Kaizen bij de Kwadrant Groep 3 december 2013, Breukelen
1
Agenda
Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie
2
De Kwadrant Groep is met een breed diensten- en zorgpalet actief in met name de Friese ouderenzorg
Extramurale zorg
Intramurale zorg
84 mln
64 mln
Hulpmiddelen 36
Huishoud hulp 25
Maaltijden
8
Kraamzorg
7
GGZ
4
3
Het akkoord langdurige zorg noopt tot heroriëntatie Beoogde besparingen1 VVT in 2017 [EUR MRD] Thuiszorg en ZZP 1-3
Intramurale AWBZ (ZZP5+ Extramuraliseren ZZP 4 (geleidelijke invoering)
Huishoudelijke hulp
Implicaties voor de Kwadrant Groep 1,1
0,3
Nieuwe externe omgeving • Van decennia groei naar krimp • Daarnaast mogelijk leegstand door extramuralisering • Van formele naar informele zorg
0,1
0,4
Vergt omslag in denken • Met cliënten zoeken naar oplossingen binnen nieuwe randvoorwaarden • Werkproces en organisatie sober inrichten
Grote verandering: bezuiniging tot 20%
4 Bron: regeerakkoord 2012, zorgakkoord voorjaar 2013
Het zorgakkoord kan voor de Kwadrant Groep leiden tot een omzetdaling van ~10% tot ~19% Verwachte omzetdaling van Kwadrant Groep per label [€ mln, %] Minimale impact
Maximale impact
DFW
7
14 5
Palet
9 3
Zorggarant
2 1
Hulpmiddelenbedrijven Huishoudelijke hulp
2 7
Min% -11%
Max% -22%
-9%
-18%
-15%
-28%
-3%
-6%
-20%
-40%
MSN (maaltijden)
1
-5%
-10%
ISIS (geboortezorg)
0
0%
0%
In hoofdzaken (GGZ)
0
0%
0%
Totaal
19
-38 -10%
-19% 5
Bron: regeerakkoord 2012, zorgakkoord voorjaar 2013
De Kwadrant Groep wil de organisatie verbeteren met een meerjarig Kaizenprogramma Tijdslijn Kaizen programma binnen de Kwadrant Groep
Start Kaizen, i.s.m. De Werkvloer Centraal
2012
2013
Nulmeting mogelijke verbetering rendement
Kaizen programma volledig gedragen
2014
2015
Vervolgfase voor toekomstbestendige inrichting
6
Combineren Kaizen met De Werkvloer Centraal versterkt intrinsieke motivatie en betrokkenheid Kaizen
De Werkvloer Centraal
Doelen
• Continue verbeteren van werkprocessen en doelmatigheid
• De relatie tussen medewerker en cliënt verbeteren
Aanpak
• Insteek: praktisch en data-gedreven • Directe observatie op de werkvloer, analyse van werkprocessen, resultaatsturing o.b.v. monitors, etc.
• Insteek: gericht op (zelf)reflectie en (terug)vinden intrinsieke motivatie • Tijd Voor Onszelf bijeenkomsten, Alzheimer Experience, etc.
Kaizen en De Werkvloer Centraal versterken elkaar door combinatie van praktisch verbeteren (Kaizen) en reflecteren op de kern van ‘zorgen’ (DWC) 7
Agenda
Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie
8
Aanpak bestaat uit: operationeel sturen, processen verbeteren en verbetergedrag stimuleren
1 Operationeel sturen
• Startpunt: inzicht in prestatie • Verbetermanagement • Capaciteitsmanagement
• Verbazen: waarom doen we dit zo? • Op de werkvloer, niet achter bureau • Kijken - denken - doen 3 Verbetergedrag stimuleren
2 Processen verbeteren
• Aanpakken verspilling in proces • Afspraken maken over proces • Aansluiten vraag en aanbod
9
Uitvoering is combinatie harde en zachte onderdelen
Analyse Op basis van feiten 1 vaststellen wat beter kan
Praktische hulp Aanpassen processen, 2 observatie op de werkvloer
Inspiratie Toegang tot praktijk5 voorbeelden hoe dingen beter kunnen
Training 3 Bekwamen in principes Kaizen
Monitors Meer bedrijfskundig 4 inzicht, toepasbaar door monitors 10
Teams gaan zelf aan de slag direct in de eigen lijn, maar krijgen hulp van Kaizen coaches Team A Teams Teams Lijn management Teams Teams Lijn management Teams Lijn management
Medewerkers Medewerkers Medewerkers
Ondersteuning door coaches - (zorg)medewerkers getraind in Kaizen - 1 tot 2 dagen per week als coach aan de slag - Training door ervaren Kaizen/Lean experts via trainthe-trainer principe
Uitrol per team, in samenwerking met het management dat zich heeft gecommitteerd aan de doelstellingen van het programma 11
Programma start met analyse van drijvers om zo focus te krijgen in waar projecten moeten starten Methodiek voor kwantificering verbeterpotentieel Verbeterpotentieel opbrengsten
Verbeterpotentieel
=
Zorg
+
Opbrengsten uit ZZP’s
x
ZZP-mix Bezettingsgraad
+
Verbeterpotentieel kosten
+
Zorg Behandeling Facilities
x
Kosten per uur (P) Ingezette uren (Q)
+
ORT-inzet FWG inzet Periodiek-mix
+
Horeca
Uren op de werkvloer Ziekteverzuim
Lokale overhead
Opleiding en verlof 12
Op basis van analyse zijn negen projecten gekozen voor de eerste fase van het programma Totale financiële potentie Negen kernprojecten met heldere doelen
1 Uren op de werkvloer 2 ORT inzet 3 Receptie 4 Wasserij & Linnen 5 Restaurant en keuken
6 Teamcoach en management 7 Planners Totaal
Hoge prioriteit
Overig
8 Inkoop
9 Voeding 13
Monitors ondersteunen het management bij sturing op resultaten Maandelijkse monitor personele inzet
Ondersteund met coaching on the job van de planners en teammanagers
Maandelijks bespreken teamcoach en planner samen de uitkomsten van de monitor.
Actieve begeleiding van planners 1) Training 2) Coaching on the job • Inzicht in betaalde uren, gewerkte uren en overige uren per team en locatie • Beschikbaar op de 10de van de maand 14
100 voorbeelden van verbeteringen ter inspiratie 100 verbetervoorbeelden Honderd inspirerende verbeteringen in format Situatie – Actie – Resultaat zijn op papier gezet als voorbeeld voor andere teams. Denk aan: • • • • • • • • • •
5S werkplaats Medicijndistributie Versimpeling opname administratie Kortere looproutes Belevingsgerichte maaltijden Hulpmiddelen overzicht per locatie Basiskennis invallers Standaard overdracht Tussentijds evalueren … 15
Gebruik informatiekaart voeding bewoners voorkomt fouten en gevaarlijke situaties Achtergrond van de verbetering
Situatie
• Fouten door onduidelijkheid over voeding • Fouten bovendien niet opgemerkt omdat actuele informatie niet beschikbaar is
Actie
• Overzicht wensen en hulpmiddelen per cliënt • Extra aandacht voor psychogeriatrische bewoners
Resultaat
VOORBEELD
• Tijdwinst door duidelijkheid over wensen cliënt • Meer duidelijkheid = minder fouten
16
Iedereen leert Kaizen toe te passen Wie
Toelichting
Aantal
• Meeste medewerkers kennisgemaakt met Kaizen 2,000 • Focus ligt op kleine verbeteringen in dagelijkse werk
Medewerkers Kaizen contactpersonen
90
40-50
Leidinggevenden
Kaizen coaches
Kaizen manager
10-20
1
• Binnen elk team is 1 Kaizen contactpersoon opgeleid • Activiteiten gericht op enthousiasmeren en helpen • Focus op vergroten waardevolle activiteiten en aanwezigheid op werkvloer (operationeel sturen)
• Hebben veel praktische kennis en ervaring • Focus op overbrengen kennis en analytisch denken • Is enthousiast en on-the-job getraind • Focus op kennisoverdracht en inspiratie 17
Agenda
Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie
18
Resultaten Kaizen programma bij Zorgbalans Ontwikkeling operationeel resultaat Zorgbalans 2008-2012E 5
res volgens jaarverslag res na alle incidentele posten1 2,4
4 3 2 1 0
4,4 2,8
2,6
4,5 3,0
2,6
0,3
0,3
-0,9
-1
2008
2009
2010
2011
2012E
Verbetering resultaat
+1,2
+3,7
+5,3
+5,4
Cumulatieve verbetering sinds 2008
+1,2
+4,9
+10,2
+15,6
1) Na correctie voor alle incidentele posten volgens de jaarlijkse controlerapportage van de accountant. Bron: jaarlijkse controlerapportage accountant, analyse Gupta Strategists/financiën Zorgbalans
19
Tussenresultaten Kaizen bij de Kwadrant Groep Voortgang realisatie potentie, peildatum [structureel resultaat op jaarbasis, x 1.000 EUR] 300 400 800
20
Gerealiseerd
Verwacht
120
1.340
Verwacht, Moeilijk Berekende Extra vertraagd realiseerbaar potentie - gerealiseerd hoge prio
Zoals: lagere inzet planners door slimmer werkproces en aanpassing openingstijden receptie door andere werkverdeling
1.640
Zoals: verlaging inzet ORT uren; vergt verdere integratie met thuiszorg
Totaal
Zoals: uren-inzet op de werkvloer in zorg en welzijn, bijv. door gezamenlijke activiteiten 20
Verbeteren is een continue proces Tijdslijn toekomstbestendig maken van de Kwadrant Groep Start Kaizen, in nauwe samenwerking met De Werkvloer Centraal 2012
2013
Nulmeting van mogelijke verbeteringen
2014
2015
Toekomstbestendig door integrale zorg • Vinden optimale schaal van kleinschalige teams met integrale aanpak in wijken • Verbinden intra- met extramuraal • Optimaliseren administratie over labels heen
21
Agenda
Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie
22
10 leerpunten voor Kaizen in de ouderenzorg Ter discussie 1.
Evenwicht vinden tussen winst doelmatigheid en verhoging tijd voor de cliënt
2.
Zet programma breed in over de hele linie
3.
Geef dekking vanuit de Raad van Bestuur
4.
Durf te investeren over meerdere jaren (ook als je er financieel niet goed voor staat)
5.
Verbinding aan De Werkvloer Centraal
6.
Keep it simple – sluit aan bij belevingswereld van medewerkers
7.
Versterk programma door inzet van eigen medewerkers als coaches
8.
Creëer urgentie in de organisatie (al heeft Kaizen/Lean eigenlijk geen urgentie nodig…)
9.
Geef het management een centrale rol in de uitvoering
10. Integreer de activiteiten zo veel mogelijk in het normale werkproces
23
Achtergrond over Kaizen
24
Wat betekent ‘Kaizen’ eigenlijk?
25
De Kaizen filosofie aan de hand van het ‘Kaizen Huis’
Werk bestaat uit activiteiten die allemaal samenhangen Reflectie
Voorkom verspilling (‘muda’)
Continu verbeteren
Los problemen systematisch op
Actie
Overeenstemming over: Wat, Waarom, Wanneer en Wie
26
Je werk bekijken door de bril van de zeven verspillingen Beweging Veel heen en weer lopen tijdens ‘ochtendspits’
Overbodige activiteiten Aftekenen medicijnen op meerdere formulieren
Overproductie Te veel eten maken voor cliënten en weggooien
Wachten Wachten in wasserij om dat machine niet klaar is
Transport Elke dag het winkeltje bevoorraden
Correctie van fouten Kamer van verkeerde cliënt schoonmaken
Voorraad Veel incontinentiemat. in magazijn
27
Kaizen hulpmiddel: wat is waardevol, noodzakelijk, verspilling?
Een activiteit is...
Waardevol
Noodzakelijk
Verspilling
Verbeteren en uitbreiden
Verminderen en verbeteren
Niet meer doen
Juiste medicijnen uitdelen op goede moment
Medicijnen aftekenen op lijst is noodzakelijk
Aftekenen op meer dan één lijst
28
