Řízení lidských zdrojů ve zdravotnictví a firemní kultura
Ing. Martin Pavlica Master of Healthcare Administration ŘÍZENÍ VZTAHU MEZI PACIENTY A ZÁKAZNÍKY 24.11. 2016
Obsah • • • • • • • • •
Popis problémů a specifik ve zdravotnictví Trh práce ve zdravotnictví Procesy a nástroje v oblasti ŘLZ Interní komunikace Personální marketing Hodnocení zaměstnanců Systém odměňování Talent management Firemní kultura
2
1
Specifika trhu práce ve zdravotnictví • Lidské zdroje jsou esenciální součástí každého provozu, tím více toho zdravotnického • Nedostatek lékařského i nelékařského personálu • Závislost na hospodářském cyklu • Specifický legislativní rámec • Uplatňování zákoníku práce
3
Další specifika ŘLZ ve zdravotnictví • Velmi kvalifikovaní zaměstnanci, povětšinou vysokoškolsky vzdělaní pracovníci. • Zvyšuje poměr generace Y, tedy zaměstnanců s věkem pod 35 lety, kteří nejsou primárně motivováni finančním hodnocením. • Pracoviště a oddělení vedou malé týmy specialistů, že stačí odchod jednoho či dvou atestovaných lékařů a oddělení může přestat existovat • Feminizace zdravotnictví
2
Novinové titulky • „Kritický nedostatek sester“ – Lidové noviny • „Vláda doveze lékaře a sestry z Ukrajiny“ – MF DNES • „Kvůli nedostatku sester a přetížení lékařů musí nemocnice v Praze rušit lůžka“ – Deník • „Nedostatek lékařů a sester je časovaná bomba. Hrozí zhroucení“ – Aktuálně.cz • „Nedostatek lékařů řeší záchranka i nemocnice, přetahují si je navzájem“- iDnes • „Málo peněz, málo sester i málo lékařů“ – ČT • „V Česku je málo sester. Zdraví pacientů je prý v ohrožení“ – parlamentní listy • „Zdravotnictví se rozkládá“ – Medical Tribune • „Čtvrtina českých lékařů jde do ciziny za lepším“ - ČT
5
Počet absolventů lékařských fakult • Studium všeobecné lékařství na 8 fakultách • Průměrný počet absolventů v posledních letech 1000 / ročně (v r. 1985 - 1416 absolventů LF) • Do praxe každoročně nastoupí asi 850 / ročně Kolik lékařů tedy chybí v ČR ??? • Údaje se různí: 800 – 3500 lékařů • V roce 2025 bude průměrný věk lékařů v ČR 51 let a téměř třetinu úvazků pokryjí lékaři starší 60 let. • K největšímu propadu dojde dle statistik ÚZISU v období 20182021. Současná produkce nových absolventů lékařských fakult, kteří nastoupí do praxe, nebude od roku 2018 schopna pokrýt úbytek kapacit z důvodu stárnutí populace lékařů.
6
3
Odchody lékařů do zahraničí • ČLK vystavuje certifikáty nutné pro práci v zahraničí • Počet vystavených certifikátů relativně konstantní – v průměru 407/ ročně • Neznamená to, že lékaři opravdu odešli, našli práci. Lékaři i kombinují práci v ČR a v zahraničí Rok
Počet certifikátů
2010
557
2011
501
2012
339
2013
330
2014
361
2015
354
7 Zdroj: registr ČLK
Počet absolventů oboru všeobecná sestra a zdravotnický asistent 6000
5000
4000
3000 zdravotnický asistent všeobecná sestra 2000
1000
0
zdroj:MŠMT
8
4
Studenti IV. ročník oboru zdravotnický asistent – po maturitě… 0%
chci do praxe a pracovat jako zdravotnický asistent 30%
chci pokračovat ve studiu VOŠ nebudu se věnovat zdravotnictví
61% 9%
chci studovat ve studiu na VŠ Zdroj: dotazník spokojenosti s praxí 2014-2015, SZŠ a VOŠ Vsetín
9
Jak je to s cizinci u nás ? Počet zahraničních lékařů v ČR
Slovensko
Ukrajina
Rusko
Bělorusko
Polsko
Uzbekistán
Bulharsko
Ostatní
133
246
1963
Zdroj: registr ČLK
10
5
Projekt Ukrajina • Jednodušší vstup až 500 technických specialistů umožní projekt Zvláštní postupy pro vysoce kvalifikované zaměstnance z Ukrajiny • Mimo systém VISAPOINT • Vlastní zkušenosti
11
Specifický legislativní rámec • Předpis č. 95/2004 Sb. Zákon o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta • Předpis č. 96/2004 Sb. Zákon o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činnosti souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů • Předpis č. 99/2012 Sb. Vyhláška o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb 12
6
Připravované novelizace Předpis č. 95/2004 Sb. • po druhém čtení ve Sněmovně ve stádiu, kdy je k ní předloženo dalších 22 pozměňovacích návrhů • novela se zvrhla v pouhý boj o počet atestačních oborů • definuje odborný dozor (dostupnost na místě do 15 minut) a dohled, které je povinen zajistit poskytovatel zdravotní péče • podmínkou k výkonu funkce primáře je udělení 13 licence patřičnou komorou.
Připravované novelizace Předpis č. 96/2004 Sb. • před druhým čtením v PS • celoživotní vzdělávání je nadále povinné (nebude se prokazovat počtem kreditů) • zdravotničtí asistenti se stávají praktickou sestrou • systém 4+1 (praktická sestra + 1 rok VOŠ)
14
7
Zajištění nepřetržitého provozu - lékaři • Limit přesčasové práce - 416 hodin ročně • Možnosti zajištění pohotovostních služeb: • Další dohodnutá práce přesčas - 832 hodin, od 1.1.2015 již nelze využít • Určení platů či mzdy k přihlédnutím k práci přesčas – nezbavuje se povinnost evidence pracovní doby • Směnný provoz – potřeba více zaměstnanců, spíše větší oddělení, narušení kontinuity vztahu lékař - pacient • Dohody o pracovní činnosti – svého času celoplošné opatření, nelegální • Obchodní společnost – smluvně řešit právní odpovědnost 15
Zajištění nepřetržitého provozu • Praxe ve Vsetínské nemocnici • Náročnost, vytíženost služeb– lze diferencovat dle oborů ? • Počet příjmů ? chirurgické vs interní obory • Počet lůžek? LDN vs akutní lůžka • Počet lékařů sloužících ve službě ? • Počet lékařů sloužících na odděleních ? • Odměna za hodinu služby • Využití služby LPS (dříve LSPP) 16
8
Procesy a nástroje v oblasti ŘLZ • Interní komunikace -sdílení klíčových norem a postojů • Výběr zaměstnanců, personální marketing • Hodnocení zaměstnanců • Systém odměňování, motivační systém • Talent management • Firemní kultura
Interní komunikace • Sdílení klíčových norem, postojů a informací Přímý způsob ovlivnění spočívá ve stanovení určitých normativů a vzorů chování, které jsou zaměstnancům sděleny v různých dokumentech, jako je poslání nemocnice, organizační řád, etický kodex apod. Normy, směrnice, jasné vydefinování cílů zásadní předpoklad k řízení – angažovanost zaměstnanců Systém porad, intranet, nemocniční zpravodaj Úvodní školení pro nové zaměstnance Účast vedení na provozních poradách 18
9
19
Personální marketing • Výběr zaměstnanců – odbornost vs. lidské vlastnosti • Spolupráce s vysokými, vyššími a středními zdravotnickými školami v okolí • Všechny kroky ke zdravotnickým školám vedeme s cílem obohatit výuku, ale i představit studentům nemocnici co nejdříve, vnést do povědomí sounáležitost s nemocnicí a profesí zdravotníka. Přednášky na SZŠ, VOŠ – systém vzdělávání Exkurze studentů na odděleních před zahájením praxí Zpracování absolventských prací Sjednocují se ošetřovatelské standardy 20 Možnost brigád, Gymnázia – příprava MEDIK klubu
10
Personální marketing • Facebook, LinkedIN • Stipendia pro lékaře i nelékaře • Zvýšení atraktivity zdravotnických povolání a zvýšení zájmu o zdravotnické profese už u žáků na základních školách
21
22
11
Hodnocení zaměstnanců - cíle • Hodnocení zaměstnanců je zásadním předpokladem k provádění kvalitní a kvalifikované personální práce vedoucích zaměstnanců na všech stupních řízení. • Hodnocení zaměstnanců je nepřetržitým, systematickým procesem. Jednou ročně však proběhne hodnotící rozhovor se všemi zaměstnanci. Cíle hodnocení: • vytvoření otevřeného komunikačního prostředí na pracovišti, • zhodnocení současné úrovně kvality výkonu zaměstnance, jeho pracovního a sociálního chování, • motivace zaměstnanců k vyššímu výkonu,
23
Hodnocení zaměstnanců - cíle • vyhodnocení předností a rezerv daného zaměstnance, rozhodnutí o pracovním zařazení a plánování pracovního postupu, určení pracovního potenciálu, • odhalení potřeb rozvoje a odborné přípravy, vyhodnocení plán školení/výcviku a jeho účinnosti, • odhalení chyb při organizaci i při výkonu práce, odhalení slabých míst v informačních kanálech, • odhalení nedostatků v personální práci, tj. výběru, adaptaci a dalším vzdělávání.
24
12
Hodnocení zaměstnanců – předmět hodnocení • kvalita práce - plnění pracovních povinností, včasnost a úplnost plnění úkolů, spolehlivost jejich plnění, docházka, využití pracovní doby atd. • ochota a iniciativa - ochota přijmout práci navíc, flexibilita, aktivita zaměstnance atd. • hospodaření - přístup k hospodárnosti, efektivita využívání zdrojů, ekonomické výsledky atd.
25
Hodnocení zaměstnanců – předmět hodnocení • odbornost a kvalifikace - úroveň uplatnění schopností, znalostí, dovedností, vzdělání v rámci přidělených kompetencí, osobní rozvoj, aktivní sebevzdělávání atd. • přístup k pacientovi (klientovi) - empatie, taktní přístup zaměstnance, profesionální chování, jasná a účinná komunikace, schopnost naslouchat, dodržování etického kodexu atd. • spolupráce s kolegy - komunikace s vedením a spolupracovníky, korektní a vstřícná spolupráce, dodržování etického kodexu apod.
26
13
Hodnocení zaměstnanců - změny • • • • •
Komunikace se zaměstnanci – budování důvěry v systém Úprava kritérií – specifikace, volná kritéria Minimalizace časová náročnosti – administrativa Osobní schůzky místo závěrečných zpráv Známkování zaměstnanců, Gaussova křivka – využitelné?
27
Systém odměňování Dle Koubka by systém odměňování především měl: • Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. • Stabilizovat žádoucí pracovníky. • Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti. • Napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 28
14
Systém odměňování • Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem organizace a potřebám dalších personálních funkcí. • Být zaměstnanci akceptován. • Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. • Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. 29
Systém odměňování • Poskytovat zaměstnancům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. • Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. • Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy.
30
15
Systém odměňování • Zaměstnanci ve zdravotnictví jsou odměňováni dvěma způsoby: mzda a plat Průměrná mzda - 2015 (v Kč)
plat ČR
mzda ČR
Lékaři
66 373
58 828
Farmaceuti
43 598
36 767
Všeobecné sestry a PA
30 866
25 434
Ostatní ZPN OZ
30 727
25 382
ZPN s OSZ
30 870
25 595
THP
30 347
29 569
Dělníci
16 881
15 036
Celkem nemocnice
32 559
27 083
31
Systém odměňování • Historicky odměňování dle praxe funguje často i v a.s. • Za stejnou pracovní náplň, kompetence, odpovědnost a způsobilost ve stejné tarifní třídě stejná základní mzda • S cílem motivačně podporovat zaměstnance, u kterých sledujeme mimořádné výsledky v práci, aktivitu, loajalitu vůči zaměstnavateli, a kteří se nejvýrazněji podílí na vytváření dobrého jména nemocnic • Motivační systém pro vedoucí zaměstnance
32
16
Systém odměňování • Léky, váha kritéria 20 % Plán 2014 rok celkem
Skutečnost 2014 rok celkem
Položka
Váha kritéria
Plnění
Splněno / nesplněno
Plnění pozitivního listu -v%
50 %
75
Objem preskripce
30 %
2 294 223
48,56
65%
nesplněno
2 688 821
117%
nesplněno
Záchyt receptů v lékárně - v %
20 %
75
45
60%
nesplněno
Úpravy
• Spotřeba, váha kritéria 40 %
Položka Spotřeba materiálu (účet 501)
Váha kritéria
Plán 2014 rok celkem
Skutečnost 2014 rok celkem
Plnění
Splněno / nesplněno
100 %
8 341 932
8 993 745
108%
nesplněno
Úpravy
33
Systém odměňování • Výkonnost, váha kritéria 40% Váha kritéria
Plán 2014 rok celkem
Skutečnost 2014 rok celkem
Plnění
Splněno / nesplněno
Body ambulance - VZP ČR
32 %
3 768 079
4 506 888
120%
splněno
Body ambulance - ČPZP
4%
330 944
401 405
121%
splněno
Body ambulance - ZPMV ČR
2%
311 623
409 547
131%
splněno
Body ambulance - RBP
2%
480 429
638 080
133%
splněno
CaseMix (CM) - VZP ČR
48 %
2 080
2 176
105%
splněno
CaseMix (CM) - ČPZP
3%
114
120
105%
splněno
CaseMix (CM) - ZPMV ČR
3%
130
132
102%
splněno
CaseMix (CM) - RBP
6%
330
251
76%
nesplněno
Položka
Úpravy
34
17
Talent management • podle Cappelliho je cílem této filozofie je zabezpečit fond vysoce talentovaných, kvalifikovaných, angažovaných a organizaci oddaných jednotlivců, schopných přispět k dosažení současných i budoucích požadavků organizace. • individuální přístup k „talentům“ v procesech řízení lidských zdrojů • rozvíjet systematicky schopnosti talentovaných pracovníků
35
Mobilní tým sester • původní záměr byl připravit baterii všeobecných sester, které nebudou stabilně přiřazené k oddělení • sestry jsou přiděleny dočasně na různá oddělení k umořování přesčasových hodin stabilního personálu, zjm. na odděleních, kde se vyskytl problém s obsazením pracovních míst nebo se zvýšenou pracovní neschopností. • organizační začlenění • exkluzivní know-how, vysoce erudované, • „talent pool“ – výchova staničních a vrchních sester 36
18
Co je firemní kultura • Své typické projevy a zvyklosti nemají jen lidé, ale i organizace • Zákazníci, obchodní partneři, noví zaměstnanci vs. manažeři, dlouhodobí zaměstnanci • Není soubor pravidel, které vedení nechá vyzdobit pracoviště • Tvoří ji charakteristický způsob pracovního i společenského jednání jejich zaměstnanců
37
Co je firemní kultura • Podniková kultura je sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.“(Deal, T.B. – Kennedy, A.A. in Šimek, D.,) • „Kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.“ (Pfeifer Umlaufová) 38
19
Projevy firemní kultury • Pracovní chování • Vztah k vnějšímu prostředí • Vztahy mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými • Vztah zaměstnanců k organizaci
39
Význam firemní kultury • Ovlivňuje výkonnost celé firmy (zvýšení o 2030%) • Nástroj řízení lidí (společenský tlak) • Představa zaměstnance (PN, mateřské, úspěchy) • Nástroj řízení • Získávání a nábor (soulad očekávání ? )
40
20
Závěr: • Docílit toho, aby se nemocnice stala přitažlivou pro angažované lidi, nelze „pouhým“ kvalitním odměňováním a vzdělávacím systémem či formální změnou firemní kultury. • Angažovanost TOP managementu, primářů, vrchních sester…. • Časové omezení
41
Literatura: • KOUBEK, Josef a PROŠKOVÁ Eva. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. • BRŮHA, Dominik a PROŠKOVÁ Eva. Zdravotnická povolání. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 559 s. ISBN 978-8073576-615 • BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha : Alfa Publishing, 2006. 183 s. ISBN 80-86851-17-6. • VÉVODA, Jiří. Motivace sester a pracovní spokojenost ve zdravotnictví. Praha: Grada Publishing 2013. 159 s. ISBN 978-80247-4732-3. • MARCIANO, Paul. Cukr a bič nefungují. Praha: MotivPress 2013. 232 s. ISBN 978-80-904133-9-9. 42
21
•Děkuji za pozornost KONTAKT:
[email protected]
43
22
