ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE A PRÁCE S LIDMI
LEKTOR: Ing. Marek Šedivý PROJEKT: Akademie pacientských organizací MÍSTO A TERMÍN KONÁNÍ: Praha, 30. a 31. 1. 2015
KNOW-HOW ÚSPĚŠNÉ NEZISKOVKY Strategicky plánuje. Má srozumitelné poslání.
Má funkční statutární orgány (správní radu).
ÚSPĚŠNÁ NEZISKOVÁ ORGANIZACE
Má vícezdrojové financování a fundraisera.
Má jasné vnitřní procesy a pravidla.
Je vidět a slyšet.
Rozvíjí firemní kulturu.
Zajímá se o budoucnost, je schopna odhadnout změny.
PYRAMIDA VITALITY
1
SCHODY K PROSPERUJÍCÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACI (© Marek Šedivý, Olga Medlíková)
4. ROZVOJ Volba strategie Posilování značky a image organizace Lobbing Rozvoj lidí Nové zdroje a příleţitosti Nové trendy 3. ZPŮSOBILOSTI – JAK Public relations Fundraising Marketing Ekonomika a finanční řízení Vedení a řízení lidí 2. STRATEGIE DLOUHODOBÉ UDRŽITELNOSTI Strategické plánování Hodnoty Vize Diferenciátor Cílové skupiny a podporovatelé Konkurence Produkt Zdroje – lidi a finance Dlouhodobé cíle NO 1. ZALOŽENÍ ORGANIZACE – VÝCHODISKA A ZÁKLADY Poslání Právní forma (tvrdé prvky)
2
ZNAKY DOBRÉHO POSLÁNÍ Stručné Motivační
Srozumitelné POSLÁNÍ
Vymezuje jedinečnost organizace
Jednoduché Vyjadřuje, co děláte, pro koho a kde
Příklady: ZLEPŠENÍ STAVU ŢIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ A OCHRANA PŘÍRODY. (Arnika, o. s., http://arnika.org) UMOŢNIT KAŢDÉMU DÍTĚTI VYRŮSTAT V RODINĚ. (Nadace Terezy Maxové, www.nadacetm.cz) VYKONÁVAT HIPOREHABILITACI PRO DĚTI I DOSPĚLÉ S RŮZNÝMI ZDRAVOTNÍMI PROBLÉMY A TOUTO REHABILITAČNÍ METODOU POMÁHAT A PŘISPÍVAT KE ZLEPŠENÍ ZDRAVOTNÍHO STAVU A KONDICE ZDRAVOTNĚ POSTIŢENÝCH. (Svítání, o.s.,www.os-svitani.cz) K čemu potřebujete silné poslání? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Poslání předurčuje právní formu organizace. Poslání reaguje na společenskou potřebu, kterou organizace naplňuje. Z poslání vycházejí hodnoty, které organizace vyznává. Poslání informuje veřejnost a podporovatele organizace o jejím přínosu. Poslání vymezuje prostor pro produkty organizace. Poslání umoţňuje fundraising. Poslání motivuje zaměstnance, dobrovolníky i podporovatele NO. Poslání určuje tvář a image organizace.
3
PRÁVNÍ FORMA ORGANIZACE Výběr právní formy se vyplatí nepodcenit, protoţe v budoucnu ovlivňuje veškeré fungování organizace. Především jde o: 1. moţnosti vlivu zakladatelů na další fungování organizace; 2. způsob rozhodování v organizaci – statutární a výkonné orgány; 3. způsob řízení organizace; 4. přístup k veřejným zdrojům financí; 5. přístup k soukromým zdrojům financí; 6. daňové úpravy a výhody; 7. účetní systém organizace; 8. moţnosti podnikání formou vedlejší činnosti (mimo poslání); 9. transparentnost organizace. Pozor na nejčastější past – výběr té „nejpohodlnější“ právní formy, která pak v praktickém fungování můţe omezovat finanční zdroje nebo další rozvoj organizace. Změna právní formy je v praxi velmi komplikovaná. Je třeba vzít na vědomí, ţe majetek organizace nelze převádět mezi jednotlivými právními formami neziskových organizací. Při výběru právní formy vycházejte z plánované skutečné činnosti organizace.
4
STRATEGICKÝ RÁMEC Hypotéza dlouhodobé udržitelnosti Vymezuje příleţitosti organizace na daném trhu ve vazbě na vývoj neziskového, politického, technologického, ekonomického, ekologického a sociálního prostředí. Vymezuje prostor na trhu, potřeby zákazníků a očekávaných vztahů s partnery a dodavateli, dárci a dalšími subjekty. Ideální je, kdyţ existuje společenská poptávka po vašem výrobku či sluţbě, zároveň je jasná potřeba případných klientů a současně organizace je připravena nabídnout produkt a má dostatek zdrojů, které je schopna efektivně vyuţívat.
Poslání Definice uţitku organizace. Zaměření na externí prostředí – klienti, dárci, dodavatelé, společnost.
Vize Vize rozvíjí poslání organizace a definuje záměr organizace navenek i dovnitř. Vize přímo podporuje princip dlouhodobé udrţitelnosti, tzn., dbá na to, aby nezisková organizace budovala svoji kapacitu i stabilitu.
Hodnoty Určují obecně platné mantinely. 1. co v organizaci hodnoty ovlivňují nejsilněji; 2. volba hodnot; 3. jak vyhodnotit naplňování hodnot. Diferenciátor Čím jste jiní neţ ostatní? Diferenciátor je důvod, pro který vás budou lidé vyhledávat a dárci vás budou podporovat.
Strategie Jak dosáhnete záměru/cíle – jejich definice. Rámec pro definování metrik v organizaci – jak budete měřit?
5
PŘÍKLAD DEFINICE HODNOTY A JAK JI MĚŘIT:
ODBORNOST Organizace nabízí kvalitní produkty reagující na potřeby trhu, zaměstnává profesionálně zdatné a kompetentní pracovníky a dále je rozvíjí, zkvalitňuje své vnitřní procesy, sleduje, reaguje, případně vytváří trendy v oboru. Měřitelné ukazatele/zdroje měřitelných ukazatelů: výstupy z dotazníků na spokojenost klientů; evidence spontánní zpětné vazby (pochval a stíţností) klientů, dodavatelů, dárců a dalších partnerů; statistiky prodeje produktů; jasně definovaná kriteria (poţadavky) k pracovním pozicím (vzdělání, počet let praxe); frekvence strategického plánování; frekvence motivačních a hodnotících pohovorů (alespoň 1x ročně); počet a rozsah vzdělávacích aktivit/pracovníka za rok ve vazbě k jeho pracovnímu zařazení; účast zaměstnanců na konferencích; existence a rozsah supervize; zaměstnanci studují odbornou literaturu (reporty na poradách); aktivní členství organizace v profesních sdruţeních.
6
SPRÁVNÍ RADA SPRÁVNÍ RADA > > > > > VEDE MANAGEMENT > > > > > KONÁ
Podle Dough Eadie Správní rada je vysoce účinná, pokud je splněno pět klíčových skutečností: 1. Důvtipný ředitel, který je odborníkem v oblasti správy organizace – jejím vedení a řízení, a který je oddaný myšlence efektivně fungující správní rady. 2. Jasné poslání, v jehož rámci jsou popsány klíčové funkce správní rady a její odpovědnosti a také pečlivě nastavené procesy, které pro-aktivně a kreativně zapojují členy správní rady do klíčových procesů jako jsou strategické plánování, fundraising, zpětná vazba (kontrola) a budování vnější vztahů. 3. Správně vytvořená struktura výborů správní rady, které pak vytváří „motor fungování“ správní rady při dosahování nastavených cílů. 4. Vlastní vzdělávací program zaměřený na zvyšování kompetencí členů správní rady, tak aby byli odpovědní správci neziskové organizace. 5. Silný ředitel a pracovní tým podporuje správní radu a její výbory při výkonu jejich práce.
7
DESATERO IDEÁLNĚ FUNGUJÍCÍ SPRÁVNÍ RADY 1. Stanovení poslání, vize, hodnot a cílů organizace
2. Výběr ředitele
3. Podpora ředitele organizace a hodnocení jeho výkonu
4. Zabezpečení efektivního plánování organizace
5. Zabezpečení potřebných zdrojů
6. Zajištění efektivního řízení zdrojů
7. Definování, monitorování a zdokonalování programů a nabízených služeb organizace
8. Posilování pozitivního vnímání organizace na veřejnosti – PR
9. Zabezpečování právní a etické bezúhonnosti organizace
10. Přijímání a zaškolení nových členů správní rady a hodnocení vlastní činnosti
8
ŽIVOTNOST NEZISKOVÉ ORGANIZACE PYRAMIDA VITALITY (© Jiří Plamínek)
Užitečnost subjekty potřeby produkty Dokáţe organizace poskytnout daným subjektům vhodné produkty k pokrytí jejich potřeb? Efektivita procesy zdroje struktury Co se musí stát aby produkty vznikaly? Stabilita zpětné vazby akceptace Reaguje organizace na změny? Dynamika dopředné vazby aktivita Předvídá nebo způsobuje organizace změny? 9
ROLE V ORGANIZACI
LÍDR Definice strategického rámce. Prezentace (prodej) strategického rámce uvnitř organizace.
MANAŽER Definice produktů. Definice procesů. Definice zdrojů. Definice struktur. Definice zpětných vazeb. Definice dopředných vazeb. Definice úloh a kompetencí. Orientace lidí. Motivace lidí. Habilitace lidí. Synergetizace lidí. Integrace lidí.
VYKONAVATEL Podávání výkonu. Péče o vlastní zdroje
10
PRÁCE S LIDSKÝMI ZDROJI PYRAMIDA KULTURY (© Jiří Plamínek)
INTEGRACE
SYNERGETIZACE
HABILITACE
MOTIVACE
ORIENTACE
DEFINICE
Definice Existuje systém organizačních myšlenek a z něj odvozené konkrétní role a úlohy pro konkrétní lidi. Orientace Jednotlivý zaměstnanci byli seznámeni s organizačními myšlenkami a svými rolemi a úlohami. Motivace Akceptace úloh jednotlivými zaměstnanci a nadšení pro ně. Lidé podporují organizační myšlenky. Habilitace Nalezení souladu mezi poţadovanými a skutečnými individuálními schopnostmi lidí. Lidé mají odpovídající schopnosti. Synergetizace Rozvoj vztahových dovedností mezi zaměstnanci. Integrace Zvládnutí konfliktních lidí.
11
PYRAMIDA POTŘEB A. MASLOWA
POTŘEBA SEBEREALIZACE (RŮSTU) realizovat nápady, zkoumat, dosahovat úspěchů nacházet vlastní nápady, originalita vytvářet vlastní schopnosti dosud to nikdo nenavrhl
POTŘEBA SOUHLASU psychologické potřeby
účinné “motivátory”
láska, uznání, respekt, sláva, ocenění, prestiţ co zlepší postavení osoby či organizace, dobrá publicita
POTŘEBA KONTAKTU potřeba sounáleţitosti a náklonnosti potřeba informací člověk je vyhledáván klienty, v módě
POTŘEBA JISTOTY pojistit dosaţenou ekonomickou úroveň zachovat si zdraví úkryt, střecha nad hlavou ochrana, ţivot bez strachu potřeba struktury, pořádku, hranic, bezpečnost investic, zisků, bezporuchovost stroje
materiální potřeby
zamezují frustraci
EXISTENČNÍ (ZÁKLADNÍ) POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek potřeba sebezáchovy, potřeba sexu, potřeba pohybu, aktivity, pohodlí
12
TYPY LIDSKÝCH ZDROJŮ
VLASTNOSTI
ČLOVĚK
SCHOPNOSTI
POSTOJE
VRSTVY MOTIVACE Motivační založení – charakteristika lidské osobnosti. Motivační poloha – ţivotní a pracovní podmínky. Motivační naladění – okamţitý stav vnitřních podmínek.
13
MANAŽERSKÉ ROZHOVORY(POHOVORY) Dobře vedený rozhovor: - je konkrétní - směřuje k něčemu, ne od něčeho - porovnává, nehodnotí - je tvrdý ve věci, vlídný k člověku - obsahuje zpětné i dopředné vazby - má jasný výstup
STRUKTURA NÁROČNÉHO ROZHOVORU: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
úvod, rituály sdělení záměru, důvod setkání prostor druhé straně vyjádření empatie cíl, ke kterému směřujeme prostor druhé straně formulace společné dohody
Důleţitá paradigmata pro vyjádření kritiky: konkrétně popsat negativní jevy chovat se důrazně, ale bez agresivity nechat druhou stranu, aby přinesla návrhy pouţívat hodně otevřených otázek jasně vysvětlit svůj postoj k projednávané věci popisovat, vyhnout se hodnocení
14
HODNOTÍCÍ POHOVOR rituály VÝSLEDKY STAV OMEZENÍ POTENCIÁL VÝVOJ/NÁVRH rituály
MOTIVAČNÍ POHOVOR rituály STAV ÚSPĚCHY PLÁNY NÁVRHY ZMĚNY DOHODA O MOŢNOSTECH rituály
VYTÝKACÍ POHOVOR rituály SPECIFIKACE CHYBY PROSTOR K VYSVĚTLENÍ POŢADAVEK ZMĚNY PROSTOR K VYJÁDŘENÍ event. RIZIKA PŘI ZACHOVÁNÍ STAVU FORMULACE DOHODY rituály
KOUČOVACÍ POHOVOR rituály CÍLE REALITA MOŢNOSTI KROKY – AKČNÍ PLÁN rituály
15
ŘEDITELSKÁ POZICE NÁPLŇ PRÁCE ŘEDITELE. 1. komunikaci a rozvíjení vztahů se statutárními orgány (správní radou) nebo zřizovateli; 2. strategické plánování; 3. nastavení a řízení procesů v organizaci; 4. řízení lidí včetně personalistiky; 5. finanční řízení – plány, rozpočty, cash flow, vyhodnocování, jak jsou plněny plány; 6. kontrolní činnost a zpětná vazba; 7. public relations; 8. reprezentaci NO navenek; 9. fundraising; 10. marketing; 11. lobbing; 12. práci na rozvoji organizace.
Je rozumné, jestliţe si ředitel z tohoto výčtu jednoznačně ponechá ve svých rukou výkon v bodech č. 1, 2, 8, 11, částečně by se měl podílet na bodech č. 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12. Rozsah práce a odpovědnosti je obrovský. Velmi častým fenoménem v nestátních neziskových organizacích je spojení jména ředitele a značky organizace.
16
Riziko č. 1: Ředitel odejde, organizace postupně zaniká. Omezení rizika č. 1: Výchova nástupce (maximálně rok po svém nástupu do funkce), sdílení kontaktů s vybranými lidmi, ve vhodných případech spoluprezentace organizace s vybraným pracovníkem, společná účast na VIP akcích a v médiích. Riziko č. 2: Odchází ředitel, který je silná charismatická osobnost. Omezení rizika č. 2: Statutární orgán (správní rada) počítá s touto situací a vytváří si externí board z lidí, kteří by teoreticky mohli ředitele nahradit. Externím boardem myslíme malou skupinku kvalifikovaných a kvalitních lidí, se kterými správní rada udrţuje kontakty a z nichţ by se mohli rekrutovat potencionální nástupci na vedoucí pozice v organizaci. Riziko č. 3: Cokoliv negativního v pověsti ředitele ovlivňuje negativně i organizaci. Omezení rizika č. 3: V případě, ţe ředitel prochází výběrovým řízením, je dobré věnovat pozornost osobnostním rysům kandidátů. Pokud je ředitelem zakladatel organizace, je na statutárních orgánech (správní radě), aby uhlídaly dobré jméno organizace a včas zasáhly v případě, kdy organizaci hrozí ohroţení vinou aktivit ředitele (například ředitel nestátní neziskové organizace se začne angaţovat politicky).
Od manaţerů se často očekává propojení vedoucí a řídící role. Kaţdý člověk ve vedoucí pozici ovšem vţdy více inklinuje k jednomu z uvedených fenoménů. V praxi neziskových organizací jsou obvyklejší případy vedoucích pracovníků, kteří spíše rádi tvoří vize a dennodenní řízení berou jako nepříjemnou povinnost. Pokud je tomu tak i u vás, potřebujete podporovatele. Ředitel by měl mít svůj externí board – podporovatele, pomocníky, kreativce, nositele kontaktů, lidi, kteří jsou ve stejné situaci jako ředitel, jakousi sociální záchrannou síť – zkrátka takové lidi, kteří jsou schopni řediteli pomoci, kdyţ mu dojdou nápady, energie nebo síla. Pozice ředitele je osamělá. V konečném důsledku je to právě on, kdo odpovídá za organizaci. Dlouhodobý pocit osamělosti demotivuje a můţe vést aţ k vyhoření. Pomozte si - vyhledávejte lidi na stejné pozici jako vy, sdruţujte se do profesních klubů, předávejte si příklady dobré praxe, nezůstávejte na svou práci sami!
17
Carl Rogers, humanistický psycholog a psychoterapeut, řekl, ţe manaţer má v sobě nést čtyři hodnoty: 1. autentičnost (být sám sebou, umět dát najevo emoce, reagovat přirozeně); 2. akceptaci (vůči různým typům lidí, změnám, situaci nebo vůči prostředí); 3. empatii (naslouchat lidem, dát jim prostor); 4. kompetenci (znalost oboru, zkušenosti, manaţerské dovednosti). Přidáváme ještě jednu myšlenku: práce manaţera je sluţba – a zároveň s sebou nese určitou moc. Vyvaţujte obě tyto polohy!
18
DOPORUČENÁ LITERATURA Adair ,J: Vytváření efektivních týmů, Management Press, Praha 1994 Bělohlávek, F.: Organizační chování, Rubico, Olomouc l996 Bradbury, A.: Manaţerské dovednosti-jak ovlivňovat druhé, Computer Press, Praha 2001 Carter-Scott, Ch.: Je-li úspěch hra, pak má tato pravidla, Columbus, 2001 Collins J.: Jak z dobré firmy udělat skvělou, Grada Publishing, Praha 2008 Covey, S.: 7 návyků tvůrčích osobností, Pragma, Praha 1998 Čakrt, M.: Konflikty v řízení a řízení konfliktů, Management Press, Praha 2000 Medlíková, O.: Jak řešit konflikty s podřízenými, Grada, Praha 2007 Miskel, J. a V.: Pracovní motivace, Grada, Praha 1996 Norwood, R.: Proč já, proč toto, proč teď, Pragma, Praha 1996 Plamínek, J.: Řešení konfliktů a umění rozhodovat, Argo, Praha 1994 Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem, Grada, Praha 2002 Plamínek, J.: Sebeřízení, Grada, Praha 2004 Plamínek, J.: Synergický management, Grada, Praha 2000 Plamínek, J. – Fišer, R.: Řízení podle kompetencí, Grada, Praha 2004 Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem, Grada, Praha 2004 Šuleř, O.: Manaţerské techniky I. A II., Rubico, Olomouc l995, l997 Šedivý, M.; Medlíková, Olga.: Úspěšná nezisková organizace, Grada, Praha 2009 Urban, J.: Řízení lidí v organizaci, Grada, Praha 2003 Vácha, S.: Inspirátor úspěšného vedoucího, Eurovia, Praha l997 Whitmore, J.: Koučování, Management Press, Praha l994
19
