Készítette: Koreny Ida Polgármesteri Irodavezető Pilisi Polgármesteri Hivatal Kelt: Pilis, augusztus

ÁROP-3.A.2.-2013-2013-0026 projektelem - ÁROP-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata

ÁROP-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Középmagyarországi régióban című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata

Készítette: Kelt:

Koreny Ida Polgármesteri Irodavezető Pilisi Polgármesteri Hivatal Pilis, 2014. augusztus 02.-05.

1


TARTALOMJEGYZÉK

Tartalom I. BEVEZETÉS......................................................................................................................................... 3 II. AZ ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 SZÁMÚ PÁLYÁZAT KERETÉN BELÜL FELTÁRT JAVASLATOK ELEMZÉSE ............................................................................................................................................. 5 1. Diagnosztika projektelem ............................................................................................................... 5 2. Eredményességi Mutatószámok és a Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott Mutatószám Tábla projektelem ............................................................................................................................... 7 3. Főfolyamat átvilágítása projektelem .............................................................................................. 8 4. Ügyfélszolgálati folyamatátvilágítás projektelem .......................................................................... 9 5. Stratégiai Workshop projektelem ................................................................................................. 10 6. Munkakörelemzés projektelem..................................................................................................... 12 7. Pályázati stratégia projektelem .................................................................................................... 12 III. A 2010. ÉVBEN MEGKEZDETT SZERVEZETFEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK HATÁSVIZSGÁLATA ............................................................................................................................ 14 IV. ÖSSZEGZÉS .................................................................................................................................... 15

2


I. BEVEZETÉS Pilis Város Önkormányzata 2008. októberében pályázatot nyújtott be az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretében kiírt ÁROP-3.A.1/A kódszámú pályázati kiírásra, mely a Középmagyarországi Régióban lévő önkormányzatok szervezetfejlesztését célozta. A pályázat sikeres elbírálását követően a közreműködő szervezet ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 azonosítószámon regisztrálta azt, 19.879.360 Ft-os összköltségen. A projekt keretében szervezetfejlesztési tevékenységek, képzések, valamint szoftveres fejlesztés került megvalósításra. Pilis Város Önkormányzata a pályázatban vállalt szervezetfejlesztési tevékenységek megvalósítására a Corporate Values Kft-t kérte fel, mely külső cég szervezetünknél az alábbi tevékenységeket végezte: 1. Diagnosztika 2. Főfolyamat átvilágítás, átstrukturálás 3. Folyamatmenedzsment 4. Munkakörelemzés 5. Stratégiai workshop, stratégiai térkép 6. Balanced Score Card (BSC) 7. Eredményességi mutatószámok 8. Önkormányzat pályázati lehetőségeink feltérképezése a költségvetés tervezése és a település fejlesztési stratégia összehangolása érdekében A projekt keretében a képzések szintén a Corporate Values Kft. segítségével valósultak meg, amelyek nagy mértékben hozzájárultak a résztvevők tudásszintének és gyakorlati munkavégzése hatékonyságának növeléséhez: 1. Pályázati projektmenedzsment (résztvevő: 13 fő) 2. Közbeszerzési ismeretek a gyakorlatban (résztvevő: 10 fő) 3. Folyamatmenedzsment (résztvevő: 7 fő) 4. Költségvetés-gazdálkodás képzés (résztvevő: 15 fő) 5. Ügyfélszolgálati képzés (résztvevő: 18 fő) 6. Vezetői kompetenciák a munkatársak körében (résztvevő: 7 fő) 7. Digitális írástudás fejlesztése az együttműködés javítására (résztvevő: 16 fő) A szoftveres fejlesztésre az integrált informatikai rendszer bevezetése miatt volt szükség, amely segítésével a gazdálkodási folyamatok egyszerűsödtek, a munkavégzés hatékonyabbá vált. A GORDIUS Integrált Önkormányzati Gazdálkodási Rendszer - Pénzügyi Alrendszer, valamint a GORDIUS Integrált Önkormányzati Gazdálkodási Rendszer – Befektetett Eszközök Alrendszer 2009-es megvalósítására, valamint nyomon követésére a Korend Rendszerház Kft.vel kötöttünk szerződést. A projekt szakmai visszajelző anyagaiban, valamint a konzultációk, workshopok során megfogalmazott, szervezetfejlesztést igénylő területek intézkedési tervét (a továbbiakban: Intézkedési Terv) Pilis Város Önkormányzatának Képviselő-testülete a 2010. április 29. napján megtartott nyilvános és rendes ülésén meghozott 113/2010.(IV.29.) sz. önkormányzati határozatával fogadta el és hagyta jóvá. „Az Országgyűlés a Jó Állam kialakítása érdekében, a törvényesen és átláthatóan működő, a közszolgáltatásokat maradéktalanul biztosító Állam működési feltételeinek a megteremtése, valamint a helyi államigazgatási rendszer megújítása, hatékonyságának további növelése és a struktúrájának átláthatóbbá tétele érdekében” 2012. június 25-én megalkotta a járások

3


kialakításáról, valamint egyes ezzel összefüggő törvények módosításáról szóló 2012. évi XCIII. törvényt. A törvény célja azon ügyek egységes gyors (egyablakos) ellátása, amely ügyeket kiszolgáló szakmai rendszerek központi nyilvántartás(ok)ban, törvény erejénél fogva szabályozottak, továbbá törvény erejénél fogva alanyi jogon járó jogok (pl. egyes segélytípusok) biztosítása. Gyermekvédelmi és gyámhivatali ügyek, illetve egyes szabálysértési ügyek ellátása tekintetében megfigyelhető jogalkotói akarat arra vonatkozóan, hogy ezen ügyek, országosan egységes keretek között legyenek ellátva, ideértve egészen az egységes megjelenést is, valamint a formalizált írásos megjelenést. A települési önkormányzatok hivatalaiból az államigazgatási feladatok ellátásával összefüggésben funkcionális feladatokat ellátók álláshelyei, valamint az érintett feladatokat ellátó köztisztviselők és munkavállalók a fővárosi és megyei kormányhivatal állományába kerültek át. 2013. január 01. napja mérföldkőnek tekinthető a települési önkormányzatok, így Pilis Város Önkormányzata életében is. A járási hivatalok kialakítása komoly (át)szervezési feladatok elé állította a Polgármesteri Hivatal vezetését és irányítását. A jelen dokumentum célja feltárni, megvizsgálni és szükség szerint módosítani mindazon szervezetfejlesztésre vonatkozó intézkedéseket, amelyek az ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 számú pályázat keretén belül rögzítésre kerültek. A projekt során elért eredményeket felülvizsgálom, elemzés és hatásvizsgálatot végzek, az új hivatali rendszer vonatkozásában.

4


II. AZ ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 SZÁMÚ PÁLYÁZAT KERETÉN BELÜL FELTÁRT JAVASLATOK ELEMZÉSE 1. Diagnosztika projektelem A projektelem alapját a Pilisi Polgármesteri Hivatal (a továbbiakban: Hivatal) vezetőivel készített interjú, SWOT analízis, valamint a hivatali dolgozókkal készített kérdőíves felmérés adta. A felmérés eredményeként az alábbi javaslatok kerültek megfogalmazásra és rögzítésre: Munkakörök szabályozása Kompetenciafejlesztés és képzések a hivatali dolgozók részére Teljesítményértékelési, visszacsatolási rendszerek Utánpótlásképzés Feladatkiosztás, delegálás A stratégia és az egyéni felelősség kommunikálása Közösségépítés Információáramlás A 2013. január 01. napjától kialakításra került új járási rendszer, valamint a Magyarország helyi önkormányzatairól szóló 2011. évi CLXXXIX. törvény (a továbbiakban együtt: központi szervezeti átalakulás) jelentős változásokat hozott a költségvetési szervek, így a Hivatal életében is. Egyes hatósági feladatok átkerültek a területileg illetékes járási hivatalhoz, a 45 fős hivatali létszám 29 főre változott, így a 36%-os létszámcsökkentés komoly gondot okozott a Hivatal vezetése számára, az új munkakörök kialakításában. A projektelemben megfogalmazott munkakörök szabályozására tett javaslatok újragondolása indokolt, amellyel az ÁROP3.A.2.-2013-2013-0026 projekt kapcsán külön elemként foglalkozunk. A kompetenciafejlesztés és a képzések tekintetében 2013. évtől új kötelezettség jelent meg a köztisztviselőkre vonatkozóan. A közszolgálati tisztviselők továbbképzéséről 273/2012. (IX. 28.) Korm. rendelet alapján a Hivatal köteles éves képzési terve részeként a köztisztviselők munkaköri feladataihoz illeszkedő, illetve szakmai és kompetenciafejlesztő továbbképzésekről gondoskodni. A Hivatal vezetése ezen kívül folyamatosan gondoskodik a dolgozók igényeinek kielégítéséről, a szervezeti egységek által használt rendszerek szakmai támogatással összefüggő továbbképzéséről. A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I.23.) Korm. rendelet, valamint a közszolgálati tisztségviselők egyéni teljesítményértékeléséről szóló 10/2013. (VI.30.) KIM rendelet határozza meg a Hivatal szervezeti egységeinek vezetői és a szervezeti egységek munkatársai közötti visszacsatolási rendszert. Idén, 2014-től került a gyakorlatban is alkalmazásra az egyéni teljesítményértékelés új digitalizált formája, amely az eddig tapasztaltak alapján ösztönzően hat a dolgozók teljesítményére. A központi szervezeti átalakulás, a Hivatal felsővezetője, valamint a gazdasági vezetője személyében történt változások következtében az utánpótlásképzésben elért eredmények nagy része meghiúsult. A Hivatalnál maradt feladatok újraelosztása, az új munkakörök kialakítása a központi szervezeti átalakulás, valamint a menedzsment változás miatt 2011-2013 évben lehetetlenné tette az utánpótlásképzést. A 2014-es év tavaszán felállt vezetői csoport állandósulni látszik, amely állandósulás pozitív hatással lehet mind az új munkakörök kialakítása, mind az utánpótlásképzés megvalósítása tekintetében. Az utánpótlás biztosítása

5


álláspontom szerint a hatékony munkavégzéshez szükséges munkakörök, munkafolyamatok kialakítását követően, a helyettesítő személy(ek) kijelölését követően tud megvalósulni. A feladatkiosztás, delegálás folyamata az új vezetés felállását követően megvalósulni látszik. A tudás és információ a hetente megrendezésre kerülő vezető értekezleten megosztásra kerül, majd ezt követően kerülnek a feladatok leosztásra. További kommunikációs csatornaként hatékonynak bizonyult a belső levelező rendszeren keresztül történő információ áramlás. A delegálás és feladatkiosztás, a fokozatos önállóságra nevelés a szervezeti kultúra változását idézte elő, amely a szervezet tagjai által elfogadott értékek, elvárások innovációját eredményezte. A stratégia és az egyéni felelősség kommunikálása elsődlegesen a Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatának mellékletét képező szervezeti egységek ügyrendjein keresztül valósul meg. Az irodák ügyrendje részletesen kiterjed a szervezeti egység feladat- és hatáskörére, a feladatellátás során alkalmazott központi és helyi jogszabályokra, szabályzatokra, koncepciókra, tervekre. Az ügyrendben foglaltak egyéni felelősségre történő lekommunikálása a szervezeti egység vezetőinek feladat- és hatásköre, amelyek az egyéni munkaköri leírásban rögzítésre kerülnek. A Hivatalon belüli közösségépítés a viszonylag kismértékű személyi állománynak „köszönhetően” egyszerűnek tűnhet. Az egymás iránti szolidaritás és tolerancia megalapozása, a csapatmunka, valamint az elvégzett outputok utáni felelősség vállalás kialakulásának sarjai láthatóak szervezetünknél, azonban a fluktuáció és a szervezeti, személyi változások miatt a közösségépítés hosszabb időt vesz igénybe. A fluktuáció csökkentésével, a vezetők személyének állandósulásával a Hivatal közösségének kialakulása rövidtávon megvalósulhat. Az információáramlás Hivatalunknál 3 csatornán keresztül valósul meg: Írott formában (szabályzatok, utasítások útján) Elektronikus formában (belső e-mail rendszer alkalmazásával) Szóban történő közléssel (értekezlet formájában) Az írott formában történő kommunikáció során minden érintett számára világossá válnak a feladat- és határkörök. Előnye: rögzített, ellenőrizhető, széleskörű. Hátránya: lassú, túl „katonásnak” tűnhet a munkavállalók számára. Az elektronikus formában történő információáramlás a leggyakoribb, napi szinten használt kommunikációs csatorna Hivatalunknál. A sürgős, vagy egyedi intézkedéseket igénylő ügyek esetében kerül alkalmazásra, valamint egyre inkább elterjedtebb csatorna külső partnerekkel, érintettekkel, ügyfelekkel történő kapcsolattartás során. Előnye: gyors, rögzített, ellenőrizhető. Hátránya: nem széleskörű az információ. A szóban történő közlés szintén gyakori kommunikációs csatorna, amely az esetek többségében kiegészítő elemként jelentkezik az írott, valamint az elektronikus formájú információáramlás során. A szóban történő közléssel általában a feladat- és határkörök felvázolása történik, amelyet az írott, és/vagy elektronikus formájú közlés követ, vagy fordítva. Gyakori a szabályzatok, utasítások, e-mail-en történő feladatdelegálás személyes konzultációk formájában történő pontosítása, egyeztetése, kiegészítése. Előnye: gyors. Hátránya: nem rögzített, nem ellenőrizhetőek az elhangzottak, nem széleskörű az információ. Álláspontom szerint a redundáns, párhuzamos munkavégzés csökkentése, a munkavégzés hatékonyságának növelése mindhárom kommunikációs csatorna igénybevétele esetén érhető el, amely információáramlási folyamat jónak mondható Hivatalunknál.

6


2. Eredményességi Mutatószámok és a Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott Mutatószám Tábla projektelem A visszajelző anyag részeként a BSC programelem során meghatározott 5 folyamat leírás és átalakulásukra vonatkozó javaslat került bemutatásra, amelyek az alábbiak: Koncepció- és szabályozásalkotás, rendelet előkészítés folyamata Kommunikációs folyamatok Belső szabályzat alkotásának folyamata Pénzügyi kötelezettségvállalás folyamata Ügymenetmodellek kidolgozása A koncepció- és (belső) szabályozásalkotás, valamint a rendelet előkészítés folyamata az új vezetőségnek köszönhetően rendben működik. Valamennyi érintett - a szervezeti egység ügyrendjén, valamint a folyamatos kommunikáció során - tudomással bír a feladat- és hatásköréről. A heti szintű vezetői értekezlet, illetve alkalomszerűen egyéb értekezlet során egyeztetésre kerülnek a napi, heti, havi vagy hosszabb távú feladatok és felelősök, a határidő kijelölésével. A kommunikációs folyamatok mind a szervezeten belül, mind a hivatali dolgozók és a Képviselő-testület tagjai között jónak mondható. A feladatok delegálását követően az egyeztetések folyamatosan megvalósulnak, amelynek köszönhető, hogy mind a koncepció- és szabályozásalkotás, mind a rendelet előkészítés rendre határidőben elkészül. A pénzügyi kötelezettségvállalás folyamatát rögzítő belső szabályzatok a központi és helyi jogszabályok alapján kerültek megalkotásra a helyi gyakorlatot is figyelembe véve. A 2014ben kiadott szabályozási anyagok széleskörűen tartalmazzák a kötelezettségvállalást megelőző és azt követő folyamatokat, amely utasítások a korábbi folyamatok egyszerűsítése révén hatékonyabbnak bizonyul a munkavégzés során. Az alábbi belső szabályozási anyagok járulnak hozzá a pénzügyi kötelezettségvállalás hatékony folyamatához: Pilis Város Önkormányzatának Beszerzési Szabályzata Pilis Város Önkormányzatának Közbeszerzési Szabályzata Pilis Város Polgármesterének és Jegyzőjének Együttes Utasítása a szerződéskötés rendjéről Pilis Város Önkormányzat és a kapcsolódó költségvetési szervek, valamint a nemzetiségi önkormányzatok Gazdálkodási Szabályzata Az új központi szervezeti változásokat követően kialakult hivatali ügymenetmodellek kidolgozásának határidejéül – a közérdekű adatok nyilvántartásával összefüggő szabályozási anyag részeként – 2014. szeptember 15. napjáig került meghatározásra és kiosztásra valamennyi szervezeti egység vezetője részére. Az ügymenetmodellek kidolgozásával elérhetővé válik a Hivatal belső szervezettségének javítása, a munkamegosztás valamint a munkafolyamatok szervezeten belüli optimalizálása és az érintettekkel való kapcsolattartás hatékonyságának növelése.

7


3. Főfolyamat átvilágítása projektelem A projektelem keretén belül vizsgált folyamatok összegzése, a tanácsadó javaslatok megfogalmazása során az alábbi területekre vonatkozóan kerültek megfogalmazásra szervezetfejlesztési javaslatok: A szervezettség hiánya A tájékoztatás problematikája Pilis Város honlapja Minőség és hatékonyság A helyettesíthetőség problematikája Ügyfélmentes nap Támogató folyamatok Szervezeti kultúra A főfolyamat átvilágítása projektelem átfogóan a Hivatal és az ügyfelek közötti kommunikációs folyamatokat, a kapcsolattartást, információáramlás és a hatékony munkavégzést vizsgálta. Az új központi szervezeti átalakulás következtékben kis mértékben változott a hivatali ügyintézés menete. A Hivatal törzsállománya, akik több, mint 5 éve a szervezetnél dolgoznak, garantálja az ügyfelekkel kapcsolatos ügyintézés gyors és hatékony végrehajtását. A törzsállomány jelenleg közel a személyi állomány felét jelenti. Célunk, hogy a tisztázott és definiált szerepkörök esetén, a feladat- és határkörök belső szabályzatokban történő rögzítése várhatóan rövid távon csökkentse a jelenlegi fluktuációt és így a törzsállományi létszám növelését eredményezze közép távon. Az ügyfelek tájékoztatása tekintetében az jelent némi hiányosságot, hogy nem csak a Polgármesteri Hivatalhoz tartozó ügyekben keresik meg a szervezetet, hanem más hatósághoz tartozó ügyben, amelynél igyekeznek a kollégák az ügyfeleket átirányítani a központi szervezeti változásokat követően kialakult új illetékes szervezethez. Egyébiránt az ügyfelek tájékoztatása jónak mondható mind szóban, mind írásban. Azon ügyfelek, akik részére esetleg az írásban tett tájékoztatás nem nyújt kellő információt, rendre felkeresik a Polgármesteri Hivatal illetékes szervezeti egységét, ahol a kollégák a szükséges információval ellátják az ügyfeleket. További tájékoztatást nyújthat a lakosság részére a közérdekű adatok, hírek és információk, amelyek a város honlapján kerülnek közzétételre. Pilis Város honlapjának fejlesztése folyamatos leterhelést jelent az adatszolgáltatók számára, amely munkafolyamatba történő beépítése és kialakítása – a belső szabályzatnak köszönhetően – várhatóan még ebben az évben megvalósul és az adatgazdák kijelölésével a leterhelés csökkenthetővé válik. A belső utasítás alapján 2014. szeptember 15. napjáig egy átfogó felülvizsgálat zajlik a közérdekű adatok honlapon való megjelenése tekintetében. A városi honlap ügyfélbarát kialakítása érdekében 2013-ban egy ad-hoc bizottság alakult, amely bizottság tagjai javaslatokat fogalmaztak meg az egyszerűbb kezelés és az áttekinthetőség érdekében. A fejlesztést a honlap üzemeltetője idén nyáron fejezte be. A közérdekű adatok naprakész feltöltése, valamint az ügyfélbarát honlap kialakítása hozzájárul a Hivatal és az érintettek közötti kommunikáció javításában, megkönnyíti az ügyintézést és biztosítja a lakosság számára a nyilvánosságot. A hatékony és minőségi munkavégzés kialakítását segíti mind a fent említett hivatali törzsállomány, mind az új felső vezetés által 2014. év elejétől kialakításra kerülő szervezeti

8


rendszer, szabályozási anyagok felülvizsgálata, aktualizálása gyakorlati szempontok figyelembevételével. A kis hivatali létszámra tekintettel külön figyelmet fordít a vezetőség az álláspályázatok során a megfelelő kompetenciával és gyakorlattal rendelkező munkaerő kiválasztására és megtartására. A feladat- és határkörök pontos meghatározása esetén a korábban már említett helyettesíthetőség is kevésbé fog problémát jelenteni. A Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata 2011-ben módosításra került az ügyfélfogadási idő tekintetében, ahol heti 2 nap nem fogadjuk az ügyfeleket, így lehetőség van arra, hogy a dolgozók „utolérjék” magukat az esetlegesen elmaradt munkában, valamint feldolgozásra kerüljenek a beadott ügyek. A visszajelző anyagban támogató folyamatok fejletlensége, vagy hiányaként rögzített megállapítások fejlesztése az elmúlt évek során nagyrészt megvalósult. Tudatos munkaerő gazdálkodás, valamint az arányos teherelosztás kialakítása a központi szervezeti változásokat követően a kis létszámú munkaerőre való tekintettel elengedhetetlenné vált a vezetőség számára. A kommunikációs folyamatok és a szervezeti egységek együttműködése a csökkentett állományi létszámnak köszönhetően egyszerűsödtek, az előzőekben már említett módon és formában. A szervezeti kultúra ún. „mérgező” elemeként két terület került megfogalmazásra: az egyik az egyenlőtlen munkamegosztás, felelősség és munkateher, a másik pedig a megbecsülés hiánya. A Hivatal vezetésének egyik legfontosabb feladata a feladat- és határkörök megfelelő mértékű elosztása a rendelkezésre álló személyi állomány között. Figyelemmel kell tenni a dolgozók iskolai végzettségére, szervezetünknél és más szervezetnél eltöltött gyakorlatára és nem utolsó sorban a kompetenciáira. Mindezek alapján a munkakörök új központi szervezeti változásokat követő kialakítása kulcsfontosságú a szervezet életében. A Hivatal vezetésének törekvése, hogy ez a folyamat minél rövidebb idő alatt, minél kevesebb konfliktussal valósuljon meg. Kialakítása napjainkban is folyik.

4. Ügyfélszolgálati folyamatátvilágítás projektelem A tanácsadói visszajelző anyag általános fejlesztési javaslatokat fogalmazott meg az ügyfélszolgálati folyamatokra vonatkozóan, valamint a konfliktuskezelés és stressz kezelés témakörében. Az ügyfélmentes időszak, a városi honlap használata, az arányos munkaelosztás, a feladatok delegálása, a szervezetek közötti együttműködés, mint szervezetfejlesztése vonatkozó javaslatok az előző projektelemek kapcsán részletesen kifejtésre kerültek. A hivatali ügyintézéssel kapcsolatban az ÁROP-3.A.2.-2013-2013-0026 pályázat keretein belül végzett lakossági igényfelmérés során is kitérünk. A központilag kialakított köztisztviselői képzések alkalmával figyelmet fordítunk arra, hogy a szervezeti egységek vezetői, valamint a nagy számú ügyfélforgalmat lebonyolító irodák dolgozói alkalmanként konfliktuskezelési tréningen vegyenek részt. A visszatérő problémák és konfliktus okozó helyzetek vezető felé történő kommunikálása szintén lehetőséget biztosít az ügyintéző számára az esetek megbeszélésére és egyedi javaslatok megfogalmazására.

9


5. Stratégiai Workshop projektelem A stratégiai műhelymunka során a következő tevékenységek kerületek leírásra a visszajelző dokumentációban: küldetésnyilatkozat megfogalmazása értékrend megfogalmazása jövőkép megalkotása az eredmények bemutatása stratégiai célok meghatározása folyamatok meghatározása mérőszámok meghatározása A Hivatal küldetésnyilatkozata, milyen hosszú távú, állandó célokat szolgál: „Pilis Város Polgármesteri Hivatalának alapvető küldetése a jogszabályokban meghatározott hatósági munka szakszerű ellátása az ügyfelek hatékony és gyors kiszolgálása a köztisztviselők munkafeltételeinek megteremtése útján. Pilis Város Polgármesteri Hivatalának alapvető küldetése továbbá, az önkormányzat fenntartásában működő intézmények feladatellátásával összefüggő feladatok operatív ellátása, a képviselőtestület és szervei döntései előkészítésével és végrehajtásával kapcsolatos feladatok hatékony ellátása. Pilis Város Polgármesteri Hivatalának alapvető küldetése még, a helyi önkormányzat jövőbeni szervezetfejlesztésével kapcsolatos javaslattevői funkciók ellátása.” Pilis Város Önkormányzata Helyi Esélyegyenlőségi Programjának részeként további célként került megfogalmazásra az alábbi terület: „Pilis település Önkormányzata az Esélyegyenlőségi Program elfogadásával érvényesíteni kívánja: az egyenlő bánásmód, és az esélyegyenlőség biztosításának követelményét, a közszolgáltatásokhoz történő egyenlő hozzáférés elvét, a diszkriminációmentességet, szegregációmentességet, a foglalkoztatás, a szociális biztonság, az egészségügy, az oktatás és a lakhatás területén a helyzetelemzés során feltárt problémák komplex kezelése érdekében szükséges intézkedéseket. … Célunk, hogy Pilis olyan településsé váljon, ahol senki sem tapasztalja a közvetlen vagy közvetett diszkriminációt vagy hátrányos megkülönböztetést faji, etnikai, nemzetiségi, vallási, nemi, életkor, családi állapot, fogyatékosság vagy más indok alapján.” A Hivatal értékei, amelyek a szervezetünkre jellemzőek és/vagy fejlesztendőek, a jövőben is fenntartandó a küldetésünk teljesítése során: szakmaiság elhivatottság és lojalitás hatékonyság önállóság információáramlás történetiség szervezettség

10


Pilis Város Önkormányzata Helyi Esélyegyenlőségi Programjának részeként további értékként, küldetésként került megfogalmazásra az alábbi terület: „Településünk közössége minden tagjának érdeke a szolidaritás erősítése, amely nagyban elősegítheti a hátrányos helyzetű csoportok társadalmi integrációját, foglalkoztatási és érvényesülési lehetőségeit. A megkülönböztetés tilalma, az egyenlő bánásmód elve nem alkalmas az összes létező egyenlőtlenség megszüntetésére. Olyan pozitív, méltányos és rugalmas intézkedéseket kidolgozására törekszünk, amelyek elősegítik az érintettek társadalmi és foglalkoztatási pozíciójának javulását, megőrzését. Pilis Város Önkormányzata olyan társadalmi környezet támogatását célozza meg, mely tiszteletben tartja a sokszínűséget, mentes a hátrányos megkülönböztetéstől, a zaklatástól, jogellenes elkülönítéstől, valamint a megtorlástól. Az esélyegyenlőség előmozdítása érdekében szükség esetén előnyben részesítünk egyéneket, társadalmi csoportokat, ha az az esélyegyenlőtlenség felszámolására irányul. Kiemelt figyelmet fordítunk az alábbi csoportok esélyegyenlőségének biztosítására: • nők, • 40 évnél idősebb munkavállalók, • romák, • fogyatékos, megváltozott munkaképességű személyek, • két vagy több, tíz éven aluli gyermeket nevelő, vagy tíz éven aluli gyermeket egyedül nevelő munkavállalók, állampolgárok, • alacsony iskolai végzettségű emberek, • pályakezdő, munkanélküli emberek.” A Hivatal jövőképeként azok a szempontok és célok kerültek meghatározásra, amelyekben a szervezet fejlődni szeretne: megbecsültség idő az értékelésre elégedettség és biztonságérzet egységesség és csapatszellem stabilitás és harmónia lendületesség és rugalmasság értékesség és értékállóság szakmai tudás megszerzés és megosztás hatékonyság több eredmény A Stratégiai Workshop során feltárt problématerületek, ahol a célok, az eszközszükségletek, a valóság, a lehetőségek és a teendők kerültek beazonosításra: Tárgyi eszköz, épület A Polgármesteri Hivatal szervezettsége Feladat és hatáskör kiosztása Új munkatársak bevezetése, teljesítményértékelési rendszer (TER) alkalmazása Bérezés A tárgyi eszköz, épület, mint beazonosított problématerületnél a cél az volt, hogy olyan fizikai elhelyezés legyen, amelyben az adott szervezeti egységek optimálisan dolgozhatnak, minden helyiségben funkcionálisan használható eszközök legyenek. A problématerület a létszámcsökkenés miatt némileg megoldódott, a helyiségeknek 45 fő helyett 30 főt kell

11


„kiszolgálnia”. A munkaeszközök kihasználtsága is optimalizálódott, a feladatok ellátásához minden eszköz rendelkezésre áll a szervezetünknél. A köztisztviselői illetményelemek tekintetében a Képviselő-testület 2014. január 01-jétől bevezette az illetménykiegészítés intézményét, ezzel hozzájárulva a bérek infláció mértékéhez közeli emeléséhez. A korábban említett új teljesítményértékelési rendszer bevezetésével az illetmények optimális elosztása racionális, nyomon követhető, visszaigazolható módon kerülnek a vezetés részéről megállapításra, figyelembe véve az egyéni kompetenciákat is. A Polgármesteri Hivatal szervezettségének, valamint a feladat és határkör kiosztásának elemzését a jelen dokumentum előző pontjai részletesen tartalmazzák.

6. Munkakörelemzés projektelem A hivatali munkakörök elemzésének alapját a felső vezetéssel készített interjúk, megfigyelések, továbbá szervezeti dokumentumok képezték. A korábbi diagnosztikus anyagokból is láthatóvá vált, hogy a Hivatalban jelentős túlterheltség volt érezhető, amelynek jelei az alábbiak voltak: túlórák száma a helyettesítés problémája leterheltség és fáradtság humánerőforrás hiány aránytalan munkaterhelés A szervezetfejlesztés során a tanácsadói javaslatok a vezetői szinten konszenzus és stratégia megalkotására, a változások kezelésére, a delegálás kultúrájának kialakítására, a kompetenciarendszerek megállapítására, a munkaköri követelmények területenkénti, vezetők általi meghatározására, folyamatos karbantartására irányult. A munkakörelemzés az egyik legfontosabb fejlesztési eleme lehet a szervezetnek, hiszen a munkaköri leírás személyhez szólóan, részletesen tartalmazza a szervezet alkalmazottjának mindazon feladat- és határkörét, amely a mindennapi munkájához elengedhetetlen feltétel. Ezért is szerencsés, hogy az ÁROP-3.A.2.-2013-2013-0026 számú projekt elemeként külön dokumentum foglalkozik ezzel a területtel. Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a polgármesteri hivatalok és a települések intézményei, jelentősebb foglalkoztatói humán erőforrás kapacitásgazdálkodásának, munkatársak munkaköri és szervezeti besorolásának, illeszkedésének felülvizsgálata, átszervezetése projektelem keretén belül részletesen foglalkozunk a korábbi szervezetfejlesztés által feltárt problémák és javaslatok felülvizsgálatával.

7. Pályázati stratégia projektelem A pályázati stratégia célja volt, hogy elemezze az ÚMFT rendszerét, feltárja hiányosságait és megoldási lehetőségeket kínáljon a jövőre nézve, emellett megvizsgálja az önkormányzatok számára elérhető pályázati lehetőségeket, segítse a projekt előkészítési munkák ütemezését, valamint a település költségvetésének tervezését a fejlesztési prioritások és a szükséges önérő vonatkozásában. A visszajelző anyagban rögzítésre került, hogy Pilis Város Önkormányzata igyekszik kihasználni mind a hazai, mind az uniós pályázati rendszerben rejlő lehetőségeket, amelyeket

12


azonban nagymértékben leszűkít a pályázatokhoz szükséges önerő biztosítása. Központi jogszabály változások, valamint a stabilitási törvény rendelkezései alapján az önkormányzatok hitelfelvételi lehetőségei is jórészt megszűntek. Az önkormányzatunknak – más településhez hasonlóan – lehetőségként csak a 100%-ban finanszírozott, vagy az önkormányzat költségvetését „még elbíró” saját erőt igénylő projektek jöhetnek szóba. Önkormányzatunknál nincs intézményesített formája sem a pályázatfigyelésnek, sem a pályázatválasztási folyamatnak. A pályázatok figyelését elsősorban a település polgármestere, valamint a Hivatal Gazdálkodási Irodájának munkatársai végzik, és csak a projekt előkészítés, pályázatírás során veszünk igénybe külső céget. A pályázatok elnyerése során nincs kifejezetten pályázati ügyintézéssel foglalkozó pályázati referens foglalkoztatva, az érintett kollégák a Hivatal különböző szervezeti egységeinél végzik munkájukat, attól függően, hogy milyen szakterületen dolgoznak. Fejlesztendő terület lenne az intézményesített pályázatfigyelői, -kezelői csoport létrehozása a Hivatal keretein belül, erre azonban a kis létszám miatt nincs lehetőség. Önkormányzat rendre azokat a partnereket, hivatali dolgozókat bízza meg a pályázatokkal kapcsolatos feladatok ellátásával, akik egy már lezajlott projekt során eredményesen működtek közre és szakmai gyakorlattal, tapasztalattal rendelkeznek a pályázatok világában. A korábban feltárt - alábbi - fejlesztési területek jelenleg is helytállóak: közintézményi akadálymentesítés iskolabővítés, felújítás óvodabővítés, új óvoda építés bölcsőde építése (megvalósult pályázat) csapadékvíz elvezetés illegális hulladéklerakók felszámolása energetikai racionalizálás város rehabilitáció kerékpárút építés szociális intézmények felújítása, fejlesztése szervezetfejlesztést célzó pályázati lehetőségek kihasználása (megvalósult pályázat) informatikai eszközök beszerzése sportélet támogatása

13


III. A 2010. ÉVBEN MEGKEZDETT SZERVEZETFEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK HATÁSVIZSGÁLATA A változás az élet mindennapi velejárója. A munka során több olyan tényező is létezik, amely a szervezet életét nap, mint nap befolyásolja. Az egyik legfontosabb külső befolyásoló tényező, amely szervezetünket befolyásolja a központi jogszabályi változások, és az annak való megfelelés, belső tényezőként kiemelt jelentősége van az egyéneket körülvevő humán erőforrásnak, a belső szabályzatoknak és nem utolsó sorban a vezetők és alkalmazottak közötti összhang megteremtésének. A változásokat hatókörük alapján individuális (egyéni, személyi) szintű és szervezeti szintű változások csoportjába sorolhatjuk, amelyek azonban nem egymástól elkülönülve, hanem együtt érik el céljukat. A szervezeti változásokra, fejlesztések vonatkozó intézkedések gyakran ütköznek ellenállásba, amelynek okai mind egyéni, mind szervezeti szinten jelentkezhet. Egyéni eredetű okokként lehet megemlíteni az újtól, az ismeretlentől való félelmet, a szokásokhoz való ragaszkodást, a másoktól való függést, a félreértést és bizalomhiányt, a gazdasági jellegű okokat. Szervezetei okok lehetnek a hatalmi pozíció és a befolyás fenyegetettsége a változás által, az erőforráskorlátok, a szervezeten belüli megállapodások. A változások irányítása és megvalósítása tanulási folyamat eredményeként valósulhat meg hatékonyan. Szem előtt kell tartani, hogy a változások révén elérendő célokat tudatosítani kell a szervezet tagjaiban, a felső szintű vezetésnek támogatnia kell a fejlesztést, tisztában kell lenni azzal, hogy az eredményhez idő- és energia ráfordítás szükséges, fontos a gyakorlatiasság, az eredmények visszacsatolása és a példamutatás. 1 Szervezetünk életében folyamatos igényként jelentkezett a hatékony és eredményes munkavégzéshez, a dolgozók és az ügyfelek elégedettségének eléréséhez szükséges feltételek megteremtése, amely felismerését követő megfogalmazásához az ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 számú pályázat megteremtette az alapokat. Tekintettel arra, hogy Önkormányzatunknál 2009. év előtt nem volt szó tudatos szervezetfejlesztésről, így az egyes felmérések, interjúk, műhelymunkák stb. eredményét kétkedve fogadta a szervezet. A szervezetfejlesztés szükségességét szem előtt tartva az egyes visszajelző dokumentumok, valamint az Intézkedési Terv elfogadását követően kifejezetten jónak volt mondható a szervezet tagjainak hozzáállása és közreműködése a javaslatok megvalósítása során. A szervezet életében az elmúlt 3 év során több alkalommal törést okozott az, hogy a kulcsfontosságú felső vezető és gazdasági vezető személye folyamatosan változott. A Hivatal törzsállománya a lehetőségeihez mérten igyekezett az intézkedéseket végrehajtani, azonban mindig más volt az a személy, ami mindezt a Hivatal vezetőjeként összefogta, felügyelte és ellenőrizte. Összességében elmondható, hogy a 2010-ben megkezdett szervezetfejlesztési intézkedések hatására a Hivatal elindult azon az úton, amely a szervezet jövőképét és küldetését jelenti. A személyi állomány kész a változásokra, a szervezetfejlesztés folytatására, amelyhez a 2014. tavaszán felállt új vezetés partnernek mutatkozik.

1

Forrás: Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2004. 388. o. – 406. o.

14


IV. ÖSSZEGZÉS Az ÁROP-3.A.1/A-2008-0057 számú pályázat segítésével lehetősége nyílt Önkormányzatunknak az alábbi szervezetfejlesztési elemek megvalósítására. 1. Diagnosztika 2. Főfolyamat átvilágítás, átstrukturálás 3. Folyamatmenedzsment 4. Munkakörelemzés 5. Stratégiai workshop, stratégiai térkép 6. Balanced Score Card (BSC) 7. Eredményességi mutatószámok 8. Önkormányzat pályázati lehetőségeink feltérképezése a költségvetés tervezése és a település fejlesztési stratégia összehangolása érdekében A projektelemek eredményét visszajelző anyagok tartalmazzák, amely az akkori helyzet felmérését követően tanácsadó javaslatokat fogalmaz meg. A javaslatok alapján a Hivatal menedzsmentje elkészítette a Hivatal szervezetfejlesztésre vonatkozó intézkedési tervét, amely dokumentumot Pilis Város Önkormányzatának Képviselő-testülete a 2010. április 29. napján megtartott nyilvános és rendes ülésén meghozott 113/2010.(IV.29.) sz. önkormányzati határozatával fogadott el és hagyott jóvá. Az Intézkedési Terv tartalmazza a szervezetfejlesztési visszajelző anyagokban rögzített legfontosabb megállapításokat felelős és határidő megjelölésével. A jelen dokumentum 1.-7. pontja részletesen tartalmazza az intézkedések teljesülését, illetve jelzi a hiányosságokat. A központi szervezeti változások következtében bizonyos szervezetfejlesztési elemek már nem aktuálisak, illetve az ÁROP-3.A.2.-2013-2013-0026 számú pályázat során új fejlesztési javaslatok kerülnek megfogalmazásra. A Hivatal felső vezetésében 2010-2014 években történt folyamatos változások miatt az Intézkedési Tervben foglalt feladatok határidő tekintetében nem teljesültek. Figyelemmel a 2010. évben megkezdett szervezetfejlesztési intézkedések külső és belső körülmények miatti teljesülés részleges elmaradására, indokolt az Intézkedési Terv aktualizálása, kibővítve az újabb, a jelen pályázat keretén belül, szervezetfejlesztésre tett javaslatokkal. A felülvizsgálat során felhasználásra kerülnek a Corporate Values Kft. által készített visszajelző dokumentumok, az Intézkedési Tervben foglaltak, a Hivatal belső szabályzatai, hivatkozott központi jogszabályok, Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv című irodalma, valamint a Magyary Programban foglaltak alapján az ÁROP 1.2.18. Szervezetfejlesztési Program keretén belül elkészült módszertanok.

15

Készítette: Koreny Ida Polgármesteri Irodavezető Pilisi Polgármesteri Hivatal Kelt: Pilis, augusztus

Recommend Documents