Kennis- en informatiemanagement

Erik Houët

Samenvatting kennis- en informatiemanagement

26-03-2006

Kennis- en informatiemanagement Hoofdstuk 2:

Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (1)

Omgeving van de organisatie Organisatie en omgeving Complex en dynamisch

Omgeving

Intern maatschappelijke krachten medewerkers

bv. Wens om inspraak & zelfontplooiing

Extern

Direct afnemers banken aandeelhouders

Indirect conjuctuur arbeidsmarkt

Organisatie geen vat op

Omgevingsvariabelen Omgeving organisatie te typeren met 5 variabelen: - complexiteit - dynamiek - diversiteit - oorzaak/gevolgrelaties: gevolgen management acties omgeving voorspelbaar - externe coalities: structuur netwerk externe belanghebbende Missie organisatie Missie: reden van bestaan “mission statement” Missie: - bestaansreden betrekking op domein verbetering product/dienst - diversificatie domein verbreding product/dienst missie bepalend cultuur organisatie Missie sterk veranderen binnen domein medewerkers sceptisch over slagingskans Doel organisatie Missie abstract, doelen concreter Doelen afgeleid van missie Doelen wat bereiken in omgeving en hoe? Doelen kern strategisch management Koers actiegericht Koers organisatie ingegeven door missiestatement en is gericht op te behalen doelstellingen op korte termijn Doelstellingen: - marktpositie - financiële situatie - interne organisatie

-1-

Erik Houët


26-03-2006

Strategie uitstippelen primaire taak leiding Grotere organisatie strategie afstemmen belanghebbende Belanghebbende: - binnen kader en OR - buiten afnemers, klantenpanels, beroepsgroepen Stakeholders-management Stakeholders belanghebbende ruilrelatie met organisatie Stakeholders: - financiers - overheidsinstellingen - consumenten organisaties - milieu organisaties Stappen strategisch management - evaluatie sterke en zwakke punten bestaande strategie - bepalen externe kansen en bedreigingen omgeving - bepalen interne sterktes en zwaktes organisatie - vergelijken sterktes en zwaktes met kansen en bedreigingen - afwegen mogelijke strategieën kiezen nieuwe strategie SWOT-analyse SWOT-analyse systematisch in kaart brengen kansen en bedreiging organisatie Strengths Weaknesses Opportunities Threads

bv. Sterk financiële positie, hoog opgeleide mensen, goed verkoopapparaat bv. Verouderd machinepark, interne tegenstellingen, producten minder goed dan concurrent bv. Nieuwe markten, technologische vernieuwing, gunstige financieringstarieven en voorwaarden bv. Wet- en regelgeving, nieuwe concurrenten, onvolgbare technologische vernieuwingen

Strategieën Strategieën volgen uit de combinatie sterktes en kansen en zwaktes en bedreigingen Strategieformulering Uitwerking soort strategien drie modellen mogelijk: - teleologisch model o eenvoudige stabiele omgeving o gegevens uit verleden één doel met gericht actieplan voor langere termijn - incrementele model o turbulente omgeving stapsgewijze ontwikkeling - ondernemers model o tussen model situaties waar leiding strategische keuzes maakt voor komende tijd

Strategische variabelen Invloed omgeving Verbinding organisatie met omgeving strategische variabelen Strategische variabelen: - product/marktcombinaties - marketing mix - netwerkgedrag - samenwerkings- en concurrentiestrategie Product/marktcombinaties Product- en marktkeuze Belang juiste combinatie tussen geleverde product/dienst en markt waarop is levensbelang organisatie

-2-

Erik Houët


26-03-2006

Goed product/dienst, maar niet goede markt òf goede markt maar niet product/dienst kunnen leveren organisatie ten ondergaan

marktomvang

Levenscyclus producten

ontwikkeling

expansie

consolidatie

neergang

tijd

+ wild cat

marktgroei

star

cash cow -

concurrentie positie +

Stragische opties Markt Product Beperkt Beperkt Specialisatie marktverkleining Gelijk Specialisatie Verwant Nieuw

marktontwikkeling

Gelijk marktverkleining

Verwant

Nieuw

Marktaandeel vergroting Concentrische diversificatie Conglomerende diversificatie

Concurrentie model Porter Leveranciers

Substituut producten

Concurrentie

Afnemers

Nieuwe toetreders

Marketing mix Verkoopbevordering Instrument om marketing mix t.b.v. verkoopbevordering hoe product aan de man gebracht kan worden Marketing mix - product - plaats - promotie - prijs Product Soort product, functie vervullen, eruitzien, aanvoelen, ed. Plaats Hoeveel en soort verkooppunten Promotie -3-

Erik Houët


26-03-2006

Bevorderen verkoop product, bv. reclame en acties Prijs Prijs geen eenvoudig instrument; goede balans prijs en product Netwerkgedrag macro-, meso- en microniveau Omgevingsbeheer Management organisatie belangrijke verbinding omgeving, bv. consumenten organisaties, belangengroepen, overheden, universiteiten en aandeelhouders. Classificatie groepen macro-, meso- en microniveau. Macroniveau Overheid en vergelijkbare nationale organisaties weinig invloed vanuit organisatie Microniveau Directe omgeving middels strategisch beleid behoorlijke invloed Relatiebeheer onderhoudt contact klanten; relatiebeheer individueel klantengericht of gericht op doelgroepen via reclame. Mesoniveau Tussen micro en macro; groepen bv. vakbonden en brancheorganisaties Samenwerkings- en concurrentiestrategie Collega’s vs. Concurrent Beide voordeel behalen samen werken Doel samenwerking reduceren afhankelijkheid omgeving Samenwerking: - tijdelijk - partiële - volledige Tijdelijke samenwerking Samenwerking bepaalde periode; samen bepaald project of gesteld doel. Partiële samenwerking Voor een deel en onbepaalde tijd samenwerken, vb. uitbesteding, zodat eigen taken weer core business zijn.

Ontwerpvariabelen Ontwerpen organisaties Organisaties uit verschillende personen bestaan nodig formele organisatie te ontwerpen Ontwerp goede inrichting werkprocessen en goede coördinatie medewerkers in organisatie. Vier ontwerpvariabelen: - arbeidsdeling - horizontale taakverdeling - horizontale (de)centralisatie - delegatie Ontwerpvariabelen ontwikkelen organisatie structuur: Taakverdeling, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en relaties hiertussen. Organisatie schema: schematische weergave wijze waarop organisatie taken horizontaal en verticaal verdeeld zijn. Arbeidsdeling Inrichting werkprocessen Diverse mensen werken taken worden verdeeld Bepaalde taken bepaalde functionarissen

-4-

Erik Houët


26-03-2006

Motieven arbeidsdeling - kostenmotief: taken samenbrengen efficiënt uitvoering - sociaalmotief: taken samenbrengen functie aantrekkelijker - bestuursmotief: organisatie goed stuurbaar - maatschappelijk motief: eisen medewerkers, belangen organisaties en overheid aan functies stellen Functiebeschrijving Omschrijving functie en taken; opsomming bevoegdheden en verantwoordelijkheden; relatie tot andere functies. Breedte functie Mate binnen functie gelijksoortigheid werkzaamheden op gelijk niveau. Veel gelijksoortig werk binnen functie horizontale taakspecialisatie Diepte functie Diepte functie verticale taakspecialisatie. Functionaris zelf bevoegd beslissingen te nemen? Verticale/horizontale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie Verticale taakspecialisatie Hoog Hoog Ongeschoold werk Laag

Professionele werker

Laag Laag management onderhoudsdienst Topmanagement

Werkstructurering Beperkte functies persoon lang vervult verbetert inhoud werk beter gemotiveerd en beter presteren. Taakverruiming (of job enlargement) Bewust meer taken in een functie stoppen werk minder eentonig Taakroulatie (of job rotation) Wisselen functie binnen functieniveau verbreding werknemers elkaars werk begrijpen problemen voorkomen Taakverrijking (of job enrichment) Meer bevoegdheden uitoefenen functie Autonome groepen Gezamenlijk opdracht eindproduct te maken; groep binnen grenzen zelf beslissen Professionele organisatie: autonome groep ontwikkelen tot zelfstandige cellen cellenstructuur Horizontale taakverdeling Verantwoordelijkheden Horizontale taakverdeling wijze waarop taken en functies rond afzonderlijke werkprocessen zijn gegroepeerd en verdeeld op bepaald hiërarchisch niveau. F-indeling Verdeling naar functie: personeel, administratie, productie, inkoop en verkoop Voordelen: - efficiënt inzet werkkracht - hoogwaardige specialisatie - centralisatie functies mogelijkheden automatisering - indeling toepasbaar kleine organisaties Nadelen: - coördinatieprobleem tussen functies - lange communicatielijn top en gewone medewerkers - geringe flexibiliteit - managers grotere neiging specialisme eigen vakgebied helicopterview missen -5-

Erik Houët


De P-/G-/M-indeling Samenhang werkzaamheden:

26-03-2006

- product - geografisch gebied - markt

Voordelen: - coördinatie lager dan top - communicatielijnen korter - organisatie flexibeler - motiveert werknemers - managers allround gevormd Nadelen: - diverse afdelingen uit elkaar groeien - voordelen specialisatie gemist - duurder elke afdeling eigen pz, administratie, enz. Horizontale (de)centralisatie Bevoegdheden Bevoegdhedenstructuur: centralisatie Bevoegdheden personen recht taken uit te voeren Centralisatie en decentralisatie Centralisatie: veel macht bij top Decentralisatie: verantwoordelijkheden gedeeltelijk bij anderen Horizontale en verticale decentralisatie Horizontale decentralisatie: invloed verlegt buiten lijnstructuur. Verticale decentralisatie: verantwoordelijkheden gedelegeerd naar lagere hiërarchische niveaus. Lijn- en stafafdelingen Lijnafdelingen: afdeling waar werk voor primaire proces uitgevoerd wordt Stafafdelingen: functie verstrekken informatie en geven advies; geen operationele verantwoordelijkheid Functionele relaties, projecten ad-hocrelaties Bijzondere bevoegdheidsstructuren functionele relaties en samenwerkingsverband in projecten. Functionele relatie: relatie stafafdeling en lijnmanagers Projecten: bevoegdheid toegewezen aan projectorganisatie Ad-hocrelatie: bevoegdheid toegewezen tijdelijk samenwerkingsverband Verticale (de)centralisatie en delegatie Delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen diverse afdelingen lijn, staf en tussenvormen verdeeld. Delegatie sets bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan ander niveau overdragen Eindverantwoordelijkheid Baas altijd eindverantwoordelijkheid behouden voor resultaat. Besluitvorm zo laag mogelijk in organisatie: - organisatie sneller inspelen in organisatie - problemen sneller opgelost - medewerkers voelen verantwoordelijk voor besluiten - top meer tijd strategische zaken - mensen meer erkenning motiverend

Organisatiestelsels -

lijnorganisatie lijn- en staforganisatie -6-

Erik Houët -


26-03-2006

lijn- en staforganisatie met functionele relaties projectorganisatie matrixorganisatie vrije organisatievorm ad-hoc organisatie

lijnorganisatie Bevelstructuur duidelijk bovengeschikte geeft opdracht aan diens ondergeschikte Voordelen: - eenheid van bevel - taken en bevoegdheden toe te delen aan diverse functionarissen en afdelingen - structuur eenvoudig - duidelijke informatie- en communicatiestructuur Nadelen: - veel hiërarchische niveaus - lange communicatielijnen - veel besluiten niet genomen maar doorverwezen naar top - tegenwoordig minder geschikt afgenomen achting voor gezag Helpfuncties In lijn- en staforganisaties onderkennen we adviserende en ondersteunende stafondersteuning Lijn- en staforganisatie met functionele relaties Functionele relatie: relatie tussen stafafdeling en lijnmanagers, waarbij eerstgenoemde dwingende aanwijzingen kan geven zonder sprake van hiërarchische relatie. Projectorganisatie Projectgroepen tijdelijk ingesteld met benodigde deskundigheid van verschillende afdelingen bijeengebracht. Matrixorganisatie Vorm van permanente projectorganisatie; iedereen twee bazen: functionele hiërarchische baas voor normale werk en een projectleider. Vrije organisatie vormen Nauwelijks sprake hiërarchische structuren zelfstandige medewerkers, coördinatie ad-hoc en naar bevindingen

Hoofdstuk 3:

Organisatievariabelen en culturele en politieke dimensies (2)

Leidinggeven sturen conditioneren van medewerkers Besturen gebeurt volgens zogenaamde stuurvariabelen. Stuurvariabelen hebben betrekking op starten, beoordelen en conditioneren van activiteiten. Motiveren medewerkers Stuurvariabelen raken motivatie medewerkers Behoeftepiramide Maslov

Zelfrealisatie Waardering en erkenning Sociale behoeften Veiligheid en zekerheid Fysiologische behoeften

Aan de laagste behoefte moet voldaan worden alvorens de volgende beschikbaar is. Motivatietheorie Herzberg -7-

Erik Houët


26-03-2006

Onderscheidt motiverende en demotiverende factoren Satisfiers: - verantwoordelijkheid in werk - promotie- en groeimogelijkheden - erkenning en waardering - plezier in werk Dissatisfiers: - salaris - stijl leidinggeven - werkomstandigheden - voorschriften en procedures Satisfiers motiverend Dissatisfiers als normaal ervaren; niet aan voldoen demotiverend Standaardisatie en formalisatie Standaardisatie Standaardisatie: te verrichten activiteiten coördinatie bij voorbaat geregeld noodzaak communicatie en leiding geven verminderd Standaardisatie werkproces Precies handelingen voorgeschreven inhoud gespecificeerd of geprogrammeerd action planning genoemd Vooral bij bureaucratische organisaties Standaardisatie output Resultaat is duidelijk; sturing meestal in divisie-organisatie Medewerker heeft vrijheid om output te creëren. Standaardisatie input Selecteren van personeel en/of middelen; vooral bij professionele organisaties Formalisatie Geeft aan in hoeverre gedrag formeel is voorgeschreven, bv. functiebeschrijvingen, standaardinstructies en regels. Voordeel: organisatie efficiënter Nadeel: regels moeilijk te passen aan veranderde omstandigheden afdeling minder flexibel Macht Dominantie personen of groepen Organisatie beschouwd als politiek systeem. Macht belangrijke rol, bv. machtsverhoudingen tussen personen, afdelingen of divisies. Leiding dient bewust te zijn van macht als stuurvariabelen. Samenhang formalisatie en standardisatie Standaardisatie betrekking op in- of output of werkproces Formalisatie meer een houding en typeert gedrag.

mate standaardisatie

overheidsdienst

entrepreneursbedrijf

werkproces lopende band divisieorganisatie

output

R&D afdeling input

advocatenkantoor +

+ soort formalisatie

organisatie adviesafdeling -/-

Stijlen leidinggeven Te onderscheiden in autoritair, consultatief, participerend en gemeenschappelijk. Autoritaire stijl -8-

Erik Houët


26-03-2006

Ondergeschikte geen invloed op meningsvorming en besluiten Consultatieve stijl Ondergeschikte wordt vooral om mening gevraagd, leidinggevende neemt besluit. Participatieve stijl Ondergeschikte speelt duidelijke rol bij besluitvorming

hoog

Gemeenschappelijke besluitvorming Besluiten in overleg. 1.9

9.9 doelmatige leider

mensgericht

zendeling

5.5 compromissenzoeker

laag

1.1

9.1

deserteur

autocraat taakgericht

hoog

Taakgericht leiderschap Leider verdeelt taken en controleert werk; problemen lost leider op; leider probeert iedereen te motiveren Mensgericht leiderschap Leider geïnteresseerd mensen als individuen, geeft steun en vraagt om ideeën; werk komt vanzelf. Levenscyclus organisaties - startfase: leider is inspirator - groei en differentiatiefase: leider is taakgericht - consolidatie en integratiefase: coördinatie, controle en bijsturing zijn gedelegeerd, leider soort regisseur; helicopterview geheel overzien; sturen of conflicten oplossen Opleiding en vorming Ontwikkeling personeel Opleiding en vorming als stuurvariabelen grote rol gebied opleiding en vorming: - verzorgen interne en externe vakgerichte opleidingen - laten deelnemen aan managementopleidingen - uitstippelen carrièrepatronen medewerkers - laten doen van ervaring buiten eigen vakgebied - beoordeling prestaties medewerkers - beoordeling potentieel medewerkers - registratie belangstelling medewerkers twee soorten van leren volgens Argyris en Schön: - Single loop-leren: medewerker kennis opdoen problemen binnen gegeven normen en waarden in organisatie op te lossen - Double loop-leren: wanneer normen en waarden organisatie en functioneren medewerkers ter discussie staan creatief nieuwe uitdagingen Overige integratiemethoden Liaison-rol Iemand specifieke taak afstemming werkzaamheden of tussen verschillende groepen mensen verbindingsrol Task-force Groep mensen (bijeengebracht) uniek en zeer bijzonder probleem op te lossen. Teammanagement Horizontale afstemming afdelingen -9-

Erik Houët


26-03-2006

Planning en controle Procesbeheersing Plan/norm

Uitvoering

Meten Beoordelen

Actie

Action planning: controle activiteiten Leiding controleert met meetpunten de activiteiten; afwijking corrigerende acties. Performance control: controle resultaten Ondergeschikte vrij activiteiten plannen; leiding primair op resultaten Zelfcontrole Uitvoerend zelf plannen en controleren. Vaak bij professionals; meestal vorm indirecte controle via beroepsorganisaties Bestuurlijke informatievoorziening Dient aan te sluiten bij gewenste controle op uitvoering; Informatiestructuren afhankelijk van controlepunten en wie informatie krijgt. Drie vormen mogelijk: Centrale informatievoorziening Informatiestromen verticaal door organisatie. Leiding mogelijkheid in grijpen op korte termijn op detailniveau. Coördinatie op lager niveau moeilijker. Decentrale informatievoorziening Gericht uitvoerders van taken. Informatievoorziening niet in eerste instantie horizontaal gericht medewerkers voorzien elkaar van informatie. Bepaalde gevallen rapportage naar top. Vooral bij professionele organisaties en organisaties met decentrale divisiestructuur. Politieke informatievoorziening Informatie gebruiken machtspositie te versterken Cultuur Gemeenschappelijke normen en waarden binnen organisatie. Cultuur bindt medewerkers en maakt werk zinvol. Indeling volgens Harrison: Machtscultuur Handelen medewerkers eigen macht en eigen groep te versterken; onderlinge machtsstrijd veelvoorkomend verschijnsel. Rolcultuur Gedragen medewerkers volgens rol; vooral bij bureaucratische organisaties Taakcultuur Sfeer: “klus moet geklaard worden”; doelgericht gewerkt, vaak projectvorm. Persoonscultuur Draait alles om leider; ondergeschikte spiegelen zichzelf aan leider, ontlenen macht aan de relatie. Samenhang tussen stuurvariabelen Overview-stuurvariabelen - onpersoonlijke stuurvariabelen: standaardisatie en formalisatie - persoonlijke stuurvariabelen: macht, stijl leidinggeven, opleiding en vorming en overige integratiemethoden - planning- en controleproces: activiteitcontrole, resultaatcontrole en zelfcontrole - organisatiecultuur: persoonscultuur, rolcultuur, taakcultuur en machtscultuur. - 10 -

Erik Houët

Standaardisatie Formalisatie Machtsverdeling Stijlen leidinggeven Opleiding en vorming Controle Integratiemethoden Organisatiecultuur

Samenvatting kennis- en informatiemanagement Soort organisatie Gecentraliseerd Werkproces Veel Topmanagement Autoritair Vakgericht Activiteiten Geen Rolgericht

26-03-2006

Gedecentraliseerd Output Weinig Diffuus/gespreid Participatief Bedrijfskundig Resultaat Veel Taakgericht

Organisatieculturen Samenhang tussen politieke, culturele en technische dimensie. Technische dimensie Alle zaken samenhangen voortbrengingsproces en besturing Formuleren doelstelling, strategiebepaling, organisatieontwerp, ontwerpen management, ontwerpen informatiesystemen en productieplannen. Politieke dimensie Politieke processen en machtsspelletjes tussen personen en/of groepen Culturele dimensie Normen, waarden en interpretatie daarvan. Leiding kan bepaalde cultuur sturen.

Bronnen macht -

bestraffingsmacht: degene in positie om ander te straffen, heeft macht over die persoon beloningsmacht: omgekeerde van bestraffing hiërarchische macht: macht ontleent aan positie binnen hiërarchie expertmacht: erkend deskundig op bepaald terrein referentiemacht: door relatie macht krijgt bedrijfskennis: bij complexe organisaties op de hoogte van procedures sociale macht: beter of sneller kunnen reageren of stressbestendig achterbannenmacht

Hoofdstuk 4:

Organisatietypologie

Zes organisatietypen 1. missionaire organisatie cultuur/normen 2. bureaucratische organisatie voorschriften en regels 3. professionele organisatie contracten 4. entrepreneur-organisatie persoonlijke sturing (combinatie 1 en 2) 5. divisie-organisatie decentralisatie management (combinatie 2 en 3) 6. politieke organisatie gemeenschappelijke normen (combinatie 1 en 3) missionaire organisatie Analyse cultuur en uitstraling van normen en waarden; doel uitdragen hiervan Missionaire organisatie sterk intern gebundeld gebruikt om omgeving te beïnvloeden. Omgeving Omgeving benadert via indringende reclames en persoonsgerichte publiciteit. Interne organisatie Veelal gesloten onderlinge binding en grote sociale controle. Bindmiddel: uitdragen missie; weinig complex werk; één persoon als leider. Individuen

- 11 -

Erik Houët


26-03-2006

Onderling grote mate loyaliteit; vrijwillig toegetreden en onderwerpen zich aan regels. Zij geloven in levensbeschouwing organisatie. Strategische variabelen Worden in geringe mate gebruikt: nieuwe product/marktcombinaties niet aan orde; is één norm en één markt. Netwerkgedrag met collegaorganisaties niet aan orde. Ontwerpvariabelen Niet zo zeer gebruikt; taakverdeling niet gebaseerd op economische motieven; grote mate decentralisatie bevoegdheden. Stuurvariabelen Alleen toegepast bij opleiding nieuwe leden; werkzaamheden weinig geformaliseerd. Rol management Beïnvloeding buitenaf afschermen; zuiverheid ideologie zorgvuldig bewaken. Effectiviteit Effectiviteit grootst wanneer goed ingespeeld wordt op normenbesef omgeving. Leden uit omgeving goed met organisatie. Culturele en morele waarden veranderen Aangereikte normen en waarden verschillen in zicht en beleving leden niet verenigen, stappen uit. Tijd werkt in nadeel organisatie. Nieuwe elan Uilstralen met introductie nieuwe leider. Missionaire organisatie vooral gedtuurd op basis van persoonlijk inzicht leider. Toenemende behoefte aan interne coördinatie Bij groei aantal leden; coördinatie over bv. financiering en huisvestiging. Ontstaat behoeft aan regelgeving en midden management kenmerken bureaucratische organisatie. Gevaar managementenergie naar interne organisatie i.p.v. omgeving. Atomisme Minder algemeen aanvaarde normen, ontstaan groeperingen afgesplitst in nieuwe organisaties. Betekenis organisatiekunde Culturele waarden, missie en bestaansreden, visie leider op cultuur, normen en waarden, sociale controle, interne gerichtheid. Organisatie kan functioneren zonder volledig uitgewerkte organisatiecultuur. Bureaucratische organisatie Analyse Veelal grote organisaties met massafabricage of routinematige handelingen, verregaande arbeidsdeling, veel voorschriften en veel controle. De markten veelal indirect of moeilijk te beïnvloeden. Omgeving Is veelal stabiel en niet al te complex massagoederen leveren Interne organisatie Is gericht op herhaalbaarheid van werkzaamheden. Onderscheid tussen denkers en doeners werkt verlammend in organisatie Individuen Zijn veelal volgzaam en houden zich aan regels en voorschriften. Opgeleid voor uitvoerende werkzaamheden, niet gemakkelijk overschakelen, creativiteit gering. Strategische variabelen Gebruikt door topmanagement bepaalt nieuwe producten/markten en nieuwe interne ontwikkelingen. Het verschijnsel top met staf doelen vaststelt en deze vertaald naar regels, voorschriften en subdoelen teleologische doelformulering. - 12 -

Erik Houët


26-03-2006

Ontwerpvariabelen Vergaande taakspecialisaties en horizontale taakverdeling; versnipperde verantwoordelijkheid eindproduct; sterk hiërarchische organisatie met weinig delegatie. Stuurvariabelen Worden toegepast door formalisatie van werkzaamheden, gerichte opleiding en strakke planning. Door verantwoordelijkheidsdeling management veel detailinformatie nodig. Medewerkers toegewezen aan taken en rollen rolcultuur. Rol management Is invloed van en naar omgeving te kanaliseren. Effectiviteit Is grootst als de combinatie producten en interne instructies dicht bij afnemers staan. Onvoldoende voeling markt en interne risicovermijdend gedrag Leidt tot misfit product/marktcombinaties en wordt risico organisatie. Product/marktcombinaties mogelijk te verbijzonderen divisieorganisatie. Goed gestructureerd Biedt voordelen bij werkzaamheden rond informatiehuishouding. Nadeel: de beleving bijbehorende procedure anders dan oorspronkelijk bedoeld knelpunten of fricties. Professionele organisaties Analyse Personeel met hoogwaardige kennis op wo of hbo-niveau. Producten zeer complex en geleverde diensten zeer specifiek. Omgeving Is complex en stabiel; complexiteit markt veroorzaakt door complexiteit product. Interne organisatie Professional zelf verantwoordelijk interne organisatie. Professional regelt eigen werk en bemoeit zich niet met elkaars werk. Expert-power Professional geconfronteerd met regelgeving voor interne budgettering. Degene met meeste kennis veelal “held”, heeft de expert-power macht van expert. Professionele werkers zelfstandige individuen, niet gewend gestuurd te worden. Strategische variabelen Professional hanteert nauwelijks strategische variabelen heeft eigen clientèle. Vakgebied op niveau omgeving geen bedreiging. Professionals geen directe invloed omgeving, wel mogelijk via netwerkgedrag. Ontwerpvariabelen Vergaande toepassingen taakspecialisatie, ontbreken middenmanagement en gebruiken samenwerkingsverbanden parameters ontwerpvariabelen Stuurvariabelen Alleen toegepast bij instroom nieuwe medewerkers, alleen dan management invloed. De feitelijke taakuitvoering volledig gedaan door professional. Rol management Bezighouden afschermen buitenwereld en scheppen van condities. Niet aard en inhoud werkzaamheden. Druk tot verantwoording Maatschappelijke veranderingen, mondig worden klanten professionals zich verantwoordigen. Gebruiken dan planning- en control-systemen; kostprijsberekeningen, etc. Verantwoording: kwaliteit onderzoeken, kosten-batenanalyse, benutting ruimte en materiaal.

- 13 -

Erik Houët


26-03-2006

Gebrek aan innovatie Gevaar voor professional kennis niet verder ontwikkeld wordt. Beroepsgroepen Veelal eigen rechtspraak kwaliteit beroep bewaakt. Foutieve ingrepen niet getolereerd door beroepsgroep. Binnen beroepsgroepen tegenstellingen en tegegestelde belangen ontstaan discussies en onderlinge afstemming politieke organisatie Betekenis organisatiekunde Eigen verantwoordelijkheid van medewerker voor taakuitvoering en opleiding, zelfstandigheid in werk, contract voor uit te voeren werkzaamheden. Entrepreneurorganisatie Analyse Ondernemer zijn producten of diensten op beperkte markten wil afzetten. De entrepreneur regelt alles zelf, alleen aan zichzelf en belasting verantwoording verschuldigd. Omgeving Is relatief eenvoudig naar dynamisch. Ondernemer dient geloof in producten of diensten over te dragen aan afnemer. Complexe producten verkoopt entrepreneur niet. Interne organisatie Is veelal niet of matig geregeld, taakverdeling pragmatisch en ad-hoc; organisatiestructuur is organisch. Entrepreneur bepaalt normen, waarden en inzicht cultuur. Zijn visie, ambitie en vitaliteit drijfkracht onderneming. Individuen Medewerkers voelen zich betrokken en hebben vertrouwen; onzekerheden over functie-invulling en strategie nemen zij voor lief. Strategische variabelen Zijn gericht op onderhouden en verstevigen relaties afnemers; klant staat centraal. Ontwerpvariabelen Komen niet of nauwelijks voor; werkafspraken gemaakt met werkverdelingen naar product, klant, gebied of tijd. Delegatie verantwoordelijkheid niet aan orde. Stuurvariabelen Blijven beperkt tot autoritair leiderschap; informatie voorziening sterk gecentraliseerd; gehele sturing top-down. Complexe weten regelgeving obstakel bij start Na groei ontstaat er crisis leiderschap; ondernemer kan niet alles overzien behoefte aan coördinatie en taakverdelingen bureaucratische organisatie Betekenis organisatiekunde Besef dat er eindigheid is aan complexiteit die bestuurbaar is; toevoegen van nieuwe staforganen niet altijd verbetering. Intrapreneur Entrepreneur: insluipen van risicomijdend gedrag en teveel regels intrapreneur met grote mate decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Divisieorganisatie Analyse Bedrijfsonderdelen in grote mate verantwoordelijk gesteld voor bepaalde product/marktcombinaties; worden resultaat verantwoordelijk; grote mate zelfstandig binnen kaderstelling en regelgeving moederbedrijf. Omgeving Is complex mogelijk bedrijfsonderdelen te verbijzonderen communicatielijnen naar markt verkort en besluitvorming versneld.

- 14 -

Erik Houët


26-03-2006

Interne organisatie Is veelal goed geregeld; cultuur van planning en control en afleggen verantwoording. Strategische variabelen Worden op geaggregeerd niveau toegepast Ontwerpvariabelen Toegepast bij inrichting onderdeel; horizontale taakverdeling naar producten of markten; sprake van delegatie verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Stuurvariabelen MBE en MBO middelentoewijziging en mangamentplanning MBE resultaten centraal Aanleiding Ontstaansreden: - moederorganisatie bereikte grenzen - eisen consument meer product- of procesflexibiliteit - gemak vrije organisatievorm t.o.v. bureaucratische organisatie met procedures en regelgeving Binding met moederorganisatie Nieuw onderdeel moet passen in concernstrategie; loop der tijd koppeling losser “loose coupling”; divisies kunnen eigen gang gaan mogelijk verzelfstandigen. Politieke organisatie Analyse Bestaan dankzij ideologische denkbeelden over maatschappelijke onderwerpen; leden dragen denkbeelden naar omgeving. Omgeving Is complex en versnipperd Interne organisatie Is professioneel geregeld; leden hebben veelal hoge opleiding en veel ervaring; uitdragen politieke boodschap. Lid grootste invloed naar omgeving veelal leider. Individuen Zijn in principe zelfstandig en gewend om met onzekerheden om te gaan; sociaal en communicatief vaardig en hebben inzicht in machtsprocessen; volhardend van karakter. Strategische variabelen Worden ingegeven vanuit ideologie Ontwerpvariabelen Veelal niet aan de orde; grote mate van delegatie Stuurvariabelen Alleen gebruikt bij selectie nieuwe leden; fenomeen machtscultuur Rol management Houdt beïnvloeding van omgeving op afzonderlijke leden niet zo zeer tegen; leider zorgt dat imago niet verslechterd. Hoge opleiding actieve leden Actieve leden hoog opgeleid en komen vanuit bepaald vakgebied uit professionele organisaties. Praktisch grenzen aan ideologie Gevaren: grenzen aan uitvoering ideologische doelstellingen in zicht of geen behoefte meer aan uitdragen normen en waarden. Uitvoerbaarheid wetgeving Ander gevaar: implementatie wetgeving niet of moeilijk uitvoerbaar protesten, verlies stemmen en inslikken politieke idealen. - 15 -

Erik Houët


26-03-2006

Betekenis organisatiekunde Politieke besluitvorming.

Hoofdstuk 5:

Bedrijfsfuncties deel 1

Commerciële functie Doel Bestaansreden Organisaties maken producten of verlenen diensten winstgevende omzet of voldoende financiële bijdrage om functie te blijven uitoefenen. Marktmechanisme Profit: de afstemming van vraag en aanbod Non-profit: politieke besluitvorming over instandhouden eenheid. Doel commerciële functie Is strategisch belang vanwege relatie doelstelling organisatie; tactisch belang blijkt uit relaties met inkoop- en productieafdelingen voor afstemming nodige inkopen en verwachte productieomvang. Organisatie zonder productie Bv. handelsorganisatie goederen ingekocht en weer verkocht. Taken Taken commerciële functie Op twee niveaus strategisch: product/marktstrategie; tactisch: toepassen juiste marketing mix. Strategische taken Product/marktstrategie belang continuïteit organisatie; goederen en diensten moeten door cliënt gewaardeerd worden. Product/marktstrategie zijn activiteiten te onderkennen voor markten productonderzoek. Marktonderzoek Mogelijkheid van organisatie voor bestaande of nieuwe producten/diensten te onderzoeken. Productonderzoek Erop gericht met keuze en/of aanpassing van product of dienst in te spelen op (toekomstige) marktontwikkelingen. Productkeuze is strategisch van aard; wordt door topmanagement genomen; naast marktontwikkelingen spelen eigen sterktes en zwaktes zeer grote rol. Productontwikkeling Wordt toegepast wanneer noodzakelijk is beter op markt in te spelen. Verkoop bepaald omvang budget De te verwachten verkopen bepalen productievolume, hoeveelheid inkopen, personeelsbehoeften, etc. Marketing mix vier/vijf P’s Gaat om verkoopbevorderende maatregelingen binnen vastgesteld product/marktstrategie. Meestal vier P’s, soms wordt personeel (=service) toegevoegd. - Product: eigenschappen bepalen aantrekkingskracht van product op markt, beïnvloeden door gerichte acties op kwaliteit, voeren merkenpolitiek, goede vormgeving, ruim assortiment of gebruiktsaanwijziging - Prijs: welke prijspolitiek, welke winstmarge, welke prijsflexibiliteit geldt en welke vorm, welke financiële faciliteiten - Promotie: alle activiteiten om product onder aandacht te krijgen en houden - Plaats: keuze voor spreiding waar en wijze waarop - Service: door steeds specialistischer worden van groot aantal producten wordt bieden van service steeds belangrijker. Dienstverlening service belangrijke rol Organisatorische plaats - 16 -

Erik Houët


26-03-2006

Factoren voor plaats in de organisatie Betekenis commerciële functie afhankelijk type organisatie, het product en de markt. Ieder stadium commerciële functie andere plaats in organisatie. Groeistadia - productoriëntatie: product- of dienst staat centraal; men houdt zich bezig met productontwikkeling, innovatie, productverbetering zonder veel van markt aan te trekken. Commerciële functie speelt nauwelijks rol. Delen voor marktonderzoek en marketing mix niet ingevuld. - Verkooporiëntatie: management al meer interesse markt, maar nog steeds uitgaande van product of dienst; marktonderzoek, reclame, etc., gebruikte methodieken, maar uitsluitend verkoop te ondersteunen of stimuleren; geen geïntegreerde commerciële functie - Marketingoriëntatie: klant centraal; commerciële functie eenheid in organisatie; marketingactiviteiten gecentraliseerd binnen commerciële functie. - Maatschappelijke oriëntatie: organisatie stelt zich afhankelijk op van behoeften maatschappij hoogste bereikbare vorm in ontwikkelstadia van marketing. Alles draait om reclame en marketing. Relatie met andere bedrijfsfunctie Operationele spanningen Commerciële functie spanningsvelden met productie en financiële functie. Informatie Planning van product en markt Ondersteunen beslissingen op strategisch/tactisch niveau - trends en indicaties, zoals markten modetrends, groeipotentie, omzetsnelheden - analyse- en onderzoeksresultaten - externe gegevens, zoals CBS-gegevens, concurrenteninformatie, vakbladen en vaktijdschriften beslissingsondersteunend systeem (Decision-support-system) Effectiviteit en efficiëntie Kan worden verkregen door analyse van commerciële resultaten. Effectiviteit: gegevens duiden op marktaandelen, winstgevendheid product. Voor non-profit aantal klanten, bezettingsgraad, afhandeltijd aanvraag. Efficiëntie: doelen op meest efficiënte wijzen gerealiseerd worden. Belang gegevens over: - product: aantal klachten, prijs/kwaliteitsverhouding, innovaties bij concurrenten - prijs: prijselastiteit, prijsbeleid concurrenten, kostprijs opbouw - promotie: reclamebudget, speciale acties concurrenten, mediaonderzoek - distributie: resultaten per distributeur of distributiekanaal - service: klanttevredenheid, aftersales-activiteiten Kwaliteit functioneren Kwaliteit commerciële functie wordt afgemeten aan: - plaats in organisatie - doelstellingen marketing functie - omgeving: hoeveel en welke externe contacten, marktaandelen bewaakt? - informatieanalyse - wettelijke maatregelen

Productie- en logistieke functie Doel Belang productie- en logistieke functie Grond- en hulpstoffen worden binnen productie- en logistieke functie omgezet tot eindproduct. Ingezet machinepark door productiefunctie en voorraden beheerd door logistieke functie. Productiefunctie Is eindproduct af te leveren in kwantiteit en kwaliteit met tijdigheid zoals aangegeven in strategisch plan. Logistieke functie - 17 -

Erik Houët


26-03-2006

Is beheersing van goederenstroom Definitie logistiek Omvat planning en besturing alle activiteiten noodzakelijk om goederenstroom te beheersen van levering tot aan klant. Nadere concretisering logistieke functie Bestaat uit materials-management en fysieke distributie Doelstellingen gericht op: - verkorting leveren doorlooptijd - kostenbesparing op voorraden en goederen in bewerking - kwaliteitsverbetering - stimulering flexibiliteit productie, zodat meer klantgericht gewerkt wordt Logistiek belangrijk in … Functie in organisatie als zelfstandige of zelfs primaire functie terug te vinden. Taken Zetten grond- en hulpstoffen om in eindproducten flow resources genoemd; kapitaal en arbeid resident resources. Onderwerpen voor management - strategisch niveau: keuze locatie magazijn, betrekken groothandel distributie goederen, afsluiten langetermijncontracten, uitbreidingsmogelijkheden fabriekscomplex - tactisch niveau: capaciteits- en afzetplanning, vrijmaken voldoende vloeroppervlak, inrichting/lay-out productievloer - operationeel niveau: plannen en plaatsen orders, verplaatsen grond-, hulpstoffen en eindproducten, voorraadbeheer Verbijzonderd naar materials-management zijn de taken: - maken afzetprognose - planning activiteiten met betrekking tot inkoop en productie - afsluiten inkooporders - transport materialen van en naar afdelingen - vaststelling optimale bestel- en seriegrootte - beheer voorraden grondstoffen, onderdelen en voorraden eindproducten Verbijzonderd naar fysieke distributie zijn de taken: - opslag eindproducten - distributie goederen - verpakking en adressering goederen Goederenstroombeheersing Belang van klant bij fabricage Goederenstroombeheersing afhankelijk van product, grond- en hulpstoffen en fabricage proces invloed klant, door wens, steeds belangrijker Klant-order-ontkoppelpunt: activiteiten gebaseerd op productieplanning: - interne sturing gebaseerde activiteiten - activiteiten, gebaseerd op klantorders, ook wel genoemd op externe sturing gebaseerde activiteiten Plaats ontkoppelpunt is variabel en wordt bepaald door marktpositie en strategie. Verschillende klant-order-ontkoppelpunten: 1. produceren op voorraad en verzending naar distributiepunten 2. produceren op voorraad 3. samenstellen eindproduct op basis van specificatie klant met gebruik van op voorraad zijnde onderdelen 4. produceren op order met aanwezige grondstoffen en hulpmiddelen 5. inkopen en produceren op specificatie klant Goederenstroom

- 18 -

Erik Houët -


26-03-2006

naar mate onderneming meer aan wensen klant voldoet voorraden kleiner en levertijden langer puur op voorraad levertijden kort maar voorraden en dus voorraadkosten hoog

Suboptimalisatie Ontkoppelen productie- en logistieke functie kans groot per fase aparte planning ontstaan mogelijk suboptimalisatie tot gevolg Onderneming gebaat bij goede beheersing en coördinatie goederenstroom integrale goederenstroombeheersing. Basisvormen voor inrichting van productieprocessen Vier basisvormen: - productlay-out productgeoriënteerde opstelling - proceslay-out functiegeoriënteerde opstelling - vaste positie lay-out vaste en central gelegen productieplaats - groepslay-out overgangsvorm producten proceslay-out Bedrijven zonder productie of zonder voorraad Professionele en missionaire organisaties ontbreken voorrraad en goederenstroom. Aard productie dienstverlening Organisatorische plaats Verschijningsvorm productie- en logistieke functie wisselt per onderneming evenals belang dat aan functies gehecht wordt. Soms wel logistieke functie aanwezig maar geen productiefunctie bv. warenhuis Bepalende factoren voor inrichten organisatie - aandeel kostprijs: groter aandeel van productiekosten en logistieke kosten op kostprijs groter belang deze functies in afdeling - historie en cultuur: vroeger voornamelijk aandacht gelegd bij techniek, productiefunctie terwijl commerciële functie onderbelicht blijft - consumentenrisico: bij hoogwaardige en/of specialistische producten of voedings- en genotsmiddelen intensieve aandacht productieproces en logistieke proces - beheersbaarheid: vooral niet-tastbare producten productieproces moeilijk beheersbaar veel aandacht integrale beheersing Relaties met andere bedrijfsfuncties Spanningen met commerciële, financiële en personele functie. Informatie Voor innovatie van belang: - wat willen toekomstige klanten kwaliteit, levertijd, prijs en service - hoe productopbouw modulair of complex geheel - welke mogelijkheden productieproces aangereikt door nieuwe technologie - wat effect omgegingsfactoren rentekosten, loonkosten, concurrentie Gegevens om product te maken: - werkplekgebonden tekeningen, besturingsgegevens, statusrapporten - productgebonden beschrijvingen, recepturen, bewerkingsvoorschriften - (voor)calculatie schatting productietijden en –kosten, noodzakelijke capaciteit en kwantiteit, te verwachten resultaten en effecten daarvan - planning lopende orders, productieopdrachten, leveringsschema’s, instel-, transport- en onderhoudstijden, voorraden Productieorderadministratie Vormen basis voorcalculatie; geeft beeld verbruik goederen, mens en machine-uren en timing gereedkomen orders Gegevens proces beheerst laten lopen: - informatie betaling aan derden vanuit financiële administratie - verbruikcijfers grond- en hulpstoffen uit voorraad administratie - arbeidskosten gewerkte uren (loonadministratie) - verbruiken naar manuren, draaiuren en goederen - 19 -

Erik Houët


Hoofdstuk 6:

Bedrijfsfuncties deel 2

26-03-2006

Personele functies Doel Dualisme bij personele functie Zowel belang organisatie als werknemer te ondersteunen; enerzijds gericht realisatie organisatiedoelstellingen; anderzijds gericht behoefte werknemers ten aanzien werk en carrière vervlechting sociale doelstellingen en organisatiedoelstellingen. Taken Vier werkvelden: - ontwikkeling sociaal beleid - structurering van organisatie en bemanning inrichting en vormgeving organisatie - functioneren medewerkers - beheersing personele functie Sociaal jaarverslag: - beloningsstructuur, opleidingen, promoties, bezetting, verzuim- en verloopcijfers - bedrijfsmaatschappelijk werk, bedrijfsgeneeskundig werkverslag, OR-activiteiten Rollen bij sociaal beleid - beleidsadviserend bij formuleren sociaal beleid verantwoording vaststellen sociaal beleid ligt bij topmanagement - adviserend bij onderzoek organisatiecultuur - signalerend bij radarfunctie personele functie Rollen organisatiebeleid Is adviserende rol; professionele advisering met betrekking tot een probleem. Organisatieadviseurs: - expert (voorschrijvende rol schrijft voor wat gedaan moet worden) - procesbegeleider (begeleidende rol helpt, leert en begeleid) - interimmanager (overnemende rol) Personeelbeleid: definitie Gericht op optimale bezetting van functies binnen organisatie. Taak – opstellen personeelsplan Twee taken personeelsbeleid zijn: - opstellen personeelsplan met informatie personeelsbehoeften tactisch niveau - aanbod personeel Taak – werving, selectie, opleiding en ontslag In dienst nemen en houden personeel; afhandelen uit dienst treden operationele activiteiten Rollen personeelsbeleid Personele functie hierbij hulpfunctie Personeelsbeheer: definitie Richt zich op instandhouden en ontwikkeling van menselijke capaciteit in belang organisatie. Personeelsbeheer drie taken: - prestatiebeoordeling beoordelingssysteem geeft inzicht functioneren van personeelsleden en potenties voor managmentfuncties - loopbaanplanning en –gebeleiding de functies door “eigen kweek” laten bezetten management development - training, vorming en scholing hiaten kunnen worden opgevuld; radarrol Personeelszorg: definitie Is bedrijfsmaatschappelijk werk; richt zich op lichamelijke en geestelijke gezondheid. Personeelszorg: taken - 20 -

Erik Houët


26-03-2006

Toegewezen aan bedrijfsgeneeskundige dienst, bedrijfspsycholoog en functiebegeleider; bestaat uit personeelsvervoer, bedrijfsvakantievoorziening, huisvestiging Personeelszorg dienstverlenende rol Werkveld personele functie Beheersing personele functie - organisatiediagnose geeft beeld vitaliteit organisatie; voldoet organisatiestructuur - personeelsbudget loonkosten, kosten opleidingen op vaktechnische en gedragtechnische aspecten - human resources accounting inzet personeel - beoordeling personeel beoordeling ook op houding houding en gedragingen klantvriendelijkheid, loyaliteit Organisatorische plaats Invulling verschilt per organisatietype - bureaucratische organisatie personele functie dominante rol - divisieorganisatie nadrukkelijk aanwezig - missionaire organisatie echt ondersteunende functie - politieke organisatie en entrepreneurorganisatie niet of nauwelijks aanwezig - professionele organisatie niet of nauwelijks ontwikkeld; wel ontwikkeld voor ondersteunende functies personele functie gecentraliseerd worden als: - uniformiteit hele organisatie nodig - decentrale eenheden geen specialisten kunnen permitteren - essentiële management-tools betreft management-development Noodzakelijk centraal Taken centrale personele functie zijn: - sociale beleidsvorming - arbeidsvoorwaardenbeleid - management-planning - management-development - personele ontwikkeling Ondersteunende functie Problematiek tussen personele functie en overige bedrijfsfuncties gekenmerkt als lijn-stafproblematiek. Relatie met andere bedrijfsfuncties Personele functie hulpfunctie voor lijnfunctionarissen; adviezen worden niet altijd erkend door lijnfunctionarissen Informatie Is gericht op managmentprocessen personele functie Informatie individuen en geaggregeerd Gegevens individuen personeelsleden in personeelsinformatiesysteem geregistreerd en op geaggregeerd niveau aantal indicatoren geadministreerd dualistisch karakter Indicatoren Effectiviteit sociale systeem uit indicatoren als: - effectiviteitsratio’s - verzuim- en verloopcijfers - gezondheid organisatie leeftijdsopbouw, klachten, ongelukken - sociaal beleid Gegevens Voor personele informatie systeem onderscheiden worden naar: - gegevens personen o loon- en salarisberekeningssysteem o personeelskaart persoonlijke gegevens - 21 -

Erik Houët

-

-


26-03-2006

o verzuimgegevens o opleidingsregistratie o gegevens beoorelingen o gegevens veranderingsbereidheid o verloopprognose o pensioneringsoverzicht gegevens functie o functiecode en –naam o functiebeschrijving o functiewaardering en –eisen o functiesalaris o geplande wijziging in functie o gemiddelde doorstroomsnelheid gegevens statistische analyses onderbouwing van strategische beslissingen

privacy betreft bescherming persoonlijke levenssfeer tegen onbedoeld gebruik gegevens; geen relatie met bescherming gegevens tegen verlies

Financiële en administratieve functie Doel Waardekringloop centraal informatie, goederen- en geldstroom Taken Beoordelen strategisch plan Wat strategisch beleid gaat kosten en opbrengen, welke investeringen noodzakelijk Verzorgen financiering (=tactisch niveau) welke wijze financiële middelen beschikbaar; eigen middelen of extern Voeren financiële administratie (=operationeel niveau) bedrijfseconomische besturing planning en controle Waarschuwer Rol beheersing totale organisatie Ontwikkelingen financiële voorschriften Onder druk veelal buitenlandse financiële en beurstechnische ontwikkeling; grote invloed op financiële situatie onderneming Ontwikkelingen in bedrijfssystemen Enterprise Resource Packages (ERP)-systemen bv SAP nagenoeg gehele bedrijfs- en financiële administratie runnen Organisatorische plaats Vrijwel in alle organisatievormen nadrukkelijk aanwezig Relaties met andere bedrijfsfuncties Spanningen met andere bedrijfsfuncties belang past niet altijd samen Informatie Financiële en administratieve functie registreerd alle veranderingen in waardekringloop; verder salariskosten, kosten afschrijvingen

Organisatie- en informatiefunctie Doel Samenhang organisatie en informatie Tussen verschillende functies structureert en bewaakt; verantwoordelijkheid van organisatie- en informatiefucntie interne organisatie- en interne informatievoorzieningen afgestemd op belang - 22 -

Erik Houët


26-03-2006

vanuit verantwoordelijkheid behoort inrichting bedrijfsfuncties(ontwerpvariabelen) tot competentie organisatie- en informatiefunctie. Beleidsvormen: - ondernemingsbeleid beleid voor product/marktstrategie onder gebruikmaking binnen organisatie aanwezige mogelijkheden en deskundigheden van personeel en middelen - organisatiebeleid op inrichting van organisatie zoals functie, bevoegdheden, omvang afdelingen, taakverdeling - informatiebeleid op inrichting informatiehuishouding t.b.v. besluitvorming, functieuitoefening, coördinatie en verantwoording - automatiseringsbeleid op automatisering (on)mogelijkheden Structurering van de interne organisatie Krijgt vorm met toekennen verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden rond processen en uitvoeren transacties. Verschillende invalshoeken voor organisatie- en informatiefunctie Veel discussie voer organisatie en informatiefunctie; taken zijn specialistisch en worden veelal aan stafafdelingen of professionals toegewezen aspecten in zich van organisatie-, informatie- en automatiseringsdeskundigen. Management is verantwoordelijk Blijkt uit permanente bijscholing op gebied organisatie- en informatiemanagement en inschakelen van adviseurs. Bereik Integratie van de verschillende functionele informatiesystemen Invloed op niveau van streategische, ontwerpen stuurvariabelen, rol in planning, uitvoering en controle afzonderlijke werkprocessen. Coördinatie en planning Van operationele informatievoorziening tussen verschillende bedrijfsfunctie op verschillende beslissingsniveaus eveneens verantwoordelijkheid organisatie- en informatiefunctie. Vormgeving en toepassing interne controle Interne controle taken: - model van waardekringloop stelsel interne controlemaatregelen opbouwen - organisatorische maatregelen - inrichting verschillende controles - doen van controle onderzoeken Functiescheiding Interne controle model van tegengestelde belangen functiescheiding Taken interne controle: - registratie - controle - beschikkende of beherende taken - bewarende taak Opzet van controles Controles richten zich op volledigheid, juistheid en tijdigheid van gegevens. Vorm van controle: - verband controles in waardekringloop verschillende verbanden vorm geven - cijferbeoordeling - aanwezigheidscontroles - opgaven aan derden Toepassen van controle-onderzoeken Interne controlemaatregelen ontwerpen in kader van vormgeving van organisatie preventieve maatregelen, bedoeld voorkomen dat dingen fout gaan. Opsporen fouten repressieve maatregelen; aanwezige problemen curatief onderzoek, aanpak: - formulering voorlopige probleemstelling met acceptatie door betrokken managers - 23 -

Erik Houët -


26-03-2006

informatieverzameling voor definitieve probleemstelling en plan aanpak onderzoek feiten, gebeurtenissen, documenten, interviewen personen genereren alternatieve oplossingen toetsen oplossingen en creëren draagvlak voorstellen definitieve oplossing met uitvoering

Interne organisatiestructuur statisch, omgeving dynamisch aanpak onderzoekstype: - uitvoeren omgevingsoriëntatie - nagaan belanghebbende of doelstellingen voldoende duidelijk zijn - nagaan stuur- en ontwerpvariabelen voldoen - nagaan informatiesystemen functioneren - aftasten wat veranderingsmogelijkheden zijn Verschillende informatieconfiguraties per organisatietype

Bureaucratische organisatie

Entrepreneuersorganisatie

Divisieorganisatie

Missionaire organisaties

Professionele organisaties

Politieke organisaties

Herkenbaarheid organisatie- en informatiefunctie Politieke, professionele en entrepreneurorganisaties informatiefunctie traditioneel ontwikkeld Plaats in organisatie Ondersteunende eenheid bureaucratische of divisie organisatie

Hoofdstuk 7:

Beleid van de organisatie

Strategieformuleringsproces Aanpak volgens boek Heijnsdijk Omgevingsvariabelen, missie en doelen, strategisch managementproces en SWOT-analyse Aanpak volgens Tapscott Invloed informatisering op strategische mogelijkheden Relatie met kwaliteit Aansluiting bij kwaliteitdenken organisaties voordelen klant centraal en gevraagde en beloofde kwaliteit alleen mogelijk m.b.v. deskundige medewerkers. Zeven richtlijnen bij strategieformulering (volgens Tapscott) 1. bereik bij vakspecialisten synergie over strategie 2. leg last bij “dragers” verantwoordelijkheid te nemen 3. zorg voor hefboom kennisontwikkeling 4. richt aandacht op buitenwereld 5. ga voorbij aan organisatieschema’s 6. gebruik informatie, ongeacht plaats en vorm 7. ga voor aansprekende en snel te realiseren voordelen Voorwaarden - 24 -

Erik Houët


26-03-2006

Twee belangrijke voorwaarden: - hanteren richtlijnen gedeelde visie - gebruik logische service-eenheden Vijf richtlijnen voor bereiken gedeelde visie: 1. start organisatiebreed leerproces verbeterpunten 2. beeld bijstellen relevante ontwikkelingen buitenwereld 3. onderken strategische drijfveren die meest bijdragen succes of dit juist belemmeren 4. beschrijf organisatie in nieuw bedrijfsmode gebruikmakend van logische service-eenheden 5. formuleer principes voor inrichting werkprocessen, technologie en informatiseringsfunctie Logische service-eenheden (l.s.e.) Met l.s.e. wordt aangegeven wat bedrijfsfunctie doet, niet hoe, of door wie meer dynamisch Karakteristieken l.s.e.: - opgebouwd uit een of meer functionele onderdelen - vertegenwoordigt aantal onderscheiden verantwoordelijkheden voor concrete resultaten, voordelen of kosten - afhankelijk van andere l.s.e.’s of externe partijen - indeling l.s.e.’s staat los van organisatiestructuur - l.s.e.’s kunnen veranderen van samenstelling naar gelang van fundamentele veranderingen organisatie

Kerncompetenties en kernproducten Aanpak volgens kerncompetenties haakt in op collectieve kennis binnen organisatie. Omgeving van organisatie Productlevenscyclus en concurrentiemodel van Porter Informatietechnologie goed middel om product exclusief te maken voor de klant afhankelijk van wens Time to market De tijd die producent nodig heeft nieuw product te ontwikkelen en op markt te zetten; deze periode tegenwoordig steeds korter stelt eisen aan flexibiliteit en wendbaarheid organisatie. Flexibele organisaties Met inzet informatietechnologie inspelen op snel veranderende wensen van klant en eventueel producten op andere markten introduceren. Begrippen “kerncompetenties”, “kernproducten” en “eindproducten” Kerncompetenties collectieve kennis binnen organisatie vooral betrekking op coördinatie uiteenlopende productievaardigheden en integreren verschillende technologieën. Kernproducten producten die daadwerkelijk bijdragen aam waarde van eindproduct. Eindproducten samengesteld uit o.a. kernproducten, maar ook uit andere producten eventueel van toeleveranciers. Ervaringen met strategische bedrijfseenheden (s.b.e.) s.b.e. kennis niet wordt onderhouden onvoldoende resultaat risico op afstoting Houding management s.b.e. deelbelang niet uitgewisseld mogelijk meermalen wiel uitvinden Inkopen goederen en diensten bij leverancier leverancier juist verder te bekwamen in kerncompetenties en kernproducten i.p.v. organisatie Aanpak beleidsvorming met kerncompetenties en kernproducten Het procesmatig invoeren en behouden van kerncompetenties en –producten. Vervagende grenzen en aantrekkelijke producten Nieuwe markten betreden, maar ook risico nieuwkomers Stap 1: in beleidsvorming zal organisatie duidelijke keuzes dienen te maken over productsegment, klanten en geografische markten. Stap 2: beleidsvorming zal organisatie duidelijke toekomst visie over product/marktcombinaties dienen te ontwikkelen, gebaseerd op maatschappelijke en technologische tendensen. - 25 -

Erik Houët


26-03-2006

Stap 3: beleidsvorming zal organisatie duidelijke keuzes over kernproducten dienen te maken en aangeven hoe daar te komen architectuurvisie uitdragen Stap 4: beleidsvorming wordt architectuurvisie belangrijke factor in interne communicatie Stap 5: beleidsvorming zal organisatie ervoor dienen te zorgen dat ze op hoogte blijft wensen klant en technologische mogelijkheden en dat interen organisatie en veranderingen aankan. Herkenning van kerncompetenties in een onderneming Criteria bepalen om kerncompetenties te bepalen 1. kerncompetenties potentieel toegang geven tot grote verscheidenheid van markten 2. kerncompetenties significant dienen bij te dragen tot klant waargenomen voordelen van eindproduct 3. kerncompetentie moeilijk te imiteren is voor concurrent

Besturingsconcept met balanced business scorecard Ontwikkelen van besturingsconcept op geformuleerd beleid Inleiding balanced scorecard Besturingsconcept Organisatie heeft mogelijkheid om de realisatie gewenste doelen te volgen en op bereikte resultaten bij te sturen. Management van organisatie geïnteresseerd in: - positie organisatie in geformuleerde beleidsdoelstelling - ontwikkeling buiten bedrijf die invloed hebben op intern gedrag - stand van zaken interne organisatie - middelen organisatie financiën, grondstoffen en medewerkers Theoretische grondslagen Instandhouden organisaties Door tijdig actief beleid op te zetten; vitaliteit organisaties tot uiting in product/marktcombinaties, relatie aandeelhouders, relatie medewerkers. Organisaties dienen stevige veranderingspotentie te ontwikkelen. Managementaspect De uiterste stijlen stimuleren en beheersen Veranderingspotentie Uiterste “consolideren”(instandhouden) en “vernieuwen”. Elementen balanced scorecard: - klantenperspectief items die werkelijk van belang zijn voor de klant levertijd, nieuwe producten, tarieven - interne organisatieperspectief eigen prestaties verbeteren flexibel worden productieprocessen of productsamenstelling, voorraden minimaliseren, machinepark moderniseren - financieel perspectief winstgevendheid, budgetrealisatie, samenwerking - innovatieperspectief blijven verbeteren en groeien verantwoordelijkheid manager Het concretiseren van de vier perspectieven; verantwoordelijkheid BBSC kan niet gedelegeerd worden Prestatie-indicatoren Beschrijving succesbepalende factoren Kenmerken goede presatie-indicatoren: - simpel gemakkelijk beschreven worden en meetgegevens gemakkelijk te verkrijgen - zichtbaar en informatief zichtbaar welke resultaten behaald zijn en wat trend is - motiveren en beïnvloedbaar verantwoordelijken worden gemotiveerd en actief bijdragen goede bedrijfsresultaten - onderdeel beleid dienen aan te sluiten bij geformaliseerd beleid - bevorderen klantgerichtheid tevredenheid klant zichtbaar te maken - opgesteld met betrokkenen dienen gedragen te worden door betrokken uitvoerders - 26 -

Erik Houët


26-03-2006

Aanpak invoering balanced scorecard Invoering gedaan onder eindverantwoordelijkheid van gebruiker manager Stap 1: visie en strategie topmanagement Stap 2: interviews onder managers middenkader Stap 3: workshop topmanagement

Hoofdstuk 8:

Bedrijfsprocessen van de organisatie

Bedrijfsprocessen Aanleiding en scoop Aanleiding Aanleiding voor opnieuw ontwerpen bedrijfsprocessen is dat organisaties zich dienen in te stellen op de steeds sneller veranderende samenleving met veranderingen van klanten en klanten wensen, toetreders eventueel vanuit andere geografische gebieden en nieuwe technologische mogelijkheden. Coördinatie van afhankelijkheden Naast managementtaken voor fysieke processen over coördinatie van afhankelijkheden binnen en buiten organisatie gaat om informatie Bedrijfsprocessen Omschrijving begrip Ondersteunen gespecificeerde eindresultaten die volgens afspraken en procedures voorkomen uit logische ordening van mensen, materialen, energie en installaties. Voorbeelden bedrijfsprocessen: - realiseren en afwikkelen van verkopen of diensten - ontwikkelen van nieuwe producten - bestellen van inkomende goederen - ontwikkelen van marketingplan Klantaspect Is meest belanghebbende bij proces “bestellen van inkomende goederen”. Grensoverschrijding Andere betrokkene bij dit proces komen uit productieafdelingen belang: goede verwerkbare grondstoffen tijdig aanwezig zijn en efficiënte manier kunnen produceren IT-aspect Gaat over alle bedrijfseenheden Kwaliteitsdenken Veel afzonderlijke processen onvoldoende gekwantificeerd kunnen worden en dat er geen gegevens over gerealiseerde performance beschikbaar zijn; samenhang afzonderlijke werkprocessen niet altijd duidelijk. Methode van Davenport en Short Vijf stappen Herontwerpen bedrijfsproces (Business Process Redesign) Stap 1: ontwikkel visie en doelstelling van bedrijfsprocessen met voordelen voor de klant Stap 2: identificeer relevante bedrijfsprocessen op grond van prioriteiten en knelpunten Stap 3: beschrijf geïdentificeerde bedrijfsprocessen naar inhoud en meetwaarden Stap 4: onderzoek welke IT-mogelijkheden bij deze processen waarde toevoegen Stap 5: ontwerp en bouw een prototype van het proces Relaties extern het bedrijf Het plaatsen van een order Relaties intern het bedrijf Managementaspecten als productieplanning, productsamenstelling of –ontwikkeling en planning en control.

- 27 -

Erik Houët


26-03-2006

Relatie tussen personen Personen dienen elkaar te informeren Fysieke producten Toevoegen van informatie aan fysieke producten veel en verschillende mogelijkheden Informatie producten Veel administratieve werkzaamheden geautomatiseerd Operationele activiteiten m.b.v. IT kan informatie worden toegevoegd aan operationele activiteiten als inpakken en verzendklaar maken van een order. Managementactiviteiten Met IT mogelijkheden tot sneller en weer nauwkeurige ondersteuning van managementtaken als strategische planning, marktanalyse en bedrijfsrapportage. Managementaspecten bij de herinrichting van bedrijfsprocessen Management is verantwoordelijk BPR-traject projectmatige activiteit en vereist betrokkenheid management. Strategie van organisatieverandering Task-force-team ook verantwoordelijk voor veranderingen in organisatie en hoe deze gestalte krijgt. - nieuwe processtructuur als resultaat van BPR oude functionele indeling verlaten - onafhankelijke manager veranderingen doorvoert Nieuwe vaardigheden vereist “denken in processen” belangrijker dan “denken in structuren” Permanente adviesgroep BPR-traject veelal begin doorgaande verandering vraagt ondersteuning adviesgroep communicatie, informatisering, procesontwerp en procesbeheer, kwaliteitsmanagement, financiën en personeelsbeheer. Rollen van de IT afdeling Staat centraal in BPR-traject. Voortdurende procesverbetering Met de cirkel “stabilisatie en normering”, “analyse” en “verbetering”.

Proces(her)ontwerp Met herontwerpen van bedrijfsprocessen drastische verbeteringen van prestatieniveau worden beoogd; management dient afstand te nemen van conventionele uitgangspunten, organisatorische grenzen te doorbreken en breed multifunctioneel perspectief te hanteren. Essentie van herontwerp Omschakeling van management-issues Los te komen van verouderde regels en geijkte uitgangspunten die ten grondslag liggen aan bedrijfsactiviteiten. Sleutelwoorden in BPR-traject klantengerichtheid, kwaliteit, innovatie en service, maar minder om kosten, groei en beheersing. Andere personele behoeften Essentie van herontwerp dat meer beroep gedaan wordt op professionals verschuiving benodigde kwaliteiten van personeel. Grensoverschrijdend Winst van BPR-traject behaald door vermindering, opheffing of verbetering van coördinerende taken en taken m.b.t. informatieoverdracht. Principes van herontwerp Principes - 28 -

Erik Houët -


26-03-2006

organiseer rond resultaten, niet rond taken laat degene die resultaten van proces gebruiken proces uitvoeren laat informatie verwerken door degene die informatie produceren behandel geografisch verspreide middelen alsof ze gecentraliseerd zijn koppel parallelle activiteiten aan elkaar in plaats van resultaten ervan te integreren laat degenen die werk uitvoeren zelf beslissen en bouw controleprocedures in proces in verzamel informatie maar één keer, bij bron

Organisatieveranderingen als gevolg van het toepassen van een BPR-traject Functie vervullen en uitvoerende functies gecombineerd kunnen worden met andere functies; verantwoordelijkheden veranderen bij BPR-traject kunnen niet alleen werkprocessen worden aangepast. Organisatiestructuur en cultuur BPR-traject leidt nagenoeg altijd tot veranderingen in organisatiestructuur, managementsystemen, cultuur en tot andere houdingen t.o.v. leveranciers. Leveranciers Worden ook betrokken in waardeketen organisatie partner worden Visie en volharding BPR-traject alleen kans van slagen als bedrijfsleiding heldere visie heeft.

Performance-indicatoren Scorecard voor het volgen van de veranderingen Zoekvelden in scorecard komen overeen met gebieden die met herontwerptraject geraakt worden. Indicatoren zijn instrumenten om een van tevoren bepaald onderdeel of prestatie van proces te meten en verloop te kunnen volgen; keuze indicatoren management

Hoofdstuk 9:

Rol en belang van informatietechnologie (1)

IT-Tijdperk versus AIV-tijdperk Ongekende toename prijs/prestatieverhouding Computers minder duur meer aangschaft meer research gedaan nieuwe versies krachtiger en goedkoper voorgang prijs/prestatieverhouding MIS (Management Information System) Door registreren van activiteiten in onderneming en effecten daarvan kan programma tabellen en grafieken produceren op basis waarvan management beleid kan bijstellen. IT heeft groot impact Groot impact op succesvolle bestaan onderneming; snelle acceptatie en enorme groei internet invloed alleen maar groter. IT is productiefactor IT-afdeling op zelfde plaats als productie, marketing en financiën; argumenten dat IT-manager (informatiearchitect) in directie-team hoort: - IT-budget eist groot deel bedrijfsmiddelen - IT bepalend voor succesvol voortbestaan onderneming - We leven in informatiemaatschappij - IT biedt kans op versterken marktpositie en op verwerven nieuwe markten - Bestaande MIS-systemen komen door moderne IT in ander daglicht - IT-gebruik afgestemd worden omgeving Strategisch raster

- 29 -

hoog


productie

strategisch

laag

Strategisch belang huidige IT-toepassingen

Erik Houët

ondersteuning

Turn arround

laag

hoog

26-03-2006

Strategisch belang van mogelijke IT-toepassingen

Rechtsonder Supermarktketen, transportonderneming, openbaar vervoer Linksonder Steenfabriek, boomkwekerij, verpleging, zoutwinningsbedrijf Linksboven Aluminium gieterij, kabelinstallatiebedrijf Rechtsboven Internetprovider, chipcardfabriek

Afstemming van planningsprocessen Enterprise Wide Information Management Definitie: Verzameling concepten en gereedschappen die MIS-managers in staat stelt om informatiehulpbronnen te plannen, organiseren, implementeren en te besturen ten einde strategische doelen van de onderneming te dienen. MIS-managers topmanagement motiveren en mobiliseren om rol en missie IT te onderkennen en te begrijpen: - mogelijk een verbinding te leggen tussen bedrijfsplanning en IT-planning - deze verbinding is gebaseerd op relaties tussen bedrijfsdomein en technologiedomein - planning gericht op elke bedrijfslijn binnen bedrijfsdomein - binnen technologisch domein planning gericht op infrastructuur en applicaties - vier planningsprocessen verbinden bedrijfsplanning met IT-planning Effectief plannen voor IT is mogelijk EwIM gaat ervan uit dat mogelijk is effectief te plannen voor gebruik IT door technologieplanning te verbinden met bedrijfsplanning. Traditioneel eenrichtingsplanning Top-down-eenrichtingsplanning IT-plannen worden bepaald door bedrijfsplanning maar geen terugkoppeling plaats. Technologiedomeinplanning Architectuur en infrastructuur potentiële doelen en resultaten planning Planningsverbindingen Slaan brug tussen bedrijfsdomein en technologiedomein De state of the art in strategische planning Kan worden samengevat en gecategoriseerd in vier verschijnselen: - planningsvisie door uitvoering visiefase, ideeënfase, planningsfase en uitvoeringsfase - zeven vragen voor strategische planning o wat is onze business o welke problemen en concurrerende krachten; wat zijn kritische succesfactoren o wat zijn onze bedrijfsstrategieën o hoe IT toepassen functioneren verbeteren o hoe IT toepassen wijzigen business-strategie of fundamentele bedrijfsplan - 30 -

Erik Houët


26-03-2006

hoe bedrijfs- en IT-activiteiten organiseren efficiënte manier doelstellingen realiseren o hoe actieplan om vragen te beantwoorden het actieplan toepassen van strategische planning: toepassen van inzichten van EwIMstudie information economics waarde van IT: o kostenbesparingen en productiviteitsverbetering o strategische “alignment” o concurrentievoordeel o ondersteuning voor management information o concurrentierisico o strategische “alignment” van MIS o

-

Hoofdstuk 10:

Rol en belang van informatietechnologie (2)

Eye-opener-modellen Bewustwording Richt zich op bewustwording van strategisch potentieel van IT. Management overtuigen IT geen kosten factor maar IT nieuwe strategische kansen biedt Subcategorieën te onderscheiden: 1. heroriëntatiemodellen 2. strategisch-effectmodellen 3. strategisch-reikwijdtemodellen Heroriëntatiemodellen Voorbeeld model berust op twee vragen manager: 1. door IT belangrijke veranderingen mogelijk huidige werkwijze 2. waar met IT beste scoren a. marktpositionering b. interne bedrijfsvoering Strategisch-effectenmodellen Denkmodellen die bewustzijn management kan openen voor IT-mogelijkheden Bedrijfstak Bedrijf Bedrijfsstrategie

De structuur van de bedrijfstak verandert Positie t.o.v. concurrent verandert IT levert bijdrage uitvoering bedrijfsstrategie

Onderverdeling drie strategieën: 1. lage productiekosten 2. productdifferentiatie 3. niche-strategie Strategische-reikwijdtenmodellen Indeling naar informatie-intensiteit Bedrijven ingedeeld worden naar informatie-intensiteit van waardeketen en informatie-inhoud van product. Waardeketen (value chain) samenstel activiteiten dat waarde toegevoegd aan productiefactoren en leidt tot verkoopbaar product.

Informatie intensiteit van waardeketen

IT-kansen afhankelijk van informatie-intensiteit energiebedrijf

Electronicaindustrie

steenfabriek

Informatie intensiteit van product

linksboven gegevensverwerking essentieel; product geen info nodig - 31 -

Erik Houët


26-03-2006

linksonder vooral fysieke processen; gegevensverwerking nauwelijks rol

Analytische modellen Analytische modellen concreter Eye-opener modellen nuttig management bewust te maken strategie IT. Deze modellen te algemeen om concrete ideeën te komen, analytische modellen bieden wel dat handvat; indeling in vier subcategorieën: 1. analytische instrumenten: basis interne structuur systematische wijze nagegaan op welke punten moderne IT kan scoren 2. toepassingsgerichte instrumenten: betrekking op specifieke toepassingsgebieden 3. technologiegerichte modellen: verschaffen inzicht toepasbaarheid bepaalde technologieën 4. bedrijfsstrategiemodellen: doorlichten bedrijfsstrategieën in licht moderne IT-mogelijkheden 1. Analytische instrumenten Waardeketen-productieketen Uitgangspunt bij Porter en Millar zijn processen vervaardigen van producten. Deze producten totale pakket goederen en diensten en informatie wijzigen door IT. Porter en Millar splitsen waardeketen: - technische activiteiten - economische activiteiten Waardeketen systeem onderling afhankelijke activiteiten. Primaire activiteiten Hebben te maken met product, marketing, levering aan afnemers en aftersalesservice. Primaire activiteiten zijn: - interngerichte logistiek inkoop en aanvoer goederen - bedrijfsvoering productie - externgerichte logistiek afhandeling en verzending producten naar klant - marketing en verkoop - service kwaliteit, nazorg, onderhoud en reparatie Ondersteunende activiteiten (of secundaire) Hebben te maken met inputs en infrastructuur die primaire activiteiten mogelijk maken Secundaire activiteiten zijn: - aankoopbeleid - ontwikkeling technologie research - personeelsmanagement - infrastructuur bedrijf Alternatieve mogelijkheden op verbindingspunten Elk alternatief (verbinding tussen verschillende activiteiten) heeft eigen kosten bedrag wordt onderdeel kostprijs eindproduct Verlaging kosten mogelijk door toepassen IT: - tijdens uitvoering secundaire activiteiten gegevensverwerking resultaat: verlaging administratie-kosten - optimalisatie routing en ontwerp resultaat: verlaging ontwerpkosten - toepassing IT tijdens uitvoering activiteiten: o geautomatiseerde productiesturing van proces o automatisering van gegevensuitwisseling in òf buiten bedrijf o combinatie resultaat: verlaging productiekosten Relatie met bedrijfsprocessen waardeketen grote gelijkenis bedrijfsprocessen: - primaire activeiten productiekernen - secundaire activiteiten behoren tot ondersteunende of technocratisch staf Betekenis afnemer - 32 -

Erik Houët


26-03-2006

Totaalpakket producten uit waardeketen heeft voor afnemer zeker waarde Waarde gecreëerd door producerende organisatie Producenten, afnemers en distributeurs onderdeel van groter geheel waardestelsel Definitie waardestelsel Waardestelsel bedrijfstak omvat waardeketens van: - toeleveringsbedrijven inputs bijdragen aan waardeketen - distributiekanalen naar afnemer Externe verbindingen Veroorzaken afhankelijkheden tussen waardeketens onderneming, leveranciers en distributiekanalen optimalisatie of coördinatie verbetering concurrentiepositie. Voordeel door herontwerp product Kostenpatroon, relatie leveranciers en distributeurs beïnvloeden door heroriëntatie productontwerp. Voordeel door analyse waardestelsel Concurrentiepositie verbeteren door maatregelen te richten op waardestelsel. Segmentbereik: Organisaties opereren op dezelfde markt: - behoud eigen producten - gebruik gezamenlijke verkoopadministratie of serviceapparaat Verticaal bereik: Integreren waardeketens organisatie en toeleveranciers of beperken eigen waardeketen door afstoting primaire waardeactiviteiten. Geografisch bereik: Betreden gezamenlijke nieuwe geografische markten: - behoud eigen producten - gebruik gezamenlijke verkoopadministratie of serviceapparaat Industiebereik: Organisatie richt zich op bepaalde (beperkte) productvarianten, afnemers of gebieden. 2. Toepassingsgerichte modellen Specifieke toepassingsgebieden Voorbeeld is client-product-levenscyclus producteisen en –wensen, aanschaf, gebruik en afdanken. Model richt zich op koppeling bedrijf en klanten nagaan IT kan verbeteren, bv. serviceverlenen. 3. Technologiegerichte modellen Effectief toepassen technologie doel ondersteuning bieden bij vraag of bepaalde technologie effectief toegepast kan worden. Insluiting meestal evolutionair Wil zeggen systeem afnemer eerst aangesloten wordt mate integratie systemen groter insluiting systeem afnemer. 4. Bedrijfsstrategiemodellen Strategische opstelling van bedrijf Strategische opstelling onderneming licht van moderne IT wel juist is volgens vijf concurrentiekrachten Porter. Nieuwkomers weren: - grootschaligheid - innovatie technologie - infrastructuur toe-eigenen Positie t.o.v. leveranciers: IT aanwenden om positie onafhankelijker te maken. Positie t.o.v. klanten: - 33 -

Erik Houët -


26-03-2006

klant kosten besparen en zodoende bereid te vinden te betalen voor geleverde IT-diensten inwinnen informatie koopgedrag klant

Nieuwe producten: IT kan waarde toevoegen bestaande producten of nieuwe producten laten ontstaan. Druk van rivalen verminderen: - rivalen afschudden - samenwerken met rivalen Checklist voor aanpak Concurrentievoordeel behalen volgens: - bepaal informatie-intensiteit afdeling - bepaal rol IT in bedrijfstak - bepaal beste manier verkrijgen concurrentievoordeel met toepassen IT - onderzoek mogelijkheid ontstaan nieuwe bedrijven door toepassen IT - ontwikkel plan voor profiteren IT

IT-managementmodellen IT verschillende manieren te maken met bedrijfsstrategie, indirect of direct. Drie niveaus voor IT-strategie: 1. Informatie Systeem strategie (IS-strategie) wat moeten we doen met IT? 2. Informatie Technologie strategie (IT-strategie) hoe bereieken we doelen van IS-strategie? 3. Informatie Management strategie (IM-strategie) Waarom kan IT missie ondersteunen

Hoofdstuk 11:

Informatiemanagement

Informatiemanagement algemeen Geeft kaders waarbinnen technologie kan en dient te worden toegepast als ondersteuning missie organisatie.

Aspecten van Informatiemanagement Vier aspecten: 1. planning wat voor informatiesysteem, wat is verband tussen bedrijfsprocessen en ITtoepassingen, strategische voordelen, hoeveel mensen, hoeveel geld, welke IT-infrastructuren 2. organisatie belang duidelijk maken topmanagement, gebruik effectief, systeembeheer betaalbaar 3. beheer 4. technologie

Plaatsbepaling van de organisatie Aard van bedrijf bepalend soort management Karakter belangrijk deel bepalend soort beleid. Management afstemmen op IT-rijpheid - beginfase eerste ervaringen opgedaan beheer nauwelijks sprake - snellegroeifase informatiemanager stimulerende rol plan automatiseren activiteiten en voldoende budget; applicaties ontwikkelen of paketten toesnijden op behoefte, toepassingsgerichte opleidingen. Aandacht voor systeembeheer; beheersen ontwikkelproces gering.

- 34 -

Erik Houët -

-


26-03-2006

Beheerfase informatie manager gestopt stimuleren, meer remmende rol; planning op basis van budget; organisatie rond IT centraler; systeembeheer gestalte; actief onder controle krijgen ontwikkelproces Volwassenheidsfase informatiemanager in directie; langetermijnplanning en planning meerdere niveaus; gebruikers vertrouwd.

Management afstemmen op positie strategisch raster Vier aspecten van informatiemanagement Planning: zoals andere productiefactoren Organisatie: afdeling

Planning: strategisch Organisatie: meerdere informatiemanagementniveaus

Strategische belang van de huidige IT-toepassingen

Beheer: vast budget Technologie: conventioneel

Beheer: centraal en decentraal Technologie: architectuur

Planning: nauwelijks

Planning: directieniveau

Organisatie: op afstand

Organisatie: zoals andere productiefactoren

Beheer: projectbeheersing Technologie: willekeurig

Beheer: sturing op hoog niveau Technologie: vernieuwd

Strategische belang van de mogelijke IT-toepassingen

Management afstemmen op sector Onderscheid vier sectoren op basis van IT-kenmerken: 1. afleveringssector IT essentiële rol aflevering en betaling producten 2. afhankelijke sector ontwikkeling en productie afhankelijk IT 3. aansporingssector bedrijven die op punt staan ingrijpend te herstructureren onder invloed nieuwe strategische IT-mogelijkheden 4. achterstandsector betrekkelijk weinig gebruik maken van IT

Het formuleren van een Informatie-Strategie Reden voor IM-strategie 1. IT grote impact organisatie en uitvoering bedrijfsactiviteiten daarom integraal gemanaged worden 2. andere strategieën afhankelijk van IT en IS-strategieën dienen gefundeerd te zijn 3. bij topmanagement voldoende aandacht benutten IT 4. steeds belangrijke technologiekeuzes gemaakt woren 5. IT raakt werk veel betrokkenen veel verantwoordelijkheid 6. IT is productiefactor effectief en efficiënt aangewend worden Kenmerken van IM-strategie Vijf kenmerken waar IM-strategie aan moet voldoen: 1. vastleggen raamwerk zichtbaar 2. toepassingsrichtlijnen wat te doen en wat niet 3. commitment van topmanagement vereiste om te laten slagen 4. harmonie met de drie S’en (strategy, structure en style) moet passen bij bedrijfscultuur 5. flexibiliteit IT-strategie volgens McLean en Soden Hiërarchische opbouw niveaus vier niveaus van abstract naar concreet: 1. taakstelling IT afbakkenen rol IT, welke activiteiten nodig, welke relaties rest organisatie 2. IT-doelen wat met IT-toepassingen wil bereiken en mate waarin 3. IT-beleid heeft betrekking op budget; vastleggen regels financiële risico’s begrenzen 4. IT-plannen concrete IT-activiteiten Gekoppelde strategie Management afstemmen op concurrentie positie - 35 -

Erik Houët


26-03-2006

Bepaalde IM-strategieën gekoppeld aan positie bedrijf; zes typen strategieën gekoppeld aan positie bedrijf; zes typen strategieën: 1. centrale leiding leiding zowel inzicht concurrentie- als IT-mogelijkheden 2. marktleiderschap IT-mogelijkheden gebruikt nieuwe markten te veroveren en versterken huidige markt 3. vrije markt gebruikers bepalen zelf welke systemen nodig zijn en interene IT afdeling moet concurreren met externe 4. monopolie opdracht uitgevoerd intern IT-team, geen concurrentie 5. beperkte middelen wat gedaan wordt IT hangt af van middelen 6. noodzakelijk kwaad IT gebruikt geen andere keus Informatiearchitect en Systeemaannemer Ontwerp architect Bouw aannemer

Transformatie van de IT-organisatie Tijdperken in IT-evolutie - DP-tijdperk (Data Processing) exclusief gebruik mainframe computers, gebruikt om grote hoeveelheden gegevens te verwerken - IT-tijdperk i.p.v. één mainframe computer netwerk van grotere en kleinere computers - Netwerktijdperk internet communicatie en informatie uitwisseling De nieuwe rol van de IT-organisatie Overstap van technocratische, op zichzelf gerichte eenheid naar klant en productgerichte afdeling die kan concurreren met outsources.

Hoofdstuk 12:

Architecturen

Begripsvorming rond architectuur Business (bedrijfsvoering) verandert met inzet van IT Steeds meer IT ingezet als ondersteuning van business - nieuwe IT middelen - nieuwe concepten Inzet nieuwe zaken naast bestaande systemen en infrastructuur. Invoering vraagt structurele aanpak. Tapscott heeft aanpak architectuurbenadering ontwikkeld. Belang Architectuuraanpak is vorm beleid; architectuur beeld dat bedrijfsvoering en technologie in hun onderlinge relaties overzichtelijk maakt met principes, standaarden en richtlijnen. Doelen Klinkenberg Klinkenberg toepassing architectuurbenadering volgende doelen bereikbaar: - verminderen complexiteit: kleinere componenten beter overzien en gemakkelijker onderhoud - vergroten flexibiliteit: kleinere componenten gemakkelijker ontwikkelen, aanpassen en vervangen - vergroten beheersbaarheid: beslissingen kleine componenten gemakkelijker te overzien omdat beter inzicht consequenties - bevorderen gezamenlijk gebruik Functionaliteit Met architectuuraanpak voor management nieuwe bedrijfsvoering inzichtelijk maken in relatie nieuwe IT-mogelijkheden noodzakelijke besluiten nemen over inrichting van organisatie en aanpak relevante ontwikkelingen Goede architectuur huidige en nieuwe situatie, groeipad, openingen naar technologische ontwikkelingen, nieuwe vereisten vanuit bedrijfsvoering en naar ontwikkelingen bij leveranciers. Eisen te stellen aan een architectuur - 36 -

Erik Houët


26-03-2006

Biedt voldoende opening voor nieuwe ontwikkelingen in bedrijfsvoering, maakt grensoverschrijdende onderwerpen inzichtelijk en bevat leveranciers onafhankelijke standaarden. Architectuur opgebouwd met standaardcomponenten en kerncompetenties en richtlijnen beschrijving koppeling (interfaces) componenten. Aanpak van architectuuraanpak Vraagt procesmatige aanpak met belangrijke rol management besluitvorming Stap 1: opstellen architectuur frame basis voor architectuur Stap 2: beschrijvingen huidige situatie met vermelding kansen en risico’s met huidige applicaties en technologie. Stap 3: bepalen gewenste architectuur met standaarden en richtlijnen. Stap 4: ontwikkelen migratieplannen Stap 5: vaststellen resultaten en aanpassen architectuur Vijf invalshoeken architectuurplaatjes Business view (producten en diensten)

Work- of procesview (werkprocessen)

Applicatieview

Informatieview

Technologieview

Inhoud van architectuurplaatjes Naast proces inhoud belangrijk Ieder architectuurplaatje bij analyse bedrijfsvoering alle vijf modellen aanwezig. Businessview Is weergave van bedrijfsprocessen in relatie tot klanten en leveranciers Trigger businesstransacties - aandeelhouders - klanten en afleverkanalen - markten - verschillen met en onderscheidingen van concurrenten - bijdrage toeleveranciers Workview Gaat over werkprocessen; vooral rol IT hierin Primaire bedrijfsprocessen uitgaande van hoofdbedrijfsfuncties - eisen en opbouw informatievoorziening - geautomatiseerde procedures - inkopen bij leveranciers - benodigde middelen en materialen Informatieview Krijgt informatiemodel gestalte - informatie relevante producten en diensten Applicatieview Omvat alle geautomatiseerde werkprocessen binnen desbetreffende werkprocessen - geautomatiseerde procedures - onderhouden gegevens Technologieview Maakt koppeling met work-, applicatie-, en informatieview; opbouw infrastructuur schematische weergave hardware, database- en netwerksoftware, enz.

- 37 -

Erik Houët


26-03-2006

Principes bij architectuuraanpak Opstellen architectuur vereist spelregels Veel managers en specialisten betrokken spelregels werkwijzen en besluitvorming, voorkomen eindeloze discussies. Task-force-team Wanneer organisatie nog weinig ervaring heeft met architectuuraanpak zij komen als eerste tegenwerking en ongeloof tegen langzaam aan verdwijnen motiveren anderen Generieke software Ontwikkelen architecturen gebruik van generieke modellen, generieke componenten of generieke software. Generiek algemeen inzetbaar Kenmerken principes Benoemde principes ontwikkeling architecturen: - appelleren aan grondhouding organisatie - beredeneerd kunnen worden met argumenten voor en tegen - helder geformuleerd; te begrijpen door betrokken managers en specialisten - rationeel en gerelateerd zijn aan bedrijf, bedrijfsvoering en bedrijfstak - implicaties organisatie aangeven Voorbeelden principes businessview - customer focus - consistentie - modulariteit - openheid kopen versus zelf maken - meer kosten - meetbaarheid Voorbeelden principes workview - toegankelijkheid - informatievergaring - informatiegebruik - gemeenschappelijke gebruikersinterface Voorbeelden principes applicatieview - eenvoud - hergebruik van software - distributie/uitrol - afgeleide kopie/replica - methodologie/aanpak Voorbeelden principes informatieview - veiligheid - diverse verschijningsvormen - gegevensdefinitie - beheer Voorbeelden principes technologieview - verscheidenheid van platforms/apparatuur - verwisselbaarheid - workstation-oriëntatie - netwerkverbindingen Opstellen van principes Is start proces architectuuraanpak; tijdens proces mogelijk nieuwe principes of aanvulling nodig

Bijzondere positie technologie Verbijzonderde positie van IT Technologieview - 38 -

Erik Houët -


26-03-2006

technologieplatforms applicatie omgevingen technologie omgevingen

Applicatieomgevingen Worden functionaliteiten voor gebruikerscategorieën in pakketjes ondergebracht Productiviteit IT-afdeling Voordeel applicatieomgeving verbeterde productiviteit van IT-afdeling en betere flexibiliteit aansluiting ontwikkelingen in business. Technologieomgevingen Worden gevormd door verschillende softwaresystemen die faciliterend zijn voor applicatie - gebruikersinterfaces - transactiemanagementsystemen - gegevensupdate/opvraagsystemen - operating systemen - netwerkcommunicatiesoftware Technologieplatforms Zijn mogelijke hardwarecomponenten van geselecteerde leveranciers opgenomen combinatie hardware- en netwerkarchitectuur.

Richtlijnen bij de ontwikkeling van architectuur Verschil ERA-I en ERA-II - ERA-I (eerste tijdperk) gekenmerkt door stand-alone-computertoepassingen, nadruk massale gegevensverwerking - ERA-II (tweede tijdperk) gekoppelde computertoepassingen, medewerkers op procesmatige manier informatieverwerking voor producties of dienstverlening. Tien richtlijnen: - benadruk proces - zorg voor draagvlak - business is vertrekpunt - aandacht voor overgang naar nieuw - houd verandering op gang - actiegericht - quick wins - speel in op actualiteit - gebruik modellen - DO it!

Hoofdstuk 13:

Architecturen – vervolg

Procesarchitectuur Bedrijfsprocessen vanuit positie die voordelen klant biedt. Procesarchitectuur inzichtelijk Bedrijfsprocessen onderdeel procesarchitectuur weergeven in dataflow diagram, activiteitenschema

Applicatiearchitectuur Inzetbaarheid IT en verantwoordelijkheid managers; het overzicht van groep applicaties met onderlinge relaties Architectuurbenadering van Klinkenberg

- 39 -

Erik Houët


26-03-2006

Ziet gevaar belagen business met technologische veranderingen onderbelicht worden; manager verantwoordelijk voor applicatie systemenbeheer; informatiseringafdeling verantwoordelijk infrastructuur. Redenen voor verantwoordelijkheidsdeling Verantwoordelijkheid management toepassingenbeleid ingegeven door praktijk ervaren situaties waarin IT-managers veelal voor het zeggen hadden: Bv: - bestaande infrastructuur als uitgangspunt - manier systeemontwikkeling vastligt en IT-personeel getraind - cultuur of gewoonte eerst zelf ontwikkelen of eerst pakketoplossingen - neiging tot integratie - tijds- of gelddruk is keuzes op grond van slimme of kortetermijncriteria. Lijnmanagement nadrukkelijk verantwoordelijk gesteld i.p.v. IT-specialist architectuurbenadering ondersteunt daarbij. Nieuwe eisen vanuit “markt” Eisen van bedrijfsbeleid aan veranderingsvaardigheid, time-to-markt-vraagstukken en markten productontwikkelingen. Functionaliteit van architectuurbenadering Ondersteuning besluitvorming nieuwe toepassingen markten productontwikkeling: - kleinere applicaties beter beheersbaar - opdelen applicaties op grond van subjectieve en technische criteria - indeling systemen op functionaliteiten en afgeleid van huidige applicaties - indeling applicaties grafisch weergegeven; onderlinge relaties interfaces Generieke interfaces Redenen eisen aanpasbaarheid en efficiënt inzet IT-personeel. Doel te bereiken met architectuuraanpak - verminderen complexiteit - vergroten flexibiliteit - vergroten beheersbaarheid - bevorderen gezamenlijk gebruik Principe voor applicatiearchitectuur - één component draait binnen één technische omgeving - één component gemaximaliseerd tot aantal functiepunten - één component homogeen zijn; geen functionaliteiten gecombineerd met besturing of gegevensonderhoud - één component één eigenaar die verantwoordelijk voor definitie, ontwikkeling en onderhoud - één component bedient slechts één gebruikersdoel, zoals informatievoorziening, transactieverwerking, besturing - één component aangestuurd door generieke gedefinieerde interface Principes procesarchitectuur - debiteurengegevens centraal opgeslagen en onderhouden - alle producten worden op uniforme manier aan klanten gepresenteerd - bepaalde renteregels en belastingroutines met specifiek benoemde componenten berekend Management dient te onderhouden Blijkt noodzaak voor onderhouden architectuurplaat. Beweeglijkheid van de organisatie en architectuurplaat Manager kan aan componenten ideeën toevoegen en zich dan afvragen wat voordelen zijn voor klant en/of organisatie. Hoe te komen tot een applicatiearchitectuur? Het stappenplan van Klinkenberg. Organisatieveranderingen door toepassing architectuuraanpak Architectuurbenadering toepassen direct start veranderingstraject; ook manier besluitvorming aangepast worden. - 40 -

Erik Houët


26-03-2006

Voorbereidende stap Vraagt aantal hulpmiddelen: - overzicht bestaande applicaties en interfaces; aangevuld met opsomming functies die via applicaties verkregen wordt - set architectuurrichtlijnen met criteria nieuwe componenten en interfaces - architectuurplaat met schets ideaalsituatie - set beleidslijnen voor ontwikkelen architectuur Stap 1: Overzicht bestaande applicaties Met vermelding belangrijkste functionaliteiten; ook interfaces andere systemen ingetekend. Stap 2: Ideaalbeeld Tegelijk worden principes en richtlijnen ontwikkeld Stap 3: Verschillenanalyse Hiermee per component veranderingsnoodzaak en mogelijke verbeterpunten vaststellen Stap 4: Interfaces managemnettools Stap 5: Interface migratie Stap 6: Nieuwe componenten Stap 7: Vervangingsstrategie Proces in beeld gebracht opstellen applicatiearchitectuur Onderdelen applicatiearchitectuur: - overzicht bestaande applicatie - ideaalbeeld met principes en richtlijnen - verschillenanalyse - verzameling interfacetools - vervangingsstrategie en veranderingsplanning

Hoofdstuk 14:

Het veranderen van organisaties

De noodzaak voor verandering Behoeft van de klant veranderen Behoeften aan producten en diensten sneller veranderen aanbieders zullen mee moeten veranderen Bedrijfsleven niet alert genoeg Bedrijfsleven nauwelijks bewust steeds sneller groeiende dynamiek samenleving; geen terugloop omzet geen probleem gezien; pas als markt inzakt dan pas nieuwe markten zoeken. Klantenbehoeften opleggen lukt niet meer Uitgekiende marktstrategieën invloed uitoefenen gedrag consument. Door toenemende bewustwording samenleving wordt dit steeds moeilijker. CRM Customer Relation Managment software helpt producent bij inzicht krijgen wensen klant.

Veranderingsstrategieën Urgentie en onderkenning Doelstelling visie waarop veranderingsplannen berusten en resultaten die men wil bereiken. Verandermix Is combinatie elementen die bij iedere strategische veranderingen rol spelen 1. Methodiek bv. BPR 2. Planning 3. Organisatie - 41 -

Erik Houët 4.


26-03-2006

Bewustwordings- en bewegingsinstrumenten betrokkenen te inspireren, motiveren, informeren en op te leiden

Urgentie: - 5 voor 12: Faillissement inzicht - 9 uur: organisatie loopt vast wat en hoe veranderen niet ter discussie - 6 uur: zelfgenoegzaamheid wat veranderen niet ter discussie, wel hoe - 3 uur: loopt op rolletjes Klokken gelijkzetten Directeur, bedrijf, OR, enz zelfde urgentie beseffen. Onderkenning Kwalitatief en kwantitatief Wil zeggen welk percentage van betrokkenen onderkent noodzaak voor verandering en in welke mate doet met dat. Onderkenning plaatsvinden 6 voorwaarden: 1. management volledig achter veranderingsproces staan 2. belangen verandering voor organisatie moet duidelijk zijn 3. individuele belang verandering moet voor alle duidelijk zijn 4. aantal betrokkenen bereid zijn voortouw te nemen 5. moet vertrouwen zijn in welslagen 6. visie zijn hoe weg naar doel eruitziet Emotionele verwerkingsfasen Nadruk bewustwording

Nadruk bewegen

Roll-out

Empowerment

Bruggenhoofd

Top-down planning

urgentie

Confrontatie

Bottom-up organisch

onderkenning

Onderkenning, urgentie en veranderingsstrategie Confrontatie Zinkend schip Zware klus; roer moet snel om; bereidheid veranderen gering; dan werkt alleen confrontatie mensen wijzen op feiten. Roll-out Draaiboek uitvoeren als uitrollende loper Gevolg als plotselinge verandering omgeving, bv. nieuwe technologie of wegvallen grote klant Empowerment Klanten blijven toch wel Bv. geprivatiseerde overheidsorganisaties bedrijfsmatig- en klantgericht denken zwak punt. Bruggenhoofd Van naturen veranderen Vooral bij jonge, dynamische organisaties

Veranderingsmethodieken De diffusiebenadering

- 42 -

Erik Houët


26-03-2006

Klassieke Research Development Diffusion beperkte schaal testen innovatie succes grote schaal binnen gehele organisatie 1. voorbereiden ideeën genereren en formuleren 2. ontwikkelen 3. invoeren 4. nazorg De directieve benadering Klassieke Unfreezing Moving Freezing Wakker schudden innovaties bedacht en getest consolideren nieuwe werkwijze 1. roep een gevoel van urgentie op 2. sluit een krachtig bondgenootschap 3. ontwikkel een visie 4. verbreid de visie 5. stel anderen in staat zich overeenkomstig de visie te gedragen 6. laat zien dat het baat 7. consolideer verbeteringen en ga door 8. institutionaliseer de organisatie nieuwe stijl De interactieve benadering Overleg tussen management en medewerkers De ontwikkelingsbenadering Stap verder dan interactieve benadering; interactief start boven af, ontwikkelingsbenadering onderaf. Principes belangrijk ontwikkelingsbenadering - grensverlegging - relevantie - eigenmachtigheid - wenkend perspectief - initiatiefbescherming - kaderverruiming - ervaringsuitwisseling

Hoofdstuk 15:

Lerende organisaties

Definitie van een lerende organisatie Lerende organisatie is vaardig in creëren, verwerven en doorgeven van kennis en in het aanpassen van haar gedrag overeenkomstig deze nieuwe kennis en inzichten.

De vijf essentiële componenten van Senge Voorwaarden voor lerende organisaties - systematische probleemoplossing - experimenteren nieuwe benadering - leren van ervaring - leren van anderen - snel doorgeven van kennis aan anderen binnen organisatie Systematiek in het oplossen van problemen In essentie gaat het in veel gevallen om drie dingen: - wetenschappelijke en kritische denkwijze i.p.v. overnemen van heersende gedachtegang - Fact-based mangament - Toepassen statistische gereedschappen voor ordenen van gegevens en afleiden conclusies.

Het meten van leerprestaties Half-time-curve Bedrijfseconomie om interne vooruitgang van bedrijfsprocessen te meten. Half-time-curve meet tijd die nodig is om 50% verbetering te realiseren m.b.t. specifiek aspect.

- 43 -

Erik Houët


26-03-2006

Leerprocessen soms lang Leerproces kent in algemeen drie stadia: 1. intellectuele kennis en inzicht 2. veranderd gedrag 3. verbeterde prestaties Observatie en enquêtes Inzicht te krijgen in vooruitgang tijdens eerste stadium enquêtes; voor toetsen veranderingen in gedrag observatie

Hoofdstuk 16:

Kwaliteitsmanagement

Vormen van kwaliteit -

productkwaliteit dienstenkwaliteit proceskwaliteit

De productkwaliteit Objectieve en subjectieve kwaliteit Productkwaliteit mate waarin product voldoet aan eisen uit gebruik of verbruik Objectieve/technische kwaliteit mate producteigenschappen voldoen meetbare criteria. Subjectieve kwaliteit waardeoordeel over geschiktheid eerdere ervaringen, kwaliteitsbewustzijn, gebruikersdoelstellingen, enz. Kwaliteitsgraad Of de gebruikswaarde t.o.v. productvereisten door klant gesteld. Hieruit ontstaat producttevredenheid. Specifieke productkenmerken - waarneembare eigenschappen in specificatie weergegeven - eigenschappen die te maken hebben met functioneren, garantie, onderhoud, enz. Soort productkenmerken - technische en technologische eisen - levertijd - kosten - betrouwbaarheid - gebruiksvriendelijkheid - duurzaamheid/veiligheid - levensduur - service en onderhoudbaarheid Productspecificaties Zijn specificaties door producent of afnemer met voornamelijk betrekking tot technische of functionele eigenschappen van een product. De dienstenkwaliteit Te meten aan klanttevredenheid - de omvang van de prestatie - niveau van prestatie Trend naar hoger kwaliteitsniveau Oorzaken: - hogere inkomens bij consumenten - hogere verwachtingen - kritischere consumenten Betekenis van kwaliteit voor diensten Dienst moet in één keer goed verleend worden; ruilen of opnieuw leveren meestal niet mogelijk De proceskwaliteit Primair proces - 44 -

Erik Houët


26-03-2006

Volgende zeven stappen: - marketing - specificatie - ontwerp - voorbereiding - fabricage - bij de klant brengen - nazorg De dienstenkwaliteit Onmeetbaarheid van dienstverlening Diensten zijn onmeetbaar door: - persoonsgebondenheid - maken valst samen met leveren - geen voorraadvorming - dienst vaak met klant (samen) gemaakt Dienstverlening is minder concreet Klanteneisen zijn meer gedifferentieerd, subjectiever en sneller onderhevig aan veranderingen. Dimensies van dienstenkwaliteit - technische kwaliteit wat - proceskwaliteit hoe - relationele kwaliteit wie - functionele kwaliteit effect Het definiëren van het kwaliteitsbegrip - vanuit logistiek: kwaliteit is hoedanigheid van grondstoffen, materialen, producten of processen m.b.t. gebruik dat ervan gemaakt moet worden, de deugdelijkheid. - vanuit marketing: kwaliteit is door afnemers gepercipieerd verschil tussen verwachtingen van en de ervaringen met product - vanuit kwaliteitsmanagement kwaliteit is mate waarin geheel van eigenschappen en kenmerken van product, systeem of proces voldoet aan eisen van klanten en andere belanghebbende - navolging van Boomsma kwaliteit is het voldoen aan de verwachtingen van de klant Kwaliteitsformule: K(kwaliteit) = P(prestatie) – V(verwachting) Beïnvloeden van de kwaliteit Dienstverlening kan kwaliteit beïnvloeden, namelijk: - door veranderen verwachtingen klant - door veranderen prestatie De ontwikkeling van het algemene kwaliteitsbegrip - jaren 80 o geschiktheid voor gebruik (Juran) o overeenstemming met de eisen (Crosby) - jaren 90 o afnemer is enige die kwaliteit kan definiëren afnemer moet tevreden gesteld worden, zelfs als verwachtingen onredelijk zijn o dienstverlening net zo belangrijk als product o aankoopkosten en kosten dienstverlening zijn kwaliteitselementen o aan deze drie voldaan werken aan positieve kwaliteit niet tevreden maar “verrukt” - definitie D.A. Garvin gebruikt specifieke vaak meetbare parameters o performance o features o reliability o conformance - 45 -

Erik Houët

Samenvatting kennis- en informatiemanagement o o o o

26-03-2006

durability serviceability aesthetics perceived quality

Het verwachtingspatroon van de dienstafnemer Factoren die het verwachtingspatroon beïnvloeden - concrete afspraken - communicatie - mond-tot-mond reaclame, de consumentenbond Verder: - ervaring dezelfde dienst van dezelfde aanbieder - ervaring andere dienst van aanbieder - kennis cq. Ervaring concurrerende aanbieder Factoren die de prestatie beïnvloeden - het (contact)personeel voornaamste factor - gebruikte procedures en systemen - klant zelf levert grotere of kleinere bijdrage gehele proces - oordeel klant over geleverde prestatie subjectief Factoren die de kwaliteitsbeleving beïnvloeden Combinatie bovengenoemden Kwaliteit is allesomvattend Klant niet alleen verwachting op uiteindelijk te lefveren prestatie maar op alle (voor hem) relevante onderdelen. Presales-service en aftersale-service Presales-service: vooral om verschaffen informatie en advise Aftersales-service: betreft vooral klachtenbehandeling Kwaliteit is variabel Door stemming en persoon van klant en personeel; behoeften veranderen Kenmerken van kwalitatief goede dienstverlening - toegankelijkheid/beschikbaarheid - wachttijd - snelheid - betrouwbaarheid/veiligheid - professionaliteit - omgangsvormen - individualiteit - duidelijkheid/informatie - omgeving/tastbare elementen - volledigheid/toegevoegde diensten - gemak/confort Service delivery system (= dienstverleningsproces) is een proces van opeenvolgende activiteiten die verricht worden om het service offer te verlenen wel onderscheid gemaakt tussen toegangstijd, wachttijd en actietijd.

De verschillende kwaliteitsbenaderingen Volgens Garvin vijf invalshoeken te onderscheiden 1. De transcendente benadering (door de filosofie) Aangeboren uitmuntendheid Kwaliteit is absoluut en universeel herkenbaar hierdoor moeilijk kwaliteit kwantitatief en precies te definiëren in concrete termen meer gevoelsmatige definitie 2. De productgericht benadering (door de economie) - 46 -

Erik Houët


26-03-2006

Meetbare variabelen Productgerichte definities precieze en meetbare variabelen. Kwaliteit geeft hierbij verschil aan van eigenschap of kenmerk van product. 3. De gebruikersgeoriënteerde benadering (door economie, marketing en operations management) Kwaliteit omschreven als datgene wat gebruiker ervan vindt. Geschiktheid voor gebruik Twee problemen komen aan de orde: - hoe individuele voorkeuren verenigd worden, zodat resulteren in zinvolle definiëring van kwaliteit op marktniveau - hoe producteigenschappen borg staan voor kwaliteit, onderscheiden worden van die welke tevredenheid klant bepalen 4. De productiegerichte benadering In overeenstemming met de eisen Productiegerichte definities richten zich voornamelijk op aanbodzijde en hebben in eerste instantie te maken met voortbrenningsproces. 5. De waardegerichte benadering Kosten en prijs Waardegerichte definities wordt kwaliteit uitgedrukt in termen van kosten en prijs. Evaluatieprocedures voor diensten bij consumenten Zeithaml aantal hypothesen geformuleerd: - zoekende consumenten vertrouwen bij diensten meer op informatie uit persoonlijke bronnen - consumenten zijn bij dienst actiever bij evaluatie na de koop - consumenten hanteren prijs en fysieke omgeving als belangrijkste aanwijzigingen voor inschatten kwaliteit dienst - evoked set bij diensten kleiner - adoptie innovaties bij diensten langzamer plaats - consumenten percipiëren grotere risico’s bij diensten - veranderen aanbieder gebeurt bij diensten minder snel - vanwege eigen rol in dienstverleningsproces consumenten minder snel klagen

De kwaliteitsaudit Assessment en (interne of externe) audit Assessment audit externe organisatie Definitie van kwaliteitsaudit Is systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of werkzaamheden op gebied van kwaliteitszorg en resultaten hiervan overeenkomen met vastgestelde regelingen en of deze laatste doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht, alsmede geschikt zijn voor het bereiken van doelstellingen. Volgende vragen afgeleid: - wat is onderwerp onderzoek audit - als kwaliteitssysteem binnen organisatie ook gevolgd - wordt beschreven systeem binnen organisatie ook gevolgd - blijkt in praktijk systeem doeltreffend is tevens: - worden er evaluaties systeem plaats door interne of externe deskundigen - wie opdrachtgever evaluaties - evaluatie uitgevoerd volgens procedure Auditoren Die voldoende scholing en ervaring op desbetreffende gebied hebben mogen geen verantwoordelijkheid hebben op te auditen deel. Redenen voor het houden van een audit - beoordelen potentiële leverancier - 47 -

Erik Houët -


26-03-2006

binnen bestaande contract leverancier verifiëren beoordelen kwaliteitssysteem van organisatie (of delen)

Soorten audits - interne audits - externe audits - extrinsieke audit (in opdracht van externe instantie) Correctieve acties De verbeteringen opgespoord m.b.v. audit actieprogramma

Kwaliteitsverbetering Concurrentiestrategieën en kwaliteit Kwaliteitsverbetering is het op systematische wijze verbeteren van de kwaliteit van een systeem of een product. Kwaliteitskring Is een kleine groep werknemers die gezamenlijk bepaalde taken uitvoeren, periodiek mogelijke kwaliteitsverbeteringen in hun werkwijze, in productie- of dienstverleningsproces en product bespreken. Methoden van kwaliteitsverbetering Twee principes: - managen van verwachtingspatroon - managen van prestatie Het managen van het verwachtingspatroon “Beloof minder, doe meer” verbetering van kwaliteitsbeleving Manieren om het verwachtingspatroon te managen - onderzoek nauwkeurig alle mogelijke probleemsituaties voordat beloftes worden gedaan omtrent snelheid, kosten en uiteindelijke prestaties - vermijd verrassingen: omschrijf volledig prestaite die klant mag verwachten - als klant veranderingen wil aanbrengen die kosten met zich meebrengen -=-> direct vermelden - behoudend geven schattingen i.p.v. hele wereld beloven - vertragingen door klant evenredig vertraging - als men op hoogte is vertragingen of andere problemen klant op hoogte brengen - als dienstaanbod tijdelijke of permanente verandering heeft ondergaan vaste klanten laten weten Het managen van de prestatie Onafhankelijk van managen verwachtingspatroon kan kwaliteitsverbetering ontstaan doorbetere prestatie. Uiteindelijke prestatie komt tot stand door inbreng van (contact) personeel, procedures en systemen en inbreng van cliënt. Kwaliteitsverbetering is niet alleen van technische aard Maar samengaat met participatie door personeel en cliënt. Hierdoor kwaliteitsverbetering voor dienstverlenende organisaties complexe aangelegenheid. 100% kwaliteit niet haalbaar. Twee hoofddoelstellingen: - verkrijgen van constante kwaliteit - verkrijgen van hoge kwaliteit Verkrijgen van constante kwaliteit Problemen met niet-constante kwaliteit dienstverlening veelal persoonsgebonden en individueel van aard. Voor verkrijgen zo constant mogelijke kwaliteit, twee benaderingen mogelijk: - industrialisering van dienstverlening er is sprake standaardisatie als mogelijk gevolg: diverse aspecten kwaliteitsverlies optreden; gepaard met grotere participatie cliënt

- 48 -

Erik Houët -


26-03-2006

specialisatie van dienstverlening in principe tot kwalitatief betere en constantere handelingen maar kan tot demotivatie personeel leiden en kan voor cliënt ongewenst zijn (te beperkt dienstaanbod)

Het verkrijgen van een hoge kwaliteit Kwaliteit kan alleen maar hoog zijn, als zij constant is. Standaardverwachting Balans tussen verwachting en prestatie cruciaal. Ook procedures en systemen (omgeving, veiligheid, toegankelijkheid, snelheid) eveneens onmisbaar. Integrale kwaliteitsbeheersing Betekent dat alle bedrijfsfuncties betrokken worden bij kwaliteitsbeleid. Integrale kwaliteitsbeheersing dient te beginnen bij topmanagement middenmanagement uitvoerend personeel.

Strategisch kwaliteitsmanagement Integrale kwaliteitsbeheersing integrale kwaliteitszorg (IKZ) of total quality management (TQM). IKZ is systeem dat tot doel heeft alle processen in bedrijf die invloed hebben op kwaliteit van product of dienstverlening, zodanig te besturen dat product of dienst gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten. Historisch kader kwaliteitsdenken: - inspectie (vóór 1920) - statistische kwaliteitscontrole (1920 – 1965) - integrale kwaliteitszorg (1965 – 1985) - strategische kwaliteitsmanagement (1985 – heden) Strategische kwaliteitsmanagment geven van sturing aan proces van continue verbetering van alle interne processen, teneinde aan behoeften van cliënt te kunnen blijven voldoen tegen zo laag mogelijke kosten. Taken van het topmanagement - stimulerende taak - coördinerende taak Stimulering door het management Interne marketing Is marketingactiviteiten richten op eigen personeel. Interne marketing is vorm van marketing warabij ruiltransacties zich binnen eigen organisatie afspelen. Marketingactiviteiten door onderdelen van organisatie gericht op andere onderdelen van dezelfde organisatie. De betekenis van de bedrijfscultuur Enorme rol speelt bij kwaliteitsprojecten. Kwaliteitsdoelstellingen Doelstellingen betreffen de totale kwaliteitsperceptie en deelaspecten ervan. Ze moeten concreet zijn voor wat betreft meetbaarheid en tijd. Oorzaken van kwaliteitsproblemen Nooit uitsluitend personeel, mogelijk verkeerde procedures en systemen. Coördinatie door het managment Doelstellingen van integrale kwaliteitsbeheersing Is het verzekeren dat geleverde prestatie aan gewekte verwachting beantwoord of deze zelfs overtreft. Genoemde aspecten: - toegankelijkheid/beschikbaarheid - wachttijd - snelheid - betrouwbaarheid/veiligheid - professionaliteit - omgangsvormen - individualiteit - 49 -

Erik Houët -


26-03-2006

duidelijkheid/informatie omgeving/tastbare elementen volledigheid/toegevoegde diensten gemak/comfort prijs/kosten consistentie van al deze aspecten

Basisprincipes van kwaliteitsverbetering Verbeteringsprocessen verlopen volgens volgende principes: - vaststellen afnemersverwachting - vaststellen normen - vaststellen eventuele afwijkingen - vaststellen kwaliteitskosten en –prioriteiten - vaststellen en analyseren foutoorzaken - zoeken naar, uitwerken en invoeren van oplossingen - vaststellen en terugkoppelen van resultaten en bijstellen van normen. - continueren van verbeteringsproces volgens zelfde principes. Afnemersverwachtingen cruciaal vaststellen normen verwachtingen van afnemers vertalen in meetbare criteria. Vaststellen van kwaliteitsnormen Alleen dan kunnen problemen worden opgespoord en corrigerende acties worden ondernomen. Nieuw ontworpen normen vertaald in procedures of systemen. Kwaliteitskosten - preventiekosten: kosten die nodig zijn fouten structureel te voorkomen - controlekosten: kosten om vast te stellen of aan alle vereisten wordt voldaan - faalkosten: kosten die worden gemaakt als gevolg van fouten Coördinatiemechanismen Nodig om kwaliteit van volledige dienstverleningsproces blijvend te kunnen beheersen en verbeteren. Coördinatiemechanismen: - samenwerking: regelmatig overleg, evaluatiegesprekken, gespreks- en communicatietechnieken, stages, enz. - directe leiding: werkoverleg, functionerings- en beoordelingsgesprekken, enz. - vastlegging werkprocessen: procedures, handboeken, mechanisering en automatisering, statistische procescontrole, inspecties - vastlegging resultaten: klantenpanels, enquêtes, checklists, contracten - vastlegging (des)kundigheid: werving, selectie, beoordeling, opleidingen, onderzoek en ontwikkeling Bedrijfscultuur zesde coördinatiemechanisme. Bedrijfscultuur bepaald daarom mede behoefte aan andere coördinatiemechanismen.

Het ontwikkelen en implementeren van een kwaliteitssysteem Kwaliteitssysteem omvat organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van het kwaliteitsbeleid. Onder kwaliteitsbeleid verstaan we analyse, planning, uitvoering en evaluatie van activiteiten van gehele organisatie. Het model van Grönroos Biedt aanknopingspunten voor wijze waarop kwaliteit door cliënt wordt ervaren. Model wordt uitgegaan van vergelijking die cliënt maakt vóór koop en beleving van geleverde kwaliteit ná koop. Technische en functionele kwaliteit Technische kwaliteit wat? “Hardware gedeelte” Functionele kwaliteit hoe? “Software gedeelte” Het imago Kwaliteitsbeoordeling door afnemer beïnvloed door imago. - 50 -

Erik Houët


26-03-2006

Invloed op het imago Slechte prestaties doorgegeven aan meer personen onevenredige negatieve invloed op imago. Het SERVQUAL- of GAP-model Service Quality Model Is SERVQUAL-model ook wel aangeduid als GAP-model, van Zeithaml en Berry. Basis meten van verschil tussen verwachting en prestatie. De betekenis van de GAP’s GAP 1: managementperceptie ↔ consumentenverwachting Geeft verschil aan tussen: - verwachting consumenten uit doelgroep(en) - perceptie van management van deze verwachtingen Dus: niet weten wat consumenten verlangen GAP 2: managementperceptie ↔ kwaliteitsnormen Afwijking tussen: - perceptie management van consumentenverwachtingen - intern aanwezige normen en richtlijnen over kwaliteit van dienstverlening Dus: onjuiste keuze servicestandaard. GAP 3: kwaliteitsnormen ↔ werkelijke kwaliteit Verschil tussen: - intern aanwezige normen en richtlijnen over kwaliteit van dienstverlening - werkelijke kwaliteit van dienstverlening Dus: niet-leveren conform de servicestandaards GAP 4: werkelijke kwaliteit ↔ consumentencommunicatie Verschil tussen: - werkelijke kwaliteit van dienstverlening - inhoud van de op consumenten gerichte communicatie over kwaliteit van de dienstverlening Dus: niet-nakomen van gedane belofte GAP 5: consumentenverwachtingen ↔ consumentenperceptie Verschil tussen: - verwachting consumenten - perceptie van consumenten van kwaliteit van dienstverlening Voorwaarden voor tevredenheidsmetingen GAP 1 t/m 4 kunnen elk bijdragen aan bestaan van GAP 5. Dergelijke metingen dienen aan aantal voorwaarden te voldoen: - ondervraging cliënt vlak na contact met medewerkers nog vers in geheugen - keuze ondervraagden moet presentatief en at random zijn - hoge respons extra groot belang, extremen geven dan geen vertekenend beeld - vraagstelling moet kort en zo veel mogelijk gestructureerd en gesloten zijn Oorzaken voor het ontstaan van GAP’s Ontstaan van GAP 1 - onvoldoende marketing - te weinig direct contact - te veel schijven (managementniveaus) Ontstaan van GAP 2 - weinig of geen aandacht voor kwaliteit - ontbreken van een formeel proces - onmogelijkheid tot standaardisatie - onvermogen Ontstaan van GAP 3 - teamwork - taakrijpheid - technology-fit - 51 -

Erik Houët -


26-03-2006

meningsverschillen

Ontstaan van GAP 4 Scheiding tussen marketing en uitvoering Ontstaan van GAP 5 Aan deze GAP als zodanig valt weinig te doen is resultaat van GAP 1 t/m 4.

Certificatie, normalisatie en accreditatie Certificering Huidige kwaliteitsaanpak sterk gericht op verkrijgen ISO-9000. Te verkrijgen indien producten, diensten, procedures en productieprocessen aan ISO-9000 voldoen. Onder certificering verstaan we het verkrijgen van een officieel bewijs, ten teken dat men aan een bepaalde norm voldoet. Normalisatie Een geheel van afspraken over vereisten eigenschappen van dat proces of product. Accreditatie De erkenning van certificeringinstellingen. In Nederland door de Raad van Accreditatie (RvA). Kwaliteitsprijzen Het doel van kwaliteitsprijzen is beloning en openbare erkenning van langdurige inspanning.

Policy & strategie

People satisfaction

Resources

Hoofdstuk 17:

Customer satisfaction Impact on Society

Business results

People managment

Processes

Leadership

European Foundation for Quality Managment Meeste punten uitgaan naar klanttevredenheid 20%; werknemertevredenheid 18%

Human resource management

Alternatieve benamingen voor personeelsbeleid of sociale beleid.

Inleiding human resource management Het ontstaan van HRM Resultaat van twee ontwikkelingen: - groeiend inzicht dat uiteindelijke mensen zijn die organisatiebeleid realiseren. - Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met taakopvattingen en samenwerking tussen management en medewerkers. Flexibele technologie en organisatie Noodzakelijke flexibiliteit heeft tot gevolg dat management de menselijke factor expliciet, en niet alleen op grond van economische motieven, als uitgangspunt kiest voor het realiseren van doelstellingen. Onaangeboorde bronnen HRM berust op de veronderstelling dat medewerkers onbenutte capaciteiten hebben. Door aanboren en benutten hiervan grotere tevredenheid en betere prestaties. HRM wordt vaak benaderd als cult Een trend die men moet volgen om niet achter te blijven. HRM is méér dan alleen belangstellingsregistratie. Omschrijving van HRM Human rsource management is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden ten behoeve van mens en organisatie.

- 52 -

Erik Houët


26-03-2006

Definitie van HRM Human resource management is de moderne vorm van personeelsbeleid. Bij HRM is de personele functie een integraal en volwaardig onderdeel van het bedrijfsbeleid. Doel van HRM Sluit aan bij toenemende complexiteit van organisaties die een flexibele, kwalitatief hoogstaande en marktgerichte benadering nastreven. Algemene voorwaarden om het doel van HRM te bereiken - leidinggevenden moeten de HRM-visie ondersteunen, uitstralen en uitdragen - personeels- en organisatiebeleid moeten volledig op elkaar zijn afgestemd - leidinggevenden moeten beschikken over op HRM gerichte kennis en vaardigheden Werkelijke en innerlijke overtuiging Dat mensen zich maximaal kunnen ontwikkelen. Twee theorieën McGregor: X-theorie: Ervan uitgaat dat mensen in aanleg dom en lui zijn. - mensen hekel aan werken en proberen kantjes ervan af te lopen. Leiding moet werknemers aan de slag houden door middel van beloningssystemen en grote nadruk op productiviteit. - Druk op hen worden uitgeoefend, met straf gedreigd en strakke leiding en controle. - Mensen willen geleid worden, dragen liever geen verantwoordelijkheid, zijn weinig ambitieus en willen bovenal zekerheid. Y-theorie: Integratie mogelijk tussen doeleinden van organisatie en doeleinden van individu. - besteding van energie door middel van lichamelijke en geestelijke inspanning bij het werk. - Werknemer zich aan doelstellingen verbonden voelt vrijwillig aan zelfdiscipline en zelfcontrole onderwerpen. - Gemiddelde mens leert onder juiste omstandigheden niet alleen verantwoordelijkheid te aanvaarden, maar deze ook te zoeken. Gericht op organisatie en individu Houdt in dat geïntegreerd aan de realisering van persoonlijke en organisatiedoelstellingen gewerkt wordt. Strategische keuze Keuze HRM is strategische keuze. Keuze voor beginsel op niveau topmanagement gemaakt worden. Het is beleidskeuze die geheel volgens beleidsmodel moet worden uitgewerkt, compleet met doelstellingen, deelplannen, activiteiten, middelen en tijdplanning.

Loopbaanontwikkeling Juiste, medewerker, juiste moment en juiste plaats Loopbaanontwikkeling belangrijk personeelsinstrument t.b.v. personeelsbeheer. Ene kant behoeft van organisatie om werk op efficiënte en doelgerichte wijze te laten uitvoeren, andere kant behoefte van medewerkers zich in werk te ontplooien. Evenwicht belangrijk. De fasen van de loopbaan Loopbaan Alle functies die medewerker achtereenvolgens heeft doorlopen. Fasen binnen een loopbaan Fase 1: inwerken en introductie Fase 2: normaal functioneren Fase 3: zoeken naar andere functie Bij het vinden van een andere functie begint medewerker weer bij fase 1. Het belang voor de organisatie en de medewerker van loopbaanontwikkeling Organisatie versus medewerker Loopbaanontwikkeling niet eenzijdig te benaderen uitgangspunt medewerker of uitgangspunt organisatie.

- 53 -

Erik Houët


26-03-2006

Loopbaanontwikkeling met de medewerker als uitgangspunt Individueel loopbaanplan - taakverrijking (job enrichment) - taakroulatie (job rotation) - kennisuitbreiding - sollicitatie Loopbaanontwikkeling met de organisatie als uitgangspunt - personeelsplanning - belangstellingsregistratie - potentieelbeoordeling - opleidingen - promotie en demotie - management development

Personeelsplanning Personeelsmobiliteit Personeelsbestand geen statisch gegeven. Oorzaak verloop: ontwikkelingen in organisatie (uitbreiding of inkrimping), veranderende arbeidsvoorwaarden (arbeidsduurverkorting) en persoonlijke ontwikkeling (opleiding en steeds meer ervaring). Drie stromen te onderscheiden: - instroom - doorstroom - uitstroom. Definitie personeelsplanning Personeelsplanning is proces dat erop gericht is steeds het juiste aantal medewerkers met de vereiste kwaliteit op de juiste plaats te hebben. Bezettings- of formatieplan Voortdurende verschillen overbruggen tussen feitelijke situatie (formatie of bezetting) en de wenselijke situatie (personeelsbeschikbaarheid). De Instroom Arbeidsmarkt- en wervingsbeleid Belangrijk goed netwerk van contacten op te bouwen met bv arbeidsbureaus, uitzendorganisaties en andere potentiële aanbieders van personeel. De doorstroom Horizontale en verticale doorstroming Horizontale doorstroming: bijvoorbeeld meer gespecialiseerd werk. Verticale doorstroming: bijvoorbeeld hogere, leidinggevende functies. Werkstructurering: verruimen van taken, rouleren van taken en verbreden van takenpakket. Plannen die gericht zijn op doorstroombeleid: - bezettingsplan - opleidingsplan - loopbaanplan - promotie- en demotieplan - verzuimbeheersingsplan Beschikbare capaciteiten Welke capaciteiten zijn aanwezig waarmee we vacatures intern kunnen opvullen? Kennis en deskundigheid Opleiding of horizontale doorstroming Promotieplan Beschrijft mogelijkheden die organisatie kan bieden, afspraken voor procedures bij promotie en mogelijk een overzicht van diegene die voor promotie in aanmerking komen. Demotieplan Is gericht op voorkomen van ongewenste uitstroom. Bv. verlichten van werk voor oudere medwerkers. - 54 -

Erik Houët


26-03-2006

De Uitstroom Negatieve gevoelens en feiten Uitstroom niet negatief, de reden waarop kan wel. Plannen die op uitstroom gericht zijn: - bezettingsplan: gaat vooral om te verwachten verloop - promotie- en demotieplan: bij uitstroom vooral om demotiebeleid afbouwen - afvloeiingsplan: welke functies vervallen, enz. Het overplaatsingsplan Staat beschreven wie er wanneer voor overplaatsing, promotie of demotie in aanmerking komen.

De soorten (personeels)verloop Drie soorten verloop - zuiver verloop (initiatief medewerker zelf) o ontevredenheid salaris o ontevredenheid secundaire arbeidsvoorwaarden o slechte collegiale verhoudingen en werksfeer o te geringe promotiekansen en toekomstverwachtingen o onzekerheid over voortbestaan organisatie - ontslag (initiatief werkgever) o dwingende redenen, zoals diefstal, fraude of werkweigering o niet goed functioneren binnen functie o inkrimping organisatie - natuurlijk verloop o pensionering/VUT o overlijden o beëindigen tijdelijk dienstverband

Het opleidingsbeleid Flexibilisering Opleiding en scholing vormen belangrijk aspect binnen sociaal en personeelsbeleid in organisatie. Lerende organisatie Goed opleidingsbeleid ontwikkelingen vóór blijven. Scholing, training en vorming Opleiden in ruime zin Opleiden is het bewust en gericht ontwikkelen van die eigenschappen en houdingen, en het daarmee in relatie brengen van kennis, vaardigheden en bekwaamheden, die een medewerker nodig heeft om de opgedragen taken naar verwachting te vervullen Drie leerprocessen: - scholing: vooral verwerven van kennis en inzicht - training: aanleren van vaardigheden - vorming: voornamelijk om aanleren van houding en gedrag en het ontwikkelen van de eigen persoonlijkheid. Opleiden heeft twee doelen: - op organisatie gericht doel: voorbereiden van mensen op de taken die ze moeten verrichten - op medewerker gericht doel, redenen: o leren van nieuwe taken o bijhouden van vakkennis o verbeteren van functioneren in de huidige functie o omscholen voor andere functie o verbeteren van promotiekansen Afstemmen van belang Organisatiedoelstellingen en individuele doelen zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

- 55 -

Erik Houët


26-03-2006

Opleidingsbeleid en opleidingsplan Opleidingsnoodzaak Vanuit organisatiebeleid: leiding meent bepaalde kennis of vaardigheid onvoldoende is. Signaleren en inventariseren Geïnventariseerde leerbehoeften van medewerkers. Concrete uitwerking opleidingsbeleid Opleidingsplan vloeit uit opleidingsbeleid. Hierin worden alle noodzakelijke acties op opleidingsgebied en te verwachten resultaten gespecificeerd. Maar ook: beschikbare middelen, tijdplanning, te verwachten vacatures, interne en externe opleidingen. Basis opleidingsactiviteiten Goed opleidingsplan is basis voor opleidingsactiviteiten. Opleidingsactiviteiten op organisatieniveau Drie hoofdvormen: - organisatie geeft alleen opleidingsadviezen - organisatie verzorgt deel van opleidingen - organisatie verzorgt zelf opleidingen

Een opleidingsmodel Het NPI-opleidingsmodel Opleiden zogenaamde cyclische activiteit is: 1. analyse van werksituatie 2. bepalen van opleidingsbehoeften 3. vaststellen van opleidingsdoelen 4. bepalen opleidingsinhoud 5. bepalen opleidingsvorm 6. feitelijke leerproces 7. vaststellen resultaat 8. toepassen in werksituatie 9. evalueren en bijsturen van opleiding Mogelijk weer bij nummer 1 te starten.

Beloning en beloningssystemen Opbrengsten Deze beloningen kunnen velerlei zijn en hebben niet alleen betrekking op materiële opbrengsten, maar ook op immateriële opbrengsten. Materiële opbrengsten Primaire loon of salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en andere materiële aspecten die met werk verbonden zijn. Immateriële opbrengsten Zijn meer gevoelsmatig, voorbeeld: - plezier/bevrediging in werk - vergroten status en maatschappelijk aanzien - mogelijkheid tot sociale contacten - ontwikkeling talenten en capaciteiten Doel en hoogte van beloning Verplichte loonbetaling Loon is tegenprestatie door werkgever van prestatie door werknemer geleverd. Functies van de beloning - aantrekken van personeelsleden op arbeidsmarkt - benutten van human resources: binden van goede werknemers en minimaliseren van ongewenste verloop - stimuleren tot leveren van goede prestaties - 56 -

Erik Houët -


26-03-2006

compenseren van onaantrekkelijke, onaangename of onveilige aspecten van werk en arbeidsomstandigheden beheersen van loonkosten realiseren van strategische organisatiedoelen: dusdanig hanteren van beloning, dat arbeidsgedrag optimaal gericht wordt op realisering daarvan.

De hoogte van de beloning Beloning op basis van de functie. Toeslagen in volgende categorieën: - toeslagen voor langdurig dienstverband, ervaring en opleiding - toeslagen in verband met arbeidstijd - toeslagen in verband met inconveniënten, voorbeeld ongezonde of gevaarlijke arbeid Beloningssystemen Zijn globaal in twee hoofdgroepen te verdelen: - prestatiebeloning: voorbeeld stukloon, tariefloon, contractbeloning, groepsbeloning, winstdeling - functiebeloning

Hoofdstuk 18:

Marketingmanagement

Marketingconcept Het marketingconcept gaat ervan uit, dat ruiltransacties het best totstandkomen door de behoeften van de afnemers als uitgangspunt te nemen bij de activiteiten van de organisatie.

Marktbenaderingconcepten Volgende marktbenaderingconcepten onderscheiden: - productieconcept - productconcept - verkoopconcept - marketingconcept Definitie productieconcept Bij het productieconcept wordt ervan uitgegaan dat ruiltransacties het best totstandkomen door de efficiency en capaciteit van de productie en de distributie te vergroten. Het concept wordt gekenmerkt door een grote mate van interne gerichtheid: als het product goedkoop en verkrijgbaar is, verkoopt het wel. Definitie productconcept Bij het productconcept wordt ervan uitgegaan dat ruiltransacties het best totstandkomen door grote aandacht te besteden aan kwaliteitsverbeteringen van het product. Het concept wordt gekenmerkt door een grote mate van interne gerichtheid: een goed product verkoopt zichzelf. Definitie verkoopconcept Bij het verkoopconcept wordt ervan uitgegaan dat ruiltransacties het best totstandkomen door de nadruk te leggen op communicatie- en distributie-inspanningen. Definitie marketing Marketing omvat alle activiteiten van rulsubjecten, die erop gericht zijn ruiltransacties te bevorderen, te vergemakkelijken en te bespoedigen.

Het verschil tussen producten en diensten Diensteneconomie Oorzaak deze ontwikkeling: toenemende welvaart en vrije tijd. Definitie van een dienst Een dienst is een immateriële prestatie die voortkomt uit een reeks van nog te verrichten activiteiten die de ene partij (de dienstverlener) tegen een vergoeding kan aanbieden aan een andere partij (de dienstafnemer), en waarbij sprake is van een interactieproces tussen beide partijen. - 57 -

Erik Houët


26-03-2006

Producten/diensten-continuüm Het belangrijkste element – materieel of immaterieel – bepaalt of iets meer gezien kan worden als product of als dienst. Basiskenmerken van diensten Door drie basiskenmerken gekarakteriseerd worden: - diensten zijn immaterieel - er is bij dienstverlening direct contact tussen de dienstverlenende organisatie en de cliënten - cliënt participeert in productie van diensten Dubbele immaterialiteit - fysieke immaterialiteit - mentale immaterialiteit Minder constante kwaliteit Kwaliteit minder constant vanwege contactpersoneel en cliënt. Cliënt participeert in productieproces Cliënt bepaald daarmee mede zelf kwaliteit dienst. Bijvoorbeeld een vakantie. Actieve en passieve participatie Actief vakantiepark of management consultant Passief luxe hotel of kapper Prosumer Is sprake van substitutie van diensten door producten, bv. tuinman zelf tuinieren; bioscoop video.

Het dienstverleningsproces Fasering van het dienstverleningsproces Fase 1: contact Fase 2: probleemanalyse Fase 3: actieplanning Fase 4: uitvoering Fase 5: beëindiging Lengte van dienstverleningsproces Wordt bepaald door: - complexiteit van dienstverlening - persoonsgebonden factoren - situationele factoren

Het servuctiesysteem Dienstverleningssysteem Bestaat uit twee componenten: - front office - back office De front office Gedeelte van organisatie waarin medewerkers directe contacten onderhouden met afnemers. De front office heeft behalve commerciële functie ook uitvoerende en producerende taak. Front office bestaat uit elementen: - het contactpersoneel - waarneembare omgeving - cliënt zelf - andere cliënten De back office Deel van organisatie waar alle activiteiten plaatsvinden warbij er geen direct contact met cliënt bestaat, bv administratie, keuken, tekenkamer. - 58 -

Erik Houët


26-03-2006

Niet-waarneembare elementen: - overige personeel - niet-waarneembare omgeving, bv. cockpit vliegtuig. Het dienstverleningssysteem Elementen van het servuctiesysteem Het begrip “service”, “productie” als “consumptie”. Het servuctiesysteem van dienstverlenende organisatie bestaat uit alle voor cliënt zichtbare elementen. De back office behoort niet tot servuctiesysteem. Relaties binnen het servuctiesysteem Basiscomponenten zijn onderling gerelateerd. Het servuctiesysteem en de interne organisatie Servuctiesysteem als geheel afhankelijk van interne organisatiesysteem.

Marketing mix voor diensten -

product plaats prijs promotie prestatie proces ph(f)ysieke omgeving participatie klant personeel

De prestatie - verbeteren van huidige prestatie(s) - toevoegen van prestaties - diensteninnovatie Het proces - analyse van proces - evaluatie van volledige proces en van onderdelen ervan - zoeken naar en invoeren van veranderingen De ph(f)ysieke omgeving - vergemakkelijken van dienstverleningsproces - creëren en ondersteunen van door dienstverlenende organisatie gewenste imago De participatie van de klant Klant beschouwen als marketinginstrument.

De marketingstrategie voor dienstenaanbieders De problematiek van inconsistentie Omdat: - veel handelingen niet gestandaardiseerd zijn. Personeel heeft in principe mogelijkheid anders te werk te gaan dan cq gebruikelijk is - cliënt mede invloed uitoefent op dienstverleningsproces Strategisch handelen Strategisch handelen is het op weloverwogen en consistente wijze doorvoeren van actie om strategische plannen uit te werken en strategische beslissingen door te voeren. Strategisch beslissen Hieronder verstaan we het snel en effectief inspelen op kansen en bedreigingen die hetzij onverwachts de organisatie tegemoet treden, hetzij vanuit beleidsvormingsproces worden geïdentificeerd. Strategisch denken - 59 -

Erik Houët


26-03-2006

Is het ontwikkelen van nieuwe inzichten in mogelijkheden en kansen gebaseerd op het onderkennen van de sleutelfactoren van onderneming, bedrijfstak en concurrentie, voortvloeiend uit creatief, soms intuïtief en vooral “entrepreneurial” denkvermogen. Strategisch plannen Hierbij gaat het om het vaststellen en doorvoeren van systematische en allesomvattende aanpak voor het ontwikkelen van een strategie. Verschillen van strategisch management tussen producerende en dienstverlenende organisaties - strategisch plannen - strategisch beslissen - strategisch denken - strategisch handelen Algemene basisstrategieën - prijsconcurrentie - niet-prijsconcurrentie

Hoofdstuk 19:

Financieel management

De geldstroom De passiva Aandelenkapitaal Begint met kapitaal dat eigenaar of eigenaren van bepaalde onderneming inbrengen eigen vermogen of aandelenkapitaal. Aandelenkapitaal kan eigenaar ingebracht hebben, maar ook aandeelhouders. Ook vermogen ingebracht worden via derden PPM’s of venture capitals. De activa Bezittingen Activa bv. bezittingen zoals gebouwen, grond en machines. Of voor vlottende activa, zoals debiteuren en voorraad. Geld kan ook als liquide middelen op bank staan of in kas zitten. Vlottende activa Is het mogelijk de dagelijkse bedrijvigheid op gang te houden en snel om te zetten in constanten voor onderneming, bv verkopen van voorraad. Overige activa, zoals patenten, deelnemingen en goodwill, zijn activa noch vast, noch vlottend zijn nodig voor bedrijfsvoering. Omzet De hieruit vloeiende middelen – omzet uit verkopen – worden kosten van omzet betaald. Omzet hoger dan kosten winst, anders verlies. Financiële overzichten Meest toegepaste zijn: - balans - resultatenrekening - staat van herkomst en besteding van middelen

De balans Activa links en passiva rechts. Links en rechts moeten qua totaal gelijk zijn. Balans = momentopname Balans geeft financiële positie van onderneming op één bepaald moment weer. Soorten balansen - bedrijfseconomische balans ook wel interne jaarrekening genoemd. Wordt vastgelegd welk bedrijfsresultaat geboekt is, vergeleken met voorgaande jaren

- 60 -

Erik Houët -

-


26-03-2006

fiscale balans balans is nodig om vast te stellen welk fiscaal belastbaar resultaat geboekt is over desbetreffende periode juridische balans balans is nodig om waarde van onderneming vast te stellen voor bv verkoop of boedelscheiding

De activa Vaste activa Geld wordt onder meer gebruikt om investeringen te doen vaste activa. Waardevermindering van vaste activa over deze periode afschrijving. Vlottende activa Geld dat nodig is voor inkoop, productie, verkoop en uiteindelijk het in ontvangst nemen van betalingen. De omlooptijd van het geld Omlooptijd van het geld in dagen = opslagtijd in voorraad + productie + krediettermijn aan de afnemers (debiteuren). De passiva Gefinancierd door eigen middelen en met middelen die beschikbaar gesteld zijn door derden in vorm van lening. Ondernemingsrisico’s Risico onderneming groter bereidheid van derden te investeren kleiner. Daarom ondernemer altijd deel financiering uit eigen middelen. Lang en kort vermogen Lang vastgelegd vermogen: - eigen vermogen - schulden op langetermijn (bv. hypotheek) Kort vastgelegd vermogen: - eigen vermogen - schulden op kortetermijn (bv. te betalen omzetbelasting) Indeling balans Activa (debit) Vaste active

Passiva (credit) Eigen vermogen

Vlottende activa

Schulden op langetermijn

Liquide middelen

Schulden op kortetermijn

De resultatenrekening Winst- en verliesrekening Is een overzicht van omzet, operationele kosten en winst en verlies gedurende het jaar. Posten op de winst- en verliesrekening - “omzet” of “omzet uit verkopen” - “kosten van goederen” of “kostprijs van verkochte goederen” - “brutowinst” (bestaande uit “omzet” minus “kosten van goederen”) - “kosten” of “bedrijfslasten” (bv. administratiekosten) - andere inkomsten of uitgaven - nettowinst of –verlies vóór belasting (omzet – alle kosten) - belasting (bv. vennootschapsbelasting voor een BV) - “nettoresultaat” of “nettowinst na belasting” Toepassing van het nettoresultaat - 61 -

Erik Houët -


26-03-2006

als gereserveerde winst te behouden in het bedrijf en in te zetten om activa te kopen en schuldeisers te betalen als winstuitkering te worden uitbetaald

Informatiebronnen - in hoeverre kan onderneming haar huidige schulden betalen? - wat zijn de zwakke plekken in onderneming of in bedrijfsvoering ervan? - welke acties kunnen worden genomen voor gebruik van beschikbare middelen? - in welke mate boekt leiding van onderneming succes?

De Staat van Herkomst en Besteding van Middelen Inzicht in financiële positie van onderneming en wijzigingen daarin gedurende beoordeelde (afgelopen) periode. Doel van de staat van HBM De staat van HBM toont de geldstromen en uiteindelijk de liquide middelen die de onderneming binnengekomen zijn en weer hebben verlaten. Geldbronnen en geldgebruik Geldbronnen herkomst Vaststellen van veranderingen m.b.v. de balans en resultatenrekening. Eerste stap: alle veranderingen in activa en passiva van de balans vast te stellen. Tweede stap is deze veranderingen te verdelen in geldgenererende – herkomst – en geldverbruikende – besteding – posten. Herkomst van middelen Verkoop van gebruikte machine, verlaging van post “debiteuren”, verhoging van banklening, verkoop nieuwe aandelen. Besteding van middelen Door verhoging van activa of verlaging van passiva.

De waardering van de balans De kapitaalstructuur van de balans Debetzijde: kapitaalgoederen Registratie van in de verschillende kapitaalgoederen gestoken koopkracht. Visies op de kapitaalstructuur - vanuit gezichtspunt van vastleggen geleende koopkracht vertegenwoordigen activa tegenwaarde van schuld - vanuit gezichtspunt van deelnemers aan productieproces vertegenwoordigen activa middelen die nodig zijn om aspiraties van deelnemers te kunnen realiseren. - Vanuit gezichtspunt dat middelen nodig zijn om te kunnen produceren, vertegenwoordigen activa voorraden offers die in kosten van product worden opgenomen. De vermogensstructuur van de balans Beoordeling van de financiële structuur Financiële structuur van onderneming te beoordelen door aantal balansen op verschillende tijdstippen met elkaar te vergelijken. Functies van de balans - inzicht te verschaffen in financiële structuur - vast te stellen of er sprake is van winst De financiële structuur van de onderneming Balanstheorieën Waardering van kapitaalcomponenten

- 62 -

Erik Houët -


26-03-2006

balans als hoofdzaak als weergave van verplichtingen overheerst idee van terugbetaling van nominale bedragen voorraden van noodzakelijke productiegoederen voorstellen overheerst idee dat toekomstige kosten bestand zijn om in productieproces verbruikt te worden

Balansbegrippen - fiscale balans - liquidatiebalans - termijnbalans - interne balans - publicatiebalans - geconsolideerde balans - nominalistische balans - substantialistische balans De winstvaststelling met behulp van de balans Aantal balansen op verschillende tijdstippen met elkaar te vergelijken in staat ontwikkeling in toeof afname van waarde van kapitaalgoederen en toeof afname van betalingsverplichtingen vast te stellen. Continuïteit van de onderneming Is alleen mogelijk als de doelstellingen van onderneming ten minste voor een deel worden gerealiseerd. Ondernemingsbudget Worden de wensen al in begin van productieperiode vastgelegd in vorm van budget. Vergelijking van budget met werkelijk behaalde resultaten in loop van periode geeft dan duidelijk aan in welke mate doelstellingen gerealiseerd zijn. Wettelijke verplichting Voor fiscus moet vaststelling van winst plaatsvinden volgens waardenormen die door belastingrecht zijn vastgesteld. Redenen voor winstvaststelling - toetsing van gestelde doelen - vaststelling van inkomen van eigenaren en uitkeerbaarheid van winst - fiscale wetgeving - wettelijke regels voor bepaalde ondernemingen betreffende de jaarrekening Winstbegrip Drie punten vaststellen: - winst kan alleen ontstaan door activiteit, namelijk als een overschot van opbrengsten boven kosten op basis van vervanginswaarde - winst kan alleen uit kapitaalsurplus ontstaan: door vergelijking van begin- en eindbalans op basis van vervangingswaarde is dit surplus vast te stellen - omdat bij prijsdaling vermogenszijde niet wijzigt – terugbetalingsverplichting blijft gelijk- kan er bij vergelijking van begin- en eindbalans alleen winst zijn voorzover onderneming aangegane terugbetalingsverplichtingen kan voldoen

De waardering van de activa Duurzame productiemiddelen Activa die langer dan één jaar meegaan in een onderneming. De afschrijving op vast activa Levensduur De afschrijving op vast activa is tot uitdrukking brengen van waardevermindering door gebruik. Verschillende afschrijvingsmethoden. Nagaan wat levensduur van desbetreffende productiemiddel is en nagaan of er aan einde van levensduur nog restwaarde overblijft. Tijdens levensduur het verschil tussen aanschafprijs en restwaarde in kosten opnemen. Afschrijvingen en jaaromzet

- 63 -

Erik Houët


26-03-2006

Toch mogen afschrijvingskosten, samen met andere kosten, afgetrokken worden van jaaromzet. Deze waardevermindering moet op balans zichtbaar gemaakt worden. De waardering van duurzame productiemiddelen Gebouwen, machines, bedrijfsauto’s, etc. worden op balans volgens historische uitgaafprijssysteem of volgens vervangingswaardestelsel gewaardeerd. Economische vervanging Denk bv aan betaling van vervangingsprijs van vaste installaties met specifiek karakter. De waardering van vorderingen Niet-inbare vorderingen: dubieuze debiteuren - helaas blijken niet alle vorderingen inbaar ziet alle omgezet worden naar liquide middelen - oninbare bedrag komt ten last van resultaten van onderneming - op balans of in toelichting op balans zal oninbare gedeelte eveneens zichtbaar worden gemaakt. Nominalistische benadering Als gestreefd wordt naar handhaving van oorspronkelijk geïnvesteerde nominale geldvermogen. Schijnwinsten Waardestijging van voorraad blijft geheel buiten beschouwen voor bepaling van uitkeerbare winst. Substantialistische benadering Balanswaarderingsmethoden en methoden van winstbepaling die uitdrukkelijk wel met waardeverandering van voorraad rekening houden en waardestijgingen van voorraad in mindering brengen op uitkeerbare winst. Nominalistische waareringsmethoden: - historische uitgaafprijs - fifo-systeem - minimumwaarderingssysteem Substantialistische waarderingsmethoden: - vervangingswaardemethode - ijzerenvoorraadstelsel - lifo-systeem

De waardering van de overige activa en passiva Incidentele vermogensbepaling Vermogens- en winstbepaling zijn ook van belang bij situaties als verkoop, fusie of liquidatie van onderneming. Liquidatiebalans Liquidatiewaarde als waarderingsgrondslag. Opbrengst die elk ervan bij onmiddellijke verkoop naar schatting zal opleveren. De waardering van de goodwill Wat is goodwill? Waarde van goodwill is opbrengstwaarde van extra winst. Vermogen tot het behalen van extra winst resulteert in monopolistische positie. De voorzieningen Definitie van voorzieningen Voorzieningen zijn verplichtingen op korte of langetermijn, waarvan de omvang niet exact is te bepalen en die samenhangen met de bedrijfsuitoefening op dit moment. Grootte van middelen voor voorzieningen zijn ingehouden ten laste van winst-en-verliesrekeing is namelijk afhankelijk van: - manier waarop aan voorzieningen wordt gedoteerd - risico’s waarin men wel of niet wenst te voorzien - 64 -

Erik Houët


26-03-2006

Voorbeelden van voorzieningen - toekomstige onderhoudskosten - veroudering of demodage van de voorraden - dubieuze debiteuren - vervanging van bedrijfsmiddelen - fraude, brand, etc. - pensionen - belastingverplichtingen De reserves Definitie van reserves Reserves bestaan uit dat gedeelte van eigen vermogen dat aanwezig is boven nominale geplaatste aandelenvermogen. Vier soorten: - winstreserve o opvangen toekomstige verliezen o interne financiering o stabiliseren van het dividend o vervanging vreemd vermogen door eigen vermogen - agioreserve (ontstaat door plaatsen van emissie van aandelen tegen koers boven 100%) - reorganisatiereserve - herwaarderingsreserve (ontstaat als in waarde gesteven activa worden geherwaardeerd en vermogenstoename op rekening “herwaardering” wordt geregistreerd. Oneigenlijke reserves Fictieve reserves. Wettelijke en vrije reserves Eerste kan niet vrij worden uitgekeerd aan aandeelhouders. Open reserve Reserve die als afzonderlijke post voorkomt op gepubliceerde balans Stille reserve Wel bestaat maar omvang ervan niet uit balans blijkt. Geheime reserve Blijkt noch het bestaan, noch omvang uit balans. Stille en geheime reserve worden wettelijk niet toegestaan.

- 65 -

Kennis- en informatiemanagement

Recommend Documents