Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking

K e n n i s m a n a g e n i n o rga n is a ties v o o r z o r g - e n d i e n stv erlen in g a a n me n se n m e t e e n be p erking

Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking

Samenstelling: Hilair Balsters (LKNG) en Marion Kersten (VGN)

Deze publicatie is gemaakt door het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG). Het LKNG bundelt bestaande (wetenschappelijke) kennis en verspreidt deze ten behoeve van mensen met een beperking en hun ondersteuners. Deze publicatie is tot stand gekomen met financiële steun van de Stichting KennisNetwerk.

© 2007 Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg / Vilans

Overname van delen van de tekst is alleen toegestaan met duidelijke bronvermelding.

Samenstelling Hilair Balsters (LKNG) Marion Kersten (VGN)

Printwerk Buro Extern, Alkmaar

ISBN 978-90-7729-211-2

LKNG / Vilans Postbus 8228 3503 RE Utrecht Telefoon (030) 789 23 82 E-mail [email protected] Website www.lkng.nl

Vo o r w o o r d

Kennis meer en beter laten stromen, dat willen we met elkaar in de gehandicaptenzorg. Kennis over een door onderzoekers ontwikkelde begeleidingsmethode voor mensen met ernstig probleemgedrag, die op de werkvloer nodig is. Kennis van een vakkundige medewerker van de dagbesteding over hoe de bewoner met niet-aangeboren hersenletsel het beste bejegend kan worden, waar zijn nieuwe collega om verlegen zit. En kennis die de moeder aandraagt bij de woonbegeleidster, over hoe haar dochter het beste bij het opstaan geholpen kan worden. Kortom kennis, die maakt dat de kwaliteit van de zorg en ondersteuning toeneemt, en daarmee de kwaliteit van bestaan van cliënten. Maar over hoe we die kennis meer en beter kunnen laten stromen, daar hebben we zelf, ieder voor zich, nog niet zo veel kennis van. Om die reden hebben de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN), het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) en de vereniging voor deskundigheidsbevordering NGBZ de handen ineen geslagen en achtereenvolgens een expertmeeting (in 2004) en de studiedag Kennisbeleid, hoe doe je dat dan? (in 2006) georganiseerd. Voor die studiedag was grote belangstelling, wat wel laat zien hoe dit onderwerp leeft. Toen op het einde van de dag werd geïnventariseerd welke behoeften er bij deelnemers zijn, bleken dat vooral vragen te zijn rond het effectief voeren van kennisbeleid. Vragen als: Hoe krijg je de organisatie in beweging? Hoe borg je kennis voor langere termijn? Hoe implementeer je kennis in een specifieke organisatie? Hoe manage je kennis van cliënten en verwanten en hoe bed je dit in wetenschappelijk onderzoek in? Onder de deelnemers bleek bovendien behoefte te bestaan aan een kenniskring of community of practice om met collega’s uit het veld ervaringen uit te wisselen en praktische handvatten te ontwikkelen voor het opzetten en implementeren van een kennisbeleid binnen de eigen organisatie. Om aan deze behoeften tegemoet te komen hebben VGN, LKNG en NGBZ voorjaar 2007 een kenniskring opgezet. Om basiskennis op te doen en dezelfde taal te gaan spreken volgden de deelnemers de masterclass Kennis managen in de praktijk, die door CIBIT/DNV verzorgd werd. Onder hen een directeur Jeugd en Expertise, een hoofd behandeling, diverse (sector)managers, een beleidsadviseur en een stafmedewerker professionaliteit. Hun werkterrein betrof verschillende cliëntgroepen, zoals mensen met epilepsie, mensen met lichamelijke beperkingen, visueel gehandicapten en mensen met verstandelijke beperkingen. Ze waren enthousiast over wat het programma te bieden had voor de eigen praktijk.

Een belangrijk onderdeel van de masterclass vormde het werken aan een eigen casus. De gekozen onderwerpen weerspiegelen het brede terrein van kennismanagement. Waar de een een startnotitie kennisbeleid opstelde, waren anderen bezig met een kennisagenda, het evalueren van een kenniskring, het expliciteren van ervaringskennis, het vormgeven van een kenniscentrum of van een digitale leeromgeving. Veel verschillende initiatieven, die met elkaar gemeen hebben dat ze kennis meer en beter laten stromen. Om daar ook anderen dan de eigen organisatie van te laten profiteren is de deelnemers gevraagd om een korte beschrijving van hun casus. Tot onze vreugde (want het vraagt tijd en een kwetsbare opstelling) hebben ze hier zeer bereidwillig in toegestemd. Deze beschrijvingen zijn gebundeld in de kennisklapper die u nu in uw handen heeft. Deze klapper, die gerealiseerd kon worden dankzij een bijdrage van Stichting Kennisnetwerk, is er voor iedere gehandicaptenzorginstelling in Nederland. Verder is de tekst voor iedereen beschikbaar via www.lkng.nl. Er is met opzet gekozen voor een losbladig systeem. De samenstellers, VGN, LKNG en NGBZ, zijn zich ervan bewust dat de gebundelde kennis zich verder zal ontwikkelen én dat er nieuwe kennis beschikbaar zal komen. Want de deelnemers zullen in veel gevallen verder werken aan hun casus. Doordat ze als kenniskring onder de vlag van NGBZ doorgaan, kunnen zij daarbij een beroep blijven doen op elkaars deskundigheid en hun ervaringen blijven uitwisselen. Ook is inmiddels een nieuwe editie van de masterclass van start gegaan, waarin opnieuw aan de deelnemers gelegenheid wordt geboden aan een casus te werken. Over een tijdje, zo is onze intentie, zult u dan ook in de klapper nieuwe casussen kunnen opnemen, en de nieuwste stand van de huidige casussen. We willen u hiermee een handvat aanreiken om zelf kennis meer en beter te laten stromen. Ten slotte bedanken we de deelnemers voor hun casuïstiek en hopen dat die u veel inspiratie zal bieden. Mw. drs. J.E.A.M. Nooren Directeur VGN

In h o u d so pga ve

Voorwoord Leeswijzer 9 Inleiden kennismanagement Vormgeven van kennismanagement-initiatieven 11 Instrumenten kennismanagement Kennismanagement Navigator 19 Kenniscyclus 23 Kenniskring 27 Startgesprek 31 After Action Review (projectevaluatie) 35 Eindgesprek 41 Praktijk kennismanagement Startnotitie kennisbeleid Gemiva- SGV Groep 45 Kennismanagement bij Ons Tweede Thuis 49 Naar een kennisagenda van De Hartekamp 53 Naar een kennisagenda van het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) 55 Het MS-expertisecentrum Nieuw Unicum 59 Carante Kenniscentrum: een netwerk van professionals 63 Expertisegroep Gedragsproblematiek binnen de Carante Groep 67 Evaluatie van kenniskringen bij Reinaerde 71 Expliticeren van epilepsiekennis bij medewerkers van SEIN 75 Bundeling van AVG-expertise bij Promens Care / de Leite en De Brink 79 Het bundelen van expertise in een crisisopvangteam bij het Gors 83 Kennis van cliëntraadpleging en kwaliteit van bestaan bij Talant 87 Het inrichten van een digitale leeromgeving bij Dichterbij 91 Digitaal prikbord (showcases) op de kennisportal van de VGN 95 Opzetten van een kennisbank bij AvelijnSDT 99 Naar een digitale kennisinfrastructuur voor De Zijlen 101

Bijlagen Bijlage 1 Deelnemers aan de eerste masterclass (voorjaar 2007) 105 Bijlage 2 De organisaties achter de masterclass 109 Bijlage 3 De Kenniskring kennismanagement 111

L e e sw i j z e r

Deze publicatie is opgebouwd uit verschillende delen, die elk een eigen doel dienen. In de ‘Inleiding kennismanagement’ staan uitgangspunten van kennismanagement benoemd en uitgewerkt. Dit is geschreven als denk- en handelingskader voor wie met kennismanagement aan de slag gaat. Met behulp van de ‘Instrumenten kennismanagement’ kan het kennismanagement in de eigen organisatie handen en voeten krijgen. De instrumenten zijn toepasbaar in de eigen praktijk en bedoeld als handreiking. De bijdragen opgenomen als ‘Praktijk kennismanagement’ geven een kijkje in de keuken van de deelnemers aan de eerste masterclass kennismanagement. Deze bijdragen dienen ter inspiratie en ook ter informatie. Ze zijn geordend van algemeen (startnotitie kennisbeleid) naar meer specifiek (opzetten van een kennisbank) en door de deelnemers geschreven op basis van praktijkervaringen. Sommige praktijken zijn voorgenomen activiteiten. De beschrijving is dan te lezen als een oriëntatie en/of planning van activiteiten. Andere bijdragen zijn meer retrospectief, en geven een beschrijving van uitgevoerde activiteiten. De beschrijvingen zijn uitgewerkt in een vast format, waarbij de geformuleerde ‘tips en valkuilen’ de eerste leerervaringen zijn die middels deze publicatie met de lezer worden gedeeld. De uitgave Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking is samengesteld als werkboek. Er kunnen delen uit worden gehaald, die op dat moment worden toegepast. Daarnaast is het de bedoeling dat de uitgave zich verder zal ontwikkelen, onder meer door bijdragen van aankomende deelnemers aan de masterclass, aan wie we eveneens vragen hun bijdrage te zijner tijd toe te voegen. De publicatie is in beperkte oplage uitgegeven, maar is via LKNG (www.lkng.nl) digitaal beschikbaar.

9

©

DNV-CIBIT

Vo r m g e ve n va n ke nnis ma na gement- in itia tiev en 1

Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens 2

In deze bijdrage bespreken we een aantal uitgangspunten voor het vormgeven van kennismanagement-initiatieven. We bespreken eerst de kritieke succesfactoren moeten, kunnen en willen die in elk initiatief in balans moeten worden gebracht. Daarna worden de vier fasen richten, inrichten, verrichten en berichten besproken die als basis kunnen dienen voor het vormgeven van een kennismanagement-initiatief.

Wat is kennism a na gem ent? Wij zien kennismanagement (KM) als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. Wat gebeurt er dan concreet in kennismanagement-initiatieven? In het kader van deskundigheidsbevordering en competentieontwikkeling zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten. Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie zodat bv. continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. In figuur 1 zijn deze verschillende interventies weergegeven.

1

Dit artikel is eerder gepubliceerd in: Productiviteit van de kenniswerker. Samenstelling: Christiaan Stam. De Baak VNO/ NCW in de reeks: Baak best of kennismanagement.

2 Alle auteurs zijn werkzaam als adviseur bij CIBIT Adviseurs|Opleiders.

11

©

DNV-CIBIT

Kennismanagement is een facet van management in organisaties. Het is geen doel op zich maar een bril die je vanuit een kennisperspectief laat kijken naar het bedrijf en zijn processen. Het is in onze optiek verstandig vooral te kijken naar kansen, problemen en oplossingen en het label kennismanagement zo spoedig mogelijk te vergeten. Kernthema’s zijn daarbij onder meer synergie, klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency, en innovatie. Kennismanagement is niet iets volslagen nieuws voor bedrijven. Ook de instrumenten die in het kader van kennismanagement worden gehanteerd zijn vaak al bekend uit andere disciplines. Elk bedrijf kent in feite een vorm van kennismanagement, al dan niet bewust ontstaan en ingebed in de dagelijkse gang van zaken. Vaak is de wijze waarop met kennis wordt omgegaan ingesleten in bedrijven, maar past deze ingesleten wijze niet meer bij de veranderende omgeving en uitdagingen. De vraag is dan ook niet, hoe kunnen we kennismanagement implementeren maar eerder hoe kunnen we de wijze waarop we nu met onze kennis omgaan verbeteren cq. vernieuwen in het kader van onze strategische doelstellingen?

Wat zij n kritieke suc cesfa cto ren v o o r k en n i s m a n a g em en t - i n i t i a t i ev en ? Niet alle kennismanagement-initiatieven zijn een succes. Sommige initiatieven kennen een vliegende start maar na verloop van tijd raakt de vaart er uit. Andere lijken wat trager op gang te komen, maar blijken dan toch een duurzaam karakter te hebben. De vraag is dan ook: welke factoren zijn nu vooral van belang bij het opzetten van initiatieven rond kennismanagement? Onze ervaring, en niet alleen de onze overigens3, geeft aan dat succesvolle kennismanagement-initiatieven een goede balans hebben tussen de volgende drie aspecten: focus, infrastructuur en motivatie. Of anders gezegd: moeten, kunnen en willen moeten met elkaar in balans zijn.

3

12

CIBIT is zowel in 1998 als in 2001 inhoudelijke begeleider geweest van een ‘Best practice‘ studie op het vlak van kennismanagement door de European Foundation for Quality management. Daarbij werden met name grote ondernemingen en overheidsorganisaties onderzocht op initiatieven, instrumenten en effecten op het vlak van kennismanagement. Op www.dnv.com./kennismanagement kunt u een overzicht vinden van resultaten van deze en andere studies naar de toepassing van kennismanagement binnen organisaties.

©

DNV-CIBIT

Focus ofwel moeten Focus is om twee redenen van belang. KM-initiatieven die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategische organisatiedoelstellingen zijn namelijk geen lang leven beschoren. Het is dan ook niet ‘leren is goed en meer leren is beter’, of: ‘laten we zorgen dat we al onze kennis beter gaan delen’. Het gaat er bij kennismanagement om die kennisgebieden in de organisatie te benoemen die een belangrijke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen én om vervolgens te zorgen dat die kennisgebieden extra aandacht krijgen. Dus niet alle kennis proberen te managen, maar die kennis die echt van betekenis is voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen (omzet, kosten, klanttevredenheid enzovoort). De kennismanagement-agenda moet dus afgestemd worden op de strategische agenda van de organisatie. Als die relatie ontbreekt, en daarmee dus ook de organisatorische noodzaak en urgentie ontbreekt om werkelijk te investeren dan sterft zo’n initiatief na een paar maanden al een stille dood. Tweede reden voor focus is: zorg dat er een beperkt aantal initiatieven rond kennismanagement tegelijkertijd loopt in een organisatie. Dat maakt de kans dat deze initiatieven succesvol zijn groter omdat mensen hun aandacht en energie niet hoeven te verdelen over een groot aantal verschillende initiatieven. Daarom pleiten wij ook voor de ontwikkeling van een kennisgerichte strategie als startpunt voor kennismanagement-activiteiten. Infrastructuur ofwel kunnen Een effectieve en efficiënte infrastructuur voor communicatie, leren, samenwerking en informatievoorziening is de tweede factor die van belang is voor een succesvol KM-project. Onder infrastructuur moet hier overigens niet alleen de fysieke of ICT-infrastructuur worden voorzien. Ook de sociale infrastructuur in de vorm van teams, professionele groepen zijn voor ons elementen van de kennisinfrastructuur. Medewerkers motiveren om kennis en informatie te delen en opnieuw te gebruiken is al lastig. Maar het wordt nog veel lastiger als het een kwartier duurt voordat een medewerker een bepaald instrument heeft gevonden of als het een half uur duurt om bijvoorbeeld het eigen kennisprofiel actueel te maken. Het komt nog regelmatig voor dat organisaties geen instrumenten hebben die medewerkers ondersteunen bij het beantwoorden van de vraag: hebben wij dit al eens eerder gedaan? Een duurzaam effect van kennismanagement vraagt om effectieve hulpmiddelen en resources voor medewerkers, teams, projectgroepen, netwerken die ondersteunen bij communicatie, samenwerking en informatievoorziening. Hierbij kan het gaan om moderne hulpmiddelen zoals het internet maar ook om mensen die kunnen helpen vraag en aanbod van kennis concern-breed bij elkaar te brengen.

13

©

DNV-CIBIT

Motivatie ofwel willen Aandacht voor motivationele aspecten bij het invoeren van KM-activiteiten is van groot belang. Je kunt mensen immers niet dwingen te leren, of bestaande kennis opnieuw te gebruiken. Kennis vormt de kern van de werkzaamheden van mensen in veel bedrijven. Het delen van kennis (maak ik mijzelf niet overbodig), of het hergebruiken van andermans kennis (gaat dit in mijn situatie wel werken) roepen begrijpelijke blokkades op bij medewerkers. Begrijpen welke blokkades optreden bij het delen van kennis, het hergebruiken van andermans kennis, het toegankelijk maken van ervaringen voor anderen is een belangrijke stap op weg naar een verbetering van de wijze waarop met kennis wordt omgegaan. De vraag: ‘what is in it for me?’, zou voor elke groep medewerkers duidelijk beantwoord moeten kunnen worden. De rol van managers is daarbij in veel gevallen bepalend en ook aandacht voor hun situatie is een belangrijke factor voor succes, denk hierbij aan voorbeeldgedrag en het stimuleren van kennisdeling. Dus: niet alleen aansluiten bij organisatiedoelstellingen (moeten), maar ook aandacht voor persoonlijke doelstellingen van (groepen) medewerkers is hierbij van belang (willen).

D e vie r fa sen va n een KM -initiat i ef: r i ch t en , i n r i ch t en , ve r r icht en en berichten Een goed vormgegeven kennismanagement-initiatief kent vier fasen: Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten.

Bij richten gaat het vooral om het vaststellen van de ambities rond kennismanagement bij voorkeur in de vorm van een kennisgerichte strategie. Inrichten adresseert het organiseren en voorbereiden van initiatieven (is er een handboek nodig, of gaat het om het faciliteren van een netwerk van mensen?). Verrichten gaat over het daadwerkelijk uitvoeren van kennismanagement-activiteiten. Berichten gaat over het continu communiceren van ambities, acties en gewenste uitkomsten naar alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie.

14

©

DNV-CIBIT

Richten Bij richten worden de ambities rond kennismanagement geformuleerd. Daarbij komen de drie eerdergenoemde succesfactoren, moeten, kunnen en willen, aan de orde. Bij voorkeur wordt hier voortgebouwd op een kennisgerichte strategie waarin een verbinding is gelegd tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van de huidige en toekomstige prestaties. Op basis van een dergelijke strategie, het ‘moeten’, (bijvoorbeeld op het gebied van omzet, groei in bepaalde markten, klanttevredenheid) wordt vastgesteld welke concrete ambities voor kennismanagement van belang zijn. Gaat het om het opbouwen van kennis? Gaat het om het beter verspreiden van kennis? Gaat het om het consolideren van bestaande kennis? In welke kennisgebieden? Een handig hulpmiddel is de zin: We willen... omdat...! Bijvoorbeeld: Wij willen als zorgverzekeraar onze kennis over de marktwerking in de zorg verdiepen omdat we klaar willen zijn voor de stelselherziening in 2006. Of we willen als ministerie onze kennis over geleide voertuigen ontwikkelen omdat we denken daarmee over een aantal jaren de fileproblematiek kunnen reduceren. Het woord ‘omdat’ adresseert een organisatiedoelstelling, de ‘we willen’-component adresseert een kennismanagement-ambitie. Zoals gezegd wordt naast de organisatorische doelstellingen (moeten) in deze fase aandacht besteed aan de kunnen- en de willencomponent. ‘Kunnen’ door een eerste diagnose uit te voeren naar bijvoorbeeld reeds aanwezige processen en systemen, of de aanwezigheid van initiatieven om kennis te delen. Deze diagnose geeft een eerste beeld hoeveel moeite en energie het gaat vergen om bepaalde ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Bij een organisatie met een goed werkende communicatiestructuur zijn vaak andere maatregelen nodig dan bij een organisatie waar de elementaire hulpmiddelen nog ontbreken. De willencomponent wordt verkend door na te gaan tegen welke concrete (motivationele) problemen medewerkers nu aan lopen bij het delen en hergebruiken van kennis. Op basis van deze drie elementen worden de concrete kennismanagement-ambities geformuleerd en ontstaat er zicht op de consequenties die deze ambities met zich meebrengen. Vaak is het niet mogelijk of zelfs gewenst om alle ambities tegelijkertijd te realiseren. Een zekere prioritering en daarmee samenhangende fasering is dan op zijn plaats.

Inrichten In de inrichtingsfase wordt de huidige situatie rond de geformuleerde ambities nader in kaart gebracht. Vaak wordt een aantal opties ontwikkeld om deze ambities te realiseren. Hierbij is onder meer van belang dat goed begrepen wordt waarom de huidige situatie bestaat zoals zij bestaat, bijvoorbeeld: waarom wordt er weinig aan kennisdeling gedaan? Waarom hebben slechts twee mensen bepaalde cruciale kennis? Waarom wordt alle kennis vastgelegd? Vervolgens zullen ook alle huidige kennismanagement-initiatieven in kaart moeten worden gebracht. Vaak zijn er al initiatieven om kennis vast te leggen of is er al een intranet en zijn er al ‘Meester en Gezel’ initiatieven. Het is belangrijk om te weten waarom bepaalde initiatieven

15

©

DNV-CIBIT

succesvol zijn en andere minder. Op basis van deze diagnose wordt een aantal opties ontwikkeld voor het realiseren van de gewenste situatie. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan processen, rollen, structuur en systemen, maar ook aan de organisatorische condities die gecreëerd moeten worden om de plannen succesvol te maken. Denk hierbij vooral aan maatregelen die samenhangen met de eerder beschreven ‘willen’ component. Ten slotte zal er in de inrichtenfase een plan van aanpak moeten komen inclusief een fasering, beschrijving van de activiteiten, een risicoanalyse en de benodigde resources. Een belangrijke stelregel hierbij is: probeer niet alles in één keer te implementeren. In dit plan van aanpak wordt een bewuste keuze gemaakt voor de veranderaanpak die gevolgd gaat worden. Een belangrijk deel van de energie in een kennismanagement-plan van aanpak gaat zitten in activiteiten die tamelijk standaard zijn in verandertrajecten. Het creëren van draagvlak, wegnemen van blokkades en het enthousiasmeren van betrokkenen. Blokkades treden daarbij vooral op vanwege tijdsproblemen, het leggen van andere prioriteiten, botsende belangen tussen management en de werkvloer, de stimulerende beloningssystematiek etc.

Verrichten Dit is de kern van elk kennismanagement-plan. Hier moet het immers gebeuren. In deze fase moeten alle mooie plannen en ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht en blijkt of de plannen de toets van de praktijk kunnen doorstaan. Dit is naar onze ervaring de lastigste fase. Immers, kennismanagement-initiatieven zijn in de regel geen initiatieven die snel concrete resultaten laten zien, zelfs als in het begin een duidelijke link is gelegd tussen de organisatie en kennismanagement-doelstellingen. Vooral van belang is het vasthouden van de energie. Een eenvoudig setje prestatie-indicatoren, dat aangeeft of het kennismanagement-traject nog steeds op koers is kan goede diensten bewijzen in deze fase. Berichten Eerlijke en open communicatie over de doelstellingen, motieven en consequenties duurt altijd nog het langst. Kennis is een belangrijke basis voor de positie van medewerkers en angst voor verlies daarvan maakt het vaak moeilijk om een open communicatie te krijgen. Bij het communiceren over kennismanagement moet voorkomen worden dat het verzandt in allerlei jargon en wollige doelstellingen. Communiceer bij voorkeur wat je wilt bereiken; effectieve productontwikkeling door beter leren van de klant, lagere kosten door hergebruik van kennis over de vestigingen heen, snellere innovatie door slimme bundeling van expertise. Dat klinkt al beter dan: we gaan aan kennismanagement doen. Kortom Kennismanagement biedt vooral een bril om vanuit kennisperspectief te kijken naar de organisatie en bundelt daarnaast een groot aantal instrumenten die kunnen worden ingezet om het omgaan met kennis te optimaliseren. Welke in uw organisatie van belang zijn hangt sterk af van het type activiteiten, de aard van de expertise, de bestaande cultuur en de uitdagingen waar u voor staat. Kennismanagement-initiatieven zijn veranderprocessen welke een goede balans moeten zoeken tussen moeten (waarom zou de organisatie?), kunnen (hoe dan?) en willen (waarom zou de medewerker?). Mist u één van deze aspecten in uw aanpak dan leert de ervaring dat het resultaat niet is zoals u zou willen. Voor het vormgeven van kennis-

16

©

DNV-CIBIT

management-initiatieven volstaat het om goed te richten, netjes in te richten, vooral veel te verrichten en steeds eerlijk en helder te berichten.

17

©

DNV-CIBIT

D e K e n n i sm a n a ge men t N a v iga to r

Be sch rijving De Kennismanagement Navigator is een diagnose-instrument voor het richten van kennismanagement. Het is een simpel en krachtig model waarmee snel in een aantal stappen door een organisatie en kennisdoelen heengelopen kan worden. In onze adviespraktijk zien we vaak dat plannen niet alle invalshoeken afdekken en dat daardoor manco’s in de uitvoering van kennisactieplannen ontstaan. Met dit instrument kan in korte tijd een volledig en duurzaam plan ontwikkeld worden maar ook reeds lopende initiatieven kunnen gedevalueerd, gebundeld en in lijn gebracht worden. De Navigator geeft zes verschillende aandachtsvelden welke een belangrijke voorwaarde vormen voor succes.

D oe l Focus en samenhang aanbrengen in activiteiten rond kennismanagement en die activiteiten ook expliciet te verbinden aan de strategie en doelen van de organisatie.

Voor - en na del en Voordelen • Koppelt kennismanagement-activiteiten aan organisatiedoelstellingen. • Geeft richting en samenhang aan activiteiten. • Eenduidige communicatie over het kennismanagement-plan. • Snelle manier te komen tot een plan of om bestaande plannen te revitaliseren. • Resultaten en effecten zijn volgens plan te monitoren. Nadelen • Er zit geen volgorde in de verschillende aandachtsvelden en het is dus lastig om te beslissen waar te beginnen. • Het vergt veel oefening en tijd om volgens dit model te kunnen werken.

19

©

DNV-CIBIT

We r kw ij z e De Navigator is een model dat bestaat uit een zestal invalshoeken. Iedere invalshoek representeert een thema waarachter verschillende keuzes schuilgaan. De keuzes zijn vertaald in een lijst met vragen per thema. Door de vragen achter alle thema’s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen de basis vormen voor een compleet en richtinggevend plan. De Navigator belicht zes thema’s die ook nog onderling samenhangen. Hieronder een beknopte beschrijving. Daarbij worden de zes thema’s afzonderlijk belicht, met de klok mee en te beginnen met producten en werkprocessen.

Producten en werkprocessen Volgens DNV-CIBIT gebruiken mensen kennis om activiteiten uit te voeren. Kennis is voor ons dus altijd gekoppeld aan activiteiten. Het gaat daarbij om de vraag: welke mensen, welke activiteiten voeren zij uit en welke kennis hebben ze daarbij nodig. Resultaatgebieden Kennis is een middel om organisatiedoelen te bereiken (en dan niet in kennistermen geformuleerd). Zonder een duidelijk organisatiedoel waar kennis aan is gekoppeld riskeert de organisatie dat kennis delen doel op zich wordt. Kennisgebieden Als duidelijk is om welke werkprocessen of producten het gaat en welke resultaten en effecten daarbij van belang zijn, dan is een logisch volgende stap om na te gaan over welke kennis en vaardigheden medewerkers beschikken en/of zouden moeten beschikken om de gewenste resultaten in de activiteiten die zij uitvoeren te kunnen boeken.

20

©

DNV-CIBIT

Kennis- en leerprocessen Onder kennis- en leerprocessen verstaan wij bijvoorbeeld het ontwikkelen, delen, overdragen en borgen van kennis. Kennis- en leerprocessen zijn bedoeld om de kennis en ervaring die medewerkers nodig hebben op peil te brengen en/of te houden. Mensen Mensen spelen natuurlijk een rol in allezes thema’s, dus het lijkt wellicht een beetje raar om één thema speciaal te richten op mensen. Binnen dit thema gaat het vooral om het organiseren van de kennis- en leerprocessen. De vraag in dit thema is dan ook primair: welke mensen zijn betrokken bij het organiseren en uitvoeren van kennis- en leerprocessen, over welke competenties zouden ze moeten beschikken en hoe staat het daar nu mee? Zijn de mensen en hun competenties toereikend, of is aanvulling nodig? Kennisinfrastructuur Onder dit thema scharen wij alle middelen die nodig zijn (instrumenten en randvoorwaarden) om de ambities met kennismanagement mogelijk te maken. De primaire vraag bij dit thema is: ondersteunt de beschikbare kennisinfrastructuur mensen op een passende (en motiverende) manier bij bijvoorbeeld het opbouwen, benutten en uitwisselen van kennis? Aandachtspunten bij de toepassing De zes thema’s in de Navigator hebben een bepaalde volgorde. Producten en werkprocessen zijn de basis. Met die producten en werkprocessen wil een organisatie resultaten boeken. Om die resultaten te boeken moet de organisatie over kennis beschikken. Om die kennis op peil te krijgen en te houden zijn kennis- en leerprocessen nodig. Die kennis- en leerprocessen worden uitgevoerd door mensen. En die mensen worden daarbij ondersteund door elementen uit de kennisinfrastructuur. Van belang is dus dat de zes elementen niet los van elkaar, maar in samenhang worden bekeken.

21

©

DNV-CIBIT

K e n n i sc yc l u s

Be sch rijving De kenniscyclus beschrijft in vier stappen de activiteiten die organisaties zouden moeten organiseren om te leren van eigen en andermans ervaringen en deze kennis te kunnen toepassen in hun activiteiten.

D oe l Een kader bieden voor activiteiten om te leren van het werk en het geleerde in te zetten in het werk. Dit kader kan gebruikt worden voor een diagnose van reeds bestaande activiteiten en het ontwikkelen van nieuwe activiteiten.

Voor - en na del en Voordelen • Mensen krijgen een goed beeld van wat er met (hun) kennis gebeurt, welke mechanismen gaan werken bij de volgende gebeurtenis. • Geeft inzicht in procesverloop, kan zowel gebruikt worden voor analyse hoe het proces op dit moment verloopt en voor beschrijving van optimalisatie van processen. • Het model is een manier om in kaart te brengen wat er georganiseerd moet worden om deskundigheid op een bepaald peil te brengen of te houden. Nadelen • De kenniscyclus is een beschrijvend model. Het model geeft een richting aan, maar is niet normatief.

We r kwijze De linkerzijde van de hiernavolgende figuur presenteert de kenniscollectie. De kenniscollectie symboliseert de kennis en ervaring waarover een organisatie kan beschikken. De kenniscollectie bestaat uit drie elementen: mensen, documenten en een overzicht. Het overzicht maakt duidelijk welke kennis in de kenniscollectie te vinden is.

23

©

DNV-CIBIT

De rechterzijde van bovenstaande figuur representeert de praktijk. Dit is de plaats waar medewerkers beschikbare kennis inzetten om producten en diensten te produceren met en voor klanten. Hier wordt niet alleen kennis toegepast, maar wordt ook geleerd van de praktijk. Praktijk en kenniscollectie zijn verbonden door een viertal processtappen van de kennis- en leercyclus. De kennis- en leercyclus bestaat uit vier processtappen: mobiliseren, toepassen leren, verzamelen en structureren. Mobiliseren is de stap in de kenniskringloop waar bestaande kennis die waardevol is voor een bepaalde taak of bepaald project geïdentificeerd en gelokaliseerd wordt. De uitdaging van de mobiliserenstap is om bestaande kennis en ervaringen zo veel mogelijk te kunnen (her)gebruiken in nieuwe opdrachten en projecten zodat het wiel niet opnieuw uitgevonden wordt. De activiteiten in deze stap zijn gericht op het ontleden van de taak, het identificeren van bestaande kennis en bekwame mensen en het bepalen hoe deze bestaande kennis in de werkzaamheden kan worden ingepast. Mobiliseren kan actief en passief. Actief mobiliseren betekent bijvoorbeeld dat een organisatie themabijeenkomsten organiseert, een inwerkprogramma heeft voor nieuwe medewerkers, of bestaande kennis via opleidingen beschikbaar maakt. Passief mobiliseren is erop gericht om mensen die vragen hebben op een gemakkelijke manier te koppelen aan antwoorden. Bijvoorbeeld via een intranet. Een grote uitdaging bij mobiliseren is te zorgen dat medewerkers (de juiste) vragen stellen en te zorgen dat die vragen ook binnen redelijke tijd beantwoord worden. In de volgende stap toepassen/ leren wordt de beschikbare kennis toegepast tijdens het werk. Tegelijkertijd doen medewerkers tijdens het werk ook weer nieuwe ervaringen op. Als die ervaringen worden benoemd dan kan daarvan worden geleerd. In deze stap wordt vaak gebruikgemaakt van een simpel instrument om geleerde lessen te identificeren: de After Action Review (zie ook de aparte beschrijving op p. 35 e.v.). De AAR bestaat uit vier vragen, die direct na afloop van een activiteit door de uitvoerende medewerkers worden beantwoord: • Wat verwachtten we? • Wat gebeurde er? • Wat waren de verschillen? • Wat leert ons dit?

24

©

DNV-CIBIT

Door het beantwoorden van deze vier vragen inventariseren medewerkers geleerde lessen uit een taak, een proces of een project. In sommige gevallen zijn deze lessen van toepassing op een bepaalde persoon. Hij of zij doet bijvoorbeeld voor de eerste keer ervaring op met projectleiderschap. In andere gevallen worden er lessen uit getrokken die voor de organisatie als geheel van betekenis zijn. Het is dan van belang om die lessen te identificeren en via de volgende stap: verzamelen beschikbaar te maken voor andere medewerkers. De verzamelenstap is gericht op het identificeren van waardevolle ervaringen en benaderingen die tijdens het werk zijn opgedaan, zodat deze kunnen worden hergebruikt. Geleerde lessen, gebruikte presentaties of formats, vragenlijsten of ander materiaal dat herbruikbaar lijkt wordt geïdentificeerd en na validatie en bewerking in de bestaande kenniscollectie geïntegreerd. Integreren hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat documenten rechtstreeks worden toegevoegd aan de kennisverzameling. Het kan ook betekenen dat een bestaand document in de kenniscollectie wordt aangepast op basis van nieuwe ervaringen en geleerde lessen. De structurerenstap is erop gericht om bestaande kennis in de kenniscollectie zo goed mogelijk toegankelijk te maken. Het gebruik van die kennis wordt bevorderd door die kennis zo te ordenen dat die zo goed mogelijk aansluit bij het beoogde gebruik en de beoogde gebruiker. Dat kan bijvoorbeeld door die kennis te verpakken in handige formaten, zoals instructies, of checklisten, maar ook door bijvoorbeeld metadata, structuur en indexen toe te voegen om kennis zo goed mogelijk vindbaar te maken.

25

©

DNV-CIBIT

K e n n i skr i n g

Be sch rijving Een kenniskring is een (informeel) netwerk van mensen met een gezamenlijke belangstelling voor een specifiek onderwerp. De leden delen kennis en ervaring, die nodig is om het werk beter te kunnen doen. Kenniskringen richten zich vaak op specifieke deelgebieden. De kennisuitwisseling wordt ondersteund door internet en bijeenkomsten. Een kenniskring kenmerkt zich over het algemeen door de volgende karakteristieken: een kenniskring formuleert (gedeeltelijk) zijn eigen doelen, ontwikkelt zich ‘organisch’, de leden zijn gelijkwaardig en nemen vrijwillig deel.

D oe l In kenniskringen delen mensen ervaringen en informatie, die helpen om beter om te gaan met problemen en uitdagingen uit de praktijk. Het is niet altijd beroeps- of functiegebonden. Sommige kenniskringen richten zich op specifieke thema’s. De leden gebruiken de kenniskringen om nieuwe aanpakken en diensten (door) te ontwikkelen. Een kenniskring onderscheidt zich van veel andere netwerken door het feit dat kennisontwikkeling of -verspreiding centraal staat. Het doel is dus het ontwikkelen en verbeteren van een gemeenschappelijk repertoire.

Voor - en na del en Voordelen • Door snelle ontwikkelingen moeten organisaties en professionals zich continu verder ontwikkelen. Door de handen in de kenniskringen ineen te slaan, overzien de leden de problemen beter en kunnen ze effectieve oplossingen formuleren. • Het bespaart tijd en geld. • Het motiveert mensen. • Het zorgt voor het opwaarderen van de expertise binnen de organisatie en daarmee voor behoud van concurrentiekracht. • Het wordt makkelijker om problemen op te lossen. • Veel mensen moeten relatief zelfstandig (individueel) en onder grote druk hun werk doen. De kenniskring biedt hun de mogelijkheid om te reflecteren en kennis uit te wisselen.

27

©

DNV-CIBIT

Nadelen • Als het altijd dezelfde mensen zijn die een actieve bijdrage leveren aan de kenniskring, kunnen zij het gevoel krijgen dat ze er heel weinig uithalen doordat er verder toehoorders zijn die weinig of geen kennisinbreng hebben. • Als groepen niet voldoende afgebakend zijn kan het zijn dat een trouw lid niet meer de kennis kan vinden waarnaar hij op zoek is. Het wordt noodzakelijk om een onderscheid te maken in verschillende kennisniveaus. Netwerkleden die al vanaf het begin intensief betrokken zijn, hebben een andere kennisbehoefte dan de minder ervaren leden in je netwerk.

We r kw ij z e Soms is een kenniskring een kleine hechte gemeenschap van 7 tot 15 personen, die intensief contact met elkaar hebben. Andere kenniskringen bestaan uit honderden experts, specialisten en minder ervaren professionals, die elkaar nauwelijks persoonlijk kennen. De kenniskring doorloopt de volgende fasen:

De startfase In de startfase van een kennisnetwerk is men vooral bezig met het identificeren van de belangrijkste onderwerpen voor het thema waarvoor je een netwerk wilt oprichten. Er moet daarbij ook geïdentificeerd worden welke mensen en organisaties baat hebben bij deelname aan het kennisnetwerk en welke bestaande netwerken er al zijn en hoe men daarop kan inspelen. En uiteraard moet met de potentiële leden verkend worden welke toegevoegde waarde het netwerk kan bieden.

28

©

DNV-CIBIT

De experimenteerfase In de experimenteerfase wisselt men ervaring uit via fysieke ontmoetingen en worden de contacten tussen de leden van het netwerk opgebouwd en versterkt. In deze fase staan eigenlijk drie zaken centraal: het verder kennismaken met elkaar, het uitdiepen van de belangrijkste thema’s en het vinden van een eigen herkenbare werkwijze. De groeifase In de groeifase ligt de voornaamste uitdaging van het netwerk om de blik naar buiten te houden. Dit is nodig om nieuwe issues, belangrijke experts en informatiebronnen te kunnen blijven identificeren. En om te kunnen groeien. Als het goed is sluiten zich steeds meer leden en kennisleveranciers bij het kennisnetwerk aan. Het is van belang dat men relaties aanknoopt met aanpalende netwerken. De fase van volwassenheid In deze fase gaan de leden van het netwerk zelf een belangrijke rol spelen in het levend houden van het netwerk. Interventies van de netwerkorganisator zijn steeds minder nodig. De fase van volwassenheid bereikt men als je netwerk ook voor buitenstaanders een herkenbaar profiel heeft gekregen. In deze fase is het netwerk sterk en het zelforganiserend vermogen is goed ontwikkeld. De transitiefase Een kennisnetwerk is in zijn oorspronkelijke vorm zelden een eeuwig leven beschoren. In de ‘transformatiefase’ wordt het tijdelijke karakter van netwerken dan ook duidelijk. Door de veranderende kennisbehoefte of de veranderende samenstelling van het netwerk zal het karakter of de werkwijze van dat netwerk veranderen. Sommige netwerken houden op te bestaan omdat de kennis over de gehele linie van professionals op een voldoende hoog niveau staat.

Kosten en ba ten va n kennisk r i n g en • • • •

Doorlooptijd van complexe en innovatieve projecten wordt 20 tot 50 % korter. Kosten van standaardprojecten dalen met 5 tot 20 %. Inwerktijd van nieuwe medewerkers halveert. Kwaliteit van oplossingen van problemen verbetert voor 50 % van de problemen substantieel.

Cond ities • Beperkte investering in tijd. • De bereidheid om eigen ervaringen (successen en mislukkingen) te delen en te bespreken. • Een open en positieve kritische houding om in een constructieve dialoog ervaringen van collega’s te bespreken en te vertalen naar concrete kennisproducten.

29

©

DNV-CIBIT

St a r t g e spr e k

Omschrijving: wa t is het?

4

Het Startgesprek is een door CIBIT ontwikkeld gespreksformat met een projectleider met als doel om de projectleider te helpen met: het inventariseren van herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten, het aanscherpen of verbeteren van zijn aanpak en organiseren van het leerproces.

D oe ls tel l ing: wa a ro m do e je h et ? Door het voeren van het ‘Herbruikbaarheidsgesprek vooraf’ zal de startfase van het project sneller verlopen en zal bij de uitvoering optimaal gebruikgemaakt worden van eerdere ervaringen. Daarnaast wordt voor het projectteam en ten behoeve van de teams die vergelijkbaar werk doen gezamenlijk repertoire ontwikkeld.

Wanneer pa s je het to e? In de startfase van een project of een projectfase. Met name voor projecten met een innovatief karakter (nieuw thema, nieuwe aanpak) en projecten die nieuw herbruikbaar materiaal opleveren of die veel materiaal van eerdere projecten kunnen hergebruiken.

Wat is het resul ta a t? • Een goede doordachte projectaanpak. • Herbruikbaar materiaal en lessen uit eerdere projecten, die het projectteam kan gebruiken. • Afspraken over het ‘leerproces’: over welke thema’s gaat het project hoe leren. • Afspraken over op te leveren kennisproducten.

H oe do e je het? De voorbereiding De projectopdracht doornemen. 4 Een deel van deze tekst is gepubliceerd in Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren. Van der Spek, Römgens, Kingma e.a in: Productiviteit van de kenniswerker. Christiaan Stam (ed) De Baak 2004.

31

©

DNV-CIBIT

De uitvoering Beantwoord de volgende vragen: 1 Beschrijf context, doel en globale aanpak. 2 Beschrijf per projectonderdeel de gekozen aanpak en geef aan waarom en hoe we kunnen constateren dat de aanpak werkt. 3 Wat zijn de belangrijkste kennisvragen voor dit project? 4 Hoe gaan we het leren organiseren? Met andere woorden: wat zijn de belangrijkste kennisvragen, hoe gaan we die beantwoorden en wat gaan we doen om die kennis goed in te kunnen zetten. Deze vraag kan opgesplitst worden in de onderstaande subvragen. - Op welke wijze gaan we de belangrijkste kennisvragen beantwoorden en de ervaringen verzamelen en analyseren? - Welke instrumenten kunnen we daarbij inzetten? Zie onderstaand kader met veelgebruikte instrumenten. - Welke lessen en herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten kunnen in dit project van pas komen en wie kan daarbij helpen? 5 Welk herbruikbaar materiaal gaan we opleveren en hoe gaan we het geleerde vastleggen (een paar A4-tjes, een checklist of een rapport)? 6 Hoe gaan we het geleerde communiceren? Populaire instrumenten om kennis op te bouwen en te verspreiden: • Logboek, waarin de belangrijkste gebeurtenissen (feiten) en de wijze waarop die ervaren worden (emoties) kort omschreven worden. Periodiek worden de gebeurtenissen besproken en omgezet in lessen en voornemens voor het vervolg. • Intervisie. • Evaluatiebijeenkomsten waarin specifieke opgebouwde kennis gedeeld en geanalyseerd wordt. • Workshops met externe experts of ervaringsdeskundigen om nieuwe input of een creatieve context te creëren om actuele problemen op een andere manier te analyseren of op te lossen. • Ateliers waar teamleden oefenen met een bepaalde werkmethode. • Gericht verzamelen van kennis via desk research en onderzoek. • Persoonlijke ontwikkelplannen opstellen waarin leerdoelen van projectleden aan projectdoelen en kennisvragen gekoppeld worden.

De follow-up Maken en publiceren van een kort gespreksverslag. (Eventueel) organiseren van een workshop om projectoverstijgende thema’s te adresseren. Het ingevulde gespreksformulier is maximaal één A4 met daarin: • een korte omschrijving van project; • de belangrijkste kennisvragen, de op te leveren kennisproducten; • de in te zetten maatregelen om kennis op te bouwen en in te zetten; • een contactpersoon. Het maken van een verslag is alleen wenselijk als dit voor andere projectleiders of beleidsmakers een hulpmiddel is om inzicht te krijgen in de eigen problematiek of om juiste contactpersonen te vinden voor het opzetten van vergelijkbare projecten.

32

©

DNV-CIBIT

Voor en na del en Voordelen • Het is een snelle manier op de ervaring van projectleden te activeren en om lessen te verzamelen uit eerdere projecten. • Simpel gesprek dat zonder noemenswaardige voorbereiding al belangrijke inzichten oplevert. Voor het voeren van een goed gesprek zijn naast de normale interviewvaardigheden nauwelijks extra competenties vereist. • Kan in bijna alle organisaties zonder extra tijdsinvestering geïntegreerd worden in de eerste projectbijeenkomst. Nadelen • Het gesprek levert vooral inzicht op in belangrijke informatiebronnen (rapporten en personen). Een deel van de lessen en het herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten zal na het project nog apart verzameld moeten worden. • Heeft alleen zin als de kennisagenda daarna gedisciplineerd uitgevoerd wordt. Door de (ervaren) tijdsdruk in projecten is dat soms echter lastig.

Cond ities Een herbruikbaarheidsgesprek is succesvol als: • Het instrument tijdig en serieus wordt ingezet . • Als de leeractiviteiten volledig geïntegreerd worden in het werk. Dit betekent vooral dat de nadruk ligt op het effectiever benutten van overlegmomenten. • Als geleerde lessen consequent worden bijgehouden. Vooral als een project lang duurt is het van belang ervaringen regelmatig te inventariseren, want het is moeilijk achteraf alle geleerde lessen te achterhalen. • Het instrument regelmatig terugkeert. De impact wordt groter naarmate meer geleerde lessen uit voorgaande projecten voorhanden zijn.

Waar ka n ik er meer o ver vinden ? Verdere documentatie over het organiseren van leerprocessen is te vinden in: Peter Senge. The fifth discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing, 1994.

33

©

DNV-CIBIT

A ft e r A c t i o n R e vi e w (p ro jectev a lu a tie)

Omschrijving: wa t is het? Een After Action Review (AAR) is een methode om, na het afronden van een project of activiteit, met een team op een gestructureerde manier de uitvoering daarvan te analyseren en geleerde lessen te verzamelen. Een AAR zorgt voor het systematisch en gestructureerd verzamelen van nieuwe kennis en ervaringen, zodat kennis en ervaring beter binnen het team (her)gebruikt worden. De AAR is dus niet gericht op verantwoording naar opdrachtgevers en sponsoren. Bij een AAR-workshop die 15 minuten tot 4 uur duurt staan vier vragen centraal: • Wat zou er volgens plan moeten gebeuren? • Wat is er daadwerkelijk gebeurd? • Waardoor werden de verschillen veroorzaakt? • Wat kunnen we hiervan leren? Tijdens een AAR staat wat men geleerd heeft gedurende het project en de wijze waarop geleerd is centraal. Dit gaat bijvoorbeeld om ervaringen en tips over het gebruik van methoden en technieken alsmede kennis en ervaring over de inrichting van een proces. Daarnaast wordt vastgesteld welke nieuwe kennis is opgedaan rond de kennisspeerpunten. In een After Action Review wordt ook expliciet aandacht besteed aan ‘waarom iets mislukt is’. De resultaten worden puntsgewijs vastgelegd. De vastlegging dient als basis voor verdere discussie binnen de projectgroep of wordt gebruikt bij het opzetten van een nieuwe vergelijkbare activiteit.

D oe ls tel l ing: wa a ro m do e je h et ? Iedere ervaring is een potentiële kans om te leren. Maar leren van ervaring gaat vaak niet vanzelf. Niet alleen ezels stoten zich tweemaal aan dezelfde steen (de wereld is vol opnieuw uitgevonden wielen). Toch is de verleiding groot om, als je het druk hebt, van de ene ervaring direct door te gaan naar de volgende ervaring en het evalueren, reflecteren en bijstellen van je aanpak voor volgende keer te verwaarlozen. In een AAR wordt het leerproces georganiseerd. Als je consequent AAR’s houdt vermijd je het herhalen van fouten en ontwikkel je gezamenlijk repertoire. Het beoogde resultaat is dan een betere of snellere uitvoering van de projecten

35

©

DNV-CIBIT

Wanne e r pa s je het to e? Als laatste onderdeel of direct na afloop van een gesprek, vergadering of workshop. Kan zowel na een activiteit van een uur als na een project(fase) van maanden.

Wat is h et resul ta a t? Het resultaat van een AAR is een effectiever en efficiëntere projectuitvoering. Meer concreet bestaat het resultaat uit: • Gedeeld inzicht in de successen en teleurstellingen van de uitgevoerde activiteit, zodat de volgende activiteit beter gaat. • Een overzicht van lessen die gebruikt kunnen worden voor een volgende activiteit. De lessen zijn basismateriaal voor een project-debrief. Door het structureel uitvoeren van een korte AAR (30 minuten) aan het eind van elk project heeft KPN Telecom de introductietijd van nieuwe diensten kunnen halveren. Tegelijkertijd bleek dat het aantal klachten en storingen in de introductiefase van een nieuwe dienst aanzienlijk afnam doordat projectteams leerden van fouten uit eerdere projecten.

H oe d oe je het? De voorbereiding In de voorbereiding brengt de gespreksleider eventueel samen met de projectleider de voornaamste doelen (of SMART geformuleerde resultaten) en activiteiten of mijlpalen (in de vorm van een projecttijdlijn) in kaart. Dit levert inzicht in ‘wat had er moeten gebeuren’. De antwoorden worden op flipover geschreven ten behoeve van gebruik in de workshop. Bij grote projecten wordt ook vooraf de scope van de evaluatie bepaald: gaan we breed evalueren (proces en inhoud) of gericht voor enkele thema’s? Als we het gericht doen zijn we dan in de eerste plaats geïnteresseerd in nieuwe & spannende onderdelen of in lessen die vaak & gemakkelijk hergebruikt kunnen worden? De uitvoering De AAR wordt uitgevoerd in een workshop met alle projectteamleden. Tijdens de workshop worden de volgende activiteiten uitgevoerd: 1 De workshop start met een plenaire inventarisatie van achtereenvolgens doelen, resultaten en tijdlijn (wat had er moeten gebeuren). Van belang is dat de eerste inventarisatie zonder discussie plaats vindt. Na de inventarisatie worden resultaten uit stap 1 gepresenteerd (op flipover). Zelfs als sprake is van een zeer scherp geformuleerd plan van aanpak zal blijken dat verschillende beelden bestaan over doel en werkwijze. Deze beelden en verschillen worden in een discussieronde verder geëxpliciteerd. Overigens gezien het doel van de evaluatie (herbruikbaar materiaal voor het team en voor andere gebruikers van het kennissysteem) hoeven de meeste verschillen niet weggewerkt te worden. 2. Voor kleine projecten wordt vervolgens de daadwerkelijke geschiedenis van het project in de vorm van een tijdlijn geschetst. Voor omvangrijke projecten is dat vaak in verband

36

©

DNV-CIBIT

met de beschikbare tijd niet mogelijk. Dan is dit vooraf al gedaan of wordt gekozen voor het tijdens de workshop inventariseren van een beperkt aantal relevante (karakteristieke) gebeurtenissen. Voor deze omvangrijke projecten beantwoorden de projectleden individueel de volgende vragen: • wat hebben jullie gedaan/opgeleverd waar jullie trots op zijn? • wat zijn de grootste teleurstellingen, tegenvallers, problemen geweest? De antwoorden vertellen wat er daadwerkelijk gebeurd is. 3 In een brainstorm met discussie worden de belangrijkste verschillen tussen plan en werkelijkheid geïnventariseerd. De antwoorden worden verzameld, geclusterd en indien nodig geprioriteerd. De gespreksleider checkt met de groep of de verschillende aspecten van het project (inhoud, proces, leerproces en de kennisgebieden) benoemd zijn. Afhankelijk van de beschikbare tijd worden drie tot zeven belangrijkste antwoorden op de vragen verder geanalyseerd. Bij het analyseren van de verschillen verleidt de facilitator het team om breed te kijken (en dus diverse oorzaken in beschouwing te nemen) en kritisch te blijven (en dus gemakkelijke antwoorden uit de weg te gaan). De facilitator is dus vasthoudend en blijft doorvragen: is dat echt zo, waarom, zijn er ook andere oorzaken mogelijk? Et cetera. 4 In een korte plenaire brainstorm wordt de laatste vraag beantwoord: wat kunnen we hiervan leren? Andere vormen van de vraag zijn: wat zouden we anders doen als we het project nog eens over mochten doen of welke tips en herbruikbaar materiaal hebben we voor andere teams die vergelijkbare projecten gaan uitvoeren? Dit onderdeel levert meestal een variëteit aan min of meer uitgewerkte ideeën op. Sommige teams zullen projectendoelen en aanpak opnieuw formuleren. Andere teams bedenken dat ze nu veel beter weten hoe ze een probleem kunnen herkennen of analyseren en zullen hiervoor een interview protocol of een checklist met criteria ontwikkelen. Ook zijn er teams die voor de belangrijkste problemen of Kritieke Succes Factoren (KSF) per probleem of KSF mogelijke vervolgacties definiëren. De gesprekleider zorgt dat het projectteam zich richt op concrete, specifieke en praktisch toepasbare oplossingen binnen de scope van het gemiddelde project. De lessen worden verdeeld in hoe behouden we wat goed gegaan is en hoe kunnen we zwakke punten verbeteren en fouten voorkomen. 5 De workshop wordt afgerond met een korte evaluatie, waarin een oordeel gegeven wordt over de waarde van de inzichten en de bruikbaarheid/kracht van het instrument After Action Review. Eventueel worden afspraken gemaakt over een bredere publicatie/presentatie van de inzichten en over de uitvoering van vervolgacties.

De follow-up Als follow-up van de workshop wordt er in ieder geval een puntsgewijs verslag opgesteld en rondgestuurd naar de deelnemers. Soms is verdere verspreiding van belangrijke lessen en herbruikbaar materiaal wenselijk. Het is dan wenselijk om met gefingeerde namen te werken (met werkelijke rollen en functies). Om ervaringen en lessen voor derden bruikbaar te maken is het nodig om contextinformatie en concrete aansprekende anekdotes op te nemen. Dit werkt beter dan formele tekst. Bij het verspreiden van ervaringen en lessen kan ook gedacht worden aan workshops.

37

©

DNV-CIBIT

Voor e n N a del en Voordelen • De structuur en de volgorde van de vragen dwingen het team het eerst over de ‘feiten’ te hebben, ‘wat is er gebeurd en wat had er eigenlijk moeten gebeuren?’ Pas daarna bespreekt de groep waarom er sprake van discrepantie is en wat ze van deze ervaring kunnen leren. Het is dus een doelgericht gesprek en geen ongestructureerde discussie; • In tegenstelling tot ‘verantwoording’-rapportages helpt een AAR om beelden en lessen van verschillende betrokkenen te expliciteren, zodat er een realistischer en rijker perspectief ontstaat. • De AAR-structuur zorgt ervoor dat bij het evalueren de schuldvraag niet centraal staat. Een AAR stimuleert juist een constructieve dialoog, gericht op het gezamenlijk onderzoeken van ‘hoe kunnen we verbeteren?’. Nadelen • Bij projecten met een omvangrijke projectorganisatie is het uitvoeren van een AAR met de hele projectorganisatie vaak niet mogelijk vanwege te hoge kosten. Ook kan het lastig zijn om een goede dwarsdoorsnede van de projectorganisatie op de been te krijgen. Het is wel van essentieel belang dat personen uit alle deelprojecten en functionele invalshoeken vertegenwoordigd zijn. Alleen dan ontstaat een volledige en rijke analyse. • Een AAR vereist veel openheid, om deze openheid te creëren is in sommige omgevingen een krachtige facilitatie nodig. • Een AAR vindt bij voorkeur niet virtueel plaats, maar via face-to-facecontact. Bij een team dat geografisch is verspreid kan dit een probleem zijn. Dit geldt overigens in het algemeen voor evaluatie-/reviewinstrumenten. • In een procedureel ingestelde organisatie is het uitvoeren van evaluaties een zware belasting. Het wordt dan vaak voor de vorm gedaan, waardoor er nauwelijks echt geleerd wordt. Om de kracht van het instrument te benutten is het verstandig om de AAR vooral in te zetten als hulpmiddel voor projecten, die hoogstwaarschijnlijk kennis opleveren, die: - nog regelmatig nodig is bij toekomstige projecten; - bijdraagt aan een noodzakelijke en substantiële verbeterslag in toekomstige projecten; - een grote uitstraling heeft naar andere projecten (of politieke urgentie); - snel gemakkelijk te implementeren lessen oplevert. • Een AAR levert een groot aantal lessen op. Vaak is slechts een deel van de lessen relevant voor de rest van de organisatie. De toegevoegde waarde van een AAR wordt pas ten volle benut als het selecteren en verspreiden van relevante lessen ook als taak belegd is.

Cond ities • Een AAR wordt uitgevoerd op het moment dat de gebeurtenis nog vers in het geheugen zit en alle deelnemers aan het project of de activiteit nog beschikbaar zijn. • Een AAR vereist een open houding van deelnemers. Deelnemers moeten in staat zijn om feedback te geven en te ontvangen. ‘Ja, maar-gedrag’ moet voorkomen worden. Zie het hiernavolgende kader met feedbackregels.

38

©

DNV-CIBIT

• De waarde van een AAR neemt toe naarmate de deelnemers beter in staat zijn om concrete gebeurtenissen te evalueren en om een zorgvuldige manier (bijvoorbeeld via ladderen) te vertalen naar lessen. Feedback geven

Feedback ontvangen

1. Zeg eerst wat de ander goed doet.

1. Interpreteer feedback niet direct als een aanval

2. Beschrijf het gedrag dat u hebt waargenomen

op u als persoon.

en niet hoe u het hebt geïnterpreteerd en

2. Schiet niet direct in de verdediging.

beschrijf zo nodig het gevoel dat het oproept.

3. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt.

3. Wees specifiek en to the point.

4. Toon waardering voor het commentaar.

4.Vraag door of de ontvanger het commentaar

5. Houd boven alles de relatie open.

begrepen heeft. 5. Geef alleen commentaar op gedrag waar de ontvanger iets aan kan doen.

Waar ka n ik er meer o ver vinden ? Goede bronnen over de After Action Review zijn: • Common knowledge: how companies thrive by sharing what they know. Nancy M. Dixon. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000 • Learning to fly: practical lessons from one of the world’s leading knowledge companies. Chris Collison and Geoff Parcell. Oxford: Capstone, 2001. Andere relevante literatuur: • The unwritten rules of the game: master them, shatter them, and break through the barriers to organizational change. Peter Scott-Morgan. New York [etc.]: McGraw-Hill, 1994. • Creativeproblemsolvingformanagers. TonyProctor. Routledge, 1999.

39

©

DNV-CIBIT

E i n d ge spr e k

Omschrijving: wa t is het? Het Eindgesprek is een door CIBIT ontwikkeld gespreksformat van 15 tot 45 minuten om herbruikbaar materiaal en lessen uit een project te verzamelen. De resultaten worden vastgelegd op een standaardformulier en gepubliceerd op een website (als pdf of als webpagina). Toepassing leidt met een beperkte inspanning tot een goed inzicht in de beschikbare kennis uit de diverse projecten.

D oe ls tel l ing: wa a ro m do e je h et ? ‘Herbruikbaarheidsgesprekken achteraf’ geven inzicht in waardevol herbruikbaar materiaal voor andere projecten. Het beoogde resultaat is een betere of snellere uitvoering van toekomstige projecten of projectfasen. Als je consequent gesprekken houdt vermijd je het herhalen van fouten en ontwikkel je een gezamenlijk repertoire.

Wanneer pa s je het to e? Na afronding van een project(fase). Met name voor die projecten die nieuw herbruikbaar materiaal opleveren. Dit doe je dus niet voor alle ‘dertien-in-een-dozijnprojecten’.

Wat is het resul ta a t? • Herbruikbaar materiaal, kennisproducten voor collega’s. • Tips afgeleid uit successen en uitdagingen, die gebruikt kunnen worden voor een volgend project.

H oe do e je het? De voorbereiding De voorbereiding start met het uitnodigen van de projectleider met het verzoek om herbruikbaar materiaal mee te nemen respectievelijk bij de hand te hebben. Eventueel kan het formulier met de vragen vooraf worden toegezonden. Soms is ook het goed om vooraf een voorbeeld van een goed ingevuld formulier naar de gesprekspartners te sturen, zodat het

41

©

DNV-CIBIT

denkproces bij de gesprekpartner al op gang komt. Ter voorbereiding kan de interviewer het projectplan bestuderen en op basis daarvan al het algemene deel van het formulier invullen. Ook is het van belang de plannen en beloften die tijdens de startfase van het project gemaakt zijn bij de hand te hebben. Bij bijzondere en complexe projecten is het goed om vooraf aan collega-professionals van de projectteamleden te vragen welke essentiële vragen zij zouden willen stellen aan het projectteam. Om te voorkomen dat dit uitloopt in lange lijsten is het goed aan te geven dat je op zoek bent naar een beperkt aantal ‘diamantjes’.

De uitvoering Het gesprek wordt na een eventuele kennismaking gevoerd aan de hand van de volgende vragen: • Kunt u context, doel en aanpak van het project beschrijven? • Welke nieuwe kennisproducten en herbruikbaar materiaal heeft het project opgeleverd? Het herbruikbaar materiaal wordt besproken. Dit geeft inzicht in kwaliteit, gebruiksmogelijkheden en nog verder uit te werken onderdelen. Bruikbaar materiaal wordt verzameld. • Wat waren de belangrijkste successen en de uitdagingen van dit project? • Welke concrete en specifieke tips kunnen we uit de lessen halen? • Voor wie zijn die interessant? Van essentieel belang is dat de lessen concreet en helder geformuleerd zijn. Alleen dan zijn ze herbruikbaar voor anderen. Sommige organisaties vragen ook expliciet naar de moeilijke keuzes die tijdens het project gemaakt zijn. De follow-up De interviewer zorgt voor een ingevuld gespreksformulier en stuurt dit ter controle en aanvulling naar de geïnterviewde met de mededeling dat dit verslag bij geen reactie na acht werkdagen op de website geplaatst wordt. Meegeleverd herbruikbaar materiaal wordt gescand en gepubliceerd. Het gespreksformulier van maximaal één A4 bevat: • een korte omschrijving van een project; • de belangrijkste successen en lesse; • de belangrijkste uitdagingen en lessen; • een lijst met herbruikbaar materiaal en de opgeleverde kennisproducten; • een contactpersoon. Indien nodig initieert de gespreksleider acties om ervaringen te delen over gemeenschappelijke (projectoverstijgende) thema’s. Het maken van een verslag is alleen wenselijk als dit voor andere projectleiders of beleidsmakers een hulpmiddel is om inzicht te krijgen in de eigen problematiek of om juiste contactpersonen te vinden voor het opzetten van vergelijkbare projecten.

Voor e n na del en Voordelen • Snelle manier om in een kort gesprek lessen en herbruikbaar materiaal te verzamelen. • Snelle en eenvoudige manier om projecten en thema’s te identificeren die nader geanalyseerd moeten worden.

42

©

DNV-CIBIT

Nadelen • Door de korte tijd die gereserveerd is voor het gesprek is het niet goed mogelijk om lessen te analyseren en/of aan te scherpen tot een concrete en specifieke les.

Cond ities • Deelnemers aan het gesprek moeten kunnen denken in kennisproducten en herbruikbaar materiaal. In sommige teams is dat erg lastig. Neem daarom altijd een lijst met voorbeelden mee (zie ook onderstaande tabel). • Lessen zijn alleen herbruikbaar als ze concreet en specifiek omschreven zijn. Dit vereist soms enige oefening. Neem dus voorbeelden van goed en slecht omschreven lessen mee. • Sommige projectleiders zien de ‘pareltjes’ (herbruikbaar materiaal, lessen) zelf niet (wat ik kan/weet is niet bijzonder). Doorvragen is dan gewenst. Andere gesprekspartners leggen de lat te hoog. Zij realiseren zich niet dat een eerste versie van een checklist vaak al een zeer waardevol kennisproduct is voor collega’s. Mogelijke kennisproducten / herbruikbaar materiaal • Checklist

• Stappenplan voor...

• Diagnose instrumenten voor...

• Vragenlijst voor interviews

• Voorbeeld plan van aanpak...

• Modelletje, methode om...

• Samenwerkingsovereenkomst (incl. onderbou-

• Lespakket

wing keuzen)

• Campagnekalender

• Enquête die gebruikt is bij…

• pr-materiaal

• Programma’s van eisen voor...

• Resultaten van lokaal onderzoek

• Gezamenlijke opleiding over...

• Programma/draaiboek workshop over...

• Workshop over...

• Evaluaties van lokale projecten

• Conferentie over thema...

• Sheetpresentatie over...

• Werkbezoek gericht op...

• Simulatie over...

43

St a r t n o t i t i e ke n n i sbeleid G emiv a - SG V G ro ep

Astrid Bakker Manager dienst Begeleiding, Behandeling en Onderzoek

Aanleiding De Gemiva-SVG Groep is er om mensen met een handicap te ondersteunen bij hun leven in de samenleving. Die ondersteuning geeft de organisatie op veel verschillende manieren, afhankelijk van de vraag van de cliënt. De cliënten van de Gemiva-SVG Groep zijn zeer divers, namelijk mensen met een verstandelijke beperking, variërend van ernstig tot licht, mensen met een aangeboren lichamelijke handicap, mensen met niet-aangeboren hersenletsel, mensen met meerdere diagnosen: een combinatie van bovenstaande met een psychiatrische stoornis, zintuiglijke handicaps, fysieke beperkingen, medische problemen, kinderen, volwassenen en ouderen. Vanuit de masterclass kennismanagement ontstond een motto voor de Gemiva-SGV Groep, te weten ‘Ervaring komt vanzelf, ervan leren niet’. Kennis en ervaring is van groot belang voor het goed functioneren van een organisatie. Daartoe moet expliciet worden gemaakt hoe de wijze waarop met kennis kan worden omgegaan kan verbeteren c.q. vernieuwen. Dat vraagt om beleid met betrekking tot kennis ofwel kennismanagement, wat wordt omschreven als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen, om zo hun collectieve en individuele ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers.

Be oogd resul ta a t De Gemiva-SVG Groep wil kennis als strategisch speerpunt benoemen en daarop expliciet sturen om op professionele en deskundige wijze ondersteuning te kunnen bieden aan mensen met een handicap bij hun leven in de samenleving. Dit omvat: • Ontwikkelen van kennis en kunde van medewerkers (denk aan onderzoek, werving, partnerschap, opleiding en training). • Delen van kennis en diffusie (denk aan communities of practice, netwerken). • Kennis vastleggen, codificeren en content management (denk aan extern bedrijfsgeheugen).

45

Omdat het kennismanagement zich primair richt op verbetering van het zorgproces op operationeel niveau zijn prestatie-indicatoren: cliënttevredenheid, voldoen aan professionele standaarden en innovatief vermogen.

D oe lg r oep Kennismanagement is niet een voorrecht voor hoger opgeleide medewerkers, maar kan alleen succesvol zijn als in principe alle medewerkers die een bijdrage leveren aan het primaire proces betrokken zijn bij kennismanagement-initiatieven. Uiteraard kan het type betrokkenheid verschillen per medewerker. Cliënten zelf en externe partners zullen uitgenodigd worden te participeren.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Moeten, kunnen en willen zijn drie aspecten van kennismanagement die in evenwicht moeten zijn. De volgende vragen zijn aan de orde:

Het moeten Dit betreft het achterhalen van de kennisgebieden die een belangrijke bijdrage leveren aan de cliënttevredenheid nu en in de toekomst en die de professionaliteit en het innovatief vermogen van Gemiva-SGV Groep versterken. Dit vraagt om het definiëren van kennisgebieden en het bepalen van de kennisagenda. De veronderstelling bij het formuleren van de kennisagenda is dat Gemiva-SGV Groep betere zorg kan bieden wanneer ze over kennis en kunde beschikt met betrekking tot een specifieke beperking en de daaraan gerelateerde ondersteuningsvraag. In de uitwerking hiervan is sprake van een driedeling: 1. Basiskennisgebieden: noodzakelijke kennisgebieden met een gering onderscheidend vermogen. Voor Gemiva-SGV Groep gaat het hierbij om kennis ten aanzien van verstandelijke beperkingen, sociale redzaamheid en sociaal-emotionele ontwikkeling en kennis op het gebied van aangeboren lichamelijke beperkingen. 2. Sleutelkennisgebieden: kennisgebieden die de kern van de concurrerende kracht van de organisatie bepalen. Voor Gemiva-SGV Groep gaat het hierbij om kennis ten aanzien van niet-aangeboren hersenletsel, ernstige meervoudige handicaps, psychiatrische problemen (autismespectrumstoornissen, persoonlijkheidsstoornissen, schizofrenie, psychosen, stemmingsstoornissen in combinatie met een verstandelijke beperking / LG/ NAH), ernstige communicatieve problematiek en ontwikkelingsstimulering 0 – 24 maanden. 3. Veelbelovende kennisgebieden: kennisgebieden met ambities voor de toekomst. Voor Gemiva-SVG Groep gaat het hierbij om LVG (in combinatie met gedragsproblemen / psychiatrische problematiek), ouder & kind en verslaving. Op deze kennisgebieden worden concrete acties ontwikkeld om de kennis beter vast te leggen en te delen. Hiermee moet worden voorkomen dat het wiel telkens opnieuw wordt uitgevonden. Het motto wordt ‘Door delen gaan we vermenigvuldigen’. Dit betreft de beeld-

46

vorming (signalering, screening, diagnostiek), de begeleiding en de behandeling. Daarbij is van belang om te bepalen aan welke professionele standaarden Gemiva-SGV Groep wil voldoen.

Het kunnen Dit betreft een effectieve en efficiënte kennisinfrastructuur voor communicatie, leren, samenwerken en informatie-uitwisseling. De kennismanagement-infrastructuur omvat zowel een technische als sociale vorm. Dat vraagt om instrumenten voor kennisgericht organiseren. In de uitwerking moet worden gewerkt aan een nieuw intranet, met voldoende faciliteiten voor de ondersteuning van kennismanagement-initiatieven. De kenniscollectie die te vinden is op intranet ondersteunt mensen om kennis op te bouwen, kennis te benutten en kennis uit te wisselen en bevat documenten, verwijzingen naar experts/kennisdragers en eventueel kenniskaarten (wie is waar goed in?). Een kenniscollectie moet toepasbaar, toetsbaar, koppelbaar en doorzoekbaar zijn. Naast deze technische voorwaarde wordt een kenniscentrum ingericht. Opdracht zal zijn het begeleiden van het proces van bouwen, benutten en delen van kennis in de vorm van kennismanagement-initiatieven. De organisatie faciliteert kennismanagement-initiatieven in geld en tijd.

Het willen Dit betreft het motiveren van medewerkers voor kennismanagement door, naast aansluiting te zoeken bij organisatiedoelstellingen, ook aandacht te hebben voor persoonlijke doelstellingen van medewerkers. What’s in it for me? Positioneer de leidinggevende als rolmodel en motivator. In de uitwerking is van belang medewerkers te betrekken bij de diverse stappen die genomen moeten worden om kennismanagement te ontwikkelen tot concrete, hanteerbare en herkenbare initiatieven op basis van de kennisagenda van de organisatie. Allereerst zal een toets plaats moeten vinden op de bovenstaande ambities en de bijpassende kennisagenda. Daartoe zal een aantal werkconferenties georganiseerd worden met verschillende type medewerkers. Op deze conferenties zullen de volgende vragen (uiteraard gerelateerd aan de strategische doelen van Gemiva-SVG Groep) aan de orde komen: • Welke kennis hebben we? • Welke kennis missen we? • Wat is de status van de kennis? • Wat moeten we met kennis doen, wat moet er gebeuren? De kennisagenda, die op basis van deze werkconferenties vastgesteld kan worden, zal moeten resulteren in concrete acties per kennisgebied, vastgelegd in een jaarplan. De leidinggevenden van het kenniscentrum zullen een belangrijke rol moeten spelen in dit proces en bij het geven van sturing op resultaten van kennisinitiatieven. Deze resultaten, en de inspanningen die medewerkers leveren, zullen zichtbaar en meet-

47

baar gemaakt moeten worden. Dit kan een aanzet tot wetenschappelijk onderzoek opleveren waarbij de vraag aan de orde is of de ondersteuning van cliënten is verbeterd en of de cliënt een grotere tevredenheid laat zien. Daarmee is de cirkel rond.

Tips e n va l kuil en • Kennisbeleid vereist een verbinding met de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit is een belangrijke voorwaarde voor succesvol kennismanagement. • Bij de uitwerking van kennismanagement moet worden gezocht naar ’hefbomen’: concrete resultaten, communicatie, belonen. • Formuleer prestatie-indicatoren (bijvoorbeeld op het gebied van cliënttevredenheid, voldoen aan professionele standaarden, innovatief vermogen) om in kaart te brengen in welke mate het kennismanagement succesvol is.

48

K e n n i sm a n a g e m e n t bij On s Tweede T huis

Mirjam Wouda Gedragsdeskundige en stafmedewerker professionaliteit bij Ons Tweede Thuis

Aanleiding Al enkele jaren werk ik als gedragsdeskundige bij stichting Ons Tweede Thuis. Daarnaast ben ik sinds een jaar ook stafmedewerker professionaliteit. Dit betekent dat ik onder meer verantwoordelijk ben voor het kennismanagement binnen onze organisatie. Kennismanagement houdt in dat ik kennis- en ervaringsuitwisseling organiseer, de visie en het beleid van Ons Tweede Thuis vertaal naar de deskundigheid van medewerkers en landelijke kennis over diverse doelgroepen verzamel en toegankelijk maak binnen de organisatie. Dat is een hele verantwoordelijkheid binnen een organisatie die de laatste jaren flink is gegroeid. Ons Tweede Thuis telt inmiddels zo’n 62 locaties: diverse woonvormen, dagbestedingsprojecten en dagcentra voor zowel volwassenen als kinderen. Binnen al deze voorzieningen is veel kennis aanwezig. Daarbij gaat het vaak vooral om ervaringskennis ofwel ‘impliciete kennis’, maar daarnaast ook om specifieke methodieken en werkwijzen. Doordat al deze voorzieningen verspreid zijn over de regio Amstelland en Meerlanden, vindt kennisverspreiding (het delen van kennis) niet automatisch plaats. Dit zou wel wenselijk zijn omdat het kan voorkomen dat men op de ene locatie bezig is met kennisverwerving, terwijl deze kennis op de andere locatie al aanwezig is, dat best practices niet gedeeld worden, waardoor kansen om te verbeteren worden gemist, of dat materialen en methoden opnieuw worden aangeschaft omdat men niet weet dat deze al beschikbaar zijn binnen de organisatie. Kortom: Ons Tweede Thuis wil systematisch en bewuster gebruikmaken van de kennis die het al in huis heeft. Een tweede aanleiding voor kennismanagement vormt het feit dat Ons Tweede Thuis de komende jaren extra aandacht wil besteden aan een aantal doelgroepen en specifieke kennisgebieden: • Zo wil Ons Tweede Thuis o.a. meer tijdelijke opvang en ondersteuning thuis voor kinderen en jeugd organiseren om de druk op het gezin te verminderen. Daarnaast wil Ons Tweede Thuis specifiek aandacht voor wonen voor kinderen en jeugd in zowel vol- als deeltijd.

49

• Ons Tweede Thuis wil zich meer gaan toerusten op de doelgroep jongvolwassenen met een lichte verstandelijke beperking en ernstig probleemgedrag. Voor deze doelgroep geldt, zo blijkt in de praktijk, dat de begeleiding en ondersteuning vaak afwijkt van wat in de sector gebruikelijk is. • De vergrijzing neemt toe en daarmee het aantal ouderen met beperkingen binnen Ons Tweede Thuis. Om hier goed op voorbereid te zijn wil Ons Tweede Thuis zijn kennis en beleid op dit gebied uitbreiden en vergroten. • Voor mensen met een lichamelijke handicap en/of niet-aangeboren hersenletsel worden dit jaar nieuwe voorzieningen geopend. Deze doelgroep is ‘nieuw’ binnen Ons Tweede Thuis. Veel kennis op dit gebied zal nog moeten worden ontwikkeld. • De onderwerpen autisme, seksualiteit, dementie en omgaan met agressie vormen kennisgebieden waar werknemers extra aandacht voor wensen en waarop zij getraind willen worden. Deze extra aandacht van Ons Tweede Thuis voor deze doelgroepen en kennisgebieden heeft uiteindelijk tot doel dat (medewerkers op) voorzieningen makkelijker en op een eenduidige manier kunnen omgaan met veranderingen en ontwikkelingen in de vraag van cliënten.

(Be oogd) resul ta a t Van de kennis, motivatie en inzet van de medewerkers hangt het af of Ons Tweede Thuis zijn beleid kan uitvoeren. Het is daarom van groot belang dat deze medewerkers zich in hun dagelijks werk voldoende ondersteund, gestimuleerd en toegerust weten. Dat houdt aan de ene kant in dat medewerkers beschikken over de kennis die voor hun dagelijkse werk nodig is, maar aan de andere kant ook dat die kennis beklijft, dagelijks wordt toegepast en niet veroudert. De zorg is voortdurend in ontwikkeling en hier wil Ons Tweede Thuis goed op kunnen inspelen! Het beoogde resultaat is dat de kennis t.a.v. de verschillende doelgroepen en kennisgebieden door de organisatie ‘stroomt’. Dit wil zeggen dat er binnen Ons Tweede Thuis een goede infrastructuur aanwezig is op het gebied van kennismanagement. Deze infrastructuur dient als middel om de kennis te laten stromen. Binnen alle activiteiten op het gebied van kennismanagement is er steeds aandacht voor de ‘kenniskringloop’ (mobiliseren, toepassen en leren, verzamelen en structureren).

D oe lg r oep De medewerkers werkzaam binnen de organisatie Ons Tweede Thuis vormen de doelgroep. Ons Tweede Thuis beheert voorzieningen en verleent diensten aan mensen met een handicap in de regio Amstelland en de Meerlanden. De organisatie telt zo’n 1200 medewerkers en zo’n 1600 cliënten.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Mijn taak hierin ben ik begonnen met het schrijven van een beleidsstuk op het gebied van kennismanagement. Op basis van het meerjarenbeleidsplan en de ambitie van de stichting

50

zijn hierin de kennisgebieden gedefinieerd. Daarnaast zijn in dit stuk de eerste contouren van een infrastructuur op het gebied van kennismanagement geschetst. Er is een stuurgroep kennismanagement opgericht om dit alles concreet gestalte te gaan geven. Deze stuurgroep bestaat uit de opleidingscoördinator, het hoofd van het expertisecentrum, een beleidsmedewerker en de stafmedewerker professionaliteit. Hoewel er diverse activiteiten bedacht zijn (kennisnet, kennismarkt, train-de-traineropleidingen) vormen kenniskringen (expertisegroepen) de belangrijkste elementen. Binnen deze kenniskringen zal ten aanzien van specifieke doelgroepen en kennisgebieden (nieuwe) kennis worden ontwikkeld en verzameld, vervolgens zullen zij initiatieven nemen om deze toepasbaar te maken en te delen in de organisatie. Regelmatig zal binnen deze kenniskringen worden geëvalueerd of alle processen goed verlopen en/of er nog lacunes zijn waarvoor nieuwe kennisontwikkeling nodig is. Op dit moment is er binnen onze organisatie een eerste kenniskring (pilot) gestart op het gebied van scholing en vorming voor cliënten.

Tips en va l kuil en De belangrijkste tips voor mij zijn: De collectieve ambitie (wat willen wij bereiken) van de stichting is leidend voor de doelstellingen op het gebied van kennismanagement, voor de kennisstrategie. De missie en de visie van de stichting moeten we dan ook helder voor ogen hebben bij het vaststellen van kennisdoelen. Het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan van onze stichting waren hierbij zeer bruikbaar. Het was zeer zinvol om samen met het MT de kennismanagement-doelstellingen binnen de organisatie vast te stellen. Niet alleen staan nu alle neuzen dezelfde kant op, er is ook commitment gecreëerd. Daarnaast gebruik ik na het volgen van de masterclass kennismanagement steeds vaker een van de instrumenten die daarin zijn behandeld (Kennismanagement Navigator, After Action Review enzovoort.). Deze instrumenten verscherpen mijn blik vaak weer even: Wat heb ik over het hoofd gezien? Mis ik in een activiteit een onderdeel uit de kenniskringloop? Valkuilen: Activiteiten op het gebied van kennismanagement zijn soms niet succesvol omdat een van de schakels uit de ‘kenniskringloop’ ontbreekt. Bijvoorbeeld: kennis wordt wel verzameld maar vervolgens niet meer gedeeld, er wordt nieuwe kennis verzameld maar niemand legt het vast of het is onduidelijk waar het is vastgelegd. Er kan ook een teveel aan initiatieven bestaan. Ik werk binnen een ambitieuze organisatie. Dat ervaar ik als prettig, maar het gevaar is ook dat we met te veel tegelijk willen beginnen. Onlangs hebben wij daarom opnieuw prioriteiten gesteld, zodat we een aantal activiteiten goed en herkenbaar kunnen neerzetten in de organisatie.

51

N a a r e e n ke n n i sa genda v a n De H a rteka mp

Marie-José Driessen Manager Zorgregistratie, Innovatie en Productontwikkeling

Aanleiding en beo o gd resul ta a t De Hartekamp Groep (DHG) wil kennismanagement een plek geven binnen de organisatie. Zij heeft zich tot doel gesteld om in eerste instantie een kennisagenda voor de organisatie te ontwikkelen. Een ‘denktank kennisagenda’ is daartoe in het leven geroepen. In 2006 is het strategisch plan van De Hartekamp Groep (2006 – 2009) vastgesteld. Is de missie helder? Wordt er geprioriteerd? Zijn de speerpunten beschreven in meetbare resultaten?

D e th eo rie: Wa t is kennism a n a g em en t ? Kennismanagement wordt gedefinieerd als het realiseren van een omgeving waarin mensen worden verleid tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers (CIBIT 2004). Het gaat er bij kennismanagement om die kennisgebieden in de organisatie te benoemen die een belangrijke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen (omzet, kosten, klanttevredenheid enzovoort) én om er vervolgens voor te zorgen dat die kennisgebieden extra aandacht krijgen. De kennismanagement-agenda moet dus afgestemd zijn op de strategische agenda van de organisatie. Tevens is het van belang dat er een beperkt aantal initiatieven tegelijk loopt in de organisatie. Idealiter bouwen de ambities rond kennismanagement voort op een kennisgerichte strategie waarin een verbinding is gelegd tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van de huidige en toekomstige prestaties. De ervaring leert dat een kennisgerichte strategie pas werkelijk handen en voeten kan krijgen wanneer de organisatie een zekere volwassenheid kent op het vlak van prestatiemeting, zowel op collectief als op individueel niveau. Als op basis van een dergelijke strategie het ‘moeten’ (bijvoorbeeld op het gebied van omzet, groei in bepaalde markten, klanttevredenheid) wordt geformuleerd dan kan worden vastgesteld welke concrete ambities voor kennismanagement van belang zijn. Gaat het om

53

het opbouwen van kennis, om het beter verspreiden van kennis, om het consolideren van kennis? In welke kennisgebieden? Hulpmiddel hierin is het invullen van de volgende vraag: Wij willen... omdat... De uitdaging is om bij het inrichten van kennismanagement binnen de organisatie het zo te organiseren dat de kennisinitiatieven gefocust zijn, impact hebben en het langer dan drie maanden volhouden.

Nad e r e a na l yse va n het stra teg i s ch pla n Als het strategisch plan op basis van het voorgaande wordt doorgenomen kan worden geconstateerd dat sommige beschreven speerpunten breed zijn geformuleerd. Binnen de speerpunten is niet geprioriteerd. De uitvoering van het strategisch plan loopt al ruim anderhalf jaar en een groot aantal activiteiten uit dit plan is in gang gezet. Voor een groot aantal aandachtsterreinen zijn aparte projectgroepen ingesteld. Binnen de denktank kennisagenda is gesproken over de mogelijke prioritering in het kennisbeleid van De Hartekamp Groep, afgeleid van de speerpunten in het strategisch plan. In eerste instantie richt DHG zich op het ontwikkelen van een kennisagenda voor vier doelgroepen binnen het primaire proces: SGLVG-cliënten, ouderen, SGEVG-cliënten en EMG-cliënten. Na uitgebreide discussie is besloten dat de volgende onderwerpen uit het strategisch plan in eerste instantie niet worden ondergebracht in de concept kennisagenda van De Hartekamp Groep: vraaggericht werken, administratieve processen op orde en organisatieontwikkeling.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Om een kennisagenda op te kunnen stellen nemen we de volgende stappen: 1. Bepalen van de vier doelgroepen waarop de kennisagenda zich in eerste instantie richt (zie hiervoor). 2. We gaan sleutelfiguren interviewen (alle lagen) om helder te krijgen welke kennis men zou willen uitwisselen ten aanzien van de benoemde doelgroepen. Het kunnen algemene vragen zijn zoals: • Waar weet je weinig van? • Waar loop je in de dagelijkse praktijk tegenaan? • Welke kennis ontbreekt? • Welke kennis moet worden ontwikkeld? • Wat doe je als je merkt dat je bepaalde kennis niet hebt? 3. Daarna moet een analyse plaatsvinden waarbij in kaart wordt gebracht op welke van deze gebieden kennis in de organisatie aanwezig is, wat er mist, hoe kennis nu stroomt en wat de ambities zijn om met deze kennis te gaan doen (verder ontwikkelen, verspreiden, consolideren enzovoort). 4. Per doelgroep moet voor de beschikbare kennis een implementatieplan worden opgesteld voor het verder ontwikkelen en verspreiden van deze kennis.

54

N a a r e e n ke n n i sa genda v a n het La ndelijk K e n n i sN e t w e r k G e ha n dica p ten z o rg (LKN G )

Hilair Balsters Coördinator LKNG

Aanleiding Het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) stelt zich ten doel om bestaande, in de sector beschikbare kennis te bundelen en deze actief te verspreiden om zo de zorg- en dienstverlening en het beleid op het gebied van gehandicaptenzorg te verbeteren. Hiertoe worden verschillende activiteiten uitgevoerd, waarvan de zogenoemde werkplaatsen en de overzichtsstudies het meest bekend zijn. De afgelopen jaren zijn 27 werkplaatsen succesvol uitgevoerd, met actieve inzet en betrokkenheid van ruim 200 professionals uit de sector. Daarbij is er een website (www.lkng.nl) die door velen wordt bezocht en waar mensen (professionals, verwanten, onderzoekers, beleidsmakers) graag kennis komen halen. In de naamgeving zit het woord netwerk: dit veronderstelt uitwisseling en het actief delen van kennis en praktijk. Deze functie kan nog verder worden uitgebouwd. In dat licht is het streven om te komen tot een kennisagenda. Hiervoor is de volgende definitie geformuleerd: ‘een actueel overzicht van inhoudelijke thema’s, vraagstukken en knelpunten, waarop (beproefde/praktijk-) kennis aanwezig is, dan wel waarop (beproefde/praktijk-) kennis wordt gevraagd.’ De ambitie is om een kennisagenda te maken die geldt als vindplaats en als broedplaats voor actuele kennisthema’s. De uitdaging voor het LKNG is om te komen tot een actuele kennisagenda; om mensen in het werkveld te ‘verleiden’ om hun kennis actief te delen. Hiermee wil het LKNG zich positioneren als brandpunt waar kennis kan worden gehaald en gebracht.

55

(Be oogd) resul ta a t Het beoogde resultaat is een centrale plek op de website waar mensen op een snelle en makkelijker manier kennis (state of the art) vinden en brengen. Daarmee is de kennisagenda een plek om inspiratie op te doen en om op een makkelijke manier in contact te komen met collega’s en andere betrokkenen.

D oe lg r oep De doelgroep voor de kennisagenda is de doelgroep die geldt voor het LKNG als kennisnetwerk: de primaire doelgroep van het LKNG bestaat uit professionals en mensen met een beperking en hun ondersteuners. Als secundaire doelgroep zijn beleidsmedewerkers, managers en onderzoekers in beeld.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Het werken aan een kennisagenda vereist activiteiten van verschillende aard. Onderstaand de voorgenomen acties:

1. Update en herinrichting van de LKNG-website In eerste instantie is de website de plaats waar kennis wordt gedeeld: de website is de plek waar mensen kennis kunnen vinden dan wel kunnen brengen. Dit vereist een frisse, overzichtelijke en uitnodigende site. Komende periode wordt gewerkt aan een vernieuwde site, waarbij ook een gebruikersonderzoek wordt uitgevoerd om meer zicht te krijgen op de manier waarop de doelgroep de site beleeft waarmee rekening moet worden gehouden om zo goed mogelijk aan te sluiten bij wensen en behoeften van de doelgroep. Daarbij gaat het zowel om het ‘consumeren’ als om het actief participeren op de site. 2. Via stakeholders inventariseren van actuele kennisthema’s Centraal op de website staat de kennisagenda. Deze zal enerzijds breed van opzet zijn (een vindplaats van verschillende thema’s in een logische ordening), maar anderzijds ook richting geven wat betreft de meest actuele kennisthema’s. Daarin moet de agenda een plek zijn waar mensen ook hun kennisvragen kunnen achterlaten dan wel hun antwoorden willen geven. In eerst instantie wordt via stakeholders in het werkveld (onder meer vertegenwoordigd in de LKNG-stuurgroep) geïnventariseerd welke kennisthema’s de eerste kennisagenda moeten vullen en welke personen dan wel organisaties daarbij kunnen worden betrokken. 3. Instellen en organiseren van een digitaal kennispanel De doelstelling om te komen tot een kennisnetwerk waar mensen ook kennis brengen, is ambitieus. Om dit proces op gang te brengen wordt een kennispanel ingericht. Het panel wordt ingesteld om het ‘stromen van kennis en ervaring’ een actieve impuls te geven. Het panel is te typeren als een kenniskring, met wie het contact digitaal en laagdrempelig (met een geringe gevraagde tijdsinvestering) plaatsvindt en geldt als een instrument dat wordt ingezet om van het LKNG een interactief netwerk te maken. Input van het panel krijgt een

56

herkenbare plaats op de website. De inbreng van het panel moet ook gaan gelden als prikkel om regelmatig de LKNG-website te bezoeken.

Tips en va l kuil en • Een kennisagenda als actueel overzicht zal alleen werken wanneer er een regelmatige verversing is van de kennis en informatie. Valkuil is dat dit achterblijft en (ook) de agenda daarmee aan aantrekkingskracht verliest. • Halen en brengen van kennis als ambitie: het lijkt eenvoudig, maar niets is minder waar! Het verleiden tot het actief brengen van kennis vereist aansturing maar zeker ook prikkeling. Te weinig sturing heeft als risico dat er geen of te weinig input zal zijn. Te veel sturing anderzijds kan weerstand opwekken. Het zoeken naar de goede toon en de juiste prikkels en kaders is dus van belang. Hierin zit zowel een potentiële tip als een potentiële valkuil! • Kennismanagement is hot. Iedereen is bezig met het opzetten van kennisnetwerken, het expliciteren van kennis en het verspreiden ervan (zowel intern als extern). Voor het LKNG is van belang om aan te haken bij wat er al is en in dat kennislandschap de goede positie te kiezen. Daarbij hoort ook het idee dat een kennisagenda geen doel op zich is, maar een platform en ook een bron voor kenniswerkplaatsen in de toekomst. Uiteindelijk (de ultieme tip) moet het veld het LKNG beleven als zijn eigen kennisnetwerk. Inspanningen moeten daarop zijn gericht.

57

H e t M S - e xpe r t i se c e n tru m v a n N ieuw Unicu m

Gerla Kolthof en Joep van de Meer Coördinatoren bij – en nascholing

Aanleiding Na de eerste dagdelen van de masterclass kennismanagement is de keuze voor de bijdrage van Nieuw Unicum snel bepaald. De Kennismanagement Navigator lijkt een mooi inventarisatie-instrument met behulp waarvan veel informatie verkregen kan worden. Deze navigator wordt ingezet ten behoeve van het MS-expertisecentrum binnen Nieuw Unicum.

(Be oogd) resul ta a t Met het gaan toepassen van de Kennismanagement Navigator willen we drie doelen bereiken: 1. Bekendheid met en het leren toepassen van de Navigator door meerdere collega’s, zodat bij het werken met de navigator in de organisatie het proces deskundig wordt bewaakt . 2. Inzichtelijk krijgen wat Nieuw Unicum wil bereiken met zijn expertise op het gebied van MS. Daarbij is de vraag in hoeverre MS-expertise en de deling daarvan samenloopt met de doelstellingen van het strategisch meerjarenbeleidsplan. Daarnaast is het doel om inzichtelijk te krijgen hoe deze expertise nu is georganiseerd, wie daarbij betrokken zijn en hoe de expertise wordt gedeeld en gecontinueerd. 3. Door middel van het werken met de Navigator een bijdrage leveren aan het starten en ontwikkelen van kennismanagement binnen en buiten de instelling.

D oe lgro ep De hierbij betrokken medewerkers zijn de leden van de MS-expertisegroep. Zij zullen een zeer belangrijke bijdrage gaan leveren bij het invullen van de stappen van de Kennismanagement Navigator.

We r kwijze en a ctiviteiten Momenteel trainen drie collega’s zich in het toepassen van de Navigator. Tot nu toe zijn we met name bezig geweest met de uitwerking van de eerste drie segmeneten: producten/procedures, werkprocessen en resultaatgebieden.

59

De resultaatgebieden en kennisgebieden hebben we in detail geanalyseerd met behulp van de kennisstrategie-aanpak in acht stappen. Dit heeft vervolgens veel inzicht gegeven in: • de strategische uitdagingen voor Nieuw Unicum; • de te verwachten ontwikkelingen binnen één tot drie jaar ten aanzien van MS-expertise en Nieuw Unicum; • de indicatoren die kunnen aangeven of Nieuw Unicum succesvol is; • welke kennis, vaardigheden en competenties gerelateerd zijn aan het behalen van het beoogde reslutaat; • de ingeschatte impact van de kennisgebieden hierop; • het huidige en toekomstige belang van de kennisgebieden voor MS-expertise; • welke karakteristieken gelden voor de verschilende kennisgebieden; • de toereikendheid van de aanwezige deskundigheid en welke verbeteringen per kennisgebied noodzakelijk zijn om het beoogde resultaat te bereiken. Ten slotte geeft het duidelijkheid over de acties die nodig zijn om de deskundigheid, codificatie en verspreiding op het juiste niveau te krijgen. Zo delen we de kennis over het kennismanagement zoals aangeboden tijdens de masterclass om die vervolgens over de instelling te kunnen verspreiden. We werken op die manier aan de eerste twee (beoogde) resultaten en richten ons vervolgens op de inrichtingsfase. Begin juli 2007 geven wij als beginners op het gebied van kennismanagement een presentatie binnen de afdeling Staf over wat kennismanagement is en hoe we daar tot nu toe mee bezig zijn geweest. Tevens informeren we het management via de route van MT en MO over de stand van zaken betreffende kennismanagement en de meerwaarde van het toepassen van de Navigator. De nadruk ligt nu met name op de fase van ‘wat willen we bereiken?’ (het vaststellen van doelstellingen) en de daarbij behorende segmenten van de Navigator. Vervolgens gaan we bezig met het delen van de informatie betreffende kennismanagement om gezamenlijk met alle betrokkenen tot een verder plan van aanpak te komen.

Tips e n va l kuil en Tips: • Deel, vanaf het moment dat je start met kennismanagement, met meerdere collega’s de informatie. Je toetst of je zelf de informatie hebt begrepen en tevens deel je de informatie zodat je gezamenlijke kennis kunt gaan ontwikkelen. Daarnaast ben je minder kwetsbaar wat betreft kennismanagement omdat het niet gekoppeld is aan één medewerker. • Werk regelmatig aan je casus om het werken met en aan kennismanagement in de vingers te krijgen en actueel te laten blijven. • Blijf alle betrokkenen informeren over de stand van zaken ten aanzien van kennismanagement zodat duidelijk en zichtbaar wordt waar iedereen mee bezig is, welke resultaten zijn bereikt en welke nieuwe ontwikkelingen er zijn.

60

Valkuilen: • Zorg voor structurele instemming en commitment van het management; werken aan en met kennismanagement is anders gedoemd te mislukken. • Ga niet sneller dan het management! Blijf informatie geven over de resultaten, ontwikkelingen en tijdsinvesteringen.

61

Ca r a n t e K e n n i sc e n tru m: een netwerk v a n p ro f es s io na ls

Hanneke Kooiman Directeur zorgontwikkeling Carante Groep

Aanleiding Carante Groep is een samenwerkingsverband van tien zelfstandige zorgaanbieders. De aangesloten organisaties zijn regionaal actief, verspreid over het grootste deel van Nederland. Carante Groep ondersteunt hen bij zorginnovatie en bedrijfsvoering. Carante Groep biedt met in totaal 14.000 medewerkers carebreed zorg, begeleiding en ondersteuning op maat aan 14.000 cliënten. Carante Groep is veelkleurig, veelvormig en persoonlijk. De wensen van de cliënt zijn richtinggevend, er is een persoonlijke benadering van een verscheidenheid aan cliënten. De regiegroep ‘zorginhoudelijke ontwikkeling’ is in opdracht van de bestuurders van Carante-organisaties, ruim vier jaar geleden begonnen met het onderzoeken van de mogelijkheden van vakinhoudelijke ondersteuning vanuit Carante Groep bij zorginhoudelijke onderwerpen. De conclusie van dit onderzoek was dat sleutelfiguren in de organisaties mogelijkheden en kansen onderkenden om deze samenwerking vorm en inhoud te geven. Deze samenwerking wordt vormgegeven door het ontwikkelen van een zogenoemd expertisenetwerk of kenniscentrum: een groep van professionals die elkaar kennen en weten te vinden, die weten wat elkaars deskundigheid is, die dit gezamenlijk verder weten te ontwikkelen, verspreiden en implementeren.

R e sul ta a t De richting waarin specifieke deskundigheid zich ontwikkelt is het aandachtsgebied van het kenniscentrum. Gekoppeld aan de eisen die de organisaties stellen aan de kwaliteit van zorg. Daarbij hoort het initiëren en ontwerpen van (kwaliteits-) projecten en aandacht voor de implementatie hiervan in de organisaties. Professionals (iedereen die van het ondersteunen van mensen met beperkingen zijn beroep gemaakt heeft) zijn vaak gedreven mensen die hun vak waar willen maken voor andere mensen. Het is belangrijk dat deze gedrevenheid de organisaties en hun doelen, en daarmee de cliënten, ten goede komt. Van een leider van professionals vraagt dit een voortdurende en intensieve communicatie over wat de organisaties willen en kunnen bereiken in relatie tot de vraag van de cliënt.

63

De directeur zorgontwikkeling (in de persoon van auteur) is in belangrijke mate verantwoordelijk voor deze aspecten. Samen met zorginhoudelijke sleutelfiguren uit de Carante-organisaties (zorginhoudelijk richtinggevende managers) die deel uitmaken van de regiegroep zorginhoudelijke ontwikkeling. Het resultaat van deze ontwikkelingen is dat professionals hun kennis delen, dat zij de beschikbare kennis verder verspreiden en dat zij nieuwe producten ontwikkelen of bestaande producten verder ontwikkelen en toepassen. Aansporing om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren is van belang in dit proces, evenals het faciliteren van communicatie tussen professionals onderling. Kennis en netwerkcompetenties (vaardigheden die nodig zijn om kennis over te dragen) staan centraal. Carante Groep wil faciliteren, aansporen, richting geven, virtueel werken, en aanwezige kennis en competenties zichtbaar maken. Alles gericht op toepassing van die kennis bij de Carante-organisaties en gericht op de kwaliteit van bestaan van de cliënt.

D oe lg r oep Zoals gezegd richt het kenniscentrum van Carante Groep zich op professionals; iedereen die van het ondersteunen van mensen met beperkingen zijn of haar beroep heeft gemaakt. In de praktijk zijn de actieve participanten in het kenniscentrum vaker de hoger opgeleide professionals. Zij zijn degenen die expliciete deskundigheid bezitten binnen een bepaald kennisdomein en zij zijn vaak verantwoordelijk voor het delen van die kennis en vaardigheden binnen hun eigen organisatie. Hun professionele belangstelling gaat uit naar het kennisdomein en zij houden zich er in hun dagelijkse praktijk vaak mee bezig. Begeleiders kunnen evenzeer deel uitmaken van het netwerk, in de praktijk komt het echter weinig voor dat begeleiders deel uitmaken van bijvoorbeeld expertisegroepen. Hun specifieke kennis is nog onvoldoende vertegenwoordigd binnen de kennisdomeinen. Wel maken zij gebruik van producten die uit de expertisegroepen komen. Ook zijn veel expertiseontwikkelingen gericht op train-de-trainersproducten waardoor kennis in de eigen organisatie doorgegeven wordt. In het jaarplan van het Carante Kenniscentrum voor 2007/2008 verwoorden we de ambitie om de pluriformiteit van samenstelling van de expertisegroepen qua achtergrond, opleidingsniveau en professionaliteit specifiek aandacht te geven.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Binnen Carante Groep zijn verschillende expertisegroepen actief. Dit zijn teams, samengesteld uit medewerkers van de tien aangesloten organisaties, die zich inhoudelijk bezighouden met belangrijke onderwerpen in de zorg (kennisdomeinen). De thema’s zijn voortgekomen uit diverse inventarisatierondes in de organisaties. Een expertisegroep kan tijdelijk zijn, maar ook structureel. De kennisdomeinen en belangrijke voorbeelden van ontwikkelingen zijn: • autisme (o.a. cursus seksualiteit en autisme) • cliëntencommunicatie (o.a. up-to-date houden communicatieondersteunend materiaal) • ernstig meervoudige beperkingen (o.a. De tijd van je leven – cursus vrijetijdsbesteding)

64

• • • • • • •

gedragsproblematiek (o.a. toepassing beschikbare methodieken) gezinsbegeleiding (o.a. handreiking kinderwens) kwaliteit (o.a. HKZ-ervaringen) seksualiteit (o.a. dvd-taxatiegesprekken) support en bejegening (o.a. bejegeningskoffer) ouderen (o.a. ervaringskennis op specifieke domeinen) wetenschappelijk onderzoek (o.a. Carante-wetenschapstraining)

De expertisegroepen werken met jaarplannen en projectplannen, volgens een vast stramien (ISO-gecertificeerde structuur). Momenteel staat de professionalisering van de voorzitters van de expertisegroepen centraal. Zij worden toegerust op planmatig werken aan kennisontwikkeling enerzijds en motiveren en implementeren anderzijds. Kennisuitwisseling vindt ook plaats via Carante Kennisnet, het digitale platform voor professionals. Een webredacteur redigeert de bijdragen op zorginhoudelijk gebied (artikelen, best practices, scholingen, verwijzingen naar interessante literatuur, bijeenkomsten). Masterclasses vinden plaats door en voor professionals, over onderwerpen die niet direct op die manier in de eigen organisatie aan de orde komen. Masterclasses worden geleid door erkende topdeskundigen op het domein waar de masterclass over gaat. Zo organiseerden we de masterclass Visie, vakmanschap en vaardigheden voor orthopedagogen en psychologen en de masterclass Integriteit voor managers. Open School biedt praktische trainingen voor medewerkers om lastige thema’s zoals emoties en seksualiteit, met cliënten bespreekbaar te maken. Om de twee jaar houden we een sharing day waar de resultaten van de inspanningen gedeeld worden met medewerkers.

Tips en va l kuil en • Gewoon ergens beginnen en geen lange notities schrijven. • Zorgen dat de aandacht gericht blijft op uiteindelijke implementatie bij de cliënt en je realiseren dat dat veel geduld en tijd kost. • Gericht blijven op wat je toevoegt; op basis daarvan beslissingen nemen. • Iemand de positie geven om het proces van kennismanagement te blijven aanjagen en aansturen. • Motiveren en verbinden. Het is eerder hout sprokkelen om een klein vuurtje aan te wakkeren dan meteen kunnen verwachten dat er een groot ‘paasvuur’ ontstaat. • Zorg dat het deel gaat uitmaken van de dagelijkse praktijk van steeds meer mensen. • Denk vroegtijdig aan goede pr en communicatie en niet alleen aan goede inhoud. • Zorg voor ‘rugdekking’ vanuit de ‘top’ zodat er concrete besluiten (die tijd en geld kosten) genomen kunnen worden. • Wees slagvaardig; als iemand een goed idee heeft, geef hem dan ook de ruimte om het uit te werken. • Blijf ver weg van bindende regels en voorschriften, tenzij ze mensen helpen om hun werk beter te doen en zij het ook als helpend kunnen ervaren.

65

E x pe r t i se g r o e p g e dra gs p ro blema tiek binnen de Ca r a n t e G r o e p

Hans van Wouwe GZ-psycholoog / voorzitter expertisegroep gedragsproblematiek Carante Groep

Aanleiding Binnen Carante Groep, een samenwerkingsverband van tien regionaal opererende zelfstandige zorgaanbieders verspreid over een groot deel van Nederland, is een aantal expertisegroepen actief. Expertisegroepen zijn teams, samengesteld uit medewerkers van de aangesloten organisaties, die zich inhoudelijk bezighouden met belangrijke onderwerpen in de zorg (kennisdomeinen). De thema’s zijn voortgekomen uit diverse inventarisatierondes in de aangesloten organisaties. De expertisegroep gedragsproblematiek richt zich op het expliciteren, uitwisselen en verdiepen van kennis, ervaring en inzicht (expertise) met betrekking tot het begeleiden en behandelen van cliënten met verstandelijke beperkingen en psychische of gedragsproblematiek. Het betreft cliënten van verschillende ontwikkelingsniveaus, maar het accent ligt op cliënten met lichte verstandelijke beperkingen. In elk van de aangesloten organisaties is in meerdere of mindere mate expertise aanwezig op het kennisdomein gedragsproblematiek. Echter: • de best practices worden niet gedeeld waardoor kansen worden gemist om te verbeteren; • cliëntrelaties worden beschadigd door gebrek aan kennis tijdens de interactie met de cliënt; • veiligheid van cliënten en begeleiders komt in het gedrang door gebrek aan kennis; • activiteiten worden herhaald zonder terug te grijpen op eerdere resultaten; • Carante Groep leert langzamer dan zou kunnen waardoor op termijn de concurrentiepositie in het geding zal zijn. Concreet: op verschillende plaatsen in de aangesloten organisaties van Carante Groep is de diagnostiek en beeldvorming met betrekking tot cliënten niet altijd juist en kan de behandeling beter. Van de aanwezige kennis wordt dus, ook bij cliënten met ernstige problemen, niet optimaal gebruikgemaakt.

67

R e sultaa t Het resultaat dat de expertisegroep beoogt is kennis te effectueren op plaatsen waar dat zou moeten. Daar waar in de Carante Groep professionals (begeleiders en behandelaars) handelingsverlegenheid ervaren met betrekking tot cliënten met ernstige gedragsproblematiek, zouden zij een beroep moeten (kunnen) doen op de kennis die binnen de expertisegroep aanwezig is of via de expertisegroep kan worden aangereikt. Hiervoor is nodig dat professionals hun kennis verdiepen en delen, dat de beschikbare kennis wordt verspreid en verschillende bestaande of in ontwikkeling zijnde producten verder worden ontwikkeld en toegepast. De expertisegroep richt zich dan ook op: 1. het stimuleren van het onderlinge contact (netwerken) binnen de doelgroep; 2. het inventariseren en (via kennisnet) presenteren van op verschillende plaatsen ontwikkelde ‘producten’ in de begeleiding en behandeling van gedragsproblematiek; 3. het bijhouden en (o.a. via kennisnet) presenteren van relevant wetenschappelijk onderzoek dat op dit moment loopt of recent is afgerond.

D oe lg r oep De expertisegroep gedragsproblematiek richt zich op medewerkers van verschillende disciplines (groepsbegeleiders, orthopedagogen, managers, artsen, therapeuten) die betrokken zijn bij de begeleiding en behandeling van cliënten met (lichte) verstandelijke beperkingen en psychische of gedragsproblemen.

We r kw ij z e en a c tiviteiten • Aanvankelijk heeft de expertisegroep aan de hand van een checklist binnen de aangesloten organisaties geïnventariseerd en in kaart gebracht welke expertise er is binnen dit kennisdomein en welke vragen er leven. • Om expertise uit te wisselen en medewerkers met elkaar in contact te brengen is er een conferentie georganiseerd voor en door orthopedagogen/psychologen en managers onder de titel Visie en vakmanschap, ’t is net werken. Naast inleidingen over visie op en uitgangspunten van behandeling en workshops waarin best practices voor het voetlicht kwamen heeft iedereen een netwerkkaart ingevuld waarin men heeft aangegeven met welke collega of locatie men verdere contacten zou willen leggen om de gezamenlijke expertise te vergroten. • Voor medewerkers uit de primaire zorg is een open space conferentie georganiseerd waarin in totaal 28 thema’s aangedragen en besproken zijn. Door deze en de hiervoor genoemde dag heeft de expertisegroep er zicht op gekregen welke medewerkers op welke plekken waardevolle bijdragen leveren aan de groei en ontwikkeling van expertise op dit kennisdomein. • Om in kaart gebrachte kennis ook daadwerkelijk op de plaats te effectueren waar daaraan behoefte is gaat de expertisegroep alle aangesloten organisaties vragen een top drie te noemen van cliënten met de meest ernstige psychische of gedragsproblematiek. De

68

problematiek van deze top drie wordt dan in elke organisatie door de expertisegroep geanalyseerd om daarop de door de expertisegroep vergaarde kennis in de vorm van producten of experts in te zetten. Deze casuïstiek kan daarnaast op kennisnet worden gepresenteerd. Op deze wijze komt voor individuele cliënten de best mogelijke behandeling ter beschikking en krijgen betrokken professionals (systemen rond de cliënt) de kans hun expertise te vergroten.

Tips en va l kuil en Valkuilen zijn o.a. motivaties als: • Geen tijd. • Kennis is macht. • Wat krijg ik terug voor het vastleggen van kennis voor anderen? • Waarom zou iemand geïnteresseerd zijn in mijn ervaringen? • Het not invented here syndroom. • Ik ben professional dus ik moet zelf voldoende kennis hebben. Tips: • Neem genoegen met kleine stappen in de goede richting. • Neem de tijd, maar houd de gewenste richting vast. • Blijf de link leggen met het welzijn van de individuele cliënt. • Kennismanagement is niet nieuw, je organisatie was altijd al bezig met kennis, kennis kan wel beter gericht en ingericht worden. Ten slotte: • Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. • Kennis is macht, maar kennis delen is machtig.

69

Ev a l u a t i e v a n ke n n is krin gen bij R eina erde

Marian van Dorst en Helmiek de Goede Respectievelijk Opleidingsadviseur en Hoofd DIOO (dienst inhoudelijke ondersteuning en ontwikkeling)

Aanleiding Binnen Reinaerde zijn sinds 2006 twee kenniskringen actief. Deze kenniskringen bestaan uit een multidisciplinair samengesteld team van gepassioneerde en enthousiaste beroepskrachten. Doel is het verzamelen, ontwikkelen en implementeren van kennis op een specifiek gebied. De concrete vertaling van deze kennis naar verbetering van de kwaliteit van bestaan van cliënten, staat voorop. De onderwerpen van deze kenniskringen zijn decubitus en agressie. De bedoeling is om met deze twee kenniskringen ervaring op te doen, verbeteringen aan te brengen en vervolgens het aantal kenniskringen uit te breiden. Het concept van de inrichting en organisatie van deze kenniskringen is vooraf uitgewerkt in een notitie5. Ook voor de concrete werkwijze is een format ontwikkeld waarmee deelnemers aan de slag konden. Vanuit de stuurgroep kenniskringen hebben we de opdracht gekregen de kenniskringen te evalueren op proces, producten en spelregels/procedures. De totale opzet van de evaluatie zal elders beschreven worden. Een onderdeel van de evaluatie zal bestaan uit de toepassing van het instrument Kennismanagement Navigator. Dit om te onderzoeken of de zes aandachtsvelden van kennismanagement voldoende zijn uitgewerkt en onderling consistent zijn.

R e sul ta a t Na afloop van de evaluatie ligt er een evaluatieverslag waarin helder wordt beschreven: • in hoeverre de doelstellingen van de kenniskringen worden behaald ten aanzien van proces en product; • welke werkwijze en procedures hiertoe bijdragen en/of moeten worden bijgesteld; • wat de belangrijkste knelpunten zijn; • aanbevelingen voor toekomstige kenniskringen en hun inbedding in het kennisbeleid.

5

71

Startnotitie kennisbeleid Reinaerde, J. Adam en J. Calis 2006.

D oe lg r oep Het rapport is bestemd voor de stuurgroep kenniskringen, leden van de kenniskringen, directie en raad van bestuur.

We r kw ij z e en a c tiviteiten We volgen de onderdelen van het instrument Kennismanagement Navigator

1. Producten en werkprocessen Huidige werkwijze: de stuurgroep inventariseert mogelijke onderwerpen. Zowel de werkvloer, de lijn als de inhoudelijk ondersteunende diensten worden bevraagd. Leidraad hierbij is dat het onderwerp als een probleem wordt ervaren op de werkvloer. De stuurgroep adviseert het MT / raad van bestuur. Deze stelt het onderwerp vast. Hiermee is ook de lijn met de strategische doelen van de organisatie gewaarborgd. Aanbeveling: als stuurgroep nog duidelijker criteria ontwikkelen wanneer het zinvol is een kenniskring te starten voor een onderwerp, product of werkproces. Omdat het uitgangspunt voor kenniskringen is dat de kennis bijdraagt aan de kwaliteit van bestaan van de cliënt, is het te overwegen om een opdracht voor de kenniskring te formuleren vanuit de cliënt (gerelateerd aan kwaliteit van bestaan).

2. Resultaatgebieden Huidige werkwijze: de resultaatgebieden worden in eerste instantie voorgesteld door de kennisgroepen zelf. Daarna via bovenstaande lijn vastgesteld. In het format ‘plan van aanpak kenniskringen’ wordt dit onderdeel nadrukkelijk benoemd, inclusief de manier waarop effecten gemeten worden. Bijvoorbeeld decubitus is met 30% afgenomen. Aanbeveling: nadrukkelijker deze effecten koppelen aan bestaande meetinstrumenten (Balanced Score Card, HKZ).

3. Kennisgebieden Op dit moment ontbreekt een systematische analyse van de kennisgebieden die met het onderwerp samenhangen. Experts binnen de organisatie zijn wel in beeld gebracht en betrokken bij de kenniskring. Ook wordt er gezocht naar externe kennis en is bewust aansluiting gezocht met de verbetertrajecten geëntameerd door Vilans. Aanbeveling: een systematische analyse van de kennisgebieden die met het onderwerp samenhangen kan mogelijk nog andere experts in beeld brengen. Kennisgebieden zijn immers niet eenzijdig op inhoud gericht, maar kunnen ook betrekking hebben op doelgroepen, diensten, producten, processen, materialen.

4. Kennis en leerprocessen Huidige stand van zaken: instrumenten en middelen zijn in de Startnotitie kennisbeleid Reinaerde beschreven. Zo wordt in de notitie gesproken van een kennisschool ( = opleiding)

72

en een kennisbibliotheek waar de kennis kan worden opgeslagen (ook digitaal). Bovendien zijn de afdelingen kwaliteit en de dienst inhoudelijke ondersteuning en ontwikkeling vertegenwoordigd in de stuurgroep kenniskringen om de borging te garanderen (onder andere door middel van vertaling van aanwezige kennis naar werkprocessen). Daarnaast is het de bedoeling dat leden van de kenniskring vraagbaak/coach of trainer worden ten aanzien van het onderwerp van de betreffende kenniskring. Wat ons betreft is dit het meest cruciale onderdeel van de kenniscyclus. Het gaat er immers om de ontwikkelde kennis in het hoofd en handelen te krijgen van de mensen op de werkvloer. Aanbeveling: het zou handig zijn een checklist te ontwikkelen van methoden en middelen waarmee de kennis geïmplementeerd kan worden. Ook is het van belang aan te geven op welke manier we datgene wat er geleerd is, evalueren en toevoegen aan de kenniscollectie.

5. Mensen Huidige werkwijze: de kenniskring bestaat uit enthousiaste kennisdragers. Zij zijn afkomstig uit het primaire proces (begeleiders A/B) en medewerkers uit de ondersteunende diensten. Daarbij is extra aandacht voor een goed evenwicht tussen beide groepen. De voorzitter is een operationeel manager met affiniteit met het onderwerp. Eisen aan de medewerkers van de kenniskring zijn: • reeds betrokken bij initiatieven die liggen in het aandachtsgebied van de kenniskring; • blijk geven van kennis over en betrokkenheid bij het onderwerp; • communicatieve vaardigheden hebben; • potentie hebben om medewerkers op de werkvloer te coachen; • enthousiasme ten aanzien van het onderwerp en een positieve instelling. Aanbeveling: bij het betrekken van mensen bij de kenniskring zijn nog andere criteria te overwegen dan de hiervoor genoemde, waaronder betrokkenheid bij een belangrijk aanpalend kennisgebied (zie 3), het voor de betrokken experts aangeven wat van hen wordt verwacht, het voor de betrokken mensen die de ontwikkelde kennis moeten gaan toepassen en/of overdragen aangeven wat van hen wordt verwacht. Daarbij moet aandacht zijn voor specifieke rollen binnen een kenniskring, bijvoorbeeld sponsor (manager), trekker (gedreven figuur), facilitator, expert, gebruiker of opleider.

6. Kennisinfrastructuur Huidige werkwijze: de infrastructuur staat beschreven in de Startnotitie kennisbeleid. Zo is er sprake van een kennischool / kennisbibliotheek/ methodiek en borging. In het format van de kenniskringen staan aandachtspunten benoemd voor de verdere infrastructuur (geld, faciliteiten enzovoort.). Aanbeveling: in de werkwijze van de kenniskring zouden bepaalde onderdelen van de infrastructuur nog uitgebreider benoemd kunnen worden, zoals: • welke aanpak het beste past bij de aard van het kennisgebied; • wat je vastlegt in werkwijzers/instrumenten/protocollen; • wat je regelt via scholing/coaching.

73

Tips e n va l kuil en Een kenniskring bindt mensen rondom een inhoudelijk onderwerp dat hen bezighoudt, het levert daardoor ook enthousiasme op. Het is van belang dat er genoeg faciliteiten worden verleend om het enthousiasme vast te houden. Valkuil van kenniskringen is dat de ontwikkelde kennis en resultaten te veel blijven steken bij de experts van de kenniskring en dat de verspreiding van de kennis naar de werkvloer te wensen overlaat. Dit wordt binnen Reinaaerde ondervangen door problemen op de werkvloer nadrukkelijk als startpunt te nemen van een kenniskring. Bovendien zijn operationeel managers voorzitter en streven we bij de samenstelling van een kenniskring naar een juiste balans tussen experts vanuit ondersteunende diensten en experts vanuit de werkvloer.

74

E x pl i c i t e r e n va n e p ilep s ieken nis bij medewerkers van SEIN6

Jacomien de Jong Stafmedewerker kwaliteit

Aanleiding SEIN is een expertisecentrum op het gebied van epilepsie en epilepsiezorg en levert hoogwaardige multidisciplinaire epilepsiezorg. Toch bleek dat medewerkers van SEIN Lang Verblijf zich vaak niet bewust zijn van de kennis die zij aanwenden in de begeleiding en behandeling van cliënten. Daardoor is het onder andere ongrijpbaar of E(pilepsie)-kennis op deze wijze wel voldoende wordt gedeeld en verspreid onder de medewerkers. SEIN heeft aan het toenmalige NIZW (Centrum Beroepsontwikkeling, nu onderdeel van MOVISIE) gevraagd een pilot Kennismanagement te begeleiden met persoonlijk begeleiders en gedragswetenschappers van SEIN Lang Verblijf als deelnemers. Doel van de pilot was: de specifieke E-kennis van persoonlijk begeleiders en gedragswetenschappers onder woorden te brengen. Enerzijds om ‘verborgen kennis’ zichtbaar en bewust te maken, anderzijds om ervaring op te doen met een vorm van kennismanagement en ideeën voor de toekomst hieraan te ontlenen.

R e sul ta ten Beoogde resultaten Het project werkte aan de volgende doelen: 1. Helderheid bij persoonlijk begeleiders over hun competenties met betrekking tot moeilijk behandelbare epilepsie en de inschakeling van gedragswetenschappers. 2. Helderheid bij gedragswetenschappers over hun competenties met betrekking tot moeilijk behandelbare epilepsie. 3. Omschrijving van E-kennis die persoonlijk begeleiders en gedragswetenschappers inzetten bij de begeleiding van cliënten met complexe problemen, waarbij de verwevenheid van gedrag en epilepsie een belangrijke rol speelt. 4. Suggesties voor het delen, expliciteren en verspreiden van de E-kennis.

6

75

Uit: Op het spoor van SEIN, NIZW 2006.

Daadwerkelijke resultaten • Inzicht in en explicitering van situaties waarin / indicaties waarbij een persoonlijk begeleider een gedragswetenschapper inschakelt. • Helderheid over expertise en ondersteuning die een gedragswetenschapper kan bieden ten aanzien van moeilijk behandelbare epilepsie, waarbij sterke verwevenheid van epilepsie en gedrag aanwezig is. • Helderheid over expertise die persoonlijk begeleiders in huis hebben ten aanzien van moeilijk behandelbare epilepsie. • Meer inzicht over en weer tussen begeleiders en gedragswetenschappers over elkaars expertise en meer delen van elkaars expertise. • Inzicht in thema’s waarop de expertise verdere ontwikkeling behoeft. • Beschrijving van diverse casussen aan de hand van dagelijkse voorbeelden bij SEIN Lang Verblijf (verslagen bijeenkomsten en draaiboeken en uitgeschreven werkwijzen ). De concrete resultaten hiervan zijn verwoord in twee aparte boekjes, Epilepsie-expertise van persoonlijk begeleiders bij SEIN en Epilepsie-expertise van gedragswetenschappers bij SEIN Lang Verblijf. Bovendien bieden de resultaten aanknopingspunten voor (door)ontwikkeling van kennismanagement bij SEIN.

D oe lg r oep Persoonlijk begeleiders en gedragswetenschappers van de sector Lang Verblijf.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Aanpak eerste traject In het eerste traject is gekozen voor groepsgesprekken met persoonlijk begeleiders en gedragswetenschappers, waarbij zij gezamenlijk actief reflecteerden op ervaringen uit hun dagelijkse praktijk. De persoonlijk begeleiders van SEIN Lang Verblijf hebben hun specifieke E-kennis onder woorden gebracht, die zij inzetten bij de begeleiding van hun cliënten. De gedragswetenschappers vulden hen aan vanuit hun ervaring met de cliënten en de begeleiders. Met de critical incidents methode7 en de STARR-methodiek8 is informatie verzameld over de werkwijze, de opvattingen en de resultaten van de persoonlijk begeleiders in bepaalde situaties. Deze situaties betroffen cliënten, waarbij de gedragswetenschappers zijn ingeschakeld én (eerste) contacten met ouders waarbij een beroep werd gedaan op de E-kennis. De informatie over de E-kennis is op papier gezet en vergeleken met het Landelijk competentieprofiel beroepskrachten primair proces gehandicaptenzorg, de uitwerking van het profiel voor verpleegkundigen in de gehandicaptenzorg en de 12 E-domeinen van SEIN. Dit leidde tot een overzicht van SEIN-competenties en gedragsindicatoren van persoonlijk begeleiders, deze vormen een aanvulling op het landelijk competentieprofiel.

7 8

76

Zie: http://www.cop.hva.nl/artefact-814-nl.html Zie: http://www.nizw.nl/beroepsontwikkeling/STARR-methode.pdf

Aanpak tweede traject In het tweede traject zijn aparte bijeenkomsten georganiseerd met de gedragswetenschappers van SEIN Lang Verblijf. In deze bijeenkomsten hebben zij verwoord welke ervaringskennis zij hebben opgedaan in het werken met cliënten met moeilijk behandelbare epilepsie. Bij hen is met behulp van de critical incidents methode informatie verzameld over hun werkwijze, opvattingen en de resultaten in effectieve en minder effectieve situaties. Deze situaties betroffen cliënten, waarbij een sterk beroep werd gedaan op de E-kennis van de gedragswetenschappers. De informatie die zo naar voren kwam, is beschreven en omgezet in competenties die voor zover mogelijk toegespitst zijn op het werken met cliënten met epilepsie. Hierbij was een complicerende factor dat er geen ijkdocument beschikbaar is, waarin de competenties van gedragswetenschappers in algemene zin zijn omschreven. Dit betekent dat onduidelijk is welke competenties ook door andere gedragswetenschappers buiten SEIN worden ingezet.

Tips en va l kuil en • Geef medewerkers gelegenheid tot gestructureerde reflectie op hun werksituatie. Het bespreken van effectieve en ineffectieve situaties stelt deelnemers in staat verborgen kennis te expliciteren en andere deelnemers hierover te vertellen. Andere deelnemers herkennen de praktijksituaties en/of doen hierdoor nieuwe ideeën op. • Bied een kader en methode voor het ontrafelen van epilepsiekennis. Het ontrafelen van de E-kennis is een stap die deelnemers lastig vinden. De specifieke kennis van gedragswetenschappers bij SEIN Lang Verblijf is moeilijk aan te tonen, omdat een meer algemeen competentieprofiel van gedragswetenschappers ontbreekt. De ervaringen met deze vorm van werken zijn erg positief. Deelnemers zijn zeer tevreden over dit initiatief van SEIN en blij dat ze met vakgenoten stil mogen staan bij hun dagelijks werk. Het gebruik van dagelijkse voorbeelden bevalt mensen goed en levert veel inzicht in de rijke kennis die zij door de jaren heen hebben vergaard.

77

B u n d e l i n g v a n AV G- exp ertis e bij P ro mens Ca re / de L e i t e e n D e B r i n k

Marian Vierhout (Promens Care/de Leite) en Loes Hogenhuis (De Brink) Managers advies en ondersteuning

Aanleiding Sinds enkele jaren bestaat er een AVG-netwerk (Arts Verstandelijk Gehandicapten)waarin de Drentse VG-instellingen samenwerken ten behoeve van het bieden van consultatie aan huisartsen. Dit netwerk wordt weinig tot niet ingeschakeld door huisartsen. Het netwerk heeft wel geleid tot een overlegplatform van de betrokken managers en artsen waar ook knelpunten in de medische dienstverlening aan de orde kunnen worden gesteld. Twee van de betrokken instellingen hebben langere tijd te maken met AVG-vacatures en de derde, van oorsprong intramurale instelling krijgt te maken met overformatie van AVG. Dit heeft onder meer geleid tot het onderling inlenen van AVG-dienstverlening en het uitspreken van de bereidheid elkaar te steunen bij het versterken van de medische zorg aan VG-clienten in de regio Drenthe. Vervolgens hebben verschillende ontwikkelingen bij de afzonderlijke organisaties ertoe geleid dat de raden van bestuur aan de managers specialistische ondersteuning opdracht hebben gegeven de samenwerking op medisch gebied nader te gaan verkennen. Verder constateren de managers dat het voor de organisatie/artsen van belang is om veel impliciete kennis bij de artsen te ontsluiten en delen. In het kader van de VGN masterclass kennismanagement is het idee ontstaan om de opdracht tot samenwerking te plaatsen in het perspectief van kennis delen en kennis ontwikkelen op het gebied van AVG, Arts Verstandelijk Gehandicapten. Managers specialistische diensten willen de kennis en instrumenten uit de masterclass gebruiken om sturing te geven aan de opdracht van de raden van bestuur. Achterliggend doel is om beter grip te krijgen op de opdracht en vooral om de belangrijkste partij, de artsen, te motiveren en te betrekken bij de uitwerking. Uiteindelijk zit de uitdaging van het samenwerken tussen de drie organisaties in het bundelen van de uiteenlopende expertise die aanwezig is bij de artsen van de betrokken organisaties. Het gaat hierbij om: 1. Een van oorsprong semimurale instelling met kwaliteiten op gebied van samenwerken met huisartsen en het vervullen van een laagdrempelige adviesfunctie naar begeleiders van cliënten/cliëntsysteem.

79

2. Een oud-intramurale organisatie die beschikt over veel medische expertise op het gebied van verstandelijke beperkingen in een uitgebreide medische dienst. Deze organisatie heeft als gevolg van de extramuralisering te maken met aangaan van samenwerking met huisartsen en het ontwikkelen van een nieuwe positionering van de eigen medische dienst. 3. Een kleine specialistische VG-instelling op het gebied van zintuiglijke problematiek.

R e sultaa t Het project samenwerking AVG ofwel medische dienstverlening wil op de eerste plaats bereiken dat er in Drenthe voor de drie betrokken organisaties een goede regionale dekking gaat ontstaan voor medische dienstverlening ten behoeve van de eigen cliëntenpopulatie. Daarnaast wil het samenwerkingsverband meer zicht krijgen op de medische expertise die nodig is voor de totale cliëntenpopulatie. Dat houdt onder meer in dat de situatie in kaart wordt gebracht aan de hand van onderstaande vragen: • Wat is het verschil in positie en taken van de arts/AVG bij de drie organisaties? • Hoe is het werk van artsen georganiseerd (structuur, voorwaarden)? • Welke knelpunten bestaan er bij de drie organisaties en kunnen met het samenwerkingsverband worden opgelost? • Wat zijn de huidige belangrijke kennisgebieden en welke kennisgebieden zijn wenselijk om te ontwikkelen? • Willen we kennis en bepaalde aanpakken vastleggen? Op de iets langere termijn wil het samenwerkingsverband een nieuwe impuls geven aan het bestaande AVG-netwerk. Het idee is dat als gevolg van de extramuralisering er een toenemende behoefte zal ontstaan aan specialistische AVG-kennis bij huisartsen.

D oe lg r oep In eerste instantie, vanuit het perspectief van managers specialistische ondersteuning, richt het project zich op de groep van artsen bij de drie organisaties. Zij zijn de professionals van wie een grote inzet zal worden gevraagd als het gaat om het in kaart brengen van de hiervoor genoemde punten.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Zoals aangegeven is dit project gestart met een opdracht van bestuurders aan de managers specialistische ondersteuning. In de uitwerking van de opdracht is als belangrijke eerste stap genoemd het organiseren van een startbijeenkomst voor alle artsen, twaalf in totaal en hun leidinggevenden. In deze startbijeenkomst zal worden stilgestaan bij de aanleiding en het beoogde doel van het samenwerkingsproject. Maar de belangrijkste functie van deze bijeenkomst is om artsen zelf te vragen naar hun redenen en belangen bij samenwerking, hen te motiveren en meer te betrekken bij het project.

80

In deze startbijeenkomst staan de volgende onderdelen centraal: 1. Presentatie en bespreking van de aanleiding en opdracht van de directie tot samenwerking en toetsen van draagvlak voor de doelstelling van het project. 2. Inventariseren van de belangrijkste huidige kennisgebieden en in kaart brengen welke kennis ontwikkeld dient te worden. 3. Inventariseren van knelpunten in de huidige medische dienstverlening. 4. Voorstel voor de vervolgaanpak, waaronder samenstellen van een projectgroep en benoeming van een projectleider en definiëren welke voorwaarden nodig zijn voor de uitvoering. Met de projectgroep wordt vervolgens het instrument Kennismanagement Navigator doorgenomen en wordt een startgesprek gevoerd.

Tips en va l kuil en Valkuilen: • Het is van belang om bij de start van een kennisproject stil te staan bij de verschillende posities en belangen van betrokken partijen, waaronder bestuurders en managers specialistische ondersteuning. Daarnaast zijn de hoofdrolspelers, de artsen, zelf nog onvoldoende in beeld. Dat moet veranderen. • Zorg voor goede randvoorwaarden voor de professionals om te kunnen participeren. Tijd maar ook persoonlijke professionele doelstellingen en ambities moeten helder zijn. • Baken de doelstelling af: in deze casusbeschrijving gaat het van oplossen van praktische problemen van vacatures naar meer ambitieuze doelstellingen als gezamenlijke kennis in kaart brengen als conculega’s! Tips: • De eerste startbijeenkomst met de artsen moet worden voorzien van aantrekkelijke werkvormen gericht op enthousiasmeren en aansluiten bij persoonlijke ambities, verwachtingen en belangen van artsen (mogelijke werkvorm: brainwriting). • Onderzoek de oorzaak van het slecht functioneren van het AVG-netwerk; welke lessen kun je hieruit leren voor het vervolg? • Gebruik het instrument Navigator. • Betrek huisartsen bij het vervolg van het project. • Benoem het perspectief van de cliënt; wat zijn de positieve effecten van het project voor de cliënt? • Zorg tussendoor voor optimale communicatie om betrokkenen te informeren over de voortgang. • Benoem best practices.

81

H e t bu n d e l e n va n exp ertis e in een cris is o p v a n gtea m bij het Gors

Hennie van Rijn Sectormanager kindsector, cliëntbureau en Dienst Ondersteuning En Behandeling (DOEB)

Aanleiding Het GORS is een organisatie voor zorg en ondersteuning aan mensen met een lichamelijk en/of verstandelijke functiebeperking. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat cliënten met een verstandelijke beperking gemakkelijk slachtoffer kunnen worden van seksueel misbruik. Ook bij het Gors zijn we hiermee helaas goed bekend. De interne aanpak om het vermoeden te onderzoeken of het misbruik aan te tonen in dezen is geheel beschreven in het protocol seksueel misbruik. De onderstaande casus gaat over de nazorg voor de cliënt. Al met al is zowel het misbruik als de opvolging van de melding een zeer ingrijpende ervaring. De meeste cliënten verwerken dit op eigen kracht met behulp van personen uit de naaste omgeving zoals familie, begeleiders en gedragsdeskundigen. Voor sommige cliënten is deze opvang echter niet voldoende en is de ervaring dermate ingrijpend geweest dat er sprake lijkt van algehele ontreddering. Het normale dagelijkse functioneren wordt dan te veel gehinderd door angst of verdriet. Het reguliere zorgaanbod met dagactiviteiten biedt dan geen afdoende antwoord meer op de vraag. De cliënt heeft behoefte aan ontlading van zijn/haar emoties om tot rust te komen en weer een begin te kunnen maken met een gevoel van veiligheid en vertrouwen. De vraag of we hier een passend dienstverleningsaanbod voor konden ontwikkelen sluimerde al een tijdje binnen de Dienst Ondersteuning En Behandeling (DOEB).

(Be oogd) resul ta a t Binnen de dienst DOEB zijn diverse therapeuten werkzaam die in principe de kennis en ervaring in huis hebben om een cliënt met grensoverschrijdende ervaringen adequaat te ondersteunen. Gekeken naar deskundigheden gaat het om de speltherapeute, de psychomotorisch therapeute en de medewerker levensvragen die vooral via gesprekken (al dan niet met behulp van pictogrammen en beeldmateriaal) ondersteuning kan bieden bij thema’s als overlijden, rouw, seksualiteit enzovoort. De insteek was om de aanwezige expertise van deze drie medewerkers doelgericht in te zetten als er sprake is van ontreddering bij de cliënt om bovengenoemde redenen. De naam ‘crisis(opvang)team’ was sneller gevonden dan de werkwijze

83

maar intussen zijn we een heel eind op weg. Belangrijkste doelstelling bij het inzetten van het crisisteam is dat de cliënt emoties kan ontladen, tot rust komt en in beginsel weer openstaat voor nieuw (zelf)vertrouwen. Omdat de behoefte van de ene cliënt op het verbale vlak kan liggen en bij de andere juist op fysieke ontlading gericht kan zijn, werd het crisisteam een multidisciplinair team bestaande uit de medewerker levensvragen, de psychomotorisch therapeute en de shantalamassage-/speltherapeute.

D oe lg r oep Het crisisteam moet fungeren als noodopvang voor cliënten die te maken hebben gehad met grensoverschrijdende ervaringen zoals seksueel misbruik, en hierdoor dusdanig van slag zijn dat het normaal dagelijks functioneren niet meer lukt.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Om tot een beschrijving van de mogelijkheden en de werkwijze van het crisisteam te komen hebben de sectormanager van de Dienst Ondersteuning En Behandeling en de drie betrokken medewerkers van het beoogde team in een workshop onderzocht en ingevuld hoe een crisisteam zou kunnen/moeten werken. Hier beschrijven we de gevolgde aanpak.

Mini-workshop: mogelijkheden en onmogelijkheden Er werd aan ieder een A4-tje uitgereikt met een vraag. Er waren vier vragen: • Bij welk soort problemen moet volgens jou het crisisteam worden ingeschakeld? • Bij welk soort problemen moet volgens jou het crisisteam NIET worden ingeschakeld? • Wat is het effect van wat jullie kunnen bereiken met je interventie? • Wat kunnen we vooral NIET bereiken (waar ligt de grens)? Ieder vulde in enkele minuten in wat er in zijn hoofd opkwam bij deze vraag, onderaan het blad. Op een centraal seintje vouwde ieder zijn eigen antwoord naar achter en gaf het blaadje met de klok mee door aan een collega (normaal werkt dit met flappen maar gezien het beperkte aantal deelnemers gebruikten we A4-tjes). Na ongeveer 20 minuten waren alle vragen door iedereen beantwoord en konden we elk A4-tje openvouwen om de antwoorden te lezen en meteen plenair te bespreken en te clusteren. Deels werd meteen duidelijk welke dingen iederéén kennelijk belangrijk vond en deels ontstond een Aha-erlebnis van ‘wat goed dat jij daaraan hebt gedacht’. In de nabespreking werden accenten gelegd en verlegd en werd een gezamenlijk draagvlak bereikt. Een zeer vruchtbare methode: binnen korte tijd hadden we de essentie boven tafel en konden we een procesbeschrijving maken van de werkwijze van het crisisteam.

Procesbeschrijving in een matrix Na een overleg waarin we de gangbare procedures nog eens onder de loep namen en vooral wilden expliciteren hoe we het onderscheid met het reguliere zorgaanbod moesten aangeven, werd eerst een concept van de werkwijze opgesteld in een matrix. Na een vervolgbespreking werd de matrix nog wat verfijnd en konden we het volgende invullen.

84

Actie

Door wie

Hoe

Wanneer

Bijzonderheden

Inschakelen crisisteam Contact crisisteam met begeleiders Ondersteuningstraject met cliënt van 3 tot 6 contactmomenten Rapportage Gereedmelding en afsluiting met evaluatie

Procedure beschrijving in een protocol crisis(opvang)team De informatie uit de workshop en uit het overleg over de werkwijze was voldoende voor de sectormanager om de procedure te beschrijven in een protocol voor het kwaliteitshandboek. Dit kan tevens gebruikt worden bij de informatieronde naar het middenkader. Wat we nog moeten doen Na de vliegende start moeten onderstaande activiteiten nog worden uitgevoerd: • Een standaardaanvraagformulier maken waar men op kan aangeven in welke discipline de cliënt het beste kan worden benaderd (verbaal – sport/fysiek – massage – enzovoort). • Een standaardformulier maken voor de terugrapportage na afloop van de sessies. • Een standaardevaluatieformulier maken voor de effectmeting. • Een informatieronde houden waarin we de werkwijze bekendmaken en uitdragen naar de organisatie.

Tips en va l kuil en Plan voldoende tijd! De miniworkshop werkte heel effectief, maar duurde langer dan het geplande uurtje, dus moesten we onderbreken. Met vier mensen kostte het inclusief napraten drie uur tijd. Zelf vragen we ons af hoe het uitpakt als iemand via de reguliere zorgaanvragen ook tegelijkertijd de dader moet ondersteunen. In theorie kan dit voorkomen natuurlijk. We laten graag de ervaringen weten in een vervolg. Denk dus na over consequenties van de beschreven opzet en inzet van expertise in relatie tot andere activiteiten en werkprocessen.

85

K e n n i s v a n c l i ë n t r aa dp legin g en kwa liteit v a n b e st a a n bi j Ta l a n t

Fred van Leeuwarden Manager Centrum Cliëntzaken Talant

Aanleiding Talant wil gebruikmaken van cliëntraadpleging om inzicht te krijgen in zowel de huidige als gewenste situatie van kwaliteit van bestaan van een individuele cliënt. De ontwikkelingen met betrekking tot het Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg geven tot op heden een richting aan, waarbij sprake is van uitkomsten in termen van ‘groepsgemiddelden’. Het hebben van kennis van de individuele cliënt over de huidige en/of gewenste kwaliteit van bestaan is van groot belang bij het bepalen van te leveren ondersteuning.

(Be oogd) resul ta a t We willen: • kennismaken met een drietal instrumenten ten behoeve van cliëntraadpleging; • ervaring opdoen in het gebruik van een van die instrumenten; • middelen zoeken om resultaten van cliëntraadpleging te verwerken in het leefplan dan wel ondersteuningsplan van de individuele cliënt. Omdat we daarmee: • de kwaliteit van bestaan van cliënten kunnen verhogen; • vraaggestuurde ondersteuning aan cliënten kunnen bieden; • in kunnen spelen op wet- en regelgeving met betrekking tot financiering en verantwoording van de ondersteuning.

D oe lgro ep Cliënten met een matige tot ernstige verstandelijke beperking in Stiens en Franeker (24 cliënten) en persoonlijk begeleiders van die cliënten.

87

We r kw ij z e en a c tiviteiten Meest bepalende kennisgebieden Kennis van cliëntraadpleging is te concretiseren naar drie kennisgebieden, met elk een eigen instrumentarium: • Kennis van de huidige kwaliteit van bestaan van de cliënt; instrument: Mijn Kwaliteit van Bestaan (MKB). • Kennis van het werken met een leefplan en ondersteuningsplan9; instrumenten: leef-/ondersteuningsplan. • Kennis van de gewenste kwaliteit van bestaan van de cliënt; instrument: Vraagverduidelijking (VVD). De gewenste situatie is dat de persoonlijk begeleider van een cliënt het eerste instrument, namelijk Mijn Kwaliteit van Bestaan, kan hanteren en de resultaten hiervan toepasbaar kan maken middels het leefplan en/of ondersteuningsplan van die cliënt. Uitgangspunt is dat de persoonlijk begeleider op de hoogte is van het gebruik van het instrument Vraagverduidelijking: ‘Vertel wat je wilt’ en bekend is met het gebruik van een leefplan en ondersteuningsplan.

Mobiliseren In de volle breedte zijn er binnen Talant drie concrete instrumenten op het gebied van cliëntraadpleging per cliënt waarmee wordt gewerkt. Dit betreft de Benchmark Cliëntenraadpleging (uitgevoerd januari 2007); het hiervoor genoemde instrument Mijn Kwaliteit van Bestaan (uit te voeren door medewerkers van het Centrum Cliëntzaken in augustus en september 2007) en het evaluatieonderzoek door de stichting Perspectief (uitgevoerd juni 2007). Resultaat en kwaliteit De verschillende resultaten van een cliëntraadpleging (‘nu-is-situatie’) moeten samen met de resultaten van vraagverduidelijking (gewenste situatie) deel gaan uitmaken van het werken met een leefplan en een ondersteuningsplan. Uitgangspunt is dat zowel de cliëntraadpleging over de ‘nu-is-situatie’ als de uitgevoerde vraagverduidelijking over de gewenste situatie gaan over de kwaliteit van bestaan van de cliënt (en niet over de kwaliteit van geleverde zorg). De raadpleging is individueel en wordt uitgevoerd op daarvoor geselecteerde momenten. De praktijk a. Mijn Kwaliteit van Bestaan (MKB) is een instrument dat alleen maar een individueel cliëntresultaat heeft. Daarom is voor dit instrument gekozen. Dit instrument wordt door een medewerker van het Centrum Cliëntzaken samen met de persoonlijk begeleider gehanteerd. Daarbij geldt een aantal aandachtspunten: • het instrument is opgesplitst in kleine blokken; • men kan het instrument bij wijze van toets eerst bij zichzelf uitproberen;

9 Leefplan is het actieplan van de cliënt. Ondersteuningsplan is het actieplan van de medewerker.

88

• het instrument wordt samen met de cliënt gebruikt/toegepast; • resultaten van het gebruik van het instrument zijn te vergelijken met de twee andere onderzoeken (validiteit!); • bij het werken met het instrument kunnen ervaringen van collega’s (waaronder medewerkers van het centrum cliëntzaken) worden gedeeld. b. De resultaten van Benchmark en Perspectief dienen alleen als referentiekader voor de individuele resultaten. De inhoudelijke resultaten van de Benchmark Cliëntenraadpleging worden binnenkort bekendgemaakt. Deze resultaten gaan NIET over individuen, maar over groepen. De Stichting Perspectief houdt haar twee onderzoeken (Stiens en Franeker) op groepsniveau. Ook hiervoor geldt dat individuele resultaten slechts in beperkte mate naar voren komen.

Toepasbaar maken De verworven kennis over de ‘nu-is-situatie’ van de kwaliteit van bestaan van de cliënt moet worden omgezet c.q. beschikbaar worden gemaakt voor toepassing in het leefplan en het ondersteuningsplan. Daarvoor worden twee typen kaarten (instrumenten) gebruikt: • Feitenkaart: van een cliënt worden de verschillen tussen de nu-situatie (Mijn Kwaliteit van Bestaan) en de gewenste situatie (na Vraagverduidelijking) per onderwerp van kwaliteit van bestaan op één kaart gezet. • Actie- en begeleidingskaarten: formulering van een doel, de daarbij behorende actie van de cliënt en de daarbij noodzakelijke ondersteuningsactiviteit van de medewerker, inclusief rapportage en evaluatie.10 De fact- en actionsheets van een cliënt vormen samen de ontwikkelde kenniscollectie van/ over die cliënt. Integreren en resultaat van het proces De uitvoering van actie- en begeleidingskaarten moet leiden tot een verandering in de kwaliteit van bestaan van de cliënt. Een verandering die (na verloop van tijd) gemeten kan worden door wederom het instrument Mijn Kwaliteit van Bestaan te hanteren. Wanneer ook het instrument Vertel wat je wilt (Vraagverduidelijking) wordt gehanteerd, wordt het ontwikkelproces bij/van de cliënt cyclisch gemaakt. Leidraad in het veranderproces c.q. het gebruikmaken van de instrumenten MKB en VVD in het leefplan en het ondersteuningsplan is het werkend leren11.

10 Het begrip ‘actie’ slaat op datgene wat de cliënt moet doen om tot een gewenst resultaat te komen. Zelf de regie hebben is hierin leidraad. 11 Werkend leren behoort tot de bestaansgerichte en deelnemergerichte opvattingen over kennis en leerprocessen. De beide andere opvattingen zijn: discipline- of wetenschapsgerichte opvattingen en maatschappijgerichte opvattingen.

89

H e t i n r i c h t e n va n een digita le leero mgev in g b i j D i c h t e r bi j

Harm van Vugt Adviseur Kennis en Informatie

91

In de fusienota Bereikbaar en Nabij wordt een groot belang toegekend aan kennis en aan kennismanagement. Het managen van kennis wordt gezien als een lijnver– antwoordelijkheid. Het vindt plaats door de hele organisatie heen. Het hiernaast geplaatste programmamodel dient voornamelijk om activiteiten en ontwikkelingen op het gebied van kennismanagement in kaart te brengen (monitoring).

Twee voorbeelden

Nieuwe vak– en expertgroepen Per 1 januari 2008 zal het organisatieonderdeel Expertise worden opgeheven. Dit betekent dat de medewerkers van dit onderdeel zullen gaan werken in een van de zeven regio’s of in een van de beide functionele eenheden (Kinder– en jeugdzorg / Specialistische Zorg). Het wordt van groot belang geacht dat in deze nieuwe structuur de inhoudelijk specialisten zichzelf blijven ontwikkelen en een bijdrage leveren aan de ontwikkeling, uitwisseling en verspreiding van kennis op hun vakgebied. Daartoe worden vakgroepen gevormd. Alle inhoudelijk specialisten met een dienstverband groter dan 50% worden tweewekelijks een dagdeel vrijgesteld om te participeren in deze vakgroepen. In mei 2007 zijn er bijeenkomsten geweest per vakgroep. In deze bijeenkomst hebben de vakgroepen geformuleerd welke bijdrage zij kunnen en willen leveren aan Dichterbij. Daarnaast is bekeken of men een verdere onderverdeling van de vakgroep gewenst vindt. Tot slot heeft men kunnen aangeven welke ondersteuning men van de organisatie nodig heeft.

92

en hun samenhang

Programmalijn Werken aan de Weg In de programmalijn Werken aan de Weg wordt bekeken op welke wijze een digitale kennisomgeving de kennis(management)processen binnen Dichterbij kan ondersteunen. Uitgangspunt is dat er niet ‘zomaar’ een digitale kennisomgeving wordt gebouwd, maar dat deze ontwikkeling staps– en werkenderwijs ontwikkeld wordt, steeds in goede aansluiting op ontwikkelingen en initiatieven in de organisatie. Eind 2006 is een workshop georganiseerd met deelnemers uit de verschillende geledingen van de organisatie. In deze workshop hebben een aantal inleiders mogelijkheden op het gebied van een digitale kennisomgeving laten zien. Verkend is wat zou kunnen passen bij de Dichterbijorganisatie. Op dit moment lijkt het passend om de digitale kennisomgeving te lanceren.

De volgende vakgroepen worden onderscheiden: GEDRAGSKUNDIGEN

Een eerste ontwerp voor de vormgeving is gemaakt .Er is een aantal onderdelen en functionaliteiten dat ingevuld kan worden.

FYSIOTHERAPEUTEN LOGOPEDISTEN ERGOTHERAPEUTEN CASEMANAGERS VAKTHERAPEUTEN ARTSEN DIETISTEN DDV / WIJKVERPLEEGKUNDIGEN Alleen de vakgroep gedragskundigen heeft gekozen voor een onderverdeling in secties (vanwege het grote aantal). Alle vakgroepen hebben aangegeven voor een flexibele themagerichte samenwerkingsvorm te kiezen. De thema’s zullen jaarlijks worden afgestemd (beleidscyclus). In september wordt met alle vakgroepen verder gesproken over de organisatie en de werkwijze van de vakgroepen. Dan zal ook het onderwerp ‘benodigde ondersteuning’ nader worden uitgewerkt (veel groepen hebben aangegeven met name behoefte te hebben aan procesondersteuning). In het najaar zal tevens bekeken worden welke multidisciplinaire expertgroepen zullen worden gevormd.

93

De digitale kennisomgeving wordt zowel benaderbaar vanuit het Dichterbij-intranet als vanuit internet. Externe samenwerkingspartners kunnen gebruik maken van (onderdelen van) de Dichterbij-omgeving. Onderdelen bij de start:

De gebruiker kan een profiel aanmaken. Dit profiel maakt het mogelijk dat de gebruiker per onderdeel een selectie van de inhoud kan zien, die is afgestemd op haar of zijn voorkeuren.

D i gi t a a l pr i kbo r d ( sh o wca s es ) o p de ken nis p o rta l van de VGN

Marion Kersten Aandachtsfunctionaris Kennisbeleid

I nle iding/a a nl eiding De VGN wil het kennisbeleid van de lidinstellingen faciliteren om daarmee de professionaliteit binnen de gehandicaptenzorg te bevorderen, waardoor de kwaliteit van de zorg en ondersteuning toeneemt en daarmee de kwaliteit van bestaan van de cliënten. Daarbij gaat het er zowel om dat kennis meer en beter wordt gedeeld als om het ontwikkelen van kennis (richten). Om dit te bereiken is onder meer besloten om een kennisportal te bouwen die via internet een toegangspoort wil bieden tot kennisbronnen en die een platform wil vormen voor kennisdeling in de gehandicaptenzorg (inrichten). Deze kennisportal, www.kennisportalgehandicaptenzorg.nl, bevat diverse onderdelen, namelijk links, communities12, nieuws, zoekfunctionaliteit (minigoogle), een dbase specialistische opleidingen en een ‘digitaal prikbord’ (verrichten). Dit laatste onderdeel, showcase genoemd, biedt de mogelijkheid om good practices (zoals het opzetten van een kenniskring) en kennisproducten (zoals recent ontwikkelde meetinstrumenten of een toolkit) te delen. Sleutelwoorden hierbij zijn: trots, laagdrempelig, etalage, bijdrage aan professionalisering. Het digitale prikbord bestaat uit een invulvak waarin een korte beschrijving kan worden gegeven van een good practice en/of een kennisproduct. Daarnaast kan ook extra documentatie in de vorm van een powerpointpresentatie, pdf- of wordbestand worden opgenomen. Met de uitrol van de kennisportal is begonnen in juni 2007.

Be oogd resul ta a t Het digitale prikbord (showcase) op de VGN-kennisportal waarmee good practices en kennisproducten gedeeld kunnen worden is bekend bij medewerkers van gehandicaptenzorginstel12 Een community is een netwerk van personen die gericht met elkaar kennis uitwisselen op een bepaald terrein. Het op geslaagde wijze een community via internet vormen wordt bevorderd als een groep al samenwerkt rond kennisdeling. De praktijk leert namelijk dat internet-communities ondersteunend kunnen zijn aan bestaande vormen van samenwerking, maar fysieke bijeenkomsten niet volledig vervangen. Communities hebben doorgaans een tijdelijk bestaan.

95

lingen en van stakeholders en wordt ook gebruikt voor kennisdeling. Dit blijkt uit: • het regelmatig publiceren van nieuwe showcases en van reacties op showcases; • pageviews van de showcases; • mondelinge en schriftelijke verwijzingen naar de showcases.

D oe lg r oep(en)/eindgebruikers Hoger opgeleide professionals van de lidorganisaties van de VGN, namelijk (para)medici, gedragskundigen, vaktherapeuten, geestelijk verzorgers, staffunctionarissen (zoals kwaliteitsmedewerkers, opleidingsfunctionarissen, beleidsmedewerkers) en managers van expertisecentra en stakeholders, zoals de kennisinstituten, IGZ, het ministerie van VWS, CCE Nederland.

We r kw ij z e en a c tiviteiten Werkwijze De doelgroep en haar leidinggevenden worden geïnformeerd (= berichten -> B) en gemotiveerd (-> M) tot gebruik van de kennisportal en daarbinnen ook van het digitale prikbord. Daarbij wordt gestart met een gebruikersgroep van maximaal dertig personen. Wat betreft de samenstelling gaat het bij voorkeur om medewerkers met verschillende soorten functies, die werkzaam zijn bij diverse soorten instellingen (lichamelijk gehandicaptenzorg, verstandelijk gehandicaptenzorg en zintuiglijk gehandicaptenzorg), waarin actief met intranet wordt gewerkt. Gezocht wordt naar mensen die hun ervaringen ook kunnen uitdragen (ambassadeurs). De gebruikersgroep wordt gevraagd een online enquête in te vullen over hun internetgebruik en hun kennisbehoefte. Vervolgens krijgt men toegang tot de kennisportal. Het is de bedoeling dat deze actief wordt gebruikt: dat showcases worden toegevoegd en bekeken enzovoort. Gevraagd wordt om feedback op de ervaringen. Dit gebeurt via digitale enquêtes en rechtstreeks met de webmaster. De webmaster zal verder samen met de aandachtsfunctionaris kennisbeleid een aanjaagfunctie vervullen zowel in werkveld als binnen het VGN-buro. Deze is gericht op het verwerven van nieuwe showcases en op het bekijken van de showcases. Op een later moment volgt de lancering van de kennisportal. Uitgevoerde activiteiten • (B) Benoemen van de kennisportal en showcases in de gespreksronde van het Programma Professionalisering najaar 2006; belangstelling is gepeild -> opgenomen in Programma Professionalisering (bestuur voorjaar 2007, ledenbrief). • (B en M) Presentatie van de kennisportal in wording en daarbinnen van het onderdeel showcases op de Open sessiedag NGBZ december 2006 – met een oproep voor het aanleveren van showcases door het uitreiken van ‘groene blaadjes’. • (B) Berichten over de kennisportal in Markant, in de flyer bij de werkconferentie Samen werken aan leren (samenwerkingsverbanden werkveld en beroepsonderwijs op het gebied van opleiden)en in de Opleidingsspecial van de Nieuwsbrief Arbeidszaken van de VGN maart 2007.

96

• (B) Benoemen van de kennisportal en van het onderdeel showcases op het afdelingsoverleg en in (kennismakings)gesprekken met lidinstellingen en met stakeholders (zoals CCE Nederland). • (B) Presentatie van de kennisportal in wording door middel van kort filmpje tijdens de ALV van 26 april 2007; dit is vervolgens gepubliceerd op www.vgn.org. • (B) Presentatie van de kennisportal in wording en het onderdeel showcases op bijeenkomsten, zoals van het Platform Kwaliteitsfunctionarissen. • (B en M) Mondelinge sondering binnen het eigen netwerk van functionarissen die werkzaam zijn bij gehandicaptenzorginstellingen of er interesse is in medewerking aan de uitrol en aan het publiceren van showcases -> positief.

Tips vo o r een kennispo rta l • Om een rol te spelen in een kennisinfrastructuur, zal een kennisportal moeten aansluiten bij het kennisbeleid van een organisatie. • Eerst in kaart brengen van de kennisbehoefte en daarmee de leerbehoefte. Vervolgens ontwikkelen van een dienstenpakket dat past bij deze behoeften en past bij de organisatorische spelregels. • Het slagen van de kennisportal moet eerder beoordeeld worden op de outcome in de sector (gerealiseerde verbeterslagen in de gehandicaptenzorg) dan in termen van aantal hits of downloads. Hierover kunnen de gebruikers bevraagd worden.

Tips vo o r sho wca ses • Goede omschrijving geven van de verwachtingen ten aanzien van een showcase (minimale kwaliteit, interessant voor andere professionals) en wat het beoogt (trots, graag opbouwende kritiek, maar ook dat je er anderen iets van wilt laten opsteken). Eventueel voorbeelden geven! • Aandacht geven aan het motiveren van de brengers van showcases (bijvoorbeeld wijzen op positieve aandacht voor de instelling). • Attendering op nieuw toegevoegde kennisitems (abonnement) en/of via publicatie in andere media (appetizer). • Beheer en zoekfunctie op de eerder geplaatste showcases (via een database).

Valkuil en vo o r de kennispo rt a l en v o o r s h o wca s es • Gebrek aan bekendheid en aan bruikbaarheid. • Kennis wordt gezien als monopolie. • Het kost te veel tijd en/of energie om de kennisportal op te gaan en om showcases te plaatsen en/of te bekijken. • De kennisproducten en best practices zijn niet interessant want not invented here.

97

O pz e t t e n va n e e n k en nis ba n k bij Av eleijnSDT

Harm Frederik Snijder Management trainee

Aanleiding Tijdens het traject naar HKZ-certificering werd duidelijk dat meer zicht op de gevolgde opleidingen, cursussen en hun rendement mogelijk en wenselijk is. Naar aanleiding van dit inzicht is besloten een online-cv op te stellen waarin iedereen zijn eigen opleidingen, cursussen en trainingen kan bijhouden.

(Be oogd) resul ta a t Het beoogde resultaat betrof een systeem voor het bijhouden van de gevolgde opleidingen en trainingen van medewerkers, maar werd als snel verder uitgebreid. Er is ingezet op het ontwikkelen en implementeren van een systeem waarmee het mogelijk wordt kennis te vinden en te delen. De doelstelling van het project is uitgebreid tot een systeem dat een overzicht biedt van de opleidingen en trainingen van medewerkers, aangevuld met specifieke casuïstiek. Middels dit systeem komt kennis beschikbaar voor collega’s.

D oe lgro ep Alle medewerkers van de organisatie kunnen van dit systeem gebruikmaken. Het is de bedoeling dat iedereen zijn profiel invult en up-to-date houdt. Er is een mogelijkheid om bepaalde informatie af te schermen voor de buitenwereld, zodat er voor niemand een reden hoeft te zijn om iets niet in te vullen.

We r kwijze en a ctiviteiten Er is gebrainstormd over de werking van het systeem en de doelstellingen die we ermee willen halen. Hieruit is naar voren gekomen dat het systeem de volgende werking zou moeten hebben: • Bijhouden van een algemeen beschikbare kenniskaartenbak. • Het uitwisselen van kennis door een vraag-en-antwoordsystematiek. • Het kunnen bijhouden van een volledig online-cv van en voor voor de medewerkers.

99

Op basis van deze eisen is op zoek gegaan naar een leverancier die dit voor ons kon realiseren. Met deze leverancier zijn we gaan kijken naar de technische uitwerking van dit systeem. Allereerst is het concept opgesteld, waarna een functioneel ontwerp in details is neergezet. In deze fase bevindt het project zich op het moment van schrijven.

Tips e n va l kuil en Tijdens de ontwikkeling zijn verschillende aandachtspunten naar voren gekomen. Enkele hiervan zijn inmiddels opgepakt, voor andere wordt nog naar een oplossing gezocht. Daarbij kwamen onderstaande vragen naar voren: • Hoe zorg je dat het systeem wordt gevuld? • Hoe zorg je dat de gegevens actueel blijven? • Hoe zorg je dat de medewerkers gebruikmaken van het systeem? • Hoe zorg je dat medewerkers bereid zijn een vraag te stellen? • Hoe zorg je dat medewerkers bereid zijn een vraag te beantwoorden? Er zijn dus nogal wat vragen die een antwoord behoeven. De tip is om hieraan goed aandacht te besteden. Het blijkt soms lastig om binnen de organisatie de juiste kennis te vinden. Het is de bedoeling dat het systeem hierin voorziet en daarom een reden een dergelijk systeem op te zetten. Daarbij is het belangrijk om gericht te kunnen zoeken naar de juiste inhoud. Een belangrijke tip is het beperken van de kennisgebieden waar het systeem zich op richt. Bij een overdaad aan kennisgebieden raakt de bezoeker snel de weg kwijt en zal het juiste antwoord moeilijk gevonden kunnen worden. In dit project is vooral uitgegaan van wat mogelijk is. Er worden mogelijkheden geschapen voor kennisdeling. Het is van belang om hierbij een balans te vinden tussen wat mogelijk is (het kunnen), het moeten en (vooral) het willen. De motivatie van medewerkers om hun kennis te delen is de belangrijkste succesfactor van een dergelijk project.

100

N a a r e e n d i gi t a l e kennis inf ra s tru ctuur v o o r De Z ijlen

Anne Marie Bakker Sectormanager Zorgondersteuning

Aanleiding De Zijlen wil als onderdeel van het kennisbeleid een toegankelijke digitale kennisinfrastructuur realiseren voor medewerkers. Het doel hiervan is om aan de medewerkers een platform te bieden waar ze kennis kunnen halen en brengen door het stellen van vragen, het delen van ervaringen vanuit de beroepspraktijk en het opperen van ideeën. Om dit te bereiken is een heldere en toegankelijke digitale kennisinfrastructuur gewenst. Dit vraagt om een eenduidig programma van eisen. Bij de totstandkoming hiervan wordt gebruik gemaakt van ervaringen van werkgroepen die betrokken zijn bij het kennisbeleid van De Zijlen. Dit zijn onder andere de werkgroepen opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en onderzoek & kenniskringen.

Be oogd resul ta a t De digitale kennisinfrastructuur voorziet in de behoefte van medewerkers om op een makkelijke manier vragen aan elkaar te kunnen stellen, ervaring te delen en ideeën op te doen. De digitale kennisinfrastructuur sluit aan op het (kennis)beleid van de organisatie en biedt plaats aan theorieën en literatuur, netwerken en communities op de te onderscheiden kennisdomeinen. De infrastructuur verwijst naar medewerkers en hun beschikbare kennis (kennis van kennisdragers), cv’s van medewerkers en naar de producten in de productenwinkel die intern of via het netwerk kunnen worden benut. Medewerkers die ervaringsdeskundig zijn kunnen zich aanmelden als kennisdrager.

D oe lgro epen en eindgebruike r s Dit zijn alle medewerkers van De Zijlen.

We r kwijze en a ctiviteiten De volgende stappen worden doorlopen: 1. Het analyseren/bespreken van de behoefte aan en toegankelijkheid van een digitale kennisinfrastructuur met de participanten uit de verschillende werkgroepen.

101

2. Het vertalen van de behoefte aan een digitale kennisinfrastructuur in een programma van eisen. 3. Een haalbaarheidsinschatting: - financieel (hard en software); - in tijd (uren onderhoud en toegankelijkheid); - in formatie (inzet kwaliteitsfunctionarissen). 4. Realiseren van draagvlak (toelichten van het project en voorstel). 5. Projectuitwerking, inbedding en borging.

Tips e n va l kuil en Tips voor het opzetten van een digitale kennisinfrastructuur 1. Inventariseer behoeften van medewerkers uit verschillende organisatieonderdelen en werkgroepen die deel uitmaken van het kennisbeleid. Vanuit de Masterclass Kennismanagement is aangegeven om daarbij expliciet te vragen naar nut en noodzaak met betrekking tot vragen stellen, ervaringen delen, uitwisselen en ideeën toepassen. Een gestructureerde inventarisatie hiervan is wenselijk. Behulpzaam hierbij is om de ‘kenniscollectie’ vast te stellen. Het gaat hierbij om het vaststellen van het geheel aan kennis (bijvoorbeeld op het gebied van autisme) die ‘in mensen zit’, in documenten en protocollen is vastgelegd en is gekoppeld aan functies en competenties. Dit kan worden vastgelegd in zogenaamde kenniskaarten, waarmee wordt aangegeven waar specifieke kennis zit. 2. Zorg voor een goede en samenhangende weerslag en presentatie van de resultaten uit het behoefteonderzoek. Deze informatie is zinvol in het realiseren van draagvlak bij het MT en vergroot mogelijk hun bereidheid tot het doen van investeringen. Daarbij helpt het om de meerwaarde van de digitale kennisinfrastructuur te vertalen in termen van kennisproductiviteit. Dit betreft de mate waarin de infrastructuur bijdraagt aan het slimmer en handiger toepassen van kennis door medewerkers (optimaliseren van taakvolwassenheid). 3. Ga na wat de haalbaarheid (gekeken naar benodigde kosten en gewenste tijdsinvestering) is van een digitale kennisinfrastructuur die wordt ontwikkeld op basis van de wensen van medewerkers. Kijk daarbij zowel naar de korte als naar de lange termijn. 4. Neem ruim de tijd voor besluitvorming over de realisatie.

Valkuilen vo o r bo tto m up rea l is er en v a n een di g i t a le k en n i s i n fr a s t r u ct u u r 1. Gebrek aan tijd of aan prioriteit is een grote valkuil. Het werken aan een digitale kennisinfrastructuur vraagt tijd. In de waan van de dag zijn er altijd weer andere activiteitengebieden die voorrang krijgen (HKZ-toets en materiële controle, begroting, aanvraag extreme zorg, cliënttevredenheid, aanbestedingskwestie, etc.), waardoor het nadenken over en werken aan een digitale kennisinfrastructuur vertraagt. Een valkuil daarbij is om aan de slag te gaan met het inrichten van een digitale omgeving, zonder goed te hebben nagedacht over de meest gewenste en passende oplossing. Deze infrastructuur zou achteraf bezien wel eens niet of slecht kunnen functioneren. 2. Een tweede valkuil betreft het ontbreken van draagvlak. Bij onvoldoende draagvlak en dus ook bij onvoldoende investering in hard/software en menskracht (Fte’s) voor onderhoud is elke investering eigenlijk “kapitaalvernietiging”.

102

S tand va n z a ken / resum é Naast het inventariseren van de behoefte aan een digitale kennisinfrastructuur bij de participanten uit de verschillende werkgroepen is ook een deskundige op het terrein van automatisering aangetrokken. Zijn kennis en inzicht vergemakkelijkt de weg richting de techniek. De afdeling Communicatie is inmiddels ook in het proces betrokken, waardoor er samen met de participanten vanuit de werkgroepen extra input is van waaruit enthousiasme ontstaat waardoor ook allerlei innovatieve ideeën geopperd worden en de betrokkenheid toeneemt. Mijn verwachting als portefeuillehouder van het Kennisbeleid is dat we in het najaar flinke stappen zullen zetten om in 2008 uitvoering te geven aan de digitale kennisinfrastructuur. Ik bericht u graag over de voortgang en uitdagingen in dit proces en de instrumenten uit de Masterclass die hierin effectief zijn gebleken.

103

Bijlage 1 D e e l n e m e r s a a n d e eers te ma s tercla s s (v o o rja a r 2007 )

Gemiva-SVG Groep Contactpersoon: Mw. A.W.M. (Astrid) Bakker Postbus 604 2800 AP GOUDA Telefoon 0182 - 57 59 60 E-mail [email protected] Ons Tweede Thuis Contactpersoon: Mw. M.C. (Mirjam) Wouda Voordoornstraat 11 1431 RM AALSMEER Telefoon 0297 - 35 38 00 E-mail [email protected] De Hartekamp Groep Contactpersoon: Mw. M.J.A. (Marie-Jose) Driessen Orionweg 77 2023 TB HAARLEM Telefoon 023 - 541 45 58 06 - 46 24 52 05 E-mail [email protected] LKNG/Vilans Contactpersoon: Dhr. H.J.C.M. (Hilair) Balsters Catharijnesingel 47 3503 RE UTRECHT Telefoon 030 – 789 23 82 E-mail [email protected]

105

Nieuw Unicum Contactpersonen: Mw. G.L. (Gerla) Kolthof Dhr. J. (Joep) van de Meer* Zandvoortselaan 165 2042 XK ZANDVOORT Telefoon 023 - 576 11 12 023 - 576 12 37 E-mail: [email protected] [email protected] * Joep van de Meer volgde 10 mei en 7 juni de VGN kenniskring i.p.v Gerla Kolthof Carante Groep Contactpersoon: Mw. J. (Hanneke) Kooiman Postbus 328 4140 AH LEERDAM Telefoon 0184 - 49 12 00 06 - 53 75 84 45 E-mail [email protected] ASVZ Zuid West Contactpersoon: Dhr. G.J. (Hans) van Wouwe Postbus 121 3360 AC SLIEDRECHT Telefoon 0184 – 49 12 00 E-mail [email protected] Reinaerde Contactpersonen: Mw. M.J.J. (Marian) van Dorst Mw. H. (Helmiek) de Goede De Heygraeff 3 3931 MK WOUDENBERG Telefoon 033 - 286 88 82 E-mail [email protected] Mw. H. (Helmiek) de Goede Postbus 33 3502 GJ UTRECHT Telefoon 033 – 286 88 41 E-mail [email protected] SEIN Contactpersoon: Mw. J. (Jacomien) de Jong Postbus 540 2130 AM HOOFDDORP Telefoon 023 - 558 84 42 E-mail [email protected]

106

Promens Care Contactpersoon: Mw. M.L. (Marian) Vierhout Postbus 214 9400 AE ASSEN Telefoon 0592 - 39 47 77 E-mail [email protected] De Brink Contactpersoon: Mw. L.J. (Loes) Hogenhuis Veenweg 20 9481 TJ VRIES Telefoon 0592 - 39 38 88 E-mail [email protected] Het Gors Contactpersoon: Mw. H. (Hennie) van Rijn Postbus 2160 4460 MD GOES Telefoon 0113 - 27 33 33 E-mail [email protected] Talant Contactpersoon: Dhr. F.J.M. (Fred) van Leeuwarden Postbus 303 8440 AH HEERENVEEN Telefoon 0513 – 64 39 10 E-mail [email protected] Dichterbij Contactpersoon: Dhr. H.T.J.M. (Harm) van Vugt Postbus 14 6580 AA MALDEN Telefoon 06 - 53 47 27 45 E-mail [email protected] VGN Contactpersoon: Mw. M.C.O. (Marion) Kersten Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Telefoon 030 - 273 93 00 E-mail [email protected]

107

Aveleijn Contactpersoon: Dhr. H.F. (Harm Frederik) Snijder Grotestraat 260 7622 GW BORNE Telefoon 074 - 255 66 00 E-mail [email protected] De Zijlen Contactpersoon: Mw. A.M.E. (Anne-Marie) Bakker Postbus 25 9356 ZG TOLBERT Telefoon 0594 - 85 01 72 E-mail [email protected] Koraal Groep Contactpersoon: Dhr. X.M.H. (Xavier) Moonen Valkstraat 14 6135 GC SITTARD Telefoon 046 - 477 52 67 E-mail [email protected] ’s Heeren Loo Contactpersonen: Mw. H. (Hester) de Graaf Dhr. J.W. (Jan-Willem) Woensdregt Postbus 647 3800 AP AMERSFOORT Telefoon 033 - 460 18 37 E-mail [email protected] Telefoon 0341 - 55 59 11 E-mail [email protected] SDW Contactpersoon: Dhr. G.J.M. (Gerrit) Gianotten Postbus 33 4700 AA ROOSENDAAL Telefoon 0165 - 59 30 28 E-mail [email protected]

108

Bijlage 2 D e o r g a n i sa t i e s a c hter de ma s tercla s s

De Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) is de branchevereniging voor organisaties die professionele zorg en ondersteuning bieden aan mensen met een of meer handicaps. De bij de VGN aangesloten instellingen bieden zorg, ondersteuning en dienstverlening aan cliënten met een verstandelijke, lichamelijke, zintuiglijke en/of communicatieve handicap en aan hun directe omgeving. De VGN ondersteunt en faciliteert haar leden via onder meer informatieverstrekking en -uitwisseling en biedt haar leden een platform voor kennisontwikkeling, onderzoek en uitwisseling. De primaire rol van de VGN in de kenniscyclus is die van facilitator van kennisbeleid in de lidinstellingen en stimulator van kennisgebruik. Dit gebeurt onder meer door het in beeld brengen wat er al gebeurt, het makelen en schakelen en het bevorderen van innovatieve activiteiten. Op basis van efficiëntie en effectiviteit kiest de VGN in situaties ook voor een programmerende, organiserende, dan wel (mede)financierende rol. Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland Postbus 413 3500 AK UTRECHT www.vgn.org t: 030 - 273 93 00 e: [email protected]

109

Het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) is een actief kennisnetwerk in de zorg voor mensen met een beperking. Het LKNG bundelt bestaande kennis en verspreidt deze om zo de zorg- en dienstverlening en het beleid op het gebied van gehandicaptenzorg te verbeteren. Door middel van overzichtstudies, werkplaatsen en themanetwerken wordt nieuwe en reeds bestaande kennis gebundeld. Doelgroepen zijn onder andere: professionals, beleidsmedewerkers, managers en onderzoekers in de zorg voor mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap. Daarnaast richt het LKNG zich op mensen met een handicap en hun ondersteuners, zoals familie en mantelzorgers. Het LKNG positioneert zich in toenemende mate als netwerk, waar betrokkenen op een laagdrempelige en professionele wijze kennis kunnen halen en brengen. Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg Postbus 8228 3503 RE Utrecht www.lkng.nl t: 030 - 789 23 82 e: [email protected]

Het NGBZ is een vereniging die zich richt op deskundigheidsbevordering van professionals in de gehandicaptensector. Het doel van het NGBZ is om professionals uit de gehandicaptensector te stimuleren tot kennisontwikkeling en kennisoverdracht om op die manier een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van bestaan van mensen met een verstandelijke beperking. Dit gebeurt onder andere door het uitwisselen van ervaringen uit de professionele praktijk. Binnen NGBZ functioneren netwerken. Daarnaast worden tal van activiteiten georganiseerd (algemene studiedagen, studie(mid)dagen van secties, cursussen, activiteiten van platforms en werkgroepen). NGBZ Postbus 8228 3503 RE Utrecht www.ngbz.nl t : 030 - 789 23 05 e: [email protected]

110

Bijlage 3 D e K e n n i skr i n g ke nnis ma na gement

De deelnemers aan de masterclass wordt de mogelijkheid geboden om verder te gaan als permanent uitwisselingsplatform ‘kennismanagement gehandicaptensector’ onder de vlag van NGBZ. In dat licht worden bijeenkomsten georganiseerd met uitwisseling en een inhoudelijk programma. Ook kan hier de voortgang van de eigen activiteiten, zoals beschreven in deze publicatie, worden besproken en gedeeld. Voor deelname is een lidmaatschap van NGBZ vereist. Voor meer informatie: www.ngbz.nl

111