Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking praktijkcasussen groep 2 najaar 2007
Praktijkcasussen: • Notitie Kennismanagement bij Cello Bas Vetten; manager opleidingscentrum
• Agenderen van kennismanagement door middel van discussienota voor Visio Sanny van der Steen, hoofd onderzoek en innovatie
• Beleidsontwikkeling en kennismanagement vanuit P&O bij Dichterbij Jacky Timmermans, senior adviseur P&O
• Kennisinventarisatie Doelgroep Ouderen bij de Bruggen Lianne Luijks, opleidingsadviseur
• Op weg naar beter: professioneel ondersteunen van de LVB+cliënt bij de Trans Ton Kapinga, GZ-psycholoog en stafmedewerker Transcompetent
• Start van een landelijke werkgroep dagbesteding van het Platform EMG Kees van der Pijl, coördinator EMG Platform
Notitie Kennismanagement bij Cello Bas Vetten; manager opleidingscentrum
Aanleiding Cello is een organisatie die ondersteuning biedt aan mensen met een verstandelijke beperking. De juiste deskundigheid op het juiste moment op de juiste plaats is van groot belang voor de kwaliteit van de dienstverlening. Helemaal op het moment dat je flexibel wilt kunnen inspelen op kansen in de markt. Daarnaast wordt een meerwaarde gezien in het leggen van verbindingen zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Enerzijds om te zorgen dat we leren van onze ervaringen en dat we niet het wiel op verschillende plekken in de organisatie opnieuw uitvinden. Anderzijds om ook buiten de organisatie aansluiting te zoeken op specialistische kennis. Cello wil landelijk bekend staan als specialist op een aantal nog vast te stellen gebieden. Deze ambities vragen om een blik op de organisatie vanuit het perspectief van kennismanagement.
Beoogd resultaat Cello wil op strategisch belangrijke gebieden kennis ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren (in een cyclisch proces) om op een efficiënte manier kwalitatief goede zorg te bieden. Hiermee moet een grotere cliënt- en medewerkertevredenheid worden gerealiseerd. De inzet van kennismanagement moet ertoe leiden dat er meer aandacht is voor de dimensies waarlangs de organisatie niet dominant is georganiseerd (rondom zorgvragen in plaats van de dominante regionale ordening). De medewerkertevredenheid stijgt doordat men met minder moeite een beter professioneel resultaat, namelijk kwalitatief goede ondersteuning, kan leveren. Niet alleen een beter resultaat afgemeten aan de klanttevredenheid, maar ook vanuit de professionele standaard. De eerste concrete stap hierin is de totstandkoming van een notitie die een beeld moet geven wat het bekijken van de organisatie vanuit het perspectief van kennismanagement oplevert. Er wordt toegespitst op het kennisgebied ‘ambulante dienstverlening’ om hiermee een concreet voorbeeld uit te werken. De notitie heeft de volgende inhoud: 1. Kennismanagement bij Cello ⇒ Wat is kennismanagement? ⇒ Doel van kennismanagement • Wat kan kennismanagement betekenen voor Cello? ⇒ Hoe hebben we de kenniskringloop momenteel ingericht? • De kenniskringloop van Cello wordt in beeld gebracht ⇒ Analyse van de huidige situatie • Wat doen we goed en wat zijn verbeterpunten? ⇒ Conclusies en aanbevelingen 2. Kennisstrategie ⇒ Strategische thema’s van Cello en een globale analyse ervan ⇒ Welke kennisgebieden zijn relevant? ⇒ Conclusies en aanbevelingen 3. Uitwerking van een mogelijk kennisgebied: ambulante dienstverlening ⇒ Hoe is de kenniskringloop m.b.t. ambulante dienstverlening nu ingericht? ⇒ Analyse van de huidige situatie • Wat gaat goed en waar kunnen we verbeteren? • Wat kunnen/moeten de verbeteringen opleveren?
2
⇒ Conclusies en aanbevelingen 4. Samenvatting en aanbevelingen voor het vervolg ⇒ Pilot ambulante dienstverlening
Doelgroep Uiteindelijk is het de bedoeling dat cliënten en medewerkers van Cello de meerwaarde ervaren van kennismanagement. De notitie is bedoeld voor de leden van het managementteam en moet draagvlak creëren voor de eerste initiatieven. Werkers in de ambulante zorg zullen worden betrokken bij de uitwerking van het kennisgebied ‘ambulante dienstverlening’.
Werkwijze en activiteiten Er wordt gestart met het maken van de notitie. Daartoe wordt de huidige situatie geanalyseerd. Er wordt geïnventariseerd hoe de kenniskringloop bij Cello is ingericht en waar er te verbeteren valt. In de afgelopen periode zijn de meerjarendoelen voor Cello vastgesteld. Deze zullen als basis dienen voor het bepalen van de belangrijke strategische thema’s en de bijbehorende kennisgebieden. De analyse van de stand van zaken en de strategische kennisgebieden zal samen met een of twee managementteamleden tot stand komen. Het tweede deel van de notitie behelst een uitwerking van een mogelijk (te verwachten) strategisch belangrijk kennisgebied: ambulante dienstverlening. In samenspraak met de werkgroep ambulante dienstverlening wordt vanuit een kennismanagement-perspectief gekeken naar deze dienstverlening. Resultaten en conclusies worden beschreven in de notitie. De notitie wordt besproken met het managementteam. Doel is om draagvlak te creëren om in een pilot-vorm verbeteringen op het gebied van ambulante dienstverlening in de praktijk te brengen. Van de pilot leren we hoe we de kennismanagement verbeteringen kunnen verbreden.
Tips en valkuilen Een groot deel van de beschreven casus moet nog worden uitgevoerd. Ik had verwacht en gepland dat ik ondertussen al wat meer stappen had gezet. Dit is mijns inziens meteen een belangrijke valkuil. Het moet prioriteit krijgen zowel in mijn eigen agenda als in die van het management. Ook daar zijn er de voornemens, maar nog niet tijdsgebonden. Dit maakt kennismanagement tot een thema dat makkelijk vooruit geschoven wordt. Mijn eerste tip aan mezelf is om er in overleg met de directie een tijdspad aan te verbinden. Een belangrijk aandachtspunt in de notitie zal worden wat de aandacht voor kennismanagement gaat opleveren. Er zal weerstand zijn als de initiatieven alleen meer werk met zich meebrengen en relatief weinig of weinig tastbaars (bijvoorbeeld in tijdsbesparing) lijken op te leveren. Een derde aandachtspunt of mogelijke valkuil is het benoemen en afbakenen van het kennisgebied. Het is belangrijk dat hier duidelijkheid en eenduidigheid over bestaat. Tijdens de masterclass kennismanagement bleek dit vaak een lastig punt. Wat ga je benoemen als kennisgebied? Een laatste mogelijke valkuil die ik hier wil benoemen is het risico van het voorbereiden van de notitie in een kleine groep. Risico is dat de leden van het managementteam zich minder zullen herkennen in of betrokken voelen bij de analyse van bijvoorbeeld de strategische kennisgebieden van Cello. Hier zal in de aanpak en de presentatie rekening mee moeten worden gehouden.
3
Agenderen van kennismanagement door middel van discussienota voor Visio Sanny van der Steen, hoofd onderzoek en innovatie
Aanleiding Visio is een categorale voorziening die intra- en extramurale revalidatie biedt aan mensen met een visuele beperking. De diensten van Visio omvatten ambulante begeleiding, onderwijs, trainingen ADL, oriëntatie en mobiliteit, gebruik van (computer) hulpmiddelen, (begeleid) wonen en tijdelijke opvang. De doelgroep bestaat uit mensen van alle leeftijden met een enkelvoudige dan wel meervoudige beperking. De organisatie omvat 14 locaties en een centraal bureau waar de RvB en stafdiensten gevestigd zijn. De strategische prioriteiten van Visio zijn onder meer gericht op het verder ontwikkelen van de expertisefunctie, waarbij tevens een meer marktgerichte benadering en professionalisering van de interne organisatie nagestreefd wordt. Visio wil zich profileren als expertisecentrum en wil voldoen aan de volgende criteria: • Visio bouwt voort op bestaande kennis en expertise met betrekking tot diagnostiek, behandeling en expertise • Visio bevordert netwerken en samenwerkingsverbanden; • Visio stimuleert onderzoek en ontwikkeling van nieuwe behandelings- en begeleidingsstrategieën en geeft daar publiciteit aan; • Visio stimuleert (na)scholing en bevordert deskundigheid; • Visio biedt voorlichting en consultatie; • Visio onderhoudt (inter)nationale contacten op het gebied van onderzoek en behandeling. Het opstellen van een strategische kennisagenda als leidraad voor de komende jaren lijkt een logische vervolgstap. In de strategienota 2007-2010 van Visio is beschreven dat er doelgroepgericht gewerkt gaat worden. Het is echter nog niet tot een verdere operationalisatie gekomen. Een echte kennisagenda ontbreekt. Geïnspireerd door het programma professionalisering van de VGN en de ontwikkelingen bij de fusiepartners (Sensis en de Brink) zijn de afdelingen Onderzoek & Innovatie en Opleidingen aan het nadenken over het kennisbeleid van Visio. Het voornemen bestaat om samen een beleidsnota op te stellen, waarin aan de hand van het programma professionalisering van de VGN beschreven wordt vanuit welke visie gewerkt wordt en hoe deze vertaald gaat worden in een kennisagenda, jaarplannen, instrumenten en activiteiten. Een doordacht kennisbeleid dient verschillende doelen tegelijk: • medewerkers worden gestimuleerd en ondersteund; • de organisatie kan het expertisekarakter zichtbaar maken en daarmee zijn bestaansrecht als gespecialiseerde instelling onderbouwen.
Beoogd resultaat Het zichtbaar maken van de specifieke expertise met betrekking tot mensen met een visuele beperking door kennis te expliciteren, vast te leggen, te verspreiden onder en toegankelijk te maken voor alle medewerkers op alle locaties.
4
Doelgroep Alle medewerkers in het primaire proces van Visio en op termijn van Visio, Sensis en de Brink.
Werkwijze en activiteiten De eerste stap bestaat uit het opzetten en aanbieden van een discussienota over het kennisbeleid bij Visio. In deze notitie wordt onze kijk op kennismanagement aldus verwoord: De verschillen in definities rond kennismanagement en de vraag of kennis te managen is, laten we rusten, het gaat om de praktijk bij Visio. Relevant is, wat we eigenlijk onder kennis verstaan. Kennis is te onderscheiden in deelterreinen: • data/informatie: dat wat vast ligt in boeken • innovatie: iets bedenken wat er ter plekke nog niet is • wetenschappelijk onderzoek: in kaart brengen, experimenteren, toetsen • kennisproductiviteit • formele kennisverspreiding: trainingen, cursussen, leren op de werkplek • informele innovatie & kennisverspreiding: ook een nieuwe manier van bejegening/behandeling kan men zien als innovatie. De kunst is, medewerkers te verleiden dit te delen. Innovatie kan ook bottom up starten, het is een uitdaging voor de managers, om deze te herkennen, een uitdaging voor stafafdelingen om goede initiatieven te ondersteunen en te verspreiden. Er zit binnen Visio enorm veel kennis in de hoofden van medewerkers. De vraag is dan eigenlijk: hoe krijgen we die gedeeld. Het model dat tot op heden gehanteerd is werkt wel, maar kan beter. Uit de masterclass VGN citeren we de volgende uitspraak: “Ervaring komt vanzelf, er van leren niet”. De scheiding tussen leren en werken slèchten, bevordert het leren in de organisatie. In de uitwerking zullen de volgende onderdelen aan de orde komen: • Verwoorden van de visie op kennismanagement. • Benoemen van jaarlijks vast te stellen speerpunten (naar proces, inhoud, activiteiten) als onderdeel van de jaarplannen in de paragraaf expertise. • Opstellen van het communicatieplan (met aandacht voor bezoek aan MT`s, voorlichting vakgroepen). • Vaststellen van de werkprocedures of protocol (hoe doen we dit dynamisch?). • Inrichten van een leeromgeving (instrumenten en activiteiten). • Uitbouwen van het kennisnet (op intranet (in overleg) of in een andere digitale infrastructuur). • Benoemen van verantwoordelijkheden. • Bepalen van kritische succesfactoren. • Formuleren van prestatie-indicatoren. We willen daarbij één opdrachtgever namens de directie. De opdracht zal gestructureerd worden uitgewerkt. Als ordeningsmodel worden de vier programmalijnen van het programma professionalisering van de VGN gehanteerd: 1. Agendering en programmering van kennisbeleid Dit behelst het maken van keuzes: richten we ons op basiskennis ten aanzien van een visuele beperking, op specialistische kennis ( bijv. cerebrale slechtziendheid, ontwikkelen van de tast) of op nieuwe ontwikkelingen (bijv. GPS voor blinden). Welke gebieden zijn niet relevant?
5
2. Ontwikkelen en optimaliseren van kennismanagement 3. Ondersteunen van professionals Dit gaat over het verkrijgen van het gewenste deskundigheidsniveau met als einddoel het verbeteren van kwaliteit van leven van klanten 4. Onderbouwing van het professionele handelen
Tips en valkuilen • Wanneer kennismanagement niet op de organisatieagenda staat, zijn initiatieven op dit vlak gedoemd te mislukken. Zorg dus eerst voor informatie, een opdracht, één opdrachtgever (namens een directieteam) en commitment. • Kennismanagement omvat veel facetten en in ons geval veel deelterreinen. Kies daarom in overleg speerpunten uit en laat die een voorbeeldfunctie vervullen. • Medewerkers beschouwen zich eerder als consument dan als producent van kennis. Stimulansen tot het delen van kennis zijn dus nodig. Vier successen!
6
Beleidsontwikkeling en kennismanagement vanuit P&O bij Dichterbij Jacky Timmermans, senior adviseur P&O
Aanleiding Dichterbij ondersteunt – in het stroomgebied van de Maas – mensen met een verstandelijke beperking, hun ouders en familie. Dichterbij is 1,5 jaar geleden gefuseerd. Dit betekent dat de aanwezige kennis, ervaring en werkwijzen van de medewerkers van twee verschillende organisaties kunnen worden gedeeld. De afdeling P&O heeft hierin een actieve rol. Het onderdeel Advies en Beleid is vooral gericht geweest op het neerzetten van de adviesfunctie richting de klant. Dit is goed gelukt. Het in gang zetten van beleidsontwikkeling in samenspraak met en afgestemd op de vragen/behoeften van onze klanten behoeft meer aandacht. Daarbij komt dat Dichterbij zich meer en meer wil profileren als kennisintensieve organisatie. Geconstateerd wordt dat er weliswaar veel kennis bij medewerkers in de organisatie voorhanden is, maar dat deze kennis onvoldoende wordt ontsloten en daarom ook onvoldoende wordt toegepast, gedeeld en doorontwikkeld. Vanuit het bureau Personeel en Organisatie kan en dient in dit licht een grote bijdrage te worden geleverd aan de ontwikkeling van kennisbeleid binnen Dichterbij.
Beoogd resultaat P&O wil haar kennis over de beleidscyclus verdiepen en toepassen om haar professionaliteit op een hoger niveau te brengen ten dienste van het beter delen van kennis binnen de organisatie. De instrumenten vanuit de Masterclass Kennismanagement worden hierbij gebruikt en gedeeld, zodat hiermee alvast ervaring wordt opgedaan. Dit kan in een volgend stadium, bij het leveren van een bijdrage Dichterbij-breed, gebruikt worden. Er is dus sprake van twee doelen: 1. Verbetering van de uitvoering van de beleidscyclus binnen de afdeling P&O. 2. Kennis en ervaring opdoen met instrumenten en werkwijze van kennismanagement t.b.v. de gehele organisatie.
Doelgroep De doelgroep zijn alle medewerkers van de afdeling P&O. Een ieder zal op de hoogte moeten zijn van de werkwijze en inhoud van de beleidscyclus en de relatie met Kennismanagement. Bijdragen aan de verdere professionalisering hiervan binnen P&O en daarbuiten wordt specifiek verwacht van de leidinggevenden en P&O-adviseurs.
Werkwijze en activiteiten De stappen Richten, Inrichten en Verrichten (deels) zijn doorlopen. Richten Gestart is met de bepaling van de doelstelling. Deze is bij beoogd resultaat vermeld. Vervolgens is de Kennismanagement Navigator gebruikt om een inventarisatie te maken. Hierbij werd duidelijk dat verspreiding en toegankelijkheid van kennis belangrijker is dan deskundigheidsbevordering. Ook moet de kwaliteit verbeterd worden. Hierbij valt te denken aan de afstemming met de vragen en behoeften van de klant, de SMARTformulering en het volgen van de Deming-cirkel.
7
Inrichten De beleidscyclus is binnen de afdeling een bekend proces. De kwaliteit, verspreiding en toegankelijkheid hiervan dient verbetering. Als we dan kijken naar de kenniskringloop, is het volgen van de beleidscyclus de praktijk. Deze praktijk wordt gedurende het komende jaar uitgevoerd door de leidinggevenden en P&O-adviseurs. Dit proces wordt gericht en ondersteund door een zogenaamde ‘aanjager’ in de persoon van een beleidsadviseur P&O. Deze past de kenniscyclus toe (voornamelijk voor het mobiliseren, integreren en toepasbaar maken) en zorgt voor de opbouw van de kenniscollectie.
Vervolgens is er een plan van aanpak gemaakt waarbij de verschillende aspecten vanuit de kenniskringloop leidend waren. Het plan van aanpak ziet er als volgt uit Wanneer Wat
VOOR
Mobiliseer aanwezige kennis
Organiseer het leren
Hoe
Gereed
Concept plan van aanpak maken
29-11-07
Kick-off 29-11-07 bijeenkomst met After Action Review Aangescherpt plan 31-12-07 van aanpak
TIJDENS
Verzamelen en analyseren over proces en inhoud Mobiliseer aanwezige kennis
Huidige 30-4-08 documenten op Ischijf Sharing Day 30-4-08
NA
Trek conclusies
After Action Review
Maak conclusies beschikbaar
Presentatie en 30-9-08 aangepaste documenten op Ischijf
30-9-08
8
Opbouw van de Kenniscollectie Voorlopig zullen de benodigde documenten, in afwachting van geplande verbeteringsslagen, opgeslagen worden op de zogenaamde I-schijf die alleen door medewerkers van de afdeling P&O te gebruiken is. Dit zal gebeuren in een logische opbouw. Verrichten Het daadwerkelijk organiseren en realiseren van maatregelen met betrekking tot de praktijk van kennismanagement. Door het benoemen van een aanjager in dit proces en het opleiden hiervan (via de masterclass Kennis Managen in de praktijk) is al een eerste stap genomen. Deze aanjager zal het proces m.b.t. de beleidscyclus beschrijven, verschillende instrumenten ontwikkelen en implementeren en ICT Hulpmiddelen realiseren.
Vervolg Deze resultaten, almede enige theorie over de diagnose-instrumenten van kennismanagement en de kenniskringloop is gepresenteerd in een Kick-offbijeenkomst waarbij alle P&O-adviseurs en de leidinggevenden van P&O aanwezig waren. Aangezien de jaarplansystematiek een bestaand proces is, is hierbij gestart met een After Action Review om samen te leren van successen en mislukkingen in het kader van de totstandkoming van het P&O-jaarplan 2008. Vervolgens is het plan van aanpak gepresenteerd met uitleg over de beschikbare documenten. Dit is vanuit de collega’s aangevuld, zodat het plan verder aangescherpt kan worden. Nadruk ligt hierbij niet zozeer op deskundigheidsbevordering maar meer op codificatie en diffusie. Iedere medewerker kan nu, vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, aan de slag met de uitvoering van het jaarplan. Aandachtspunten zijn om tussentijds informatie te vergaren, te evalueren en instrumenten toepasbaar maken. Over iets meer dan een half jaar, zal de aanwezige kennis gemobiliseerd worden en gaan we dit traject wederom, met actuele kennis en ervaring, uitvoeren.
Tips en valkuilen • Aandacht: de kenniscylus (mobiliseren, toepassen, verzamelen en structureren) is een manier van kijken naar kennis binnen een organisatie. Aandachtspunt is om vooral te leren vanuit vorige ervaringen en niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. • Tijd: de tijd ontbreekt om goed aan de slag te gaan met het (opstellen van het) jaarplan. Voldoende tijd is een belangrijk randvoorwaarde. • Discipline: afspraak = afspraak. Discipline is heel belangrijk. Om zaken inderdaad te verbeteren, is het van belang om je aan afspraken te houden. • Focus: De neiging is om te veel te willen doen; het is beter om een of meer actiepunten succesvol af te sluiten dan om veel zaken half af te leveren.
9
Kennisinventarisatie Doelgroep Ouderen bij de Bruggen Lianne Luijks, opleidingsadviseur
Aanleiding Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichte of ernstige verstandelijke beperking, al dan niet in combinatie met lichte tot ernstige gedragsstoornissen en/of psychiatrische problemen, met of zonder (ernstige) lichamelijke beperkingen: allen zijn van harte welkom bij stichting De Bruggen. Op ruim veertig locaties in Zuid-Holland bieden wij een grote verscheidenheid aan zorg, ondersteuning, behandeling en begeleiding. Thuis, op school of in een van de woon- en dagbestedingsvoorzieningen die de organisatie rijk is. De Bruggen werkt aan het ontwikkelen van doelgroepenbeleid. De Doelgroep Ouderen is één van de te onderscheiden doelgroepen die specifieke aandacht verdient. Specifieke kennis en ervaring bij de medewerkers zijn daarbij nodig, wil de organisatie goede zorg kunnen bieden. Naast het opdoen van ervaring is het reflecteren hierop van belang. Op basis daarvan kan vernieuwing c.q. verbetering van de geboden zorg steeds weer mogelijk worden. Er wordt een Bruggenbrede werkgroep Ouderenbeleid ingesteld. In het kader van de Masterclass Kennismanagement wordt een analyse van de aanwezige kennis op de woningen voor Ouderen uitgevoerd.
Resultaat Een eindverslag rondom Ouderenbeleid binnen De Bruggen, met aandacht voor: de te onderscheiden Kennisgebieden met betrekking tot ouderenzorg. de benodigde competenties van de teamleden in zijn algemeenheid. de beschikbaarheid van benodigde kennis in de teams & personen en inzicht in hiaten in kennis. een gedeelde beleving van de noodzaak tot investeren in kennisniveau van de teams (uit de Evaluatie van het huidig aanbod deskundigheidsbevordering worden verbeterpunten op inhoud & de noodzaak tot een externe kwaliteitsimpuls meegenomen). aanbevelingen met betrekking tot inhoudelijk aanbod deskundigheidsbevordering Ouderen aanbevelingen met betrekking tot het delen en gebruiken van kennis op de doelgroep Ouderen.
Doelgroep Kennismanagement is niet voorbehouden aan bepaalde categorieën medewerkers: alle medewerkers zijn nodig om kennismanagement succesvol te laten zijn. In het kader van deze analyse staan in eerste instantie de medewerkers in het primaire proces die werken met Ouderen, centraal. Over deze laatste groep is een en ander bekend: Er is bij de medewerkers in het primaire proces grote behoefte om hun kennis met betrekking tot Ouderenzorg uit te breiden. Bovendien zouden zij hun ervaringskennis graag meer delen met collega’s die nu of in de nabije toekomst werken met ouderwordende cliënten.
10
Medewerkers zijn reeds betrokken bij eerdere acties, zoals werkgroepen die doende waren met ouderenbeleid. Er is een grote affiniteit met de doelgroep Ouderen. Medewerkers beschikken over een grote werkervaring met het werken met de doelgroep Ouderen. Ze tonen zich bereid kritisch te kijken naar de zorgverlening die zij momenteel kunnen bieden.
Werkwijze en activiteiten In de kennisinventarisatie zijn gespreksrondes gehouden met groepen medewerkers. Op basis van het (specialistisch) competentieprofiel Ouderen is een aantal kennisgebieden benoemd. Daarna hebben medewerkers zichzelf een score gegeven in hoeverre/in welke mate de gewenste kennis aanwezig is. Hierover is het gesprek gevoerd. Uit de kennisinventarisatie komt een aantal vragen naar voren: Weten we of en wie beschikt over de juiste kennis om goede zorgverlening te kunnen bieden? Welke hiaten zijn er in onze kennis? Voldoet onze kennis nu en in de toekomst? In het verlengde daarvan weten we dat verder onderzoek gewenst is op onderstaande vragen: wie (naast de medewerkers die al met ouderen werken) beschikt verder over kennis? wordt deze gedeeld met anderen? in hoeverre is er sprake van diffusie? wat kunnen we doen om kennis ’ te laten stromen’ Hierop is verdere actie en een gestructureerd actieplan nodig.
Tips en valkuilen Belangrijk is om bij het inventariseren van kennis(behoeften) alert te zijn op laagdrempeligheid. Sluit in je taal aan bij de medewerkers. Gebruik geen jargon. Wees tevreden met kleine stappen. Zorg voor een veilig werkklimaat, zodat medewerkers zich vrij voelen zich uit te spreken. Te veel focus op specialistische kennis kan een gedeeld eigenaarschap in de weg staan. Zorg ervoor dat meerdere mensen als kennisdrager kunnen en willen fungeren en stimuleer het actief delen van kennis.
11
Op weg naar beter: professioneel ondersteunen van de LVB+-cliënt bij de Trans Ton Kapinga, GZ-psycholoog en stafmedewerker Transcompetent
Aanleiding De Trans ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking. De cliëntengroep kent een grote diversiteit: kinderen en volwassenen van alle leeftijden en met elke mate van beperking doen een beroep op ondersteuning, variërend van een uur per 2 weken tot intensieve 24-uurszorg. De laatste 3-4 jaar doen in toenemende mate jongeren en jong volwassenen met een (zeer) lichte verstandelijke beperking met moeilijk verstaanbaar gedrag en/of psychische problematiek een beroep op de Trans voor 24-uursondersteuning. Dit heeft geleid tot handelingsverlegenheid, niet alleen bij begeleiders, maar ook bij management en staf. De Trans bleek nog niet over voldoende evidence-based en practice based kennis te beschikken om deze mensen optimaal te ondersteunen. Er bestond geen specifiek vastgesteld inhoudelijk beleid, gericht op de doelgroep. Ook adequate, bij de cliënten passende huisvesting bleek moeilijk te realiseren. Enkele malen leidde dit tot commotie in de buurt waar cliënten woonden. Vele collegaorganisaties worstelden met eenzelfde problematiek, leidend tot een hausse aan symposia, rapporten, (wetenschappelijk) onderzoek en beleidsontwikkeling rond dit thema. Ook de Trans besloot op korte termijn te komen tot helder, goed gedocumenteerd en geïmplementeerd beleid rond LVB+-cliënten.
Beoogd resultaat Ultiem doel is meer professionele ondersteuning, ondersteuning die aansluit bij de (beleving van de) cliënt en leidt tot toename van kwaliteit van bestaan, ervaren door de cliënt. Kortom, een weg te gaan met diverse korte termijn doelen: - eenduidige doelgroepomschrijving (‘over wie hebben we nu eigenlijk’?); - duidelijke kaders voor inhoudelijk beleid, methodiek en instrumenten ter ondersteuning van de cliënt; - in kaart brengen van benodigde competenties van medewerkers (uitgaande van de onlangs in de organisatie vastgestelde generieke competentieprofielen) - cruciale factoren voor adequaat teamfunctioneren vaststellen; - scholingsbeleid voor medewerkers opstellen, uitmondend in een concreet cursusplan; - omschrijving van passende manieren van wonen voor de doelgroep (huisvestingsbeleid); - voorstel tot up to date houden en borging van kennis. Als risico is in onze organisatie gesignaleerd dat vele (op zich goede) initiatieven mank gaan aan onvoldoende implementatie en uiteindelijk niet het beoogde effect hebben. Dit betekent dat na het bereiken van de korte termijndoelen een adequaat implementatieplan, uitgevoerd met enthousiasme én discipline een cruciale succesfactor is.
12
Doelgroep Directie en MT (opdrachtgever) In de implementatiefase: • middle management (unithoofden); • begeleiders op alle niveaus; • expertisecentrum i.o. (inhoudelijke staf, opleiding, vorming en training cliënten). Werkwijze/activiteiten De directie stelde een projectgroep van vier personen in onder voorzitterschap van één der divisiemanagers, verder bestaande uit een gedragskundige, unithoofd en stafmedewerker methodiekontwikkeling. De taak van de projectgroep is om voorstellen te formuleren ten aanzien van de korte termijn doelen. De projectgroep heeft zich middels marktonderzoek, literatuuronderzoek, search op internet, teaminterviews van begeleiders van LVB+-cliënten, extern werkbezoek en discussie gekweten van haar taak. De zo opgedane kennis leidde tot de volgende beleidsvoorstellen: • formulering van de doelgroep aan de hand van zo concreet mogelijke cliënt- en omgevingskenmerken (incl. leeftijdsbegrenzing en contra-indicaties). • adequate registratie van potentiële aanmeldingen en vragen om informatie (kennis hierover was nog niet voldoende voorhanden); • beschrijven van de visie op ondersteuning van de doelgroep en de rolverdeling van professionals in deze ondersteuning; • invoering van de ‘methodiek van de wederkerigheid’. Binnen deze methodiek staat het sociaal competentiemodel centraal met een aantal hieraan verbonden instrumenten; • visie op noodzakelijke competenties van de hulpverleners beschrijven. Hierbij is gebruik gemaakt van de kennis uit het landelijk competentieprofiel (VGN); • visie op factoren van belang voor teamfunctioneren beschrijven. Leidend hierbij was het literatuuronderzoek ‘Teams in balans’(CCE Utrecht en Noord-Holland); • voorstellen omtrent opleiden van medewerkers, intervisie/coachen en omgaan met kennis rond (de ondersteuning van) de doelgroep (kennismanagement). Instelling van een kenniskring met heldere doelstelling en mandaat wordt hierbij aanbevolen; • typering van vormen van wonen passend bij mensen met LVB+; • metingen met kwaliteitsindicatoren en tevredenheidsonderzoek om te beoordelen of het ingezette beleid effectief is. Na MT-behandeling heeft directie besloten de beleidsvoorstellen in grote lijnen over te nemen en meer kennis te verzamelen door nader onderzoek naar: • de markt; • netwerkpartners; • optimale werkwijzen om het eigen beleid te handhaven (in feite optimaal doorlopen van de kenniscyclus).
13
Tips en valkuilen Tips: •
•
Visie centraal: in principe is de hoeveelheid kennis oneindig en altijd in beweging. Van belang is te werken vanuit een heldere, in de organisatie gedragen en in plannen en doelen uitgewerkte visie. Visievorming is kiezen, wat leidt tot de noodzakelijke focus en duidelijkheid. Zo leidt visie tot de juiste acties op de juiste wijze (‘Visie is kiezen voor doen’). Essentieel voor het mobiliseren van mensen en langdurig doen bloeien van kennis is communicatie, afgestemd op de potentiële kennisgebruiker.
Valkuilen: Voornaamste valkuil is onvoldoende volgehouden en gerichte aandacht en activiteit op dit kennisgebied. Binnen de kenniscyclus leidt dit tot onvoldoende mobiliseren van mensen (tekort schietende communicatie) en onvoldoende leren en toepassen van kennis.
14
Start van een landelijke werkgroep dagbesteding van het Platform EMG Kees van der Pijl, coördinator EMG Platform
Aanleiding Het Landelijk Platform Ernstig Meervoudig Gehandicapten is een kennisnetwerk dat tot doel heeft het verzamelen, uitwisselen, bundelen en verspreiden van kennis en informatie en het bevorderen van kennisontwikkeling, door en voor ieder die professioneel of persoonlijk betrokken is bij mensen met een ernstig meervoudige handicap, om zo de kwaliteit van bestaan van mensen met een ernstig meervoudige handicap (EMG) te verbeteren. Aan deze doelstelling wordt gewerkt middels verschillende activiteiten. In werkplaatsen (kleine groepjes mensen gekoppeld aan een werkgroep) werken mensen aan een concreet kennisproduct, zoals het Competentieprofiel voor begeleiders van mensen met ernstig meervoudige beperkingen (EMB). Verschillende projecten die het Platform samen met andere organisaties opzet zijn gericht op kennisontwikkeling. Een voorbeeld is een onderzoek dat samen met de BOSK wordt gedaan naar de kwaliteit van logeervoorzieningen voor mensen met EMB. Ook organiseert het Platform regelmatig bijeenkomsten zoals het Platform symposium waar kennisuitwisseling centraal staat en verschijnt er maandelijks een nieuwsbrief. Bij de activiteiten richt het Platform zich voornamelijk op de mensen op de werkvloer. In de uitwerking wordt veel samengewerkt met het werkveld, aangezien het platform een ’eenmansorganisatie’ is. De uitdaging voor het Platform EMG is om bekend te zijn bij alle organisaties en professionals die werken met mensen met EMG. Toen de Inspectie voor de Gezondheidszorg in 2005 een thematisch onderzoek deed naar de kwaliteit van de dagbesteding rapporteerde IGZ onder meer dat de activiteiten van het platform EMG nauwelijks bekend zijn. IGZ stelde dat het in de dagbesteding voor mensen met EMB “ontbreekt aan voldoende kennis en kennisuitwisseling. De kennis over mensen met een ernstig meervoudige beperking is gering ten opzichte van kennis van andere doelgroepen. De kennis die beschikbaar is, wordt echter onvoldoende gebruikt en toegepast.” Dit was het moment waarop het plan voor het starten met een werkgroep dagbesteding begon te rijpen. In 2006 nam Dichterbij contact op met het Platform EMG over het te starten Kenniscentrum Dagbesteding en Werk(KDW) en het ontwikkelen van een visie op dagbesteding aan mensen met EMB. Het KDW is een bureau binnen Dichterbij dat de organisatie, cliënten en verwanten ondersteunt in het bevorderen van zinvol werk en dagbesteding voor alle cliënten van Dichterbij. Het KDW doet dat onder andere door het stimuleren dat kennis en ervaring worden gedeeld. Voor dit doel worden zogenaamde dwarsverbanden opgericht waarin medewerkers, werkzaam binnen de dagbesteding, elkaar kunnen ontmoeten en kennis/ervaring kunnen uitwisselen. Het KDW had de ambitie om ook op landelijk niveau een soort dwarsverband te starten. Besloten werd om gezamenlijk een werkgroep dagbesteding in het leven te roepen.
Beoogd resultaat De werkgroep dagbesteding stelt zich ten doel ontwikkelingen in de dagbesteding voor mensen met ernstige meervoudige beperkingen te volgen en kennisuitwisseling landelijk en in de dagelijkse praktijk te stimuleren en te ondersteunen. De bijeenkomsten van de werkgroep richten zich op de uitwisseling van kennis en ervaring en verspreiding van deze kennis en ervaring naar de dagelijkse praktijk. Bovendien ligt een focus op het onderkennen van leemtes in kennis en daar actie op ondernemen.
15
Het idee achter de werkgroep dagbesteding is om de mogelijkheid van de uitwisseling van kennis en ervaring tussen instellingen te stimuleren. Instellingen kunnen veel van elkaar leren en daarbij geldt dat het wiel niet twee maal hoeft te worden uitgevonden. Dat kan door in de werkgroep dagbesteding de kennisnetwerken van instellingen aan elkaar te koppelen, dan wel te bevorderen dat regionaal op instellingenniveau dwarsverbanden worden gevormd. Een landelijke werkgroep dagbesteding kan een stimulerende rol hebben met betrekking tot het leggen van dwarsverbanden en de kennisuitwisseling tussen instellingen.
Doelgroep Vanwege het doel om regionale netwerken (binnen instellingen) met elkaar te verbinden zijn voor de werkgroep dagbesteding sleutelfiguren binnen dagbesteding voor mensen met ernstige meervoudige beperkingen gezocht: activiteiten begeleiders, coördinatoren, gedragskundigen, stafmedewerkers/ managers. Zij vormen de primaire doelgroep van de landelijke werkgroep dagbesteding.
Werkwijze en activiteiten In de uitwerking staat het organiseren van uitwisselingsbijeenkomsten centraal. Tot nu toe zijn er twee bijeenkomsten van de werkgroep geweest. Er hebben zich ongeveer drieëntwintig mensen aangemeld. Van hen is het merendeel activiteitenbegeleider, teamleider of coördinator. Een aantal is orthopedagoog of manager. De eerste bijeenkomst was een startconferentie, gekoppeld aan een werkbezoek aan een dagbestedinglocatie. De tweede bijeenkomst is een heel praktische bijeenkomst geweest, waarin gewerkt werkt aan een visie op dagbesteding aan mensen met EMB. Het voorzitterschap van de werkgroep ligt bij de medewerker van Dichterbij. Het Platform EMG faciliteert de werkgroep. Tot nu toe ligt er sterk de nadruk op uitwisseling van praktijkervaringen. Op termijn is het de bedoeling dat de werkgroep zich gaat bezighouden met • het stimuleren van de ontwikkeling van kennisproducten en daar een actieve bijdrage aan leveren; • het uitdragen van best practices; • het zoeken naar vormen om gebruik te maken van ervaringen van ouders/ vertegenwoordigers; • het promoten van wetenschappelijk onderzoek; • het organiseren van symposia, schrijven van artikelen; • het initiëren van cursussen of opleidingen en daar een actieve bijdrage aan leveren. Een andere activiteit is de virtuele community die via de website van het Platform EMG te benaderen is. In samenwerking met de VGN biedt het Platform de mogelijkheid dat de werkgroepleden tussen de bijeenkomsten elkaar kunnen ontmoeten in een community, waar uitwisseling van kennis en informatie kan plaatsvinden.
Tips en valkuilen In deze fase zijn er vooral vragen, waarvan het antwoord soms een tip in zich heeft en soms een valkuil bloot legt:
16
Werving van deelnemers. De vraag is hoe je de juiste deelnemers werft. Het bleek dat een ‘serieuze’ oproep meer deelnemers genereerde dan een ‘populaire’ oproep. Halen en brengen van kennis en ervaring organiseren. Mensen investeren een vrije dag of krijgen van een hun werkgever een vrije dag om de werkgroep te bezoeken. Dan moet het ook resultaat opleveren. Hoe zorg je voor snel en zichtbaar profijt? Hoe organiseer je dat het halen en brengen in balans is? Verschillende beroepsniveaus. Het gesprek op de werkgroepbijeenkomst moet voor alle deelnemers van verschillende beroepsgroepen boeiend zijn. Hoe zorg je ervoor dat ook deze mensen iets kunnen halen? Faciliteren en zelfsturing Er is een vraagstuk rondom de rol en taakverdeling tussen werkgroep en het platform EMG. De werkgroep zou een min of meer zelfsturende organisatie moeten zijn die in de uitvoering van haar activiteiten wordt gefaciliteerd vanuit het platform EMG. Als facilitator moet je ervoor waken dat je niet de trekker wordt van de werkgroep. Hoe stimuleer je het zelforganiserende vermogen van de werkgroep?
17
