Kennisallianties bedrijfsleven-mbo: durf over grenzen te gaan

“Kennisallianties bedrijfsleven-MBO: durf over grenzen te gaan.” Key-note van Ineke Delies ter gelegenheid van het Congres van de MBO Raad over Grensverleggend onderwijs te Antwerpen op donderdag 18 en vrijdag 19 maart 2010.

Ik ben zeer vereerd om zo overvloedig te mogen participeren in het programma van deze tweedaagse, als keynote speaker en houder van drie workshops. Ik werd enige maanden geleden gebeld door Martin Spaans naar aanleiding van persberichten en andere publiciteit over mijn proefschrift en lectoraat, Hij vroeg me of ik een workshop tijdens dit congres wilde geven over mijn concrete ervaringen met regionale kennisnetwerken. We raakten maar niet uitgepraat… over wat ik in proefschrift heb onderzocht met betrekking tot publiekprivate combinaties en wat dat betekent voor bestuurders van ROC‟s. Over dat gedeelte in mijn proefschrift ben ik zeer aan de tand gevoeld tijdens mijn promotie en in de pers. Juist nu in deze tijden van falende marktwerking en economische recessie is dit een onderwerp waar iedereen wel een mening over heeft. Ik ook natuurlijk…. ik ben namelijk een voorstander van pupricombi‟s tussen het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven. Sterker nog: volgens mij moeten we ze zelfs heel actief opzoeken en aangaan, onder bepaalde voorwaarden wel te verstaan. En bestuurders moeten het voortouw nemen!! Hier wil ik het op verzoek van de MBORaad met u over hebben vanmiddag . Mag ik u meenemen in mijn overpeinzingen hieromtrent en volgt u mij langs de volgende 8 pleisterplaatsen door dit wonderland? 1. omstreden combinaties 2. actualiteit van ppc‟s 3. Dubbele taakstelling ROC‟s 4. Uitbreiding taken bedrijven 5. Maakt dit ons krachtiger? 6. Wat wijst empirisch onderzoek uit 7. Andere bestuurlijke verhoudingen en rollen 8. Profiel ROC bestuurders

1.Pupricombi’s: omstreden tegenwoordig, maar is dat terecht.. Waarom zijn die zo omstreden? Omdat de marktwerking doorgeschoten is en privatisering gezien werd als de panacee voor niet goed presterende publieke zaken en om het economische gewin. Privatisering werd gezien als het geneesmiddel voor de problemen in de publieke sector: de tucht van de markt maakt allen beter. Marktwerking zou een ieder scherper maken en concurrentie levert kwaliteitsverbetering op. Maar door ondoordachte invoering, slechte maatvoering, korte termijn denken en onvoldoende regie zijn er zaken geprivatiseerd die beter (deels) publiek hadden kunnen blijven ten onder gegaan in de gretigheid naar geldelijk gewin. Achteraf praten is makkelijk praten, maar zo eenvoudig is het gelukkig niet. Het is niet altijd of/of. Combinaties van private en publieke elementen kunnen heel goed: private ondernemingen die ook een maatschappelijke opdracht hebben komen er steeds meer, publieke organisaties die

Inhoud Key note rede IDelies congres MBORaad Antwerpen mrt 2010

1

ook private klussen doen komen ook veel meer voor. Men vindt elkaar in toenemende mate op de sociaal-maatschappelijke verbindingen en borging in de samenleving. Want innovaties moeten geborgd zijn om kans van slagen te houden en vervreemding niet toe te laten. En hier komt het wakende oog van mijn promotor om de hoek: hij zegt dat publiekprivate combinaties een gevolg zijn van de (mislukte) privatisering van publieke taken. Hij roept op tot samenwerking en niet tot combinaties. En daar heeft hij mij te pakken: want ik bedoel met publiekprivate combinaties dan ook geen versmelting of fusies of zo iets: ik bedoel juist samenwerking, maar dan weloverwogen en met een duidelijk doel voor ogen en met respect voor de publieke taak en haar oogmerk van maatschappelijke winstdeling in plaats van winst in eigen zak. En dat respect moet de publieke taak-houder verwerven en krijgen. Terecht, die argwaan: soms wel soms niet. Het ligt er maar aan hoe je die combi‟s vorm geeft, ze hoeven niet omstreden zijn, ze kunnen zelfs een logische stap zijn in de ontwikkeling van de samenwerking tussen beroep en onderwijs: het beroep heeft onderwijs nodig en het onderwijs heeft het beroepenveld nodig. Een nieuwe verbindingsvorm in een reeds heel lang bestaande relatie. Mits de publieke taak goed geborgd is, hoeft die combi helemaal niet het verdachte odium hebben dat het nu heeft. Maar die borging gaat niet vanzelf, daar moeten de publieke partijen wel op hun zaak letten. Scholen en overheden in dit geval.

2. Waarom zijn die publiekprivate verbindingen zo actueel in het MBO? De actualiteit komt eigenlijk voort uit drie ontwikkelingen: een die van buiten het onderwijs in komt, een van binnen uit het ROC en een op het raakvlak van binnen en buiten. Van buiten naar binnen zijn de sociaal-economische veranderingen de oorzaak, waardoor kennis een heel grote rol speelt en kennis tevens snel veroudert, waardoor nieuwe kennis nodig is en men eigenlijk een leven lang moet blijven leren, ook tijdens het werkzame leven. Leren en werken zal meer en meer verweven zijn met elkaar. Over goed scholing kunnen beschikken is van levensbelang voor individu en organisatie om te kunnen blijven functioneren in de kenniseconomie, immers: Kennisinnovaties zijn een kernbegrip in de sociaal-economische ontwikkelingen. Dat vergt nieuwe combinaties van leren en werken voor zowel het onderwijs als het bedrijf. Volgens Leynse in het tijdschrift Fundament van december 2009, hebben het bedrijfsleven en de overheid er voor gekozen dat opleiden niet meer (uitsluitend) gebeurt op school maar veel meer plaatsvindt in het bedrijf. 60% van de beroepsbevolking werkt op MBO niveau, juist deze onderwijssoort moet de motor zijn van dergelijke innovaties, dat heeft zowel een groot maatschappelijk als een economisch belang. Om dit te kunnen realiseren heeft het bedrijf het MBO nodig. Van binnenuit speelt de ontwikkeling van het CGO in het MBO een grote rol. De overheid heeft deze onderwijsvorm ingevoerd op verzoek van de werkgevers, vanwege het grote belang van beroepspraktijkvorming. De toegenomen nadruk op praktisch leren in contextrijke leeromgevingen en reële leerwerksituaties, maakt dat er meer vraag zal zijn naar leerwerkplekken in het bedrijfsleven. Niet alleen vanwege het CGO-model op zich, maar ook vanwege de kwaliteitsvergroting van de docenten om scholing in en over het snel veranderende werkveld te kunnen geven. Voeg je de toename van de doelgroep volwassenen die scholing behoeven hier aan toe, die ook elk hun eigen leerwerkplek moeten hebben, dan wordt de behoefte aan goede leerwerkplekken heel groot. Hier heeft het ROC het bedrijf nodig.


2

Op het raakvlak van binnen en buiten: De kennisinnovatievraagstukken met betrekking tot nieuwe combinaties van leren en werken zijn niet door de individuele partijen zelf opgeroepen, maar moeten wel samen beantwoord worden: solo kan niet meer. Innovaties in het bedrijfsleven zijn al veel langer zo complex dat men niet meer stand-alone kan innoveren: daar zijn bijna altijd meerdere bedrijven bij nodig en kennisnetwerken binnen het bedrijfsleven zijn al bijna usance. In het MBO dringt dit nu ook door, maar daar ligt het zo mogelijk nog complexer: Innovatievraagstukken zijn soms zo veelzijdig en maatwerkachtig, en moeten door een ROC met zoveel verschillende partijen worden ontwikkeld, dat een ROC haar handen vol heeft aan het overzicht houden op al die verbindingen en heel veel moeite moet doen om dat in te kunnen passen in haar eigen strategie. Toch heeft men heeft elkaar nodig op beider core-business: leren en werken. School en bedrijf moeten eerder en veel nauwer samenwerken. Eerder omdat we nu al in de situatie zitten dat er langer wordt doorgeleerd( ook na het behalen van het initiële diploma) en eerder begonnen wordt met werken (al ruim voordat het beroep begint). ROC en bedrijf kunnen niet meer volstaan om elkaar te ontmoeten bij de BPV, er moet al veel eerder in het onderwijsproces samengewerkt worden. Nauwer omdat er op veel grotere innovatievraagstukken dan alleen de beschikbaarheid van het voldoende aantal BPV plekken voor de initiële opleidingen moet geïnnoveerd worden. Impasse: Er is wel een gedeeld urgentiebesef waarbij er sprake is van zowel gedeelde als verschillende belangen. Toch komen succesvolle kennisallianties maar moeizaam van de grond. Dergelijke samenwerking is ook een hels moeilijk karwei, zoals Loek Nieuwenhuis zei in zijn oratie over vernieuwend vakmanschap. En dat maakt de ppc‟s zo actueel: deze enigszins nerveuze impasse en de vraag hoe hier uit te komen. Hoewel deze impasse heel moeilijk te doorbreken is, zullen we (ik bedoel hier de ROC‟s) toch meer in beweging moeten komen om onze positie op dit speelveld niet te verliezen. Ik heb bij mijn inauguratie aangegeven dat 80% scholing van werkenden niet bij het ROC terecht komt, maar uitgevoerd wordt door „branche-eigen‟ of particuliere scholingsinstituten. Dit percentage stond in een artikel van het NRC-Handelsblad eind april, vlak voordat ik mijn rede hield. In het artikel “Scholing in crisistijd” van februari 2010 van het tijdschrift Profiel, het vakblad voor de BVE-sector waar ik sinds 1 januari in de redactieraad zit, geeft hoofdredacteur Tineke Snel ook aan dat ROC‟s niet erg in beeld waren bij de crisis en heel weinig profiteerden van de extra scholingstrajecten/-gelden. Als we daar niet iets aan gaan veranderen en in de impasse blijven zitten, hebben we straks geen rol meer in het levenlangleren voor volwassen werknemers. Mij dunkt dat dat niet in het belang is van onze samenleving en hoogstwaarschijnlijk ook ons eigen belang schaadt. Maar dan moeten er wel mensen opstaan, bestuurders voorop, om de koe bij de horens te vatten Niet voor niets was de ondertitel van het Profiel artikel: “proactief bedrijven benaderen met ideeën”. Dat is me uit het hart gegrepen. Ze gaf nog enkele suggesties mee: ga met groepen bedrijven aan de gang, werk regionaal en op kleine schaal. In een onderzoek dat Martin Spaans houdt over de versterking van de BPV in uw bedrijfstak ESB&I, komt hij ook met dergelijke aanbevelingen: Neem als school het voortouw bij de communicatie, investeer in relatiemanagement, werk regionaal en begin klein. Ook daar ben ik het van ganser harte mee eens, daarover echter straks bij mijn eigen aanbevelingen meer en ook vanmiddag en morgen in de workshops.

En dan moeten we niet in de valkuil trappen van de veelgehoorde zelfverdedigingreflex dat we heel graag innovatief willen zijn, maar dat ons dat onmogelijk gemaakt wordt door de wet-


3

en regelgeving van het ministerie. Eerst maar eens even op een rijtje wat het ministerie met de mond belijdt te willen en dan eens zien of dat door hen ook gestimuleerd wordt. 3. Uitbreiding taakstelling ROC’s: ook private naast publieke. Het ministerie van Onderwijs heeft bij de oprichting van de ROC‟s aangegeven dat ROC‟s: ik citeer: Multifunctionele regionale centra voor leren moeten worden, ingebed in regionale samenwerkingsverbanden en marktgerichter moeten werken. Dat was makkelijker gezegd dan gedaan met de toen heersende taakstelling die nadrukkelijk voornamelijk publiek van aard was. Om meer mogelijkheden te geven (en om de financiële middelen voor die uitbreiding ook meer door de ROC‟s te laten werven uit andere dan OCW bron), is in 2006, na een tussenevaluatie van WEB, de taakstelling voor de ROC‟s uitgebreid met enkele publieke taken en zijn er private taken toegevoegd. Deze taakstelling is door het ministerie van OCW opgelegd, maar meerdere ministeries zijn betrokken: Economie, WVC en Sociale zaken bijvoorbeeld ook in toenemende mate. Dus met Overheid is hier niet alleen OCW bedoeld! 1.cgo invoeren ( op verzoek van overheid en werkgevers) 2.drempelloze toegang bieden ( wordt nu alweer over getwijfeld of dit wel zo‟n goed idee is) 3.sociale cohesie en maatschappelijke participatie vergroten (op verzoek van mn regionale overheden) 4.regionale economische infrastructuur ondersteunen met passend onderwijs ( op verzoek van overheid en werkgevers) 5. scholing op maat verzorgen voor bedrijfsleven, zowel regulier als commercieel ( op verzoek van overheid en werkgevers) De laatste 2 taken kunnen zowel publieke als private taken zijn en die mag een ROC zowel op publieke als op ook op commercieel basis verrichten voor anderen, onder enigszins private condities uitgevoerd worden: net-echte marktwerking. Ik persoonlijk denk dat hierin de kiem zit van de ontelbare moeilijke tweespalten waarin het ROC is terecht gekomen: commercieel maar niet echt, drempelloos maar wel rendements bekostiging, Sociale cohesie bevorderen, maar zelf de financiën bij elkaar sprokkelen, her en der vandaan. Om maar enkele voorbeelden te noemen. Die toevoeging van een private taak was dus bedoeld als medicijn voor het wat trillerig op de benen staande ROC, nog niet bekomen van de gigantische fusies intern. Verder was het ROC nog helemaal niet ingesteld op die private taak en al helemaal niet op de dubbele taakstelling.

4. Uitbreiding taken bedrijfsleven: ook publieke naast private. Een publieke taak krijg je opgedragen, een private taak stel je je zelf. Het bedrijfsleven stelt zichzelf taken, en kan geen publieke taken opgelegd krijgen. Die kan ze wel vrijwillig kiezen en op zich nemen omdat ze zichzelf ook als een maatschappelijke onderneming wil profileren. Dat komt steeds vaker voor: een publieke taak oppakken omdat daardoor ook de private taak beter bij de klant over komt. Publieke taken om een beter imago te krijgen en maatschappelijk draagvlak ook voor de private taak. Bedrijven gaan zich dan ook meer en meer verbinden aan ROC‟s: uit noodzaak en omwille van hun maatschappelijke imago. Prof Frans Leynse, lid eerste kamer en collega-lector, stelt heel terecht aan de kaak dat het bedrijfsleven haar verantwoordelijkheid ook moet pakken: actief leerbedrijven willen zijn en scholing te organiseren met en bij de ROC‟s. Juist nu men verwacht dat de recessie van tijdelijke aard


4

is, is het nodig om te investeren in anti-cyclische scholingsplannen. (dat zijn scholingsplannen die tegen de cyclus van de recessie in gaan: nu investeren in de kansen van morgen).De overheid zou actief ook deze publieke taak moeten propageren en bedrijven moeten stimuleren tot participatie door meer mee te betalen aan de verantwoordelijkheid van de bedrijven om leerlingen en werknemers civiel gekwalificeerd op te leiden. Maar hoe dan ook: uiteindelijk blijft de beroepssector zelf verantwoordelijk dat er de komende jaren voldoende goed opgeleide werknemers werkzaam zijn. En kunnen uiteindelijk alleen zij zelf zich deze publieke taak opleggen. Zoek bedrijven die dat zien vooral als uw partners, ROC‟s!

5. Maakt deze uitbreiding van taken ons inderdaad krachtiger? Het antwoord is volgens mij: dit heeft plussen en minnen. Het lijkt net alsof een ROC nu alle instrumenten in handen heeft om een bloeiende maatschappelijke onderneming te zijn: echt toegerust voor de marktwerking, maar dan net even anders. En dat heeft te maken met de nadruk op de toegevoegde private taak en het bijkomende financiële gewin dat ze lekker voor zichzelf mogen houden. Haar uitgangspositie op het commercieel vlak lijkt krachtiger dan ze is, vanwege het ontbreken van een level playing field tussen alle spelers. Het ROC kan echter niet voluit gaan voor commerciële winst, zou ze mijns inziens ook niet moeten hoor! Ze moet gaan voor maatschappelijke winst. Ik zelf denk dat die uitbreiding van taken ons wel krachtiger maakt, maar dan vanwege de inhoudelijke en niet de financiële mogelijkheden om nieuwe regionale combinaties te maken. Ik zal u uitleggen waarom ik dat denk. Een minpuntje: Helaas is het winnen van die winst een hachelijke zaak omdat het ministerie heel nadrukkelijk privaat en publiek geld gescheiden wil houden terwijl ze tegelijkertijd dat private geld graag inzet voor een belangrijke maatschappelijke taak: de verbinding met het bedrijfsleven. De handreiking om beter te kunnen manoeuvreren bij het inrichten van maatwerk, bleek een ondoorzichtige en complexe puzzel voor het ROC die haar in verwarring achterliet: want de financiële grens is dan wel te leggen de inhoudelijke natuurlijk niet. En de scheidslijnen lagen niet altijd zo duidelijk. Dat heeft ons de commissie Schutte wel ingepeperd. Zo kozen enkele ROC‟s al gauw voor de veilige weg en zetten niet in op de private taken. ROC‟s met meer lef en doorzettingsvermogen pakten de handschoen op en bezonnen zich op wat ze wilden met die private en publieke taak. Sommigen zijn helemaal uit hun dak gegaan en commerciële takken van hun ROC ingericht, anderen probeerden de combinatie toch te leggen met het reguliere onderwijs. En ik ben van mening dat juist die combinaties het beste werken. Publieke taken aangevuld waar nodig met private taken. Pluspunten: De innovaties zullen waarschijnlijk minder plaats vinden door het (financieel) inrichten van private onderwijsorganisatieonderdelen naast de reguliere. Die mogelijkheden zijn veel beperkter dan we hadden gedacht, dat leert ons de moeizame ontwikkeling van het contractonderwijs nu al. Gelukkig maar. Kennisinnovaties zullen vooral plaats vinden in inhoudelijk gedreven kennisallianties. Ik vermoed dat niet de verbinding op Contractonderwijs onze voornaamste verbinding gaat vormen met het levenlangleren in het bedrijfsleven maar wel het werkplekleren voor volwassenen in allerlei BOL /BBL varianten en combinaties. Op dat gebied is er ruimte in de regelgeving die we nog teveel onbenut laten. Ik denk dat we vooral de kaart van de publieke taak moeten blijven spelen, en de samenwerking vooral in te zetten op nieuwe combinaties tussen BOL en BBL en we ons als ROC‟s meer dan ooit moeten specialiseren in het leren op en vanuit de werkplek. Als we dan ook nog beter kunnen spelen met de combi van regulier onderwijs aangevuld waar nodig met


5

contractonderwijs, dan hebben we een mooi palet en brengt ons dat wat, die uitbreiding van taken. Deze combinaties bedoel ik met publiek-private combinaties beroepsonderwijs-bedrijfsleven, ook na lering getrokken te hebben uit mijn eigen empirisch promotieonderzoek, neergelegd in mijn proefschrift. De uitkomsten uit mijn onderzoek

6. Bezinning hierop: bevindingen van mijn proefschrift op dit het punt van puprikennisallianties Aanleiding: Bezinning op strategische positie ROC, nieuwsgierigheid naar cijfers achter de vermoedens, theorie en onderzoek in binnen- en buitenland, combi economie/bedrijfskunde en onderwijs. Hoe pakken we het gefundeerd aan? Titel •

Verbindingskracht & Combinatievermogen, een empirisch onderzoek naar kennisallianties tussen beroepsonderwijs (ROC) en bedrijfsleven

Onderzoeksvragen • Wat maakt allianties succesvol? • Hoe sterk is het verband tussen de kenmerken van strategische allianties en de veranderingen in curriculum, context en competenties op het gebied van Leren & Werken? • Welke uitgangspositie moet het ROC innemen bij het aangaan van een succesvolle relatie? Resultaten van het empirisch onderzoek vwb pupricombi’s (maar 1 onderdeel van gehele proefschrift!) bij bedrijfsleven en ROC 

Reden samenwerking: belangrijkste reden is: gezamenlijk belang bij leren en werken, minst belangrijke: vergroten van perspectief op werk bij stagiaires, ROC waarderen redenen opvallend hoger, zie bijv concurrentiepositie-score, een van de belangrijkste redenen



Belang van de samenwerking: bedrijfsleven hecht meer belang aan bereidheid en durf om te investeren en het minst aan visionair zijn, het ROC hecht het meest aan betrouwbaarheid en minst aan maatschappelijke betrokkenheid



Afbreukrisico’s: Bedrijf en ROC hetzelfde: te trage ontwikkelcycli in de innovatie



Risicoprofiel: grootste risico volgens bedrijven: sleutelfiguur vertrekt volgens ROC: de ene partij ziet meer commercieel belangen dan de andere, imagoschade zien beiden als het kleinste risico



Verhouding publiekprivaat: beiden vinden beide taakstellingen even belangrijk en beiden vinden onverenigbaarheid van taken het onbelangrijkste, hoewel ROC dat toch wel iets belangrijker vindt dan het bedrijf.

Conclusies op dit stukje:


6

1.Het ROC worstelt veel meer met de dubbele taakstelling van het ROC dan het bedrijf, en dat komt door haar onzekerheid en angst voor risico‟s en onduidelijk beeld van haar partner: zal ons wel niet commercieel vinden. Terwijl dat aantoonbaar niet zo is: self-fulfilling prophecy doordat men zich en de partner onvoldoende kent? Aarzelende houding van ROC. Wordt bevestigd in andere delen van mijn onderzoek. En ook door andere onderzoeken. 2.Bedrijfsleven is positief en welwillend, maar lijkt minder urgentie te voelen en gaat makkelijker een relatie aan, minder op de toekomst. 3.De relaties worden opmerking positief beoordeeld door beide partijen, door het ROC wel iets jes hoger, maar beide partijen kunnen onvoldoende dynamiek ontwikkelen om echt succesvol te zijn. (maar 2 van de 40 relaties )

Enkele algemene conclusies en aanbevelingen: • ROC is te onzeker: wederzijds vertrouwen speelt grote rol • Rol middenmanagement onderbenut • ROC kent zichzelf en haar partners onvoldoende, dat leidt tot verkeerde beelden van elkaar en self-fulfilling prophecy • ROC laat kansen liggen • Duurzaam is nog niet automatisch succesvol, dynamiek mag niet ontbreken • De kwaliteit van de relaties is belangrijker dan de vorm ervan: neem tijd om die op te bouwen en koester deze relaties • • • • •

Kennisinnovatie is relationeel: Ken uzelf en uw partner investeer in langer durende relaties en stabiele verbindingen in en tussen alle lagen van de organisatie op kleine schaal, regionaal. ROC moet voortouw nemen met duidelijke visie op (regionale) kennisinnovatie Over accentueer de private taakstelling niet, juist de pupri combi is interessant Kies partners met verbindingskracht en combinatievermogen en wees zelf ook zo‟n partner Streef naar continuïteit bij sleutelfiguren

• • 7. Andere rol ROC’s, ook bestuurlijk.

Dubbele taakstellingen intern en extern maakt het besturen van ROC heel complex, zowel het verantwoording afleggen als het sturen Complexe bestuurlijke verhoudingen:  Aansturing van het ROC door de overheid als haar publieke opdrachtgever  Sturing van de ROC organisatie door zichzelf en door diverse stakeholders  Sturing door het ROC van diverse samenwerkingsprocessen met anderen, uit het bedrijfsleven De besturing van een ROC wordt niet alleen complexer, de ROC‟s zullen daarbij ook nog in andere rolverdelingen met het bedrijfsleven komen te staan, gezien de volgende drie scenario‟s . Andere rollen 1.Initiatief en regie bij ROC, uitvoering in bedrijf


7

2.Initiatief en regie bij ROC, uitvoering in ROC en in bedrijf op basis van samenwerkingsrelatie 3.Initiatief en regie bij bedrijf, uitvoering in bedrijf door ROC Dit kan de volgende risico‟s inhouden voor het ROC: ( en eigenlijk ook wel voor het bedrijf) Inleveren van autonomie (inhoudelijke vormgeving van het leren) Conflicterende belangen Onvoldoende borging van de publiek taak (civiel effect en maatschappelijk nut) Ongewenste wederzijdse afhankelijkheid Eenzijdig afwentelen van schadelijke effecten (bewust of onbewust) bijv geen adequate BPV Deze risico‟s zijn alleen te ondervangen door duurzame verbindingen aan te gaan met partners die men kent en vertrouwt. Bestuurders van ROC‟s moeten daarom duidelijk en actief positie kiezen om de juiste strategische partners te vinden voor dergelijke waardengemeenschappen, waarbij de publieke taak gerespecteerd wordt en geborgd is. Vinden ze die niet, dan kan een ROC niet levensvatbaar blijven ( een bedrijf wel, ze gaan dan naar het commerciële circuit, waar ook voldoende pupricombi‟s zijn, waarbij het hoofdaccent echter ligt bij de private taak en niet bij de publieke taak, die vaak ook veel minder groot is en meestal niet dwingend opgelegd). Ik denk dat we vooral de kaart van de publieke taak moeten blijven spelen, en de samenwerking vooral in te zetten op nieuwe combinaties tussen BOL en BBL en we ons als ROC‟s meer dan ooit moeten specialiseren in het leren op en vanuit de werkplek. Op het gebied van bijvoorbeeld werkplekleren is er ruimte in de regelgeving die we nog teveel onbenut laten. Als we dan ook nog beter kunnen spelen met de combi van regulier onderwijs aangevuld waar nodig met contractonderwijs, dan hebben we een mooi palet en brengt ons dat wat, die uitbreiding van taken. Sterker nog: ik ben er van overtuigd dat ook het bedrijfsleven juist deze combinaties zoekt en wil!Ze zijn in toenemende mate geïnteresseerd in scholing met een civiel effect voor hun medewerkers. Ook bedrijven beseffen dat innovaties niet meer branche-gewijs of sectoraal en zeker niet alleen maar meer binnen de eigen muren plaatsvinden: Innovaties kunnen alleen nog maar met meerdere partijen en in netwerken vorm krijgen, en juist het hebben van een civiel, maatschappelijk erkend effect van scholing, is daarbij nodig voor de mobiliteit. Dit sluit aan bij de gedachtevorming die momenteel gaande is tussen MBOraad, COLO, MKB en VNONCW over de relatie beroepsonderwijsbedrijfsleven.

8. Wat betekent dat voor bestuurders: Dergelijke complexe posities, vereisen bestuurders met een bijzonder profiel. De volgende kenmerken moeten volgens mij aanwezig zijn bij die bestuurders die het ROC toekomstbestendig kunnen houden. Deze bestuurder 1. Weet wat er economisch speelt in de regio, kent de strategische spelers uit het bedrijfsleven persoonlijk en weet wat hij/zij wil met het ROC in die context: kan van buiten naar binnen denken en vice versa.


8

2. Is onderwijs- inhoudelijk leider en kan een duidelijke langere termijn regionale innovatieagenda zetten 3. Heeft natuurlijk overwicht en lef om het voortouw te nemen bij het aangaan van allianties om zo de publieke taak van het ROC te borgen 4.Durft strategische partners openlijk te kiezen 5. Durft experimenteerruimte op te eisen, ook bij overheden:durft al doende te leren 6. Beschikt over grote sociale intelligentie om complexe samenwerkingsverbanden te binden en bijeen te houden 7. Investeert in een sterk, dus duurzaam, regionaal kennisnetwerk(intern en extern) met diverse gezamenlijke strategische partners in het bedrijfsleven en kan gedeelde belangen benoemen en versterken 8. Beschouwt kennis ook voor de eigen organisatie als grootste bedrijfskapitaal: investeert in goed geschoolde docenten met actuele kennis van het werkveld, die ook een levenlangleren 9. Heeft de organisatie zo ingericht dat ook volwassen beroepsbeoefenaars tot hun recht komen: Investeert in werkplekleren en vernieuwend vakmanschap. 10. Zet sterk in op kennismanagement en betrekt alle organisatieniveaus bij allianties met derden En omdat ik een schooljuf blijf, nu enkele hartelijke aanbevelingen voor de bestuurders in de zaal: 9. Aanbevelingen 1.Neem het voortouw bij het kiezen van partners om de publieke taak te kunnen borgen 2.Durf over (eigen) grenzen heen te kijken (intern en extern) 3.Toon verbindingskracht en combinatievermogen: noblesse oblige 10. Afsluiting Durf een vreemde vogel te zijn, dat geeft kracht en ruimte en: plezier….


9

Kennisallianties bedrijfsleven-mbo: durf over grenzen te gaan

Recommend Documents