumlah tes dan kadang harus bersaing dengan kandidat dari luar bank. Kondisi ini membuat posisi frontliner (teller dan customer service) menjadi batu loncatan untuk posisi lain yang lebih baik. Untuk itu mereka perlu meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Adanya transformasi internal Bank BTN menimbulkan harapan akan masa depan lebih baik. Apalagi ketika muncul peraturan Bank Indonesia yang mengatur tentang pelarangan outsourcing pada bagian fronliner pada 2011 akhir lalu yang mulai berlaku pada 2012. Bagaimana keadaan yang terjadi berkaitan dengan transformasi di BTN dan pengaturan outsourcing pegawai bank BTN disikapi oleh unit frontliner? Apakah dampaknya dalam bidang karir sehingga karyawan merasa diperlakukan tidak adil.? Bagaimana mengelola penentangan, protes-protes dan pertanyaan-pertanyaan yang disuarakan dengan nada menentang dan menolak? Gejolak resistensi karyawan merambah ke unit-unit kerja, termasuk unit kerja layanan yang terdiri dari unit teller service dan customer service di Bank BTN Kantor Cabang Jakarta Harmoni. Fokus penelitian penulis adalah menemukan situasi dunia nyata yang dianggap problematik berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, menemukan peran antar-aktor yang berinteraksi baik di real world maupun activity world, untuk mengahasilkan upaya perbaikan
sistematis
yang
dikehendaki
(systematically
desirable) dan secara prinsip kenilaian dapat dijalankan (culturally feasible). Pokok masalah yang dihadapi diantaranya adalah : 1) Bagaimana organisasi (Bank BTN) melalui dinamika para aktornya, yaitu CMO dan pejabat struktural Kantor Cabang Jakarta Harmoni sepakat dalam merespon perubahan organisasi yang terjadi pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Jakarta Harmoni? 2) Bagaimana Kantor Cabang Jakarta Harmoni melalui para aktornya, yaitu pejabat struktural--dalam peranannya sebagai change agent--serta teller service dan customer service sebagai change target sepakat dalam pengelolaan perubahan organisasi terutama di bidang Career Management?
5 3) Bagaimana unit teller service dan customer service Kantor Cabang Jakarta Harmoni dalam peranannya sebagai individu yang terkena dampak langsung dari perubahan organisasi di bidang Career Management, membangun kesadaran pribadi dan kelompok akan pentingnya perubahan tersebut, sehingga kemudian menjadi change agent, serta sepakat untuk mau berkoordinasi bersama pejabat struktural pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Jakarta Harmoni? 4) Bagaimana organisasi (Bank BTN) melalui dinamika para aktornya terutama pada unit teller service dan customer service Kantor Cabang Jakarta Harmoni sepakat untuk bersama-sama dengan para pemegang kebijakan, dalam hal ini pejabat struktural Kantor Cabang Jakarta Harmoni, bersama-sama menjalani perubahan dan mengatasi resistensi yang terjadi, sekaligus menjadi change agent bagi individu dan kelompok yang resisten terhadap perubahan organisasi yang terjadi pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Jakarta Harmoni?
2. Metode Penelitan Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini merupakan metode penelitian alternative karena tidak termasuk dalam pendekatan kuantitatif maupun kualitatif. Pendekatan ini disebut pendekatan berpikir kesisteman (systems thinking approach), tepatnya yaitu metoda serba sistem lunak (Soft Systems Methodology atau SSM). Metode ini merupakan cara untuk memahami hal-hal yang rumit karena strukurnya tidak berbentuk, memiliki tingkat kompleksitas yang cukup tinggi, serta orientasinya yang bersifat internal. dengan cara mengeksplorasi. Sudarsono Hardjoseokarto (2012) mengatakan bahwa SSM adalah metodologi penelitian kualitatif berbasis sistem system thinking dan system concept yang berurusan hanya dengan human activity systems (serba sistem aktivitas manusia) dengan beberapa perbedaan dan kesamaan dalam memperlakukan dunia nyata yang kompleks dan dinamis. Dengan demikian, SSM dapat dibedakan dari berbagai metodologi berbasis system thinking lainnya, termasuk system dinamics, dari segi tipologi serba sistem yang menjadi objek kajiannya. Dalam penelitian kali ini, peneliti menggunakan metode SSM dengan harapan dapat menyelesaikan masalah yang diangkat dalam penelitian. SSM dikenal sebagai penelitian yang berbasis pada sistem berpikir, yang memungkinkan untuk
6 menjelaskan dan mendefisinikan masalah namun fleksibel dalam penggunaan dan luas ruang lingkupnya. Menurut Checkland (1999) inti dari konsep sistem adalah dua pasang gagasan, yaitu emergence dan hierarchy serta communication dan control.i Menurut Checkland (1999), berfikir serba sistem dimulai dengan pengamat atau pemerhati dari dunia luar yang ingin menjelaskan sistem secara holistic. Artinya keseluruhan entitas terkait dalam sebuah hierarki dengan keseluruhan yang lain. Manusia dapat melakukan aktivitas (human activity) yang punya maksud (purposeful activity) atas pengalaman terhadap realita. Checkland dan Scholes (1990) membuat ilustrasi tentang aktivitas yang punya maksud itu dengan cara mengurainya ke dalam beberapa elemen, di mana masing-masing elemen mencerminkan : 1) Pihak yang punya niat atau kehendak 2) Pihak yang melakukan tindakan 3) Pihak yang terkena dampak dari tindakan 4) Tempat di mana tindakan itu diakukan 5) Kendala terkait dengan tempat dan lingkungan dari tempat ini 6) Pihak yang dapat menghentikan dilakukannya tindakan itu. Seperti yang sudah dijelaskan bahwa SSM merupakan sistem yang berorientasi aksi atas kehidupan nyata. Berdasarkan pandangan ini, dapat dikatakan bahwa SSM dekat dengan paradigma dan konsep disiplin belajar yang diungkapkan oleh Senge (1990). Kendati demikian disadari juga bahwa terdapat perbedaan dalam memperlakukan sudut pandang serba sistem karena dunia nyata dalam SSM, tetap dianggap misterius, kompleks, terus berubah, terus dikreasi dan dikreasi kembali oleh pikiran, pembicaraan, dan tindakan orang-orang yang memiliki aktivitas yang punya maksud dan memiliki sudut pandang (worldviews) yang berbeda-beda. SSM yang melakukan kajian terhadap masalah yang tidak beraturan (ill-defined) merupakan sebuah pembelajaran, yakni suatu pembelajaran untuk mengenali sesuatu yang paling tidak oleh situasinya dianggap problematis. Masalah yang tidak beraturan dan melibatkan sejumlah orang tersebut, dapat dipecahkan dan diganti dengan debat dialektis yang memungkinkan tubuhnya gagasan-gagsan baru tentang situasi dunia nyata yang dianggap problematis daalm suatu proses pembelajaran yang berlanjut tanpa akhir. Secara ringkas, Checkland dan Poulter (2006) dalam Sudarsono Hardjosoekarto (2012:17) mengemukakan pengertian SSM sebagai berikut:
7 “SSM adalah proses mencari tahu yang berorientasi aksi atas situasi problematis dari kehidupan nyata sehari-hari. Para pengguna SSM melakukan pembelajaran yang dimulai dari menemukan situasi sampai merumuskan dan atau mengambil tindakan guna memperbaiki situasi problemastis tersebut. Proses pembelajaran terjadi melalui proses yang terorganisir dimana situasi nyata dieksplorasi, dengan menggunakan alat intelektual−yang memungkinkan terjadinya diskusi yang terarah−yang disebut sejumlah model aktivitas yang punya maksud yang dibangun berdasarkan sejumlah sudut pandang (worldviews) yang murni.” Penggunaan metode hard system tidak dapat menjelaskan pola berfikir manusia yang rumit secara nyata dan actual, terutama yang berkaitan dengan perilaku dan respon manusia terhadap suatu permasalahan. Maka dari itu, penggunaan SSM bisa menjadi metode yang tepat dalam mendukung penelitian mengenai Pengelolaan Perubahan pada Karyawan PT. Bank BTN karena metode ini memiliki tujuh tahap yang dapat dilihat pada gambar berikut: Gambar 2 Tujuh tahap siklus baku SSM
Sumber: http://www.ischool.drexel.edu/faculty/sgasson/SSM/Process.html 3. Hasil Penelitian Dengan menglaksanakan ketujuh langkah SSM tersebut melalui olah data: observasi, data sekunder, indepth interview, diperoleh gambaran hasil penelitian sebagai berikut. 3.1 Situasi Masalah dan Permasalahan (Problem Situation Considered Problematic atau Problem Situation Unstructured)
8 Ciri situasi problematik dalam penelitian SSM adalah illstructure system. Penggambaran pada latar belakang masalah dan kerangka berfikir tentang proses pengelolaan perubahan dan bagaimana kesepakatannya dalam meningkatkan kinerja karyawan, yaitu ada beberapa aktor yang berperan dengan ideology masing-masing. Sementara problem yang dihadapi, yaitu pengelolaan perubahan organisasi frontliner organisasi perbankan, terutama dalam management), unit
pengembangan manajemen karir (career
teller service dan customer service serta penemuan peranan
pemimpin cabang dalam mengelola perubahan. Unit frontline terdiri atas teller service dan customer service sebagai situasi nyata (real world situation) memilik beberapa system holonsii diantaranya customer service holon, teller holon dengan sub-system holons yaitu pimpinan dan karyawan divisi tersebut. Pendekatan serba sistem memungkinkan individual holon terkait dengan holon lain yang lebih luas baik di tim, unit bisnis, organisasi, industri, nasional, maupun global. Dalam hal ini kebijakan ataupun keputusan pada satu holon dapat memengaruhi holon lain. Gambar 3 Holon
sumber: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1502555&show=html.
a Analisis intervensi Checkland dan Scholes (1990) serta Checkland dan Poulter (2006) menyarankan bahwa dalam langkah awal pengenalan situasi problematis (Analisis Satu) dilakukan penetapan 3(tiga) pihak yang berperan sangat penting dalam kaitannya dengan situasi problematis yang menjadi kajian. Pertama, klien (client) yaitu yang menyebabkan terjadinya intervensi terkait situasi yang sedang dikaji. Dalam hal ini adalah Prbanas Institute yang “menugaskan” penelitian ini. Kedua, ihak yang berperan sebagai Praktisi (Practitioners), yaitu orang atau sekelompok orang yang melakukan kajian. Dalam hal ini adalah Stefanus Sadana, Septo Pramesworo, dan Rizka Zainab. Ketiga, pihak yang berperan sebagai pemilik isu (O/Owner of the Issues Addresssed), yaitu orang atau sekelompok orang yang berkepentingan atau
9 terkena dampak dari situasi atau dampak dari hasil upaya perbaikan atas situasi problematis. Dalam hal ini adalah Bank BTN kantor cabang Harmoni. b. Analisis sosial Checkland dan Poulter dalam Hardjosoekarto (2012) menyarankan tiga elemen social yang menjadi focus analisis pada tahap Analisis Dua, yaitu elemen peran, norma, dan nilai-nilai yang dimiliki PT. Bank BTN. (1) Peran: bagian frontliners di PT. Bank BTN juga bertanggung jawab selain menjualkan produk yang aman dan bermanfaat bagi masyarakat, tetapi juga memberikan perlindungan yang maksimal kepada konsumen (product responsibility) yang meliputi Jaminan Perlindungan Simpanan Nasabah, Pusat Pengaduan Konsumen (Customer Care), Program Engagement Konsumen, dan Program Peningkatan Layanan. (2) Norma: bagian frontliners di PT. Bank BTN, memiliki norma-norma yang berisikn pekerjaan apa saja yang perlu dilakukan (job description) serta ekspektasi yang diharapkan. Dengan adanya struktur organisasi yang disusun secara hierarkis, dapat dilihat adanya pembagian kerja yang cukup mendetail sehingga akan tercipta efisiensi untuk mencapai proses kegiatan organisasi yang efektif. Norma yang ada ini terkait dengan peran-peran yang dilakukan oleh tiap staff maupun pimpinan bagian frontliners yaitu Operational Manager (OM) atau Operational Officer (OO) di PT. Bank BTN. Dengan dilaksanakannya norma-norma yang ada, diharapkan bagian frontliners di PT. Bank BTN melalui pimpinan dan karyawannya dapat mengelola perubahan yang dapat menyebabkan menurunnya kinerja karyawan. (3) Nilai-nilai adalah standar atau kriteria ke dalam mana perilaku yang sesuai dengan peran dinilai. c. Analisis politik Checkland and Poulter (2006) menyarankan, dalam analisis power ini digunakan metafora “komoditas” sebagai sinyal bahwa power yang dimiliki di dalam situasi. Dengan demikian, focus dalam analisis ini adalah mengkaji isu-isu mengenai power dimana hal tersebut sangat berpengaruh dalam keberlangsungan perusahan, yakni dengan menjabarkan bagaimana power terlihat dalam situasi. Isu-isu ini terbagi dalam disposition of power dan nature of power. Pada unit frontliner dapat digambarkan sebagai berikut. (1) Diposition of Power Kekuasaan tertinggi di bagian frontliners berada ditangan Operation Manager untuk kantor cabang pusat dan Operation Officer untuk kantor cabang
10 pembantu yang bertanggung jawab tidak hanya atas karyawan frontliners yang berada dibawah naungannya. (2) Nature of Power a) Kemampuan untuk memperbaiki dan terus meningkatkan kinerja finansial perusahaan, salah satunya dengan merekrut individu-individu berkualitas, seperti hire individu yang berpengalaman lebih dari 2 tahun di bidangnya untuk meningkatkan kualitas teknikal divisi, dengan harapan akhir mencapai tujuan dan visi-misi perusahaan. b) Kemampuan dalam membuat perencanaan dan koordinasi implementasi program-program frontliners serta produk pendanaan dan pembiayaan konsumer maupun layanan-layanan. c) Kemampuan untuk memantau pencapaian program-program frontliners dan juga program perlindungan yang maksimal kepada konsumen (product responsibility) yang meliputi Jaminan Perlindungan Simpanan Nasabah, Pusat Pengaduan Konsumen (Customer Care), Program Engagement Konsumen, dan Program Peningkatan Layanan. Tabel 2 Transformasi Bank BTN
sumber: Laporan Tahunan Bank BTN 2012 Ilustrasi tentang pengenalan situasi problematis di dunia nyata. Pada bagian ini diberikan ilustrasi tentang pengenalan situasi problematis dunia nyata. Sebagaimana telah diuraikan terdahulu, SSM dapat digunakan sebagai metodologi riset maupun keperluan pemecahan masalah. Di bawah ini adalah kerangka umum riset tindakan yang menggunakan kerangka teori (F) dengan maksud peneliti melakukan eksplorasi
11 tentang (A) dengan meminjam atau menggunakan dunia nyata (P) sebagai objek observasi yang dilakukan dengan metodologi SSM (MR). Tabel 2 Kerangka Umum Riset Tindakan Kerangka Teoritis (F)
Metodologi untuk keperluan riset (MR) Situasi problematis dunia nyata (P)
Area Spesifik yang akan diteliti (A)
Teori Manajemen Perubahan (Ulrich, 1997), teori career development (pengembangan karir) SSM Rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh para aktor (pemimpin divisi dan karyawan frontliners), seperti forum group discussion, coaching, mentoring, dll yang dimotori oleh pemimpin divisi itu sendiri, bertujuan mengelola perubahan dalam bagian frontliners. Peranan pemimpin sebagai change agent dalam menemukan kembali peranancareer development pada bagian frontliners dalam mengelola perubahan karyawannya di PT. Bank BTN
Sumber: pengeolahan data 3.2 Problem Situasion Expressed
Representasi situasi masalah yang menjadi permasalahan. Tahap ini dapat digambarkan menggunakan Rich Picture. Penyusunan rich picture dimaksudkan untuk mengenali sejak awal situasi dunia nyata terkait dengan organisasi atau institusi yang sedang menjadi perhatian kita. Menurut Horan (2000), keunggukan rich picture antara lain: a) Bentuknya grafis. Sebagian mahasiswa lebih menyukai gambar daripada teks dan memang mereka dapat lebih banyak menyerap informasi yang kompleks melalui gambar dibandingkan deskripsi melalui teks. b) Dapat dibuat baik dengan sederana maupun dengan sangat legkap, dan bisa menyajikan informasi dari yang ringan atau sedikit sampai informasi keseluruhan sistem. c) Mudah diperbaiki. Penambahan atau amandemen dapat dilakukan pada gambar di bagian manapun. d) Dapat menyajikan berbagai informasi, seperti emosi, konflik, politik, dan lain-lain. e)Menyajikan informasi sebagai dasar untuk berkomunikasi dan negosiasi. Informasi pokok yang terdapat dalam rich picture yang dijelaskan oleh Checkland (1999) meliputi: 1) Struktur: Informasi tentang struktur, menurut Monk and Howard (1998), meliputi aspek-aspek tentang konteks kerja yang perubahannya
12 lambat. Hal ini termasuk struktur organisasi, lokasi geografis, peralatan fisik dan sebagainya. Checkland (1990) menyebutkan beberapa informasi penting terkait struktu, meliputi tata letak, fisik, hierarki otoritas, struktur pelaporan, dan pola-pola komunikasi baik formal maupun informal. 2) Proses: Informasi tentang proses, menurut Monk and Howard (1998) dalam konteks penelitian yang dilakukannya, meliputi aspek-aspek terkait transformasi yang terjadi di dalam proses kerja. Transformasi ini mungkin saja merupakan bagian dari pergerakan barang, dokumen, atau data. Checkland (1990) menyebutkan bebrapa informasi tentang proses, meliputi aktivitas-aktivitas dasar ang bekaitan dengan pengembalian keputusan untuk melakukan sesuatu, pelaksanaan keputusan, pemantauan baik yang terkait degan pelaksanaan maupun dengan dampak-dampak eksternalnya, serta langkah-langkah perbaikan dari pelaksanaan keputusan tersebut. 3) Hubungan antar Struktur dan Proses: Checkland (1990) menyebutkan bahwa informasi terkait−antara lain berkenaan dengan iklim dari situasi yang sering dijumpai−merupakan karakteristik inti dari situasi yang dianggap problematis. 4) Pokok Perhatian: Pokok perhatian digunakan oleh Monk dan Howard (1998) sebagian pandanaan kata untuk “issues” sebagaimana dimaksud oleh Peter Checkland. Gambar 4 Rich Picture Perubahan di Bank BTN
sumber: pengolahan data
13 3.3 Root(s) Definition of Relevant Purposeful Activity System Root definition adalah deskripsi terstruktur dari sebuah sistem aktivitas manusia yang relevan dengan situasi problematis yang menjadi perhatian di dalam penelitian SSM yang berbasis tindakan. Selalu ditegaskan tentang sistem yang relevan, karena di dalam SSM, berbeda dengan di dalam berpikir serba sistem leras, yang dilakukan bukanlah merumuskan sistem atau serba sistem apa yang akan direkayasa atau yang akan diperbaiki. Analisis CATWOE dapat memperkaya dan menyempurnakan rumusan root definition yang akan difinalkan dan digunakan untuk menyusun model konseptual dari sistem aktivitas manusia yang relevan. Wilson (2001) menyarankan bahwa dalam penulisan proses tranformasi harus diperhatikan konsistensi antara input dengan output. Tabel 3 Analisis CATWOE Perubahan di Bank BTN CATWOE C = CUSTOMER (Penerima manfaat dari proses transformasi)
Orang atau sekelompok orang yang langsung atau hampir langsung menjadi korban atau yang akan diuntungkan oleh proses transformasi di dalam sebuah organisasi A = ACTOR Orang atau sekelompok orang yang melakukan kegiatan dalam rangka pelaksanaan proses transformasi (T). TRANSFORMASI Proses perubahan input menjadi output, baik yang bersifat konkret maupun abstrak. WORDLVIEW Sudut pandang, krangka berpikir, atau citra yang menjadi root definition atau T memiliki makna yang berarti di dalam konteks. OWNERS Orang atau sekelompok orang yang berkuasa atas sistem dan mempunyai kewenangan untuk menghentikan atau mengubah proses transformasi. Dalam penelitian ini PT. Bank BTN kancab Harmoni ENVIRONMENTAL Lingkungan yang menjadi kendala CONSTRAINT berlangsungnya proses transformasi T, seperti peraturan perundang-undangan, anggaran, dan sumber daya lainnya. Hal ini dapat di jelaskan pada bab selanjutanya. Sumber: pengeolahan data Dalam hal ini root definition sudah dituliskan di muka sebagai rumusan
masalah. (2).
14 3.4 Model Konseptual (conceptual Models of The System (Holons) Named In The Root Definition Inti dari system thinking dalam SSM adalah pembuatan model konseptual sebagai alat intelektual yang digunakan untuk membahas dan mendiskusikan situasi dunia nyata yang dianggap problematis. Model konseptual berkenaan dengan apa yang harus dilakukan oleh sistem yang telah disebutkan pada root definition supaya menjadi seperti tujuan yang disebutkan juga pada root definition. Gambar 5 Model Konseptual Perubahan di Bank BTN
sumber: pengolahan data
3.5 Comparison of Models and Real World
Yang dimaksud dengan membandingkan di sini adalah menggunakan model konseptual yang sudah dibuat untuk memahas situasi problematis yang ada di dunia nyata. Checkland dan Poulter (2006) mengingatkan bahwa tahap ini bukanlah dimaksudka untuk menilai kekurangan situasi problematis dunia nyata dibandingkan dengan model konseptual yang “sempurna”. Justru, yang harus selalu diingat adalah bahwa model konseptual merupakan alat buatan yang didasarkan pada sebuah sudut pandang murni. Sementara dunia nyata diwarnai oleh beraneka ragam sudut pandang, bahkan di dalam diri satu orang, yang terus mengalami perubahan, baik perubahan lambat, maupun perubahan cepat. Model konseptual dari sistem aktivitas yang punya maksud seperti ditegaskan oleh Checkland dan Poulter (2006) hanyalah alat yang memungkinkan diskusi yang terkelola dapat dilakukan.
15 Gambar 6 Model Pengembangan Karir
sumber: Jefrey 1995 Munculnya sudut pandang yang lain itu juga dimaksudkan untuk mendorong munculnya kehendak untuk melakukan aktivtas-aktivitas yang punya maksud, yang pada gilirannya akan berwujud pada formulasi perubahan, perbaikan, atau penyempurnaan atas situasi dunia nyata yang dianggap problematis. Checkland dan Poulter (2006) serta Checkland (1999) menyarankan dilakukannya beberapa cara dalam menjalankan diskusi terkelola ketika membandingkan antara situasi dunia nyata dengan model konseptual, antara lain dengan cara: diskusi Informal, diskusi formal, penulisan scenario, permodelan dunia nyata
2.6 Perubahan (changes): Systematically Desirable, Culturally Feasible Tahap ini adalah tahap perumusan saran tindak untuk perbaikan, penyempurnaan, dan perubahan situasi dunia nyata. Ada pertimbangan penting untuk kemungkinan perubahan dunia nyata, yakni (1) argumennya dapat diterima dan (2) secara kultural dapat memungkinkan. SSM merupakan siklus pembelajaran. Proses ini akan terus berlanjut melalui pengenalan situasi problematis, pembuatan rich picture, penulisan root definition, pembuatan model konseptual, diskusi terkelola melalui pembandingan antara model dengan situasi dunia nyata, perumusan saran tindak, pelaksanaan perbaikan, penyempurnaan, serta perubahan, dan seterusnya kembali lagi ke situasi problematis.
16 Jika hal ini diperkirakan akan membuat situasi yang dianggap problematis menjadi lebih baik atau berkurang tingkat problematisnya, maka diskusi dilanjutkan dengan memfokuskan diri pada beberapa perubahan yang memenuhi dua syarat, yaitu: a
Dapat diterima argumennya (arguably desirable) – sering kali juga disebut cocok dengan sistem aktivitas manusia (systematically desirable)
b Dapat dimungkinkan secara kultural (culturally desirable) Tabel 4 Perubahan yang Diinginkan Front liner Bank BTN Aktivitas Syarat Perangkat Melakukan Road map Tim inti sosialisasi yang CMO, sistem berisikan seluruh manajemen jadwal, karyawan dan karir ke tempat pejabat Bank semua unit di pelaksanaan, BTN KC JKT KC Harmoni materi, Harmoni, pembicara, modul materi dan modul sosialisasi, berisi materi software, sosialisasi hardware telah dibuat untuk presentasi Membentuk Telah Tim inti dan diberikan CMO, menentukan wawasan seluruh organ kriteria menyeluruh Bank BTN Change tentang KC JKT Agent dan perubahan Harmoni baik kriteria organisasi pejabat working yang struktural group oleh dihadapi maupun TS CMO di unit dalam hal dan CS CS dan TS career yang management berkerja sehingga secara adhoc mereka siap menjadi change agent atau bagian dari working group Membantu Mengetahui Pejabat karyawan penyebab Struktural, TS memahami resistensi dan CS KC career atau JKT Harmoni
dan Dapat Dilaksanakan pada Unit Langkah Menyiapkan modul materi sosialisasi, melakukan presentasi naratif persuasif, mencatat kesan peserta dari hasil tanya jawab untuk dievaluasi.
Hasil Acknowledgement calon-calon change agent organisasi dimana career management merupakan salah satu issuenya untuk meredam resistensi implementasi nantinya
Menilai respon dan keaktifan para aktor selama sosialisasi dan pembekalan awal serta track record selama berkerja, untuk kemudian dijadikan tolok ukur penunjukan mereka sebagai change agent di masing-masing unit atau bagian dari working group
Didapatkannya calon-calon change agent yang dirasa capable untuk menjadikan change target sebagai change agent dalam merespon perubahan organisasi terutama di bidang career management, sekaligus meredam resistensi yang terjadi Pemahaman terhadap keinginan, harapan,
Memberikan pemahaman secara personal dalam hal career
17 anchor, role, identifikasi skill, career plan masingmasing oleh Pejabat struktural selaku change agent
Memahami dan mendukung perubahan, transisi karyawan dari change target menjadi change agent
Memberikan supervisi intensif secara personal, career counseling, workshop, sosialisasi, coaching, mentoring, pelatihan manajemen karir selaku change agent terhadap TS dan CS yang menunjukkan resistensi Melakukan monitoring terhadap
penolakan yang terjadi, mengetahui individu atau kelompok yang melakukan resistensi, memahami peran sesuai pembekalan CMO Telah diberikannya pemahaman oleh pejabat struktural selaku change agent dalam memahami apa yang sedang terjadi dan apa manfaatnya untuk semua pihak
Adanya invulnerable atau kekebalan karyawan TS dan CS dalam menerima pemahaman yang diberikan oleh pejabat struktural selaku change agent
Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni
Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni
management, berdiskusi, mengayomi dan mendengarkan, mencarikan solusi, mengatasi resistensi selaku change agent, membuka komunikasi dua arah.
kekecewaan karyawan yang apabila tidak direvealed dan “diluruskan” dapat menjadi fenomena gunung es yang berdampak turunnya kinerja
Berdiskusi secara terbuka, mengutarakan pendapat dan ketidaksetujuan, memahami secara perlahan dan berkeinginan bertanggungjawab pada kepentingan bersama, mengadakan pertemuan formal maupun informal di unit terkait
Terciptanya kesadaran tentang manfaat perubahan organisasi terutama dalam bidang career management, memacu motivasi karyawan yang tadinya resisten untuk meningkatkan peluang diri melalui management career pada career path yang ditetapkan perusahaan Penerimaan bertahap dan perlahan dari change agent yang semula resisten terhadap perubahan organisasi, menambah kedekatan antara atasan dan bawahan sehingga terhindarnya ketegangan di tempat kerja, baik terkait issue perubahan organisasi maupun diluar issue tersebut Akan didapatkan kejelasan apakah terjadi progress
Menyediakan waktu khusus, penyelenggaraan acara internal, formal melalui diskusi, pendekatan personal bertujuan untuk meraih persetujuan tidak tertulis dari change target untuk benarbenar menerima perubahan organisasi dalam hal career management Telah Pejabat Mengawasi, dilakukannya Struktural, TS mengevaluasi, supervisi baik dan CS KC dan melakukan
18 karyawan yang telah diberikan pengarahan khusus oleh Pejabat struktural KC Harmoni
secara umum maupun intensif terhadap change target, dalam hal ini TS dan CS KC JKT Harmoni Memberikan Telah laporan dari dilakukan Pejabat monitoring, struktural effort, dan KC Harmoni evaluation kepada CMO dari change mengenai agent untuk perkembanga mengawasi n dan dan mengahambatan tasi resistensi implementasi yang muncul perubahan di unit TS dan CS Melakukan Adanya evaluasi laporan bersama kemajuan dengan rapat maupun rutin antara hambatan CMO dan yang dihadapejabat pi dalam struktural menanamkan KC kesadaran baru, adanya bahan evaluasi dari CMO setelah melakukan monitoring terhadap pejabat struktural Sumber: pengeolahan data
SSM
JKT Harmoni
Pejabat struktural KC JKT Harmoni, laporan tertulis maupun lisan
Tim inti CMO, Pejabat struktural
tindakan lanjutan terhadap attitude apabila karyawan CS dan dibutuhkan TS yang tadinya resistance menjadi acceptance, atau justru masih menolak perubahan Membuat Ditemukannya laporan yang kendala atau objektif kekurangan mengenai dalam proses progress yang penetrasi dijalani, saran pemahaman yang diharapkan, sehingga dan petunjuk memerlukan lanjutan yang perbaikan dan dibutuhkan penyempurnaan dalam mengatasi resistensi selanjutnya Menentukan Adanya hasil jadwal rapat evaluasi yang rutin monthly, dapat dijadikan atau panduan occassionally melangkah, emergency, terutama untuk mengevaluasi upaya penyerapan hasil dalam dan penerapan meredam career resistensi dan management di penetrasi nilaiunit TS dan CS nilai baru yang yang akan telah dilakukan dilakukan dan dimonitor secara intensif oleh KC JKT Harmoni
Tabel 5 Perbedaan SSM dengan Action research Action Research
Problematical situation
Fuzzy problem
Taking purposeful action Strategic questioning
Taking action to observe and reflect on the situation Questioning as part of the reflective process
Participatory
Mostly participatory
19 Taking into account people affected
Empowerment
2.7 Tindakan Perbaikan (Action to Improve The Problem Situation) Tahap ini adalah langkah tindakan untuk perbaikan, penyempurnaan, dan perubhaan situasi problematis. Tahap ini merupakan terminal terakhir dari tujuh tahap baku SSM. Meskipun demikian, sesungguhnya tidak ada terminal terakhir bagi proses SSM. Pada praktiknya, praktisi SSM dapat menentukan titik dimana penelitian dihentikan, apakah sampai pada langkah tindakan untuk perbaikan, penyempurnaan dan perubahan situasi dunia nyata atau cukup sampai pada tahap perumusan saran tindakan saja. Dasar dari langkah tindakan pada tahap ketujuh ini tentu saja adalah rumusan sasaran langkah tindakan sebagaimana telah dibuat pada tahap keenam atau tahap changes systematically desirable dan culturally desirable. Oleh karena itu, setelah tahap keenam diselesaikan, pengambilan langah tindakan berikutnya terpulang pada organisasi di mana situasi dunia nyata menjadi perhatian dari SSM. Gambar 7 Prediksi Perubahan
3. Kesimpulan Penggunaan SSM based Action research dapat digunakan sebagai riset alternatif untuk memberikan pemahaman situasi kompleks (messy situation) yang berkembang sebagai dinamika human activity systems. Penggunaan hal ini pada perubahan di unit frontliner Bank BTN memberikan solusi penolakan perubahan yang dapat dikaitkan dengan pengembangan karir. Kiranya dapat
20 dipertimbangkan penggunaan SSM based Action Research pada domain keilmuan sosial yang lebih luas.
DAFTAR PUSTAKA Checkland, Peter. (1981). Systems Thinking, Systems Practice, Chichester. UK:Wiley. Checkland, Peter. (1991). From Framework through Experience to Learning: the essential nature of Action Research, in Information Systems Research: Contemporary Approaches and Emergent Traditions (Nissen H-E ed.). Elsevier, Amsterdam. Checkland, Peter. (1999). Soft Systems Methodology: A 30-year Retrospective. Wiley, Chichester. Checkland, Peter., & John Poulter. (2006). Learning for Action: A Short Definitive Account of Soft Systems Methodology and its use for Practitioners, Teachers, and Students. England: John Wiley & Sons Ltd. Checkland, Peter., & Scholes. (1990). Soft Systems Methodology in Action. England: John Wiley & Sons Ltd. Hardjosoekarto, Sudarsono. (2012). Soft Systems Methodology. (Metodologi Serba Sistem Lunak). Jakarta: UI Press-Lab Sosio Pusat Kajian Sosiologi. Jeffrey H. Greenhaus, Gerard A. Callanan, Eileen Kaplan, (1995) "The role of goal setting in career management", International Journal of Career Management, Vol. 7 Iss: 5, pp.3 - 12 Senge, Peter et al. (1999). The Dance of Changes : The Chalenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Doubleday. Senge, Peter. M. (1990). The Fifth Discipline : The Art and Practice of The Learning Organization. Divison of Bantam Doubleday Dell Publishing Group.Inc. United States of America. Ulrih, Dave, (1997). “Human Resources Champion”, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts Ulrich, Dave., Wayne Brockbank, Justin Allen, Jon Younger, Mark Nyman Dani Johnson, Kurt Sandholtz, and Jon Younger, (2009), HR Transformation: Building Human Resources from the Outside In, by The RBL Institute, The McGrawHill Company.
