Keywords: Soft systems methodology, action research, resistance to change, management research

 

1  

MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI Studi pada Frontliner Bank BTN Harmoni Menggunakan Metodologi Serba Sistem Lunak Berbasis Riset Tindakan Stefanus Sadana Septo Pramesworo Rizka Zainab [email protected]

[email protected] [email protected]

Purpose – This paper, Managing Resistance to Organization Change at Bank BTN Using Soft Systems Methodology based on Action Research (SSM-AR), aims to show how soft systems methodology incorporated in action research (AR) interventions to successfully implement resistance to organization change at Bank Tabungan Negara (BTN). The case study in Bank BTN Harmony branch examined would be useful to branch managers who want to implement policy change in their own organizations. Design/methodology/approach – This project used SSM-AR as its methodology due to flexible, responsive and emergent nature. Findings – SSM-AR is able to address ill-structured problems faced by managers, in collaboration with stakeholders using questioning and reflection. SSM-AR leads to an increased understanding about the problem situation so SSM practitioners can advocate an intellectual framework to guide their research. This research has an additional benefit to overcome obstacles in an academic environment where research processes are still governed based on traditional research methods. Practical implications – The ideas presented in the paper could be particularly useful to a practice-based discipline such as project management where research into its practice is in demand. Originality/value – This paper would be useful to managers that are interested in a demanding methodology to implement organization change in addressing business problems. It demonstrates ways of combining SSM-AR, resulting in a powerful research tool to carry out future rigorous research. Keywords: Soft systems methodology, action research, resistance to change, management research 1. Pendahuluan Perubahan

global

yang

semakin

meningkat

dewasa

ini

menuntut

perusahaan/organisasi untuk mampu menangkap peluang bisnis dengan melakukan beragam inovasi. “The connected world is smaller, is rapidly changing, and has more open information”. “Dunia yang saling berhubungan semakin menyempit, berubah dengan cepat, dan lebih banyak mengakses keterbukaan terhadap informasi” (Ulrich, et al, 2009:19). PT Bank Tabungan Negara Tbk (Bank BTN) juga menangkap perubahan tersebut. Bank BTN adalah bank pemerintah dengan fokus pembiayaan perumahan yang berfungsi juga sebagai bank umum sekaligus bank devisa di beberapa cabang yang ditunjuk.

 

2   Bank BTN yang berdiri 1897 mengalami pergantian nama hingga tiga kali dan

tetap bertahan melewai krisis ekonomi global 1998. Hal ini bisa jadi membuktikan bahwa Bank BTN memiliki change awareness serta learning process yang matang untuk melayani pembiayaan perumahan masyarakat Indonesia. Perubahan demi perubahan tidak terlepas dari peran pemimpin organisasi sebagai inisiator perubahan, termasuk pemimpin cabang selaku pendorong perubahan (change sponsor). Penelitian ini berfokus pada peran pemimpin cabang mengelola perubahan bagi dirinya dan membantu frontliner mengelola peberubahan. Rencana perubahan ini didorong oleh kompleksitas, globalisasi, dan lingkungan politik dan perkembangan kawasan menuju Masyarakat Ekonomi Asean (Asean Economic Community) pada 2015 dan financial integration pada 2020. Sebagai langkah pertama Bank BTN go public di tahun 2009, inilah pertanda awal Bank BTN sungguh-sungguh memasuki persaingan global. Tabel 1 Perubahan Organisasi Bank BTN 1897 1950 1963 1974

BTN didirikan dengan nama “Postspaarbank” pada masa pemerintahan Belanda Didirikan kembali dengan nama “Bank Tabungan Pos” oleh Pemerintah Indonesia Berganti nama menjadi Bank Tabungan Negara Bank BTN ditunjuk oleh Pemerintah sebagai satu-satunya institusi yang menyalurkan KPR bagi golongan masyarakat menengah ke bawah 1989 Memulai operasi sebagai bank komersial dan menerbitkan obligasi untuk pertama kalinya 1994 Memperoleh izin untuk beroperasi sebagai Bank Devisa 2002 Ditunjuk sebagai bank komersial yang fokus pada pendanaan rumah komersial 2009 Meluncurkan Efek Beragun Aset (EBA) / Mortgage-Backed Securities pertama di Indonesia 2009 Bank BTN melakukan Penawaran Umum Saham Perdana (IPO) dan listing di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 17 Desember 2009 Sumber: Laporan Tahunan 2012

Pada awal 2011, dibentuklah special desk manajemen perubahan yang dinamai change management office (CMO). Tugas penting bagian ini melakukan perencanaan “Transformasi Organisasi BTN” jangka panjang (Laporan tahunan, 2012). Tahap pertama sudah berlangsung sejak 2009-2013. CMO mendisain perubahan struktur organisasi, melakukan pembenahan operasional, dan membentuk corporate culture yang baru. Pada bidang human capital management perubahan tersebut meliputi:

 

3  

struktur penggajian berdasarkan sistem grading, perubahan pada manajemen karir, mendisain ulang pekerjaan melalui perampingan dan penggabungan proses pekerjaan, dan penambahan dan penghapusan beberapa tittle pekerjaan dan unit-unit tertentu. Sebagai upaya sosialisasi perubahan, CMO bekerja sama dengan cabang-cabang sebagai ujung tombak mengadakan seminar-seminar internal untuk memperkenalkan perubahan itu kepada seluruh karyawan tanpa terkecuali secara rutin dan berkala.

1.1 Permasalahan

Penelitian ini “meminjam” permasalahan kebijakan perubahan manajemen BTN Kantor Cabang Harmoni (BTN KCH) pada bagian frontliner. Transformasi organisasi berdampak terhadap semua pekerjaan, termasuk

frontliner seperti

customer service, customer relations dan teller, dan account officer. Sebelum ada perubahan, frontliner dianggap bukan core activity bisnis bank dan batas usia pensiun frontliner 35 tahun. Perubahan sesuai ketentuan PBI No. 13/25/PBI/2011 yang mulai berlaku pada 2012 tidak mengijinkan organisasi bank menggunakan

tenaga

outsourcing untuk bagian frontliner. Kebijakan perubahan organisasi yang seharusnya menggembirakan ini, justru menimbulkan masalah karir karena frontliner setelah berusia 35 tahun tidak otomatis dapat pindah ke bagian lain, misalnya ditempatkan di back office atau marketing. Untuk itu, mereka harus mengikuti sejumlah tes yang ditentukan oleh organisasi dan juga harus bersaing dengan kandidat dari luar bank. Transformasi di BTN pada bagian frontliner terkait dengan peraturan dan kebijakan pada level industri (pengawasan oleh Bank Indonesia-Otoritas Jasa Keuangan). Dampaknya terkait dengan karyawan yang merasa diperlakukan tidak adil dalam karir. Bagaimana manajemen cabang mengelola penentangan, protesprotes dan pertanyaan-pertanyaan dari para frontliner? Bagaimana mengelola gejolak

 

4  

resistensi karyawan bagian frontliner yang meliputi unit kerja layanan teller service dan customer service di BTN KCH? Situasi problematik terjadi karena menyangkut kebijakan pada level yang berbeda-beda (Pemerintah sebagai pemegang saham, Kantor pusat BTN, dan Kantor cabang BTN Harmoni). Di samping itu, perubahan di Bank BTN melibatkan peran antar-aktor yang saling berlawawanan baik di dunia nyata (real world) maupun dunia batin (human activity world). Secara politik, peran serikat pekerja dan upaya politik di luar

industri

perbankan

tentang

penghapusan

outsourcing

turut

mewarnai

permasalahan. Pokok masalah yang dihadapi BTN KCH dalam penelitian ini adalah : 1) Bagaimana BTN KCH melalui dinamika para aktornya: CMO, pejabat struktural, dan frontliner sepakat dalam merespon perubahan organisasi? 2) Bagaimana BTN KCH melalui para aktornya, yaitu pejabat struktural sebagai change agent serta teller service dan customer service sebagai change target sepakat dalam pengelolaan karir mereka? 3) Bagaimana unit teller service dan customer service, dalam peranannya sebagai

individu yang terkena dampak langsung dari perubahan, membangun kesadaran pribadi dan kelompok mengelola perubahan tersebut?

2. Kajian Teori

Perubahan dalam manajemen sumber daya manusia (SDM) sudah menjadi kajian yang lama dan mendapat perhatian luas. Ulrich menyajikan

empat kuadran

perubahan: menyangkal, menentang, menjajaki, dan berkomitmen (Ulrich, 1997) peran strategik berorientasi manusia.

 

5   Gambar 1 Prediksi Perubahan

sumber:  Ulrich,  1997  

 

Keempat kuadran yang dilalui tersebut dapat dijalankan dengan delapan strategi transformasi perubahan: 1) menciptakan sense of urgency, 2) menciptakan koalisi pemimpin perubahan, 3) membentuk visi dan strategi, 4) komunikasi visi, 5) mendayagunakan aksi yang luas, 6) menciptakan kemenangan jangka pendek, 7) konsolidasi keuntungan dan mencitakan lebih banyak perubahan, serta 8) menekankan pendekatan baru di dalam budaya perubahan. Untuk itulah digunakan program perencanaan dan pengembangan karir sebagai salah satu titik temu bagi manajemen dan pegawai. Di dalam organisasi, karir pegawai menjadi tanggung jawab pihak yang terkait melalui perubahan individu dan organisasi. Dalam hal ini peran frontliner sebagai target perubahan (change target), manajemen sebagai sponsor perubahan (change sponsor), dan atasan sebagai agen perubahan (change agent)

berperan penting dalam prediksi jalur perubahan.

Perpindahan tahap pengelolaan perubahan membutuhkan partisipasi dan strategi komunikasi interpersonal yang tereksekusi dengan baik.

Penelitian tentang transformasi organisasi (Ulrich, 2009) menyebutkan bahwa peran kompetensi teknis hanya berkisar 23,3% dalam kesuksesan organisasi bisnis,

 

6  

dan 76,7% ditentukan oleh kompetensi tentang bisnis dan manajemen perubahan. Dalam kaitannya dengan manajemen perubahan pengembangan karir pegawai dapat digunakan sebagai alat manajemen dalam mengelola perubahan. Namun demikian diperlukan kesediaan dan kerja sama antara pegawai dan atasan untuk berbagi dunia batin “purposeful activity systems” untuk dikelola sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagan pengembangan karir sebagai dapat menjadi bahan diskusi pembelajaran perubahan untuk peningkatan karir. Gambar 2 Model Pengembangan Karir

sumber: Jefrey, 1995

Oleh karena itu pengembangan karir sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Secara internal ketersediaan SDM sesuai roadmap human capital transformation yang unggul dan memiliki global capability perlu dilakukan terus menerus. Jika tidak terpenuhi, organisasi melakukan upaya eksternal (pro-hire) untuk mengisi kebutuhan SDM organisasi.

3. Metode Penelitan Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini merupakan metode penelitian alternatif karena permasalahan relatif kompleks dan complicated (messy situation) sehingga digunakan metoda serba sistem lunak (Soft Systems Methodology

 

7  

atau SSM). Metode SSM dilaksanakan berbasis riset tindakan sebagai cara untuk memahami hal-hal yang rumit karena strukurnya tidak berbentuk, memiliki tingkat kompleksitas yang cukup tinggi, serta orientasinya bersifat internal (Hardjosoekarto, 2012). Menurut Checkland (1999) inti dari konsep sistem adalah dua pasang gagasan, yaitu emergence dan hierarchy serta communication dan control.   Berfikir serba sistem dimulai dengan pengamat atau pemerhati dari dunia luar yang ingin menjelaskan sistem secara holistic. Artinya keseluruhan entitas terkait dalam sebuah hirarki dengan keseluruhan yang lain. Manusia melakukan aktivitas (human activity) yang punya maksud (purposeful activity) atas pengalaman terhadap realita. Aktivitas diurai ke dalam beberapa elemen (Checkland dan Scholes, 1990), di mana masingmasing elemen mencerminkan: 1) Pihak yang punya niat atau kehendak, 2) Pihak yang melakukan tindakan, 3) Pihak yang terkena dampak dari tindakan, 4) Tempat di mana tindakan itu diakukan, 5) Kendala terkait dengan tempat dan lingkungan dari tempat ini, serta 6) Pihak yang dapat menghentikan dilakukannya tindakan itu. Gambar 3 Tujuh Tahap Siklus Baku SSM

Sumber: http://www.ischool.drexel.edu/faculty/sgasson/SSM/Process.html

SSM melakukan kajian terhadap masalah tidak beraturan (ill-defined) yang merupakan sebuah pembelajaran, dalam situasi yang dianggap problematis. Masalah

 

8  

tersebut melibatkan sejumlah orang dalam debat dialektis yang memungkinkan tumbuhnya gagasan-gagasan baru tentang situasi dunia nyata yang dianggap problematis dalam suatu proses pembelajaran yang berlanjut tanpa akhir. Secara ringkas, Checkland dan Poulter (Hardjosoekarto, 2012, 17) mengemukakan pengertian SSM sebagai berikut: “SSM adalah proses mencari tahu yang berorientasi aksi atas situasi problematis dari kehidupan nyata sehari-hari. Para pengguna SSM melakukan pembelajaran yang dimulai dari menemukan situasi sampai merumuskan dan atau mengambil tindakan guna memperbaiki situasi problemastis tersebut.” Maka dari itu, penggunaan SSM bisa menjadi metode yang tepat dalam mendukung penelitian mengenai pengelolaan perubahan pada karyawan PT. Bank BTN karena metode ini memiliki empat siklus pembelajaran dalam tujuh tahap SSM berbasis riset tindakan dapat dilihat pada gambar berikut: Gambar 4 Siklus Pembelajaran SSM Berbasis Riset Tindakan

sumber: Pengolahan Peneliti

4.  Pembahasan  Hasil  Penelitian  

 

9  

 

Dengan   melaksanakan   ketujuh   tahap   SSM   melalui   olah   data:   observasi,  

data   sekunder,   indepth   interview,   dan   diskusi   kelompok   terpimpin   (focus group discussion)  diperoleh  gambaran  hasil  penelitian  sebagai  berikut.     4.1 Expressed Problem Situation

Representasi situasi masalah yang menjadi permasalahan. Tahap ini dapat digambarkan menggunakan rich picture. Keunggukan rich picture (Horan, 2000) antara lain: a) bentuknya grafis sehingga aktifitas komunikasi lebih terungkap karena menyerap informasi yang kompleks melalui gambar; b) gambar dapat disajikan secara sederhana maupun dengan sangat lengkap sehingga dapat menyajikan informasi dari yang ringan sampai informasi sistem yang menyeluruh; c) mudah diperbaiki; d) dapat menyajikan berbagai informasi, seperti emosi, konflik, politik, dan lain-lain; dan menyajikan informasi sebagai dasar untuk berkomunikasi dan negosiasi. Informasi pokok dalam rich picture (Checkland, 1999) meliputi: 1) Struktur: Informasi tentang struktur, menurut Monk and Howard (1998), meliputi aspek-aspek tentang konteks kerja yang perubahannya lambat. Hal ini termasuk struktur organisasi, lokasi geografis, peralatan fisik dan sebagainya. Checkland (1990) menyebutkan beberapa informasi penting terkait struktur, meliputi tata letak, fisik, hirarki otoritas, struktur pelaporan, dan pola-pola komunikasi baik formal maupun informal. 2) Proses: Informasi tentang proses, menurut Monk and Howard (1998) dalam konteks penelitian yang dilakukannya, meliputi aspek-aspek terkait transformasi yang terjadi di dalam proses kerja. Transformasi ini mungkin saja merupakan bagian dari pergerakan barang, dokumen, atau data. Checkland (1990) menyebutkan beberapa informasi tentang proses, meliputi aktivitas-aktivitas dasar yang berkaitan dengan pengembalian keputusan untuk melakukan sesuatu,

 

10  

pelaksanaan keputusan, pemantauan baik yang terkait dengan pelaksanaan maupun dengan dampak-dampak eksternalnya, serta langkah-langkah perbaikan dari pelaksanaan keputusan tersebut. 3) Hubungan antar Struktur dan Proses: Checkland (1990) menyebutkan bahwa informasi terkait−antara lain berkenaan dengan iklim dari situasi yang sering dijumpai−merupakan karakteristik inti dari situasi yang dianggap problematis. 4) Pokok Perhatian: Pokok perhatian digunakan oleh Monk dan Howard (1998) sebagai padanan kata untuk “issues” sebagaimana dimaksud oleh Peter Checkland. Gambar 5 Rich Picture Perubahan di Bank BTN

sumber: Pengolahan Data

4.2. Situasi Masalah dan Permasalahan (Problematic Problem Situation atau Unstructured Problem Situation)  

Ciri situasi problematik dalam penelitian SSM adalah sistemnya tidak

terstrukrur (ill-structured system). Penggambaran pada latar belakang masalah dan kerangka

berfikir

tentang

proses

pengelolaan

perubahan

dan

bagaimana

 

11  

kesepakatannya dalam meningkatkan kinerja karyawan melibatkan beberapa aktor yang berperan dengan ideology masing-masing. Sementara problem yang dihadapi, yaitu pengelolaan perubahan organisasi frontliner organisasi perbankan, terkait antara lain dengan manajemen karir (career management). Unit teller service dan customer service berharap peranan pemimpin cabang dapat membantu mereka dalam mengelola perubahan yang praktis, misalnya terkait dengan pendapatan dan pengembangan karir. Hal yang perlu disadari juga adalah unit frontliner sebagai situasi nyata (real world situation) yang memiliki beberapa kelompok system (system holons) di atasnya,   yaitu sistem holon pimpinan, holon karyawan divisi, dan holon karyawan cabang. Frontliner sebagai sub-system holons: unit customer service holon dan teller holon. Pendekatan serba sistem memungkinkan individual holon terkait dengan holon lain yang lebih luas baik di tim, unit bisnis, organisasi, industri, nasional, maupun global. Dalam hal ini kebijakan ataupun keputusan pada satu holon dapat memengaruhi holon lain. Penjelasan tentang holon dikemukakan dengan baik dalam gambar di bawah. Gambar 6 Holon

sumber: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1502555&show=html.

4.2.1

Analisis Intervensi Langkah awal pengenalan situasi problematis (Checkland dan Scholes, 1990

serta Checkland dan Poulter, 2006) menyarankan dilakukan penetapan 3 (tiga) pihak yang berperan sangat penting dalam kaitannya dengan situasi problematis yang

 

12  

menjadi kajian. Pertama, klien (client) yang menyebabkan terjadinya intervensi terkait situasi yang sedang dikaji. Dalam hal ini adalah IKPIA Perbanas yang “menugaskan” penelitian ini. Kedua, pihak yang berperan sebagai praktisi (practitioners), yaitu orang atau sekelompok orang yang melakukan kajian, dalam hal ini adalah Stefanus Sadana, Septo Pramesworo, dan Rizka Zainab. Ketiga, pihak yang berperan sebagai pemilik isu (Owner of the Addresssed Issues), yaitu orang atau sekelompok orang yang berkepentingan atau terkena dampak dari situasi atau dampak dari hasil upaya perbaikan atas situasi problematis BTN KCH. 4.2.2

Analisis Sosial Fokus analisis sosial menurut Checkland dan Poulter (Hardjosoekarto, 2012)

menyarankan tiga elemen sosial, yaitu elemen peran, norma, dan nilai-nilai yang dimiliki PT. Bank BTN. Pertama, peran bagian frontliner di BTN KCH bertanggung jawab menjual produk yang aman dan bermanfaat bagi masyarakat. Selain itu bagian frontliner memberikan kepastian perlindungan yang maksimal kepada konsumen (product responsibility) yang meliputi jaminan perlindungan simpanan nasabah, pusat pengaduan konsumen (customer care), program engagement konsumen, dan program peningkatan layanan. Kedua, norma bagian frontliner di PT. Bank BTN berisi uraian pekerjaan yang dilakukan (job description) serta ekspektasi yang diharapkan. Norma yang ada terkait dengan peran-peran yang dilakukan oleh tiap staf maupun pimpinan bagian frontliner yaitu Operational Manager (OM) atau Operational Officer (OO) di PT.

Bank

BTN

berdasarkan

budaya

organisasi

POLAPRIMA.

Dengan

dilaksanakannya norma-norma yang ada, diharapkan bagian frontliner di PT. Bank BTN melalui pimpinan dan karyawannya dapat mengelola perubahan. Ketiga, nilainilai adalah standar atau kriteria dari perilaku staf unit frontliner yang sesuai dengan peran yang dinilai.

 

13  

4.2.3

Analisis Politik Fokus dalam analisis ini adalah mengkaji isu-isu mengenai power dimana hal

tersebut sangat berpengaruh dalam keberlangsungan perusahan, yakni dengan menjabarkan bagaimana power terlihat dalam situasi. Analisis power terbagi dalam disposition of power dan nature of power (Checkland and Poulter, 2006). Pada unit frontliner dapat digambarkan sebagai berikut. Pada dispostition of power, kekuasaan tertinggi di bagian frontliners berada ditangan Operation Manager untuk kantor cabang pusat; dan Operation Officer untuk kantor cabang pembantu, yang bertanggung jawab atas karyawan frontliner. Dari sisi nature of power organisasi pertama-tama mengembangkan kemampuan untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja finansial perusahaan. Salah satunya dengan merekrut individu-individu berkualitas kegiatan pro-hire atas individu yang berpengalaman lebih dari 2 tahun di bidangnya yang dapat meningkatkan kualitas teknikal divisi. Dengan melakukan pro-hire tenaga eksternal diharapkan dapat menjadi role model sehingga tujuan dan visi-misi perusahaan dapat tercapai. Kedua, organisasi memilik kemampuan dalam membuat perencanaan dan koordinasi implementasi program-program frontliner serta produk pendanaan dan pembiayaan konsumer maupun layanan-layanan. Ketiga, organisasi memiliki kemampuan untuk memantau pencapaian program-program frontliner dan juga program perlindungan yang maksimal kepada konsumen (product responsibility) yang meliputi jaminan perlindungan simpanan nasabah, pusat pengaduan konsumen (customer care), program engagement konsumen, dan program peningkatan layanan. Untuk memahami kerangka penelitian, selanjutnya diberikan ilustrasi tentang pengenalan situasi problematis di dunia nyata. Kerangka umum riset tindakan

 

14  

dijelaskan dengan empat hal: kerangka teoritis (F), metodologi untuk keperluan riset (MR), situasi problematis dunia nyata (P), dan area spesifik yang akan diteliti (A). Tabel 2 Kerangka Umum Riset Tindakan Kerangka Teoritis (F) Metodologi untuk keperluan riset (MR) Situasi problematis dunia nyata (P)

Area Spesifik yang akan diteliti (A)

Teori Manajemen Perubahan (Ulrich, 1997 & 2009), teori career development (Jefrey, 1995) SSM Rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh para aktor (pemimpin divisi dan karyawan frontliners), seperti forum group discussion, coaching, mentoring, dll yang dimotori oleh pemimpin divisi itu sendiri, bertujuan mengelola perubahan dalam bagian frontliners. Peranan pemimpin sebagai change agent dalam menemukan kembali peranancareer development pada bagian frontliners dalam mengelola perubahan karyawannya di PT. Bank BTN kantor cabang Harmoni

Sumber: Pengolahan Data

5. Root(s) Definition of Relevant Purposeful Activity System Root definition (RD) adalah deskripsi terstruktur dari sebuah sistem aktivitas manusia yang relevan dengan situasi problematis yang menjadi perhatian di dalam penelitian SSM yang berbasis tindakan. RD selalu ditegaskan tentang sistem yang relevan, karena di dalam SSM yang dilakukan bukanlah merumuskan sistem atau serba sistem apa yang akan direkayasa atau yang akan diperbaiki. Analisis CATWOE dapat memperkaya dan menyempurnakan rumusan root definition yang akan difinalkan dan digunakan untuk menyusun model konseptual dari sistem aktivitas manusia yang relevan. Wilson (2001) menyarankan bahwa dalam penulisan proses tranformasi harus memperhatikan konsistensi antara input dengan output. Interaksi yang intensif membuat frontliner bersedia menjadi change agent, serta sepakat untuk berkoordinasi bersama pejabat struktural dalam menjalankan perubahan. Misalnya, dalam masalah grading. Dinamika para aktornya, terutama pada unit teller service dan customer service sepakat untuk bersama-sama dengan para pejabat struktural menjalani perubahan dan mengatasi resistensi yang terjadi,

 

15  

sekaligus menjadi change agent bagi individu dan individu lain (peer counselling) maupun kelompok yang resisten terhadap perubahan. Tabel 3 Analisis CATWOE Perubahan di Bank BTN CATWOE C = CUSTOMER (Penerima manfaat)

Orang atau sekelompok orang yang langsung atau hampir langsung menjadi korban atau yang akan diuntungkan oleh proses transformasi di dalam sebuah organisasi A = ACTOR Orang atau sekelompok orang yang melakukan kegiatan dalam rangka pelaksanaan proses transformasi (T). TRANSFORMATION Proses perubahan input menjadi output, baik yang bersifat konkret maupun abstrak. WORLDLIEW Sudut pandang, krangka berpikir, atau citra yang menjadi root definition atau T memiliki makna yang berarti di dalam konteks. OWNERS Orang atau sekelompok orang yang berkuasa atas sistem dan mempunyai kewenangan untuk menghentikan atau mengubah proses transformasi. Dalam penelitian ini PT. Bank BTN KCH ENVIRONMENTAL Lingkungan yang menjadi kendala berlangsungnya proses transformasi T, seperti CONSTRAINT peraturan perundang-undangan, anggaran, dan sumber daya lainnya. Hal ini dapat di jelaskan pada bab selanjutanya. Sumber: Pengolahan Data

6. Model Konseptual (Conceptual Models of the System Named in The Root Definition Gambar 7 Model Konseptual Perubahan di Bank BTN

sumber: Pengolahan Data

 

16   Inti dari system thinking dalam SSM adalah pembuatan model konseptual sebagai

alat intelektual yang digunakan untuk membahas dan mendiskusikan situasi dunia nyata yang dianggap problematis. Model konseptual berkenaan dengan apa yang harus dilakukan oleh sistem yang telah disebutkan pada root definition dan tujuan yang disebutkan pada root definition.

7. Comparison of Models and Real World

Yang dimaksud dengan membandingkan di sini adalah menggunakan model konseptual yang sudah dibuat untuk membahas situasi problematis yang ada di dunia nyata. Tahap ini bukanlah dimaksudkan untuk menilai kekurangan situasi problematis dunia nyata BTN KCH dibandingkan dengan model konseptual yang “sempurna” (Checkland dan Poulter, 2006). Tetapi justru, yang harus selalu diingat adalah model konseptual merupakan alat buatan yang didasarkan pada sebuah sudut pandang logika murni. Sementara itu, dunia nyata BTN KCH diwarnai oleh beraneka ragam sudut pandang. Bahkan, seseorang dapat terus mengalami perubahan terus menerus, baik perubahan lambat maupun cepat. Model konseptual dari sistem kegiatan yang punya maksud (Checkland dan Poulter, 2006) hanyalah alat bantu agar terjadi diskusi yang terkelola. Munculnya sudut pandang yang lain dimaksudkan untuk mendorong kehendak melakukan aktivtas-aktivitas yang punya maksud. Pada gilirannya akan berwujud suatu formulasi perubahan, perbaikan, atau penyempurnaan atas situasi dunia nyata yang dianggap problematis. Diskusi terkelola dilakukan (Checkland dan Poulter, 2006 serta Checkland,1999) dengan membandingkan antara situasi dunia nyata dengan model konseptual, dengan cara: diskusi informal, diskusi formal, penulisan skenario, dan permodelan dunia nyata. 8. Rencana Perubahan

 

17   Tahap ini adalah tahap perumusan saran tindak untuk perbaikan, penyempurnaan,

dan perubahan situasi dunia nyata BTN KCH. Ada pertimbangan penting untuk kemungkinan perubahan dunia nyata, yakni (1) argumennya dapat diterima dan (2) secara kultural dapat dilaksanakan. Dengan demikian proses SSM merupakan beberapa siklus pembelajaran pada masing-masing tahap. Proses ini terlaksana melalui tagap pengenalan situasi problematis, pembuatan rich picture, penulisan root definition, pembuatan model konseptual, dan diskusi terkelola. Jadi paling tidak terdapat empat siklus pembelajaran. Diskusi dijalankan dengan

memfokuskan pada beberapa perubahan yang

memenuhi dua syarat, yaitu: a

Dapat diterima argumennya (arguably desirable) – sering kali juga disebut cocok dengan sistem aktivitas manusia (systematically desirable)

b

Dapat dimungkinkan secara kultural (culturally feasible)

Hasilnya dapat dilihat pada table berikut. Tabel 4 Perubahan yang Diinginkan dan Dapat Dilaksanakan pada Bagian Frontliner BTN KCH Aktivitas Melakukan sosialisasi sistem manajemen karir ke semua unit di KC Harmoni

Syarat Road map yang berisikan jadwal, tempat pelaksanaan, materi, pembicara, dan modul berisi materi sosialisasi telah dibuat

Membentuk dan menentukan change Agent dan kriteria working group oleh CMO di unit CS dan TS secara adhoc Membantu karyawan memahami career anchor, role, identifikasi skill, career plan masingmasing oleh Pejabat struktural selaku change

Telah diberikan wawasan menyeluruh tentang perubahan organisasi dan career management change agent atau working group Mengetahui penyebab resistensi, mengetahui individu atau kelompok yang melakukan resistensi, memahami peran sesuai pembekalan CMO

Perangkat Tim inti CMO, seluruh karyawan dan pejabat Bank BTN KC JKT Harmoni, modul materi sosialisasi, software, hardware untuk presentasi Tim inti CMO, seluruh organ Bank BTN KC JKT Harmoni baik pejabat struktural maupun TS dan CS

Langkah Menyiapkan modul materi sosialisasi, melakukan presentasi naratif persuasif, mencatat kesan peserta dari hasil tanya jawab untuk dievaluasi.

Hasil Acknowledgement caloncalon change agent organisasi dimana career management merupakan salah satu issuenya untuk meredam resistensi implementasi nantinya

Menilai respon dan keaktifan selama sosialisasi dan pembekalan serta track record kerja. Sebagai tolok ukur penunjukan

Didapatkannya caloncalon change agent yang capable untuk menjadikan change target sebagai change agent selanjutnya

Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni

Memberikan pemahamanpersonal career management. Berdiskusi, mengayomi, mendengarkan, untuk mencari solusi, dengan membuka komunikasi dua arah.

Pemahaman terhadap keinginan, harapan, kekecewaan karyawan yang apabila tidak direvealed dan “diluruskan” dapat menjadi fenomena gunung es yang berdampak turunnya kinerja

 

18  

agent Memahami dan mendukung perubahan, transisi karyawan dari change target menjadi change agent Memberikan supervisi, career counseling, workshop, sosialisasi, coaching, mentoring, pelatihan TS dan CS yang menunjukkan resistensi Melakukan monitoring peserta pelatihan oleh Pejabat struktural KC Harmoni Memberikan laporan kepada CMO mengenai perkembangan dan hambatan implementasi perubahan Melakukan evaluasi bersama dengan rapat rutin antara CMO dan pejabat struktural KC

Telah diberikan pemahaman oleh pejabat struktural selaku change agent tentang apa yang sedang terjadi dan apa manfaatnya untuk semua pihak

Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni

Berdiskusi formal dan informal untuk mengutarakan pendapat dan ketidaksetujuan agar memahami secara perlahan dan menumbuhkan tanggung-jawab Menyediakan waktu khusus, penyelenggaraan acara internal, formal melalui diskusi, pendekatan personal untuk merdapatkan persetujuan tidak tertulis dari change target

Terciptanya kesadaran tmanfaat perubahan organisasi, khususnya career management, sehingga mengubah resistensi menjadi penerimaan perubahan.

Adanya invulnerable atau kekebalan karyawan TS dan CS dalam mene-rima pemahaman yang diberikan oleh pejabat struktural selaku change agent

Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni

Telah dilakukannya supervisi baik secara umum maupun intensif terhadap change target, dalam hal ini TS dan CS KC JKT Harmoni Telah dilakukan monitoring, effort, dan evaluation dari change agent untuk mengawasi dan menga-tasi resistensi yang muncul di unit TS dan CS Adanya laporan kemajuan maupun hambatan dalam menanamkan kesadaran baru. adanya evaluasi dari CMO setelah melakukan monitoring

Pejabat Struktural, TS dan CS KC JKT Harmoni

Mengawasi, mengevaluasi, dan melakukan tindakan lanjutan apabila dibutuhkan

Pejabat struktural KC JKT Harmoni, laporan tertulis maupun lisan

Membuat laporan yang objektif mengenai progress yang dijalani, saran yang diharapkan, dan petunjuk lanjutan yang dibutuhkan

Tim inti CMO, Pejabat struktural

Menentukan jadwal rapat rutin monthly, atau occassionally emergency, mengevaluasi hasil dalam meredam resistensi dan penetrasi nilai-nilai baru

Didapatkan kejelasan progress terhadap attitude karyawan CS dan TS yang tadinya resistance menjadi acceptance, atau justru masih menolak perubahan Ditemukannya kendala atau kekurangan dalam proses penetrasi pemahaman sehingga memerlukan perbaikan dan penyempurnaan dalam mengatasi resistensi selanjutnya Hasil evaluasi yang dapat dijadikan panduan langkah penerapan career management di unit TS dan CS yang akan dilakukan dan dimonitor secara intensif oleh KC JKT Harmoni

Penerimaan bertahap dari change agent yang semula resisten terhadap perubahan organisasi, menambah kedekatan antara atasan dan bawahan sehing-ga terhindarnya ketegangan di tempat kerja,.

Sumber:  Pengolahan  Data  

    9. Tindakan Perbaikan (Action to Improve the Problem Situation)

Tahap ini adalah langkah tindakan untuk perbaikan, penyempurnaan, dan perubahan situasi problematis. Tahap ini merupakan terminal terakhir dari tujuh tahap baku SSM. Sesungguhnya SSM tidak memiliki terminal akhir. Pada praktiknya, praktisi SSM dapat menentukan titik dimana penelitian dihentikan, apakah sampai pada langkah tindakan untuk perbaikan, penyempurnaan dan perubahan situasi dunia

 

19  

nyata atau cukup sampai pada tahap perumusan saran tindakan. Dasar dari langkah tindakan pada tahap ketujuh ini tentu saja adalah rumusan sasaran langkah tindakan sebagaimana telah dibuat pada tahap keenam atau tahap changes systematically desirable dan culturally desirable. Oleh karena itu, setelah tahap keenam diselesaikan, pengambilan langkah tindakan berikutnya berpulang pada BTN KCH.   11.  Kesimpulan    

Penggunaan SSM sebagai riset alternatif memberikan pemahaman situasi

kompleks (messy situation) yang berkembang sebagai dinamika perubahan di unit frontliner Bank BTN. Penelitian ini memberikan solusi menangani penolakan perubahan yang dikaitkan dengan pengembangan karir. Kesimpulan dari penelitian ini adalah 1.

Bank BTN KCH sebagai kepanjangan tangan PT Bank BTN Pusat bekerja sama dengan CMO mampu merespon dan mengelola perubahan organisasi dalam dinamika partisipatif pembelajaran.

2.

Pejabat struktural BTN KCH --sebagai change agent-- serta teller service dan customer service --sebagai change target-- memperoleh kesepakatan perubahan organisasi dalam membangun karir dan meningkatkan pendapatan.

3.

Frontliner unit teller service dan customer service sebagai individu yang terkena dampak langsung dari perubahan organisasi berhasil membangun kesadaran pribadi dan kelompok secara partisipatif.

Sebagai saran, manajemen dapat menjadikan posisi frontliner (teller dan customer service) sebagai batu loncatan untuk penempatan posisi lain yang lebih menuntut tanggungjawab. Bagi fontliner sendiri, mereka perlu meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku sesuai dengan kebutuhan organisasi.

 

20  

  DAFTAR PUSTAKA Checkland, Peter., & Scholes. (1990). Soft Systems Methodology in Action. England: John Wiley & Sons Ltd. Checkland, Peter. (1999). Soft Systems Methodology: A 30-year Retrospective. Wiley, Chichester. Checkland, Peter., & John Poulter. (2006). Learning for Action: A Short Definitive Account of Soft Systems Methodology and its use for Practitioners, Teachers, and Students. England: John Wiley & Sons Ltd. Hardjosoekarto, Sudarsono. (2012). Soft Systems Methodology. (Metodologi Serba Sistem Lunak). Jakarta: UI Press-Lab Sosio Pusat Kajian Sosiologi. Jeffrey H. Greenhaus, Gerard A. Callanan, Eileen Kaplan, (1995) "The role of goal setting in career management", International Journal of Career Management, Vol. 7 Iss: 5, pp.3 - 12 Ulrih, Dave, (1997). “Human Resources Champion”, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts Ulrich, Dave., Wayne Brockbank, Justin Allen, Jon Younger, Mark Nyman Dani Johnson, Kurt Sandholtz, and Jon Younger, (2009), HR Transformation: Building Human Resources from the Outside In, by The RBL Institute, The McGrawHill Company. Sumber lain: Laporan Tahunan Bank BTN 2012, Corporate Secretary dan Investor Relations Division.