Řízení procesu pracovní a sociální adaptace ve společnosti Figarostav, s.r.o

Mendelova zemědělská a lesnická universita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav práva a humanitních věd

Řízení procesu pracovní a sociální adaptace ve společnosti Figarostav, s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Mgr. Nataša Pomazalová, Ph.D.

Michal Pokorný

Brno 2009

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci zpracoval samostatně za použití uvedené literatury.

Brno, květen 2009

………………………………..

Abstrakt Pokorný, M. Řízení procesu pracovní a sociální adaptace ve společnosti Figarostav, s.r.o. Bakalářská práce, Brno 2008. Hlavním cílem této bakalářské práce je sledování procesu řízení sociální a pracovní adaptace zaměstnanců. Zkoumanou společnosti je firma Figarostav, s.r.o., která v současnosti zaměstnává 27 zaměstnanců. Teoretická část práce je založena na studiu odborné literatury české i zahraniční. Úvod praktické části je zaměřen na charakteristiku zkoumané společnosti a její strukturu. V další části je řešena problematika adaptace zaměstnanců na pracovišti, včetně náboru a výběru zaměstnanců. V diskusi jsou zjištěná fakta porovnávána s teoretickými poznatky. V závěrečné části jsou navrhnuta řešení, jež by mohla zlepšit stávající situaci. Klíčová slova: Lidský kapitál, zaměstnanci, pracovní adaptace, sociální adaptace.

Abstract Pokorný, M. Managing of work and social orientation in company Figarostav, s.r.o. Bachelor Thesis, Brno 2008. Main purpose of this Bachelor thesis is managing of social and work orientation monitoring in the workplace. Object of researching is Figarostav, s.r.o. company, which employs 27 employees presently. Theoretical part is based on studying technical literature, written by Czech and foreign specialist and experts. The introduction of practical part is focused on Figarostav, s.r.o. company introducing and its structure. In the next part is employee´s orientation being solved, including recruiting and selection. The discussion is focused on comparing facts and theoretical findings. In the end are recommended solutions, which possibly may improve the present situation. Key words: Human capital, employees, work orientation, social orientation.

OBSAH 1. ÚVOD ..................................................................................................... 5 2. CÍL PRÁCE A METODIKA.................................................................. 7 3. TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................... 10 3.1

Lidský kapitál ................................................................................................... 10

3.2

Nábor a výběr zaměstnanců.............................................................................. 11

3.3

Pracovní a sociální adaptace na pracovišti ....................................................... 12

3.4

Řízení pracovní a sociální adaptace.................................................................. 15

3.5

Postupné etapy při řízení pracovní a sociální adaptace nového zaměstnance .. 16

3.6

Dílčí závěr teoretické části ............................................................................... 20

4. PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................ 21 4.1

Charakteristika společnosti............................................................................... 21

4.2

Nábor a výběr zaměstnanců.............................................................................. 26

4.3

Řízení pracovní a sociální adaptace.................................................................. 29

4.3.1

První den na pracovišti ............................................................................. 30

4.3.2

Průběh prvních dnů na pracovišti ............................................................. 31

4.3.3

Zaučení a zapracování nového zaměstnance ............................................ 32

4.3.4

Kontrola průběhu adaptace ....................................................................... 33

4.3.5

Dokumentace vedená při adaptaci na pracovišti....................................... 33

4.3.6

Rizika při pracovní a sociální adaptaci ..................................................... 34

4.4

Vyhodnocování pracovní a sociální adaptace .................................................. 35

4.5

Psychologická smlouva .................................................................................... 37

4.6

Dílčí závěr praktické části ................................................................................ 38

5. DISKUSE.............................................................................................. 39 6. VÝSLEDKY ......................................................................................... 42 ZÁVĚR ................................................................................................. 46 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................. 47 PŘÍLOHY ............................................................................................. 50

1. ÚVOD Lidské zdroje znamenají pro organizaci hybnou sílu, o kterou je třeba náležitě pečovat a rozvíjet ji. Odborníci zabývající se řízením lidských zdrojů se nazývají personalisté a podstata jejich práce se skrývá mimo jiné v hledání vhodných pracovníků, jejich vybírání, rozmísťování, péči v průběhu pracovního poměru nebo jejich propouštění. Vedení a řízení lidí vyžaduje znalost řady složitých aspektů, kterými se lidé vyznačují. V potaz je třeba brát nejen jejich pracovní schopnosti, ale také hledisko psychologické, etické či právní. Z těchto důvodů jsou náklady spojené s personální činností a řízením lidských zdrojů jednou z nejdražších položek činnosti firem. Nábor a výběr zaměstnanců patří mezi základní činnosti společnosti. Ať už je podnik na začátku svého působení nebo má dlouholetou tradici, potřebuje z různých důvodů získávat zaměstnance. Ti přicházejí i odcházejí a prázdné místo je potřeba zaplnit. Nábor zaměstnanců je na počátku celé personální činnosti organizace. Výběr toho vhodného pracovníka může přinést společnosti nemalý zisk a stejně tomu je i naopak. Důkladným promyšlením celého procesu je možno ušetřit spoustu nákladů a zároveň zvyšuje možnost výběru toho nejvhodnějšího kandidáta. Hlavním úkolem této bakalářské práce je zkoumání pracovní a sociální adaptace zaměstnanců na pracovišti. Tento proces následuje bezprostředně po náboru a výběru nového pracovníka a zahrnuje několik aspektů, kterými je třeba se řídit, aby přizpůsobení se na práci, kolektiv zaměstnanců či firemní kulturu proběhlo jak dle představ organizace a jejich členů, tak nového zaměstnance. Nábor a výběr nových zaměstnanců s procesem adaptace úzce souvisí a proto bude tato problematika součástí bakalářské práce. Každého nově přijatého zaměstnance čeká neznámé prostředí, na které si bude kratší, či delší dobu zvykat. Personální činnosti je v tomto období třeba ne méně, než je tomu při náboru a výběru zaměstnanců. Situace nového zaměstnance není jednoduchá a je třeba na ni brát ohled do takové míry, aby se zaměstnanec co nejzdárněji aklimatizoval. Úspěšné, pokud možno co nejrychlejší, ukončení adaptačního procesu znamená pro společnost získání pracovníka, jehož výkonnost není negativně ovlivněna neznalostí prostředí či zaběhlého chodu celé organizace.

5

Existují však společnosti, které vzhledem ke své charakteristice nemají a ani nepotřebují vlastní personální oddělení, které by samostatně výše zmíněnou problematiku řešilo. O to důležitější je činnost pracovníků malých firem v oboru personalistiky. Tito pracovníci nemají zodpovědnost pouze za odvětví starající se o řízení a vedení lidí, ale mnohdy rozsah jejich zodpovědnosti pokrývá celou společnost. Malé podniky nemají a mnohdy ani nepotřebují speciální odborníky v oboru personalistky. Malý počet zaměstnanců ale neznamená, že může být jejich řízení zanedbáváno a nemá význam. Zodpovědnost při výběru nových zaměstnanců, jejich adaptaci a působení ve společnosti vůbec, je o to vyšší. Každý nesprávný krok postihne organizaci daleko více, než velké podniky. Jednou z těchto společnosti je Figarostav, s.r.o. - malá firma, působící v průmyslu pozemního stavitelství, která čítá 27 zaměstnanců. Vede ji její vlastník a jednatel, který má na starosti celý chod společnosti, personální činnosti nevyjímaje. Tato bakalářská práce se zabývá řízením procesu náboru, výběru a pracovní a sociální adaptací zaměstnanců na pracovišti ve společnosti Figarostav, s.r.o. V práci je nastíněna problematika fluktuace a stabilizace zaměstnanců, která s adaptací na pracovišti souvisí. Tato oblast však není předmětem této bakalářské práce.

6

2. CÍL PRÁCE A METODIKA Hlavním cílem této bakalářské práce je posoudit a navrhnout opatření na zlepšení stávající situace náboru a výběru pracovníků, řízení pracovní a sociální adaptace, či využití nástrojů ke stabilizaci zaměstnanců ve zkoumané společnosti Figarostav, s.r.o. Součástí tohoto cíle je popsat a analyzovat postupné kroky při řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců po skončení přijímacího pohovoru až do vypršení tříměsíční zkušební doby. V teoretické části je hlavním cílem ozřejmit pojmy vyskytující se v této bakalářské práci, stejně jako uvést odborný přehled o tématu řízení pracovní a sociální adaptace. Pro zpracování této části byla provedena literární rešerše odborné literatury. V praktické části je pak hlavním úkolem popsat a analyzovat postupné kroky při adaptaci nových zaměstnanců ve zkoumané společnosti a podat návrh opatření sloužících ke zlepšení současné situace. Dílčími úkoly práce jsou: •

Charakterizovat společnost Figarostav, s.r.o.

•

Podat náhled na způsob náboru a výběru zaměstnanců (jakožto předcházejícího kroku adaptačního procesu).

•

Uvést struktury zaměstnanců dle věku, pracovního zařazení, nejvyššího dosaženého vzdělání a délky trvání pracovního poměru ve společnosti.

•

Součástí vedlejších cílu je nastínění problematiky vysoké fluktuace zaměstnanců ve společnosti, včetně nástrojů, kterými se snaží společnost nadměrnému koloběhu zaměstnanců předejít.

Bakalářskou práci na téma řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců na pracovišti tvoří dvě hlavní části. Teoretická část je zaměřena na interpretaci a uvádění souvislostí z literatury publikované tuzemskými a zahraničními autory, kteří se zabývají problematikou pracovní a sociální adaptace na pracovišti. V teoretické části je nejdříve vysvětlen pojem lidského kapitálu a jeho významu pro společnost. Poté jsou vyloženy základní pojmy vyskytující se v bakalářské práci. Závěr teoretické části pojednává o řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců. Praktická část je založena na kvalitativní výzkumné strategii [12, str. 40]. Kvalitativní strategie výzkumu byla zvolena proto, že umožňuje popis, porozumění 7

a interpretaci problémů, jak uvádí Hendl [12]. Na základě zjištěných dat a informací proběhla analýza a vyhodnocení. Ve výsledcích byla navržena opatření na zlepšení stávající situace. Předmětem výzkumu je způsob a řízení náboru, výběru a pracovní a sociální adaptace ve zkoumané společnosti Figarostav, s.r.o. Základní jednotka pro výzkum je jeden pracovník vrcholového managementu společnosti Figarostav, s.r.o. Objektem výzkumu je soubor tří zaměstnanců společnosti Figarostav, s.r.o., který je součástí vrcholového managementu společnosti. Jedná se o jejího jednatele, Ing. Zdeňka Filingra, pracovnici ekonomického úseku, Ing. Zuzanu Wagnerovou a jednoho ze dvou stavbyvedoucích, Luboše Nezdařila. Všechny tři zkoumané jednotky působí u společnosti od jejího začátku - 12 let. Pro sběr dat v této bakalářské práci byla zvolena metoda interview [12, str. 50]. Jako technika sběru kvalitativních dat v této bakalářské práci byl zvolen polostrukturovaný rozhovor [12]. Dotazovaným byly kladeny předem připravené otázky dle stanovaných okruhů. Touto technikou byla zjištěna data a informace o řešené problematice. Jako podklad pro sestavení otázek pro rozhovor posloužilo stanovení oblastí výzkumu [12]. Pro každou oblast výzkumu byly sestaveny jednotlivé charakteristiky otázek (viz příloha č. 4). Hlavní oblasti šetření: •

Nábor zaměstnanců,

•

výběr zaměstnanců,

•

pracovní a sociální adaptace.

Dílčí oblasti šetření: •

Charakteristika společnosti,

•

fluktuace zaměstnanců,

•

stabilizace zaměstnanců.

Přípravná fáze zahrnovala studium odborné tuzemské a zahraniční literatury, studium dokumentů o společnosti a předběžné konzultace s pracovnicí ekonomického úseku.

8

Přípravnou fází byl získán dostatek informací a dat, které následně sloužily pro sestavení scénáře pro kvalitativní výzkum. Byly sestaveny hlavní a dílčí oblasti výzkumu, ke kterým byly přiřazeny jednotlivé charakteristiky otázek. Poté byl vytvořen soubor otázek, které byly použity při polostrukturovaných rozhovorech (viz příloha č. 5). Byť byla některá data v přípravné fázi získána technikou studia dokumentů, hlavní zdroj informací pro bakalářskou práci byl polostrukturovaný rozhovor. Ten probíhalo se zkoumaným souborem zaměstnanců vedení společnosti Figarostav, s.r.o., který se skládal ze tří jednotek – jednatele společnosti, pracovnice ekonomického úseku a stavbyvedoucího. Rozhovory proběhly v sídle společnosti Figarostav, s.r.o. za přítomnosti všech tří zkoumaných jednotek. Rozhovorům předcházelo seznámení účastníků s cíli a účelem šetření. Snahou bylo před vedením rozhovoru vést neformální konverzaci, aby účastníci mohli následně spontánně hovořit. Celý záznam byl nahrán na diktafon a poté přepsán, aby s ním mohla být provedena následná analýza. Před přepsáním do spisovného jazyka byly odstraněny věty, které se svou povahou netýkaly tématu. Aby mohla být provedena analýza, proběhla systematizace kvalitativních dat a následné uvedení do souvislostí, které jsou uvedeny v bakalářské práci. Práce byla vytvořena v operačním systému Windows Vista, pomocí sady Microsoft Office 2007, konkrétně Microsoft Word 2007. Pro tvorbu tabulek a grafů byl použit program Microsoft Excel 2007. Všechny tabulky, grafy a obrázky byly zpracovány autorem na základě interních dat společnosti. Použitá literatura byla uvedena ve formě ČSN ISO 690.

9

3. TEORETICKÁ ČÁST Pro zpracování této části byla provedena literární rešerše odborné literatury, za účelem vysvětlení jednotlivých pojmů, které se v práci vyskytují. Teoretická část pojednává o lidském kapitálu obecně, náboru a výběru zaměstnanců a především o řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců ve firmě.

3.1 Lidský kapitál Armstrong [3] uvádí, že jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících efektivitu a konkurence schopnost organizace je kvalita fungování lidského kapitálu. Schopnost jeho využití při stanovování strategie rozvoje firmy a její realizace se stává rozhodujícím faktorem úspěchu či neúspěchu firmy. Jak uvádí Milkovich a Boudreau [19], lidský kapitál je jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení, protože uvádí do pohybu ostatní důležité zdroje, jako jsou finanční prostředky, materiál či informace. Lidé jsou pro prosperitu a konkurence schopnost firmy nejdůležitější a proto jsou s nimi spojeny vysoké náklady. První podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si, že lidský kapitál rozhoduje o jeho úspěšnosti a že představuje jeho největší bohatství. Bez efektivně pracujících lidí je pro organizaci nemožné dosáhnout svých cílů. Řízení lidského kapitálu, respektive lidských zdrojů, je dle Armstronga [3] v kompetenci každého podniku. Lze ho definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. V ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení podnikových cílů. Armstrong [2] uvádí, že mezi základní charakteristiky řízení lidských složek patří neustálé investice do vzdělávání a rozvoje pracovníků, propojování strategií podniku a lidských zdrojů, či orientace na angažovanost a oddanost vůči organizaci s důrazem na její hodnoty. Správně strukturované a neustále vkládané investice do lidského kapitálu mohou dle Martina [18] přinést firmě významný zisk. Lidé jsou nástroj, který hýbe firmou, a díky nim jsou plněny stanovené cíle. Pokud lidé nepochopí a neztotožní se s cíli firmy, těžko pro ni mohou odvést maximum, čímž se šance na potenciální úspěch razantně sníží.

10

Na řízení lidského kapitálu se podílí každý zaměstnanec společnosti, který má zodpovědnost minimálně za jednoho dalšího zaměstnance. U velkých firem mají zpravidla největší zodpovědnost specialisté na řízení lidských zdrojů, neboli personalisté. V případě malých podniků jsou to nejvyšší vedoucí pracovníci nebo majitelé. Lidé odpovědní za lidský kapitál firmy mohou hrát mnoho rolí, které ve velké míře závisí na typu a struktuře organizace, ve které působí. [3] U malých podniků je otázka řízení lidského kapitálu existenčně důležitá, protože přijetí každého nevhodného pracovníka může organizace poškodit daleko více, než je tomu u velkých firem. Malé podniky by si dle Koubka [17] měly uvědomit, že dobře zvládnutou personální činností mohou předejít problémům, které by mohly podnik významně poškodit. Jednou z variant, jak řešit tuto důležitou problematiku je navázání spolupráce s externími společnostmi, které se zabývají personálním poradenstvím, ovšem za předpokladu finanční efektivnosti takovéto kooperace. Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci. Armstrong [1] v něm vidí především kombinaci inteligence, dovedností a zkušeností, která dává organizaci její charakter. Lidé jsou schopni učit se, měnit se k obrazu organizace či ji kreativně spoluvytvářet. Pokud jsou tyto a ostatní vlastnosti dobře motivovány, zabezpečují organizaci dlouhodobé přežití.

3.2 Nábor a výběr zaměstnanců Oblast získávání nových zaměstnanců sice není hlavním předmětem této práce, je s ním však úzce spojena. Nábor a výběr pracovníků je v podstatě vstupní branou do problematiky pracovní a sociální adaptace zaměstnanců na pracovišti. Dle Cascia [7] je nábor a výběr nových pracovníků předcházející krok adaptačního procesu. Začíná definováním potřeby nového zaměstnance, pokračuje plánováním potřeb a požadavků na potencionálního zaměstnance a přechází v samotný nábor a pozdější výběr zaměstnanců. Odpovědnost za nové zaměstnance leží dle Wearthera a Davise [23] především na bedrech personálních pracovníků. Ti se zabývají vyhledáváním uchazečů na základě potřeb a plánů organizace, která definuje svoje požadavky na nového pracovníka. Cesty při hledání nových zaměstnanců: •

Inzerce (internet, noviny, časopisy, nástěnky). 11

•

Doporučení zaměstnanců (podněty ze strany vlastních zaměstnanců).

•

Příchozí uchazeči (sami nabízejí svoji pracovní sílu).

•

Bývalí zaměstnanci (návrat pracovníka, která ve společnosti již pracoval).

•

Vlastní zdroje (zaměstnanec společnosti změní pracovní pozici).

•

Vzdělávací instituce (spolupráce se školami různých typů (university, učiliště atd.)

•

Náborové agentury (společnosti zabývající se náborem zaměstnanců).

Samotný výběr se pak dle Koubka [16] zakládá na zjištění dostatečných informací o uchazečích, kteří se hlásí na pracovní pozici. Hlavním cílem celého procesu je získání kvalitních zaměstnanců, kteří vyhovují požadavkům společnosti. Nedílnou součástí výběru bývá pohovor mezi uchazečem a zástupci personálního oddělení společnosti. Po úspěšném absolvování přijímacího řízení je uchazeči nabídnuta pracovní smlouva. Nevhodní kandidáti jsou naopak slušně odmítnuti.

3.3 Pracovní a sociální adaptace na pracovišti Sociální adaptace a socializace S pojmem adaptace se můžeme setkat například v oboru biologie, psychologie, či sociologie. Předmětem této bakalářské práce je zkoumání pracovní a sociální adaptace zaměstnanců a v tomto významu bude pojem “adaptace“ používán. Vedle pojmu adaptace zároveň existuje pojem socializace. Na první pohled mezi nimi nemusí být patrný rozdíl a snadno by mohlo dojít k záměně. Proto je potřeba definovat, co který pojem znamená: Sociální adaptace – dle Surynka [22] je obecně chápána jako proces aktivního přizpůsobování člověka určitým životním podmínkám a jejich změnám. Člověk se nesnaží pouze přizpůsobit podmínkám, ale zároveň je v jeho zájmu přizpůsobit podmínky a změny tak, aby adaptace vyhovovala jeho potřebám, zájmům, hodnotám a cílům. Adaptace se tedy na rozdíl od socializace týká konkrétního sociálního prostředí, ve kterém se člověk pohybuje. Socializace – dle Kellera [14] je universální kulturní prostředek k zajištění kontroly chování a myšlení členů společnosti. Socializací prochází každý lidský tvor, má-li se stát sociální a kulturní bytostí. Procesem osvojení vědění, hodnot, norem a měřítek skupiny se člověk chová v různých situacích tak, jako by byla pod neustálým dohledem ostatních členů skupiny. Keller na druhou stranu uvádí, že proces socializace s sebou 12

nese problematické důsledky v podobě osvojení určitých hodnot skupiny, které jsou v rozporu s celospolečenskými normami a hodnotami. Dle Surynka [22] existují další příklady, jak lze socializaci a adaptaci chápat: •

Socializace je procesem celoživotním, kdežto adaptace souvisí s krátkodobějším obdobím, v různých životních situacích.

•

Socializace je působení společnosti na jedince, adaptace je aktivní vyrovnání se jedince s působením společnosti.

•

Socializací si člověk vzorce jednání osvojuje, v procesu sociální adaptace je spíše využívá.

Sociální role v průběhu sociální adaptace Sociální role je dle Bělohlávka [5] způsob chování, očekávaný od členů organizace. Ti předpokládají určité vystupování v souladu s hodnotami a normami organizace. Každá role má interpersonální charakter, čili je tvořena ve vzájemném vztahu dvou jedinců. Jedná se o definovatele a nositele role. Definovatel role vytváří očekávání od druhého na základě svých představ, předchozích zkušeností a srovnání očekávání s reálným chováním druhé osoby. Nositel role sám pro sebe stanovuje požadavky role a pak splňuje, či nikoliv, očekávání definovatele. Ne všichni vždy dostatečně chápou svoji roli a to zadává příčinu k problémům. Tomuto faktu lze předejít dostatečným vysvětlením role a následnou kontrolou a pravidelným hodnocením. Adaptace zaměstnanců na pracovišti Dle Koubka [16] potřebuje adaptaci a přizpůsobení se neznámému prostředí každý nový pracovník, bez ohledu na jeho kvalifikaci a zkušenosti. Cascio [7] uvádí, že člověk se během adaptace na novém pracovišti seznamuje s prostředím, novými úkoly a v neposlední řadě i s novými spolupracovníky. Zároveň si na ně zvyká a přizpůsobuje se jim. Cascio řadí adaptaci nových pracovníků ve firmě k nejdůležitějším nástrojům koncepčního řízení. Do schopnosti adaptovat se patří vlastnosti zaměstnance jako je: přizpůsobivost, odborná připravenost, motivace a mnohé další. Z prostředí, které napomáhá

13

pracovníkovi v adaptaci, mají největší vliv pracovní, technické a sociální podmínky. Dále pak organizace práce, podniková kultura nebo jiné mimopracovní vlivy. [20] Úrovně adaptace na pracovišti Armstrong [3] rozděluje proces adaptace do tří základních úrovní: Uvádění zaměstnanců do podniku (celopodniková orientace) – Zahrnuje základní informace o organizaci, orientační plán, setkání se zaměstnanci personálního útvaru či ostatními osobami v této oblasti odpovědnými. Celopodniková orientace plynule přechází v útvarovou orientaci. Uvádění pracovníků do útvaru (útvarová orientace) – Zaměřuje se na seznámení nového zaměstnance s útvarem, ve kterém bude pracovat. Pokrývá podrobnější informace ohledně výkonu práce. Orientace na úspěšné první setkání nováčka s pracovníky v konkrétním útvaru. Měla by probíhat za přítomnosti vedoucího pracovníka útvaru. Adaptace na konkrétní pracovní místo – Týká se individuální pracovní náplně nového pracovníka. Roviny adaptace na pracovišti Adaptace člověka na práci se odehrává v několika vzájemně propojených rovinách: Formální a neformální adaptace – dle Cascia [7] patří mezi dvě základní formy adaptace na pracovišti, které jsou často propojené. Formální adaptace je přizpůsobení se normám, tradicím a politice podniku. Je to systematický, předem stanovaný proces, který zabezpečují pracovníci personálního útvaru. Neformální adaptace se neodehrává podle předem stanovených pravidel. Jedná se především o přirozené seznámení s novými pracovníky. Pracovní adaptace – je dle Bedrnové a Nového [4] přizpůsobování člověka na konkrétní pracovní úkoly, podobě pracovního místa a provedení pracovního zácviku. Pracovní adaptace neprobíhá jen při počátečním nástupu na pracoviště, ale po celou dobu zaměstnaní. Pracovníci se setkávají s vědeckotechnickými pokroky, kterým je třeba se přizpůsobovat. Sociální adaptace – je činnost, při které dochází k začlenění jedince do organizace z pohledu sociálních vztahů mezi ostatními členy organizace. Důležité je dobře přijetí 14

zaměstnance ze strany stávajícího pracovního kolektivu a vytvoření psychické pohody na pracovišti. Pracovníci jsou součástí sociální adaptace s každou personální změnou na pracovišti, ať už se týká jejich osoby, či spolupracovníků. [6] Adaptace na firemní kulturu – počátek seznamování potencionálního zaměstnance s firemní kulturou probíhá ještě před nástupem na pracoviště, což dle Bedrnové a Nového [4] může do jisté míry ovlivnit fakt, zdali se uchazeč rozhodne do zaměstnání nastoupit, či nikoliv. Firemní kultura má na adaptaci nových zaměstnanců velký vliv a provází ho po celou dobu pracovního poměru. Neztotožnění se zaměstnance s firemní kulturou má vliv na jeho výkonnost, popřípadě další setrvání v organizaci.

3.4 Řízení pracovní a sociální adaptace Dle Nového a Surynka [22] řízení adaptace sleduje dva aspekty: aspekt pracovníka a aspekt organizace. Nový a Surynek uvádějí, že k hlavním cílům řízení adaptačního procesu patří z hlediska nového pracovníka co nejlepší zvládnutí pracovních nároků a požadavků, získání perspektivy dalšího odborného růstu, či začlenění do struktury mezilidských vztahů v pracovní skupině a do sociálního systému dané hospodářské organizace. Jedná se o dosáhnutí komplexního zařazení zaměstnance do organizace v co nejkratší době. Bělohlávek [5] zároveň dodává, že nový pracovník očekává plnění smluvených pracovních dohod, jako například: odpovídající plat, jistotu zaměstnání, slušné a spravedlivé zacházení a podmínky pro osobní růst. Jedná se o tzv. psychologickou smlouvu. Co se psychologické smlouvy týče, patřičná očekávání se dle Bělohlávka organizace týkají neméně. Ta po novém pracovníkovi požaduje jednání a vystupování v souladu se zájmy a image zaměstnavatele, utajení know-how, či usilovné pracování ve prospěch organizace a další. Z hlediska organizace je při adaptačním procesu důležité naplnění očekávání s příchodem nového zaměstnance, jeho úspěšnost při plnění cílů příslušného útvaru, potažmo celého podniku. Vše za co nejmenších nákladů za účelem efektivnosti práce. Za rozhodující subjekty řízení adaptačního procesu označuje Nový se Surynkem [22] řídící pracovníky. Ti by se měli systematicky starat o průběh adaptace a usměrňovat nového zaměstnance dle požadavků pracovní skupiny, respektive firmy.

15

3.5 Postupné etapy při řízení pracovní a sociální adaptace nového zaměstnance Období mezi pohovorem a nástupním dnem Po úspěšném přijímacím řízení je novému zákazníkovi nabídnuta smlouva. Mezi podpisem a nástupním dnem však může nastat určitá prodleva, kterou popisuje Daleová [8]. Využití této doby může sehrát jednu z hlavních rolí při vytváření pracovního vztahu a pomůže vyřešit případné starosti a pochybnosti, které by mohl nový zaměstnanec i zaměstnavatel mít. Daleová také uvádí, že zaměstnavatel, či osoba odpovědná, by měl v tomto časovém období novému pracovníkovi poslat dodatečné informace týkající se jeho nástupu, informace o firmě a podrobnosti ohledně výkonu práce. Daleová [8] uvádí, že čas mezi pohovorem a nástupním dnem lze mimo jiné využít pro přípravu pracoviště na nástup nového zaměstnance. Zaběhnutou pracovní skupinu totiž čeká nový člen, což je velký zásah do dosavadního prostředí. Stávající zaměstnanci by měli být obeznámeni s informacemi ohledně nováčka a jeho pracovními úkoly v nejbližších dnech po nástupu. Otázkou zůstává, jak se stávající kolektiv s novým pracovníkem sžije a jestli bude společné působení fungovat. I to však může být do velké míry ovlivněno. Dle Cascia [7] existují mimo jiné tři specifické oblasti, se kterými by měl být nový zaměstnanec seznámen: •

Technické aspekty týkající se vykonávané práce.

•

Očekávání, normy, tradice a politika organizace.

•

Očekávané chování, pracovní prostředí, nejbližší spolupracovníci a nadřízení.

Představení a seznámení s ostatními pracovníky Úvodní seznámení s ostatními zaměstnanci se může odehrávat různě, dle Armstronga [3] však v každém případě sehrává důležitou roli. Podstatné je seznámení nového zaměstnance s přímým nadřízeným, který by ho měl následovně uvést do pracovního kolektivu. Armstrong uvádí, že by měl zaměstnanec nejdříve poznat své přímé spolupracovníky a v co nejkratší době by se měl seznámit s ostatními zaměstnanci, se kterými bude přicházet do kontaktu.

16

Zaučení a zapracování Dle Margaret Foot a Caroline Hook [10] se v průběhu adaptace nový zaměstnanec setká se spoustou nového a neznámého. Co si vzít na sebe, kde zaparkovat, do kterých dveří vstoupit a na koho se v případě potřeby obrátit – to vše se může na první pohled zdát jako banalita, ovšem pokud to v den nástupu do práce zaměstnanec neví, vznikne problém s adaptací ještě dříve, než samotná adaptace mohla začít. Z tohoto důvodu je dobré zaměstnance předem informovat o všem, co bude v první dny výkonu práce potřebovat. Zároveň však uvádějí, že příliš mnoho informací na jednou může mít negativní efekt, protože nový zaměstnanec může mnohé zapomenout. Proto je třeba seznamovat nováčka s novými poznatky tak, aby je stihl vstřebat. Milkovich a Boudreau [19] uvádějí jako jednu z možností, jak nové zaměstnance vyzkoušet před nástupem do zaměstnání tzv. on–the–job training. Nováček si vyzkouší reálné pracovní situace, které budou součástí jeho každodenního výkonu práce. Takováto trénink bývá veden odpovědným pracovníkem, který je k tomu kompetentní. Proces zaučování a socializace závisí dle Cascia [7] především na druhu vykonávané práce, existují však určité nástroje a pomůcky, které ke kvalitnímu průběhu adaptace napomáhají. Firmy například připravují tzv. Orientační program, který obsahuje základní informace pro urychlení začlenění nových zaměstnanců. Tento program zahrnuje informace o organizaci, podmínkách zaměstnání, náležitosti pracovních povinností či základní bezpečnostní předpisy. Program by měl být vhodný pro nové zaměstnance, snadno pochopitelný a v neposlední řadě zajímavý. U menších organizací se dá orientační program nahradit školením v podání vedoucího pracovníka nebo jiné odpovědné osoby, která nového člena organizace připraví na výkon povolání. První dny na pracovišti V úvodní dny se nový pracovník pomalu dostává do pracovního procesu, kolektivu a celkově se sžívá se sociálním a pracovním prostředím firmy. Při tomto procesu by dle Armstronga [3] měl zaměstnance někdo vést a poučovat o zaběhlém chodu firmy. Z tohoto důvodu je dobré zaměstnanci přidělit tzv. mentora (supervizora, patrona, dohlížejícího pracovníka). Mentor je člověk zkušený, který bude schopen a ochoten odpovídat na otázky, seznámí blíže nového zaměstnance se spolupracovníky a celkově ho zasvětí do firemního koloběhu. Mentor je v podstatě mostem mezi novým pracovníkem a zbytkem organizace. Zároveň sleduje, jak se zaměstnanec začleňuje, jak 17

se mu daří adaptace a podává informace nadřízeným. Zároveň je důležitá zpětná vazba, jak si nový pracovník vede. Další otázkou je platové ohodnocení nového zaměstnance po dobu adaptace ve firmě. Přínos, který nový pracovník pro firmu má, je zatím menší, než investice do něj a řada zaměstnavatelů tudíž nejprve zaměstnanci stanoví nástupní plat a poté postupné zvyšování mzdy navázané na jednotlivé fáze adaptace, jak uvádí Kohoutová [15]. Kontrolování Armstrong [2] ve své publikaci zmiňuje, že je v průběhu adaptace potřeba sledovat, jak se nový pracovník s organizací sžil a jak si při práci vede. Jestliže pak nastanou nějaké problémy, je lepší je rozpoznat v rané fázi než připustit, aby se vyhrotily. Stejně tak je podle Armstronga [2] důležitá kontrola nových pracovníků z pohledu prověření firemních postupů při výběru nových zaměstnanců. Pokud došlo k omylům při výběru z kandidátů, je třeba zjistit příčiny a v příštím náboru se jich vyvarovat. Takových příčin může být dle Armstronga více, např. špatné vytipování uchazečů, nesprávný popis a specifikace pracovního místa, či nevhodný způsob pohovoru. Kontrolování zaměstnanců nejen v adaptačním procesu je zároveň výchozí bod pro jejich hodnocení. Dokumentace Armstrong [3] uvádí, že by noví pracovníci měli předat všechny potřebné dokumenty, které obdrželi od předchozích zaměstnavatelů (např. zápočtový list pro účely sociálního zabezpečení, dokumenty související s odvody daně z příjmu apod.). Stejně tak je možné ze strany zaměstnavatele předat výše uvedené informace, mezi které patří pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, pracovní řád, písemné informace o postupech při disciplinárním řízení nebo projednávání stížností, příručku pracovníka apod. Rizika adaptačního procesu Dle Cascia [7] mohou provázet proces adaptace problémy, kterých by se měly zainteresované strany vyvarovat. K takovýmto negativním situacím patří například nesprávné informace podávané novým zaměstnancům. Nejvíce se tato problematika týká pracovní náplně, či odměn, které mohou vyvolat nesplnitelná očekávání. 18

Dále mohou nastat problémy se sociální adaptací nového pracovníka nebo se může projevit různá adaptabilita u rozdílných typů lidí (věk, vzdělání, pohlaví). Jako jednu z největších chyb, které se může organizace v procesu adaptace dopustit, Cascio [7] označuje ztrátu zájmu o nového pracovníka po skončení základní orientace ve společnosti. Firma by měla mít vypracovaný a zaběhlý plán, díky němuž sleduje celý proces adaptace a poskytuje zaměstnanci zpětnou vazbu. Zároveň tím sníží počet rizik ohrožující zdárnou adaptaci zaměstnanců. Vyhodnocování adaptačního procesu Daleová [8] ve své publikaci zdůrazňuje, že hodnocení adaptačního procesu si vyžaduje u každého pracovníka individuální přístup, s ohledem na jeho adaptabilitu nebo složitosti vykonávané práce. Stejně tak se procesem adaptace zabývá každá organizace jiným způsobem. Hodnocení adaptace se dle Daleové dá rozdělit na několik po sobě jdoucích období, která zahrnují různé aspekty adaptace. První týden – odpovědné osoby by měly především kontrolovat, zda byl nový zaměstnanec všem představen, obdržel veškeré vybavení potřebné k výkonu práce, orientace na novém pracovišti probíhá v pořádku, zaměstnanec byl dostatečně seznámen a vyškolen na výkon práce. První měsíc – odpovědné osoby kontrolují, zda zaměstnanec rozumí své roli v organizaci a práci. Hodnotí pokrok týkající se základních úkolů a zjišťují případné nedostatky v dosavadní adaptaci či školení. Konec druhého měsíce – prověření všech klíčových složek zaměstnání, provádění revize pokroku a rozvoje. Stanovení příštích kroků a možností osobního rozvoje. Konec třetího měsíce – zároveň je toto období většinou koncem zkušební pracovní doby. Provádí se kompletní hodnocení průběhu adaptace a adaptovanosti zaměstnance na základě dokumentace, která byla v průběhu adaptace vedena. Kontrola sociální adaptace v pracovní skupině. Získávání poznatků od zaměstnance, jakožto nové tváře v organizaci. Poskytnutí zpětné vazby pracovníkovi. Vše většinou probíhá pomocí osobního interview mezi zaměstnancem a pracovníkem za jeho adaptaci v zaměstnání odpovědným.

19

Adaptační proces by měl být dle Bedrnové a Nového [4] završen osamostatněním zaměstnance v pracovní činnosti natolik, aby byl schopen výkonu práce bez pomoci od ostatních pracovníků. Závěr adaptace pak plynule přechází do vzdělávání pracovníků v důsledku pokroku a změn v organizaci.

3.6 Dílčí závěr teoretické části V teoretické části bylo hlavním cílem ozřejmit pojmy vyskytující se v praktické části bakalářské práce, stejně jako uvést odborný přehled o tématu pracovní a sociální adaptace ve firmě. Na základě zjištěných a interpretovaných údajů z tuzemské a zahraniční literatury byl uveden přehled pojmů a doporučených postupů při řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců na pracovišti. Autor práce bude v praktické části vycházet především z Armstronga [3], Cascia [7], Milkoviche a Boudreaua [19], či Koubka [17] nebo Surynka [22], kteří se zabývali procesem řízení náboru, výběru a adaptace zaměstnanců na pracovišti.

20

4. PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část pojednává o současné situaci ve společnosti Figarostav, s.r.o. Vychází ze studia odborné tuzemské a zahraniční literatury a zaměřuje se na nábor, výběr a pracovní a sociální adaptace zaměstnanců na pracovišti.

4.1 Charakteristika společnosti Česká firma Figarostav, s.r.o. byla založena v roce 1997. Jejím vlastníkem a jednatelem zároveň je Ing. Zdeněk Filingr. Společnost působí v oboru pozemního stavitelství se zaměřením na rodinné domy, stavby průmyslového využití a stavby občanské vybavenosti. Sídlo firmy je situováno v Rosicích u Brna. Pro společnost ke konci roku 2008 pracovalo 27 zaměstnanců. Podrobnější charakteristika společnosti je uvedena v Příloze č. 1. Zaměstnanci společnosti Společnost vede její jednatel, který je zároveň autorizovanou osobou na projektování a realizaci staveb. Společnosti dále zaměstnává pracovnici ekonomického úseku, která zároveň vykonává administrativní činnost společnosti. V současnosti je to jediná žena ve firmě, zaměstnaná na plný úvazek. Správce skladu a materiálu má na starosti především pohyb materiálu a jeho rozmísťování na jednotlivé stavby. Oba stavbyvedoucí mají pod sebou několik pracovních skupin. Jejich počet je odvislý od počtu a charakteristiky jednotlivých zakázek. V zásadě jednu skupinu tvoří dva až pět pracovníků. Klasická pracovní skupina se skládá z vedoucího pracovníka (tzv. parťáka) a různého počtu zedníků a pomocných pracovníků. Obrázek organizační struktury zaměstnanců společnosti viz příloha č. 2. Pro vedení účetnictví či právní záležitosti firma spolupracuje s externími společnostmi.

21

Struktura zaměstnanců dle pracovní pozice Dle tabulky č. 1 a grafu č. 1 lze rozpoznat, že nejvíce zaměstnanců z celkového počtu zastává pozice zedníka. Tento post se dá označit za motor celého podniku, jemuž sekundují pracovníci na pozici pomocných stavebních dělníků a řidiči. Nad touto skupinou pracovníků mají zodpovědnost dva stavbyvedoucí, kteří vedou jednotlivé pracovní jednotky. Vyšší management se skládá z jednatele, který společnost řídí. Spolu s ním se dá do vyššího managementu zařadit pracovnice ekonomického úseku a správce skladu, který se stará o veškerý koloběh materiálu na stavbách. Pracovní pozice Počet zam. % Vyšší management 3 11% Stavbyvedoucí 2 7% Zedník 14 52% Pomocný stavební dělník 4 15% Řidič 2 7% Učeň na praxi 2 7% Celkem 27 100% Tab. č. 1: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle pracovní pozice

Graf č. 1: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle pracovní pozice

22

Struktura zaměstnanců dle vzdělání Co do nejvyššího ukončeného vzdělání lze vidět, že nejčastější jsou ve firmě Figarostav, s.r.o. vyučeni zaměstnanci bez maturity (viz tab. 2 a graf 2). Vysokoškolských absolventů je stejný počet jako pracovníků vyššího managementu, což napovídá reálné skutečnosti, že všichni z těchto tří zaměstnanců mají inženýrský titul. Naopak dva ze čtyř pomocných pracovníků ukončili pouze základní vzdělání. Další dva pracovníci se základním vzděláním jsou učni na praxi, u kterých je předpoklad získání minimálně výučního listu. Vzdělání Počet zam. % Základní 4 15% Vyučen bez maturity 17 63% Vyučen s maturitou 3 11% Vysokoškolské 3 11% Celkem 27 100% Tab. č. 2: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle kvalifikace

Graf č. 2: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle kvalifikace

23

Struktura zaměstnanců dle věku Z následující tabulky grafu lze vidět, že žádná ze čtyř kategorií není nijak výrazná. Nejpočetnější položkou jsou zaměstnanci ve věku od 41 do 50 let. Nejmenší počet zaměstnanců je ve věku do 30 let. Průměrný věk ve společnosti Figarostav, s.r.o. je 41 let (viz tab. 3 a graf 3). Věk

Počet zam.

%

do 30

5

19%

31 – 40

6

22%

41 – 50

9

33%

51 a více

7

26%

Celkem 27 100% Tab. č. 3:Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle věku

Graf č. 3:Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle věku

24

Struktura zaměstnanců dle délky pracovního poměru Z tabulky č. 4 a grafu č. 4 vyplývá, že nejvíce zaměstnanců pracuje ve společnosti pět a více roků. Od začátku působení společnosti, čili 12 let, pracuje ve společnosti šest zaměstnanců, včetně jednatele. Z těchto údajů lze také rozpoznat, že dva zaměstnanci pracují ve společnosti méně než 3 měsíce a jsou tedy ve zkušební době, potažmo adaptačním procesu (nejedná se o učně na praxi). V průměru jsou současní pracovníci zaměstnáni u společnosti 4 roky. Délka prac. poměru Počet zam. % (0 – 3 měsíce> 2 7% (5 – 12 měsíců> 4 15% (1 – 2 roky> 6 22% (2 – 5 roků> 6 22% (5 – 11 roků> 9 33% Celkem 27 100% Tab. č. 4: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle délky pracovního poměru

Graf č. 4: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle délky pracovního poměru

25

Fluktuace zaměstnanců Je obecně známo, že ve stavebnictví panuje vysoká míra fluktuace zaměstnanců. Hlubší rozbor této problematiky, byť by si zasloužil samostatné téma, však není předmětem této bakalářské práce. Nicméně autor práce považuje za vhodné problematiku fluktuace zaměstnanců alespoň zmínit, protože s procesem pracovní a sociální adaptace úzce souvisí. Z interních materiálů společnosti [26] vyplývá, že roční fluktuace v některých letech jedenáctileté historie dosáhla téměř 100%. Tento údaj je z několika důvodů nerelevantní. Jednatel si ho vysvětluje především sezónností práce v oboru stavitelství. Společnost Figarostav, s.r.o. ještě před třemi roky uzavírala s většinou svých zaměstnanců smlouvy pouze na dobu určitou, z důvodů nedostatku zakázek přes zimní období. Ve skutečnosti tak zaměstnanci pracovali u společnosti od března do konce listopadu. Tento fakt se do roční fluktuace zaměstnanců výrazně promítl. Na základě analýzy a vyhodnocení interních materiálů [26] vztahující se k fluktuaci zaměstnanců vyplývá, že poslední tři roky společnost uzavírá smlouvy se svými zaměstnanci na dobu neurčitou. Důvodem jsou především meteorologické podmínky umožňující po většinu zimního období pracovat i venku. I přes tento fakt však ve společnosti panuje nadměrná fluktuace a odchod každého pracovníka má pro společnost více či méně negativní dopad. Z rozhovoru s jednatelem společnosti a ze záznamů ve složkách jednotlivých zaměstnanců je patrné, že většina odchodů je zapříčiněna rozhodnutím pracovníka odejít ze zaměstnání z osobních důvodů. O skutečné příčině se dá spekulovat, ale jednatel společnosti za tím vidí především fyzickou náročnost práce, kterou není každý pracovník ochoten snášet. Desetihodinová pracovní doba, která začíná v šest hodin již na pracovišti, pracuje se často i v sobotu, fyzicky namáhavá, ruční práce – všechny tyto fakty dokazují náročnost tohoto zaměstnání. Mezi další časté důvody patří odchod k jinému zaměstnavateli, který pracovníkovi nabídne vyšší plat. Společnost nevede záznamy o dobrovolné a nedobrovolné fluktuaci zaměstnanců.

4.2 Nábor a výběr zaměstnanců Přestože je cílem firmy získat takové množství a kvalitu zaměstnanců, které by bylo v souladu s fungováním pracovních činností, potažmo k uspokojování cílů firmy, není tomu tak pokaždé. Z rozhovorů vyplynulo, že ve stavebnictví obecně, Figarostav, s.r.o. nevyjímaje, panuje nadprůměrná fluktuace zaměstnanců a společnosti musí často 26

nabírat nové zaměstnance, aby je dosadily na místo těch, kteří ze zaměstnání (většinou dobrovolně) odešli. První impuls potřeby další pracovní síly vychází v zásadě od stavbyvedoucích, kteří zodpovídají za pracovní jednotky na stavbách. Nedostatek pracovníků je řešen na pravidelných poradách. Jedná se především o pozici zedníka nebo pomocného stavebního dělníka. Nábor zaměstnanců Společnost Figarostav, s.r.o. využívá k náboru nových pracovníků několik zdrojů: •

inzerce v rosickém měsíčníku Rosa,

•

inzerce na vlastních webových stránkách,

•

formální a neformální kontaktování potencionálních zaměstnanců,

•

vlastní iniciativa potencionálních zaměstnanců,

•

vlastní zdroje firmy,

•

spolupráce s učilišti.

Donedávna společnost Figarostav, s.r.o. spolupracovala s Úřadem práce, od čehož před

třemi

roky

ustoupila.

Z výše

jmenovaných

se

nejvíce

osvědčuje

inzerce na vlastních webových stránkách, kde si zájemci o práci přečtou jednoduché informace a nabídku zaměstnání, kontaktují nejčastěji jednatele firmy a ten si s nimi dohodne datum a místo pohovoru. Dalším častým zdrojem pro nábor nových pracovníků je formální a neformální kontaktování potencionálních zaměstnanců. Do formálního kontaktování patří zejména oslovení a nabídka práce osobám, které by mohli mít zájem pracovat pro firmu Figarostav, s.r.o. nebo pro ni v minulosti pracovali. Jedná se především o situaci, kdy vznikne náhlá potřeba zvýšit počet zaměstnanců na výkon konkrétní práce, na což stávající kapacity firmy nestačí a inzerce v tisku nebo jinde by byla příliš zdlouhavá. Do neformálního kontaktování patří především využití známostí všech zaměstnanců firmy, kteří se povětšinou pohybují ve svém oboru několik let a znají bývalé spolupracovníky, kteří by mohli mít zájem pracovat pro Figarostav, s.r.o. Co se týče vlastních zdrojů, malá firma jako je Figarostav, s.r.o. tento způsob využije zřídka kdy. Možnost pracovního postupu se prakticky týká pouze pozice 27

zedníka a stavbyvedoucího. Pracovní náplň obou pozic vyžaduje nejen patřičné teoretické a praktické znalosti, ale také orientaci v prostředí firmy. V případě spolčenosti Figarostav, s.r.o. oba stavbyvedoucí dříve zastávali pozice zedníků a poté vedoucích pracovních skupin. Firma v posledních dvou letech zahájila spolupráci s učilištěm SOU Bosonohy, která funguje na základě dohody mezi Ing. Filingrem a ředitelem školy o výkonu praxe vybraných učňů. Ing. Filingr si od této spolupráce slibuje výchovu potencionálních zaměstnanců, kteří po vyučení nastoupí do společnosti na plný úvazek. Tento zdroj pro získávání zaměstnanců je pro firmu novinkou a v současnosti se řeší možnosti jeho využití, které s sebou zároveň nesou nejistotu ochoty učňů spolupracovat s firmou i po vyučení. Výběr zaměstnanců Z rozhovorů vyplynulo, že výběr zaměstnanců ve společnosti Figarostav, s.r.o. není nikterak náročný, stejně jako nábor. Uchazeč o práci si domluví pohovor přímo s jednatelem společnosti, zpravidla v sídle firmy. Jedná se tedy o individuální pohovor, který

poskytuje

příležitost

k navázání

osobního

kontaktu

mezi

uchazečem

a zaměstnavatelem. Jednatel uchazeči v krátkosti představí firmu a její současné zakázky. Dále uchazeče informuje, co od nového zaměstnance očekává, jaké dostávají zaměstnanci pracovní pomůcky, informace o stravenkách a v neposlední řadě platové hodnocení zaměstnanců, které se nachází ve finančním rozmezí odvíjejícím se dle schopností a výkonnosti pracovníků. Jednatel

se

poté

začne

informovat

o uchazečově

vzdělání,

předchozích

zaměstnáních a schopnostech, do kterých patří např. řidičský průkaz na nákladní vozidla, svářečský list a jiné. V případě nesrovnalostí a pochybností o uchazeči si jednatel společnosti vyžádá číslo na předchozího zaměstnavatele a ověří si reference a důvody odchodu z pracoviště. Po krátkém pohovoru dá jednatel uchazeči ihned na vědomí, jestli je přijat či nikoliv a domluví se na datu nástupu do práce, který je z pohledu firmy možný následující pracovní den od pohovoru. Dle vlastních slov jednatele se stává zřídka kdy, že je uchazeč o práci odmítnut. Důvody pro odmítnutí patří do hrubého porušení pracovní kázně na předchozích pracovištích, jako je alkohol nebo krádež. 28

Pokud je uchazeč přijat, administrativní záležitosti ohledně pracovní smlouvy, včetně informací o zdravotním stavu, s ním vyřídí pracovnice ekonomického úseku. Uchazeč předá pracovnici všechny důležité údaje potřebné k sestavení smlouvy a ta je přepošle externí firmě, která připraví smlouvu. Jakmile je smlouva hotová, dochází k podpisu a uchazeč se mění v zaměstnance společnosti Figarostav, s.r.o. Dle slov jednatele společnosti zároveň není výjimkou, že uchazeč podepíše tzv. dohodu o pracovní činnosti na dobu určitou (v zásadě 14 dnů). Příčinou je právě ve velké fluktuaci zaměstnanců. Často se stane, že uchazeč uzavře smlouvu, nastoupí do zaměstnání, ale po několika dnech bez udání důvodu skončí a způsobí tak firmě nemalé problémy. Dohoda o pracovní činnosti, zjednodušeně řečeno, nahrazuje zkušební dobu, kdy se ukáže, zda je zaměstnanec schopen a má zájem pracovat. Pokud se během této doby rozhodne pracovník z firmy odejít, odpadají minimálně administrativní problémy s odhlašováním právě přihlášeného zdravotního a sociálního pojištění. Zaměstnanci, kteří mají dobré reference, nebo jsou osvědčení z předchozí spolupráce, uzavírají rovnou pracovní smlouvu. Pokud se pracovník po skončení dohody o pracovní činnosti osvědčí a vyjádří zájem dále pracovat pro firmu Figarostav, s.r.o., podepíše klasická pracovní smlouva na dobu neurčitou, s tříměsíční zkušební lhůtou. Stejně tak jsou vyřízeny další náležitosti týkající se například zdravotního a sociálního pojištění, případných srážek ze mzdy apod.

4.3 Řízení pracovní a sociální adaptace Jak již bylo uvedeno, ve stavebnictví panuje vysoká míra fluktuace. Společnost Figarostav, s.r.o. si to uvědomuje a dobře zvládnutý proces adaptace pro ni znamená možnost tuto problematiku řešit a předcházet tak problémům s nadměrným odchodem nových pracovníků ve zkušební době. Pokud uchazeč o zaměstnání úspěšně absolvuje přijímací pohovor a je přijat, má již první kroky adaptačního procesu za sebou. Základní informace o společnosti a jejím chodu jsou nedílnou součástí řízení pracovní a sociální adaptace. Jednatel společnosti a poté pracovnice ekonomického úseku sdělí nově přijatému zaměstnanci zásadní informace, týkající se bezprostředních situací následujících po pohovu. Mezi nejdůležitější informace od jednatele novému zaměstnanci patří:

29

•

Den, čas a místo nástupu do práce.

•

Jméno a telefonní číslo na stavbyvedoucího a vedoucího pracovní skupiny.

•

Informace, kdy a kde si může vyzvednout pracovní pomůcky.

Stejně jako je důležité dostatečně informovat nového zaměstnance, jednatel firmy nezapomíná obeznámit stavbyvedoucího a vedoucího pracovní skupiny o novém zaměstnanci, který bude zařazen do příslušné pracovní skupiny. Ti poté obeznámí ostatní členy pracovní skupiny, do níž bude nový zaměstnanec přiřazen. Mezi nejdůležitější informace o novém pracovníkovi patří: •

Den, čas a místo nástupu do práce.

•

Jméno a telefonní číslo na nového zaměstnance.

•

Informace o jeho pracovním zařazení, dovednostech a možnostech jeho využití. Tento informační tok probíhá mezi pohovorem a prvním dnem nástupu nového

zaměstnance na pracoviště. Jednatel si zakládá na dobré informovanosti všech zaměstnanců, kteří mají s procesem a řízením adaptačního procesu nových zaměstnanců co do činění. 4.3.1 První den na pracovišti První pracovní den nového zaměstnance probíhá v souladu s předchozími informacemi, které mu byly sděleny. Dle slov Ing. Filingra, nového pracovníka v den nástupu zpravidla doveze na pracoviště on sám. Během cesty využije osobního kontaktu ke sdělení podrobnější charakteristiky týkajících se pracovního místa – stavby, jako například: pro koho se stavba realizuje, v jakém stavu se nachází, do kdy má být hotová apod. Stejně tak nového pracovníka informuje podrobněji o stavbyvedoucím a budoucích spolupracovních, jako například: kolik pracovníků a v jakém pracovním zařazení se na stavbě nachází, jak dlouho u firmy působí apod. Rozhovor probíhá spíše neformálním způsobem, což napomáhá odstranit případnou nervozitu spojenou s nástupem do neznámého pracovního a sociálního prostředí. První setkání nového zaměstnance s jeho budoucími spolupracovníky probíhá vždy za přítomnosti jednatele společnosti, stavbyvedoucího, vedoucího pracovní skupiny a jejich členů. Nováček je oficiálně představen stavbyvedoucímu a vedoucímu pracovní skupiny. Tyto dvě osoby jsou zároveň stanoveny jako tzv. mentoři, kteří pomáhají 30

novému zaměstnanci adaptovat se na nové pracoviště. Mentoři jsou srozuměni s dovednostmi a dosavadními zkušenostmi nového zaměstnance a podle toho mu zadávají konkrétní pracovní úkoly. Ne vždy se dle slov jednatele mentoři svojí role zhostí, jak by měli a dochází tak k problémům a nesrovnalostem, což potvrzuje také jeden ze stavbyvedoucích společnosti. Po vzájemném představení si nového zaměstnance přebere zpravidla stavbyvedoucí, který ho provede stavbou, informuje ho o aktuálně realizovaných činnostech, ukáže mu místo, kde najde potřebný materiál či další pracovní pomůcky, které nejsou součástí základního vybavení. Poté ho dovede na konkrétní místo výkonu jeho práce a podrobně mu vysvětlí její náplň. Stavbyvedoucí si sám v průběhu vysvětlování práce slovně ověří, jakou má pracovník kvalifikaci a podle toho si udělá obrázek, na které konkrétní úkoly může být pracovník přiřazen. Jakmile stavbyvedoucí vysvětlí všechny důležité informace potřebné k výkonu práce nového zaměstnance, sdělí mu čas vymezený na přestávku, ukáže mu sociální zařízení a znovu ho osobně informuje, na koho se v případě potřeby může obrátit. Další úkoly zaměstnanci zadává zpravidla vedoucí pracovní skupiny nebo stavbyvedoucí, pokud je na stavbě přítomen. Hlavním cílem prvního dne na pracovišti jak z pohledu nového zaměstnance, tak ze strany pracovní skupiny, je osobní seznámení a orientace na pracovišti.

Nový

zaměstnanec poznává jak pracovní prostředí, tak pracovní skupinu, jejíž se stal členem. Nováček je podrobně informován o pracovních úkolech a krátkodobých cílech pracovní skupiny, které jsou v souladu s plánem pracovních činností realizovaných na daném pracovišti – stavbě. Seznámení se mezi novým pracovníkem a pracovní skupinou je dle Ing. Filingra prvním a důležitým krokem úspěšného procesu sociální adaptace. 4.3.2 Průběh prvních dnů na pracovišti Ze slov jednatele a stavbyvedoucího jasně vyplývá, že první dny na pracovišti hrají rozhodující roli při úspěšné či neúspěšné pracovní a sociální adaptaci nového zaměstnance na pracovišti. Na nováčka je sice brán ohled, jakožto na osobu, která vstoupila do neznámého prostředí a vše je pro ni nové, ale zároveň ostatní pracovníci očekávají pracovní výsledky a způsob chování, který je s jeho přijetím spojen. Očekávání z pohledu pracovní skupiny

31

Pracovní skupina od nového zaměstnance očekává především spolehlivost a ochotu spolupracovat. Nováček by měl ukázat, že do skupiny patří a svoje místo si zaslouží. Pokud v průběhu pracovní adaptace nastanou problémy, je povinností nového zaměstnance problémy aktivně řešit a konzultovat s odpovědnými pracovníky. Skupina zároveň očekává dodržování určitého režimu a zvyklostí, které jsou součástí každého dne nebo vyplývají s pracovní smlouvy (být včas na pracovišti, dodržovat pracovní dobu a čas vymezený pro pauzu, dodržování bezpečnosti). Očekávání z pohledu nového pracovníka Očekávání nových zaměstnanců jsou individuální. Jednatel společnosti v průběhu adaptace zjišťuje tyto informace z více zdrojů. Jak od samotného nováčka, tak od stavbyvedoucího či ostatních zaměstnanců, kteří mají přehled. Dle jeho slov nový zaměstnanec očekává krom plnění smluvních závazků také dobré zacházení, práci odpovídající jeho kvalifikaci a dovednostem a dostatečný prostor pro orientaci na pracovišti. 4.3.3 Zaučení a zapracování nového zaměstnance Systém zaučování je ve firmě Figarostav, s.r.o. orientován především na konkrétní činnosti v pracovní adaptaci na pracovišti. U uchazečů na pracovní pozici zedníka jsou předpoklady, že zednickou činnost vykonávat umí a není potřeba speciálního zaškolení. Pokud tomu tak není, řeší se to individuálním způsobem. Zaškolování zaměstnanců na pozici pomocného stavebního dělníka je taktéž směřováno k pochopení jednotlivých činností, kterými je pracovník pověřen. Zaškolování nových zaměstnanců, kteří nemají dostatečnou praxi – například pokud přijdou žádat o místo po získání výučního listu, probíhá s ohledem na jejich pracovní schopnosti. Nezkušenému pracovníkovi se nejdříve zadá lehčí práce s menší zodpovědností. Postupem času, jak se pracovník osvědčí, se mu dávají složitější úkoly, které je schopen zvládnout. Dle slov stavbyvedoucího je nejlepším školením pro nové a nezkušené zaměstnance samotná praxe. Pod dohledem zkušenější osoby, která nováčka podporuje, radí mu a usměrňuje ho, se nový pracovník naučí nejvíce a získá nejcennější zkušenosti. Noví pracovníci jsou ihned zařazení do pracovní činnosti, a pokud v procesu pracovní

32

adaptace něco neví, jsou jim k dispozici ostatní spolupracovníci, kteří jsou od jednatele, popř. stavbyvedoucího instruování, aby nováčkovi pomohli a poradili. Mimo zaučování v adaptačním procesu firma pořádá několikrát ročně odborné školení, týkající se nových technologických postupů, materiálu a pracovních nástrojů. Školitelem je zpravidla externí pracovník, oprávněný vést školení pro stavitelské firmy. 4.3.4 Kontrola průběhu adaptace Za kontrolu průběhu pracovní a sociální adaptace nových pracovníků zodpovídají přímí nadřízení nováčka, čili stavbyvedoucí a vedoucí pracovní skupiny, kde je zaměstnanec zařazen. Kontrola probíhá prakticky několikrát denně, vždy po splnění zadaného úkolu. Kontroluje se především kvalita vykonané práce a délka jejího trvání. Vedoucí pracovníci, kteří mají na starosti především proces a kontrolu pracovní adaptace, mohou vidět prakticky hned, nakolik dobře nováček své úkoly plní. V průběhu adaptačního procesu si pak dělají obrázek o jeho schopnostech, ochotě a přístupu k práci. Dle slov jak jednatele, tak stavbyvedoucího se během prvních dvou týdnů jasně ukáže, jaké má pracovník schopnosti a na kterou práci je dostatečně zkušený. Pravidelné kontrolování je efektivní způsob, jak řešit vzniklé problémy v procesu pracovní adaptace. Jestliže zaměstnanec nezvládá určitý druh práce, je přeřazen na jiné místo, které odpovídá jeho dovednostem. To platí i naopak. Pokud nový zaměstnanec prokáže svoje kvality a pravidelným kontrolováním se zjistí, že by se uplatnil i při výkonu složitějších úkolů, jeho využití roste. S kvalitou a kvantitou vykonané práce zároveň roste její ohodnocení. Dle slov jednatele společnosti se pravidelným kontrolováním a zpětnou vazbou novému pracovníkovi dá předejít chybám a problémům, které mohou nastat v důsledku nepochopení například pracovního úkolu, či jeho nesprávného provedení. Zaměstnanec je také motivován tím, že je jeho práce pravidelně kontrolována a vyhodnocována. 4.3.5 Dokumentace vedená při adaptaci na pracovišti Společnost Figarostav, s.r.o. je držitelem příručky jakosti ČSN EN ISO 9001:2001, jejíž podmínkou je mimo jiné vedení informačních dokumentů o zaměstnancích. Náplní těchto dokumentů jsou informace o zaměstnancích, jejich hodnocení, školení, rozvoji a výcviku, či finančních ohodnocení. Dokumentace je vedena chronologicky a přehledně a lze se dozvědět jakou práci, kde a v jaké míře konkrétní pracovník 33

vykonával. Stejně tak se lze dozvědět, jaké finanční ohodnocení za vykonanou práci dostal. Mezi základní informace, které se lze z karty zaměstnance dozvědět, patří: •

Základní životopisné údaje (jméno, příjmení, bydliště atd.).

•

Číslo bankovního účtu.

•

Srážky ze mzdy.

•

Informace o zdravotním stavu.

•

Poučení o bezpečnosti.

•

Absolvovaná školení.

•

Ofocené dokumenty o nejvýše dosaženém vzdělání.

•

Akreditace a kvalifikace.

•

Hodnocení pracovníka. Zaměstnanci jsou hodnoceni stupnicí jedna až pět, přičemž hodnota známky

odpovídá školské klasifikační stupnici. Hodnoceny jsou různé aspekty pracovní činnosti zaměstnance, týkající se výkonnosti, přístupu k práci či vztahu, či schopnosti reagovat na vzniklé problémy. Do hodnocení také patří vztahy na pracovišti. Součástí dokumentace je zároveň záznam o průběhu adaptace nového zaměstnance na pracovišti. Tato část dokumentu obsahuje odkazy na stavební deníky staveb, na kterých zaměstnanec v průběhu adaptace pracoval a kde je možné se dozvědět, jaké práce daná pracovní skupina vykonávala. V sekci hodnocení pracovníků se lze dozvědět, jak byl pracovník v průběhu půl roku hodnocen. 4.3.6 Rizika při pracovní a sociální adaptaci Pracovní a sociální adaptace se málokdy obejde bez problému, což potvrzují i slova Ing. Filingra. Je třeba odlišit problémy, které zapříčiňují vysokou míru fluktuace ve stavebnictví a rizika nesprávného řízení adaptace, které mohou zapříčinit neúspěšné začlenění a odchod pracovníka ve zkušební době. Z vlastních zkušeností po dobu jedenáctileté praxe se Ing. Filingr setkal se spoustou problémů, které ohrozí úspěšnou adaptaci nového zaměstnance. Mezi nejčastější patří: •

Nerespektování pravidel a zvyků pracovní skupiny novým pracovníkem.

34

•

Špatný přístup mentora k situaci nováčka.

•

Nepřijetí nováčka pracovní skupinou jak po stránce pracovní, tak lidské.

•

Nový pracovník ztratí zájem pracovat.

Důvody neúspěšné adaptace jsou individuální. Pracovní problémy nebo neshody mezi pracovníky mohou nastat kdykoliv. V průběhu adaptace se ale nejvíce ukáže, zda je nový pracovník schopen integrace do každodenního koloběhu práce s určitou skupinou lidí. Dle Ing. Filingra existují pracovníci, kteří zapadnou do kolektivu ihned, s prací problémy nemají. Na druhou stranu jsou lidé, kterým dělá problémy si zvyknout na nové místo a lidi. Někteří nezapadnou vůbec a po několika týdnech pracoviště opustí.

4.4 Vyhodnocování pracovní a sociální adaptace Společnost Figarostav, s.r.o. nemá v procesu řízení pracovní a sociální adaptace nových zaměstnanců pevně stanovený postup. Stejně tak je to s jejím vyhodnocováním. Ke každému pracovníkovi se přistupuje individuálně, vychází se z jeho pracovních zkušeností a průběhu samotného adaptačního procesu. Operativní hodnocení průběhu adaptace K vyhodnocování procesu adaptace dochází operativně, na základě vykonané práce. Co se týče pracovní adaptace, ta je svým způsobem vyhodnocována každý den. Na základě kontrolování plnění pracovních úkolů, kvality vykonané práce, či délce jejího trvání, je pracovník hodnocen stavbyvedoucím, který sbírá tyto informace pro pozdější vyhodnocování. Komplexnějšímu hodnocení je zaměstnanec podroben na týdenních poradách. Sesbírané informace o průběhu adaptačního procesu patří mezi témata, která jsou zde řešena. Odpovědný stavbyvedoucí přednese vlastní poznatky a informace od ostatních pracovníků skupiny, poté zhodnotí průběh jak pracovní, tak sociální adaptace nového zaměstnance, adaptabilitu a současnou adaptovanost pracovníka. Ohledně adaptace nových pracovníků se řeší především: •

Nakolik schopnosti odpovídají předpokladům.

•

Ochota a zájem pracovat.

•

Budoucí možné využití pracovníka. 35

•

Adaptace pracovníka do pracovní skupiny.

•

Případné problémy a nedostatky. Na základě operativního vyhodnocování je na poradách projednáváno další možné

využití nového zaměstnance, které se odvíjí především od zjištěných informací o jeho skutečných schopnostech, přednostech a ochotě pracovat. Mimo pracovní vlastnosti zaměstnance se na poradách zároveň řeší, do které pracovní skupiny by se pracovník hodil v souvislosti se sociální adaptací, resp. do které pracovní skupiny by bylo vhodné pracovníka zařadit na základě jeho lidských vlastností a vztahů mezi spolupracovníky. Konečné hodnocení zaměstnance na konci zkušební doby Dle slov jednatele společnosti je co do hodnocení adaptačního procesu důležitější spíše forma operativního vyhodnocování. Přesto však na konci zkušební doby, což je zároveň oficiální konec adaptace, probíhá mezi jednatelem a novým zaměstnancem pohovor, jehož hlavní náplní je konečné vyhodnocení adaptace. Pohovor probíhá za účasti dvou zmíněných osob, v případě nutnosti je přítomen i stavbyvedoucí, který měl v průběhu zkušební doby zaměstnance pod svým vedením. Celá situace probíhá zpravidla na pracovišti během pracovní doby. Jednatel si vezme zaměstnance stranou a začne s hodnocením. Hlavním cílem je dát zaměstnanci zpětnou vazbu o celém průběhu adaptace. Zaměstnanec je spraven o tom, co dělá dobře, co se mu povedlo a čeho si jednatel váží. Stejně tak se zaměstnanec dozví, kde jsou jeho rezervy a na čem by měl zapracovat. Jednatel společnosti sdělí pracovníkovi, jak je s ním spokojen a jaké jsou jeho další vyhlídky do budoucnosti. Pokud se zaměstnancem nebyly v průběhu adaptace větší problémy, pohovor trvá krátce a je více či méně informativní. Pokud průběh tříměsíční zkušební doby naznačil, že je zaměstnanec problémový a má rezervy, jednatel při pohovoru pracovníkovi oznámí jeho pozici, která při současné situaci může vést ke změně pracovního zařazení a zároveň snížení platu z důvodů nesplnění očekávání. Jedná se především o zaměstnance, kteří nastoupili na pozici zedníka, ale jejich schopnosti tomuto zařazení neodpovídají. Pokud problémy přesahovaly rámec únosnosti, jednatel ukončí pracovní poměr se zaměstnancem ve zkušební době. To se ale dle slov jednatele společnosti stává málokdy.

36

Pohovor mezi jednatelem a zaměstnancem na konci tříměsíční zkušební doby má dle jednatele společnosti další prvky, které pomáhají zlepšit nejen průběh adaptačního procesu dalších nových zaměstnanců. Rozhovor s pracovníkem je zároveň chápan jako motivační nástroj, díky němuž se zaměstnanec dozví, že je o jeho práci zájem, že je sledována a pravidelně vyhodnocována. Jednatel v průběhu pohovoru zároveň naznačí, zdali si zaměstnanec po skončení zkušební doby zaslouží zvýšení nástupního platu. Pokud tomu tak není, je zaměstnanci sděleno, co je potřeba k tomu, aby se mu dostalo lepšího finančního ohodnocení. Pohovor krom zpětné vazby zaměstnanci slouží zároveň jako zpětná vazba společnosti. Pro společnost Figarostav, s.r.o. je velice důležité znát názory zaměstnance na chod firmy, pracovní postupy a pracovní prostředí. Tyto informace slouží jako podněty pro zlepšení různých oborů činností jak pracovní skupiny, v níž zaměstnanec vykonává činnost, tak celé společnosti. Konečné hodnocení adaptace zaměstnance probíhá také na poradě, ale tam se jedná spíše o formalitu, jelikož byl její průběh sledován po celou dobu adaptace. Hodnocení adaptace se také zaznamená do příslušné dokumentace, která je vedena u každého pracovníka.

4.5 Psychologická smlouva Byť se tento pojem ve firmě Figarostav, s.r.o. sám o sobě nepoužívá, jeho podstata je nedílnou součástí úspěšné pracovní a sociální adaptace zaměstnanců, potažmo vztahu zaměstnance a spolčenosti obecně. Jednatel společnosti potvrzuje, že tento druh spolupráce mezi firmou a zaměstnancem má na vzájemné vztahy velký vliv. Psychologickou smlouvou se snaží společnost Figarostav, s.r.o. motivovat zaměstnance k lepším výkonům, dobrým vztahům na pracovišti a celkové pozitivní atmosféře ve firmě. Když se pominou očekávání obou stran, které vyplývají z pracovní smlouvy, existuje řada dalších nástrojů, kterými se snaží společnost stabilizovat své zaměstnance, aby nevyhledávali další možnosti zaměstnání a zároveň je motivovat k ještě lepším pracovním výkonům. Mezi nejdůležitější nástroje psychologické smlouvy, které společnost Figarostav, s.r.o. využívá, patří především hrazení životního pojištění zaměstnanců. Jako motivační prostředek pro stabilizaci zaměstnanců pak patří platba kapitálového životního pojištění po uplynutí dvou let od podepsání pracovní smlouvy zaměstnancem. 37

Nejlepší zaměstnanci také dostávají každý rok prémie za vykonanou práci. Mezi další zaměstnanecké výhody patří možnost vypůjčení si pracovních pomůcek po dohodě s jednatelem. Jedná se o pracovní nástroje v řádu několika tisíc korun, které může za určitých podmínek zaměstnanec využít pro soukromé potřeby. Pro stmelení kolektivu se třikrát do roka pořádají různé firemní akce, které mají především sportovní charakter. Figarostav, s.r.o. si také zakládá na jedenáctileté tradici a jistotě zaměstnání po celý rok, což ve stavebnickém odvětví nebývá pravidlem. Vlastní sklad a zásoby materiálu zaměstnancům poskytují dobré zázemí a zprošťují je starostí spojené s jejich sháněním.

4.6 Dílčí závěr praktické části Hlavním úkolem v praktické části bylo popsat a analyzovat postupné kroky při řízení pracovní a sociální adaptace nových zaměstnanců ve zkoumané společnosti na základě zjištěných dat a informací o společnosti Figarostav, s.r.o. Společnost byla nejdříve charakterizována, poté byly uvedeny postupy při náboru, výběru a řízení adaptace nových zaměstnanců ve společnosti. Zjištěná fakta budou v diskusi porovnána s teoretickými poznatky, z čehož bude autor vycházet při tvorbě návrhů a opatření na zlepšení stávající situace, která jsou uvedena ve výsledcích práce.

38

5. DISKUSE Procesu řízení pracovní a sociální adaptace předchází nábor a výběr nových zaměstnanců. Dle Cascia [7] je prvním krokem definování potřeby nového pracovníka a pracovního místa, které je potřeba zaplnit. V porovnání se zjištěnými fakty v procesu získávání pracovníků společnosti Figarostav, s.r.o. je tento postup v podstatě totožný. Potřeba nových pracovníků je projednávána na poradě, stejně jako definování jeho pracovního zařazení. Zkoumaná společnost se řadí k malým firmám a odlišnost pracovních míst, které je třeba obsadit, nebývá nijak výrazná. V zásadě se jedná o pozici zedníka nebo pomocného stavebního dělníka. V případě definování pracovní pozice není tedy třeba podrobnějšího popisu pracovní činnosti u výše jmenovaných pracovních míst. Ze zdrojů pojednávajících o náboru uchazečů o pracovní pozici, Wearther a Davis [23] navrhují jak vnější, tak vnitřní zdroje. Z vnějších zdrojů zkoumaná společnost využívá inzerci na vlastních webových stránkách nebo v lokálním tisku. Dalšími zdroji pro získávání pracovníků je formální a neformální kontaktování potencionálních uchazečů nebo bývalých zaměstnanců, které je využíváno při urgentní potřebě nabrat jednoho či více pracovníků. Z vnitřních zdrojů tato malá společnost čerpat ani příliš nemůže. Dosud bylo možné hierarchicky postoupit pouze po ose pomocný stavební dělník – zedník – stavbyvedoucí. Faktem je, že oba stavbyvedoucí dříve vykonávali práci zedníka, čili v tomto případě firma čerpala z vnitřních zdrojů. Výběr pracovníků znamená přijetí či odmítnutí uchazeče. Takovéto rozhodnutí je dle Koubka [16] třeba důkladně zvážit a porovnat všechna pro a proti. Dle rozhovoru s jednatelem společnosti vyplývá, že zřídkakdy se stane, že je uchazeč o pracovní místo odmítnut. Tento fakt dokládá ne příliš propracovaný systém samotného náboru a výběru zaměstnanců. Je to především dáno nízkými nároky na uchazeče, který se neúčastní klasického výběrového řízení, ale absolvuje pouze pohovor s jednatelem, na jehož základě je přijat, či odmítnut. Výběr vhodných pracovníků společnosti může do značné míry usnadnit proces jejich adaptace na pracovišti. Daleová [8] uvádí, že období mezi přijetím a nástupem uchazeče do zaměstnání lze využít k dořešení administrativních záležitostí, domluvení základních informací ohledně nástupu na pracoviště a přípravě na jeho budoucí povolání. Dle provedených rozhovorů se společnost Figarostav, s.r.o. v této situaci 39

chová obdobně. Zaměstnanci je zřízena osobní karta, do které jsou krom pracovní smlouvy postupně přidávány informace o jeho působení ve společnosti. Jednatel společnosti ještě v průběhu pohovoru nastíní možnosti využití uchazeče a po jeho skončení často dochází ke zpřesnění těchto informací, orientované na konkrétní místo pracovní výkonu. Pokud je třeba, nový zaměstnanec je vybaven pracovními pomůckami. V tomto období zároveň dochází k informování ostatních zaměstnanců společnosti o příchodu nového pracovníka. Především těch zaměstnanců, kteří budou mít jeho adaptaci na starost a se kterými bude nový pracovník v průběhu adaptace spolupracovat. Z rozhovoru s jednatelem společnosti vyplynulo, že se velký důraz klade na osobní seznámení nového zaměstnance s budoucími spolupracovníky, stejně jako na seznámení se s pracovním prostředím a jednotlivými úkoly. V tomto se shoduje s Armstrongem [3], který uvádí za podstatné seznámení nového pracovníka s nejbližšími nadřízenými, což jsou v případě zkoumané společnosti stavbyvedoucí a vedoucí pracovní skupiny. V této části adaptace si společnost počíná v souladu s uvedenou teorií. Milkovich a Boudreau [19] uvádějí v procesu zaučování nového zaměstnance jako jednu z možností tzv. on-the-job training. Její podstata se shoduje s tvrzením Ing. Filingra, že nový zaměstnanec se nejlépe zaučí v samotném procesu práce. Tato fáze adaptace u zkoumané společnosti zároveň odpovídá návrhům Foot a Hook [10], kteří doporučují věnovat pozornost nováčkovi, jakožto osobě vstupující do neznámého prostředí, které chybí orientace na pracovišti a znalost místních poměrů. I z těchto důvodů je stanoven tzv. mentor, který má nad pracovní a sociální adaptací nového zaměstnance dohled. Mentor nováčkovi pomáhá s adaptací jak na práci, tak v pracovním kolektivu, pomáhá při řešení vzniklých problémů a stává se prostředníkem mezi novým zaměstnancem a jeho pracovním okolím. Stanovený mentor zároveň sleduje průběh adaptace a kontroluje, jak si nováček vede. Tento fakt ve společnosti Figarostav, s.r.o. dává za pravdu Armstrongovi [3], dle něhož je pravidelné kontrolování zároveň nástrojem, jak předcházet a zamezovat chybám, které vznikají ať už z nevědomosti, či z nesprávného pochopení pracovního úkolu. S kontrolováním průběhu adaptace nového zaměstnance je spojeno vedení dokumentace. Na základě zaznamenaných informací se jak v průběhu, tak po skončení zkušební doby vyhodnocuje celý proces adaptace. Dle Daleové [8] je možné hodnocení 40

rozdělit do několika období. Zkoumaná společnost pak průběh adaptace hodnotí průběžně, v návaznosti na plnění jednotlivých pracovních úkolů. Na konci zkušební doby je pak poskytnuta komplexní zpětná vazba novému zaměstnanci, která postihuje celý proces jeho adaptace, klady, zápory a vyhlídky do budoucna. Po srovnání procesu řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců ve společnosti Figarostav, s.r.o. a názorů a doporučených postupů českých i zahraničních autorů lze říci, že zkoumaná společnost se v postupech příliš neliší. V potaz je třeba brát, že Figarostav, s.r.o. je malá firma, u které nelze aplikovat některé obecné postupy, především u náboru a výběru zaměstnanců. Stejně tak má na celý průběh adaptace vliv povaha a předmět činnosti společnosti, která se ve stavitelském průmyslu vyznačuje zvýšenou mírou fluktuace. I přesto se lze ze zkoumaných teoretických zdrojů poučit a navrhnout některá opatření, která by mohla vést ke zlepšení současné a budoucí situace v oblasti náboru a výběru zaměstnanců, jejich pracovní a sociální adaptace, nebo jejich motivace setrvat u společnosti.

41

6. VÝSLEDKY V této části se autor práce zabývá navrhováním zlepšujících opatření do budoucnosti, které vycházejí z porovnání zjištěných informací o společnosti Figarostav, s.r.o. a poznatků ze studie odborné tuzemské a zahraniční literatury. Společnost po překonání počátečních problémů s nedostatečnou kapacitou zaměstnanců ve své historii nezaznamenala další nadměrné komplikace s nedostatkem zaměstnanců. Pokud by takováto situace nastala, například s nečekaným odchodem většího počtu stávajících zaměstnanců, či rozšiřování společnosti a realizace většího počtu zakázek, bylo by nutné takovou situaci řešit. Stávající způsob získávání nových pracovníků by se stal pravděpodobně nedostačující. Krom současných nástrojů bych tedy navrhoval inzerci na internetových portálech zprostředkujících práci, jako jsou jobs.cz, prace.cz a mnoho dalších. Ze slov jednatele společnosti jasně vyplynulo, že elektronická forma inzerátu je efektivní a spousta uchazečů o práci ji využívá. Jelikož má společnost sídlo v Rosicích u Brna a v jihomoravské metropoli a jejím okolí realizuje pravidelně několik zakázek, za úvahu by stálo inzerovat i v jiném lokálním tisku, než rosickém. Další možností je spolupráce s rosickou kabelovou televizí RKTV, která převážnou část dne vysílá textové informace ohledně dění v Rosicích a okolí, včetně inzerování nabízených pracovních míst. Stejně tak by v případě potřeby mohla být obnovena spolupráce s Úřadem práce. Z dlouhodobého hlediska by pro společnost mohlo být výhodné prohloubit spolupráci s učilištěm SOU Bosonohy, jakožto zdroje další pracovní síly. Společnost si v průběhu studia učně sama zaškolí a připraví je na budoucí povolání, které by mohlo kontinuálně navázat na praxi. Autor doporučuje zjistit právní náležitosti fixní kooperace mezi společností a učilištěm, potažmo jejími učni. Společnost by mohla vyplácet učňům během praxe stipendium, či dodávat potřebné nástroje pro výkon praxe. Ti by pak byli smluvně vázáni u společnosti a po získání výučního listu by nastoupili do zaměstnání na klasický pracovní poměr. Rozšířením možností, kde se mohou potencionální zaměstnanci dozvědět o nabídce práce lze zároveň zvýšit počet uchazečů, kteří by měli zájem u společnosti pracovat. Tím by také vzrostla šance na získání kvalitních pracovníků. Problematika samotného výběru zaměstnanců v současnosti pozbývá na náročnosti, ne však na důležitosti. Pohovory probíhají nahodile, dle toho, kdy se uchazeč přihlásí 42

a nejsou tak součástí žádného výběrového řízení, kterého by se účastnilo více zájemců o práci. Zásadní je rozhodnutí, zda uchazeče přijmout, či nikoliv. To je podloženo především informacemi o nejvyšším dosaženém vzdělání, předchozím zaměstnaní, pracovních zkušenostech či referencích od předešlého zaměstnavatele. Navrhuji pravidelnou přítomnost stavbyvedoucích při pohovoru mezi jednatelem a uchazečem o práci. Ti by mohli s jednatelem konzultovat průběh pohovoru a přinést do něj pohled z jiného úhlu. Stejně tak by se předešlo subjektivnímu pohledu na uchazeče. Dle slov jednatele společnosti se míra uplatnění uchazeče ukáže teprve až po několika dnech na pracovišti. Počáteční kroky adaptace nového zaměstnance firma spojuje především s důkladnou informovaností všech zúčastněných osob, v čemž autor práce vidí velké pozitivum. Pokud jsou lidé dostatečně informováni, předchází se tak chybám z nevědomosti. Informovanost je důležitá jak z pohledu nového pracovníka, tak stávajících zaměstnanců. Kladně hodnotím také důraz na seznámení nováčka s přímými nadřízenými, ihned po nástupu na pracoviště. Po seznámení následuje proces adaptace na práci. Stanovením tzv. mentora firma předchází problémům, které vyplynou z průběhu pracovní adaptace, a které nejsou ničím neobvyklým. Pokud nastane při práci nováčka nesrovnalost, mentor má v popisu práce být nápomocen. Určení mentora je dobrým tahem, který pracovníkovi pomůže jak s adaptací na práci a náležitostmi s ní spojenými, tak se zařazením nováčka do kolektivu. Z rozhovoru s jednatelem společnosti však vyplynulo, že někteří stanovení mentoři svoje pověření berou spíše jako přítěž, nového pracovníka zkoušejí a zadávají mu neřešitelné úkoly. V tomto případě autor práce navrhuje sestavit interní směrnice firmy, ze kterých by vyplývaly povinnosti určeného pracovníka dohlížet na adaptační proces nového zaměstnance, být k dispozici, ochotně poradit při řešení nastalých problémů a snažit se rozvíjet iniciativu a vlastní přínos zaměstnance pro společnost. Stanovené mentory poté s těmito směrnicemi seznámit a dát jim na vědomí povinnost se jimi řídit a napomáhat tak ke zkvalitnění adaptačního procesu nových zaměstnanců. Na druhou stranu je třeba brát v potaz fakt, že mentor je řadový zaměstnanec a jeho hlavním úkolem není starání se o nového zaměstnance. Ten by pomoci mentora měl využívat jen v případech nutnosti a nezneužívat ji. K zaškolování ve zkoumané firmě v průběhu adaptačního procesu dochází především u pracovníků, kteří nemají dostatečné zkušenosti a praxi. U ostatních 43

zaměstnanců, kteří toto řemeslo vykonávali dříve, jsou předpoklady, že tuto práci vykonávat umí. Pokud se předpoklady nenaplní, dojde ke změně využití pracovníka a úměrnému snížení platu. V krajním případě je zaměstnanec propuštěn ve zkušební době. Nezkušení zaměstnanci jsou zaškolováni samotnou prací. Jak je zmíněno výše, záleží hlavně ochotě nového zaměstnance přizpůsobit se a také na osobě zkušenějšího pracovníka, ke kterému je nováček přidělen nebo který nováčkovi zadává a vysvětluje práci. V teorii často zmiňovaný orientační program by pro tak malou společnost neměl smysl a dostatečného využití. Důkladné proškolení a informování odpovědných osob ve vztahu k novým pracovníkům by mělo zajistit kvalitní průběh adaptace a vedení nových pracovníků v průběhu zaučování a přizpůsobení se na práci. Díky každodenní přítomnosti stavbyvedoucího a povětšinou i jednatele na stavbách, je možnost sledovat adaptaci nového zaměstnance dostatečná. Stejně tak dobře lze na týdenních poradách konstruktivně a flexibilně hodnotit průběh adaptace. Zaměstnanec díky častému osobnímu setkání s nadřízenými dostává zpětnou vazbu a ví, na čem je. Hodnocení zaměstnance na konci zkušební doby pak již vyplyne z nastřádaných zkušeností a informací, které nadřízení pracovníci během tří měsíců získali. Pokud během adaptace i mimo ni nastanou na pracovišti problémy, Ing. Filingr opět zdůrazňuje přímý a osobní způsob jejich řešení. V ne příliš složité hierarchii společnosti se lze rychle orientovat a pružně rozhodovat, což nastalé problémy eliminuje pokud možno již v zárodku. Celý proces řízení pracovní a sociální adaptace nových zaměstnanců na pracovišti hodnotím kladně. V zásadních bodech se fakta zjištěná výzkumem ve společnosti Figarostav, s.r.o. shodují s doporučenými postupy a metodami v teoretické části, která byla provedena na základě studia domácí i zahraniční literatury. V oblasti samotné pracovní a sociální adaptace zaměstnanců, autor podporuje empatii jednatele společnosti vzhledem k jejich složité situaci. Jako zásadní bod v procesu adaptace vidí jak pracovní, tak osobní vlastnosti a kvality mentora. Ve společnosti autor práce pracoval jako brigádník na pozici pomocného stavebního dělníka a z vlastní praxe může říci, že přístup většiny zaměstnanců, včetně stanovených mentorů, je přátelský a ochotný. Není tomu tak ale ve všech případech a pro některé nové zaměstnance by mohla neochota a antipatie vedoucích pracovníků znamenat důvod k odchodu v průběhu adaptace. Doporučuji tedy vyškolit zaměstnance, kteří mají 44

zodpovědnost za zdárnou adaptaci nových zaměstnanců a jednoznačně deklarovat jejich povinnosti vyplývající z tohoto pověření. Dále doporučuji sestavit informativní směrnice s cílem zefektivnit a urychlit proces sociální i pracovní adaptace, kterými by se pověření lidé v procesu adaptace měli řídit. Zavedení nástrojů pro stabilizaci pracovníků ve společnosti hodnotím pozitivně, nicméně je potřeba tuto problematiku nadále řešit. Uvedené hrazení životního pojištění s motivační doložkou pravidelných úhrad kapitálového životního pojištění je známkou ochoty starat se o své zaměstnance. Mezi další patří pravidelné sportovní akce nebo udělování prémií nejlepším zaměstnancům. Všechny tyto zaměstnanecké výhody podporují firemní kulturu a dobré vztahy. V tomto případě by autor práce doporučil rozvíjet osobní a přátelský přístup k zaměstnancům, jako důkaz zájmu a zároveň díku za odváděnou práci. V úvahu přichází například malý dárek k narozeninám, či zasílání pohledů před vánočními svátky. Z více praktických drobností pak příspěvek na vitamíny nebo dopravu na pracoviště. Všechny tyto zaměstnanecké výhody přispívají ke spokojenosti zaměstnanců a jejich motivaci setrvat ve společnosti. Tato oblast by si zasloužila jistě více pozornosti, ale není hlavní náplní bakalářské práce. Co se týká fluktuace, bylo by záhodno ji rozlišit na dobrovolnou a nedobrovolnou, z čehož může jednatel společnosti vyvodit závěry, které by mohly společnosti prospět. V souvislosti s uvedenými návrhy byla zpracována SWOT analýza (příloha č. 3) za účelem zjištění silných stránek a příležitostí, kterých by při průběhu adaptace zaměstnanců mohla společnost využít. V případě slabých stránek a hrozeb, které se při procesu adaptace vyskytují, ze SWOT analýzy vyplývá, jakými způsoby tyto problémy odstranit za účelem zlepšení současného stavu celého procesu adaptace. Dále autor navrhuje interní výzkum mezi zaměstnanci, například formou jednoduchého anonymního dotazníku, ve kterém by vedení společnosti zjišťovalo nejen pohled na výše řešenou problematiku adaptace ze strany samotných zaměstnanců, ale zároveň by mohl přinést zpětnou vazbu v dalších oblastech týkající se společnosti Figarostav, s.r.o. Výše navržená opatření obsažené v této práci dosud nebyla společností implementována, především z organizačních a časových důvodů. Autor práce bude dále spolupracovat s jednatelem společnosti - Ing. Filingrem o způsobech a formách zavedení těchto opatření. 45

ZÁVĚR Malé podniky jsou nedílnou součástí tržního prostředí. V porovnání s velkými organizacemi se vyznačují přednostmi jako je pružnost na změny a nastalé situace, stejně tak je značí osobní přístup jak ke svým zákazníkům, tak zaměstnancům. Tato bakalářská práce měla přispět pohledem na současný stav problematiky jedné z malých společností v oblasti pracovní a sociální adaptace zaměstnanců v pracovní skupině. Účelem práce bylo zjistit postup při začleňování nových zaměstnanců do společnosti jak z hlediska pracovního, tak sociálního. Součástí analýzy procesu řízení pracovní a sociální adaptace byl předcházející krok – nábor a výběr zaměstnanců. Teoretická část pojednává o obecném pohledu na průběh a řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců. Tato část práce byla zpracována za použití metody kompilace a dalších metod pro práci s literaturou. Zpracování této části bylo podstatné pro následné formulování výzkumných otázek pro polostrukturovaný rozhovor. Na základě provedeného šetření a zvolené výzkumné techniky polostrukturovaného interview se zvoleným souborem tří zaměstnanců, působících ve vedení společnosti, byla provedena analýza současná situace, týkající se řešené problematiky adaptace zaměstnanců. Ukázalo se, že společnost se procesem a řízením pracovní a sociální adaptace aktivně zabývá, nicméně některé nedostatky vedou k ne zcela efektivnímu průběhu celého procesu začleňování nového zaměstnance do prostředí organizace. Bylo zjištěno, že největší problém nastává v případě stanoveného mentora, který má adaptaci nového pracovníka na starost. Dále jsou zmíněny nedostatky ve způsobu náboru a výběru zaměstnanců. Mezi pozitivní zjištění byla zařazena informovanost jednotlivých zaměstnanců, se kterými proces adaptace souvisí, kontrola a hodnocení průběhu adaptace, či nástroje pro motivaci a stabilizaci zaměstnanců. Do budoucna bude společnosti doporučeno, aby přijala tato opatření: •

Využít výsledků sestavené SWOT analýzy k zefektivnění procesu náboru, výběru a adaptaci nových zaměstnanců.

•

Rozšířit a zefektivnit způsob náboru zaměstnanců.

•

Vyškolit pracovníky zodpovídající za průběh adaptace.

•

Provést interní výzkum mezi zaměstnanci na téma adaptace.

•

Rozvíjet oblast motivace a stabilizace zaměstnanců. 46

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] ARMSTRONG M. a handbook of management techniques. London: Kogan Page, 1991. 573 s. ISBN 1-85091-077-4. [2] ARMSTRONG M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. [3] ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů. 2. české vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. [4] BEDRNOVÁ E.; NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. [5] BĚLOHLÁVEK F.; KOŠTAN P. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. [6] BLÁHA J., MATEICIUC A.; KAŇÁKOVÁ Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. Vyd. Brno: CP Books, 005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. [7] CASCIO W., F. Managing human resources : productivity, quality of work life, profits. 1. vyd., New York: McGraw-Hill, 1986. 625 s. ISBN 0-07-010302-X. [8] DALE M. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0. [9] DISMAN M. Jak se vyrábí sociologická znalost : příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. 374 s. ISBN 80-246-0139-7. [10] FOOT M.; HOOK C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. [11] FORET, M.; PROCHÁZKA, P. Marketing: základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-888-0. [12] HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. 407 s. ISBN 80-7367-040-2. [13] HUBÍK S. Hypotéza : metodologický nástroj výzkumu ve společenských vědách. 1. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita, Zdravotně sociální fakulta, 2006. 80 s. ISBN 80-7040-842-1. [14] KELLER J. Úvod do sociologie. 5. vyd. Praha: Sociologické nakladatelství, 2004. 204 s. ISBN 80-86429-39-3.

47

[15] KOHOUTOVÁ B. Human Resources Management: Úskalí náboru a výběru nových pracovníků. Ročník II., číslo 1. Praha: ECONOMIA, 2006. ISSN 18014690. [16] KOUBEK J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s. ABC. ISBN 80-86131-25-4. [17] KOUBEK J. Personální práce v malých podnicích. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 192 s. ISBN 80-7169-206-9. [18] MARTIN D., M. Personalistika od a do Z. 1. Vyd. Brno: Computer Press, 2007. 419 s. ISBN 978-80-251-1496-4. [19] MILKOVICH G., T.; BOUDREAU J., W. Personnel/human resource management. 5. vyd. Homewood: Irwin, 1988. 872 s. ISBN 0-256-05963-2. [20] PAVLICA, K. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2000. 160 s. ISBN 80-86119-25-4. [21] POLÁKOVÁ I. Moderní řízení: Trainee program. Ročník XLI., číslo 7. Praha: ECONOMIA, 2006. ISSN 0026-8720. [22] SURYNEK A.; NOVÝ I. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada, 2006. 287 s. Manažer. ISBN 80-247-1705-0. [23] WERTHER W., B., jr.; DAVIS K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X. Internetové zdroje: [24] BOLDIS J. Bibliografické citace dokumentů podle ISO 690 a ISO 690-2 [online]. [cit. 2008-12-10]. Dostupné z: [25] VLKOVÁ J. 17 českých léků na krizi [online]. [cit. 2009-02-20]. Dostupné z: < http://ekonomika.idnes.cz/sedmnact-ceskych-leku-na-krizi-det/ekonomika.asp?c=A090217_083649_ekonomika_fih> [26] FILINGR Z. a kolektiv. Interní materiály společnosti. [CD-ROM]. Rosice u Brna: Figarostav, s.r.o. [cit. 2009-02-27]. Nepublikováno.

48

Přehled tabulek Tab. č. 1: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle pracovní pozice Tab. č. 2: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle kvalifikace Tab. č. 3:Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle věku Tab. č. 4: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle délky pracovního poměru Tab. č. 5: Oblasti výzkumu a charakteristika otázek

Přehled grafů Graf č. 1: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle pracovní pozice Graf č. 2: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle kvalifikace Graf. č. 3:Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle věku Graf č. 4: Struktura zaměstnanců Figarostav, s.r.o. dle délky pracovního poměru

49

PŘÍLOHY Příloha č. 1: Obecná charakteristika společnosti Figarostav, s.r.o. Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti. Příloha č. 3: SWOT analýza a navržené strategie. Příloha č. 4: Oblasti výzkumu a charakteristika otázek Příloha č. 5: Otázky použité při rozhovoru s jednatelem společnosti.

50

Příloha č. 1: Obecná charakteristika společnosti Figarostav, s.r.o. Česká firma Figarostav, s.r.o. byla založena Ing. Zdeňkem Filingrem a Milanem Rýglem dne 24. září 1997 zápisem u Krajského soudu v Brně s původním názvem Stavební dvůr s.r.o. V roce 2005 se přejmenovala a v současnosti působí s názvem Figarostav, s.r.o. Jejím jednatelem je nyní pouze Ing. Zdeněk Filingr. Podnikatelský záměr firmy byl a je v oboru stavebních činností. Dle živnostenského listu je předmětem podnikání firmy: •

Provádění staveb, jejich změn a odstraňování.

•

Zajišťování nákladní autodopravy.

•

Specializovaný maloobchod.

Po překonání počátečních problémů se založením firmy, především se sháněním zaměstnanců a nejistoty zakázek, společnost získala stálé zákazníky, se kterými spolupracuje dodnes. Dále navázala spolupráci s několika projektanty, kteří firmu doporučují a přináší jí nemalé zisky z realizovaných staveb. Firma provozuje vlastní webové stránky, kde potencionální zákazník najde vše podstatné a často je to zdroj dalších zakázek, přes který zákazníci firmu kontaktují se zájmem o spolupráci. Firmu vede její zakladatel a jednatel, Ing. Zdeněk Filingr. Figarostav, s.r.o. se řadí s 27 zaměstnanci, včetně vedení, mezi malé společnosti. Ve svojí jedenáctileté tradici firma realizovala spoustu zakázek a její obrat na konci roku 2007 činil 28 mil. Kč. Společnost disponuje kompletním zázemím, včetně kancelářské budovy, s možností ubytování pro své zaměstnance. Dále disponuje plně vybavenou skladovací halou, ve které uchovává materiál, pracovní nástroje a pomůcky. Sídlo firmy je situováno v Rosicích u Brna. Firma Figarostav, s.r.o. se specializuje na realizaci nových pozemních staveb, především pak na rodinné domy, stavby průmyslového využití a stavby občanské vybavenosti. Mezi další nabízené práce patří rekonstrukce staveb včetně staveb historického významu, nákladní autodoprava a zemní práce. V rámci subdodávek firma zajišťuje

zhotovení

projektů

staveb,

včetně

projektů

zahradní

architektury

a fotodokumentace postupu výstavby od počátku až do předání majiteli. Z 80% se firma zabývá realizací zakázek ze soukromého sektoru, zbývajících zhruba 20% jsou státní zakázky.

Současným primárním cílem firmy je splácení úvěru, který byl pořízen na výstavbu komplexního zázemí. Stálou a prvořadou prioritou je nabízet služby v nejvyšší kvalitě za přiměřenou cenu. Dlouholetá tradice a řada realizovaných družstevních zakázek, získaných vítězstvím ve výběrových řízeních mezi náročným konkurenčním prostředím, jsou důkazem kvality a schopnosti dostát svých závazků řádně a včas. Figarostav, s.r.o. klade důraz na odbornou připravenost svých zaměstnanců a proto pravidelně zajišťuje školení a modernizuje pracovní postupy.

Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti

Obr. č. 1: Organizační struktura společnosti

Příloha č. 3: SWOT analýza a navržená strategie Na základě analýzy vnitřního prostředí podniku (mikroprostředí) lze stanovit silné a slabé stránky (Strengths and Weaknesses), které může společnost do jisté míry ovlivnit a využít ve svůj prospěch. Vnějším prostředím (makroprostředí) se rozumí faktory ovlivňující chod společnosti zvenčí, které nejsou podnikem prakticky vůbec ovlivňovány. Jedná se o příležitosti a hrozby podniku (Opportunities and Threats). Analýza těchto faktorů je zároveň podkladem pro následnou SWOT matici, která slouží pro tvorbu strategií a plánů podniku ve vztahu k zjištěným údajům. Prováděná SWOT analýza se vztahuje na oblast výběru, náboru a adaptace zaměstnanců ve společnosti Figarostav, s.r.o. •

Strengths – silné stránky podniku.

•

Weaknesses – slabé stránky podniku.

•

Opportunities – příležitosti podniku.

•

Threats – hrozby podniku.

Mikroprostředí Silné stránky (Strengths) •

Pružnost a osobní přístup malého podniku.

•

Jednoduchá organizační struktura.

•

Každodenní a podrobný dohled vedoucích pracovníků na zaměstnance.

•

Dlouhodobá spolupráce se stálými klienty.

•

Vlastní zázemí na vysoké úrovni.

•

Certifikát jakosti.

•

Možnost využití zaměstnanců na různé druhy práce.

•

Stabilizační program pro zaměstnance.

•

Spolupráce s učilištěm SOU Bosonohy.

Pružnost a osobní přístup podniku především k zákazníkům, ale i zaměstnancům či dodavatelům je nespornou výhodou, stejně jako jednoduchá organizační struktura. Pro všechny zúčastněné je tak vzájemná spolupráce jednodušší a snáze realizovatelnější, v oblasti pracovní a sociální adaptace nevyjímaje.

Dlouhodobá spolupráce se stálými klienty pak společnosti dává relativně větší jistotu zakázek. Slabé stránky (Weaknesses) •

Absence odborníka v oblasti personalistiky.

•

Při přijímacím pohovoru je přítomen pouze jeden zástupce společnosti (jednatel).

•

Vysoká fluktuace zaměstnanců v oblasti stavebnictví.

•

Malý počet zaměstnanců ve společnosti.

•

Nedostatečná forma inzerování při získávání zaměstnanců.

Makroprostředí Příležitosti (Opportunities) •

Neustále se vyvíjející technologie.

•

Členství ČR v EU.

•

Vládní protikrizová opatření.

•

Přírodní podmínky.

•

Nezaměstnanost.

V těžkém období hospodářské krize by mohla společnost těžit z vládních opatření, jako například sleva na sociální pojištění, či zrychlování odpisů. Diskutabilní je faktor rostoucí nezaměstnanosti. Pro firmu to může být příležitost i hrozba. Příležitost v případě, že lidé bez práce se budou snažit sehnat zaměstnání a tím rozšíří potencionální výběr uchazečů o zaměstnání ve společnosti Figarostav, s.r.o. Hrozbou by byla, pokud by sama společnost byla nucena propouštět zaměstnance a podílela by se na rostoucí nezaměstnanosti. Hrozby (Threats) •

Finanční krize.

•

Rostoucí náklady vstupů (pohonné hmoty, energie, …).

•

Konkurence.

Jednoznačně největší hrozbou z makroprostředí je současná finanční a hospodářská krize. Stejně tak velkým problémem jsou rostoucí náklady na vstupy do podnikání.

Navržené strategie vyplývající ze SWOT analýzy Maxi – Maxi •

Neustále rozvíjet všechny zaměstnance a implementovat nové postupy a technologie.

•

Využívat předností malého podniku při bojování proti fluktuaci zaměstnanců a rostoucí nezaměstnanosti.

•

Rozvíjet spolupráci s učilištěm SOU Bosonohy.

Maxi – Mini •

Udržet si stálé zákazníky a vytvářet si sítě kontaktů pro získání dalších potencionálních zakázek.

•

Ve spolupráci s externí firmou, která vykonává pro společnost Figarostav, s.r.o. účetnictví, maximálně využívat vládních opatření proti finanční krizi.

Mini – Maxi •

V boji proti nezaměstnanosti a fluktuaci zaměstnanců rozvíjet stabilizační program pro zaměstnance.

•

Využít

příznivějších

klimatických

podmínek

pro

stavební

společnosti

z posledních let a získávat a realizovat zakázky i přes zimní období.

Mini - Mini •

Rozšířit počet přítomných vedoucích pracovníku u pohovoru za cílem zkvalitnit jeho průběh a následné rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče.

•

Zkvalitnit inzerci pro efektivnější nábor a výběr zaměstnanců.

•

Proškolit

vedoucí

na pracovišti.

pracovníky

v oblasti

adaptace

nových

zaměstnanců

Příloha č. 4: Oblasti výzkumu a charakteristika otázek Číslo otázky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Oblast výzkumu Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Charakteristika společnosti Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Pracovní a sociální adaptace Fluktuace zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců

Charakter otázky Rok založení Předmět činnosti Počátky působení společnosti Charakteristika zákazníků Charakteristika konkurence Způsob shánění zakázek Pracovní vytížení zaměstnanců po celý rok Způsob inzerce Alternativní způsoby inzerce Alternativní způsoby inzerce Alternativní způsoby inzerce Očekávání společnosti v oblasti inzerce Rozhodnutí o volném prac. místu Průběh pracovního pohovoru Kritéria pro přijetí uchazeče Rozhodování o přijetí Postup po rozhodnutí o přijetí či nepřijetí Doba před nástupem na pracoviště Postup adaptace v první den na pracovišti Stanovení mentora Kladené nároky na práci v procesu adaptace Problémy v počátcích adaptace Průměrná doba pracovní adaptace Vyhodnocování procesu adaptace Zpětná vazba zaměstnanci Dokumentace o adaptaci Fluktuace ve společnosti Figarostav, s.r.o. Důvody fluktuace zaměstnanců Dopady fluktuace na firmu Dobrovolná a nedobrovolná fluktuace Návrhy na snížení fluktuace zaměstnanců Spory na pracovišti Dobré vztahy na pracovišti Zaměstnanecké výhody Školení pro zaměstnance Školení pro vedení společnosti Způsoby stabilizace zaměstnanců

Tabulka č. 5: Oblasti výzkumu a charakteristika otázek

Příloha č. 5: Otázky použité při rozhovoru s jednatelem společnosti

Charakteristika společnosti 1. Kdy byla společnost založena? 2. Co je hlavním předmětem její činnosti? 3. Mohl byste popsat začátky působení firmy? (kde se sháněli zaměstnanci, zakázky, atd.) 4. Kdo jsou hlavními zákazníky firmy a odkud (FO, PO, …)? 5. Které společnosti jsou vám konkurencí a v jaké míře? 6. Kdo shání pro společnosti zakázky? (hodně jich je mimo Rosice) 7. Je dostatek práce pro všechny zaměstnance po celý rok?

Nábor zaměstnanců 8. Když vznikne potřeba nabrat nové pracovníky, uvolní se pracovní místo - kde především inzerujete? (inzeráty v novinách, Rosa, teletext, iniciativa vlastních zaměstnanců)? 9. Spolupracujete s Úřadem práce při náboru zaměstnanců? 10. Využili jste někdy služeb agentur zabývajících se náborem nových zaměstnanců? (shánění, přijímání) 11. Spolupracujete se školami (učni na praxi)? 12. Co těchto kooperací očekáváte? 13. Kdo rozhoduje o potřebě nových zaměstnanců? Jestli je třeba někoho nabrat nebo stávající stav vyhovuje (stavbyvedoucí, jednatel)?

Výběr zaměstnanců 14. Mohl byste popsat průběh pohovoru s uchazečem o zaměstnání? 15. Jaké kritéria jsou pro vás nejdůležitější při rozhodování, zda uchazeče přijmout či nikoliv? (praxe, zkušenosti, zájem a ochota, co je očekáváno od uchazeče a o čem je informován) 16. Kdo rozhodne o přijetí nového zaměstnance?

17. Rozhodne - li se, že je nový zaměstnanec přijat. Jaké jsou bezprostřední kroky? (uzavření smlouvy, dohoda o výši platu, pracovní doba, pracovní náplň, nástupní den atd.) 18. Jak dlouhá je doba mezi pohovorem a nástupem nového zaměstnance na pracoviště?

Řízení pracovní a sociální adaptace zaměstnanců 19. Co se děje v prvních chvílích, když přijde nový zaměstnanec na pracoviště? Je představen vedoucímu pracovníkovi, celému kolektivu? 20. Kdo se stará o zapracování, zaučení a adaptaci nových pracovníků? 21. Jakou dostává nováček a práci (lehčí, normální)? 22. Jaké se vyskytují nejčastější problémy v prvních dnech na pracovišti? (neschopnost, nezájem, …) 23. Jak dlouho průměrně trvá, než se zaměstnanec plně adaptuje na práci a kolektiv? 24. Sledujete průběh adaptace zaměstnanců? Vedete si záznamy? 25. Dáváte nováčkům po skončení adaptace zpětnou vazbu? 26. Evidujete si informace o zaměstnancích? Jak a co?

Fluktuace zaměstnanců 27. Ve stavebnictví, Figarostav nevyjímaje, je vysoká míra fluktuace. Hodně lidí přijde, hodně odejde. Čím si to vysvětlujete? 28. Jaké jsou nejčastější důvody, proč zaměstnanci odchází ve zkušební pracovní době? 29. Stává se, že někteří zaměstnanci po krátké době ze zaměstnání odejdou. Jaké to má pro společnosti následky? 30. Rozlišujete fluktuaci na dobrovolnou a nedobrovolnou? 31. Co navrhujete pro snížení fluktuace zaměstnanců ve společnosti Figarostav?

Stabilizace zaměstnanců 32. Jak často řešíte spory mezi zaměstnanci na pracovišti? 33. Jakým způsobem dbáte na dobré vztahy ve společnosti?

34. Poskytujete ve společnosti zaměstnanecké výhody? Něco, co by zaměstnance motivovalo? (více dovolené, stravenky, lepší zázemí, …) 35. Absolvují zaměstnanci školení? Jakého druhu? 36. Absolvuje školení i vedení? 37. Existují nějaké akce pro zaměstnance za účelem jejich stabilizace? (adaptační pobyty, firemní kultura, zvyklosti, …)