Keramiekmuseum Princessehof

Visitatie rapport

Keramiekmuseum Princessehof

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 7 7 8 8 8

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

9 9 9 9 10 10 11 11

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

12 12 12 13 13 13

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

14 14 14 14 15 15

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

16 16 16 16 17 17 17 17 18

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

19 19 19 20 20 21 21

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

22

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

32

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

33

3

Voor woor d

Voorwoord Het Keramiekmuseum Princessehof richt zich niet alleen op Nederlandse keramisch erfgoed, maar ook keramische objecten uit Azië en het Midden-Oosten. De internationale (handels) relaties die Nederland heeft gehad in het verleden komen tot uitdrukking in de collecties van het museum. Omdat keramiek ook een onderdeel is van ieders dagelijks leven, kan het heden en verleden aan elkaar verbonden, zowel op nationaal als internationaal gebied. De commissie was tijdens de visitatie onder de indruk van de grote betrokkenheid van de medewerkers in de kleine organisatie en wil bewondering uitspreken voor de hetgeen men met de beperkte menskracht en middelen weet neer te zetten. Tevens is de commissie van mening dat de visitatie voor de instelling te vroeg heeft plaatsgevonden, omdat het museum middenin het proces van verdere professionalisering bevindt en er een integratieproces in gang is gezet met het Fries Museum om een grotere efficiëntie te bereiken. Namens de commissieleden, spreek ik de wens uit dat de bevindingen en de aanbevelingen in dit rapport het museum die handvatten biedt om de bovenstaande processen met succes af te ronden. Prof. dr. P.S.H. Leeflang, voorzitter

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Keramiekmuseum Princessehof in Leeuwarden die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Mw. M. Gerritzen, directeur Graphic Design Museum, Breda, - Prof. dr. P.S.H. Leeflang, hoogleraar Marketing, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, - Dhr. drs. W. Nys, waarnemend directeur Zilvermuseum Sterckshof Provincie Antwerpen, - Mw. J.G. Stam, voorzitter ‘Politietop Divers, naar een duurzaam perspectief’, een samenwerkingsprogramma i.o. van de minister van BZK, Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van juli 2010 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 15 september 2010. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn tenslotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding Het Keramiekmuseum Princessehof (hierna Princessehof) bevindt zich midden in het proces van transitie, verdere professionalisering en strategieontwikkeling. De commissie begrijpt dat het proces van visitatie al in een veel eerder stadium is gepland en wil nadrukkelijk aangeven dat dit proces eigenlijk twee jaar te vroeg komt voor de organisatie. Veel plannen en beleidsstukken zijn van recente datum en moeten in de praktijk nog verder ontwikkeld worden. De commissie geeft daarom bij sommige criteria als beoordeling ‘in ontwikkeling’, omdat het niet realistisch is om een oordeel te vellen. De commissie heeft een kleine, maar buitengewoon betrokken staf ontmoet waar het enthousiasme van afspatte. Het teamgevoel is groot. De zelfevaluatie is open van karakter en het museum heeft zeer goed en kritisch in de spiegel gekeken. De aanzetten van het ontwikkelingsproces zijn goed, maar er moeten nog een aantal stappen worden gezet. Gezien de geringe omvang van de organisatie is het niet altijd gemakkelijk om tijd te nemen voor reflectie. De commissie hoopt dat deze zelfevaluatie en de aanbevelingen van de commissie het museum ondersteunen in deze belangrijke fase. Van invloed op de organisatie is ook het delen van een aantal functies, zoals, de directeur en het hoofd marketing, met het Fries Museum. Nu dit museum hard werkt aan de realisatie van een nieuw gebouw, behelst deze vorm van integratie van functies zowel kansen als bedreigingen. Hierop zal in het rapport nog verder worden ingegaan.

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. De missie van het museum luidt sinds 2010: Het Princessehof Leeuwarden is de enige gespecialiseerde instelling op het gebied van keramiek in Nederland. Het museum stelt zich ten doel een breed publiek inzicht te geven in de geschiedenis, (artistieke) ontwikkelingen en achtergronden van zowel keramisch erfgoed als hedendaagse keramische uitingsvormen. De aanwezige collectie, kennis en expertise maken het tot een toonaangevend en uniek platform voor keramiek dat tevens een belangrijke kennisfunctie vervult. Het Princessehof Leeuwarden heeft de ambitie om de komende jaren zijn naam en positie als nationaal keramiekmuseum verder te verstevigen. Deze uitgebreid geformuleerde missie geeft weer wat het museum is en doet, wat het wil zijn en welke doelen het wil bereiken. De commissie is van oordeel dat deze missie een goed uitgangspunt biedt voor verdere aanscherping. Dit wordt zeer aanbevolen, omdat de nu huidige missie algemeen van toon is en de uniciteit van het museum en zijn collecties onvoldoende duidelijk weergeeft. De bovenstaande missie wordt dit jaar opgenomen in de toekomstvisie en de commissie raadt aan om deze specifieker en ambitieuzer te maken. De missie moet ook de balans tussen inhoud en publiek omvatten. In hoofdstuk vier zal hierop verder worden ingegaan. Een nieuwe missie met bovenstaande aspecten vraagt van het museum een proces van reflectie. Het Princessehof heeft veel inhoudelijke kennis en management kwaliteiten in huis om een goede missie vorm te geven met een meer internationale uitstraling. Samenvattend oordeel over de huidige missie: nog te ontwikkelen

6


1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie Bij de ontwikkeling van de missie is niet alleen gesproken met medewerkers van het Princessehof, maar ook met stakeholders en andere externe partijen. Ook zijn deze externe partijen betrokken bij de opname van de missie in diverse beleidsplannen, zij het in mindere mate bij het formuleringsproces. Het museum kent naast de belangrijke belanghebbenden, de rijksoverheid, provincie en het publiek, nog drie directe stakeholders: de gemeente Leeuwarden, De Vereniging van Vrienden Keramiekmuseum Princessehof en de Ottema-Kingma Stichting. De gemeente Leeuwarden is eigenaar van het pand waarin het Princessehof gehuisvest is en een groot deel van de collectie is in langdurig bruikleen gegeven aan het museum door de Ottema Kingma Stichting (zie ook §3.1). De commissie is van mening dat de relatie met de belanghebbenden goed is en dat in de beleidsontwikkeling belangen van de stakeholders worden meegenomen. Een verbeterpunt, dat het museum zelf ook heeft geconstateerd, is dat de samenhang en wisselwerking tussen de belanghebbenden en het museum op bepaalde punten beter kan. De toekomst biedt perspectief, omdat de Ottema Kingma Stichting wil zich inzetten voor samenwerking op inhoudelijk gebied. Nu het museum zich in de fase van missie- en visieontwikkeling bevindt, is het moment daar om stakeholders bij dit proces te betrekken waardoor alle partijen van elkaars expertise en mogelijkheden kunnen profiteren. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: nog te ontwikkelen 1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. Het museum heeft gezien de inspanningen met betrekking tot digitalisering en het trekken van een breed publiek ruim gehoor gegeven aan de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon. Het tentoonstellingsprogramma van het Princessehof is voor brede en kleine publieksgroepen aantrekkelijk. Het museum heeft aangetoond dat het met de programmering rondom tentoonstellingen naar nieuwe wegen zoekt om andere publieksgroepen te benaderen. Ook op andere vlakken innoveert het museum door nieuwe benaderingen bij tentoonstellingen en bijbehorende interactieve websites. Ook de afspraken die gemaakt zijn met het Princessehof zijn onverkort terug te vinden in de (beleids)plannen van het museum. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: voldoende 1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De sfeer tussen Raad van Toezicht en de directie van het Princessehof is in zowel formele als informele zin goed. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat de Raad van Toezicht verschillende soorten informatie krijgt van het museum om zijn toezichthoudende rol goed te kunnen uitvoeren. Het Princessehof en het Fries Museum delen een Raad van Toezicht en de commissie wil zowel het museum als de Raad van Toezicht aanraden om de belangen van het Princessehof in het oog te houden in de veeleisende periode van nieuwbouw van het Fries Museum. Samenvattend oordeel over het bestuur: voldoende tot goed

7


1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het Princessehof werkt zeer projectmatig. Dit past goed bij de kleine organisatie, maar heeft ook als risico dat overkoepelend beleid niet goed ingebed raakt in de lopende projecten. Binnen de projecten weet het museum zeer goed plannen en ideeën te vertalen naar concrete en succesvolle activiteiten. Het museum wordt aangeraden om de nieuw te ontwikkelen missie en visie goed te verweven in de projectenplanningen en de projecten aan te laten sluiten bij de missie en visie. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: goed

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Keramiek is een breed begrip en voor velen is onbekend dat er verschillende materialen onder deze term geschaard worden. Het Princessehof is zich daar goed van bewust en gebruikt dit gegeven ook om zijn positie te bepalen in de samenleving. Omdat veel aspecten in de organisatie nog in ontwikkeling zijn, zoekt het museum nog naar zijn positie. De aanzetten zijn goed, onder andere omdat het Princessehof het gebruik en functie van keramiek voor zijn bezoekers koppelt aan gebruik en functie van vandaag en het recente verleden. Het museum experimenteert ook met presentaties buiten het museum in niet museale omgeving om meer mensen met keramiek in contact te laten komen. Uit deze experimenten is een structurele presentatie voortgekomen in het Medisch Centrum Leeuwarden. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: nog te ontwikkelen

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant In §1.2 is aangegeven dat de missie niet de uniciteit van het Princessehof weergeeft en dat een nieuwe formulering aangeraden wordt. De toekomstvisie staat in directe relatie met de missie. De commissie heeft daarom geen oordeel over de visie van het museum. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: geen oordeel mogelijk

8

Hoo fds t uk 2: Publiek

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De kerncollecties staan vanaf 2007 opgesteld op een esthetische, klassieke en kunsthistorische wijze. Deze presentaties geven de verschillende verzamelgebieden goed weer. Als gevolg van de verzamelgeschiedenis van de collectie is er echter een veelpluimige collectie ontstaan waarbij keramiek uit Azië, Europa en tegels het meest omvangrijk zijn. De laatste groep, tegels, is in de vaste opstelling minder vertegenwoordigd. Dit hangt onder andere samen met de grote hoeveelheid tegels in de collectie en de hoeveelheid ruimte die de opstelling van dit materiaal vraagt. De commissie begrijpt de keuze om deze groep objecten beperkt te tonen. De vaste presentaties zijn mooi, maar de commissie vindt het jammer dat het museum zo weinig gebruik maakt van de topstukken die zich in de collectie bevinden. Het plastiek van Karel Appel en enkele topstukken uit Azië staan nu weinig nadrukkelijk in de opstelling. De commissie heeft geconstateerd dat er bij de medewerkers veel ideeën leven om de diverse collecties en objecten met elkaar te verbinden op thematisch, cultuurhistorisch, historisch en inhoudelijke aspecten. Deze verbindingen maken de collecties voor het publiek niet alleen extra aantrekkelijk, maar ook meer inzichtelijk. Uit de gesprekken en de zelfevaluatie blijkt dat het Princessehof al actief nadenkt over hoe het deze verbindingen zichtbaar kan maken in de vaste presentaties. De activiteiten op dat gebied bevinden zich nog in een beginfase. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: voldoende

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit De tentoonstellingen die het Princessehof organiseert hebben uiteenlopende onderwerpen. Het museum heeft naast grote tentoonstellingen voor een breed publiek ook kleinere presentaties. De laatste spreken kleinere bezoekersgroepen aan, maar geven wel een dynamisch beeld. Voorbeelden zijn Liefde en Hebzucht. Verhalen van gepassioneerde keramiekverzamelaars, Johan Creten - Les Blessees, hedendaagse keramiek en Mysterieus Celadon, groen geglazuurd keramiek uit Azië. Na de heropening startte het museum met de grote tentoonstelling Pretty Dutch over Hollands porselein uit de achttiende eeuw. In 2009 en 2010 heeft het museum respectievelijk de succesvolle tentoonstellingen Scherven & Geluk en Oranjegoed! georganiseerd. Voor beide tentoonstellingen is een aparte website gemaakt waarbij interactie met publiek een belangrijk en succesvol aspect was. De commissie is van mening dat het museum een mooi tentoonstellingsprogramma heeft, dat zowel brede als specifieke doelgroepen aanspreekt. Zeer positief is dat het museum experimenteert met alternatieve vormen en combinaties van publicaties, websites en evenementen experimenteert. De tentoonstelling Scherven en Geluk is zelfs bekroond met de Artifex Award 2009 vanwege de unieke en innovatieve publieksbenadering en het gegeven dat alle aspecten van de tentoonstelling naadloos op elkaar aansloten. Een kleine kanttekening wil de commissie nog wel plaatsen aangaande de onderwerpkeuze van de grote tentoonstellingen.

9


Hoewel het onderwerp van de geplande tentoonstelling Geluk geheel anders is dan Scherven & Geluk, loopt het museum het risico in herhaling te vallen wat de titel van de tentoonstelling betreft. Vermeldenswaardig is het lopende project Tentoonstelling gemist (onderdeel van het project digitale museumtour). Het doel van dit project is om het publiek de gelegenheid te geven een inmiddels afgelopen tentoonstelling alsnog digitaal te bezoeken. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: goed+ 2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen De educatieve functie is bij het Princessehof goed ontwikkeld. Niet alleen de publieksbegeleiding heeft kwaliteit, ook in de vaste opstellingen is rekening gehouden met hoe het publiek naar de presentatie kijkt. Er zijn diverse programma’s voor lager en middelbaar (beroeps)onderwijs en het museum kent ook programma’s die gegeven worden bij de scholen zelf. De educatie voor scholen is gericht op de verschillende vormen van keramiek en het gebruik van keramiek in het dagelijks leven in het verleden en de moderne tijd. Aan volwassen bezoekers worden rondleidingen en workshops geboden met veel ruimte voor programma’s op maat. De commissie wil ook hier weer aanstippen dat het Princessehof meer gebruik moet maken van zijn topstukken en meer uitleg zou moeten geven over waarom de objecten als topstuk worden aangemerkt. De commissie is onder de indruk van de diversiteit die geboden wordt door een kleine afdeling educatie. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum De programmering van evenementen in het Princessehof bestaat uit een aantal terugkerende activiteiten en uit manifestaties die gekoppeld zijn aan tentoonstellingen. Het museum zoekt daarbij activiteiten uit die goed aansluiten bij de tentoonstelling en bij de beoogde doelgroepen. Het durft ook evenementen te organiseren die misschien niet direct geassocieerd worden met het museum zoals het speeddaten voor 40-55 jarigen ten tijde van de tentoonstelling Scherven en Geluk. Het Princessehof gaat bij het organiseren van evenementen graag samenwerkingsverbanden aan met andere organisaties als de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL), de gemeente Leeuwarden en bedrijven. Met het geheel bereikt het museum een brede en diverse groep mensen op lokaal en nationaal niveau. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

10


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie kan geen oordeel vellen over de effectiviteit van de marketing en communicatieinstrumenten, omdat beleid en uitvoering nog in ontwikkeling zijn. De marketing en communicatie van het Princessehof is met name gericht op de te organiseren tentoonstellingen. De beschrijving van mogelijke doelgroepen is goed en de communicatie is gericht op deze specifieke doelgroepen. Voorbeelden van marktcommunicatie zijn de aanwezigheid van het museum op de Verzamelaarsbeurs in de Jaarbeurshallen en op de Libelle Zomerweek. Het Princesshof heeft bij marketing en communicatie in zijn algemeen een wat afwachtende houding. Deze wordt veroorzaakt door het voornemen van het Fries Museum en het Princessehof om een gezamenlijk hoofd marketing aan te stellen. De nieuwe formatieplaats zal dit jaar worden ingevuld. Voor een gezamenlijk marketingbeleid kan samenwerking met de gemeente Leeuwarden worden gezocht. Het Princessehof en de gemeente Leeuwarden hebben gezamenlijke belangen en kunnen wederzijdse expertise en ideeën goed benutten. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: nog in ontwikkeling, derhalve geen oordeel 2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Ook hier heeft de commissie het noodzakelijk geacht om geen beoordeling te geven. De huidige website is mooi vormgegeven en functioneert al een aantal jaar. De site is echter ook statisch en niet alle informatie, zoals databases, is gemakkelijk vindbaar. Het museum experimenteert wel met interactieve websites die gekoppeld zijn aan de tentoonstellingen (Pretty Dutch, Scherven en Geluk en Oranjegoed!). De commissie adviseert het museum de ervaringen met deze websites aan te wenden om de huidige website aan te passen of een nieuwe website te ontwikkelen. Ook de aanwezigheid in nieuwe en sociale media staat nog in de kinderschoenen. Het Princessehof experimenteert nu met Twitter en neemt voortvarend deel aan het project Tentoonstelling gemist. Gezien de geringe omvang van de organisatie raadt de commissie het museum aan om selectief om te gaan met nieuwe en sociale media en goed te onderzoeken welke vorm goed aansluit bij het museum. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: nog in ontwikkeling, derhalve geen oordeel

11

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding Het Princesshof is het enige in keramiek gespecialiseerde museum in Nederland, maar is natuurlijk niet het enige museum dat keramiek in de collectie heeft. De collecties in Leeuwarden worden gekenmerkt door een verzamelgebied dat een brede spreiding kent in zowel tijd als in geografisch opzicht. De oorsprong van de collectie en het museum ligt bij de verzamelaar Nanne Ottema die in 1917 van de gemeente Leeuwarden de beschikking kreeg over het voormalige stadspaleis van prinses Maria Louise van Hessen-Kassel, het huidige Princessehof. In de loop van de twintigste eeuw werden de collecties verder uitgebreid. Vandaag de dag kent het museum circa 35.000 objecten.1 De nadruk ligt daarbij op Aziatisch, Nederlands en hedendaags keramiek. De verzamelingen omvatten een grote collectie tegels van nationale en internationale herkomst en een bescheiden collectie keramiek uit de islamitische periode. De collectie kent een aantal absolute hoogtepunten zoals bijvoorbeeld zeer bijzonder porselein en keramiek uit China en een plastiek van Karel Appel. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectieplan geeft een uitgebreid beeld van de verschillende verzamelingen. Niet alleen worden de collectieonderdelen beschreven, maar worden de diverse deelcollecties ook voorzien van een positionering en een waardering. Hierdoor heeft het Princessehof een uitstekend inzicht in de eigen collecties en in die van andere instellingen in Nederland en kan men goed de lacunes in de verzamelingen aangeven. Het collectieplan is goed, maar de commissie wil toch ook een kanttekening plaatsen. Als gevolg van de verzamelgeschiedenis heeft het Princessehof een collectie met hoge kwaliteit en een aantal belangrijke topstukken, maar het vormt geen geheel. Dit volgt logischerwijs uit de verzamelgeschiedenis van het museum, maar de commissie mist in het collectieplan een rode draad en een duidelijke doelstelling. Het Princessehof heeft zelf de conclusie getrokken dat het een helder punt op de horizon nodig heeft en dat een duidelijke beleidsvisie nodig is. De commissie onderschrijft dit. Duidelijke doelstellingen omtrent de collectie zijn niet alleen noodzakelijk om richting te geven aan het collectie- en verwervingsbeleid, maar ook om goede afwegingen te kunnen maken omtrent afstoting. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

1

irca 6000 inventarisnummers zijn bij andere instellingen ondergebracht. Het betreft voornamelijk objecten C van niet keramisch materiaal.

12

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De laatste jaren heeft het Princessehof grote vooruitgang geboekt de registratie van de collectie. Tien jaar geleden constateerde het museum dat er geen beleid was geformuleerd aangaande de collectie, er grote achterstanden waren en dat de behoudsituatie slecht was. Het museum heeft toen maatregelen genomen om de situatie te verbeteren en achterstanden weg te werken met als resultaat een uitgebreid collectieplan en een goed inzicht in de nog te verrichten werkzaamheden. De zelfevaluatie heeft het Princessehof aangegrepen om de knelpunten verder nauwkeurig te inventariseren. De mogelijkheden om tot oplossingen te komen worden belemmerd door de geringe omvang van de beschikbare middelen en organisatie. Desondanks heeft het museum de basisregistratie van de keramische collectie voor een groot deel op orde. Daarnaast heeft het museum sinds 2008 voor de collectietaken onderscheid gemaakt in inhoudelijk taken en collectie/ kennis management. Recent is er een hoofd Collectie- en kennismanagement aangetrokken. Dit hoofd is ook verantwoordelijk voor het collectiebeheer van het Fries Museum. Het museum beschikt niet over een eigen restauratieatelier en besteedt restauraties uit. Objecten worden voornamelijk gerestaureerd of behandeld wanneer zij in bruikleen zijn gevraagd of in een vaste of tijdelijke tentoonstelling worden opgenomen. De depotomstandigheden zijn voor keramische voorwerpen acceptabel, maar zeker niet optimaal. Er zijn vanuit de provincie Friesland plannen om een collectiecentrum Friesland te realiseren en het museum wil zich hier bij aansluiten, zodat alle collectieonderdelen optimaal kunnen worden beheerd. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: voldoende tot goed

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek De website van het Princessehof kent een aantal databases. Het museum participeert ook in de website Aziatischekeramiek.nl. In deze database zijn naast de eigen objecten ook de collecties van het Groninger Museum, het Rijksmuseum Amsterdam en het Haags Gemeentemuseum doorzoekbaar. Ook zijn objecten die in langdurig bruikleen zijn gegeven door de Ottema Kingma Stichting opgenomen in de database van deze stichting. Sinds kort is ook de art nouveau collectie toegankelijk in de database van art-nouveau-online.nl. Het museum zou de mogelijkheden kunnen onderzoeken om aansluiting te zoeken bij Europese projecten en instellingen over dit onderwerp. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende tot goed

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het museum leent genereus uit, zij het onder voorwaarden. Ook probeert het kleine presentaties te maken in niet museale instellingen om de collecties te tonen aan een breder publiek. Sinds kort kan de collectie Art Nouveau geraadpleegd worden via de website en het museum werkt al een aantal jaren samen met andere musea met grote collecties Aziatische keramiek. Deze collecties zijn raadpleegbaar op een gezamenlijke website. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

13

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het Princessehof heeft zich in eerdere beleidsplannen willen ontwikkelen tot kenniscentrum. Door veranderende omstandigheden en de grenzen van de beschikbare middelen is dit idee verlaten. Het museum acht het meer realistisch een kennisfunctie te ontwikkelen. De commissie kan zich hierin vinden, maar heeft geen helder beeld kunnen krijgen van hoe het museum invulling geeft aan dit begrip. De commissie proeft een spanningsveld tussen inhoud (staf) en publiek (directie). Dit spanningsveld is altijd aanwezig in musea en het is belangrijk om een balans te vinden. Het Princessehof wenst een internationaal netwerk op te bouwen en is met betrekking tot de Aziatische keramiek zeker op de goede weg. Een internationaal netwerk stoelt op inhoudelijke kennis en expertise. De commissie raadt het museum aan om de kennisfunctie goed te definiëren en deze mee te nemen in de visieontwikkeling en daarbij een goede balans te zoeken naar kennis ten behoeve van de collectie, het internationale netwerk en het vergaren van kennis ten dienste van de publieksfunctie. Beide aspecten kunnen elkaar versterken en daarmee de positie van het museum verstevigen. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De conservatoren worden in de dagelijkse gang van zaken opgeslokt door werkzaamheden die samenhangen met registratie, documentatie en onderzoek voor tijdelijke tentoonstellingen. De tijd die overblijft voor onderzoek naar de collecties is gering. De commissie heeft daar gezien de geringe omvang van de organisatie begrip voor, maar wil het museum aanraden om voor iedere deelcollectie een onderzoeksplan op te stellen met prioriteiten. Op deze manier kan schaarse tijd beter worden ingezet. Het museum heeft bewezen succesvol te zijn in fondsenwerving voor tentoonstellingen. Hoewel het moeilijker is om voor onderzoeksprojecten externe financiering te vinden, is het niet onmogelijk. Een onderzoeksplan zal het zoeken naar fondsen ondersteunen. Ondanks de schaarse tijd voor onderzoek, weten de medewerkers relevante artikelen te publiceren, zij het dat hier vooral privé tijd mee gemoeid is. Door de inspanningen voor artikelen, de digitalisering en het zoeken naar samenwerking met andere instellingen, draagt het museum bij aan de (wetenschappelijke) discussie over keramiek in binnen- en buitenland. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende tot goed

14

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde De commissie moet de kwaliteitsborging helaas als onvoldoende beschouwen. Dit zegt niets over de kwaliteit van de wetenschappelijke medewerkers, deze heeft een goed niveau. Het museum beschikt niet over instrumenten om de kwaliteit van het onderzoek te borgen. Voor een kleine organisatie als het Princessehof is het niet nodig om een instrumentarium op te tuigen, maar er zijn andere bescheiden manieren zoals collegiale toetsing om een kwaliteitsstandaard te bewaken. Het is aanbevelingswaardig om de verschillende manieren van kwaliteitsborging te onderzoeken en deze op te nemen in het eerder genoemde onderzoeksplan. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: onvoldoende

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht Het museum werkt gestaag aan het ontsluiten van de collecties en ziet het delen van kennis als een vanzelfsprekendheid. De plannen om de publieksbegeleiding toe te spitsen op diverse doelgroepen getuigt van een actieve inzet van het museum. De beperkte middelen, menskracht en tijd belemmeren het Princessehof in de voortgang van dit proces. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

15

Hoo fds t uk 5: bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het Princessehof heeft de afgelopen jaren enorme sprongen gemaakt naar een moderne organisatie. Dit proces is nog niet geheel afgerond en de organisatie heeft daarnaast ook nog te maken met de integratie van sommige functies met het Fries Museum. Op dit moment deelt men de functie van hoofd Collectie- en kennismanagement met het Fries Museum en deze constructie zal ook gaan gelden voor het hoofd Marketing en Communicatie, Financiën en Personeelszaken (zie ook §3.3). De commissie begrijpt de keuze om verschillende ondersteunende functies in te zetten voor twee organisaties in het licht van kostenbesparing en efficiëntie. Een risicofactor is echter het nieuwbouwproces van het Fries Museum. Er bestaat een reëel risico dat er binnen de overkoepelende functies de komende tijd veel aandacht uitgaat naar het Fries Museum. Omdat de organisatie van het Princessehof zelf ook nog in ontwikkeling is, rijst de vraag of er wel genoeg aandacht zal zijn voor dit museum. De commissie raadt de directie nadrukkelijk aan om dit te blijven monitoren. De medewerkers zijn zonder uitzondering zeer betrokken, enthousiast en gemotiveerd. Het teamgevoel en de goede sfeer waren duidelijk zichtbaar voor de commissie. Die enorme motivatie, passie en inzet kan echter niet verhullen dat er op het punt van efficiëntie verbeterpunten zijn. De organisatie en de medewerkers zijn gebaat bij meer differentiatie van taken binnen de huidige formatie. Dit hoeft niet te leiden tot een reorganisatie, maar wel tot een betere en meer heldere taakverdeling. De commissie is er van overtuigd dat dit niet alleen meer efficiëntie teweeg zal brengen, maar ook de werkdruk zal verlichten, omdat medewerkers zich kunnen concentreren op minder verschillende taken. Het Princessehof kent een groep van ruim zestig vrijwilligers die ingezet worden in winkel, theesalon en als rondleiders. De groep vrijwilligers wordt aangestuurd door een coördinator. Potentiële vrijwilligers moeten voldoen aan een aantal eisen, waardoor de kwaliteit van de vrijwilligers wordt gewaarborgd. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: nog in ontwikkeling, derhalve geen oordeel

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum Zie voorgaande paragraaf. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: nog in ontwikkeling

16


5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De planning en controlcyclus van het Princessehof zit gedegen in elkaar. Het museum kent daarnaast ook kwartaalverslagen om de financiële huishouding te monitoren. Het museum werkt projectmatig en geeft op een structurele wijze vorm aan de projectplanningen en -evaluaties. De commissie is van mening dat dit aspect van de organisatie op een goede manier is uitgekristalliseerd. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Recentelijk beschikt het museum over een bedrijfsnoodplan en een calamiteitenplan. Beide plannen zijn nog niet getest, maar zijn opgesteld in samenwerking met een extern veiligheidsexpert. De Bedrijfshulpverlening is wel getoetst en doorgelicht door een externe partij en de toetsing leverde een paar verbeterpunten op met betrekking tot communicatie en aanwezigheid van Bedrijfshulpverleners. De commissie gaat er van uit dat deze worden opgelost en dat de nieuwe plannen binnen afzienbare tijd worden getest. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: voldoende

5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het museum is te klein om een integraal kwaliteitszorgsysteem te hebben. Het kent op een aantal punten wel kwaliteitszorgprocessen. Activiteiten en tentoonstellingen worden degelijk en projectmatig aangepakt met gestructureerde projectplannen en evaluaties. De commissie is van mening dat de organisatie goed doordrongen is van de noodzaak tot kwaliteitszorg en raadt het museum aan om de kwaliteitszorgprocessen niet alleen toe te passen bij financiële zaken en projectplanningen, maar ook op overkoepelende processen. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: in ontwikkeling

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het Princessehof heeft op een succesvolle manier fondsen weten te werven voor de verschillende projecten en tentoonstellingen. Fondsenwerving voor het museum als geheel in bijvoorbeeld de vorm van een hoofd- en/of bijsponsoren is nog niet van de grond gekomen. Een algemeen sponsorbeleid is in ontwikkeling in samenhang met het algemene beleids- en marketingplan. Het museum is bij deze ontwikkeling zeer realistisch in wat haalbaar is en wat de kosten zijn van eventuele tegenprestaties. Dit besef zal zeker bijdragen aan het een goede uitvoering van het sponsoren marketingplan. Het Princessehof wordt aangeraden om bedrijven te benaderen waarvan het product aan keramiek gekoppeld kan worden. Hoewel het museum geografisch op een minder gunstige plek ligt, zijn er wel mogelijkheden als het museum creatief omgaat met het thema keramiek. De verschillende thema’s in de collecties lenen zich daar goed voor. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: in ontwikkeling

17


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Het Princessehof is gevestigd in het voormalig stadspaleis van Maria Louise van Hessen-Kassel, prinses van Oranje Nassau. Het gebouw is eigendom van de gemeente Leeuwarden en het museum huurt het pand. De huisvesting heeft een prachtige uitstraling en is zowel binnen als buiten goed onderhouden. Door de ouderdom van het gebouw is de indeling niet altijd even praktisch, maar het gebouw is goed toegankelijk voor mindervaliden. Een aandachtpunt vormen wel de depots. Deze zijn in het oude gebouw eigenlijk ontoereikend en het klimaat in de depots is niet optimaal. Het museum kijkt of het aan kan sluiten bij de plannen voor een provinciaal erfgoeddepot. Samenvattend oordeel over de huisvesting: goed tot excellent

18

Ho o fds t uk 6: s a m en vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Princessehof heeft kritisch naar zichzelf gekeken in het proces van zelfevaluatie en heeft een aantal knel- en verbeterpunten gesignaleerd. De commissie spreekt daarvoor grote waardering uit. Een deel is terug te voeren op het transitieproces waarin het museum bevindt. Het museum heeft zich in het afgelopen decennium ontwikkeld naar een professionele en moderne organisatie. Dit proces is nog niet geheel afgerond. Het Princessehof deelt samen met het Fries Museum een aantal functies. Of deze vorm van shared services vruchten af zal werpen is nog niet duidelijk, omdat beide organisaties nog in ontwikkeling zijn. Omdat de organisatie zich nog volop in het ontwikkelingproces bevindt, is de commissie van mening dat de visitatie op een te vroeg moment plaatsvindt. Er zijn duidelijke stappen in de goede richting gezet, maar er zijn nog een aantal aspecten die ontwikkeld moeten worden.

6.2 Conclusies Algemeen De huidige missie van het museum geeft de doelstellingen goed weer, maar niet de uniciteit van het museum en collecties. Ook mist de commissie de ambities van het museum en de balans tussen publiek en inhoud. Het museum wordt aangeraden om de missie aan te scherpen tijdens een proces van zelfreflectie om de nationale en internationale potentie een basis te kunnen geven. Bij de huidige missie zijn stakeholders en andere externe partijen betrokken in het ontwikkelingsproces. De relatie met belanghebbenden is goed en de belangen van de stakeholders worden meegenomen in de beleidsontwikkeling. Voor verbetering vatbaar is de wisselwerking en samenhang tussen de belanghebbenden en het museum. Het museum heeft goed gehoor gegeven aan de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon en aan de prestatieafspraken. Onderwerpen als digitalisering, het aanspreken van meer verschillende doelgroepen en innovatie heeft het museum actief opgepakt. De kleine organisatie is ingericht op projectmanagement, waardoor plannen op een goede manier worden omgezet in concrete activiteiten. De commissie raadt aan om aansluitend op de herziening van de missie, deze goed te verweven in de projecten. De commissie heeft geen oordeel kunnen vellen over de positiebepaling van het museum in de samenleving en over de toekomstvisie. Beide aspecten zijn nog in ontwikkeling en zijn ook afhankelijk van de keuzes die gemaakt zijn bij de herziening van de missie.

19


6.3 Conclusies Publiek De vaste opstellingen van het museum zijn mooi en esthetisch. Ze zijn afwisselend en rechtvaardigen een veel groter publiek. De decentrale ligging van dit unieke museum, met zijn uitdagende tentoonstellingen heeft een negatief effect op het publieksbereik. De commissie mist echter het gebruik van de grote topstukken en de verbindingen tussen de collectieonderdelen. Deze zijn nu verweven in de presentaties en weinig nadrukkelijk aanwezig voor bezoekers. Er zijn bij het museum nieuwe ideeën en plannen om de vaste presentaties beter met elkaar te verbinden. Het Princessehof heeft een divers educatief programma gericht op kinderen waarbij het verleden actief verbonden wordt met het heden. Met betrekking tot publieksbegeleiding in de vaste opstellingen heeft het museum rekening gehouden met de verschillende manieren waarop er naar deelcollecties gekeken kan worden. Het Princessehof kent een aantal jaarlijks terugkerende evenementen. Bij tentoonstellingen organiseert het museum ook evenementen die de andere doelgroepen aanspreken. Daarbij werkt men veel samen met andere organisaties en instellingen. Marketing en communicatie is een aspect dat nog in ontwikkeling is. In de nabije toekomst zal een gezamenlijk hoofd marketing worden aangesteld dat zowel het Fries Museum als het Princessehof zal begeleiden. In de marketing en communicatieplannen voor de tijdelijke tentoonstellingen worden doelgroepen en gewenste doelgroepen goed omschreven. Ook wordt onderzocht welke communicatieuitingen deze doelgroepen kunnen bereiken. Op het gebied van nieuwe en sociale media experimenteert het museum en zoekt het innovatief naar mogelijkheden om verschillende doelgroepen te bereiken. 6.4 Conclusies Collectie Het Princessehof heeft al een aantal jaren een uitgebreid collectieplan waardoor het museum een goed inzicht heeft in de aanwezige collecties. De collectie van het museum is samengesteld uit een aantal verzamelingen waardoor het geen aansluitend geheel vormt. Daardoor mist het collectieplan een rode draad en duidelijke doelstellingen, iets dat het museum ook geconcludeerd heeft en mee zal nemen bij de actualisering van het collectieplan. Op het gebied van registratie heeft het museum een grote ontwikkeling doorgemaakt. Documentatie van de collectie wordt belemmerd door de geringe beschikbaarheid van medewerkers en middelen. Het museum heeft de benodigde werkzaamheden wel goed in kaart. Keramiek is als materiaal minder kwetsbaar in ongunstige bewaaromstandigheden en de huidige depotomstandigheden zijn acceptabel, maar niet ideaal. Het museum kijkt samen met het Fries Museum of het kan aansluiten bij het provinciale plan om een collectiecentrum Friesland te realiseren.

20


6.5 Conclusies Wetenschap In eerdere beleidsperiodes wilde het Princessehof zich ontwikkelen tot een kenniscentrum. Inmiddels heeft het museum dit idee wegens veranderende omstandigheden verlaten voor een meer realistisch en beter haalbare doelstelling om een kennisfunctie op het gebied van keramiek te zijn. Omdat het museum verschillende verzamelingen heeft en er een spanningsveld is tussen publiek en inhoud wordt aangeraden om de kennisfunctie goed te definiëren. Door de kleine organisatie is de resterende tijd voor onderzoek beperkt. Aangeraden wordt voor verschillende collecties onderzoeksplannen en tijdspaden te maken om de schaarse tijd beter in te zetten. Dergelijke plannen kunnen het aantrekken van financiering vergemakkelijken. De commissie heeft geconcludeerd dat de wetenschappelijke staf veel kwaliteit heeft, maar dat er kwaliteitsborging van onderzoek nodig is. Voor een kleine organisatie is een volledig kwaliteitzorgsysteem niet handzaam, maar het museum wordt aangeraden te zoeken naar mogelijkheden om de kwaliteit van onderzoek te borgen. 6.6 Conclusies Bedrijf Het Princessehof is in het laatste decennium op veel verschillende vlakken sterk geprofessionaliseerd. Dit proces is nog steeds gaande en wordt nu ook gecombineerd met de integratie van functies met het Fries Museum. In het licht van kostenbesparing en efficiëntie is dit een begrijpelijke keuze, maar de commissie ziet een risico dat er binnen de gedeelde functie de komende periode veel aandacht zal uitgaan naar het in aanbouw zijnde Fries Museum. Dit aspect verdient nadrukkelijke monitoring om de vooruitgang van de afgelopen jaren niet teniet te doen. Medewerkers zijn zeer betrokken bij de organisatie en het teamgevoel is goed te proeven. Verdere differentiatie vormt een verbeterpunt om processen en taken efficiënter uit te kunnen voeren en de werkdruk beter te verdelen. De kleine organisatie kent een vrij grote groep vrijwilligers die een zeer goede aanvulling vormen op de taken die uitgevoerd worden door het Princessehof. Het museum beschikt niet over een integraal kwaliteitszorgsysteem en is daarvoor als organisatie ook te klein. Het museum werkt echter zeer projectmatig. Evaluatie vormt altijd een vast onderdeel en het museum is aantoonbaar actief bezig met kwaliteitszorg. Aanvullend wordt aangeraden om kwaliteitszorg ook in te bedden in overkoepelende processen. Het Princessehof heeft in het verleden op succesvolle wijze fondsen geworven voor tentoonstellingen, projecten en activiteiten. Fondsenwerving voor het museum als geheel is echter nog in ontwikkeling in samenhang met het algemene beleids- en marketingplan Het museum zou de mogelijkheden voor verhuur van representatieve ruimtes verder kunnen onderzoeken. Juist omdat het museum goed in kaart heeft gebracht welke kosten er gemoeid zijn met verhuur en evenementen, is op dit punt wellicht nog winst te behalen. De huisvesting van het museum is goed en heeft een prachtige uitstraling. Voor de problematiek rondom depotruimte zoekt het museum naar oplossingen in samenwerking met het Fries Museum.

21

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

22

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

23

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

24

Bi j l agen

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

25

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

26

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

27

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

28

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

29

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

30

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

31

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek Visitatie Keramiekmuseum Princessehof 15 september 2010 9.00 - 10.00 uur

Directie Keramiekmuseum Princessehof/Fries Museum Saskia Bak, algemeen directeur Roel Woering, zakelijk directeur

10.00 - 10.45 uur Raad van Toezicht Keramiekmuseum Princessehof/Fries Museum Mevrouw L. Witsen Elias De heer R. Mulder De heer prof. dr. Y. Kuiper 10.45 - 11.00 uur

Pauze

11.00 - 11.30 uur Ottema-Kingma Stichting De heer D. de Vries, voorzitter OKS Mevrouw C. Dijkstra, bestuur OKS 11.30 - 12.00 uur Conservatoren Princessehof Karin Gaillard, algemeen conservator Eva Ströber, conservator Aziatische keramiek Ank Trumpie, conservator moderne en hedendaagse keramiek 12.00 - 12.30 uur Hoofd Collectie- en kennismanagement Princessehof Wilbert Helmus 12.30 - 13.00 uur Medewerker educatie Princessehof Hubert Luymes 13.00 - 14.00 uur

Lunchpauze met een korte rondleiding door het museum

(30 min.)

14.00 - 14.30 uur Medewerker Marketing & Communicatie Karin Wijlens 14.30 - 15.00 uur

Voorzitter Vereniging van Vrienden Mevrouw mr. B. de Jong

15.00 - 15.30 uur

Gemeente Leeuwarden Mevrouw I. Diks, wethouder

15.30 - 16.00 uur Hoofd facilitaire zaken en vormgeving Daan Hoogterp 16.00 - 16.45 uur

Voorbereiding terugkoppeling door commissie

16.45 - 17.15 uur Terugkoppeling bevindingen aan directie Saskia Bak, algemeen directeur Roel Woering, zakelijk directeur

32

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

33

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

34

BI J l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

35

Keramiekmuseum Princessehof

Recommend Documents