lnterview
Joost laureys (Stad Hasselt) en Hilda Martens (Universiteit Hasselt)
"Het gaat over goesti ng"
Een onderzoeksproject rand het thema leeftijdsbewust personeelsbeleid gat bij de stac
Hasselt inspiratie om andere beleidsaspecten aan te pakken en meer beweging in dE
organisatie te krijgen. Een gesprek met Joost laureys, organisatieadviseur bij de limburgsE
hoofdstad. Hilda Martens, professor aan de Universiteit Hasselt en coordinator van he1 project, zorgt voor de omkadering.
V
Door Pol Bracke (Foto's Hendrik De Schrijver)
ia her Europees Sociaal Fonds startte Universiteit Hasselt (het voormalige Limburgs Universitair Centrum), onder leiding van professorHilda Martens, her project "Zilveren Instrumenten en Processen". Daartoe werd
samenwerking gezocht met de stad Hasselt en de provincie Limburg enerzijds en met Umicore en Borealis anderzijds. Die keuzevoor zowelprive-bedrijven als non-profitorganisaties, was leer bewust. Er wordt immers leer dikwijls gesteld dat die twee totaal verschillende omgevingen zijn, maar dat isvolgens projectleider Hilda Martens niet zo: "De essentiele zaken zijn dezelfde: medewerkers willen hun ding kunnen doen." Bedoeling was om na te gaan hoe de organisaties functioneerden, war de belemmeringen waren voor her personeel om langer te werken. Het onderzoeksteam wou ten beeld krijgen van de factoren die bepalen dat mensen met plezier werken en (dus) bereid zijn om langer aan de slag te blijven. Uit de bevragingen werden thema's gedistilleerd die konden leiden tot overdraagbare methodieken en processen. Op die 16
Human Resources Magazine Imaart 2006
manier leidde de thematiek van leeftijdsbewust personeels beleid tot ten bredere kijk op de organisatie en organisatie verandering.
. De insteek die Universiteit Hasselt hanteert inzake leeftijds
bewust personeelbeleid wijkt enigszins af van war men door goons in die context verwacht.
Hilda Martens: "Oat klopt. De vertrekbasis van her onder zoek was leeftijdsbewust personeelsbeleid, en dat omvat nit! alleen de oudere, maar allepersoneelsleden. Vaak wordt da! uit her oog verloren. Bovendien legden we in ome benade ring de nadruk op werkplezier. Je matt ten proces op gan§ krijgen waarbij medewerkers elkaar enthousiasmeren. W( vertrokken met andere woorden vanuit de vraag: war maak dat je hier met plezier komt werken en hoe kan je dat werk plezier verhagen? Als men her heeft over leeftijdsbewus personeelsbeleid, denkt men vaak aan manieren waarop mer her de oudere werknemer gemakkelijker kan maken om zijr
Joost laureys: profiel
Joost Laureys is sinds 1992 organisatieadviseur bij de stad Hasselt. In dele functie is hij enerzijds actief a her vlak van organisatiebeleid en -ontwikkeling en anderzijds opvlak van personeelsbeleid en her ontwil kelen van personeelsbeleidsinstrumenten. Hijis licentiaat in de arbeids- en organisatiepsychologie (K.U.Leuven1987). In 1990 behaalde hij een pas graduaat bedrijfskunde aan de K.U.Leuven.In 1995-96 volgde hij her tweejarige trainings- en opleiding programma HRMaan her LUc. Hijvertegenwoordigt de stad Hasselt in de beleidsgroep van de WSG E participeerde in de onderhandelingen over de sectorale akkoorden die voor de lokale en provinciale ove heden werden afgesloten. Zijnexpertise ligt hoofdzakelijkop vlakvan organisatieontwikkeling, organisatiecultuur, projectmanagemer en personeelsbeleid (evaluatiesystemen, vorming, aanwervingen, kaders, statuten, ...).
loopbaan langeI vol te houden: andere jobinhoud, tijdskrediet, deeltijds werk. Het wordt met andere woorden dikwijls een ontziebeleid. En zo werkt her niet: want als je de oudere generatie ontziet, clanworden de jongeren nag feller belast. En dat is clan zeker geen schoolvoorbeeld van leeftijdsbewust personeelsbeleid. We stellen overigens vast dat de jongere generatie net zo geed vragende partij is om van dergelijke maatregelen gebruik te maken. Wie een jong gezin heeft, neemt professioneel graag war gas terug en als die mogelijkheid wordt geboden, is de kans meteen grater dat men her langeI volhoudt." . Het debat over /anger werken: leeft dat binnen de stadsdiensten van Hasselt?
Joost Laureys: "Eigenlijk hebbenwe op dat vlak geen problemen: iedereen blijft sowieso tot zijn zestigste werken. Van clanaf is er een mogelijkheid om een punt achter de carriere te zetten en her gros van de personeelsleden maakt claar oak gebruik van. Enkel bij de brandweer is vervroegd pensioen op 56 jaar mogelijk. De ~indeloopbaanproblematiek leeft hier clan oak op een andere manier: sommige functies zijn moeilijk vol te houden tot 60 jaar. Dan heb ik her op de eerste plaats over mensen met fysiek belastende taken. We trachten veer hen te voorlien in een andere jobinhoud en hen een rol te geven binnen de organisatie die meet op hun mogelijkheden en lee£tijd is afgestemd. Al meet ik toegeven dat dit doorgaans over ad hoc-maatregelen gaat en dat we in dat verband wel eens geconfronteerd worden met beperkende regelgeving van de hogere overheid. We louden graag veel meet mogelijkheden krijgen om mensen tussen hun 60ste en 65ste op een andere manier aan de slag te houden. Aan de andere kant beschikken we natuurlijk over een waaier aan afdelingen en diensten, die inzake jobrotatie dus nogal war perspectieven bieden. Op dat vlak hebben we wel war manoeuvreerruimte."
. Wathebben jullie
uit de bevraging geleerd?
Hilda Martens: "Om een beeld te krijgen van war er op dat vlak leeft bij de stad Hasselt, hebben we een dertigtal mensen, door de hele organisatie heen, gepolst naar de elementen die 18
Human Resources Magazine Imaart 2006
maken dat ze (riier) met plezier werken, welke initiatieve de stad terzake zou kunnen nemen, en dergelijke. We hebbe met die groep gedurende een dag over de problematiek gt brainstormd.
De meest prominente elementen die ervoor zorgen dat medt werkers graag en geed blijven werken, zijn variatie in her well flexibele werktijden, sodale initiatieven, werkzekerheid e waardering door klanten, diensthoofd of collega's. Oak a wisseling op her werk en mogelijkheid tot mutatie bevinde zich in her toptienlijstje. Ambtenaren die regen hun zin werken, doen dat meest: omwille van moeilijke klanten, planningen die doorkrui: worden, verschillen in doorgroeimogelijkheden, gebrekki§ communicatie, en onevenwichtige taakverdeling. Tevens weld de vraag gesteld war de stad kan doen om d medewerkers met plezier en geed te laten werken tot op ho§ leeftijd. 'Meer mogelijkheden tot jobrotatie' vormde hier ht topantwoord. Het tweede antwoord, 'meet afWisselingbinne de eigen job', sluit claar eigenlijk geed bij aan. Andere vet voorkomende antwoorden zijn mogelijkheden tot thuiswerke en glijdende werkuren oak voor arbeiders. (Bij bediende bestaan die a1.)
We vroegen de mensen oak naar de momenten of periodt in hun loopbaan waaraan ze de beste herinneringen hadder We wilden nagaan of die leeftijdsgerelateerd waren clanW of er andere aspecten bepalend waren. Bleek dat die hoogtc punten alles te maken hadden met condities, die heel stet
door de leidinggevenden mogelijk gemaakt werden. Op basI van dat denkwerk is clanbesloten om claarenkele thema's ui
te lichten die gerelateerd waren met intern mutatiebeleic en claarprojecten fond op te zetten."
. Ishetpersoneel klaar voor dergelijke oefeningen?
Joost laureys: "Dergelijke projecten hebben pas kans op sla gen als claar oak een breed draagvlak voor bestaat. Dus moe je er zowel de directie als her personeel veer warm krijgen We streven er bijgevolg naar om de directie hierin eeJ actieve rol te geven. In dat verband wil ik er overigens 0] wijzen dat we in Hasselt wel een aparte definitie hebben vaJ een directiecomitt§: daarin zetelen namelijk zestien mensen Dat heeft zowel voor- als nadelen. Echt sturen en een opeJ
/Ilk
erger me aan de vitterijen over prikklokprocedures:
men maakt er zich druk over dat het personeel op tijd op het werk moet zijn en daar niet voor een bepaalde tijd mag vertrekken, maar met wat in de tussenperiode gebeurt, is men niet bezig./I
discussie voeren over te nemen beslissingen is met loin grate groep natuurlijk moeilijk. Oaarom worden per thema enkele mensen aangeduid die voorstellen uitwerken en terugkoppelen naar de gehele directieraad. Aan de andere kant heeft lOingrate directiegroep her voordeel dat de afstand tussen de directieraad en her uitvoerende niveau leer klein is. Oak dat is lOinhardnekkige overtuiging die we hier doorprikken: een overheidsorganisatie heeft niet per definitie een veellagige hierarchie. Wij beschikken hier over een horizontale organisatie met slechts drie tot vier niveaus." Hilda Martens: "Het is een kwestie van doordacht tewerk te gaan. Het gevolg is dat de voorbereidingsfase tijd in beslag neemt de eerste bespreking dateert van apri! 2004 maar dat is noodzakelijk om voldoende eigenaarschap te creeren. Een voorbeeld: bij her bespreken van her idee van jobrotatie war lOals gezegd als tapprioriteit uit de bevraging kwam klonk mete en de oprisping dat een leidinggevende die een uitstekende medewerker in zijn team heeft, die tach niet zal laten gaan.Oat isnatuurlijkeen Teelebekommernis.Wie nu te kennen geeft naar een andere afdeling te willen, wordt vaak bestempeld als.iemand die ontevreden is. Of omgekeerd: als een leidinggevende een medewerker graag naar een ander
-
-
"
-
-
team laat gaan, wordt dat geinterpreteerd in de zin dat hij die persoon liever kwijt clan rijk is. Aan die negatieve beeldvorming moet gewerkt worden. Het is een kwestie van cultuurverandering, en dat vraagt tijd." . U begint bij leeftijdsbewust personeelsbeleid en komt uit bij fen rotatieproject.
Joost Laureys: "lnderdaad". Jobrotatie is zeker een van de projecten die we graag lOuden realiseren, als aanloop naar een degelijk beleid terzake. Binnen de Werkgroep Aandacht Personeel werden de voorwaarden en context afgebakend. Want als je spreekt over roteren, moet je tach eerst nagaan welke functies bij elkaar aansluiten, welke loopbaantrajecten je kan uitstippelen en tot op welk niveau je rotaries mogelijk "wi! maken. Oak over de duurtijd moet vooraf duidelijkheid zijn. Een zwaardere opgave in her licht van die rotatiepolitiek is her uittekenen van loopbaanpaden en de integra tie ervan in een competentiemanagementbeleid. In dat verband is her
van belang dat we voor meeTmensen vormingstrajecten uitstippelen. Met de opleidingstrajecten mikken we vooral op concrete programma's die veel ruimte voor interactie geven en waarbij de cursisten gevraagd wordt kleine projecten uit te tekenen. We beeindigen die vorming met een soort business game: de betrokkenen krijgen een case die ze op twee dagen, op basis van de bagage die ze de voorbije opleidingsperiode hebben meegekregen, uitwerken. De feedback daarop is positief, maar tach krijgen we van de cursisten de vraag om projecten die echt impact hebben op de organisatie oak van a tot z uit te werken. Ais je lOiets wi! opzetten, moet je natuurlijk vooraf goed inschatten hoeveel van dergelijke projecten je als organisatie aankunt en hoe je dat omkadert. De voorwaarden en omstandigheden en de middelen die men eraan wil besteden, moeten nu worden besproken in de directieraad. Hoe clan oak moet er een consensus bestaan over her feit dat die uitbouw van projecten gevolgen heeft voor de werkorganisatie en (dus) oak voor her budget. Ais men dat al bij voorbaat niet onder ogen wi! lien, begin je er bereT niet aan."
. Ambtenaren die zelf initiatief nemen en vragendepartij zijn, dat strooktnietmethetstereotiepe beeldvanfen overheidsinstantie. Joost Laureys: "Juist. Vanuit diepgewortelde vooroordelen over ambtenaren is men vaak geneigd te denken dat een ambtenaar liever niet te veel beweegt en vasthoudt aan zijn vertrouwde werkstek. Maar wij kregen integendeel een duidelijk signaal dat vele ambtenaren in Hasselt vragende partij zijn om te evolueren in hun job en binnen de organisatie. Het komt er voor de organisatie wet op aan om de voorwaarden en omstandigheden te scheppen die toelaten dat mensen vlot kunnen roteren, en waardoor ze bijgevolg met meeTplelief aan de slag blijven. Maar je moet er clan wet over waken dat je niet te veel institutionaliseert en structureert, want clan bouw je weerstanden or. Oat gevaar hebben we ingecalculeerd. Onze manier van werken bestaat erin dat we ideeen die uit de werkgroep komen lOveel mogelijk relateren aan al bestaande zaken. Oaardoor ontloop je dat probleem van overstructuralisering en gebrek aan verankering." Human Resources Magazinel maart 2006 l'
Hilda Martens: profiel Hilda Martens is professor Personeelsbeleid, Integrale Kwaliteitszorg en Managementvaardigheden aan de faculteit TEW van Universiteit Hasselt. Zii is daarnaast doctor in de sociale wetenschappen, (KUB Tilburg), licentiaat pedagogische wetenschappen, richting volwassenenvormingen en licentiaat familiale en seksuologische wetenschappen (K.U.Leuven 1986). Haar expertise ligt inhoudelijk op her vlak van personeelsbeleid, competentie- en veranderingsmanagement, Total Quality Management en training van managementvaardigheden. Ous alles war te maken heeft met her ontwikkelen en implementeren van beleid, structuren en systemen waardoor medewerkers betrokken en gemotiveerd aan de organisatiedoelstellingen meewerken.
. Wanneer is een project voor u geslaagd?
JoostLaurey.s:"Datheeft alleste makenmet de simpelevraag die door de medewerkers van Universiteit Hasselt gesteld is: kom je met 'goesting' werken? Uiteindelijk is dat de essentie, want ik geloof steevast dat zich dat vertaalt in de resultaten. In dat verband verwijs ik graag naar her beeld van de parking van de centrale werkplaats, waar de technische uitvoeringsdiensten gevestigd zijn. Die staat vol bestelwagentjes en luxewagens. Waarmee ik maar wil zeggen dat heel war van die technisch-uitvoerende mensen naast hUlljob bij de stad, dikwijls oak op andere vlakken actief zijn: ze werken als zelfstandige in bijberoep, draaien mee in een familiebedrijf, zijn actief in her verenigingsleven, enzovoort. Het komt er Jus op . aan om hUllondernemerschap, engagement en hUllenergie die ze in hUll vrije tijd etaleren oak binnen de stadsorganisatie te stimuleren en aan te wendell. Dat is voordelig in twee richtingen: de stad kID rekenen op mensen die meer initiatief nemen en de personen in kwestie worden meer naar waarde geschat, war een grotere tevredenheid en motivatie met zich mee brengt. Medewerkers die graag komen werken, leveren immers per definitie een grotere meerwaarde voor her bedrijf. Eigenlijk komt dat neer op her streven naar de juiste persoon op de juiste plaats. In dat verband erger ik me aan de vitterijen over prikklokprocedures: men maakt er zich druk over dat her personeel op tijd op her werk meet zijn en claarniet veer een bepaalde tijd mag vertrekken, maar met war in de tussenperiode gebeurt, is men niet bezig. Ais je mens en correct behandelt en hen een helder beeld geeft van hUll rol in de organisatie, clan krijg je claar veel voor terug en zijn ze spontaan bereid om eens een extra inspanning te leveren indien nodig." . Maar wat die 'juiste persoon op de juiste plaats' betreft: u kaartte zelf al aan dat een (lokak)
overheidsdienst met veel drempels
wordt geconfronteerd.
Joost Laureys: "Als lokale overheidsdienstzit je inderdaad sams in een keurslijf dat door de taezichthoudende overheid wordt opgelegd, maar met een dosis creativiteit kan je daarbinnen tach oplossingen vinden. Een voorbeeld daarvan is ens evaluatiesysteem. Daarvan werd gezegddat er slechts twee Human Resources
Magazine
Imaart
2006
beoordelingen mogelijk zijn: gunstig of ongunstig. Wij hebbell dat genuanceerd door een onderscheid te maken rUssell beoordelingen voor verschillende beslissingsmomenten, zoals: 'in aanmerking komen voor een mogelijke bevordering', 'her bekomen van een hogere weddeschaal in de functionele loopbaan', 'her kunnen deelnemen aan bevorderingsexamens', 'in aanmerking komen veer een nieuw contract' (voor contractuelen van bepaalde duur), Bij elk van die beslissingsmomenten worden andere normen gehanteerd om tat een gunstig of ongunstige beoordeling te komen. Zo zal een 'gunstig veer bevordering' meer gunstig zijn, clan een gunstig veer een nieuw contract en krijg je tach meer genuanceerde evaluaties. Hierdoor konden we ens bestaand evaluatiesysteem dat al bestond voor her invoeren van de strikte regelgeving door de toezichthoudende overheid en waar we tevreden over waren, tach behouden. Er zijn lokale besturen die her rigide systeem inderdaad aangrijpen om niets te ondernemen. Maar dat vind ik al te gemakkelijk. Ondertussen is de toezichthoudende overheid overigens meegegroeid en laat ze genuanceerdere evaluaties toe."
.
Bij de stad Hasselt is het onderzoeksproject Hasselt via de ~erkgroep
Aandacht
van Universiteit
Personeel gekanaliseerd.
Wat moeten we ons bij die werkgroep voorstellen?
Joost Laureys:"In 2000 beslistenwe om via projectwerking
bepaaldezakente realiseren.Er zijn teen vanuit de directieraad vier projecten opgestart: een kortlopend rond her imago van de stad, een rand kwaliteit war nooit echt van de grand is gekomen een rand personeel - door interne spanningen een doodgeboren kind en een rand communicatie. Dat laatste project was een langer leven beschoren en kende een bestendiging in de werkgroep communicatie, die nag altijd actief is.Uit die werkgroep zijn oak andere werkgroepen ontstaan, waaronder de Werkgroep Aandacht Personeel (WAP). We beschikken op dit ogenblik over een personeelsdienst die nag veeleer een administratie is. Dat is op zich niet erg, aangezien we dat opvangen door her personeelsbeleid zoveel mogelijk decentraal te organiseren. De Werkgroep Aandacht Personeel is samengesteld uit verschillende afdelingen van de organisatie en omvat mensen
-
-
-
Projecten leeftijdsbewust personeelsbeleid Hilda Martens leidt een team van drie onderzoekers Vandenberk
- in
- Frank Lambrechts,
joke Manshoven en Anneleen
het kader van twee projecten van het Europees Sociaal Fonds (ESF)over leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Beide projecten "Zilveren Instrumenten en Processen"en "Werkgoesting in kmo's" willen binnen bedrijven een leeftijdsbewust personeelsbeleid op gang brengen en verder uitbouwen. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op de vraag: "hoe kunnen we aile leden van een organisatie - dus niet alleen de ouderen - stimuleren om langer met 'goesting', met enthousiasme, energie en inzet te blijven werken?". In dit kader werd een website ontwikkeld www.ouderenenarbeid.uhasseltbe waarop aile resultaten voor iedereen toegankelijk zijn.
van zeerverscheiden niveaus. We hebben oak echt rererentie-
Een ander initiatief is de werkwisselweek. Oat initiatief komt
figuren proberen te engageren. Doe je dat niet, clan dreigt
eigenlijk al voor een deel tegemoet aan de rotatiebehoefte
zo'n werkgroep op termijn een stille dood te sterven. Oak de
en houdt in dat we iemand een week op een andere dienst
bevoegde schepen maakt er deel van uit, maar diens rol blijft
laten meedraaien, vooral vanuit de bezorgdheid dat er veel
veeleer beperkt tot advies verlenen. De leden van de werk-
vooroordelen over andere afdelingen bestaan. Via de werk-
groep zijn weliswaardeelsvrijgesteld voor
wisselweek krijgt men inzicht in de werking van andere afde-
hUll werkgroep-
-
lingen en in de mechanismen die op gang worden gebracht
maar we doen tach nag veel beroep op de goede wil van de
als een vraag vanuit de eigen dienst bij de andere afdeling
mensen. We hebben te weinig armslag am hen positieve stimuli te geven, en dat frustreert wet eens. Want als mensen
wordt neergelegd. Oat initiatief gebeurt op vrijwillige basis. Inrussell hebben we er oak al enkele variaties rand bedacht: als
een taak bovenop hUll job op zich willen nemen, waarom
een afdeling of dienst te maken krijgen met moeilijke (interne)
mag je dat clan niet honoreren?"
klanten, kunnen zedie eveneens uitnodigen am eenseen week
activiteiten
- hoewel dat helemaal niet geformaliseerd is
mee te draaien. Het blijft wel een uitnodiging. Iedereen heeft .
Geldt de werkgroep dan als een soort "officieuze"
personeels-
dienst?
de mogelijkheid om claar niet op in te gaan. Jaarlijks gaat her over een tiental personen die effectief een wissel meemaken. Voeg claar de peters en meters bij die aan elk gastpersoneels-
Joost Laureys: "We willen met WAF geenszins in concurren-
lid worden toevertrouwd en alle personen die in de betrokken
tie gaan met de personeelsdienst. Oaar zijn van meet af aan
diensten werken, en je bekomt tach een vrij grate mate van
zeer duidelijke afspraken over gemaakt. wet willen we klei-
impact. Het 'gastpersoneel' krijgt oak de opdracht am vanuit
nere projecten aanpakken en proberen in dat verband de
her perspectief van hUll eigen dienst de werking van de 'gast-
yinger aan de pols te houden bij her stadspersonee!. Zo
afdeling' te analyseren en waar mogelijk suggesties tot ver-
hebben we in de sinterklaasperiode met de Werkgroep her
betering te doen. Achteraf verwachten we tevens dat zenaar
gemeentepersoneel een lijst voorgelegd met 101 voorstellen
hUll eigen dienst terugkoppelen. We hebben intussen al vier
die we als werkgroep zouden kunnen realiseren. Bedoeling
edifies van de werkwisselweek achter de rug en de resultaten
was dat her personeel aangaf welke voorstellen ze her meest
ervan zijn ontegensprekelijkpositief.
zinvol vanden, welke ideeen meet aandacht vereisten en
is toegenomen en de samenwerking is erop vooruit gegaan."
Het respect voor elkaar
welke suggestiesze in her lijstje misten. Op basis van de antwoorden hebben we clan een soort taptien samengesteld. De
.
Heeft de werkgroep oak beslissingsmacht?
vertaling naar concrete aeries is nu in voorbereiding. Een voorbeeld van een kleinschalig project dat binnen de
Joost Laureys: "We willen bewust geen beslissingsorgaan op
WAF is uitgewerkt, zijn de '(s)teamcheques'. Oat initiatief
zich zijn, want clan komen we onvermijdelijk
houdt in dat enkele (functioneel
water van onder meet de personeelsdienst. Maar natuurlijk
samenwerkende) mensen
die samen jets willen ondernemen om de teamgeest te ver-
in her vaar-
sterken, daarvoor een cheque krijgen van 15 euro per be-
beschikt de werkgroep, door her feit dat mensen van verschillende niveaus en diensten er deel van uitmaken, over
trokken personeelslid. Vaak gaat her om leuke, inventieve
voldoende tentakels am beslissingen erdoor te krijgen. Oak
initiatieven.
her feit dat de schepen van Personeel deel uitmaakt van de
We proberen er bij de selectie voor te zorgen
dat elk jaar zoveel mogelijk personeelsleden aan zo'n activiteit
werkgroep, opent uiteraard clemen als her een initiatief be-
kunnen deelnemen. Er is terzake een klein camire opgericht
treft waar een goedkeuring van her schepencollege voor vereist
- en aangezien er meestal een kostenplaatje
dat de voorstellen beoordeelt en afweegt. Een etentje onder
is
collega's zal her bijvoorbeeld niet halen. Een uitgewerkte activiteit waar clan jets culinairs aan verbonden wordt, kan clan weer we!.
gaat, is dat niet evident.".
mee gepaard
HR
[email protected] Human Resources Magazinej maart 20062'
