Jeden svět nebo svět jednoho

1

červenec/srpen 2012

EDITORIAL

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616 Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected], [email protected] Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 7. 2012. ISSN 1212-690X

Jeden svět nebo svět jednoho

„J

František Mika PMF, prezident

akápak motivace, proč se s tím chcete zabývat a zbytečně ztrácet drahocenný čas?“ namítal generální ředitel u nás působící japonské společnosti jednomu z  mých dávných posluchačů. Byl v  této společnosti HR manažerem a dal si za cíl sepsat závěrečný studijní projekt na téma odlišného přístupu k motivaci na základě zkušeností zde získaných. Generální ředitel, sám Japonec, nemohl přijít na kloub, co je na tématu motivace hodno jakékoliv úvahy či zkoumání. Zmíněnému posluchači, podle jeho vlastních slov, dalo nejvíce práce na celém závěrečném projektu vysvětlit svému japonskému řediteli cíl jeho snažení a přesvědčit jej, že má skutečně smysl o motivaci v japonské společnosti psát. Pro nezasvěcené na vysvětlenou uvádím, možná s trochou nadsázky, že Japonci považují pracovní motivaci za tak samozřejmou a tak osobní věc, že o ní nemá smysl vést jakékoliv úvahy ani debaty. Dokonce snad ani takové slovo neznají. Patřím k té většině spoluobčanů, kteří dosud neměli příležitost pracovat ve firmě, kde vládne asijská mentalita. Jsem ale vděčným posluchačem těch, kdo už touto zkušeností prošli a dokázali se s ní srovnat. Nejde jen o jiný pohled na zmíněnou motivaci, ale celý způsob jednání, řízení a rozhodování. Od relativně jednoduchých věcí, jako jsem se třeba dozvěděl od jiného zkušeného kolegy – není potřeba věnovat jakékoliv úsilí úklidu pracoviště, úplně stačí, když se nedělá nepořádek! Až po zažité myšlenkové postupy, které, ačkoliv bychom třeba chtěli, dokážeme jen těžko měnit – Edward de Bono ve své knize Šest klobouků popisuje zásadní odlišnost myšlení typicky evropského a japonského. Zatímco Evropan přichází do debaty s předsudky a závěry, pro které se snaží ostatní získat, Japonec přichází s hlavou čistou a názor si začne vytvářet až po důkladném zvážení všech aspektů. Nad tím rozhodně nelze mávnout rukou! Asijskou mentalitu asi můžeme stále ještě vnímat jako poněkud exotickou, ale jsme už připraveni na to, jak se vyhnout střetu kultur ve firmách, kde převládá „euroatlantický duch“? Vzhledem k  otevřenosti trhu a  prorůstání firem přes hranice je stále méně lidí, kteří o cizince tohoto druhu na pracovišti ještě ani nezavadili nebo jejich vliv nikdy nepocítili. Jistěže vnímáme, že Němci, Francouzi, Švédi či Španělé mají svůj specifický přístup k práci i k životu jako takovému. Týmy a kolektivy v pestrém mezinárodním složení, alespoň ty, které jsem měl možnost poznat, však střety kultur neřeší. Pojí je nejen společný jazyk, tzv. globlish, ale hlavně vysoká míra tolerance. Dokážou z kulturní rozmanitosti těžit. Je možné, že naše obavy z kulturních střetů na této úrovni jsou tak trochu přezrálým plodem našeho nedobrovolného „češství“. Kdo si dnes uvědomuje, že většina našich území byla formována česko-německo-židovskou kulturou? Uprázdněné místo po této kultuře jsme zaplnili malichernostmi. Dokážeme-li se v rodině hašteřit o tak banálních záležitostech, jako je způsob vymačkávání zubní pasty, utajovat před partnery pár korun mimořádných odměn nebo redukovat společnou komunikaci na oblíbenou frázi „co jíme?“, budeme za každou drobnou odlišností spatřovat střet kultur. Namísto abychom vnímali jeden svět, vnímáme svět jednoho – sebe sama. n

2

www.HRforum.cz

AKTUÁLNĚ

ze zákulisí

obsah FORUM 6 Kulturní dimenze. V čem se od sebe lišíme? Barbara Hansen Čechová 8 Asijští personalisté mají více pravomocí Alena Červenková 10 Šárka Alföldy: Interkulturní spolupráce je skvělá výzva 13 Bude trh práce ve 3. čtvrtletí 2012 stagnovat? Jiří Halbrštát PROFESIONÁL 14 Libuše Šmuclerová: Nemám ráda manažery obecné Barbara Hansen Čechová KNOW HOW 17 Šwarcsystém: Jakému jednání se vyhnout Thomas Rechberger 18 Každý máme svou šanci Martina Minárová 20 Malé a střední firmy jsou pozadu s CSR Eva Fruhwirtová 22 Nenásilná komunikace v profesionálním životě Pavel Novák 25 Moje tipy na sebevzdělávání Hana Stalmachová 26 Otevřenost a slušnost se vyplácí Jana Marečková 27 Naše cesta k motivaci účetních pro vzdělávání Tomáš Frkal, Aneta Galata Hrbková 29 Personalistům přibyla administrativa. Jak jim „odlehčit“? Barbara Hansen Čechová DOBRÝ NÁPAD 30 Nástroj, který podpoří loajalitu a zkrátí adaptační fázi

Č

6 14 18 22

eští manažeři sociálním sítím příliš nepřejí. Podle průzkumu společnosti Robert Half International dvě třetiny manažerů v  České republice nejsou aktivní v rámci sociálních a profesních sítí, 31 % dotázaných tam ani nemá vytvořen svůj osobní profil. Zároveň každý třetí manažer v ČR uvádí, že v rámci politiky jeho firmy mají zaměstnanci zakázaný přístup na stránky sociálních a  profesních sítí, dalších 30 % firem povoluje užití těchto stránek jen s určitým omezením. Na konferenci Get social se sešli lidé, aby si poslechli, že tento boj s  větrnými mlýny (jímž zakazování internetové komunikace v pracovní době jistě je) navíc okrádá společnost o  skvělé možnosti růstu. Domnělý nešvar může firmě významně přispět. Více si můžete přečíst na protější straně v  otázce pro Louise Richardsona. O  tom, jak z  nevýhody udělat výhodu, v  tomto čísle hovoří i  psycholožka Šárka Alföldy. „V  interkulturní komunikaci je třeba se zbavit předsudků a vytvořit společně novou kvalitu,“ říká. Pokud musíte například pracovat s těmi Indy, který nechápou slovo „termín“, nebo Němci, kteří se za každou cenu drží i  nesmyslných pravidel, stojíte před obrovskou příležitostí, jak vytvořit unikátní firemní kulturu, která bude více než životaschopná. Jelikož Šárku dlouho znám, tak mohu prozradit, že ví, o čem hovoří. V  Indii dlouho pracovala a  její blízcí žijí v Německu. O  využitých či nevyužitých výhodách byla i konference PMF věnovaná OZP. Záznam toho nejzajímavějšího, co zde zaznělo, najdete v článku Každý má svou šanci. Jelikož v srpnu nevycházíme a další číslo vás čeká až v  září, přeji vám krásné dlouhé léto, plné využitých příležitostí. Určitě nás potěší jakékoliv vaše připomínky či komentáře. n

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

červen 2012

AKTUÁLNĚ

otázka pro…

kalendárium

Louise Richardsona odborníka na sociální média v IBM

Mnohé firmy řeší, že jejich zaměstnanci tráví během pracovní doby příliš času na Facebooku. Co byste jim doporučil? Zakazování těchto činností znamená rezignaci na možnost firmy zapojit se do výhod, které sociální sítě umožňují. Kolikrát se zbytečně ve firmách řeší stejný problém na několika místech? Je potřeba propojit lidi, kteří mají problém, s těmi, kteří jej umí vyřešit. To umí šikovná aplikace sociální sítě do byznysu. Doporučuji vyhledat mezi zaměstnanci lidi, kteří mají spoustu přátel na Facebooku a využívat jejich schopnosti pro interní účely. Sociální byznys ukazuje lidem, že na jejich názoru záleží a  že společnost zajímají jejich nápady. Lidé jsou pak obecně angažovanější, protože více vnímají, že tvoří společné dílo. Podle mého názoru se také emaily budou čím dál tím méně používat. V horizontu pěti let bude většina komunikace i ve firmách probíhat přes sociální sítě. Emaily vymizí jako kdysi faxy. Louis Richardson vystoupil na konferenci Get social.

Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Ve dnech 9. 7., 10. 8. a 22. 8. si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout v  pořadu Karambol reprízy rozhovorů s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S  redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o  konfliktech na pracovišti, hledání práce a  vztazích na pracovišti. Pořad si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu.

Startuje jubilejní Sodexo Zaměstnavatel roku Letošní ročník ocenění Sodexo Zaměstnavatel roku byl 20. 6. 2012 v pražském hotelu Paříž zahájen vyhlášením výsledků první z  kategorií „The Most Desired Company 2012“ a představením novinek pro rok 2012. Organizátorem jubilejního ročníku je poprvé Klub zaměstnavatelů, o. p. s., který kromě hlavní kategorie „Zaměstnavatel roku“ hodnocené opět podle renomované mezinárodní metodiky PwC Saratoga vyhlásí také výsledky všech ostatních kategorií. Vyhlášení a předání ocenění se uskuteční 17. 10. 2012 v pražském hotelu Pyramida na úvod společenského večera navazujícího na letošní HRM konferenci, včetně výroční ceny Sodexo Zaměstnavatel desetiletí. Mezi studenty ovládl pořadí nejžádanějších zaměstnavatelů premiérově Google, následovaný ČEZem a ČSOB.

Pozastavené rušení regulace Evropská komise dočasně zakázala Českému telekomunikačnímu úřadu (ČTÚ) rušení regulace vysokorychlostního internetu ve vybraných obcích. Komise se bojí, že když český regulátor zruší Telefónice povinnost alternativním operátorům poskytovat velkoobchodní nabídku připojení k internetu přes xDSL, bude to znamenat zvýšení cen. Vyplývá to ze zprávy Komise. ČTÚ se brání, že postupoval v souladu s českou i evropskou legislativou a při tvorbě návrhu analýzy relevantního trhu zohlednil i dokumenty vydané v této věci sdružením BEREC, které tzv. geografickou segmentaci trhu umožňují. Brusel ale nyní bude od českého regulátora požadovat další informace. Měl by mimo jiné prokázat, že Telefónica je opravdu vystavena od dalších poskytovatelů internetových služeb dostatečné konkurenci. Komise nyní zahájila podrobné šetření, které má zjistit situaci na českém trhu. Pokud zjistí jiný stav, než popisuje ČTÚ, může doporučit nebo nařídit vlastní nápravná opatření.

červenec / srpen 1 2 3 7.–5. 7. 4 4. Akce Fleming Europe Corporate 5 Global Universities and Academie 6 Summit 2012 7 8 9 10 11 12 13 14 Zde je místo 15 pro vaši reklamu… 16 17 18 19 20 21 8.–23. 8. 22 22. Vybrané kapitoly i osobnostního 23 firemního rozvoje 24 25 26 27 28 29 30

4

www.HRforum.cz

AKTUÁLNĚ

lidé

HRM Expo 2012: setkání personalistů z celé Evropy

Personální ředitel Tesco v Česku Karel Foltýn bude mít na starost i personální strategii Tesco ve střední Evropě a Turecku. Karel Foltýn tak po necelých třech letech, kdy nastoupil na současnou pozici do společnosti, bude zodpovídat za dlouhodobý rozvoj a stabilizaci zaměstnanecké struktury firmy v ČR, na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Turecku. Pozici bude vykonávat z pražské centrály společnosti.

The HRM Expo (Zukunft Personal), největší evropský veletrh všech společností věnujících se personalistice a souvisejícím tématům se bude konat potřinácté od 25. do 27. září 2012 v  Kolíně nad Rýnem. Okolo 12  000 HR manažerů z  Německa a  zahraničí se bude seznamovat s  nejnovějšími strategiemi a řešeními v HR managementu. Veletrh je proslaven svým obsáhlým bohatým programem a zvyšujícím se podílem zahraničních účastníků. Ve dvou z  osmi praktických fór budou experti přednášet v  angličtině. Témata zahrnují spektrum od recruitmentu k  problémům, jako jsou leadership, vzdělávání a vzdělávací software i obecná budoucnost trhu práce. Více informací www.hrm-expo.com

Barbora Stejskalová, personální ředitelka T-Mobile, se rozhodla k  31.  8. společnost opustit. Jejího nástupce operátor intenzivně hledá. „Těch téměř 10 let ve skupině T-Mobile bylo sice náročných, ale nesmírně zajímavých. Teď se však nacházím na profesním rozcestí a uvažuji o dalším směru své kariéry,“ komentuje Stejskalová své rozhodnutí. Během práce u  T-Mobile prokázala velké kvality. Díky ní a jejímu týmu získal operátor četná ocenění v odborných soutěžích a anketách. Valná hromada společnosti ArcelorMittal Ostrava, a. s., rozhodla o zvolení nového člena představenstva Ashoka Patila, který do této funkce nastupuje po Ing. Josefu Buryanovi. Ashok Patil se narodil 25. 1. 1969 v Indii. Je strojním inženýrem a MBA v oboru finance a marketing. Ve skupině ArcelorMittal je zaměstnán od roku 2001.  V  ArcelorMittal Ostrava bude Ashok Patil zodpovědný za oddělení ekonomiky, nákupu a informatiky. Jakub Grafnetter (33) nastoupil do advokátní kanceláře Schoultz & Partners poté, co ukončil šestiletou spolupráci s AK Kříž & Bělina, s. r. o., kde od roku 2010 pracoval jako advokát. V rámci své advokátní praxe u AK Kříž & Bělina působil Jakub Grafnetter jako vedoucí desítek projektů v oblasti práva veřejných zakázek.

Karel Foltýn

Barbora Stejskalová

Novela investičního zákona

Ashok Patil

Jakub Grafnetter

Od 1. července 2012 vstoupila v účinnost novela zákona č. 72/2000 Sb., o investičních pobídkách a o změně některých zákonů (zákon o investičních pobídkách), která mimo jiné umožňuje dotaci na strategické projekty či další slevu na dani z příjmů. Česká republika tak chce dokázat, že má o nové investiční projekty vážný zájem. Novela reaguje na způsob, jakým jiné státy lákají investory. Zavádí možnost čerpání investičních pobídek na území České republiky technologickými a  strategickými centry nebo prodloužení lhůty pro čerpání slevy na dani z příjmu z pěti na deset let. Od novely si zákonodárci slibují také nová pracovní místa, která mají snížit nezaměstnanost v  regionech s  vysokou nezaměstnaností. Pro získání investičních pobídek bude muset investor v  případě technologických center vytvořit alespoň 40 pracovních míst a investovat minimálně 10 milionů korun.

8,2 %

Pokud na přelomu loňského a  letošního roku panovala při odhadech ekonomů i podnikatelů nejistota jak ohledně vývoje ekonomiky, tak i vývoje na trhu práce, pak statistické údaje to svým způsobem potvrzují. Podle posledních údajů Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV), zveřejněných v první polovině června, nezaměstnanost v České republice klesla letos v  květnu o 0,2 procentního bodu na 8,2 procenta. Celkový počet uchazečů o  zaměstnání se snížil o  3,1 procenta (15  223) na 482 099 a  počet hlášených volných pracovních míst rostl již pátý měsíc za sebou, tentokrát o 4,7 procenta na 43 665.

Dvě třetiny Čechů zůstávají v kontaktu s prací i během letní dovolené Šetření uspořádaná portálem Jobs.cz mezi 1 335 svými uživateli potvrdila znepokojivý fakt: většina lidí si svou dovolenou neužívá naplno. 11 % z oslovených si nevybírá ani jeden týden volna vcelku. Nejběžnější délkou dovolené zůstávají dva týdny, které volí 49 % lidí. Alarmující je však zjištění, že plných 66 % Čechů zůstává i v době volna v kontaktu s prací. Bezmála čtvrtina lidí dokonce pracovní povinnosti během dovolené řeší velmi intenzivně. Jednou z  příčin tohoto trendu je rozmach mobilních technologií, v poslední době především rychlého datového připojení dostupného kdekoliv.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

5

červen 2012

AKTUÁLNĚ

Stránky připravil František Kubín a Barbara Hansen Čechová

z akademického světa Diskuze k problematice stárnutí na UJAKu Otázce stáří a stárnutí bylo věnováno ojedinělé diskusní setkání předních odborníků v oblasti problematiky stárnutí a stáří, které hostila ve druhém květnovém týdnu Univerzita Jana Amose Komenského Praha. Kulatý stůl „Stárnutí a stáří – aktuální problémy a jejich reflexe v teorii a praxi“ pořádal Ústav andragogických studií, Katedra vzdělávání dospělých a andragogiky a Katedra speciální pedagogiky Univerzity Jana Amose Komenského Praha jako svůj příspěvek k Evropskému roku stárnutí a mezigenerační solidarity (EY 2012) v České republice. „Cílem setkání bylo především podpořit odbornou a vědeckou diskuzi zástupců akademické obce. Mezi hlavní témata bylo zařazeno mezigenerační učení, aktuální otázky evropské politiky v  oblasti stárnutí populace, motivace k  aktivnímu způsobu života a  sociologický výzkum zaměřený na seniory,“ charakterizoval tuto akci Jaroslav Veteška, ředitel Ústavu andragogických studií UJAK.

Růstové souvislosti problémů eurozóny

Mzdy: nominální růst, reálný pokles

Rozvojové země by se měly připravit na dlouhé období nestability na finančních trzích a slabšího růstu, protože stoupá napětí kvůli zhoršování dluhové krize v eurozóně. Uvedla to v  polovině června ve svém výhledu pro rozvojové země Světová banka. Ekonomický růst rozvojových zemí má letos zpomalit na 5,3 procenta z loňských 6,1 procenta. V příštím roce však má růst zrychlit na 5,9 procenta a  v  roce 2014 na šest procent. Růst globální ekonomiky má letos zmírnit na 2,5 procenta z  loňských 2,7 procenta a  v  příštím roce zrychlit na tři procenta. Odhad banky je téměř stejný jako v lednu. Rozvojové země by se měly připravit na horší časy omezením krátkodobého dluhu, snížením rozpočtových deficitů a  posunem k  více neutrální měnové politice, aby v  případě potřeby mohly měnovou politiku rychle uvolnit. Řešení problémů v eurozóně bude podle SB trvat delší dobu. Ekonomika regionu by v letošním roce podle banky měla klesnout o 0,3 procenta. V příštím roce však obnoví růst na 0,7 procenta a v roce 2014 zrychlí na 1,4 procenta.

Průměrná mzda se v ČR v letošním prvním čtvrtletí nominálně zvýšila o  3,6  % ve srovnání ke stejnému období předchozího roku, přičemž na tomto růstu se značně podílel zvyšující se podíl mimořádných (nepravidelných) odměn a  prémií. Vyplývá to ze zprávy Českého statistického úřadu. Lze předpokládat, že tyto nadtarifní složky nebyly vypláceny všem, a proto nedošlo k nárůstu mezd u  všech zaměstnaneckých skupin stejně. Druhým pozoruhodným faktem je zvyšující se podíl placené neodpracované doby, který nasvědčuje tomu, že zaměstnanci v  průběhu kratší nemoci čerpají dovolenou. Tento trend ovlivňuje úroveň průměrné mzdy, protože náhrada za dovolenou je placena průměrem předchozího období, zatímco za první tři dny nemoci nedostává zaměstnanec žádnou náhradu a  potom čerpá nemocenskou. Přestože nominálně byl růst průměrné mzdy vyšší než v předchozích čtvrtletích, nestačil na akcelerující růst spotřebitelských cen (inflaci), který se zvýšil o 3,7 %. Reálná kupní síla zaměstnanců tedy v 1. čtvrtletí klesla.

sloupek Stejný plat za stejnou práci… a stejný přínos pro firmu Když nastanou těžké časy a  výrobní podniky začnou propouštět, mezi prvními jsou zpravidla agenturní pracovníci. Může se to zdát vůči nim nefér, nicméně stát se v tomto případě rozhodl upřednostnit zájmy firem před zájmy pracovníků z agentur tím, že v souvislosti s jejich zaměstnáváním firmám dovolil obcházet některé právní přítěže zákoníku práce. Není to však tak jednostranné. Agenturní pracovníci se rovněž těší výhodám. Jejich zodpovědnost je nižší než v případě běžného zaměstnance. Mohou snadněji střídat zaměstnavatele či jednoduše přestat chodit do práce. Jelikož agenturní pracovníci mají menší zodpovědnost a méně ze zákona plynoucích závazků, obvykle dostávají nižší mzdu. Pokud by stát k tomu byl ochoten, mohl by vyžadovat, aby dostávali plat ve stejné výši. To by ovšem znamenalo rychlý konec většiny takovýchto agentur, neboť jejich pracovníci by se rázem stali dražšími než běžní zaměstnanci, zatímco míra jejich zodpovědnosti by se tím nijak nezvýšila. Drsnou realitou je, že firmy na své zaměstnankyně někdy pohlížejí jako na svým způsobem dlouhodobé agenturní pracovnice, které se díky zázraku zrození mohou z práce kdykoli vytratit. Tato nevyzpytatelnost je jedním z důvodů, proč české ženy často dostávají za stejnou práci nižší plat než muži. V  polovině června pět skandinávských velvyslanců v Česku adresovalo Hospodářským novinám dopis, ve kterém uvádějí, že jedním ze způsobů prosazování genderové rovnoprávnosti je požadovat stejný plat za stejnou práci. Opomenuli však zmínit stejný plat za stejnou zodpovědnost vůči firmě a tedy stejný přínos pro firmu. Je samozřejmě možné po společnostech požadovat, aby všem svým zaměstnancům vyplácely za stejnou momentální práci mzdu ve stejné výši, a  to bez ohledu na úroveň dlouhodobého přínosu, avšak jednalo by se o sociální rozhodnutí, které by pravděpodobně neodráželo ekonomické hledisko. Nepřerušené kariérní dráhy prostě mají pro firmy větší hodnotu. Samozřejmě je zde ještě druhá stránka věci. Některé firbudoucí či pracující matky jsou pro svojí fir vymu tak zásadním přínosem, že zákon vy žadující stejný plat za stejnou práci by je znevýhodňoval oproti některým jejich méně placeným mužským protějškům. Takže pozor, co vyžadujete od genderové rovnoprávnosti! n ERIK BEST

6

www.HRforum.cz

FORUM

Kulturní dimenze.

TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

V čem se od sebe lišíme? Holandský vědec Gert Hofstede si položil otázku, jestli za vzorci jednání lidí z různých kultur se dají najít hlubší charakteristiky, ve kterých se jednotlivé národy od sebe liší. Pro výzkum vyvinul v roce 1980 dotazník, na který tehdy odpovědělo 116 000 zaměstnanců firmy IBM z 53 zemí. Na základě výsledků Hofstede zdůraznil čtyři dimenze, které se k popsání kultur dodnes používají. Tyto dimenze dodnes slouží k popisu současného interkulturního světa. I když se ozývají hlasy, že charaktierstiky již neplatí pro novou generaci.

P

rvní dimenzí, která se u  popisu kultur používá, je Vztah k  autoritě a  vzdálenost moci (Power distance, PDI). Dimenze vztahu k autoritě měří míru nerovnosti, která je v  dané společnosti očekávána, akceptována a  upřednostňována. Ve společnostech, které preferují velkou vzdálenost moci, jsou nerovnosti považovány za přirozené a  užitečné. Jsou očekávány a  požadovány. Setkáme se zde s  velkou diferenciací příjmů, očekává se hromadění privilegií a  okázalá prezentace vysokého postavení. Hranice mezi sociálními vrstvami jsou pevné, respektované a  málo prostupné. Organizace jsou striktně hierarchicky uspořádány a autority jsou ctěny. Děti jsou vychovávány k úctě ke starším, k rodičům a k učitelům. Hofstede upozorňuje i na silnou potřebu závislosti. Jako příklad můžeme uvést asijské kultury – Čínu či Indii – nebo třeba jižní Ameriku. V evropských zemích můžeme velkou vzdálenost k moci však sledovat třeba i ve Francii. Ve francouzské společnosti pociťují velký rozdíl mezi nadřízeným a podřízeným, učitelem a žákem, rodičem a dítětem. Naopak ve společnostech, které preferují malou vzdálenost moci, je kladen důraz na rovnost a  rovné příležitost pro všechny. Velmi často v  nich dochází k  přerozdělování bohatství za účelem snížení nerovnosti. Ta je

totiž chápána jako nespravedlivá a nežádoucí. V  těchto společnostech většinou není příliš důležitý formální status, lidé si nepotrpí na tituly a jiné projevy své pozice. Potřeba závislosti je nízká, naopak je zde silný sklon k decentralizaci. Každé hromadění moci je považováno za škodlivé. Organizace mívají volnější struktury a není neobvyklé otevřeně odporovat svému nadřízenému. Spíše než k úctě jsou děti vychovávány k nezávislosti a  schopnosti postarat se o sebe co nejdříve. V nejradikálnější formě můžeme nízkou vzdálenost k  moci sledovat zřejmě ve Skandinávii. Ve společnostech s  malou vzdáleností moci jsou početné střední třídy, zatímco ve společnostech s velkou vzdáleností moci můžeme pozorovat velké třídní rozdíly. Hofstede upozorňuje také na souvislost vztahu k autoritě a politického uspořádání. Politické strany jsou mnohem více polarizovány ve společnostech s velkou vzdáleností moci, oproti silným stranám středu v  kulturách s  nízkou vzdáleností moci. Vztah k nejistotě – vyhýbání se nejistotě (Uncertainty avoidance, UAI) Dimenze, kterou Hofstede nazval uncertainty avoidence – tedy vyhýbání se nejistotě, se zaměřuje na zacházení společností s  neurči-

NÁZOR Ing. Petra Jeřábková, HR Talents Acquisition Manager, Siemens Jaké národnosti se u  Vás ve společnosti potkávají? V  Siemens ČR je rozmanitost národností nejvíce přítomná v našem centru sdílených služeb, kde naši zaměstnanci hovoří až 25 jazyky a dialekty. Uslyšíte u nás švédštinu, norštinu, dánštinu, finštinu, ale také polštinu, maďarštinu, rumunštinu či bulharštinu. Jednotlivé týmy jsou častokrát kulturně pestré, spolupracovat mohou například Rusové, Ukrajinci, Estonci, Litevci, Moldavané či zaměstnanci pocházející z Ázerbájdžánu. Poměrně velký je náš turecký tým a tým obsluhující Izrael. U  kterých národností vnímáte výrazné kulturní odlišnosti? V  čem se konkrétně projevují? Kulturní odlišnosti se projevují v  jiném způsobu komunikace, přístupu ke kolegům, stylu jednání. Co ve společnosti děláte pro vhodné sjednocení firemní kultury tak, aby byla pro všechny přijatelná? Management podporuje akce vedoucí k  promíchávání týmů, například employee party, Christmas party, teambuilding a setkání vedení se zaměstnanci, tzv. town halls. Pro zaměstnance jsme připravili workshop zaměřený na interkulturní komunikaci. V  rámci interních výběrových řízení mají pracovníci všech národností stejné možnosti a podporujeme je v jejich kariérním růstu.

7

červenec/srpen 2012

FORUM

tostí, reakce na nejistotu a nebezpečí a interpretaci budoucnosti. Index vyhýbání se nejistotě vyjadřuje míru, v  jaké jsou jednotlivé kultury ochotny tolerovat nejistotu a  jakou mají potřebu předcházet a  zabraňovat situacím, které nejistotu vyvolávají. Společnosti s  vysokou hodnotou tohoto indexu mají jen nízkou ochotu operovat s  nejistotou. Takové společnosti mají potřebu vytvářet velké množství poměrně striktních pravidel, existuje zde

Individualismus – kolektivismus (Individualism, IND) Dimenze individualismu či kolektivismu zachycuje, v jaké míře lidé v dané kultuře jednají jako nezávislí jednotlivci či jako členové sociálních skupin. V  kolektivistických kulturách, jako jsou například Čína či Japonsko, převládá silný pocit příslušnosti ke skupině. Lidé se zde rodí do skupin, jejich postoje a  názory jsou přímo řízeny skupinovou příslušností a  lidé

Konflikty jsou častěji řešeny kompromisem a vyjednáváním. Dívky i chlapci jsou vychováváni stejně – mohou plakat, ale nemají se prát. Za maskulinní kulturu se považuje například Německo, za feminní Dánsko či Francie.

množství zákonů, kontrolních mechanismů a tabu, a to jak formálních, tak neformálních. Lidé upřednostňují stabilní sociální vztahy a pevné normy, neboť stálost struktury výrazně redukuje nejistotu. Společnost je tedy spíše konzervativní, s nedůvěrou vůči inovacím. Jsou zde častější projevy xenofobie a extremismu. Občané nemají pravomoci vůči autoritám a mají k nim nedůvěru. Zajímavé je, že zároveň se nejistota projevuje i ve fascinaci velkými teoriemi, ať už ve vědě nebo ve filosofii. Společnosti s vysokou potřebou vyhýbání se nejistotě jsou úzkostnější, je v nich tedy více stresu. Německá společnost se sama považuje za tu, která nejistotu špatně snáší. Proto se řídí přesnými pravidly a řádem, aby bylo vždy jasné, jak se zachovat. Společnosti s opačným vztahem k nejistotě, s  nízkými hodnotami indexu, jsou mnohem více soutěživé. Konflikt je zde přijímán jako běžná součást života a  je všeobecně akceptován. Lidé jsou tolerantnější k  odlišnostem, snadněji přijímají změny a jsou ochotni více riskovat. V těchto společnostech je méně stresu, neboť nejistota a  nejasnost je brána jako běžná součást života, která nestresuje. Pravidla a zákony mají spíše obecný charakter a  nesnaží se postihnout každou jednotlivou situaci, která může nastat. Příkladem mohou být některé země jižní Ameriky.

jsou silně loajální s těmito skupinami. Nejenže lidé jednají tak, aby nepoškodili svoji skupinu, ale přebírají odpovědnost i za ostatní členy své skupiny. Důležitá je harmonie a  konsenzus. V těchto společnostech má silnou roli rodina, s pevnými vazbami mezi příbuznými. V  individualistických kulturách, což je typicky kultura americká a  větší část Evropy, hrají významnější roli hodnoty osobní svobody a nezávislého rozhodování. Lidé zde inklinují spíše k vytváření většího množství poměrně slabých vazeb. Vztahy jsou flexibilnější a méně závazné. Splnění úkolu a efektivita má přednost před vztahy.

podle modelů navzájem si velmi vzdálených (například ohledně velké a  malé vzdálenosti moci) velmi pravděpodobně povede ke konfliktům, nebo k jednání, které není z hlediska úspěšnosti jedince optimální. Například, když se setkají podřízený s velkou vzdáleností moci a nadřízený s malou vzdáleností moci, je velmi pravděpodobné, že nadřízený bude vnímat podřízeného jako člověka bez vlastní iniciativy a vůle. Na straně druhé pokud se sejdou nadřízený s velkou vzdáleností moci a podřízený s malou vzdáleností moci, je velmi pravděpodobné, že podřízený bude vnímán jako drzý, neposlušný a nespolehlivý. Když si projdeme tyto dimenze, zjistíme, že Češi si jsou více podobní s Němci, než například s  Francouzi. Kromě odlišného postoje k pravidlům se s Němci v jejich dimenzích shodujeme, i  když jsme možná na pomyslné škále na méně radikálních pozicích, ať už se to týká maskulinity ve společnosti, vztahu k  autoritám či individualismu. Francouzská kultura je oproti tomu feminní, má silný vztah k autoritám a nedbá tolik na dodržování pravidel. n

Maskulinita – feminita (Masculinity, MAS) Dimenze maskulinity a feminity se zaměřuje na obecné hodnoty ve společnosti, diferencuje na základě přístupu k obecným cílům a smyslu života. Tzv. maskulinní kultury se orientují na výkon a  úspěch, hrdinství či pokrok. Naopak feminní kultury se zaměřují na mezilidské vztahy, péči o sebe, jiné lidi i prostředí, kvalitu života. Maskulinní kultury jsou dle Hofstedeho materialističtější. Chování lidí je agresivnější a přímočařejší. Konflikty jsou zde častěji řešeny bojem. Výchova dívek a chlapců se liší, dívky mají být jemné a citlivé, zatímco chlapci průbojní a ambiciózní. Feminní kultury se více zaměřují na vztahy, jsou jemnější a  citlivější.

Pokud dimenze neznáme, mýlíme se v odhadu druhého Pro dimenze je charakteristické, že ve větší skupině lidí existence jedinců chovajících se

Vytvořeno s  pomocí článku Beruflich nach Babylon od Anke Römer, Psychologie Heute 12/2009

8

www.HRforum.cz

FORUM

Asijští Silně hierarchizované, očekávající vyšší míru loajality a sounáležitosti, kariérní růst vázaný na věk. To jsou specifika, na která lze narazit v asijských společnostech. Ale škála východních firemních kultur je pestrá, řada společností přitom funguje více méně na principech, na které jsou zvyklí i tuzemští manažeři.

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

personalisté mají

P

okud mluvíme o asijské firemní kultuře, je potřeba v prvé řadě rozlišovat, ze které země mateřská společnost pochází. A tedy jaké kulturní i náboženské vlivy ji ovlivňují. Muslimské země mají striktnější pravidla pro kariéru mužů a žen, indické společnosti do určité míry odrážejí a  přijímají zvyklosti britských korporací, japonské prostředí vnímá firmu jako rodinu. Podstatné také je, zda se jedná o  společnost se širokou sítí poboček, nebo s prvním zastoupením v  zahraničí. Mezinárodní zkušenost obrousí i poměrně tuhé personální

poměry. A  velký vliv má také osobnost personálního ředitele. Pokud je původem Čech, snaží se postupně prosazovat evropské modely personálního řízení. Český zákoník práce po asijsku Zvyklosti v  asijských firmách působících na českém trhu jsou obecně volnější, než je tomu v jejich domácích podmínkách. Pochopitelně i  asijští majitelé ctí místní zákoník práce, přesto lze očekávat jistá specifika. Platí to i u firem japonských. „Pracovat pro japonskou firmu znamená smířit se s minimem volného času a v podstatě se rozloučit s osobním životem,“ říká třicátník David, který pracoval několik let pro tuzemské zastoupení velké japonské výrobní společnosti. „Očekávané jsou neplacené přesčasy, běžně jsme v práci trávili 10, 11 hodin denně. Japonští manažeři také nechápali, proč si chceme vybírat dovolenou, to u  nich není zvykem. Samozřejmě na ni mají nárok, ale volno směřují jen na největší svátky,“ uvádí svou zkušenost s prací pro jednu z 263 japonských firem působících v současné době v České republice. Asijské firemní kultury mají jeden společný rys, a tím je kariérní postup na základě věku. „Věk je v Asii nahlížen jinak než v Evropě. Bylo by výjimkou setkat se s mladým vedoucím či ředitelem – výjimkou mohou však být nejrůznější neziskové či rodinné firmy. Například Indonézani jsou pokorní a  vůči stáří projevují respekt a  úctu, takže by se mnohdy ani na vyšší posty sami dobrovolně nehlásili,“ vysvětluje Blanka Remešová, etnoložka se specializací na země Jihovýchodní Asie. „Zároveň však šediny dnes nejsou již tolik žádoucí, a proto si i muži často barví vlasy. Šediny označují skutečně již starého člověka, který bude požívat náležitý respekt, ale jeho místo by již více bylo na částečném odpočinku, nebo jako poradce. Nejčastější model je vedoucí ve věku mezi 40–50 lety,“ vysvětluje žena, která sama pracovala v Asii jako projektová manažerka a nyní působí také jako lektorka v Multikulturním centru. Věk výrazně ovlivňuje naději na povýšení i v Jižní Koreji. V jejich domácích firmách

9

červenec/srpen 2012

FORUM

více pravomocí odpovídá postavení manažera zpravidla jeho věku, počtu odpracovaných let. „Ve velkých firmách se plošně povyšuje přibližně každé čtyři roky. Tedy jednou za čtyři roky má zaměstnanec naději na povýšení. Pokud několik těchto čtyřletých období setrvá na stejné pozici, není to pro něj nijak dobrá vizitka… podle věku totiž není obtížné si spočítat, na jaké pozici by měl být,“ přibližuje kariérní postup Lucie Pejsarová, lektorka problematiky kulturních rozdílů v korejských firmách. Dodává, že v dnešní Koreji nicméně úspěšně fungují i zpravidla menší či střední podniky s mladými vedoucími pracovníky. V tomto případě se ale většinou jedná přímo o majitele. „Ti si ale také najímají mladé spolupracovníky. Udílet pracovní pokyny člověku o  generaci staršímu si mnoho Korejců nedokáže představit,“ vysvětluje žena, která má s  prací pro korejskou firmu sama zkušenost. Kult mládí, který se z  anglosaského prostředí dostává i k nám, není tedy pro práci v asijských společnostech žádoucí. Šediny, které pro mladého evropského manažera představují noční můru, mohou přinést v  asijském pracovním prostředí výhodu a respekt. Je však pro Čechy, respektive pro Evropany průchodné dostat se v  asijských firmách do nejvyššího vedení? Cesta na vysoké pozice je obtížná, v mnoha případech dokonce nemožná. Platí to i  pro čínské firmy. „Cizinec se do vedení čínské společnosti, a to i když působí na místním trhu, dostat může. Ale vzácněji a pod kontrolou,“ vysvětluje Vít Vojta, sinolog a právník, který působí jako poradce pro asijské trhy. „Do vedení indonéských firem se Čech teoreticky dostat může, ovšem otázkou je, zda by měl rozhodovací pravomoce. Soukromá firma cizince přijme a  ráda využije jeho služeb a  znalostí. Nicméně do rozhodování a strategií si moc povídat nenechají a hlavně si nenechají dívat pod prsty,“ doplňuje Remešová s tím, že šanci uspět ve vedení má člověk ve velké soukromé společnosti, která je etablovaná v několika zemích a má pevný kapitál a post na mezinárodním trhu. Omezení v rozhodování zažívají i  manažeři v  japonských společnostech, kdy jsou všechna důležitá roz-

hodnutí schvalována v mateřské společnosti. Mnoho manažerů kvůli tomu ztrácí motivaci pro další práci a mnohdy raději odchází do jiného prostředí s vyšší šancí na postup. Manažer nebo manažerka? Jestliže je těžké se do vedení asijských firem dostat pro muže, šance manažerek jsou ještě o  něco nižší. S  diskriminujícím výběrem podle pohlaví se lze podle Víta Vojty setkat u čínských společností již při náboru nových pracovníků. „Perspektiva postupu je pak zčásti ve prospěch mužů,“ říká Vojta. V  zemích jihovýchodní Asie ale většinou není gender v  pracovním prostředí handicapem. „Výjimkou jsou snad striktně muslimské organizace,“ dodává Remešová. V případě asijských společností, které mají filiálky v USA a v zemích Evropské unie, panuje mnohdy naopak obava z toho, že by mohly být nařčeny z diskriminace žen. Snaží se pro-

S čím se také můžete setkat Odměňování: zejména u vyššího vedení korejských společností není finanční ohodnocení přímo navázané na konkrétní výkon zaměstnance. Předpokládá se totiž, že každý se snaží pracovat, jak nejlépe dovede. Pokud se něco nezdaří, je to souhra událostí, za kterou nemá smysl dotyčného postihovat.

Přijímací pohovor: v  čínských firmách počítejte s  prověřováním referencí, které jsou uvedeny v  životopisu.

Pozice HR oddělení: v japonských firmách má konečné slovo, rozhoduje o  tom, kdo bude přijat a  kdo propuštěn tak, aby byla zachována požadovaná harmonie. Není zvykem sepisovat pracovní smlouvy u  kmenových zaměstnanců.

to, alespoň na oficiální rovině, dávat najevo rovnost mužů a  žen v  pracovním procesu, i  když v  běžném režimu to může vypadat jinak. „Pokud přijde na pracoviště neohlášená důležitá návštěva, je od ženy–zaměstnankyně očekáváno, že se jí ujme, i  když je na pozici manažerky. Měla by návštěvě uvařit kávu apod. Naopak v  případě, že je třeba někoho odvézt autem, očekává se, že to provede muž. Korejci tyto ,role‘ považují za naprosto přirozené a legitimní. Vnímají však, že na Západě to není zvykem,“ vysvětluje Pejsarová. Důležitou kapitolou v  personální práci asijských firem představuje vzdělávání, ačkoli je pojímáno v  mnoha ohledech odlišně od zvyklostí středoevropských. Například japonské firmy prosazují model celoživotního zaměstnávání, kdy je zvykem, že od absolvování vysoké školy až do důchodového věku pracovník zůstává věrný jediné firmě. Ta ho vychovává pro své potřeby a  zvyklosti. Obvyklé je v  Japonsku také vzdělávání prostřednictvím rotace, kdy jsou pracovníci v  pravidelných, obvykle tříletých cyklech zařazování na jinou pracovní pozici, do jiné filiálky, zapůjčeni do jiné firmy nebo vysláni do zahraničí. Na jejich preference je přitom brán zřetel jen zčásti. „Rozvoji a vzdělávání zaměstnanců je obecně věnována daleko větší pozornost a rozpočet, než tomu bývá v českých společnostech. Předpokládá se, že aby někdo práci vykonával správně, musí být v dané problematice řádně proškolen. Tradičně se klade větší důraz na technická, praktická školení, v poslední době jsou ale častá i jiná školení zaměřená např. na tzv. soft skills, kulturní rozdíly apod.,“ vysvětluje korejský postoj Pejsarová. Rozdíly lze najít v  mnoha oblastech, personální řízení je jistě striktnější. Na druhou stranu je možné setkat se v asijském prostředí s důrazem na intuici, která se projevuje třeba v  přijímacích pohovorech. Očekává se motivace, opravdový zájem. Pokud je uchazeč sympatický, byť třeba méně kvalifikovaný, může uspět. Být připravený, udělat dobrý první dojem a později se v práci umět přizpůsobit jiným požadavkům, být ochoten pracovat na plný výkon. To jsou první předpoklady pro to, uspět ve společnosti s asijskými kořeny. n

10

www.HRforum.cz

FORUM

Interkulturní spolupráce? Výzva a velké obohacení TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ FOTO: OSOBNÍ ARCHIV Š. ALFÖLDY

V době globalizace se soustřeďujeme na to, jak se naše kultury přibližují a občas máme tendenci vidět svět příliš uniformně. Šárka Alföldy, která na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy přednáší interkulturní psychologii, nás upozorňuje, že už jen v rámci Evropy jsou mezi národy obrovské rozdíly. Jejich přehlížení vede ke konfliktům a ochuzuje naši vzájemnou spolupráci. Jsou mezikulturní problémy velkým tématem ve firmách v České republice? Ano, zájem o  problematiku stále roste. Pozoruji, že v  počátku své spolupráce s  cizími zeměmi se firmy kulturními rozdíly příliš nezabývají, soustředí se na předmět své činnosti. Nicméně po čase, zejména pokud se jedná o výrazně odlišné národní kultury, se začnou projevovat problémy v komunikaci. Co považujete za největší problém v mezinárodní spolupráci? Kupříkladu rozdílné vnímání času. Na západě čas považujeme za nedostatkový, na východě je zpravidla času dostatek. V  Indii převažuje postoj, že není třeba nikam spěchat. Velký rozdíl ve vnímání času je ale i  mezi  severní a jižní Evropou. Má odlišné vnímání často nějaký vliv na efektivitu práce? Osobně si myslím, že ne. Kultura je komplex, koktejl namíchaný z různých ingrediencí. Kultura, která se nestresuje tolik časem, má zase navíc něco, co jiná kultura nemá. Efektivity práce pak dosahuje jiným způsobem. Problémy ale nastávají, když my vidíme, že přístup k  času je jiný: např. náš zahraniční pracovní partner nedodržuje první termíny, tak už to pro nás jsou jednoznačné známky, že spolupráce nebude efektivní. Přitom to tak vůbec nemusí být. Jen je potřeba znát pracovní styl v dané cizí kultuře.

Jak mají odlišné kultury spolupracovat? Mají se snažit se přizpůsobit? Čím více je člověk připraven na spolupráci, tím lépe. Akulturace je proces vzájemného předávání a  prolínání. Kultura většinová si myslí, že ostatní by se měli přizpůsobit. Například firmy v  ČR se domnívají, že cizinci pracující zde by se měli začít chovat jako Češi. Na jednu stranu je to pochopitelné, ale pro pracovní proces to není dobré. Ideální je,

Říci v Indii svému nadřízenému, že mám nějaký inovativní návrh, je naprosto nemožné. Stejně tak i v Číně. když se přizpůsobují obě strany. Ono k tomu dříve nebo později dojde. Když se to povede a obě strany budou v přizpůsobování otevřené, tak to nesmírně obohatí pracovní proces. Nutné je také znát například komunikační tabu, o kterých je nevhodné v daných kulturách hovořit. Můžete uvést nějaký příklad? Říci v  Indii svému nadřízenému, že mám nějaký inovativní návrh, je naprosto nemož-

né. Stejně tak i v Číně. Nám se to může zdát divné, protože podřízený zná svůj úsek práce velmi dobře, možná lépe než jeho nadřízený. Jenže toto jednání by bylo ukázkou velké absence respektu, což by vedlo ke ztrátě tváře. V  interkulturním tréninku je proto důležité se zaměřit také na znalost hierarchie. Musíme vědět komu a jak předávat informace. Komu například sdělovat, že je nějaký problém či konflikt. Jak sdělovat kritiku a  jak chválit. Např. v Indii je nepřítomnost chvály vnímána jako kritika. U  nás se přitom příliš nechválí. Někomu z nás je třeba i chvála nepříjemná. Existují studie, které by mohly být podkladem pro srovnání národních mentalit? Odborné studie a literatura existuje, ale většina se soustřeďuje především na porovnání Američanů (v USA) a ostatních národů, např. Číňanů či Japonců. Studie přímo zaměřené na adaptaci a akulturaci Čechů nenaleznete. Osobně vycházím kromě literatury zejména ze své zkušenosti, protože jsem dlouho žila v  Indii, Číně a  některých dalších zemích. Je také potřeba myslet na to, že se kultury stále vyvíjí, a to hodně rychle. Protože školím převážně Čechy, je třeba sledovat, jak se například Indové adaptují u  nás na naši kulturu. Proto jsem například v  kontaktu s  indickou komunitou u nás. Jaká jsou specifika Čechů v pracovním procesu? To je těžké říci. My máme samozřejmě kulturní specifika, ale jinak nás vnímají Němci, jinak Angličané, jinak Japonci atd. Češi? Velcí improvizátoři Jak nás vnímají tedy například Němci? Německých firem je u nás nejvíce… S Němci jsme si mnohem více podobní, než si připouštíme. V historii jsme šli dlouho spolu. Z mé zkušenosti platí např. tradiční pohled, který u  Němců vyzdvihuje preciznost, řád, strukturu, striktní dodržování plánu. Kvůli

S Němci jsme si mnohem více podobní, než si připouštíme.

12

www.HRforum.cz

FORUM

tomu nás Němci vidí jako velké improvizátory. My jsme často na svou schopnost improvizovat hrdí, oni ji vnímají jako nedostatek profesionality. My se domníváme, že máme obojí – profesionalitu i  schopnost improvizace. Němci vychází z  toho, že dodržování řádu je dovedlo k dobře fungující společnosti. Zajímavý je také rozdíl v důrazu na sociální vazby v  práci. Pro nás je mnohem důležitější pracovat v přátelském prostředí. Jsme citliví například na strohé jednání nadřízených. Němci mají často pohled, že práce je práce, a nejde jim tolik jako nám o přátelskou rovinu. Slyšela jsem, že Češi tolik nedůvěřují zaměstnavateli, že se neotevírají nadřízenému. Forma opatrnosti vůči nadřízenému je něco, co si neseme z minulosti. Komunikace s nadřízeném má u nás větší

Osobně mě zabolí, když někde slyším, že Češi mají nízkou produktivitu práce. odstup, než je tomu např. v USA. U nás jsou společnosti více hierarchizované než třeba ve Skandinávii, kde je komunikace otevřenější, kde je prostor říci vše, co zrovna nevyhovuje, nebo třeba navrhnout nadřízenému jiný způsob postupu. Je česká pracovní síla žádaná pro nějaké své charakteristiky ve světě? Záleží, jak jde. Osobně mě zabolí, když někde slyším, že nemáme vysokou produktivitu práce. Slyšela jsem to nedávno vyslovit v západní Evropě. To jsou samozřejmě nesprávné stereotypy na základě povrchního seznámení s  naší kulturou. Považuji to za velmi nebezpečné. Protože nálepky jsou vždy velmi limitující.

V čem se lišíme od francouzské kultury? Francouzi jsou například hodně zaměření na teorie a  způsob prezentace. Když zpracovávají nějaké zprávy, bývají hodně obsažné a propracované, dbají na grafická vyjádření a  úpravu. Jejich školství je vede k  abstraktnější rovině uvažování. My spíše dbáme na účelnost. Americká přátelskost je kulturní normou Jak je to s Američany? Komunikace s  Američany nám přijde úžasně přátelská. Problém je však, že očekáváme, že je to myšleno tak, jak je to řečeno. Dostaneme třeba e-mail od Američana: „Ahoj Honzo, jak se máš? Včera to byla bezva a  na rautu jsme skvěle pokecali.“ A na závěr krátká věta: „Kdybys mohl poslat zprávu do zítra do dvou hodin.“ Čech předpokládá, že jsou důležitější ta slova na začátku. E-mail čte jako stvrzování přátelství. Řekne si: „Píše, kdyby to bylo zítra do dvou, tak by to bylo fajn, ale psal to až nakonec, snad to bude stačit až za tři dny, je to přeci kamarád.“ A je tu průšvih. U Američanů je „small talk“ formou rozšířeného pozdravu. My jej neděláme vždy, v  USA je to kulturní norma. Češi mi často říkají, že považují Američany za povrchní. Všechno pochválí, pozvou vás domů, ale když přijdete, tak jsou překvapeni, protože na to dávno zapomněli. Jejich přátelská uvolněná forma chování nám evokuje, že k sobě máme blíže, než tomu ve skutečnosti je. Jsou ale skutečně všichni Američané takoví? Určitě ne. Základem je osobnost každého člověka a na tu se teprve nabaluje kulturní norma. Jde o  to tuto normu pochopit. Rozumět tomu, proč se lidé z dané kultury chovají tak, jak se chovají. Říkala jste, že znáte dobře Indii a  Čínu. Jakou inspiraci bychom si mohli odnést právě z těchto kultur? Indie je země, která má vše propo-

jené s  náboženstvím. Převažuje zde hinduismus, který je zpravidla velmi tolerantní, což se hodně projevuje v  chování lidí. Indové také výrazněji projevují emoce, což nám může být blízké, protože i  my jsme emocionálnější například ve srovnání s  Němci. Z indické kultury bych vyzdvihla právě tu toleranci.

PhDr. Šárka Alföldy Klinická psycholožka, kouč a lektorka interkulturního managementu. Na katedře psychologie FF UK před pěti lety založila předmět interkulturní psychologie v pracovním procesu. Jako kouč pracuje v oblasti mezinárodní spolupráce, obchodních a mezilidských vztahů. Dlouhodobě pracovala v Indii a v Číně.

Co bychom si mohli odnést z čínské kultury? Čínská kultura se vyznačuje velkou pragmatičností. Co funguje, to je efektivní. Není důležité, odkud se to vzalo. Díky tomu postupují velmi rychle dopředu. Jsou určitě hodně orientovaní na výkon. Obecně nejvíce obohacující je, když se sloučí něco čínského s českým a vznikne určitá nová kvalita. Mezinárodní spolupráce by neměla být o  přejímání, ale o  společném tvoření nového. Hezké na tom je, že když Němec spolupracuje s Čínou, tak vznikne jiná charakteristika, než když s Čínou spolupracuje Čech. Ideální by bylo, kdyby trénink začal před započetím spolupráce s  cizinci, ale to se bohužel stává málokdy. Jednou jsem školila ve firmě, kde pracovali vedle sebe dvě kultury dvacet let, vůbec se nechápali, nedokázali spolupracovat. Jak probíhá interkulturní trénink? Dávám přednost interaktivní formě. Když si lidé nové znalosti a dovednosti mohou prožít na modelových situacích, mají i praktický zážitek, pak je to více baví a lépe si vše zapamatují. Neříkáme si jen o kulturních odlišnostech, ale především ukazujeme nástroje, které se dají ihned použít. Cílem je možnost okamžitého využití v  praxi. Při tréninku používám i mentoring a koučink, Osvědčila se i  dálková forma. Když jsme připravovali lidi, kteří odjeli do vzdálené země stavět firmu na zelené louce, tak jsme si vysvětlovali po skypu jednotlivé situace z  praxe. Objasňovali jsme si, jak je vnímají oni a jak druhá strana – aby došlo k usnadnění a zefektivnění vzájemné spolupráce. n

13

červenec/srpen 2012

INZERCE

Bude trh práce ve 3. čtvrtletí 2012 stagnovat?

TEXT: JIŘÍ HALBRŠTÁT, MANPOWER

Výsledky průzkumu „Manpower Index trhu práce“ ukazují, že zaměstnavatelé nebudou v létě měnit počty zaměstnanců. A to i přes to, že přichází hlavní sezóna pro stavebnictví, zemědělství, hotelnictví a cestovní ruch.

V

  rámci průzkumu Manpower Index trhu práce pro třetí čtvrtletí 2012 byla všem účastníkům vybraného reprezentativního vzorku 750 zaměstnavatelů v ČR položena otázka: „Jak očekáváte, že se změní celkový počet zaměstnanců ve vaší společnosti v následujícím čtvrtletí do konce září 2012 v porovnání s aktuálním čtvrtletím?“ Zaměstnavatelé v  České republice nebudou ve třetím čtvrtletí 2012 měnit výrazně počty zaměstnanců: 7 % zaměstnavatelů očekává nárůst  počtu pracovních sil, 6 % předpovídá snížení počtu pracovních sil, 83 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny a 4 % ještě neví. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro třetí čtvrtletí 2012 hodnotu + 1 % (rozdíl mezi procenty firem, které budou nabírat a propouštět). Jedná se o mírné mezičtvrtletní zlepšení, ale po sezónním očištění je Čistý index – 1 %. To znamená, že náborové plány jsou nižší, než je v  tuto dobu obvyklé. Jarní a  letní období obvykle znamená oživení ve stavebnictví, zemědělství, ubytování a  stravování. V  letošním třetím čtvrtletí jsou tyto tři sektory zdrženlivější v nabírání nových zaměstnanců než v  předchozích letech. Z průzkumu vyplývá, že náborové aktivity se ve třetím čtvrtletí 2012 zpomalí v porovnání se stejným obdobím minulého roku ve většině sledovaných zemí. Prů-

zkum odhalil jasné známky napětí na trhu práce a  v  důsledku ekonomické nejistoty doma i v zahraničí zaměstnavatelé očividně přistupují k náboru velmi obezřetně. Přestože je patrná obecně slábnoucí tendence, zaměstnavatelé hlásí různé úrovně pozitivních náborových aktivit ve 34 ze 41 zemí. Nedostatek lidí s potřebným profilem Společnost Manpower zároveň zkoumala obtížnost, s jakou zaměstnavatelé hledají vhodné uchazeče o zaměstnání. Z globálního hlediska měl dlouhodobě vývoj nedostatku lidí s potřebnou kvalifikací klesající trend od roku 2008, v  důsledku ekonomické krize. V  době začátku průzkumu v  roce 2006 byla globální hodnota na 40 %, v roce 2007 na 41 %, od

roku 2008 byla na hodnotách 30–31 %, minulý rok se hodnota mírně zvýšila na úroveň 34 %, na které zůstala. Situace v  České republice je pro zaměstnavatele příznivá, ve srovnání s předchozím rokem se o 8 procentních bodů zlepšila. V České republice těžko obsazuje svá pracovní místa 14 % zaměstnavatelů. Navzdory vysoké nezaměstnanosti v mnoha odvětvích se požadavky zaměstnavatelů na své potenciální zaměstnance neshodují s profily nezaměstnaných. V současné situaci jsou společnosti tlačeny ke hledání cesty, jak zvýšit produktivitu při snížení nákladů na pracovní sílu. Zaměstnavatelé snížili stavy zaměstnanců, a přitom musejí udržet určitou míru produktivity. V důsledku toho rostou požadavky i na pracovní pozice s nízkou kvalifikací. Ve firmách vzrostl význam pozice obchodního zástupce a najít vhodné uchazeče je stále náročnější. Nedostatek lidí s  technickým vzděláním od učňovského po vysokoškolské již mnoho let roste a  situace se bude se zaostávající vzdělanostní strukturou obyvatelstva nadále zhoršovat. Navíc s  poklesem počtu lidí v  produktivním věku a  rychlým technologickým pokrokem bude disponibilních vhodných kandidátů na volné technické pozice stále méně. S nedostatkem lidí se stále více potýká i zdravotnictví a školství. K hlavním důvodům, proč zaměstnavatelé nemohou obsadit volné pozice, patří nedostatek zkušeností, uchazečů, tvrdých a  technických dovedností, kvalifikace a  vzdělání, dále přehnané nároky na ohodnocení, neochota podílet se na flexibilních a alternativních formách úvazků a stěhování za prací. Důvody v České republice jsou obdobné, nejzásadnější je nedostatek vhodných uchazečů. Nedostatek talentů nutí zaměstnavatele, aby měnili přístup k  náborům a  ke způsobu, jakým pracují s  lidskými zdroji. V  České republice si zaměstnavatelé již začínají uvědomovat nutnost rozvoje svých talentů a  také na ni reagují. Celých 29 % problém s nedostatkem uchazečů řeší vnitrofiremně nabídkou dalšího vzdělávání, zaměřují se na individuální rozvoj dovedností, což je moderní cesta, a ve srovnání s předchozími lety zde vidíme velké zlepšení. n

14 XXX PROFESIONÁL

TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ

Nemám ráda manažery obecné

Mnozí z nás si ji pamatují jako programovou ředitelku televize Nova či jako partnerku úspěšného moderátora a zubaře. Libuše Šmuclerová patří k současným nejvýznamnějším českým manažerkám. Řídí nakladatelství Ringier se 650 zaměstnanci, které vydává tituly jako Reflex, Blesk či ABC. Za křehkou krásou se skrývá silná osobnost a zkušená manažerka.

„L

ídrem se člověk rodí,“ řekla mi v  úvodu paní Šmuclerová. Ona své schopnosti objevila poměrně brzo a  měla to štěstí je uplatnit. V  personalistice považuje za klíčové odhadnutí schopností lidí. Najít to, v čem budou skutečně dobří, a tam je nasměrovat. „Zahrnuje to i odvrácenou stranu – někdy musíte říci lidem, že na pozici, po které touží, prostě nemají.“ Sama prý lidi dokáže velmi dobře odhadnout. „Jsem takový chodící kouč. Pomáhám lidem najít správnou cestu.“ Zároveň však jistě dokáže ukázat nespokojenost s výkonem. Ať je to tak či onak, po setkání s paní Šmuclerovou ve mně zůstal jasný dojem: jedná se o profesionálku každým coulem.

Cítíte se více jako manažerka, nebo jako mediální expertka? Přirozeně jako mix. Ať již jedno či druhé pouze a  jen v  krystalicky čisté formě není podle mého názoru pro skutečně plnokrevný a tím i  maximálně zhodnotitelný život použitelné. A plnokrevný život musí mít i business! Má-li být opravdu úspěšný. Čili je pro vás důležité to, že řídíte vydavatelství a nikoli třeba banku? Ale jistě! Na tisíc procent! Nechtěla bych řídit banku. Média znám od píky. Těžko mne může kdokoli, z jakékoli pozice vydavatelství, televize atd. namluvit, že je něco tak či onak.

15 PROFESIONÁL XX

Co to je genderově a věkově vyvážený tým? Že budu pozice obsazovat podle tabulek odpovídajících statistickému rozložení skupin obyvatelstva České republiky? Ale já nedělám sociologický výzkum, ale noviny a časopisy. Zásadní přístup je, že příležitost má každý!

Moc dobře vím, jak to je. Zato kolik je třeba sušících roušek při operaci slepého střeva, naprosto netuším. Aneb tzv. manažery obecné ráda nemám. Poznají se velice dobře. I v mezinárodním měřítku. Řekla bych někdy i  na první pohled. S jakými personálními problémy se ve vydavatelství setkáváte nejčastěji? Se stejnými, s jakými všichni, kdo pracují s lidmi. Jinými slovy: stále máte pocit, že špičkových kvalitních lidí se vám nedostává. Tento pocit vzniká kombinací několika věcí – jednak jsme malá republika, čili vybíráte z  daleko méně lidí, a pak je to laťkou, kterou máte pro ideální výběr nastavenou. Protože ti, na které míříte, čili lidé s tvůrčím duchem, energií, pronikavým myšlením, kreativitou, vzděláním, mnohovrstevnatostí atd., nemají velice často důvod nechat se zaměstnat. Podnikají na sebe, jsou si svými vlastními business pány. Zasahujete často z vaší pozice do personálních otázek? V jakých případech například? Zásadně držím v  rukou výběr klíčových lidí vydavatelství. Váš základní tým musí být složen z  lidí vám blízkých směrem myšlení,

16

www.HRforum.cz www. www.HRforum HRforum .cz

XXX PROFESIONÁL

Média znám od píky. Těžko mne může kdokoli, z jakékoli pozice vydavatelství či televize namluvit, že je něco tak či onak. Moc dobře vím, jak to je. Tzv. manažery obecné ráda nemám.

naturelem. To je báze, která pokud chemicky funguje, tým si rozumí bez vysvětlování a  funguje na stejných principech automaticky. Což se vyplácí zejména v krizových situacích. Dále sleduji organizaci práce, workflow, ve kterém jednotlivé týmy fungují. A  přirozeně se ke mně dostávají také k  „rozseknutí“ některé konflikty. Ale těch opravdu není mnoho. Obecně se držím se zásady, že pokud se mnou chce mluvit kdokoli ze zaměstnanců, nejenom mně přímo podřízených, může. Je pro vás důležité mít genderově a věkově vyvážený tým? Co to je genderově a věkově vyvážený tým? Že budu pozice obsazovat podle tabulek odpovídajících statistickému rozložení skupin obyvatelstva České republiky? Ale já nedělám sociologický výzkum, ale noviny a  časopisy. Zásadní přístup je, že příležitost má každý! Na druhou stranu noviny svým procesem práce od rána do večera s  režimem věčného poklusu a  oka-

PhDr. Libuše

Šmuclerová Vystudovala Fakultu žurnalistiky Univerzity Karlovy v Praze. Svou profesní kariéru zahájila v Československé televizi, odkud v roce 1993 přešla do tehdy vzniklé TV Nova. Zde působila až do roku 2004 na pozici programové ředitelky, posléze výkonné ředitelky a jednatelky společnosti. Během následujících dvou let vybudovala ve funkci výkonné ředitelky spolu se svým manželem MUDr. Romanem Šmuclerem síť klinik estetické medicíny Asklepion. Od 1. března 2007 je Libuše Šmuclerová generální ředitelkou vydavatelství Ringier Axel Springer CZ.

mžitého reagování nejsou příjemné ženám. Deník Sport má 80 % procent týmu mužů z povahy produktu. Týdeník Blesk pro ženy je složen naopak ze samých žen. Jinými slovy, musíte ctít specifika práce a  tím i  výsledku. Orientuji se podstatou, ne byrokracií. Jak má být ředitel podle vás vnímán ze strany zaměstnanců? Měli by mu důvěřovat, měl by mít autoritu, měli by k němu mít vztah. Zasahujete někdy do obsahu vámi vydávaných titulů? Mou zodpovědností je nastavování směrování titulů. Principy, na kterých fungují, jejich zaměření a kvalita výsledku. Konkrétní obsah vydání je zodpovědnost šéfredaktorů. Jaké konkrétní články vyjdou v zítřejších novinách, vidím ráno při snídani v  iPadu nad elektronickou verzí titulů či po příchodu do práce na stole v úhledné hromádce všech námi ten den vydaných titulů. Které své dovednosti v práci manažerky považujete za klíčové? Odhad. Odhad na rozhodnutí. O krocích, řešení, lidech, taktice, strategii. Do odhadu se promítá mix všeho – aktuální situace, historie, data, trendy, znalosti, intuice…

Před rozhovorem jste mi říkala, že když vezmete do ruky časopis, okamžitě víte, jaký je šéfredaktor… Přesně tak. Naučila jsem se číst některé věci mezi řádky. Vnímáte nějak specifičnost toho, že jste žena v roli manažerky? Myslíte, že muž na vašem místě by působil odlišně? Tohle mne zlobí. Z  jedné strany ženy řeší, aby byly brány rovnocenně jako muži, z  druhé strany stále vznikají otázky, zda a jak by kdo obstál. Pro mne je to otázka neadekvátní. Každý jsme jiný, nikdo není stejný. Manažer se do výsledku promítá proto, že je to on. V kombinaci všeho. Máte zkušenost s výukou na Fakultě sociálních věd. Jaký máte dojem ze současných studentů? Budou v práci jiní, než současní zaměstnanci? Budou jiní. Musí být. Ale to je přirozený proces. To je přece základní kritérium toho, abychom se vyvíjeli i my jako lidé. A nezůstali v pomyslných jeskyních či na stromech, chcete-li. Moje generace musela za informacemi ještě do knihovny. Má dcera si klepne do vyhledávače internetu. Ovšem základní lidská nastavení a hodnoty, které se vyvíjely tisíce let, ty zůstávají stejné. n

17

červenec/srpen 2012

KNOW HOW

ŠVARCSYSTÉM: TEXT: THOMAS RECHBERGER, ADVOKÁT, E|N|W|C ADVOKÁTI

Jakému jednání se určitě vyhnout?

Systém zaměstnávání živnostníků, tzv. švarcsystém, měl mezi zaměstnavateli dlouhodobě velké množství příznivců. Donedávna jej využívali, aby se snadno vyhnuli celé škále povinností, které jsou kladeny na zaměstnavatele. Od letošního roku však hrozí osobám vykonávajícím závislou práci mimo pracovněprávní vztah, jakož i firmám, které jim to umožňují, za obcházení zákona o zaměstnanosti vysoké peněžité pokuty.

Z

aměstnávání samostatně výdělečných osob, které v České republice známe pod pojmem švarcsystém a které nese jméno po podnikateli Miroslavu Švarcovi, se rozšířilo na začátku devadesátých let minulého století. Zaměstnávání fyzických osob v pracovním poměru má totiž pro zaměstnavatele za následek vznik vícero povinností. Jde zejména o finanční závazky, poskytování pracovních a ochranných pracovních pomůcek, jakož i o odpovědnost za škodu způsobenou zaměstnanci apod. Firmy se pochopitelně snaží dělat vše pro to, aby se alespoň části povinností zbavily. Od ledna 2012 je však na základě novely zákona o zaměstnanosti závislá práce vykonávaná mimo pracovní poměr postavena mimo zákon. Rozhodující je závislá činnost Rozhodujícím faktorem pro posouzení, zda se v daném případě jedná o nedovolený způsob výkonu pracovní činnosti, je její skutečný hospodářský obsah. Zákoník práce v této souvislosti jasně stanoví, že pokud člověk odvádí osobní výkon práce pro zaměstnavatele, podle pokynů zaměstnavatele, jménem zaměstnavatele, za úplatu, v  pracovní době nebo v  jinak stanovené, popř. dohodnuté době, na pracovišti zaměstnavatele, popř. na jiném dohodnutém místě, na náklady a  odpovědnost zaměstnavatele, jedná se o tzv. závislou práci a ta může být vykonávána pouze v pracovněprávním vztahu podle zákoníku práce. České právo samozřejmě nevylučuje možnost, aby určitou činnost provedl živnostník na základě smlouvy o  dílo. V  tomto případě

je však živnostník sám zodpovědný za úhradu povinných odvodů, včetně daní. Za obcházení zákona hrozí sankce Pokud se zaměstnavatel snaží obejít ustanovení pracovního práva sloužící k ochraně zaměstnanců například tím, že s  fyzickou osobou místo pracovní smlouvy uzavře smlouvu o dílo, je tato smlouva pro obcházení zákona zásadně neplatná. Nelze však vyloučit, že taková smlouva bude splňovat náležitosti řádné pracovní smlouvy a takto bude posouzena i ze strany správních orgánů (např. finančního úřadu, správy sociálního zabezpečení), které poté mohou zaměstnavateli zpětně doměřit

Postihy za švarcsystém v Německu Němce za švarcsystém mohou potkat velmi nepříjemné tresty. Postih jde ruku v  ruce s  neplněním povinností stanovených daňovými předpisy, resp. předpisy z  oblasti sociálního zabezpečení. Zpravidla tak naplňuje znaky tzv. „nelegálního zaměstnávaní“ ve smyslu zákona o  potírání nelegálního zaměstnávání. V  případě porušení zákona hrozí zaměstnavateli pokuta až do výše 300 000 EUR. V závažnějších případech se zaměstnavatelé vystavují rovněž trestněprávnímu postihu v podobě peněžité pokuty nebo trestu odnětí svobody, a to v délce až 5 let (ve zvlášť závažných případech porušení dokonce až ve výši 10 let).

odvody na sociální i zdravotní pojištění, popř. daň z příjmů a rovněž příslušné penále. Zákon o  zaměstnanosti posuzuje práci ve švarcsystému jako ilegální, stejně jako práci bez pracovního povolení, což může vyjít velmi draho. Fyzickým osobám vykonávajícím ilegální práci hrozí pokuta do výše 100 000 Kč (4  000 EUR) a  jejich zaměstnavatelům pokuta až do výše 5 milionů Kč (200 000 EUR) v případě fyzických osob, resp. 10 milionů Kč (400 000 EUR) u právnických osob. Jak řeší švarcsystém u sousedů Švarcsystém není jen záležitostí České republiky, v  různých podobách jej nalezneme i v prostředí jiných států. Pro srovnání můžeme uvést situaci na Slovensku. Slovensko: švarcsystém stále „řádí“ Zatímco čeští zákonodárci v souladu s trendy EU prosadili výslovný zákaz vykonávání závislé práce mimo pracovněprávní poměr, na Slovensku dosud podobná právní úprava chybí. Podle současného názoru Nejvyššího soudu SR je v praxi nutné posoudit rozdíl mezi závislou prací a podnikáním na základě projevené vůle smluvních stran, tj. zda určitá osoba má nebo nemá zájem být zaměstnancem. Stejný obsah pracovní činnosti je tak fakticky možné vykonávat i  na základě jiné než pracovní smlouvy (např. smlouva o činnosti celního deklaranta či smlouva o  výkonu manažerského servisu). Na druhou stranu úřady daňové i  sociálního zabezpečení mají na definici závislé práce pohled odlišný. Odvod nižší daně jako následek zastření pracovního poměru jiným právním vztahem, je správním deliktem, na jehož základě dochází k dodatečnému výběru rozdílu sumy, která měla být skutečně odvedena. Příslušný daňový orgán může dotčenému daňovému subjektu uložit pokutu. Soud ovšem může takové rozhodnutí přezkoumat, a jak bylo uvedeno výše, soud ne vždy kvalifikuje výkon činnosti jako výkon závislé práce ve smyslu slovenského zákoníku práce. n

18

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Každý máme svou šanci Zaměstnávání osob se zdravotním postižením? Nebojme se toho. Zaměstnavatelé stěží dodržují kvóty a většina osob zdravotně postižených je bohužel stále nezaměstnaná. Jak prolomit bariéry? Tématu se věnovala konference, kterou koncem května v Praze připravilo People Management Forum ve spolupráci s Nadačním fondem pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením a Všeobecnou zdravotní pojišťovnou ČR.

Č

eská republika disponuje na trhu práce téměř jedním milionem lidí se zdravotním postižením. Může jich však být i  více. Hana Potměšilová, ředitelka Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením, k tomu říká: „Pokud nám zaměstnanci svou diagnózu nechtějí přiznat, často se o ní nemáme jak dozvědět. Řada diagnóz totiž není navenek znatelná. Společnost tím samozřejmě ztrácí. Je třeba vytvořit uvnitř firmy motivující prostředí, aby se lidé nebáli svou diagnózu přiznat.“

Legislativní změny Zákonná úprava zaměstnávání OZP doznala od ledna 2012 značných změn. Byl například zrušen status chráněné pracovní dílny a nově rozlišujeme již jen běžného zaměstnavatele a zaměstnavatele s více jak 50 % OZP. Zaměstnavatelé však mají i nadále povinnost od roku 2002 zaměstnávat 1 OZP na každých 25 zaměstnanců. Pokud tento podíl nesplní, mají dvě kombinovatelné možnosti. Jednou je odvádět do státního rozpočtu 2,5 násobek průměrné mzdy (za daný rok) za každou OZP, která do počtu chybí. Druhou možností je nákup zboží

a služeb od zaměstnavatelů s více než 50 % zaměstnanců OZP ve výši 7násobku průměrné mzdy (za daný rok) za každou chybějící OZP. Zároveň je třeba zmínit, že každý OZP zaměstnanec je pro zaměstnavatele daňově velmi výhodným.

Příběhy zaměstnanců OZP Jan Urbánek finanční poradce, nevidomý

„Posledních 7 let nic nevidím, dříve jsem viděl normálně. Jsem IT odborník a  rozumím financím. Vystudoval jsem VŠE a  MFF UK, pracoval jsem v  pojišťovnách a v oblasti auditů v KPMG. Pak jsem přišel o zrak a o mnoho věcí, které mi byly drahé – nejenom o práci a koníčky, ale i o rodinu, k  čemuž velmi často dochází. Věnuji se finančnímu poradenství, pracoval jsem pro SCIO a později jsem se jako OSVČ k finančnímu poradenství vrátil. Finanční poradenství mne baví, jde o kombinaci práce experta a prodejce. Většina schůzek probíhá doma u klienta. Nejdříve jsem se obával prvního setkání s klientem, že se zalekne a uteče, když uvidí hůl. Naštěstí tomu tak není. Pracuji na reference a  klienti většinou vědí předem, že jsem nevidomý. Mám

tedy šanci ukázat, co umím. Jenom s vyplňováním smluv a kontrolou údajů na občance si neporadím. S tím mi však velmi rád pomůže můj nadřízený, podepisování smluv jej baví jako správného byznysmena ze všeho vůbec nejvíce.”

setkání s NFOZP. Začínal jsem s DPČ a později mi byl nabídnut hlavní pracovní poměr. Jde o  standardní postup. Nyní pracuji na poloviční úvazek a mohu kombinovat práci se sportem. Hodně času mi zabere trénování. Mé krédo je vyhrát Paralympiádu, platit červené stvrzenky a mít dobrý životopis.“

David Drahonínský marketingový specialista VZP, držitel zlaté medaile z Paralympiády v Pekingu, vozíčkář

Ladislav Pipák lektor znakového jazyka, neslyšící

„Sport mne naučil prohrávat v  různých životních situacích, soutěžím tak i se zdravými lidmi. Po úrazu jsem si doplnil vzdělání, neboť další profesní vývoj je pro mne důležitý. Věděl jsem, že být na vozíku je blbé, ale být na vozíku bez vzdělání je ještě horší. Již během studia na střední škole jsem o prázdninách byl na brigádě na Městském úřadu Prahy 14 a beru to jako zajímavou životní zkušenost. Na současné pozici marketingového specialisty pracuji díky

„Chodil jsem do školy ve Valašském Meziříčí, kde jsem odmaturoval. Později jsem studoval na vysoké škole. I když jsem měl svého asistenta a zapisovatele, bylo to pro mne velmi náročné. Potom jsem dlouho a  neúspěšně hledal práci. Často to ztroskotalo na tom, že nemohu telefonovat. Často jsem slyšel vedoucího říkat: ‚Já bych Vás přijal, ale kolektiv Vás nechce.‘ Nyní pracuji jako lektor znakové řeči v Agentuře pro neslyšící (APPN).

19

červenec/srpen 2012

KNOW HOW

Nejčastější možnosti pracovního uplatnění neslyšící: řemesla, pomocné práce, administrativní práce, práce v IT, pedagogická a sociální oblast;

Jak obstát v náhradním plnění Od ledna 2012 platí pro 50% zaměstnavatele OZP limit na poskytnuté náhradní plnění cca 850  000 Kč na 1 zaměstnance. Problém nastává v  tom, že na současném trhu neexistuje tolik 50  % zaměstnavatelů, aby poptávku po náhradním plnění uspokojili. Politika státu se tak mnohem více zaměřuje na zaměstnávání OZP, což je znatelné rovněž na slevách na dani a  příspěvcích od státu. Firmy jsou k  zaměstnávání OZP více tlačeny – pokud OZP nezaměstnají, hrozí jim mnohem větší odvod do státního rozpočtu, neboť možnost nakupovat náhradní plnění je znatelně omezena. Osvědčilo se spolupracovat s více subjekty zabývajícími se podporovaným zaměstnáváním či odebírat výrobky a služby od 50% zaměstnavatelů OZP s prověřeným náhradním plněním. Nábor OZP? Nelehký úkol Jak zvýšit počet OZP zaměstnanců? Jak poznat, na kterou pozici se případně hodí? Markéta Sirotková ze Santé Network k  tomu říká: „Při zaměření pohovoru je třeba projít nejen profesní předpoklady, ale i individuální zdravotní schopnosti uchazeče, konzul-

nevidomí: masérské služby, pedagogická oblast, překladatelství, výuka jazyků, právní služby, práce na infolince, phonebankingu, interní audit. Kde lze nalézt další informace: portal.mpsv.cz/ upcr www.mpsv.cz www.nfozp.cz ww.psp.cz www.pracejinak.cz www.prace.cz/ ozp burzaprace. kontobariery.cz www.unie-pz.cz www.svaztp.cz www.asistence. org www.byznysprospolecnost.cz www.appn.cz www.okamzik.cz

tovat citlivě pracovní místo, pracovní náplň i pracovní podmínky.“ Je potřeba mít na paměti, že téměř každá pracovní pozice je vhodná pro OZP, pokud má dostatečné vzdělání či praxi. Pracovní požadavky na OZP jsou stejné jako na zdravého zaměstnance, jen je třeba například vyjít vstříc flexibilním úvazkem, sick days apod. Klíčový je audit pracovních příležitostí pro OZP z  hlediska: firemní kultury (týmu, sociálních kontaktů, pomůže i  interní průzkum mezi zaměstnanci), ergonomie práce (pracovní poloha, režim práce a  uspořádání pracovního místa) i  procesně (výkon, dovednosti). Je třeba definovat ve firmě pozice vhodné pro OZP, v náboru

a zaměstnávání OZP předem proškolit personalisty i manažery. Podle zkušeností není jednoduché zaměstnance s  OZP najít. Osvědčilo se využití možností interního náboru, intranetu a  firemní i  externí kariérní stránky – přičemž je třeba označit, že pozice je vhodná pro OZP. Klíč k úspěchu je také ve firemní kultuře Pro fungování OZP ve firmě je třeba zajistit podporu nejvyššího vedení a  otevřít firemní prostředí tak, aby OZP zaměstnanec neměl potřebu před zaměstnavatelem svoji diagnózu tajit. n

Názory personálních ředitelů Jitka Schmiedová Viceprezidentka pro lidské zdroje, Vodafone Czech Republic

„Při náboru OZP je třeba nejen uvést v inzerátu, že je daná pozice vhodná pro OZP, ale také změnit vnímání značky firmy na trhu práce. Lidé se zdravotním postižením nám pomáhají změnit zákaznickou zkušenost, kterou vytváříme pro tuto skupinu zákazníků.“ Sabina Částková personalistika Česká televize

„Pro nepřetržitý provoz musí Česká televize samozřejmě respektovat jistá omezení (jako např. zákaz práce OZP v  noci apod.). ČT se zaměřuje na zaměstnávání osob s  různým typem postižení – od osob neslyšících přes nevidomé (např. ladič pian) či osoby na vozíku, které vyhledává prostřednictvím Konta Bariéry. Při zaměstnávání OZP se věnuje ergonomickému uzpůsobení pracovního místa i bezbariérovému pohybu.“

Zdeněk Šimek člen představenstva PMF a personální náměstek Všeobecné zdravotní pojišťovny

„VZP aktuálně zaměstnává přes 70 osob se zdravotním postižením a má i do budoucna zájem o  jejich zaměstnávání. Problém však vidím v  tom, jak lidi s  postižením do společnosti přilákat a přizpůsobit pracovní místo, které ač splňuje přesné zákonné normy, lidem s  postižením občas ne zcela vyhovuje.“ Leoš Jiřele ředitel společnosti SOLEA CZ výrobní družstvo

„Naše společnost se zaměřuje na dodávání výrobků pro automobilový průmysl. Z  80 osob, které zaměstnáváme je celkem šedesát osob s  různými typy hendikepu. Zkušenost je taková, že tito lidé chtějí být platní ve společnosti a mají zájem pracovat. Stačí nám jen zmínit, že OZP hledáme, a  zájemci se nám hlásí sami.“

20

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Malé a střední firmy jsou pozadu s CSR Společensky odpovědná firma není jen pouhá fráze, ale cesta k úspěšnému podnikání, posilování značky, upevňování firmy v regionu a na trhu a také cesta ke spokojeným zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům a místní komunitě. Ředitelé firem a manažeři se shodují, že právě v této době, kdy je česká společnost neklidná, je více než kdy jindy potřeba klást důraz na hodnoty, vztahy a odpovědné jednání vůči společnosti a prostředí, kde firma podniká. Nové firemní strategie tak do svých plánů zapracovávají CSR aktivity a také etické kodexy. Ty sice nejsou žádnou novinkou, ale nově nabírají na dechu a ukazuje se, že jejich pravý čas právě přišel. TEXT: EVA FRUHWIRTOVÁ

Společensky odpovědné začínají být i střední a malé firmy Definic a popisů toho, co se pod pojmem společensky odpovědná firma (CSR) skrývá, jsou desítky. Není ale důležité znát definice, podstatné je pochopit smysl. Na webech mnohých českých firem najdeme informaci, že jsou společensky odpovědná firma, ale často to je jen obsahová náplň webu a  ne firmy. Nadnárodní společnosti, zahraniční firmy a velké české firmy tuto strategii používají velmi propracovaně. Pozadu jsou střední a malé firmy, které teprve nyní začínají chápat podstatu a  smysl CSR aktivit. Je to dáno především tím, že střední a  malé firmy mají plno starostí samy o sebe a na tuto oblast, dle jejich pohledu zbytečnou, neměly čas. Společenská a ekonomická krize ukazuje, že oblasti, které nejen firmy, ale i lidé sami zanedbávali, nejsou zbytečné. CSR je jedna z  cest, která nám vytváří předpoklad pro to, abychom si v naší společnosti uvědomovali věci v  širších souvislostech. „Naše společnost se ztotožňuje s  tímto chápáním CSR: Společenská odpovědnost firem představuje dobrovolný závazek podniků chovat se v  rámci svého fungování odpovědně k  prostředí i společnosti, ve které podnikají. Jedná se o náš kontinuální závazek podniku chovat se

eticky, přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální komunity a  společnosti jako celku,“ vysvětluje Jiří Seidler, ředitel Tepelného hospodářství v Hradci Králové. Firmy: chceme být součástí života v regionech Firmy nefungují na izolovaných místech, ani v  nich nepracují lidé, kteří jsou odtrženi od zbytku společnosti. „Za poslední dva roky jsme připravili desítky marketingových strategií pro české firmy. Jejich součástí byly CSR aktivity, které jsme navrhovali podle toho, v jaké oblasti firmy působí. Je velmi důležité najít takové aktivity, které jsou pro firmy nejvhodnější a zaměstnanci je vezmou za vlastní. Jestliže to budou mít nařízené od vedení, smysl se vytrácí. Pokud se tedy firma zabývá vzděláváním, je dobré zaměřit se na to, co umí, a připravit projekt na vzdělávání dětí ze sociálně slabých rodin nebo pro seniory,“ popisuje své zkušenosti Petr Lustig, ředitel brněnské agentury Creative Communication. Zároveň potvrzuje, že správná motivace zaměstnanců a jejich vnitřní ztotožnění se s CSR aktivitami přináší dobré výsledky, které se projevují na loajalitě

k firmě, šíření jejího dobrého jména a na menší fluktuaci zaměstnanců. Nově vzniklé firmy počítají už od začátku se zapojením CSR aktivit do svých strategií. „Od letošního ledna jsme spustili nový projekt, který je zaměřen na výrobu speciálních nažehlovacích a  nalepovacích reflexních obrázků a  tvarů, které jsou určené na dětské oblečení, aby byly lépe viditelné v dopravním provozu a  na ulicích. A  protože jsme firma, která působí v  ekonomicky slabém regionu, který nám ale není lhostejný, rozhodli jsme se připravit v rámci nové strategie takové aktivity, které povedou směrem ke společenské odpovědnosti firmy a  zaměstnanců. Společnost trpí krizí hodnot a s tím souvisí negativismus, který se projevuje i na pracovišti. Chceme proto cestou společensky odpovědné firmy nabídnout zaměstnancům něco jako přidanou hodnotu k jejich práci, která bude mít pro ně smysl a  pomůže nejen regionu, ale také pří-

21

červenec/srpen 2012

KNOW HOW

Dobrovolničit do zahraničí Zaměstnanci mohou mít také možnost vyrazit na dobrovolnickou práci do zahraničí. Mohou si vybrat ze zemí, jako je například Španělsko, Uganda, Turecko nebo Anglie. Práci pro neziskovou organizaci v zahraničí zajišťuje Vodafone svým zaměstnancům ve spolupráci s INEX – Sdružením dobrovolnických aktivit. Zaměstnanec stráví tyto dva placené dny v zahraničí, Vodafone za ně zaplatí účastnický poplatek a společně s organizací INEX zařídí veškeré organizační záležitosti. Organizátor pak přímo v dané zemi hradí ubytování a stravu. Pokud chce zaměstnanec v cizině pomáhat déle, může na to využít dovolenou či neplacené volno. Cestovní náklady mu navíc Vodafone umožňuje uhradit prostřednictvím benefitního systému. Dobrovolnické kempy jsou deseti až patnáctidenní s různými druhy činností a probíhají v období od května do srpna.

stupu k práci a k životu našich zaměstnanců,“ popisuje majitel firmy G3 Petr Galatík. Společensky odpovědné rozhodnutí je také to, zda při budování kanceláře nebo rekonstrukci skladů, úklidu prostor či servisu vozového parku zadá firma tyto práce lidem nebo firmám ze svého okolí. „Připravujeme v Třebíči novou pobočku, kterou potřebujeme vybavit. Na Třebíčsku je dlouhodobě vysoká nezaměstnanost, proto naše rozhodnutí, kdo bude kancelář opravovat a vybavovat, bylo jasné. Nezadali jsme tuto práci firmě z Brna ani z  Velkého Meziříčí nebo Jihlavy, ale živnostníkům z Třebíče. A díky těmto lidem se nám také podařilo rozšířit povědomí o naší pobočce,“ uvádí příklad ředitel vzdělávací agentury WIFI Czech Republic Tomáš Zdechovský. CSR nesmí být povinností, ale motivací Podle Jiřího Seidlera má CSR jednoznačně pozitivní vliv na zaměstnance a na celou společnost. „CSR nelze do firem implementovat jako něco, co vám vyřeší nějaký problém, například komunikaci mezi zaměstnanci či obchodními partnery. Společenskou odpovědnost je nutné vnímat jako filozofii, která vám má být inspirací a zároveň motivací pro vaši další práci,“ svěřuje své vnímání Seidler a pokračuje: „Naše společnost vytvořila a naplňuje ‚program partnerství‘, jehož podstatou je přispívat k celkovému rozvoji města Hradce Králové. Zaměřujeme se zejména na podporu vzdělávání, kultury, mládežnického sportu a  podporu občanských sdružení působících Hradci Králové.“ Četnou společensky odpovědnou aktivitou firem se stává dobrovolnictví. Firmy si ve svém regionu vytipují sociální instituce, se kterými navazují dlouhodobou spolupráci. Dobrovolnictví spočívá v tom, že zaměstnanci se ve volném čase, a  v  některých případech i  v  rámci pracovní doby, věnují postiženým, nemocným nebo starým lidem. Často se jedná o společné trávení času, předčítání nebo o  doprovod při procházce. Přesto, že se tato činnost může zdát zbytečná, pro lidi, kteří toto dobrovolnictví přijímají, je to velká pomoc v jejich samotě. Jako dobrovolníci se hlásí také zaměstnanci dukovanské elektrárny. „Pro dobrovolníky jsme nechali zhotovit speciální trička s  logy ČEZ, Nemocnice i Charity, aby bylo na první pohled zřejmé, že ČEZ nejenže deklaruje svoji společenskou zodpovědnost a  koná ji pro-

střednictvím finanční podpory mnoha projektů, ale dokazuje ji svému okolí také prostřednictvím svých zaměstnanců, kteří nad rámec organizovaných dobrovolnických dnů darují to nejcennější – svůj volný čas druhým lidem,“ popisuje Jana Štefánková z Nadace ČEZ, která sama patří mezi skupinu dobrovolníků navštěvujících domovy seniorů. n

Zájem o dobrovolnictví roste Podle loňských statistik pravidelně dobrovolničí jen každý osmý Čech. Mezi hlavní důvody, proč se jako dobrovolníci moc nehlásí, uvádějí Češi nejčastěji nedostatek informací. Tři ze čtyř respondentů v průzkumu také tvrdili, že kdyby je podpořil zaměstnavatel, rozhodně by se zapojili. V posledních letech začaly zejména velké firmy podporovat neziskový sektor tím, že nabízejí svým zaměstnancům možnost zapojit se do programů dobrovolnictví. Například zaměstnanci Vodafonu mohou až dva dny v roce strávit prací pro neziskovou organizaci v rámci programu Den pro neziskovku a mzdu mají uhrazenou stejně, jako by byli v kanceláři. Svým zaměstnancům Vodafone dává naprostou volnost ve výběru jak organizace, tak místa či termínu dobrovolnictví, poskytuje jim ale pojištění, organizační zázemí a nezbytný administrativní servis. Jednotliví zaměstnanci si tak mohou sami zvolit typ práce. Ve spolupráci s neziskovou organizací Hestia jim firma také dokáže zajistit vše potřebné, pokud chtějí dobrovolničit jako celý tým. Do firemního dobrovolnictví se zapojuje stále více lidí. Za posledních pět let jejich počet vzrostl trojnásobně. Každoročně se zapojují také zástupci top managementu.

22

www.HRforum.cz

FORUM

TEXT: PAVEL NOVÁK

„Vzpomeň si, kdy ses naposledy v práci opravdu rozzlobil a proč.“ S takovým dotazem jsem obeslal několik svých známých a kolegů, vesměs na manažerských pozicích, a se zájmem očekával reakce. A nemusel jsem dlouho čekat: ještě dříve, než si vůbec kolegové stihli přečíst můj dotaz, začaly se mi z paměti vynořovat vlastní zážitky. A co víc, měly ještě pořád náboj, dokonce bych řekl, že byly živé až až! Uvědomil jsem si, že potřebuji zpomalit a urovnat si myšlenky v hlavě.

Nenásilná komunikace v profe Vztek – pocity viny – deprese: odměna za „poslušnost“ Dříve byly takové stavy na denním pořádku. Při své práci trenéra pracuji s  manažery a  obchodníky a  někdy jsem zažíval situace, kdy navzdory svému přání jsem si ještě večer „přehrával“ vypjaté situace, které jsem ten den zažil. Znovu a  znovu jsem prožíval danou situaci a  napadala mě celá řada scénářů co jsem mohl říct, měl říct a  příště určitě udělám. Nutno říci, že takové monology byly příčinou několika bezesných

nocí, o to více frustrujících, že samozřejmě žádné „příště“ nenastalo a  zachoval jsem se velmi podobně. Nedalo mi to a  pátral jsem: hledal jsem způsob, jak bych mohl zastavit tento vnitřní monolog a pochopit, co se se mnou v  daných situacích děje. Prostě jsem hledal efektivnější cestu k  porozumění sám sobě v  situacích, které mě pohlcovaly a při kterých jsem ztrácel nadhled. Uvědomoval jsem si totiž, že má rozhodnutí byla velmi ovlivněna emocemi a  tudíž mnohdy nevedla k  mé spokojenosti. Zdroj pochopení jsem objevil v  Nenásilné komunikaci autora Marshalla B. Rosenberga, ale nepředbíhejme. Nejprve jeden příklad (viz příklad). Co myslíte, že se stane po situaci popsané v příkladu 1? Možných scénářů je několik – můžeme začít plánovat odvetu, připsat si nadřízeného, kolegyni, případně oba, na seznam lidí, na které je třeba si dát pozor. Nebo můžeme odejít a pohroužit se do své práce – těch úkolů je tolik, na to by den musel mít 30 hodin – a při nějaké příležitosti seřvat podřízeného za nějakou nepodstatnou maličkost – k vlastnímu i jeho překvapení. Ještě zamotanější scénář vznikne, pokud si pohledů z  okna všimne nadřízený, a  vyzbrojen manažerskými dovednostmi poskytování zpětné vazby se rozhodne nám vysvětlit, co to je profesionální jednání, že takto se tedy u  nás ve společnosti nechováme a  že očekává jinou kvalitu našeho vystupo-

23

červenec/srpen 2012

FORUM

vání. A jestliže z důvodu strachu o místo, nebo jiných, akceptujeme zpětnou vazbu a rozhodneme se „umravnit se“ a chovat se „správně“, „profesionálně“, „týmově“ (dosaďte vlastní z  vašich firemních hodnot), pak si možná neuvědomujeme, jakou cenu za takovou volbu platíme. Nenápadně se totiž roztáčí koloběh nepříjemných emocí, typicky triáda vztek – pocit viny – deprese, které střídají jedna druhou. Jak tedy pra-

Na druhou stranu, pokud obrátíme tyto postupy proti sobě (to jsem neměl dělat, jsem naivní, to mám za to, proč jsem tak neschopný?…), výsledkem bývá deprese. Bez ohledu na to, kam obrátíme tento způsob uvažování a zda jej sdělíme nahlas nebo probíhá pouze v podobě vnitřního monologu, pořád se motáme v  bludném kruhu nepříjemných pocitů vztek – pocit viny – deprese.

„Kolega mi zatajil důležité informace, a kvůli tomu jsem se na poradě ztrapnil.“ „Znáš to: složití zákazníci. Nedávno nás jeden obvinil, že jsme nedodali službu v požadované kvalitě, a přitom nebyl schopen sdělit, co po nás vlastně chce.“ Když se zamyslíme nad danými odpověďmi, stojí za povšimnutí, kde autoři hledají příčinu své frustrace: v  druhé osobě, případně v  okolnostech, tj. uvažováním ve stylu „jsem na-

sionálním životě covat s  vlastní frustrací a  dalšími tzv. negativními emocemi a  zastavit neutuchající monolog obviňování sebe, který vede k depresím nebo obviňování druhých, což má jiný efekt: ztrátu zodpovědnosti za své jednání? Příčina vzteku „Za hranicí toho, co je správně a špatně, je prostor. Tam se setkáme.“ – sufijský básník Rumí Nejprve je potřeba pochopit, co je příčinou našich nepříjemných pocitů a  zároveň důvodem, proč se odpojujeme a  ztrácíme kontakt s  druhým (a případně se sebou). Pozorně si přečtěte, jak moji kolegové formulovali svoji odpověď: „Když mi asistentka dodala špatně odvedenou práci na poslední chvíli a musel jsem ji dodělat doma, takže místo večerního sledování fotbalového mistrovství jsem strávil tři hodiny nad korekturou textu.“

štvaný, protože ty jsi…“ Při čtení těchto řádků se mi vybavily situace, když jsem si to neuvědomoval a  padal do stejné pasti: „…naštval mě, takhle arogantně se chovat!“ a  podobně. Měl jsem dojem, že jsem v  právu, ale nakonec jsem stejně skončil s  pocitem frustrace, která se navíc stupňovala, právě díky uvažování ve smyslu: tak by to přece nemělo být! Jak tedy rozpoznat, kde je příčina našich emocí? Především pochopením, že vnější prostředí sice přináší stimul k našim pocitům (v některých situacích prostě „startujeme“), ale skutečná příčina našeho vzteku vězí jinde, totiž v  našem vnitřním monologu. Jakmile začneme obhajovat sami sebe, obviňovat druhého, mít chuť ukázat, že my máme pravdu, prostě jakýkoliv interní popud donutit druhého k pocitu viny, přestáváme být v  kontaktu a roste pocit frustrace a vzteku.

Příklad Petr, Váš nadřízený, organizuje telekonferenci s Vaší kolegyní ze zahraniční pobočky, a  protože fyzicky sedíte ve stejné budově, pozval Vás na telekonferenci do jedné zasedací místnosti. Zatímco sledujete svoji kolegyni, periferně vidíte, že se na ni usmívá… žertují spolu a klade otázky především jí, nikoliv Vám. Začnete se cítit nekomfortně, ošíváte se v  židli. Přistihnete se, že se častěji a častěji díváte z okna a veškerou energii věnujete na potlačení napětí či frustrace, která Vás ovládá více a více.

TIP Pořiďte si sešit, pište si všechny situace, vnitřní monology, které Vás v daný okamžik napadají, a jejich stimuly. Večer, o víkendu, nebo prostě v období klidu si potom projděte své záznamy a pokuste se pojmenovat své pocity a potřebu, která je za nimi…

Krása je v očích pozorovatele Autor Nenásilné komunikace (Nonviolent communication, zkracované jako NVC), Marshall B. Rosenberg, pořádal přednášku s  neodolatelným názvem „Getting rid of the culture crap“, na které jsem poprvé slyšel, že vztek je přítel, cenný varovný signál. Nechápal jsem, co má na mysli a  došlo mi to teprve s  ročním odstupem, když jsem nasbíral dostatek zkušeností s  pozorováním sebe sama v  momentech naštvání či prostě vnitřní nespokojenosti. Zde je, co jsem vypozoroval: Prvním krokem je uvědomit si rozdíl mezi hodnocením a pozorováním. Pokud si dokážeme uvědomit myšlenky, které nás napadají v souvislosti s  nějakou situací, a  dokážeme zůstat pouze u faktů, již v tu chvíli získáváme nadhled. Překvapí nás totiž, jak je naše vnímání nepřesné. Například uvažování ve stylu „zákazník nás obvinil z  toho či onoho“ pravděpodobně povede k pocitu ohrožení, a tudíž k obhajování. A  šance na úspěch takové strategie je samozřejmě nízká. Na druhou stranu, pokud se zamyslíme nad tím, co zákazník skutečně řekl, (např. „očekával jsem větší úsporu nákladů“) jsme již na půl cesty k vyřešení situace ke spokojenosti obou. Nakonec, pokud jsme někdy měli možnost řešit konflikt dvou lidí, např. podřízených, určitě jsme si všimli, že každá ze stran vypráví příběh v  jiné podobě, typicky hodnotícím způsobem. Pokud si rozdíl neuvědomíme, je opravdu těžké, ne-li nemožné, najít shodu.

24

www.HRforum.cz

FORUM

Mám pocit, že to není pravda Druhým významným krokem k  vystoupení z  bludného kruhu vztek – pocit viny – deprese je přenesení pozornosti na pocity. Obsahuje nadpis vyjádření emocí? Nikoliv, spíše se jedná o domněnky o dané situaci. Rozdíl u sebe jsem se naučil rozpoznávat podle toho, kam zaměřuji svoji pozornost. Pokud se pohybuji v oblasti do-

Minutové cvičení Přestaňte na chvíli číst a  zaměřte pozornost na sebe: Jaké zažíváte pocity? Jaké potřeby je mohou způsobovat? Dopřejte si čas, dokud si neuvědomíte alespoň jednu potřebu. mněnek, většinou zůstávám zaměřený na hlavu a typické je ono víření myšlenek, které člověku nedá spát a nebo – pokud probíhá přes den – znemožňuje být „duchem přítomen“. Naproti tomu, když se zaměříme na své pocity, většinou směřuje naše pozornost od hlavy spíše dovnitř, směrem k hrudní kosti. A  když udržíme klidnou pozornost v této oblasti, možná si uvědomíme, že jsme zklamaní, smutní, demotivovaní, případně bezradní… Někdy je těžké si tyto pocity uvědomit, protože „hlava“ nám říká, že bychom se tak cítit neměli. Ale je zvláštní, že pokud zůstaneme mentálně v srdci, nikoliv v hlavě, vztek začíná pomalu ustupovat a  nahrazují jej jiné emoce, které vedou k  hlubší podstatě. Vlastní zkušenost mi říká, že v této fázi dochází ke změně vnitřního rozpoložení. Přichází doslova fyzický pocit úlevy a utichá ono vyčerpávající víření myšlenek. Potřebuji nové auto! Když se nám podaří identifikovat pocit a necháme jej vnitřně proběhnout, vejde do naší pozornosti potřeba, která se hlásí o  slovo. Líbila se mi analogie s  loďkou: pokud zůstaneme u  svých pocitů, fungují jako loďka, která nás doveze k druhému břehu, tedy potřebám. Souvislost je následující: když je naše potřeba naplněna, uspokoje-

Mgr. Pavel Novák Vystudoval pedagogickou faktultu UK, obor anglický jazyk. Více než 10 let se věnuje rozvoji klíčových lidí v obchodu a managementu v mezinárodním měřítku. V loňském roce absolvoval intenzivní výcvik NVC u Marshalla Rosenberga v USA. V současné době se věnuje unikátním rozvojovým projektům, mimo jiné v neziskové sféře. Mezi jeho vášně patří rodina, sport a cestování.

na, prožíváme tzv. kladné pocity. Na druhou stranu, když je daná potřeba neuspokojena, zažíváme tzv. negativní pocity. A zde je často kámen úrazu, pokud zapojíme do procesu „hlavu“ – „negativní“ pocit v naší mysli často obsahuje konotaci: „Neměl bych se tak cítit, je třeba se toho pocitu zbavit.“ Když jej však odstrkujeme, nezmizí, naopak zesílí a vrátí se nám v jiné situaci, v jiné podobě. Důležité je odlišení potřeby od touhy. V obchodě je známé prohlášení typu: to, co chtějí, není vždy to, co potřebují. Pohříchu je to však právě obchod, či přesněji marketing, který se snaží nám setřít rozdíl mezi touhou a potřebou. A tak se děje, že si nekupujeme nový vůz proto, že se potřebujeme přepravovat na delší vzdálenosti, ale proto, že je „cool“, „má ho kolega“, nebo ho „prostě chceme“. Koupě no-

Pokud zůstaneme mentálně v srdci, nikoliv v hlavě, vztek začíná ustupovat. vého vozu se tak stává strategií k naplnění potřeby, kterou si možná neuvědomujeme: potřeby uznání, potřeby přijetí, potřeby sebeocenění či potřeby autonomie. Možná se ptáte, v  čem je problém? Někdy je pro nás těžké odpovědět na otázku, proč to vlastně chci? Pokud udržíme pozornost na své potřebě a  představíme si situace, kdy tato potřeba byla uspokojena, cítíme zvláštní lehkost, lehkost, kde se nabízí více variant řešení, přičemž na žádné z  nich nelpíme. Na druhu stranu, když nejsme schopni odlišit touhu od potřeby, máme tendenci lpět na některých věcech, a  to i  přes to, že evidentně nepřinášejí uspokojení. Výsledkem je růst napětí, frustrace a  opět vnitřního nepohodlí. A  potom je téměř vždy cena, kterou „platíme“, příliš vysoká.

Ty jsi tak šikovný! Posledním, čtvrtým krokem k rozvíjení respektu k  sobě i  druhým je formulování žádostí místo příkazů. Žádost může být formulovaná stejně jako příkaz a  naopak: i  „přesladší“ formulace může ve skutečnosti být příkazem. Například: „Ten poslední projekt jsi zvládl báječně. Co kdyby ses postaral i o tento? Myslím, že to bude pro tebe výzva, co říkáš?“ Jedná se o  žádost nebo o  příkaz, co myslíte? Rozdíl je v  tom, zda jsem připraven na variantu, že druhá strana reaguje negativně, tj, když odpověď na moji nabídku zní: „Děkuji, nechci.“ Pokud jsem ochoten připustit odmítnutí, potom jsem vyslovil žádost, která nabízí svobodu rozhodnutí druhé straně. Pokud však začnu chválit, slibovat odměny a případně vyhrožovat postihem, jednalo se o příkaz, za který obě strany platí vysokou cenu. Žádost totiž rozvíjí partnerský vztah založený na vzájemném respektu, kdy obě strany mají vysokou míru vnitřní motivace. Když však pocítíme opět rezonanci vzteku, je to dobrá připomínka, že ve skutečnosti se pohybujeme ve sféře přikazování. Tichý společník Jak s tím vším začít? Možná jste někdo zažil podobnou zkušenost jako já. Právě jste se vrátili z tréninku komunikačních dovedností a  s  pocitem nadšení jste hledali první příležitost vyzkoušet, co jste se naučili. A  namísto silného prožitku souznění a  hlubokého pochopení, po kterém jste toužili, jste slyšeli: „Proč mluvíš tak divně?“. Kdo to zažil, zná výsledek: entusiasmus je ten tam, energie poklesne a ke své nelibosti reagujeme stejně jako předtím (a jak jsme se rozhodli, že reagovat rozhodně nechceme). n Článek byl krácen, dokončení článku naleznete na webu www.hrforum.cz

Autor zpracoval vlastní zkušenosti s použitím principů nenásilné komunikace Marshalla B. Rosenberga v pracovních situacích.

25

červenec/srpen 2012

ROZVOJ

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu.

Punk’s not dead. But trainings are. K tomuto zjištění dospívám já i mnoho mých kolegů. Už dlouho zažívám to, co většina zaměstnanců, pro které organizujeme nebo nakupujeme tréninky. Dva dny plné bezva myšlenek, člověk je nadšen a pln předsevzetí, co vše změní, ale denní operativa a stres jej „sešrotují“ zpět do původního tvaru. Poměrně dlouho jsem nezažila něco převratného, co mě opravdu někam posunulo. Ale přesto… Zpět do mateřské školky Před pár dny jsem se vrátila z tréninku vizuální facilitace aneb toho, co děti umí už ve školce a  postupně do dospělosti zapomínají. Na začátku se lektor zeptal: „Kdo z vás umí kreslit?“ Nikdo. A tak jsme se začali učit kreslit kolečka, čtverečky, trojúhelníčky… a  postupně je spojovali do obláčků a symbolů. Cílem bylo naučit se kreslení použít k  facilitaci, tedy místo klasických odrážek kreslit symboly, naučit se připravit si hezký template pro workshopy a prezentace. Vracíme se tímto opravdu zpět ke kořenům? Asi taky. Lidem se to každopádně hodně líbí. Ano, je to zábavné a svým způsobem si odpočinou od své práce. Vědečtější argument pro oblíbenost školení je, že dochází k zapojení pravé hemisféry a  tudíž ke vzniku spojení, která si mozek mnohem lépe pamatuje. Ale co je hlavní: při samotném kreslení návrhů prezentací se člověk ocitá v  tzv. flow. Zapomene na čas a  začnou jej napadat nové spojitosti v  jeho projektech, přicházejí nové nápady a inspirace. A to opravdu stojí za to.

Inspirace před spaním Na nočním stolku mám teď knihu 59 vteřin od Richarda Wisemana – je plná zajímavých tipů, průzkumů a  často vyvrací některé zažité mýty v  oblasti štěstí, motivace, kreativity i  vztahů. V čekárně sedí kniha Quick and Slow Thinking od nositele Nobelovy ceny Daniela Kahnemana o  tom, jak funguje náš mozek a jak se rozhodujeme, a  dále stojí ve frontě kniha Freedom Inc., kterou napsali Brian M. Carney a Isaac Getz, zabývající se principy tzv. svobodných firem.

Hana

Stalmachová Po dokončení studia na Vysoké škole ekonomické v Praze začala svou dráhu v personalistice jako konzultantka v personální agentuře. Od roku 2003 do roku 2010 pracovala ve společnosti Siemens nejprve jako HR Business Partner, později jako manažerka oddělení Business Partneringu. Od roku 2010 je ve společnosti T-mobile zodpovědná za oblast rozvoje a vzdělávání. Má manžela, dvě děti a papouška.

Like a virgin aneb příběh Madonna Jednu z nejlepších přednášek–školení na téma strategie a vize jsem viděla na školení pro manažery nováčky v  Německu (organizuje je pro nás naše německá „matka“). V  podstatě tříhodinové povídání o  Madonně a  jejím úspěchu pouze s obrázky a videi. Vždy měla vizi a nebála se být o krok (někdy i o hodně kroků) napřed, šla za svým cílem a  přesně věděla, co tím cílem je. Dost často udělala něco, co bylo úplně poprvé. Každopádně to bylo hodně jiné a hodně působivé. Možná také návod k tomu, jak (ne)dělat prezentace. Dodnes z této přednášky žiji a těžím.

Svoboda v práci S myšlenkami a principy svobodných firem se setkávám už nějakou dobu, ale v poslední době se tato výzva ozývá hlasitěji. Pro mě jako člověka zabývajícího se rozvojem lidí zní jako hudba budoucnosti. Dejte lidem šanci růst, dejte jim práci, která je baví, které dají maximum a ona jim. To je přece rajská řeč každého personalisty. Je až s podivem, že CEO společnosti 3M William McKnight pronesl slavné věty „Když kolem lidí postavíte plot, uděláte z nich ovce. Dejte jim prostor, který potřebují“ už v roce 1924! Trvá nám to sice dlouho, ale přicházíme na to: pro rozvoj je nejdůležitější prostor a čím je barevnější, tím lépe… n

26

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Otevřenost a slušnost se vyplácí Výrazné změny na českém i slovenském trhu nealkoholických nápojů vedly společnost Coca-Cola HBC ČR/SR ke kompletní restrukturalizaci své logistické sítě. Tato změna si vyžádala zrušení téměř desítky distribučních skladů se všemi zaměstnanci v obou zemích. Otázkou bylo, jak zrušení míst komunikovat zaměstnancům, kteří tím příjdou o místo.

TEXT: JANA MAREČKOVÁ, BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

K

ompletní změna distribuční sítě se týkala mnoha desítek zaměstnanců společnosti. Do zvažování komunikační strategie zasahovala i skutečnost, že se společnost logicky chtěla vyhnout předčasnému odchodu zaměstnanců, neboť by se v tom případě musela spoléhat na krátkodobé kontrakty, zprostředkované agenturou. Při rozhodování o  způsobu komunikace se zaměstnanci tak zvítězila naprostá otevřenost. Technicko-provozní ředitel pro Českou a  Slovenskou republiku František Bílek k  tomu dodává: „Se zaměstnanci, kterých se změna týkala, jsme jednali férově, tedy s  dostatečným předstihem informovali o  připravovaném uzavření jejich pracoviště a nabídli varianty řešení.“ Zaměstnanci se tak často o skončení svého pracovního poměru či o nutnosti relokace dozvěděli i rok dopředu. Jaká byla jejich reakce? „Špatné“ zprávy nemusejí být vždy špatné Samozřejmým předpokladem úspěchu celého dvouletého procesu byla podpora vedení společnosti a správný výběr týmu, který restrukturalizaci naplánoval a provedl – podmínkou jeho správného fungování byla participace manažerů z  různých oddělení, tedy skutečně „cross-functional“. Velmi důležitým krokem bylo zapojení manažerů rušených poboček/

/distribučních skladů do procesu komunikace. S každým z nich o změně a o případných dopadech na zaměstnance komunikovali přímo dva ředitelé, tedy vedle technicko-provozního i generální ředitel celé operační jednotky, kteří osobně do rušených poboček přijeli. Následně společně o změně informovali všechny zaměstnance konkrétní pobočky. Veškerá komunikace byla vedena transparentně a  po celou dobu restrukturalizace byly zaměstnancům předávány všechny důležité informace. Samozřejmostí byl

Předpokladem úspěchu byla podpora vedení společnosti, které se i osobně angažovalo. i  tzv. kompenzační balíček, který obsahoval nejen ze zákona povinné či ve většině případů nadstandardní finanční plnění, ale i  pomoc a podporu při přípravě a hledání nového pracovního uplatnění. Této nabídky pomoci využili mnozí zaměstnanci. Pro společnost bylo zároveň velmi důležité přesvědčit klíčové zaměstnance, aby zvážili své setrvání ve firmě, byť za změněných méně komfortních podmínek (dojíždění do práce). Tito pracovníci dodnes ve společnosti působí a díky svým zkušenostem jsou důležitým prvkem přenosu znalostí a dovedností v oboru.

Všechny dotčené pobočky byly po restrukturalizaci nahrazeny distribučními uzly, jejichž fungování nyní zajišťuje externí partner s dohledem kmenového zaměstnance společnosti CCHBC. Společnost Coca-Cola HBC ČR/SR během restrukturalizace udržela vysokou motivaci zaměstnanců. Pouze v  jednotlivých případech odešli zaměstnanci ze společnosti dříve, než ke dni uzavření pobočky. „Důležité pro nás bylo získat na naši stranu manažery jednotlivých poboček a držet se dohodnuté strategie pro komunikaci změny. Nepodcenili jsme důkladnou přípravu celého projektu,“ říká k  tomu Radovan Pecha, HR manager pro Supply Chain CZ/SK. Společnost také dbala na důsledné dodržování veškerých dohod, včetně těch ústních. Otevřenost se vyplatila V současné době pracují všechny distribuční uzly v  novém režimu a  o  100% distribuční služby nebyl zkrácen žádný ze zákazníků společnosti. Postupný proces restrukturalizace poboček se žádným negativním způsobem nedotkl podnikání společnosti. Přestože firmu opustil nemalý počet zaměstnanců, k  žádnému dopadu na reputaci společnosti nedošlo. „Veškeré změny byly prováděny citlivě a s důrazem na otevřenou komunikaci,“ znovu k tématu dodává Radovan Pecha. „Osobní participace managementu firmy, návštěvy poboček a přímá komunikace s lidmi během celé fáze restrukturalizace se nám velmi osvědčily. Byli jsme překvapeni, jak lidé dokáží přijmout nepříjemné zprávy, pokud s nimi jednáme na rovinu a čestně,“ potvrzuje František Bílek, který osobně změny na každé pobočce komunikoval. „Díky dobré přípravě a správnému provedení bychom zásadní věci dělali stejným způsobem, možná bychom proces trochu urychlili, ale žádné další „jinak“ mě nenapadá, loučí se s námi HR manager pro Supply Chain Radovan Pecha. n

27

červenec/srpen 2012

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Naše cesta k motivaci účetních pro vzdělávání V České republice není na rozdíl od většiny okolních zemí certifikace účetních

přiblížili časovým a dalším preferencím účastníků programu. Díky této flexibilní podpoře bylo dosaženo optimálního poměru práce za přímé účasti lektora při seminářích v  kombinaci s e-learningovými kurzy a samostudiem. V  neposlední řadě to je i  změna systému financování programu, která zvýhodní studenty s vyšší úspěšností u zkoušek.

povinná. Přesto i na našem trhu působí několik profesních těles nabízejících odbornou účetní kvalifikaci. Skutečnost je však taková, že většinou jen významnější společnosti podporují své zaměstnance v certifikaci, ostatní iniciativa je otázkou individuální motivace a velkých osobních i finančních investic ambiciózních účetních. V naší společnosti se pokoušíme účetní pro certifikaci získat prostřednictvím pečlivě připraveného programu.

TEXT: TOMÁŠ FRKAL, MANAGER, ANETA GALATA HRBKOVÁ, HR COORDINATOR PROCESS SOLUTIONS, S. R. O.

P

ři zakládání naší kanceláře v  Praze v  roce 2008 jsme po vzoru mateřské společnosti zvolili certifikaci účetních jako hlavní páteř našeho vzdělávacího programu. Přestože program finančně i organizačně podporujeme, během prvních let zkušeností jsme se začali potýkat s  mnoha obtížemi zejména s  ohledem na motivovanost zaměstnanců: účast na pořádaných kurzech je spíše nízká a zájem zaměstnanců slábne. Pozorujeme, že účetní odkládají dílčí zkoušky či u nich přímo chybí. Na zkoušky se příliš nepřipravují a celková úspěšnost klesá. Tato situace není uspokojivá už z hlediska rozvoje zaměstnanců v  poměru k  nákladům

Zaměstnanci firmy Porcess Solutions, s.r.o.

společnosti na vzdělávání a výsledné efektivitě vzdělávacího programu. Se stejnými problémy se však nepotýkala pouze naše kancelář. Podobné tendence vykazovaly i  kanceláře v  ostatních zemích včetně mateřské společnost v Maďarsku, kam jsme se nakonec obrátili pro inspiraci k nápravě. Nový způsob komunikace Prvním z  počinů byl akcent na komunikaci hodnoty programu spočívající v  intenzivnější prezentaci výhod účetní certifikace a její přidané hodnoty pro praxi včetně provázanosti s kariérním růstem. Kolegové organizují pravidelná neformální setkání s lektory pro přiblížení celého programu a  možnost detailního zodpovězení dotazů účastníků. Změna zahrnuje i  náročnější, ale především personalizovaný přípravný studijní plán. Při dodržení plánu je poskytovatelem vzdělávacích služeb garantován úspěch s  výhodnou možností opakování přípravy. Pracovní skupinky, tvořené vždy z lektora, zástupce HR a samotného studenta, podrobují vzdělávací cestu každého z účastníků hloubkové analýze tak, aby byly odhaleny možné individuální slabiny. Byla tak nastavena další optimální cesta a vzdělávací plán, spočívající např. v individualizovaném pořadí kurzů a zkoušek či různých způsobech přípravy. Kolegové sáhli k variabilnějším možnostem a formám přípravy ke zkouškám, aby se co nejvíce

Nejdůležitější? Průběžné vyhodnocování Rozhodujícím faktorem se ukázala možnost průběžného vyhodnocování a  kontroly dodržování plánu studia díky monitoringu domácí přípravy v e-learningových aplikacích. Toto následně umožnilo další reakci jak ze strany poskytovatele vzdělávání, tak i ze strany zaměstnavatele, který byl o  případných „výpadcích“ okamžitě informován. Byla zajištěna možnost individuální úpravy či zintenzivnění přípravy na zkoušku ještě v  dostatečném předstihu tak, aby byl včas odvrácen neúspěch. Kromě toho byli všichni účastníci povinně podrobeni další kontrole připravenosti v  podobě „mock exams”, které jednak motivují k soustavné domácí přípravě, především však slouží jako zpětná vazba pro studenty i zaměstnavatele. Tyto zkoušky nanečisto jsou cenným zdrojem informací jak o  formální a  obsahové podobě nadcházející zkoušky, tak o úrovni připravenosti. Vzhledem k výborným zkušenostem zahraničních kolegů s výše jmenovanými opatřeními jsme se rozhodli změny převzít a  s  lokálními úpravami aplikovat schéma i  u  nás. Od úprav si slibujeme, že vzdělávacího programu se budou účastnit zejména motivovaní zaměstnanci. Současně doufáme, že promyšlený, personalizovaný a  důsledný vzdělávací plán přinese vyšší úspěšnost studentů a celkové zefektivnění nákladů na program. Změna přístupu k organizaci vzdělávacího programu však přinesla už okamžité výsledky: intenzivnější účast zaměstnanců v programu, návrat některých studentů, kteří program předčasně ukončili, vyšší účast a úspěšnost při zkouškách. n

28

www.HRforum.cz

Z KULOÁRŮ PMF

Představujeme nové členy People Management Fora se v posledním měsíci rozrostly a na setkáních PMF a stránkách časopisu HR forum se nově můžete potkávat s odborníky společností Siemens, s.r.o., Ammann Czech Republic a.s., Tchibo Praha, spol. s r.o., Heineken Česká republika, a.s. a OSTROJ a.s. Zástupce společností jsem požádala o krátké představení své společnosti a současných výzev. TEXT: ZITA LARA

Dana Fajmonová, Leadership & Development Manager, Siemens, s.r.o. V  současné době je firma Siemens osmým největším zaměstnavatelem v České republice a zaměstnává přibližně 11  000 lidí a  je. Aktuálně se věnujeme tématu jednotné firemní kultury, která přispěje k  posílení společné identity různých částí společnosti situovaných napříč Českou republikou. Současně posilujeme značku také směrem ven a rozbíháme projekt Employer Branding, v  rámci kterého například rozšiřujeme spolupráci s vysokými školami a připravujeme nové programy pro studenty a absolventy. Na dění ve firmě se zároveň podílíme čerstvým talent programem, kterého se účastní víc než 130 talentů z různých koutů České republiky. V  oblasti benefitů se věnujeme implementaci Master Benefit Systému. Jako noví členové PMF se těšíme na sdílení know-how a zkušeností a připravujeme společně setkání, na kterém představíme výsledky naší práce.

Bronislava Kovářová, HR Manager, Ammann Czech Republic a.s. Akciová společnost Ammann v  Novém Městě nad Metují se zabývá vývojem, výrobou a  prodejem stavebních strojů s hlavní orientací na hutnící techniku. V současné době v  České republice zaměstnáváme 600 zaměstnanců. Mezi aktuální projekty, které řeší tým HR, patří znovunastavení fungujícího systému hodnocení zaměstnanců v technických, odborných a administrativních pozicích. Současně s  tím bychom rádi získali další zdroje na financování vzdělávání a  rozvoje zaměstnanců. Zaměřujeme se na hledání interních zdrojů či rezerv i  získání podpory z  fondů EU. V  rámci projektu „Vzdělávejte se pro růst“ vyučujeme naše zaměstnance angličtinu, němčinu, ruštinu a  francouzštinu se zaměřením na obchodní jednání a  rozšíření slovní zásoby pro svěřenou oblast odpovědnosti. Zaměřujeme se také na další profesní vzdělávání zaměstnanců ve strojírenské výrobě a na výchovu vlastních odborníků. Emanuela Stofferová, HR ředitelka, Heineken Česká republika, a.s. Hlavní úlohou HR oddělení je být strategickým partnerem a  podporou obchodu i výroby. Dnešní doba je plná změn, které přináší nové příležitosti a  možnosti. Využíváme je k  naplnění našeho hlavního cíle, kterým je získávat větší podíl na českém pivním trhu. Naší prioritou je mít správné lidí na správných místech, relevantní hodnocení a  odměňování zaměstnanců, aktivně podporujeme leadership a  odpovídající rozvoj zaměstnanců. Hledáme způsoby, jak zaměstnance motivovat, abychom zůstali stabilním a vítězným týmem. V neposlední řadě se zaměřujeme na programy pro trainee a talenty a rozvíjíme jejich potenciál pro budoucí vedoucí funkce v rámci naší společnosti.

Lenka Luňáčková, personální manažerka, Tchibo Praha, spol. s r.o. Jsme společností s  dlouholetou historií, čtvrtým největším výrobcem kávy na světě a  rovněž nabízíme každý týden novou kolekci spotřebního zboží. Tento systém klade velké nároky na zaměstnance, jejich schopnosti i dovednosti. S tím je spojen požadavek na vytváření nových konceptů pro rozvoj a  zároveň pro práci s  našimi  talenty. V  současné době v  obchodech Tchibo probíhá trénink „On the Job“, kdy naši zkušení koučové pomáhají rozvíjet hlavní kompetence pracovníků přímo na pracovišti. Zároveň se snažíme zaměstnancům vytvářet vstřícné pracovní prostředí a maximálně přispívat k jejich spokojenosti. Jedním z příkladů je projekt Audit a rodina, jehož cílem je definovat vhodné nástroje pro posílení prorodinné personální politiky. Chceme tak ještě více posílit spokojenost zaměstnanců, kterou reflektuje naše umístění v žebříčku TOP 5 nejlepších zaměstnavatelů v ČR v kategorii velkých společností za poslední tři roky.

PŘE DPLAŤTE SI H R FORUM Získáte: • 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • přístup do on-line archivu

HR forum VYDAVATEL

Řady People Managemet Fora

+ dárek knihy z nakladatelství Grada

ODBORNÝ MĚS Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C HTĚJÍ DOBŘE V É S T D RU H É I S AMI SEBE PARTNER ČASOPISU

TÉMA MĚSÍCE

Kam směřu je vývoj perso nalist iky? FORUM

HR oddělen í dnes? Méně peněz i kompetencí KNOW HOW

Když se berou benefit y…

Puntičkář,

RADI M JANČ URA:

který rád

kr iti zuje

3/2012

29

červenec/srpen 2012

INZERCE

Personalistům přibyla administrativa.

Jak jim „odlehčit“? Ředitel vývojové divize společnosti OKsystem Ing. Ivo Rosol vidí narůstající administrativu personalistů jako velkou zátěž. Pomoci jim může některý z on-line softwarových produktů, které podle jeho slov ocení firmy jakékoliv velikosti. TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

Jak byste hodnotil objem administrativní práce personalistů? V  letošním roce významně narostla. Personalisté řeší nové požadavky od státu, ať už se to týká zaměstnávání cizinců, kontroly nelegální práce či třeba zdravotních prohlídek. Přidělává jim to hodně práce. Co přináší v  tomto ohledu váš softwarový systém? Může jim nějak s touto administrativou pomoci? Pokud personalistům přibyla práce, tak je nutné, aby ubyla jinde. Je třeba zdůraznit, že náš systém není jen pro personalisty, i  když oni jsou jeho důležitými uživateli. Při typických instalacích k  němu mají přístup všichni členové různých stupňů vedení, někdy úplně všichni zaměstnanci. Jednotliví členové vedení mohou pracovat se svými podřízenými, vidí pochopitelně i své vlastní údaje. Hlavní výhodou je, že se jedná o jeden systém se společnou databází, který zastřešuje řadu funkcionalit. Když máte různé systémy od

různých dodavatelů, tak jsou zaručeně nekompatibilní. Pro jaké firmy je váš systém vhodný? Mezi malou a  velkou firmou je samozřejmě velký rozdíl v  požadavcích na zvládání administrativy. Ve velké firmě nesmí personalista zmeškat denně spoustu termínů, od ukončení zkušebních dob, obnovení povinných školení až třeba po zdravotní prohlídky. Bez softwarové podpory, kde má okamžitou informaci, co má každý den udělat, si práci personalisty ani neumím představit. Takže váš systém je vhodný jen pro velké firmy? Nikoliv. Náš systém byl napsán tak, aby byl extrémně škálovatelný a vhodný pro libovolnou velikost firmy. Každá firma jakékoliv velikosti musí dělat mzdy, což může mít se softwarovou podporou od nás. Co dalšího je povinné, ale co málo firem skutečně vede, je

Mnoho firem podceňuje evidenci docházky zaměstnanců. evidence docházky. Zvláště malé firmy to často zanedbávají, což jim může přinést  nemalou pokutu. Náš modul Docházka bych proto doporučil pro jakoukoliv velikost firmy. Pro střední a  velké firmy to vidím stejně nutné jako mzdové a  finanční účetnictví. U  větších firem kolem stovky zaměstnanců je třeba mít i software pro personalistiku. Kdo stál u zrodu vašeho systému?

Ing. Ivo Rosol, CSc. Vystudoval elektrotechnickou fakultu ČVUT, obor technická kybernetika. V letech 1986– –1990 pracoval jako odborný asistent elektrotechnické fakulty ČVUT. Od roku 1990 pracuje ve společnosti OKsystem, v současné době na pozici ředitele vývojové divize. Zabývá se otázkami bezpečnosti, aplikace kryptografických technologií a problematikou čipových karet.

Software jsme vytvářeli sami podle legislativy a požadavků uživatelů. Náš nejnovější produkt se jmenuje OKbase. Obsahuje mzdy, personalistiku, docházku a řadu rozšiřujících modulů, jako jsou služební cesty, hodnocení, stravování zaměstnanců atd. V  čem se váš software liší od běžné konkurence? Je to systém nové generace přístupný po internetu, takže můžete i z domova zadávat údaje, nebo například žádat o  dovolenou z  mobilu. Mnohé starší systémy tyto možnosti nemají, protože přepsání složitějších systémů do internetových technologií je nákladné. Další výhodou je celofiremní použití. Každý zaměstnanec má svůj účet a  práva v  systému podle svého organizačního zařazení. Lze tak například schvalovat docházku podřízených, provádět jejich hodnocení nebo vést agendu pracovních cest. Co si od vás zákazníci typicky objednávají? Software pro mzdy má asi každá firma. Pokud ji má od jiného dodavatele než do nás, může ostatní moduly OKbase začlenit k  stávajícím programům. V  nejvíce případech se to děje právě s modulem Docházka, protože si firmy nyní rychle uvědomují, že je to potřeba. Nově vznikající firmy si mohou pořídit licenci a provozovat systém samy, nebo jej používat instalovaný u nás. Zálohování a veškerou správu pak děláme my, zákazníkovi vše dodáváme jako službu. Nabízíme i vedení mzdové agendy našimi účetními, zákazník v tomto případě pouze zadává prostřednictvím internetu personální údaje a docházku. Je zde nějaká nevýhoda při rozhodnutí se pro váš systém? Systém je komplexní, a proto je u větších instalací nezbytná implementace prováděná našimi specialisty, zvláště k zajištění spolupráce s dalšími programy, které daná firma provozuje. To je ale záležitost, se kterou se musí počítat při instalaci jakéhokoliv programu. n

30

www.HRforum.cz

DOBRÝ NÁPAD

WELCOME DAY:

Nástroj, který podpoří loajalitu a zkrátí adaptační fázi

L

komunikuje otevřeně. Po účasti na Welcome Day jeho přínos zhodnotila např. lektorka Ivana Hlaváčková: „Zejména prezentaci paní ředitelky jsem vnímala velmi pozitivně, vize společnosti do budoucna mě nadchly. Především je pro mě důležité vědět, pro koho pracuji a  kam firma směřuje – a  právě v  tomto ohledu mi Welcome Day opravdu pomohl.“ n Miroslav Mašek

oajalita k  zaměstnavateli a  ztotožnění se s  firemní kulturou – to jsou vztahy, které je nutné s  nastupujícími zaměstnanci budovat hned od začátku. Zvolit vhodný nástroj však není jednoduché, české firmy podnikající v sektoru služeb navíc v této oblasti většinou nemají zkušenosti. Jednu z  možností, jak problém vyřešit, představuje Welcome Day pravidelně připravovaný vzdě-

lávací agenturou TLC – Top Language Centre, s.r.o. Společnost TLC průběžně rozšiřuje tým lektorů i administrativních pracovníků. S cílem rychle a  efektivně nové zaměstnance začlenit do týmu a předat jim co nejdříve po nástupu všechny klíčové informace pořádá zpravidla jednou měsíčně akci s názvem Welcome Day. Jejím úkolem není nahradit vstupní zaškolení, noví pracovníci se zde především seznámí s hodnotami společnosti a firemními procesy, poznají náplň práce jednotlivých oddělení a setkají se s kolegy, s nimiž budou spolupracovat.

Každý Welcome Day je zahájen přivítáním a  prezentací ředitelky Taťány Nepustilové, která představí historii, současnost i  vizi firmy. Poté „nováčci“ za asistence pověřeného pracovníka navštíví všechna oddělení, kde v  reálných podmínkách poznají jejich práci. Seznámí se také s  konkrétními úkoly, na nichž budou s  každým oddělením spolupracovat. Pokud jsou mezi účastníky Welcome Day zahraniční pracovníci (např. rodilí mluvčí – lektoři), všechny prezentace zazní kromě češtiny i v angličtině. Nechybí ani neformální část v podobě oběda. Zkušenosti TLC s  pořádáním Welcome Day ukazují, že akce má na budování a  stabilizaci týmu jednoznačně pozitivní dopad. Především významně urychlí adaptační fázi nových zaměstnanců, kteří ihned po nástupu zjistí, jak společnost pracuje a zda se s její filozofií dokážou ztotožnit. Pochopí svoji roli ve firmě a  její význam pro úspěch celé společnosti. A  zároveň – pokud je akce kvalitně připravena – zjistí, že zaměstnavatel s  nimi

připravujeme V zářijovém čísle najdete rozsáhlou přílohu věnující se softwarovým systémům, které pomáhají personalistům při zvládání administrativní zátěže. Kromě pohledu vás uživatelů vás čeká přehledná tabulka dodavatelů a jejich služeb. Od září 2012 by firmy mohly krátit zaměstnancům pracovní dobu, pokud nebudou mít dostatek zakázek. Využily by se na to prostředky z evropského sociálního fondu. Co tento institut konkrétně přinese a jak moc se v praxi bude využívat? Na kolik přijde firmu služební auto v Německu a na kolik ve Skandinávii? Zajímavé porovnání nákladů na benefity napříč Evropou. Benefitům se bude věnovat i článek zaměřený na incentivní systém v call centrech.

31

červenec/srpen 2012

ON-LINE

FORUM Interkulturní dialog Jaké chyby děláme v mezinárodní spolupráci nejčastěji? Jak předejít vzájemným nedorozuměním a naučit se těžit ze vzájemné různosti? Základem je naučit se pozorovat a nehodnotit. Barbara Hansen Čechová KNOW HOW Alkohol – společník úspěšných žen Problémové pití u  žen, které zrovna nepocházejí ze sociálně slabého prostředí, se zpravidla objevuje nejdříve mezi třicátým a  čtyřicátým rokem. „Tohle období bývá pro ženy poměrně náročné,“ uvádí Magdalena Frouzová, psycholožka s bohatými zkušenostmi z léčby závislostí. Žena si usilovně buduje kariéru, partnerský nebo manželský život, případně pečuje o  děti, a  i  navzdory emancipačním pokrokům je to především stále ona, kdo „manažersky“ řídí chod domácnosti. Společenský i mediální tlak ji nutí do péče o vlastní krásu a osobní růst. Za čas jí dojde, že jí chybí životní energie, dostavuje se vnitřní konflikt mezi povinnostmi, jejími potřebami a  zájmy. Snaží se to nějakým způsobem vybalancovat. A najednou je tu nejdostupnější „berlička“ – alkohol. Z  počátku může pomáhat, může fungovat jako rychlý a  spolehlivý reset. Lépe se řeší komplikované situace, osobní i pracovní problémy. Ženy se obtížně

on

line V on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a průzkumy v nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

zbavují starostí, vracejí se v  myšlenkách k  situaci, jejíž řešení už nemají ve své moci, ale stále promýšlejí různé hypotetické varianty a jejich možné dopady. „Alkohol pomáhá takový problém nechat za sebou a začít řešit jiný, aktuálnější,“ dodává Magdalena Frouzová. Jiřina Hloušková, psycholožka Jak se učí kandidáti blufovat při vyjednávání platu Jedním ze zásadních témat bude otázka platu. Vyjednávání o jeho výši často připomíná partičku pokeru. Vyhrává totiž ten, kdo umí lépe blufovat, což přiznávají nejen personalisté, ale i  samotní odborníci z  herního světa. Profesionálové ze zmíněných oborů nabízí několik praktických tipů, jak využít blufování ve svůj prospěch. Jejich zkušenosti se vám budou hodit během přijímacího pohovoru, ale také na obchodní schůzce i  v  každodenním životě. Zdroj: Mediafax Fond T-Mobile pro zaměstnance opět rozdělí dva miliony I  letos dostali zaměstnanci společnosti T-Mobile příležitost nominovat projekty do grantového řízení Fondu T-Mobile. Mohli tak opět zprostředkovat pomoc v místech, odkud pochází, kde bydlí či pracují. Celkem dorazilo v  termínu 141 žádostí o  grant, částku

2 miliony korun si nakonec rozdělí 27 projektů. Martina Kemrová Sociální pilíř CSR a diverzita – marketing, PR nebo příležitost využít rezerv? Také u nás roste podíl středních a velkých firem, které považují sociální odpovědnost podnikání za součást firemních strategií a marketingu. „Dosahujeme dobrých výsledků, je třeba investovat část do našeho image“. Charita, sport, kultura, životní prostředí – ekologický „label“ firmy. Méně často spolupráce s městem nebo obcí na řešení aktuálního problému.  Jednorázové „investice“ působí okamžitě, jsou srozumitelné čtenářům výročních zpráv i okolí firmy.  Efekt takových počinů je zpravidla stejný – okamžitý nebo krátkodobý a je vnímán okolím spíše periferně. Karel Rychtář, Svaz českých a výrobních družstev Nenásilná komunikace v praxi Na www.hrforum.cz naleznete kompletní znění článku, který musel být redakčně krácen. Pavel Novák, kouč a trenér

32

www.HRforum.cz

OHLASY KNOW HOW ČTENÁŘŮ

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v tomto čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected]. Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky: Proč jsou úspěšní lidé úspěšní / Rainer Zitelmann Proč jsou někteří lidé mnohem úspěšnější než ostatní? Co dělali zakladatelé firem jako Apple, Facebook či Ikea jinak než většina? Díky čemu pohádkově zbohatli Warren Buffet, Jack Welch nebo George Soros? Co stojí za úspěchem neuvěřitelné kariéry Borise Beckera, Garri Kasparova či Madonny? Jak můžete sami dosáhnout vyšších cílů, než o jakých jste si kdy troufli snít? Všechny úspěšné lidi spojují zcela konkrétní způsoby myšlení a životní postoje. Tajemství jejich úspěchu vám odhalí tato kniha. Její autor analyzoval životní cestu padesáti úspěšných osobností a  nyní poutavě a  zajímavě ukazuje, jak a  díky čemu se lidé, kteří mnohdy pocházejí z obyčejných rodin, stali miliardáři nebo světově známými osobnostmi. Dozvíte se, jak úspěšní lidé dokážou proměnit nejtěžší porážky v neuvěřitelná vítězství, a naučíte se, jak používat strategii vítězů. Dobrý den, chci se zeptat: v rubrice připravujeme byl avizován rozhovor se Sentou Čermákovou, který ještě nevyšel. Dočkáme se jej? Ivo Rozložil, Cheb Autor získává knihu Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty. Děkujeme za dotaz. V rubrice připravujeme avizujeme články, které chystáme, a ne vždy se nám je podaří připravit do následujících čísel, hlavně díky zaneprázdněnosti respondentů. O  rozhovor se Sentou Čermákovu dlouhodobě usilujeme, věříme, že se nám to brzy podaří. V  červnovém čísle jsem omylem na straně 23 uvedli pozici Jitky Schmiedové PR specialist, Jitka Schmiedová pracuje jako Viceprezidentka pro lidské zdroje ve společnosti Vodafone. Omlouváme se. Redakce

Seznam inzerentů v tomto čísle: Ahra - Consulting, s.r.o. OKsystem, s.r.o. Process solutions, s.r.o.

Dostat do autobusu ty správné lidi? MAGDALENA VROBLOVÁ, PERSONÁLNÍ MANAŽERKA SPOLEČNOSTI SONY DADC

K Lepší je hrst odpočinku než dvojitá hrst tvrdé práce a honba za větrem.

Bible

aždý personalista nejspíše někdy čelil požadavkům masivního náboru. Myslela jsem si, že mě s mými zkušenostmi už něco takového nemůže zaskočit. Máte-li ovšem během jednoho roku nabrat 110 kmenových lidí a  550 brigádníků a  během následujícího roku dalších 200 kmenových zaměstnanců a brigádníky navýšit na 1 000, je to docela honička. Aktuálně máme v  Sony DADC v  Plzni ve výrobním provozu 190 lidí a  dalších 30 v centru sdílených služeb. Počty brigádníků se nyní před sezónou pohybují okolo 450. Firma v Čechách existuje od května 2010. Nábor jako takový je stěžejní úkol, nicméně sám o sobě nemůže efektivně fungovat. Na něj musí navazovat nástupní proces, proces zapracování, příprava mzdových dat, vzdělávání, řízení výkonu, hodnocení… Všechny tyto aktivity směřují k tomu „získat a  udržet to nejlepší z  trhu práce“, řečeno s  Jimem Collinsem (citace z  knihy Jak z  dobré firmy udělat skvělou), „dostat do autobusu ty správné lidi“. Využíváme všech klasických zdrojů náboru – internetové portály, personální partnery, inzerci v médiích. Zjistili jsme, že nejefektivnější zdroj „sívíček“ je přímá reakce kandidátů, kteří se o nás dozvěděli nejčastěji od našich pracovníků. Oproti jednotkovým procentům úspěšnosti u ostatních zdrojů jsme u přímého kontaktu úspěšní z více než 30 %. Velmi se nám osvědčuje otevřený přístup ke kandidátům a poskytování co nejpřesnějších informací od samého počátku. I  v  tom nám pomáhají naše interní assessment centra. Máme možnost kandidátům představit společnost i  pozici a  naopak si kandidáty tak trošku vyzkoušet. Všichni známe, že papír snese mnoho a chytrý kandidát se u pohovoru nemusí nechat nachytat při lži. Hodně stavíme na osobnosti kandidátů, na schopnosti komunikovat, spolupracovat, řešit aktivně a asertivně situace, na morální integritě. S  takovými lidmi je pak radost spolupracovat, budovat týmy, nastavovat procesy. n

DOPORUČ

MALÝM A

UJEME

STŘEDNÍM PODNIKŮ M

Exchange Meeting 9. října 2012 / 9.30–15 hod.

Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o. je jedním z nejvýznamnějších výrobců kovových a skleněných obalů na světě. Operuje se 14 000 zaměstnanci v 81 závodech na 5 kontinentech. Ve Skřivanech je centralizována výroba kovových vík a závod se postupně stal exportem 3 miliard víček největším dodavatelem polotovarů v rámci celé divize kovových obalů. Klíčovými profesemi jsou směnový mistr, operátor střihací linky, lakař a seřizovač mechanických lisů. Rozvoj zaměstnanců především vlastními silami patří dlouhodobě k prioritám managementu. Společnost si klade za cíl nejenom naučit zaměstnance dělat svojí práci, ale také se zasloužit o to, aby zaměstnanci svou profesi cítili jako své poslání. Exchange Meeting je určen pro: majitele a ředitele firem, výrobní manažery, mistry, HR manažery a personalisty, specialisty pro vzdělávání, interní trenéry

VSTUPNÍ POPLATEK

Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy ostatní členství: 1 bezplatný vstup další členské vstupy: 990 Kč Cena pro ostatní zájemce: 1 490 Kč

POŘADATEL

Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o., Tovární 67, Skřivany People Management Forum pro Vás ve spolupráci se společností Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o. připravily Exchange Meeting na téma:

TRVALÝM ROZVOJEM PERSONÁLU K MISTROVSTVÍ PROGRAM

9.30–10.00 Registrace účastníků 10.00–10.15 Přivítání účastníků a seznámení s programem 10.15–10.45 Představení skupiny Ardagh a odštěpného závodu Skřivany Ing. Jiří Švadlenka, ředitel závodu 10.45–11.00 Přestávka, občerstvení 11.00–12.00 Prezentace personálních procesů ve vazbě na specifikaci potřeb zaměstnanců a firmy Helena Futerová, MSc., rozvojový manažer pro závody východní Evropy

12.00–12.30 Oběd (ochutnávka sociálního zázemí závodu) 12.30–13.30 Návštěva výrobních provozů 13.30–14.30 Představení projektu FOCUS – systematického rozvoje klíčových lidí ve výrobě Ing. Jiří Švadlenka, ředitel závodu Václav Hovorka, interní trenér Miloslav Hůlka, mistr 14.30–15.00 Prostor pro otázky a diskusi

„Přijeďte se k nám inspirovat našimi zkušenostmi se systematickým a cíleným rozvojem zaměstnanců, jehož výsledkem je nejen jejich neustále se rozvíjející odbornost, ale také změna postojů a převzetí odpovědností za vlastní profesní a osobnostní růst. Na konkrétních příkladech vám představíme, jak se nám daří zapojovat směnové mistry, které si vychováváme z nejlepších dělníků, do identifikace, vyhodnocení a řízení slabých míst výrobního procesu v přímé vazbě na růst odbornosti seřizovačů a pozitivní vývoj klíčových ukazatelů firmy.“ Ing. Jiří Švadlenka ředitel závodu, Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o.

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

HLAVNÍ HOSTÉ generálmajor Ing. Miroslav Žižka podplukovnice Kateřina Bernardová

FORUM diverzita 360˚ 18. září 2012 / Česká spořitelna a.s., Rytířská 536/29, Praha 1 PROGRAM FORA 8.30–9.00 9.00–9.20

Registrace účastníků Zahájení fora

diverzita GENDERU 9.20–10.00 ŽENA mezi MUŽI, MUŽ mezi ŽENAMI... Generálmajor Ing. Miroslav Žižka, první zástupce náčelníka Generálního štábu Armády České republiky se svou poradkyní pro fungování lidských zdrojů, podplukovnicí Kateřinou Bernardovou. 10.00–10.30 Co pomáhá ženě, aby byla úspěšná v businessu? V panelové diskuzi vystoupí Rostya Gordon-Smith, International Ambassador z PMF; Monika Laušmanová, ředitelka úseku centrálního řízení rizik, zakládající členka programu Diversitas z České spořitelny a Daniela Černá, ředitelka Centra Expertízy z Vodafone Czech Republik. 10.30–10.45 Současná situace žen na řídících pozicích Alena Křížková, socioložka a vedoucí oddělení Gender & Sociologie ze Sociologického ústavu AV ČR. 10.45–11.00 Přestávka na kávu

POPLATEK ZA ÚČAST

Členové PMF do 31. 7. 2012: 990 Kč/os. Členové PMF: 2 290 Kč/os. Pro ostatní zájemce: 3 390 Kč/os. (Ceny jsou bez DPH.)

Moderace fora: Ivo Toman Ivo Toman je i přes vrozený Touretteový syndrom uznávaným motivačním řečníkem. Je odborníkem v oblasti marketingové psychologie, zajímá se o téma úspěchu.

diverzita NÁRODNOSTNÍ 11.00–11.20 Mezikulturní SPOLUPRÁCE? Výzva i obohacení… 11.20–12.00 Prolínání zahraničních kultur do českého prostředí a naopak – expanze po česku V panelové diskuzi vystoupí Vadim Petrov, project general manager z TPCA a René Sommer, HR & Legal Director ze společnosti Kofola ČeskoSlovensko. 12.00–12.15 Hodnotové orientace a struktura cizinců/ cizinek na trhu práce ČR Eva Abramuszkinová Pavlíková, socioložka z Centra pro sociální a ekonomické strategie, FSV UK v Praze 12.15–13.15 Oběd

GENERÁLNÍ PARTNER

HLAVNÍ PARTNER

Určeno pro: HR manažery, manažery oblasti diverzity, CSR, ale i ředitele společností a všechny řídící pracovníky se zájmem o rovné příležitosti v zaměstnávání.

diverzita VĚKU 13.15–13.35 Kontrast VĚKU a ZKUŠENOSTÍ… Eva Syková, ředitelka a předsedkyně rady Ústavu experimentální medicíny AV ČR a Michal Lukeš, generální ředitel Národního Muzea v Praze 13.35–14.00 Jak mezigenerační spolupráci programově uchopit? Mgr. Jan Dobeš, náměstek ministra pro sociální začleňování a rovné příležitosti, Ministerstvo práce a sociálních věcí, Vera M. Budway-Strobach, Program Manager, Diversity & Inclusion z České spořitelny a Marie Čermáková, vedoucí vědecká pracovnice, Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. 14.00–14.10 Milénium – Jaká jsou očekávání nejmladší generace na pracovním trhu? Libor Stodola, Senior manažer v oddělení poradenství pro LZ, PricewaterhouseCoopers ČR

Burza informací a zajímavostí 14.10–15.00 Prostor pro krátké prezentace projektů, služeb a produktů z oblasti diverzity Příspěvek hlavního partnera fora Sanofi Pasteur Česká republika Marie Brandejsová, produktová manažerka 15.00–15.10 Závěr konference

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z