Když ji miluješ, není co řešit?
TÉMA KONFERENCE: VYUŽIJTE ENERGIE ZÁKAZNÍKŮ, ZAPOJTE JE DO FIRMY…
…ZAPOJME DO FIRMY NEJPRVE SVÉ SPOLUPRACOVNÍKY!
PROČ? JAK?
O ČEM BUDU HOVOŘIT? 1.
Kdo jsme?
2.
Moje odborná kvalifikace…
3.
Krize růstu…
4.
Zapojme nejprve (a hlavně) své spolupracovníky …
5.
Vytvořme celou síť pro naše zákazníky a spotřebitele...
KDO JSME?
KDO JSME
Společnost Kofola je jedním z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů ve středoevropském regionu. Působí v zemích Visegrádské čtyřky (V4), tedy v České republice, na Slovensku, v Polsku a Maďarsku, exportuje však i do dalších zemí.
SKUPINA KOFOLA V ZEMÍCH V4
Skupinu Kofola tvoří: • Kofola, a. s. - mateřská společnost (Krnov, Česká republika) - pobočky holdingového vedení • Santa trans, s. r. o. (Krnov, Česká republika) • Santa trans, s.r.o. (Rajec, Slovenská republika) • Klimo, s. r. o. (Klatovy, Mnichovo Hradiště, Česká republika) • Kofola, a. s. (Rajecká Lesná, Slovenská republika) • Kofola Sp. z o.o. (Kutno, Polsko) • Kofola Rt. (Budapešť, Maďarsko)
JAK SI KOFOLA VEDE
Konsolidovaný obrat skupiny Kofola
MOJE ODBORNÁ KVALIFIKACE…
1. ZÁVĚR FIREMNÍ STRATEGIE JAKO VÝSLEDEK OBJEVITELSKÉHO PŘÍSTUPU
FIREMNÍ STRATEGIE JAKO VÝSLEDEK „BEST PRACTICES“
3 ZÁVĚRY
2. ZÁVĚR ZÁŽITEK ZE SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOT JE VÝZNAMNÝ MOTIVÁTOR PRO SPOTŘEBITELE I ZAMĚSTNANCE
CONSUMER NEEDS
MANAGEMENT NEEDS
Self actualisation Self esteem Belonging Safety Physical needs
Trust Freedom, Responsibility Valued, Supported Reward Communication
3. ZÁVĚR 4 PILÍŘE ONE TO ONE SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKEM / SPOLUPRACOVNÍKEM / DODAVATELEM INFORMAČNÍ OTEVŘENOST
SDÍLENÍ RIZIKA
TVORBA HODNOTY
DIALOG
DOSTUPNOST ZDROJŮ
KRIZE RŮSTU…
RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY
Přirozené spoluvytváření
1997
Kofola v roce 1997 - 2003
BLÍZKO K ZÁKAZNÍKOVI
RYCHLOST
KOMPETENCE
CHÁPÁNÍ SPOTŘEBITELE
MOTIVACE
ROZHODNOST
VEDENÍ SPOLUPRACOVNÍCI KONKURENČNÍ BOJ
ZÁKAZNÍCI DODAVATELÉ
KONKURENCE
Kofola v roce 1997 - 2003 Tržby – 100 mil. Kč Počet zaměstnanců - 113 Velikost potenciálního trhu – 10.000.000 Počet zákazníků - 120 Počet SKU v portfóliu – 40
Prudký růst… Kofola expanduje na Slovensko… Znovuzrození tradiční české značky… Top Topic v sortimentu Kofoly…
Kofola v roce 1997 - 2003
RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY
Přirozené spoluvytváření
1997
Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních – zmizelo prostředí pro spoluvytváření Ztráta společného jazyka se zákazníky
Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů.
Ztráta společného jazyka se spolupracovníky
2003
2005
KRIZE RŮSTU Strategické rozhodování Generální ředitel skupiny Generální ředitel ČR
GENERÁLNÍ ŘEDITEL
Obchodní ředitel ČR SALES MANAGER
Ŕegional manag.
SALES REP.
Area sales manag.
Znalost trhuoperativní rozhodování
Sales rep.
Kofola v roce 2005? VÍCE ZÁKAZNÍKŮ, ale MÉNĚ INDIVIDUÁLNÍHO PŘÍSTUPU
VEDENÍ
KOMPETENČNÍ BOJ
VÍCE NÁRODNÍCH TRHŮ, ale MÉNĚ ZNALOSTÍ O SPOTŘEBITELI
(ZAMĚSTNANCI) SPOLUPRACOVNÍCÍ
???
VÍCE INTERNÍCH NOREM, ale MÉNĚ KOMPETENCE, ODVAHY A NADŠENÍ
KONKURENČNÍ BOJ
ZÁKAZNÍCI
Tvorba procesních systémů Tvorba pevných organizačních struktur a předpisů.
Zlepšení rutinních procesů, ale ještě větší demotivace a pokles kreativního potenciálů manažerů.
Kofola v roce 2003 - 2006 Tržby – 2.860 mil. Kč Počet zaměstnanců - 1000 Velikost potenciálního trhu – 65.000.000 Počet zákazníků – 10.000 Počet SKU v portfóliu - 200
Odchody klíčových zaměstnanců… Špatný tok informací uvnitř firmy… Loajální zaměstnanci demotivováni… Pocity dezorganizace a odcizení… Špatný logistický servis…
V letech 2005-2006 jsme uvedli na trh méně úspěšných produktů než kdykoliv v minulosti!
… ZAPOJME NEJPRVE SVÉ SPOLUPRACOVNÍKY!
RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY Přírozené spoluvytváření
1997
Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních – zmizelo prostředí pro spoluvytváření Ztráta společného jazyka se zákazníky
Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů.
Dostaňme na palubu nejprve naše zaměstnance Nástroje pro sdílení zkušeností s kolegy
Ztráta společného jazyka se spolupracovníky
2003
2007
2005
Postupná decentralizace řízení a přesunutí kompetencí a zodpovědnosti na liniové manažery. TOP MANAGEMENT STŘEDNÍ MANAGEMENT
LINIOVÍ MANAŽEŘI
ZÁKAZNÍCI
PŘEDPOKLADY: 1) SPRÁVNÍ LIDÉ 2) PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ
PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ POCHOPENÍ RŮZNORODOSTI MANAŽERŮ •
ZKUŠENOSTI A ZNALOSTI
•
OCHOTA PRACOVAT V REÁLNÉM ČASE
•
SCHOPNOST A NÁKLONNOST K DIALOGU A JEHO POTŘEBA
•
OCHOTA EXPERIMENTOVAT
•
OSOBNÍ SKLON K VYHLEDÁVÁNÍ RIZIKA
KDYŽ JSOU LIDÉ TAK DŮLEŽITÍ, VĚNUJME VĚTŠÍ POZORNOST JEJICH VÝBĚRU, POSAĎME JE NA SPRÁVNÉ ŽIDLE A INVESTUJME DO NICH DOSTATEK ENERGIE!
PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ
Vzdělávání 2006-2009 (mil Kč)
25 20 15 10 5 0
2006
2007
2008
2009
PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ: INFORMAČNÍ OTEVŘENOST
SDÍLENÍ RIZIKA
TVORBA HODNOTY
DIALOG
DOSTUPNOST ZDROJŮ
PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ INFORMAČNÍ OTEVŘENOST A DOSTUPNOST ZDROJŮ:
ROZPOČET IT 2006-2009 (mil Kč)
60 50 40 30 20 10 0
2006
2007
2008
2009
Kofola v roce 2007 Tržby – 4.200 mil. Kč Počet zaměstnanců - 1200 Velikost potenciálního trhu – 65.000.000 Počet zákazníků – 10.000 Počet SKU v portfóliu - 200
Vědomé budování firemní kultury… Kofola akademie… Team Buildingy… Development Centra pro výběr a rozvoj spolupracovníků… Prostředí pro otevřenou komunikaci…
KOFOLA ACADEMY – PŘEDÁVÁNÍ DOVEDNOSTÍ, ZKUŠENOSTÍ A SDÍLENÍ ENTUZIASMU A HODNOT FIREMNÍ KULTURY
TEAMBUILDINGY
INTRANET, SDÍLENÉ DATABÁZE A DATOVÝ SKLAD - PROSTŘEDÍ PRO RYCHLÉ PŘEDÁVÁNÍ ZNALOSTÍ A ZKUŠENOSTÍ
Otevřené prostředí dostupné 24h/7dnů v týdnu pro 40% našich kolegů.
PŘÍKLAD Z PRAXE: Majitel restaurace na náměstí v Košicích si přeje vybavit restauraci LCD obrazovkami, které by využíval k pouštění hudby. Kofola se u něj neprodává a obchodní zástupce to pokládá za vhodnou příležitost, jak se zde prosadit. Problémem je, že schválení celkové investice je mimo jeho kompetence a naše rozhodnutí musí padnout do 3 dnů. Situaci navíc komplikuje to, že se s podobným problémem ještě nesetkal a neřešil ho ani jeho nadřízený. Zítra:
Dnes: Schválení rozpočtu na centrále potrvá minimálně týden. Kdo má ale schválit nákup obrazovek? Kdo je nakoupí? Nikdy je nikdo nechtěl. Vyplatí se to vůbec? Kdo zařídí instalaci atd… Problém se eskaluje a protahuje.
V intranetu si manažer zadá dotaz, zda již někdo podobný případ řešil. Do 24 hodin dostane několik odpovědí od kolegů, kteří řešili podobný problém v Blavě a Karlových Varech. Nalezne zde schválený modelový příklad (návratnost investice) a výši příspěvku marketingu, pokud poběží na LCD také spoty Kofola. Manažer nákupu dá k dispozici kontakt na dodavatele, který prováděl instalaci v Blavě a je schopen provést podobnou instalaci v Košicích. Problém je vyřešen do 3 dnů v rámci kompetencí příslušného manažera. Obchodní ředitel vidí průběh a výsledek transakce v agregovaných datech.
BUDOUCNOST … Naši zákazníci ví o spotřebitelích mnohem více než my.
Přírozené spoluvytváření Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních – zmizelo prostředí pro spoluvytváření
1997
Ztráta společného jazyka se zákazníky
Dostaňme na palubu nejprve naše zaměstnance a dodavatele. Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů.
Nástroje pro sdílení zkušeností s kolegy
2009
Ztráta společného jazyka se spolupracovníky
2003
2007
2005
Nástroje pro sdílení zkušeností se zákazníky
ZÁVĚR 1.
ZÁŽITEK ZE SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOT JE JEDNÍM Z HLAVNÍCH MOTIVÁTORŮ PRO ZÁKAZNÍKY I MANAŽERY.
2.
POKUD CHCETE DO TVORBY HODNOT ZAPOJIT ZÁKAZNÍKY, MUSÍTE TO NEJPRVE DOKÁZAT SE SVÝMI ZAMĚSTNANCI.
3.
VYBERTE TY SPRÁVNÉ A DEJTE JIM ZE SEBE MAXIMUM.
4.
VYTVOŘTE VE FIRMĚ PROSTŘEDÍ, KTERÉ BUDE PODPOROVAT OTEVŘENÝ PŘÍSTUP K INFORMACÍM, DOSTUPNOST RŮZNORODÝCH ZDROJŮ, DIALOG A OCHOTU SDÍLET RIZIKO.
Vytvářejte, co Vás baví, s lidmi které máte rádi. … a není co řešit!
