Kennis managen in organisaties voor zorgen dienstverlening aan mensen met een beperking Praktijkcasussen groep 4 Februari 2010
Praktijkcasussen: •
• •
• • • •
Kennisinfrastructuur van de Lichtenvoorde André Temming, Projectleiding en Kwaliteitsmanagement Bedrijfsbureau De Lichtenvoorde Kennisgroep Kennisgebied Autisme Anky Timmer, Hoofd Vakgroepen Promens Care Ontwikkelen en inrichten van een gezamenlijke kenniscollectie VisioSensisDeBrink Groep Erica Smit, informatiespecialist Koninklijke Visio Database ‘Expertiseplein’ van Visio, Sensis en De Brink (Koninklijke Visio) Ymkje de Vries, afdelingsmanager De Brink Ondersteuning van netwerken vanuit het Kennisplein Gehandicaptensector Marieke van Noort, Kennispleincoördinator VGN Visiedocument Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling (CKEO) Joop Hoekman, hoofd kennis- en expertisecentrum, Zonnehuizen Programmaleiderschap en kennismanagement Jetty den Hartog, Hoofd Behandeling Pluryn
1
Kennisinfrastructuur van de Lichtenvoorde André Temming, Projectleiding en Kwaliteitsmanagement Bedrijfsbureau De Lichtenvoorde
Aanleiding De Lichtenvoorde is een zorginstelling die vanuit Oost-Gelderland mensen met een beperking ondersteunt en begeleidt. Een eigen leven en een eigen plek is voor iedereen van belang. Daarom kunnen kinderen, jongeren en volwassenen bij De Lichtenvoorde terecht voor ondersteuning in hun dagelijkse leven. Of zij nu een ontwikkelingsachterstand of een verstandelijke beperking hebben. Of zij nu thuisondersteuning willen, ondersteuning bij het wonen of andere vragen hebben. Omdat iedereen zijn eigen leven heeft ….. bij De Lichtenvoorde maken medewerkers het verschil!! Medewerkers zijn belangrijk voor De Lichtenvoorde. Iedere medewerker die voldoende opleiding en ervaring heeft, kan met zijn talenten, wensen en ambities bijdragen om cliënten die ondersteuning te bieden die zij wensen. Cruciale vraag hierbij is hoe het kennisniveau van dit ‘Human Capital’ op een professioneel (hoog) niveau te brengen en te houden. Kennismanagement en innovatie van de huidige kennisinfrastructuur worden als instrumenten gezien om die ambitie te realiseren.
(Beoogd) resultaat Kennismanagement en innovatie van de kennisinfrastructuur leidt naar verwachting tot een omgeving waarin medewerkers verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. Het streven van kennis managen daarbij is om geen ‘kostbare’ kennis en tijd verloren te laten gaan in een steeds zakelijker wordende zorgmarkt. Kennis en gegevens dienen daarom: • eenvoudig vindbaar te zijn • makkelijk oproepbaar • en voor medewerkers gebruiksvriendelijk in hun toepassing Beoogde effecten: • het kennisniveau is hoog binnen de gehele organisatie • ‘slimme’ gegevens maakt sturen/corrigeren inzichtelijk en makkelijk • medewerkers vinden kennis nuttig en waardevol
Doelgroep Alle medewerkers en waar van toepassing functiegericht.
Werkwijze en activiteiten Bij het richten vanuit kennismanagement en kennisinfrastructuur gaat de aandacht uit naar doelmatigheid, optimalisatie, efficiëntie en noodzakelijkheid (DOEN). Simpel gezegd moet elke medewerker niet minder maar ook niet meer kennis voorhanden hebben dan functioneel noodzakelijk. Kennis en gegevens dienen daarom makkelijk vindbaar en oproepbaar te zijn. Daarnaast dienen medewerkers er makkelijk mee om te kunnen gaan.
2
Vanuit DOEN worden eisen gesteld aan het inrichten van de kennisinfrastructuur gefocust op de volgende kennisgebieden: - kwaliteits- c.q. prestatie-indicatoren - intranet/extranet/kwaliteitsportaal - documenten - processen - meldingen - analyses - managementinformatie - expertise
Intranet/extranet Kwaliteitsportaal
Kwaliteits- c.q. Prestatieindicatoren
Documenten
Expertise
Processen
Managementinformatie
Meldingen Analyses
Model: kennisinfrastructuur De Lichtenvoorde Per kennisgebied is geformuleerd wat er aan innovatie is te verrichten: Kwaliteits- c.q. Prestatie-indicatoren Elke medewerker is zich bewust van wat er vanuit het landelijk kwaliteitskader en de externe/interne prestatie-indicatoren wordt gevraagd. Medewerkers gebruiken deze kennis voor de kwaliteit van de zorg- en ondersteuningsplannen. Intranet/extranet/kwaliteitsportaal Alle werklocaties en daarbij behorende medewerkers hebben toegang tot intranet/extranet, voor ‘vluchtige’ informatie, en het kwaliteitsportaal. Binnen het kwaliteitsportaal zijn beleidsnotities, protocollen, procedures en formulieren via een algemene zoekfunctie makkelijk vindbaar en up to date.
3
De Lichtenvoorde kent een voortdurende informatiestroom (vluchtige informatie en nieuws) en kennisuitwisseling (thema’s en ervaringen). Deze informatie wordt meestal via de fysieke verschijningsvorm verstrekt (nieuwsbrieven, flyers, brochures etc). Idee is om al deze kennisinformatie een digitale plek te geven op intranet. Als opdracht geldt dat voornoemde toepassing (intranet) wordt geïntegreerd met de zogenaamde kwaliteitssuite (portaal). Daar waar het vluchtig nieuws betreft voor zowel intern als extern gebruik dient een koppeling mogelijk te zijn met de website/citrix. Hiervoor dient een zogenaamd CMS (content management systeem) te worden ingericht. Het geheel aan ‘systeem’ inspanningen bevordert het kennisgebruik en –klimaat, zowel gekeken naar aantallen bezoekers als naar hoeveelheid content. Documenten Alle documenten zijn getransformeerd (html) en ondergebracht in een documentenbeheersysteem. Dit systeem DKS beschikt over een algemene zoekfunctie en synoniemenlijst. Het compact weergeven en de combinatie van algemene en specifieke kennis bevordert het gebruik en het leesgemak. Vooral de beknoptheid van protocollen maakt dat de medewerkers in de directe zorg daar ‘graag’ mee werken. Processen De werkprocessen binnen De Lichtenvoorde zijn onderverdeeld in zorg- en bestuurlijke processen en ondersteunende diensten. De komende periode wordt het Procesmanagementsysteem verder gevuld. Waar van toepassing zijn koppelingen in een werkproces aangebracht naar desbetreffende documentatie of formulieren. Doordat medewerkers inzichtelijk krijgen hoe een bepaald proces verloopt, bijvoorbeeld instroom van cliënten, ontstaat collegiaal kennisinzicht: ‘goh, ik wist niet dat het bij jullie afdeling zo verliep, nu snap ik het en kan daarover beter met de cliënt en familie over praten’. Meldingen Leren van fouten staat hoog in het vaandel bij De Lichtenvoorde. De komende periode wordt het huidige meldingsysteem getransformeerd naar een ‘slimmere’ versie. Zowel op micro (werkvloer), meso (middel-management) en macro-niveau (organisatie) zijn meldingen visueel beschikbaar en is de afhandelingsflow zichtbaar. Wens is nog om een analysetool in te bouwen. Analyses Huidige analyses zijn nog voornamelijk gebaseerd op klassieke economische bestudering en vertaling in geld, personeel, huisvesting etc. Analyses worden ook conservatief toegedicht aan het management. Kennisdeling genereert bewustwording en een functioneel verantwoordelijkheidsgevoel. Momenteel ligt een plan voor om te komen tot meting van niet alleen harde maar ook zachte aspecten zoals de kwaliteit van een zorg- c.q. ondersteuningsplan. Managementinformatie De Lichtenvoorde heeft de beschikking over een managementinformatiesysteem. Dit systeem is echter verouderd en dient te worden omgezet naar ‘slimme’ gegevens en betere performance. Uit het aantal ‘hits’ per gegevensaspect kan worden geconcludeerd dat het raadplegen en gebruik van managementinformatie onder de maat blijft. Dit terwijl het generen en publiceren de nodige tijd vraagt. De managementinformatie is vooral kwantitatief en weinig kwalitatief. Weinig kwalitatief wil niet zeggen dat de gegevens niet kloppen maar dat de gegevens onvoldoende slim zijn (veel cijfers en weinig analyse oftewel meten is weten maar niet gelijk aan inzicht en adequate sturing). Daarnaast blijft de performance achter. Voor de huidige ‘kale’ factsheets is een metamorfose wenselijk. Op sommige aspecten kan gestuurd worden andere niet of weinig. Een te ontwikkelen ‘dashboard’ zou daarom een selectiefunctie moeten kennen.
4
Expertise Alle medewerkers van De Lichtenvoorde beginnen in 2009 aan een leer-ontwikkeltraject (Academie). Dit leren en ontwikkelen geschiedt op individueel en organisatie niveau. Daarbij is van belang dat de organisatie inzicht verkrijgt over welke kennis medewerkers individueel en de organisatie in z’n geheel beschikt. Als voorwaarde is geformuleerd: • vanuit persoonlijk dossier weten welke expertise er is • het personeelssysteem (Beaufort) vullen met kennis/ervaringen van medewerkers Vanuit deskundigheid is de wens om nieuwe ‘producten’ en zorginhoudelijke ontwikkelingen een digitaal podium te geven met ruimte voor uitwisseling en oproepen. In aansluiting hierop wordt ook aan de uitwisseling van ‘best practices’ veel waarde gehecht. Dit dient vormt te krijgen in het ontwikkelen van zogenaamde werkplaatsen.
Tips en valkuilen • Een nuttig hupmiddel is de kenniscollectie (Masterclass kennismanagement); het leren als organisatie, leren in een collectief en leren van eigen en andermans handelen. • Zeker bij complexere casussen is de zogenaamde kennismanagement navigator een handig hulpmiddel. • De kunst is om de grote lijnen te zien en klein te beginnen.
5
Bijlage: Werkplaatsen Het organiseren van kennisinformatie in systemen (intranet/extranet/kwaliteitsportaal, documenten of processen) is slechts een aspect, een groot deel van de kennis daarentegen is niet te vatten in informatie of systemen. Hiertoe zul je mensen bijeen moeten brengen en dan blijkt een eeuwenoud concept toch weer een passend alternatief. De Werkplaats Het woord werkplaats wordt meestal gebruikt voor een plek waar ambachtelijk wordt gewerkt. In de tijd van de gilden werd daar een ambacht in de praktijk geleerd. Een gilde1 was een belangenorganisatie van personen met hetzelfde beroep. Deze gilden hebben vanaf de middeleeuwen tot eind 18e eeuw bestaan. In een gilde werd kennis en ervaring uitgewisseld. Nieuwe gildeleden werden opgeleid in ‘het vak’. Na een gedegen opleiding kon een leerling erkend worden als vakman met de titel ‘gezel’ en uiteindelijk de titel ‘meester’ verkrijgen na het doen van de gildeproef. Het proefstuk was in de gildebrieven vrij nauwkeurig omschreven. Ook tegenwoordig zien we het begrip ‘gezel’ nog in deze betekenis: een handwerksman of -vrouw onder een baas. Men heeft het bijvoorbeeld over de ‘meester en zijn gezellen’. Zo intens als in de middeleeuwen, toen de gehele opleiding in aanwezigheid van de meester plaatsvond, is de samenwerking echter niet meer. Veel van het onderricht is in de loop der jaren overgenomen door scholen. In bepaalde beroepen is ‘gezel’ een door een vakexamen verworven rang in een ambacht, bijvoorbeeld een gezel-timmerman. Een equivalent vindt men ook bij loodgieters en elektriciens, waar een tijd samenwerken met een gediplomeerd vakman deel uitmaakt van de opleiding. Volgens het gilde-concept willen we bij De Lichtenvoorde werkplaatsen inrichten waarbinnen kennis en ervaring kan worden uitgewisseld. De werkplaatsen worden thematisch ingericht en staan onder leiding van een ‘meester’. Binnen de werkplaats wordt thema’s behandeld waarbij beschikbare kennis en het eigen ‘lerend vermogen’ van de organisatie wordt aangesproken. Voorbeelden van werkplaatsen kunnen zijn: • werkplaats verpleging en verzorging • werkplaats niet aangeboren hersenletsel • werkplaats sociale participatie Binnen een werkplaats wordt de ingebrachte kennis en uitkomsten gebundeld om vervolgens aan en binnen de gehele organisatie te worden aangeboden en verspreid, ondermeer via intranet. De • • •
1
organisatorische uitvoering wordt verricht door: medewerker Informatie & Communicatie adviseur P&O kwaliteitsmedewerker
Bron: Wikipedia
6
Kennisgroep Kennisgebied Autisme Anky Timmer, Hoofd Vakgroepen Promens Care
Aanleiding Deze casus is een vervolg op de casuïstiek van Marian Vierhout en Ria Schuurmans, die eerder de Masterclass hebben gevolgd. De Raad van Bestuur van Promens Care heeft aangegeven een start te willen maken met kennismanagement voor de hele organisatie, maar daarbij te willen starten met de afdeling Advies en Ondersteuning (verder afgekort als: A&O), de afdeling waartoe de vakgroepen van de verschillende disciplines behoren. Het is de bedoeling om kennismanagement daar een plek te geven en dit vervolgens te verbreden naar de rest van de organisatie. Naar aanleiding hiervan is in het voorjaar van 2008 een onderzoek gedaan naar de mate van efficiënt omgaan met kennis binnen de organisatie en dan met name binnen de afdeling A&O. Op grond van de resultaten van dit onderzoek is er een plan van aanpak voor kennisontwikkeling en kennisdelen geschreven. Er zijn een zes actuele kennisgebieden gekozen, waarvoor kennisgroepen samengesteld zijn. De leden zijn allen mensen van de afdeling A&O. Het is de bedoeling om voor elk kennisgebied concrete doelen op te stellen, waarmee een kennisgroep zich vervolgens gaat bezig houden. De startbijeenkomsten voor de kennisgroepen staan/ worden binnenkort gepland. Een van de kennisgebieden is autisme. Het vervolg van de casus zal hierover gaan.
Doel kennisgebied autisme Het doel van de kennisgroep is meerledig: • De aanwezige expertise/kennis welke bij een slechts beperkte groep mensen aanwezig is zodanig in te zetten dat medewerkers van het primaire proces hier maximaal hun voordeel mee kunnen doen. • De kennis van autisme actueel houden en eventueel verder uitbreiden. In het verlengde hiervan komen onderstaande vragen aan de orde: • Welke kennis hebben we in huis en aan welk niveau van kennis hebben we intern behoefte? • Aan welke kennis is behoefte in het primaire proces? • Hoe kunnen we de kennis meer in het primaire proces krijgen, zodat begeleiders hier in de dagelijkse situatie ook daadwerkelijk wat aan hebben? • Hoe krijgen we het primaire proces betrokken bij de ontwikkeling van kennisdiensten? Doelgroep Begeleiders van cliënten.
Werkwijze en geplande activiteiten Er worden startbijeenkomsten georganiseerd voor de leden van de kennisgroep, waar de volgende punten worden uitgewerkt: • kennisdienst per kennisgebied vaststellen • kenniskringloop per kennisdienst vaststellen • toegankelijk maken kennis vaststellen • contracten afsluiten met kennisgroepen • kennisdienst uitvoeren en opzetten
7
Valkuilen • Het opzetten van kennismanagement ligt bij een afdeling, waardoor de kans op draagvlak binnen de rest van de organisatie mogelijk gering is. • Gevraagde tijdsinvestering en aanwezige werkdruk van betrokkenen. Tips • Maak verbinding door van het begin af aan de verschillende sectoren van de organisatie te betrekken en hen te vragen feedback te geven op de plannen en de uitvoering van kennisdiensten. • Voer het onderzoek naar de wensen vanuit het primaire proces heel gericht uit.
8
Ontwikkelen en inrichten van een gezamenlijke kenniscollectie VisioSensisDeBrink Groep Erica Smit, informatiespecialist
Aanleiding De VisioSensisDeBrink Groep is een landelijke expertiseorganisatie en is partner voor slechtziende en blinde mensen op het gebied van onderwijs, zorg (wonen en dagbesteding), revalidatie en arbeid. Op 1 januari 2010 zijn Visio, Sensis en De Brink gefuseerd en de nieuwe naam van de organisatie is Visio. Goede en nieuwe samenwerking tussen professionals van de drie fusiepartners wordt gestimuleerd en is gewenst. Door de ontwikkeling en inrichting van een gezamenlijke kenniscollectie is samenwerking zichtbaar, een quick win. Het bijeenbrengen van branchespecifieke informatie en kennis biedt medewerkers ondersteuning in hun dagelijks werk en geeft de mogelijkheid tot het verhogen van het basiskennisniveau waardoor de klant een kwalitatief goede dienstverlening ontvangt. “Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt; k=i.eva.” – Mathieu Weggeman. Tevens is er bij de medewerkers in de organisatie behoefte aan een overzicht van wie over welke kennis beschikt (dus wie kennisdragers zijn) en wie bij welke taken/projecten/onderzoeken betrokken zijn, onder andere om bijvoorbeeld het wiel niet opnieuw te hoeven uitvinden. In 2007 is expertisebeleid voor de VisioSensisDeBrink Groep geformuleerd, de opdracht tot het realiseren van een kenniscollectie vloeit daar onder andere uit voort en de opdrachtgever is de directeur sector Innovatie en Expertise van Sensis. Zie verder de casus die in het najaar van 2007 door het Hoofd Onderzoek en Innovatie (Sanny van der Steen) van Visio in de masterclass kennismanagement is uitgewerkt over ‘Agenderen van kennismanagement door middel van discussienota voor Visio’. In de kennisklapper (casusbeschrijvingen) van de vorige leergroep van de masterclass is de beschrijving van deze casus terug te vinden.
Beoogd resultaat Een digitale infrastructuur (SharePoint) waarin informatie, expliciete en impliciete kennis is vastgelegd en geborgd. Dit instrument voorziet in de behoefte van medewerkers om informatie en kennis te halen en te brengen, om ervaringen uit de beroepspraktijk te delen (wiki’s) en om medewerkers met een bepaald kennisgebied in de organisatie te kunnen vinden (MySites). Het realiseren van een gezamenlijke kenniscollectie ondersteunt de missie van de VisioSensisDeBrinkGroep, dat het mogelijk is ‘samen de beste willen zijn’ door de inzet van specialistische expertise en de ambitie van medewerkers om in wisselwerking met de klant voortdurend te willen verbeteren en vernieuwen.
Doelgroep Alle medewerkers van Visio, Sensis en De Brink.
9
Werkwijze en activiteiten Quick scan In 2008 is door een kennismakelaar en een informatiespecialist door interviews (quick scan) onderzoek gedaan naar: • de kennis- en informatiebehoefte van medewerkers en welke vorm van informatievoorziening wenselijk is • de zoekstrategieën van medewerkers, waaronder hun gangbare zoektermen (om aanwijzingen te krijgen voor de optimale structuur, informatieontsluiting en navigatie) • de specifieke inhoudelijke thema’s van de branche (om de content te bepalen) De interviews zijn bij ca 30 medewerkers van Visio, Sensis en De Brink afgenomen, uit alle sectoren en op diverse niveaus. Het verslag is teruggekoppeld naar de geïnterviewden en eventuele opmerkingen konden worden geplaatst. Het verslag en de terugkoppeling is gerapporteerd aan de directeur sector Innovatie en Expertise van Sensis. De belangrijkste uitkomst van de quick scan is dat er in de eerste plaats zeer veel behoefte is aan een goede kenniskaart, wie doet wat, wie is bij welk project/onderzoek betrokken, etc. Daarnaast wordt aangegeven dat vakinhoudelijke informatie en ontwikkelingen rondom die vakinhoud belangrijk is. Daartoe volstaan goede vaktijdschriften en goede vakwebsites, maar up to date themapagina’s op een kennisnet zouden ook aan die behoefte kunnen voldoen. Bijvoorbeeld een up to date pagina met unieke jurisprudentie of interpretaties van sociaaljuridische casuïstiek binnen de visueel gehandicaptensector, of een database niet vakinhoudelijk - waarin contacten van medewerkers van Visio met externen (bijv. oogartsen) op datum vastgelegd worden. Zo ontstaat er een overzicht van de profilering van Visio naar buiten toe. Dit is ook belangrijk in verband met de samenwerking met Sensis en De Brink. Tevens is er veel interesse in ontwikkelingen in de interne organisatie, externe ontwikkelingen rondom een bepaald vakgebied, ook internationaal, en informatie over mogelijk te volgen opleidingen. Wat betreft de zoekfunctie in SharePoint (het huidige intranet bij Visio) zijn kritische geluiden te horen. Er is erg veel ‘ruis’ onder de hits. Op het moment wordt hier technisch verbetering in gebracht. Medewerkers zijn over het algemeen enthousiast over interactief werken met een digitaal hulpmiddel. Discussiefora, digitale nieuwsbrieven, wiki’s en teamsites in SharePoint worden als nuttig en aanvullend gezien. Wel is een zorg aangegeven over het ‘vullen’ van het intranet: sommige informatie komt dubbel voor in een aantal rubrieken en het intranet wordt snel rommelig en niet efficiënt. Er moet iemand zijn met een blik op het totale systeem; iemand die de structuur en inhoud bewaakt. Daarnaast is er zorg over de betrouwbaarheid van informatie; validatie ontbreekt nu. Er wordt tevens gewaarschuwd voor te veel informatie. Het is gewenst dat het nieuwe intranet met ‘expertiseplein’ bij de locaties gepresenteerd en uitgelegd wordt. Informatievoorziening in digitale vorm, op papier èn mondeling is gewenst. Verder gaven medewerkers uit zichzelf vaak aan dat zij een spanningsveld ervaren bij het zoeken naar informatie en ontwikkelen van kennis en het tegelijkertijd ook aan de productie te moeten werken. Voor wat betreft zoekstrategieën, terminologie en thema’s zijn geen nieuwe, of onverwachte aspecten naar voren gekomen. Uit de interviews met de medewerkers van Visio, Sensis en De Brink over hun informatieen kennisbehoefte is duidelijk gebleken dat er grote behoefte is aan een goede kenniskaart, wie is deskundig op welk kennisgebied, wie participeert in welk project, onderzoek, etc.
10
Deze behoefte wordt gehonoreerd door het goed inrichten van en communiceren over MySites in SharePoint. Dit gebeurt na fase 1 en 2 (zie verder). Een allereerste start met een goede kenniskaart voor de drie organisaties is goed mogelijk omdat dit aan de eerste informatiebehoefte van de medewerkers voldoet en omdat dit zeker ook passend zou zijn als een van de eerste quick wins van een fusie. Kennismanagement begint bij de mensen. Daarbij ondersteunt een kenniskaart het organisatiebelang, medewerkers kunnen snel en efficiënt de juiste collega vinden. Ontwikkeling en inrichting gezamenlijke kenniscollectie Na de terugkoppeling en rapportage volgde een opdracht tot het ontwikkelen en inrichten van een gezamenlijke kenniscollectie VisioSensisDeBrink Groep. Naar aanleiding daarvan heeft de projectgroep, bestaande uit een kennismakelaar van Sensis, een manager van De Brink en een informatiespecialist van Visio een startbijeenkomst georganiseerd, waarbij ca 17 medewerkers (collega’s primaire proces, itdeskundigen, opleidingen) van de drie organisaties zijn uitgenodigd om problemen te onderkennen die de projectgroep binnen dit project kan tegenkomen. Er zijn problemen onderkend op het gebied van ICT/techniek, rondom inhoud/content en de menskant. Al de genoemde problemen op deze terreinen zijn omgezet naar doelen en resultaten. De opdracht van de projectgroep heeft betrekking op het realiseren en inrichten van de digitale infrastructuur (Fase 1) en het maken van een begin met het selecteren van content (Fase 2). De projectgroep is nu bezig met het schrijven van het projectplan voor deze twee fasen. Later, in fase 3 worden interactiemogelijkheden toegevoegd (wiki’s/teamsites) en in fase 4 wordt de gezamenlijke kenniscollectie stapsgewijs opgebouwd en onderhouden. Het procesresultaat van fase 1 en 2 is: • een doelgroepenanalyse heeft plaatsgevonden • de structuur van de site is ontwikkeld • de zoek- en navigatiestructuur is ontwikkeld en gevisualiseerd • een pilotgroep van gebruikers is samengesteld • ‘expertiseplein’ (naam van de gezamenlijke kenniscollectie) is als site beschikbaar • een communicatieplan is opgesteld • er zijn duidelijke afspraken over toegankelijkheid, rechten en validatie • beschrijving van processen die noodzakelijk zijn om vraag en aanbod bij elkaar te brengen is gereed • er is eerste content geplaatst op het ‘expertiseplein’ Het daadwerkelijk organiseren en realiseren van maatregelen om de kenniscollectie op te bouwen en te onderhouden verdient in fase 4 uitgebreide aandacht zodat dit instrument medewerkers werkelijk blijft ‘verleiden om slim om te gaan met hun eigen kennis en kennis van anderen om zo collectieve en individuele ambities te realiseren’. Een uitgangspunt hiervoor is om expertisegroepen uit de drie organisaties samen te stellen waarbij kennismakelaars bemiddelen in de verwerking van de kennis. Het is nuttig om per expertisegroep een kenniscoördinator te hebben. Deze persoon onderhoudt contact met de kennismakelaar, zorgt naast anderen uit de expertisegroep ook voor het plaatsen van informatie en expliciete en impliciete kennis op het ‘expertiseplein’ en houdt de continuïteit hiervan in de gaten.
Tips en valkuilen • Communiceer het expertisebeleid en het belang daarvan met het management in alle lagen van de organisatie zodat er draagvlak ontstaat. Doe dit niet eenmalig, maar zorg voor regelmatige berichtgeving over kennismanagement in de organisatie. • Zorg voor de randvoorwaarden (bijvoorbeeld tijd en beloning) die noodzakelijk zijn om medewerkers betrokken bij het kennismanagement te laten zijn.
11
•
•
• • •
• •
Zorg voor een cultuur waarin het gedrag van de medewerkers zodanig is dat zij de eigen kennis kunnen, willen en durven delen met anderen en dat zij de kennis bij anderen ook echt kunnen, willen en durven gebruiken. Geef inzicht in de opbrengsten, lever een ‘stukje meetbaarheid’, wordt er bijvoorbeeld met minder tijdverlies gewerkt, is er werk ontdubbeld, wordt het juiste werk tijdig gedaan. Leg content vast waardoor opbouw en vernieuwing van kennis - passend in de strategie van de organisatie - mogelijk is, vermijd het vasthouden aan stokpaardjes. Houd het klein, wil niet alles tegelijk. Focus niet alleen op expliciete kennis voor de database, maar richt de inhoud vooral ook op impliciete kennis en leerervaringen. Door het vastleggen van leerervaringen wordt voorkomen dat groepen in de organisatie steeds door dezelfde leerervaring gaan. Train medewerkers in het omgaan met de techniek (SharePoint). De projectgroep moet voldoende tijd en prioriteit geven aan de opzet, houd het strak.
12
Database ‘Expertiseplein’ van Visio, Sensis en De Brink (Koninklijke Visio) Ymkje de Vries, afdelingsmanager De Brink
Aanleiding De Brink biedt onderzoek, advies en behandeling, dagbesteding en wonen en verblijf aan mensen met een verstandelijke en zintuiglijke beperking. De Brink bestaat uit een hoofdlocatie in Vries waar ongeveer 200 cliënten wonen en 600 medewerkers werken. Naast de hoofdlocatie zijn er woonlocaties in Burgum, Emmen en Meppel. De Brink werkt samen met Visio en Sensis, de drie organisaties voor zorg, onderwijs, revalidatie en dienstverlening aan mensen met een visuele beperking al dan niet in combinatie met een verstandelijke of meervoudige beperking. Wij zijn bestuurlijk gefuseerd per 31 december 2007 in de VisioSensisDeBrink Groep. ’Samen de beste willen zijn’ om zo de klanten nog beter van dienst te zijn: dat is de drijfveer van de VisioSensisDeBrink Groep. Vanaf januari 2010 zullen we de naam: ‘Koninklijk Visio’ gaan dragen. De nieuwe organisatiestructuur kent drie domeinen: 1. Expertise: • Kennis, Expertise en Innovatie (KEI) 2. Primair proces: • Revalidatie • Wonen & dagbesteding • Onderwijs 3. Ondersteuning: • Services • Finance & control • HRM • ICT, facilitair & inkoop In deze fusie en de daarmee gepaard gaande reorganisaties is het waardevol om quick wins te identificeren. Acties die met relatief minimale inspanning op korte termijn tot concrete resultaten leiden. Voor het domein van Kennis, Expertise en Innovatie (KEI) is dat het versneld beschikbaar stellen van een gezamenlijke VisioSensisDeBrink Groep expertiseplein. Dit is een database van voor ons werk en voor ons werkgebied relevante documenten en presentaties. De kenniscollectie is ons gezamenlijk organisatiegeheugen, waarbij onze kennis is vastgelegd en geborgd en waarmee we medewerkers een instrument ter ondersteuning van hun dagelijkse werk aanbieden. Het expertiseplein is een middel om kennis te kunnen delen en is, naast het instellen van expertisegroepen en een kennismakelaar, bedoeld om het organisatiedoel: samen de beste willen zijn, te behalen.
Doelgroep en (beoogd) resultaat De doelgroep van het expertiseplein omvat alle medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces, medewerkers die direct of indirect contact hebben met de cliënten. Hierbij kan gedacht worden aan activiteitenbegeleiders, medewerkers zorg, behandelaars, onderzoekers, onderwijzers, enz. Verder behoren tot de doelgroep: de managers die deze mensen aansturen, zoals: afdelingsmanagers, seniors. De opdracht is verstrekt vanuit het domein KEI: de werkgroep bestaat uit drie mensen, van iedere organisatie één. In de opdracht staat het als volgt omschreven: ‘Het project levert de volgende resultaten, producten en/of diensten op:
13
• • • • • • • •
het informatieontwerp2 is klaar zoek- en navigatiestructuur is ontwikkeld en gevisualiseerd doelgroepenanalyse is uitgevoerd en geanalyseerd er is een testgroep samengesteld expertiseplein is als site beschikbaar een communicatieplan is opgesteld er zijn afspraken over toegankelijkheid en rechten afspraken over auteursrecht en intellectueel eigendom zijn geregeld
Werkwijze en activiteiten Hierbij beperk ik mij in deze casus tot de onderdelen ‘doelgroepanalyse’ en ‘testgroep samenstellen’. De andere punten zijn vooral eisen aan het systeem. Hiervoor is een aparte werkgroep ingesteld die de technische kant van het gezamenlijke intranet en de plaats van het systeem Sharepoint hierin vorm zal geven (zie casus ‘Ontwikkelen en inrichting van een gezamenlijke kenniscollectie VisioSensisDeBrink Groep, van Erica Smit). 1. De doelgroepenanalyse wordt mogelijk gedaan op basis van persona’s. Dit zijn beschrijvingen van typische gebruikers. Voorstel is om vijf persona’s in detail uit te werken. Hierbij worden de karakteristieken weergegeven van de gebruikers die gebruik zullen maken van het expertiseplein. Deze karakteristieken zijn bijvoorbeeld: waar zoekt men naar, hoe zoekt men, wat doet men met de informatie, wat verwacht men, welke mate van detail zoekt men, etc. 2. Voor het samenstellen van een gebruikerstestgroep worden linking-pins op afdelingen geïdentificeerd. Deze personen kunnen dienen als verbinding en klankbord voor de projectgroep ten aanzien van het expertiseplein. In de groep zitten mensen uit alle verschillende geledingen van de organisaties. De groep zal bestaan uit ongeveer 40 mensen. Om hen erbij te betrekken zullen via de mail vragen en opdrachten verzonden worden waarop zij hun feedback kunnen geven. Naast de mail zal ook een telefonische toelichting nodig zijn. We maken een voorstel over hoe omgegaan dient te worden met samenwerking en kennis delen. Hierbij zullen de managers in hoge mate betrokken worden. Zij zullen de kennis moeten agenderen om zo het goede voorbeeld te geven en mensen te verleiden tot het delen van kennis. Dit punt zal vooral onder de verantwoordelijkheid van KEI vallen en reikt dus verder dan onze opdracht. Om structuur aan te brengen in de opdracht maken we gebruik van de kennisnavigator: 1. Producten en werkprocessen Het delen van kennis met mensen uit dezelfde organisatie Koninklijke Visio op verschillende mogelijke gebieden (onderzoek, behandelingen, adviezen, dagbesteding, arbeid, onderwijs, enz.). Inzet is het leren van elkaar om zo de zorg voor onze cliënten te verbeteren en zorg en onderwijs efficiënter en leuker te maken. Het expertiseplein biedt hiervoor een platform, waar wordt voorkomen dat steeds opnieuw het wiel wordt uitgevonden. 2. Resultaatgebieden Kennis vergroten door te delen. Ter ondersteuning hiervan wordt een instrument (het expertiseplein) ontwikkeld ter verbetering van de zorg en het onderwijs aan mensen met een visuele beperking. Werknemers die enthousiast zijn over wat zij hier zullen vinden worden uitgedaagd om zelf ook hun kennis te delen.
2
Het informatieontwerp geeft inzicht in de manier(en) waarop doelgroepen toegang krijgen tot de beschikbare informatie en functionaliteit en op welke wijze er samengewerkt kan worden.
14
Dit verhoogt het werkplezier en dus de productiviteit, en de binding met de organisatie. Op het plein is de kennis te vinden die men zoekt. 3. Kennisgebieden De meest cruciale kennisgebieden zijn alle onderwerpen die direct een relatie hebben met het organisatiedoel. We hebben in eerste instantie gekozen voor de specifieke kennis die we hebben over: mobiliteit en aanpassingen voor visuele gehandicapten, kennis rondom visuele en auditieve beperking en de kennis rondom de visuele beperking en de gevolgen voor omgeving en begeleiding. 4. Kennis- en leerprocessen Het ‘ronden’ van de kenniscirkel. Leren van elkaar, van collega’s die op verschillende plekken in het land werken. 5. Mensen De mensen die gebruik gaan maken van het expertiseplein worden in de doelgroepanalyse geïdentificeerd en omgezet naar persona’s. Deze persona’s worden gebruikt voor de inrichting van het kennisplein. Kennisuitwisseling gebeurt niet vanzelf omdat met elkaar niet kent. Men weet niet van elkaar wat er in huis is en omdat de geografische afstand groot is. 6. Kennisinfrastructuur Het gaat om het vastleggen van kennis die we al hebben en vervolgens om het verder ontwikkelen daarvan. Daarbij is het van belang dat mensen een plek hebben waar dat kan (namelijk het expertiseplein), maar ook elkaar kunnen bellen, mailen en ontmoeten. Het beschikbaar hebben van een gezamenlijke intranet is voorwaarde voor het welslagen van ons project.
Tips en valkuilen Tips: • Gebruik meerdere media om de informatie over te brengen, dus ook film en beeldmateriaal op de site plaatsen. • Gebruik voor het informeren van de medewerkers ook mondelinge overdracht. • Benader verschillende doelgroepen: kennishouders, kenniszoekers en managers (deze laatste speelt een grote rol in het agenderen van kennis). • Plaats regelmatig iets nieuws op de site. • Verleid mensen tot het delen en halen van kennis. Valkuilen: Het doel is ambitieus gesteld: Niet alle medewerkers van Visio Sensis en De Brink zullen gebruik gaan maken van intranet op basis van Sharepoint. Als we alleen als doel hebben om kennis delen mogelijk te maken, bestaat het risico dat het niet gebruikt gaat worden als samenwerkingsplatform. Het zal dan een op zichzelf staand systeem zijn waar maar een paar mensen optimaal gebruik van maken. Er zal aandacht moeten zijn in alle geledingen van de organisatie om het delen van kennis te stimuleren en mensen uit te dagen om de kennis actueel te houden en te vernieuwen. Kortom: laat de kenniscirkel draaien.
15
Ondersteuning van netwerken vanuit het Kennisplein Gehandicaptensector Marieke van Noort, Kennispleincoördinator VGN
Aanleiding In het voorjaar van 2008 namen de VGN, MEE Nederland en Vilans3 initiatief tot het opzetten van het Kennisplein Gehandicaptensector. Aanleiding was het opheffen van de NGBZ4 en het veelgehoorde geluid dat de kennisinfrastructuur van de gehandicaptensector te versnipperd was. In het kennisplein konden naast de activiteiten van het NGBZ, ook de activiteiten van het LKNG5 opgaan, en de verbinding worden gemaakt met het kennisbeleid van de VGN (waaronder met de kennisportal) en de kennismanagementactiviteiten van MEE Nederland. De maanden die volgden werd het kennisplein in de steigers gezet: enerzijds werd de organisatiestructuur ingericht, anderzijds werd globaal het ondersteuningsaanbod van het Kennisplein bepaald. Op 28 mei 2009 vond het startschot van het Kennisplein plaats, met een eerste grote bijeenkomst: de Kennismarkt 2009. Organisatiestructuur Sinds april 2009 is het coördinatieteam compleet, met vertegenwoordiging uit de drie initiatiefnemende organisaties. Zij worden aangestuurd door de regiegroep, ook een afspiegeling van de drie organisaties. In juni 2009 kwam voor het eerst de pleinraad bijeen, vertegenwoordigers van diverse organisaties6; een brede afspiegeling van de sector. Zij gaan het kennisplein voorzien van input en controleren op output. Activiteiten De activiteiten van het kennisplein zijn: • werkplaatsen, kortdurende projecten waarin een kennisproduct wordt samengesteld • netwerken, community of practice (kenniskring) • bijeenkomsten • cursussen en trainingen • informatie-dienstverlening (vnl. digitaal) Daarnaast is er ruimte voor nieuwe activiteiten. Casus In deze casus wordt de activiteit netwerken verder uitgewerkt. In de voorbereiding van de Kennismarkt is contact gezocht met de netwerken die al bekend zijn bij het Kennisplein (o.a. netwerken die voorheen ondersteuning kregen van het NGBZ). Enerzijds om te vragen naar informatie over het betreffende netwerk om op de Kennismarkt te kunnen presenteren, anderzijds om het ondersteuningsaanbod van het Kennisplein aan hen bekend te maken. De respons op de inventarisatie was goed, de meeste netwerken hebben hun vragenlijstje teruggestuurd. Er zijn echter nog maar weinig ondersteuningsvragen uit de netwerken gekomen. Momenteel zijn 26 netwerken bij het Kennisplein aangesloten. Die netwerken zijn zeer divers van inhoud en karakter. Er zijn netwerken waar slechts een paar personen deel van uitmaken en netwerken die uit meer dan 100 personen bestaan.
3
4 5 6
VGN is de brancheorganisatie van de gehandicaptenzorg;; MEE Nederland is de vereniging van MEE-organisaties, ondersteuning bij leven met een beperking; Vilans is het kenniscentrum voor Langdurige Zorg. Vereniging voor deskundigheidsbevordering in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg, onderdeel van Vilans. In de pleinraad zitten vertegenwoordigers van: LFB Onderling Sterk, Platform VG, CG-raad (allen belangenorganisaties voor mensen met een beperking), NIP/NVO, NVAVG (beroepsorganisaties), Klik, Markant (vakbladen), Platform EMG (Ernstig Meervoudig Gehandicapten), CCE Nederland (Centrum voor Consultatie en Expertise), ZonMw (Nederlandse organisatie voor gezondheidsonderzoek en zorginnovatie) MEE Nederland, Vilans en VGN
16
Sommige netwerken zijn nauwelijks georganiseerd, anderen hebben een complete organisatiestructuur en een goede website. Ook de mate waarin de netwerken ondersteuning nodig hebben is zeer divers: goed georganiseerde netwerken gebruiken het Kennisplein alleen als podium, andere netwerken hebben veel ondersteuningsvragen.
Resultaat Het Kennisplein heeft zicht op welke fasen van de kenniskringloop de huidige ondersteuning aan netwerken is gericht. Het Kennisplein weet op welke onderdelen van de kenniskringloop concrete diensten moeten worden ontwikkeld om te komen tot optimale ondersteuning van netwerken.
Doelgroep 1. De regiegroep en het coördinatieteam van het kennisplein. 2. Leden van landelijke netwerken die actief zijn in de gehandicaptensector.
Werkwijze en activiteiten Om te komen tot een analyse van activiteiten op het Kennisplein gebruik ik eerst de theorie van de Kenniscentra om te komen tot een beeld van de netwerken (de afnemers van het kenniscentrum Kennisplein). Vervolgens volg ik de kenniskringloop vanuit perspectief van netwerken. Bij elk onderdeel van de kenniskringloop geef ik de mogelijke knelpunten, en de mogelijke ondersteuning vanuit het Kennisplein. Een gedeelte van dat ondersteuningsaanbod is al beschikbaar. Andere ondersteuningsmogelijkheden moeten nog verder worden uitgewerkt. Deze ondersteuningsmogelijkheden zijn gearceerd aangegeven. Ook kan hierdoor een overzicht worden verkregen van de onderdelen van de kringloop, waar we nog iets nieuws op moeten ontwikkelen. Deze analyse voer ik uit in het volgende hoofdstuk. Tot slot volgt een stappenplan om te komen tot optimale ondersteuning van netwerken.
Theorie Kenniscentra Een Kenniscentrum is een organisatorische eenheid waarin de uitvoering en/of ondersteuning van bepaalde kennisprocessen in bepaalde kennisgebieden en in bepaalde werkgebieden gebundeld wordt en dat daarmee mensen helpt kennis te verwerven die zij nodig hebben om hun activiteiten succesvol uit te voeren op een manier die hen past. Afnemers: Zoals al eerder geschetst zijn deze netwerken zeer heterogeen. Alle netwerken kunnen gebruik maken van het ondersteuningsaanbod van het Kennisplein. De mensen achter een netwerk zijn over het algemeen experts of juist nieuwkomers op hun eigen gebied. De meesten zijn medewerkers van zorgorganisaties, onderzoeksinstituten of uit het onderwijs (WO, HBO, MBO). Slechts in een enkel netwerk zitten cliënten of cliëntvertegenwoordigers. Veruit de meeste mensen in netwerken zijn hoog opgeleid. Werkgebied: De (lopende) netwerken zouden qua onderwerp op de volgende manier geclusterd kunnen worden: • Netwerken over een beroep of functie binnen de gehandicaptensector: logopedie, educatiemedewerkers, pedagogen/psychologen, spelbegeleiders, speltherapeuten, haptonomie, psychomotorisch therapeuten, gedragsdeskundigen ouderen, bewegingsagogen, cliëntvertrouwenspersonen. • Netwerken over een specifieke doelgroep: autisme, ernstig meervoudig gehandicapten.
17
•
• •
Netwerken over een (actueel) onderwerp: sociale netwerken, inclusie, ouderschap en kinderwens, preventie seksueel misbruik, werken en leren, ondersteunende communicatie. Netwerken over beleidsaspecten: kwaliteit, kennisbeleid, sociale innovatie, opleidingen. Netwerken rond onderzoek: geschiedenis gehandicaptenzorg, onderzoekers consortia.
Kennisgebied: Naast de inhoudelijke kennis die per netwerk verschilt, en waar de netwerkdeelnemers zelf de grootste bronnen van zijn, hebben zij kennis (en vooral vaardigheden) nodig over netwerkontwikkeling en kennismanagement. Diensten: De diensten die het kenniscentrum uit kan voeren zijn samen te vatten onder: • informeren • adviseren • opleiden • netwerken opbouwen en • events organiseren Bij de uitwerking van de kenniskringloop valt te lezen in welke concrete diensten (ondersteuningsmogelijkheden) dit resulteert.
Kenniskringloop
De kenniscollectie Mogelijke knelpunten: 1. te weinig mensen die zich aangesloten hebben bij het netwerk, een eenzijdige samenstelling van het netwerk. 2. de betreffende mensen weten de producten niet te vinden. 3. de mensen in een netwerk hebben door gebrek aan tijd, geld en/of faciliteiten geen mogelijkheden om hun netwerk zinvol te laten functioneren.
18
Mogelijke ondersteuning: 1. ondersteuning bij werven van netwerkleden door: a. zoeken in de kenniskaarten b. oproep op het digitale kennisplein c. gebruik van reguliere communicatiemiddelen betrokken organisaties (initiatiefnemers en pleinraad) d. werving door het bieden van een platform tijdens fysieke bijeenkomsten van het kennisplein 2. ondersteuning van zoekstrategieën naar kennisproducten a. zie ondersteuningsmogelijkheden 1a. – 1c. b. expliciete kennis op het digitale kennisplein 3. faciliterende rol a. Administratieve ondersteuning voor het verspreiden van de aankondigingen en uitnodigingen van de netwerkbijeenkomsten. b. Facilitaire ondersteuning, zoals het beschikbaar stellen van ruimte en zorgen voor koffie en thee. c. Ondersteuning in de communicatie over de netwerkbijeenkomsten d. Advisering over en/of ondersteuning bij het werven van financiële middelen. Tegen betaling is daarnaast ook de volgende ondersteuning mogelijk: e. De organisatie van inhoudelijke activiteiten die voortkomen uit een netwerk. Toepasbaar maken Mogelijke knelpunten: 1. impliciete kennis wordt niet expliciet gemaakt. 2. ontbreken van ordening in de kenniscollectie. Mogelijke ondersteuning: 1. ondersteuning bij explicitering van kennis a. digitale kenniskaarten b. verslaglegging (tegen betaling) c. koppeling aanbrengen naar een werkplaats (waar nieuwe producten kunnen worden ontwikkeld) 2. ondersteuning van indexering van de kenniscollectie door: a. digitale community’s via de kennisportal; en open space community via het digitale kennisplein b. ondersteuning bij het aanbrengen van ordening in de kenniscollectie van de community Mobiliseren Door de kenniscollectie goed in te richten, en de kennis toepasbaar te maken is de belangrijkste stap tot mobiliseren al gezet. Mogelijke knelpunten: De kennis is weliswaar vastgelegd in de kenniscollectie, maar er wordt weinig gebruik gemaakt van de beschikbare kennis (mensen of producten), terwijl wel verondersteld mag worden dat er vraag is naar de kennis. Mogelijke ondersteuning a. Passief mobiliseren kan het kennisplein ondersteunen door het aanbieden van een goed vindbare plek op het digitale kennisplein. b. Actief mobiliseren kan door het ondersteunen van het organiseren van een netwerkbijeenkomst, of het aanbieden van een workshop, bijvoorbeeld op de jaarlijkse kennismarkt. c. Ook is het mogelijk om vanuit een netwerk een cursus of training te ontwikkelen die in het kader van het kennisplein geboden wordt.
19
Leren in de praktijk Het toepassen van de kennis in de praktijk is opgedeeld in 3 fases: Voor: activeren van beschikbare kennis en het organiseren van het leren. Tijdens: observeer en documenteer Na: analyseer de ervaring en maak nieuwe kennis beschikbaar. Mogelijke knelpunten Het lukt de netwerkleden niet om het leren in de praktijk voor elkaar te krijgen. Het kan zijn dat de netwerkleden niet de goede positie in de organisatie bekleden om dit te organiseren of randvoorwaarden (tijd, geld) ontbreken. Of ‘the sense of urgency’ is niet aanwezig in de organisatie. Mogelijke ondersteuning”: Het kennisplein kan begeleiding aanbieden bij het gebruik van de instrumenten die in de Masterclass Kennismanagement zijn geoefend, zoals de After Action Review, en het startgesprek – het eindgesprek. Integreren De opgedane ervaring uit de praktijk wordt op waarde geschat en kan als input dienen voor de kenniscollectie. Dit kunnen nog ‘ruwe’ producten zijn, zoals een presentatie, ingevulde vragenlijsten of formats. Mogelijke knelpunten: De evaluaties die in de praktijk zijn gedaan zijn niet uitgewerkt. Mogelijke ondersteuning: Motiveren
Eerste analyse De niet-gearceerde ondersteuningsmogelijkheden zijn al eerder beschreven. Deze ondersteuning kunnen we nu al uitvoeren, als er een ondersteuningsvraag komt. Hierbij valt op dat deze ondersteuning zich vooral richt op de linker- en bovenzijde van de kenniskringloop. Prettig is om te zien dat in de ondersteuningsmogelijkheden veel verbindingen zijn met de andere 4 activiteiten van het kennisplein. Het ondersteuningsaanbod van het kennisplein lijkt dus behoorlijk op elkaar afgestemd. De gearceerde ondersteuningsmogelijkheden zijn nog niet beschikbaar. Bij een heel aantal is dit wel al in ontwikkeling, vooral aan de digitale onderdelen wordt momenteel hard gewerkt. Ook aan het ‘werven van financiële middelen’ wordt al hard gewerkt, mogelijke fondsen zijn geïnventariseerd, en het fonds Nuts-Ohra heeft al toegezegd drie werkplaatsen te willen financieren. De ondersteuning op de laatste twee beschreven onderdelen: ‘leren in de praktijk’ en ‘integreren’, is nog niet vormgegeven op het kennisplein. Het lijkt me zinvol om op deze twee onderdelen, meer dan hierboven beschreven staat, ondersteuningsaanbod te ontwikkelen.
Vervolgstappen 1. Naar aanleiding van deze casus hebben we al in een coördinatieteam verkennend gesproken over de mogelijkheid van een bijeenkomst, nog dit jaar, voor netwerken. Het idee hierbij was dat we in deze bijeenkomst de netwerken kunnen ondersteunen door: a. te presenteren welke ondersteuning het kennisplein kan bieden
20
b. workshops aan te bieden over netwerkvaardigheden, theorie over kenniskringen etc. c. inhoudelijke workshops door (een aantal) netwerken te laten verzorgen voor mogelijke nieuwe netwerkleden (werving) December 2009; voorbereidingen augustus - december 2009 2. Eerste analyse en het te ontwikkelen ondersteuningsaanbod bespreken coördinatieteam, verder analyseren en planning maken voor ontwikkeling aanbod September 2009
in
3. Als coördinatoren plannen we gesprekken in met netwerken (of hun contactpersoon) om te komen tot de bepaling van: a. De fase waarin het netwerk zich bevindt (a.d.h.v. het praktijkboek Faciliteren van Kenniskringen – Jeannet Kant en Cees Springer) b. De ondersteuning die het netwerk wil krijgen van het Kennisplein September 2009 – Februari 2010
Tips en valkuilen Tip: Boek: Faciliteren van Kenniskringen – Jeannet Kant en Cees Springer Tip: Boek: Onze ijsberg smelt! – succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden – John Kotter and Holger Rathgeber Valkuil: de ondersteuning op het onderdeel ‘leren in de praktijk’ brengt het gevaar met zich mee dat het Kennisplein zich te veel zou kunnen gaan bemoeien met één of meerdere afzonderlijke organisaties. Valkuil: als de netwerken met name de faciliterende ondersteuning goed weten te vinden, is er een mogelijkheid dat het coördinatieteam te weinig formatie heeft om deze taken goed te blijven uitvoeren.
21
Visiedocument Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling (CKEO) Joop Hoekman, hoofd kennis- en expertisecentrum Zonnehuizen, oktober 2009
Inleiding Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling is op strategisch niveau gepositioneerd en staat ten dienste van de gehele organisatie. Het zal een hechte, intensieve en gedifferentieerde uitwisseling en relatie ontwikkelen met de diverse professionals en medewerkers in de divisies. In het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling zal alle ontwikkeling van kennis en expertise binnen Zonnehuizen geïnitieerd, gecoördineerd en begeleid worden. Die ontwikkeling van kennis en expertise heeft onder andere een interne functie (kennis- en expertisevergaring en –ontwikkeling, deskundigheidsbevordering, bijscholing, persoonlijke ontwikkeling, verheldering). Ook de externe functie is belangrijk: verantwoording afleggen, breder bekend maken van zorg vanuit een antroposofische achtergrond, aansluiting zoeken bij projecten en ontwikkelingen elders, Zonnehuizen profileren als centrum waar sterk op de ontwikkeling van kennis en expertise wordt ingezet.
Taken van het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling De taken van het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling kunnen verduidelijkt worden aan de hand van de ‘kenniscirkel’. In die cirkel wordt visueel verbeeld hoe er een vliegwiel zou moeten ontstaan waarin de alledaagse zorgpraktijk (rechts in figuur 1) in relatie wordt gebracht tot beschikbare kennis, bijvoorbeeld wetenschappelijke kennis (‘kenniscollectie’, links in figuur 1). In deze bespreking vatten we de ‘kenniscollectie’ tweeledig op: • een externe kenniscollectie, die aanwezig is in onder andere (digitale) databanken (zoals in en via de Kennisportal Gehandicaptenzorg), (universiteits)bibliotheken, congressen en symposia, nationale en internationale netwerken, en waartoe toegang kan worden verkregen door onder andere te netwerken, congressen te bezoeken en wetenschappelijke literatuur te lezen; • een interne kenniscollectie, die aanwezig is binnen Zonnehuizen, en die deels in de hoofden van medewerkers aanwezig is en deels is geëxpliciteerd in boeken, artikelen, op intranet en in nota’s en notities. Ook intranet kan daarin een belangrijke rol spelen. De nu volgende bespreking is zowel van toepassing op de externe als op de interne kenniscollectie. Figuur 1: Kenniscirkel
22
Kennis toepasbaar maken en mobiliseren Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling heeft tot taak om, uit de externe en interne ‘kenniscollectie’ in figuur 1, ten behoeve van de verschillende deelgebieden van de organisatie kennis te verzamelen. Deze kennis moet zoveel mogelijk toepasbaar gemaakt worden voor gebruikers ervan binnen Zonnehuizen (linker, gele pijl in figuur 1) en vervolgens zodanig worden gemobiliseerd dat die ook daadwerkelijk beschikbaar komt (bovenste blauwe pijl). Kennis toegankelijk maken en verspreiden; bijdragen aan implementatie Een tweede belangrijke taak is het toegankelijk maken en verspreiden van kennis. Hier gaat het om (een deel van) de rode rechter pijl uit figuur 1: toepassen. Het betreft onder meer om de vertaling van theoretische kennis naar vormen die toegankelijk zijn voor toepassing in de praktijk (bovenste blokje rechts: activeer beschikbare kennis). Bij de implementatie van deze kennis zal samengewerkt worden met het Bureau Opleiding. De kennis wordt zo als het ware teruggegeven aan de zorg. Op die manier wordt bijgedragen aan een optimalisering van de zorg- en dienstverlening (organisatie van het leren; tweede rode blokje rechts). Het opzetten en onderhouden van een passende kennisinfrastructuur en het organiseren van netwerken valt dan ook binnen het taakgebied van het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling. Zo zal het Centrum een scharnier- en ontwikkelfunctie hebben op het brede terrein van kennisbeleid tussen de interne organisatie enerzijds en (landelijke) expertisecentra in het gedifferentieerde veld van de zorg en het speciaal onderwijs anderzijds. Kennis ontwikkelen: gegevens verzamelen, analyseren en beschikbaar maken Hier start het proces van kennisontwikkeling (de onderste drie blokjes rechts). In de eigen organisatie wordt op systematische wijze gereflecteerd op de alledaagse zorgpraktijk. Dat leidt tot dataverzameling en –analyse. De resultaten daarvan komen direct beschikbaar voor de betreffende afdelingen Dit proces staat ook gerepresenteerd in de rode pijl rechts: leren. Kennis integreren In dit stadium (onderste groene pijl) wordt de in de praktijk verzamelde kennis omgezet in een ook voor anderen bruikbare vorm. De kennis wordt geïntegreerd en geabstraheerd, en samengevoegd en in relatie gebracht tot andere kennis. In deze vorm kan de kennis worden toegevoegd aan de interne en de externe ‘kenniscollectie’, links in figuur 1. Het kan gaan om producten als tests, films, behandelmethodes, hulpmiddelen, om tijdschriftartikelen of lezingen, om boeken of readers. Naast het op een van deze manieren vastleggen van de kennis dient deze ook ingezet te worden voor deskundigheidsbevordering en competentieontwikkeling van medewerkers. Zo wordt kennis omgezet in kunde. Dit geldt voor alle lagen van de organisatie. Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling werkt daarin samen met het Bureau Opleiding. Het Centrum draagt bij aan het bevorderen van opleidingsmogelijkheden voor de verschillende disciplines, en ook aan het vergroten van stagemogelijkheden. Door de uitvoering van deze elementen moet de kenniscirkel gaan draaien. Daarbij is vooral de dialoog tussen de verschillende professionals van groot belang. Kennismanagement is iets dat de gehele organisatie aangaat. Om de kenniscirkel goed op gang te brengen wordt een platform voor onderlinge uitwisseling en stimulering voor professionals ingericht, of zij nu deelnemen aan onderzoeks- of ontwikkelingsprojecten of niet.
23
Zeven uitgangspunten voor de ontwikkeling van kennis en expertise binnen Zonnehuizen 1. Onderzoeks- en ontwikkelingstrajecten zijn praktijkgestuurd en praktijkgericht. Onderwerpen komen voort uit de alledaagse zorgpraktijk, projecten worden in de zorg uitgevoerd en daar worden ook gegevens verzameld. Resultaten en producten zijn gericht op gebruik in de zorg; primair binnen Zonnehuizen, maar ook bij collega’s binnen en buiten de heilpedagogie en sociaaltherapie, in binnen- en buitenland. Ook kunnen resultaten aangewend worden om de financiële en maatschappelijke positie van de organisatie te bevorderen. Projecten vanuit het CKEO zijn niet-specialistisch in een specialistisch veld, dat willen zeggen dat binnen het specifieke aandachtsgebied van Zonnehuizen als niche-organisatie op het snijvlak van GGZ, verstandelijk gehandicaptenzorg en (speciaal) onderwijs, een grote diversiteit van voor dat aandachtsgebied relevante thema’s kan worden aangepakt. 2. Resultaten van projecten vanuit het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling worden waar mogelijk gepubliceerd in tijdschriften (vooral gericht op toegepast onderzoek) of in boeken. Ook worden ze, zo mogelijk, gepresenteerd op congressen en symposia. Publicaties en presentaties voldoen aan professionele standaarden. 3. Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling hanteert een ruime definitie van onderzoek en van ontwikkeling. Iedere systematische reflexieve activiteit die gericht is op het evalueren, verbeteren of vernieuwen van de alledaagse zorgpraktijk valt daaronder. In vrijwel alle gevallen zal die activiteit gericht zijn op het verkrijgen van practice based evidence, zodat de zorg- en dienstverlening waarin men van de resultaten gebruik maakt evidence-informed kan zijn. Van Yperen en Veerman (2008) beschrijven drie onderzoeksstadia die vooraf gaan aan evidence-based studies, en die opvolgende varianten van practice-based resultaten geven. De volgende beschrijving sluit bij hun indeling aan. Omschrijven Door zorgvuldig te beschrijven wat je doet, dus bijvoorbeeld overwegingen en keuzes bij de planning van behandeling en de uitvoering daarvan, draag je bij aan descriptieve bewijskracht. Na een dergelijke beschrijving kunnen we, volgens Van Yperen en Veerman, spreken van ‘potentieel effectieve interventies’. Onderbouwen Hier gaat het om het aannemelijk maken hoe een aanpak of behandeling werkt, dus om het ontwikkelen van theoretische bewijskracht, van een interventie-theorie. Die zal veelal de vorm aannemen van een (eenvoudig) model, waarin bevorderende en remmende factoren besproken worden, of een of meer sequenties van elkaar opvolgende variabelen die, wanneer ze doorlopen worden, tot het gewenste resultaat kunnen leiden. In een onderbouwing kunnen overwegingen, kennis en ervaring vanuit een antroposofische achtergrond een rol spelen. Na een dergelijke onderbouwing kan gesproken worden van ‘veelbelovende interventies’. Meten Het meten van effecten van het uitvoeren van de bedoelde interventies levert indicatieve bewijskracht. Het liefst worden hier niet alleen een nulmeting en een eindmeting maar ook een follow-up meting uitgevoerd, waarbij meetinstrumenten gekozen worden die de, op grond van de beschrijving en de onderbouwing, verwachte effecten op een betrouwbare en valide manier in kaart brengen. Na een dergelijke effectstudie kan men spreken van ‘doeltreffende interventies’. Wanneer metingen met grote regelmaat worden uitgevoerd en de resultaten direct worden gebruikt om de behandeling bij te stellen (directe feed back) spreekt men van Routine Outcome Monitoring (ROM). Metingen van dat laatste type zullen in de toekomst steeds meer worden uitgevoerd, met name onder invloed van eisen van zorgverzekeraars.
24
Van Yperen en Veerman (2008) spreken bij beschrijven, onderbouwen en meten van opklimmende bewijskracht. Deze drie stadia leveren practice based evidence, het erop volgende stadium levert evidence based practice: Bewijzen Bij dit type onderzoek wordt aangetoond dat er een oorzakelijke verband is tussen interventie en effect: is de interventie beter dan een andere, of dan geen interventie? Het gaat dus om vergelijkende studies, waarbij een proefgroep wordt vergeleken met een controlegroep. De proefpersonen worden bij voorkeur random toegewezen aan de onderzoeksgroepen. Dergelijk onderzoek, dat in de zorg nog sporadisch (maar wel steeds vaker) wordt uitgevoerd, levert causale bewijskracht; men kan dan spreken van ‘evidence-based interventies’. 4. Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling maakt gebruik van een veelheid aan methodische en methodologische benaderingswijzen. Er is speciale aandacht voor de combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden, vanwege de meerwaarde die ze voor elkaar hebben. Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling richt zich op verheldering en meetbaar maken en neemt, met erkenning van de grote diversiteit daarin, wetenschappelijke standaarden als richtsnoer. 5. Kennis en expertise doortrekken de organisatie; ze zijn in alle lagen te vinden. De zorgen dienstverlening is te betitelen als ‘value-based en evidence informed’: ingebed in een waardesysteem, dat zich uitdrukt in een visie op zorg en ondersteuning, en op basis van een goede kennis van empirische evidentie. Die kennis kan leiden tot een weloverwogen keuze om al dan niet gebruik te maken van die empirische evidentie. In het CKEO staat het bijdragen aan het evidence-informed karakter van de zorg centraal. Behalve op de daarvoor noodzakelijke kennisvergaring ligt de nadruk eveneens op de ontwikkeling van kennis en expertise, met het oog op het gebruik ervan binnen Zonnehuizen en zo mogelijk ook daarbuiten. 6. Projecten vanuit het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling erkennen een antroposofische, of iets ruimer: een spirituele achtergrond en betrekken die waar mogelijk in doel, opzet, uitvoering en interpretatie; ze zijn value-based. Het Centrum richt zich op het slaan van een brug tussen zorg vanuit een antroposofische achtergrond en reguliere zorg, en tussen ‘antroposofisch onderzoek’ en regulier onderzoek. 7. Het Centrum voor Kennis- en Expertiseontwikkeling richt zich op samenwerking met andere partners, binnen en buiten heilpedagogie en sociaaltherapie. Samenwerking in projecten leidt tot een groter draagvlak, meer onderzoeksgegevens, meer kennis en meer impact: er kan een win-win-situatie ontstaan. Belangrijk is om zoveel mogelijk bruggen te slaan naar reguliere zorg en regulier onderzoek. Ook zal waar mogelijk deelgenomen worden aan regionale, landelijke en internationale fora, commissies en congressen.
Clusters van projecten De op dit moment uitgevoerde projecten binnen het CKEO en de projecten die mogelijk in uitvoering genomen worden kunnen geplaatst worden in drie clusters: • ‘Van binnen naar buiten’: verheldering en explicitering van heilpedagogische en sociaaltherapeutische aanpak en (be)handeling. Dit cluster kan krachtig bijdragen aan het realiseren van een van de hoofddoelstellingen uit het meerjarenbeleidsplan 20092013. Daarin staat: “Voor ons ligt de uitdaging hoe wij ons op het niveau van de individuele professional en als organisatie zodanig kunnen ontwikkelen dat wij –op onze eigen wijze- heldere, geloofwaardige en voor de buitenwereld herkenbare antwoorden kunnen vinden (…).
25
Antwoorden die recht doen aan de eisen van deze tijd, aan de eisen van onze cliënten, onze externe betrokkenen en aan onze opvattingen over goede zorg en onderwijs”. • Effectstudies. Dit cluster is wezenlijk voor het verantwoorden van de doeltreffendheid van de geboden interventies en daarmee van de kwaliteit van de geboden zorg. Die gegevens worden steeds belangrijker bij het verkrijgen van voldoende middelen “…in de context van toenemende marktwerking, concurrentie en externe verantwoording…”(Meerjarenbeleidsplan 2009-2013). Ook is dit cluster van groot belang voor het bieden van directe handelingsgerichte feedback aan uitvoerders van die zorg, namelijk wanneer metingen met grote regelmaat worden uitgevoerd en de resultaten direct worden gebruikt om de behandeling bij te stellen (directe feed back). Men spreekt dan van Routine Outcome Monitoring (ROM). • Zorginnovatie. Bij dit cluster gaat het om vernieuwingen binnen processen in de zorg. Het kan gaan om de inhoud, maar ook om de vorm: de organisatie van zorgprocessen, zodanig dat ze een maximaal rendement hebben, hoort nadrukkelijk tot dit cluster. De meeste projecten echter betreffen de pedagogische/psychologische/psychiatrische inhoud van de zorg en ondersteuning die vanuit Zonnehuizen geboden worden. De thema’s die in dit cluster aan de orde komen zullen bijna altijd ook betekenis hebben voor andere zorgorganisaties. Een aantal is inmiddels (oktober 2009) duidelijk in uitvoering genomen. Andere projecten zijn nog in een beginstadium, maar lopen al wel. Bij deze projecten is de financiering nog niet (goed) geregeld. Tenslotte is er een categorie projecten die nog niet lopen, meestal omdat er nog geen financiering voor is.
26
Programmaleiderschap en kennismanagement Jetty den Hartog, Hoofd Behandeling Pluryn
Aanleiding Pluryn is ontstaan na een aantal fusieprocessen waarbij in totaal 6 organisaties betrokken waren. In de periode na de fusies is er vooral voor de interne organisatie veel aandacht geweest. Een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie is het verduidelijken waar we voor staan, wat kunnen we, waar zijn we goed in. In dit kader is gekozen voor de ontwikkeling van doelgroepenbeleid met daaraan gekoppeld zorgprogramma’s, die aangeven wat de cliënt aan dienstverlening en behandeling kan verwachten bij Pluryn. Het is een uitdaging om deze zorgprogramma’s zo te formuleren en organiseren dat aanpassingen voor de individuele cliënt en uitbreiding van doelgroepen en ontwikkeling van nieuwe zorgprogramma’s mogelijk zijn. Kortom: flexibiliteit en innovatie van dienstverlening dient ook met de invoering van doelgroepenbeleid en het ontwikkelen en beschrijven van zorgprogramma’s gewaarborgd te zijn. Op basis van de huidige cliëntenpopulatie zijn de volgende doelgroepen binnen Pluryn onderscheiden: • LVG (Licht Verstandelijk Gehandicapt) • LG jeugd (Lichamelijk Gehandicapt) • LG volwassenen • VG algemeen (Verstandelijk Gehandicapt) Binnen de VG worden vier specifieke doelgroepen onderscheiden: • MCG (Meervoudig Complex Gehandicapt) • SGLVG (Sterk Gedragsgestoord Licht Verstandelijk Gehandicapt) • VG-verpleging/geriatrie • SGEVG (Sterk Gedragsgestoord Ernstig Verstandelijk Gehandicapt) Tot slot worden er nog twee ‘specialities’ onderscheiden: • Arbeidsintegratie • Behandelcentrum voedselweigering en ander ernstig probleemgedrag. De bedoeling is dat voor genoemde doelgroepen zorgprogramma’s ontwikkeld en beschreven worden. Deze zorgprogramma’s expliciteren de bestaande expertise, zijn gebaseerd op de nieuwste (wetenschappelijke) inzichten en komen tot stand in samenspraak met cliënten/verwanten en medewerkers. Er worden programmaleiders aangesteld die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling, implementatie en borging van de zorgprogramma’s in samenwerking met het management. Als manager behandeling stuur ik programmaleiders aan, dit betekent faciliteren, ondersteunen en coachen. In deze casus wil ik onderzoeken welke activiteiten nodig zijn om te komen tot het ontwikkelen van de zorgprogramma’s.
Doel De doelstelling die breed wordt gedragen door het beleid van Pluryn is: Wij willen kennis en processen expliciteren, ontwikkelen en ordenen in zorgprogramma’s omdat we de kwaliteit van dienstverlening voor de doelgroepen binnen Pluryn willen verbeteren. De programmaleiders die verantwoordelijk zijn voor de beschrijving, de implementatie en de borging van de zorgprogramma’s hebben zo een cruciale rol in de kwaliteitsverbetering van de dienstverlening.
27
In • • •
feite heeft het programmaleiderschap alle aspecten van kennismanagement in zich: het expliciteren en codificeren van kennis het uitwisselen van persoonsgebonden ervaringen het ontwikkelen van competenties voor uitvoering van dienstverlening
Om het geheel enigszins overzichtelijk te maken voor de programmaleider wordt een fasering aangebracht op basis van deze aspecten van kennismanagement. De programmaleider start met activiteiten die gericht zijn op het expliciteren en codificeren van (aanwezige en nieuwe) kennis en processen behorend bij de dienstverlening aan de doelgroep en die als resultaat de beschrijving van de zorgprogramma’s hebben. In latere fasen (resultaten: de implementatie en borging van de programma’s) komen het ontwikkelen van competenties en het integreren van kennis en praktijkervaringen meer aan bod in activiteiten.
De activiteiten in de eerste fase Er zijn een aantal voorwaarden benoemd waar zorgprogramma’s aan moeten voldoen, die ook in de eerste fase van belang zijn: • de verschillende zorgprogramma’s zijn gelijkwaardig van opzet en kwaliteit • de kennis en processen zijn mede gebaseerd zijn op bestaande expertise • de kennis is getoetst aan de laatste (wetenschappelijke) inzichten • inzichten van ouders en medewerkers worden betrokken • kwaliteitsverbetering van dienstverlening staat voorop Als start lijkt de inzet van de KennisManagement Navigator in een gezamenlijke bijeenkomst van alle programmaleiders zeer geschikt om te zorgen voor onderlinge afstemming. Bij de eerste drie thema’s van de navigator (- producten en werkprocessen, - effecten en – kennisgebieden) geeft het Pluryn beleid al wat richting. Vooral de laatste drie thema’s (- kennis en leerprocessen, - betrokken mensen en – kennisinfrastructuur) vragen om een goede uitwerking in gezamenlijkheid. Op basis van de uitkomsten van deze bijeenkomst wordt door de verschillende programmaleiders een Projectplan eerste fase gemaakt, met als doel het beschrijven van kennis en processen behorend bij het kennisgebied van de dienstverlening aan de doelgroep. Daarna organiseert elke programmaleider een Startgesprek met (een vertegenwoordiging) van de betrokken mensen om te mobiliseren, om optimaal gebruik te kunnen maken van de ervaringen met de huidige dienstverlening en om tot draagvlak en gezamenlijke taal te komen. Met de resultaten uit dit startgesprek kan de programmaleider het projectplan verder aanscherpen en de werkzaamheden vervolgens organiseren en uitvoeren. Ter ondersteuning van de programmaleiders en ter versterking van de afstemming wordt Intervisie onder externe begeleiding ingezet.
28
De activiteiten in de vervolgfase Als op basis van het projectplan eerste fase alles aan kennis en processen op het gebied van de dienstverlening aan de doelgroep is vastgelegd kan gestart worden met de vervolg fase. In deze fase wordt in feite opnieuw gestart met de kennis en leer cyclus, die praktijk en kennis verbindt. De beschreven kennis en processen worden geïmplementeerd in de dienstverlening. Voor een deel zal dit aansluiten bij de dagelijkse praktijk, gedeeltelijk zal nieuwe kennis in de praktijk ingebracht worden door processen anders te organiseren en nieuwe werkwijzen in te voeren. Dit zal ondersteund worden door kennisoverdracht. Om vervolgens de verbinding tussen kennis en ervaring te blijven benutten kan de AAR (After Action Review) ingezet worden, om geleerde lessen te identificeren en weer tot nieuwe kennis te komen. In deze fase wordt verder nagedacht over het inrichten van de kenniscollectie (op welke manier leg je de kennis toegankelijk vast) en het toepasbaar maken van de kennis door scholing, instellen van een kenniskring, e-learning etc.
Effectmeting Doel van de invoering van zorgprogramma’s is het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. Om te kunnen onderzoeken of dit ook inderdaad het resultaat is zal hier al bij de start aandacht voor zijn. Onderzocht dient te worden of het nu binnen Pluryn ingezette instrument Benchmark-cliëntraadpleging hiervoor geschikt is of dat er een ander instrument ingezet wordt. Bij de start zal tijdens de toepassing van de KennisManagement Navigator aandacht zijn voor de formulering van resultaten in meetbare effecten, die gekoppeld kunnen worden aan bestaande meetinstrumenten (BSC, HKZ).
Tips en valkuilen • Motivatie van alle betrokkenen is van belang. Het is erg motiverend dat er vanuit de Raad van Bestuur en het management nadrukkelijk gekozen is voor beleid in termen van doelgroepen en zorgprogrammering met als doel de dienstverlening te verbeteren en meer te profileren. Dit creëert al veel duidelijkheid en richting. • Goede communicatie in de organisatie over opzet en plan van aanpak en uitvoering is van belang voor een breed draagvlak. Dit kan voorkomen dat er mogelijk te licht over de opdracht gedacht wordt, met als risico dat niet alle doelen (met name de implementatie en de borging) uiteindelijk de gewenste aandacht krijgen. • What is in it for me! Bij elke stap die gemaakt wordt zal actief gezocht worden naar concrete kleine resultaten die al direct zichtbaar zijn voor cliënten en medewerkers. • Goede randvoorwaarden in de facilitering van programmaleiders zijn noodzakelijk. • De professionalisering van de programmaleiders zal extra ondersteuning vragen, vooral op het gebied van kennismanagement en het toepassen van de instrumenten zoals aangereikt door de masterclass kennismanagement. • Er bestaat de kans dat het blijft bij een papieren operatie. Vandaar de opsplitsing in twee fasen, waardoor duidelijk wordt dat je er niet bent met alleen het vastleggen van kennis en processen. Voor de vervolgfase zal ook weer een duidelijk projectplan noodzakelijk zijn. • Heldere afspraken over verantwoordelijkheden in de lijnorganisatie en de samenwerking met de programmaleiders, die worden vastgelegd in protocollen, zijn een voorwaarde. Dit geldt met name bij de implementatie, de uitvoering van dienstverlening en de borging. • Het hele plan gaat over het richten en inrichten van kennis, toegepast in de dienstverlening aan de cliënt. Het toepassen van kennis is niet nieuw, wel het bewust richten en inrichten.
29
