22
1. ROI – Podnik „jako na dlani“
1.7 Použití ROI k nápravným opatřením aneb „Kde jenom leží ten >>zakopaný pes<<“? Zkusme si ukázat některé souvislosti, které vyplývají z rozkladu ROI na konkrétním příkladu, ve kterém hospodaření společnosti se meziročně zhoršuje navzdory zvýšeným tržbám. Tento příklad máme uveden v následující tabulce. Když zkalkulujeme rentabilitu celkového kapitálu (pátý řádek), zjišťujeme, že tento ukazatel se meziročně zhoršil o 25 %. Vidíme, že došlo k velmi nepříznivému vývoji, ale jaká opatření bychom měli provést, aby došlo ke zlepšení? Kde v podniku vězí ten „zakopaný pes“, kvůli kterému se situace zhoršila? Abychom se dobrali jádra problému, bude lépe, když použijeme výše uvedeným způsobem upravený ukazatel, který nazýváme ROI. Tento ukazatel máme zkalkulován na šestém řádku naší tabulky a jeho hodnota je stejná jako je tomu u ukazatele rentability celkového kapitálu (protože ukazatel je vydělen a poté vynásoben tržbami, čili vynásoben jednou, musí hodnota zůstat nezměněna). Ukazatel ROI dále rozložíme na dvě podpoložky (jejichž pronásobením dostáváme ROI), a to na rentabilitu obratu (sedmý řádek) a na četnost obratu kapitálu (osmý řádek). Vidíme, že zatímco rentabilita obratu se zhoršila o 25 %, četnost obratu kapitálu se nezměnila. Problém musíme tedy hledat v rentabilitě obratu! Tab. 1 Vzorec
Kalkulace Rentabilita celkového kapitálu a ROI
(1)
Ukazatel
Celkový kapitál (vlastní a cizí zdroje)
(2)
Úroky z cizího kapitálu
(4)
Zisk
(3)
Tržby
1. rok
2. rok
60
67,2
3 000
6 000 180
(5)=100*[(4)+(2)]/(1)
Rentabilita celkového kapitálu
8%
(6)={100*[(4)+(2)]/(3)}*[(3)/(1)]
Návratnost investic (ROI)
8%
Rentabilita obratu
4%
(5a) (6a)
(7)=100*[(4)+(2)]/(3) (7a)
(8)=(3)/(1) (8a)
(8b)
růst (+) / pokles (-) růst (+) / pokles (-) růst (+) / pokles (-)
Četnost obratu kapitálu růst (+) / pokles (-)
Četnost obratu kapitálu (dnů)
3 120 6240 120
6%
-25 %
-25 %
-25 %
0%
2 180
6% 3% 2
180
Protože se tržby zvýšily, v tržbách nemůže být problém. Nemusíme se jimi tedy nadále zabývat. Když se podíváme na kalkulaci Rentability obratu, vidíme, že úroky z cizího kapitálu se zvýšily, ale to asi bude jenom část problému, který jsme hledali. Navýšení úroků totiž – jak se zdá – není tak významné, aby zcela zdůvodnilo zhoršení hospodářského výsledku společnosti. Musíme se tedy podívat na ukazatel zisku. Zisk je položka, kterou získáme, jestliže od tržeb odečteme variabilní náklady a poté ještě fixní náklady. Proto musíme prozkoumat oblast fixních a variabilních nákladů. Mohlo se stát, že se zdražil materiál (pak hledáme příčiny tohoto zdražení – je možné
Operativní a strategické podnikové finance Kde a jak se v podniku generují peníze
23
získat dodavatele, který by dodával levněji?), nebo – což je daleko záludnější problém – v druhém roce se mohl změnit výrobkový mix a byl větší podíl takových výrobků, které mají větší podíl variabilních nákladů k tržbám (jejich contribution margin je tedy nižší). V tomto případě bude třeba přehodnotit marketingovou politiku společnosti tak, aby se větší pozornost věnovala výrobkům s vyšší contribution margin. Zbývá ještě možnost zvýšení fixních nákladů. V dnešní době se již režie (z nichž většina má fixní charakter) většinou velmi přísně hlídají, nicméně přesto není zcela vyloučena možnost případného nárůstu fixních nákladů a je proto potřeba podívat se, zda v této oblasti nedošlo ke zbytečnému plýtvání a zda toto případné navýšení bylo tak výrazné, aby se jím dal vysvětlit nepříznivý hospodářský výsledek.
Podívejme se nyní, k jakým číslům bychom se dostali, kdyby byl problém způsoben nárůstem fixních nákladů. V následující tabulce je kalkulace contribution margin (tržby minus variabilní náklady), od které se odečítají fixní náklady a výsledkem je zisk. Zobrazení nákladů a jejich rozčlenění nám umožní zjistit, které náklady nám rostly. Kalkulace zisku je nutná k tomu, abychom si ověřili, že jsme na stejných číslech jako v minulé tabulce – jinými slovy – zda se nám do kalkulace nevloudila chyba. Co se týče variabilních nákladů, tyto náklady vzrostly, ale protože vzrostly i tržby, je třeba zjistit, zda variabilní náklady vzrostly proporcionálně. Jestliže procentní podíl variabilních nákladů na tržbách je stejný jako v minulém roce, pak nejsou variabilní náklady „viníkem“ a můžeme vyloučit variantu, že došlo ke zdražení materiálu6 . Vidíme, že variabilní náklady mají stále stejný podíl na tržbách (a to 75 %), proto je jakožto „viníka“ zhoršení ekonomické situace společnosti můžeme v našem případě vyloučit.
Podívejme se nyní na fixní náklady: z níže uvedené tabulky je zřejmé, že jsou to právě fixní náklady (stouply o 9,1 %), které jsou příčinou neuspokojivého stavu. Z tabulky vidíme, že fixní náklady odčerpávají (na svoji úhradu) contribution margin a tím snižují zisk. Řešením situace je tedy v tomto případě provedení opatření na opětovné snížení fixních nákladů. Porovnáváním položek fixních nákladů se zjistí, u kterých z nich došlo k navýšení a zavedení příslušných opatření vedoucí k odstranění těchto nežádoucích odchylek by již neměl být velký problém. Tab. 2 Vzorec
Nárůst fixních nákladů
(1)
(2)
(3)=100*(2)/(1)
(4)=(1)-(2)
(5)
Ukazatel
1. rok
2. rok
Variabilní náklady
4 500
4 680
Tržby
Podíl Variabilních nákladů na tržbách
Contribution margin
Fixní náklady
(5a)
Změna FN
(6)=(4)-(5)
Zisk
(5b)
Změna FN v %
6 000
6 240
75,0 %
75,0 %
1 320
1 440
9,1 %
1 500
180
1 560 120
120
Pro jednoduchost zjednodušeno. Materiál není jediným variabilním nákladem, je však nejvýznamnějším.
6
24
1. ROI – Podnik „jako na dlani“
V následující tabulce naopak vidíme, jak by vypadala situace, kdyby zhoršení ekonomiky nebylo způsobeno zvýšením fixních nákladů, ale nadproporcionálním zvýšením variabilních nákladů. Co rozumíme slovem „nadproporcionální“? Variabilní náklady se mění s počtem vyrobených výrobků, protože se jedná o čisté výrobní náklady (jako např. materiál), které lze výrobku přímo přiřadit. Kdyby tedy tržby vzrostly dvojnásobně, měly by podle tohoto pravidla vzrůst dvojnásobně i variabilní náklady a vše by bylo v pořádku. Z toho také vyplývá, že velikost variabilních nákladů vzhledem k tržbám by měla zůstávat stále stejná. Abychom zjistili, zda je nárůst variabilních nákladů proporcionální či nikoli, kalkulovali jsme v následující tabulce podíl variabilních nákladů na tržbách, jedná se o položku (3).
Zatímco v předešlé tabulce se tento podíl nezměnil (představoval stále 75 %), nyní vidíme, že tento podíl stoupl z 75 % na 76,9 %. Došlo tedy k nárůstu průměrných variabilních nákladů na výrobek. Jak mohlo k něčemu takovému dojít? Mohlo dojít ke zdražení klíčových komponentů, mohlo také dojít k inovacím, které výrobek prodražily a růst kvality nebyl zcela kompenzován růstem ceny, mohlo dojít k nepromyšleným množstevním rabatům, aniž by zákazník odebral tolik výrobků, aby celková utržená contribution margin zůstala stejná (problematika bude objasněna později), mohlo ale dojít k tomu, že se zvýšil prodej výrobku s větším podílem variabilních nákladů a podíl výrobků s nižším (výhodnějším) podílem variabilních nákladů poklesl. Protože prodejní oddělení má za svůj hlavní ukazatel tržby, vypadalo vše dobře, protože tržby rostly. Tržby rostly, ale zisk klesá. Je to jako v té pohádce o sedlákovi, který vyměnil krávu za kozu a jak tak stále měnil, tak mu nakonec nezbylo nic. Tab. 3 Vzorec
Nadproporcionální nárůst variabilních nákladů
(1) (2)
(3)=100*(2)/(1) (4)=(1)-(2) (5)
(5a)
(5b)
(6)=(4)-(5)
Ukazatel
1. rok
2. rok
Variabilní náklady
4 500
4 800
Tržby
Podíl Variabilních nákladů na tržbách Contribution margin Fixní náklady Změna FN
Změna FN v %
Zisk
6 000
6 240
75,0 %
76,9 %
1 320
1 320
1 500
180
1 440 0
0% 120
Uvedli jsme si několik možností, které mohly způsobit nadproporcionální zvýšení variabilních nákladů. Zjištění, která z těchto teoreticky možných příčin způsobila zhoršení hospodaření, nepotrvá dlouho a pak bude již snadné implementovat opatření, která tento nepříznivý vývoj zvrátí.
Vidíme, že jsme se s pomocí rozkladu ukazatele ROI dostali od pouhého neužitečného a statického konstatování, že něco není v pořádku, až k nápravným opatřením, která nám pomůžou situaci vyřešit. Manažer podniku se již nemusí
Operativní a strategické podnikové finance Kde a jak se v podniku generují peníze
25
cítit jako kapitán lodi, do které někde – neznámo kde – zatéká voda. Spíše se nyní podobá kapitánovi, který již svým lidem vydává přesné rozkazy, kam mají jít a co udělat, aby díru spravili a vypumpovali všechnu vodu z podpalubí. 1.8 Používáte ve své firmě „korunodny“? ROI lze v podstatě zvýšit následujícím způsobem: ●● z výšením zisku při stejných tržbách ●● z výšením četnosti obratu kapitálu
Zvýšení zisku při stejném obratu v podstatě znamená, že prodejní oddělení bude mít za svůj hlavní cíl nikoli pouze dosažení jisté úrovně tržeb (stejné jako v minulém roce), ale zároveň i dosažení určité výše contribution margin, která by měla být vyšší než v minulém roce. Tržby jako takové není snadné zvýšit. O zvýšení tržeb se snaží všechny podniky a zdá se, že mnoho z nich již dosáhlo jistého stropu, který se nesnadno překračuje. Aby došlo k dalšímu navýšení, musela by firma zcela přehodnotit svoji strategii – musela by přijmout naprosto špičkové prodejce (nejde zde již o zaplnění tabulkového místa zaměstnance prodeje, ale o zaměstnání lidí, kteří jsou svými kvalitami na úrovni vrcholového vedení a měli by být podle toho placeni) a rovněž udělat nová strategická opatření umožňující průnik na nové trhy, což je zdlouhavý proces, který si vyžaduje navázání spolupráce s (nemilovanou) konkurencí. Ani největší české firmy totiž obvykle nemají takový potenciál, aby mohly samy proniknout na významná teritoria. I zde ovšem existují výjimky, které spíše jenom potvrzují pravidlo. Pro začátek je tedy nejlepší zaměřit se na strategii „zvýšení zisku při stejných tržbách“ a zároveň samozřejmě dělat i vše co se dá pro to, aby vzrostly i tržby. Růst tržeb by ale neměl být prioritou. Zvýšení zisku při stejných tržbách znamená, že společnost si osvojí manažerské účetnictví založené na contribution margin a v důsledku toho bude preferovat výrobky, jejichž prodej povede rychleji k zisku. Abychom se ale vyhnuli nedorozumění, nemyslí se tím, že by se preferovaly výrobky, jejichž kalkulace úplných nákladů vychází nejlépe. (Že takováto strategie může společnost poškodit, bude objasněno později). K zisku vedou nejrychleji ty výrobky, které mají největší poměr contribution margin k tržbám!
Zvýšení četnosti obratu kapitálu je podle zkušeností snadnější než zvýšení rentability obratu. Protože tržbami (obratem) jsme se již zabývali v horní větvi stromu ROI, můžeme obrátit svoji pozornost na ukazatel celkového kapitálu. Ukazatel celkového kapitálu se skládá z vlastních a z cizích zdrojů (jedná se tedy o stranu pasiv). Protože se ale většina operativních rozhodnutí v podniku týká aktiv (materiál, stroje, na kterých je opracováván, i budovy, ve kterých jsou stroje – to všechno jsou aktiva), lze říci, že stranu aktiv je možné lépe ovlivňovat. Proto můžeme nyní učinit pomyslný skok ze strany aktiv na stranu pasiv. Zde se nachází jak stálá aktiva (budovy, stroje apod.), tak i oběžná aktiva. V oběžných aktivech se zlepšení situace může týkat zejména oblasti zásob a oblasti pohledávek. Co se týče pohledávek, bylo by velmi žádoucí, aby byla snížena jejich doba obratu! Ještě závažnější je otázka zásob. E. Goldratt pokládá zásoby za druhý nejdůležitější ukazatel v oblasti řízení podniku, hned po ukazateli throughput (jeho kniha „Cíl“). Z novější Goldrattovy knihy „Jak vzniká zisk" vyplývá,
1. ROI – Podnik „jako na dlani“
26
že throughput, který je zde nazýván průtokem, představuje vlastně contribution margin7! V této své knize se Goldratt zabývá – mimo jiné – i zásobami, na jejichž měření navrhuje ukazatel „dolaro-dny“. To znamená, že hodnota konkrétní položky zásob v dolarech se ještě pronásobí dobou (ve dnech), jakou jsou zásoby na skladě. Ukazatel dolaro-dnů má jednu obrovskou výhodu, že totiž neměří pouze hodnotu zásob v peněžním vyjádření, ale zároveň i zohledňuje dobu, jakou zásoby leží ve skladu. Neměl by být problém nechat si podnikovou informační síť seřídit tak, aby vykazovala (v případě České republiky) koruno-dny u každé položky zásob a neměl by být ani problém, aby informační síť přiřadila tyto koruno-dny konkrétnímu oddělení (případně konkrétnímu člověku). Samozřejmě že by bylo možné obdobným způsobem sledovat i materiál ve stavu rozpracované výroby (v tomto případě by za plnění ukazatele ve smyslu jeho maximálního možného snižování byla samozřejmě zodpovědná výroba) a stejně tak by mohla být tímto ukazatelem měřena i místa na konci celého procesu, jako je např. výstupní kontrola a expedice. I na těchto místech totiž často výrobek uvázne (často i o několik dní déle než je nutné). Něco takového by se ihned projevilo nárůstem koruno-dní, což by se mohlo negativně odrazit na prémiích lidí pracujících na konkrétním místě. Tento ukazatel by se dal jistě použít i pro pohledávky, protože doba obratu pohledávek se často vyjadřuje ve dnech a hodnota pohledávky je rovněž známá. Platy obchodníků by mohly být založeny – kromě ukazatele výše plánované contribution margin – rovněž na ukazateli koruno-dnů, které představují pohledávky z uzavřených obchodů. Potom by totiž byli obchodníci daleko více zainteresováni na tom, aby s odběratelem smluvně uzavřeli co nejkratší doby splatnosti.
Jaké všechny ukazatele by se měly v podniku sledovat? Stačí nám prostě projít si nám již známý strom rozkladu ROI. Prvních šest ukazatelů z následující tabulky je z horní větve rozkladu ROI, to však neznamená, že by spodní větev byla méně důležitá. Některé ukazatele ze spodní větve však odpovídají ukazatelům z horní větve a proto nebudeme ukazatele zdvojovat (například tržby jsou v obou větvích a také budovy či stroje mají svůj protějšek na horní větvi ve fixních nákladech). Tab. 4
Ukazatele, které by měly být v podniku sledovány Ukazatel
Ukazatel by měl růst/klesat
Měrná jednotka
Odpovědnost za splnění limitu ukazatele
1
Contribution margin
Růst
Kč
Prodej
3
Tržby
Priorita
2
Zásoby
Klesat
Koruno-dny
4
Variabilní náklady
Klesat
Kč
6
Úroky z úvěrů
Klesat
5 7
Fixní náklady
Doba obratu pohledávek
Růst
Klesat Klesat
Tedy tržby minus variabilní náklady sloužící k dosažení tržeb.
7
Kč
Kč
Kč
Koruno-dny
Nákup
Výroba Prodej
Výroba
Vrcholové vedení
Finanční oddělení Nákup
Finanční oddělení
