JÁNOSA ANDRÁS 1. A benchmarkingról

JÁNOSA ANDRÁS1

Vállalkozások tevékenységének összehasonlító értékelése többdimenziós elemzési módszerekkel (benchmarking conjoint analízis alkalmazásával)

A benchmarkingról Az utóbbi mintegy másfél évtizedben a gazdálkodási tevékenység értékelésével kapcsolatban a szemléletváltás korszakát éljük. A korszakváltás legszembetőnıbb jelensége a sokak által „teljesítménymérési forradalomnak” nevezett folyamat fokozatos kibontakozása. Ebben a folyamatban kitüntetett szerepe van az összemérésnek, a saját teljesítmény másokéval való összehasonlításának. Ezt a sajátos technikával végzett összehasonlítást nevezik benchmarkingnak. A benchmarkingnak számos definíciója keletkezett. Magának a szónak egyik jelentése a teljesítményértékelés. Nézzünk néhányat e definíciók közül. A NIES-benchmarking szerint: „A benchmarking állandó és szisztematikus folyamat a legjobb nemzetközi gyakorlat felkutatására és az ön szervezetébe való beépítésre oly módon, hogy szervezetének egésze megértse és elérje képességének végsı határait. A benchmarking vizsgálja a termékeket, szolgáltatásokat, üzleti módszereket és folyamatokat, a versenytársakat, illetve azon cégeket, amelyek az Ön által választott iparágban, vagy az ön által alkalmazott eljárás területén vezetı hírében állanak.” Az American Productivity and Quality Center Benchmarking Management Guide-jában található a következı definíció: „A benchmarking egy szervezetnek a 1

BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, fıigazgató, tanszékvezetı fıiskolai docens, Ph. D.

245

BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2001

világon bárhol található, üzleti vezetı pozíciót betöltı cégekkel való állandó öszszehasonlításának és értékelésének folyamata, melynek során az adott szervezet információkhoz jut; ezekre alapozva lépéseket tud tenni teljesítményének javítására.” További, némileg egyszerőbb meghatározások: • „A benchmarking versenyképes teljesítmény eléréséhez vezetı, a bevált, vagy számottevıen jobb üzleti magatartás felkutatására és átvételére irányuló folyamat.” • „A benchmarking a figyelemre méltó versenytársak üzleti gyakorlatának állandó összehasonlító értékelése.” ANNE EVANS a benchmarkingról szóló híres könyvében szellemesen jegyzi meg: „A benchmarking annak a paradigmának a megdöntése, hogy nem vagyunk képesek másoktól tanulni”. Minden definícióban közös, hogy a benchmarkingot folyamatos tevékenységnek tekintik. A meghatározások egyúttal azt emelik ki, hogy az összehasonlítást a piacvezetı cégekhez kell elvégezni. A teljesítményértékelés szakírói nem csak a nagy cégeket buzdítják benchmarkingra, hanem a kicsiket is. A Small Business Success a benchmarkingot, mint az egyik legfontosabb módszert említi a kisvállalkozások vezetése számára. „A benchmarking jó kezdet akárki számára, aki sikeresebb üzleti tevékenységet akar folytatni. A benchmarking az ön vállalkozásának más, hasonló termékeket gyártó, illetve hasonló vásárlói réteggel rendelkezı cégekkel történı összehasonlítását jelenti.” Ennek a meghatározásnak véleményem szerint több realitása van – különösen a kisvállalkozások számára – mint az elıbbieknek. Azok a meghatározások a piacvezetıkhöz való hasonlítást emelték ki. Egy kisvállalkozás számára az ilyen összehasonlítás túl kemény próbatétel lenne. A folyamatokat megváltoztatni is, megrázkódtatás nélkül csak fokozatosan lehet. Így annak van realitása, hogy a benchmarking céljára kiválasztott vállalkozás a miénknél jobb üzleti gyakorlatot folytasson, sikeresebb legyen, de eredményei elérhetı közelségben, módszerei átvehetık, alkalmazhatók legyenek. Az összemérés célja: • a munkafolyamatok erısségeinek és gyengeségeinek feltárása; • a versenyben elırébb lévık megismerése; • a legjobb gyakorlat eltanulása; • felhívni a menedzsment figyelmét azokra a területekre, ahol változtatás szükséges, s egyben a javítás lehetséges megoldásainak megmutatása. A szakirodalom a benchmarkingnak négy típusát különbözteti meg. • Belsı benchmarking A tevékenységek, ágazatok „házon belüli” összehasonlítását jelenti. Célja a szervezet belsı normáinak azonosítása. Elınyei között említik, hogy erısíti a cégen belüli kommunikációt, információmegosztást. Feltárja a belsı legjobb gyakorlatot. • Verseny benchmarking Azon a piacon, melyen magunk is tevékenykedünk a verseny helyzetben levı termékeket elıállító, szolgáltatásokat kínáló, hasonló munkafolyamatokat alkalmazó vállalatoknak a benchmarkolása. A benchmarking legnehezebb területe. Igen nehéz megszerezni a szükséges információkat.

246

JÁNOSA ANDRÁS: VÁLLALKOZÁSOK TEVÉKENYSÉGÉNEK ÖSSZEHASONLÍTÓ...

• Területi, vagy funkcionális bechmarking Egy adott szakterületen (például gépgyártás), vagy adott funkcióban (például humán erıforrás menedzsment) követendınek tartott vállalatok benchmarkolása. • Folyamat- vagy általános benchmarking A tevékenységet folyamatokra kell bontani. Ezeket kell összehasonlítani, másutt kiválóan ellátott hasonló folyamatok szervezésével, kivitelezésével. A benchmarking folyamat az alábbiak szerint szervezıdik: • Döntsük el, mit mérünk össze. Meg kell állapítanunk, hol, milyen területen van leginkább szükség teljesítmény fejlesztésre. Ez a kulcsfontosságú munkafolyamatok azonosítását, rangsorolását igényli. • Állapítsuk meg, hogy kihez viszonyítunk. Határozzuk meg, ki alkalmaz követendınek, átveendınek minısülı, kiváló gyakorlatot a vizsgált területen. • Készítsünk vizsgálati tervet. Meg kell határozni, milyen információkra van szükségünk, ezekhez hogyan juthatunk hozzá. El kell dönteni azt is, milyen módszereket fogunk alkalmazni. • Alakítsuk ki a megbízható énképet. Azonosítani kell a vizsgálat tárgyát képezı folyamatokat, fel kell térképezni azokat, tevékenységrıl-tevékenységre. Meg kell határozni, mit mivel mérünk. Mi lesz az a mutató, melynek alakulását figyelni fogjuk, s milyen tartományait hogyan értékeljük. • Elemezzük a benchmarkot (az összehasonlítás alapját képezı céget, folyamatot). A saját vállalatunkra kialakított mértékrendszerben értékeljük a benchmark mutatóit. • Végezzük el az összehasonlítást a benchmark és a saját vállalat között. • Határozzuk meg a jelenlegi teljesítményrést. Mutassuk ki, mennyivel jobbak a benchmark mutatói a miénknél. Mennyivel, miben jobb a legjobb gyakorlat a nálunk alkalmazottnál. • Prognosztizáljuk a jövıbeni teljesítményszintet. A megismert legjobb gyakorlat hoz képest várhatóan hogyan változna saját teljesítményünk beavatkozás nélkül. Csökken, vagy nı a teljesítményrés. • Állapítsuk meg, min kell változtatni. El kell határozni, hogy a bevált módszerek alkalmazásával mit tökéletesítünk, s ez milyen hatással lesz a szervezetre. • Határozzuk meg az új teljesítménycélokat. Ez új normák, elvárt mutatóértékek beállítását jelenti. A fenti vázlatos folyamatleírásból is látható, hogy a benchmarking folyamat számos olyan elemet igényel, melyeket a vállalatok controlling tevékenységen belül végeznek. Ezek elsısorban az elemzési, összemérési, értékelési tevékenységek. Ebben a cikkben verseny benchmarking alkalmazása esetén az összehasonlító értékelés kidolgozására teszek kísérletet, egy sajátos módszertan, a conjoint analízis segítségével.

247


A conjoint koncepció A conjoint analízis eredetileg kifejezetten a piackutatási munka számára tervezett speciális eljárás. A termékekkel kapcsolatos fogyasztói elvárások egységes skálán történı felmérésének tudományos igényő módszertanon alapuló, számítógéppel támogatott eszköze. Segítségével a terméktervezés, a fogyasztói motívumkutatás szempontjából jelentıs kérdések válaszolhatók meg. Ilyenek: • Egy adott termék, vagy szolgáltatás milyen tulajdonságai milyen jelentıséggel bírnak a felhasználó számára? • Ezen termék-tulajdonságok milyen szintjét tarják a felhasználók kívánatosnak, illetve elvártnak? • Milyen a versenytársak által kínált termékek vagy szolgáltatások felhasználói, illetve fogyasztói megítélése? Ezt az alapvetıen tehát objektumok összehasonlítására tervezett eljárást kísérlem meg hasznosítani a benchmarking célú vállalati teljesítmény összehasonlítás céljára. Ebben a feladatban is hasonló kérdések fogalmazódnak meg. Így: milyen tulajdonságok alapján értékeljük a vállalkozásokat, ezen tulajdonságok, vagy ha úgy tetszik ismérvek milyen szintje hogyan értékelhetı? Felmerülhet a kérdés, hogy miért használjunk kvantitatív módszereket: • A legbonyolultabb lépés az objektív összehasonlító értékelés • Mérhetıvé teszik a minıségi kategóriákat • Szakértıi véleményekbıl számszerő összehasonlító értékeket képeznek • Számítógépes támogatás biztosítható • Több (sok) tényezı egyidejő figyelembevételével értékelünk A vállalkozás összetett, bonyolult jelenség. Egy-egy kiragadott tényezıvel, ismérvvel való jellemzése nem kielégítı. A conjoint analízis egy több szempontos értékelı, összehasonlító módszertan, így lehetıvé teszi a vállalkozások egyidejőleg több tényezı alapján történı összemérését. A conjoint elemzés célja, hogy objektumok (termék, vállalat) tulajdonságaihoz hasznossági pontokat (súlyokat) rendelhessünk. Szakértıi véleményekbıl indulunk ki, melyekhez megkérdezéssel jutunk. A szakértıket úgynevezett koncepciók összehasonlítására kérjük. A megkérdezés keretében arra kérjük a szakértıket, hogy: • adjanak egy úgynevezett preferenciapontot (mondjuk 1 és 100 között) az egyes koncepcióknak, vagy • rendeljenek egy rangszámot (1 és a koncepciók száma közé esıt, ahol a legnagyobb a legjobb) minden egyes koncepcióhoz, vagy • rendezzék az egyes koncepciókat preferenciasorrendjük szerint (ahol a legpreferáltabb áll legelöl). Tisztáznunk kell néhány fogalmat. • A koncepció = vállalatkoncepció, folyamatkoncepció (profile): tulajdonságok együttesével jellemzett objektum, például vállalkozás. A továbbiakban az általánosságban használt objektum fogalmat mindig vállalattal fogom helyettesíteni, hiszen itt mindig errıl lesz szó. Úgy keletkezik, hogy minden vállalkozást tulajdonságokkal jellemzünk, többel is. Minden egyes tulajdonság minden értékét, minden más tulajdonság minden más értékével kombináljuk. Így persze létrehozhatunk bizonyos imaginárius vállalkozásokat is, ugyanis elıállítódnak 248


olyan tulajdonságkombinációval rendelkezı vállalkozások, melyek a valóságban nem fordulnak elı. Ugyanis az adott konkrét vállalkozás nem rendelkezik az adott tulajdonság adott értékével (a szemléletesség kedvéért például az eljárás elıállít lila citromot, s sárga szilvát). A szakértı így egy nagyon rugalmas, „hömpölygı” tulajdonság halmazzal szembesül. De az eljárás éppen a tulajdonságok fontosságának, jelentıségének mérésére irányul! • Azokat a tulajdonságokat, melyek a vállalkozásokat jellemzik, s melyeket a szakértı a vállalatkoncepciók összehasonlításánál mérlegel, faktoroknak nevezi a conjoint analízis. A faktorok különbözı típusúak lehetnek: ⇒ Diszkrétek – a faktor minıségi (kategória) ismérv. A kategóriáknak nincs elvárható „erı” sorrendjük. ⇒ Lineárisak – a faktor értékei között egy haladó, fokozatos „jósági” sorrendiség van. A faktorértékek preferenciáinak iránya és nagysága van. ⇒ Négyzetesek – az egymást követı faktorértékek ugrás szerő preferencia változást feltételezhetnek. E faktorokhoz fontosságokat (súlyokat, importance) rendelünk az analízis során. • E tulajdonságok konkrét értékeit pedig szinteknek nevezzük. (Annyi szint van, amennyi értéket a legskálázottabb tulajdonság felvehet.) A szintekhez „részhasznosságokat” (utility) rendelünk. • A preferenciák a megkérdezett szakértıktıl kapott „kedveltségi” válaszok: mely faktort, s annak milyen szintjét mennyire értékelik. Az elıbb említettem, hogy az egyes vállalatkoncepciók nem okvetlen felelnek meg valós vállalkozásoknak. Ez következik abból a (fent említett) módból, ahogyan a koncepciókat generáljuk. Ebbıl viszont egyúttal az is következik, hogy igen nagy a lehetséges vállalatkoncepciók száma. Ha feltételezzük, hogy egy vállalkozás öt fontos, mérlegelendı tulajdonsággal (ti) rendelkezik, s t1-nek 3, t2-nek 4, t3-nak 3, t4-nek 2, t5-nek 2 szintje van, akkor ez 3*4*3*2*2=144 vállalatkoncepciót eredményez. Ennyi elembıl áll a teljes (full) modell. Minden vállalatkoncepciót egy-egy kártyára írunk. A full modell azonban kezelhetetlen: túl sok elem (card, kártya) van ahhoz, hogy elvárhassuk a megkérdezett szakértı reális véleménnyilvánítását. Ezt a nagy számot úgy csökkenthetjük, hogy kiválasztjuk azt a legkisebb elemszámú, markánsan különbözı koncepciókból álló mintát (ez lehet 144 helyett például 20 elem), ahol a becslés megbízhatósága még nem csökken egy elfogadható határ alá. Ezt hívjuk orthogonális modellnek. Nem csak a termékkoncepciók számának a csökkentése jellemzi azonban, hanem az is, hogy az egyes faktorokat függetleneknek, kölcsönhatásaikat elhanyagolhatónak tekinti. (Az eljárás ebben természetesen segítségünkre van.) A conjoint analízis a független változóként kezelt faktorok és a vállalatkoncepcióra adott szakértıi preferenciák között határoz meg kapcsolatot a legkisebb négyzetek módszerével illesztett regressziós függvény segítségével az alábbi statisztika szerint: p

ri = c +

∑ u jk j =1

ahol: ri az i-edik koncepcióra adott szakértıi preferencia; 249


c konstans a regressziós becslıfüggvény „nulladik rendő” paramétere; ujk az i-edik koncepció j-edik faktorának k-adik szintjére vonatkozó részhasznosság. Elegendıen nagy számú megkérdezés esetén c és ujk értékek becsülhetık. E becslések alapján elırejelzés adható bármely faktor-faktorszint kombinációt megtestesítı vállalatkoncepció felhasználói megítélésére, fogadtatására.

ˆ ri = b0 +

p

∑ bj ∗ x k j =1

lineáris esetben, vagy

ˆ ri = b0 +

p

∑ bj ∗xkj j =1

nem lineáris esetben (diszkrét esetben pedig bj * xk egy állandó), ahol b0 a nulladik rendő paraméter (konstans) megkérdezési mintából becsült értéke; bj a regressziós egyenlet mintából becsült j-edik paramétere; xk a j-edik faktor k-adik szintjének értéke. Vagyis szavakra fordítva: a vállalatkoncepcióra vonatkozó értékítélet a részhasznosságoktól függ. A faktorokhoz, tulajdonságokhoz rendelt fontosságokat az alábbiak szerint határozza meg az eljárás: rangei impi = p

∑ rangei i =1

ahol: impi az i-edik faktor fontossága; rangei az i-edik faktor terjedelme (legnagyobb és legkisebb részhasznosságának különbsége). Az elemzés lépései: • összehasonlítandó objektumok kiválasztása; • összehasonlítási szempontok meghatározása; • szempontok egymáshoz viszonyított fontosságának meghatározása; • objektumok helyzet-meghatározása a sokdimenziós (sok szempontos) térben; • különbségek elemzése. A konkrét elemzés esetében az összehasonlítandó objektumok feldolgozóipari középvállalkozások voltak. Az összehasonlítási szempontok a beszámolóból származó információk: mérlegbıl és eredmény-kimutatásból számítható mutatók. Alakulásuk befolyásolja a vállalkozás tulajdonosi értékét. Ezek: • mőködésbıl származó szabad cash-flow; • értékesítés növekedési rátája; • beruházási hányad; • roa (eszközarányos jövedelmezıség); • eladósodottság; • likviditás. 250


Az egyes értékelési tényezık természetesen számszerően megadható értékekkel bírnak. Ezeknek szintjeik vannak. A vállalkozások konkrét értékekkel rendelkeznek. Az értékelési tényezık fontosságának meghatározásához a vállalatkoncepciókat kártyákra kellett írni. Egy-egy kártyán az értékelési tényezıkkel mérve különbözı mutatóértékekel rendelkezı vállalatok szerepelnek. A szakértıket a különbözı jellemzıkkel rendelkezı vállalatok rangsorolására kérjük. Az 1. képen ilyen vállalatprofilokat tartalmazó kártyák láthatók. Card 1 Mőködésbıl származó szabad cash-flow Értékesítés növekedési rátája Beruházási hányad ROA (eszközarányos jövedelmezıség) Eladósodottság Likviditás Card 2 Mőködésbıl származó szabad cash-flow Értékesítés növekedési rátája Beruházási hányad ROA (eszközarányos jövedelmezıség) Eladósodottság Likviditás Card 3 Mőködésbıl származó szabad cash-flow Értékesítés növekedési rátája Beruházási hányad ROA (eszközarányos jövedelmezıség) Eladósodottság Likviditás

>=0,14 <=1,0 0,01–0,18 >=0,181 0,31–0,8 >=1,91 0,02–0,14 >=1,6 <=0 <=0 0,31–0,8 1,0–1,9 >=0,14 <=1,0 0,01–0,16 <=0 >=0,81 >=1,91

1. kép A szakértık valójában azonban nem vállalatokat rangsorolnak, hanem az értékelési tényezıket. Ha a szakértı következetesen azokat a kártyákat sorolja elıre, melyeken magas mőködésbıl származó szabad cash-flowval rendelkezı vállalatok szerepelnek, akkor az ı szakmai értékrendjében ennek a mutatónak kiemelkedı szerepe van. Nyilván triviális az, hogy két összehasonlítandó vállalat esetén jobbnak van értékelve az, amelyiknek magasabb a szabad pénzforrása, amelyik alacsonyabb szinten eladósodott. Ezért nem az egyes mutatók értéke a meghatározó. A mutatók egymáshoz való viszonya a fontos. Elképzelhetı, hogy szakértık nem tekintik nagy „tragédiának” az eladósodottságot, ha egyébként dinamikusan fejlıdı piaci szerepléssel párosul. Lehet éppen a dinamikus fejlıdés velejárója is. Az egyes szakértık tényezık fontosságáról alkotott értékítéleteirıl kapunk egy mennyiségi, és egy minıségi képet.

251


2. kép A 2. képen egy olyan szakértı döntési képe látható, aki a mőködésbıl származó szabad cash-flowt értékelte a legfontosabb szempontnak. A szakértı következetes döntéshozó volt, ezt a PEARSON-féle R érték mutatja. Megkapjuk a szakértık együttes értékítéletét is az értékelési tényezıkrıl (3. kép).

3. kép

252


1. ábra Az értékelési tényezık fontossága a szakértık egyesített álláspontja szerint

4. kép Ilyen módon egy mérıeszközhöz jutottunk. Értékelési tényezık súlyozott rendszere áll rendelkezésünkre. Minden összehasonlítandó vállalkozás ebben a rendszerben kerül megméretésre. Minden értékelési tényezıre kap egy pontszámot, s kiszámításra kerül egy összesített pontszám is a vállalkozás egészére. Megállapítható, hogy az eljárás alkalmas arra, hogy segítségével ki lehessen választani a benchmarknak tekintett vállalkozást, az élenjárót. Egyúttal ki lehet mutatni azt is, hogy mely területeken kell javítani tevékenységünket.

253

JÁNOSA ANDRÁS 1. A benchmarkingról

Recommend Documents