ANALISIS PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN INTEGRASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN PERFORMANCE DASHBOARD PADA RESTORAN CEPAT SAJI PRIME FRIED CHICKEN (PFC) Performance Measurement Analysis Using the Integration of Balanced Scorecard (BSC) and Performance dashboard at Prime Fried Chicken (PFC) Fast Food Restaurant Yulia Dian Ningrum 1), Wike Agustin Prima Dania 2), Dhita Morita Ikasari 2) Alumni Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian Universitas Brawijaya 2) Staf Pengajar Jurusan Teknologi Industri Pertanian - Fakultas Teknologi Pertanian Universitas Brawijaya Jl. Veteran – Malang 65145 *Email :
[email protected] 1)
ABSTRAK Penelitian ini bertujuan mengukur pencapaian kinerja PFC berdasarkan target yang ditentukan dengan menggunakan konsep balanced scorecard (BSC) dan menampilkan secara grafis kinerja dan key performance indicator (KPI) terpilih menggunakan konsep performance dashboard. Penelitian menggunakan pairwise comparison untuk menentukan tingkat kepentingan perspektif, sasaran strategis, dan KPI. Penelitian juga menggunakan customer satisfation index (CSI) untuk mengetahui skor pencapaian KPI kepuasan customer dan important performance analysis (IPA) yang digunakan untuk memberikan saran pada PFC terkait indikator kepuasan customer mana yang memerlukan perbaikan segera. Hasil penelitian menunjukkan kinerja PFC belum mampu mencapai target absolut dengan skor 79.40%. Hal ini disebabkan karena kurang puasnya karyawan dengan gaji dan jadwal libur hari raya yang diterima karyawan. Selain itu, PFC belum mampu memuaskan customer melalui empati yang ditunjukkan karyawan PFC. Sembilan dari enam belas KPI belum mampu mencapai target: tingkat kepuasan karyawan (TKK), retensi karyawan (RK), delivery order (DO), produk cacat (PC), indeks kepuasan customer (CSI), retensi customer (CRT), total customer (TC), sales growth (SG) dan gross profit margin (GPM). Kata kunci: kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, key performance indicator, perbandingan berpasangan ABSTRACT The purposes of this research are to measure the PFC’s performance achievement based on expected target using balanced scorecard (BSC) concept and to visualize the performance and chosen key performance indicator (KPI) using performance dashboard concept. In this research, pairwise comparison is applied to establish the important level of perspectives, strategy objectives, and KPIs. In addition, customer satisfation index (CSI) is applied to determine the score of customer satisfaction and important performance analysis (IPA) is applied to give suggestions for PFC about the necessary emendation. From this research, it can be seen that PFC’s performance could not achieved the absolute target yet with score 79.40%. It is caused by the failure of PFC on satisfying their employees especially about the salary and the day off. Meanwhile, PFC is incapable on satisfying their customers through employee’s emphaty. Nine of sixteen KPI’s PFC are failed to reach the target. It is consist of employee satisfaction (TKK), employee retention (RK), delivery order (DO), defect product (PC), customer satisfaction index (CSI), customer retention (CRT), total customers (TC), sales growth (SG) and gross profit margin (GPM). Key word comparison
: customer satisfaction, employee satisfaction, key performance indicator, pairwise
1
PENDAHULUAN
performance indicator (KPI) yang perlu diperhatikan. Melalui dua metode ini, diharapkan PFC dapat memahami dengan baik bagaimana kinerja mereka saat ini sehingga mereka dapat menentukan langkah perbaikan yang tepat untuk menghadapi persaingan yang ada.
Modernisasi secara tidak langsung mengubah pola pikir masyarakat terkait kebutuhan akan makanan yang tidak lagi dianggap sebagai kebutuhan dasar semata, melainkan sebagai bagian dari gaya hidup. Selain itu, masyarakat modern bermobilitas tinggi cenderung membutuhkan segala sesuatu yang praktis, tidak terkecuali terhadap kebutuhan akan makanan. Sebagai dampaknya, restoran cepat saji yang menawarkan pemenuhan terhadap kebutuhan tersebut bermunculan dan meningkat jumlahnya. Banyaknya restoran cepat saji di Malang menyebabkan terjadinya persaingan ketat di antara mereka yang secara umum menawarkan menu serupa. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi restoran cepat saji baru di Malang yaitu Prime Fried chicken (PFC) agar mampu bertahan dan berkembang menghadapi persaingan tersebut. Oleh sebab itu, PFC perlu melakukan pengukuran kinerja keseluruhan (finansial dan non-finansial) sebagai upaya pemantauan performanya. Saat ini telah banyak metode modern yang memanfaatkan informasi finansial dan nonfinansial dalam pengukuran kinerja yaitu: Balanced Scorecard (BSC), Integrated Performance Measurement System (IPMS), dan Performance Prism. BSC menerjemahkan strategi sebagai titik dasar rancangannya namun kurang fokus terhadap stakeholder keseluruhan (Striteska dan Spickova, 2012). IPMS hanya fokus terhadap keinginan masing-masing stakeholder. Performance Prism mengidentifikasi kepuasan dan kontribusi stakeholder keseluruhan (Jamil dan Mohamed, 2011) namun cenderung mengabaikan bagaimana pengukuran kinerja nantinya direalisasikan (Salem et al., 2012). Konsep pengukuran kinerja yang sesuai dengan kebutuhan dan lingkungan PFC adalah Balanced Scorecard (BSC). Menurut Zopiatis (2010), BSC telah berhasil diimplementasikan ke berbagai bidang seperti perusahaan manufaktur, unit pemerintah, perusahaan nirlaba, organisasi pelayanan dan industri lainnya di seluruh dunia. Konsep ini merupakan salah satu konsep termudah dan terefektif untuk diterapkan, khususnya pada organisasi atau perusahaan yang masih berkembang (Pangestu dan Larso, 2012). Metode BSC dalam penelitian ini diintegrasikan dengan metode performance dashboard untuk menampilkan secara grafis key
BAHAN DAN METODE Penelitian dilaksanakan di restoran PFC yang berlokasi di Jalan Raya Kapiworo 73 Malang pada 15 Maret-30 April 2014. Data primer dalam penelitian diperoleh melalui wawancara langsung, observasi langsung, kuesioner pembobotan dengan metode perbandingan berpasangan (3 responden), kuesioner kepuasan customer (150 responden), dan kuesioner kepuasan karyawan (13 responden). Data sekunder diperoleh dari laporan pendapatan dan pengeluaran bulanan PFC, data-data PFC lain dan literatur terkait topik penelitian. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 1. Mulai
· ·
Studi Literatur
· · · · ·
Konsep pengukuran kinerja Konsep BSC Konsep perbandingan berpasangan & AHP Konsep performance dashboard Penelitian sebelumnya yang terkait
· ·
Pengukuran kinerja PFC & kekurangannya Visi & Misi PFC
Survei Pendahuluan
Identifikasi dan Perumusan Masalah Pengukuran kinerja PFC hanya fokus pada jumlah pendapatan Bagaimana merancang pengukuran kinerja yang sesuai lingkungan PFC & mudah dimengerti
Penentuan Batasan Masalah ·
Ruang lingkup penelitian terbatas pada perancangan dan pengukuran
· · · ·
Pengumpulan Data Penentuan perspektif, sasaran strategis, KPI (ukuran hasil) Jenis & sumber data Teknik pengumpulan data Teknik pengambilan sampel
Pengolahan & Analisis Data Pembobotan perspektif, sasaran strategis, KPI (ukuran hasil)
tidak
Survei kepuasan customer & karyawan
r hitung dan Cronbach’s Alpha ≥ r-tabel
CR ≤ 0,1
tidak
ya
Pengukuran tiap KPI (ukuran hasil) Pengukuran kinerja PFC (Januari 2013-April 2014) Visualisasi hasil kinerja PFC
Kesimpulan dan Saran Selesai
Gambar 1. Diagram alir penelitian Batasan masalah dalam penelitian ini adalah:
2
a) Penelitian meliputi proses penetapan sasaran strategis, penetapan KPI, penetapan target ukuran hasil, pembobotan, pengukuran dan visualisasi kinerja PFC. b) Pengukuran kinerja indeks kepuasan customer (CSI) menggunakan lima dimensi service quality dan usulan perbaikan menggunakan IPA (Important Performance Analysis). c) Pengukuran kinerja produk cacat (PC) dan waktu pelayanan (WP) dibatasi pada produk fried chicken untuk mempermudah peneliti dalam observasi. d) Dashboard kinerja PFC diperuntukkan bagi top manajemen sehingga informasi yang ditampilkan hanya gambaran umum dari kinerja PFC dan beberapa informasi terpilih.
prioritasnya atau semakin tinggi pengaruh suatu elemen terhadap hasil pengukuran kinerja PFC. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2. STRATEGY MAP PRIME FRIED CHICKEN (PFC)
VISI
MISI
· Menjadi restoran cepat saji yang dikenal luas di Malang · Menjadi restoran cepat saji yang menyediakan menu & pelayanan yang berkualitas · Membangun jaringan franchise PFC di Malang (S1) · Meningkatkan kinerja aset yang dimiliki untuk menyediakan menu & pelayanan yang berkualitas (S2) · Mengurangi biaya dengan menerapkan marketing gerilya (S3)
Meningkatkan laba (F1)
Customer (C)
Finansial (F)
STRATEGI
Mengembangkan produk makanan cepat saji yang sehat di Malang
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pembelajaran & pertumbuhan
Proses bisnis internal (IP)
Perancangan BSC untuk PFC BSC menyediakan kerangka perencanaan kinerja yang dibuat berdasarkan konsep penerjemahan visi dan misi. Pemanfaatan BSC antara satu organisasi dengan organisasi yang lain berbeda-beda prosesnya. Bourne (2008) mengatakan bahwa tidak ada proses pemanfaatan BSC yang paling benar di antara setiap organisasi karena BSC memiliki karakteristik untuk digunakan sesuai dengan situasi dan tema strategis organisasi masing-masing. Kaplan dan Norton (2005) mengatakan bahwa BSC dikembangkan dari pengalaman. Berdasarkan pendapat tersebut PFC disarankan untuk memanfaatkan BSC berdasarkan pengalaman organisasi lain yang disesuaikan dengan keadaan PFC. Proses perancangan BSC meliputi: penetapan sasaran strategis, KPI, target, dan evaluasi hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis yang digambarkan melalui peta strategi. Perancangan BSC dilakukan oleh manajemen PFC dengan mempertimbangkan literatur terkait. Hasil dari perancangan BSC dapat dilihat pada Tabel 1 dan peta strategi dapat dilihat pada Gambar 2.
Meningkatkan pendapatan (F2)
Meningkatkan pangsa pasar (C1)
Mempertahankan customer (C2)
Meningkatkan kepuasan customer (C3)
Meningkatkan kualitas produk (IP1)
Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2)
Meningkatkan inovasi (IP3)
Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Meningkatkan loyalitas karyawan (LG3)
Gambar 2. Peta strategi PFC Hasil dan Usulan Perbaikan Kinerja PFC Hasil pengukuran kinerja PFC secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 3 dengan perolehan skor 79.40%. Menurut Rangkuti (2011), suatu perusahaan berada pada kondisi sangat sehat jika skor kinerjanya lebih dari 64%. Namun skor kinerja PFC mengindikasikan bahwa PFC belum mampu mencapai kinerja absolut yang diharapkan. Berdasarkan Tabel 3 juga diketahui bahwa terdapat 9 ukuran hasil yang belum mampu mencapai target yaitu tingkat kepuasan karyawan (TKK), retensi karyawan (RK), delivery order (DO), produk cacat (PC), indeks kepuasan customer (CSI), retensi customer (CRT), total customer (TC), sales growth (SG) dan gross profit margin (GPM). Kinerja PFC yang belum sempurna ini disebabkan oleh belum adanya kesamaan komitmen dalam manajemen PFC terkait pencapaian target. Hal ini terindikasi dari adanya beberapa jajaran direksi yang kurang bersemangat untuk mencapai tujuan. Beberapa di antara mereka mempunyai visi yang jelas dan berkomitmen untuk selalu berkembang secara konsisten agar mendapatkan laba dari tahun ke tahun, namun beberapa di antara
Bobot Perspektif, Sasaran Strategis dan KPI (Ukuran Hasil) PFC Proses pembobotan dilakukan pada setiap elemen dalam perspektif BSC, sasaran strategis, dan ukuran hasil di mana hasilnya diolah dari kuesioner pembobotan (perbandingan berpasangan) yang diisi oleh direktur, manajer umum, dan manajer operasional PFC. Semakin besar bobot yang diberikan, maka semakin tinggi tingkat 3
mereka menganggap bahwa bisnis dapat dijalankan dengan perlahan. Faktor lain yang bersifat fundamental yaitu belum tersedianya laporan-laporan yang berhubungan dengan
aset non-finansial untuk memantau kinerja padahal untuk mengukur kinerja diperlukan data-data atau laporan terkait ukuran hasil yang ingin diukur.
Tabel 1. Hasil perancangan BSC untuk PFC
Pembelajaran dan Pertumbuhan (LG)
Proses Bisnis Internal (IP)
Customer (C)
Finan sial (F)
Sasaran Strategis Meningkatkan laba (F1) Meningkatkan pendapatan (F2) Meningkatkan pangsa pasar (C1)
Key performance indicator (KPI) Lagging indicator Leading Indicator - Growth Profit Margin - Nilai penjualan (GPM) - HPP - Sales Growth (SG)
- Nilai penjualan
- Total customer (TC) - Customer acquisition (CA)
Mempertahankan kesetiaan customer (C2) Meningkatkan kepuasan customer (C3) Meningkatkan kualitas produk (IP1)
- Customer retention (CRT) - Indeks kepuasan customer (CSI) - Produk cacat (PC)
- Waktu pelayanan (WP) Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2) - Delivery order (DO)
Meningkatkan inovasi (IP3) Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
- Keluhan customer yang berhasil ditangani (KCD) - Menu inovasi (MI) - Produktivitas karyawan (PK) - Training karyawan (TK) - Kecelakaan kerja (KK)
Meningkatkan motivasi karyawan (LG3)
- Retensi karyawan (RK) - Tingkat kepuasan karyawan (TKK)
a. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Berdasarkan Tabel 3, realisasi training karyawan (TK) dan tidak adanya kecelakaan kerja (KK) yang berhasil mencapai target 100% berpengaruh baik terhadap tingkat kepuasan karyawan (TKK), namun tidak demikian halnya dengan hasil tingkat kepuasan karyawan itu sendiri. Tingkat kepuasan karyawan yang dipengaruhi oleh beberapa kategori terkait kepemimpinan atasan, kesejahteraan rohani dan jasmani karyawan, serta pengembangan diri faktanya belum mampu mencapai target yang diharapkan. Hasil survei pada Tabel 4 mengungkapkan bahwa faktor yang berpengaruh buruk terhadap tingkat kepuasan karyawan (TKK) adalah belum mampunya PFC memuaskan karyawan langsung melalui variabel kesejahteraan jasmani, khususnya terkait gaji yang diberikan (indikator J1)
-
Jumlah pembeli baru Jumlah repeat buyer Jumlah pelanggan Jumlah pembeli baru Jumlah pembeli berulang-ulang dan pelanggan
- Survei kepuasan customer - Jumlah produk (fried chicken) cacat - Rata-rata waktu untuk melayani pesanan customer (eat-in, take-out, delivery order) - Survei kepuasan customer - Jumlah permintaan paket delivery order
Target 35% (mean) 5% (mean) 2856 orang 20% 80% 80% (puas) 0 (tidak ada)
2 menit
200 paket
- Jumlah keluhan langsung
100%
- Jumlah menu baru - Jumlah output (fried chicken) - Jumlah training karyawan baru - Jumlah kejadian terkait K3 - Jumlah karyawan yang bertahan - Survei kepuasan karyawan
1 menu baru 40 potong/ koki 100% 0 (tidak ada) 100% 80% (puas)
padahal gaji merupakan indikator kepuasan karyawan yang sangat krusial. Jumlah gaji yang dirasa belum mampu mencukupi kebutuhan karyawan tersebut berdampak buruk pada kemampuan PFC untuk mempertahankan karyawannya. Hal ini ditegaskan dengan pencapaian ukuran hasil retensi karyawan (RK) yang hanya mampu mencapai 56.52% dari target yang diinginkan. Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan, dan kuesoner kepuasan karyawan, beberapa penyebab terjadinya kegagalan tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung adalah kurangnya upaya PFC dalam membuka komunikasi dengan karyawan. Hal ini dibuktikan dari adanya kesalahpahaman antara kedua belah pihak yaitu manajemen PFC dan karyawan langsung terkait alasan jumlah pemberian gaji. Jika rasa keadilan terkait perolehan gaji yang 4
dirasakan oleh karyawan dapat terwujud maka akan meningkatkan produktivitas kerja yang Tabel 2. Bobot tiap elemen pengukuran kinerja PFC Perspektif
akan berdampak baik pada kinerja organisasi (Rahmawati, 2010).
Sasaran Strategis Bobot lokal
Finansial (F)
0.1816
Customer (C)
0.3939
Proses Bisnis Internal (IP)
0.1665
Pembelajaran & Pertumbuhan (LG)
0.2580
Ʃ
1.0000
Bobot lokal
Bobot global
F1 F2
0,3865 0.6135
0.0702 0.1114
C1
0.2807
0.1106
C2 C3 IP1
0.2020 0.5173 0.3927
0.0796 0.2037 0.0654
IP2
0.4380
0.0729
IP3 LG1 LG2
0.1693 0.0965 0.2847
0.0282 0.0249 0.0735
LG3
0.6187
0.1596
Bobot lokal GPM SG TC CA CRT CSI PC WP DO KCD MI PK TK KK RK TKK
1.0000
Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan pertemuan antara karyawan langsung dan manajemen PFC untuk menampung aspirasi karyawan. Tujuannya adalah untuk mengetahui harapan mereka sehingga didapatkan jalan keluar yang baik bagi kedua belah pihak. Hal ini juga dapat digunakan sebagai alat untuk manajemen PFC memberi pengertian kepada karyawan langsung terkait alasan kenapa mereka memutuskan untuk membagi sama rata nilai gaji sehingga kesalahpahaman antara kedua belah pihak dapat diminimalisisr dan komunikasi yang transparan dapat terwujud demi menjaga hubungan pekerja dengan manajemen. Menurut Prasetiyatno et al. (2011), upaya untuk memperbaiki kinerja terkait perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu lebih memperhatikan dan menanggapi keluhan karyawan dengan baik dan selalu membuka komunikasi dengan karyawan apabila terdapat masukan ataupun komplain. Pertemuan tersebut dapat dilakukan sebulan sekali untuk menjaga komunikasi kedua belah pihak dan dapat digunakan untuk evaluasi apakah perjanjian atau kebijakan baru yang dihasilkan pada pertemuan sebelumnya membuahkan hasil positif atau tidak sehingga dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan selanjutnya. Pertemuan ini juga dapat digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi kekurangan karyawan dalam melayani customer berdasarkan keluhan-keluhan yang ada. Menurut Chi dan Gursoy (2009), kepuasan karyawan membantu pencapaian target
1.0000 1.0000 0.5000 0.5000 1.0000 1.0000 1.0000 0.4339 0.1513 0.4148 1.0000 1.0000 1.0000 0.2685 0.2631 0.4685
Ukuran Hasil Bobot global Perspektif 0.3865 0.6135 0.1404 0.1404 0.2020 0.5173 0.3927 0.1900 0.0663 0.1817 0.1693 0.0965 0.2847 0.1661 0.1628 0.2898
Bobot global 0.0702 0.1114 0.0553 0.0553 0.0796 0.2037 0.0654 0.0316 0.0110 0.0302 0.0282 0.0249 0.0735 0.0429 0.0420 0.0748 1.0000
Prioritas 6 2 8 8 3 1 7 11 15 12 13 14 5 9 10 4
finansial suatu organisasi karena jika organisasi tersebut peduli terhadap karyawannya, karyawan tersebut akan peduli juga terhadap customer. Di lain sisi, tingkat kepuasan karyawan yang belum mampu mencapai target tersebut tidak secara langsung memberikan dampak buruk bagi produktivitas karyawan PFC. Hal ini disebabkan oleh training karyawan baru yang efektif dan berdampak pada karyawan PFC yang memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaannya sehingga karyawan PFC selalu mampu memproduksi fried chicken sesuai target. Menurut Wynder (2010), training karyawan berpengaruh terhadap kepuasan karyawan, dan menurut Maharlin (2013), kepuasan karyawan berpengaruh pada produktivitas kerja. b. Perspektif proses bisnis internal Produktivitas karyawan (PK) yang baik sebagai hasil dari pencapaian kepuasan karyawan (TKK) berdampak baik pada kecepatan waktu pelayanan (WP). Hal ini dibuktikan dengan keberhasilan pencapian target waktu pelayanan (WP) di mana kinerjanya mampu melebihi target yang diharapkan. Hal tersebut menunjukkan bahwa PFC telah mampu mewujudkan restoran cepat saji yang selalu berorientasi pada pelayanan yang cepat sesuai yang dijanjikan. Menurut Dharmawirya et al. (2012), karakteristik utama yang membedakan restoran cepat saji dengan restoran lain adalah mereka menyediakan pelayanan yang serba cepat.
5
Pada perspektif ini, kegagalan terjadi pada ukuran hasil produk cacat (PC) dan pesanan delivery order (DO). Kegagalan PFC pada hal ini berhubungan dengan produk fried chicken yang tidak memenuhi standar kenampakan tertentu untuk dijual ke customer. Jadi, kegagalan ini lebih disebabkan karena kurang tepatnya teknik menggoreng yang dilakukan oleh koki. Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan training di luar training yang sudah ada guna mempertahankan skill karyawan. Training ini dapat dijadwalkan
setiap enam bulan atau satu tahun sekali. Melalui training ini diharapkan karyawan PFC juga dapat mengembangkan ide yang mereka miliki sehingga mereka dapat berkontribusi dalam menciptakan inovasi (menu baru) untuk memenuhi permintaan customer. Menurut Iglesias dan Guillen (2004), upaya yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kinerja internal adalah memberikan pelatihan yang benarbenar dibutuhkan oleh para karyawannya sehingga karyawan memiliki kemampuan dan keahlian yang baik dalam melayani konsumen.
Tabel 3. Hasil pengukuran kinerja PFC Sasaran strategis Perspektif Finansial (F) Meningkatkan laba (F1) Meningkatkan pendapatan (F2) Perspektif Customer (C) Meningkatkan pangsa pasar (C1) Mempertahankan kesetiaan customer (C2) Meningkatkan kepuasan customer (C3)
Ukuran hasil
Bobot
Target
Pencapaian
GPM 0,0702 SG 0.1114 Pencapaian F :
35.00% 5.00%
32.58% 1.19%
Meningkatkan inovasi (IP3) Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (LG) Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Meningkatkan motivasi karyawan (LG3)
Skor
93.09% 23.80% 50.58%
6.53% 2.65%
TC CA
0.0553 0.0553
2856 customer 30 responden
2009 customer 40 responden
70.34% 133.33%
3.89% 7.37%
CRT
0.0796
120 responden
110 responden
91.67%
7.29%
CSI
0.2037
80%
70.31%
87.89%
17.90%
Pencapaian C : Perspektif Proses Bisnis Internal (IP) Meningkatkan kualitas produk (IP1) Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2)
Tingkat pencapaian
92.57%
PC
0.0654
0 (tidak ada)
5 potong
0.00%
0.00%
WP
0.0316
2:00
1:27
137.93%
4.36%
200 paket 0 (tidak ada) 1 menu baru
136 paket 0 (tidak ada) 1 menu baru
68.00% 100.00% 100.00% 65.81%
0.75% 3.02% 2.82%
DO 0.0110 KCD 0.0302 MI 0.0282 Pencapaian IP :
PK
0.0249
40 potong/koki
40 potong/koki
100.00%
2.49%
TK
0.0735
23 karyawan
23 karyawan
100.00%
7.35%
KK RK
0.0429 0.0420
0 (tidak ada) 23 karyawan
0 (tidak ada) 13 karyawan
100.00% 56.52%
4.29% 2.37%
TKK
0.0748
80%
67.42%
84.28%
6.30%
Pencapaian LG :
88.37% Total Skor Kinerja :
c. Perspektif customer Pada perspektif customer, kegagalan terjadi pada upaya memuaskan customer (CSI). Pencapaian kepuasan customer (dapat dilihat pada Tabel 5) yang dipengaruhi oleh lima dimensi kualitas layanan belum dapat mencapai target yang diharapkan karena empati yang ditunjukkan karyawan pada customer PFC masih kurang. Berdasarkan Gambar 3, penyebab kegagalan PFC dalam memuaskan customernya adalah kinerja buruk
79.40%
pelayanan PFC khususnya pada banyaknya variasi menu (B1), keamanan lingkungan (J2), kepedulian (E3) dan kesungguhan karyawan (D2). Berdasarkan kritik yang disampaikan customer melalui kuesioner, mereka belum puas dengan penataan layout dapur yang berdekatan dengan beberapa meja makan customer. Mereka juga berharap PFC menyediakan fasilitas kotak saran sehingga mereka dapat leluasa menyampaikan kritik dan saran membangun untuk PFC.
6
Pencapaian kepuasan customer yang belum mencapai target berpengaruh terhadap kemampuan PFC untuk mempertahankan customer (CRT) dan mendapatkan pembeli baru (CA). Pada penelitian ini diperoleh hasil akuisisi yang pencapaiannya melebihi target karena data yang didapat dari kuesioner belum mampu menggambarkan jumlah customer yang sebenarnya.
Pencapaian kepuasan customer juga mempengaruhi total pembeli (TC) di PFC. Hal ini dibuktikan dengan pencapaian total customer (TC) yang belum mampu memenuhi target, bahkan didapatkan hasil bahwa jumlah pembeli PFC pada April 2014 mengalami penurunan dari periode sebelumnya yang artinya jumlah pendapatan PFC juga akan mengalami penurunan juga. Menurut Devie (2012), perspektif customer merupakan hal penting untuk mendukung tercapainya keberhasilan dalam aspek keuangan.
CP
3.54
P
3.31 3.54 3.23
CP P CP
3.77
P
3.23
CP
3.69
P
3.38
CP
3.38
CP
3.85
P
3.54
P
3.62
P
3.31
CP
3.50 2.54
P TP
3.77
P
3.08
CP
3.46
P
3.31
CP
3.23 3.15
CP CP
3.00
CP
3.54
P
3.23
CP
3.23 3.37
CP CP
Tabel 5. Indeks kepuasan customer (CSI) PFC
Kehandalan
3.00
Daya Tanggap
Ket. CP
Jaminan
Mean 3.38
Empati
Indikator Kepastian kerja yang diberikan PFC pada karyawan (P1) Kepedulian atasan melalui tindakan memotivasi karyawan (P2) Kepedulian atasan melalui tindakan membimbing karyawan dalam pekerjaan (P3) Mean Kenyamanan tempat kerja (R1) Perhatian PFC terkait keselamatan dan kesehatan kerja (K3) karyawan (R2) Ketersediaan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R3) Kebersihan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R4) Kesempatan beribadah untuk karyawan (R5) Hubungan pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R6) Hubungan non-pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R7) Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama (R8) Hubungan non-pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama (R9) Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian berbeda (R10) Adanya dukungan antar karyawan yang ditunjukkan dengan memberi bantuan kepada karyawan lain saat mengalami kesulitan dalam pekerjaan (R11) Mean Kesesuaian jumlah gaji yang diterima dengan harapan karyawan (J1) Ketepatan waktu PFC dalam membayarkan gaji pada karyawan (J2) Ketersediaan teknologi untuk menunjang pekerjaan karyawan (J3) Ketersediaan peralatan untuk menunjang pekerjaan karyawan (J4) Pemberian dispensasi (izin/sakit) bagi karyawan (J5) Mean Kesesuaian pekerjaan yang diberikan dengan kemampuan/skill yang dimiliki karyawan (K1) Adanya training untuk mengembangkan kemampuan karyawan (K2) Adanya kesempatan menyelesaikan pekerjaan menggunakan kemampuan sebaik-baiknya bagi karyawan (K3) Adanya kesempatan berpendapat bagi karyawan (K4) Mean TKK =
Bukti Fisik
Pengembangan diri
Kesejahteraan jasmani
Kesejahteraan rohani
Kepemimpinan
Tabel 4. Tingkat kepuasan karyawan PFC
Ket: CP=Cukup puas, P=Puas, TP=Tidak puas
7
Indikator Kecepatan pelayanan (H1) Ketelitian pelayanan dan transaksi (H2) Konsistensi rasa makanan/minuman (H3) Kesesuaian harga dengan kualitas makanan/minuman (H4) Ketersediaan makanan/minuman sesuai menu (H5) Kesigapan merespon keluhan (D1) Kesungguhan dalam menanggapi keluhan (D2) Perhatian dan keinginan karyawan menangani kebutuhan pembeli (D3) Kesopanan karyawan (J1) Keamanan lingkungan (transaksi, parkir) (J2) Pengetahuan karyawan terhadap menu (J3) Kebersihan makanan/minuman (J4) Keramahtaman karyawan (E1) Ketersediaan fasilitas untuk menyampaikan kritik/saran/ keluhan (E2) Kepedulian karyawan (E3) Banyaknya variasi menu (B1) Kebersihan dan kerapian karyawan (B2) Penataan layout restoran (B3) Desain warna dan dekorasi ruangan (B4) Kebersihan ruangan restoran (B5)
MIS 4.24
MSS 3.61
WF 0.04
WS 0.16
3.83
3.91
0.04
0.15
4.07
3.80
0.04
0.16
4.03
3.81
0.04
0.16
3.72
3.55
0.04
0.14
4.02
3.53
0.04
0.15
4.21
3.51
0.04
0.15
4.05
3.75
0.04
0.16
3.95
3.83
0.04
0.15
4.24
3.00
0.04
0.13
3.89
3.34
0.04
0.13
4.15
3.75
0.04
0.16
4.28
3.63
0.04
0.16
3.73
2.00
0.04
0.08
4.07
2.98
0.04
0.12
4.27
3.00
0.04
0.13
3.93
3.85
0.04
0.16
4.04
2.99
0.04
0.12
4.12
3.77
0.04
0.16
4.40
3.98
0.05
0.18
Ketersediaan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla (B6) Kebersihan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla (B7) Ketersediaan fasilitas tambahan/hiburan (wifi, televisi, dll) (B8) Ketersediaan fasilitas khusus (ruang merokok) (B9) Mean: Total:
4.21
3.76
0.04
0.16
4.24
3.96
0.04
0.17
4.00
4.03
0.04
0.16
3.95
2.98
0.04
0.12
4.07 97.64
3.51
1.00 3.52 CSI: 70.37%
d. Perspektif finansial Perspektif ini merupakan hasil kinerja dari ketiga perspektif lainnya, sehingga cara untuk memperbaiki kinerjanya adalah dengan memperbaiki kinerja buruk ketiga perspektif lain terlebih dahulu. Secara umum, tindakantindakan perbaikan yang diusulkan guna memperbaiki ketiga aspek penting PFC untuk memperbaiki kinerja finansial PFC dalam meningkatkan pendapatan untuk memperoleh laba dalam jangka panjang yaitu: menyediakan kotak saran bagi customer untuk mengetahui harapan dan keinginan mereka, mengingatkan kembali tugas-tugas dan pokok penting karyawan dalam melayani customer, melakukan evaluasi berkala secara kontinyu terhadap pelayanan, kepuasan dan keluhan customer, meningkatkan dan menjaga kualitas menu agar customer terus percaya dan tidak merasa dikecewakan PFC sehingga mereka akan tetap loyal dan pangsa pasar PFC meningkat. Selain itu PFC juga perlu lebih agresif dalam meningkatkan strategi marketing. Beberapa strategi marketing yang dapat digunakan restoran adalah melalui program kupon diskon untuk pelanggan setia (Jung dan Yoon, 2012), menyediakan menu baru yang dapat disediakan pada event tertentu, dan memperbaiki lingkungan fisik (Kim et al., 2009). Perbaikan lingkungan fisik pada PFC dapat dilakukan dengan perbaikan layout pada penempatan dapur.
Gambar 3. Diagram kartesius IPA kepuasan customer PFC Visualisasi kinerja PFC Penggunaan aplikasi berbayar yaitu performance dashboard berbasis business intelligence (BI) akan sesuai digunakan pada organisasi yang sudah mencapai stage 3 atau dalam tahap dewasa (Eckerson, 2006). Hal ini disebabkan karena penggunaan aplikasi performance dashboard yang dibutuhkan bersifat kompleks. Penggunaan software performance dashboard berbasis BI pada PFC akan berdampak tidak efektif dan efisien mengingat sifat PFC yang masih dalam tahap bertumbuh dan belum berskala besar. Untuk mengatasi hal tersebut, maka diusulkan pelaporan dashboard kinerja PFC dengan menggunakan software Microsoft Excel 2013. Penggunaan software tersebut mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh Wibisono et al. (2011). Hasil dari visualisasi kinerja PFC dapat dilihat pada Gambar 4. Visualisasi kinerja PFC dihasilkan dari proses identifikasi kebutuhan dan perancangan tampilan dashboard. Berdasarkan hasil wawancara dengan top manajemen, informasi yang dibutuhkan PFC adalah terkait kinerja keseluruhan, perkembangan pendapatan, ukuran hasil yang tidak mencapai target, kepuasan customer berdasarkan dimensi kuaitas layanan PFC, dan kepuasan karyawan berdasarkan kategorinya. Pada Gambar 4 ditampilkan dashboard kinerja PFC secara keseluruhan yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja pada Tabel 3 di bagian awal untuk memberikan gambaran pada pembaca laporan terkait pencapaian kinerja PFC melalui bantuan warna. Berdasarkan gambar tersebut terlihat bahwa PFC berada pada posisi sangat sehat karena dashboard digambarkan pada posisi warna hijau.
8
Dashboard kinerja PFC selanjutnya yaitu visualisasi pencapaian perspektif yang bertujuan untuk memberikan informasi terkait bagaimana pencapaian kinerja masing-masing aspek PFC. Visualisasi selanjutnya merupakan tingkat pencapaian KPI (ukuran hasil) yang bertujuan menampilkan ukuran-ukuran mana saja yang belum mampu mencapai target. Pada dashboard ini diberikan menu pilihan untuk memudahkan pengguna mengelompokkan informasi ukuran hasil yang mampu mencapai target, belum mencapai target, dan melebihi target. Menu yang dibuat juga dibedakan berdasarkan perspektifnya untuk memudahkan pengguna. Visualisasi selanjutnya yaitu grafik yang menggambarkan pendapatan dan laba kotor serta pencapaian GPM dan SG PFC tiap bulan. Hal ini diperlukan untuk memudahkan manajemen PFC melihat bagaimana perkembangan keadaan keuangan mereka. Visualisasi terakhir yaitu menggambarkan CSI
dan TKK sebagai gambaran keadaan kepuasan customer dan karyawan PFC. Pada visualisasi ini chart dibedakan berdasarkan masingmasing dimensi yang digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan untuk memudahkan manajemen PFC mengambil kesimpulan dimensi manakah yang perlu diperbaiki. Berdasarkan pendapat Few (2006), ada dua faktor kunci yang harus diperhatikan dalam membuat desain grafik yang efektif, yaitu memilih bentuk tampilan yang cocok kemudian mendesainnya sedemikian rupa agar dapat menyampaikan informasi atau pesan sejelas mungkin. Berdasarkan fakta tersebut dapat disimpulkan tampilan dashboard kinerja PFC telah mempertimbangkan dua faktor kunci pembuatan desain grafik secara efektif. Hal tersebut ditunjukkan oleh tampilan komposisi warna yang dipilih tidak berlebihan, bentuk chart sederhana namun mampu memberi gambaran sekilas pada pembaca.
9
Gambar 4. Performance dashboard PFC Bentuk chart yang digunakanpun sesuai dengan apa yang ingin digambarkan seperti yang terlihat pada dashboard pendapatan dan GPM yang divisualisasikan dengan sebuah grafik garis untuk menggambarkan suatu perkebangan keadaan finansial dari waktu ke waktu. Dashboard PFC telah memenuhi prinsip dasar yang dikemukakan Parmenter (2010) yaitu tidak lebih dari satu halaman lengkap dengan keterangannya, mudah dan cepat untuk diperbaharui karena menggunakan software yang memungkinkan untuk dilakukan perubahan, menggunakan judul yang bermakna bagi pembaca, dan bijak dalam penggunaan warna.
mengukur kinerja keseluruhan khususnya kinerja aspek nonfinansial terkait customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC. Skor kinerja PFC berdasarkan BSC dan performance dashboard adalah 79.40% (sangat sehat) namun angka tersebut mengindikasikan PFC belum mampu mencapai target kinerja absolut yang diharapkan.
KESIMPULAN
Chi, C.G. and D. Gursoy. 2009. Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and financial Performance: An Empirical Examination. International Journal of Hospitality Management 28: 245–253.
DAFTAR PUSTAKA Bourne, M. 2008. Performance Measurement: Learning from The Past and Projecting The Future. Measuring Business Excellence 12(4): 67-72.
Berdasarkan hasil penelitian dapat diambil kesimpulan yaitu PFC belum
10
Supermarket Samarinda. eJournal Administrasi Bisnis 1 (4): 298-314.
Dharmawirya, M., Oktadiana, H. and E. Adi. 2012. Analysis of Expected and Actual Waiting Time in Fast Food Restaurants. Industrial Engineering Letters 2(5): 8-18.
Ilmu
Pangestu, A.B. dan D. Larso. 2012. The Implementation and Evaluation of Balance Scorecard In Garuda Chinese Food. Journal of Business and Management 1(1): 25-31.
Devie, Tarigan, J, and D.C. Widjaja. 2012. The Relationship between Non-Financial Performance and Financial Performance Using Balanced Scorecard Framework: A Research in Cafe and Restaurant Sector. International Journal of Innovation, Management and Technology 3(5): 614-618.
Parmenter, D. 2010. KPI: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley and Sons. New Jersey. p: 4, 92-94. Prasetiyatno, Hidayat, R. dan I.D. Utami. 2011. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard. Performa 10(2): 7182.
Eckerson, W.W. 2006. Performance dashboard s: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. John Wiley & Sons. Hoboken. p: 10.
Rahmawati, R. 2010. Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan PT Permodalan Nasional Madani Banjarmasin. Jurnal Manajemen dan Akuntansi 11(1): 63-67.
Few, S. 2006. Information Dashboard Design. O'Reilly. Sebastopol. p: 106-107. Iglesias, M.P. and J.Y. Guillen. 2004. Perceived Quality And Price: Their Impact on The Satisfaction Of Restaurant Customers. International Journal of Contemporary Hospitality Management 16 (6): 373–379.
Rangkuti, F. 2011. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 274.
Jamil, C.M. and R. Mohamed. 2011. Performance Measurement System (PMS) in Small Medium Enterprises (SMES): A Practical Modified Framework. World Journal of Social Sciences 1(3): 200-212.
Salem, M.A., Hasnan, N., and N.H. Osman. 2012. Balanced Scorecard: Weaknesses, Strengths, and Its Ability as Performance Management System Versus Other Performance Management Systems. Environtment and Earth Science 2(9): 1-9.
Jung, H.S. and H.H. Yoon. 2012. Why Do Satisfied Customer Switch? Focus on The Restaurant Patron Variety-Seeking Orientation and Purchase Decision Involvement. International Journal of Hospitality Management 31(3): 875– 884.
Striteska, M. and M. Spickova. 2012. Review and Comparison of Performance Measurement Systems. Journal of Organizational Management Studies. 2012 (2012): 1-13.
Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 2005. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review: Onpoint Article. Boston. p: 7.
Wibisono, E., Mardiono, L. dan P.S. Wijaya. 2011. Integrasi Model Analytics dan Performance dashboard dalam Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard. Proceedings 6th National Industrial Engineering Conference (NIEC-6): 76-83.
Kim, W.G., Ng, C.Y.N. and Y. Kim. 2009. Influence Of Institutional DINESERV on Customer Satisfaction, Return Intention, and Word-OfMouth. International Journal of Hospitality Management 28(1): 10–17.
Wynder, M. 2010. Chemico: Evaluating performance based on the Balanced Scorecard. Journal of Accounting Education 28: 221-236. Zopiatis, A. 2010. Is It Art or Science? Chef’s Competencies For Success. International Journal of Hospitality Management 29(1): 459-467.
Maharlin, R. 2013. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Robinson
11
12
