KATA PENGANTAR. Surabaya, 14 September LP4M Universitas Airlangga

KATA PENGANTAR

Visi dan Misi perusahaan tidak hanya slogan dan semboyan semata, namun harus dapat diwujudkan dengan upaya yang optimal. Salah satu upaya yang harus dilakukan adalah memberikan motivasi bagi sumber daya manusia di dalam perusahaan sehingga menghasilkan kinerja yang maksimal untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Aspek penting yang harus diperhatikan untuk memberi motivasi pada karyawan adalah kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan cara yang tepat untuk meningkatkan motivasi karyawan. Pemberian penghargaan yang berkeadilan ini akan mendorong semangat dan kualitas kerja karyawan yang akan berimbas pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Di dalam laporan ini akan diberikan uraian secara jelas terkait performance management system yang akan di terapkan pada PT Barata Indonesia. Termasuk didalam laporan ini akan diuraikan informasi – informasi terkait analisa dan deskripsi pekerjaan serta kaitannya terhadap performance management system yang akan diterapkan. Diharapkan dengan adanya perubahan pada performance management system di PT Barata Indonesia akan membawa PT Barata Indonesia menjadi perusahaan yang lebih baik dari waktu ke waktu

Surabaya, 14 September 2016 LP4M Universitas Airlangga

ii

DAFTAR ISI Halaman Judul ........................................................................................................... i Kata Pengantar ........................................................................................................... ii Daftar Isi ................................................................................................................... iii Daftar Tabel ............................................................................................................... v Daftar Gambar ........................................................................................................... vi

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang ............................................................................................... 1

1.2.

Tujuan Kajian................................................................................................. 2

1.3.

Manfaat Kajian............................................................................................... 2

1.4.

Ruang Lingkup Kajian ................................................................................... 3

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Analisis Jabatan ............................................................................................. 4 2.1.1. Pengertian Analisis Jabatan ................................................................ 4 2.1.2. Tujuan Analisis Jabatan ..................................................................... 5 2.1.3. Metode Analisis Jabatan .................................................................... 6 2.1.4. Sumber Informasi ............................................................................... 7

2.2.

Remunerasi .................................................................................................... 7

2.3.

Evaluasi Jabatan ............................................................................................. 8 2.3.1. Metode Evaluasi Jabatan FES ............................................................ 9 2.3.2. Metode Evaluasi Jabatan HAY .......................................................... 13

2.4.

Penilaian Kinerja ............................................................................................ 17 2.4.1. Manfaat Penilaian Kinerja ................................................................. 17 2.4.2. Aspek yang Diukur dalam Penilaian Kinerja ..................................... 18 2.4.3. Mengukur Hasil Kerja ........................................................................ 19 2.4.4. Mengukur Perilaku Kerja ................................................................... 21 2.4.5. Kriteria Sistem Penilaian Kinerja ...................................................... 23

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1.

Pendekatan Penelitian .................................................................................... 25

3.2.

Tahapan Penyusunan Remunerasi dan Penilaian Kinerja .............................. 25

iii

3.3.

Aktivitas Pengumpulan Data ........................................................................ 28 3.3.1. Data Primer ........................................................................................ 28 3.3.2. Data Sekunder .................................................................................... 28

BAB 4 HASIL KAJIAN 4.1.

Penyusunan Struktur Penggajian ................................................................... 30 4.1.1. Grading Poin FES............................................................................... 31 4.1.2. Grading Poin HAY ............................................................................. 35 4.1.3. Tunjangan Masa Kerja dan Pendidikan ............................................. 37

4.2.

Penyusunan Indikator Kinerja Individu ......................................................... 38 4.2.1. Penyusunan Key Performance Indicator (KPI) ................................. 39 4.2.2. Penyusunan Indikator Perilaku (Kompetensi).................................... 40 4.2.3. Pelaksanaan Penilaian Kinerja ........................................................... 42

4.3.

4.2.3.1.

Skala Penilaian ................................................................ 42

4.2.3.2.

Formulir Penialaian Kinerja ............................................ 49

Perhitungan Tunjangan Prestasi ..................................................................... 55

BAB 5 SIMPULAN 5.1.

Simpulan ......................................................................................................... 57

5.2.

Rekomendasi ................................................................................................... 57

LAMPIRAN Lampiran 1 ................................................................................................................. 59 Lampiran 2 ................................................................................................................. 66

iv

DAFTAR TABEL Tabel 3.1. Rekapitulasi Pengambilan Data Sekunder .....................................................29 Tabel 4.1. Grading Jabatan Struktural ............................................................................32 Tabel 4.2. Grading Jabatan Fungsional...........................................................................33 Tabel 4.3. Indeks Struktural ............................................................................................34 Tabel 4.4. Indeks Fungsional ..........................................................................................34 Tabel 4.5. Hasil Evaluasi Jabatan HAY..........................................................................36 Tabel 4.6. Tunjangan Masa Kerja & Pendidikan ............................................................37 Tabel 4.7. Indikator Kinerja Utama Staf Bidang Perencanaan & Pengadaan SDM .......39 Tabel 4.8. Indikator Kinerja Utama Manajer Biro SDM ................................................40 Tabel 4.9. Skala Penilaian Indikator Hasil Kinerja.........................................................43 Tabel 4.10. Indikator Perilaku ........................................................................................44 Tabel 4.11. Rating Kinerja Keseluruhan.........................................................................49

v

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1. Job Analysis Output .............................................................................. 5 Gambar 4.1. Revisi Struktur Penggajian.................................................................... 30 Gambar 4.2. Proses Performance Appraisal .............................................................. 39 Gambar 4.3. Cover Formulir Penilaian Kinerja ......................................................... 50 Gambar 4.4. Penilaian Sasaran Kerja ........................................................................ 51 Gambar 4.5. Penilaian Perilaku ................................................................................. 52 Gambar 4.6. Penilaian Kinerja ................................................................................... 53 Gambar 4.7. Komentar Atas Pencapaian Kinerja ...................................................... 54

vi

vii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan asset penting yang dimiliki perusahaan untuk

memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan. Dalam hal ini, kinerja perusahaan sangat bergantung pada hasil kinerja karyawan, sehingga perlu bagi manajemen untuk mengelola kinerja karyawan. Pemberian motivasi bagi karyawan merupakan hal penting untuk mendorong karyawan berkinerja sesuai dengan harapan perusahaan, sehingga dapat membantu manajemen dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Salah satu aspek yang dapat memotivasi karyawan dalam bekerja adalah kompensasi. Milkovich, Newman dan Gerhart (2011) mendefinisikan kompensasi sebagai semua bentuk pengembalian finansial, jasa serta manfaat yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja. Bentuk

pengembalian

tersebut

dikategorikan

sebagai

kompensasi

total

(total

compensation) dan imbalan relasional (relational return). PT BARATA INDONESIA tengah melakukan perbaikan dalam system penggajian di dalam organisasinya. Hal ini dirasa penting karena perusahaan ingin menghargai anggota organisasi yang selama ini telah setia dan bekerja keras membangun organisasi tentu harus mendapatkan penghargaan yang adil dengan mengacu pada kontribusi mereka terhadap perusahaan. Pemberian penghargaan yang berkeadilan ini akan mendorong semangat dan kualitas kerja karyawan dan pada akhirnya akan berimbas pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Untuk itu, dibutuhkan sistem dan struktur penggajian yang tepat sebagai acuan bagi perusahaan dalam memberikan kompensasi bagi setiap karyawan, melalui sistem dan struktur remunerasi yang integratif dan sistematis melalui suatu riset evaluasi jabatan. Evaluasi jabatan dilakukan untuk melihat nilai relatif suatu jabatan secara holistik. Hal ini disebabkan PT BARATA INDONESIA merupakan suatu organisasi besar dimana antara jabatan yang satu dengan lainnya masih sering terkait dalam koordinasi atau tanggung jawab. Keterkaitan ini tidak hanya dalamsatu unit kerja saja, tetapi juga antar unit kerja, dengan demikian kajian menyeluruh mengenai evaluasi 1

jabatan akan lebih efektif. Dengan melakukan proses evaluasi jabatan yang tepat, perusahaan akan dapat mengetahui bobot suatu jabatan dalam bentuk nilai jabatan (job value) dan kelas jabatan (job class). Nilai dan kelas jabatan tersebut digunakan unluk menentukan besaran gaji/tunjangan yang adil dan layak, selaras dengan beban pekerjaan dan tanggung jawab jabatan tersebut. Penyusunan kompensasi yang tepat harus bersifat adil secara internal dan eksternal. Keadilan secara internal dilakukan dengan cara pemberian gaji harus disesuaikan dengan nilai-nilai relatif yang dimiliki masing-masing jabatan, misalnya tanggung jawab dan skill yang dibutuhkan. Sedangkan keadilan eksternal merupakan perbandingan pemberian gaji suatu perusahaan dengan perusahaan lain pada jabatan yang sama dan di dalam bisnis yang sejenis. Pemberian kompensasi yang tepat diharapkan dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dari waktu ke waktu sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan mudah. Kajian ini menggunakan metode system remunerasi 3P’s yaitu Pay for Position, Pay for Person dan Pay for Performance. Metode ini merupakan metode system remunerasi yang komprehensif yang didesain untuk dapat menarik karyawan baru, memotivasi karyawan untuk berkinerja optimal dan mempertahankan best talent yang ada di perusahaan. 1.2

Tujuan Kajian Menyusun system remunerasi untuk karyawan PT BARATA INDONESIA

dengan metode 3P’s (Pay for Position, Pay for People, Pay for Performance). 1.3

Manfaat Kajian

1.

Meningkatkan motivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi

2.

Menarik calon karyawan baru

3.

Mempertahankan karyawan yang potensial

4.

Menciptakan keadilan kompensasi pada PT Barata Indonesia.

2

1.4. 1.

Ruang Lingkup Kajian Mereview dan menyusunJob Grading. a.

Melakukan review terhadap sistem penggajian existing PT BARATA INDONESIA

b.

Menganalisa struktur organisasi dan Job Analysis untuk mengetahui job description masing-masing jabatan di PT BARATA INDONESIA

c. 2.

Melakukan Job Evaluation di PT BARATA INDONESIA

Mereview dan Menentukan Key Performance Indicator untuk masing-masing jabatan di PT BARATA INDONESIA sebagai dasar untuk melakukan Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

3.

Menyusun

Performance Management

System,

yaitu

menentukan

formula

perhitungan penilaian kinerja. 4.

Salary Structure & Adjustment. Menyusun dan mensimulasikan salary structure dengan memperhatikan Pay for position, Pay for people, Pay for Performance.

3

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1

Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan aktivitas utama sebelum merumuskan sistem

remunerasi dalam suatu organisasi. Pada bagian ini akan dijelaskan analisis jabatan dan juga sistem remunerasi. 2.1.1

Pengertian Analisis Jabatan Analisis jabatan adalah proses sistematis dari pengumpulan informasi yang

mengidentifikasi persamaan dan perbedaan dalam suatu pekerjaan (Milkovich dan Newmann, 2005). Sedangkan WorldatWork (2007) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu proses sistematis dalam mendapatkan informasi penting dan relevan mengenai peran dari karyawan dalam suatu jabatan. Kemudian Dessler (2008) di dalam bukunya menyebutkan bahwa analisis jabatan adalah suatu prosedur di mana manajer menentukan tugas dari suatu jabatan dan orang seperti apa yang bisa menduduki jabatan tersebut. Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah suatu proses yang sistematis untuk menggali informasi mengenai tugas dari suatu jabatan dan orang seperti apa yang bisa menempati posisi tersebut, yang kemudian dituangkan ke dalam suatu deskripsi pekerjaan sehingga orang lain yang membacanya dapat memahami dan menilai suatu jabatan tersebut. Terdapat setidaknya dua (2) output dalam analisis jabatan, yaitu deskripsi pekerjaan atau yang biasa disebut dengan job desc dan spesifikasi jabatan atau yang biasa dikenal dengan job spec. Deskripsi pekerjaan berisikan daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan tanggung jawab penyeliaan. Sedangkan spesifikasi pekerjaan berisikan daftar “persyaratan tenaga kerja” untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan seterusnya. Sebuah analisis jabatan idealnya mampu menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini : a.

Apa alasan keberadaan jabatan tersebut ?

b.

Apa yang diharapkan dicapai dari jabatan tersebut, dan seberap jauh fungsi pekerjaannya ?

4

c.

Di mana posisinya dan bagaimana hubungannya dengan jabatan lain dalam organisasi ?

d.

Apa kemampuan dan pengetahuan khusus yang harus dimiliki dan seberapa dalam harus dikuasai?

e.

Apa wewenang dari penyandang jabatan tersebut?

2.1.2 Tujuan Analisis Jabatan

Gambar 2.1. Job Analysis Output

Analisis jabatan merupakan aktivitas utama dalam manajemen sumber daya manusia. Hal ini disebabkan karena output dari analisis jabatan yang terdiri dari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan merupakan dasar dari aktivitas-aktvitas manajemen sumber daya manusia yang lainnya. Seperti pada gambar di atas, output dari analisis jabatan merupakan dasar untuk melakukan rekrutmen dan seleksi. Dalam melakukan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, dibutuhkan spesifikasi yang jelas mengenai seperti apa orang yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut. Tanpa adanya spesifikasi yang jelas maka proses rekrutmen dan seleksi akan dilakukan tanpa dasar sehingga kemungkinan untuk merekrut orang yang tidak tepat semakin besar. Analisis jabatan juga digunakan untuk penilaian kinerja. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa salah satu output dari analisis jabatan adalah deskripsi pekerjaan. Di dalam deskripsi pekerjaan berisikan daftar pekerjaan serta tanggug jawab utama dari suatu jabatan. Pemegang jabatan dikatakan berkinerja baik ketika semua daftar pekerjaan serta tanggung jawab utamanya dilaksanakan dan mencapai hasil sesuai dengan target perusahaan. Tanpa adanya 5

deskripsi pekerjaan maka perusahaan tidak bisa mengukur kinerja karyawan dengan tepat. Selain itu, output dari analisis pekerjaan juga dijadikan dasar untuk pemberian kompensasi karyawan. Kompensasi karyawan diberikan sesuai dengan beban kerjanya dan juga sesuai dengan spesifikasi orang yang memegang jabatan tersebut Tanpa melakukan analisis jabatan maka pemberian gaji atau kompensasi kepada karyawan tidak akan memenuhi syarat adil secara internal. Dari analisis jabatan juga dapat dijadikan dasar untuk program pelatihan karyawan pemegang jabatan tertentu.

2.1.3

Metode dalam Analisis Jabatan Terdapat beberapa metode dalam melakukan analisis jabatan, yaitu :

a.

Observasi Observasi merupakan cara yang efektif untuk jenis jabatan yang aktivitasaktvitasnya banyak hal teknis di lapangan. Namun untuk jabtan yang banyak melakukan analisis mental dan berpikir metode ini kurang efektif. Banyak professional yang melakukan caraini dikombinasikan dengan wawancara, dengan tujuan mendapatkan lebih banyak informasi yang akurat.

b.

Wawancara Metode ini yang paling banyak digunakan karena merupakan cara yang paling cepat dalam mengumpulkan data. Wawancara dapat dilakukan secara individu atau kelompok. Dalam suatu wawancara untuk analisis jabatan anda harus memberikan penjelasan terlebih dahulu tujuan dari wawancara, terutama bila pihak yang diwawancara belum pernah melalui proses ini. Ajukan pertanyaan dan galilah informasi mengenai inti dari pekerjaan yang diperlukan.

c.

Survei dengan pertanyaan Meminta karyawan untuk mengisi kuesioner yang dibagikan merupakan cara alternatif yang dapat digunakan untuk mendapatkan informasi. Namun kesulitannya adalah mendesian kuesioner yang tepat untuk menghasilkan data yang diharapkan. Metode ini seringkali memakan waktu yang cukup lama. Halhal atau pertanyaan-pertanyaan yang harus ada di dalam kuesioner adalah sebagai berikut : 1.

Posisi jabatan terkait dalam suatu struktur organisasi 6

2.

Ulasan mengenai mengapa jabatan tersebut harus ada, menggunakan kata kunci “Apa hasil kerja yang diharapkan?” “Bagaimana upaya yang anda lakukan untuk mencapai hasil kerja?”, ““mengapa anda melakukan hal tersebut?”

3.

Key informant diminta untuk menuliskan tugas-tugas dalam jabatan terkait dengan ulasan tujuan yang ingin dicapai dari tugas tersebut

4.

Sebutkan pula pihak internal dan eksternal yang terkait dengan posisi yang bersangkutan

5.

Sertakan pula pertanyaan pengandaian seperti “Jika anda dipromosikan, maka kandidat dengan spesifikasi apa yang diharapkan bisa mengantikan anda?” Pertanyaan tersebut secara jelas merujuk pada spesifikasi jabatan.

2.1.4

Sumber Informasi Sumber-sumber yang biasa menjadi target dari pengambilan data untuk

proses analisis jabatan adalah : a.

Atasan langsung dari pemegang jabatan tersebut

b.

Pemegang jabatan itu sendiri

Dalam prakteknya kita bisa menggunakan kombinasi dari keduanya untuk melengkapi informasi serta memvalidasi informasi yang kita peroleh.

2.2

Remunerasi Menurut Amstrong (1996), Sistem Remunerasi (Manajemen imbalan)

adalah penyusunan, implementasi, pemeliharaan, komunikasi dan evaluasi proses imbalan. Proses imbalan mencakup pengukuran nilai atau bobot jabatan, desain dan struktur gaji, manajemen kinerja, sistem remunerasi berbasis kinerja, kompetensi atau ketrampilan, ketentuan tunjangan dan pensiun karyawan. Sistem penggajian yang adil membawa dampak positif pada perusahaan. Gerhard dan Rynes (2003) menyatakan bahwa sistem penggajian yang adil mampu menimbulkan kepuasan karyawan.Penggajian mempengaruhi perilaku karyawan melaui sikap dan persepsi terhadap perusahaan.Saat memiliki sikap dan persepsi positif, turnover karyawan semakin kecil (Milkovich dan Newman, 2005). Tak hanya itu, sistem penggajian juga bisa digunakan sebagai alat untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Hal ini dikarenakan penggajian merupakan atribut termudah untuk dibandingkan dengan 7

perusahaanlain sehingga mempengaruhi keputusan seseorang untuk bergabung atau meninggalkan perusahaan. Sistem penggajian juga berpengaruhi positif pada efisiensi biaya. Upaya dan prestasi karyawan cenderung meningkat dengan sistem yang baik. 2.3.

Evaluasi Jabatan Ada tiga metode yang umum digunakan dalam evaluasi jabatan. Metode-

metode tersebut adalah metode ranking, metode klasifikasi, dan metode poin (Milkovich, Newman, dan Gerhart, 2011). a.

Metode Ranking Metode rangking merupakan metode yang relatif mudah, cepat, dan tidak rumit untuk dimengerti oleh karyawan. Metode ini merupakan metode yang paling murah, tetapi juga memiliki kelemahan pada saat terjadi suatu permasalahan yang membutuhkan solusi yang sulit dan mahal karena metode ini tidak menjelaskan kepada karyawan dan manajer mengenai hal penting apa yang ada dalam pekerjaan tersebut. (Milkovich, Newman, dan Gerhart, 2011).

b.

Metode klasifikasi HR Guide (www.hr-guide.com) mendefinisikan bahwa pekerjaan pada metode ini diklasifikasikan berdasarkan tingkatan atau hirarki yang sudah dibuat. Masing-masing level dalam struktur kategori tersebut memiliki uraian yang berhubungan dengan suatu jabatan. Klasifikasi posisi jabatan tersebut didasarkan pada perbandingan jabatan keseuruhan dengan standar job grading yang tepat. Klasifikasi disini seperti manajerial, professional, dan staf. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu mudah untuk digunakan dan jabatan baru dapat diklasifikasikan dengan mudah. Sedangkan kelemahan dari metode ini adalah bersifat subjektif, standar yang digunakan untuk perbandingan dapat mengakibatkan bias, dan beberapa jabatan terlihat cocok dengan lebih dari satu kategori.

c.

Metode poin Metode poin merupakan metode dalam evaluasi jabatan yang menggunakan skala angka untuk menentukan nilai suatu pekerjaan. Metode poin memiliki tiga 8

karakterisitik : (1) compansable factor, (2) derajat faktor yang diberi skala numerik, dan (3) bobot yang menunjukkan derajat masing-masing faktor. Compensable factor merupakan aspek yang membedakan antara ketiga metode ini. HR Guide (www.hr-guide.com) menyatakan bahwa compansable factor secara umum dibagi menjadi empat kategori, yaitu skill, responsibilities, effort, dan working condition. Skill dapat terbagi menjadi pengalaman, pendidikan, dan kemampuan. Responsibilities terdiri dari fiscal dan supervisory. Effort terbagi menjadi mental dan physical, dan working conditions didefinisikan menjadi location, hazard, dan extremes in environment. Dalam metode poin terdapat beberapa pendekatan, antara lain FES (Factor Evaluation System) dan Hay. 2.3.1

Metode Evaluasi Jabatan FES Hal yang pertama perlu dilakukan dalam penyusunan sistem kompensasi

adalah mengevaluasi jabatan (Job Evaluation).Job Evaluation digunakan untuk mencari perbedaan relatif antara beberapa jabatan. Evaluasi yang dilakukan menggunakan alat FES (Factor Evaluation System). Pertimbangan untuk menggunakan FES adalah karena sistem ini mudah untuk diterapkan, telah teruji, dan sesuai untuk perusahaan pemerintahan. Disamping itu, FES juga digunakan oleh instansi pemerintah lain seperti Sekretariat Negara, Sekretariat Kabinet, RUMGA, Setmil, Setwapres, Menko Perekonomian, dan MENPAN. Setiap faktor dalam FES memiliki beberapa level, dan tiap level memiliki nilai tersendiri yang akan menentukan posisi relatif antar jabatan secara kuantitatif. Untuk Jabatan Managerial dinilai dari 6 faktor, yaitu: Faktor 1 - Ruang lingkup dan dampak program Faktor ini menilai tingkat kerumitan dan kedalaman lingkup dan dampak umum bidang program dan pekerjaan yang diarahkan oleh pejabat struktural, termasuk dampak pekerjaan di dalam maupun di luar organsasi. Faktor ini mempertimbangkan semua bidang program, proyek, dan tugas yang secara teknis dan administratif diarahkan oleh pejabat struktural, termasuk yang dilaksanakan melalui pegawai bawahan dan pihak lain (konsultan atau kontraktor). Faktor 2 - Pengaturan perusahaan

9

Faktor ini mempertimbangkan situasi perusahaan dalam beberapa tingkat jabatan penyeliaan.Jika jabatan tersebut bertanggung-jawab kepada dua jabatan, maka dipilih tingkat faktor yang berhubungan dengan jabatan yang mempunyai tanggung-jawab atas penilaian kinerja tersebut, dan seterusnya. Faktor 3 - Wewenang penyeliaan dan manajerial Faktor ini meliputi wewenang penyeliaan dan manajerial yang dijalankan secara berulang.Untuk dapat dinilai dalam faktor ini, suatu jabatan harus memenuhi ketentuan wewenang dan tanggung-jawab yang diuraikan untuk tingkat faktor tertentu.Tingkat faktor digunakan untuk pengarahan program khusus, fungsi lini, fungsi staf, serta kegiatan operasional dan penunjang. Faktor 4 - Hubungan personal Faktor ini terdiri dan dua bagian yaitu sifat dan maksud hubungan/kontak yang dilakukan.Sifat hubungan yang ditentukan berdasarkan sub-faktor 4A, dan tujuan (maksud) hubungan yang ditentukan berdasarkan sub-faktor 4B. Sub faktor 4A - Sifat hubungan Sub-faktor ini mencakup tingkat hubungan perusahaan, wewenang atau pengaruh, dan kesulitan dalam melakukan hubungan. Untuk dapat dinilai dalam faklor ini pemegang jabatan harus: 1.

Berperan dalam keberhasilan pelaksanaan pekerjaan

2.

Menjalankan syarat yang diperlukan untuk perbaikan

3.

Memiliki dampak yang besar terhadap kesulitan dan tanggung-jawab jabatan tersebut

4.

Memiliki hubungan langsung

Sub faktor 4B - Tujuan hubungan Sub faktor ini mencakup tujuan hubungan yang meliputi pengarahan, perwakilan, negosiasi, dan komitmen, yang berhubungan dengan tanggung jawab penyeliaan dan manajemen.

10

Faktor 5 - Kesulitan dalam pengarahan pekerjaan Faktor ini mengukur kesulitan dan kerumitan pekerjaan dasar dalam perusahaan yang diarahkan, termasuk pekerjaan lini dan staf atau pekerjaan yang dikontrakkan yang menjadi tanggung-jawab penyelia (dalam hal teknis atau pengawasan baik secara langsung atau melalui penyelia bawahan, pemimpin tim, atau pihak lain). Faktor 6 - Kondisi lain Faktor ini mengukur berbagai kondisi yang mempengaruhi tingkat kesulitan dan kerumitan dalam melaksanakan kewajiban wewenang dan tanggung jawab penyeliaan. Faktor Evaluasi Jabatan Fungsionai ini menggunakan metode FES yang terdiri dari pengetahuan yang dibutuhkan jabatan, pengawasan penyelia, pedoman, kompleksitas, ruang lingkup dan dampak, hubungan personal, tujuan hubungan, persyaratan fisik, dan lingkungan pekerjaan. Faktor 1 - Pengetahuan yang dibutuhkan jabatan Faktor ini mengukur sifat dan tingkat informasi atau fakta yang harus diketahui pegawai untuk melaksanakan pekerjaan, antara lain: langkah-langkah, prosedur praktek, peraturan, kebijakan, teori, prinsip dan konsep, serta sifat dan tingkat keahlian yang dibutuhkan untuk menerapkan pengetahuan tersebut. Faktor 2 - Pengawasan penyelia Faktor ini mengukur sifat dan tingkat pengawasan penyelia secara langsung atau tidak langsung, tanggungjawab pegawai, dan evaluasi hasil pekerjaan. Pengawasan dilakukan dengan cara pemberian tugas dan instruksi pada pegawai, disusunnya prioritas dan batas waktu, dan ditetapkannya tujuan dan batasannya. Tanggungjawab pegawai tergantung sampai tingkat mana pegawai mampu mengembangkan urutan dan waktu dari berbagai macam pekerjaan, memodifikasi atau merekomendasikan modifikasi instruksi, dan berpartisipasi dalam penetapan prioritas dan penetapan tujuan.

11

Tingkat evaluasi hasil pekerjaan tergantung pada sifat dan luasnya peninjauan, antara lain, tinjauan singkat dan terperinci dari setiap fase tugas; tinjauan terperinci dari tugas yang letah selesai.Unjauan teitenlu pada pekerjaan yang telah selesai untuk keakuratan, atau tmjauan hanya unluk kesesuaian terhadap kebijakan. Faktor 3 - Pedoman Faktor ini mencakup sifat pedoman dan pertimbangan yang dibutuhkan untuk menerapkan pedoman tersebut, sebagai contoh pedoman adalah panduan kerja, prosedur dan kebijakan, praktek tradisional dan bahan referensi seperti kamus, jenis panduan, dan buku panduan teknik. Faktor 4 - Kompleksitas Faktor ini mencakup : 1.

Sifat, jumlah, variasi, dan seluk-beluk tugas, langkah, proses, dan metode dalam pekerjaan yang dilaksanakan

2.

Kesulitan mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan

3.

Kesulitan dalam melakukan dasar pelaksanaan pekerjaan

Faktor 5 - Ruang lingkup dan dampak Faktor ini mencakup hubungan antara cakupan pekerjaan, antara lain: tujuan, keluasan, dan kedalaman tugas, dan dampak dari hasil kerja atau jasa di dalam dan di luai perusahaan. “Dampak” mengukur apakah hasil pekerjaan memfasilitasi pekerjaan orang lain, pelayanan tepat waktu, atau berdampak pada penelitian. Konsep dampak dan ruang lingkup pekerjaan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam melakukan evaluasi secara konsisten (Hanya pekerjaan yang mempunyai dampak yang dipertimbangkan). Faktor 6 - Hubungan personal Faktor ini meliputi pertemuan langsung, melalui telepon dan dialog melalui radio dengan orang yang tidak berada dalam rantai penyeliaan. Tingkat faktor ini didasarkan pada apa yang dibutuhkan untuk berhubungan, kesulitan komunikasi dengan mereka yang dihubungi, dan penentuan dimana hubungan diadakan (antara 12

lain, tingkat pegawai dan mereka yang dihubungi mengetahui peran dan wewenang masing-masing). Faktor 7 - Tujuan hubungan Tujuan hubungan mencakup petukaran informasi, isu yang signifikan atau controversial dan berbeda pandangan, tujuan, dan sasaran. Hubungan personal yang dibuat sebagai dasar yang dipilih untuk faktor ini harus sama dengan hubungan personal faktor 6. Faktor 8 - Persyaratan fisik Faktor ini mencakup persyaratan dan tuntutan fisik yang diperlukan pegawai. Hal ini termasuk kemampuan dan karakteristik fisik, antara lain: syarat ketangkasan dan kegesitan, dan penggunaan tenaga fisik yang perlu dalam pekerjaan tersebut. Untuk hal-hal tertentu, frekuensi dan intensitas penggunaan fisik harus dipertimbangkan, antara lain: pekerjaan yang membutuhkan berdiri lebih lama akan membutuhkan tenaga fisik yang lebih besar dari pada suatu pekerjaan yang membutuhkan berdiri hanya sebentar, dsb. Faktor 9 - Lingkungan pekerjaan Faktor ini mempertimbangkan resiko dan ketidak-nyamanan dalam lingkungan pekerjaan, atau sifat dari pekerjaan dan peraturan keamanan yang dibutuhkan. Walaupun penggunaan alat pengaman dapat menghilangkan bahaya atau ketidaknyamanan, situasi tertentu membutuhkan persyaratan tambahan terhadap pegawai dalam melaksanakan peraturan dan teknik keamanan. 2.3.1

Metode Evaluasi Jabatan HAY Selain FES metode evaluasi jabatan yang lain adalah HAY. Penggunaan

metode Hay telah banyak diterapkan baik oleh public sector maupun private sector. Setiap faktor pada Hay memiliki beberapa subfaktor, dimana masing-masing sub faktor memiliki beberapa level yang menjadi penilai dan menentukan posisi relative antar jabatan secara kuantitatif. Berikut faktor dan sub faktor yang menjadi dasar penentu nilai masingmasing jabatan: 13

Faktor 1 - Know how Know-How

merupakan

total

dari

pengetahuan,

kemampuan,

dan

pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam suatu jabatan. Know-How berkaitan dengan apa yang harus dimiliki pemegang suatu jabatan untuk mencapai standar kinerja. Know-How memiliki bobot terbesar dalam menilai jabatan. Sub faktor 1A – Technical know how Technical Know-How adalah seberapa dalam dan luasnya pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan bekerja dalam suatu jabatan, termasuk persyaratan suatu jabatan dalam hal kemampuan yang dibutuhkan yang berhubungan dengan prosedur, praktik, teknik yang terspesialisasi, disiplin professional atau ilmu pengetahuan, kemampuan teknis, keahlian, dan pengalaman. Technical Know-How memiliki delapan level dimulai yang terendah level A sampai tertinggi level H. Sub faktor 1B – Breadht of management know-how Sub faktor ketiga merupakan persyaratan suatu jabatan dalam melakukan fungsi manajemen, yaitu planning, organizing, controlling dan developing suatu aktivitas dan jalannya bisnis. Sub faktor ini memiliki lima level dari yang terendah sampai tertinggi (N, I, II, III, dan IV) Sub faktor 1C – Human relations skills Interpersonal skill merupakan persyaratan pada sub faktor ini dalam suatu jabatan dalam melakukan kerja sama dan berkomunikasi dengan pihak internal maupun eksternal perusahaan untuk mencapai hasil akhir jabatan tersebut. Terdapat tiga level dalam human relations skills, yaitu basic, important, dan critical. Faktor 2 – Problem solving Problem solving adalah persyaratan suatu jabatan dalam menganalisis, mengevaluasi, menciptakan, memberikan alasan, hingga sampai pada menyimpulkan suatu permasalahan. Problem solving mengukur intensitas proses berfikir yang menggunakan

Know-How

untuk

mengidentifikasi, 14

mendefinisikan,

dan

memecahkan permasalahan. Pada problem solving sangat penting untuk menilai hanya pada permasalahan yang dibutuhkan solusi langsung dari pemegang jabatan menggunakan pemikirannya sendiri tanpa bantuan dari orang lain. Ada sub faktor dalam faktor ini, yaitu: Sub faktor 2A – Freedom to think Sub faktor ini berkaitan dengan tingkat pemberian pedoman dalam mengidentifikasi penyebab utama permasalahan. Berfikir yang dilakukan pemegang jabatan akan dibatasi oleh beberapa hal: 1.

Supervise langsung yang akan membimbing pemegang jabatan dalam melakukan pendekatan berfikir

2.

Prosedur yang membatasi kebebasan berfikir atau pekerjaan itu sendiri yang membatasi kesempatan untuk berfikir

Terdapat delapan level penilaian dimulai dari poin terendah A sampai poin tertinggi H. Sub faktor 2B – Thinking challenge Elemen ini merupakan tingkat kreativitas dalam berfikir yang dibutuhkan dalam memecahkan permasalahan. Semakin rumit permasalahan tersebut, semakin pemegang jabatan harus memilih solusi dari pengalaman dan menggunakan solusi dari permasalahan sebelumnya dengan situasi yang berbeda. terdapat lima level penilaian untuk masing-masing jabatan dimulai dari poin terendah sampai tertinggi, yaitu repetitive, petterned, variable, adaptive, dan uncharted. Faktor 3 – Accountability Accountability merupakan tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan dan dampak dari tindakan tersebut terhadap organisasi. Terdapat tiga elemen yang penting dalam aspek ini, yaitu: Sub faktor 3A – freedom to act Aspek ini merupakan tingkat sejauh mana masing-masing pemegang jabatan bebas dalam bertindak melakukan pekerjaannya yang dibatasi oleh prosedur dan pedoman yang telah disusun. Selain itu, terdapat hal-hal lain yang dapat 15

membatasi pemegang jabatan untuk mengambil tindakan, seperti adanya hirarki dalam otoritas mengambil tindakan, pekerjaan yang sifatnya hanya membutuhkkan sedikit kesempatan untuk bertindak, dan adanya persetujuan dari pihak lain untuk menyetujui tindakan yang akan diambil. Freedom to Act memiliki tujuh level penilaian mulai dari level A sampai level G. Sub faktor 3B – Impact Dampak pekerjaan suatu jabatan dapat berkontibusi secara langsung dan dapat diukur maupun secara tidak langsung yang akan mempengaruhi hasil akhir perusahaan. Level remote dan contributory merupakan level yang dianggap berdampak tidak langsung terhdap perusahaan, sedangkan yang berdampak langsung dan mudah diukur dampaknya adalah pada level shared dan primary. Sub faktor 3C – Magnitude Magnitude merupakan sub faktor yang diindikasikan dengan nominal uang dan secara langsung berhubungan dengan suatu jabatan, misalnya budget yang dikeluarkan oleh suatu jabatan dan untuk apa saja budget tersebut. Ada tujuh level yang dapat mewakili nominal uang, yaitu; 1. Level 0 dengan nominal dibawah 350 juta 2. Level 1 dengan nominal 350 juta – 3,5 milyar 3. Level 2 dengan nominal 3,5 milyar – 35 milyar 4. Level 3 dengan nominal 35 milyar – 350 milyar 5. Level 4 dengan nominal 350 milyar – 3,5 triliyun 6. Level 5 dengan nominal 3,5 triliyun – 35 triliyun 7. Level 6 dengan nominal 35 triliyun – 350 triliyun Sub faktor 3D – Indeterminant Untuk jabatan yang tidak relevan dengan dimensi finansial, pendekatan untuk menilai jabatan tersebut menggunakan faktor indeterminant yang merupakan kombinasi dari sub faktor impact dan magnitude. Tipe jabatan ini termasuk posisi 16

sekretaris dan administrasi. Sub faktor ini memiliki empat tingkatan dimulai dari yang terendah nominal, moderate, major, critical. 2.4

Penilaian Kinerja Salah satu bentuk manajemen kinerja adalah penilaian kinerja yang

merupakan sistem yang digunakan manajemen untuk menilai kinerja masing-masing individu dalam periode tertentu. Sistem penilaian kinerja yang diterapkan dalam suatu organisasi dapat membantu atasan dalam mengevaluasi pekerjaan masingmasing karyawan (Piggors et al. 1999; Ting, 1997). Manajer dapat mengetahui hasil kinerja karyawan apakah berhasil mencapai sasaran yang ditentukan atau tidak melalui hasil penilaian kinerja. Penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar pertimbangan

atasan

melakukan

promosi

jabatan

dan

menaikkan

upah

karyawan.penilaian kinerja merupakan penilaian berkala mengenai kinerja suatu jabatan yang diukur berdasarkan tanggung jawab, sasaran, dan tugas yang diberikan. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan, sehingga dapat ditentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan. 2.4.1

Manfaat Penilaian Kinerja Beberapa manfaat yang didapat dari pengimplementasian sistem penilaian

kinerja (Wilson, 2005), adalah: a.

Set performance objective. Penilaian kinerja digunakan untuk menentukan sasaran yang harus dicapai oleh karyawan.

b.

Review past performance. Hasil penilaian sebelumnya dapat dijadikan ukuran apakah penilaian saat ini terjadi peningkatan atau tidak.

c.

Improve current performance. Penilaian kinerja akan mendorong karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya.

d.

Identify training and development needs. Manajemen menggunakan penilaian kinerja untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan. Kinerja yang buruk menunjukkan kebutuhan karyawan akan pelatihan

dan

kinerja

yang

baik

menunjukkan

dikembangkan.

17

potensi

yang

dapat

e.

Assist career-planning decision. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar keputusan manajemen untuk menentukan karir karyawan.

f.

Assess future potensial and promotion. Hasil penilaian menunjukkan potensi yang dimiliki karyawan dan menjadi acuan atasan dalam melakukan promosi.

g.

Assess increases/new salary levels. Penilaian kinerja dapat dihubungkan dengan kenaikan gaji dimana saat karyawan memiliki penilaian yang baik dapat memperoleh kenaikan gaji yang telah ditetapkan.

2.4.2

Aspek yang Diukur dalam Penilaian Kinerja Kriteria manajemen dalam mengevaluasi penilaian kinerja karyawan sangat

berpengaruh terhadap apa yang akan dilakukan karyawan. Menurut aguinis (2013) bahwa kinerja karyawan dapat diukur berdasarkan tiga aspek, yaitu: a. Perilaku kerja (Behavior) Aspek ini menilai kinerja karyawan yang berorientasi pada proses karyawan tersebut melakukan pekerjaannya tanpa melihat karakter (trait) dan hasil dari perilaku kerja karyawan. Contoh perilaku kerja adalah kemampuan dalam menyelesaikan masalah saat bekerja. b. Hasil kerja (result) Fokus penilaian kinerja berdasarkan aspek ini adalah hasil dari apa yang dikerjakan karyawan tanpa melihat proses mengerjakan pekerjaan tersebut. Mengukur dan mendefinisikan hasil membutuhkan waktu yang lebih sedikit dibanding dengan mengukur perilaku kerja kerja (behavior) karyawan. Contoh hasil kerja antara lain: jumlah penjualan dan keluhan pelanggan. c. Karakteristik karyawan (traits) Traits adalah aspek ketiga yang dapat digunakan dalam menilai kinerja karyawan, namun hanya meilhat pada sifat karyawan, misalnya kemampuan kognitif seseorang dan kepribadian karyawan yang cenderung tidak berubah. Menurut (Fisher, 1996) bahwa penilaian kinerja berdasarkan traits menilai kemampuan atau karakteristik karyawan yang meliputi, antusiasme, ketekunan, dan kecerdasan. Penilaian berdasarkan aspek ini sangat mungkin terjadinya bias karena setiap orang memiliki pandangan yang berbeda mengenai karakteristik 18

yang dimiliki orang lain. Kesalahan dalam mendefinisi aspek penilaian kinerja dapat menyebabkan bias dan bersifat subjektif (Torrington dan Hall, 1998). Desain sistem penilaian kinerja yang baik harus memberikan kriteria jelas mengenai apa yang harus dilakukan karyawan untuk mencapai keberhasilan dalam bekerja, memberikan feedback, dan memberikan gaji secara adil. Menurut (Dattner, 2010) bahwa kriteria kinerja harus diselaraskan dengan tujuan, relevan dengan peran yang diberikan, spesifik dan mudah diukur, dipahami, dan diterima oleh seluruh karyawan. Sesuai dengan hasil diskusi dengan manajer HR dan manajer pengembangan manajemen Koperasi Warga Semen Gresik, aspek yang akan digunakan dalam penilaian kinerja adalah aspek result dan behavior. 2.4.3

Mengukur Hasil Kerja Aguinis (2013) menjelaskan bahwa pendekatan hasil kerja membutuhkan

informasi mengenai tanggung jawab utama (key accountabilities), sasaran yang diharapkan, dan standard kinerja dalam suatu pekerjaan. 1.

Tanggung jawab Job description merupakan sumber informasi utama yang berisi tanggung jawab suatu jabatan dalam melakukan pekerjaan guna untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

2.

Sasaran yang Diharapkan Keberhasilan mencapai sasaran akan membantu tercapainya tanggung jawab sebuah pekerjaan. Sasaran harus memiliki beberapa karakteristik, seperti: a.

Specific and clear. Sasaran harus mudah dipahami

b.

Challenging. Sasaran harus bersifat menantang namun tetap dapat dicapai oleh karyawan

c.

Agreed Upon. Sasaran harus merupakan hasil kesepakatan antara manajer dan karyawan.

19

d.

Significant. Sasaran harus merupakan hal yang penting bagi organisasi. Tercapainya sasaran memberikan dampak terhadap kesuksesan perusahaan secara keseluruhan

e.

Prioritized. Adanya prioritas untuk sasaran yang telah ditentukan.

f.

Bound by time. Sasaran yang baik harus memiliki deadline untuk pencapaiannya

g.

Achievable. Sasaran harus dapat dicapai sesuai dengan sumber daya yang dimiliki.

h.

Fully communicated. Sasaran harus dikomunikasikan kepada seluruh pihak yang berkepentingan.

i.

Flexible. Sasaran harus dapat berubah sesuai dengan keadaan lingkungan bisnis.

j.

Limited in number. Jumlah sasaran tidak boleh terlalu banyak karena memungkinkan untuk tidak tercapai, sedangkan jumlah sasaran yang terlalu sedikit tidak akan memberikan kontribusi bagi organisasi.

3.

Standar Kinerja Standar kinerja merupakan acuan untuk membantu karyawan memahami sasaran apa saja yang diharapkan untuk dicapai. Standar kinerja juga memberikan informasi bagi penilai mengenai apa saja yang telah dicapai oleh karyawan. Penulisan standar kinerja harus memperhatikan kriteria sebagai berikut: a.

Related to the positon. Standar yang baik harus berdasarkan elemen kunci dari

suatu

tugas,

bukan

berdasarkan

karakteristik

individu

atau

perbandingan antara satu individu dengan individu yang lain. b.

Concret, specific, and measurable. Standar yang baik harus dapat memudahkan supervisor untuk mengukur apakah kinerja yang sebenarnya melebihi harapan atau tidak.

c.

Practical to measure. Standar yang baik harus mencakup informasi penting mengenai kinerja yang diharapkan. 20

d.

Meaningful. Standar yang baik meliputi apa yang penting dan relevan terhadap tujuan dari sebuah pekerjaan, pencapaian misi dan sasaran organisasi.

e.

Realistic and achievable. Standar yang baik harus dapat dicapai oleh karyawan.

f.

2.4.4

Reviewed regularly. Standar yang baik harus ditinjau secara berkelanjutan. Mengukur Perilaku kerja Perilaku kerja (behavior) merupakan pendekatan dalam menilai karyawan

yang menekankan pada bagaimana hasil dapat dicapai. Penilaian perilaku kerja juga termasuk mengukur pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibuthkan untuk melaksanakan pekerjaan. Penilaian kinerja berdasarkan perilaku kerja dapat dilakukan melalui dua sistem, yaitu: 1.

Comparative system: merupakan sistem yang menunjukkan perbandingan perilaku antara satu karyawan dengan karyawan lain. Metode yang dapat digunakan dalam sistem ini adalah: a.

Simple rank order. Karyawan diperingkat dari yang terbaik sampai terburuk

b.

Alternation rank order. Supervisor membuat daftar semua karyawan lalu memilih karyawan terbaik pertama, kemudian karyawan terburuk pertama, lalu karyawan terbaik kedua, kemudian karyawan terburuk kedua, dan seterusnya sampai semua karyawan terdaftar dalam peringkat.

c.

Paired comparisons. Karyawan yang dinilai dibandingkan dengan semua karyawan yang akan dinilai secara berpasangan. Jumlah perbandingan yang harus dibuat oleh supervisor dapat dihitung menggunakan rumus n(n-1)/2. Misalnya supervisor akan mengevaluasi 4 karyawan, maka supervisor akan membuat 6 pasang perbandingan. Supervisor memilih yang terbaik dari tiap pasangan. Karyawan yang memiliki kinerja terbaik diperoleh dari karyawan yang paling banyak memperoleh predikat kinerja lebih baik dari pasangan pembandingnya.

d.

Relative percentile method. Supervisor membuat skala point sampai 100 untuk mengestimasi kinerja relative masing-masing karyawan. nilai rata21

rata skala ini sebesar 50% atau persentil ke 50. Nilai sebelum persentil ke 50 untuk karyawan dengan kinerja yang lebih buruk, sedangkan nilai setelah persentil ke 50% adalah untuk karyawan dengan kinerja yang lebih baik. e.

Forced distribution. Semua karyawan telah digolongkan kedalam klasifikasi yang telah ditetapkan. 20% karyawan harus diklasifikasikan dalam kelompok yang melebihi ekspektasi, 70% karyawan harus diklasifikasikan dalam kelompok yang sesuai ekspektasi, dan 10% karyawan diklasifikasi dalam kelompok yang tidak memenuhi ekspektasi.

2.

Absolute System merupakan sistem menilai karyawan secara individu tanpa membandingkan dengan karyawan lain. Metode yang digunakan pada sistem ini adalah : a.

Essay. Penilaian diberikan dalam bentuk esai yang berisi kekuatan dan kelemahan karyawan, serta memberikan arahan untuk peningkatan kinerja karyawan.

b.

Behavior checklist. Penilaian berbentuk checklist berisi perilaku kerja yang harus dilakukan karyawan. Masing-masing perilaku kerja memiliki skala poin yang telah ditentukan, misalnya angka 5 (“selalu”) sampai angka 1 (“tidak pernah”).

c.

Critical incidents. Setiap pekerjaan memiliki perilaku penting yang sangat berperan dalam keefektifan pelaksanaannya. Tools critical incidents ini berfungsi untuk mengidentifikasi perilaku penting yang dibutuhkan dalam melakukan suatu pekerjaan dan menilai karyawan dalam penerapan perilaku tersebut.

d.

Graphic rating scale Graphic rating scale memiliki tujuan untuk memastikan bahwa kategori respon didefinisikan dengan jelas sehingga peringkat penilaian dapat diinterpretasikan dan dipahami dengan jelas baik oleh karyawan, supervisor maupun pihak lain yang berkepentingan.

22

2.4.5

Kriteria Sistem Penilaian Kinerja Pelaksanaan suatu system penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat

tertentu agar berjalan efektif, sehingga dapat member gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja. Syarat-syarat penilaian kinerja menurut Cascio (2010) adalah: 1.

Relevance merupakan adanya hubungan yang jelas antara standar kinerja suatu pekerjaan dengan tujuan organisasi. Selain itu juga adanya hubunganyang jelas antara elemen penting dalam pekerjaan dengan dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian.

2.

Sensitivity artinya sistem penilaian harus peka dalam membedakan karyawan dengan kinerja yang baik atau kurang baik. Hal ini sangat penting agar tidak mengurangi motivasi karyawan jika seluruh karyawan dinilai sama.

3.

Reliability artinya hasil dari suatu system penilaian harus dapat dipercaya dan konsisten. Suatu sistem penilaian dikatakan mempunyai reliabilitas yang tinggi jika dua penile atau lebih memberi penilaian yang relative sama atau nilainya mendekati.

4. Acceptability artinya system penilaian tersebut memperoleh dukungan dan dapat diterima oleh penggunanya. 5. Practicality artinya system penilaian harus mudah untuk dipahami dan digunakan bagi manajer dan karyawan. Selain itu, penyusunan Standar Kinerja perusahaan diharapkan sesuai dengan prinsip SMART, yaitu: 1.

Specific artinya standar kinerja yang jelas tujuan yang ingin dicapai, dan apakah informasi tersedia untuk dapat diesksekusi selanjutnya.

2. Measurable artinya standar kinerja yang dapat dikategorisasi dalam komponen Kualitas (bagaimana kualitas diukur, adakah best practices dalam pengukuran kualitas), Kuantitas (seberapa banyak, prosentase atau peningkatan) dan Waktu (milestone yang digunakan).

23

3.

Attainable artinya standar kinerja dengan penentuan target yang menantang dan apakah pemegang jabatan memiliki pengetahuan dan keterampilan serta tenaga untuk mencaoau target yang baik.

4.

Realistic artinya Standar kinerja yang sesuai dengan peran dan tanggung jawab dengan mempertimbangkan kesalahan yang dapat terjadi, target yang tidak tercapai di periode sebelumnya, pengelolaan waktu serta tenaga yang tersedia untuk mencapai target kinerja tersebut dan apakah sudah selaras dengan tujuan unit organisasi.

5. Time Bound artinya standar kinerja yang memperhitungkan target akhir dan apakah semua anggota terlibat dalam komitmen.

24

BAB 3 METODE DAN DESAIN PELAKSANAAN 3.1

Pendekatan Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian eksploratis dengan menggunakan

pendekatan kualitatif berdasarkan case study, dengan tujuan untuk menggali informasi yang dibutuhkan untuk membantu PT BARATA INDONESIA dalam menyusun sistem remunerasi yang selaras dengan rencana strategis organisasi yang meliputi visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan. Dalam penelitian ini, beberapa kriteria yang digunakan untuk menafsirkan hasil penemuan dan pengumpulan data adalah sebagai berikut : 1.

Data diperoleh dari sumber-sumber yang relevan, yaitu dokumen dan key informan yang relevan dengan penelitian dan bukan dari asumsi subyektif.

2.

Data yang diperoleh diinterpretasikan dengan obyektif, sesuai dengan keadaan yang sebenarnya dengan menghilangkan unsur bias.

3.

Interpretasi data dilakukan sejalan dengan desain penelitian yang disebutkan dalam penelitian ini.

3.2

Tahapan Penyusunan Remunerasi dan Penilaian Kinerja Terdapat beberapa tahapan dalam menyusun sistem remunerasi, salah satunya

adalah melakukan review job desc dan struktur organisasi sehingga mendapatkan informasi job desc serta nomenklatur yang valid. Dalam melakukan review job desc dan struktur organisasi ini kami menggunakan metode interview dan FGD dengan beberapa key informants di

mana key informants

yang kami pilih adalah kepala

divisi/manajer/supervisor dari masing-masing bidang. Proses penyusunan sistem remunerasi dan penilaian kinerja PT BARATA INDONESIA dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu:

25

1.

Analisa Jabatan (Job Analysis) Job Analysis merupakan proses pengkajian dan pengumpulan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu. Analisa jabatan dilakukan terutama untuk melakukan evaluasi fungsi, peranan dan tanggung jawab suatu jabatan dalam mencapai visi, misi dan strategi organisasi. Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja untuk pengambilan keputusan dalam hal pemberian reward, career path, recruitment, dan training & development. Langkah- langkah Analisis Jabatan : a.

Mengumpulkan data

b.

Menyiapkan deskripsi

c.

Menyiapkan spesifikasi pekerjaan

Sebelumnya

dilakukan

juga

analisis

struktur

perusahaan

PT

BARATA

INDONESIA serta peraturan-peraturan terkait. 2.

Deskripsi Jabatan (Job Description) Job Description merupakan catatan sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, serta ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.

3.

Job Family Setelah dilakukan anlisis jabatan, dilakukan pengelompokan pekerjaan yang diterapkan padatiap level dalam perusahaan. Divisi yang memiliki kemiripan tugas, tanggung jawab, atau ruang lingkup akan dikumpulkan dalam suatu Job Family yang selanjutnya disebut sebagai cluster.

26

4.

Evaluasi Jabatan (Job Evalution) Job Evalution merupakan cara yang sistematis untuk menentukan nilai-nilai pekerjaan dalam kaitannya dengan pekerjaan lain dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan digunakan untuk mencari perbedaan relatif antara beberapa jabatan. Salah satu metode yang sering digunakan adalah Point Method.

5.

Factor Evaluation System (FES) dan Hay Guide Chart Plan (HAY) Pendekatan yang digunakan dalam menentukan faktor kompensasi (compensable factor) adalah dengan metode FES dan HAY.

6.

Matrix Grading Job Grading merupakan pengelompokan jenis pekerjaan yang dianggap memiliki nilai yang sama, berdasarkan deskripsi pekerjaan yang sama, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, sehingga membuat skala gaji yang sama untuk semua pekerjaan tersebut. Berdasarkan padapoint evaluasi jabatan disusun suatu matrik point yang berpedoman pada struktur grading. Setelah dilakukan evaluasi jabatan, didapatkan point yang kemudian dikelompokkan dalam suatu Matrix Grading. Matrix yang terbentuk dalam 15 kelompok (sel), kemudian digunakan untuk menyusun struktur pemberian gaji dengan mempertimbangkan point evaluasi jabatan dan level jabatan. Point tertinggi akan menempati posisi tertinggi dalamstruktur penggajian dan sebaliknya.

7.

Struktur Gaji (Salary Structure) Struktur gaji disusun berdasarkan salary benchmark (konsistensi eksternal), kebijakan-kebijakan, serta kemampuan perusahaan (anggaran jabatan). Salary Benchmark ini dilakukan untuk mendapatkan konsistensi atau keadilan eksternal, dimana jabatan dalam Perusahaan PT BARATA INDONESIA dibandingkan dengan jabatan serupa diperusahaan lain sejenis. Pemberian kompensasi ini juga didasarkan pada poin evaluasi jabatan (Konsistensi Internal) Salary Benchmark (Konsistensi Eksternal), kebijakan-kebijakan, serta kemampuan perusahaan (AnggaranGaji) yang kemudian dapat disusun struktur gaji. 27

Karena output dari

evaluasi jabatan adalah poin, maka perlu ditentukan harga poin tersebut agar dapat dimasukan sebagai bagian dari Take-Home-Pay pemegang jabatan. 8.

Penyusunan Performance Appraisal Salary Based on Performance adalah pembayaran imbalan yang dikaitkan dengan kinerja. Semakin tinggi capaian kinerja, semakin tinggi imbalan yang dibayarkan. Tujuan utama setiap organisasi merancang sistem imbalan (rewards) adalah untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja serta mempertahankan karyawan yang berkompeten. Sistem Salary Based on Performance memerlukan pendekatan penilaian kinerja yang spesifik yang biasa disebut Performance Appraisal. Penilaian kinerja (Performance Appraisal) penting

dalam

merupakan

komponen

manajemen kinerja, karena didalamnya terdapat suatu deskripsi

yang sistematis mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan (Aguinis,2009). Penilaian kinerja menjadi suatu pedoman yang dapat menunjukkan prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan secara rutin dapat bermanfaat bagi pengembangan karir karyawan. 3.3

Aktivitas Pengumpulan Data Untuk dapat melakukan rekomendasi struktur organisasi, dilakukan aktivitas

pengumpulan data pendukung dari berbagai sumber, baik yang sifatnya langsung (data primer) maupun tidak langsung (data sekunder). 3.3.1

Data Primer Data primer merupakan data yang langsung diambil Tim dari sumbernya. Data

primer tersebut dikumpulkan melalui wawancara dengan Manajer-Manajer Divisi, Biro, Bagian yang berada di Kantor Pusat maupun di Area. 3.3.2

Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang tidak diambil langsung oleh Tim dari

sumbernya. Data sekunder tersebut diperoleh dari dokumen-dokumen pendukung

28

kegiatan konsultasi dari PT Barata Indonesia. Rekapitulasi data sekunder yang Tim gunakan dapat dilihat secara lengkap pada Tabel di bawah ini. Tabel 3.1 Rekapitulasi Pengambilan Data Sekunder No.

Jenis Data Sekunder

1

Struktur Organisasi

2

Struktur Penggajian

3

Tabel Gaji Pokok Karyawan

4

Job Description Level Managerial s/d Level Pelaksana

5

Tabel Masa Kerja & Perubahan Tunjangan Jabatan

6

Daftar Gaji 2016 Area Medan

7

Detail Penilaian Kondite

29

BAB 4 HASIL KAJIAN

4.1

Penyusunan Struktur Penggajian PT BARATA INDONESIA ingin merubah sistem penggajian yang telah lama

ada menjadi lebih baik dan profesional. Berdasarkan pola sistem penggajian yang ada, berhasil disusun nomenklatur jabatan sesuai dengan struktur serta besaran penghasilannya. Keseluruhan komponen dalam struktur gaji tersebut yang kemudian akan menjadi dasar pembuatan struktur penggajian atau remunerasi yang baru. Sistem remunerasi yang baru ini diharapkan mampu memberikan motivasi lebih bagi seluruh karyawan untuk berkinerja lebih baik. Dengan mempertimbangkan berbagai aspek dalam pemberian kompensasi yang transparan dan berkeadilan, maka struktur penggajian yang baru telah diperhitungkan dengan metode evaluasi jabatan yang dapat menilai bobot/nilai suatu jabatan secara kuantitatif. Metode evaluasi jabatan yang digunakan dalam menghitung bobot/nilai jabatan ini dibedakan menjadi 2, yaitu metode FES dan HAY, yang masing-masing akan menjadi dasar penentuan besaran kompensasi.

Gambar 4.1 Revisi Struktur Penggajian

30

Dalam kajian performance management yang dilakukan di PT BARATA INDONESIA, digunakan 2 (dua) metode evaluasi jabatan. Perhitungan nilai jabatan untuk penentuan Upah Pokok (baru) menggunakan metode FES (Factor Evaluation System), sedangkan untuk menghitung nilai jabatan sebagai dasar pemberian Tunjangan Jabatan (baru) digunakan metode HAY (Hay Guide Chart Plan). 4.1.1

Grading Poin FES Metode evaluasi jabatan yang dipilih untuk digunakan sebagai dasar perhitungan

besaran Upah Pokok baru adalah FES (Factor Evaluation System), yang terdiri dari: FES untuk jabatan strukturalterdiri dari 7 Faktor, yaitu : 1.

FAKTOR RUANG LINGKUP DAN DAMPAK PROGRAM

2.

FAKTOR PENGATURAN ORGANISASI

3.

FAKTOR WEWENANG PENYELIAAN DAN MANAJERIAL

4.

FAKTOR HUBUNGAN PERSONAL

5.

FAKTOR KESULITAN DALAM PFNGARAHAN PEKERJAAN

6.

FAKTOR KONDISI LAIN

7.

FAKTOR SITUASI KHUSUS

FES untuk jabatan fungsional terdiri dari 9 faktor, yaitu : 1.

FAKTOR PENGETAHUAN YANG DIBUTUHKAN JABATAN

2.

FAKTOR PENGAWASAN PENYELIA

3.

FAKTOR PEDOMAN

4.

FAKTOR KOMPLEKSITAS

5.

FAKTOR RUANG LINGKUP DAN DAMPAK

6.

FAKTOR HUBUNGAN PERSONAL

7.

FAKTOR TUJUAN HUBUNGAN

8.

FAKTOR PERSYARATAN FISIK

9.

FAKTOR LINGKUNGAN PEKERJAAN Dari nomenklatur yang telah berhasil disusun dari proses konfirmasi struktur

organisasi serta analisa jabatan, selanjutnya dilakukan penyebaran kuisioner untuk masingmasing jabatan tersebut, yang diambil dari sampling beberapa Divisi/Biro yang dianggap sejenis. Tujuan penyebaran kuisioner ini adalah untuk mengetahui data aktual mengenai 31

bobot suatu jabatan yang diemban oleh seorang karyawan. Kuisioner tersebut diisi oleh atasan langsung dari jabatan yang dinilai, karena dianggap sebagai pejabat yang paling memahami Tugas Pokok dan Fungsi pejabat yang ada dibawahnya sehingga dapat diperoleh data yang lebih objektif, Karyawan pada jabatan tersebut, serta tim konsultan. Setelah dilakukan evaluasi jabatan, dilakukan pengelompokan jabatan yang ditetapkan pada tiap level dalam perusahaan. Divisi/Biro yang memiliki kemiripan tugas, tanggung jawab, atau ruang lingkup akan dikumpulkan dalam suatu Job Family yang sama. Dalam proses kajian ini, dihasilkan 2 (dua) kelompok besar jabatan, yaitu Struktural dan Fungsional, yang masing-masing memiliki 4 (empat) perbedaan level di dalamnya. Pelevelan ini didasarkan pada hasil diskusi dan penetapan pimpinan yang mempertimbangkan beban kerja serta tanggung jawab masing-masing Divisi/Biro yang dievaluasi. Berikut adalah hasil evaluasi jabatan yang telah dilakukan( Tabel 4.1, Tabel 4.2) :

Tabel 4.1 Grading Jabatan Struktural Jabatan

Level

2815

14

2640

13

2505

12

2175

10

2150

10

Manager Proyek Sedang // Manager Bidang/Bagian (Senior)

1980

9

Manager Proyek Kecil // Manager Bidang/Bagian (Junior)

1560

6

Supervisor (Senior)

1500

5

Supervisor (Junior) *setara Officer 2

1210

3

Manager Divisi Level 1

Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Senior)//Deputy Manager Divisi Usulan Grade Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Junior)

Level 2

Poin Grade

Direktur Anak Perusahaan//Manager Proyek Besar//Manager Bidang Estimasi/Teknik (Bang.Us)//Manager Komersial Divisi//Manager Pabrik Cabang

Level 3

Level 4

32

Tabel 4.2 Grading Jabatan Fungsional Jabatan

Level

Level 1

Poin Grade

Staf Utama

2370

11

Staf Ahli

2300

11

Auditor 4/Estimator 4/Design Engineer 4

2150

10

Usulan Grade

1905

8

1745

7

Sistem Analis 2

1615

6

Sekretaris Dirut/Estimator 2/Staff

1285

4

1270

4

1055

2

Auditor 1/Programer/Officer 1//Design/Quality Engineer 1

980

2

Sekretaris/Drafter/Fitter/Pelaksana Ahli

890

1

Pelaksana/Operator

820

1

Auditor 3/Estimator 3/Staf Senior/Officer 3/Inspektor 3 Level 2

Level 3

//Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/D esign Engineer 3

Auditor 2/Sistem Analis 1/Inspektor 2/Officer 2 //Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/D esign Engineer 2 Sekretaris Direksi/Inspektor 1/Estimator 1//

Level 4

Contract/Sales/Welding/Maintenance Engineer 1

Hasil evaluasi jabatan dengan FES ini menghasilkan poin atau nilai jabatan yang kemudian akan dikalikan dengan satuan Rupiah untuk mendapatkan besaran kompensasi yang akan diberikan, dalam hal ini Upah Pokok baru. Penentuan nominal Rupiah/poin ini dilakukan dengan cara membagi Total anggaran yang akan dialokasikan untuk pemberian Upah Pokok baru dengan total poin dari seluruh jabatan yang ada. Nominal Rupiah/poin ditetapkan sebagai standar perhitungan maupun penyesuaian pemberian kompensasi yang akan diberikan. Hasil kajian ini mendapatkan perhitungan nominal Rupiah/poin untuk setiap jabatan adalah sebesar Rp.4.000,-/poin.

33

Pada proses penyusunan sistem remunerasi yang baru ini beberapa komponen pada struktur penggajian lama diakui sebagai besaran Upah Pokok baru, diantaranya adalah: Gaji Pokok + Tunj. Rumah + Tunj. Transport + Tunj. Jabatan (exsisting) = Upah Pokok

Untuk mengakomodasi selisih perhitungan Struktur Tunjangan lama dengan baru, diberikan indeks pengali untuk setiap level jabatan Struktural maupun Fungsional. Hal ini bertujuan untuk menjaga besaran Take-Home-Pay yang telah diterima agar tidak turun. Selain itu, indeks ini juga akan menjadi acuan dalam pemberian kenaikan gaji berkala tahunan yang diatur dalam sistem penilaian kinerja. Regulasi yang mengatur pergerakan indeks ini akan diatur kemudian sesuai dengan keputusan manajemen dan persetujuan pimpinan (Direksi), seperti terlihat Tabel 4.3 dan Tabel 4.4. Tabel 4.3 Indeks Struktural Index A 1 11,260,000

B 1.05 11,823,000

C 1.1 12,386,000

D 1.15 12,949,000

E 1.2 13,512,000

F 1.25 14,075,000

G 1.3 14,638,000

H 1.35 15,201,000

I 1.4 15,764,000

J 1.45 16,327,000

K 1.5 16,890,000

L 1.55 17,453,000

M 1.6 18,016,000

N 1.65 18,579,000

O 1.7 19,142,000

10,560,000

11,088,000

11,616,000

12,144,000

12,672,000

13,200,000

13,728,000

14,256,000

14,784,000

15,312,000

15,840,000

16,368,000

16,896,000

17,424,000

17,952,000

10,020,000 8,700,000

10,521,000 9,135,000

11,022,000 9,570,000

11,523,000 10,005,000

12,024,000 10,440,000

12,525,000 10,875,000

13,026,000 11,310,000

13,527,000 11,745,000

14,028,000 12,180,000

14,529,000 12,615,000

15,030,000 13,050,000

15,531,000 13,485,000

16,032,000 13,920,000

16,533,000 14,355,000

17,034,000 14,790,000

8,600,000

9,030,000

9,460,000

9,890,000

10,320,000

10,750,000

11,180,000

11,610,000

12,040,000

12,470,000

12,900,000

13,330,000

13,760,000

14,190,000

14,620,000

7,920,000 6,240,000 6,000,000 4,840,000

8,316,000 6,552,000 6,300,000 5,082,000

8,712,000 6,864,000 6,600,000 5,324,000

9,108,000 7,176,000 6,900,000 5,566,000

9,504,000 7,488,000 7,200,000 5,808,000

9,900,000 7,800,000 7,500,000 6,050,000

10,296,000 8,112,000 7,800,000 6,292,000

10,692,000 8,424,000 8,100,000 6,534,000

11,088,000 8,736,000 8,400,000 6,776,000

11,484,000 9,048,000 8,700,000 7,018,000

11,880,000 9,360,000 9,000,000 7,260,000

12,276,000 9,672,000 9,300,000 7,502,000

12,672,000 9,984,000 9,600,000 7,744,000

13,068,000 10,296,000 9,900,000 7,986,000

13,464,000 10,608,000 10,200,000 8,228,000

I 1.4 13,272,000 12,880,000 12,040,000 10,668,000

J 1.45 13,746,000 13,340,000 12,470,000 11,049,000

K 1.5 14,220,000 13,800,000 12,900,000 11,430,000

L 1.55 14,694,000 14,260,000 13,330,000 11,811,000

M 1.6 15,168,000 14,720,000 13,760,000 12,192,000

N 1.65 15,642,000 15,180,000 14,190,000 12,573,000

O 1.7 16,116,000 15,640,000 14,620,000 12,954,000

Tabel 4.4 Indeks Fungsional Index A 1 9,480,000 9,200,000 8,600,000 7,620,000

B 1.05 9,954,000 9,660,000 9,030,000 8,001,000

C 1.1 10,428,000 10,120,000 9,460,000 8,382,000

D 1.15 10,902,000 10,580,000 9,890,000 8,763,000

E 1.2 11,376,000 11,040,000 10,320,000 9,144,000

F 1.25 11,850,000 11,500,000 10,750,000 9,525,000

G 1.3 12,324,000 11,960,000 11,180,000 9,906,000

H 1.35 12,798,000 12,420,000 11,610,000 10,287,000

6,980,000

7,329,000

7,678,000

8,027,000

8,376,000

8,725,000

9,074,000

9,423,000

9,772,000

10,121,000

10,470,000

10,819,000

11,168,000

11,517,000

11,866,000

6,460,000 5,140,000

6,783,000 5,397,000

7,106,000 5,654,000

7,429,000 5,911,000

7,752,000 6,168,000

8,075,000 6,425,000

8,398,000 6,682,000

8,721,000 6,939,000

9,044,000 7,196,000

9,367,000 7,453,000

9,690,000 7,710,000

10,013,000 7,967,000

10,336,000 8,224,000

10,659,000 8,481,000

10,982,000 8,738,000

5,080,000

5,334,000

5,588,000

5,842,000

6,096,000

6,350,000

6,604,000

6,858,000

7,112,000

7,366,000

7,620,000

7,874,000

8,128,000

8,382,000

8,636,000

4,220,000

4,431,000

4,642,000

4,853,000

5,064,000

5,275,000

5,486,000

5,697,000

5,908,000

6,119,000

6,330,000

6,541,000

6,752,000

6,963,000

7,174,000

3,920,000 3,560,000 3,280,000

4,116,000 3,738,000 3,444,000

4,312,000 3,916,000 3,608,000

4,508,000 4,094,000 3,772,000

4,704,000 4,272,000 3,936,000

4,900,000 4,450,000 4,100,000

5,096,000 4,628,000 4,264,000

5,292,000 4,806,000 4,428,000

5,488,000 4,984,000 4,592,000

5,684,000 5,162,000 4,756,000

5,880,000 5,340,000 4,920,000

6,076,000 5,518,000 5,084,000

6,272,000 5,696,000 5,248,000

6,468,000 5,874,000 5,412,000

6,664,000 6,052,000 5,576,000

34

4.1.2

Grading Poin HAY Metode evaluasi jabatan yang dipilih untuk digunakan sebagai dasar perhitungan

besaran Tunjangan baru adalah HAY (Hay Guide Chart Plan), yang terdiri dari: 1.

2.

3.

Faktor Know-How a.

Sub-faktor Technical Know-How

b.

Sub-faktor Breadth of Management Know-How

c.

Sub-faktor Human Relation Skill

Faktor Problem Solving a.

Sub-faktor Freedom to Think

b.

Sub-faktor Thinking Challenge

Faktor Accountability a.

Sub-faktor Freedom to Act

b.

Sub-faktor Impact

c.

Sub-faktor Magnitude

d.

Sub-faktor Indeterminate Berdasarkan nomenklatur jabatan yang telah disusun sebelumnya, penetapan

besaran Tunjangan Jabatan baru ini dilakukan dengan mengalikan poin hasil evaluasi jabatan dengan nominal Rupiah/Poin, yang berbeda dengan perhitungan yang digunakan pada penentuan Upah Pokok (baru). Penetapan besaran Tunjangan Jabatan ini akan diberikan sesuai dengan jabatan yang diampu oleh seseorang saat itu. Ketika pegawai tersebut mengalami perubahan jabatan (baik promosi atau mutasi), Tunjangan Jabatan yang diterima akan berubah sesuai dengan jabatan yang diampunya saat itu. Hasil dari Evaluasi jabatan untuk tunjangan tampak pada Tabel 4.5.

35

Tabel 4.5 Hasil Evaluasi Jabatan HAY Struktural

Poin

2000

1788

3,576,000

1486

2,972,000

1320

2,640,000

1252

2,504,000

Manager Proyek Sedang // Manager Bidang/Bagian (Senior)

1040

2,080,000

Manager Proyek Kecil // Manager Bidang/Bagian (Junior)

852

1,704,000

Supervisor (Senior)

740

1,480,000

Supervisor (Junior)

666

1,332,000

Manager Divisi Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Senior)//Deputy Manager Divisi Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Junior) Direktur Anak Perusahaan//Manager Proyek Besar//Manager Bidang Estimasi/Teknik (Bang.Us)//Manager Komersial Divisi//Manager Pabrik Cabang

Fungsional

Poin

Staf Utama

964

1,928,000

Staf Ahli

782

1,564,000

Auditor 4/Estimator 4/Design Engineer 4

730

1,460,000

650

1,300,000

568

1,136,000

536

1,072,000

519

1,038,000

Auditor 1/Programer/Officer 1//Design/Quality Engineer 1

493

986,000

Sekretaris/Drafter/Fitter/Pelaksana Ahli

469

938,000

Pelaksana/Operator

360

Auditor 3/Estimator 3/Staf Senior/Officer 3 /Inspektor 3 //Contract/ Industrial/ Sales/ Welding/ Maintenance /Quality/Design Engineer 3 Sekretaris Dirut/Sistem Analis2/Estimator2/Staff Auditor2/Sistem Analis1/Inspektor2/Officer2// Contract/ Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/Design Engineer 2 Sekretaris Direksi/Inspektor 1/Estimator 1// Contract/ Sales/ Welding/ Maintenance Engineer 1

36

-

4.1.3

Tunjangan Masa Kerja dan Pendidikan Pada sistem remunerasi yang baru dimunculkan komponen Tunjangan Masa kerja

dan tingkatPendidikan, yang mengakomodasi prinsip Pay for People( Tabel 4.6). Hal ini sejalan dengan keinginan PT BARATA INDONESIA untuk memberikan penghargaan bagi loyalitas karyawan telah mengabdikan masa kerjanya bagi perusahaan serta strata pendidikan yang melekat pada masing-masing karyawan. Tabel 4.6 Tunjangan Masa Kerja & Pendidikan S3

S2

S1/D4

D3

SMA

SD

Tunjangan

0 - 2 th

10,000

>2 - 4 th

30,000

>4 - 6 th

50,000

0 - 2 th

>6 - 8 th

90,000

>2 - 4 th

>8 - 10 th

110,000

>4 - 6 th

>10 - 12 th

130,000

0 - 2 th

>6 - 8 th

>12 - 14 th

170,000

>2 - 4 th

>8 - 10 th

>14 - 16 th

190,000

>4 - 6 th

>10 - 12 th

>16 - 18 th

210,000

0 - 2 th

>6 - 8 th

>12 - 14 th

>18 - 20 th

250,000

0 - 2 th

>2 - 4 th

>8 - 10 th

>14 - 16 th

>20 - 22 th

270,000

>2 - 4 th

>4 - 6 th

>10 - 12 th

>16 - 18 th

>22 - 24 th

290,000

0 - 2 th

>4 - 6 th

>6 - 8 th

>12 - 14 th

>18 - 20 th

>24 - 26 th

330,000

1 - 2 th

>2 - 4 th

>6 - 8 th

>8 - 10 th

>14 - 16 th

>20 - 22 th

>26 - 28 th

350,000

>2 - 4 th

>4 - 6 th

>8 - 10 th

>10 - 12 th

>16 - 18 th

>22 - 24 th

>28 - 30 th

370,000

>4 - 6 th

>6 - 8 th

>10 - 12 th

>12 - 14 th

>18 - 20 th

>24 - 26 th

>30 - 32 th

410,000

>6 - 8 th

>8 - 10 th

>12 - 14 th

>14 - 16 th

>20 - 22 th

>26 - 28 th

>32 - 34 th

430,000

>8 - 10 th

>10 - 12 th

>14 - 16 th

>16 - 18 th

>22 - 24 th

>28 - 30 th

>34 - 36 th

450,000

>10 - 12 th

>12 - 14 th

>16 - 18 th

>18 - 20 th

>24 - 26 th

>30 - 32 th

>36 - 38 th

490,000

>12 - 14 th

>14 - 16 th

>18 - 20 th

>20 - 22 th

>26 - 28 th

>32 - 34 th

>38 - 40 th

510,000

>14 - 16 th

>16 - 18 th

>20 - 22 th

>22 - 24 th

>28 - 30 th

>34 - 36 th

530,000

>16 - 18 th

>18 - 20 th

>22 - 24 th

>24 - 26 th

>30 - 32 th

>36 - 38 th

570,000

>18 - 20 th

>20 - 22 th

>24 - 26 th

>26 - 28 th

>32 - 34 th

>38 - 40 th

590,000

>20 - 22 th

>22 - 24 th

>26 - 28 th

>28 - 30 th

>34 - 36 th

610,000

>22 - 24 th

>24 - 26 th

>28 - 30 th

>30 - 32 th

>36 - 38 th

650,000

>24 - 26 th

>26 - 28 th

>30 - 32 th

>32 - 34 th

>38 - 40 th

670,000

37

SMP

>26 - 28 th

>28 - 30 th

>32 - 34 th

>34 - 36 th

690,000

>28 - 30 th

>30 - 32 th

>34 - 36 th

>36 - 38 th

730,000

>30 - 32 th

>32 - 34 th

>36 - 38 th

>38 - 40 th

750,000

>32 - 34 th

>34 - 36 th

>38 - 40 th

>34 - 36 th

>36 - 38 th

810,000

>36 - 38 th

>38 - 40 th

830,000

770,000

>38 - 40 th

4.2

850,000

Penyusunan Indikator Kinerja Individu Proses Performance Apprasial dilakukan dengan melakukan analisa terhadap job

description melalui wawancara dengan Manajer masing – masing divisi untuk memastikan kesesuain antara tugas dan tanggung jawab yang dijalani dengan Job Description yang ada. Setelah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang selaras dengan perencanaan stratejik perusahaan telah dirumuskan, maka selanjutnya dilakukan analisa terhadap indikator kinerja individu. Indikator kinerja individu merupakan salah satu aspek dari penilaian kinerja individu, dimana terdiri dari dua komponen yaitu hasil kerja atau indikator kinerja utama (KPI) dan perilaku kerja atau kompetensi.Hasil review job description menghasilkan indikator – indikator kinerja (KPI) setiap jabatan mulai dari level Manajer Divisi atau Manajer Biro yang di cascade sampai dengan Pelaksana (Lampiran). Keterangan yang didapatkan dari Biro Sumber Daya Manusia dan analisis dokumendeskripsi pekerjaan dapat disimpulkan bahwa, perusahaan memberikan perhatianlebih besar kepada hasil kerja daripada perilaku kerja. Hal ini bukan berarti perilakukerja dianggap tidak penting, hanya saja persentase bobotnya lebih kecil dikarenakansaat ini perusahaan sedang memfokusan dengan bagaimana performance perkerjaandan kinerja dapat optimal dengan suatu sistem yang dapat diukur secara objektifsehingga pembobotan pada hasil kerja akan memiliki persentase yang lebih besardibanding dengan perilaku kerja, dikarenakan perilaku kerja difokuskan untukmelihat potential talenta dan kesungguhan dalam melakukan pekerjaan dan saat iniperusahaan telah memiliki informasi mengenai hal ini telah dimiliki oleh perusahaandikarenakan sebelum nya penilaian atas performance hanya didasarkan kepada perilaku sehingga perusahaan menganggap parameter bukan keapda prioritaspenilaian sehingga persentase lebih kecil dibanding job performance. 38

Setiap KPI mengandung definisi pengukuran, kategori, bobot, legent, dan target setiap triwulan. Setelah penyusununan KPI selesai dilakukan, kegiatan validasi dilakukan kepada Manager masing – masing divisi didampingi oleh Manajer Biro Sistem Manajemen dan Manajer Biro Sumber Daya Manusia.Hasil KPI ini akan menjadi dasar dalam desain penentuan tunjangan prestasi. Proses kegiatan ini dapat dilihat pada flowchart sebagai berikut :

Analisis Visi, Misi, Sasaran dan Strategi Perusahaan

Analisis Jabatan

Penyusunan KPI & Indikator Perilaku

Validasi KPI ke Pemegang Jabatan Gambar 4.2 Proses Performance Appraisal

4.2.1

Penyusunan Key Performance Indicator (KPI) Berikut adalah salah satu contoh konsep Indikator Kinerja Utama (Key

Performance Indicator) di level Manager dan Staff di Biro Sumber Daya Manusia yang telah direview dan disetujui bagian terkait:

Tabel 4.7 Indikator Kinerja Utama Staf Bidang Perencanaan dan Pengadaan SDM

39

Tabel 4.8 Indikator Kinerja Utama Manajer Biro SDM

Penentuan persentase bobot penilaian beserta target di kedua Posisi diatas didasarkan pada hasil diskusi konsultan dengan Manajer Biro SDM dan Manajer Biro Sistem Manajemen, dengan memperhatikan kesesuaian dengan sasaran, dan strategi perusahaan dan target yang telah disusun di dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan di awal setiap tahun. Jenis pekerjaan di dalam indicator kinerja yang memiliki beban dan tanggung jawab yang lebih besar diberi bobot prosentase yang lebih besar dibandingkan dengan jenis pekerjaan yang tidak memberikan pengaruh besar terhadap hasil pekerjaan.

4.2.2

Penyusunan Indikator Perilaku (Kompetensi) Penilaian kompetensi merupakan pendekatan perilaku yang digunakan untuk

mengukur

kinerja

individu.

Kompetensi

merupakan

sekumpulan

pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan yang terukur, serta berperan penting dalam menentukan bagaimana suatu hasil dapat tercapai. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat mengenai sejauh mana seorang karyawan menguasai suatu kompetensi maka pengukuran indikator diperlukan. Setiap indikator merupakan perilaku yang dapat diamati yang memberikan informasi mengenai kompetensi yang diminta. Terdapat dua macam kompetensi yang dapat dijadikan pertimbangan dalam menentukan indikator perilaku yaitu kompetensi pembeda dan kompetensi ambang-batas. 40

Kompetensi pembeda adalah kompetensi khusus yang memungkinkan manajemen membedakan karyawan yang memiliki kinerja baik dengan yang memiliki kinerja rata-rata. Sedangkan kompetensi ambang-batas adalah kompetensi inti yang harus ditampilkan oleh setiap karyawan dalam melakukan pekerjaannya sesuai dengan standar minimal. Identifikasi indikator perilaku mengenai kompetensi didapatkan dari analisis visi-misi perusahaan, analisis dokumen deskripsi pekerjaan, analisa dokumen Pedomen Penilaian Kondite Karyawan PT BARATA INDONESIA. Setelah melalui analisa dokumen tersebut, tersusun 5 Indikator Perilaku; 3 Indikator Perilaku merupakan turunan dari Komponen Kondite yang selama ini digunakan di PT BARATA INDONESIA untuk penilaian Kinerja (Penguasaan, Prakarsa, dan Kerjasama dengan Rekan), sedangkan 2 indikator lainnya merupakan indikator perilaku baru yang disusun berdasarkan Kamus Kompetensi Spencer yang disesuaikan tujuan perusahaan yaitu: 1.

Mendukung kemandirian dan kemajuan Industri Nasional.

2.

Memberikan produk dan layanan yang berkualitas kepada Pemesan dalam rangka menciptakan nilai yang prima.

3.

Menghasilkan keuntungan bagi Pemegang Saham.

4.

Menciptakan kesejahteraan, peningkatan kualitas dan kepuasan kerja karyawan. Kelima indikator Perilaku yang akan diukur dalam Penilaian Kinerja yang akan

datang adalah sebagai berikut: 1.

Penguasaan Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat teknik, manajerial

maupun

profesional),kemandirian

karyawan

dalam

menyelesaikan

pekerjaannya sesuai kemampuan dan keahlian yang dimiliki dan motivasi untuk menggunakan , mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang lain. 2.

Prakarsa/ Inisatif Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru.

41

3.

Kerjasama dengan Rekan Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain; dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas

4.

Semangat Untuk Berprestasi/ Mencapai Target Kerja Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau diatas standar.

5.

Fleksibiltas atau Kemampuan Beradaptasi Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan, pandangan dan pertentangan atas suatu isu.

4.2.3

Pelaksanaan Penilaian Kinerja Skala penilaian kinerja dibedakan menjadi dua macam sesuai dengan penilaian

yang dilakukan terhadap indikator kinerja yaitu skala penilaian hasil kerjaatau KPI dan skala penilaian perilaku kerja atau kompetensi. Skala yang digunakan untuk kedua penilaian indikator dibuat dalam format peringkat yang didefinisikan secara jelas. 4.2.3.1 Skala Penilaian Tabel 4.9 merupakan skala yang digunakan untuk menilai pencapaianhasil kerja atau KPI. Terdiri dari empat skala dengan nilai terendah adalah 1 untukkinerja dibawah target atau kurang baik, dan nilai tertinggi adalah 4 untuk kinerjayang melebihi target atau sangat baik. Kriteria penilaian terdiri dari 4 paramater yaitutarget kualitas, Cost effectiveness (Biaya), target kuantitas, target waktu, dengan penjelasan sebagai berikut: 1.

Kualitas Mengukur ketepatan (akurasi) ketelitian dan kepuasan orang yang dilayani.

2.

Cost Effectiveness (Biaya) Mengukur pengelolaan biaya dengan cara yang efektif dan efisien sesuai dengan Rencana Anggaran.

3.

Kuantitas Mengukur volume pekerjaan yang dapat diselesaikan dalam kurun waktu tertentu

4.

Waktu 42

Mengukur jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Dimana di dalam komponen ini disepakati tedapat 2 sub komponen yaitu Pelaporan, untuk mengukur waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan administratif, serta Produk, untuk mengukur pembuatan produk atau jasa tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan. Tabel 4.9 Skala Penilaian Indikator Hasil Kinerja Jenis / Predikat Target Kualitas

Sangat Baik (4) Melebihi

Baik (3) Memenuhi

Cukup (2)

Kurang Baik (1)

Memenuhi

Memenuhi

standar kualitas sesuai standar

(lebih kurang

<60% standar

yg diminta

kualitas yg

sama dengan)60

kualitas yg

diminta

% standar

diminta

kualitas yg diminta Cost effectiveness

Kinerja 80% -

Kinerja 65% -

Kinerja 50 % -

(Biaya)

100%

<80%

<65%

Target Kuantitas

Kinerja 80% -

Kinerja 65% -

Kinerja 50 % -

100%

<80%

<65%

Menyelesaikan

Menyelesaikan

Menyelesaikan

Menyelesaikan

sebelum target

sesuai target

lebih dari target

lebih dari 1 hari

waktu

waktu

waktu (tapi

setelah target

dalam 1 hari)

waktu

Waktu Pelaporan

Produk

Kinerja <50%

Kinerja <50%

Menyelesaikan

Menyelesaikan

Menyelesaikan

Menyelesaikan

sebelum target

sebelum target

lebih dari target

lebih dari target

waktu

waktu

waktu (tapi

waktu dan

bebas denda)

terkena denda

Sebagai contoh seorang Sales Engineer memiliki target untuk mendapatkan customer baru 3 dalam satu tahun. Di bulan November karyawan tersebut berhasil memperoleh 4 customer baru secara keseluruhan. Maka pada saat penilaian kinerja, 43

karyawan tersebut layak untuk diberikan nilai 4 pada saat penilaian kinerja dikarenakan ia berhasil melibih target yang ditetapkan. Di sisi lain, seorang Sales Engineer juga memiliki target untuk menyerahkan dokumen tender tepat waktu (sebelum pelaksanaan tender). Jika tiap bulan karyawan tersebut memberikan dokumen secara lengkap sebelum target waktu yang ditetapkan, maka pada saat penilaian kinerja, karyawan tersebut dapat diberikan nilai 4 oleh atasan. Tabel 4.10 Indikator Perilaku NO

URAIAN

1

Penguasaan

KETERANGAN

Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat Definisi

teknik,

manajerial

maupun

profesional),kemandirian

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai kemampuan dan keahlian yang dimiliki dan motivasi untuk menggunakan , mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang lain. Menjaga ketrampilan dan pengetahuan

Mencakup

Menunjukkan ketertarikan pada suatu bidang tertentu Bersedia mendorong orang lain dalam menyelesaikan masalah teknis Belajar hal-hal baru yang berhubungan dengan pekerjaan

1 2 3 4

2

dalam memproses pekerjaan selalu meminta petunjuk/ selalu diawasi dalam memproses pekerjaan masih minta petunjuk dan masih perlu pengawasan dalam memproses pekerjaan tidak minta petunjuk, jarang diawasi dalam memproses pekerjaan tidak perlu petunjuk detail, tidak perlu diawasi

Prakarsa/ Inisiatif Definisi

Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa

44

menunggu perintah lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru. Tidak menyerah terhadap suatu penolakan Mencakup

Mengenali & memanfaatkan peluang – peluang Memiliki performansi lebih dari yang diharapkan pekerjaan Mengantisipasi dan meyiapkan peluang & masalah

1

2

3

4

3

Bertindak pasif, selalu menunggu perintah tidak menyiapkan rencana, tidak memberikan saran/prakarsa bertindak agak pasif, sering menunggu perintah, tidak menyiapkan rencana, sedikit memberikan saran/orasaran bertindak aktif, tidak menunggu perintah, menyiapkan rencana dengan baik, sering memberikan saran prakarsa. bertindak sangat aktif, sikap proaktif, selalu menyiapkan rencana dengan baik, memberikan saran/prakarsa/solusi yang inofatif

Kerjasama dengan rekan Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain; Definisi

dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas Meminta ide dan pendapat dalam mengambil keputusan atau merencanakan sesuatu. Menjaga orang lain tetap memiliki informasi dan hal-hal baru tentang proses dalam kelompok, dan membagi informasi yang

Mencakup

relevan. Memperlihatkan harapan positif kepada orang lain. Menghargai orang lain yang berhasil. Mendorong orang lain dan membuat mereka merasa penting.

1

sikap dan hubungan kerjasama dengan rekan kerja kurang baik, 45

kurang menghargai pendapat, usul/ saran orang lain, kurang aktif dalam tim sikap dan hubungan kerjasama dengan rekan kerja cukup baik, 2

mampu menghargai pendapat, usul/ saran orang lain, cukup aktif dalam tim sikap dan hubungan kerjasama dengan orang lain baik, mampu

3

menghargai pendapat, usul/ saran orang lain, aktif berperan dan berkontribusi dalam tim sikap dan hubungan kerjasama sangat baik , selalu menghargai

4

pendapat, usul/saran orang lain, selal aktif berperan & berkontribusi dalam tim

4

Semangat untuk Berprestasi atau Mencapai Target Kerja Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia Definisi

terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di atas standar Bekerja untuk memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen Menetapkan dan bertindak dalam meraih sasaran diri sendiri dan

Mencakup

orang lain Fokus pada perbaikan Pengoptimalan dalam penggunaan sumber daya Berfokus pada tugas yang diberikan. Memberikan usahanya dengan

1

fokus padatugas yang dengan prestasi rata rata. Tidak diperlukan suatu inisiatif untuk memulai suatu tugas atau cara kerja yang baru Bermotivasi untuk merngerjakan pekerjaan dengan cara yang lebih baik. Memiliki inisiatif dan menunjukan keinginan untuk mencapai

2

standar kerja yang telah ditetapkan (minimum sama dengan prestasi rata-rata). Senangnya mencoba untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik atau benar, misalnya ingin menemukan cara kerja yang lebih cepat, lebih efisien, lebih murah dsb.

46

Terus berusaha untuk memperbaiki kinerja Mempunyai kebijakan dalam sistem kerja, atau dalam kebiasaan kerjanya sendiri untuk memperbaiki kinerja (menetapkan target kerja selalu meningkat dari 3

waktu ke waktu, misalnya mengerjakan sesuatu dengan lebih baik, cepat, dengan biaya yang lebih murah, lebih efisien, meningkatkan kualitas,

kepuasan

konsumen,

semangat

pendapatan),tanpa

menetapkan suatu target / tujuan tertentu pada awal kerjanya Menetapkan tujuan yang menantang. Menetapkan suatu tindakan untuk mencapai tujuan-tujuan yang menantang baik menurut standar diri sendiri maupun standar dari orang lain. ( misalnya, meningkatkan penjualan / kualitas / produktuvitas sebanyak 15% dalam waktu 6 4

bulan).”menantang”disini maksudnya ada kemungkinan 50-50 untuk mencapai tujuan tersebut merupakan suatu tujuan yang ketat, namun realistis,

atau

mungkin

dilaksanakan.

Individu

yang

biasamelaksanakan merencanakan suatu tujuan untuk mencapai suatu tujuan yang menantang tetap diberi skor 4, bahkan jika tujuan itu tidak dapat dicapai

5

Fleksibilitas atau Kemampuan Beradapatasi Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan , pandangan dan pertentangan Definisi

atas suatu isu. Mengenali kebenaran pendapat orang lain

Mencakup

Mudah beradaptasi terhadap perubahan pekerjaan Menerapkan peraturan secara fleksibel Mengubah perilaku sesuai dengan situasi Secara tidak produktif terpaku pada pendapat atau pendekatan

1

sendiri.

Walaupun

ada

masalah

yang

sangat

jelas,

tetap

mempertahankan pendapat yang sama; tidak menganggap pendapat orang lain valid. 47

Menerima kebutuhan untuk bersikap fleksibel. Bersedia untuk 2

mengubah gagasan atau pandangan berdasarkan informasi baru atau bukti baru yang bertentangan, Memahami pandangan orang lain dan Melihat validitas dari pendapat orang lain. Menerapkan peraturan dengan fleksibel. Menyesuaikan peraturan atau prosedur normal pada situasi spesifik untuk menyelesaikan suatu

3

pekerjaan dan/atau mencapai tujuan organisasi.Mengerjakan tugas koleganya yang memang perlu untuk dibantu dalam situasi yang krisis. Menyesuaikan tindakan; Melakukan penyesuaian tindakan atau

4

perilaku berdasarkan situasi untuk mencapai tujuan organisasi. Mengambil tanggung jawab atau tugas yang berbeda dengan deskripsi pekerjaan. Mengadaptasi taktik dengan situasi yang ada.

Tabel 4.10 diatas merupakan skala yang digunakan untuk menilai pencapaian perilaku kerja atau kompetensi. Tiap indikator perilaku memiliki empat skala dengan nilai tertinggi 4 dan nilai terendah 1 dengan derajat penilaian perilaku yang berbeda – beda.Sebagai contoh seorang Sales Engineer memiliki target untuk mendapatkan customer baru setiap bulannya, tiap akhir bulan ia selalu membuat perencanaan dan membuat daftar calon customer potensial untuk bulan berikutnya. Secara proaktif ia mendatangi calon pelanggan potensial tersebut tanpa perintah dari atasan walaupun tetap selalu melaporkan setiap aktivitas yang dilakukannya. Perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan tersebut menunjukkan perilaku inisiatif dan layak diberikan nilai 4 (berdasarkan tabel 4.8 diatas) oleh supervisor pada saat penilaian kinerja. Perumusan

skala

kinerja

keseluruhan

dapat

disusun

setelah

simulasi

penilaiankinerja dilakukan, sehingga didapatkan hasil seperti yang tampak pada tabel Tabel 4.9 sebagai berikut.

48

Tabel 4.11 Rating Kinerja Keseluruhan Rating Kinerja Keseluruhan A (Sangat Baik)

> 3.5

B (Baik)

2.7 - 3.5

C (Cukup)

2.7 - 3.6

D (Kurang Baik)

2.7 - 3.7

Pengelompokan yang dilakukan pada skala kinerja keseluruhan berdasarkan hasil dari total nilai dari kedua indikator kinerja karyawan yaitu hasil kerja danperilaku kerja setelah dikalikan bobot masing-masing. Untuk hasil kerja bobot yang telah disepakati adalah 70% dari total nilai 100, sedangkan untuk perilaku kerjamemiliki bobot 30%.Aplikasi penggunaan skala kinerja keseluruhan terdapat padabahasan berikutnya mengenai lembar penilaian kinerja.

4.2.3.2 Formulir Penilaian Kinerja Setelah menentukan indikator kinerja utama dan perilaku kerja maka selanjutnya adalah menerapkan penilaian kinerja. Sub bahasan ini akan meliputipenjelasan mengenai lembar penilaian kinerja dan tahapan atau proses penilaiankinerja. Penilaian kinerja merupakan salah satu proses atau fase yang terjadi didalammanajemen kinerja, dimana karyawan dan atasannya bertanggungjawabmengevaluasi sejauh mana hasil kerja dan perilaku yang diharapkan tercapai. Banyaksumber yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi mengenai kinerjakaryawan (seperti rekan kerja, anak buah), namun umumnya atasan langsung menjadiumber dalam penyediaan informasi kinerja karyawan. Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap triwulan dengantahapan sebagai berikut: 1.

Sebelum pertemuan penilaian kinerja Sebelum pertemuan untuk menilai kinerja karyawan selama periode waktutertentu dilakukan, maka atasan mempersiapkan beberapa hal yang akan melancarkanproses penilaian kinerja. Beberapa hal yang dipersiapkan diantaranya arsipkepegawaian 49

karyawan, deskripsi pekerjaan, data atau jurnal kinerja karyawan, danlembar penilaian kinerja karyawan.Arsip kepegawaian meliputi catatan karyawan seperti data pribadi, penilaiankinerja sebelumnya, pelatihan yang pernah diikuti, jenjang karir dan sebagainya.Deskripsi pekerjaan perlu untuk dipersiapkan dalam pertemuan penilaian kinerjakarena berfungsi sebagai panduan untuk mengukur pencapaian karyawan selama ini.Kemudian data atau jurnal kinerja kayawan adalah catatan yang dibuat oleh atasan maupun karyawan mengenai kinerja karyawan sehari-hari atau pada saat-saat penting tertentu. Jurnal iniberfungsi sebagai alat bantu bagi atasan untuk menyimpan ingatannya, karenapenilaian kinerja dapat menjadi bias ketika atasan melakukan penilaian berdasarkanngatan atau perasaannya sendiri.Terakhir adalah lembar penilaian kinerja, yaitu suatu bentuk pencatatankinerja karyawan selama periode waktu tertentu untuk kemudian disepakati bersamadan menjadi dasar untuk pengembangan diri karyawan selanjutnya. Konsultan telahmenyusun format lembar penilaian kinerja yang dapat digunakan oleh perusahaan.Formulir penilaian kinerja yang telah disusun terdiri dari lima bagian, yaitu: a.

Cover, berupa data karyawan Data karyawan berisi informasi mengenai periode penilaian dan identitaskaryawan seperti nama, jabatan, nomor pekerja, bagian dan lokasi kerja sepertitampak pada Gambar 4.3 berikut: Gambar 4.3 Cover Formulir Penilaian Kinerja

50

b.

Penilaian Sasaran Kerja Bagian kedua ini berisi kategori dari masing – masing KPI, sasaran atau indicator kinerja, definisi atau cara pengukuran tiap indicator, target, bobot, realisasi atau hasil kerja dan nilai. Pertama, atasan ataupenilai kinerja karyawan mengisi area-area yang menjadi tanggungjawabkaryawan, sasaran kerja dan hasil kerja karyawan. Untuk hasil kerja penilaijuga harus menyertakan bukti yang mendukung penilaiannya. Langkah selanjutnya adalah penilai mengisi kolom target dan bobot yang telah ditetapkan sebelumnya dari setiap tanggungjawab. Nilai untuk setiap indicator berdasarkantabel acuan yang telah disediakan dibagian samping halaman, terdiri dari empatskala kinerja. Kemudian nilai dari masing-masing indikator dikalikandengan bobot. Total nilai KPI adalah jumlah dari seluruh pengalian hasil kerja dengan bobot. Gambar 4.4 merupakan bagian kedua dari formulir penilaian kinerja yaitu Penilaian sasaran kerja dengan contoh KPI posisi Manajer Biro Sumber Daya Manusia. Gambar 4.4 Penilaian Sasaran Kerja

51

c.

Penilaian Perilaku Lembar penilaian perilaku terdiri dari skala penilaiankompetensi perilaku yang berfungsi sebagai panduan bagi penilai dalam menentukan kompetensi karyawan dan aspek-aspek kompetensi perilaku,yang merupakan

empat

kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh karyawan. Format penilaian kompetensi perilaku karyawan tampak pada Gambar 4.5 berikut. Gambar 4.5 Penilaian Perilaku

d.

Penilaian Kinerja Bagian keempatformulir penilaian kinerja ini adalah rangkumanpenilaian kinerja keseluruhan karyawan yang berisi total Nilai KPI dan Perilaku atau kompetensi yang dikalikan dengan bobot 70 % untuk hasil kinerja dan 30% untuk perilaku. Total nilai kinerja didapat dari penjumlahan total nilai kedua komponen kinerja individu yang telah dikali dengan bobot. Dari total nilai kinerja tersebut 52

maka kemudian dapat diketahui Rating Kinerja karyawan (4 skala A sampai D, tercantum dalam table 4.8).

Prosentase pencapaian juga ditentukan dengan cara: Total Nilai Kinerja/4 x 100%.Prosentase pencapaian perlu diketahui untuk dapat menentukan jumlah tunjangan prestasi. Penjelasan mengenai perhitungan Tunjangan Prestasi akan dibahas lebih lanjut di bagian selanjutnya. Format penilaian kinerja tampak pada Gambar 4.6 berikut.

Gambar 4.6 Penilaian Kinerja

e.

Komentar Atas Pencapaian Kinerja Gambar 4.7 berikut menjelaskan bagian terakhir formulir penilaian kinerjayaitu proses komentar dari atasan langsung, karyawan dan atasan yang lebih tinggi atas capaian kinerja yang diperoleh karyawan. Bagian ini berisi

53

pendapat, rekomendasi ataupun saran pengembangan atas perolehan kinerja dari tiga pihak. Gambar 4.7 Komentar Atas Pencapaian Kinerja

2.

Pertemuan Penilaian Kinerja Pada

tahap

pertemuan

penilaian

kinerja,

atasan

melakukan

penilaian

terhadapkinerja bawahan dengan membahas satu persatu aspek yang ada pada lembarpenilaian kinerja. Beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh atasan pada saatmenyampaikan

hasil

kinerja

karyawan

yangdiharapkan

tentang

sasaran

dan

agarpercakapan

bersifat

membangun

adalahmencakup

kompetensi dan

fokus.

kinerja. Atasan

semua

informasi

Kemudian

menjaga

sebagai

penilai

juga

melakukanpemeriksaan terhadap hasil-hasil kinerja bawahannya, atau apa yang telah merekalakukan, dan kemudian berbicara dengan mereka tentang kompetensi mereka ataubagaimana

mereka

dapat

mencapai

tujuan

tersebut.

Selanjutnya

adalah

menanyakankepada karyawan bagaimana perasaan mereka tentang hasil dan kompetensi selamaperiode penilaian, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk memperbaiki 54

kinerjamereka tahun depan. Dengan demikian karyawan terlibat dalam proses diskusimengenai kinerjanya dan tidak merasa sedang diadili. 3.

Setelah Pertemuan Penilaian Kinerja Setelah proses diskusi dan penyampaian hasil sudah dilakukan, makaselanjutnya

penilai menyampaikan follow up dari penilaian kinerja. Follow up inipenting untuk dilakukan supaya feedback penilaian kinerja tidak hanya menjaditradisi rutin. Penilai juga perlu menyampaikan target-target perbaikan, serta tawaranbentuk-bentuk dukungan kepada karyawan agar target periode berikutnya tercapai.Akhirnya penilai dapat menyampaikan poin-poin kesepakatan pertemuan danfeedback penilaian kinerja.Kesepakatan antara penilai dan karyawan yang dinilai harus tercatat dalamformulir penilaian kinerja karyawan, dan kemudian ditandan tangani baik oleh penilaikinerja maupun oleh karyawan bersangkutan. Formulir hasil penilaian kinerjakaryawan tersebut kemudian diserahkan pada atasannya lagi.Dan akhirnya dokumen penilaian kinerja tersebut akan didokumentasi dalam berkaskepegawaian karyawan bersangkutan di Biro SDM. Tindaklanjut dari penilaian kinerja karyawan adalah berupa ukuran parameter kinerja yangakan digunakan untuk menetukan reward yang akan diterima oleh karyawan sehinggapada implementasi nya reward dapat berbeda hasil nya tergantung pada pencapaianmasing masing. Selain itu hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan untukmerencanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan, dan promosi. 4.3

Perhitungan Tunjangan Prestasi Setelah pelaksaan Penilaian Kinerja dilaksanakan dan prosentase capaian kinerja

pemegang jabatan dapat ditentukan untuk dapat menentukan jumlah tunjangan prestasi. Rumus perhitungan Tunjangan Prestasi sebagai berikut:

Poin Jabatan x Rupiah per poin x capaian kinerja = Tunjangan Prestasi

55

Keterangan: Poin Jabatan

:

Poin di masing- masing jabatan sesuai dengan Level Jabatan yang dapat dilihat di dari List Poin pada Tabel 4.5.

Rupiah per poin : 1 poin bernilai Rp. 8.500 (tentative, dapat berubah sesuai dengan kemampuan perusahaan) Capaian Kinerja : Prosentase keseluruhan kinerja yang didapat setelah penilaian kinerja

Penilaian kinerja dan pembayaran tunjangan prestasi tiap pegawai di PT. Barata Indonesia selanjutnya diberikan setiap triwulan. Sebagai contoh, gambar 4.6 menunjukkan capaian kinerja seorang Manajer Biro Sumber Daya Manusia. Di simulasi penilaian kinerja tersebut total nilai kierja yang diperoleh Manajer tersebut adalah 3.1, sehingga prosentase capaian kinerja karyawan adalah 77%. Poin jabatan untuk posisi Manajer Biro (senior) adalah sebesar 1486 poin.

Berdasarkan poin dan capaian kinerja tersebut maka

perhitungan Tunjangan prestasi karyawan adalah sebagai berikut:

1486 x Rp. 8.500 x 78% = Rp. 9.852.180

Oleh karena itu, Manajer Biro Sumber Daya Manusia tersebut memperoleh Tunjangan Prestasi sebesar Rp.9.852.180 di periode penilaian tersebut.

56

BAB V Simpulan dan Rekomendasi

5.1

Simpulan Desain sistem penilaian kinerja yang telah disusun dalam kajian ini bertujuan

untuk melengkapi mekanisme pemberian tunjangan penghasilan berbasis kinerja yang akan diberlakukan untuk seluruh karyawan Barata. Penerapan sistem penilaian kinerja ini diharapkan mampu menjadi salah satu pendorong yang baik bagi masing-masing karyawan untuk termotivasi mencapai kinerja optimal, selain itu juga diharapkan dapat menarik calon karyawan dan mempertahankan karyawan Barata yang potensial. Dalam kajian performance management yang dilakukan di PT BARATA INDONESIA, digunakan 2 (dua) metode evaluasi jabatan. Perhitungan nilai jabatan untuk penentuan Upah Pokok (baru) menggunakan metode FES (Factor Evaluation System), sedangkan untuk menghitung nilai jabatan sebagai dasar pemberian Tunjangan Jabatan (baru) digunakan metode HAY (Hay Guide Chart Plan).Pada proses penyusunan sistem remunerasi yang baru ini beberapa komponen pada struktur penggajian lama dijadikan sebagai besaran Upah Pokok baru, yaitu gaji pokok , tunjangan rumah, tunjangan transport, tunjangan jabatan (existing).Selain itu,

sistem remunerasi yang baru dimunculkan

komponen Tunjangan Masa kerja dan tingkat Pendidikan, yang mengakomodasi prinsip Pay for People. Indikator kinerja individu merupakan salah satu aspek dari penilaian kinerja individu, dimana terdiri dari dua komponen yaitu hasil kerja atau indikator kinerja utama (KPI) dan perilaku kerja atau kompetensi.Setelah pelaksanaan Penilaian Kinerja dilaksanakan dan diperoleh prosentase capaian kinerja pemegang jabatan dapat ditentukan untuk dapat menentukan jumlah tunjangan prestasi. Rumus perhitungan Tunjangan Prestasi sebagai berikut: poin jabatan X rupiah per poin x capaian kinerja

5.2

Rekomendasi Desain sistem penilaian kinerja ini membutuhkan penanganan yang detail dan

kompleks, untuk itu implementasi sistem penilaian kinerja ini harus dibantu dengan media elektronik yang akan sangat banyak membantu dalam menyederhanakan proses pengisian 57

aktivitas hingga perhitungan capaian kinerja masing-masing individu. Penyusunan aplikasi sistem penilaian kinerja berbasis IT, sangat dianjurkan untuk dilakukan dalam rangka menunjang desain sistem penilaian kinerja yang telah ada, sehingga implementasi dari sistem penilaian kinerja serta pemberian tunjangan penghasilan berbasis kinerja pada PT BARATA INDONESIA ini dapat berlangsung dengan baik. Dalam perjalanannya, penerapan sistem penilaian kinerja tersebut akan mengalami dinamika yang cukup banyak terjadi, sehingga perlu adanya evaluasi secara berkala terhadap keseluruhan aspek sistem penilaian kinerja. Sebagai contoh adanya perubahan visi misi organisasi yang akan merubah desain organisasi akan merubah job grading dan KPI suatu jabatan.Salah satu keuntungan dari metode ini adalah fleksibilitas harga point ,dimana harga/rupiah point dapat ditentukan sesuai dengan kemampuan perusahaan.

58

LAMPIRAN 1 Form KPI (Key Performance Indicator)

NAMA JABATAN

NO

KATEGORI

1 WAKTU

INDIKATOR KPI Produktivitas Karyawan

2 KUANTITAS Ketersediaan SDM

MANAJER BAGIAN PENGEMBANGAN SDM

DEFINSI

SATUAN

ketepatan waktu pengukuran tingkat produktivitas pegawai berdasarkan laba usaha dan jumlah pegawai (administratif)

%

5

Naik

tanggal 5 setiap awal bulan, 90 %

Mengukur prosentase pemenuhan SDM sesuai dengan kebutuhan bagian terkait

%

30

Naik

90%

90%

90%

90%

90%

sesuai dengan rencana

sesuai dengan rencana

sesuai dengan rencana (paling banyak diadakan training)

sesuai dengan rencana

Pemenuhan kebutuhan Mengukur jumlah waktu training yang 3 KUANTITAS training dan peningkatan diberikan serta penambahan jumlah Sertifikasi karyawan yang memperoleh sertifikasi ahli

BOBOT LEGENT

TARGET (All)

jam

30

Naik

7000 jam training/tahun

80%/ tahun

TARGET (Jan-Mar)

TARGET (Apr-Jun)

TARGET (Jul-Sep) TARGET (Okt-Des)

tanggal 5 setiap tanggal 5 setiap awal tanggal 5 setiap awal bulan, 90 % bulan, 90 % awal bulan, 90 %

tanggal 5 setiap awal bulan, 90 %

4 KUALITAS

Peningkatan Kepuasan Karyawan

Mengukur hasil indeks kepuasan pelanggan biro SDM dan employee engagement survey

%

15

Naik

5 BIAYA

Pengendalian Biaya

Pengendalian biaya operasional terkait training & pengembangan SDM

RP

10

turun

realisasi realisasi realisasi realisasi realisasi dibandingkan dibandingkan target dibandingkan target dibandingkan target dibandingkan target RKAP SDM RKAP SDM RKAP SDM RKAP SDM target RKAP SDM

6 WAKTU

Ketepatan Waktu Penyerahan Pelaporan

Mengukur ketepatan waktu pelaporan periodik SDM kepada bagian terkait

%

10

Naik

tanggal 5 setiap awal bulan

59

90%

90%

90%

90%

RAHASIA

FORMULIR PENILAIAN KINERJA 60

Nama

:

NIP

:

Jabatan

:

Divisi/Cabang

: :

Periode Penilaian

s.d. Tgl

Bln

Thn

Tgl

Bln

Thn

I. Penilaian SASARAN KERJA KATEGORI

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

DEFINISI

TARGET

BOBOT

PENCAPAIAN AKTUAL / REALISASI

NILAI KPI

NILAI SUBTOTAL

(a)

(b)

(c )

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

NILAI KPI/Goals sesuai pencapaian aktual/ realisasi, skala 1 s/d 4

Nilai KPI/ Goals sesuai bobot (e) x (g)

NO Tuliskan Kategori untuk Tiap Indikator KPI yang akan dicapai

Tuliskan KPI yang akan dicapai selama periode penilaian

Tuliskan Cara Pengukuran KPI yang akan dicapai

1

WAKTU

Produktivitas Karyawan

ketepatan waktu pengukuran tingkat produktivitas pegawai berdasarkan laba usaha dan jumlah pegawai (administratif)

2

KUANTITAS

Ketersediaan SDM

Mengukur prosentase pemenuhan SDM sesuai dengan kebutuhan bagian terkait

3

KUANTITAS

Pemenuhan kebutuhan training dan peningkatan Sertifikasi

Mengukur jumlah waktu training yang diberikan serta penambahan jumlah karyawan yang memperoleh sertifikasi ahli

4

KUALITAS

Peningkatan Kepuasan Karyawan

Mengukur hasil indeks kepuasan pelanggan biro SDM dan employee engagement survey

5

BIAYA

Pengendalian Biaya

6

WAKTU

Ketepatan Waktu Penyerahan Pelaporan

61

Tuliskan TARGET yang ditetapkan untuk setiap KPI

Tuliskan Tuliskan REALISASI pencapaian dari setiap KPI BOBOT untuk sesuai RENTANG TARGET yang telah ditentukan setiap sebelumnya KPI/Goals

tanggal 5 setiap awal bulan, 90 %

5%

3

0.15

90%

30%

3

0.9

7000 jam training/tahun

30%

3

0.9

80%/ tahun

15%

2

0.3

Pengendalian biaya operasional terkait training & pengembangan SDM

realisasi dibandingkan target RKAP SDM

10%

4

0.4

Mengukur ketepatan waktu pelaporan periodik SDM kepada bagian terkait

tanggal 5 setiap awal bulan

10%

3

0.3

7

TOTAL BOBOT

TOTAL NILAI KPI

100%

PERSETUJUAN PENILAIAN SASARAN KERJA

Nama Karyawan/ Golongan/ Tanda Tangan/ Tanggal

Nama Atasan/ Golongan/ Tanda Tangan/ Tanggal

3.0

SKALA PENILAIAN

Kategori

Sangat Baik (4)

Baik (3)

Target Kualitas

Melebihi standar kualitas yg diminta

Memenuhi (lebih Memenuhi sesuai kurang sama standar kualitas dengan)60 % standar yg diminta kualitas yg diminta

Memenuhi <60% standar kualitas yg diminta

Cost effectiveness

Kinerja 80% - 100%

Kinerja 65% <80%

Kinerja 50 % -<65%

Kinerja <50%

Target Kuantitas

Kinerja 80% - 100%

Kinerja 65% <80%

Kinerja 50 % -<65%

Kinerja <50%

Pelaporan

Menyelesaikan Menyelesaikan sebelum sesuai target target waktu waktu

Menyelesaikan lebih dari target waktu (tapi dalam 1 hari)

Menyelesaikan lebih dari 1 hari setelah target waktu

Produk

Menyelesaikan Menyelesaikan sebelum sebelum target target waktu waktu

Menyelesaikan lebih dari target waktu (tapi bebas denda)

Menyelesaikan lebih dari target waktu dan terkena denda

62

Cukup (2)

Kurang Baik (1)

Waktu

II. Penilaian PERILAKU No. 1

2

3

Perilaku (a) PENGUASAAN

PRAKARSA/ INISIATIF

KERJA SAMA DENGAN REKAN

Definisi (b) Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat teknik, manajerial maupun profesional),kemandirian karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai kemampuan dan keahlian yang dimiliki dan motivasi untuk menggunakan , mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru. Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain; dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas

Cakupan Perilaku (c) Menjaga ketrampilan dan pengetahuan

Bobot (d)

Nilai (d)

Nilai Total (d)

3

0.6

3

0.6

3

0.6

4

0.8

4

0.8

20%

Menunjukkan ketertarikan pada suatu bidang tertentu Bersedia mendorong orang lain dalam menyelesaikan masalah teknis Belajar hal-hal baru yang berhubungan dengan pekerjaan Tidak menyerah terhadap suatu penolakan Me ge ali &

20%

e a faatka pelua g – pelua g

Memiliki performansi lebih dari yang diharapkan pekerjaan Mengantisipasi dan meyiapkan peluang & masalah Meminta ide dan pendapat dalam mengambil keputusan atau merencanakan sesuatu. Menjaga orang lain tetap memiliki informasi dan hal-hal baru tentang proses dalam kelompok, dan membagi informasi yang relevan. Memperlihatkan harapan positif kepada orang lain.

20%

Menghargai orang lain yang berhasil.

63

Mendorong orang lain dan membuat mereka merasa penting.

4

SEMANGAT UNTUK BERPRESTASI

Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya Bekerja untuk memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen sehingga ia terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di Menetapkan dan bertindak dalam meraih sasaran diri sendiri dan atas standar orang lain Fokus pada perbaikan

20%

Pengoptimalan dalam penggunaan sumber daya

5

FLEKSIBILITAS/ KEMAMPUAN BERADAPTASI

Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan , pandangan dan pertentangan atas suatu isu.

Mengenali kebenaran pendapat orang lain

20%

Mudah beradaptasi terhadap perubahan pekerjaan Menerapkan peraturan secara fleksibel Mengubah perilaku sesuai dengan situasi

TOTAL NILAI KOMPETENSI Keterangan: 1. Tuliskan NILAI perilaku (kolom D) dengan mengacu pada DEFINISI (kolom B) dan CAKUPAN PERILAKU (kolom C) untuk setiap kompetensi dengan skala 1 - 4 , dengan ketentuan sesuai berikut

Presentasi/PAPerilaku.xlsx 2. TOTAL NILAI KOMPETENSI akhir adalah pencapaian kompetensi secara keseluruhan selama satu periode penilaian yang telah dikali dengan bobot

Nama Atasan/ Golongan/ Tanda Tangan/ Tanggal

3.4

III. Penilaian KINERJA NO.

PARAMETER KINERJA

NILAI

BOBOT

TOTAL NILAI

1.

KPI

:

3.0

x

70%

=

2.1

2.

Perilaku

:

3.4

x

30%

=

1.0 +

TOTAL NILAI KINERJA = RATING KINERJA = 64

CAPAIAN =

3.1 B 77%

Keterangan: 1. Nilai KPI merupakan total pencapaian KPI secara keseluruhan selama satu periode kinerja 2. Nilai Perilaku merupakan total pencapaian Perilaku kerja secara keseluruhan selama satu periode kinerja 3. Total Nilai Kinerja merupakan total pencapaian KPI/Goals dan Kompetensi Kerja secara keseluruhan selama satu periode kinerja 4.. Rating Kinerja : A (Sangat Baik) : > 3.5 B (Baik) : 2.7 - 3.5 C (Cukup) : 2 - < 2.7 D (Kurang Baik) : <2 5 Capaian merupakan prosentase total Nilai Kinerja secara keseluruhan selama satu periode kinerja dengan cara perhitungan: Total Nilai Kinerja/4 x 100 %

Nama Atasan/ Golongan/ Tanda Tangan/ Tanggal

IV. KOMENTAR ATAS PENCAPAIAN KINERJA KOMENTAR ATASAN (Komentar atasan untuk pencapaian kinerja karyawan secara keseluruhan yang meliputi pencapaian KPI/Goals dan Kompetensi) Contoh : Secara umum kinerja sdr. Arya sampai dengan Juni 2016 memuaskan, bila kinerja ini dipertahankan sampai akhir tahun 2012 maka saya yakin sdr. Henny dapat mencapai goal yang ditetapkan dengan sempurna. Agar kinerja yang baik ini dapat dipertahankan maka sdr. Henny harus lebih giat lagi bekerja dan belajar, sehingga target akhir tahun yang ditetapkan dapat dicapai dengan baik. Semua kompentensi yang ada telah dijalankan dengan sangat baik khususnya pada customer focus.

Nama/ Pangkat/ Tanda Tangan/ Tanggal

KOMENTAR KARYAWAN (Komentar karyawan yang dinilai terhadap hasil penilaian atasan) Contoh: Saya setuju dengan penilaian Direct Supervisor dan terima kasih atas kepercayaan yang diberikan kepada saya, selanjutnya mohon bimbingan serta supportnya agar pencapaian kinerja yang ditetapkan oleh Management di tahun 2016 dapat saya capai dengan maksimal.

65 Nama/ Pangkat/ Tanda Tangan/ Tanggal

KOMENTAR ATASAN YANG LEBIH TINGGI (Pendapat, rekomendasi, persetujuan dari atasan yang lebih tinggi atas hasil penilaian karyawan yang dilakukan oleh atasannya)

Nama/ Pangkat/ Tanda Tangan/ Tanggal

Matrix Grade Range Poin Jabatan Grade 15 2858 - < 3005 14 2711 - < 2858 Manager Divisi Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik 13 2564 - < 2711 (Senior)//Deputy Manager Divisi 12 2417 - < 2564 Usulan Grade 11 2270 - < 2417 Staf Utama/Staf Ahli Manager Biro/Sekper// Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Junior)// Direktur Anak Perusahaan//Manager Proyek Besar// Manager Bidang 10 2123 - < 2270 Estimasi/Teknik (Bang.Us)// Manager Komersial Divisi//Manager Pabrik Cabang// Auditor 4/Estimator 4/Design Engineer 4 9 1976 - < 2123 Manager Proyek Sedang // Manager Bidang/Bagian (Senior) 8 1829 - < 1976 Usulan Grade Auditor 3/Estimator 3/Staf Senior/Officer 3/Inspektor 3// 7 1682 - < 1829 Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/ Quality/Design Engineer 3 Manager Proyek Kecil // Manager Bidang/Bagian (Junior)// 6 1535 - < 1682 Sistem Analis 2 5 1388 - < 1535 Supervisor (Senior) Sekretaris Dirut/Estimator 2/Staff Auditor 2/Sistem Analis 1/ Inspektor 2/Officer 2// 4 1241 - < 1388 Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/ Design Engineer 2 3 1094 - < 1241 Supervisor (Junior) Sekretaris Direksi/Inspektor 1/Estimator 1// Auditor 2 947 - < 1094 Contract/Sales/Welding/Maintenance Engineer 1// 1/Programer/Officer 1//Design/Quality Engineer 1 1 800 - < 947 Sekretaris/Drafter/Fitter/Pelaksana Ahli//Pelaksana/Operator

66

Grading FES Struktural Level

Jabatan

Poin Grade 2815 14

Manager Divisi Level 1

Level 2 Level 3 Level 4

4,000 11,260,000

Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Senior)//Deputy Manager Divisi

2640

13

10,560,000

Usulan Grade Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Junior) Direktur Anak Perusahaan//Manager Proyek Besar//Manager Bidang Estimasi/Teknik (Bang.Us) //Manager Komersial Divisi//Manager Pabrik Cabang Manager Proyek Sedang // Manager Bidang/Bagian (Senior) Manager Proyek Kecil // Manager Bidang/Bagian (Junior) Supervisor (Senior) Supervisor (Junior) *setara Officer 2

2505 2175

12 10

10,020,000 8,700,000

2150

10

8,600,000

1980 1560 1500 1210

9 6 5 3

7,920,000 6,240,000 6,000,000 4,840,000

Fungsional Level Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Jabatan Staf Utama Staf Ahli Auditor 4/Estimator 4/Design Engineer 4 Usulan Grade Auditor 3/Estimator 3/Staf Senior/Officer 3/Inspektor 3 //Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/Design Engineer 3 Sistem Analis 2 Sekretaris Dirut/Estimator 2/Staff Auditor 2 /Sistem Analis 1/Inspektor 2/Officer 2 //Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/Design Engineer 2

Poin Grade 2370 11 2300 11 2150 10 1905 8

4,000 9,480,000 9,200,000 8,600,000 7,620,000

1745

7

6,980,000

1615 1285

6 4

6,460,000 5,140,000

1270

4

5,080,000

Sekretaris Direksi/Inspektor 1/Estimator 1// Contract/Sales/Welding/Maintenance Engineer 1

1055

2

4,220,000

Auditor 1/Programer/Officer 1//Design/Quality Engineer 1 Sekretaris/Drafter/Fitter/Pelaksana Ahli Pelaksana/Operator

980 890 820

2 1 1

3,920,000 3,560,000 3,280,000

67

8,600,000

10,020,000 8,700,000

10,560,000

A 1 11,260,000

8,316,000 6,552,000 6,300,000 5,082,000

9,030,000

10,521,000 9,135,000

11,088,000

B 1.05 11,823,000

8,712,000 6,864,000 6,600,000 5,324,000

9,460,000

11,022,000 9,570,000

11,616,000

C 1.1 12,386,000

9,108,000 7,176,000 6,900,000 5,566,000

9,890,000

11,523,000 10,005,000

12,144,000

D 1.15 12,949,000

9,504,000 7,488,000 7,200,000 5,808,000

10,320,000

12,024,000 10,440,000

12,672,000

E 1.2 13,512,000

9,900,000 7,800,000 7,500,000 6,050,000

10,750,000

12,525,000 10,875,000

13,200,000

F 1.25 14,075,000

10,296,000 8,112,000 7,800,000 6,292,000

11,180,000

13,026,000 11,310,000

13,728,000

G 1.3 14,638,000

10,692,000 8,424,000 8,100,000 6,534,000

11,610,000

13,527,000 11,745,000

14,256,000

H 1.35 15,201,000

11,088,000 8,736,000 8,400,000 6,776,000

12,040,000

14,028,000 12,180,000

14,784,000

I 1.4 15,764,000

11,484,000 9,048,000 8,700,000 7,018,000

12,470,000

14,529,000 12,615,000

15,312,000

J 1.45 16,327,000

11,880,000 9,360,000 9,000,000 7,260,000

12,900,000

15,030,000 13,050,000

15,840,000

K 1.5 16,890,000

12,276,000 9,672,000 9,300,000 7,502,000

13,330,000

15,531,000 13,485,000

16,368,000

L 1.55 17,453,000

12,672,000 9,984,000 9,600,000 7,744,000

13,760,000

16,032,000 13,920,000

16,896,000

M 1.6 18,016,000

13,068,000 10,296,000 9,900,000 7,986,000

14,190,000

16,533,000 14,355,000

17,424,000

N 1.65 18,579,000

13,464,000 10,608,000 10,200,000 8,228,000

14,620,000

17,034,000 14,790,000

17,952,000

O 1.7 19,142,000

Index

7,920,000 6,240,000 6,000,000 4,840,000

4,220,000

5,080,000

6,460,000 5,140,000

6,980,000

A 1 9,480,000 9,200,000 8,600,000 7,620,000

4,116,000 3,738,000 3,444,000

4,431,000

5,334,000

6,783,000 5,397,000

7,329,000

B 1.05 9,954,000 9,660,000 9,030,000 8,001,000

4,312,000 3,916,000 3,608,000

4,642,000

5,588,000

7,106,000 5,654,000

7,678,000

C 1.1 10,428,000 10,120,000 9,460,000 8,382,000

4,508,000 4,094,000 3,772,000

4,853,000

5,842,000

7,429,000 5,911,000

8,027,000

D 1.15 10,902,000 10,580,000 9,890,000 8,763,000

4,704,000 4,272,000 3,936,000

5,064,000

6,096,000

7,752,000 6,168,000

8,376,000

E 1.2 11,376,000 11,040,000 10,320,000 9,144,000

4,900,000 4,450,000 4,100,000

5,275,000

6,350,000

8,075,000 6,425,000

8,725,000

F 1.25 11,850,000 11,500,000 10,750,000 9,525,000

5,096,000 4,628,000 4,264,000

5,486,000

6,604,000

8,398,000 6,682,000

9,074,000

G 1.3 12,324,000 11,960,000 11,180,000 9,906,000

5,292,000 4,806,000 4,428,000

5,697,000

6,858,000

8,721,000 6,939,000

9,423,000

H 1.35 12,798,000 12,420,000 11,610,000 10,287,000

5,488,000 4,984,000 4,592,000

5,908,000

7,112,000

9,044,000 7,196,000

9,772,000

I 1.4 13,272,000 12,880,000 12,040,000 10,668,000

5,684,000 5,162,000 4,756,000

6,119,000

7,366,000

9,367,000 7,453,000

10,121,000

J 1.45 13,746,000 13,340,000 12,470,000 11,049,000

5,880,000 5,340,000 4,920,000

6,330,000

7,620,000

9,690,000 7,710,000

10,470,000

K 1.5 14,220,000 13,800,000 12,900,000 11,430,000

6,076,000 5,518,000 5,084,000

6,541,000

7,874,000

10,013,000 7,967,000

10,819,000

L 1.55 14,694,000 14,260,000 13,330,000 11,811,000

6,272,000 5,696,000 5,248,000

6,752,000

8,128,000

10,336,000 8,224,000

11,168,000

M 1.6 15,168,000 14,720,000 13,760,000 12,192,000

6,468,000 5,874,000 5,412,000

6,963,000

8,382,000

10,659,000 8,481,000

11,517,000

N 1.65 15,642,000 15,180,000 14,190,000 12,573,000

6,664,000 6,052,000 5,576,000

7,174,000

8,636,000

10,982,000 8,738,000

11,866,000

O 1.7 16,116,000 15,640,000 14,620,000 12,954,000

Index

3,920,000 3,560,000 3,280,000

68

Grading HAY Struktural

Poin

Manager Divisi

1788

Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Senior)//Deputy Manager Divisi Manager Biro/Sekper//Manager Pemasaran/Cabang/Pabrik (Junior)

1486 1320

Direktur Anak Perusahaan//Manager Proyek Besar//Manager Bidang Estimasi/Teknik (Bang.Us) //Manager Komersial Divisi//Manager Pabrik Cabang

1252

Manager Proyek Sedang // Manager Bidang/Bagian (Senior)

1040

Manager Proyek Kecil // Manager Bidang/Bagian (Junior)

852

Supervisor (Senior)

740

Supervisor (Junior)

666 Fungsional

2000 3,576,000 2,972,000 2,640,000 2,504,000 2,080,000 1,704,000 1,480,000 1,332,000

Poin

Staf Utama

964

Staf Ahli

782

Auditor 4/Estimator 4/Design Engineer 4

730

Auditor 3/Estimator 3/Staf Senior/Officer 3 /Inspektor 3 //Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance /Quality/Design Engineer 3

650

Sekretaris Dirut/Sistem Analis2/Estimator2/Staff

568

Auditor2/Sistem Analis1/Inspektor2/Officer2// Contract/Industrial/Sales/Welding/Maintenance/Quality/Design Engineer 2 Sekretaris Direksi/Inspektor 1/Estimator 1// Contract/Sales/Welding/Maintenance Engineer 1

536 519

Auditor 1/Programer/Officer 1//Design/Quality Engineer 1

493

Sekretaris/Drafter/Fitter/Pelaksana Ahli

469

Pelaksana/Operator

360

69

1,928,000 1,564,000 1,460,000 1,300,000 1,136,000 1,072,000 1,038,000 986,000 938,000 -