KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA

KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA (Kasus Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kota Bandung, Propinsi Jawa Barat)

Oleh: DWI CITA SANIA PUTRI A14204021

PROGRAM STUDI KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

RINGKASAN DWI CITA SANIA PUTRI. KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA. Kasus Kantor Perusahaan Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kota Bandung, Propinsi Jawa Barat. (Dibawah bimbingan SUMARDJO). Komunikasi organisasi adalah memadukan hubungan bagian-bagian dan garis-garis dari wewenang dan tanggung jawab, memberikan pengarahan dan melakukan koordinasi dan dapat menampung arus masuk-keluar dan pengolahan informasi, sehingga dapat melahirkan kebijakan yang mantap melalui kiprah bagian dan kelompok serta manusia yang berjalan lancar dan harmonis, serta lugas, tuntas dan pasti (Muhammad, 2001). Penelitian ini bertujuan (1)Menganalisis keefektifan komunikasi organisasi dalam pelaksanaan sosialisasi kebijkan SDM, (2)Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan program sosialisasi kebijakan SDM dalam komunikasi organisasi. Hasil penelitian ini kiranya bermanfaat (1)Bagi pembaca dapat menerapkan teori-teori komunikasi organisasi sesuai dengan kasus yang relevan dan (2)Bagi objek penelitian, yaitu PT TELKOM Bandung khususnya Dit. HCGA dapat mengetahui kesenjangan informasi pada karyawan mengenai kebijakan SDM dan menjadi bahan referensi dalam mengembangkan dan merencanakan kebijakan komunikasi tentang SDM tahun 2008/2009. Penelitian ini dilakukan di Kantor Pusat PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk selanjutnya disebut TELKOM, yang bertempat di Gedung TELKOM Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Provinsi Jawa Barat, mulai bulan April sampai dengan Juni 2008. Penelitian menggunakan metode penelitian survei dengan menggunakan pendekatan kuantitatif yang didukung oleh data kualitatif melalui wawancara bebas dengan menggunakan panduan pertanyaan yang telah disiapkan sebelumya dan observasi langsung di lapangan. Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan metode acak distratifikasi (stratified random sampling) dengan jenis sampel proporsional pada unit analisis. Pengolahan data menggunakan uji statistik chi-Square untuk skala nominal dan skala ordinal dengan uji korelasi Spearman. Komunikasi kebijakan SDM adalah kegiatan untuk mengkomunikasikan informasi dan kebijakan-kebijakan SDM kepada seluruh karyawan. Melalui kegiatan komunikasi kebijakan SDM diharapkan karyawan dapat mengetahui, memahami dan melaksanakan kebijakan SDM dengan baik. Responden dalam penelitian ini adalah Karyawan PT Telkom yang bertugas tetap di Kantor Perusahaan (Kantor Pusat Telkom) yang terdiri dari 78 orang laki-laki dan 27 orang perempuan dengan usia berkisar antara 23 tahun sampai dengan 55 tahun. Tingkat pendidikan tamatan SMA lebih sedikit daripada yang berpendidikan tamatan Diploma (D2) dan sebanyak 71,4 persen karyawan yang berpendidikan Sarjana (S1). Masa kerja karyawan Telkom 60,0 persen berada di kategori karyawan senior (masa kerja> 20 tahun). Responden yang berasal dari suku Sunda terdapat sebanyak 37 orang, suku Jawa sebanyak 43 orang, suku Bima sebanyak 4 orang, suku Batak sebanyak 6 orang, suku Bali sebanyak 3 orang, suku Betawi sebanyak 2 orang, suku Minang

sebanyak 6 orang, suku Bugis sebanyak 3 orang, dan suku Aceh sebanyak 1 orang. Secara umum responden memiliki lebih dari satu tujuan untuk mengikuti sosialisasi kebijakan SDM; sebanyak 11,4 persen bertujuan mempertahankan posisi, 58,1 persen bertujuan mengikuti peraturan, 24,8 persen bertujuan memenuhi kewajiban, dan 5,7 persen bertujuan memenuhi kebutuhan. Pemimpin yang dinilai relatif disukai dalam menerapkan gaya kepemimpinannya sebanyak 86,7 persen. Karyawan sebesar 68,6 persen melakukan komunikasi gosip positif dengan frekuensi yang agak tinggi dalam membicarakan isu, kabar, ataupun opini yang positif mengenai kebijakan yang disosialisasikan dan sekitar 48,6 persen karyawan juga melakukan intensitas gosip yang negatif. Sekitar 21,0 persen komunikator memiliki tingkat penguasaan materi yang relatif kurang memadai, 57,1 persen relatif menguasai materi dan 21,9 persen sangat menguasai materi yang disosialisasikan. Sekitar 52,4 persen komunikator mampu menyampaikan materi sosialisasi secara menarik, selebihnya komunikator dinilai masih kurang memadai dalam penyampaian materi secara menarik. Sebagian besar karyawan (57,1 persen) telah memahami dengan baik kebijakan SDM. Sebanyak 75,1 persen karyawan juga relatif telah memahami semua materi kebijakan di luar SDM. Karyawan menilai portal adalah media yang memiliki tingkat akurasi tertinggi, tingkat up-dating tertinggi dan memiliki kemudahan menjangkau yang paling tinggi. Iklim komunikasi yang terbentuk di kantor Perusahaan sebanyak 34,3 persen sudah mendukung dan terdapat 1,0 persen yang menilai hambatan komunikasi pada program sosialisasi kebijakan SDM ini tinggi. Sebanyak 5,7 persen karyawan kurang tinggi berinteraksi dengan sesama karyawan di dalam kantor, selebihnya karyawan sudah melakukan interaksi yang tinggi, baik interaksi langsung maupun tidak langsung. Karyawan memiliki beberapa kesamaan dalam memaknai kebijakan SDM yang disosialisasikan, sehingga terbentuklah persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM sebanyak 57,1 persen. Karyawan yang berada pada kategori perilaku positif kurang tinggi dalam bekerjanya sebanyak 2,9 persen dan selebihnya sudah menunjukkan perilaku yang tinggi dalam bekerja. Dari hasil penelitian ini diketahui bahwa posisi jabatan, motif mengikuti sosialisasi kebijakan SDM, gaya kepemimpinaan, intensitas gosip positif dan gosip negatif, penguasaan materi dan daya tarik penyampaian materi yang dimiliki komunikator, tingkat pemahaman atas materi kebijakan SDM dan materi kebijakan di luar kebijakan SDM berhubungan dengan proses sosialisasi kebijakan SDM. Fungsi media dan aksesibilitas media pun menjadi faktor yang menentukan penyampaian materi sosialisasi. Media komunikasi yang digunakan dalam sosialisasi kebijakan SDM sudah ditentukan apa saja jenisnya berdasarkan pola komunikasi yang telah ditetapkan dalam program sosialisasi kebijakan SDM, yakni berupa Indonet, Web, Portal, dan Silaturahmi Patriot 135. Proses sosialisasi kebijakan SDM secara umum berkaitan dengan perilaku positif dalam bekerja. Hal tersebut menunjukkan bahwa proses sosialisasi kebijakan SDM memacu karyawan untuk berperilaku positif dalam bekerja. Dapat disimpulkan komunikasi organisasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM efektif berperan dalam menciptakan perilaku positif karyawan dalam bekerja, namun belum efektif dalam membentuk persepsi yang sama atas kebijakan SDM.

KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA (Kasus Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kota Bandung, Propinsi Jawa Barat)

Oleh: DWI CITA SANIA PUTRI A14204021

Skripsi Sebagai Bagian Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

PROGRAM STUDI KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Dengan ini menyatakan bahwa Skripsi yang ditulis oleh: Nama

: Dwi Cita Sania Putri

Nomor Pokok : A14204021 Judul

: Keefektifan Komunikasi Organisasi pada Program Sosialisasi Kebijakan Sumber Daya Manusia (Kasus Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kota Bandung, Propinsi Jawa Barat)

Dapat diterima sebagai syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Sumardjo, M.S. NIP. 131 476 602

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian:

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “KEEFEKTIFAN

KOMUNIKASI

ORGANISASI

PADA

PROGRAM

SOSIALISASI KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA” BELUM PERNAH

DIAJUKAN

PADA

PERGURUAN

TINGGI

LAIN

ATAU

LEMBAGA LAIN MAUPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI

BENAR-BENAR

HASIL

KARYA

SENDIRI

DAN

TIDAK

MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Juli 2008

Dwi Cita Sania Putri A14204021

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 24 Maret 1986, merupakan putri pertama dari pasangan H.Yaya Sonjaya dan Hj. Erni Yuni Haerani. Selama 22 tahun penulis menempuh Pendidikan formal di:  Taman Kanak-Kanak Tunas Rimba I Bogor (1991-1992), di Bogor, Jawa Barat  SD Negeri Panaragan I Bogor (1992-1998), di Bogor, Jawa Barat  SLTP Negeri 4 (1998-2001), di Bogor, Jawa Barat  SMA Negeri 5 (2001-2004), di Bogor, Jawa Barat Pada tahun 2004, penulis diterima di Program S1 Institut Pertanian Bogor, Fakultas Pertanian, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi, Program Studi Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Selama menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai organisasi kampus, seperti BEM TPB (Staf Dept. Seni Budaya dan Olahraga periode 2004-2005), UKM MAX!! (Staf Divisi Public Relation periode 2005-2006), dan Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) (Staf Divisi Keputrian periode 2005-2006). Penulis pernah bekerja sebagai Staff Marketing di sebuah Production House, BLC Production Bogor

pada tahun 2007 hingga Februari 2008 dan

menjadi peserta magang PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada bulan April hingga Juni 2008. Saat ini penulis bekerja sebagi Staff Outsourcing Marketing di PT Identika Prima Indonesia.

UCAPAN TERIMA KASIH Alhamdulillah, segala puji dan syukur terbesar hanya kepada ALLAH SWT atas segala nikmat dan anugerah yang tak terkira yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihakpihak yang telah membantu, baik secara langsung ataupun tidak langsung, antara lain: 1. Karyawan Telkom di Kantor Perusahaan Telkom Bandung atas kesediannya menjadi responden dan menjadi sumber informasi penelitian. 2. Dra. Yuli Purwanti sebagai informan kunci dan Pembimbing Lapang selama penelitian terima kasih atas bimbingannya selama berada di lapangan. 3. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumardjo, MS selaku Dosen Pembimbing Skripsi terima kasih atas kesabarannya serta bimbingannya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini. 4. Bapak Ir. Dwi Sadono, MSi sebagai Dosen Penguji Utama terima kasih atas saran dan masukannya. 5. Ibu Ratri Virianita, S.Sos, MSi selaku Dosen Penguji Wakil Departemen terima kasih atas saran dan masukannya. 6. Bapak Ir. Fredian Tonny, M.S selaku Pembimbing Akademik yang telah menuntun dan memberikan masukan selama penulis menjalankan studi di Program Studi KPM. 7. Keluarga tercinta, Papa dan Mama yang telah memberikan dukungan materil maupun moril setiap saat dan tidak mengenal lelah, serta adikadikku tersayang Dika, Ichan, dan Abang yang telah memberikan warna dan keceriaan setiap harinya. Kepada semua keluarga di Bogor, Bandung dan Majalengka yang telah memberikan dukungan, baik secara moral dan fisik. Penulis mengucapkan Terima kasih.

8. Dito Pradikta, SE yang selalu menemani dalam lelah dan telah memberikan semangat bagi penulis, sehingga penulisan Skripsi ini menjadi lebih menyenangkan. 9. Enin dan Engking (Alm) terima kasih atas pengertian akan waktunya dan dukungannya. 10. Keluarga besar H. Iwan Setiawan terima kasih atas semua bantuan yang diberikan selama penelitian dan berada di Bandung. 11. Keluarga besar Hery Sudarmaji terima kasih atas atas semua bantuan yang diberikan selama penelitian dan berada di Bandung. 12. Keluarga besar Unit Industrial Relation yang telah memberikan banyak informasi dan bekerjasama selama penelitian dan seluruh pegawai TLH Meta dan N’cie yang telah membantu dalam menyebarkan kuisioner. 13. KPMers’41 yang selalu menjadi teman berbagi baik dalam hal akademis maupun pribadi selama empat tahun, terutama Gita dan Refi yang sudah memberikan masukan dan dukungan dalam Ujian Sidang Skripsi ini. 14. Community Of Martadinata (COORDINAT) yang menjadi sumber inspirasi dan penghibur disaat jenuh. 15. Sahabatku, Nana, Icha, Reza, Apid, yang selalu menjadi tempat mengungkapkan keluh-kesah dan memberikan masukan-masukan. 16. Lutfi Ariyani, teman seperjuanganku menyusun skripsi atas masukan, waktu dan kebersamaannya dalam konsultasi dan membuat draft. 17. Seluruh peserta magang Telkom 2008 terutama Tika, Rahmi, Helda, Reza, Riza, Yogi atas kebersamaannya dan Vedi atas jasa antar-jemput kantor selama magang. 18. Seluruh staf dan keluarga besar BLC Production atas kemaklumannya dalam jam kerja dan kehadiran. 19. Mbak Lia (Staf Sekretariat KMP) terima kasih atas kesediannya menyampaikan draf kepada Dosen Pembimbing dan memberikan informasi keberadaan Dosen Pembimbing. 20. Mbak Nisa dan Mbak Maria terima kasih atas bantuannya membuatkan surat-surat untuk penelitian dan hal lainnya. Serta semua pihak yang telah membantu dalam proses penyelesaian Skripsi ini.

KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, petunjuk, dan nikmat-Nya dalam mengerjakan studi pustaka ini, sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi yang berjudul “Keefektifan Komunikasi Organisasi Pada Program Sosialisasi Kebijakan SDM”. Pada dasarnya tujuan penulisan ini dimaksudkan karena maraknya pembicaraan kompleksitas organisasi di masa sekarang dan terutama di masa depan, dalam situasi demikian berbagai masalah yang akan dihadapi akan semakin rumit baik dalam arti bentuknya, jenisnya, frekuensinya dan intensitasnya. Skripsi ini merupakan suatu karya ilmiah sebagai salah satu prasyarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian pada Program Studi Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Departemen Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada Bapak Prof. Dr. Ir. Sumardjo, M.S selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang selalu memberikan masukan dan saran untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan dalam Studi Pustaka ini. Penulis juga ingin menyampaikan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu kelancaran dalam pembuatan Skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam Skripsi ini tidak terlepas dari terdapatnya kekurangan, namun penulis berharap semoga Skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Bogor, Juli 2008 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR ISI..........................................................................................

x

DAFTAR TABEL .................................................................................

xiii

DAFTAR GAMBAR.............................................................................

xvi

DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................

xvii

BAB I PENDAHULUAN...................................................................... 1.1 Latar Belakang ......................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................................. 1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4 Kegunaan Penelitian.................................................................

1 1 4 4 5

BAAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................ 2.1. Pendekatan Teoritis.................................................................. 2.1.1 Komunikasi Organisasi ................................................ 2.1.2 Komunikasi Formal...................................................... 2.1.3 Komunikasi Informal ................................................... 2.1.4 Gaya Kepemimpinan.................................................... 2.1.5 Komunikasi tentang Kebijakan SDM .......................... 2.1.6 Distorsi Pesan dalam Komunikasi Organisasi ............. 2.1.7 Proses Sosialisasi Kebijakan SDM .............................. 2.1.8 Keefektifan Komunikasi Organisasi ............................ 2.2. Kerangka Pemikiran................................................................. 2.3. Hipotesis Penelitian.................................................................. 2.3.1. Definisi Operasional dan Pengukurannya....................

6 6 6 8 9 10 12 14 17 18 21 24 24

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ........................................... 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................... 3.2 Metode Penelitian..................................................................... 3.3 Teknik Pengumpulan Data....................................................... 3.4 Teknik Pengambilan Sampel.................................................... 3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data .....................................

31 31 31 32 33 34

BAB IV GAMBARAN UMUM PENELITIAN DAN FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PROSES SOSIALISASI KEBIJAKAN SDM ................................................................ 4.1 Gambaran Umum Lokasi ......................................................... 4.1.1 Profil Perusahaan Telekomunikasi Indonesia, Tbk...... 4.1.2 Visi, Misi, dan Sasaran Perusahaan .............................

35 35 35 36

4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6

4.2

4.3

Penataan Struktur Organisasi ....................................... Profil SDM Telkom ..................................................... Produktivitas SDM Telkom ......................................... Sekilas Direktorat Human Capital & General Affairs .......................................................................... 4.1.7 Pelaksanaan Sosialisasi dan Diseminasi Kebijakan SDM ............................................................................. Karakteristik Responden .......................................................... 4.2.1 Jenis Kelamin ............................................................... 4.2.2 Usia .............................................................................. 4.2.3 Tingkat Pendidikan ...................................................... 4.2.4 Masa Kerja ................................................................... 4.2.5 Posisi Jabatan ............................................................... 4.2.6 Suku Bangsa................................................................. 4.2.7 Motif Mengikuti Sosialisasi Kebijkan SDM................ Faktor yang Mempengaruhi Proses Sosialisasi Kebijakan SDM........................................................................ 4.3.1 Gaya Kepemimpinan.................................................... 4.3.2 Intensitas Gosip Positif ................................................ 4.3.3 Intensitas Gosip Negatif............................................... 4.3.4 Tingkat Penguasaan Materi.......................................... 4.3.5 Daya Tarik Penyampaian Materi ................................. 4.3.6 Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi ...................... 4.3.7 Materi Kebijakan SDM ................................................ 4.3.8. Materi Kebijakan di Luar Kebijakan SDM.................. 4.3.9. Fungsi Media................................................................ 4.3.10. Aksesibilitas Media......................................................

BAB V ANALISIS PROSES KOMUNIKASI DAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SDM ...................................... 5.1. Proses Sosialisasi Kebijakan SDM .......................................... 5.1.1 Iklim Komunikasi ........................................................ 5.1.2 Hambatan Komunikasi................................................. 5.1.3 Intensitas Interaksi ....................................................... 5.2. Keefektifan Komunikasi Organisasi pada Program Sosialisasi Kebijakan SDM...................................................... 5.2.1 Persamaan Persepsi terhadap Kebijakan SDM ............ 5.2.2 Perilaku Positif dalam Bekerja..................................... 5.3 Hubungan Karakteristik Responden dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM........................................................................ 5.3.1 Hubungan Karakteristik Responden dan Faktorfaktor Pengaruh Lain dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM............................................................ 5.3.2 Hubungan Budaya Organisasi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM..........................................

36 38 38 39 39 41 41 42 42 43 43 44 45 46 46 47 48 49 50 51 51 52 53 54

56 56 56 57 58 59 59 60 61 61 67

5.3.3

Hubungan Karakteristik Komunikator dan Substansi Materi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM............................................................ 5.3.4 Hubungan Karakteristik Media dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM.......................................... 5.4 Hubungan antara Proses Sosialisasi Kebijakan SDM dengan Keefektifan Komunikasi Organisasi…………………………. 5.4.1 Keefektifan Komunikasi Organisasi pada Program Sosialisasi Kebijakan SDM: Suatu Analisis ................

68 70 72 73

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .............................................. 6.1 Kesimpulan .............................................................................. 6.2 Saran.........................................................................................

76 76 78

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................

80

DAFTAR TABEL Nomor

Halaman

Tabel 1. Kerangka Sampel Penelitian Berstrata Proporsional..............

33

Tabel 2. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

41

Tabel 3. Sebaran Responden Menurut Usia di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................................................

42

Tabel 4. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pendidikan Terakhir di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.....................................

43

Tabel 5. Sebaran Responden Menurut Masa Kerja di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

43

Tabel 6. Sebaran Responden Menurut Posisi Jabatan di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

44

Tabel 7. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

45

Tabel 8. Sebaran Responden Menurut Tujuannya Mengikuti Sosialisasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008..................

46

Tabel 9. Sebaran Responden Menurut Gaya Kepemimpinan yang Diterapkan oleh Pimpinan di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................................................

47

Tabel 10. Sebaran Responden Menurut Intensitas Gosip Positif di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................

48

Tabel 11. Sebaran Responden Menurut Intensitas Gosip Negatif di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................

49

Tabel 12. Sebaran Responden Menurut Tingkat Penguasaan Materi yang Dimiliki Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................................................

50

Tabel 13. Sebaran Responden Menurut Daya Tarik Penyampaian Materi yang Dimiliki Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................................................

50

Tabel 14. Sebaran Responden Menurut Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi yang Disampaikan Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.......................................

51

Tabel 15. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pemahaman Materi Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........

52

Tabel 16. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pemahaman Materi Kebijakan di luar Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.......................................................................

53

Tabel 17. Sebaran Responden Menurut Jenis Media dan Fungsi Media di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.....................................

54

Tabel 18. Sebaran Responden Menurut Jenis Media dan Aksesibilitas Media di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.........................

55

Tabel 19. Sebaran Responden Menurut Iklim Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

57

Tabel 20. Sebaran Responden Menurut Hambatan Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................

58

Tabel 21. Sebaran Responden Menurut Intensitas Interaksi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.....................................................

59

Tabel 22. Sebaran Responden Menurut Persamaan Persepsi terhadap Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.........

60

Tabel 23. Sebaran Responden Menurut Perilaku Positif dalam Bekerja PT Telkom, Bandung, 2008.....................................................

61

Tabel 24. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Karakteristik Responden dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................

62

Tabel 25 Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin, Iklim Komunikasi, dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................

63

Tabel 26. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin, Hambatan Komunikasi, dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008........................................

64

Tabel 27. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin, Intensitas Interaksi, dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.........................................

64

Tabel 28. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa, Iklim Komunikasi dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008...................................................

65

Tabel 29. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa, Hambatan Komunikasi dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

66

Tabel 30. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa, Intensitas Interaksi dan probability Uji Chi Square di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008....................................................

66

Tabel 31. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Budaya Organisasi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008.........................................

67

Tabel 32. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Karakteristik Komunikator dan Substansi Materi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008..............

70

Tabel 33. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Proses Sosialisasi Kebijakan SDM dengan Keefektifan Komunikasi Organisasi, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008..........................................

72

DAFTAR GAMBAR Nomor Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian…...……........................

Halaman 23

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

Lampiran 1. Peta Lokasi Penelitian .......................................................

83

Lampiran 2. Surat Penelitian..................................................................

84

Lampiran 3. Data yang Diperlukan Beserta Sumber dan Metode iPengumpulan Data ............................................................

86

Lampiran 4. Kuisioner ...........................................................................

87

Lampiran 5. Panduan Wawancara..........................................................

92

Lampiran 6. Kisi-Kisi Instrumen Pengumpulan Data melalui Kuisioner............................................................................

93

Lampiran 7. Struktur Organisasi PT Telekomunikasi Indonesia iJl. Japati No.1 Kota Bandung, Tahun 2008 .....................

94

Lampiran 8. Divisi dan Jumlah Karyawan Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia Jl. Japati No.1 iKota Bandung, Tahun 2008 ..............................................

96

Lampiran 9. Sistem Kerja Helpdesk.......................................................

97

Lampiran 10. Foto-foto Penelitian ..........................................................

98

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Komunikasi merupakan proses penyampaian pesan dari satu pihak kepada pihak yang lain (Berlo, 1960). Komunikasi yang efektif akan memudahkan seseorang untuk berinteraksi secara sosial dengan anggota masyarakat lainnya dan membantu seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Korelasi antara ilmu komunikasi dengan organisasi terletak pada peninjauannya yang terfokus kepada manusia-manusia yang terlibat dalam mencapai tujuan organisasi (De Vito, 1997). Komunikasi merupakan salah satu unsur penting yang menandai kehidupan di dalam suatu perusahaan, sehingga komunikasi yang efektif sangatlah diperlukan untuk mengantarkan para karyawan atau anggota perusahaan mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia (www.telkom.co.id diakses Desember, 2008). TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) yang pada akhir Juni 2007 menjadi pemegang saham mayoritas pada sembilan (9) anak perusahaan dengan memiliki jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 13.8 juta, sedangkan pelanggan telepon selular berjumlah 42.8 juta. Skala perusahaan tersebut mengakibatkan TELKOM membutuhkan karyawan dengan jumlah yang cukup banyak (terdiri dari 23 divisi dengan memiliki 4.925

karyawan) dan berkualitas tinggi agar dapat memberikan pelayanan yang prima, dimana hal ini sebagai salah satu tujuan dari perusahaan (www.portaltelkom.co.id diakses Februari, 2008). Beberapa perusahaan dalam menjelaskan tugasnya kepada karyawan menangani masalah kepegawaian lebih sering melakukan komunikasi lateral (Prijosaksono dan Sembel, 2002). Peran komunikasi tersebut meminimalisir kesalahpahaman interpretasi antar karyawan guna mencapai komunikasi yang efektif di kantor. Komunikasi kebijakan SDM adalah kegiatan untuk mengkomunikasikan informasi dan kebijakan-kebijakan SDM kepada seluruh karyawan. Melalui kegiatan komunikasi kebijakan SDM diharapkan karyawan dapat mengetahui, mamahami dan melaksanakan kebijakan SDM dengan baik. Agar komunikasi dalam pelaksanaan tugas tersebut dapat dipahami oleh seluruh karyawan, maka berdasarkan Keputusan Direksi No: KD.04/PS150/CTG-10/2006 tanggal 13 Januari 2006 tentang Organisasi Kantor Perusahaan “Unit Industrial Relation c.q HR Communication mempunyai tugas utama mengelola komunikasi SDM, menentukan metoda komunikasi SDM, menyediakan rujukan norma atau peraturan atau kebijakan SDM dan menyebarkan peraturan atau kebijakan dan informasi yang berkaitan dengan SDM (Purwanti, 2006). Menurut Kohler (Muhammad, 2001) terdapat dua model komunikasi dalam rangka meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan perkantoran ini. Pertama, komunikasi koordinatif, yaitu proses komunikasi yang berfungsi untuk menyatukan interaktif,

bagian-bagian ialah

proses

(subsistem) pertukaran

perkantoran. informasi

Kedua,

yang

komunikasi

berjalan

secara

berkesinambungan, pertukaran pendapat dan sikap yang dipakai sebagai dasar

penyesuaian di antara sub-sub sistem dalam perkantoran, maupun antara perkantoran dengan mitra kerja. Komunikasi dalam sebuah organisasi berfungsi untuk menyebarkan informasi dari satu individu ke individu lainnya yang berada di dalam suatu wadah (perusahaan) sehingga dapat membentuk satu persepsi yang ditujukan untuk membentuk perilaku individu (karyawan) dalam mencapai tujuan perusahaan tersebut. Komunikasi yang dilakukan di dalam perusahaan diupayakan dapat menyebar kepada seluruh anggota atau individu yang terlibat dalam perusahaan. Jaringan komunikasi internal membangun aktivitas perusahaan agar optimal dan menciptakan hubungan yang dinamis antara atasan dengan karyawan maupun karyawan dengan karyawan (Muhammad, 2001). Menurut Suranto (2006) di dalam kehidupan perkantoran, komunikasi efektif menjadi sebuah kebutuhan. Komunikasi yang efektif khususnya komunikasi Kebijakan dan Informasi yang berkaitan dengan SDM sangat menentukan kelangsungan hidup dan keberhasilan suatu Perusahaan. Aturanaturan yang harus dilengkapi penjelasan, dimaksudkan agar kesalahpahaman interpretasi dapat dihindarkan. Penerapan komunikasi internal yang terencana dan dilakukan dengan strategi yang tepat diharapkan perusahaan dapat bekerja secara maksimal. Peran komunikasi

sangat besar

dalam membentuk maupun

meningkatkan kinerja perusahaan yang didasari dengan pelaksanaan tugasnya masing-masing. Berdasarkan hal tersebut, penelitian tentang komunikasi internal perusahaan merupakan suatu hal yang penting bagi kemajuan perusahaan yang perlu dilakukan.

1.2 Perumusan Masalah Latar belakang pemikiran yang telah dipaparkan mengungkapkan bahwa kebutuhan komunikasi internal perusahaan telah menjadi suatu hal yang esensi pada perkembangan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kebijakan, khususnya kebijakan mengenai SDM yang dibina dan diterapkan kepada seluruh karyawan akan

mempengaruhi

terhadap

pelaksanaan

tugas-tugas

karyawan,

yang

berimplikasi pada pelaksanaan tugas karyawan. Penelitian ini terdiri dari berbagai perumusan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana komunikasi organisasi telah efektif berperan dalam sosialisasi kebijakan SDM? 2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keefektifan program sosialisasi kebijakan SDM dalam komunikasi organisasi?

1.3 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji proses sosialisasi kebijakan dan informasi SDM dan menganalisis hal-hal yang ditimbulkan oleh penerapan komunikasi yang efektif dalam perusahaan, baik dari komunikasi ataupun proses interaksi yang dilakukan dalam menerapkan komunikasi tersebut. Adapun uraian dari tujuan penulisan ini adalah: 1. Menganalisis keefektifan komunikasi organisasi dalam pelaksanaan sosialisasi kebijkan SDM. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan program sosialisasi kebijakan SDM dalam komunikasi organisasi.

1.4 Kegunaan Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagi pembaca dapat menerapkan teori-teori komunikasi organisasi sesuai dengan kasus yang relevan. 2. Bagi objek penelitian, yaitu PT TELKOM Bandung khususnya Dit. HCGA dapat mengetahui kesenjangan informasi pada karyawan mengenai kebijakan SDM dan menjadi bahan referensi dalam mengembangkan dan merencanakan kebijakan komunikasi tentang SDM tahun 2008/2009.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pendekatan Teoritis 2.1.1 Komunikasi Organisasi Secara epistemologis terdapat ratusan uraian eksplisit dan implisit untuk menggambarkan definisi komunikasi. Komunikasi mengacu pada tindakan, oleh satu orang atau lebih, yang mengirim dan menerima pesan yang terdistorsi oleh gangguan (noice), terjadi dalam suatu konteks tertentu, mempunyai pengaruh tertentu, dan ada kesempatan untuk melakukan umpan balik (DeVito, 1997). Shannon Weaver mengungkapkan bahwa komunikasi adalah bentuk interaksi manusia yang saling pengaruh mempengaruhi satu sama lainnya, sengaja atau tidak disengaja. Tidak terbatas pada bentuk komunikasi menggunakan bahasa verbal, tetapi juga dalam hal ekspresi muka, lukisan, seni dan teknologi (Cangara, 2006). Organisasi didefinisikan sebagai suatu kumpulan (atau sistem) individu yang bersama-sama, melalui suatu hierarki pangkat dan pembagian kerja, berusaha mencapai tujuan tertentu (Rogers dan Rogers dalam Pace dan Faules, 2000). Secara harfiah organisasi itu berarti paduan dari bagian-bagian yang satu sama lainnya saling tergantung atau paduan sistem, ada juga menamakannya sarana. Salah satu pengertian yang muncul dari Rogers dan Rogers (Effendy, 1990) organisasi dipandang sebagai suatu struktur yang melangsungkan proses pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dimana operasi dan interaksi diantara bagian yang satu dengan yang lainnya dan manusia yang satu dengan yang

lainnya berjalan secara harmonis, dinamis dan pasti. Esensi dari pengertian organisasi ialah penciptaan kerangka kerja bagi penampilan segala aktivitas untuk mencapai tujuan seefisien mungkin. Komunikasi organisasi adalah memadukan hubungan bagian-bagian dan garis-garis dari wewenang dan tanggung jawab, memberikan pengarahan dan melakukan koordinasi dan dapat menampung arus masuk-keluar dan pengolahan informasi, sehingga dapat melahirkan kebijakan yang mantap melalui kiprah bagian dan kelompok serta manusia yang berjalan lancar dan harmonis, serta lugas, tuntas dan pasti (Muhammad, 2001). Setiap organisasi yang didirikan memiliki fungsi-fungsi khusus, diantaranya adalah meningkatkan produktivitas dengan tujuan untuk menganalisis masalah, mengatasi masalah dan meningkatkan keluaran untuk meningkatkan efisiensi (kesesuiaian antara input dan output). Berdasarkan fungsi-fungsinya, Etzioni (1989) mengemukakan ciri-ciri utama organisasi, yaitu: 1. Mempunyai pembagian dalam pekerjaan, kekuasaan dan tanggung jawab. Komunikasi sengaja direncanakan untuk dapat lebih meningkatkan usaha mewujudkan tujuan tertentu. 2. Pengendalian

usaha-usaha

organisasi

mempunyai

beberapa

pusat

wewenang yang berfungsi mengawasi serta mengarahkan seseorang mencapai tujuan. 3. Mempunyai prosedur penggantian tenaga mahir, anggota atau mereka yang menjadi pengurus organisasi. Korelasi antara ilmu komunikasi dengan organisasi terletak pada peninjauannya yang terfokus kepada manusia-manusia yang terlibat dalam

mencapai tujuan organisasi itu. Ilmu komunikasi mempertanyakan bentuk komunikasi apa yang berlangsung dalam organisasi, metode dan teknik apa yang dipergunakan, media apa yang dipakai, bagaimana prosesnya, faktor-faktor apa yang menjadi penghambat, dan lain sebagainya.

2.1.2 Komunikasi Formal Terdapat komunikasi internal dan komunikasi eksternal di dalam frame work organisasi. Komunikasi tersebut adalah dimensi-dimensi komunikasi dalam kehidupan organisasi. Dimensi komunikasi internal terdiri dari komunikasi vertikal dan komuniksi horisontal. Komunikasi mikro terjadi di dalam organisasi, yaitu komunikasi yang terjadi diantara para anggota organisasi, antara atasan dan bawahan, antar para pemimpin, dan antar kelompok kerja atau antar divisi. Jadi, komunikasi organisasi secara mikro merupakan komunikasi interpersonal di dalam organisasi. Faktor komunikasi dalam organisasi lalu berperan penting, disamping unsur lain; skala tugas dan situasi (Berlo, 1960). Edward Saphir (Effendy, 1990) menyatakan bahwa terdapat dua saluran (channel), yaitu primer dan sekunder. Media dalam saluran primer adalah lambang, misalnya bahasa, kial (gesture), gambar atau warna, yaitu lambanglambang yang dipergunakan khusus dalam komunikasi tatap muka (face to face communication). Media sekunder adalah media yang berwujud baik media massa, misalnya surat kabar, televisi atau radio, maupun media nir-massa lainnya, misalnya surat, telepon, atau poster. Jadi komunikator dalam komunikasi tatap muka hanya menggunakan satu media saja, sedangkan komunikator bermedia,

seorang komunikator, misalnya wartawan, penyiar atau reporter, menggunakan dua media yakni media primer dan media sekunder. Komunikasi vertikal, yakni komunikasi dari atas ke bawah (downward communication) dan dari bawah ke atas (upward communication) adalah komunikasi dari pimpinan ke bawahan dan dari bawahan ke pimpinan secara timbal balik (two way traffic communication). Pada komunikasi vertikal tersebut pimpinan memberikan instruksi-instruksi, petunjuk-petunjuk, informasi-informasi, penjelasan-penjelasan kepada bawahannya, sedangkan bawahan memberikan laporan-laporan, saran-saran, pengaduan-pengaduan dan sebagainya kepada pimpinan. Komunikasi horisontal adalah komunikasi mendatar antara anggota staf dengan anggota staf, karyawan sesama karyawan, sifatnya seringkali berlangsung tidak formal. Anggota organisasi berkomunikasi satu sama lain bukan pada waktu sedang bekerja, melainkan pada saat istirahat, atau waktu senggang lainnya. Situasi seperti itu akan menimbulkan desas-desus cepat sekali menyebar dan menjalar. Seringkali komunikasi menyangkut masalah hubungan manusia dengan manusia, maka suksesnya komunikasi ditentukan oleh frame of reference manusia-manusia yang terlibat dalam proses komunikasi tersebut.

2.1.3 Komunikasi Informal Menurut (Muhammad, 2001) komunikasi informal terjadi di luar saluran komunikasi resmi. Komunikasi informal ini menggunakan media interaksi tatap muka dan kadang-kadang melalui telepon dan sering disebut sebagai “grapevine” (cerita yang tidak didukung fakta). Meskipun demikian, perlu disadari bahwa

tidak semua komunikasi informal bersifat negatif, karena komunikasi informal dapat berfungsi untuk membina hubungan sosial dan untuk distribusi informasi pribadi. Komunikasi informal dapat juga berfungsi untuk memperlancar pelaksanaan tugas-tugas resmi, terutama untuk mengisi kekurangan komunikasi formal dalam memberi informasi yang diperlukan bagi pelaksanaan tugas. Disamping itu komunikasi informal mungkin diperlukan oleh pimpinan untuk menyebarkan informasi dengan cepat dan untuk membuat pengumuman yang tidak resmi. Ketepatan komunikasi menunjuk kepada kemampuan orang untuk memproduksi atau menciptakan suatu pesan dengan tepat. Kekurangan ketepatan atau perbedaan arti di antara yang dimaksudkan oleh pengirim dengan interpetasi penerima dinamakan distorsi (Berlo,1960).

2.1.4 Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan adalah hubungan yang tercipta dari adanya pengaruh yang dimiliki seseorang terhadap orang-orang lain, sehingga orang lain tersebut secara sukarela mau dan bersedia bekerjasama serta untuk mencapai tujuan yang mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam situasi tertentu (http://peminatanmanajemensdm004. blogspot.com). Gaya kepemimpinan adalah cara-cara yang khas yang digunakan atau dilaksanakan oleh seseorang dalam rangka menjalankan kepemimpinannya. Masing-masing pemimpin dapat memiliki gaya yang berbeda. Menurut Wahjosumidjo (1993), gaya kepemimpinan adalah sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas: a. Pemimpin selalu memberikan petunjuk-petunjuk kepada orang yang dipimpin. b. Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap orang yang dipimpin. c. Pemimpin menyakinkan kepada orang yang dipimpin bahwa tugastugas harus dapat dilaksanakan sesuai dengan keinginan pemimpin. 2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada orang yang dipimpin : a. Pemimpin

lebih

memberikan

motivasi

daripada

mengadakan

pengawasan terhadap orang yang dipimpin. b. Pemimpin melibatkan orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan. c. Pemimpin lebih bersikap penuh kekeluargaan, percaya, hubungan kerjasama yang saling menghormati di antara sesama anggota kelompok. Toha (1983) mengemukakan bahwa terdapat tiga gaya kemimpinan yang dianut oleh pemimpin dalam perjalanan sejarah kehidupan manusia yaitu: 1. Gaya otokratis, dimana dalam usaha membawa mereka yang dipimpin menuju ke tujuan dan cita-cita bersama, pemimpin dapat memegang kekuasaan yang ada pada tangannya secara mutlak.

Dengan gaya ini

pemimpin bersikap sebagai penguasa dan yang dipimpin sebagai yang dikuasai.

2. Gaya liberal, gaya ini pemimpin tidak merumuskan masalah serta cara pemecahannya,

dia

membiarkan

saja

mereka

yang

dipimpinnya

menemukan sendiri masalah yang berhubungan dengan kegiatan bersama dan mencoba mencari cara pemecahannya 3. Gaya demokratis, yaitu gaya yang menciptakan suasana yang demokratis. Dalam gaya ini pemimpin berusaha membawa yang dipimpin menuju ke tujuan dan cita-cita dengan memperlakukan mereka sebagai sejajar.

2.1.5 Komunikasi tentang Kebijakan SDM Simamora sebagaimana dikutip Taslaanggraeni (2002) mengklasifikasikan sumberdaya yang dimiliki perusahaan menjadi empat tipe, yaitu sumberdaya finansial, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, dan sumberdaya kemampuan teknologi. Direktorat Human Capital & General Affairs (HCGA) merupakan Direktorat Fungsional dalam Organisasi Corporate Office TELKOM yang bertugas memberdayakan secara optimal seluruh SDM Perusahaan guna merealisasikan strategi Perusahaan dalam mewujudkan tujuan Perusahaan, serta mengendalikan penyelenggaraan operasional manajemen SDM secara terpusat. Tugas tersebut ditetapkan berdasarkan: 

Keputusan Direksi No : KD.04/PS150/CTG-10/2006 tanggal 13 Januari 2006 tentang Organisasi Perusahaan.



Instruksi Direksi No : ID.01/PS150/COP-B0030000/2007 tanggal 8 Maret tentang Tugas & Tanggung Jawab Direksi pada Organisasi Eksisting

TELKOM berdasarkan KD.04/PS150/CTG-10/2006 tanggal 13 Januari 2006. 

Keputusan Direksi No : KD. /PS150/COP-B0030000/2007 tanggal 31 Juli 2007 tentang Organisasi Sekretariat Direktorat dan Penyelarasan Organisasi Administration & Report Corporate Affair Kantor Perusahaan.

Direktorat HCGA diantaranya bertanggung jawab terhadap : (1) Kualitas perencanaan, pengembangan dan implementasi serta kebijakan dan strategi pengelolaan sumberdaya manusia (yang mencakup kebijakan dalam hal Workforce Planning and Strategy, rekrutasi, placement, pengembangan SDM, pengembangan karir, sistem remunerasi, hubungan industrial, performance appraisal, retirement, serta administrasi dan sistem informasi manajemen SDM), sehingga mampu mendukung pencapaian tujuan Perusahaan. (2) Ketersediaan Master Plan atau perencanaan SDM jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek, yang terus di up-date, sebagai rujukan induk bagi kesinambungan pengelolaan SDM Perusahaan. (3) Kesesuaian kebijakan dan strategi SDM, baik terhadap berbagai regulasi ketenagakerjaan, maupun terhadap perkembangan bisnis TELKOM. (4) Ketersediaan dan kualitas dari kesisteman yang dapat mengukur efektifitas pengelolaan Sumberdaya Manusia. (5) Ketersediaan sistem informasi dan pengendalian dari pengelolaan SDM termasuk administrasi pengembangan karir, remunerasi, penggajian, pengembangan kompetensi.

(6) Efektivitas penyelenggaraan fungsi SDM secara terpusat, yang mencakup penyelenggaraan pemenuhan kebutuhan SDM, pengembangan dan pemberdayaan SDM, pengelolaan sistem informasi manajemen SDM, serta layanan SDM di seluruh unit organisasi Perusahaan. (7) Struktur Organisasi yang sesuai dengan strategi perusahaan. Tanggung jawab tersebut dilandasi oleh empat (4) tujuan dari komunikasi tentang kebijakan SDM, yaitu (Telkom MCC, 2007) : 1. Informing, yaitu mengkomunikasikan informasi dan isi Kebijakan SDM kepada karyawan. 2. Persuading, yaitu melakukan persuasi agar informasi dan isi Kebijakan SDM dapat dilaksanakan dengan baik. 3. Reminding, yaitu mengingatkan kembali informasi dan isi Kebijakan SDM. 4. Reassuring, yaitu memastikan kembali informasi dan isi Kebijakan SDM agar dapat dipahami dan dilaksanakan dengan baik.

2.1.6 Distorsi Pesan dalam Komunikasi Organisasi Ketepatan komunikasi menunjuk kepada kemampuan orang untuk memproduksi atau menciptakan suatu pesan dengan tepat. Dalam komunikasi, istilah ketepatan digunakan untuk menguraikan tingkat persesuaian di antara pesan yang diciptakan oleh pengirim dan reproduksi penerima mengenai pesan tersebut. Kekurangan ketepatan atau perbedaan arti di antara yang dimaksudkan oleh pengirim dengan interpetasi penerima dinamakan distorsi.

Faktor-faktor yang menyebabkan distorsi pesan dalam komunikasi organisasi dapat bersumber dari dalam diri dan dari organisasi tersebut. Faktorfaktor tersebut ialah (Muhammad, 2001): 

Faktor Personal yang menyebabkan distorsi: 1. Orang mengamati sesuatu secara selektif, misalnya seorang karyawan ketika sedang memikirkan masalah keluarganya sambil bekerja, tidak akan mendengarkan bila rekan kerjanya menyampaikan pesan kepadanya, supaya ia menemui kepala bagiannya. 2. Orang melihat sesuatu konsisten dengan yang mereka percayai, misalkan seorang karyawan telah dipercayai bahwa ia adalah seorang yang pintar dan rajin maka kita akan selalu memandang karyawan tersebut akan mudah mengerti atas setiap pesan yang disampaikan, meskipun sebenarnya karyawan yang kita percayai pada suatu saat tidak mengerti arti dari pesan yang disampaikan. 3. Bahasa yang digunakan kurang tepat: menggunakan bahasa yang berbelitbelit dan menimbulkan banyak arti. 4. Arti suatu pesan terjadi pada level isi dan hubungan. Relasi atau interpretasi adalah level arti yang berkenan bagaimana pesan itu di ambil apakah misalnya dalam keadaan serius, santai, tersenyum, menangis dan sebagainya. 5. Distorsi diperkuat oleh tidak adanya konsistensi bahasa verbal dan nonverbal. Biasanya orang cenderung percaya pada pesan nonverbal. 6. Pesan yang meragukan sering mengarahkan pada gangguan; pesan yang tidak jelas tujuannya.

7. Kecenderungan memori ke arah penajaman dan penyamarataan detil; perilaku ke arah pemotongan atau menghilangkan kejelasan dalam pesan verbal dan ke arah penemuan penjelasan pesan. 8. Motivasi

mungkin

membangkitkan

distorsi

pesan,

misalkan

ada

kepentingan pribadi yang disisipkan dalam pesan. 

Faktor organisasi yang menyebabkan distorsi: 1. Kedudukan atau posisi dalam organisasi. Anggota-anggota fungsional organisasi yang menduduki posisi dengan tugas dan otoritas yang berbeda akan mempunyai pandangan dan sistem nilai yang berbeda-beda. 2. Hierarki dalam organisasi. Orang menduduki tempat yang lebih tinggi dalam hierarki mempunyai kontrol yang lebih banyak daripada orang yang ditempatkan pada bagian bawah. 3. Keterbatasan berkomunikasi. Adanya peraturan “siapa yang boleh berbicara kepada siapa” dan siapa yang boleh menyampaikan informasi ataupun siapa yang berhak mengambil keputusan. 4. Hubungan yang tidak personal. Organisasi tidak mempertimbangkan ideide yang menuju pada pembuktian pernyataan perasaan. 5. Sistem aturan dan kebijaksanaan. 6. Spesialisasi tugas. Karyawan hanya melancarkan arus informasi kepada rekan bagian kerjanya saja. 7. Ketidakpedulian pimpinan. Pemimpin yang tidak memperhatikan masukan dari bawahan tidak akan memberikan tanggapan kepada informasi yang disampaikan. 8. Prestise.

9. Jaringan komunikasi. Banyaknya mata rantai yang harus dilalui oleh suatu pesan dalam komunikasi akan menjadi hambatan dalam berkomunikasi.

2.1.7 Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar pesan di antara anggotanya. Gejala menciptakan dan menukar informasi ini berjalan terus menerus dan tidak ada henti-hentinya, maka dikatakan sebagai suatu proses. Proses komunikasi terjadi dalam kerangka jaringan. Proses komunikasi mencakup komunikasi formal dan komunikasi informal Kopelman (Pace dan Faules, 2000). Istilah “iklim” merupakan kiasan (metafora). Frase iklim komunikasi organisasi menggambarkan cara orang bereaksi terhadap lingkungan organisasi atu merupakan gabungan dari persepsi-persepsi suatu evaluasi makro mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respon pegawai terhadap pegawai lainnya, harapan-harapan, konflik antar personal, dan kesempatan bagi pertumbuhan dalam organisasi tersebut. Iklim komunikasi sebuah organisasi mempengaruhi cara hidup kita: kepada siapa kita bicara, siapa yang kita sukai, bagaimana

perasaan

kita,

bagaimana

kegiatan

kerja

kita,

bagaimana

perkembangan kita, apa yang ingin kita capai, dan bagaimana cara kita menyesuaikan diri dengan organisasi (Pace dan Faules, 2000). Iklim komunikasi yang penuh persaudaraan mendorong para anggota organisasi berkomunikasi secara terbuka, rileks, ramah tamah dengan anggota yang lain dan sebaliknya akan menjadikan anggota tidak berani berkomunikasi

secara terbuka dan penuh rasa persaudaraan. Redding (Muhammad, 2001) mengemukakan lima dimensi penting dari iklim komunikasi: 1. “Supportiveness”, atau bawahan mengamati bahwa hubungan komunikasi mereka

dengan atasan membantu mereka membangun dan menjaga

perasaan diri berharga dan penting. 2. Partisipasi membuat keputusan. 3. Kepercayaan, dapat dipercaya dan dapat menyimpan rahasia. 4. Keterbukaan dan keterusterangan. 5. Tujuan kerja yang tinggi, pada tingkat mana tujuan kerja dikomunikasikan dengan jelas kepada anggota organisasi. Sikap yang paling mendukung terjadinya efektivitas komunikasi adalah penguasaan materi pesan, kejujuran, tanggung jawab, empati terhadap kepentingan pesan serta sikap dukungan karyawan terhadap tugas yang diberikan. Apabila pesan disampaikan oleh komunikan dalam kemasan yang tepat maka penerima dapat menerimanya dengan baik.

Keefektifan Komunikasi Organisasi Dalam proses komunikasi, pesan adalah segala sesuatu yang dihasilkan sumber dan diterima oleh penerima. Makna pesan yang dikirim oleh sumber sesuai dengan makna dari pesan yang diterima oleh penerima disebut komunikasi efektif.1 Berlo (1960) menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi ketepatan komunikasi, masing-masing ditinjau dari sumber, penerima dan saluran: a) Faktor Sumber-Encoder: 1

Ida Yuhana, Ninuk Purnanigsih dan Siti Sugiah Mugniesjah. Bahan Kuliah Dasar-dasar Komunikasi. Departemen Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Fakultas Ekologi Manusia. Institut Pertanian Bogor. 2006



Keterampilan berkomunikasi: keterampilan berbicara dan menulis (encoding skill), mendengarkan dan membaca (decoding skill), dan berpikir serta menalar (encoding and decoding skill).



Tingkat Pengetahuan, pengetahuan tentang materi sangat menentukan ketepatan komunikasi.

b) Faktor Penerima-Decoder 

Keterampilan berkomunikasi: keterampilan mendengarkan dan membaca, berbicara dan menulis, berpikir dan menalar.



Sikap terhadap sumber komunikasi dan materi komunikasi



Tingkat pengetahuan penerima tentang sumber komunikasi, bahasa, tulisan, isyarat yang dipergunakan dan pengetahuan dasar yang menyangkut materi komunikasi.



Sistem sosial budaya: status sosial, keanggotaan dalam kelompok, dan aturan

berperilaku

mempengaruhi

cara

dia

menerima

dan

mengintepretasikan pesan. c) Faktor Saluran Cakupan saluran disini dibatasi oleh umpan balik (feedback), yakni komunikasi yang bersumber dari penerima dan tertuju kepada sumber untuk menyalurkan respons penerima kepada sumber. Komunikasi formal diantaranya meliputi kepemimpinan, jaringan komunikasi, saluran komunikasi, dan media komunikasi yang dipergunakan. Persepsi dalam pengertian psikologi adalah proses pencarian informasi untuk dipahami. Alat untuk memperoleh informasi tersebut adalah pengindraan (penglihatan, pendengaran, peraba, dan sebagainya). Sebaliknya, alat untuk

memahaminya adalah kesadaran atau kognisi. Adanya sikap kesamaan, keteladanan terhadap peraturan dan prosedur komunikasi yang berlaku pada organisasi pun sangat berpengaruh terhadap tercapainya keefektifan komunikasi yang dilakukan. Hubungan dalam pekerjaan mempengaruhi kinerja pekerjaan (job performance) dalam berbagai cara, misalnya kepuasan kerja, aliran komunikasi ke bawah maupun ke atas dalam hierarki organisasional, dan tingkat pelaksanaan perintah. Tugas tidak lain adalah tuntutan yang menjadi tanggung jawab masingmasing individu dalam spesialisasi pekerjaan pada struktur organisasi. Pelaksanaan tugas yang semakin kompleks menjadikan koordinasi, integrasi, sinkronisasi, simplifikasi (KISS) menjadi sangat penting. Hal ini disebabkan karena hanya melalui kebersamaan (team work) pelaksanaan tugas zaman modern ini dapat dicapai dengan sukses. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan dengan komunikasi yang efektif harus bermakna memperlancar, mengembangkan dan meningkatkan perilaku organisasi (Kunarto, 1997). Terdapat empat faktor yang mempengaruhi keefektifan komunikasi organisasi, yaitu: (1) Saluran komunikasi formal, yang didukung dan dikendalikan oleh manajer; (2) Struktur wewenang, dimana isi dan akurasi komunikasi dipengaruhi oleh perbedaaan status, kekuasaan serta wewenang dalam organisasi; (3) Spesialisasi pekerjaan, yang mempermudah komunikasi dalam kelompok yang berbeda-beda; (4) Kepemilikan informasi, yang berarti individu mempunyai informasi yang unik dan pengetahuan mengenai pekerjaan mereka dan dapat berfungsi lebih efektif daripada rekan setingkatnya (Masita, 2005).

2.2 Kerangka Pemikiran Komunikasi tentang Kebijakan SDM adalah bagian dari bentuk komunikasi organisasi yang ditujukan untuk karyawan. Komunikasi yang efektif khususnya komunikasi tentang kebijakan yang berkaitan dengan SDM sangat menentukan kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan. Pelaksanaan program kegiatan komunikasi tentang Kebijakan dan Informasi yang berkaitan dengan SDM adalah menjadi tugas dan tanggung jawab Unit Industrial Relation. Untuk menyampaikan materi kebijakan tersebut membutuhkan sosialisasi kepada seluruh karyawan. Berkaitan dengan tercapainya keefektifan komunikasi organisasi dalam pelaksanaan sosialisasi Kebijakan SDM tersebut dipengaruhi banyak faktor yang berasal dari beragam sumber. Faktor-faktor yang berpotensi mempengaruhi keefektifan sosialisasi kebijakan SDM diantaranya adalah karakteristik karyawan yang terdiri dari; usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa kerja, posisi jabatan dan motif mengikuti sosialiasi kebijakan SDM yang dilihat dari aspek tujuan mengikuti sosialisasi tersebut. Faktor lainnya adalah karakteristik organisasi, karakteristik program sosialisasi kebijakan SDM yang dilihat dari variabel utama komunikator, materi pesan dan media yang digunakan dalam menyosialisasikan. Faktor-faktor tersebut memiliki kecendrungan untuk membentuk iklim komunikasi di dalam perusahaan dan menggambarkan interaksi-interaksi antar karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Kendala yang ditemui dalam sosialisasi tersebut biasanya berupa gosip atau desas-desus yang beredar di kantor merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tercapainya keefektifan komunikasi tentang kebijakan SDM yang disosialisasikan.

Empat faktor tersebut mempengaruhi tercapainya keefektifan komunikasi organisasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM yang dilihat dari tercapainya persamaan persepsi dari karyawan tentang kebijakan SDM yang telah disosialisasikan dan dilihat dari perilaku positif karyawan di dalam pelaksanaan tugasnya. Alur pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian Faktor Personal X1 Karakteristik Karyawan X1.1 Usia X1.2 Jenis Kelamin X1.3 Tingkat Pendidikan X1.4 Masa Kerja X1.5 Posisi Jabatan X1.6 Suku Bangsa X1.7 Motif Mengikuti Sosialisasi Kebijakan SDM Faktor Organisasi

Y1 Proses Sosialisasi

X2 Budaya Organisasi X2.1 Gaya Kepemimpinan X2.2 Tingkat Intensitas Gosip Positif X2.3 Tingkat Intensitas Gosip Negatif

Kebijakan SDM Y1.1 Iklim Komunikasi Y1.2 Hambatan Komunikasi Y1.3 Intensitas Interaksi

Faktor Sosialisasi Kebijakan SDM

X3 Karakteristik Komunikator X3.1 Tingkat Penguasaan Materi X3.2 Tingkat Daya Tarik Penyampaian Materi X3.3 Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi X4 Substansi Materi X4.1 Materi Kebijakan SDM X4.2 Materi Kebijakan diluar Kebijakan SDM

X5 Karakteristik Media X5.1 Fungsi Media X5.2 Tingkat Aksesibilitas

Keterangan Gambar : Mempengaruhi

Y2 Keefektifan Program Sosialisasi Kebijakan SDM Y2.1 Persamaan Persepsi terhadap Kebijakan SDM Y2.2 Perilaku Positif dalam bekerja

2.3 Hipotesis Penelitian Dengan menggunakan kerangka pemikiran di atas serta masalah-masalah yang telah dikemukakan, maka hipotesis penelitian ini sebagai berikut: 1. Terdapat hubungan nyata antara karakteristik karyawan, budaya organisasi dan faktor sosialisasi kebijakan SDM dengan proses sosialisasi kebijakan SDM. 2. Terdapat hubungan nyata antara proses sosialisasi kebijakan SDM dengan keefektifan program sosialisasi kebijakan SDM.

2.3.1 Definisi Operasional dan Pengukurannya Untuk memudahkan pengukuran dan menganalisa, maka variabel-variabel yang digunakan didefinisikan sebagai berikut: X1

Karakteristik karyawan adalah faktor-faktor internal dalam diri masingmasing individu pegawai TELKOM yang berhubungan dengan keterampilan dalam

mengakses

dan

menerima

pesan

(kebijakan

SDM)

yang

disosialisasikan. Karakteristik karyawan merupakan skala nominal dan ordinal yang masing-masing variabel diberikan kode. X1.1 Usia diukur dengan menghitung angka ulang tahun terakhir responden pada saat penelitian berlangsung. Usia dibagi menjadi 2 kategori, yaitu golongan muda (22-36 tahun) dan golongan tua (>36 tahun). X1.2 Jenis kelamin dilihat dari ciri-ciri biologis responden, yaitu laki-laki atau perempuan. Kode 1 untuk laki-laki dan kode 2 untuk perempuan. X1.3 Tingkat pendidikan diukur dengan melihat jenis pendidikan terakhir yang ditamatkan responden. Tingkat pendidikan diberi kode sesuai dengan

tingkatannya. Kode 1 untuk SD, 2 untuk SMP, 3 untuk SMA (sederajat), 4 untuk Diploma dan 5 untuk Perguruan Tinggi (S1). X1.4 Masa kerja dilihat dari lamanya tahun senioritas responden dalam bekerja sejak diresmikan sebagai pegawai sampai pada saat penelitian berlangsung. Tahun senioritas diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) karyawan junior (masa kerja 0,1-20 tahun) dan nilai (2) karyawan senior (masa kerja >20 tahun). X1.5 Posisi jabatan yaitu keberadaan masing-masing individu dalam struktur organisasi yang dilihat berdasarkan tingkatan band. Posisi jabatan berhierarki dimulai dari yang tertinggi yaitu band I sampai dengan band VII yang terendah. X1.6 Suku bangsa yaitu etnis budaya turun temurun yang melekat sejak lahir pada masing-masing individu pegawai TELKOM. Kode (1) untuk suku Sunda, kode (2) untuk Suku Jawa dan kode (3) untuk Suku di luar Sunda dan Jawa. X1.7 Motif mengikuti sosialisasi kebijakan SDM yaitu dorongan dalam diri individu untuk mengikuti sosialisasi kebijakan SDM. Motif dalam hal ini dilihat dari tujuan karyawan mengikuti sosialisasi kebijakan SDM yang dibagi ke dalam 4 kategori, yaitu kode (1) bertujuan untuk mempertahankan posisi, kode (2) untuk mengikuti peraturan, kode (3) untuk menjalankan kewajiban, dan kode (4) untuk memenuhi kebutuhan. X2

Budaya organisasi adalah faktor-faktor dalam lingkungan perusahaan TELKOM yang berpotensi mempengaruhi proses sosialisasi kebijakan SDM kepada seluruh karyawan. Budaya organisasi merupakan skala ordinal yang masing-masing variabel diberikan kode.

X2.1 Gaya kepemimpinan adalah cara-cara khas dan bersifat kondisional yang digunakan oleh seseorang dalam rangka mengorganisasi karyawan atau bawahannya. Gaya kepemimpinan tersebut dinilai oleh karyawan langsung berdasarkan disukai atau tidaknya gaya yang diterapkan pimpinan dalam perusahaan yang dibagi ke dalam 4 kriteria, yaitu kode (1) tidak disukai, kode (2) kurang disukai, kode (3) agak disukai, dan kode (4) disukai. X2.2 Tingkat intensitas gosip positif yaitu frekuensi karyawan berkomunikasi mengenai informasi kebijakan SDM yang dapat memberikan motivasi kerja pada karyawan melalui saluran tidak resmi. Tingkat intensitas gosip positif diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X2.3 Tingkat intensitas gosip negatif yaitu frekuensi karyawan berkomunikasi mengenai informasi kebijakan yang dapat menghambat penyelesaian tugas SDM. Tingkat intensitas gosip negatif diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X3

Karakteristik komunikator adalah faktor-faktor dalam diri subjek penyalur pesan yang mempengaruhi proses penyampaian materi kebijakan SDM kepada karyawan. Karakteristik komunikator merupakan skala ordinal yang masing-masing variabel diberikan kode.

X3.1 Tingkat Penguasaan Materi yaitu kemahiran penyalur yang dilihat dari kelengkapan substansi materi yang disampaikan dan memuaskan jawaban dari pertanyaan karyawan mengenai kebijakan SDM. Tingkat penguasaan

materi diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X3.2 Tingkat Daya Tarik Penyampaian Materi dilihat dari cara, kemasan dan penampilan komunikator dalam menjelaskan isi pesan. Tingkat daya tarik penyampaian materi diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X3.3 Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi yaitu dilihat dari kemampuan penyalur dalam berbicara dan menulis, mendengarkan dan membaca, dan berpikir serta menalar. Tingkat kejelasan penyampaian materi diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X4

Substansi materi adalah bahan pesan yang telah dipilih oleh sumber untuk mengekspresikan tujuannya. Isi pesan berupa informasi, kebijakan atau peraturan yang terkait dengan implementasi Good Corporate Governance dan Budaya Perusahaan. Substansi materi merupakan skala ordinal yang masing-masing variabel diberikan kode.

X4.1 Materi Kebijakan SDM adalah informasi mengenai hal-hal yang terkait dengan pengembangan SDM dalam pelaksanaan tugasnya. Materi kebijakan dilihat dari tingkat pemahaman responden terhadap materi tersebut yang diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari

data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X4.2 Materi Kebijakan di luar Kebijakan SDM adalah informasi mengenai hal-hal yang terkait dengan keorganisasian dan pengembangan perusahaan. Materi kebijakan di luar Kebijakan SDM dilihat dari tingkat pemahaman responden terhadap materi tersebut yang diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. X5

Karakteristik media adalah faktor-faktor dalam saluran yang secara tidak langsung dapat mempengaruhi penyaluran isyarat dari sumber kepada penerima yang dipergunakan dalam menyampaikan materi pada kegiatan sosialisasi. Karakteristik media merupakan skala nominal yang masingmasing variabel diberikan kode.

X5.1 Fungsi media dilihat dari peristiwa komunikasi antara sumber dan penerima yang bersifat langsung dan tidak langsung. Jenis media dibagi dua aspek, media komunikasi primer dan sekunder. Media komunikasi primer terbagi menjadi 5 kategori berdasarkan tujuan mempergunakan media yang tersebut oleh masing-masing individu. Kode 1 untuk atasan langsung, kode 2 untuk rekan kerja satu unit, kode 3 untuk rekan kerja lain unit, 4 untuk relasi eksternal dan 5 untuk media selain kode 1 sampai 4. X5.2 Tingkat aksesibilitas dilihat dari seberapa mudah karyawan dapat menjangkau informasi kebijakan SDM melalui setiap jenis media. Tingkat aksesibilitas media sekunder yakni, kode 1 untuk indonet, kode 2 untuk web,

kode 3 untuk portal, kode 4 untuk Silaturahmi Patriot 135 dan kode 5 untuk media selain kode 1 sampai 4. Y1

Proses Sosialisasi kebijakan SDM adalah proses penyebaran informasi kepada karyawan sehingga karyawan mengetahui dan memahami informasi kebijakan SDM. Proses sosialisasi kebijakan SDM merupakan skala ordinal yang masing-masing variabel diberikan kode.

Y1.1 Iklim komunikasi adalah gabungan dari persepsi-persepsi mengenai peristiwa komunikasi dan perilaku anggota organisasi yang menjadi sebuah keteraturan. Iklim komunikasi dilihat dari mendukung atau tidaknya keteraturan

komunikasi

dalam

sosialisasi

kebijakan

yang

diukur

menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) tidak mendukung, nilai (2) kurang mendukung, nilai (3) agak mendukung, dan nilai (4) mendukung. Y1.2 Hambatan adalah gangguan yang menimbulkan ketidaksesuaian terhadap isi pesan yang ditemukan dalam pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM. Hambatan diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. Y1.3 Intensitas interaksi yaitu seberapa sering karyawan melakukan kontak langsung dengan

rekan

kerja

lainnya.

Intensitas

interaksi

diukur

menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi.

Y2

Keefektifan komunikasi organisasi dilihat dari ketepatan proses sosialisasi kebijakan SDM sehingga terjadi persamaan makna pesan pada karyawan. Keefektifan komunikasi organisasi merupakan skala ordinal yang masingmasing variabel diberikan kode.

Y2.1 Persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM yaitu keseragaman penilaian karyawan terhadap proses pencarian informasi mengenai efektifitas kebijakan SDM untuk dipahami dan dapat membantu meningkatkan kualitas pekerjaan karyawan. Persamaan persepsi diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi. Y2.2 Perilaku Positif dalam bekerja adalah tingkah laku karyawan dalam bekerja dan berorganisasi yang dilihat dari kesesuaian pelaksanaan tugasnya. Perilkau positif dalam bekerja diukur menggunakan skala ordinal dengan melihat sebaran rata-rata dari data di lapangan, yaitu nilai (1) rendah, nilai (2) kurang tinggi, nilai (3) agak tinggi, dan nilai (4) tinggi.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kantor Pusat PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk selanjutnya disebut TELKOM, yang bertempat di Gedung TELKOM Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Provinsi Jawa Barat. Penentuan lokasi ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan sebagai berikut: (1) PT TELKOM merupakan salah satu perusahaan terbesar di Indonesia yang pusatnya berada di Bandung. (2) Terdapat Direktorat Human Capital & General Affairs (Dit. HCGA) yang bertugas dalam merancang dan mendiseminasikan kebijakan SDM. Penelitian ini mulai dilaksanakan pada bulan April 2008 dan berakhir pada bulan Mei 2008, kemudian dilanjutkan dengan penyebaran kuisioner, dan pengolahan data.

3.2 Metode Penelitian Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode penelitian survei. Metode penelitian survei yakni penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok (Singarimbun dan Effendi, 1989). Metode survei ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data primer dari sampel yang dipilih dengan menggunakan kuisioner. Sebelum kuisioner digunakan, diuji terlebih dahulu terhadap validitas dan reliabilitasnya. Untuk memperkaya data dan lebih memahami fenomena sosial yang diteliti maka data

kuantitatif yang ada didukung oleh data kualitatif melalui wawancara bebas dengan menggunakan panduan pertanyaan yang telah disiapkan sebelumya (lampiran 5) dan observasi langsung di lapangan.

3.3 Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data terdiri dari tiga tahapan, yaitu tahapan pertama berupa penjajagan terhadap kondisi umum perusahaan dan pengumpulan data informan yang dipilih secara purposive. Tahapan kedua dengan melakukan uji kuisioner pada beberapa sampel di masing-masing divisi untuk mengetahui respon karyawan terhadap kuisioner yang digunakan dan untuk mengetahui apakah perlu penambahan ataupun pengurangan pada pertanyaan maupun pernyataan yang telah dirancang. Tahapan ketiga yaitu pengumpulan data terhadap responden yang telah ditentukan pada masing-masing divisi melalui pembagian kuesioner, wawancara bebas, dan observasi langsung di lapangan. Kuesioner berisi pertanyaan dan pernyataan yang berisikan variabel bebas (independent variable) dengan lambang (X) yang berhubungan dengan efektivitas komunikasi organisasi pada program sosialisasi kebijakan SDM (Y) untuk melihat tercapainya persamaan persepsi terhadap komunikasi kebijakan SDM dan perilaku positif karyawan terhadap pekerjaannya, variabel tersebut merupakan variabel tidak bebas (dependent variable). Wawancara bebas dilakukan dengan pembimbing lapangan dan beberapa karyawan yang memperoleh informasi mengenai kegiatan sosialisasi kebijakan SDM. Observasi merupakan pengamatan peneliti secara langsung di lapangan. Selain itu, terdapat data sekunder berupa dokumen proyek, data survei karyawan

sebelumnya, berkas dan arsip sebagai informasi tentang gambaran umum tempat penelitian dan data karyawan.

3.4 Teknik Pengambilan Sampel Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT TELKOM yang bertugas tetap di Gedung TELKOM Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Propinsi Jawa Barat. Unit analisisnya adalah karyawan PT TELKOM Japati-Bandung yang mengikuti sosialisasi kebijakan SDM pada tahun 2007. Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan metode acak distratifikasi (stratified random sampling) dengan jenis sampel proporsional pada unit analisis (Rakhmat, 2005). Penstratifikasian populasi didasarkan pada “band” (posisi jabatan) dengan mengambil jumlah responden yang sebanding dari band I sampai band VII sebanyak 105 karyawan di masing-masing divisi yang berada di Gedung TELKOM Japati. Untuk memudahkan peneliti dalam penarikan responden, maka disusunlah kerangka sampling pada Tabel 1. Tabel 1. Kerangka Sampel Penelitian Berstrata Proporsional Band Posisi I II III IV V VI VII Jumlah

Ukuran Populasi 36 133 319 345 122 59 32 1046

Pecahan Sampling 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

N Sampel (karyawan) 4 13 32 35 12 6 3 105

% dalam Sampel 3.4 12.7 30.4 33.0 11.7 5.5 3.0 100

Keterangan: 1. Ditentukan jumlah sampel 105 orang. 2. Pecahan sampling untuk setiap strata adalah 105/ 1046 = 0.10 (dilakukan pembulatan keatas). 3. Setiap band posisi diwakili dalam sampel proporsinya dalam populasi.

3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data Data primer yang telah terkumpul kemudian diolah dengan menggunakan Software Statistical Program for Social Sciences (SPSS) untuk memperoleh kesimpulan. Penelitian ini menggunakan uji statistik non-parametrik. Uji statistik yang digunakan adalah uji statistik Chi-Square untuk melihat adanya hubungan antara variabel-variabel dengan skala nominal. Pengumpulan data dengan skala ordinal diolah dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Untuk analisis data kualitatif berupa hasil wawancara bebas, observasi serta data sekunder lain dianalisis terbatas pada teknik membaca grafik, tabel, diagram, dan gambaran kondisi lapangan yang kemudian dianalisis kembali.

BAB IV GAMBARAN UMUM PENELITIAN DAN FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PROSES SOSIALISASI KEBIJAKAN SDM

4.1 Gambaran Umum Lokasi 4.1.1 Profil Perusahaan Telekomunikasi Indonesia, Tbk PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) yang menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data dan internet, network dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional dan mewujudkan TELKOM Goal 3010, maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan. Selama tahun 2007, TELKOM telah menerima beberapa penghargaan, baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement, Asia’s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia. Saham TELKOM per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,19 persen) dan pemegang saham publik (48,81 persen), yang terdiri dari investor asing (45,54 persen) dan investor lokal (3,27 persen). Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk

setiap

portofolio

bisnisnya,

kuatnya

kinerja

keuangan,

serta

potensi

pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

4.1.2

Visi, Misi, dan Sasaran Perusahaan Telkom memiliki visi menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di

kawasan regional dan memiliki misi perusahaan yang hingga saat ini masih menjadi landasan dalam melakukan segala aktivitas bisnis di dalam korporasi. Misi tersebut adalah sebagai berikut: 

Memberikan pelayanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.



TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktik-praktik terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Telkom telah menetapkan tiga sasaran strategis yaitu: (i) upaya untuk

mempertahankan tingkat pertumbuhan dan marjin laba yang berkelanjutan, (ii) upaya untuk menciptakan nilai tambah (value creation) bagi segenap stakeholder, dan (iii) upaya untuk mencapai kualitas unggul (quality excellence) dari segi produk dan layanan.

4.1.3 Penataan Struktur Organisasi 1. Direktorat Network & Solution, dengan fokus sebagai unit pengelola infrastruktur dan servis. Direktorat tersebut mengendalikan Divisi

Infrastruktur, Divisi Multimedia, R&D Center dan Maintenance Service Center. 2. Direktorat Konsumer, dengan fokus sebagai unit pengelola fungsi delivery channel untuk segmen retail. Direktorat tersebut mengendalikan divisi regional (7 regional). 3. Direktorat Enterprise & Wholesale, dengan fokus sebagai unit pengelola fungsi delivery channel untuk segmen enterprise & wholesale. Direktorat tersebut mengendalikan Divisi Enterprise Service dan Divisi Carrier & Interconnection Service. 4. Direktorat Keuangan, dengan fokus pengelolaan keuangan Perusahaan, dan untuk penyelenggaraan operasi fungsi keuangan terpusat diperankan oleh unit Finance Center. 5. Direktorat Human Capital & General Affair, dengan fokus pengelolaan SDM Perusahaan, dan untuk penyelengaraan operasi fungsi SDM terpusat diperankan oleh unit Human Resources Center. 6. Direktorat IT/CIO, dengan fokus pengelolaan pendayagunaan IT Perusahaan serta pengelolaan fungsi supply management. Direktorat tersebut mengendalikan unit-unit Information System Center dan Construction Center. 7. Direktorat Compliance & Risk Management, dengan fokus pengelolaan compliance, legal dan risk management. 8. Selain direktorat, pada fungsi corporate office terdapat unit setingkat direktorat yaitu: Unit Strategic Investment dan Corporate Planning, yang fokus pada fungsi corporate planning dan strategic business planning, dan

unit-unit corporate support yaitu Corporate Communication, Corporate Affair dan Internal Audit. (Gambar Struktur Organisasi dapat dilihat pada Lampiran 7)

4.1.4 Profil SDM Telkom Keberhasilan Perseroan meningkatkan kinerja hingga saat ini sangat ditunjang oleh tingginya kualitas serta profesionalisme Sumber Daya Manusia (SDM)

internal

yang

merupakan

hasil

dari

program

pengembangan

berkesinambungan. Jumlah pegawai TELKOM dan anak perusahaannya sampai dengan posisi tanggal 31 Desember 2007 sebanyak 34.021 orang, terdiri dari 27.658 pegawai TELKOM dan sebanyak 6.363 pegawai anak perusahaan. (Unit-unit jabatan dan jumlah karyawan dapat dilihat pada Lampiran 8)

4.1.5 Produktivitas SDM TELKOM Produktivitas SDM PT TELKOM pada tahun 2007 mengalami peningkatan jika dibandingkan dengan tahun 2006. Hal ini tercermin dari perbandingan atau rasio LIS (Line in Service) per karyawan. Pada tahun 2007, rasio LIS per karyawan mencapai 466 atau naik 3,0 persen dibandingkan tahun 2006 sebesar 452. Kenaikan produktivitas SDM ini juga dapat dilihat dari adanya kenaikan beberapa angka rasio di tahun 2006 dibanding tahun 2005, seperti rasio Laba Usaha (Operating Income) per karyawan tumbuh 28,1 persen, EBITDA (Earning

Before Interest Tax Demortitation and Amortitation) per karyawan tumbuh 25,9 persen.

4.1.6 Sekilas Direktorat Human Capital & General Affairs Perubahan Direktorat SDM menjadi Direktorat Human Capital & General Affairs

selain

menunjukkan

kesungguhan

TELKOM

untuk

melakukan

pengelolaan SDM yang lebih baik, juga menunjukkan kesiapan SDM TELKOM sebagai center of excellence bagi industri telekomunikasi di Indonesia. Direktorat Human Capital & General Affairs (HCGA) merupakan Direktorat Fungsional dalam Organisasi Corporate Office TELKOM yang bertugas memberdayakan secara optimal seluruh SDM Perusahaan guna merealisasikan strategi Perusahaan dalam mewujudkan tujuan Perusahaan, serta mengendalikan penyelenggaraan operasional manajemen SDM secara terpusat.

4.1.7

Pelaksanaan Sosialisasi dan Diseminasi Kebijakan SDM Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara

para pelaku dalam proses produksi barang dan atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja atau buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila serta meningkatkan kesejahteraan pekerja atau buruh dan keluarganya. Dalam melaksanakan hubungan industrial, pemerintah mempunyai fungsi menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan. Dalam hal ini, pekerja atau buruh dan serikat pekerja atau serikat buruhnya mempunyai fungsi menjalankan pekerjaan sesuai dengan kewajibannya,

menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara demokratis,

mengembangkan

keterampilan,

dan

keahliannya

serta

ikut

memajukan perusahaan dan memperjuangkan kesejahteraan anggota beserta keluarganya.

Pengusaha

dan

organisasi

perusahaan

mempunyai

fungsi

menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja, dan memberikan kesejahteraan pekerja/buruh secara terbuka, demokratis, dan berkeadilan. Tujuan akhir pengaturan hubungan industrial adalah meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan. Dua hal tersebut saling terkait, dan bahkan saling mempengaruhi. Produktivitas perusahaan yang diawali dengan produktivitas kerja hanya mungkin terjadi manakala didukung oleh kondisi pekerja yang sejahtera, atau ada harapan yang nyata tentang adanya peningkatan kesejahteraan di waktu yang akan datang. Sebaliknya kesejahteraan semua pihak, khususnya para pekerja hanya mungkin dapat dipenuhi apabila didukung oleh tingkat produktivitas tertentu. Sebelum dapat mencapai tingkat produktivitas yang diharapkan, semua pihak yang terkait dalam proses produksi, khususnya pimpinan perusahaan perlu secara sungguh-sungguh menciptakan suasana yang kondusif. Kunci utama keberhasilan menciptakan hubungan industrial yang aman dan dinamis adalah komunikasi. Untuk memelihara komunikasi yang baik memang tidak mudah, dan diperlukan perhatian secara khusus. Dengan terpeliharanya komunikasi yang teratur, sebenarnya kedua belah pihak, pekerja dan pengusaha akan dapat menarik manfaat yang tidak kecil.

Faktor utama untuk dapat menciptakan tujuan tersebut adalah interaksi yang positif antara pekerja dan pengusaha. Interaksi semacam ini apabila dipelihara secara teratur dan berkesinambungan berpotensi menciptakan saling pengertian dan kepercayaan. Kedua hal tersebut merupakan faktor dominan dalam menciptakan ketenangan kerja dan berusaha atau industrial peace. Bagi manajemen atau pengusaha, komunikasi dapat mengandung nilai positif. Prasyarat untuk membina komunikasi sebagaimana disebut di depan, adalah bahwa pimpinan unit kerja atau satuan kerja apapun fungsinya pada dasarnya juga pimpinan sumber daya manusia di unit atau satuan kerja yang bersangkutan. Komunikasi tidak mungkin hanya dilakukan oleh satuan kerja atau pimpinan SDM (direktur, manajer, divisi, dan sebagainya) tanpa adanya kepedulian dari semua ini yang ada di perusahaan.

4.2 Karakterisrik Responden 4.2.1 Jenis Kelamin Responden dalam penelitian ini adalah Karyawan PT Telkom yang bertugas tetap di Kantor Perusahaan (Kantor Perusahaan Telkom) yang terdiri dari 78 orang laki-laki dan 27 orang perempuan. Tabel 2. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase (%) Laki-laki 78 74,3 Perempuan 27 25,7 Total 105 100,0

Tampak pada Tabel 2 lebih banyak responden laki-laki dibandingkan dengan responden wanita. Hal ini sesuai dengan keterangan dari salah satu informan pada divisi HR-Center, bahwa: ”Pada saat rekruitmen calon pegawai, jumlah pelamar laki-laki selalu lebih banyak dibandingkan perempuan, hal ini hampir terjadi setiap tahunnya, oleh karena itu peluang porsi laki-laki akan lebih banyak daripada perempuan sudah bisa dipastikan.”(OI, band III)

4.2.2 Usia Usia responden berkisar antara 23 tahun sampai dengan 55 tahun. Usia rata-rata responden adalah 36 tahun ke atas, hal ini disebabkan oleh adanya Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor: KD.14/PS 200/COP B0011000/2008 tentang Pola Rekrutasi. Adanya keputusan tersebut berimplikasi pada pengurangan porsi karyawan baru, sehingga usia karyawan yang berkisar antara 22-36 tahun lebih sedikit dibandingkan dengan karyawan berusia lebih dari 36 tahun. Secara rinci dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Sebaran Responden Menurut Usia di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Usia (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%) > 22 18 17,1 > 36 87 82,9 Total 105 100,0

4.2.3 Tingkat Pendidikan Responden yang berpendidikan tamatan SMA lebih sedikit daripada responden yang berpendidikan tamatan Diploma (D2) dan sebanyak 71,4 persen responden yang berpendidikan Sarjana (S1), data secara rinci dapat dilihat pada Tabel 4. Hal tersebut sesuai dengan keterangan yang diberikan oleh salah satu informan bahwa:

“Syarat menjadi karyawan Telkom minimal pendidikan terakhir S1, kriteria ini beberapa tahun kebelakang sudah diberlakukan, jadi karyawan yang pendidikan terakhirnya kurang dari S1 biasanya adalah karyawan lama”. (IP, band III)

Pada tahun 1990 PT Telkom menerima karyawan dengan pendidikan terakhir minimal SMA, sehingga saat ini masih ditemukan sebanyak 12 karyawan yang memiliki latar belakang pendidikan terakhir SMA, biasanya karyawan tersebut adalah karyawan lama (senior). Tabel 4. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pendidikan Terakhir di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tingkat Pendidikan Terakhir Jumlah (orang) Persentase (%) SMA 12 11,4 D2 18 17,1 S1 75 71,4 Total 105 100,0

4.2.4 Masa Kerja Terlihat pada Tabel 5 karyawan senior lebih banyak dibandingkan dengan karyawan junior, hal ini selaras dengan usia karyawan yang tergolong tua lebih banyak daripada usia karyawan yang tergolong muda. Sedikitnya karyawan yang melakukan pensiun dini adalah salah satu penyebab utama terdapat 60 persen karyawan memiliki masa kerja yang tergolong lama. Tabel 5. Sebaran Responden Menurut Masa Kerja di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Masa Kerja (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%) >= 0,1 > 20 Total

42 63 105

40,0 60,0 100,0

4.2.5 Posisi Jabatan Responden dari masing-masing posisi diurut berdasarkan istilah yang dipergunakan di PT Telkom (band) menunjukkan angka yang beragam dari

masing-masing posisi, namun jumlah responden paling sedikit terdapat pada band paling tinggi (band I) dan band paling rendah (band VII). Adanya waktu tertentu dan persyaratan khusus untuk naik posisi menjadi suatu hal yang menyebabkan tidak semua karyawan dapat melakukannya secara bersamaan. Apabila karyawan ingin naik posisi, karyawan harus bersaing dalam merebutkan posisi yang tersedia. Tabel 6. Sebaran Responden Menurut Posisi Jabatan di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Band Posisi Jumlah (orang) Persentase (%) I 4 3,8 II 13 12,4 III 32 30,5 IV 35 33,3 V 12 11,4 VI 6 5,7 VII 3 2,9 Total 105 100,0

4.2.6 Suku Bangsa Kantor Perusahaan Telkom terletak di Kota Bandung yang mayoritas penduduknya berasal dari suku Sunda, namun hal ini tidak selaras dengan keadaan responden yang bekerja di kantor Perusahaan dimana karyawan berasal dari beragam suku, diantaranya berasal dari suku Sunda, Jawa, Bima, Batak, bali, Betawi, Minang, Bugis dan Aceh. Suku jawa sebanyak 43 orang menjadi jumlah terbesar. Berdasarkan keputusan Direksi tentang pola rekrutasi, karyawan yang berasal dari daerah manapun memiliki kemungkinan yang sama untuk ditempatkan pada kantor Perusahaan, namun dengan adanya keragaman suku yang ada di kantor Perusahaan menunjukkan intensitas karyawan sesama suku bangsa lebih tinggi. Hal ini didukung oleh ungkapan dari responden pada Direktorat HCGA bahwa:

”Saya lebih sering berkomunikasi dengan teman-teman saya yang berasal sari satu daerah, karena terasa lebih akrab dan sudah tidak kagok juga apabila saya membicarakan sesuatu hal yang sedikit rahasia”(AF, band IV)

Pernyataan dari responden tersebut didukung oleh keadaan yang ditemukan di lapangan, dimana banyak karyawan yang menggunakan bahasa daerahnya saat membahas pekerjaannya dengan rekan kerja yang berada disamping meja kerja. Tabel 7. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Suku Bangsa Jumlah (orang) Persentase (%) Sunda 37 35,2 Jawa 43 41,0 Bima 4 3,8 Batak 6 5,7 Bali 3 2,9 Betawi 2 1,9 Minang 6 5,7 Bugis 3 2,9 Aceh 1 1,0 Total 105 100,0

4.2.7 Motif Mengikuti Sosialisasi Kebijakan SDM Secara umum responden memiliki lebih dari satu tujuan untuk mengikuti sosialisasi kebijakan SDM, namun sebagian besar responden memiliki tujuan yang didasari oleh sekedar mengikuti peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan. Beberapa responden memiliki tujuan memenuhi kebutuhan untuk memperoleh informasi mengenai kebijakan SDM maupun kebijakan lain di luar kebijakan SDM yang disosialisasikan. Tampaknya responden yang memiliki tujuan tersebut lebih sedikit dibandingkan ketiga tujuan lainnya. Hal ini disebabkan karena karyawan lebih sering mempelajari sendiri kebijakan yang telah didiseminasikan

melalui media digital, seperti media Portal misalnya. Secara rinci tujuan responden dalam mengikuti sosialisasi kebijakan SDM dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Sebaran Responden Menurut Tujuannya Mengikuti Sosialisasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tujuan Mengikuti Sosialisasi Jumlah (orang) Persentase (%) Mempertahankan Posisi 12 11,4 Mengikuti Peraturan 61 58,1 Memenuhi Kewajiban 26 24,8 Memenuhi Kebutuhan 6 5,7 Total 105 100,0

4.3 Faktor yang Mempengaruhi Proses Sosialisasi Kebijakan SDM 4.3.1 Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan dinilai oleh responden yang menjadi bawahan langsung dari atasannya. Berdasarkan wawancara mendalam dengan beberapa karyawan, diketahui bahwa pemimpin mereka lebih sering menggunakan gaya kepemimpinan demokratis. Hal ini terlihat dari sikap atasan mereka yang membimbing karyawan dengan memberikan masukan, menerangkan cara-cara dalam pelaksanaan tugas dan menganggap karyawan sebagai teman. Sebesar 86,7 persen karyawan menilai pemimpinnya agak disukai dalam menerapkan gaya kepemimpinannya di lingkungan organisasi. Kadangkala dan pada situasi mendesak atasan mengambil keputusan sendiri, tanpa melibatkan bawahannya. Terlihat pada Tabel 9 pemimpin yang dinilai kurang disukai dalam menerapkan gaya kepemimpinannya sebanyak 13,3 persen. Jumlah tersebut dianggap paling kecil dibandingkan dengan responden yang menilai atasannya memiliki gaya kepemimpinan yang agak disukai. Hal ini diakrenakan masih ada beberapa pimpinan di unit-unit tertentu yang belum bisa membaca lingkungan organisasinya dengan tepat, sehingga gaya yang diterapkan

pun belum begitu disukai. Sifat gaya kepemimpinan yang kondisional ini membuat tanggapan yang berbeda-beda dalam menilai cocok atau tidaknya satu gaya diterapkan dalam memimpin. Tabel 9. Sebaran Responden Menurut Gaya Kepemimpianan yang Diterapkan oleh Pimpinan di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Gaya Kepemimpinan Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang disukai 14 13,3 Agak disukai 91 86,7 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak disukai dan disukai.

4.3.2 Intensitas Gosip Positif Komunikasi mengenai program sosialisasi kebijakan SDM yang terjadi antar sesama karyawan memiliki keberagaman yang tinggi. Responden memiliki frekuensi komunikasi yang berkisar 1 sampai 2 jam dalam sehari. Terdapat keterangan dari seorang responden pada unit Internal Audit, bahwa: “Karyawan sering melakukan pembicaraan disaat jam kerja maupun jam istirahat, biasanya membicarakan hal-hal yang terkait dengan informasi-informasi terbaru yang berkaitan dengan hak-hak yang akan diterima karyawan, sistem bonus yang baru diberlakukan oleh perusahaan dan informasi-informasi mengenai perkembangan bisnis perusahaan.” (AK, band V)

Gosip positif yang pernah tersebar di lingkungan perusahaan salah satunya mengenai kebijakan tentang pemberian reward kepada karyawan berprestasi dengan memberikan paket umroh gratis. Adanya reward tersebut memotivasi karyawan untuk memberikan hasil kerja yang memuaskan bagi perusahaan, sehingga dapat menghasilkan indeks prestasi kerja diatas rata-rata. Terlihat pada Tabel 10 sebesar 68,6 persen karyawan memiliki frekuensi yang agak tinggi dalam membicarakan isu, kabar, ataupun opini yang positif mengenai kebijakan

yang disosialisasikan. Artinya, sebagian besar karyawan menilai dirinya memiliki intensitas gosip positif yang relatif tinggi, sehingga pertukaran informasi mengenai kebijakan pun dilakukan di antara karyawan. Secara tidak langsung hal tersebut bermanfaat bagi keefektifan proses penyebaran informasi mengenai kebijakan SDM. Tabel 10. Sebaran Responden Menurut Intensitas Gosip Positif di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Intensitas Gosip Positif Jumlah (orang) Persentase (%) Rendah 1 1,0 Kurang tinggi 9 8,6 Agak tinggi 72 68,6 Tinggi 23 21,9 Total 105 100,0

4.3.3 Intensitas Gosip Negatif Frekuensi komunikasi mengenai gosip negatif yang terjadi pada karyawan rata-rata berkisar 1 jam dalam sehari. Melalui pembicaraan yang bersifat informal dengan rekan kerja mengenai isu-isu miring, tanggapan-tanggapan yang bermuatan negatif ataupun kabar yang tidak jelas sumber informasinya berjalan setiap hari. Komunikasi ini biasanya terjadi pada jam kantor dan saat karyawan sedang mengerjakan tugas. Hal ini tampak pada Tabel 11 sebanyak 48,6 persen responden melakukan intensitas gosip negatif yang agak tinggi. Gosip negatif yang pernah ada salah satunya seperti menyebarnya desasdesus mengenai kenaikan posisi karyawan. Hal tersebut dibicarakan apabila terdapat karyawan yang akan naik jabatan untuk mengisi posisi kosong dalam satu jabatan biasanya digosipkan karena kedekatannya dengan atasan, bukan karena kemampuannya dalam bekerja. Menyebarnya informasi tersebut dapat memacu

konflik antar karyawan yang dapat menghambat keefektifan komunikasi dalam proses sosialisasi kebijakan SDM. Tabel 11. Sebaran Responden Menurut Intensitas Gosip Negatif di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Intensitas Gosip Negatif Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang tinggi 12 11,4 Agak Tinggi 51 48,6 Tinggi 42 40,0 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan rendah.

Beberapa Komunikasi informal mengenai hal-hal di luar Kebijakan SDM terjadi setiap harinya tanpa disadari langsung oleh karyawan, sesungguhnya kegiatan tersebut sudah menjadi suatu rutinitas yang tinggi, yakni sebesar 40,0 persen. Hal ini sesuai dengan keterangan dari seorang responden pada unit HRCenter bahwa: ”Karyawan sering membicarakan hal-hal di luar informasi kebijakan SDM yang tidak mendukung jalannya proses sosialisasi. Apabila ada gosip-gosip mengenai informasi kebijakan biasanya karyawan menanggapinya tidak serius”. (LY, band IV)

4.3.4 Tingkat Penguasaan Materi Sebanyak 21,0 persen karyawan menilai komunikator menunjukkan tingkat penguasaan materi yang relatif rendah. Hal ini terlihat dari nilai terendah yang diberikan oleh responden. Dapat dilihat pada Tabel 12 bahwa tidak ada komunikator yang benar-benar tidak menguasai materi. Karyawan yang menilai komunikator menguasai materi yang disosialisasikan sebanyak 21,9 persen. Karyawan menilai komunikator sudah menguasai materi kebijakan yang dilihat dari jawaban komunikator apabila menjawab pertanyaan dari karyawan yang belum memahami materi yang disosialisasikan. Selain itu, apa yang disampaikan

oleh komunikator pun sesuai dengan isi materi yang tertera pada informasi kebijakan yang disebarkan melalui media komunikasi digital. Tabel 12. Sebaran Responden Menurut Tingkat Penguasaan Materi yang Dimiliki Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tingkat Penguasaan Materi Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang menguasai 22 21,0 Agak menguasai 60 57,1 Menguasai 23 21,9 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak menguasai.

4.3.5 Daya Tarik Penyampaian Materi Daya tarik komunikator dalam menyampaikan materi merupakan salah satu aspek yang dinilai oleh karyawan. Karyawan yang menilai komunikator kurang menarik sebanyak 9 orang dan yang menilai komunikator menarik sebanyak 55 orang. Tampak pada Tabel 13 sebanyak 52,4 persen karyawan menilai komunikator menarik dalam menyampaiakan materi sosialisasi kebijakan. Penggunaan ilustrasi dalam menyampaikan materi membuat karyawan tertarik untuk melihat sosialisasi kebijakan tersebut dari awal sampai akhir kegiatan tersebut. Selain itu, penampilan komunikator yang menarik dapat mengajak karyawan untuk datang pada kegiatan sosialisasi tersebut. Komunikator adalah orang yang tidak terikat dengan perusahaan, sehingga dalam penyampaian materi tidak ada kepentingan pribadi yang menyertainya. Tabel 13. Sebaran Responden Menurut Daya Tarik Penyampaian Materi yang Dimiliki Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Daya Tarik Penyampaian Jumlah (orang) Persentase (%) Materi Kurang menarik 9 8,6 Agak menarik 41 39,0 Menarik 55 52,4 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak menarik.

4.3.6 Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi Tingkat kejelasan materi yang disampaikan oleh komunikator sebagian besar sudah jelas, hal ini terlihat dari Tabel 14. Sebesar 43,8 persen menilai komunikator sudah jelas dalam meyampaikan materi pada sosialisasi kebijakan SDM. Karyawan menilai hal tersebut berdasarkan kemampuan komunikator dalam penguasaan seluruh substansi materi. Karyawan merasa apa yang disampaikan komunikator dapat meyakinkan mereka tentang kebenaran isi materi kebijakan yang disosialisasikan. Karyawan yang menilai komunikator kurang jelas dalam menyampaikan materi sebanyak 19,0 persen dan yang menilai komunikator agak jelas dalam menyampaikan materi pada sosialisasi kebijakan SDM sebanyak 37,1 persen. Berbeda hal nya dengan alasan karyawan yang menilai komunikator sudah jelas dalam menyampaikan materi. Terlihat pada hasil pengisian kuisioner, karyawan yang menganggap komunikator kurang jelas dalam menyampaikan materi hampir selalu tidak mengikuti sosialisasi dari awal sampai akhir sosialisasi tersebut dilaksanakan, misalnya seperti terlambat hadir dalam kegiatan tersebut. Tabel 14. Sebaran Responden Menurut Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi yang Disampaikan Komunikator di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tingkat Kejelasan Penyampaian Jumlah (orang) Persentase (%) Materi Kurang jelas 20 19,0 Agak jelas 39 37,1 Jelas 46 43,8 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak jelas.

4.3.7 Materi Kebijakan SDM Materi Kebijakan SDM yang disosialisasikan terdiri dari materi pola rekruitmen karyawan, pengembangan kompetensi SDM, manajemen performansi,

kebijakan remunerasi, peraturan disiplin karyawan, kebijakan retirement, kebijakan manajemen waktu, kebijakan travel manajemen, tata cara berpakaian dinas dan manajemen keselamatan kerja. Responden sebanyak 57,1 persen sudah paham tentang semua kebijakan tersebut, namun sebanyak 2,9 persen responden masih kurang paham tentang materi kebijakan yang disosialisasikan. Karyawan yang masih kurang paham tentang materi kebijakan SDM adalah karyawan baru yang masa kerjanya masih kurang dari 2 tahun. Hal ini sesuai dengan ungkapan dari salah satu orang responden dari divisi HR-policy; karyawan baru biasanya kurang begitu paham tentang semua kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan seperti kebijakan-kebijakan yang sering disinggung atau yang sering menjadi pembicaraan oleh sesama karyawan, mereka sudah memahaminya. Dengan adanya fasilitas Portal ataupun Web, karyawan baru dapat sesering mungkin melihat kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bahkan dapat langsung memberikan komentar mengenai kebijakan tersebut melalui fitur khusus yang ada di media Portal. Tabel 15. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pemahaman Materi Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tingkat Pemahaman Materi Jumlah (orang) Persentase (%) Kebijakan SDM Kurang paham 3 2,9 Agak paham 42 40,0 Paham 60 57,1 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak paham.

4.3.8 Materi Kebijakan di Luar Kebijakan SDM Materi kebijakan selain materi kebijakan SDM yang terdapat pada program sosialisasi kebijakan SDM terdiri dari substansi materi Budaya TTW 135, Telkom Commited 2 U, Visi dan Misi Perusahaan, CSS-Master-Plan dan

kesepakatan kerja antara SEKAR dan TELKOM. Responden sebanyak 75,2 persen sudah paham akan semua materi yang tercakup dalam materi kebijakan di luar kebijakan SDM. Secara rinci dapat dilihat pada Tabel 16. Materi Kebijakan selain materi kebijakan SDM sengaja disisipkan pada sosialisasi kebijakan SDM. Hal ini dilakukan atas pertimbangan yang sama dari sisi kepentingan informasi yang terkandung dalam kebijakan tersebut. Selain itu, dengan diikutsertakan materi tersebut dalam sosialisasi, karyawan yang tidak tertarik untuk mengetahui kebijakan SDM dapat ikut menghadiri sosialisasi tersebut atas dasar ingin mengetahui materi selain kebijakan SDM. Tabel 16. Sebaran Responden Menurut Tingkat Pemahaman Materi Kebijakan di Luar Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Tingkat Pemahaman Materi Jumlah (orang) Persentase (%) Kebijakan diluar Kebijakan SDM Kurang paham 4 3,8 Agak paham 22 21,0 Paham 79 75,2 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak paham.

4.3.9 Fungsi Media Media berdasarkan bentuknya dibagi ke dalam dua jenis, yakni media tatap muka yang dapat dilihat secara rinci pada Tabel 17 dan media digital dapat dilihat pada Tabel 18. Dilihat dari fungsinya sebagai sumber informasi, responden sering mempergunakan media primer dengan melakukan komunikasi langsung dengan atasan sebanyak 43,8 persen. Responden dalam mengkonfirmasi materi atau informasi mengenai kebijakan SDM lebih sering menggunakan media komunikasi primer dengan melakukan komunikasi dengan rekan kerja satu unit sebanyak 41,9 persen dan terdapat 7,6 persen responden yang menggunakan media lain seperti helpdesk

(Sistem kerja helpdesk dapat dilihat pada Lampiran 9). Komunikasi tatap muka dengan karyawan Direktorat SDM yang berkaitan langsung dalam program sosialisasi kebijakan SDM ataupun membaca buletin yang disebarkan pada setiap unit. Beragamnya media yang dimiliki oleh Perusahaan, mengantarkan sosialisasi ini berjalan sampai pada target yang ditentukan yang nantinya akan mendukung proses sosialisasi kebijakan SDM. Tabel 17. Sebaran Responden Menurut Jenis Media dan Fungsi Media di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Media Fungsi Media Sumber Imformasi Sumber Penjelasan Persentase (%) Persentase (%) Atasan langsung 43,8 38,1 Rekan kerja satu unit 41,0 41,9 Rekan kerja lain unit 3,8 12,4 Lainnya 11,4 7,6 Total 100,0 100,0

4.3.10 Aksesibilitas Media Selain media komunikasi tatap muka, program sosialisasi kebijakan SDM ini didukung oleh media digital yang dapat diakses kapanpun oleh karyawan. Responden menilai Portal adalah media yang memiliki tingkat akurasi, tingkat updating tertinggi dan memiliki kemudahan menjangkau yang paling tinggi. Secara rinci hal ini dapat dilihat pada Tabel 18. Alasan karyawan memilih Portal sebagai media yang paling memiliki tingkat aksesibilitas yang tinggi karena Portal selalu menyajikan informasi-informasi terbaru, selain itu Portal pun memiliki tampilan yang menarik dibandingkan media lain, Portal memiliki fitur interaktif yang dapat memfasilitasi pertanyaan yang mereka ajukan dan memberikan kesempatan bagi mereka untuk memberikan opini terhadap informasi yang disajikan oleh media Portal.

Tabel 18.

Sebaran Responden Menurut Jenis Media dan Aksesibilitas Media di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Media Aksesibilitas Media Tingkat Akurasi Tingkat Up-dating Kemudahan Menjangkau Persentase (%) Persentase (%) Persentase (%) Indonet 3,8 3,8 1,9 Web 21,0 9,5 6,7 Portal 58,1 72,4 90,5 Silaturahmi Patriot 135 17,1 12,4 Lainnya 1,9 1,0 Total 100,0 100,0 100,0

BAB V ANALISIS PROSES KOMUNIKASI DAN KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SDM

5.1 Proses Sosialisasi Kebijakan SDM 5.1.1 Iklim Komunikasi Iklim komunikasi terlihat dari perilaku komunikasi yang teratur dilakukan oleh responden. Terdapat 2,9 persen karyawan menilai bahwa iklim komunikasi yang terbentuk di kantor Perusahaan kurang mendukung. Karyawan tersebut merasa keteraturan yang ada di kantor Perusahaan hanya berpengaruh terhadap segelintir orang saja dan iklim tersebut tidak selamanya mendukung terhadap jalannya komunikasi. Iklim komunikasi yang mendukung dapat dilihat dari komunikasi yang terbuka

antara

atasan

dengan

bawahan

maupun

sebaliknya.

Bawahan

menyampaikan informasi yang dimilikinya dan kadangkala memberikan masukan berupa saran dan kritik kepada atasannya. Komunikasi yang terbatas dan penuh kepura-puraan seperti bawahan yang tidak peduli terhadap keputusan yang diambil oleh atasan dan atasan pun tidak mempertimbangkan kebutuhan karyawan dalam mengambil keputusan mengindikasikan iklim komunikasi yang kurang mendukung di dalam perusahaan. Sebesar 62,9 persen dan 34,3 karyawan menilai iklim komunikasi yang terbentuk di kantor relatif mendukung. Hal ini dirasakan oleh karyawan bahwa iklim komunikasi hampir selalu mendukung berjalannya komunikasi dalam menyosialisasikan kebijakan yang dapat membantu memudahkan karyawan dalam

mendapatkan informasi terbaru dan akuarat. Secara rinci iklim komunikasi yang terbentuk di kantor Perusahaan dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Sebaran Responden Menurut Iklim Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Iklim Komunikasi Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang mendukung 3 2,9 Agak mendukung 66 62,9 Mendukung 36 34,3 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan tidak mendukung.

5.1.2 Hambatan Komunikasi Gangguan yang menimbulkan ketidaksesuaian terhadap isi pesan yang disampaikan atau menimbulkan bias dapat bersumber dari berbagai sumber, baik dari komunikator maupun penerima pesan. Hambatan komunikasi yang sering ditemukan oleh karyawan salah satunya mengenai penyebaran informasi yang tidak serempak tentang pelaksanaan sosialisasi kebijakan SDM. Hal ini disebabkan karena informasi yang disampaikan harus melewati beberapa perantara terlebih dahulu. Banyaknya perantara dalam penyebaran informasi ini berakibat pada informasi yang diterima karyawan berbeda-beda. Kadangkala hal ini menjadi penyebab utama karyawan tidak hadir ataupun datang terlambat pada kegiatan sosialisasi kebijakan SDM. Menurut 69,5 persen karyawan hambatan tersebut dinilai relatif rendah. Terlihat pada Tabel 20 terdapat 1,0 persen responden yang artinya hanya 1 orang saja yang menilai hambatan komunikasi dalam program sosialisasi kebijakan SDM ini tinggi. Penilaian dari satu responden saja cukup membuktikan bahwa hambatan komunikasi yang ditemukan oleh satu responden ini adalah disebabkan oleh responden sendiri (Human Error) dalam jejaring komunikasi di suatu

organisasi tidak heran apabila ditemukannya karyawan sebagai penyendiri. Hal ini pun terjadi pada jejaring komunikasi di kantor Perusahaan Telkom yang terdiri dari satu penyendiri dengan menilai hambatan komunikasi yang terjadi tinggi. Tabel 20.

Sebaran Responden Menurut Hambatan Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Hambatan Komunikasi Jumlah (orang) Persentase (%) Rendah 6 5,7 Kurang tinggi 73 69,5 Agak tinggi 25 23,8 Tinggi 1 1,0 Total 105 100,0

5.1.3 Intensitas Interaksi Responden pada kantor Perusahaan Telkom memiliki intensitas interaksi yang beragam, sebesar 5,7 persen responden melakukan interaksi dengan sesama karyawan yang relatif rendah di dalam kantor, karyawan yang memiliki intensitas seperti itu disebabkan karena sifat tugas yang sering berada di luar kantor, seperti perjalanan dinas yang setiap minggunya berada pada kantor Telkom lainnya baik dalam satu kota atau tugas yang mengharuskan karyawan pergi ke luar kota ataupun ke luar negeri yang membutuhkan waktu cukup lama untuk meninggalkan kantor. Sebesar 36,2 persen melakukan interaksi yang relatif tinggi dengan sesama karyawan, baik interaksi langsung maupun tidak langsung. Sebeesar 58,1 persen responden menyatakan melakukan interaksi yang agak tinggi. Tidak ada satu pun responden yang menyatakan interaksi dengan karyawan rendah karena interaksi dapat terjadi kapan pun tanpa ada batasan-batasan tertentu setiap harinya. Secara rinci intensitas interaksi karyawan dapat dilihat pada Tabel 21.

Tabel 21.

Sebaran Responden Menurut Intensitas Interaksi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Intensitas Interaksi Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang tinggi 6 5,7 Agak tinggi 61 58,1 Tinggi 38 36,2 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan rendah.

5.2 Keefektifan Komunikasi Organisasi pada Program Sosialisasi Kebijakan SDM 5.2.1 Persamaan Persepsi terhadap Kebijakan SDM Sekitar 57,1 persen karyawan memiliki persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM yang ditetapkan oleh Perusahaan. Masih terdapatnya perbedaan persepsi terhadap kebijakan SDM diantara sesama karyawan disebabkan oleh perbedaan keteraturan komunikasi yang terbentuk dan terjadi setiap harinya di masing-masing unit yang berimplikasi terhadap persepsi yang terbentuk menjadi tidak seragam. Perbedaan persepsi terhadap kebijakan SDM yang ditemukan salah satunya mengenai penilaian karyawan atas tujuan program sosialisasi tersebut. Sekitar 34,3 persen karyawan menilai program sosialisasi kebijakan SDM diadakan hanya untuk memberitahukan kebijakan-kebijakan baru yang ditetapkan perusahaan tanpa memberikan keuntungan langsung bagi karyawan, namun bagi karyawan lain sosialisasi kebijakan SDM tersebut dilaksanakan dengan tujuan untuk memudahkan karyawan dalam bekerja melalui penjelasan langsung mengenai kebijakan SDM dan prosedur kerja yang menjadi salah satu materi yang disosialisasikan. Adanya perbedaan persepsi tersebut disebabkan karena masingmasing karyawan merasakan manfaat yang berbeda yang diperoleh setelah

mengikuti program sosialisasi kebijakan SDM. Secara rinci persamaan persepsi karyawan dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22.

Sebaran Responden Menurut Persamaan Persepsi terhadap Kebijakan SDM di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Persamaan Persepsi terhadap Jumlah (orang) Persentase (%) Kebijakan SDM Kurang tinggi 9 8,6 Agak tinggi 60 57,1 Tinggi 36 34,3 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan rendah.

5.2.2 Perilaku Positif dalam Bekerja Proses sosialisasi kebijakan SDM dipengaruhi oleh faktor-faktor dalam diri karyawan, dipengaruhi oleh organisasi perusahaan dan atau dipengaruhi dari sisi program sosialisasi kebijakan SDM sendiri. Melalui sosialisasi kebijakan diharapkan karyawan akan lebih paham mengenai kebijakan yang diberlakukan di kantor Perusahaan yang nantinya akan memacu karyawan untuk berperilaku positif dalam bekerja, terutama dalam mengerjakan tugas dan kewajibannya sebagai karyawan. Responden yang berada pada kategori perilaku positif yang relatif rendah dalam bekerjanya sebanyak 2,9 persen dan responden yang berada pada kategori perilaku tinggi dalam bekerjanya sebanyak 81,9 persen. Angka tersebut menunjukkan responden sebagian besar berada pada kategori perilaku positif yang tinggi dalam bekerja. Secara rinci perilaku positif responden dalam bekerja dapat dilihat pada Tabel 23.

Tabel 23.

Sebaran Responden Menurut Perilaku Positif dalam Bekerja di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Perilaku Positif dalam Bekerja Jumlah (orang) Persentase (%) Kurang tinggi 3 2,9 Agak tinggi 16 15,2 Tinggi 86 81,9 Total 105 100,0 Keterangan: tidak ada satu pun responden menyatakan rendah.

5.3 Hubungan Karakteristik Responden dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM 5.3.1 Hubungan Karakteristik Responden dan Faktor-Faktor Pengaruh Lain dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Tidak terdapat hubungan nyata antara umur karyawan, tingkat pendidikan karyawan, masa kerja, dan posisi jabatan karyawan dengan iklim komunikasi yang tercipta. Tujuan karyawan mengikuti sosialisasi kebijakan SDM memiliki hubungan nyata negatif dengan iklim komunikasi yang terlihat dari sebanyak 58,1 persen karyawan mengikuti sosialisasi kebijakan SDM untuk sekedar mengikuti peraturan saja. Karyawan mengikuti kegiatan tersebut agar tidak mendapatkan sanksi atas ketidakpatuhannya terhadap peraturan yang diberlakukan. Oleh karena tujuan tersebut, tujuan yang melandasi kehadiran dalam sosialisasi tidak berdasarkan keinginan sendiri untuk memenuhi kebutuhan informasi mengenai kebijakan SDM yang menyebabkan iklim komunikasi yang terbentuk tidak kondusif karena hanya mendukung pada sewaktu-waktu saja. Hambatan komunikasi yang ditemukan dalam pelaksanaan sosialisasi kebijakan SDM menyebabkan perbedaan makna pesan yang diterima oleh karyawan. Terdapat hubungan nyata yang positif antara posisi jabatan karyawan dengan hambatan komunikasi yang ditemukan dalam menyosialisasikan kebijakan SDM. Artinya, semakin tinggi posisi jabatan karyawan ternyata hambatan

komunikasi yang ditemukan semakin besar. Hasil uji Rank Spearman untuk hubungan ini dapat dilihat pada Tabel 24. Tabel 24. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Karakteristik Responden dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Karakteristik Responden Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Iklim Hambatan Intensitas Komunikasi Komunikasi Interaksi Umur 0,142 0,075 0,039 Tingkat Pendidikan 0,074 0,090 -0,003 Masa Kerja 0,062 0,078 -0,015 Posisi Jabatan -0,139 0,270** -0,211* Motif mengikuti Sosialisasi -0,231** 0,102 0,158 Kebijakan SDM * Berhubungan nyata pada taraf 0,05 ** Berhubungan nyata pada taraf 0,01

Karyawan yang berada di posisi atas lebih jarang berkomunikasi dengan karyawan lain. Mereka memiliki ruangan yang terpisah dengan karyawan lainnya. Ruang kerja karyawan band I dan band II berbentuk ruangan tertutup yang dibatasi dengan kaca dan memiliki fasilitas yang lebih lengkap dibandingkan dengan karyawan lain yang berada dalam satu areal yang hanya dibatasi oleh sekatan-sekatan. Keadaan tersebut secara tidak langsung membatasi komunikasi disaat pengerjaan tugas. Selain itu, mereka kadangkala merasa ada beberapa karyawan yang canggung untuk berbicara langsung dan itu menjadi satu jarak untuk melakukan komunikasi dengan karyawan-karyawan tersebut. Posisi jabatan karyawan pada Tabel 24 menunjukkan pula adanya hubungan nyata dengan intensitas interaksi komunikasi (P value 0,05). Semakin rendah posisi jabatan karyawan ternyata intensitas komunikasi dengan komunikator semakin tinggi. Sesuai dengan fakta yang ditemukan di lapangan, karyawan yang berada di posisi band III sampai dengan band I cenderung sering mendapat tugas ke luar kantor yang berada di luar kota ataupun di luar negeri

yang menyebabkan mereka memiliki keterbatasan waktu berinteraksi dengan karyawan lain. Interaksi yang sering dilakukan oleh mereka biasanya terjadi saat meeting dan rapat internal. Tujuan karyawan mengikuti sosialisasi kebijakan SDM mendasari motif mengikuti kegiatan tersebut. Tujuan yang didasari untuk memenuhi kebutuhan informasi dapat mendukung iklim komunikasi yang kondusif. Tampak pada Tabel 24 bahwa motif mengikuti sosialisasi kebijakan SDM berhubungan nyata negatif dengan iklim komunikasi. Kondisi tersebut terjadi karena sebagian besar karyawan (58,1 persen) nemiliki tujuan pada taraf sekedar mengikuti peraturan. Karyawan seakan-akan mengikuti kegiatan tersebut agar tidak terkena sanksi, sehingga ilkim komunikasi yang tercipta menjadi tidak kondusif ketika tidak ada kesadaran dalam diri masing-masing karyawan untuk menciptakannya. Pada Tabel 25 terlihat adanya perbedaan laki-laki dan perempuan dalam menilai iklim komunikasi yang terbentuk di dalam perusahaan sebesar 0,967 dengan penilaian laki-laki sebesar 46 orang yang menyatakan bahwa iklim komunikasi agak mendukung. Tabel 25. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin dan Iklim Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Kelamin Iklim Komunikasi Kurang Agak Mendukung Total Mendukung Mendukung Laki-laki 7 46 25 78 Perempuan 2 16 9 27 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,967 ( tidak nyata).

Tabel 26 menunjukkan adanya perbedaan laki-laki dan perempuan dalam menilai hambatan komunikasi yang ditemukan ketika melakukan komunikasi tentang kebijakan SDM di dalam perusahaan sebesar 0,364 dengan penilaian laki-

laki sebesar 54 orang yang menyatakan bahwa hambatan komunikasi kurang tinggi sedangkan perempuan yang menilai hal tersebut sebanyak 19 orang. Karyawan laki-laki tidak ada satu pun menemukan hambatan komunikasi yang tinggi. Tabel 26. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin dan Hambatan Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Kelamin Hambatan Komunikasi Rendah Kurang Agak Tinggi Tinggi Total Tinggi Laki-laki 5 54 19 78 Perempuan 1 19 6 1 27 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,364 ( tidak nyata).

Tabel 27 menunjukkan adanya perbedaan laki-laki dan perempuan dalam intensitas interaksi yang dilakukan dengan sesama karyawan di dalam perusahaan sebesar 0,476 dengan intensitas laki-laki sebesar 48 orang dan perempuan sebesar 13 orang, terlihat bahwa karyawan laki-laki memiliki tingkat intensitas interaksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan perempuan. Tabel 27. Sebaran Responden Menurut Jenis Kelamin dan Intensitas Interaksi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Jenis Kelamin Intensitas Interaksi Kurang Tinggi Agak Tinggi Tinggi Total Laki-laki 4 48 26 78 Perempuan 2 13 12 27 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,476 ( tidak nyata).

Tabel 28 menunjukkan adanya perbedaan dalam menilai iklim komunikasi di masing-masing karyawan yang berbeda suku bangsanya dengan perbedaan sebesar 0,592. Suku Sunda menilai iklim komunikasi yang terbentuk di perusahaan agak mendukung dengan penilaian dari karyawan sebanyak 25 orang, sedangkan karyawan yang menilai iklim komunikasi sudah mendukung terdapat

sebanyak 37 orang karyawan yang berasal dari suku Jawa. Suku Bima, batak, Bali, Betawi, Minang, Bugis dan Aceh menilai iklim komunikasi yang terbentuk relatif mendukung dan tidak ada satu orang pun yang menilai iklim komunikasi yang terbentuk di kantor tidak mendukung jalannya sosialisasi kebijakan SDM. Tabel 28. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa dan Iklim Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Suku Bangsa Iklim Komunikasi Kurang Agak Mendukung Total Mendukung Mendukung Sunda 3 25 9 37 Jawa 5 20 18 43 Bima 3 1 4 Batak 4 2 6 Bali 3 3 Betawi 1 1 2 Minang 3 3 6 Bugis 2 1 3 Aceh 1 1 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,592 ( tidak nyata).

Tabel 29 menunjukkan adanya perbedaan hambatan komunikasi yang ditemukan oleh masing-masing karyawan yang berbeda suku bangsanya. Suku Jawa menemukan hambatan komunikasi yang kurang tinggi, yaitu sebanyak 30 orang karyawan menemukan hambatan tersebut dan tidak adasatu pun karyawan yang berasal dari suku Batak menemukan hambatan yang tinggi dalam berkomunikasi, namun pada karyawan yang berasal dari suku Bima pterdapat satu orang karyawan yang pernah menemukan hambatan komunikasi di dalam perusahaan.

Tabel 29. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa dan Hambatan Komunikasi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Suku Bangsa Hambatan Komunikasi Rendah Kurang Agak Tinggi Tinggi Total Tinggi Sunda 1 29 7 37 Jawa 2 30 11 43 Bima 3 1 4 Batak 3 2 1 6 Bali 2 1 3 Betawi 2 2 Minang 3 3 6 Bugis 1 2 3 Aceh 1 1 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,00 (nyata pada taraf 0,01).

Tabel 30 menunjukkan adanya perbedaan intensitas interaksi dari masingmasing karyawan yang berbeda suku bangsanya denagn perbedaan sebesar 0,408. Suku yang paling tinggi intensitas interaksinya yaitu suku Jawa sebanyak 30 orang karyawan melakukan interaski dengan sesama karyawan. Karyawan yang berasal dari suku Sunda terdapat 4 orang memiliki intensitas yang kurang tinggi dan selebihnya karyawan yang berasal dari suku Bima, Batak, Bali, Betawi, Minang, Bugis, dan Aceh melakukan interaksi yang agak tinggi. Tabel 30. Sebaran Responden Menurut Suku Bangsa dan Intensitas Interaksi di Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Suku Bangsa Intensitas Interaksi Kurang Tinggi Agak Tinggi Tinggi Total Sunda 4 25 8 37 Jawa 2 19 22 43 Bima 3 1 4 Batak 3 3 6 Bali 1 2 3 Betawi 1 1 2 Minang 6 6 Bugis 2 1 3 Aceh 1 1 Keterangan: probability berdasarkan Uji Chi Square 0,408 ( tidak nyata).

5.3.2 Hubungan Budaya Organisasi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Aspek budaya organisasi secara umum memiliki hubungan nyata dengan proses sosialsiasi kebijakan SDM. Terdapat dua aspek yang berhubungan nyata dengan proses sosialisasi kebijakan SDM. Pertama, hubungan nyata gaya kepemimpinan dengan iklim komunikasi. Hal ini menjelaskan gaya yang diterapkan oleh pimpinan kepada seluruh bawahan langsungnya dapat menentukan iklim komunikasi yang terbentuk dalam lingkungan organisasi. Semakin cocok gaya yang diterapkan dalam memimpin maka semakin kondusif iklim komunikasi yang tercipta. Tabel 31. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Budaya Organisasi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Budaya Organisasi Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Iklim Komunikasi Hambatan Intensitas Interaksi Komunikasi Gaya 0,291** -0,135 -0,042 Kepemimpinan Intensitas Gosip 0,050 -0,048 0,235** Positif Intensitas Gosip 0,083 0,101 -0,169* Negatif * Berhubungan nyata pada taraf 0,05 ** Berhubungan nyata pada taraf 0,01

Kedua, intensitas gosip positif dengan intensitas interaksi menjelaskan bahwa semakin tinggi intensitas gosip positif karyawan maka semakin sering karyawan melakukan interaksi dalam berkomunikasi. Intensitas gosip negatif pada Tabel 31 memiliki hubungan nyata negatif terhadap proses sosialisasi kebijakan SDM, dimana ketika karyawan sering bergosip negatif interaksi sesama karyawan pun rendah. Hal ini didukung oleh pernyataan dari seorang informan dari divisi Direktorat HCGA mengatakan bahwa:

“Pembicaraan yang terjadi di kantor kadangkala diselingi oleh pembicaraan yang bermakna negatif tetapi dalam suasana yang tidak resmi, atau melalui lelucon ringan tentang peraturan contohnya, biasanya hal tersebut sering dikritik atau dibahas saat waktu senggang atau saat jam istirahat.”(SK, band III)

5.3.3 Hubungan Karakteristik Komunikator dan Substansi Materi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Komunikator dan substansi memilki kaitan dalam pelaksanaan sosialisasi kebijakan SDM, kedua hal tersebut tetapi memiliki hubungan yang berbeda dengan proses sosialisasi kebijakan SDM tersebut. Pertama, penguasaan materi dengan iklim komunikasi memiliki hubungan nyata negatif. Hal ini terlihat dari tingginya aksesibilitas media digital Portal sebagai media utama yang digunakan dalam mencari ataupun mengkonfirmasi informasi mengenai kebijakan SDM. Oleh karena itu, karyawan tidak perlu melakukan komunikasi langsung dengan komunikator yang berdampak pada rendahnya iklim komunikasi kondusif yang tercipta. Penguasaan materi dengan hambatan komunikasi memiliki hubungan nyata negatif. Hal ini menjelaskan semakin tinggi tingkat penguasaan materi yang dimiliki komunikator maka semakin rendah hambatan komunikasi yang ditemukan saat menyosialisasikan materi, sebaliknya semakin rendah tingkat penguasaan materi yang dimiliki komunikator maka semakin tunggi hambatan komunikasi yang ditemukan saat menyosialisasikan materi. Kedua, daya tarik penyampaian materi dengan hambatan komunikasi menjelaskan

bahwa

semakin

tinggi

daya

tarik

komunikator

dalam

menyampaiakan materi maka semakin rendah hambatan komunikasi yang ditemui ketika menyosialisasikan materi kebijakan. Kejelasan penyampaian materi pada Tabel 32 tidak memiliki hubungan yang nyata terhadap proses sosialisasi kebijakan SDM.

Penguasaan materi dan daya tarik penyampaian materi yang dimiliki komunikator sama-sama memiliki hubungan nyata yang negatif. Hubungan tersebut sesuai dengan teori komunikasi, makna pesan yang dikirim oleh sumber sesuai dengan makna dari pesan yang diterima oleh penerima disebut komunikasi efektif (Berlo, 1960) yang dilihat dari rendahnya hambatan komunikasi dari proses sosialisai kebijakan SDM. Ketiga, tingkat pemahaman tentang materi kebijakan SDM dengan intensitas interaksi menjelaskan bahwa semakin tinggi tingkat pemahaman karyawan maka semakin tinggi intensitas interaksi yang terjadi karena adanya pertukaran informasi dan atau penyebaran informasi kepada rekan kerja yang belum mengetahui materi kebijakan SDM secara lengkap. Keempat, materi kebijakan di luar kebijakan SDM dengan hambatan komunikasi memiliki hubungan nyata yang negatif yang artinya sedangkan dengan intensitas interaksi memiliki hubungan nyata positif. Hal ini didukung oleh fakta di lapangan, dimana karyawan lebih memahami materi kebijakan SDM dibandingkan materi kebijakan lain yang disosialisaikan. Mereka lebih tertarik mempelajari materi mengenai kebijakan SDM karena kebijakan tersebut sering sekali memuat hal-hal yang bersangkutan dengan hak sebagai karyawan.

Tabel 32. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Karakteristik Komunikator dan Substansi Materi dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM, Kantor PT Telkom, Bandung, 2008 Karakteristik Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Komunikator dan Iklim Komunikasi Hambatan Intensitas Interaksi Substansi Materi Komunikasi Penguasaan Materi -0,192* -0,209* 0,082 Daya Tarik 0,136 -0,269** 0,052 Penyampaian Materi Kejelasan -0,107 -0,085 0,072 Penyampaian Materi Tingkat Pemahaman 0,098 -0,155 0,196* Materi Kebijakan SDM Tingkat Pemahaman 0,102 -0,243** 0,241** Materi Kebijakan dilur Kebijakan SDM * Berhubungan nyata pada taraf 0,05 ** Berhubungan nyata pada taraf 0,01

5.3.4 Hubungan Karakteristik Media dengan Proses Sosialisasi Kebijakan SDM Berdasarkan kuisioner yang dibagikan kepada 105 responden, pada Tabel 17 tampak dari keempat jenis media komunikasi primer berfungsi sebagai sumber informasi adanya kebijakan SDM yang disosialisasikan dan berfungsi sebagai sumber penjelas apabila karyawan menemukan kejanggalan dari informasi kebijakan SDM yang mereka ketahui. Karyawan cenderung lebih sering menemui atasannya langsung dalam menanyakan hal tentang kebijakan SDM yang disosialisasikan, mereka menganggap atasannya lebih paham dan lebih mengetahui informasi mengenai kebijakan-kebijakan yang disosialisasikan dengan asumsi atasan mereka adalah orang yang lebih dahulu menerima informasi tersebut dibandingkan dengan mereka. Sumber penjelas informasi mengenai kebijakan SDM bagi karyawan lebih cenderung menggunakan komunikasi tatap muka dengan rekan kerja satu unit.

Karyawan sering melakukan hal tersebut karena intensitas komunikasi diantara mereka lebih sering dilakukan dibandingkan dengan melakukan interaksi langsung dengan atasannya ataupun rekan kerja di unit lain. Selain itu, terdapat ungkapan dari seorang informan di Unit HR-Center bahwa: “Beberapa karyawan kadangkala merasa canggung apabila menanyakan sesuatu yang kurang jelas kepada atasannya langsung, mereka memilih mengobrol ringan dengan menggunakan bahasa yang tidak formal dengan rekan kerja satu unitnya dalam membahas kebijakan SDM yang disosialisasikan”. (DH, band IV)

Proses sosialisasi kebijakan SDM tidak terlepas dari fungsi media komunikasi tatap muka. Oleh karena itu peran atasan langsung sebagai sumber informasi diperlukan dalam menunjang diseminasi yang merata kepada karyawan dan komunikasi yang terjalin diantara rekan kerja dalam satu unit pun bermanfaat sebagai sumber penjelas bagi karyawan yang belum mengetahui ataupun yang belum benar-benar memahami kebijakan SDM. Program sosialisasi didukung oleh media digital atau elektronik seperti Indonet, Web, dan Portal Internal Telkom. Selain itu, didukung oleh pertemuan rutin antara atasan dengan bawahannya di setiap unit atau yang sering disebut Silaturahmi Patriot 135. Hampir sebagian besar karyawan akses terhadap media Portal. Karyawan mengakses media tersebut didasari oleh keunggulan Portal dibandingkan dengan media lain, Portal lebih memiliki tingkat akurasi yang tinggi, tingkat up-dating yang tinggi dan mudah dipergunakan atau diakses oleh seluruh karyawan. Hal ini tampak pada Tabel 18 yang menunjukkan angka tertinggi untuk Portal pada ketiga aspek tersebut.

5.4 Hubungan antara Proses Sosialisasi Kebijakan SDM dengan Keefektifan Komunikasi Organisasi Keefektifan komunikasi organisasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM dilihat dari persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM dan perilaku positif karyawan dalam bekerja. Jika persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM dan perilaku positif karyawan dalam bekerja tinggi, maka komunikasi organisasi akan efektif. Sebaliknya jika persamaan persepsi terhadap sosialisasi kebijakan SDM dan perilaku positif karyawan dalam bekerja rendah maka komunikasi organsiasi tidak efektif. Aspek dari proses sosialisasi kebijakan SDM secara umum berkaitan dengan perilaku positif dalam bekerja. Hal tersebut menunjukkan bahwa proses sosialisasi kebijakan SDM memacu karyawan untuk berperilaku positif dalam bekerja. Hasil uji statistik untuk melihat hubungan antara variabel-variabel proses sosialisasi kebijakan SDM dengan keefektifan komunikasi organisasi dapat dilihat pada Tabel 33. Tabel 33. Koefisien Korelasi Rank Spearman antara Proses Sosialisasi Kebijakan SDM dengan Keefektifan Komunikasi Organisasi, Kantor PT Telkom, 2008 Proses Sosialisasi Keefektifan Komunikasi Organisasi Kebijakan SDM Persamaan Persepsi Perilaku Positif dalam terhadap Kebijakan SDM Bekerja Iklim Komunikasi 0,148 -0,041 Hambatan Komunikasi -0,011 -0,250** Intensitas Interaksi 0,115 0,270** * Berhubungan nyata pada taraf 0,05 ** Berhubungan nyata pada taraf 0,01

Hubungan yang tidak nyata terdapat pada semua variabel proses sosialisasi kebijakan SDM terhadap aspek persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa proses sosialisasi kebijakan SDM tidak menentukan terbentuknya persamaan persepsi karyawan dalam menilai kebijakan

SDM yang disosialisasikan. Lain halnya dengan hubungan antara proses sosialisasi kebijakan SDM dengan perilaku positif dalam bekerja yang memiliki hubungan nyata pada semua variabel. Hambatan komunikasi memiliki hubungan nyata yang negatif terhadap perilaku positif dalam bekerja, artinya apabila ditemukan banyak hambatan komunikasi selama berjalannya program sosialisasi kebijakan SDM maka perilaku positif karyawan dalam bekerja akan rendah dan sebaliknya apabila hambatan yang ditemui kecil maka perilaku positif karyawan dalam bekerja tinggi. Intensitas interaksi karyawan memiliki hubungan yang nyata dengan perilaku positif dalam bekerja. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa intensitas interaksi menentukan perilaku positif karyawan dalam bekerja tinggi. Semakin sering karyawan berinteraksi dengan rekan kerjanya maka perilaku positif karyawan dalam bekerja akan semakin tinggi.

5.4.1 Keefektifan Komunikasi Organisasi pada Program Sosialisasi Kebijakan SDM: Suatu Analisis Dilihat dari sebaran karyawan untuk aspek persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM yang agak tinggi, maka komunikasi organisasi pada program sosialisasi kebijakan SDM dikatakan belum terlalu efektif. Hal ini ditandai oleh tingkat persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM yang masih beragam diantara para karyawan. Melalui persamaan persepsi yang agak tinggi, maka masingmasing karyawan sudah memiliki pandangan yang sama namun masih terdapat juga beberapa pandangan yang berbeda terhadap kebijakan yang disosialisasikan. Perbedaan persepsi tersebut dapat berujung pada pemaknaan yang bias terhadap

isi kebijakan yang disosialisasikan, dimana pada akhirnya akan mengahambat keefektifan komunikasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM. Dilihat dari sebaran karyawan untuk aspek perilaku positif karyawan dalam bekerja yang tinggi, artinya karyawan sudah melakukan perilaku yang baik atau tepat dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Hal ini menunjukkan bahwa komunikasi organisasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM sudah efektif. Terdapatnya hubungan yang nyata antara proses sosialisasi kebijakan SDM terhadap perilaku positif karyawan mengindikasikan karyawan bersungguh-sungguh mengikuti sosialisasi kebijakan dan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya dengan menunjukkan perilaku yang positif dalam bekerja. Komunikasi organisasi yang berjalan sesuai dengan pola komunikasi dan diseminasi kebijakan yang diimplementasikan melalui penyampaian materi menggunakan komunikasi langsung dan difasilitasi oleh media komunikasi internal sudah mendukung jalannya program komunikasi kebijakan SDM ini dengan terbentuknya perilaku positif yang ditunjukkan oleh karyawan. Keefektifan komunikasi organisasi pada program sosialisasi kebijakan SDM selain dilihat dari persamaan persepsi terhadap kebijakan SDM yang rendah dan perilaku positif dalam bekerja yang tinggi, juga dilihat dari keterkaitan antara faktor-faktor yang mempengaruhinya. Hasil uji statistik menggambarkan bahwa terdapat hubungan yang nyata. Diantaranya adalah posisi jabatan memiliki hubungan terhadap hambatan komunikasi dan intensitas interaksi, motif mengikuti yang dilihat dari tujuan mengikuti sosialisasi kebijakan SDM memiliki hubungan negatif terhadap iklim komunikasi, gaya kepemimpinan memiliki hubungan positif terhadap iklim komunikasi, intensitas gosip positif memiliki hubungan

positif terhadap intensitas interaksi, intensitas gosip negatif memiliki hubungan negatif terhadap intensitas interaksi, penguasaan materi memiliki hubungan negatif dengan hambatan iklim komunikasi dan hambatan komunikasi, daya tarik penyampaian materi memiliki hubungan negatif dengan hambatan komunikasi, tingkat pemahaman materi kebijakan SDM memiliki hubungan positif dengan intensitas interaksi, tingkat pemahaman materi kebijakan diluar kebijakan SDM memiliki hubungan negatif dengan hambatan komunikasi dan memiliki hubungan positif dengan intensitas interaksi. Hal ini menjelaskan bahwa posisi jabatan, motif mengikuti sosialisasi kebijakan SDM, budaya organisasi, karakteristik komunikator, dan substansi materi sebagai faktor yang menentukan jalannya proses sosialisasi kebijakan SDM yang pada akhirnya menentukan keefektifan komunikasi organisasi yang terjadi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan Komunikasi organisasi pada pelaksanaan program sosialisasi kebijakan SDM sudah efektif berperan dalam menciptakan perilaku positif karyawan dalam bekerja, namun kurang efektif dalam membentuk persepsi karyawan yang sama terhadap kebijakan SDM. Tingkat persamaan persepsi karyawan sebagian besar (57,1 persen) terhadap kebijakan SDM masih beragam diantara para karyawan. Karyawan sebagian besar (81,9 persen) melakukan perilaku yang tepat dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Ketersediaan media yang beragam dan alat-alat teknologi yang mendukung jalannya sosialisasi kebijakan ini merupakan salah satu faktor yang menentukan proses penyampaian materi kebijakan kepada seluruh karyawan. Terdapat beberapa hal yang secara signifikan menunjukkan keterkaitan antara faktor-faktor tersebut dengan keefektifan komunikasi organisasi pada program sosialisasi kebijakan SDM, yaitu: 1. Posisi

jabatan

karyawan

yang

tinggi

menghadapi

hambatan

komunikasi yang besar saat program sosialisasi kebijakan SDM berlangsung karena berkurangnya intensitas komunikasi dengan karyawan. 2. Gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan yang disukai oleh karyawan

mendorong

karyawan

komunikasi dengan karyawan.

untuk

melakukan

interaksi

3. Intensitas gosip positif karyawan yang tinggi mendorong karyawan untuk melakukan interaksi dalam berkomunikasi tentang sosialisasi kebijakan SDM. 4. Intensitas gosip negatif karyawan yang tinggi memperlemah karyawan melakukan

interaksi

dalam

berkomunikasi

tentang

sosialisasi

kebijakan SDM. 5. Tingkat penguasaan materi oleh komunikator memperkecil terjadinya hambatan komunikasi yang terjadi saat sosialisasi materi kebijakan SDM. 6. Daya tarik komunikator dalam menyampaikan materi mengurangi terjadinya hambatan komunikasi ketika sosialisasi materi kebijakan SDM. 7. Tingkat pemahaman karyawan atas materi kebijakan SDM berkorelasi positif dengan intensitas interaksi yang terjadi di antara karyawan tersebut. 8. Tingkat pemahaman karyawan yang tinggi atas materi kebijakan di luar kebijakan SDM memperkecil hambatan komunikasi ketika sosialisasi materi kebijakan tersebut dilakukan. Komunikasi yang efektif dipengaruhi oleh faktor-faktor internal organisasi maupun faktor yang terdapat dari anggota organisasi tersebut. Dalam hal ini adalah karyawan. Hal ini tercermin dari adanya perbedaan dari perilaku positif yang ditunjukkan oleh karyawan dalam bekerja. Perilaku positif dilihat dari hubungannya dengan proses sosialisai kebijakan SDM menunjukkan bahwa:

1. Hambatan komunikasi yang dihadapi dalam komunikasi organisasi memperlemah terbentuknya perilaku positif karyawan dalam bekerja. 2. Intensitas interaksi antar karyawan berdampak positif pada perilaku positif karyawan tersebut dalam bekerja.

6.2 Saran Mengingat adanya hubungan antara faktor personal, faktor organisasi dengan proses sosialisasi kebijakan SDM yang berpotensi mendukung terciptanya keefektifan komunikasi organisasi ada beberapa hal yang perlu diperbaiki, di antaranya yakni: 1.

Posisi jabatan di kantor Perusahaan Telkom yang berbentuk layanglayang memiliki jarak yang cukup jauh antara karyawan yang berada di posisi band I dengan band VII yang menyebabkan keterbatasan komunikasi di antara karyawan yang berbeda band tersebut. Agar interaksi dan komunikasi yang terjadi tidak menemui hambatan dan dapat terus berjalan seyogyanya perlu diadakan pertemuan rutin yang melibatkan seluruh karyawan dari masing-masing band untuk bertukar informasi mengenai kebijakan yang disosialisasikan.

2.

Gaya kepemimpinan memiliki sifat yang kondisional, maka dibutuhkan kecermatan dari pemimpin dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi dan tempat untuk diterapkan pada waktu tertentu. Agar pemimpin dapat menemukan gaya yang tepat seyogyanya pemimpin perlu meningkatkan pengetahuannya

mengenai

teori-teori

kepemimpinan

dengan

mengikuti pelatihan kepemimpinan, khususnya terkait dengan analisis situasional kepemimpinan. 3.

Komunikator pada program sosialisasi ini menjadi salah satu unsur kunci dalam menentukan tingkat pemahaman karyawan atas materi yang disosialisasikan. Agar materi yang disampaikan komunikator lebih bisa dipahami oleh seluruh karyawan sebaiknya komunikator dipilih berdasarkan kriteria yang sesuai dengan pola-pola komunikasi yang

ditetapkan

oleh

Perusahaan.

Komunikator

diberikan

pembekalan sebelumnya agar lebih menguasai dan menyiapkan diri untuk menyosialisasikan program tersebut. 4.

Untuk menciptakan iklim komunikasi yang kondusif secara terus menerus, seyogyanya perlu ada pembagian tanggung jawab yang jelas dari masing-masing individu karyawan dalam melakukan komunikasi melalui keteraturan berkomunikasi yang tanpa disertai penonjolan kepentingan pribadi.

DAFTAR PUSTAKA

Berlo, David K. 1960. The Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice. New York: Holt, Rinehart dan Winston Inc. Cangara, Hafied. 2006. Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. De Vito, Joseph. 1997. Komunikasi Antarmanusia. Profesional Books. Jakarta. Effendy, Onong Uchjana. 1990. Ilmu Komunikasi Teori dan Praktek. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Etzioni, Amitai. 1989. Organisasi-Organisasi Modern. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. http://peminatanmanajemensdm004.blogspot.com. 2008. Peran Komunikasi dalam meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan. Jurnal Manajemen SDM. Diakses Februari 2008. Human Resource-Center. 2007. Employee Database. Bandung: Bandung: PT Telekomunikasi Indonesia, tidak dipublikasikan. Kunarto, 1997. Perilaku Organisasi POLRI. Jakarta: PT Cipta Manunggal. Masita,

2005. Peranan Komunikasi Organisasi dalam Mengefektifkan Pelaksanaan Tugas Pada Lembaga Pemberdayaan Masyarakat (LPM). Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor.

Muhammad, Arni. 2001. Komunikasi Organisasi. Pengantar, T Raka Joni –Ed.1, Cet 4. Jakarta: Bumi Aksara, 2001. Pace, Faules F. 2000. Komunikasi Organisasi Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Mulyana Deddy (penerjemah). Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Prijosaksono, Roy Sembel. 2002. Komunikasi yang Efektif. http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri. diakses Juli 2007.

Purwanti, Yuli. 2006. Term Of Reference Pengadaan Jasa Konsultan Survei Efektivitas Komunikasi SDM dan Diseminasi Informasi Serta Kebijakan SDM. Bandung: PT Telekomunikasi Indonesia, tidak dipublikasikan. Rakhmat, Jalaluddin. 2005. Metode Penelitian Komunikasi. Cet 13. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Sarwono, Sarlito Wirawan. 2002. Psikologi Sosial Individu dan Teori-Teori Psikologi Sosial. Jakarta:Balai Pustaka. Siagian, Sondang P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara. Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survey. Jakarta: LP3ES. Suranto. 2006. Komunikasi Efektif Untuk Mendukung Kinerja Perkantoran. http://www.uny.ac.id. Diakses tanggal 2 Juni 2007. Taslaanggraeni, Dwiirma. 2002. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor. TELKOM MCC. 2007. Laporan Akhir Evaluasi Efektivitas Komunikasi Kebijakan SDM 2006. Bandung: PT TELKOM INDONESIA, tidak dipublikasikan. Toha, Miftah. 1983. Kepemimpinan dan Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Tubbs, Stewart L., dan Sylvia Moss. 2000. Human Commmunication KonteksKonteks Komunikasi. Mulyana Deddy (penerjemah). Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Wahyuni, Ekawati Sri. 2004. Pedoman Teknis Menulis Skripsi. Diterbitkan di Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian IPB. Wahjosumidjo. 1993. Kepemimpinan dan Motivasi. Ghalia Indonesia. Jakarta. www.portaltelkom.co.id. 2007. Kebijakan SDM PT Telekomunikasi Indonesia. Diakses Februari 2008. www.telkom.co.id. 2005. Profil dan Sejarah TELKOM. Diakses Desember 2007.

Yuhana, Ida, Ninuk Purnaningsih dan Siti S.M. 2006. Efektiviitas Komunikasi. Bahan Kuliah Dasar-Dasar Komunikasi. Departemen Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Fakultas Ekologi Manusia IPB, tidak dipublikasikan.

Lampiran 1. Peta lokasi Penelitian

Keterangan:

Posisi Gedung PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Jl Japati No.1 Kota Bandung, Provinsi Jawa Barat

Lampiran 3. Data yang Diperlukan Beserta Sumber dan Metode Pengumpulan Data No Data yang akan Dikumpulkan

Sumber Data

Metode Pengumpulan

1.

Prosedur, Peraturan dan Kebijakan

Profil PT TELKOM

Dokumenter

umum untuk seluruh karyawan

INDONESIA, Tbk

2.

Tugas Dit.HCGA

Profil Dit. HCGA

Dokumenter

3.

Daftar riwayat karyawan PT

Database Karyawan

Dokumenter

TELKOM di Gedung TELKOM

(HR-Center)

Japati 4.

Faktor Personal

Responden

Kuisioner

5.

Faktor Organisasi

Responden dan

Kuisioner dan

Informan

Wawancara bebas

Responden

Kuisioner dan

7.

Karakteristik program sosialisasi kebijakan SDM

8.

Kegiatan Sosialisasi

Pengamatan lapang Responden

Dokumen Survei dan Kuisioner

9.

Sumber distorsi atau bias

Responden dan

Kuisioner dan

komunikasi

Informan

Wawancara bebas

Responden

Kuisioner

10. Keefektifan Program Sosialisasi Kebijakan SDM

KUISIONER “KEEFEKTIFAN KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PROGRAM SOSIALISASI KEBIJAKAN SDM” (Kasus Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Provinsi Jawa Barat) Peneliti bernama Dwi Cita Sania Putri, mahasiswi Program Studi Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Departemen IlmuIlmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Saat ini peneliti sedang menyelesaikan skripsi sebagai salah satu syarat kelulusan studi. Peneliti berharap Anda bersedia mengisi kuesioner ini dengan lengkap dan jujur. Identitas dan jawaban anda dijamin kerahasiaannya dan semata-mata hanya akan digunakan untuk kepentingan penulisan skripsi ini. Terima kasih atas kesediaannya mengisi kuesioner ini. Petunjuk Pengisian Kuisioner: a. Tuliskan identitas Anda pada tempat yang telah tersedia dan isi dengan data sebenar-benarnya. b. Nomor identitas tidak perlu diisi. c. Isilah semua pertanyaan dan pernyataan, pastikan tidak ada yang terlewat. d. Beri tanda (√) sesuai dengan keyakinan Anda pada pertanyaan atau pernyataan yang disertai tanda ( ) No. Identitas: Karakteristik Responden

Nama Lengkap

:

Jabatan (pada divisi)

:

1. Umur

: ......... tahun

2. Jenis Kelamin

: 1 2

3. Tingkat Pendidikan

: 1

Laki-laki Perempuan SD

2

SMP

3

SMA (sederajat)

4

Perguruan Tinggi

5

Lainnya ......................

(kolom lainnya digunakan apabila tidak ada jawaban yang sesuai dengan pilihan jawaban) 4. Masa Kerja

: ......... tahun

5. Band (posisi jabatan)

:

6. Suku Bangsa

:

Pilihlah jawaban dari pernyataan dibawah ini dengan memberikan tanda cek (√) sesuai dengan Fakta dan Realitas yang terjadi di dalam Organisasi. Keterangan. SS : Sangat Setuju TS : Tidak Setuju S : Setuju STS : Sangat Tidak Setuju R : Ragu A. Faktor Individual Motif Mengikuti Sosialisasi Kebijakan SDM Selalu Sering

Kadangkadang

Jarang

Tidak Pernah

Kadangkadang

Jarang

Tidak Pernah

7.

Mengikuti sosialisasi kebijakan SDM agar tidak 8.tergeser dari posisi saat ini. 8. Mengikuti sosialisasi kebijakan SDM karena ditugaskan oleh atasan. 9. Mengikuti sosialisasi kebijakan SDM karena diajak rekan kerja. 10. Mengikuti sosialisasi kebijakan SDM agar dipandang berdedikasi tinggi sebagai karyawan. 11. Senang dengan adanya program sosialisasi kebijakan SDM. 12. Hadir dalam sosialisasi dengan tepat waktu. B. Faktor Organisasi Gaya Kepemimpinan Atasan langsung saya menggunakan bahasa formal dalam berkomunikasi. 14. Atasan langsung saya bernada keras dalam pemberian intruksi. 15. Atasan langsung saya memperlakukan semua karyawan seperti teman. 16. Atasan langsung saya memperlakukan semua karyawan seperti anaknya. 17. Pengambilan keputusan diambil penuh oleh atasan langsung saya. 18. Cara pengerjaan tugas dibebaskan oleh atasan langsung saya. 19. Atasan langsung saya menjelaskan tugas langsung kepada bawahan. 20. Atasan langsung saya meminta saran-saran dari para bawahannya. Intensitas Gosip Positif

Selalu

Sering

Selalu

Sering

13.

KadangJarang Tidak kadang Pernah 21. Berapa lama anda melakukan komunikasi informal dengan teman kerja anda mengenai informasi kebijakan SDM yang disosialisasikan? 1 22. 23.

> 4 jam/ hari

2

3 jam/ hari

3

2 jam/ hari

Mengetahui peraturan baru dari rekan kerja. Mengetahui kegiatan baru yang diadakan oleh perusahaan dari rekan kerja. 24. Memberi tahu rekan kerja akan adanya perubahan kebijakan. 25. Singgah pada meja kerja karyawan lain. Intensitas Gosip Negatif 26. Memperoleh gosip dari rekan kerja 27. Ikut membahas gosip pada jam istirahat

4

1 jam/ hari

5

< 1jam/ hari

28. 29.

Mengobrol dengan karyawan sebelah pada saat melaksanakan tugas Menyebarkan desas-desus mengenai kebijakan.

C. Program Sosialisasi Kebijakan SDM Tingkat Penguasaan Materi dari Komunikator 30. Menyosialisasikan kebijakan SDM secara detil 31. Terbatas hanya memberitahu media yang mensuport materi sosialisasi. 32. Dapat menjawab semua pertanyaan dari karyawan. Tingkat Daya Tarik Menyampaikan Materi 33. Penyampain materi dengan ilustrasi. 34. Penampilan komunikator menarik. 35. Dapat meyakinkan akan kebenran isi materi. Tingkat Kejelasan Penyampaian Materi 36. Menguasai seluruh substansi materi sosialisasi. 37. Tidak menimbulkan makna ganda dari isi materi. Materi Kebijakan SDM 38. Mengetahui adanya kebijakan mengenai pola rekrutasi yang ditetapkan perusahaan. 39. Memahami kebijakan tentang pengembangan kompetensi SDM. 40. Memahami kebijakan sistem manajemen performansi yang ditetapkan perusahaan. 41. Mengerti akan kebijakan remunerasi yang ditetapkan perusahaan. 42. Paham akan kebijakan sistem manajemen karir yang ditetapkan perusahaan. 43. Selalu menerapkan peraturan disiplin karyawan dalam bekerja. 44. Paham akan kebijakan retirement yang ditetapkan perusahaan. 45. Paham akan kebijakan manajemen waktu yang ditetapkan perusahaan. 46. Paham akan kebijakan travel manajemen yang ditetapkan perusahaan. 47. Selalu menerapkan tata cara berpakaian dinas sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan. 48. Paham akan kebijakan manajemen keselamatan kerja yang ditetapkan perusahaan. Materi Kebijakan di Luar Kebijakan SDM 49. Melaksanakan perilaku yang diamanatkan dalam budaya TTW 135. 50. Mengamalkan nilai-nilai “Commited 2 U”. 51. Profesional dalam memberikan pelayanan kepada stakeholders. 52. Paham akan makna visi perusahaan. 53. Paham akan makna misi perusahaan. 54. Mengetahui adanya kebijakan CSS-Master Plan SDM. 55. Memahami isi kesepakatan kerja antara SEKAR dan TELKOM

STS

TS

R

S

SS

Media Komunikasi 56. Informasi dari siapakah yang paling anda pahami? 1

Atasan langsung 2 Rekan kerja satu unit 3

Rekan kerja lain unit 4 Relasi eksternal 5

Lainnya ...........

57. Siapakah yang sering anda temui untuk meminta penjelasan lanjut mengenai kebijakan SDM? 1

Atasan langsung 2

Rekan kerja satu unit 3

Rekan kerja lain unit 4 Relasi eksternal 5

Lainnya ...........

58. Melalui media apakah Anda mendapatkan informasi paling banyak? 1

Indonet

2

Web

3

Portal

4

Silaturahmi Patriot 135

5

Lainnya ...............

5

Lainnya ...............

5

Lainnya ...............

Silaturahmi Patriot 135

5

Lainnya ...............

Silaturahmi Patriot 135

5

Lainnya ...............

59. Informasi dari manakah yang memiliki akurasi tertinggi? 1

Indonet

2

Web

3

Portal

4

Silaturahmi Patriot 135

60. Informasi dari manakah yang memiliki tingkat up-dating tercepat? 1

Indonet

2

Web

3

Portal

4

Silaturahmi Patriot 135

62. Informasi dari manakah yang mudah untuk diakses? 1

Indonet

2

Web

3

Portal

4

62. Media manakah yang paling sering Anda akses? 1

Indonet

2

Web

3

Portal

4

Pilihlah jawaban dari pernyataan dibawah ini dengan memberikan tanda cek (√) sesuai dengan pendapat Anda. D. Proses Sosialisasi Kebijkan SDM Iklim Komunikasi 63. Memberitahu informasi tentang kebijakan SDM hanya kepada rekan kerja sesama divisi. 64. Penyampaian informasi kebijakan SDM melewati beberapa perantara. 65. Karyawan diperbolehkan mengkritik atasan langsungnya. 66. Atasan langsung saya memberikan kesempatan berkonsultasi mengenai masalah pribadi. 67. Atasan langsung saya tidak hapal nama-nama bawahannya. Hambatan Komunikasi 68. Bahasa yang digunakan komunikator saat sosialisasi berbelit-belit 69. Penggunaan bahasa verbal & non verbal saat menyosialisasikan kebijakan SDM tidak konsisten 70. Materi kebijakan SDM tidak dilandasi UU resmi. 71. Sistem informasi teknologi sulit menunjang akses pencarian materi kebijakan yang disosialisasikan 72. Sosialisasi kebijakan SDM selalu dilaksanakan pada waktu yang tidak tepat. Intensitas Interaksi 73. 74. 75.

Semua informasi yang dimiliki karyawan selalu diberitahukan kepada atasan. Semua informasi yang dimiliki oleh atasan langsung selalu diberitahukan kepada bawahannya. Saat jam istirahat selalu bersama rekan kerja.

SS

S

R

TS

STS

SS

S

R

TS

STS

Selalu

Sering

Kadangkadang

Jarang

Tidak Pernah

E. Efektivitas Komunikasi Kebijakan SDM Persamaan Persepsi terhadap Sosialisasi Kebijakan SDM 76. Komunikasi kebijakan SDM cenderung diwarnai oleh kepentingan pribadi dari pembuat kebijakan. 77. Sosialisasi memudahkan karyawan melakukan tugas. 78. Sosialisasi mengarahkan karyawan untuk menaati prosedur kerja. 79. Sosialisasi kebijakan SDM bertujuan untuk mendiseminasikan hak apa saja yang diperoleh karyawan. 80. Sosialisasi kebijakan SDM untuk mendiseminasikan informasi mengenai kewajiban karyawan. Perilaku Positif dalam Bekerja 81. 82. 83. 84.

SS

S

R

TS

STS

Selalu

Sering

Kadangkadang

Jarang

Tidak Pernah

Bersungguh-sungguh dalam mengerjakan tugas. Menggunakan sumberdaya milik kantor untuk meningkatkan kualitas kerja. Bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Tidak memiliki tujuan lain selain menyelesaikan tugas jabatan.

☺-terima kasih-☺

Lampiran 5. Panduan Wawancara 1. Siapa yang berperan dalam penyebaran informasi di dalam perusahaan? 2. Siapakah yang biasanya menjadi sumber dalam menyampaikan informasi? 3. Apakah ada peraturan komunikasi khusus yang membedakan antara atasan dengan bawahan? Apa saja? 4. Apakah ada aturan tertentu dalam menyampaikan pesan? 5. Adakah anggota perusahaan yang sama sekali tidak ikut andil dalam proses pertukaran pesan? 6. Media apa saja yang terdapat dalam perusahaan dan digunakan dalam menyampaikan pesan? 7. Apakah ada penggunaan komunikasi dengan bahasa tubuh (simbol-simbol khusus yang sudah melembaga)? 8. Tahapan-tahapan apa saja yang harus dilewati ketika berkomunikasi dalam organisasi? 9. Program komunikasi organisasi apa saja yang sedang berjalan atau akan dirancang? 10. Siapakah yang menjadi pembuat keputusan? 11. Sudah berapa lama program ini berjalan? 12. Dimensi apa saja yang dipertimbangkan dalam merancang program tersebut? 13. Kebijakan apa yang sering diakses oleh karyawan? 14. Kebijakan dikomunikasikan melalui apa saja? 15. Faktor-faktor apa saja yang menjadi dasar rancangan program? 16. Apakah sering mendengar isu-isu mengenai kebijakan SDM?

Lampiran 6. Kisi-kisi Instrumen pengumpulan Data melalui Kuisioner No

1

Variabel

Sub Variabel

Pertanyaan

Skala Pengukuran

No

Hal

Data

Karakteristik

 Umur

1

1

Ordinal

Karyawan

 Jenis Kelamin

2

1

Nominal

 Tingkat Pendidikan

3

1

Ordinal

 Masa Kerja

4

1

Ordinal

 Posisi Jabatan

5

1

Ordinal

 Suku Bangsa

6

1

Nominal

7-12

1-2

Ordinal

 Gaya Kepemimpinan

13-20

2

Ordinal

 Tingkat Intensitas Gosip Positif

21-25

2

Ordinal

26-29

2

Ordinal

30-32

3

Ordinal

3

Ordinal

33-34

3

Ordinal

Penyampaian Materi

35-37

3

Ordinal

 Materi Kebijakan SDM

38-48

3

Ordinal

Kebijakan SDM

49-55

3

Ordinal

 Motif Mengikuti Sosialisasi Kebijakan SDM 2.

Budaya Organisasi

 Tingkat Intensitas Gosip Negatif 3.

Program Sosialisasi

 Tingkat Penguasaan Materi

Kebijakan SDM

 Tingkat Daya Tarik Menyampaikan Materi  Tingkat Kejelasan

4.

Substansi Materi

 Materi Kebijakan di Luar 5.

Karakteristik Media

 Media Komunikasi

56-62

4

Nominal

6.

Proses Sosialisasi

 Iklim Komunikasi

63-67

4

Ordinal

Kebijakan SDM

 Hambatan Komunikasi

68-72

4

Ordinal

 Intensitas Interaksi

73-75

4

Ordinal

Keefektifan Program

 Persamaan persepsi terhadap

76-80

5

Ordinal

Sosialisasi Kebijakan

sosialisasi kebijakan SDM 81-84

5

Ordinal

7.

SDM

 Perilaku positif dalam bekerja

Lampiran 7. Struktur Organisasi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Tahun 2008

Struktur Organisasi Direktorat Human Capital and General Affairs

Lampiran 8. Divisi dan Jumlah Karyawan Kantor Perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia Jl. Japati No.1 Kota Bandung, Tahun 2008 No

Kode Divisi

Divisi/ Center

Jumlah Karyawan

1.

DEP-CAF

CORPORATE AFFAIR

2,

DIT-HCG

DIREKTORAN HUMAN CAPITAL &

27 6

GENERAL AFFAIR 3.

DIT-SDM

DIREKTORAT SDM

49

4.

CTR-HRC

HR CENTER

83

5.

DEP-INA

INTERNAL AUDIT

78

6.

CTR-CDC

COMMUNITY DEVELOPMENT

27

CENTER 7.

DEP-CAF

CORPORATE AFFAIR

44

8.

DEP-CCO

CORPORATE COMMUNICATION

11

9.

DIT-CRM

DIREKTORAT COMPLIANCE & RISK

69

MANAGEMENT 10.

DIT-ENW

DIREKTORAT ENTERPRISE &

22

WHOLESALE 11.

DIT-ITS

DIREKTORAT IT & SUPPLY

45

12.

DIT-KUG

DIREKTORAT KEUANGAN

135

13.

DIT-KON

DIREKTORAT KONSUMER

53

14.

DIT-NSO

DIREKTORAT NETWORK &

39

SOLUTION 15.

CTR-FIN

FINANCE CENTER

153

16.

CTR-HRC

HR CENTER

17.

CTR-ISC

INFORMATION SYSTEM CENTER

18.

DEP-INA

INTERNAL AUDIT

78

19.

UNT-SIC

STRATEGIG INVESMENT &

25

83 117

CORPORATE PLANNING 20

UNT-SIT

SUPPLY & IT

21.

CTR-SUC

SUPPLY CENTER

Total

5 62 1211

Lampiran 9. Sistem Kerja Helpdesk

Lampiran 10. Foto-foto Penelitian