Kennismaking met het ODM, een casus De case gaat over Cemex, een leverancier van natte cement in Noord Mexico, www.cemex.com. Cemex heeft de concurrentie overweldigd en in de “cement” wereld grote interesse gewekt. Voorheen was het bijna een wonder als men in de Guadalajara-streek een lading cementmix op tijd geleverd kreeg. Verkeersopstoppingen, slechte wegen, aannemers die ondanks hun beloften niet klaar waren, etc. Al deze factoren samen betekenden dat in minder dan 35% van de gevallen op tijd werd geleverd, 65% te laat! In reactie daarop probeerden de cementbedrijven een streng systeem van reservering, waardoor alles nog erger werd als er iets misging. En in 65% van de gevallen ging er iets mis. Klanten werden boos door het “Sorry we kunnen u pas volgende week opnieuw inplannen.” Cemex transformeerde de cementsector door snellere levering te beloven dan het bezorgen van een pizza. Het bedrijf ging over op een uitgebreide netwerktechnologie: realtime GPS-locatiesignalen vanuit alle wagens, gigantische telecommunicatie door het gehele bedrijf, chauffeurs en vervoerscoördinatoren die toegang hadden tot alle informatie en die ook handelingsbevoegdheid kregen. Zo kon Cemex een korting van 20% beloven als het cement meer dan 10 minuten te laat werd geleverd. Cemex probeerde niet meer in hun chaotische omgeving alles star vooruit te plannen. Zij liet het aan de chauffeurs over om leveringen te plannen, ad hoc en in real time. De chauffeurs vormden een zwerm wagens die kris kras door de streek reed. Als een aannemer een bestelling voor 12 kuub cementmix doorbelde, werd deze uitgeleverd door een beschikbare wagen die op dat moment het dichtst in de buurt was. De vervoerscoördinatoren verifieerden de kredietwaardigheid van de klant en begeleidden een foutloze levering. De mensen in het veld hadden de bevoegdheid en de informatie die ze nodig hadden om bestellingen af te kunnen leveren. Het resultaat: in 98% van de gevallen werd de cementmix op tijd geleverd, er was minder verspilling door uitgehard cement en de klanten waren veel meer tevreden. De concurrentie had het nakijken, de omzet en de winst stegen enorm. Een dergelijke succes is geweldig, maar een dergelijke ommezwaai heeft enorme consequenties voor de organisatie: Het productieproces blijft gelijk, alleen wordt er niet meer op bestelling geproduceerd maar op basis van een prognose. Dat is een behoorlijk risico om te nemen. De organisatie moet er dus echt van overtuigd zijn dat uitval door een verkeerde prognose minder zal zijn dan uitval door uitharding bij te late levering. Er zijn vervoerscoördinatoren, een nieuwe functie waarin de medewerker heel anders moet acteren dan traditioneel gebruikelijk. Gedragsverandering, procedures, andere werkwijze! Chauffeurs zijn handelingsbevoegd geworden, zij zijn in feite ondernemertjes. Zij kunnen bestellingen opnemen, hebben alle informatie en kunnen leveringen regelen en afhandelen. In het denken en aansturen van chauffeurs is dit een enorme verandering. Met vreugde wijs ik op het feit dat hier maar weer eens bewezen is dat mensen tot meer in staat zijn dan zijzelf en anderen voor mogelijk achten. De menselijke maat! En uiteraard de invoering van nieuwe technologie en de aanpassing van bedrijfsprocessen. Naar buiten toe is dit ook een behoorlijke verandering. Want hoe worden aannemers overtuigd dat ze niet ruim van tevoren cementmix hoeven te bestellen? En dat ze met de chauffeur die cementmix komt leveren, kunnen afspreken dat ze volgende week woensdag nog 30 kuub nodig hebben. Of dat zij samen met de chauffeur constateren dat zij te weinig besteld hadden en dat er over een half uur een extra levering komt? De resultaten zijn geweldig en iedereen zou een vergelijkbare situatie morgen in zijn eigen bedrijf gerealiseerd willen zien! De concurrentie het nakijken geven, minimalisering van de uitval en tevreden klanten. Als gevolg daarvan kunnen de aandeelhouders ook tevreden zijn en kan strakke financiële sturing achterwege blijven. Als ik zoiets lees ben ik altijd heel erg nieuwsgierig naar het verandertraject, hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen? Hoe zag het veranderplan er uit? Een mooie casus voor het ODM!
Hoe was de situatie voor de verandering en welke domeinen worden geraakt door de verandering? Wat is de impact? In figuur 30 is met het diagnosemodel van het ODM de situatie vóór de verandering weergegeven. Dit is niet de werkelijke situatie. Ik ben Cemex op het spoor gekomen toen zij al succesvol waren met de nieuwe strategie. De verandering binnen Cemex is prima case om te overdenken, zeer leerzaam, alleen de diagnose is door mij bedacht. Zo zou het geweest kunnen zijn. De diagnose van Cemex vóór de verandering. De context is de businessunit die verantwoordelijk is voor de productie en het leveren van het natte cement. De oriëntatie, die in de diagnose aan de context is toegevoegd, is in dit geval de probleemstelling: 65 % van de leveringen wordt niet op tijd geleverd, oorzaak verkeersopstoppingen en slechte wegen; aannemers niet op tijd klaar en stellen daardoor de levering uit; grote verspillingen door uitharding van het natte cement; het strenge reserveringssysteem geeft problemen met afnemers, chauffeurs worden hierop aangesproken en raken gedemotiveerd. Vanuit de lagenstructuur in het ODM wordt onderstaand laag voor laag besproken wat de huidige situatie is. De diagnose in het ODM is met figuur 30 weergegeven. De laag visie Er is twijfel of de waardepropositie goed is. Markt is er voldoende, maar klanten zijn ontevreden. De problemen hebben een negatieve invloed op de waardepropositie (rode pijl). De technologische mogelijkheden daarentegen zijn uitstekend, deze beïnvloeden de technologie strategie in positieve zin (groene pijl naar beneden). Waarde propositie en markt worden twijfelachtig gedefinieerd. Het domein kleurt oranje. De laag strategie De huidige cultuur is een actieve cultuur, activiteiten worden vooral gepland om doelstellingen op korte termijn te behalen. Het verloop is laag, gemiddelde leeftijd is 38 jaar. De mensen zijn erg gemotiveerd en doen met plezier hun werk. Domein cultuur is groen en daar is de bedrijfsleiding trots op. Ambitie is er niet zoveel, al jaren gaat het goed. Ambitie wordt niet gemist, is groen. Maar de technologie strategie is oranje, de huidige technologie is verouderd en moet vervangen worden, maar haast is daar ook niet echt bij. De laag richting: Er wordt actief gewerkt met de Balanced Scorecard, daar is men tevreden over. Dominante waarden in de organisatie zijn betrouwbaarheid, doelgerichtheid, nauwkeurigheid en zorgvuldigheid. Dit is al jaren zo en wordt als zeer positief ervaren. De laag is volledig groen, de bedrijfsleiding is hier tevreden over. De laag proces Het primaire proces is gedefinieerd en functioneert goed. Het bestaat uit de stappen: order intake, productie inplannen, produceren, afleveren, facturering en inning. Domein is oké en dus groen. Een informatie architectuur is er niet, wordt ook niet gemist. Vanwege de afwezigheid is dit domein neutraal, wit. De laag activiteit De volledige laag is groen. Processen zijn goed ingericht, procedures zijn gedefinieerd en helder. Taken & bevoegdheden zijn niet echt gedefinieerd, maar iedereen weet wat hij doen moet en dat wordt door het management als positief beoordeeld. De laag besturing Procesbesturing is oké, er zijn goede managementrapportages. Daaruit is o.a. gebleken dat 65% van de leveringen te laat zijn en dat het verlies door uitharding 42% is. De normen zijn wat minder, informeel
ontstaan er gedragsregels die vormgeven aan indekgedrag. Het is altijd de verkeersopstopping die de schuld krijgt of de vertraging in de bouw. Vanwege het zorgelijke karakter is dit oranje gekleurd. De laag uitvoerend Het domein gedrag is rood, de reden is dat er steeds meer gemopperd wordt. Chauffeurs zijn bijna nooit meer bereid om nog een extra rit te maken terwijl dat vaak wel nodig is. De oorzaak ligt voornamelijk bij de ontevredenheid van de klanten, die dat afreageren op de chauffeurs. Gedragsturing is er nauwelijks. Er wordt gedacht om prestatiemeting in te voeren, maar er is twijfel of dit het gedrag positief zal beïnvloeden. Domein en pijl zijn daarom beiden oranje. De laag ondersteuning Het primaire proces wordt goed ondersteund, het systeem draait al jaren. Domein is groen. De infrastructuur is verouderd en moet vervangen worden. Maar dat heeft ook gevolgen voor de ICT ondersteuning, het huidige systeem is niet geschikt om op het nieuwe platform te draaien. Domein en pijl kleuren daardoor rood. Conclusie Cemex voor de verandering: Wat opvalt, is dat cultuur en waarden oké zijn, maar dat er een risico is dat gedrag en normen dit negatief zullen beïnvloeden. Lagen beïnvloeden elkaar zowel naar boven als naar beneden! Ook de zwakke positie van ICT valt op, maar dit heeft nauwelijks invloed op het proces en de besturing. Het draait nog allemaal, er is waakzaamheid geboden dat concurrenten geen voorsprong gaan nemen door gebruik te gaan maken van nieuwe technologie. Zorgelijk is de rode pijl naar waardepropositie. Dit was aanleiding om het roer om te gooien. De bedrijfsleiding ontwikkelde de volgende visie: Chauffeurs gaan met volle wagens op weg zonder opdracht. Als een klant belt wordt de dichtstbijzijnde wagen gelokaliseerd met GPS-technologie en naar het afleveradres gestuurd. De chauffeur levert het natte cement en handelt de order af. De marketing wordt: leveren van cement is hetzelfde als leveren van een pizza. Eén telefoontje en binnen een uur wordt het cement geleverd. Bovendien krijgt u 20% korting als het cement 10 minuten te laat is. Een geweldige visie waarmee de relatie “Product” en “Marktstrategie” in het klant/leveranciermodel een positieve stimulans krijgt. Uiteraard met consequenties voor de bedrijfsvoering, maar ook voor de leveranciers! We beperken ons tot de bedrijfsvoering, laten we een analyse maken wat dit betekent voor de domeinen.
Figuur 1: diagnose Cemex vóór de verandering
De verandering betekent: productie niet reserveren en niet plannen maar op prognose produceren; afsluiten raamcontracten met afnemers, een nieuwe marktbenadering;
chauffeurs op weg zonder opdracht, ga maar zwerven; real time GPS-locatiesignalen vanuit auto; vervoerscoördinatoren in communicatie met chauffeurs; als de klant belt wordt de dichtstbijzijnde auto gelokaliseerd en naar het afleveradres gestuurd: chauffeur heeft handelingsbevoegdheid voor afleveren.
Deze verandering heeft tot gevolg dat de domeinen “Waardepropositie” en “Markt & technologie” groen kleuren. De ambitie verandert uiteraard enorm. Waardepropositie en ambitie oké, maar wat betekent dat voor de andere domeinen? Laten we dit laag voor laag eens bekijken. Onderstaand is het effect van de verandering beschreven. De impact van deze verandering is ingekleurd in figuur 32. Als de verandering een grote impact heeft is dat in het rechter gedeelte van het domein met rood aangegeven. Oranje in het rechter gedeelte betekent dat er een verandering is, maar deze heeft niet zo’n grote impact. Deze kleurbetekenis is niet voorgeschreven door het ODM De laag visie Deze laag is helemaal groen! De visie is geweldig, de markt die eerst zoveel problemen gaf is nu een stimulans. Er is slechts één aspect dat moet veranderen, de marktbenadering moet anders. Het verkoopproces blijft maar zal inhoudelijk veranderen. Dat is niet zo’n grote verandering maar moet wel meegenomen worden. Oranje. De laag strategie Ambitie is oké, maar de cultuur niet. Er is een actieve of responsieve cultuur. Dat wil zeggen dat mensen positief en actief zijn, maar altijd een trigger nodig hebben om tot actie over te gaan. In het nieuwe concept moeten ze zelf de trigger zijn. Het nieuwe concept heeft een proactieve cultuur nodig. Dit betekent een cultuurverandering en daarom rood. Technologie strategie was al oranje maar wordt nu rood. De verouderde technologie moet volledig worden vervangen. Positief is dat daarmee een enorme sprong voorwaarts wordt gemaakt, waarmee de concurrent het nakijken krijgt. Maar de verandering is groot en nu wordt het wel zaak dat er wel een technologie strategie wordt opgesteld waarmee de impact van deze technologische verandering duidelijk wordt. In figuur 2 is het effect van deze diagnose weergegeven. De ambitie wordt ingeklemd tussen rood. De cultuur was oké maar zal sterk moeten veranderen, van actief naar proactief, dat zal veel impact hebben. De technologie strategie was al een beetje zo zo, maar moet nu goed worden aangepakt, het oorspronkelijke oranje zal ook groen moeten worden.
Figuur 2: impact op de laag strategie
Deze laag is met een extra schema uitgelicht, omdat het effect hier waarschijnlijk het grootst is en het is een uitstekend voorbeeld. De laag richting De waarden in de huidige situatie zijn betrouwbaarheid, doelgerichtheid, nauwkeurigheid en zorgvuldigheid. De nieuwe situatie vraagt meer om klantgerichtheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Als bij de verandering uitgegaan wordt van de huidige waarden betrouwbaarheid en doelgerichtheid, zal door de aandacht op de nieuwe cultuur de gewenste waarden waarschijnlijk wel ontstaan. Het is gewenst dat de waarden veranderen, deze verandering wordt ingeschat op oranje. Besturingsprincipes zijn ook ingeschat op oranje. Er moet zeker wat veranderen, maar de cultuur is erg “doenerig”. Besturingsprincipes worden als zweverig ervaren. Veel nadruk hierop zal eerder averechts werken. Waarschijnlijk is het voldoende als de inhoud van de Balanced Score Card verandert. Oranje! De laag was helemaal groen en vraagt dus ook om aandacht. De laag proces
Het primaire proces, de procesinrichting en –besturing veranderen. Het primaire proces bestaat nu uit de stappen: order intake, productie inplannen, produceren, afleveren, factureren en innen. Dat zal moeten veranderen. De nieuwe hoofdlijn zal iets worden in de trant van: produceren, vervoer coördineren, afleveren, factureren en innen. Een ander belangrijk aspect in het proces is de communicatie. Het communiceren, informatie uitwisselen en daar wat mee doen zal een centrale rol gaan vervullen. Dat betekent in deze laag dat de impact op zowel het primaire proces als de informatie architectuur groot is. Rood dus. De laag activiteit De procesinrichting was al duidelijk, dit is een direct gevolg van de verandering in het proces. Maar de taken & bevoegdheden veranderen ook. Chauffeurs moeten handelingbevoegdheid krijgen. Er komt een nieuwe rol van vervoerscoördinatoren, maar ook het verkoopproces verandert. In combinatie met het aspect “communiceren!” betekent dit een grote verandering niet alleen in taken & bevoegdheden, maar ook het in lijn brengen met de informatie architectuur. Beide domeinen krijgen rood. De laag besturing Niet alleen de procesbesturing zal heel anders gaan, maar ook de management- en stuurinformatie zal moeten worden aangepast. Het domein normen was oranje en blijft oranje. De informele normen die uit het indekgedrag aan het ontstaan zijn, zullen vanzelf verdwijnen als dit proces gaat werken en klanten tevreden gaan worden. Het heeft aandacht nodig en blijft daarom oranje. De laag uitvoerend Het domein gedrag is zorgelijk. Met name de groeiende demotivatie en de niet bereidheid om nog een extra ritje te maken. De chauffeurs zijn in de nieuwe situatie hèt gezicht van Cemex die cement sneller bezorgt dan een pizzaboer zijn pizza’s. De huidige gedragsturing draagt niet bij aan de verandering, dat is in de huidige situatie al matig. Dus ook de sturing op het gedrag zal moeten veranderen. De laag uitvoerend kleurt rood. De laag ondersteuning De implementatie van nieuwe GPS-technologie is op zich niet zo ingrijpend. Maar de communicatie met de verouderde technologie maakt de verandering groter dan gewenst. Daarbij komt dat door wijziging van de infrastructuur ook de ICT-ondersteuning van het primaire proces en de besturing aangepast moeten worden. ICT-ondersteuning wordt oranje, want met name het deel facturering en inning zal niet veranderen. Waarschijnlijk kan zelfs tijdelijk met de bestaande ondersteuning worden doorgedraaid. Maar het domein “HW/SW architectuur” kleurt zo rood als een kreeft. In figuur 3 is de verandering in de domeinen weergegeven. Naast de oorspronkelijke kleur (= huidige situatie, linker gedeelte van het domein) is ingekleurd wat de impact van de verandering is. In één oogopslag is de impact van de verandering te zien. En wat is nu de volgende stap in het ODM? Hoe moet deze verandering vormgegeven worden? Op deze vraagstelling geeft het ODM geen antwoord, hier stopt het, c’est tout! Het ODM helpt om het inzicht te verkrijgen, managers zijn prima in staat om met dit inzicht een veranderplan te maken. Figuur 3 en het plaatje met de vier basisdomeinen zijn ter ondersteuning van het inzicht en de discussie, hoe de verandering vorm te geven. Vanuit de vier basisdomeinen kan ook direct de impact worden vastgesteld die dit zou kunnen hebben op de toeleveranciers en andere organisaties waarmee wordt samengewerkt. Voor de verandering in de eigen organisatie kan de bedrijfsleiding zichzelf afvragen: Gaan we eerst de technologie op orde brengen en welke impact heeft dit op de andere domeinen? Kan dat zonder de definitie van het nieuwe primaire proces? Kunnen we parallel aan het op orde maken van de technologie een cultuur-verandertraject inzetten? Waar beginnen we? Met gedragsturing? Definieer het veranderplan, vergeet dan het ODM en ga aan de slag. En als er weer behoefte is aan overzicht en inzicht, maak dan een diagnose van de dan bestaande situatie en kleur deze in.
Figuur 3: impact van de verandering in de Cemex organisatie
In een presentatie over het ODM aan mensen uit de bouwwereld heb ik deze casus gebruikt. Zij kenden de Cemex Mexico situatie en ook dat de uitval door uitgehard cement drastisch is gedaald en dat 98% van de leveringen nu op tijd zijn. Zij vertelden mij dat Cemex ook heeft geprobeerd deze manier van werken te kopiëren naar Cemex Duitsland. Daar is het geen succes geworden. Als reden van het falen was gedefinieerd dat er geen noodzaak was. Geen druk vanuit de markt, want de markt in Duitsland is stabiel en de bouwlocaties zijn goed te bereiken. Na het bespreken van deze casus zei iemand tegen mij: “Ik zie nu dat het werkelijk falen niet het gemis aan noodzaak vanuit de markt is, de cultuur is het probleem. De cultuurverandering van actief naar proactief waarbij chauffeurs dienstverlenend moeten gaan worden is zwaar onderschat. Daar is het op stuk gelopen.” Een betere manier om het nut van het ODM te duiden kan ik niet bedenken. Op Cd-rom is deze casus in nog meer detail uitgewerkt. En de uitwerking is als diagnose in het ODM beschikbaar, zodat zelf interactief met deze casus verder gewerkt kan worden.
