Januari Wetenschap als aanjager van groei Inrichten van de valorisatieketen door focus, samenwerking en financiering

Wetenschap als aanjager van groei Inrichten van de valorisatieketen door focus, samenwerking en financiering

Januari 2015

Expert sentiment

“Pharma rides a wave of targeted M&A deals” Fierce Pharma, 30 april 2012 | Tracy Staton

“Meer overnames in biotech op til. Helft van investeerders in biotechnologie rekent op opkoop bedrijf”.

“Jonge zorgondernemer daagt UMC’s uit: De helft van de UMC’s kan gesloten worden....”

Financieel Dagblad, 23 mei 2012 |....

Financieel dagblad , 4 september 2013 | Karim El Mortadi

“Kennis te goedkoop naar bedrijfsleven” Financieel Dagblad, 18 april 2012 | Sandra Olsthoornen, Stef Severt

Sector werkt aan Nederlands VIB: ‘Ook in andere landen zijn de successen te danken aan professionele begeleiding van de transitie van innovaties op de universiteit naar het ontwikkelen van producten en het opzetten van bedrijven. Waarom zou dat niet in Nederland kunnen?’

“Sector medisch Life Sciences moet ‘topstatus nu waar gaan maken” Financieel Dagblad, 1 april 2011 | Henk Engelenburg

Financieel dagblad, 3 september 2013 | Henk Viëtor

“Starter levert graag een klein belang in voor een stoomcursus ondernemen” Start-upschool Rockstart

“Nederland barst van de wetenschappelijke kennis maar krijgt de commercialisatie ervan niet op gang” Financieel Dagblad, 3 maart 2013 | Henk Engelenburg

“We moeten blijven investeren in onze kenniseconomie. Grof gezegd betaalt iedere euro die we in innovaties steken, zich drie keer terug” Media Planet, september 2012 | Rob van Leen, Chief Innovation Officer, DSM

Inhoudsopgave

Voorwoord

2

Samenvatting

4

Waarom kiest Deloitte voor Life Sciences en Healthcare

6

Invulling geven aan de valorisatieketen

19

Spoor 1: (Her)positionering valorisatie support

25

Spoor 2: Vormgeving professionele funnel

33

Spoor 3: Financiering

39

Bijlage 1: Team

46

Bijlage 2: Geraadpleegde literatuur

48

Bijlage 3: Eminence

50

“We do not control 95% of the science that we need in order to be successful” – Deloitte

Voorwoord

2

Voorwoord

In Nederland worden veel mooie initiatieven ontwikkeld op het gebied van innovatie vanuit toegepast onderzoek, ook wel valorisatie genoemd. Nederland kent daarbij een zeer gedegen onderzoekssysteem met uitmuntende wetenschappers die publiceren in vooraanstaande bladen. Echter, als we kritisch naar het vermarkten van deze research kijken, stellen wij dat dit naar een hoger niveau getild kan worden. Nederland barst van de wetenschappelijke kennis, maar krijgt (kennis)valorisatie en commercialisatie ervan niet op gang. De oplossing is een integrale benadering. Met een integrale benadering bedoelen we de specifieke bundeling van kennis en kunde tussen wetenschap en de markt om zo de introductie en doorgroei van innovaties binnen Universitair Medische Centra (UMC’s) te verbeteren. Ons rapport richt zich met name op dit zo genaamde ‘Healthcare Ecosysteem’ en is bedoeld voor iedereen die (mede)verantwoordelijk is voor innovatie en valorisatie binnen een UMC. Een UMC is daarbij de spin in het web. Om dat goed te laten functioneren, moet een aantal randvoorwaarden worden opgesteld, namelijk: openstaan voor co-creatie, organiseren van kapitaal (Venture Capital), aantrekken van talent en betrekken van ‘launching customers’ om valorisatie succesvol te maken. Deze randvoorwaarden vormen ook de basis van de visie van Deloitte: het toepassen van een integrale valorisatiebenadering in plaats van separaat ingaan op een van de valorisatie elementen.

In het Healthcare Ecosysteem is de praktijk nog wel eens weerbarstig. Dit uit zich aan de uitvoeringskant door een complex samenspel tussen aan de ene kant intellectual property (wetenschap) en aan de andere kant strategische partners en de markt. Het rapport biedt een handreiking om deze kloof tussen de wetenschap en de markt gestroomlijnder vorm te geven. Het geeft handvatten en zorgt ervoor dat investeringsrisico’s binnen de perken gehouden kunnen worden. Het geeft eveneens inzicht in de manier waarop een UMC strategische kennis – en technologievalorisatie kan omarmen en toe kan passen in het Healthcare Ecosysteem. Vanuit internationale universitaire (medische) centra, waaronder KUL, Harvard, MIT en Cambridge zijn inzichten en ervaringen verkregen door interviews met experts op verschillende onderzoeksgebieden. Het rapport bestaat uit drie sporen. In spoor 1 gaat het over de inrichting van de valorisatie-organisatie. Aansluitend wordt in spoor 2 een innovatie proces vormgegeven door de inzet van goed portfoliomanagement. Spoor 3 gaat over financieringsopties vanuit een ecosysteem gedachte en wordt afgesloten met een investeerdersportfoliomatrix. Zonder medewerking van diverse mensen, organisaties en partners was dit rapport niet tot stand gekomen. Wij danken ieder die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit rapport: de verschillende experts in het veld, de Universitair Medische Centra, Technology Transfer Offices en het Pontes Medical Centrum Utrecht.

Wetenschap als aanjager van groei 3

Samenvatting

Financiering en valorisatie-invulling

Situatie en complicatie

Managementsamenvatting

Wetenschappelijke en commerciële kansen binnen Life Sciences en Healthcare • Dubbele vergrijzing en de toename van Multi-morbiditeit en chronische ziektes zijn wereldwijd drivers voor de groei in de Life Sciences en Healthcare sector (LSH). Mede hierdoor en gelet op bredere ontwikkelingen binnen LSH markt liggen er grote wetenschappelijke en commerciële kansen richting de toekomst voor onderzoekscentra en de industrie • In een periode waarin de overheid snijdt in traditionele budgetten zien Universitair Medische Centra (UMC’s) in Nederland hun 1e en 2e geldstromen flink onder druk komen te staan; meer met minder middelen doen, lijkt het credo voor de komende jaren. Additionele geldstromen benodigd zijn om toekomstig onderzoek te blijven financieren

• Nederland kent een zeer gedegen onderzoekssysteem met uitmuntende wetenschappers die publiceren in vooraanstaande tijdschriften. Als het gaat om het vermarkten (lees de vercommercialisering) van deze research, dan is verbeterpotentieel mogelijk. Kortom: Nederland barst van de wetenschappelijke kennis, maar krijgt (kennis)valorisatie en commercialisatie ervan niet voldoende en snel opgang • Additionele geldstromen zijn nodig voor de gehele sector om toekomstig (toegepaste) wetenschappelijke en klinisch concrete ideeën naar de markt te brengen en ter overbrugging van de onvermijdelijke ‘Valley of Death’; het verankeren van een goed ingericht valorisatieplatform binnen UMC’s in Nederland is noodzakelijk • We zien in de huidige praktijk dat Technology Transfer Offices (TTO) en Incubators – nu primair verantwoordelijk voor valorisatie en het vermarkten – van UMC’s bij het vormgeven van de valorisatie-inrichting tegen tal van uitdagingen aanlopen

Invulling geven aan financieringsbehoefte van onderzoek en de valorisatie-uitdaging • Valorisatie is een complex samenspel tussen ‘Onderzoek, klinische behoefte en de 1. Inrichten van de valorisatie-organisatie: ‘Industrie’ dat leidt tot innovatie, maatschappelijke en economische waarde’ –– Vormgeving van een Commercialisatie Centrum als spin-in-het-web. • Valorisatie vraagt om een andere manier van werken waarbij ‘Co-creatie’ centraal Speerpuntgewijs decentraal faciliteren en regisseren en vroegtijdig de staat in het UMC-ecosysteem. Kansrijke onderzoeken (en onderzoekresultaten) en valorisatieketen voeden. Dit alles met een transparant valorisatieproces en innovaties moeten eerder geïdentificeerd worden (samen met de Industrie) en er duidelijke governancestructuur moet gericht geïnvesteerd worden (bv. in spin-offs/projecten). UMC’s moeten dús 2. Vormgeving professionele funnel: ook onderzoeken niét meer financieren en dat vraagt om een cultuuromslag –– Aanhaken van een netwerk van professionele partners in het ecosysteem • Op basis van ons onderzoek bevelen wij UMC’s in Nederland aan drie sporen in op specifieke behoefte van het UMC in verschillende fases van kennisen samenhang te bewandelen om invulling te geven aan de uitdagingen rondom productontwikkeling. Hiermee invulling aan een professionele funnel en valorisatie waardeontwikkeling 3. Financiering: –– Overbrug de ‘Valley of Death’ door ‘funding’ per inhoudelijk medisch cluster passend bij de fase waarin het idee zich bevindt. Dit biedt mogelijkheden om gerichte feedback te krijgen op productontwikkelingen en waardebepaling


Waarom kiest Deloitte voor Life Sciences en Healthcare

Dubbele vergrijzing, de toename van Multi-morbiditeit en chronische ziektes zijn wereldwijd drivers voor de groei in de Life Sciences en Healthcare sector... Toelichting

Wereldbevolking jonger dan 5 en ouder dan 65 jaar

• Wereldwijd is het percentage ouderen (65+) ten opzichte van de totale bevolkingsopbouw de afgelopen jaren flink gestegen terwijl ze ook een hogere leeftijd bereiken; we spreken ook wel over dubbele vergrijzing • De trend die wordt waargenomen over dubbele vergrijzing, zet zich ook de komende jaren verder door • Als gevolg hiervan nemen ook het aantal chronisch zieken toe en tevens het aantal complexe ziektes (obesitas/diabetes/kanker/artritis etc.) welke zich al dan niet gecombineerd manifesteren (Multi-morbiditeit) bij ouderen • Dit draagt bij aan de groeiende (binnen de politiek wordt vaak gesproken over ‘onhoudbare zorgkosten’) zorgkosten op macroniveau met als gevolg dat zorgpremies blijven stijgen (zonder interventie) en ook de bijdragen voor de langdurige zorg; de bijdrage vanuit het inkomen aan de AWBZ (in Nederland een extra effect door het feit dat zorgkosten t.o.v. BNP blijven toenemen – gaat naar 15% van BNP – terwijl dit wereldwijd afneemt naar ongeveer 10%.) • Bovenstaande elementen vormen belangrijke drivers voor groei, verdere professionalisering en verbetering van efficiency en effectiviteit binnen Life Sciences en Healthcare Sector (LSH)

1,500 1,350 1,200 1.050 900 750 600 450 300 150 0

<5

2050

2045

2040

2035

2030

2025

2020

2015

2010

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

1960

65+

1955

1950

Bevolking x miljoen

Macrotrends binnen LSH

Bron: Population Reference Bureau

Wereldwijde uitgaven gezondheidszorg 10,000

10.8%

8,000

10.6%

6,000

10.4%

4,000

10.2%

2,000

10.0%

0

2010

2011

2012

2013

Uitgaven US$ mrd (linker as)

2014

2015

2016

2017

9.8%

% van BNP (rechter as)

Bron: Economist Intelligence Unit


Gelet op ontwikkelingen binnen de LSH markt liggen er grote wetenschappelijke en commerciële kansen en uitdagingen richting de toekomst........ Ondernemerschap binnen LSH staat centraal

Steam engine, textiles industry

Steel, railroad

Toelichting

E-technology, chemicals

Automotive, Microchips, petrochemicals automation

ICT, Internet

Life sciences

LIFE SCIENCES AGE 1850

1900

1950

Diagnostics Medical Technology, MedTech Medical devices Medical supplies

Bron: Partners in de Polder, 2011

8

2050

Lifesciences

Healthcare

Medical IS/IT

2000

Pharmaceutical

Biotech

Human Therapeutics

Environment & Chemistry

Nutrition • Nutritional supplements • Nutraceutical • Novel foods

Platform Tehnology Animal Health

Agro-chemical

Metal Leaching

Biomass conversion

Water/Air/Soil treatment Internal chemicals

Substitute fuel

Agro-Bio Marine Biology

• Sinds de ontwikkeling van de stoommachine halverwege de 19e eeuw heeft de mensheid verschillende periodes van exponentiële groei gekend mede door technologische vernieuwing en ontwikkelingen • Begin jaren 90 maakten de grote dot.coms – in Silicon Valley – hun opmars waarna de ontwikkelingen op het gebied van ICT en toepassingen niet stil hebben gestaan • LSH zal de komende 50 jaar een dominante en omvangrijke markt zijn gezien het tempo en grootte van de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen • Deze ontwikkelingen gaan gepaard met een toenemende mate van integratie en afhankelijkheden tussen verschillende (medisch/technische) wetenschappelijke disciplines (zie onderste deel van de figuur) • Echter, de financieel/economische crisis heeft grote impact op benodigde investeringen voor (cross-disciplinaire) R&D en het uitblijven van structurele wijzigingen zorgt voor scepsis bij zowel Industrie als Banken om dáádwerkelijk te investeren • Deze impasse en toename van strikte regulering (i.c. ontwikkeling van medicijnen, diagnostiek en devices worden duurder en tijdsintensiever) zorgt er voor dat de sector voor een grote uitdaging staat • Voor start-ups (met innovatieve producten/ideeën) - zowel binnen kennisinstellingen als daarbuiten - betekent dit dat zij voor een grote uitdaging staan om de ‘Valley of Death’ * te overbruggen

Environmental protection

*Verwijzing naar de fase waarin “breakthrough” research verder wordt ontwikkeld richting een commercieel proof-of-concept. In deze fase is typisch extra kapitaal nodig om het proces van (verdere) ontwikkeling, testen etc. te financieren. Investeerder zijn over het algemeen huiverig om early-stage onderzoek te financieren gezien de risico’s/onzekerheden

Het in samenhang regisseren van toegepaste wetenschap, innovatie en valorisatie vormt de basis voor het aanpakken van deze kansen en uitdagingen in de toeleveranciersmarkt Vijf drivers van productiviteit

Verhoogde productiviteit

Health workers

IT

Optimale organisatie

Diagnostiek

Infrastructuur verbetering

Resulteert in betere behandeling als gevolg van minder medische fouten

Resulteert in betere behandeling op basis van juiste databases

Resulteert in betere behandeling door bijvoorbeeld kortere wachttijden

Resulteert in effectieve (bijv. ‘first time right’) behandeling

Zorgt voor efficiëntere behandeling, bijv. betere logistiek

Health workers

Informatie-technologie

(Bijv. door betere opleiding)

(Bijv. Elektronische patiëntdossiers, data-uitwisseling etc.)

Optimalisatie van organisatie(s) (Bijv. door ketensamenwerking en zorgpaden)

Diagnostiek

Fysieke infrastructuur

(Bijv. beslissingsondersteuning, betere besluitvorming en preventie)

(Bijv. verbetering fysieke infrastructuur, zoals SEH posten)

‘Outcome’ metingen (accuraat meting van ‘health’ uitkomsten is noodzakelijk om de toegevoegde waarde te meten) Toegepaste wetenschap, innovatie en VALORISATIE

Bron: Blendon, Christensen en the Decision Group ’13

Toelichting • Toegepast onderzoek, innovatie en valorisatie vormen de basis voor de vijf erkende ‘hefboomeffecten’ om productiviteit te verhogen binnen de gezondheidszorg of specifieker binnen de gezondheidszorgketen • Dit fundament, is dus essentieel om beweging te krijgen in de zorgmarkt en vormt hiermee een belangrijke voedingsbron voor toeleveringsmarkt Wetenschap als aanjager van groei 9

Het samenspel tussen industrie en zorginstellingen op het gebied van innovatie en valorisatie vomt de basis voor het leveren van doelmatige en effectieve zorg in de toekomst Ideale uitgangssituatie waarin de 5 drivers van productiviteit effect hebben op de gehele zorgketen

Patiënten

€ Zorgverleningsmarkt Care & Cure Zorgverleners (UMC’s, verzorg- en verpleeghuizen etc.) leveren effectieve zorg in een systematisch wijze voor individuen die het nodig hebben

Verzekeringsmarkt

Zorgverleningsmarkt

Verzekeraars Zijn verantwoordelijk voor financiering van individuele zorgbehoefte dmv basis en aanvullende verzekeringen obv individuele behoefte

€

€ Enable

Toeleveringsmarkt Industrie Life Sciences bedrijven ontdekken, ontwikkelen, produceren en verstrekken geneesmiddelen, devices en technologieën

€

Overheid De overheid is verantwoordelijk voor het bewaken van public welfare en draagt zorg voor veilige en betaalbare zorgverlening en producten

Toelichting • Binnen de Nederlandse zorgwaardeketen werken instanties samen om doelmatige en effectieve zorg te leveren waarbij de patiënt centraal staat • De belangrijkste partijen binnen deze keten zijn de patiënt, zorgverleners, zorgverzekeraars, de overheid en de industrie die over en weer afspraken met elkaar maken over budgetten, patiëntenzorg, technologische vernieuwing en bekostiging/financiering • De Industrie speelt een belangrijke rol (en gaat in de toekomst een nog belangrijke rol spelen) in deze keten in het kader van technologische ontwikkelingen die het zorgproces kwalitatief gaan verbeteren • Het complexe samenspel van de stakeholders in de keten verschilt ook nog eens per Europees land, waardoor het op de markt brengen van Life Sciences & Healthcare innovaties een grote uitdaging vormt 10

De kansen en uitdagingen in de Life Sciences & Healthcare sector wordt onderschreven door de (Nederlandse) investeerders Toelichting

Investeringen in Nederlandse Life Sciences sector (EUR mln)

• Nederlandse investeerders hebben de voorkeur voor een LSH profolio waaronder Medtech en Biotech innovaties • Tussen 2008 en 2011 steeg het aantal bedrijven met 46, met name door start-ups en/of spin-offs. De meeste bedrijven hebben minder dan 50 werknemers • Ondanks de economisch mindere tijd bleef de totale omzet van de sector redelijk stabiel en kwam in 2011 uit op EUR 17,8 miljard • 2011 kende ook een sterke stijging van private investeringen in start-ups in de Life Sciences sector. • De Nedederlandse Life Sciences & Healthcare markt (resp. 3.29 en 3.83) wordt door Venture Capital als zeer aantrekkelijk gezien • Venture Capital zien investeringen in Nederlandse BioPharma en Medtech als ‘betrouwbaar’ • De betrouwbaarheidsindicator geeft aan dat Venture Capital geldstromen naar deze industry zullen stromen en een boost van de LSH-sector geeft

2,000 1,500 1,000 500

2008

2009

2010

Publiek

2011

Privaat

Bronnen: Dutch Life Sciences Outlook 2012; Dutch Health Outlook 2013 Vertrouwen in VC investing in the Biopharmaceuticals sector

4.5

2 1.5 1

Respondent’s Country

Germany

United Kingdom

Canada

Israel

United States

India

Overall

Netherlands

Japan

Australia

0

Taiwan

0

China

0.5 Brazil

0.5

Canada

1

2.4

United States

2 1.5

2.92

2.5

United Kingdom

2.09

3.29

3

Israel

2.63 2.54

3.36 3.33

Overall

2.5

2.67

3.77 3.61 3.57 3.57

Australia

2.82

3.5

Taiwan

3

3.8

Japan

3

3.08

3.88 3.83

India

3.32 3.29

4

Germany

3.5

3.5

4

Netherlands

3.71

Brazil

4

4

Vertrouwen (0-5)

5

4.43

Vertrouwen (0-5)

5 4.5

Vertrouwen in VC investing in the Medical Device & Equipment sector

China

0

Respondent’s Country

Bron: Global Trends in Venture Capital: How Confident Are Investors? July 2012


Gelet op de wetenschappelijke output valt op dat Nederland zowel nationaal als internationaal een sterke positie inneemt op het gebied van LSH in vergelijking tot andere wetenschapsgebieden Citatie-netwerk1 van wetenschappelijke domeinen

Art and Humanities

Business, Management and Accounting

Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics Nursing

Psychology

Social Sciences

Dentistry Neuroscience

Material Science

Econonics, Econometric and Finance

Health profession

Multidisciplinary

Medicine

Physics and Astonomy

Immunology and Microbiology

Engineering Computer Science Decision sciences

Biochemistry, Genetics and Molecular Biology Chemistry

Chemical Engineering

Agricultural and Biological Sciences

Mathematics 1 Een co-citatie netwerk is een visuele representatie van citatie-relaties (van wetenschappelijke artikelen), die indirect tot stand is gekomen doordat twee artikelen elkaar citeren en het ‘paar’ vervolgens door een ander artikel wordt geciteerd. Een citatie-netwerk (in de context voor dit document) zegt in algemene zin wat over de productiviteit, grootte en dominantie van onderzoeksgroepen en – gebieden die ook wereldwijd betekenis hebben. 12

Veterinary Bron: http://www.scimagojr.com/index.php

Earth and Planetary Sciences

Environmental Science Energy

Toelichting • • • • •

De grafiek is gebaseerd op wetenschappelijk indicatoren van Journals en landen opgenomen in de Scopus ®-database (Elsevier BV) Het betreft hier data uit het jaar 2010-2011 De indicator geven inzicht in de zichtbaarheid van tijdschriften sinds 1996 en het aantal co-citaties Onderlinge relaties maken duidelijk dat ‘Medicine’ het meest prominente netwerk omvat binnen de wetenschappelijk disciplines in Nederland Naast marktontwikkelingen is duidelijk dat Life Sciences en Healthcare een kernfundament is van de Nederlandse wetenschap

Industry Invested research projects

...verder valt op dat UMC’s die samenwerken met de industrie verhoudingsgewijs hogere onderzoeksoutput verwezelijken Toelichting

60

• De grafiek onder laat een oplopende trendlijn zien: UMC’s met meer (door de industrie gefinancierde) projecten hebben een hoger aantal publicaties • De grafiek links laat een afnemende trendlijn zien: UMC’s met meer (door de industrie gefinancierde) projecten hebben kortere ‘lead times’ voor goedkeuring van klinische trials • Beter presterende (Universitair) Medische Centra werken gemiddeld genomen meer samen met de industrie (in partnerships en/of co-creatie)

50 40 30 20 10 0

50

100

150

Lead time of clinical trails

200 aantal dagen

= UMC’s

400

No of publications cited

350 300 250 200 150 100 50 0

10

20

30

40

50

60

Gemiddeld aantal projecten

Industry investing research projects Bron: STZ & NFU


Cijfers bevestigen dat Nederland op zeer hoog niveau wetenschap bedrijft; het vercommercialiseren van kennis blijft achter ten opzichte van andere landen

Enabler

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

Open, excellente en attractieve onderzoekssystemen

LV RO PL BG SK LT HU MT CZ EE EL IT CY SI PT EU ES AT FI DE FR IE LU BE SE UK DK NL

Firm activity

Toelichting Nederland als “Innovation Follower” is de best-in-class in Europa in het organiseren van de wetenschappelijke infrastructuur

Innovators

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

BG PL RO HU HU LT UK SK ES MT SI CY GZ FR EU EE IT NL FI DK AT EL SE IE BE PT LU DE

Output

Score

Nederland zet deze best-in-class score niet door in de keten en investeert vervolgens onvoldoende in ‘Firm Activities’

Economic effects

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

LT LV BG PL EL PT EE MT RO SK AT SI CZ ES IT CY BE HU NL EU FR SE UK LU FI DK DE IE

Door deze zwakke schakel loopt ook het “Economic Effects” achter op andere landen. Deze tegenstrijdigheid tussen de enablers-as en de output-as is opvallend te noemen

Bron: European Commission, Innovation Union Scoreboard (2012), zie ook Bijlage 2

Uitdaging voor kennisinstituten, overheid en bedrijfsleven Als land ben je sterk als de zwakste schakel in de keten. Een zwakke schakel leidt tot disbalans en uiteindelijk onvoldoende economisch rendement. Nederland heeft als land de ambitie om bij de top 5 te behoren. Om dit te bereiken moeten we ons vooral richten op de eerste drie pijlers van een kenniseconomie: 1. Ontwikkelen en benutten van talent via het onderwijs 2. Onderscheid tussen fundamenteel en toegepast onderzoek 3. Stimuleren van ondernemerschap

14

Innovatie staat centraal bij het creëren van een kenniseconomie Valorisatie is een van de middelen om dit te bereiken en tevens een van de belangrijkste pijlers van innovatie Dit is beter te realiseren wanneer de afstand tussen kennisinstituten en het bedrijfsleven verkleind wordt

Gezien de slinkende 1e en 2e geldstroom wordt de uitdaging voor UMC’s om toekomstig wetenschappelijk onderzoek te blijven financiering met behoud van kwaliteit Ratio onderzoeks – en onderwijsdeel in rijksbijdragen aan universiteiten

Toelichting

2,00 1.80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2014

Valorisatie

3e/4e geldstroom 2e geldstroom

Bedrijfsleven, EU collectebus onderzoeken subsidies onderzoek

Onderwijs en opleiding

Bedrijfsleven, EU collectebus onderzoeken

3e/4e geldstroom

(tijdelijke) subsidies vanuit NWO/ KNAW onderzoek

2e geldstroom

Basisgelden universitair onderzoek/onderwijs (Lump sum)

1e geldstroom

1e geldstroom Patiëntenzorg (DBC financiering)

UMC’s

Ca. € 6,7 mrd

Universiteiten

• De figuur hiernaast laat zien dat de onderlinge verhouding tussen het onderwijsdeel en het onderzoeksdeel van de Rijksbijdragen de afgelopen tien jaar aanzienlijk gewijzigd is. Bij een waarde van 2 is het onderzoekdeel twee maal zo groot als het onderwijsdeel. Bij een waarde van 1 zijn onderzoekdeel en onderwijsdeel gelijk aan elkaar. De ratio is in de periode 1998-2012 vrijwel gehalveerd. Dit komt primair door groei van studentenaantallen, overheveling van onderzoeksmiddelen naar de tweede geldstroom en bezuinigingen in het onderzoek • Bevindingen onderzoek door Deloitte naar Valorisatie bij 16 kennisinstellingen o.b.v. publieke bronnen: –– Aan 3e/4e geldstroom wordt door alle instellingen verschillend invulling aan gegeven. Als gevolg daarvan zijn de instellingen nauwelijks te vergelijk op de output van de 3e/4e geldstroom; dus ook niet op valorisatie –– Landelijk is er geen eenduidige definitie van valorisatie, elke instelling formuleert zijn eigen definitie/ambitie, hierdoor is valorisatie output nauwelijks te achterhalen of alleen kwalitatief verantwoord door desbetreffende instellingen –– Contractresearch, contractonderwijs, valorisatie, deelnemingen in spinoffs, subsidies etc. wordt door de meeste instellingen als één cluster gepresenteerd en onvoldoende op detail uitgewerkt inclusief business cases en verdienmodellen –– De diversiteit van de mate van het belang van valorisatie (op basis van presentatie in jaarverslagen, websites etc.) is groot; dit varieert van een instelling die geen aandacht geeft aan valorisatie tot instellingen die te vergelijken zijn met top instituten in het buitenland

“Welke ambities heeft uw UMC ten aanzien van het compenseren van de 1e en 2e geldstroom?”

Ca. € 6,0 mrd


Een bijkomstige uitdaging is om concrete kennis en producten naar de markt te brengen en tegelijkertijd de onvermijdelijke ‘Valley of Death’ te overbruggen

Financieringscyclus

Inkomen

R&D Fase

Commercialisatie Fase

• Continue R&D investeringen vereist geduld voor lange termijn inkomsten • Investeringen in prototyping en IP-licensing

• Initiële investeringen in een onvolwassen idee — hoge mate van risico en lastig voorspelbaar 1

Funding Huidige situatie

• Investeringen in materialen voor massaproductie • Investeringen in marketing/branding

2 Financial valley of death

Intrinsic valley of death

Toelichting • De R&D fase moet leiden tot het genereren van wetenschappelijke en klinisch concrete ideeën; dit is nodig voor continue aanwas van nieuwe producten en de technologie naar een hoger platform te brengen • Dit vereist een lange adem en gaat gepaard met voorinvesteringen waarvan het initieel de vraag is of de investering wordt terugverdiend; het gaat hier dus om een hoge mate van risico en een lastig te voorspellen proces • Om de stap te maken richting de Commercialisatie Fase moet de Valley of Death worden overbrugd • R&D output is niet het einde van de valorisatieketen; commercialisatie is benodigd om een product naar de markt te brengen en inkomsten te genereren • De Commercialisatie Fase is gericht op het maken van investeringen voor het opschalen van het product (of lees massaproductie en branding) 16

Het Netherlands Genomics Initative (NGI) geeft een duidelijke invulling aan valorisatie door partnerships te sluiten, co-creatie centraal te stellen en output in rendement uit te drukken Toelichting • Het Netherlands Genomics Initiative (NGI) zet genomics onderzoek om in maatschappelijke en economische waarde door een netwerk van grootschalige genomics centra die werken aan gerichte programma’s • Deze centra bestaan uit consortia van Universiteiten, onderzoeksinstituten en maatschappelijke instanties • Het valorisatiebudget is de afgelopen jaren drastisch toegenomen wat het commitment van NGI laat zien aan tastbare waarde vanuit wetenschappelijk onderzoek • Dit budget wordt gebruikt om de lokale valorisatie-infrastructuur binnen Genomics Centra te versterken, uit te breiden en verder te professionaliseren • Binnen het NGI wordt concreet gestuurd op kritische prestatie indicatoren, waarin met name naar rendement en economische bijdrage wordt gekeken Enkele kernresultaten 2002-20012 • • • • • • • • • • • • • • • •

13.030 wetenschappelijke publicaties 771 publicaties Impact Factor > 10 758 proefschriften 377 aangevraagde patenten 186 licenties 127 nieuwe bedrijven 750FTE 52 spin-offs > 400FTE 90 nieuwe bedrijven 340FTE 3.495 niet-wetenschappelijke publicaties 1.733 niet-wetenschappelijke presentaties 69 klinische toepassingen >10.000 mensen bezochten de D&A Stores 100.000 middelbare scholieren namen deel aan de Reizende DNA labs 250.000 bezoekers van www.allesoverdna.nl per jaar 2.300.000 mensen bekeken de tv-serie “Lang zullen we leven“ 10 bio-kunstwerken

Genomic centers Netherlands Proteomics Centre Netherlands Consortium for Systems Biology

Cancer Genomics Centre

Ecogenomics Consortium

Celiac Disease Consortium Netherlands Metabolomics Centre Netherlands Consortium for Healthy Ageing

Netherlands Nutrigenomics Centre

Centre for Medical Systems Biology

Centre for BioSystems Genomics

Forensic Genomics Consortium Netherlands

Kluyver Centre for Genomics of Industrial Fermentation

Netherlands Bioinformatics Centre CSG Centre for Society and the Life Sciences

VIRGO Consortium

Netherlands Toxicogenomics Centre

Enabling technologies

Sustainability

Safety

Health

Agro food

Society

Valorisation does not sprout spontaneously from research: it needs to be wholeheartedly embraced and cultivated” (source Member Advisory board NGI) Wetenschap als aanjager van groei 17

Deloitte vormt voor UMC’s de partner die de schakel tussen kennis en de markt borgt Kernontwikkeling binnen Life Sciences en Healthcare • Ontwikkeling van Bio- en nano gebaseerde technologie • Patent cliff voor grote big pharma – multinationals • Afname van Research en Development (R&D) pijplijnen bij grote pharmaceuticals en medische technologie bedrijven • Minder approvals voor nieuwe medicijnen door strikte regulatie • Hoge R&D uitgaven door Big Pharma bedrijven (USD 96 bio/yr) met een relatief lage ROI (Deloitte: 8%; McKinsey: 4-9%) • Om dit (traditionele) R&D tegenwicht te bieden wordt een shift gemaakt naar Search en Development modellen (multinationals zoeken in de wereld om hen heen naar nieuwe technologieën en aankoop uit de markt in plaats van het zelf in huis te ontwikkelen) • Meer en meer innovaties komen voort uit het samenspel tussen start-ups/SME’s en industriele bedrijven (partnerships) Innovatie-uitdagingen • Lage slagingskans (20%) van start-ups • Slechts 30% van mislukkingen gerelateerd aan wetenschap • Potentiële technologie gaat verloren door factoren als: –– Onvoldoende effectief valorisatiesysteem –– Onvoldoende marktfocus, té wetenschappelijk –– Beperkte kennis van kennisdeling en partnerships –– Onvoldoende entrepreneurial skills –– Zwakke business plannen, slechte organisatie en management –– Geen of nauwelijks financieringskennis en competenties

18

Deloitte als de expertise partner om projecten financierbaar te maken Deloitte’s Mission In order to achieve the envisaged position in the market, Deloitte will not only advise startups and Life Sciences & Healthcare companies, but will actively participate in the heart of the industry by investing and guiding companies towards a successful exit/alliance. A successful exit is either a takeover by a large pharma/other big multinational company or by bringing a product to the market.

Deloitte’s Vision “In 2020 Deloitte is perceived as the Industry Expert and leads the conversation in industries that have a defining impact on life in the 21st century. The life sciences & Healthcare industry is widely recognized as one of these industries. Therefore, in 2020, Deloitte operates as accelerator for innovative life sciences companies and the feeder of Big Pharma/multinational innovative pipelines.”

Deloitte’s Strategy The LifeTrack concept is a comprehensive model with elements that form a continuous cycle of learning, data gathering and value creation. The Centre of Excellence is the pivot of the model that links implementation, (data & insights) with the knowledge, network and capabilities of Deloitte. As all element are linked, the model is adapted as a whole. The integrated approach results in higher efficacy of innovation in the LSH sector. At the same time, by fulfilling the role as orchestrator, Deloitte becomes the insightful company in the sector. Revenue for Deloitte is generated by the 6 revenue streams depicted (i.e. Platform, Fast Forward, Investing, Deloitte Accelerator Program, Data reports/analytics)

Invulling geven aan de valorisatieketen


Het valorisatiespectrum omvat een complex samenspel tussen ‘Onderzoek, klinische behoefte en de ‘Industrie’ dat leidt tot innovatie, maatschappelijke en economische waarde’ ‘(Toegepaste) wetenschappelijke en klinische concrete ideeën naar de markt’ Kennis voor Kennis

Innovatie

• Kennisontwikkeling en het beschikbaar stellen – overdracht & circulatie – van deze kennis • Gereed maken voor toepasbaarheid en creëren van maatschappelijke waarde • Innovatie wordt mogelijk gemaakt door overdracht en exploitatie van kennis ten gunste van de maatschappij

• Het vormgeven van een gedegen valorisatieproces dient als basis voor innovatie samen met en richting de markt • Innovatie maakt integraal onderdeel uit van de ‘valorisatieketen’ waarbij het type innovatie (en definitie) losstaat van het proces (van idee naar BV) Fundamenteel onderzoek Kennis Voor Kennis

Commercialisatie • Kansrijke onderzoeken (en onderzoekresultaten) en innovaties eerder identificeren en scheiden van minder kansrijke initiatieven: investeren in de juiste dingen en keuzes maken (spin off/projecten) • Creëren van economische waarde van wetenschappelijk onderzoek • Ook het non-patented IP is interessant voor de markt (open innovatie modellen, strategische partnerships) Cultuur en organisatie

Commercialisatie

Innovatie

• Fundamenteel onderzoek is cruciaal voor de continuïteit van wetenschappelijk onderzoek • Met enige terughoudendheid moet worden bekeken of elementen gepast gevaloriseerd kunnen worden Samenwerking met verschillende partijen (het Ecosysteem)

Valorisatie

Fundamenteel onderzoek

Cultuur

Netwerken

• Onderzoekers en markt creëren gezamenlijk de behoefte (shape the need) • Markt (industrie/bedrijfsleven) in een vroegtijdig stadium betrekken bij onderzoek, ontwikkeling en financiering • Er moet een gezamenlijk en gedragen Business Model zijn van alle partijen bij samenwerking • Co-creatie staat centraal in het ecosysteem • Commercieel ingerichte organisatie gericht op samenwerking en flexibiliteit, waarbij een heldere ‘lean en mean’ structuur als randvoorwaarde geldt. (In bijvoorbeeld Publiek Private Samenwerkingen (PPS-constructies)

• Juiste incentives en KPI’s voor alle medewerkers voor een ‘fair share’ – Academic Entrepreneurship te stimuleren • Valorisatie komt alleen tot bloei als wetenschappers professioneel worden ondersteund (team bouwen) • Juiste competenties (mix) en mensen zijn noodzakelijk om valorisatie output te vergroten * Dit betreft een werkdefinitie van Deloitte. Er zijn immers vele definities in omloop. Het (gericht op valorisatie in plaats van juridisch valorisatieproces wordt nader toegelicht op pagina’s 32, 35 en 36 technieken)

20

In de praktijk zien we dat TTO’s en Incubators* van UMC’s bij het vormgeven van de valorisatieketen tegen tal van uitdagingen aanlopen Een mind-shift is noodzakelijk om barrières in de interne organisatie te doorbreken zodat de uitdagingen succesvol kunnen worden verankerd........

Service & Organisatie

Financiering & Costing

Mensen & Cultuur

Netwerk & Bereik

Ondernemerschap & empathie

Verlagen Cost of failure

Publish or perish doorbreken

Zichtbaarheid naar de markt

Benodigde competenties en team mix

Duidelijke verdienmodellen

Delen van successen

Bouwen aan duurzame relaties

Eenduidig Proces in het UMC

Oprichting van Landelijk Fund

Aandacht voor successen

Bedrijven/industry binden

Duidelijke KPI’s/ stuur-informatie

Continuïteit in financiering

Cultuur van samenwerken

Scherpe propositie naar buiten

Scherpe value proposition

Meer Business Cases denken

Incentives voor Team/onderzoekers

Vergroten Distributienetwerk

Contact met de werkvloer

Mandaat

* Gebaseerd op bevindingen uit ronde tafelbijeenkomsten met TTO’s en Incubators in Nederland van Deloitte. De bovenstaande samenstelling is tot stand gekomen op basis van inductieve clustering


De Deloitte Healthcare Providers Value Map ondersteunt een UMC bij haar wetenschappelijke strategie en het operationeel maken van deze strategie, door focus aan te brengen in onderzoek en gerichter te zoeken naar resources Deloitte Health Care Providers Value Map (Practical paths to increase stakeholder value)

Wat je kunt doen

It’s easy to say stakeholder value is important. Here are two simple ways to use it: Not so easy to make it influence the decisions Start at the top. Working your way down, that are made every day: where to spend time and resources, how best to get things done, and, at each step ask yourself, How will we ultimately, how to win in the competitive improve this? This will help ensure that your marketplace. tactics support your objectives. This Map is designed to accelerate the Start at the bottom. Working your way up, connection between actions you can take and stakeholder value. It is not rocket science and it at each step ask yourself, Why are we doing is not complete, but it can jump-start the this? This will help ensure that every tactic process of focusing on the things that matter leads to stakeholder value. most and then choosing practical ways to get them done.

How Value is Created

Volume

(Value Drivers)

Acquire New Patients

Operating Margin

Revenue Growth

Price Realization

Retain and Grow Current Patients

Strengthen Pricing

Alternate Funding Sources

General & Administrative

Cost of Care and Related Services

Improve

Strengthen Research / Other Funding Sources

Income Taxes

Improve Service Development & Delivery Efficiency

Improve Efficiency of Services

Patient Interaction Efficiency

Organizational Effectiveness

Asset Efficiency

(after tax considerations)

Improve Income Tax Efficiency

Property, Plant & Equipment (PP&E)

Improve PP&E Efficiency

Inventory

Receivables & Payables

Improve Inventory Efficiency

Improve Receivables & Payables Efficiency

Organizational Strengths

External Factors

Improve Management Effectiveness & Governance

Improve Execution Capabilities

What You Can Do

(Improvement Levers: Business Processes, Assets and Organizational Capabilities)

Marketing, Business Development & PR

Service Innovation

Relationship Management

Increase focus on high-value/highpotential customers

Broaden service offerings

Increase focus on high-value/highpotential contracts

Change What You Do -

What you provide Whom you target and serve How you compete Where you deploy resources Which operations you outsource

Services Expansion

Capture services currently provided to patients but not recorded

Retention

Pricing Management

Demand & Supply Management

Funding Development

Asset Management

Marketing & Public Relations

Business Development

Increase focus on patient needs

Rationalize and/or refocus service portfolios

Increase emphasis on differentiated programs and services

Increase focus on generating additional revenue from grants

Increase emphasis on generating revenue from assets

Rationalize targeted patient segments

Rationalize targeted markets and patient segments

BUSINESS PROCESS GROUPINGS Business Strategy and Management

(Business and Financial Strategy, Mergers and Acquisitions, Tax Management, Risk Management, Compliance Management, Program Management and Performance Management)

Customer Strategy, Relationships and Interactions

(Innovation and Design, Supply Chain Management, Production Operations and Logistics)

Implement integrated applications across organizational boundaries

Consolidate company real estate/facilities

Human Resources

Consolidate or outsource recruitment functions

Procurement

Business Management

Financial Management

Service Development

Logistics & Distribution

Supply Procurement

Patient Care Delivery

Manage procurement on a national/global basis

Consolidate and/or align business planning, management and reporting functions

Consolidate and/or align financial planning, management and reporting functions

Rationalize and/or refocus program and service portfolios

Rationalize and/or refocus services portfolio

Rationalize and/or refocus service portfolio

Rationalize and/or refocus services offered

Research

Increase focus on higher-value strategic research investment areas

Increase emphasis on customization of services

Rationalize portfolio customer segments served

Capture new services provided to patients

Increase focus on high-value /highpotential customers

Align prices with market

Improve focus on price-insensitive patient segments

Explore new philanthropic channels

Increase focus on developing and protecting intellectual capital



Differentiate service treatment of patients/ segments

(automated, self-service, etc.)

Rationalize IT application portfolio

Consolidate or outsource design and development functions

Consolidate or outsource learning and development functions

Consolidate or outsource procurement functions

Improve alignment of business unit strategies with enterprise strategies

Consolidate and/or align financial accounting and analysis functions

Increase emphasis on modular, extensible, scalable designs

Increase emphasis on designing and packaging for distribution

Increase emphasis on designing for materials efficiency

Differentiate treatment of patient segments

Rationalize and align clinical trial focus areas with overall strategy

Improve service line strategies

Increase emphasis on account/relationship development

Increase focus on high-value/highpotential customers

Increase emphasis on retaining current patients

Increase focus on pricing effectiveness/ price optimization

Increase focus on service innovation

Outsource fundraising

Increase focus on divestiture and reinvestment

Rationalize and/or refocus channel/ media usage

Increase use of lowercost business development channels

Consolidate or outsource service and support operations

Consolidate or outsource billing functions

Consolidate IT, telecom and network equipment and facilities

Consolidate or outsource improvement and deployment

Consolidate or outsource benefits administration functions

Refine vendor strategies

Improve alignment of organization structures and governance models w/ business strategies

Improve alignment of financial strategies with corporate strategies

Consolidate or outsource program development functions

Refine/align logistics and distribution strategies

Rationalize/ consolidate vendor portfolio

Improve focus on higher-value customer relationships

Change funds flow model from departmental based to institution-wide

Accelerate delivery of new services

Improve account management strategies

Increase focus on most profitable programs and services

Refocus and/or refine retention priorities and strategies

Convert free services to fee-based services

Increase focus on developing and protecting intellectual capital

Improve focus on higher-value segments

Improve focus on higher-value programs

Improve emphasis on program quality and ease of service

Consolidate or outsource account management operations

Consolidate or outsource design, development and deployment services

Consolidate or outsource property management functions

Consolidate or outsource payroll functions


Improve alignment of capital budgets and program plans with business priorities

Strengthen enterprise-wide financial reporting standards

Increase use of lowercost program and service development channels

Increase focus on higher-value services and partners

Consolidate or outsource merchandising functions

Increase emphasis on designing for service efficiency and selfservice

Create a competitive research funding start-up pool

Consolidate or outsource operations and maintenance services

Increase use of lowercost real estate and facilities

Increase use of employee selfservice channels

catalogs (equipment, office supplies, promotional materials, etc.)

Align M&A strategies with business objectives

Rationalize portfolio of financial services providers

Improve focus on higher-value patient segments and services

Consolidate/ outsource logistics and distribution functions

Refine vendor/ supplier strategies

Increase use of cheaper service channels

Exit research areas where risk cannot be appropriately managed

service, etc.)

Recognize and leverage success

Increase emphasis on customer satisfaction

Increase number and quality of service launches

Increase focus on most effective PR and advertising channels

Improve relationship/account development processes

Improve processes for generating, qualifying and assigning leads

Improve workforce planning and dispatch processes and tools

Improve fundraising infrastructure

Sell appreciated assets

Improve analytical processes and tools

Improve business development processes

Improve management tools and systems

Sell or lease excess capacity to other enterprises (service

Provide staff with better competitive information

Improve utilization of business development staff

Improve communication/ coordination with service delivery centers

Improve managerial methods and tools

Improve definition of program and service specification

Provide staff with better information

Provide staff with better patient information

Improve charge capture capabilities

Shorten time to deliver services

Improve capacity planning

Improve tailoring of marketing and PR approaches to patient segments

Provide staff with better program, service and competitive information

Improve regulatory management

Improve demand/ supply performance management methods and tools

Improve program and service launch processes

Improve forecasting and campaign execution processes and tools

Improve knowledge of staff regarding cost structure

Improve service features

Improve program and service withdrawal and retirement processes

Improve terms with business development partners

Improve understanding of contracts and payer sensitivity

Improve brand awareness / elevate brand image

Improve investment returns on cash/ treasure funds

Improve effectiveness of marketing and advertising processes

Acquire companies aligned with program and services strategies

Improve understanding of customer needs

Improve capture of services provided to existing patients

Improve identification of valuable patient relationships

Improve understanding of service value to patients

Improve demand forecasting

Tailor outreach methods to target populations

Improve reuse of service components

Improve understanding of current customer satisfaction

Improve reporting of services provided to existing patients

Improve understanding of defection drivers

Improve revenue cycle processes

Improve quality and reliability of programs and services

Tailor marketing and PR approaches to target segments

Develop new service offerings

Improve responsiveness to customer complaints/ feedback

Improve billing of services provided to existing patients

Improve retention and win-back processes

Improve third party management

Improve access to information and analytical tools

Acquire companies with relationships in targeted customer segments

Proactively manage transition points

Improve tracking of patient interactions

Improve understanding of patient needs

Improve brand strength and good will

Adapt current services for new patient segments

Improve tracking of customer interactions

Improve total patient experience

Solicit and respond to customer feedback

Tailor services to new patient segments

Acquire new program and service offerings

Improve competitive functionality and value

Improve identification of services expansion opportunities

Improve competitiveness of service offerings

Improve services expansion processes

Improve marketing, PR, and outreach skills of staff

Evolve service features, functionality and value

Improve quality assurance programs

Improve understanding of patient needs

Improve alignment of staff incentives with strategic objectives

Pursue joint-venture, partnership arrangements

Improve account management skills of staff

Tailor services expansion to patient needs

Human Resource Strategy and Management (Recruitment, Development, Administration and Performance Management)

Other Shared / Corporate Services (Real Estate, Procurement and Other)

All Process Groupings

(Action may apply to all processes) Note: Many actions could logically be associated with other or multiple process groupings. For example, many customer and service actions are likely to have heavy IT and HR components.


Improve patient service and retention skills of staff

Improve performance management methods and tools

Build patient satisfaction and retention into staff incentives

Improve methods and tools for managing service innovation performance

Improve registration processes Improve retention performance management methods and tools

Improve terms with advertising channels

Improve terms with service providers

Improve skills of PR and marketing staff

(computers, vehicles, etc.)

Improve staff incentives around marketing efficiency Improve terms with service providers


Rationalize and/or refocus service portfolio

Refine credit/daysreceivable strategy

Optimize ambulatory teaching structure

Refine daysoutstanding strategy

Governance

Strengthen corporate governance structures

(composition, selection, roles, etc.)

Business Planning

Improve coordination of operational, investment, financial, M&A, and tax strategies across Health business units Improve alignment of customer service, advertising, sales, service, support, and fulfillment strategies

Business Performance Management

Operational Excellence

Partnership & Collaboration

Relationship Strength

Increase emphasis on system-wide program planning and collaborative program delivery

Increase emphasis on continuous, proactive performance management

Establish a culture centered on operational excellence

Increase focus on partnership, merger and acquisition opportunities

Increase focus on stakeholder relationships

Increase focus on business agility and flexibility

Increase focus on strategic assets

Program Delivery

Agility & Flexibility

Strategic Assets

Develop business models with low real estate requirements

Outsource business functions

Develop low-inventory business models

Coordinate management of credit/receivables across business units

Coordinate management of payables across business units

Establish program/ project delivery as a key competency

Strengthen and communicate mission, vision and values

Establish process improvement and innovation as key competencies

Establish crosscompany collaboration as a key competency

Improve identification of stakeholder groups and establishment of priorities

Establish agility and flexibility as key competencies

Establish development of strategic assets as a key competency

Reduce number of data centers, satellite clinics, off-site operations, housing, etc..

Consolidate IT systems and patient care systems

Increase emphasis on use of common components

Improve management of credit risk across business units

Increase focus on vendors with favorable payment terms

Strengthen and communicate mission, vision, values and ethics

Increase emphasis on risk-informed, scenario-based planning

Increase emphasis on continuous, proactive management of investment portfolios

Increase focus on managerial forward looking statements

Improve effectiveness of organizational structures and governance models

Increase proactive pursuit of partnerships, mergers and acquisitions

Establish management of key stakeholder relationships as organizational priority

Establish product, service and process innovation as key competencies

Increase emphasis on leveraging strategic assets

Rationalize service delivery facilities

Defer/change timing of capital investments

Increase emphasis on high-turn services

Increase focus on customer segments with low credit/loan needs


Build values and ethics into corporate culture

Improve integration of short- and long-term business planning

Improve effectiveness of program/project governance models

Increase focus on key performance metrics

Increase emphasis on cross-business-unit and cross-company collaboration

Increase emphasis on operational integration with partners

Improve relationship management strategies for key stakeholder groups

Improve agility and flexibility of organizational structures

Migrate income to low-tax jurisdictions

Outsource business functions

Increase emphasis on preventative medical equipment maintenance

Rationalize raw materials

Increase focus on creditworthy customer segments

Improve focus on internal controls and regulatory compliance

Improve alignment of HR and technology strategies with business strategies

Increase focus on project quality and risk management

Increase emphasis on people/ talent development

Increase emphasis on quality management and benchmarking

Pursue consortium approach to Institutional Review Board activities

Increase numbers of trainees recruited from the local community

Increase emphasis on risk identification and management

Increase consideration of M&A and divestiture options

Increase focus on realization of targeted financial and nonfinancial benefits

Increase focus on risk management and regulatory compliance

Increase focus on business continuity planning

Improve service and support processes

Improve management and leverage of space allocation

Increase capacity utilization of teaching clinics

Improve focus of tax function/department on proactive tax planning

Reconfigure facilities/ increase utilization of facilities

Utilize more efficient medical equipment

Improve demand forecasting

Tighten credit/loan terms

Leverage credit rating to lengthen payment cycles and reduce interest rates

Strengthen and communicate governance policies and procedures

Improve identification and prediction of industry and market trends

Improve structuring and launch of cohesive program portfolios

Improve determination of key performance metrics and targets

Improve assessment and benchmarking of business process performance

Improve ability to identify and assess partnering opportunities

Improve leverage of restricted funds

Improve management of inter-hospital rotations

Optimize depreciation methods/lives for property, plant and equipment

Increase use of flexible facilities

Increase use of flexible/expandable medical equipment

Improve collaboration with vendors/partners

Improve customer incentives for accelerated/on-time payment

Leverage breadth of vendor relationships to lengthen payment cycles

Improve/implement internal control frameworks and policies

Improve identification of opportunities and threats

Improve alignment of projects with program and business objectives

Improve measurement and reporting of operational and financial performance

Increase integration of business processes across organizational boundaries

Improve ability to structure and implement durable, mutually beneficial partnerships

Improve identification of opportunities to increase value to stakeholders

Improve communication and knowledge transfer across organizational boundaries

Increase use of leased real estate

Improve effectiveness of plant maintenance

Improve logistics/ distribution efficiency

Differentiate credit treatment of customers/segments

Improve management of debt portfolio

Align internal audit practices with business and risk objectives

Improve strategy development capabilities

Structure programs/ projects to deliver benefits progressively

Improve analysis of managerial information

Improve business continuity planning and disaster recovery capabilities

Improve ability to integrate merged and acquired organizations

Improve communication with stakeholder groups

Improve agility and flexibility of partner organizations and networks

Improve terms on property and facilities

Improve quality and consistency of medical supplies

Increase utilization of standardized components

Improve and standardize credit assessment processes

Improve alignment of A/P systems and processes with daysoutstanding strategy

Implement/enhance anonymous employee reporting and feedback mechanisms

Improve development and analysis of business cases

Improve coordination and communication across programs and projects

Improve focus on most important managerial information

Improve regulatory compliance

Improve understanding of partner strengths, weaknesses and interests

Improve value delivered to customers

Improve service innovation processes

Divest low-utilization real estate

Increase use of leased medical equipment

Rationalize merchandise order quantities and timing

Improve management of delinquent accounts

Improve coordination of payments across business units

Increase use of leased infrastructure

Increase utilization of medical equipment

Divest low-demand/ obsolete inventory

Improve collections processes

Improve assessment and benchmarking of A/P performance

Increase use of flexible and expandable infrastructure

Divest low-utilization medical equipment

Improve terms on materials

Improve management of credit/loan portfolio

risk (strategic, operational, investment, financial, compliance, data/privacy, etc.)

Improve terms on infrastructure

Utilize more efficient IT systems

Increase use of justin-time procurement

Improve assessment and benchmarking of credit/receivables performance

Improve risk planning, mitigation and control approaches

Divest low-utilization infrastructure

Increase use of lowercost logistics and distribution channels

(equipment, supplies, etc.)

Improve identification and discontinuation of unsuccessful services and programs

Improve inventory receipt and storage processes

Improve capacity/ demand planning processes, skills and tools

Improve provisioning processes

Improve selection, acquisition and contracting processes

Improve real estate selection, acquisition and contracting processes

Improve training processes

Improve service procurement processes

Improve program planning processes

Improve debt and equity management processes

Improve retrieval processes

Improve focus on higher-value vendor relationships

Improve workforce planning, dispatch and assignment processes and tools

Improve utilization of service staff

Improve billing processes

Improve installation/ deployment processes

Improve real estate improvement and deployment processes

Improve salary and benefits administration processes

(negotiation, execution and compliance)

Improve contract management processes

Improve capital budgeting processes

Improve financial risk management processes

Improve design and development processes

Improve transport and delivery processes/ algorithms

Improve coordination with vendors

Improve capacity/ demand planning processes, skills and tools

Improve faculty accountability through specific funding arrangements

Provide staff with better patient information

Improve processes for managing system operations, maintenance and changes

Improve demand planning processes and tools

Improve program management processes

Improve cash/treasury investment management processes

Improve piloting and testing processes

Improve design/ structure of distribution networks

Provide staff with better information and tools

Improve alignment of patient acuity with delivery setting

Use technology to manage GME operations

Provide staff with better program and service information

Improve forecasting, planning and prioritization skills and tools

Improve end-user support and administration processes

Improve business case development and analysis processes

Improve program and service introduction processes

Improve routing of service requests to appropriate staff

Improve due-date reliability

Improve dispatch, diagnostic, resolution and replacement processes

Increase utilization of real estate

Improve employee retention programs

Improve assignment of procurement transactions to appropriate staff

Improve business performance reporting processes

Improve tax efficiency

Improve collaboration with partners and patients

Rationalize merchandise order quantities and timing

Rationalize order quantities and timing/ Consolidate orders

Improve quality assurance processes

Build tax opportunities into real estate transactions (income

Increase utilization of IT, telecom and network resources


Provide staff with better HR information and tools

Increase focus on higher-value vendor partnerships

Improve/standardize M&A processes

Improve asset management processes

Improve skills of service and program development staff

Align production and merchandise ordering schedules with distribution schedules

Improve assignment of transactions to appropriate staff

Differentiate treatment of customers/ segments

Improve consideration of tax implications in the acquisition and disposition of assets

Improve budgeting and forecasting capabilities

Improve program and service development performance management methods and tools

Alternative Funding sources as a value driver Focus on gaining necessary experiences in today’s health care environment

(profiles, transaction histories, etc.)

Increase use of lowercost service and information channels

(contact centers, automated voice response, web, etc.)


(network services, outsourced functions, etc.)

Improve terms on leased assets

Improve terms on leased service assets

Improve business development performance management methods and tools

Improve service and support performance management methods and tools


Improve skills of billing and account management staff Improve staff incentives around billing efficiency Improve terms with service providers

(servers, routers, network capacity, etc.)

Consolidate device management information and tools

Improve operational processes

(administration, security, energy, HVAC and maintenance)

Improve capacity/ demand planning processes and tools

(security, energy, etc.)

Improve terms on improvements

Implement/improve company-wide processes and tools for assessing staff performance

Improve terms on equipment and supplies

Improve skills of business management staff


Improve incentives around business planning efficiency

(HVAC, cabling, etc.)

Improve real estate performance management methods and tools

Improve billing and account management methods and tools

Improve technical and project management skills of staff

Improve skills of HR staff

Increase use of distance/on-line learning

Improve terms on purchased and leased

Improve/consolidate IT performance mgt. methods and tools (utilization, performance, capacity planning, etc.)


(information services, consultants, etc.)

(asset, budget, price/cost, treasury, debtor/creditor, performance, tax, risk, etc.)

Improve cost accounting and allocation of shared/ overhead costs

Improve demand forecasting processes, skills and tools

Improve care coordination

Ensure full utilization of tax carry forwards

(credits, net operating losses, capital losses, etc.)

Improve and standardize credit assessment processes Improve consideration of tax implications in the location/selection of

facilities (distribution centers, service centers, branches, etc.)

deferral, location credits and incentives, leasing terms, etc.)

Improve tax benefits of compensation and benefit programs

Improve understanding of regulatory requirements Improve monitoring and management of regulatory compliance Improve identification and assessment of

Improve communication of strategic directions and priorities

Improve accountability/ authority of program and project resources

Improve communication around improvement priorities

Improve alignment of budgets and capital programs with strategic priorities

Improve program/ project management methods and tools

Improve ability to launch improvement efforts

Improve identification, assessment and execution of M&A/ divestiture opportunities

Improve tracking and communication of program/project progress

Improve assignment of accountability and authority

Improve ability to develop and spin-off new business joint ventures

Improve assignment of resources to projects

Improve quality and consistency of performance assessment methods

Improve physical security of people Improve sharing of knowledge across organizational boundaries Improve performance and reliability of IT systems/platforms

(applications, equipment, networks, etc.)

Improve breadth, depth, quality and timeliness of business information

Improve integration of business processes across partner networks Improve quality and speed of communication with partners

Improve companywide monitoring and management of risks

Improve focus of system resources on high-priority initiatives

Improve involvement of operational staff in project delivery

Improve monitoring and management of risk and compliance

Improve access to and distribution of business information

Improve integration of IT systems across partner networks

Improve skills of procurement staff

Improve maintenance of IT systems

Increase use of vendor-managed/ vendor-warehoused inventory

Improve breadth, depth, quality and timeliness of managerial information

Improve anticipation and understanding of current and potential regulations/ legislation

Improve identification and management of program/project risks

Improve access to and distribution of performance information

Improve security of applications, systems and data

Improve partnership and collaboration skills of staff

Improve staff incentives around service efficiency

Ensure full utilization of UBIT carry forwards

Increase utilization of IT systems

Improve incentives around procurement efficiency



Improve logistics performance management methods and tools

Improve value of employee benefits

Improve incentives around procurement efficiency

Improve terms with financial services providers

Improve HR performance management methods and tools

Improve procurement performance management methods and tools


Divest low-utilization IT systems

(delivery, warehousing, etc.)

(outsourced services, network services, information services, etc.)

Improve terms on materials purchases

Improve service performance management methods and tools

Improve terms on medical equipment

Improve performance management methods and tools


Improve terms on IT systems

Improve collaboration with vendors

Improve utilization of service and clinical staff

Improve contracting and negotiation skills of purchasing staff

Improve forecasting and capacity planning

Reduce procurement cycle times

Improve coordination with business partners

Develop and leverage strong brand Develop strong customer relationships and communities

resources (methods, equipment, facilities, etc.)

Consolidate inventory

Improve incentives around inventory/ distribution efficiency

Develop and cultivate good will

Improve versatility of managers and staff Improve product, service and process innovation skills of staff

Improve conversion of strong relationships into sources of competitive advantage

Utilize more flexible/ expandable IT systems

Improve value delivered to other

Develop and leverage intellectual capital

Develop and utilize unique production

Develop and utilize unique IT resources

(applications, networks, etc.)

Ensure tax planning activities and tax filings comply with regulatory environment

Improve effectiveness of legislative/lobbying efforts

Dynamically cancel or redirect ineffective/ obsolete programs and projects

Improve career options and paths

Improve process innovation skills of staff

Improve asset development skills of management and staff

Clarify governance roles and responsibilities

Improve incorporation of risk analysis in business planning (internal and external)

Improve management of vendors/service providers

Align management and staff incentives with the organization’s mission

Improve depth and breadth of staff technical skills

Improve incentives around asset development

Integrate tax opportunities and issues into business planning process

Continuously track and manage the realization of project benefits

Improve monetary and non-monetary recognition of staff contributions

Improve recruiting effectiveness

Improve leadership and management skills of executives

Improve management of organizational change in support of initiatives

Improve talent management models and programs

Improve executive development, recruiting and succession planning

Improve program/ project management skills of staff

(delegation of authority, segregation of duties, etc.)

Strengthen training/ education of board and audit committees

© Deloitte Touche Tohmatsu 2005. All rights reserved. 0605

Toelichting • Valoriseren zou niet los mogen staan van de mogelijkheid naar alternatieve geldstromen op zoek te gaan. Door het onderzoek te versterken op focus gebieden en financiering anders te organiseren draagt het resultaat voor een belangrijk deel bij aan de opbrengsten van het UMC • De vragen: Wat kan ik doen? Wat kan ik veranderen? Wat kan ik beter doen? Komen in de uitwerking van de 3 sporen terug • Bij een ingericht valorisatie proces staat de samenhang tussen strategisch beslissingen, tactisch beleid en operationele uitvoering centraal. De wetenschappelijk speerpunten van een UMC kunnen niet meer losstaan van Europese Subsidies (Europese speerpunten) en welke interne onderzoeksgroepen toonaangevend zijn, gekoppeld aan wetenschappelijke output en commercieel succes • De interne samenhang van het valorisatieproces met wetenschappelijke agenda is van wezenlijk belang. Zo kan de wetenschappelijke agenda van het huis niet losstaan van het valorisatieproces en op elkaar afgestemd moeten worden 22

Verander wat je doet

Develop and utilize unique human

Develop and leverage political relationships and alliances

(copyrights, patents, trademarks, etc.)

Structure joint ventures and other contracts with 3rd party vendors to reduce the amount of revenue that is subject to UBIT

(transport, warehousing, etc.)

Improve flexibility and versatility of IT systems and platforms

Develop and utilize unique physical resources (facilities, land,

resources (thought leaders, managers, subject matter experts, etc.)

stakeholders (public, alumni, analysts, etc.)

Improve routing of service requests to appropriate service channels

(earnings & profits, transfer pricing, tax opinions, etc.)

Improve value delivered to employees

Develop and leverage strong/unique partner relationships

etc.)

Improve sharing of knowledge across organizational boundaries

Improve skills of service and clinical staff

Ensure adequate documentation of significant tax positions

Improve value delivered to shareholders

Improve value delivered to partners

Improve flexibility of business processes

(vendors, channel partners, etc.)


(deferred and equity-based comp; retirement and healthcare benefits, etc.)

Improve understanding of stakeholder interests

(customers, shareholders, employees, suppliers, partners, alumni, etc.)

Improve management of partner relationships

Improve demand forecasting processes, skills and tools Improve skills of inventory and distribution staff

Route low-value transactions to lowercost sales channels

(temporary and restricted)

Improve purchasing power

Improve skills of financial management staff

(payroll, benefits, training, etc)

(raw materials, intermediate materials, finished components, etc.)


Improve incentives around financial management efficiency

Improve terms with third-party product and service providers

assets (PCs, servers, network equipment, leased lines, etc.)

Utilize national/global purchasing power

Improve financial reporting efficiency Improve breadth, depth and quality of financial information

Rationalize production quantities and timing


Reduce salary and benefits costs


(contractors, network services, consultants, etc.)

(equipment maintenance, delivery, warehousing, etc.)

Provide staff with better managerial information and tools

(fixed and variable assets)

Improve service and program conception/ initiation processes

Improve contracting and negotiation skills of procurement staff

Improve incentives around IT/network efficiency

Improve marketing and advertising performance management methods and tools

Improve accounting and measurement processes

Improve collaboration with vendors

Consolidate and/or re-architect data stores

(researchers, information services, advertising channels, etc.)

Provide staff with better product and service information

Improve capacity/ demand planning processes and tools

Improve establishment of and adherence to servicelevel targets


Improve performance assessment processes

Improve terms on purchased and leased real estate, furniture and fixtures

Improve terms on leased assets

(delivery services, outsourced functions, etc.)

Improve payroll processes

(travel, contract labor, etc.)

Improve ordering and receipt processes

Financieringsontwikkeling

Improve agility and flexibility of governance models

Consolidate or outsource service operations

Rationalize and/or realign program and service development efforts

Improve cash/treasury management practices

Improve incentives around service efficiency and effectiveness

Implement affinity programs

Rationalize and/or refocus product and service portfolios

Accounts, Notes & Interest Payable

Accelerate or defer income/expenses

Increase focus on business insight and forward-looking information

Improve staff incentives around business development efficiency

Establish customer communities

Accounts, Notes & Interest Receivable

(M&A, consolidation, outsourcing, site selection, etc.)

Integrate tax opportunities and issues into business planning processes

Improve strategic planning processes

Increase use of lowercost channels (self-

Materials Management

Maximize tax benefits associated with major business decisions

Improve product procurement processes

Improve channel management processes and tools

Offer value-adding program and service bundles

Pursue a consortium approach to training Change faculty contracting approach using measures of GME program value

Improve focus on employee retention

Improve methods and tools for managing pricing performance


Establish consistency between the type of trainees and organizational needs

Equipment & Systems

(e.g. quality, financial, strategic direction)

Improve recruitment and orientation processes

Proactively manage transition points

Improve staff incentives for services expansion

Resize the overall teaching program

Real Estate & Infrastructure

Improve communication between the board, management, and other stakeholders

Relocate business operations

Improve skills of service staff

Improve process for and effectiveness of Managed Care Contracting

Leverage tax planning and compliance issues across all affiliated entities

Improve real estate design and development processes

Improve skills of business development staff

(life events, ends of contracts and leases, etc.)

Refocus mix of primary care versus specialty training programs

Improve design, development and testing processes

Improve PR design and management processes and tools

Improve account management methods and tools

Improve methods and tools for managing performance

Improve incentives for account/relationship development

(demographics, inquiry history, etc.)

Standardize product

Income Tax Management

Consolidate or outsource end-user support

Improve market awareness of staff

Improve serviceinnovation skills of staff

Acquire companies in targeted geographies

capacity, etc.)

Increase use of lowercost billing channels

Teaching & Training

Improve payment processes

Offer value-adding product and service bundles

Improve incentives for service development and innovation

IT Strategy and Management

(Design, Development, Deployment, Operations and Performance Management)

Improve service and support processes

Bypass current channels/ Go directly to customers


Improve responsiveness to customer requests and inquiries

Design services for ease-of-use / selfservice

Provide staff with better market and patient information

Improve registration process

retirement)

Focus business development efforts on higher-margin programs and services

Improve focus on higher-value advertising channels/ media

Tailor account management approaches to customer segments

Improve management of service delivery lifecycles (launch through

Increase focus on higher-value programs and services

Improve understanding of patient, program, and channel profitability

Increase utilization of modular, reusable designs

Improve service availability

(telesales, outlets, selfservice, etc.)

Improve investment returns on cash/ treasury funds

Increase focus on expansion of patient relationships


(Marketing, Sales, Delivery/Provisioning, Billing and Service)

Service Strategy, Development and Production

(self-service, partners, etc.)

Real Estate

Increase focus on most effective outreach methods

Target new segments within current geographies

Strengthen governance approaches Align resources with strategies Improve business processes Hone strategic capabilities Manage tax impacts and opportunities Improve control / reduce risk Collaborate more effectively Satisfy customers, employees and other stakeholders

Increase use of lowercost delivery/ installation channels

IT, Telecom, & Networking

Increase focus on most effective advertising and PR channels

Expand advertising and PR channels

-


Billing & Account Management

Increase focus on most profitable services

Target new geographies

Do What You Do Better

Patient Services & Support

(Middelen tot verbetering: Business processen, Assets en Organisatie vaardigheden)

Versterken van onderzoek/ andere financieringsbronnen

• In wat je voorziet • Wie je voorziet en wie je doelgroep is • Hoe je concurreert • Waar je middelen inzet • Welke activiteiten je outsourced

Doe wat je het best doet

Asset Management

Verhoog focus op het genereren van extra inkomsten uit subsidies

Verhoog de nadruk op het genereren van inkomsten uit assets

Verken nieuwe filantropische mogelijkheden

Verhoog focus op het ontwikkelen en beschermen van intellectual capital

Outsource fondsenwerving

Verhoog focus op desinvesteringen en herinvesteringen

Verbeter rendement op contanten/ schatkist fondsen

Verbeter rendement op contanten/ schatkist fondsen

Verbeter infrastructuur van fondsenwerving

Verkoop gewaardeerde assets

Verbeter management tools en systemen

Verkoop of verhuur capaciteitsoverschot aan andere organisaties Verbeter capaciteitenplanning

Om de valorisatieketen binnen een UMC op een juiste wijze te operationaliseren, wordt deze langs drie sporen uitgerold Drie sporen in samenhang Missie visie Strategie

1 (Her)positionering valorisatie support 2

Het in samenhang vormgeven van de drie sporen binnen de gegeven context is allesbepalend. Let wel, de kwaliteit is zo sterk als de zwakste schakel in de valorisatieketen!

A. Richt het Ecosysteem met het Commercialisatie Centrum als spin-in-het-web in B. Faciliteer en regisseer decentraal op afdelingen vroegtijdig kansen vanuit het Commercialisatie Centrum om de valorisatieketen te voeden C. Geef invulling aan het valorisatieproces en leg d.m.v. een duidelijke governance structuur tvb’s vast voor alle stakeholders en stuur op KPI’s

Vormgeving professionele funnel 3

Haak intern een netwerk van professionele partners aan op specifieke behoefte van het UMC in verschillende fases van kennisen productontwikkeling. Geef hiermee invulling aan co-creatie en waardeontwikkeling

Financiering

Succesvol in de markt Initieer ‘funding’ per inhoudelijk cluster. Dit biedt mogelijkheden om gerichte feedback te krijgen op productontwikkelingen en waardebepaling

Commercialisatie valorisatieketen Toelichting • • • •

UMC’s in Nederland hebben een zeer gedegen research systeem met uitmuntende wetenschappers. Als het gaat om het vermarkten (lees de vercommercialisering) van deze research, dan is verbeterpotentieel mogelijk Uit onze ervaring blijkt dat 1e en 2e geldstromen voor UMC’s onder druk staan; met minder middelen meer doen, lijkt het credo voor de komende jaren Gevolg hiervan is dat keuzes gemaakt moeten worden tussen de (type) projecten en dat focus aangebracht moet worden Om valorisatie richting de toekomst vorm en inhoud te geven voorziet Deloitte drie sporen die in samenhang bewandeld moeten worden om focus aan te brengen, succes te verhogen en de ‘cost of failure’ naar beneden te brengen • Als randvoorwaarden voor valorisatie moet een goede research support worden ingeregeld: van een idee, naar een wetenschappelijk project/onderzoek tot met marktlancering.


Een gebalanceerde valorisatiestrategie als basis voor operationele uitrol en organisatieondersteuning langs verschillende assen Where to Play

Waar liggen de groeikansen? • Wat is onze langer termijn visie en hoe vormen we actief de markt? • Wat zijn de meest aantrekkelijke kansen? • Wat zijn de bronnen voor groei in de komende jaren?

24

Wie zijn onze belangrijkste stakeholders? • Wie zijn de belangrijkste stakeholders en decision makers in ons (ondezoeks) ecosysteem waar we rekening mee moeten houden? • Welke betrekken we wanneer en in welke volgorde?

How to Win

Welke drivers en barrières te adresseren? • Wat zijn de belangrijkste drivers voor groei? • Welke barrières moeten we overbruggen?

Hoe te positioneren?

• Hoe onderscheiden we ons t.o.v. andere UMC’s en onderzoeks-centra? • Welke onderzoeken, thema’s en proposities? • Welke boodschap willen we meegeven?

Welke onderzoeken/ producten? • Op welke onderzoeken en projecten gaan we inzetten ? • Moeten we producten (her) definieren? • Hoe willem we onze IP portfolio opbouwen

Onderzoeksontwikkeling • Hoe moet onze onderzoeksondersteuning worden ingericht? • Hoe vermijden we risico’s? • Wat is benodigd vanuit de organisatie (en processen) om een product naar de markt te brengen?

Spoor 1: (Her)positionering valorisatie support


De basisinrichting van het UMC-ecosysteem, waarin het Commercialisatie Center de spin-in-het-web vormt, is randvoorwaardelijk om wetenschappers succesvol te begeleiden Non-patented IP Onderzoeker/ Team**

Onderzoekers en studenten: fte- en kennisdeling Onderzoeker-Industrie relatie

Bonus bij Licentie(s) en aandeel/ shareholder stake bij Spin-off

Licencising fees, inkomsten Non-patented IP betaald aan CC

UMC Wetenschappelijke bekostiging

Divisies

Commercialisatie Center*

(1e en 2e gcldstroom)

VSC

Dividendfees betaald aan CC Patented IP

VC Ecosystem • Academisch fonds • In kind investing • Venture Capital

Onderzoeker-VC relatie

Industrie

Spin-out (idee in BV vanuit CC)

Legends Intellectual Property (IP) Licensing Fees, buy out of dividend

icm subsidies

Inkomsten 1*2* gcldstroom onderdruk Onderzoeker Industrie/VC relatie

Onderzoekers en studenten: fte- en kennisdeling Non-patented IP

Non-patented IP Human/Knowledge Asset

Toelichting • Naast traditionele bekostigingsstromen (1e en 2e geldstroom, wetenschappelijke bekostiging) is behoefte aan additionele geldstromen binnen de basisinrichting van het UMC-ecosysteem • Centraal binnen deze basisinrichting staat het Commercialisatie Center (CC) als spin-in-het-web binnen het ecosysteem. Geldstromen als gevolg van Patented IP/Non-patented IP met de industrie en mogelijke spin-outs lopen via het CC. Onderzoekers en/of teams kunnen in dit systeem een bonus krijgen bij licentie(deals) en aandelen bij spin-offs/spin-outs (of wel succesvolle valorisatie). In het laatste geval kunnen ook Venture Capitalists (VCs) betrokken worden. Ca. 85% van het inkomen dat niet bij het Commercialisatie Center terechtkomt, wordt verdeeld tussen het UMC (lees afdeling/Faculteiten en individuele onderzoeker(s)) en de industrie (indien relevant). Bron: Deloitte Analyse en MIT website • Onderzoekers (of afdelingen) hebben als van oudsher relaties met de industrie. Deze relaties kunnen gebruikt worden voor gerichte kennisen competentie-uitwisseling. Dit draagt bij aan de opbouw van relaties en mogelijk toekomstige investeringen tbv nieuw onderzoek * In het basismodel is geen rekening gehouden met een Academisch Fund zoals beschreven op pagina 41, dit heeft namelijk effect op hoe bepaalde inkomstenstromen lopen, hoe de interne bekostiging loopt en impact op de governancestructuur. ** De wetenschapper is niet verplicht te vercommercialiseren via het CC. Voor het CC is het de uitdaging zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor wetenschappers om altijd de route van het CC te verkiezen boven eigen wegen. Uiteraard blijft het IP van het UMC zelf, ook als de wetenschapper een alternatieve route kiest. 26

Het Commercialisatie Center faciliteert en regiseert ‘een idee’ vanaf het moment deze wetenschappelijk toegepast kan worden, om de ‘Valley of Death’ te overbruggen Speer punten

Decentrale Business Developer (DBD)

Speer punten

Speer punten

Speer punten

UMC

Speer punten

Speer punten

Speer punten

Universiteit

Speer punten

C-KPI’s wetenschappelijk team



Afdeling/faculteit X



Speerpunt verantwoordelijke valoriseert in samenspraak met de Decentrale Business Developer de speerpunten. Wetenschapsportal

Funding VC/ Seedfund

MedTech Cluster Specialistisch team

Diensten Cluster Specialistisch team

Health IT Cluster Specialistisch team

Life Sciences Specialistisch team

Commercialisatie Center (CC) Center for Entrepreurship

Incubator

SLA’s Valorisatie Service Center (VSC) Knowledge IP

Voor elk idee dat wordt aangebracht of wordt ‘opgehaald’ binnen de organisatie wordt een quick scan uitgevoerd, zie pagina 34 voor toelichting Decentrale Business Developer die vanuit een specifiek cluster samen met de Research Developer een idee (vanuit wetenschappelijk onderzoek naar toegepast idee) gezamenlijk oppakt/uitwerkt.

Speerpunt verantwoordelijke

Industry expert klankbord

HBO

Juridische verankering

Contract research

Subsidies

Elke wetenschappelijk team (faculteit) of speerpunt is een Research Developer aangesteld die zicht houd op de wetenschappelijke onderzoeken in zijn/haar domein en de linkin pin is naar het CC (specifieke cluster) Elk CC-cluster werkt met verschillende marktpartijen in een vroeg stadium in het development-en commercialisatieproces.

Subsidies • Op strategisch niveau moet de aansluiting gemaakt worden naar (Europese) Grants/subsidies; • Het VSC ondersteunt bij de praktische uitwerking/verkrijgen van een Grant/subsidie; • Het VSC doet dit in nauwe samenwerking met externe organisaties, aangezien de complexiteit sterk zal toe noemen op dit vlak, met name bij Europese Grants/Subsidies en de samenwerking met Europese partners.

Toelichting • Binnen het CC richten ‘Clusters’ zich op specifieke inhoudelijke domeinen (MedTech, Diensten, Health IT en Life Sciences). Op deze wijze kan de meeste meerwaarde worden gegenereerd door aansluiting van specifieke kennis en expertise op speerpunten en thema’s van het Universitair medisch centrum • Een duidelijke afbakening tussen het CC (commerciële focus) en het Valorisatie Service Center (VSC) – gericht op beheer van IP, afwikkeling contractonderzoek, subsidies en juridische verankering – zorgt voor scherpe focus en duidelijke afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gezamenlijk bedienen ze de speerpunten/afdelingen. Decentrale Research Developers (DRD’s) regisseren hierbinnen samen met de afdelingen/onderzoekers de projecten (indien deze door de quick scan zijn gekomen, zie pagina 34) • De Wetenschapsportal (zowel een online portal waar ideeën vroegtijdig kunnen worden aangedragen als een fysiek aanspreekpunt/persoon die contacten en relaties onderhoud in het UMC) is een hulpmiddel om ideeën in een vroeg stadium te identificeren • Alle innovaties worden ondergebracht in de Incubator zodat onderzoek en doorontwikkeling daarnaast gewoon doorgang vindt (bij de onderzoekers). Het Center for Entrepreneurship heeft een magneetfunctie voor het bouwen van een community of practice en rondom het aantrekken van ondernemers • Deze generieke opzet (gebaseerd op scherpe focus, aansluiting bij thema’s/speerpunten en decentrale regie) leent zich tevens voor valorisatie binnen Universiteiten en HBO’s en kan worden opgeschaald Wetenschap als aanjager van groei 27

Langs de volgende subthema’s wordt de basisinrichting van een Commercialisatie Center operationeel gemaakt Om invulling te geven aan de uitdagingen rondom valorisatie voorziet Deloitte een aantal kernstappen die een UMC moet doorlopen voordat optimaal haar valorisatie organisatie te halen. Dit wordt gerealiseerd door: 1 Basisinrichting Commercialisatie Centrum en verdienmodellen

(Her)positionering van valorisatie support

3

Zie pagina 26 en 27 Het Commercialisatie centrum als een Result Management Office

2b

Invulling (nieuwe) functieprofielen

1

2a

28

2a Vormgeven van een duidelijke governance structuur waarin taken, verantwoordelijkheden en mandaat worden geborgd 2b Vanuit de governance structuur worden functieprofielen vastgesteld en ingevuld, die aansluiten op de nieuwe werkwijze 3

Sturing op procesuitvoering en KPI’s

Vormgeven Governance structuur

Inrichten van de valorisatie-organisatie door gericht resultaat management in te voeren in het Commercialisatie Center. Met name portfolio management staat centraal in samenhang met de onderzoeksstrategie van een UMC

Sturing op concrete prestatie-indicatoren in de procesuitvoering verdeeld in 4 categorieen: beschikbaarmaken van kennis, kwaliteitverbetering, ‘focus en vergroten succes’ en ‘commercieel succes’.

Om de valorisatiestructuur, werkwijze en scherpe focus in de praktijk te verankeren, is projectsturing vanuit een ‘Result Management Office – RMO’ perspectief noodzakelijk

Strategie

Portfolio Mngment

Strategie RMO PMO

Project Manager

Project Office

Project Office

Projecten

Projecten

Projecten

Project Manager

Projecten

PMO

Projecten

Projecten

Traditioneel

Resultaatgericht

• Gebrek aan leiderschap en zichtbaarheid • Ongerechtvaardigde projecten (geen business case) • Niet in staat zijn om nauwkeurig een beeld te geven van de status van een project en/of de voortgang • Mis-alignment met de strategische focus van de organisatie

• Operationele efficiëntie door middel van uniforme processen voor (project) controlling, monitoring en reporting • Proactieve beheers- en planningsprocessen • Delivery gericht op het zakelijke portfolio en het behalen van mijlpalen • Focus op inhoudelijk rijke initiatieven in plaats van op het proces • Coaching/mentoring voor project/programma manager • Geminimaliseerde tekorten in strategische business alignment

Program Project Mngment Mngment

Project Program Portfolio Mngment Mngment Mngment

RMO richt zich op het prioriteren van projecten en afstemming met de organisatiestrategie/speerpunten volgens vaste methodieken en de pijplijn/tunnel op effectieve wijze managen. Dit in tegenstelling tot Project management Office (PMO, traditioneel programmamanagement) dat primair gericht is op het groeperen en beheren van een reeks projecten/trajecten op effectieve wijze


Voor integratie van deze werkwijze in het commercialisatieproces zijn duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig binnen de heldere governancestructuur Niveaus

Organisatie Strategie

Voor elk van de drie operationele niveaus moeten invulling geven worden aan onderstaande governance elementen

Rollen

Werkwijze en Communicatie

PortfolioManagement

Programma Management

Benodigd mandaat

Grip op governance

Taken en verantwoordelijkheden

Project Management

Toelichting • Om er voor te zorgen dat de valorisatiestructuur, werkwijze en scherpe focus in het commercialisatieproces is geborgd, is een heldere governancestructuur nodig waarbij invulling wordt gegeven aan onder andere rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, werkwijzen en communicatie • Daarnaast is specifieke aandacht benodigd voor het mandaat behorende bij het betreffende perspectief (portfolio/programma/project)

30

...Maak binnen deze governancestructuur onderscheid tussen verschillende rollen en competentieprofielen van stakeholders en betrek externe partners om commercialisatie succesvol te maken Research Developer (managementrol binnen afdeling, onderzoeksthema of speerpunt) • In gesprek met RMO inzake monitoring en aansluiting strategie UMC/afdeling • Maakt onderdeel uit van het MT-lid van afdeling en daarin verantwoordelijk voor valorisatie (commerciële projecten en niet-commerciële valorisatie activiteiten) • Stuurgroep-lid per project dat binnen CC gedraaid wordt voor de afdeling/speerpunt

Van intern naar extern organiseren

Result Manager – strategisch niveau (verantwoordelijk voor wetenschappelijk portaal: Research & CC) • • • •

Communicatief vaardig (‘op de koffie principe’): interne netwerker Expert valorisatie in brede zin Bepaald mede de strategie op valorisatie van de instellingen met RvB en rapporteert aan RvB Toont leiderschap

Decentrale Business Developer (Projectmanagement op tactisch niveau) • • • •

Projectverantwoordelijk, voelsprieten, business-sense (slag van wetenschap naar markt) en borging co-creatie Aantoonbaar Industry-expert in het betreffende cluster Communicatief sterk Meewerkend voorman: management skills

Expert (juridisch, etc.) in (strategische) partnerships • • • •

Generalisten op content en niet op industrie (anders inhuren) Dealmakers die weten hoe een de markt werkt Servicegericht (klant is koning) en daarmee communicatief vaardig richting CC Proactief met DBD kunnen optrekken


Ontwerp en valideer het commercialisatie proces in lijn met de organisatiestructuur om vanuit deze inrichting te sturen op effectiviteit en output (KPI’s) Verschillende actoren en afdelingen betrokken bij de commercialisatie van de valorisatieketen

1. Initiatie proces Toewijzing case: :

2. Technische evaluatie (CC)

3. Fees en royalties distributie

op basis validatie van marktpartij, CC en faculteit initiatie van patent assessment

A

B C

C

B

Onderhandeling:

B

License (Non) Exclusive Patent, TP, Software, Trademark licenses Options icm VSC

C

C

C

A

A

A

B

B Uitvoering van “Prior art search” door “inventor”

C

B

C

VSC in opdracht van CC C Doelstelling

Counsel files patent application(s), invoices (VSC)

Value drivers

Basic research

Hoofd prestatie indicator (KPI)*

% Wetenschappelijke publicaties Beschikbaar maken van kennis

Applied research

# Citaties (FTE) Vergroten Pipeline # Verstrekte subsidies/grants gekoppeld aan speerpunten UMC

Advanced development

Kwaliteitsverbetering

# succesvolle partnerships

Pre development

% Behaalde SLA’s

Development

Aantal en soorten ‘Spin-offs’ gekoppeld aan speerpunten Focus en vergroten succes

Pre production

Toelichting • Het eenduidig beleggen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft als grote voordeel dat de ‘kernstappen’ van het valorisatieproces in lijn met de governancestructuur worden uitgerold • Dit geeft duidelijkheid aan alle stakeholders die in dit proces betrokken zijn en biedt tevens een platform waarin op overeengekomen en gedragen prestatie-indicatoren (KPI’s) gestuurd wordt • Met deze integrale RMO-aanpak wordt vanuit het CC invulling gegeven aan de Intellectual Property strategie 32

% ROI/ROAR (= Return on Applied Research) Vergroten ‘Launch’ Success Royalties op diensten/% winstgevende licenties

Production Markt centraal en commercieel succes Market

% Rendabele patenten op totaal Vermogensbeheer/follow-on funding

“KPI’s worden in lijn met de ‘go-to-market’ route vastgelegd”

Legenda Wetenschappelijk team

* Betreft alleen hoofdindicatoren, kan op detailniveau en op persoonsniveau worden afgepeld

Commercialisatie center Valorisatie Service Center

Spoor 2: Vormgeving professionele funnel


Deloitte voert met onderzoekers en business developers vroegtijdig in de funnel een quick-scan uit om vast te stellen of ideeën potentie hebben alvorens verdere investering 1

Indienen Business Plan/ toplichtrapportage • Dit proces wordt gestart met het indienen van een business case aan de hand van een vast ‘beknopt’ format. En wordt vastgelegd in stoplicht rapportage. Hier wordt o.a. ingegaan op: –– De markt (behoefte), positie, en marketingstrategie –– Team –– Intellectual Property –– Financiële prognose –– Scientifical Review –– Optie: In lijn strategie/ speerpunten kennisinstelling

2

Introductie meeting

• Gescreende ideeën worden face-2face besproken gedurende een sessie samen met het management team van het idee/start-up. • Hier wordt ingegaan op het business plan, juridische aspecten en haalbaarheid

3

Goedkeuring voor Deloitte Accelarator Program • Na zorgvuldige afweging (risico’s, juridisch etc.) wordt de onderzoeker geïnformeerd of het idee doorkan naar de volgende ronde: Validatie

~100* Indieningen

2-3 dagen

* Betreft voorbeeld 34

30% Plannen

2-3 dagen

4

5

Validatie

• Uitgangspunt zijn de opgeleverde stukken voor stoplichtrapportage, deze worden aangescherpt/ aangevuld. • Validatie omvat: –– Management interviews –– Referenties –– Product & business strategie evaluatie –– Business, juridisch, en accounting diligence –– Patent mining: check op patent en haalbaarheid richting (product) ontwikkeling

15% 2 maanden

Opmaak Investment Memorandum • Als – op basis van de validatie – het idee potentie vertoont, wordt gewerkt naar een volwaardig Investment Memorandum • Met het IM kan de partij de markt op, waarbij het netwerk van Deloitte in de specifieke industry als Venture Capital zal worden ingezet. • Optie: ondersteuning om tot een volwaardige bedrijf te komen, zoals bouwen van team, financiële support etc.

8% 1 maand

Gaat door naar Support Program

Doel per fase

Fase

Haak intern een professionele partner(s) aan in verschillende fases van kennisen productontwikkeling om het idee commercieel succesvol te maken Basic research

Advanced development

Applied research

• UMC presenteert state-ofthe-art en artikelen • Identificeren van kansrijke ‘Opportunity areas’ • Patent-management

• Business Case • Teamvorming • Financiering 1e fase (subsidies etc.) • Pressure cooker sessies

Stakeholders

Quick-scan

Pre development

Development

• Uitwerken van een volwaardige Business case naar Investment Memorandum voor investeerders • Presentatie definitieve team

Markt selectie door speciale Council

Pre production

Production

• Bouwen start-up/ spin-off funding

Market

• Deal/matchmaking Strategie onder begeleiding Entrepreneur

Haalbaarheidsselectie door speciale Council

Afdeling UMC Incubator

Commercalisatie Centrum Professionele partner(s)

Professionele partner(s)

Toelichting Fases en stakeholders • De fases beschrijven de stappen in het valorisatie proces, de ‘funnel’ laat het doel per fase zien en de daarbij behorende evaluatiemomenten • Verschillende stakeholders zijn betrokken; zo ook de professionele partij die vroegtijdig aanhaakt Versterking • Door samenwerking in de funnel kan onderzoekspotentieel vroegtijdig worden gesignaleerd en naar de markt gebracht worden: aansluiting op marktvraag (push naar pull) • Deze samenwerking helpt partijen de afstand in de funnel te overbruggen Oplossing • De marktdynamiek verandert sterk en een professionele partner voegt waarde toe op de zakelijke benadering in de funnel en het scenario-denken, zodat al in een vroeg stadium wordt gewerkt aan solide business cases Wetenschap als aanjager van groei 35

Ons programma sluit expertise aan op de specifieke behoefte binnen de valorisatieketen en in verschillende fases van productontwikkeling

Fase Doel per fase

Fase 1: Verkennen verdiepen, pre-start

Kennispodium

• UMC presenteert state-ofthe-art onderzoeken en artikelen • Identificeren van kansrijke ‘Opportunity areas’ • Patent-management

• Business Case • Teamvorming • Financiering 1e fase (subsidies etc.) • Pressure cooker sessies

• Uitwerken van een volwaardige Business case naar Investment Memorandum voor investeerders • Presentatie definitieve team

Markt selectie door speciale Council

• Bouwen start-up/ spin-off funding

• Deal/matchmaking Strategie onder begeleiding Entrepreneur

Haalbaarheidsselectie door speciale Council

Afdeling UMC Incubator

Commercalisatie Centrum Professionele partner(s)

Professionele partner(s)

Deloitte Lifetrack producten

Stakeholders

Quick-scan

Fase 3: Commercialisatie

Fase 2: Ontwikkeling

Toelichting • Deloitte heeft de expertise in huis om in een partnership de productontwikkeling naar een hoger platform te tillen en commercieel succesvol te zijn • Dit doen we onder andere door de inzet van innovatie producten en inhoudelijke (wetenschappelijke) experts die aansluiten bij behoeftes in de valorisatieketen. Denk hierbij aan de Quick Scan (zie pagina 34), Fast Forward programma’s (eerste stap na de Quick Scan), het Accelerator Programma met als uitkomst een informatie memorandum en benodigde ondersteunende services om dit allemaal mogelijk te maken 36

De Pontes* best-practice legt nadruk op co-creatie: projecten in partnership op weg helpen naar een commercieel succesvolle toekomst... Resultaten Pontes over de afgelopen 5 jaar

PROBEREN bruggenbouwers kennis delen

Zoeken

verbinden clinical need zorgprofessionals

80 klinische ankers

Valoriseerbaar maken van... Pontes

• Sterke relaties met zorgprofessionals en onderzoekers in het huis • Pontes spreekt de taal van zorgprofessionals, maar ook van (medische)-techniek en markt

6 producten op de markt

ondernemen VALORISCREW

aanjagen

spin-off

werken dynamiek

doorzetten

Vinden

samen

ideeën

durven

inspireren

co-creatie

inspireren

50 projecten met hoge waarde

230 gescoute ideeen

comiteren

3 samenwerkende UMC’s & 30 bedrijven financiering mee

rendement

financieren

exit

Financeerbaar maken van... Deloitte

Samenwerking Pontes/Deloitte • Renderende zorginnovaties creëren • Versterken marktaansluiting en benodigde investeringsbeslissingen • De partnership maakt ideeën valoriseerbaar en financierbaar

• • • •

Kennis van financiële modellen Diepgaande markt/sector kennis Netwerk organisatie Begeleidt zakelijke kant van kansrijke projecten

*Commercieel interessante ideeën vereisen een andere aanpak, waarin samenwerking met het bedrijfsleven noodzakelijk is. Pontes heeft een netwerk en infrastructuur opgezet om vele ontwikkelingen parallel en in samenwerking met het bedrijfsleven op te pakken. Pontes Medical heeft tevens business developers in het AMC en in het VU medisch centrum. www.pontesmedical.com Wetenschap als aanjager van groei 37

....Ook na een ‘Launch’ success, hebben start-ups behoefte aan financieel en niet-financieel advies, mentoring en coaching, netwerken en ad-hoc ondersteuning.... Pontes

Deloitte

Samenwerking Pontes/Deloitte

Management support

Office space: • Korte-termijn office

R&D subsidie advies

Office Space

Management support: • Professioneel advies (in volle breedte) • Mentoring en ook • Coaching

Expertis

Labfaciliteiten in kader te ontwikkelen producten

Startup, Ondernemer of weten-schapper

o rk Netw

e

R&D subsidie advies

Investment attraction

Lab faciliteiten

Technical expertise: • Technische expertise vanuit het UMC en Universiteit, industry en finance om af te stemmen met ondernemers

Legal services: • Beschikbaarheid van relevante juridische stukken • Toegang tot advocaten

Coaching Technical expertise

Legal services

Bron: Grail Research, Deloitte analyse

38

Investment attraction: • Netwerkbijeenkomsten • Relaties met VC en Angel community • Co-investment attraction

Spoor 3: Financiering

Uitdagingen

Kansen

Wat weten we van voorgaande twee ‘Sporen’: ter overbrugging van deze ‘Valley of Death moeten grote financiële uitdagingen worden overwonnen vanuit het ecosysteem....

40

• Nederland kent een gedegen onderzoekssysteem met uitmuntende wetenschappers. Dit beidt kansen als het gaat om vercommercialisering van research • Het in ‘co-creatie’ oppakken van projecten biedt mogelijkheden om ideeën succesvol op weg helpen naar een commercieel succesvolle toekomst. Hierbij vormt het Commercialisatie Center de spin-in-het-web binnen het ecosysteem • Dit biedt kansen om focus aan te brengen en keuzes te maken in de (type) projecten die wel of niet worden gefund en worden uitgevoerd • De relatieve financiële consequenties van de geschetste aanpak met Commercialisatie Center laat zien dat het break-even punt binnen enkele jaren wordt bereikt

• Verhogen/uitbreiden van Early stage ‘Funding’: Gebrek aan funding (en Partners) om benodigde eerste investeren te doen gezien de grote risico’s • Verhogen van investeringsvolume. Er wordt relatief weinig gefinancieerd in MedTech/BioPharma, en als er gefund wordt, is dat voor langere termijn. • Realiseren van balans in investeringsportfolios: Lange investeringstermijnen maken het lastig om het portfolio te managen en tegelijkertijd onaantrekkelijk voor third party investors • Creëren van sustainable, zelf-gefinancierde organisatie: Op termijn is het nodig om zelf te voorzien in een groot deel van de benodigde funding van projecten al dan niet vanuit spin-offs en deals • Waarde toevoeging & werkgelegenheid: Bijdragen aan maatschappelijke en economische waarde aan de hand van werkgelegenheidsstatistieken, opgehaald geld door start-ups, etc. • ROI op investeringen: Tijdige ROI’s op investeringen zijn belangrijk voor continuïteit van toekomstige investeringen

Voor de financiering van toekomstige onderzoeksprojecten zijn verschillende opties voor handen passend bij de fase waarin het idee zich bevindt; early of late stage.... Early Stage financiering Ideevorming

Start

Overbrugging “Vally of Death”

1a. Onderzoeksfinanciering + subsidiegelden

1b. Gereserveerd voor commercieel onderzoek + subsidiegelden

Gelden wetenschappelijk onderzoek als onderdeel Rijksbijdrage/subsidies

Gelden voor producten/die vercommercialiseert kunnen worden

Proces blijft hetzelfde; Interne verdeling wordtanders

Idee moet door Quick-scan heen (positieve Business Case)

Het UMC en de afdeling zijn zelf verantwoordelijk

Er wordt pas tijd geïnvesteerd op het moment dat er een positieve BC is

3. Seed Fund

Een Seed Fund is nodig om na financiering vanuit het Academisch Fund/subsidie, de ‘Valley of Death’ te overbruggen

Proof of principle

2. Academisch Fonds

Het Academisch Fonds is een lokaal verankerd fonds met VC-allure (dus beoordelingen met Committee) dat onderzoeken financiert in de eerste fases (lees Proof of Principle fase) van het onderzoek De middelen die beschikbaar worden gesteld door dit Fonds zijn primair bedoeld om onderzoeken te financiering die niet of onvoldoende gefinancierd konden worden vanuit de initiële subsidiestroom (1a. en/of 1b)

Vervolgfinanciering

4. Venture Capatalists/Industrie

Voor het Commercialisatie Center is het van belang te werken aan goede relaties binnen het VC-netwerk mede op basis van investeringsprofielen

Seed Funds hebben duidelijke investeringsprofielen bij de clusters en speerpunten van het UMC (zie organisatorische ophanging op pagina 27) Seed Funds zijn specifiek per UMC en per cluster/ speerpunt en is prototyping based Scale-up fase Early Stage financiering

Mogelijke IPO Buy out

Late Stage financiering Wetenschap als aanjager van groei 41

De CC organisatie is met name gericht op de ontwikkeling (Proof-ofConcept fase) van toegepast onderzoek. Daarnaast zal zij alleen investeren ‘de beste ideeën’, vergelijkbaar met een early stage VC-fund Ontwikkeling kosten en opbrengsten 2013 – 2023

Cumulatieve kosten en opbrengsten

100%

Toelichting verdienmodel (op basis van early stage venture capital eigenschappen):

Illustratief

Cum. Opbrengsten Break-even punt

Cum. kosten

50% 30% 10% 0% 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Jaarlijkse kosten en opbrengsten

Jaarlijkse opbrengsten

10% CC Kosten CC 5%

0% 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Binnen UMC’s wordt ook methodieken, onderzoek of vindingen gevaloriseerd vanuit maatschappelijk oogpunt. Deze projecten worden door het Valorisatie Service Center uitgevoerd.

42

2023

Jaarlijkse kosten Academisch Fund

• De grafieken tonen de relatieve verhouding (in %) tussen cumulatieve kosten en opbrengsten op instellingsniveau • Uitgangspunten hierbij zijn defensief gekozen: –– Trendlijnen zijn leidend op basis van gemiddeld genomen gezonde verhoudingen aangenomen dat er in eerste instantie geen/weinig inkomsten zijn –– Betreft een ‘startsituatie’ waarbij situationeel invulling gegeven wordt aan opbrengsten –– Inkomsten betreft een mix van licensing, spin-off etc. –– CC-kosten gaan initieel uit van 5% van het totaal en nemen vervolgens jaarlijks met 3% per jaar toe (voor groei en benodigde resources) –– Investering/reservering van een Academisch Fund (zie pagina 41) bedraagt de eerste vier jaar 2,5% en neemt vervolgens af; deze wordt vervolgens (deels) gefinancierd vanuit de inkomstenstroom • Alternatieve geldstroom – de cumulatieve inkomsten - moeten significant zijn, wil het op instellingsniveau van betekenis zijn (lees NIET budgetneutraal) • De insteek moet dus zijn: wetenschappelijk kapitaliseren en op eigen speerpunten investeren en minder afhankelijk zijn van teruglopende Rijksbijdrage(n) –– Randvoorwaarde hiervoor is organisatorisch verankering en vormgeving proces van het valorisatieproces (zoals geschetst op pagina’s 32, 35 and 36) –– Bekostiging van het CC dient jaarlijks vanuit de RvB gealloceerd te zijn; niet commercieel uit inkomsten –– Ook dient de RvB middelen te reserveren voor een Academisch Fund. Hierbij gaan wij uit van een initieel benodigde 10% verspreid over 4 jaar –– Vanuit de opbrengsten uit het CC zullen ook de kosten van het Valorisatie Service Center gedekt moeten worden

UMC’s houden regie binnen het CC tot het moment de proof-of-principle fase is afgerond. Vanuit een Academisch Fonds (conform een early stage VC fund) zou voor de beste toegepaste wetenschappelijke ideeën de Valley of Death overbrugd moeten worden Het valorisatieproces op hoofdlijnen

Aantal ideeën in de pijplijn

“Fuzzy Front End”

Proof of principle ‘First of a kind’ product

Kritisch overgave punt De sleutel tot succesvolle investeringen in LSH innovaties ligt in het vroegtijdig aanhaken van strategische investeerders/ funds in het ecosysteem en/ of incubator

Roadmap innovatie

Tijd Onderzoek

Relevante partijen

Universiteiten, UMC’s, Entrepreneurs, Angels, Onderzoeksinstituten

(Door)ontwikkeling Venture funds, Consultants/Adviseurs, Entrepreneurs

Business Units/IPO

Klanten

Bron: Gebaseerd op Integrating the Fuzzy Front End of New Product Development (Anil Khurana & Stephen Rosenthal) (Sloan Mgmt. Review — Winter 1997)


Strategische investeerders zoeken bij deals naar verschillende mogelijkheden om het huidige portfolio te versterken en te ‘leveragen’ aan de hand van hun portfoliomatrix..... Investeerders portfoliomatrix

• Nieuwe producten • Nieuwe technologie • Strategische locatie

Assets

Expertise • • • •

44

Marktkennis Onderscheidende technische expertise Netwerking Toegang tot kanalen

Markpositie

Financiele impact

• Toegang tot nieuwe markten • Marktaandeel • Branding

• Synergie • Omzetverhoging • Kostenreductie

Om strategische investeerders/funds ‘early stage’ te betrekken, is het nodig motivaties en keuzen van investeerders te doorgronden. Haak daarbij een professionele partner aan......... Motivaties van strategisch investeerders voor het maken van een deal (1) Doel

Succes

Toegang tot nieuwe producten Toegang tot nieuwe technologie

30%

75%

20%

Marktaandeel

60%

Toegang tot nieuwe markten Toegang tot nieuwe merken Verbetering branding

55%

20%

Kostenreductie

50%

70%

65%

60%

15%

Toegang tot nieuwe distributiekanalen Toegang tot talent, expertise en support

75%

30%

70%

65%

15%

25%

45%

Noot: (1) gebaseerd op onderzoek onder managers, succes betekent in deze context ‘doelen volledig behaald’na de deal. Bron: PwC M&A Integration Survey Report 2008 Wetenschap als aanjager van groei 45

Bijlage 1: Team

Deloitte LifeSciences & Healthcare Team

Rogier van de Wetering

Samuel Oudkerk

Frank Nan

Adriaan Lieftinck

Healthcare & Education Tel: +31 (0)88 288 3186 E-mail: [email protected]

LifeSciences & Healthcare Tel: +31 (0)6 1104 1696 E-mail: [email protected]

LifeSciences & Healthcare Tel: +31 (0)88 288 2002 E-mail: [email protected]

Healthcare Industry Leader Tel: +31 (0)88 288 3903 E-mail: [email protected]

Deze publicatie is vanuit het Deloitte LifeTrack team geschreven. Het Deloitte LifeTrack team is onderdeel van Deloitte’s Life Sciences en Healthcare Industry. Het LifeTrack expert team richt zich op valorisatie en start-ups in deze sector. Deloitte is met bijna 5.000 medewerkers één van de grote financieel zakelijk dienstverleners in Nederland. De dienstverlening vindt plaats in vier divisies: Audit, Tax, Consultancy en Financial Advisory Services (FAS). Deloitte is sterk in complete, multidisciplinaire dienstverlening gericht op complexe operationele en financiële transacties. Het wereldwijde Deloitte netwerk omvat 182.000 professionals in 140 landen. 5.400 daarvan werken in de Global Life Sciences en Healthcare Industry.


Bijlage 2: Geraadpleegde literatuur

Geraadpleegde literatuur

• The Decision Group: Dutch Health Outlook 2013: “From Bench to Bed” Monitoring Applied Research, Innovation and Valorization • Blendon, R., Schoe, C., DesRoches, C. M., Osborn, R., Zapert, K., & Raleigh, E. (2004). Confronting competing demands to improve quality: a five-country hospital survey. Health Affairs, 23(5);119-35. • Christensen, C. M., Grossman, J. H., & Hwang, J. (2009). The innovator’s prescription, a disruptive solution for health care. McGraw-Hill; New York. • Liudvika Leisyte, University commercialization policies and their implementation in the Netherlands and the United States. Science and Public Policy, 38(6), July 2011, pages 437–448 • Deloitte Centre for Health Solutions (2013), Working differently to provide early diagnosis. Improving access to diagnostics • Deloitte Centre for Health Solutions (2009), Academic Medical Centers: The tipping point. Building sustainable strategies for the future • Deloitte Centre for Health Solutions (2011), Measuring the return from innovation. Is R&D earning its investment?

• Gras, José María Gómez, et al. “An empirical approach to the organisational determinants of spin-off creation in European universities.” International Entrepreneurship and Management Journal 4.2 (2008): 187-198. • Fontes, Margarida. “The process of transformation of scientific and technological knowledge into economic value conducted by biotechnology spin-offs.” Technovation 25.4 (2005): 339-347. • O’Shea, Rory P., Harveen Chugh, and Thomas J. Allen. “Determinants and consequences of university spinoff activity: a conceptual framework.” The Journal of Technology Transfer 33.6 (2008): 653-666. • Pirnay, Fabrice, and Bernard Surlemont. “Toward a typology of university spin-offs.” Small Business Economics 21.4 (2003): 355-369. • Gurdon, Michael A., and Karel J. Samsom. “A longitudinal study of success and failure among scientist-started ventures.” Technovation 30.3 (2010): 207-214. • Mate, Jeroen. “Knowledge valorisation in Dutch University Hospitals: The role of Technology Transfer Offices.” (2010).

• Tom Bouws en Ignace Karthaus (2013), Valorisatie:Creëren van waarde uit kennis. Syntens Innovatiecentrum

• Van Looy, Bart, et al. “Entrepreneurial effectiveness of European universities: An empirical assessment of antecedents and trade-offs.” Research Policy 40.4 (2011): 553-564.

• Komninos, Nicos, et al. “Valorisation of Academic R&D: The INTERVALUE Platform.” Proceedings of the International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development (ICEIRD 2010). 2010.

• Conti, Annamaria, and Patrick Gaule. “Is the US outperforming Europe in university technology licensing? A new perspective on the European Paradox.” Research Policy 40.1 (2011): 123-135.

• Andriessen, D. G. “Value, valuation, and valorisation.” Inspirerend innoveren; meerwarde door kennis. Den Haag, Krie. Available at www. weightlesswealth. com (2005).

• Integrating the Fuzzy Front End of New Product Development (Anil Khurana & Stephen Rosenthal) (Sloan Mgmt. Review — Winter 1997)


Bijlage 3: Eminence

Deloitte’s Eminence: Leading Edge Thinking in Life Sciences & Healthcare Thoughtware • Insights drawn from a broad range of functional and technical disciplines • Innovation inspired by deep industry expertise • Business solutions that are both distinctive and executable • The right answers to real problems—tailored to our clients’ unique needs • Benchmarking studies across Life Sciences sectors

Deloitte’s LifeTrack Accelerator Program to adds value to your Start up or idea

The LifeTrack approach as an enabler of your Life Sciences and Healthcare innovations

Choices and Capabilities for Life Sciences Companies: Are You Ready for Reform?

LifeTrack’s moving box to entering the European Life Sciences market

Bench to Bedside: Formulating Winning Strategies in Molecular Diagnostics

The Future of the Life Sciences Industry: Transformation Amid Rising Risk

Supply Chain Analytics:How Hard Should You Squeeze?

Winning in Life Sciences:Are You Agile Enough?


Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.nl/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2014 Deloitte The Netherlands

Januari Wetenschap als aanjager van groei Inrichten van de valorisatieketen door focus, samenwerking en financiering

Recommend Documents