Informatiemanagement:

business & IT alignment

t

Informatiemanagement: een goed begin met een lange weg te gaan

Geen of zeer

De informatiemanager bemachtigt langzaam maar zeker een

weinig aandacht

positie en boekt successen. Er is echter nog een lange weg te

voor strategische/

gaan voordat de bijdrage van de informatiemanager een vaste

tactische aspecten

waarde is met een eenduidig niveau van professionalisme. De auteurs doen verslag van een onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van informatiemanagement bij organisaties.

informatie / juni 

Roel de Graaf en Niels Loader

24

Informatiemanagement is een niet meer weg te denken onderdeel van het informatielandschap binnen organisaties. Bij veel bedrijven wordt de functie van informatiemanager als aparte functie onderkend. Toch is er in de functiebeschrijving geen of zeer weinig aandacht voor strategische/ tactische aspecten zoals businessinformatieplanning, projectportfoliomanagement en architectuur (business en informatie). Op papier is de informatiemanager ‘strategisch’ van aard, maar in de praktijk voert hij/zij vooral operationele taken en/of projecttaken uit. De uitdaging voor de informatiemanagementfunctie is dus om toegevoegde waarde te leveren op een ander (hoger) niveau. Er bestaat een groot oeuvre van publicaties over de wijze waarop IT-afdelingen onvoldoende bijdragen aan de bedrijfsprestaties (bijvoorbeeld Rijsenbrij, 2008). Dit heeft geleid tot een serie oplossingen die vooral gericht zijn op het verbeteren van de IT-afdeling. Deze verbeteringen, waaronder het invoeren van IT-servicemanage-

ment, het uitbesteden naar professionele partijen en het professioneel regisseren van uitbestede diensten, hebben gedeeltelijk geleid tot een structurele verbetering van de bijdrage van IT aan de doelstellingen van de organisatie. Het besef is groeiend dat ‘IT’ een samenwerkingsverband is waarin zowel de business als IT een belangrijke rol heeft. De bijdrage van de business wordt ‘informatiemanagement’ genoemd. Dit is het onderwerp geworden van onderzoek door het Quint Research Centre eind 2008, begin 2009. Quint heeft bij vijftig organisaties gesproken over de stand van zaken op het gebied van informatiemanagement (Quint, 2009). De resultaten geven reden tot tevredenheid voor organisaties die meer toegevoegde waarde uit hun informatievoorziening willen krijgen, maar ook tot aanzienlijke zorgen over de wijze waarop organisaties met hun informatievoorziening omgaan. Wij zien dat de informatiemanager langzaam maar zeker een positie aan het bemachtigen is en successen boekt. Er is echter nog een lange weg

Samenvatting Hoewel in de meeste organisaties de functie van informatiemanager als aparte functie wordt onderkend, is er meestal geen of zeer weinig aandacht voor strategische/tactische aspecten. De uitdaging voor de informatiemanagementfunctie is daarom om toegevoegde waarde te leveren op een ander (hoger) niveau. Verder blijkt dat er geen standaardmethode/-werkwijze voor de informatiemanagementfunctie is.

Stand van zaken informatiemanagement Vanuit de practice Informatiemanagement binnen Quint Wellington Redwood is in 2008-2009 onderzoek gedaan naar de stand van zaken rond informatiemanagement in Nederland. Aan de hand van een standaardvragenlijst hebben de leden van de practice Informatiemanagement interviews afgenomen met ruim vijftig vertegenwoordigers van bedrijven en (overheids)instellingen in Nederland, die allen de titel ‘informatiemanager’ droegen of informatiemanagement als verantwoordelijkheidsgebied hadden. Het betrof hier vertegenwoordigers van instellingen met meer dan tweehonderdvijftig medewerkers in alle sectoren: financieel, industrieel en publieke sector. De vragenlijst bestond uit zowel gesloten

als open vragen. Hierbij is beoogd inzicht te krijgen in de volgende aspecten: rpositionering van informatiemanagement; rtaakgebieden van informatiemanagement; rgebruikte modellen en standaarden; ruitdagingen voor het komende jaar; rsuccessen in het afgelopen jaar. De eerste uitkomsten zijn getoetst tijdens het ASL-BiSL-congres 2008 (9 december 2008). Dit gebeurde in twee interactieve sessies: het Lagerhuisdebat waarin deelnemers van het congres discussieerden over stellingen, en een sessie waarin met stemkastjes gestemd kon worden over gepresenteerde stellingen. De resultaten zijn meegenomen in het rapport (zie www.aslbislfoundation.org). In het onderzoek is nagegaan of en in hoeverre: 1. de informatiemanager als aparte functie te onderkennen is; 2. de informatiemanager in hiërarchische lijn rapporteert aan business- of IT-management; 3. er binnen de taak-/functiebeschrijving van de informatiemanager aandacht is voor: a. businessinformatieplanning; b. requirements management; c. management of change; 4. de informatiemanager methoden/standaarden gebruikt en welke dat zijn. Daarnaast is onderzocht wat de belangrijkste successen waren in het afgelopen jaar en welke de informatiemanager ziet voor het komende jaar.

Positionering informatiemanagement informatie / juni 

te gaan voordat de bijdrage van de informatiemanager een vaste waarde is met een eenduidig niveau van professionalisme. Daarnaast is het duidelijk dat businessmanagers hun verantwoordelijkheid beperkt oppakken als het gaat om de eigen informatievoorziening. De geïnterviewde informatiemanagers hebben, ondanks veel uitdagingen, successen geboekt in 2008-2009. Dan gaat het er vooral om dat de informatiemanager het gevoel heeft zichzelf en de eigen positie op de kaart te hebben gezet. Dit blijkt uit het feit dat de informatiemanager meer betrokken is bij de business en dat diens adviezen en werkzaamheden serieus genomen en gewaardeerd worden. Er wordt ook veel gesproken over projectsuccessen, maar niet over successen rondom het creëren en managen van een projectportfolio. In de meeste gevallen worden de successen door de business erkend, maar de communicatie rondom deze successen en de erkenning van de rol van informatiemanagement schiet veelal tekort. Ook is het cijfermatig bewijzen van de inspanningen van de informatiemanager nauwelijks een onderwerp van gesprek.

Informatiemanagement is een erkende functie De informatiemanager is in de meerderheid van de onderzochte instellingen als aparte functie te onderkennen. Zij hebben een formele functiebeschrijving. Daar waar de informatiemanagementfunctie bestaat, is deze in een krappe meerder-

25

Omvang van informatiemanagementfunctie Gevraagd naar de omvang van de informatiemanagementfunctie, levert het onderzoek een opvallende consistentie op in de aantallen medewerkers in de informatiemanagementfunctie (informatiemanagers en functioneel beheerders). Op basis van de dimensies informatie-intensiteit van het primaire proces en complexiteit van het IT-landschap zijn vier typen organisaties te onderkennen met bijbehorende verhoudingsgetallen voor de verhouding informatiemanagement versus het aantal gebruikers van IT-middelen (zie figuur 1). Organisaties waar beide criteria ‘hoog’ zijn (bijvoorbeeld financiële instellingen), hebben één medewerker in de informatiemanagementfunctie (informatiemanagement en functioneel beheer) per circa twintig gebruikers van IT-middelen. Ook zien we dat deze organisaties de informatiemanagementafdelingen decentraal georganiseerd hebben. Dit geldt overigens voor alle organisaties met een hoge informatie-intensiteit van het primaire proces.


Rapportagelijn

26

Een meerderheid van de informatiemanagers rapporteert in lijn aan een businessmanager, veelal op directieniveau. De overige informatiemanagers rapporteren binnen IT. In de meeste van deze gevallen is er sprake van een CIO die nadrukkelijk naar de business toetrekt. Opvallend is dat er in een aantal gevallen in het afgelopen jaar voor gekozen is om de informatiemanager weer onder de CIO te brengen. Dit kwam onder andere door de beperkte mate waarin de businessmanagers daadwerkelijk het eigenaarschap opeisten voor de informatiesystemen die zij gebruiken. IT is voor de businessmanager soms nog steeds een ver-van-mijn-bedshow. Een andere reden voor deze beweging lijkt te zijn dat de CIO op zoek is naar een nieuwe rol. Hij is immers als gevolg van de outsourcing van IT via de informa-

hoog

complexiteit IT-landschap

heid van de gevallen centraal belegd. In de grotere onderzochte organisaties (veelal met een businessunitstructuur) wordt informatiemanagement decentraal georganiseerd binnen de businessunits of per domein (commercie, productie, staf).

1:100 centraal

1:20 decentraal

laag


t

1:1000 centraal

1:100 decentraal

laag

hoog

informatie-intensiteit primaire processen

Figuur 1. Informatie-intensiteit van primaire proces en complexiteit van IT-landschap tiemanagementfunctie opgeschoven richting het businessdomein.

Wat doet informatiemanagement? Activiteiten en taakgebieden Vrijwel alle informatiemanagers geven aan dat zij vooral operationele en, in beperkte mate, tactische activiteiten uitvoeren. De strategische punten die in hun functiebeschrijvingen staan, komen niet (of ruim onvoldoende) aan bod (zie kader op pagina 28). Voor de meesten is het formuleren van een informatiebeleid een grote wens, maar de organisatie spoort hen vooral aan om te letten op het stabiel houden van de informatievoorziening. Dit houdt in dat de aansturing richting de IT-functie en het goed organiseren van het functioneel beheer het leeuwendeel van de tijd van de informatiemanager innemen. In de tijdsbesteding van de informatiemanager is er vooral te weinig aandacht voor: rbusinessinformatieplanning; rinformatie- en businessarchitectuur; rprojectportfoliomanagement; rmanagement of change; rprocesinrichting.

Opgeslokt door operationele taken Met andere woorden, er is nagenoeg geen aandacht voor de domeinen Plan en Change uit het Quint Informatiemanagement-model (zie figuur 2). Waar deze activiteiten wel worden uitgevoerd, is de volwassenheid laag. De aandacht gaat vooral uit naar de operationele activiteiten en de IT-aansturingsactiviteiten (Acquire- en Runactiviteiten).

Projectportfolio en requirements matig ingevuld Informatieplanning wordt wel meer gedaan (een minderheid van de informatiemanagers gaf aan dit in 2008 voor het eerst gedaan te hebben), maar er is nog een zeer beperkte vertaling naar consistente projectportfolio’s die namens het businessmanagement gemanaged worden. Ook kan geconcludeerd worden dat men er, in de beleving van de informatiemanagers zelf, niet in slaagt de vraag helder te krijgen (onderdeel van requirements management). Dit is een belangrijke oorzaak voor het vrijwel universele verschijnsel dat functioneel-beheerafdelingen overspoeld worden met werk (vragen, verhelpen van verstoringen). De geïnterviewden melden dat uit de reacties van de business blijkt dat de tevredenheid over het functioneel beheer desondanks (of misschien daarom) vrij hoog is.

Business Strategy

IT Strategy Plan

Change

IM

Acquire

Run

Business Execution

IT Execution

Figuur 2. Quint Informatiemanagement-model

Tooling

BiSL veel genoemd, weinig gebruikt Consistent met de (overwegend) lage volwassenheid van informatiemanagement worden weinig standaardmethoden/-werkwijzen voor de informatiemanagementfunctie onderkend. Op deelaspecten worden bestaande modellen gebruikt. Het meest genoemd wordt BiSL (Van der Pols, Donatz & Van Outvorst, 2005). Men kent het model, maar het wordt weinig echt toegepast en gebruikt. Er lijkt toch te veel een IT-stempel op te zitten en het wordt vooral geassocieerd met functioneel beheer (het domein Run).

Modellen Een aantal informatiemanagers noemt het Amsterdams Informatie (9-vlaks) Model, ontwikkeld aan de Vrije Universiteit Amsterdam (Abcouwer, Gels & Truijens, 2006: 107 e.v.). Dit is op zich bijzonder omdat dit niet zozeer een procesmodel als wel een denk-/analysemodel is. De geïnterviewden vinden het model in de praktijk van organisatie-inrichting en -sturing weinig toepasbaar. Andere modellen en methoden die genoemd zijn, zijn PRINCE2 (maar niet projectportfoliomanagement) en architectuurmethoden zoals TOGAF en DYA (Ten Harmsen van der Beek & Hartman, 2007). De informatiemanagementfunctie sluit zich vooral aan bij de binnen de organisatie reeds bestaande modellen of methoden. Informatiemanagement speelt (over het algemeen) geen leidende rol in het definiëren van welke methoden of modellen gebruikt moeten worden, ook niet voor de eigen organisatie.

De informatiemanagementfunctie beschikt niet over specifieke tooling. Er wordt gebruikgemaakt van diverse tools die hun oorsprong hebben in andere disciplines, bijvoorbeeld servicemanagementtools en tools voor procesmodellering.

Ervaring en competenties In meerderheid een businessachtergrond Uit dit onderzoek blijkt dat de meeste informatiemanagers uit de business komen, met een businessopleiding (bedrijfsinformatiekunde, bedrijfskunde, economie) en/of businesservaring. Bij functioneel beheerders is de oorsprong veel duidelijker: zij komen in ruime meerderheid uit de IT-organisatie. Dit heeft twee consequenties: 1. De communicatie tussen informatiemanagement en functioneel beheer zou wel eens stroever kunnen verlopen dan van tevoren gedacht. Wanneer informatiemanagement en functioneel beheer bij elkaar worden gezet, is het niet gegarandeerd dat de klassieke communicatie-issues tussen business en IT eenvoudig worden opgelost. De kans dat de communicatievalkuilen effect zullen hebben op de dienstverlening, wordt echter na verloop van tijd kleiner omdat informatiemanagement en functioneel beheer intensiever samenwerken. 2. Het onderscheid tussen het ‘wat’ (te formuleren door informatiemanagement) en het ‘hoe’ (te definiëren door de IT-functie) wordt hierdoor nog belangrijker. Vooral de ex-IT’ers binnen functioneel beheer en informatiemanagement moeten leren zich te richten op het definiëren van de vraag en uitsluitend het toetsen van de


Methoden en technieken

27


t

Aandachtsgebieden voor de informatiemanager De informatiemanager heeft een spilfunctie en is verantwoordelijk voor: Plan: • het definiëren van het informatiebeleid; • het bewaken van het projectportfolio voor de betreffende businessunit; • het (mede)bewaken van de kaders, uitgangspunten en businessarchitectuur. Acquire: • een geprioriteerde vraagarticulatie (requirements management); • een eenduidige opdrachtformulering naar de IT-leverancier(s), zowel intern als extern; • toezien op de voortgang en kwaliteit van de delivery. Change: • een zorgvuldige implementatie van veranderingen in de informatievoorziening; • het wijzigen van de bedrijfsprocessen. Run: • het bewaken van de juiste werking van de informatievoorziening (functioneel beheer); • het begeleiden van het gebruik van de informatievoorziening door de gebruikers.

t#VTJOFTT*OGPSNBUJPO1MBOOJOH t1PMJDJFT t*OGPSNBUJPO"SDIJUFDUVSF t1SPKFDU1PSUGPMJP.BOBHFNFOU t#VTJOFTT$BTFT t*OOPWBUJPO

Business Strategy

IT Strategy

t,OPXMFEHF.BOBHFNFOU t3FMBUJPOTIJQ.BOBHFNFOU t1SPKFDU.BOBHFNFOU t)3'JOBODF

Plan

Change


t#VTJOFTT"SDIJUFDUVSF t0SHBOJTBUJPO.PEFM 3"$*

t3PMF'VODUJPO.PEFM t.BOBHFNFOUPG$IBOHF

28

Business Execution

IM

Acquire

t*OGPSNBUJPO"SDIJUFDUVSF t3FRVJSFNFOUT.BOBHFNFOU t1SPDVSF4FSWJDFT.BOBHF*5 t3JTL.BOBHFNFOU

Run

IT Execution t'VODUJPOBM.BOBHFNFOU t6TFS4VQQPSU t#VTJOFTT%BUB*OGPSNBUJPO

Belangrijke competenties In de interviews kwam een beperkt aantal competenties van de informatiemanager zeer sterk naar voren: rCommunicatief vaardig. De informatiemanager moet communicatief sterk zijn. Dit uit zich in het vermogen te enthousiasmeren en te beïnvloeden, lef tonen (directies aanspreken, mening hebben, durven vertellen wat je vindt) en een gezonde dosis profileringsdrang en hang naar zichtbaarheid. Daarnaast worden termen genoemd als organisatiesensitiviteit / politieke sensitiviteit, complexe dingen simpel maken, kunnen omgaan met conflicten, samenwerken en netwerken. Opvallend is het gebleken belang om de IT-aspecten bespreekbaar te kunnen maken in eenvoudige termen. rBusinesskennis. Kennis van de business is een absolute must voor een informatiemanager. Een informatiemanager moet kennis van en ervaring met businessprocessen hebben. Daarnaast wordt verwacht dat de informatiemanager een kostenbewustzijn heeft, oog voor innovatie en kennis van IT. rProactief. De laatste kerncompetentie van een informatiemanager is proactiviteit. Het nemen van initiatief wordt zeer op prijs gesteld. Proactiviteit moet wel gepaard gaan met een stuk onafhankelijkheid (eigen mening, iets durven), creativiteit, zelfstandigheid en vooral resultaatgerichtheid. Kortom, de eisen ten aanzien van de competenties van een informatiemanager zijn divers en hoog.

Successen 2008 en agenda 2009 Successen 2008 De geïnterviewden geven aan dat op het terrein van informatiemanagement, ondanks veel uitdagingen, wel degelijk successen geboekt zijn in 2008. Dan gaat het er vooral om dat de informatiemanager het gevoel heeft zichzelf en de eigen positie op de kaart te hebben gezet. Dit blijkt uit het feit dat de informatiemanager meer betrokken is bij de business en dat diens adviezen en werkzaamheden serieus genomen en gewaardeerd worden.

Verder zijn als voorbeeld van successen (meerdere keren) genoemd: rDe informatiemanagementfunctie heeft handen en voeten gekregen. rInformatiemanagementprocessen zijn ingevoerd in aansluiting op bestaande processen (ITIL of businesscycli). rMen is zich bewust geworden van het feit dat de business zijn eigen verantwoordelijkheid moet nemen voor zijn eigen systemen binnen de business. rEr is een informatievisie- of informatiestrategiedocument geproduceerd en afgestemd, waarbij het vooral ging om het duidelijk maken van de spelers en het speelveld. rInformatiemanagement heeft geholpen bij het (re-)organiseren van bedrijfsprocessen. rInformatiemanagement heeft de IT geholpen om tot een hoger niveau van prestatie te komen. Er wordt ook veel gesproken over projectsuccessen, maar niet over successen rondom het creëren en managen van een projectportfolio. In de meeste gevallen worden de successen door de business erkend, maar de communicatie rondom deze successen en de erkenning van de rol van informatiemanagement schiet veelal tekort.

Agenda 2009 Voor 2009 worden de volgende uitdagingen genoemd: rVan ‘Don Quichot’ naar ‘top of mind’ bij de directie. Dit is een voorzetting van het werk van 2008. Concreet betekent dit actiepunt dat de informatiemanager nog meer inzicht en overzicht moet verschaffen aan businessmanagers. Belangrijk hierbij is het tonen van toegevoegde waarde naar de betrokkenen. rHelpen om de business te professionaliseren. De meest gehoorde klacht is dat businessmanagers met een oplossing komen. Voor de informatiemanager is het van belang om de business zijn probleem goed te laten definiëren en vervolgens andere experts (functioneel beheer, IT) in te schakelen om de optimale oplossing voor te stellen. Daarnaast moet de informatiemanager een lans breken voor het werken met een duidelijk informatiebeleid, onder een goed gedefinieerde architectuur, om hiermee de voorspelbaarheid van de vraag en de planbaarheid van business-IT-veranderingen te vergroten. rStimuleren van veranderingsbereidheid van de organisatie. De informatiemanager moet helpen een sfeer van mogelijkheden te creëren waarin zowel business als IT bereid is mee te werken aan het werken aan nieuwe (innovatieve) zaken.


antwoorden, in plaats van de vraag te definiëren in de vorm van een oplossing. Daarnaast is het ex-businessmensen binnen informatiemanagement ook niet vreemd om met oplossingen te komen (‘Ik wil applicatie x omdat concurrent a deze ook gebruikt’), terwijl juist zij (wegens een gebrek aan inhoudelijke kennis) duidelijk de vraag zouden moeten kunnen definiëren.

29


t

Hierbij is een enthousiaste en creatieve attitude een belangrijk aspect van de informatiemanager. rVerbeteren van procesflow business – informatiemanagement – IT. Essentieel bij alle uitdagingen is samenwerking. Die samenwerking wordt bevorderd door het herkenbaar maken van een procesflow tussen business en IT en door het benadrukken van het belang van deze flow. Hiermee kan de voorspelbaarheid van de vraag voor alle partijen in de procesflow verbeterd worden. Dit geeft de informatiemanager meer gelegenheid om van individuele projectsuccessen te bewegen naar succesvol projectportfoliomanagement. Tegelijkertijd kan de informatiemanager meewerken aan kostenreducties door inzicht te verschaffen in het applicatielandschap en rationalisering ervan. rCapaciteit regelen. De organisatie wil meer dan de informatiemanager aankan. Omdat de informatiemanager niet alles zelf kan, zal deze de samenwerking met functioneel beheer moeten versterken om te zorgen dat de wensen van de organisatie kunnen worden verwezenlijkt.

Conclusies


Informatiemanagement is in opkomst Wij zien dat informatiemanagement en de informatiemanager inmiddels een niet meer weg te denken onderdeel is van het informatielandschap binnen organisaties. Dit geldt voor alle onderzochte bedrijfstakken. In de meeste organisaties wordt de functie van informatiemanager als aparte functie onderkend.

30

Informatiemanagement is te operationeel en onvolwassen In de taak-/functiebeschrijving van de informatiemanager is er in de meeste gevallen geen of zeer weinig aandacht voor strategische/tactische aspecten zoals businessinformatieplanning, projectportfoliomanagement en architectuur (business en informatie). Op papier is de informatiemanager ‘strategisch’ van aard, maar in de praktijk voert hij/ zij vooral operationele taken en/of projecttaken uit. De uitdaging voor de informatiemanagementfunctie is dus om toegevoegde waarde te leveren op een ander (hoger) niveau.

0QQBQJFSJTEF JOGPSNBUJFNBOBHFS mTUSBUFHJTDInWBOBBSE NBBS JOEFQSBLUJKLWPFSUIJK[JK WPPSBMPQFSBUJPOFMFUBLFO FOPGQSPKFDUUBLFOVJU

Medewerkers in het informatiemanagementdomein komen uit zowel business als IT De meeste informatiemanagers komen uit de business, maar functioneel beheerders komen uit IT. Dit heeft twee consequenties: 1. De communicatie tussen informatiemanagement en functioneel beheer zou wel eens stroever kunnen verlopen dan van tevoren gedacht. Wanneer informatiemanagement en functioneel beheer bij elkaar worden gezet, is het niet gegarandeerd dat de klassieke communicatie-issues tussen business en IT eenvoudig worden opgelost. Intensieve samenwerking tussen informatiemanagement en functioneel beheer kan de communicatievalkuilen verminderen. 2. Het onderscheid tussen het ‘wat’ (te formuleren door informatiemanagement) en het ‘hoe’ (te definiëren door de IT-functie) wordt hierdoor nog belangrijker. Vooral de ex-IT’ers binnen informatiemanagement moeten leren zich puur te richten op het definiëren van het ‘wat’, in plaats van de vraag te definiëren in de vorm van een oplossing. Overigens is er ook bij de informatiemanagers met een businessachtergrond het risico dat zij te snel op de stoel van IT willen gaan zitten (‘Ik wil applicatie x omdat concurrent a deze ook gebruikt’). Geen algemeen ondersteunde werkwijze Er is geen standaardmethode/-werkwijze voor de informatiemanagementfunctie. BiSL wordt veel genoemd, maar weinig echt gebruikt. Hier zien wij dezelfde ontwikkeling als binnen andere expertisedomeinen. In het begin is er een beperkte standaardisatie en professionalisering van de beroepsgroep. Langzaam zien wij standaarden geïntroduceerd worden (bijvoorbeeld BiSL en BABOK), maar of deze breed opgepakt worden door de markt, is nog de vraag.

De uitdaging: serieuze aandacht voor informatiemanagement De grootste uitdagingen voor het komend jaar hebben vrijwel allemaal te maken met de zichtbaarheid van informatiemanagement en het kunnen uitvoeren van de beoogde rol. Het aanpakken van de overige vier conclusies zal zeker bijdragen aan het realiseren van serieuze aandacht voor informatiemanagement.

Link www.aslbislfoundation.org

Unleash Your Creativity

Roel de Graaf is managing partner bij Quint Wellington Redwood en verantwoordelijk voor de practice Informatiemanagement. E-mail: [email protected].

Sun’s open source leadership gives you the freedom to bring innovation to the market

Niels Loader is principal consultant bij Quint Wellington Redwood en is practice leader binnen de practice Informatiemanagement. E-mail: [email protected].

Over 5.5 billion Java Powered devices worldwide

Distributed over 11 million Solaris 10 licenses

60,000 downloads per day

Learn more at sun.com © 2008 Sun Microsystems, Inc. All rights reserved. All logos and trademarks are property of their respective owners.


Literatuur Abcouwer, T., H. Gels & J. Truijens (2006). Informatiemanagement en -beleid. Den Haag: Academic Service. Harmsen van der Beek, W. ten & H. Hartman (2007). De opmars van TOGAF. Informatie, november 2007. Pols, R. van der, R. Donatz & F. van Outvorst (2005). BiSL: Een framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement. Zaltbommel: Van Haren. Quint (2009). Informatiemanagement Onderzoek 2009. Onderzoeksrapport van Quint Research Centre, mei. Rijsenbrij, D. (2008). Toen was vakbekwaamheid nog heel gewoon. Informatie december.

31

Informatiemanagement:

Recommend Documents