KC Líšeň tradice i novinky
NA DOSAH Problém a současně i jeho řešení je v hlavách lidí – uvnitř i vně KC Líšeň! Chce to pečlivě sledovat konkurenci, neštítit se obchodního pohledu, ctít to dobré a tradiční, ale zároveň vnímat novinky, trendy a dění kolem sebe. Každodenně bojovat o přežití. A přitom se dál rozvíjet. Zároveň neztratit lehkost, vtip, úsměv, nadhled! Těžký úkol, ale ne nereálný. Není to zdaleka jen o rozvahách a výsledovkách, ani o rádoby odborných termínech nastudovaných na Wikipedii a o projektovém ptydepe, jemuž i samotný autor jen stěží rozumí. Lidé zevnitř musí cítit podporu a důvěru a lidé zvnějšku musí získat pocit, že je to i „jejich dítě“ – proto se jim musí naslouchat a jednat s nimi férově, vždyť jsou to sousedé v dobrém i zlém a vše vlastně funguje za jejich peníze! Kulturní centrum Líšeň mohlo (a možná i mělo) zaniknout. Dnes má však kupodivu větší smysl než kdy dřív! Ovšem není možné ustrnout na stávajícím (a požadovaném) modelu fungování – ten je patrně výsledkem kompromisu mezi různými zájmy, ekonomickými možnostmi a dosavadními realizačními schopnostmi. Ale neurčuje trendy, neposouvá veřejný prostor a veřejný sektor někam dál, nereaguje dostatečně rychle a adekvátně na potřeby místních (což je hlavní cílová skupina), protože je dost možná ani důkladně nezná. Kulturní centrum mohlo zaniknout proto, že – dle dostupných informací – několikrát mířilo k tak velkému útlumu činnosti, že to znamenalo téměř jeho likvidaci. A pokud mělo zaniknout, což je zcela jistě legitimní řešení, zvláště když by takto ušetřené peníze byly využity na zajištění kulturních a volnočasových potřeb obyvatel Brna-Líšně, tak se to mělo stát v době, kdy byla po ukončování činnosti takových organizací společenská poptávka. Ani jedno se nestalo. Do organizace byly dlouhodobě investovány veřejné finanční prostředky, evidentně velké množství energie a úsilí do programu a provozu vložili samotní, ať už bývalí či současní zaměstnanci, jimž za to patří poděkování (dočkali se ho někdy?). A protože se veřejný prostor, úkoly municipalit i potřeby obyvatel v čase poměrně dynamicky mění, v současné době má provozování (a také financování) takového zařízení smysl, možná největší za posledních mnoho let! Ukazuje se totiž, že pro radnici je organizace takového typu unikátním nástrojem, jak efektivně, přesně a rychle zjišťovat potřeby obyvatel a různých místních subjektů v oblasti kultury či volnočasových aktivit a nabízet jim adekvátní a profesionálně realizované akce, aktivity a projekty, které očekávání a potřeby v této oblasti naplní. Takový je princip fungování – ne naplňování ambicí ať už kohokoliv. Diskusí, debat, psaní různých koncepčních materiálů a projednávání proběhlo ohledně KC Líšeň (a taky ohledně podobných organizací nejen v Brně) v různé míře intenzity opravdu hodně. Prakticky vše důležité a podstatné již bylo k této problematice řečeno. Zbývají zdánlivé maličkosti: 1) nebát se – s veškerým respektem k vykonanému a bez jakýchkoliv osobních útoků(!) – pojmenovat chyby a nedostatky z minulosti 2) vybrat z obrovské palety možností to potřebné, požadované, zajímavé a hodnotné; nabídku jasně a srozumitelně popsat a prezentovat 3) neustále zjišťovat poptávku, sledovat trendy, nebát se nových věcí i za cenu omylu, neustrnout 4) zajistit a naplánovat financování 5) chovat se realisticky, předvídatelně, korektně, transparentně a důvěryhodně 6) zprovoznit kvalitní marketing, přemýšlet obchodně, ne jen tisknout plakáty a psát příspěvky na facebook.
1) CHYBY A NEDOSTATKY Z MINULOSTI Nebát se – s veškerým respektem k vykonanému a bez jakýchkoliv osobních útoků(!) – pojmenovat chyby a nedostatky z minulosti Poměrně časté střídání ředitelů S ředitelem organizace stojí a padá. Ač to nezní příliš populárně, on je v plném rozsahu (až na určitá omezení v majetkových záležitostech a při přijímání darů) za vše zodpovědný. Přitom je postavení ředitelů příspěvkových organizací (s výjimkou škol), a je to všeobecně známo, ve většině případů velmi nejisté – sice mají poměrně velkou zodpovědnost, ale mají výrazně menší míru ochrany než řadoví zaměstnanci. A jejich platové ocenění zdaleka není 1
takové, aby odpovídalo riziku, že mohou být, často bez udání důvodu, odvoláni prakticky ze dne na den, ve skutečnosti pak v periodicitě jednoho či dvou týdnů podle toho, jak zasedá rada obce, což je orgán, který vykonává funkce zřizovatele a má kompetenci ředitele odvolat. Tato nejistota se odráží v jejich práci. Ne každý má odvahu k nepopulárním krokům, může se bát plánovat strategicky a v delším časovém horizontu, může být vystaven různým tlakům, které s jeho prací i s posláním organizace nemají nic společného. To vše činnost organizace paralyzuje. Řešením je ustanovení mandátu ředitele na přesně stanovenou určitou dobu, která ovšem musí být dostatečně dlouhá, aby se výsledky jeho práce stihly projevit a stabilizovat. Minimum jsou čtyři roky, za ideální se dá považovat doba šesti let na jedno funkční období. Ne že by nemohl být ředitel odvolán dříve, ale v zásadě by se tak mělo stát pouze v taxativně vymezených případech. Také by bylo vhodné výběrová řízení vypisovat s předstihem, aby byla zajištěno rozumné předání všech agend, důkladná možnost seznámení se s detaily provozu konkrétních pracovišť a programová kontinuita v případech, že se to ukáže jako důležité (tj. je na co navazovat a v čem pokračovat). Dobu svého působení a případná další kritéria si ovšem ředitel nestanovuje sám, to je kompetencí zřizovatele. Do budoucna by bylo vhodné podobný systém, a to formou ZMĚNY ZŘIZOVACÍ LISTINY, nastavit. Přílišný rozsah činnosti příspěvkové organizace, nejasně definované cílové skupiny Už sama právní forma příspěvkové organizace je hodně diskutabilní, bohužel se doposud v České republice nepodařilo najít jiný rámec pro poskytování podobných veřejných služeb, nad nimiž by zároveň měla místní samospráva, jako hlavní donátor, dostatečnou (a oprávněnou!) kontrolu. Příspěvkové organizace typu Kulturního centra Líšeň mají navíc jednu obrovskou nevýhodu ve své víceoborovosti. Velmi zjednodušeně řečeno: Divadlo jako příspěvková organizace hraje divadlo, volnočasové centrum zajišťuje volnočasové aktivity, sportovní organizace většinou provozuje nějaké sportovní areály. U víceoborové organizace se očekává, že zvládne všechno naráz – to klade velké nároky ať už administrativní (např. vícero typů aktivit vyžaduje větší množství smluvních vzorů), technické (opět jeden zjednodušený příklad z praxe, byť ne úplně konkrétně z Líšně: Ač se to zdá velmi podobné, tak systém na rezervaci vstupenek do sálu má úplně jiné parametry než obdobný software sloužící k rezervaci drah nebo kurtů), propagační (každá z aktivit vyžaduje jiný přístup k propagaci, obecně k marketingu vůbec) i znalostní a vědomostní (profese divadelního dramaturga je jiná než dramaturga hudebního a než programového vedoucího volnočasového centra). Analýzou minulé činnosti Kulturního centra Líšeň se následně dojde ke zjištění, že se jeho vedení snažilo naplňovat povinnosti dané zřizovací listinou a současně závazky vyplývající z poměrně ambiciózně (možná až nereálně) napsaných koncepcí z výběrových řízení. Přitom není zřejmé, že se hledělo na reálné potřeby, zájmy a požadavky cílových skupin, které navíc – zdá se – nebyly a nejsou vlastně příliš známy. Stejně tak je zřejmý velký rozpor mezi možnými plány a ekonomickou realitou. Řešením je jednak DEFINOVÁNÍ CÍLOVÝCH SKUPIN, jimž jsou poskytovány kulturní a volnočasové služby, a PRAVIDELNÉ ZJIŠŤOVÁNÍ JEJICH POTŘEB A PREFERENCÍ. Tedy úplně elementární – a možná tak základní, že je vlastně opomíjena – věc, kterou se běžně zabývá každý, kdo chce komukoliv cokoliv prodat, ať u housku, nebo vstupenku: Komu vlastně prodávám a co mu vlastně prodávám? Dále je nutné mít u každého projektu a aktivity naplánováno financování ideálně tak, aby PROJEKTY/AKTIVITY I MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ EXISTOVALY VARIANTNĚ a byly korigovány dle aktuálního výboje situace. A i v tomto případě stojí za zvážení změna zřizovací listiny. Pomalá nebo žádná reakce na konkurenci Další častá chyba příspěvkových organizací a KC Líšeň nevyjímaje. Organizace se chovají tak, jako by měly „své jisté“, jako by jejich existence byla daná, samozřejmá a napořád. A neuvědomují si, že jsou vystaveny TVRDÉMU KONKURENČNÍMU PROSTŘEDÍ, možná o to horšímu, než jaké panuje běžně v komerčním sektoru. Důvodem nekvality konkurenčního prostředí je existence různých právních forem na trhu a existence různých zřizovatelů. Doba národního obrození je už pradávnou historií a doba nadšení pro utrácení za kulturu z let devadesátých je pryč. Kulturní a volnočasové aktivity jsou jen jedním z mnoha zážitků (malá odbočka zdánlivě z jiného oboru: Už i největší provozovatel lyžařských areálů v ČR mluví o tom, že současným návštěvníkům hor nenabízí sport a lyžování, ale zážitky na horách), které potenciální klienty lákají – mají nějaké množství volného času a mají nějaké množství peněz, které jsou schopni a ochotni za zážitky utratit. Kulturnímu a volnočasovému zařízení v Líšni tak konkurují nejen jiná kulturní a volnočasová zařízení v této městské části, ale i v centru Brna. A ve zmenšujícím se světě a ve zjednodušených možnostech rychlého cestování i v jiných městech – v Praze, ve Vídni. (Tím se neříká, že Líšeň má konkurovat Vídni, tím se říká, že je poměrně snadné namísto dvou lístků na koncert koupit jízdenku do Vídně a zajít zde na špičkovou výstavu se vstupem zdarma.) Zůstaneme-li v Brně a u kultury a volného času, tak dalším parametrem, který vytváří rozdíly, je zřizovatel – volnočasová konkurence například Vida Centra nebo hvězdárny je obrovská, prostředí krásné, program unikátní, a přitom je to nepříliš drahé – důvod je prostý: Bohaté město nebo kraj jako zřizovatel. A když se vrátíme k příměru s lyžařským areálem, další velkou volnočasovou konkurencí jsou veškeré sportovní aktivity (jsme zemí sportovců, dokonce výrazně nad evropským průměrem). Konkurenci je třeba neustále sledovat a na její kroky pružně reagovat. I to souvisí s předešlými body: Například ŘEDITEL MUSÍ MÍT KOMPETENCI ROZHODNOUT O ZRUŠENÍ NĚJAKÉ AKTIVITY NEBO NAOPAK O REALIZACI NOVÉHO PROJEKTU 2
na základě analýzy konkurenčního prostředí. Nemůže být svázán příliš striktní zřizovací listinou (dohled zřizovatele je možné zajistit např. poměrně pružným odsouhlasením v radě), ani hrozbou postihu, pokud nedodrží přesně to, k čemu se zavázal v koncepci, na základě které byl jmenován do funkce. Absence jasné dramaturgie a kvalitního marketingu Už to bylo výše zmiňováno: Pracovníci KC Líšeň odvedli patrně maximum možného. Přitom se ve snaze splnit vše a udělat vše ztratil pohled na celek, na celkový tvar, na záměr, styl, image, účel, smysl... Slov, jimiž to lze pojmenovat, je hodně. „Pro koho se to dělá? Proč se to dělá? Komu to co přinese? Koho to potěší, obohatí?“ Kladl si v minulosti někdo tyto otázky? A kladl si je často a opakovaně? Nebo to byla jen setrvačnost a dobře míněná snaha něco splnit. Absence pojmenování elementárních faktů se projevuje v tom, že dosavadní nabídka je sice poměrně bohatá (též již popisováno), ale chybí jí jednak nějaké zastřešující směřování, téma, slogan, pojítko, leitmotiv (příklady najdeme všude kolem ve fungujícím byznysu: IT, automotive apod.) a jednak jednoduchost, srozumitelnost, přehlednost a struktura. Tato nejednoznačnost a nestrukturovanost se pak projevuje nejen ve vnitřním fungování organizace (ale to je pouze odhad, protože relevantní informace k této problematice nejsou z otevřených zdrojů dostupné), ale především v jejím marketingu. Ono se sice něco nějak nabízí (a patrně je to opět na hranici možného), webové stránky fungují, také existuje profil na facebooku, občas je možné zahlédnout vylepený plakát – ano, stojí to úsilí a peníze, ale je to bohužel málo, přesněji: Je to neefektivní.
2) JASNÁ A PŘEHLEDNÁ NABÍDKA Vybrat z obrovské palety možností to potřebné, požadované, zajímavé a hodnotné; nabídku jasně a srozumitelně popsat a prezentovat Zdánlivě samozřejmá a jasná věc, která se ovšem málokdy podaří. A stokrát nastudované poučky základů marketingu se v nezkušených a necitlivých rukou a hlavách stávají nepoužitelnými. A přitom, když se oprostíme od honosné terminologie, to není až tak složité. Potenciálnímu klientovi musí být jasné, KDO HO OSLOVUJE, CO MU NABÍZÍ, PROČ MU TO NABÍZÍ A ZA JAKÝCH PODMÍNEK MU TO NABÍZÍ. Kulturní centrum Líšeň by se tak do budoucna mohlo profilovat a prezentovat: Sloganem „Tradice i novinky NA DOSAH“. Je jednoduchý, zapamatovatelný, dá se s ním pracovat variantně (např. pouze ve verzi NA DOSAH), dá se dobře graficky zpracovat. Verbálně deklaruje hlavní přednosti, vize a hodnoty poskytovatele (organizace): o respektuje, podporuje, udržuje a rozvíjí místní tradice a jejich hodnoty o má dynamiku a odvahu – nebojí se přinášet nové, zajímavé, aktuální věci o je „náš“, domácí, místní, sousedský a je (to k němu) blízko Těmito konkurenčními výhodami: o Dostupná kvalita – i přes zkracování vzdáleností nabízí své služby v blízkosti klientů. Ti nemusí daleko cestovat, nemusí řešit zpoplatněné parkování v centru, nebo komplikovanou dopravu MHD. V případě cesty mimo Brno se nemusí zabývat logistikou. Ušetří čas i peníze, návštěva bude komfortní. Aby byl uvedený benefit kompletní, vyžaduje to opravdu kvalitní nabídku srovnatelnou s centrem Brna, ale i s jinými místy. o Program pro všechny místní – údělem veřejného sektoru je, že principiálně nemůže – na rozdíl od podnikatelských subjektů – vynechat některé skupiny obyvatel a subjektů v místě působících (čili klientů). Jeho role je též jiná, než jakou ve společnosti zastávají NNO (nestátní neziskové organizace), které se primárně zaměřují na znevýhodněné skupiny. Proto je navrhován (i přes apel na zjednodušení nabídky) stále ještě poměrně široký záběr, který opodstatňuje existenci organizace financované z veřejných prostředků. o Atraktivní akce – venkovní akce, jako jsou například trhy, gastronomické slavnosti (street food festivaly), amatérské závody (kola, běh apod.) pro širokou veřejnost, tradiční aktivity pro rodiny s dětmi (např. dětský den, drakiáda, pálení čarodějnic) jsou v současné velmi populární a celý sektor se stále rozvíjí. o Přátelské prostředí – ať už uvnitř vlastních provozoven, nebo na louce či na náměstí – přátelské, vlídné, hezké a bezpečné prostředí pro návštěvníky je bezpodmínečně nutné. Pomineme-li reálný fakt zodpovědnosti organizátora za bezpečnost návštěvníků (navíc nově zdůrazněný trestněprávní odpovědností právnických osob), je třeba vnímat především skutečnost, že se v posledních několika letech výrazně zvýšil celkový standard kvality prostor a míst, v nichž se akce pořádají. Konkurence je obrovská – příspěvkové organizace zřizované městem nebo krajem, soukromé subjekty (zábavní parky), ale i (ať už k tomu můžeme mít postoj jakýkoliv) obchodní centra.
3
o
Prospěšné projekty – zdánlivě „vedlejší“ produkt existence a fungování organizace – může využít své prostorové, personální, technické a propagační kapacity k realizaci různých a různorodých projektů, po nichž je poptávka – ze strany veřejnosti, ze strany zřizovatele, ze strany různých subjektů působících v okolí. Přehlednou a strukturovanou nabídkou o (Multi)kulturní dům DĚLŇÁK (V LÍŠNI) Koncerty Divadla Přednášky a besedy Plesy, zábavy, tanec a taneční Pořady pro školky a školy Poslechovky a čtení Projekce Výstavy Burzy o Volnočasové centrum KOTLANKA Kurzy a kroužky Dílny a workshopy Hlídání dětí Programy po rodiče s dětmi / Mateřské centrum Kluby a setkávání dospělých Příměstské tábory o Venkovní akce KC LÍŠEŇ Víkendové aktivity pro (pra)rodiče s dětmi Slavnosti, trhy a festivaly Vycházky a výlety Sportovní klání o PROJEKTY Réva Prevence kriminality Spotřebitelská poradna Otevřená hřiště Komunitní zahrada Dílna pro kutily (Makerspace) o KOMERČNÍ SLUŽBY Pronájmy prostor Pořádání akcí na klíč Reklama a prezentace
(Multi)kulturní dům DĚLŇÁK (V LÍŠNI) Už sám současný název je problematický. Slovní spojení „multikulturní dům“ je dvojí popisování téhož – v dnešní době je v podstatě jakákoliv kultura „multi“ a každý kulturák je „multi“. Pod pojmem kulturní dům nebo kulturák si asi opravdu každý umí představit jeho programovou náplň. Naopak problematika více brněnských Dělňáků zůstává a ten židenický je a asi navždy bude známější. Proto by bylo vhodné název rozšířit o místopisné označení: Dělňák v Líšni, Líšeňský Dělňák apod. Snazší cestou je, aby se kulturák věnoval co možná nejspolehlivějším programům, jejichž dostatečná návštěvnost je zárukou ekonomické rentability. Což znamená produkci pořadů typu zájezdová divadelní představení (povětšinou s „hvězdami“ známými z TV), hudební hvězdy povětšinou mainstreamového typu, přednášky populárních cestovatelů (Radek Jaroš, Petr Horký, Dan Přibáň) apod. Takový přístup pak většinou znamená třeba 10 pořadů měsíčně, po zbytek času zůstávají prostory nevyužité. Celkově je ovšem taková metoda provozování ekonomicky nejvýhodnější. (Zjednodušeně by se dalo říct, že takto funguje například husovická Musilka nebo KD Rubín v Žabovřeskách.) Preferované řešení však je zaměřit se na pestrou nabídku žánrů a aktivit, využívat prostory celodenně a ideálně po celý týden (zde je jedním z limitů potřeba dostatečného personálního zázemí, neboť je nutné dodržovat ustanovení zákoníku práce především pokud jde o pauzy mezi směnami). Tento princip znamená, že základní program sestavený z komerčně spolehlivých tipů je doplňován dalšími aktivitami, byť třeba ne tak návštěvnicky atraktivními, ale zase třeba o to umělecky exkluzivnějšími, nebo hodnotnějšími díky jinému aspektu (např. podpora začínajících a méně známých umělců). Dělňák by tedy mohl nabízet, produkovat a realizovat tyto typy aktivit:
4
KONCERTY – nabídka žánrů a účinkujících je obrovská, jde jen o to zvolit nějaký dramaturgicky atraktivní mix folku, country, rocku, popu, jazzu, folklóru, komorní vážné hudby – jednotlivé žánry mohou být reprezentovány různými cykly (např. s možností zakoupení abonmá, což je ekonomicky výhodná varianta jak pro provozovatele, tak pro návštěvníka). DIVADLA – divadelní představení mají v současné době v dramaturgii Dělňáku svoje významné místo a není třeba na tom nic měnit. Stále je však prostor pro hledání nových jmen, titulů, souborů. Divadelní představení mohou být nabízena školkám, školám a družinám, tvořit část večerní nabídky, dětská představení mohou být nasazována o víkendu (pokud by to bylo možné, tak formou dopoledních i odpoledních představení, protože s dětmi je stále co dělat). PŘEDNÁŠKY A BESEDY – opět velmi populární a využívaná programová náplň, tipů je bezpočet: architektura, historie, umění, cestování, populárně-naučná témata. PLESY, ZÁBAVY, TANEC A TANEČNÍ – program Dělňáku tyto akce již přináší, nabízí se vyzkoušet jak „taneční čaje“ (i v nějakém dnes stále populárním retro formátu), tak třeba večerní taneční kurzy pro dospělé (lze i nějaké méně tradiční, s kratší stopáží). POŘADY PRO ŠKOLKY A ŠKOLY – dopolední a odpolední kapacitu Dělňáku (a také kapacitu personální, technickou, propagační) je možné využít pro realizaci pořadů pro mateřské, základní a střední školy, případně pro školní družiny – od pohádek pro nejmenší, přes přednášky, besedy, projekce a workshopy pro větší děti a studenty (nabídku je vhodné tvořit ve spolupráci s pedagogy tak, aby odpovídala jejich potřebám, resp. potřebám školních vzdělávacích programů). Ne nevýznamným přínosem je, že si Dělňák (potažmo celé KC Líšeň) přirozenou cestou vychovává budoucí návštěvníky, kteří se pak po letech vrací. POSLECHOVKY A ČTENÍ – legendou poslechových pořadů je Jiří Černý, který má ale svoji domovskou scénu v Klubu Leitnerova, nicméně existují i další významné osobnosti hudební kritiky a publicistiky, které by bylo možné oslovit (Jan Rejžek, Ondřej Konrád). Další zajímavou aktivitou mohou být literární večery, čtení, pořady organizované ve spolupráci s významnými regionálními nakladateli. PROJEKCE – je možné zvážit, pokud by to bylo technicky reálné a realizovatelné, připravit nějaké „the best of“ klubových filmových titulů. Taková nabídka by mohla oslovit především diváky, kteří z různých důvodů nemají možnost nebo chuť cestovat do centra Brna. VÝSTAVY – jsou navrhovány pouze jako doprovodný program (rozšíření) dalších aktivit, případně jako jednorázové záležitosti týkající se ryze líšeňského dění a prostředí. SOUTĚŽE – prostor Dělňáku je možné využít i pro pořádání různých soutěží (taneční, deskové hry apod.). BURZY – neodmyslitelně ke kulturákům patří a vytváří jakýsi místní kolorit. Jednak v podobě těch sběratelských a jednak (při dobře zvládnuté produkci) i sezónních rodinný burz.
Volnočasové centrum KOTLANKA Kotlanka by měla být vedle Dělňáku další samostatnou značkou – má tradici, jméno a mohla by mít i autentičnost. Její současné zaměření na seniorské aktivity je chvályhodné, dlouhodobě smysluplné a udržitelné. Ale principiálně by nemělo být jedinou náplní takového prostoru – když už je k dispozici (a musí se udržovat, topit v něm apod.), jako vhodnější se jeví ho otevřít celodenně a připravit program i pro další věkové (cílové) skupiny návštěvníků, ostatně aktuální trendy jsou takové, že podobná centra jsou co nejvíce otevřená (a to jednak ve smyslu časovém, ale i sociálním či věkovém)! Kotlanka by tedy mohla/měla nabízet: KURZY A KROUŽKY – to je část nabídky, kterou je možné označit u volnočasového centra jako „povinnou“, zvláště u dětí – školáků. Stejně tak atraktivní cílovou skupinou jsou děti věku předškolního a samozřejmě senioři. Není ovšem možné vyloučit oslovení i teenagerů (což je ovšem úkol velmi náročný) a aktivních (a bonitních!) dospělých, jimž může být nabídnuta časová a prostorová kapacita, kterou nevyužijí děti a senioři. Pokud jde o nabídku kurzů a kroužků, pak patrně existuje jakási očekávaná elementární nabídka, která by měla být dodržena (výtvarné, hudební, pohybové, jazykové apod.) – záleží také na prostorové dispozici a technickém vybavení. DÍLNY A WORKSHOPY – dnes velmi populární aktivity, teenagery by mohly oslovit programy tvůrčího charakteru (video, hudba, věda a technika zábavnou formou), dospělé pak například různé výtvarné aktivity (pedig, keramika, drátkování, korálkování, textilní techniky). Některé dílny a workshopy se dají nabízet školám. HLÍDÁNÍ DĚTÍ – vítaný a stále potřebný servis, jako ideální způsob realizace se jeví dnes funkční spojení s SVČ Lužánky a jeho hlídáním dětí Maceška. PROGRAMY PO RODIČE S DĚTMI / MATEŘSKÉ CENTRUM – společný, zvláště dopolední prostor pro rodiče s dětmi, částečně organizovaný částečně vyplněný programem společně tvořeným samotnými aktéry. KLUBY A SETKÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH – volnou kapacitu a zázemí je možné nabízet i různým spolkovým a zájmovým sdružením k jejich setkávání. Principiálně jde pět o to, aby bylo „otevřeno“! PŘÍMĚSTSKÉ TÁBORY – V současné době fungují a je vhodné je i nadále provozovat, a to nejen během hlavních letních prázdnin, ale i v mnoha dalších dnech, kdy mají školáci volno.
5
Venkovní akce KC LÍŠEŇ V posledních několika letech se dění přesouvá z uzavřených prostor do plenéru, do venkovního prostoru. Na popularitě i na kvalitě získávají tematicky a sezónně zaměřené trhy a slavnosti a také sportovní akce pro rekreační sportovce. Kulturní centrum Líšeň by se mělo stát významným pořadatelem nebo spolupořadatelem těchto akcí. Měl by to být jeden ze základních pilířů činnosti organizace! VÍKENDOVÉ AKTIVITY PRO (PRA)RODIČE S DĚTMI – (pra)rodiče s dětmi mají nejen v Líšni, ale obecně v celém Brně stále málo možností, jak aktivně, společně a smysluplně trávit volný čas. Stále atraktivní pro veřejnost je pořádání různých volnočasových – kulturně, výtvarně či sportovně zaměřených – odpoledních akcí pro tuto cílovou skupinu. Mohou to být akce typu drakiáda, den dětí, pálení čarodějnic apod. Jako ideální se jeví periodicita 1x měsíčně. SLAVNOSTI, TRHY A FESTIVALY – kromě tradičních vánočních trhů, které by jistě v Líšni mohly být i vícedenní, a bohatého folklórního programu, který si zaslouží maximální podporu, se nabízí například uspořádání velikonočních slavností, případně i nějakého letního kulturního festivalu spojeného s provozem letního kina(!). A nabídku trhů by v Líšni kromě trhů farmářských mohla doplnit série venkovních gastronomických akcí (food festivalů) se sezónní nabídkou nebo oživení bleších trhů. VYCHÁZKY A VÝLETY – vycházky a výlety dnes opět získávají na oblibě – především pro svoji populárně-naučnou přidanou hodnotu. Mohou být místem mezigeneračního setkávání a příležitostí trávit volný čas zdravě, navíc nenáročnou a přitom poučnou formou. SPORTOVNÍ KLÁNÍ – amatérské cyklistické nebo běžecké závody jsou jak v ČR, tak v zahraničí velmi populární a počty jejich účastníků stabilně rostou. Líšeň i její okolí nabízejí dostatek vhodného prostředí i zázemí pro organizaci akcí podobného typu (v Brně jsou velmi známé např. lokální závody Ořešínský Vánek, Větřík a Vichr nebo Soběšická Mulda a Muldička – v obou případech se zde pobaví jak malé děti, tak dospělí cyklisté). PROJEKTY Zdánlivě „vedlejší“ produkt existence a fungování organizace – může využít své prostorové, personální, technické a propagační kapacity k realizaci různých a různorodých projektů, po nichž je poptávka – ze strany veřejnosti, ze strany zřizovatele, ze strany různých subjektů působících v okolí. RÉVA – již funguje jako projekt určený pro smysluplné a aktivní trávení volného času seniorů. PREVENCE KRIMINALITY – jedno ze stále nedoceněných témat, informací z této oblasti není – zvláště jsou-li adresovány seniorům – nikdy dost. Mají smysl, jsou žádány, na jejich realizaci je možné spolupracovat s preventisty z Městské policie Brno či Hasičského záchranného sboru Jihomoravského kraje. SPOTŘEBITELSKÁ PORADNA – další z osvětových témat, které může být formou besed poměrně snadno a s velkým efektem realizováno, spolupracujícími subjekty mohou být neziskové organizace, které se problematice spotřebitelské ochrany věnují. OTEVŘENÁ HŘIŠTĚ – nápad, o němž se v mnohých městech uvažuji již dlouho, ale málokde byl doposud realizován. Jde o projekt, v němž jsou v odpoledních hodinách, v době, kdy nejsou jinak využity, otevřena venkovní školní hřiště veřejnosti. V lepším případě je možné zajistit pro děti i nějaký organizovaný program, ukázky různých sportů dle vybavení hřiště atd. Provedení skýtá řadu úskalí – vstup na hřiště, zodpovědnost za škody a zodpovědnost za zdraví osob pohybujících se na sportovišti apod. Kulturní centrum by mělo/mohlo sloužit jako hlavní organizátor a garant takových aktivit. KOMUNITNÍ ZAHRADA – „Komunitní zahrady byly zakládány ve městech západní Evropy a Velké Británie již kolem roku 1820. Byly určeny lidem, kteří kvůli industrializaci přišli o práci a hledali jiné způsoby, jak uživit svou rodinu… Dnes zažívají komunitní zahrady velký návrat. Stávají se součástí společenského života a demonstrací životní filozofie. Populární jsou hlavně ve Spojených státech, Británii, Austrálii a Španělsku. Pěstuje se mezi obytnými bloky, na okrajích parků, na balkonech nebo na střechách domů. Základní myšlenkou je aktivní využití opuštěných ploch uprostřed města ke společnému pěstování zeleniny a jiných plodin, a tím také posílení mezilidských vztahů a sousedské soudržnosti.“ (www.vitalia.cz). Jedná se o projekt, o němž se již v Líšni také uvažovalo, dokonce byla i vytipována lokalita. Jedná se o výhledovou aktivitu, jejíž organizace by jistě potěšila dospělé obyvatele Líšně. DÍLNA PRO KUTILY (Makerspace) – „Makerspace, neboli otevřená dílna, je variabilní prostor plně vybavený pro tvoření, experimentování a vyrábění. Smyslem otevřené dílny je vytvořit prostředí pro kutily, hobíky, ale i řemeslníky a další profesionály kteří potřebují při své práci využívat dílenské zázemí a různorodé náčiní, které nemají doma nebo ve své dílně. Pro širokou veřejnost je možné připravit i pravidelný program v podobě kurzů…“ (www.depo2015.cz) Jedná se ve světě velmi populární aktivitu, která se postupně prosazuje i u nás. Vhodné prostory by se teoreticky daly nalézt buď na Kotlance, případně jinde, ve spolupráci se zřizovatelem. Spolu s komunitní zahradou nebo s rozvojem rekreačních sportovních akcí se jedná přesně o takové projekty, kde je kulturní centrum iniciátorem a hybatelem dění.
6
KOMERČNÍ SLUŽBY Komerční služby je možné zachovat přibližně na té úrovni, kterou nyní KČ Líšeň realizuje a která je dána zřizovací listinou.
3) ORIENTACE NA TRHU Neustále zjišťovat poptávku, sledovat trendy, nebát se nových věcí i za cenu omylu, neustrnout Jak už bylo zmíněno, problémem příspěvkových organizací tohoto typu bývá, že často jen přebírají aktivity a projekty, které jsou již dávno i v blízkém okolí realizovány (někdy jsou dokonce již za zenitem zájmu a atraktivity), a že jejich fungování je příliš strnulé. Pokud má mít provozování takové organizace smysl, je třeba, aby se pravidelně zajímala o potřeby svých klientů (cílových skupin), aby sledovala trendy (v jiných městech, v zahraničí) a aby se je pokoušela realizovat! V takovém případě musí mít organizace (její produkce) i právo udělat chybu – ne každý nový projekt se uchytí, ne každý se podaří udržet v ideální ekonomické stabilitě. Opatrnost je sice namístě, ale přílišná opatrnost je kontraproduktivní. A zřizovatel by se měl pokusit tento postoj akceptovat.
4) FINANCOVÁNÍ Zajistit a naplánovat financování Výsledek hospodaření by měl být jak v hlavní činnosti, tak v hospodářské činnosti (v tomto případě je to dokonce zákonná povinnost) kladný! Má to, pomineme-li zmiňované zákonné důvody, i další přínos: Lepší obraz organizace z pohledu public relations, odvody do fondů (fond odměn, rezervní fond) mohou být následně smysluplně využity nebo posloužit jako rezerva v nenadálých situacích. Financování provozu a činnosti příspěvkových organizací je dlouhodobý problém, ještě větší problém je to v případě, kdy se jedná o příspěvkovou organizaci městské části – ty totiž nemají možnost získat dotace z rozpočtu statutárního města Brna! Příspěvková organizace zřízená brněnskou městskou částí, konkrétně tedy KC Líšeň, tedy může čerpat a získávat finanční prostředky z těchto zdrojů: VÝNOSY Z VLASTNÍ HLAVNÍ ČINNOSTI – jedná se především příjmy z prodeje vstupenek a kurzovného. Příjmy je samozřejmě možné případně zvyšovat, zkušenost říká, že v celkovém ročním objemu může být zlepšení max. 10 %, nutná by ovšem byla důkladnější analýza, k níž momentálně nejsou k dispozici z dostupných zdrojů potřebné informace (další nástrahou je to, že velké zvýšení jde často ruku v ruce s navýšením výdajů, takže celkový přínos je nulový, avšak může znamenat jistý efekt, spíše navenek nebo pro potřeby propagace). VÝNOSY Z VEDLEJŠÍ HOSPODÁŘSKÉ ČINNOSTI – jedná se o příjmy z aktivit, které jsou stanoveny zřizovací listinou, i v tomto případě lze očekávat možné rezervy maximálně ve výši 10 %. PROVOZNÍ PŘÍSPĚVEK ZŘIZOVATELE – ten bývá povětšinou hlavním nástrojem financování činnosti organizace (a na základě tohoto principu příspěvkové organizace ze zákona fungují), jeho výše se – dle dostupných dat – pohybuje lehce nad třemi milióny korun ročně. Poskytnutá částka záleží na vůli zastupitelstva, které rozpočet na daný kalendářní rok schvaluje, není tedy v moci příspěvkové organizace, s výjimkou velmi obratného přesvědčování a vyjednávání, ji ovlivnit. ÚČELOVĚ VÁZANÝ PŘÍSPĚVEK ZŘIZOVATELE – je spíše teoretickou možností, nicméně u větších příspěvkových organizací bývá používán. Peníze nejsou určeny na provozní výdaje, ale na konkrétní akce nebo projekty. DARY – jak od soukromých osob, tak od podnikatelských subjektů jsou sice teoretickou možností, ale bez osobních vazeb a bez velmi dobrého jména prakticky nereálnou. DOTACE A GRANTY – ty, které jsou poskytovány v rámci ČR, jsou často pro příspěvkové organizace podobného typu velmi špatně dostupné. Je teoreticky a nenárokově možné získat finanční prostředky z rozpočtu Jihomoravského kraje (v relaci cca 20.000 – 60.000 Kč), z rozpočtu Ministerstva kultury (v řádech cca 100.000 Kč), z rozpočtu Ministerstva práce a sociálních věcí (cca 50.000,- Kč). Velké množství dotačních titulů je pro příspěvkové organizace uzavřeno, nemohou se jich zúčastnit (opět jsme u principu příspěvkových organizací, kde se automaticky očekává, že se o svoje zřízené organizace primárně postará zřizovatel, tedy obec, v případě Líšně tedy městská část Brno-Líšeň). Daleko výhodnější je při realizaci projektů spojit síly s NNO (nestátní neziskové organizace), kde právě partneři s touto právní formou budou žadateli o dotace, protože se dotačních/grantových řízení mohou zúčastnit. EVROPSKÉ (A DALŠÍ ZAHRANIČNÍ) DOTACE – teoretickou cestou jsou dnes tolik populární evropské dotace. Problém je v tom, že lokální projekty jsou pro tyto tituly většinou hodně malé. Nejefektivnější se jeví buď využití služeb specializované agentury (té se velká část odměna platí až v případě, že je projektu reálně schváleno financování, tudíž případný neúspěch organizaci jako žadatele nezatěžuje), nebo spolupráce s příslušnými odbory Magistrátu města Brna nebo Krajského úřadu Jihomoravského kraje. CROWDFUNDING – V poslední době je, nejen v neziskovém sektoru, hojně využíván crowdfunding. („Crowdfunding je způsob financování, při kterém větší počet jednotlivců přispívá menším obnosem k cílové 7
částce. Crowdfundingem můžeme financovat zajímavé projekty, produkty či společnosti.“ www.crowder.cz) Tento způsob financování by teoreticky mohla u některých projektů využívat i příspěvková organizace. Zbývá ovšem vyřešit další právní náležitosti – od jednotlivých dárců, kterých mohou být třeba stovky či tisíce, se fakticky jedná o poskytnutí daru, což je věc, která je u příspěvkových organizací poměrně přísně sledována. Pokud jde o výdaje, tak je možné zkontrolovat provozní výdaje, ale u tak relativně malé organizace s minimem zaměstnanců se nedají očekávat velké úspory. Totéž lze říci o platbách za energie a za telekomunikační služby – pokud nebyla v posledních letech nějaká taková úspora již realizována, tak lze očekávat snížení výdajů v řádech spíše jednotek než desítek tisíc. V tuzemském veřejném sektoru bylo publikováno bezpočet koncepcí, které v takových kapitolách, jako je tato, popisují, jak se s novým vedením masivně ušetří a jak se – především vytvořením pozice fundraisera – získá obrovské množství peněz. Realita pak začasto bývá úplně jiná (vítězný projekt je dávno zapomenut) – většinou se totiž zjistí, že organizace většinu známých a dostupných možností již vyčerpala a vyzkoušela a případné úspory či zvýšené příjmy jsou poměrně nízké a jdou většinou na vrub pouze dosavadní „provozní slepotě“ na straně jedné a čerstvého elánu na straně druhé. A to bez fundraisera, protože náklady na tuto pracovní pozici jsou – při započtení odvodů a dalších nákladů spojených s tímto pracovním místem – začasto vyšší než uspořené/získané finance. Takové je prostě realita. Cesty ke zlepšení ekonomických podmínek fungování a celého obrazu malé příspěvkové organizace, což je i případ KC Líšeň, jsou následující: Maximální možná podpora ze strany zřizovatele (využitím účelově vázaných příspěvků může získat zřizovatel větší kontrolu na poskytnutými veřejnými prostředky), minimálně taková, aby organizace v hlavní činnosti vykazovala alespoň nějaký zisk. Trpělivá a periodicky se opakující kontrola všech příjmů a výdajů – nikoliv z pohledu zákonných povinností, což je samozřejmé, ale z pohledu efektivity a účelnosti. O větší dotační a grantové tituly (EU apod.) je vhodné žádat prostřednictvím specializovaných agentur, příp. ve spolupráci s příslušnými odbory Magistrátu města Brna nebo Krajského úřadu Jihomoravského kraje. Sledovat dotační tituly ministerstev, kde je šance uspět i jako příspěvková organizace. Sledovat grantové a dotační tituly velkých korporací a subjektů se zahraničními vlastníky, které působí na tuzemském trhu (obchodní řetězce, banky i pojišťovny apod. mívají svoje dotační tituly). Hledat a nastavovat financování pro jeden každý projekt zvlášť – aktivity (alespoň částečně) vymýšlet a připravovat s perspektivou dostupnosti jejich financování; při získávání dotací spolupracovat na realizaci (a tudíž i na financování) s NNO, projekty spouštět postupně a teprve tehdy, je-li zajištěno jejich financování; i tak pro jistotu pracovat s různými variantami a pružně reagovat na aktuální situaci. Výrazně zlepšit celkový obraz vnímání organizace v místě působení – to je jediná cesta, jak přilákat alespoň nějaké místní dárce nebo reklamní partnery z podnikatelského sektoru. Nezřizovat pozici fundraisera – u příspěvkové organizace se nevyplatí, o financování by se měl starat ředitel organizace. Zjistit přesné právní a účetní parametry nakládání s finančními prostředky z crowdfundingu a začít tento nástroj financování neprodleně využívat – tento způsob se momentálně jeví jako nejprogresivnější a také nejrychlejší. Kulturní centrum Líšeň se v současné době nachází v nepříliš komfortní rozpočtové situaci (záporný hospodářský výsledek v hlavní činnosti), je zjevně podfinancováno a jeho provoz je evidentně jen stěží udržitelný (patrně na hranici možného) – už jen počet zaměstnanců (opět dle nepříliš pečlivě zveřejňovaných informací) je nejspíš kriticky nízký, na hranici bezpečného a kvalitního provozování pracovišť a aktivit. Zlepšení ekonomické situace, nedojde-li k nějakému masivnějšímu zásahu ze strany zřizovatele, všemi dostupnými prostředky je (asi) jediné možné – realisticky se však jedná o dlouhodobý proces v horizontu minimálně dvou let (je třeba si přiznat i takovou skutečnost, že nejdřív se uchazeč vůbec musí stát pravidelným příjemcem nějaké dotace a teprve časem smí doufat v postupné zvyšování získaných částek).
5) TRANSPARENTNOST A FÉROVOST Chovat se realisticky, předvídatelně, korektně, transparentně a důvěryhodně Moderní organizace, která čerpá veřejné prostředky, by měla – i nad rámec zákonných povinností – o sobě zveřejňovat co nejvíce srozumitelně zpracovaných a přehledně strukturovaných informací, a to ideálně na jednom místě, tedy na webových stránkách (a v listinné podobě pro případ potřeby nahlédnutí v místě sídla), pokud jsou informace na jiném webu (např. obchodní rejstřík), tak je vhodné umístit přímý odkaz (internetová gramotnost potenciálních zájemců o informace stále není stoprocentní). Jedná se o zdánlivé (avšak ne vždy dodržované) samozřejmosti jako např.: povinně zveřejňované informace dle zákona č. 106/1999 Sb. kontaktní údaje včetně jmen a kompetencí všech zaměstnanců obchodní a fakturační údaje organizační struktura 8
výroční zprávy podle zákona č. 106/1999 Sb. zprávy o činnosti za jednotlivé kalendářní roky – výroční zprávy návrhy a reálné čerpání rozpočtu za jednotlivé kalendářní roky (ideálně formou rozklikávacího rozpočtu) informace o vypisovaných veřejných zakázkách (i malého rozsahu), výběrových a nabídkových řízeních zřizovací listina a související dokumenty
Je také vhodné na webových stránkách přinášet informace obecnějšího charakteru, které případnému zájemci přiblíží způsob a důvod fungování organizace, její historii, vývoj, přehled doposud realizovaných významnějších akcí, aktivit a projektů, a to včetně odpovídajících fotografií, příp. i odkazů na videa. Kromě povinného pracovního řádu se jeví jako vhodné i vypracování a zveřejnění etického kodexu organizace, který je pro zaměstnance (včetně osob spolupracujících na základě dohod o provedení práce a pracovní činnosti) samozřejmě závazný. V obecné rovině platí, že celá organizace a její zaměstnanci by se měli chovat realisticky, předvídatelně, korektně a důvěryhodně!
6) KVALITÍ MARKETING Zprovoznit kvalitní marketing, přemýšlet obchodně, ne jen tisknout plakáty a psát příspěvky na facebook Jak již bylo několikrát zmíněno, je třeba definovat, PRO KOHO JE VLASTNĚ NABÍDKA URČENA, pro jaké jsou CÍLOVÉ SKUPINY. Vzhledem k tomu, že Líšeň je vlastně jakýmsi městem ve městě, nebo obcí ve městě, nabízí se (už i s ohledem na to, že zřizovatelem organizace je obec, jejíž vedení se má primárně starat o své obyvatele) směřovat nabídku především na místní. To je ale příliš široké a prakticky nepoužitelné vymezení, které je třeba dále zpřesňovat. Potom docházíme k tomu, že se jedná o tyto cílové skupiny: místní obyvatelé (tj. obyvatelé Líšně) o děti (nutno dál strukturovat dle věku) o studenti (nutno dále strukturovat dle věku a typu školy – SŠ, VŠ) o aktivní dospělí (lze dále zpřesňovat např. dle pohlaví, dle preference čerpat služby individuálně, nebo v páru či ve skupině) o rodiny s dětmi o senioři (lze dále zpřesňovat např. jestli senior hledá aktivitu individuální, skupinovou, s vnoučaty apod.) obyvatelé okolních městských částí, jako jsou Maloměřice a Obřany, Židenice, Vinohrady, Černovice, Slatina (i tyto obyvatele je možné členit do cílových skupin přesněji) obyvatelé Brna (i tyto obyvatele je možné členit do cílových skupin přesněji) místní subjekty – spolky, neziskové organizace, sportovní oddíly, školky a školy. Celkový rámec činnosti organizace je sice dán, ale je nutné přesněji zjistit, CO POTENCIÁLNÍ ZÁKAZNÍCI, RESP. JEDNOTLIVÉ CÍLOVÉ SKUPINY OČEKÁVAJÍ, CO POŽADUJÍ, NA CO REAGUJÍ, jakou podobu, tvar, dramaturgii mají podle nich jednotlivé akce/aktivity/projekty mít. Potřeby a chování alespoň obyvatel a subjektů v městské části Brno-Líšeň je nutné co nejpřesněji zjistit, resp. průběžně zjišťovat – to je v organizačních a ekonomických silách příspěvkové organizace. Nástrojů je hned několik – ankety, dotazníková šetření, veřejné besedy a projednání. Pokud jde o obyvatele okolních městských částí a o obyvatele města Brna, není to patrně možné (byl by to finančně a organizačně příliš náročné). Nicméně i v tomto případě by mělo smysl se z veškerých dostupných zdrojů data posbírat a pokusit se je interpretovat. K adekvátně modifikované a zpřesněné nabídce, která bude oslovovat vymezené cílové skupiny, je třeba následně volit vhodné nástroje z takzvaného marketingového mixu: Produkt / zákaznická hodnota – tedy to, co návštěvník / klient získává. Nabídka je popsána v kapitole „2) JASNÁ A PŘEHLEDNÁ NABÍDKA“. Nezbývá než znovu zopakovat, že jednotlivé „produkty“ musí být správně zvolené a v mezích personálních, technických a ekonomických i adekvátně zpracovány a realizovány. Cena / zákazníkova vydání – primárně se jedná o pečlivou cenotvorbu, tedy o to, jaká cena vstupného nebo kurzovného je akceptovatelná jak pro provozovatele, tak pro zákazníka. Nastavené ceny musí být také v relaci s cenami ostatních konkurenčních kulturních a volnočasových akcí a aktivit. Zohlednit je třeba i další zákazníkova vydání – náklady na dopravu, vložený čas apod. V případě příspěvkové organizace ovšem považujeme za velmi důležité, aby jeho nabídka byla dostupná pro všechny sociální kategorie návštěvníků a klientů.
9
Místo / zákaznické pohodlí – tedy dostupnost produktů, místo a umístění, kde jsou produkty nabízen a realizovány. Je naprosto nezbytné, aby prostory, které organizace využívá, byly v dobrém technickém stavu, byly čisté a bezpečné, byly hezké, přívětivé, domácké. Aby v nich dobře fungovala vzduchotechnika, topení… A také byly jasně označené, případně k nim vedla místní logicky umístěná navigace. Propagace / komunikace se zákazníkem – organizace jako celek si zaslouží novou identitu, identifikaci, tak jak je popsána výše, a tak, aby získala autentičnost a atraktivitu, která jí nyní velmi chybí – tedy sloganem, výčtem konkurenčních výhod, vizuálem, ale stylem vyjadřování (kvalitní obsahový copywriting je dnes v komerční sféře velmi oceňován). Stejně tak si zaslouží přehodnotit, resp. výrazně zpestřit komunikace jednotlivých pracovišť, aktivit, projektů a do budoucna i akcí jako samostatných značek! Není možné využívat plošně komunikaci všech aktivit naráz, ale prodávat je samostatně, a především vždy vhodně zvolenými nástroji, z nichž je třeba vybírat: o MÉDIA – mediální komunikaci je vhodné udržovat, není však možné očekávat, že činnost lokální příspěvkové organizace bude pro média příliš atraktivní. Zkušenosti z mediálního provozu ovšem ukazují, že v případě potřeby novinář sáhne po materiálu (pozvánce), který má po ruce a který je dobře a profesionálně připravený. Důležitá je komunikace s brněnskými (komerčními) rádii. Stejně tak má – pro oslovení určitých cílových skupin – smysl navázat spolupráci se zpravodaji jednotlivých brněnských městských částí (minimálně těch sousedních), pravidelně posílat informace do Brněnského metropolitanu či do nově zpracovaného měsíčníku Kam vydávaného Turistickým informačním centrem města Brna. o TISKOVINY – produkce propagačních tiskovin typu adresných pozvánek je poměrně ekonomicky náročná, je tedy nutné hlídat efektivitu využití těchto nástrojů, ale není možné ji z komunikačního mixu zcela vyloučit. o DIGITÁL – informačně kvalitní (textový obsah, fotografie), přehledná, pravidelně a včas aktualizovaná responzivní (pro zobrazení v mobilních telefonech a tabletech) webová prezentace organizace a jejích pracovišť je naprostým základem! Web je dnes stále ještě základní vizitkou, výkladní skříní kohokoliv, kdo se snaží oslovit a zaujmout klienty. (A je stále ještě velká skupina uživatelů internetu, zvláště vyššího věku, kteří nevyužívají sociální sítě a pro které je hlavním zdrojem digitálních informací právě web.) Stejnou péči si zaslouží facebooková prezentace organizace i jejích pracovišť – v tomto případě je opravdu velmi nutná stylistika sdělení odpovídající stylu média, dostatek kvalitních fotografií a autentických videí. Možné je zvážit i vlastní kanály na dalších sociálních sítích – Instagram, Youtube apod. Je ovšem nutné si uvědomit, že těmto komunikačním kanálům se musí věnovat intenzivní a pravidelná péče, velkou roli hraje také rychlost a aktuálnost zveřejňování příspěvků. Dále je nutné pravidelně dodávat a aktualizovat informace na relevantních webových portálech – Gotobrno.cz, Idivadlo.cz, Mestohudby.cz, Kudyznudy.cz, ale i na portálech specializovanějších, případně klubových! o EVENTY (AKCE) – velkou účinnost mohou mít i vlastní propagační akce, ať už standardního charakteru, jako jsou nábory, dny otevřených dveří apod., tak moderní nástroje typu flash mob. o REKLAMA A INZERCE – ač to v minulosti vypadalo, že éra plakátů, inzerátů a velkoplošné reklamy (včetně navigačních systémů k pracovištím organizace) skončila, zkušenosti ukazují, že i tyto nástroje mohou být efektivní a stále jsou částí klientů a návštěvníků vyžadovány. Provozovatelé brněnských klubů při nedávné regulaci tzv. černého výlepu důležitost plakátů sami potvrdili. o BARTEOVÁ SPOLUPRÁCE – při propagaci akcí, aktivit a pracovišť je možné se zaměřovat i na využití barterové spolupráce (je ovšem nutné mít správně nastavené smluvní vztahy i mít správně nastavené vyúčtování kvůli odvodům DPH).
Autorem tohoto dokumentu je Mgr. Roman Burián, na tvorbě textu se nepodíleli jiní autoři. Využity byly reálné provozní a pracovní zkušenosti získané působením v médiích, na pozici tiskového mluvčího ve veřejném sektoru, a především osmiletá praxe ředitele kulturního a vzdělávacího střediska. Text vznikl jako požadovaná „koncepce o činnosti KC Líšeň“ v rámci konkurzního řízení na funkci ředitelky/ředitele příspěvkové organizace Kulturní centrum Líšeň. Jako autor tohoto dokumentu souhlasím s jeho zveřejněním na oficiálních webových stránkách statutárního města Brna, městské části Brno-Líšeň. V Brně dne 28. 11. 2016 10
