ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE STŘEDNĚ VELKÉM PODNIKU

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE STŘEDNĚ VELKÉM PODNIKU Diplomová práce

Autor:

Bc. Monika Rozmanová

Vedoucí práce:

Ing. Sylvie Gurská, Ph.D.

Brno leden 2012

Zadání práce

2

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mojí diplomové práce Ing. Sylvii Gurské, Ph.D. za veškerý čas a cenné rady, které mi poskytla při zpracování této práce. Také bych ráda poděkovala zaměstnancům společnosti VHS Brno, a.s., zejména ekonomicko-finančnímu řediteli a personální účetní, za ochotu a čas, který mi věnovali.

3

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a k citaci jsem použila pramenů, které uvádím v přehledu použité literatury.

V Brně 2.ledna 2012

_______________________

4

Abstrakt Rozmanová, M. Řízení lidských zdrojů ve středně velikém podniku, Diplomová práce, Brno, 2012 Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personální zdroje, přijímání zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, propouštění zaměstnanců Tato diplomová práce se zabývá aktuálními problémy v oblasti řízení lidských zdrojů ve stavební společnosti VHS Brno, a.s. Práce obsahuje analýzu stávající situace v oblasti celkové organizace systému řízení lidských zdrojů, najímání, propouštění a odměňování zaměstnanců a také jim poskytovaného vzdělávání a zaměstnaneckých výhod. Práce obsahuje ke každé z personálních činností zhodnocení stávajícího stavu a návrhy doporučení na zlepšení. V případě návrhu změny administrativního postupu je tento detailně popsán, pro konkrétní doporučené dokumenty jsou přiloženy vzory a vzhledem k tomu, že jsou některé změny spojeny s dodatečnými náklady, jsou tyto potenciální náklady u jednotlivých oblastí konkrétně vyčísleny.

Abstract Rozmanová, M. Human resources management in medium-sized company, Thesis, Brno, 2012 Key words: human resources of employees, dismissals

management,

HR,

recruiting,

remuneration

This thesis deals with actual problems of human resources management in construction company VHS Brno, a.s. The thesis includes analysis of the current situation in the overall organization of human resources, hiring, dismissals and remuneration of employees and also education and employee benefits which the company provides to them. The thesis contains evaluation of current status and draft recommendations for improvement for each of the personnel activities. The draft recommendations for administrative procedure are described in detail, for specific recommended documents are included patterns and due to the fact that some changes were accompanied with additional costs, these potential costs for each area are specifically enumerated.

5

OBSAH 1 2

Úvod ........................................................................................................................ 8 Cíl a metodika.......................................................................................................... 9 2.1 Cíl ..................................................................................................................... 9 2.2 Metodika .......................................................................................................... 9 3 Literární přehled .................................................................................................... 11 3.1 Základní charakteristika řízení lidských zdrojů ............................................. 11 3.1.1 Definice řízení lidských zdrojů a souvisejících pojmů................................ 11 3.1.2 Cíle řízení lidských zdrojů .......................................................................12 3.1.3 Modely řízení lidských zdrojů .................................................................13 3.1.4 Personální strategie.................................................................................15 3.2 Najímání zaměstnanců ...................................................................................16 3.2.1 Personální plánovaní...............................................................................16 3.2.2 Získávání pracovníků ..............................................................................17 3.2.3 Přijímání pracovníků.............................................................................. 25 3.3 Propouštění zaměstnanců ............................................................................. 27 3.3.1 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance .......................... 27 3.3.2 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele ...................... 28 3.3.3 Právní rámec propouštění ...................................................................... 29 3.4 Odměňování zaměstnanců ............................................................................30 3.4.1 Právní pojmy odměňování v České republice ........................................ 30 3.4.2 Řízení odměňování..................................................................................31 3.4.3 Způsoby odměňování pracovníků .......................................................... 32 3.4.4 Mzdové formy......................................................................................... 33 3.5 Vzdělávání zaměstnanců ............................................................................... 35 3.5.1 Pojetí a základní teoretické dělení systému vzdělávání......................... 35 3.5.2 Systém vzdělávání v organizaci .............................................................. 36 3.6 Zaměstnanecké výhody.................................................................................. 38 4 Praktická část práce............................................................................................... 42 4.1 Charakteristika společnosti VHS Brno, a.s. .................................................. 42 4.1.1 Struktura zaměstnanců a pravomoci vedoucích pracovníků .................... 44 4.1.2 Řízení personálních činností ve společnosti .......................................... 45 4.1.3 Zhodnocení a návrhy na zlepšení........................................................... 49 4.2 Najímání zaměstnanců .................................................................................. 54 4.2.1 Personální plánování.............................................................................. 54 4.2.2 Získávání pracovníků ............................................................................. 55 4.2.3 Přijímání pracovníků.............................................................................. 58 4.2.4 Zhodnocení a návrhy na zlepšení...........................................................60 4.3 Propouštění zaměstnanců ............................................................................. 64 4.3.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení........................................................... 65 4.4 Odměňování zaměstnanců ............................................................................ 66 4.4.1 Časová mzda ........................................................................................... 66 4.4.2 Doplňková mzda..................................................................................... 67 4.4.3 Zhodnocení a návrhy na zlepšení........................................................... 69 4.5 Vzdělávání ...................................................................................................... 69 4.5.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení........................................................... 72 4.6 Zaměstnanecké výhody.................................................................................. 72 4.6.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení........................................................... 73

6

5 6 7

Diskuze .................................................................................................................. 75 Závěr ...................................................................................................................... 78 Přehled literatury .................................................................................................. 81

7

1 Úvod Problematika řízení lidských zdrojů je v prostředí České republiky poměrně mladou oblastí. Vzhledem k tomu, že v letech 1948 až 1989 byla v prostředí československých podniků aplikována centrálně plánovaná ekonomika, lze až od roku 1990 hovořit o tržním hospodářství. Teprve v soukromé sféře podnikání dochází k rozvoji lidských zdrojů a právě v posledních letech se tato problematika a aplikace poznatků převzatých převážně ze západních vyspělých zemí rychle a dynamicky rozvíjí. Ve vysoce konkurenčním prostředí, které v České republice panuje, podniky rychle přišly na to, že prvkem, který je dokáže odlišit a přinést jim lepší výsledky než ostatním, je právě lidský kapitál. V souvislosti s tímto posunem v chápání důležitosti lidských zdrojů v organizaci lze často slyšet výroky typu „lidé jsou nejcennějším aktivem podniku“ nebo „úspěch podniku závisí na jeho pracovnících“. V souvislosti s tímto trendem rychle vzrostla poptávka po vzdělaných, vysoce kvalifikovaných a talentovaných pracovnících a také potřeba pracovníky správně hodnotit a motivovat. K těmto činnostem je zapotřebí mít správně fungující systém řízení lidských zdrojů, jehož hlavním cílem je právě maximalizace užitku ze strany lidských zdrojů. Vzhledem k tomu, že lidské zdroje jsou součástí takřka všech podnikatelských subjektů bez ohledu na obor, ve kterém působí a činnosti, kterým se věnují, jsou ve všech těchto subjektech v souvislosti s lidskými zdroji řešeny stejné primární úkoly a to najímání, propouštění, odměňování a vzdělávání pracovníků a jejich optimální pracovní vytížení. Zejména v současné době, kdy se mnoho podniků potýká se snižující se poptávkou po svých produktech a snahou minimalizovat náklady, je optimalizace v systému řízení lidských zdrojů kýženým cílem vedoucích pracovníků a majitelů firem bez ohledu na jejich předchozí úspěšné působení na trhu. Právě v organizacích, které měly dříve dobré hospodářské výsledky bez ohledu na špatně řízené lidské zdroje, se tento problém ukazuje v celé šíři a síle svého vlivu a může být rozhodujícím faktorem ovlivňujícím další existenci či neexistenci podniků samotných.

8

2 Cíl a metodika 2.1 Cíl Cílem této diplomové práce je na základě analýzy současného fungování jednotlivých personálních činností ve středně velké společnosti, konkrétně ve stavební společnosti VHS Brno, a.s., navrhnout doporučení a úpravy dosud využívaných metod systému řízení lidských zdrojů. Doporučení a navržené úpravy budou definovány s ohledem na to, aby veškerá agenda týkající se lidských zdrojů ve společnosti byla řízena systematicky a v souladu s pevně stanovenými pravidly, která pomohou dosáhnout vyšší kvality a efektivity při vykonávání těchto činností. Cílem práce je poskytnout objektivní zhodnocení dílčích procesů primárních personálních činností, kterými jsou v této společnosti najímání, propouštění a odměňování pracovníků, dále jim poskytované vzdělávání a zaměstnanecké výhody a na tato hodnocení navazující návrhy změn, u kterých pro usnadnění posouzení vhodnosti a obtížnosti jejich implementace budou uvedeny jednotlivé kroky, popřípadě také časová a hlavně finanční náročnost.

2.2 Metodika Prvním krokem při tvorbě této diplomové práce bylo shromáždění podkladů k dané problematice. Pro vytvoření literárního přehledu byla tedy jako primární zdroj, který by umožnil získat dostatečně široký přehled, využita tištěná literatura a pro její doplnění byly zvoleny internetové informační zdroje. K analýze těchto zdrojů informací byla využita analytická metoda. Pro vytvoření komplexního celku jak v části literárního přehledu, tak v části praktické, byla k propojení jednotlivých částí v celek využita syntetická metoda. Jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů ve společnosti a jejich specifika byla popisována v pořadí zvoleném podle jejich důležitosti a také podle toho, jak na sebe vzájemně v reálném chodu společnosti navazují. Pro správnou analýzu současné situace ve společnosti je třeba získat dostatečný a pravdivý přehled o průběhu jednotlivých personálních činností. Pro získání těchto údajů byla zvolena metoda dotazování a to především pro rozhovory s řediteli jednotlivých divizí společnosti a také pro komunikaci

9

s personální účetní. Informace detailně popisující postupy a metody ve společnosti aplikované v jednotlivých personálních činnostech byly prostřednictvím analytické metody čerpány také z interních materiálů společnosti, které byly poskytnuty ekonomicko-finančním ředitelem společnosti. Dále byla při zpracování získaných informací využita metoda komparace a to hlavně pro srovnání závěrů vyplývajících z literárního přehledu s informacemi o reálném chodu společnosti. Metoda verifikace společně s metodou komparace byla využita pro ověření, zda jsou ve společnosti přijatá a závazná pravidla skutečně v praxi dodržována, zde byly východiskem údaje získané z interních předpisů společnosti, které byly opět dotazováním ověřovány přímo u personální účetní. K ověřování těchto informací byl využit strukturovaný rozhovor. Otázky byly pro efektivnější průběh ověřování předem připraveny. Odpovědi vyplývající z tohoto rozhovoru byly zaznamenávány přímo do tištěného podkladu a využity byly i další informace, které se sice nevztahovaly k pokládaným otázkám, ale byly relevantní k danému tématu. Úvodní část práce je zaměřena na dosavadní způsob řízení lidských zdrojů ve společnosti se zaměřením na najímání, propouštění a odměňování pracovníků, dále také na jim poskytované vzdělávání a zaměstnanecké výhody. Na základě zjištěných poznatků o jednotlivých personálních procesech je hodnoceno jejich dosavadní fungování a určeny nedostatky stávajících metod, což slouží k identifikaci potřeb změn a následné navržení doporučení pro zefektivnění těchto procesů. Výsledná práce by měla být v konečném důsledku přínosem pro vedení společnosti, které v případě aplikace doporučených změn dosáhne zkvalitnění personální práce a lepšího fungování personálního řízení. Může však sloužit jako pouhé komplexní nastínění současné situace a tedy zdroj informací pro další analýzu a systematické navržení změn přímo ze strany vedoucích pracovníků a představitelů personálních činností, kteří mohou zde navržená doporučení považovat za určitou vodící linku toho, na jaké oblasti by se měli zaměřit a jaké nedostatky je třeba vyřešit.

10

3 Literární přehled 3.1 Základní charakteristika řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů a samotné lidské zdroje jsou jedním ze stěžejních pilířů úspěšného fungování každé firmy. Například Brodský (Brodský, 2009) za základní zdroje organizace, které jí umožňují provádět a dosahovat vytyčených cílů označuje: •

materiální zdroje,

•

finanční zdroje,

•

informační zdroje,

•

lidské zdroje. Z tohoto výčtu je tedy jasně patrné, že úspěšné řízení lidských zdrojů je jednou

z priorit firem a proto je třeba věnovat se pojmům s ním souvisejícím.

3.1.1 Definice řízení lidských zdrojů a souvisejících pojmů Personální práce a personalistika Na základě definic Kociánové (Kociánová, 2007) lze odvodit, že tyto pojmy jsou nejobecnější označení pro oblast řízení personální činnosti v podniku bez ohledu na to, v jakém rozsahu jsou tyto činnosti vykonávány a o jakou koncepci se jedná. Personální řízení Pojem personální řízení je často užíván a vnímám jako synonymum pro řízení lidských zdrojů. Kociánová (Kociánová, 2007) uvádí, že „pojem personální řízení vyjadřuje v nejširším smyslu slova vše, co se týká lidí působících v organizacích a je souhrnem činností, které umožňují pracovníkům a těm, kteří jejich znalosti využívají, shodnout se na záměrech a podstatě jejich pracovních vztahů a zajišťují, aby se tato dohoda plnila“. Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) Hojně používanou definicí ŘLZ je definice Armstronga (Armstrong, 2007), který ŘLZ definuje jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Jsou zde ovšem i další všeobecné

11

definice, například definice Liviana a Pražské (Livian a Pražská, 1997), která ŘLZ označuje jako „souhrn metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál ve výrobních a ostatních organizacích“. Dále je vhodné uvést popis ŘLZ Koubka (Koubek, 2006) „ŘLZ představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. ŘLZ se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící“.

3.1.2 Cíle řízení lidských zdrojů Stejně jako v případě definic ŘLZ, je i v případě vymezení cílů ŘLZ patrná rozličnost. Brodský (Brodský, 2009) charakterizuje základní cíle ŘLZ následovně: •

cíle společenské – jedná se o činnosti vedoucí k dodržování platné legislativy, vztahů mezi jednotlivými subjekty vně organizace apod.,

•

cíle organizační – efektivní plánování zaměstnanosti, výcviku a zaškolení, hodnocení pracovního výkonu, kontrolní činnosti atd.,

•

cíle funkční – útvar ŘLZ by měl vytvářet pracovní prostředí a poskytovat organizaci takové údaje, aby nedocházelo neefektivnímu využívání zdrojů,

•

cíle osobní – soulad mezi osobní kariérou zaměstnance a potřebami organizace. Kociánová (Kociánová, 2007) za významný cíl ŘLZ považuje „sladit rozvoj lidí

s rozvojem organizace tak, aby odpovídal jejím zájmům, ale i zájmům pracovníků, personální řízení by mělo vytvářet optimální podmínky pro stabilizaci pracovníků. Personální řízení by tedy mělo vycházet ze skutečnosti, že organizace mají své cíle ekonomické i sociální – musejí být konkurenceschopné a současně vytvářet podmínky vyhovující potřebám pracovníků“. Autoři při tvorbě cílů vycházejí z vlastní definice ŘLZ a souhrnná definice cílů tak neexistuje. I přes tuto nejednotnost lze však vymezit hlavní oblasti, na jejichž efektivní fungování v rámci činnosti každého podniku lze nahlížet jako na cíl.

12

Oblastmi, na které se podnik tedy musí v souvislosti s lidskými zdroji zaměřit a snažit se o jejich permanentní zefektivňování, jsou: •

najímání zaměstnanců,

•

propuštění zaměstnanců,

•

odměňování zaměstnanců,

•

vzdělávání zaměstnanců.

3.1.3 Modely řízení lidských zdrojů Při ŘLZ můžeme jako hlavního nositele odpovědnosti označit osobu personalisty, ten je sice součástí celého personálního útvaru podniku, je ale tím, kdo určuje způsob jeho řízení. Modely ŘLZ se tedy zabývají funkcí personalisty a jeho rolí v podniku, ta není jednoznačná vzhledem k širokému okruhu jeho povinností a v různých situacích a obdobích se může značně lišit. Vzhledem k těmto odlišnostem a také různorodosti stylů fungování jednotlivých společností vytvořili odborníci mnoho modelů zohledňujících typické fungování personálního útvaru a personalisty. Jejich souhrn nabízí Armstrong (Armstrong, 2007) a zde je uveden v následujícím přehledu: Tabulka č.1: Teoretické modely řízení lidských zdrojů

model Karen Leggeové (1978)

Tysona a Fella (1986)

typy personalistů Konformní novátoři

charakteristika Postupují v souladu s cíli své organizace a přizpůsobují své nástroje dosažení těchto cílů.

Nekonformní novátoři

Snaží se zlepšit vztah mezi nástroji a cíli tím, že prosazují přijetí odlišné soustavy kritérií pro hodnocení úspěchu organizace a jejich přispění k němu.

Správce

Odpovědnost je svěřena liniovým manažerům a činnosti personálního útvaru jsou většinou rutinní - zaměstnanecké záležitosti a každodenní administrativa Politika není integrována do podnikatelských činností a je krátkodobá a nahodilá (ad hoc.).

Manažer smluv

Personalista je zpravidla profesionál nebo je velmi zkušený v kolektivních pracovních vztazích. Politika je dobře zavedena a často implicitní, s velkým důrazem na vztahy mezi odbory a managementem, často odvozené od sdružení zaměstnavatelů.

13

Architekt

Vedoucí personálního útvaru je pravděpodobně členem nejužšího vedení organizace a jeho moc se odvozuje z profesionality a z vnímání jeho přínosu pro podnik. Existuje explicitní personální politika jako součást podnikové strategie.

Tradiční / administrativní

V tomto modelu personalisté plní hlavně podpůrnou funkci se zaměřením na administrativní záležitosti, vedení záznamů a dodržování pravidel a předpisů.

Tradiční / kolektivní pracovní vztahy

Personalisté se soustřeďují na kolektivní pracovní vztahy a svým ostatním funkcím přisuzují nižší prioritu.

Kathleen Monksové (1992) Inovativní / profesionální

Johna Storeyho (1992)

Personalisté jsou profesionálové a odborníci. Zaměřují se na odstraňování tradičních postupů a nahrazují je zdokonalenou politikou a praxí plánování lidských zdrojů, získávání, rozvoje a odměňování pracovníků.

Inovativní / sofistikovaný

Personalisté jsou členy nejužšího vedení, zúčastňují se integrování personálních a podnikových strategií, jsou uznáváni jako někdo, kdo významně přispívá k úspěšnosti organizace. Vytvářejí a poskytují složité a náročné služby ve všech hlavních oblastech řízení lidských zdrojů.

Nositelé změn

Role, která je blízká modelu řízení lidských zdrojů.

Poradci Usměrňovatelé Služky Obhájce pracovníků

Působí jako interní konzultanti a velkou část praktických činností v oblasti lidských zdrojů přenechávají liniovým manažerům. Jsou „manažery nespokojenosti" zabývajícími se formulováním a sledováním pravidel zaměstnávání lidí. Pouze poskytují služby, aby uspokojili požadavky liniových manažerů. Zaměřuje se na potřeby současných pracovníků tím, že jim naslouchá, chápe je a umí se vcítit do jejich situace.

Rozvíječ lidského V této roli orientované na řízení a rozvíjení lidského kapitálu (jedinců i týmu) se soustřeďuje na přípravu pracovníků, aby kapitálu byli v budoucnosti úspěšní.

Funkční expert

Zabývá se personálními postupy, které představují hlavní hodnotu personálního útvaru a personální práce, a na základě svých znalostí proniká do hloubky problémů. Některé personální postupy vykonává jako efektivní administrátor (např. navrhování technologie a procesů) a jiné prostřednictvím politiky, nabídek a intervencí.

Strategický partner

Má řadu dimenzí: expert na podnikání, činitel změn, strategický plánovač lidských zdrojů, manažer a konzultant v oblasti znalostí. Personalista je kombinuje a spojuje do systémů lidských zdrojů, aby pomáhal naplnit vizi a poslání organizace, pomáhá manažerům dělat to, co se udělat má, šíří v organizaci znalosti a podporuje učení.

Lídr

Vede personální útvar, spolupracuje s ostatními funkčními útvary a poskytuje jim vedení, vytváří a zdokonaluje standardy strategického myšlení a zabezpečuje řízení podniku.

Ulricha a Brockbanka (2005)

Zdroj: Armstrong (2007), vlastní úprava

14

3.1.4 Personální strategie Každý podnik má své strategické cíle, kterých se snaží dodahovat a v souladu s těmito cíli musí fungovat i personální činnosti, to zajišťuje personální strategie. Kociánová (Kociánová, 2007) k personílní strategii uvádí “je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifiky). Personální strategie je rozpracována do strategických plánů”. Je tedy jasné, že personální strategie musí přímo vycházet z podnikových cílů a sledovat je. Brodský (Brodský, 2009) dále také uvádí dělení personální strategie na: •

komplexní – zabývají se změnami firemní kultury, etikou – jsou odezvou organizace na “makro” změny, často je uváděna například globalizace,

•

specifické – změna provádění ŘLZ – např. rozvojové strategie, strategie pracovních vztahů či strategie náboru a výběru zaměstnanců atd.

Pro

konkrétní

stanovení

personální

strategie

doporučuje

Armstrong

(Armstrong, 1999) zodpovězení následujících otázek: •

“Jakou kvalifikaci a schopnosti budeme potřebovat v budoucnu?

•

Je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti,

vyšší

produktivitu,

lepší

kvalitu

a

zlepšení

služeb

zákazníkům? •

Budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly?

•

Využíváme nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál našich zaměstnanců?

•

Investujeme dostatečně do rozvoje těchto dovedností a schopností?”

Teoretické modely ŘLZ by měli sloužit vedoucím pracovníkům k lepšímu pochopení fungování personálního oddělení a také určení funkce jak personálního oddělení tak samotné osoby personalisty. Je také důležité předem znát postavení personálního oddělení vůči vedení podniku. Nelze zvolit jeden optimální model ŘLZ,

15

jelikož ten musí vždy vycházet z konkrétních vnitřních podmínek daného podniku (velikost podniku, organizační struktura, vzájemné vazby jednotlivých oddělení, atd.) a také vnějších podmínek (odvětví, konkurence, trh práce atd.).

3.2 Najímání zaměstnanců 3.2.1 Personální plánovaní Stejně jako ostatní managerské činnosti je i personální činnost třeba plánovat a stejně jako v klasickém managementu můžeme personální plánování dle časového horizontu rozdělit na: •

krátkodobé – do jednoho roku (např. získávání a propouštění zaměstnanců),

•

střednědobé – od jednoho do pěti let (např. vzdělávání zaměstnanců),

•

dlouhodobé – pět a více let (např. odchody pracovníků do důchodu).

Koubek (Koubek, 2006) uvádí, že “personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí”. Fáze personálního plánování definuje takto: Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky.

Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů).

Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly).

16

Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet.

Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru.

Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci. Zdroj: Koubek (2006), vlastní úprava Obrázek č.1: Fáze personálního plánování

Stejně jako ostatní činnosti v podniku musí i personální plánování odrážet jak specifika konkrétního podniku, specifika jednotlivých pracovních funkcí, tak také aktuální situaci, jejíž případná naléhavost může mít na proces plánování značný vliv.

3.2.2 Získávání pracovníků Získávání pracovníků definuje Bielczyk (Bielczyk, 2001) jako “činnost, která má zajistit, aby volná místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu”. Postup při získávání zaměstnanců lze podle Armstronga (Armstrong, 2007) obecně rozdělit do 3 navazujících a propojených fází, a to takto: Definování požadavků Příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání.

Přilákání uchazečů Prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců.

Vybírání uchazečů Pohovor - individuální - panelový - výběrová komise Assessment center Testy pracovní způsobilosti Dotazník Reference

Zdroj: Armstrong (2007), vlastní úprava Obrázek č.2: Postup při získávání zaměstnanců

17

Nyní k jednotlivým fázím získávání zaměstnanců detailněji dle Armstronga (Armstrong, 2007) a Koubka (Koubek, 2006): Definování požadavků -

jedná se o přípravnou fázi vycházející z personálního plánu, jejímž cílem je stanovení reálných potřeb pracovníků ať už pro náhradu stávajících pracovníků nebo obsazení nově vytvořených pracovních míst. Na základě stanovení potřeby se dále specifikuje úroveň a typ pracovníka a konkrétní požadavky na něj vycházející z popisu a specifikace pracovního místa, které souhrnně můžeme nazvat profil role, ten tedy určuje: -

celkový účel pracovního místa, vztahy podřízenosti a nadřízenosti a hlavní oblasti výsledků,

-

odborné schopnosti (znalosti a dovednosti) a všechny schopnosti chování potřebného pro vykonávání pracovního místa,

-

pro účely získávání pracovníků je profil role rozšířen tak, aby obsahoval informace o pracovních podmínkách (mzda / plat, zaměstnanecké výhody, pracovní doba), o zvláštních požadavcích, jako je pohyblivé pracoviště, cestování nebo neobvyklá pracovní doba (práce v noci, o víkendech či o svátcích), a o příležitostech ke vzdělávání, rozvoji a kariéře.

Přilákání uchazečů -

fáze, ve které jde především o rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů.

-

je podstatné zvolit zda organizace omezí výběr jen na jeden zdroj uchazečů, nebo zvolí jejich kombinaci : -

vnitřní zdroje pracovních sil, které by měli být uvažovány jako prvořadé, tvoří: a) pracovní síly uspořené v rámci technického rozvoje (nahrazení lidské práce prací strojů), b) pracovní síly uvolněné v důsledku organizačních změn, c) pracovníci schopní vykonávat náročnější práci než doposud, d) pracovníci účelně využití na současném místě, kteří však mají zájem přejít na uvolněné či nové pracovní místo.

18

-

vnější zdroje pracovních sil, ze kterých by organizace měla čerpat pokud nemá vhodné uchazeče zevnitř organizace, tvoří: a) volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní na úřadech práce), b) čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících na budoucí zaměstnaní, c) zaměstnanci

jiných

organizací,

kteří

jsou

rozhodnuti

změnit

zaměstnavatele nebo které nabídka organice k takovému rozhodnutí přiměje, d) doplňkové vnější zdroje: ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí atp. -

když organizace ví, na jaký zdroj pracovních sil se chce zaměřit, je na řadě volba metody inzerování -

musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát co nejefektivněji na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli.

-

závisí především na volbě zdrojů pracovních sil, požadavcích na pracovníka pro konkrétní pracovní místo, situaci na trhu práce (zejména na lokálním trhu práce), rozpočtu nákladů pro získávání pracovníků, lhůtě, do kdy musíme pracovní místo obsadit, atp.

-

jednotlivé metody, které organizace nejčastěji využívají a také je často kombinují, včetně výčtu jejich výhod a nevýhod: a) uchazeči se nabízejí sami - tento pasivní způsob získávání pracovníků je častý u velkých organizací s dobrou pověstí, sami uchazeči se osobně přijdou ptát na volná pracovní místa, nebo zasílají své životopisy, - výhody: nízké náklady, - nevýhody: uchazeči neznají požadavky podniku a většina z nich není vhodná, zájem uchazečů je rozptýlen v čase, a tak se jimi vždy musí někdo z personálního útvaru zabývat, nedostatečná možnost výběru, - užíváno hlavně pro nekvalifikované pozice (dělníci, uklízečky, apod.),

19

b) doporučení současného pracovníka organizace - další pasivní metoda, ke které je ovšem třeba vytvořit informační předpoklady, aby stávající pracovníci věděli o uvolněném či novém místě a znali také jeho požadavky, nezřídka bývá využívána finanční motivace pro stávající pracovníky za přivedení vhodného uchazeče, - výhody: nízké náklady, uchazeči bývají zpravidla vhodní, - nevýhody: omezená možnost výběru, - často aplikováno na základě doporučení nadřízeného, c) přímé oslovení vyhlédnutého jedince - metoda kladoucí nároky na vedoucí pracovníky, kteří musí monitorovat konkurenční podniky v oboru, zúčastňovat se odborných setkání a navazovat mnoho pracovních a obchodních vztahů s pracovníky jiných podniků, aby v případě potřeby byli schopni oslovit nejlepší kandidáty, - výhody: oslovení uchazeči jsou vhodní, nízké náklady, - nevýhody: zhoršení vztahů s podniky, jejichž pracovníky organizace odlákala, takto oslovený pracovník si uvědomí svoji cenu na trhu práce a vyjednává pro sebe lepší podmínky (hlavně finanční odměnu), - využíváno především pro získání vysoce kvalifikovaných pracovníků, d) vývěsky (v organizaci nebo mimo ni) - nenáročná a levná metoda, při níž se na vývěsku uvedou všechny podstatné informace o pracovním místě, požadavcích, termínech a kontaktech pro uchazeče, nebo pro stávající pracovníky, kteří mohou doporučit někoho ze svého okolí, - výhody: nízké náklady, uchazeč či jeho doporučující má přesné informace o pracovním místě, což redukuje nevhodné uchazeče, časová organizace umožňující srovnání jednotlivých uchazečů, - nevýhody: úzký okruh lidí, kteří informaci zaznamenají, - často využíváno pro získání čerstvých absolventů škol, e) letáky vkládané do poštovních schránek - letáky distribuované do schránek obyvatel určité oblasti ať už najatou firmou či vlastními pracovníky, - výhody: větší množství oslovených lidí,

20

- nevýhody: vyšší náklady než u předchozích metod, vhodné pro nekvalifikovaná pracovní místa, - využití hlavně pro rychlé získání sezónních manuálních pracovníků, f) inzerce ve sdělovacích prostředích - nejrozšířenější

metoda

využívající

především

média

tištěná

a rozhlasová, která organizace vybírá hlavně dle oblastní působnosti a jejich odborného či obecného zaměření, - výhody: informace se rychle dostane k potenciálnímu uchazeči, velké množství oslovených lidí, - nevýhody: vysoké náklady, g) spolupráce se vzdělávacími institucemi - přímé spojení organizace s konkrétní vzdělávací institucí, - výhody: sama škola často dělá určitý předvýběr nejvhodnějších uchazečů, uchazeči splňují přesné požadavky organizace, - nevýhody: sezónnost nástupu uchazečů do zaměstnaní, h) spolupráce s odbory a využívání jejich informačních systémů - v zemích s dlouhou odborovou tradicí a dobře organizovanými odborovými svazy může organizace využít informační systém odboru, ve kterém jsou uvedeni momentálně nezaměstnaní členové odboru, - výhody: udržování dobrých vztahů mezi organizací a odbory, uchazeč má potřebnou kvalifikaci a zkušenosti, - nevýhody: omezený výběr, organizovanost v odborech hlavně u dělnických povolání, i) spolupráce

se

sdruženími

odborníků,

vědeckými

společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů - nepříliš používaná metoda, která je však velmi vhodná pro získávání kvalifikovaných odborníků při využití registrů členů, - výhody: odborná vhodnost a zkušenost uchazeče, nízké náklady, -

nevýhody:

obtížnost

získávání,

špičkoví

odborníci

zpravidla

zaměstnání mají a je tedy třeba jim nabídnout výhodnější podmínky, j) spolupráce s úřady práce - využívání uchazečů z úřadů práce bývá státem podporováno a v případě zaměstnanců se změněnou pracovní schopní i finančně

21

dotováno, často jsou také státem stanoveny počty uchazečů z úřadů práce, které musí organizace (většinou dle svojí velikosti) zaměstnat, -

výhody:

nízké

náklady,

úřady

zajišťují

potřebné

informace

o uchazečích a třídí je, vhodnost vybíraných uchazečů, - nevýhody: omezený výběr uchazečů, méně kvalifikovaní uchazeči, lépe kvalifikovaní uchazeči se totiž často na úřad práce ani neregistrují, k) využívání služeb personálních agentur - personální agentury nabízejí soupis vhodných pracovníků a také jejich předvýběr a možnost realizace různých testů dle zadání organizace, - výhody: velká databáze vhodných uchazečů (často i odborníků, kteří jsou momentálně zaměstnáni), zkušenosti s vhodnou formou inzerce, - nevýhody: vysoké náklady (zpravidla uváděné v násobku hrubé měsíční mzdy na dané pracovní pozici), pokud agentura inzeruje jedná se o anonymní inzerát bez uvedení názvu organizace (efektivnost těchto inzercí bývá nižší než u neanonymní inzerce ze strany organizace), l) využívání internetové sítě (E-recruiment) - buď využití personálních serverů, kam může organizace umístit svoji nabídku a jsou zde také umístěny nabídky uchazečů, nebo zveřejnění nabídky práce na vlastních internetových stránkách organizace, - výhody: nízké náklady, operativnost a uvedení detailních informací, - nevýhody: okruh uživatelů internetu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků, zaměstnaní špičková pracovníci tyto servery aktivně nevyužívají ve chvíli, kdy neuvažují o změně zaměstnavatele.

-

z uvedeného přehledu je jasně patrné, že volba správné metody oslovení uchazečů má vliv nejen na náklady s tímto spojené, ale hlavně na úspěšnost a možnost zvolit opravdu nejlepšího uchazeče. Často je vhodné zvolit kombinaci více metod.

-

jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči se využívá dotazník - poskytuje vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a pro sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám.

22

-

třídění uchazečů probíhá v následujících krocích: a) pořízení seznamu uchazečů - seznam uchazečů uvádějící jména, data, kdy žádost došla, a kolonky pro podniknuté kroky (odmítnutí, ponechání, pohovor, zařazení do užšího výběru, nabídka zaměstnání), b) poděkování - každému uchazeči se pošle standardní písemné poděkování, a to aniž by bylo učiněno jakékoliv rozhodnutí, c) roztřídění uchazečů - na základě podnikového dotazníku nebo životopisu se uchazeči roztřídí do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní, - přijatelní uchazeči se dále třídí tak, aby se vytvořil přiměřeně velký soubor uchazečů, kteří budou pozváni k pohovoru, ideální počet uchazečů v tomto souboru by měl být přibližně mezi čtyřmi a osmi, d) vytvoření rezervy uchazečů - je třeba znovu projít soubor přijatelných uchazečů, kteří nebyli pozváni k pohovoru a uchazečů na hranici přijatelnosti a rozhodnout se, zda bychom si je neměli zařadit do rezervy. Těm, které si zařadíme do rezervy, se zašle tzv. rezervační dopis, ostatním standardní odmítavý dopis.

Vybírání uchazečů -

hlavními metodami výběru pracovníků jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti:

-

nejčastěji využívanou metodou výběru uchazečů jsou pohovory: a) individuální pohovory (pohovory typu 1 + 1) - nejběžnější metoda výběru pracovníků, - diskuze mezi čtyřma očima poskytující nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem, b) pohovorové panely - pohovor s jedním uchazečem vede skupina dvou nebo více lidí, panel nejčastěji tvoří personalista a linioví manažeři,

23

- umožňují sdílení informací a snižují výskyt překrývajících se otázek, c) výběrová komise - výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgány podniku, - umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Často mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Mohou také podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní. -

komplexnější metodou výběru je využití assessment centre, tvoří jej řada hodnotících postupů a největší pozornost se soustřeďuje na chování: -

používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě - předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování,

-

výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci,

-

za účelem

zvýšení

objektivity hodnocení se používá

několika

hodnotitelů či pozorovatelů - je žádoucí zapojení vedoucích pracovníků, -

součástí tohoto postupu je řada testů a strukturovaných pohovorů.

paleta testů nejrůznějšího zaměření, validity a spolehlivosti tvoří testy pracovní způsobilosti, které jsou všeobecně vnímány jako pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. Mezi nejužívanější testy pracovní způsobilosti patří následující: a) testy inteligence - slouží k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky (paměť, prostorové vidění, numerické myšlení atp.), b) testy schopností - hodnotí stávající i potenciální schopnosti a předpoklady jejich rozvoje, - zaměřují se na manuální zručnost, mechanické a motorické schopnosti, ale také např. na testy vzdělavatelnosti,

24

c) testy osobnosti - psychologické testy ukazující základní rysy uchazečovi povahy, zda je extrovert či introvert, racionální nebo emotivní a podobně, - zkoumají se uchazečovy zájmy, postoje a hodnoty, d) skupinové metody výběru pracovníků - simulace řešení nějakého praktického problému či hraní určité role, - uchazeči buď předkládají svá řešení, argumentují pro ně a obhajují je před ostatními uchazeči a podle toho jsou posuzováni, nebo skupina v časovém limitu společně řeší nějaký problém a jednotliví uchazeči jsou posuzování podle přispění k vyřešení problému.

-

testy pracovní způsobilosti bývají používány ve spojení s jinými metodami výběru uchazečů,

-

častěji se užívají k výběru vedoucích pracovníků, vysoce kvalifikovaných pracovníků, manažerů, osob zabývajících se prodejem apod.

-

při výběru uchazeče se jako doplněk využívá i posouzení referencí, tedy doporučení z předchozích pracovišť.

-

závěrečnou fází procesu výběru pracovníků je potvrzení nabídky zaměstnání následované vypracováním pracovní smlouvy.

3.2.3 Přijímání pracovníků Výběrové řízení končí zvolením nejvhodnějšího uchazeče, kterého organizace osloví a pokud tento uchazeč s nabídkou organizace souhlasí, začíná proces přijetí uchazeče. Pracovní smlouva Nejdpodstatnější náležitostí přijetí pracovníka je vypracování a následné podepsání pracovní smlouvy. Před podepsáním smlouvy by měl mít přijímaný pracovník možnost seznámit se s jejím obsahem, případně k němu vznést připomínky a vyjednávat o jejím obsahu. Podpis je potom vyjádřením souhlasu s ve smlouvě uvedenými podmínkami ze strany pracovníka i ze strany organizace. U některých

25

specifických pracovních funkcí (zejména ve státní sféře) se neuzavírá pracovní smlouva, zde pracovní vztah vzniká jmenováním či volbou. Vzhledem k podstatnosti pracovní smlouvy jsou zákonem stanovené některé náležitosti, které musí obsahovat, v České republice zákoník práce v § 29 (Zákoník práce, 2006) stanovuje následující 3 body: -

druh práce, na který je zaměstnanec přijímán,

-

místo výkonu práce (obec a organizační jednotku nebo jinak určené místo),

-

den nástupu do práce,

-

mimo výše uvedených náležitostí musí samozřejmě smlouva obsahovat i běžné náležitosti písemných právních úkonů, tedy jednoznačnou identifikaci účastníků, podpisy smluvních stran, atp.

Forma pracovní smlouvy je obvykle písemná, pro práci na dobu kratší než 1 měsíc je dovolena i ústní forma, pro obě smluvní strany je ale vždy lepší mít svá práva a povinnosti uvedeny písemně. Z hlediska trvání pracovního poměru jsou uzavírány pracovní smlouvy: •

na dobu neurčitou,

•

na dobu určitou. S časovým hlediskem souvisí také časté zakomponování zkušební doby

do pracovní smlouvy, ta může být ze zákona dlouhá maximálně 3 měsíce. V této dohodnuté zkušebí době může být pracovní poměr okamžitě ukončen bez udání důvodu jak ze strany organizace, tak ze strany pracovníka. Po podepsání pracovní smlouvy je nezbytným krokem evidence pracovníka v organizaci, pracovník personálního útvaru tedy zařadí pracovníka do personální evidence (zavede jeho tzv.osobní kartu s veškerými podstatnými osobními údaji), dále pořídí mzdový list, evidenční list důchodového zabezpečení, vystaví podnikový průkaz apod.

26

Uvádění pracovníků do organizace Armstrong (Armstrong, 2007) uvádí, že tato fáze přijímání pracovníků “spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat”. Uvádění nových pracovníků do organizace má za cíl zbavit pracovníka nepříjemného pocitu z cizího a neznámého prostředí, co nejlépe jej seznámit jak s požadavky na jeho pracovní výkon, tak s pracovištěm samotným tak, aby se co nejvíce zefektivnila jeho práce.

3.3 Propouštění zaměstnanců Pracovní poměr může být ukončen na základě příčin na straně zaměstnance nebo zaměstnavatele.

3.3.1 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance Obecně lze říci, že zaměstnanec může dobrovolně ukončit pracovní poměr protože : •

odchází někam jinam,

•

ukončuje celou svoji kariéru a odchází do penze. U druhého důvodu je příčina zcela objektivní a zaměstnavatel se tímto

důvodem nemusí nijak zvláště zabývat, i když i zde je dobré evidenci takto odcházejících zaměstnanců dále využívat a to pro případ občasných výpomocí nebo potřeby obsadit určitou pozici pouze na částečný úvazek. V takovém případě odpadá nutnost zaškolovat nové pracovníky a oproti mladším pracovníkům často neznamenají penzisté ani tak vysoké mzdové náklady. Pokud pracovník odchází do jiného zaměstnání, může to být z následujících příčin: osobní a rodinné důvody (těhotenství, nutnost přestěhovat se, potřeba věnovat více času rodině, atp.), nespokojenost se stávajícím zaměstnavatelem (špatné pracovní podmínky, špatné vztahy s nadřízeným nebo spolupracovníky), lepší finanční nabídka od jiného zaměstnavatele, lepší perspektiva osobního rozvoje v jiné organizaci, lepší pracovní podmínky jinde, potřeba změny, apod. Každá organizace

27

by měla provádět analýzu těchto příčin, ta podle Armstronga (Armstrong, 2007) „poskytuje informace, které mohou signalizovat, zda je zapotřebí nějakých kroků ke zlepšení míry stabilizace pracovníků. Může inspirovat k dalším šetřením, která mohou určit příčiny odchodů a rozpoznat možné způsoby odstranění nebo zmírnění těchto příčin“. K této analýze se nejčastěji volí forma rozhovoru, jehož cílem je poznat důvody odchodu zaměstnance, nikoliv jej přesvědčovat, aby zůstal. Zjištěné důvody obecného

charakteru

lze

minimalizovat

změnou

firemní

politiky

a

praxe

zaměstnávání a odměňování pracovníků. Pokud je příčinou chování nadřízeného či někoho z kolegů, je třeba tento problém také důrazně řešit.

3.3.2 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele Zaměstnavatel obvykle rozhodne o ukončení pracovního poměru v důsledku: •

nespokojenosti s pracovními výsledky zaměstnance,

•

vzniku tzv. nadbytečnosti pracovníka. Nespokojenost s pracovníkem je nejčastěji zapříčiněna jeho nedostatečnou

kvalifikací, jeho nedostatečným pracovním nasazením (neochota plnit úkoly, pomalé plnění úkolů), nebo také jeho povahovou stránkou (špatná komunikace s nadřízeným nebo spolupracovníky, nevhodné chování atp.). Nedostatečné kvalifikaci se dá předejít lepším personálním plánováním a výběrem uchazečů, ostatní důvody často nelze předvídat, a tak je určitá míra fluktuace z těchto důvodů pochopitelná a oprávněná. Nadbytečnost jako důvod k propouštění je v poslední době mimořádně zásadním

tématem.

Brodský

(Brodský,

2009)

jako

hlavní

příčiny

vzniku

nadbytečnosti uvádí: -

„zaměstnavatel zamýšlí nebo přímo ukončuje činnost, pro kterou byl zaměstnanec zaměstnán,

-

zaměstnavatel ukončuje svoji podnikatelskou činnost v místě, kde je zaměstnanec zaměstnán,

-

zaměstnavatel ukončuje či očekává snížení práce zvláštní povahy, které zaměstnanec vykonává“.

28

Samotný průběh snížení počtu pracovníků v důsledku nadbytečnosti je třeba dobře plánovat a provádět jej metodami co nejméně poškozujícími pracovníky. Pokud už tedy k propouštění z důvodu nadbytečnosti musí dojít, pak jsou v současnosti podle Koubka (Koubek, 2006) užívány dvě metody výběru pracovníků určených k propuštění: •

metoda LIFO (“Last In First Out”) - přednostní propouštění pracovníků s nejkratší dobou zaměstnání v organizaci,

•

metoda založená na výkonu zaměstnanců - organizace se zbavuje pracovníků s nejhorším výkonem.

Ať už tedy dojde k ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance či zaměstnavatele, je oblast propouštění důležitou, i když neoblíbenou, činností personálního útvaru. Zde je hlavně v případě ukončení pracovního vztahu ze strany zaměstnavatele kladen velký důraz na správnou interní komunikaci, aby byl důvod propouštění dostatečně vysvětlen s ohledem na to, aby ze strany propuštěných zaměstnanců nedocházelo k očerňování organizace a také aby se předešlo obavám a panice u ostatních zůstavájících zaměstnanců.

3.3.3 Právní rámec propouštění Vzhledem ke svojí závažnosti je oblast ukončení pracovního poměru upravena zákonem (Zákoník práce, 2006). Ten říká, že pracovní poměr může být rozvázán jen: •

dohodou,

•

výpovědí,

•

okamžitým zrušením,

•

zrušením ve zkušební době.

Pro výpověď je zákonem také definováno, že musí být dána písemně a doručena druhému účastníku, jinak je neplatná. Ze strany zaměstnance může být výpověď dána z jakéhokoli důvodu nebo bez uvedení důvodu. Na druhé straně zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď jen z důvodu výslovně stanoveného v zákoně. Dále se k výpovědi vztahuje výpovědní lhůta, která činí minimálně 2 měsíce

29

a Mervartová (Mervartová, 2008) dále upozorňuje, že “písemné oznámení výpovědi ve zkušební době by mělo být zaměstnanci doručeno alespoň 3 dny před ukončením pracovního poměru, tedy v tzv.pořádkové lhůtě”.

3.4 Odměňování zaměstnanců Duda (Duda, 2008) uvádí, že “odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejvážnějších personálních činností a jde o to, jak jsou lidé odměňováni v souladu s hodnotou, jakou mají pro organizaci”. Palán (Palán, 2002) označuje odměňování jako “kompenzaci za vykonanou práci a motivátory pro práci budoucí, které se dělí na vnější (peněžní a nepeněžní – uznání, postup, požitky spojené se zaměstnáním) a vnitřní (pocit z práce, autonomie práce, důvěra, vztahy”. Obsáhlou definici nabízí Koubek (Koubek, 2006) “Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, zařazení na určité pracoviště, přidělení určitého stroje či zařízení. Stále více je mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací a stále více pozornosti se věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací”.

3.4.1 Právní pojmy odměňování v České republice Česká legislativa (Zákoník práce, 2006) upravuje problematiku odměňování a také rozlišuje 3 základní pojmy, které s formou odměny souvisí: •

mzda - peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci,

•

plat - peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková

30

organizace, školská právnická organizace (zřízená státní institucí), veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení, •

odměna - peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti.

S ohledem na toto zákonné rozlišení je text dále věnován především mzdám.

3.4.2 Řízení odměňování Armstrong (Armstrong, 2007) k problematice řízení odměňování uvádí, že se “týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky slušně, spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílů organizace. Zabývá se vytvářením, realizací a udržováním systémů odměňování (procesů, postupů a procedur odměňování), jejichž cílem je uspokojovat potřeby organizace i všech stran na organizaci zainteresovaných“. Celková odměna V moderní odborné literatuře se objevuje pojem celková odměna, který má značný vliv na řízení odměňování. Armstrong (Armstrong, 2007) zmiňuje, že do celková odměna zahrnuje „všechny stránky odměny, zejména základní mzdu či plat, zásluhovou odměnu, zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny, zahrnující vnitřní odměny, které přináší práce sama. Celková odměna propojuje vliv dvou hlavních kategorií odměn a to transkačních a relačních odměn”. Jednotlivé složky celkové odměny shnuje následující schméma: Tabulka č.2: Složky celkové odměny

transakční odměny

základní mzda/plat

celková hmotná odměna

zásluhová odměna

celková odměna

zaměstnanecké výhody relační odměny

vzdělávání a rozvoj zkušenosti/zážitky z práce

nepeněžní/ vnitřní odměny

Zdroj: Armstrong (2007), vlastní úprava

31

Výhody Armstrongovy koncepce celkového odměňování shrnuje Brodský (Brodský, 2009) do následujících bodů: •

větší vliv na loajalitu a motivaci pracovníků,

•

zlepšení zaměstnaneckých vztahů,

•

flexibilita v uspokojování individuálních potřeb,

•

atraktivita při vyhledávání a řízení talentů.

3.4.3 Způsoby odměňování pracovníků Obecně se rozlišují tři přístupy, na jejichž základě jsou pracovníci odměňováni, toto shrnutí uvádí Salzbrunn a Pobořil (Salzbrunn a Pobořil, 2005): a) odměňování podle vykonávané práce (pracovního místa, funkce) -

ohodnocení

úrovně

jednotlivých

prací

(pracovních

míst)

v byrokratické hierarchické struktuře, - odměňováno je pracovní místo bez ohledu na to, kdo danou funkci vykonává, to poskytuje objektivní systém vnímaný jako vnitřně logický a „spravedlivý“ z hlediska rozdílů mezi jednotlivými pracovními místy, - užívají se různé metody hodnocení práce, některé hodnotí práci jako celek, jiné ji rozčleňují na menší části a porovnávají a ohodnocují její jednotlivé prvky, všechny se snaží zajistit měření relativní hodnoty jedné práce v porovnání s jinou a na základě toho jí přiřadit plat, b) odměňování podle osobních charakteristik - ohodnocuje osobní vlastnosti jednotlivých pracovníků, - oceňuje hodnotu pro organizaci u takových kvalit, jako jsou znalosti (pomocí vzdělání, přípravy na povolání), užitečné nebo nutné dovednosti (pomocí jejich vnitropodnikového

či vnějšího uznání),

všeobecná praxe (věk, délka praxe), loajalita (doba zaměstnání v organizaci),

přítomnost v zaměstnání (prostřednictvím záznamů

o absencích, pozdních příchodech atd.), doba strávená v práci (prostřednictvím „píchaček“ a jiných záznamů),

32

- pracovníci jsou odměňování tak, že zaměstnavatel vyjadřuje hodnotu těchto jednotlivých charakteristik, -

tento

přístup

je

často

používán

jako

dodatečný

nástroj

při odměňování práce určitého pracovního místa, - jednotlivci na některých pracovních místech tradičně dostávají plat závislý na počtu odpracovaných hodin, s příplatky za přesčasy a za práci mimo normální pracovní dny (soboty, neděle a svátky), zaměstnavatel je zavázán uhradit zaměstnanci jeho čas i „nepohodlí“, c) odměňování podle výkonu - místo orientace na hodnotu práce, dobu zaměstnání nebo kvalifikaci odměňuje třetí přístup hodnotu příspěvku způsobeného výkonem jedince, skupiny, organizační jednotky nebo celé organizace, - systémy odměňování založené na výkonu: • úkolová (kusová) sazba (mzda), • normovaná práce, • mzda s měřeným denním výkonem, • provize, • odměny odrážející výkon, • podíl na zisku, • podíl na přírůstku výkonu, • odměna odrážející zisk.

3.4.4 Mzdové formy Úkolem mzdových forem je ocenit výsledky práce vykonávané pracovníkem v podobě mzdy, Koubek (Koubek, 2006) člení mzdové formy následovně: a) časová mzda - je to hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci, - nejpoužívanější základní mzdová forma, která bývá často doplněna některou pobídkovou mzdovou formou, - musí být vytvořen systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu,

33

- závisí na tarifech vycházejících z relativní hodnoty práce v organizaci s přihlédnutím k vnějším faktorům, b) úkolová mzda - nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy, - pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede (mzda je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce a odměny (sazby) za jednotku práce), - je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné a aby výkon byl pracovníkem ovlivnitelný, c) podílová (provizní) mzda - uplatňována převážně v obchodní činnosti a některých službách, - odměna je zcela (přímá podílová mzda) nebo částečně závislá na prodaném množství (garantovaná základní mzda a k tomu provize za prodané množství), d) mzdy za očekávané výsledky práce - odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník zaváže organizaci odvést, - organizace očekává, že pracovník úkoly splní a průběžně mu vyplácí určitou pevnou částku (stanovenou v podobě hodinové nebo měsíční mzdy) zahrnující už určitou výkonnostní složku, po uplynutí dohodnutého období se provádí vyhodnocování dosažených výsledků, - je nutné přesné stanovení očekávaných výsledků a možnost jejich kontroly, důkladné plánování atp., e) mzdy za znalosti a dovednosti - váže odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací, - pro každou podskupinu zaměstnání se stanoví základní požadavek na znalosti a dovednosti a těm odpovídá výchozí mzda, znalosti a dovednosti

je

pak

možné

si

rozšiřovat

na

stejné

úrovni

nebo prohlubovat na vyšší úrovni, - každá další dovednost je pak odměňována zvlášť, f) dodatkové mzdové formy - odměňují výkon nebo zásluhy, popř. obojí,

34

- bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové nebo periodicky se opakující, některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky, - některé nejčastější typy: •

prémie,

•

odměňování zlepšovacích návrhů,

•

podíly na výsledcích hospodaření organizace,

•

zaměstnanecké akcie,

•

příplatky.

3.5 Vzdělávání zaměstnanců 3.5.1 Pojetí a základní teoretické dělení systému vzdělávání V dnešní společnosti je vzdělání, kterému se člověku dostane během “regulerního” studia, jen základem, který člověk během svého pracovního života musí dále rozvíjet a rozšiřovat. Souvisí to nejen s konkrétními požadavky jednotlivých firem, ale hlavně s rychlým vývojem v jednotlivých oborech, na který člověk musí odpovídajícím způsobem reagovat. V celoživotním procesu vzdělávání hraje důležitou roli organizace a vzdělávací aktivity, které organizace pro své zaměstnance zajišťuje. Podle Armstronga (Armstrong, 2007) “cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů“. Jednotlivé aktivity, které zahrnuje vzdělávání pracovníků, rozděluje Koubek (Koubek, 2006) na: a) přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa

35

- tj.

prohlubování pracovních schopností,

které je tradičním,

nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci, b) zvyšování použitelnosti pracovníků - a to tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací, dochází tak k rozšiřování pracovních schopností, c) rekvalifikační procesy - tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, jež organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje, d) přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků -

nutné

přizpůsobování

schopností

nově

přijatých

pracovníků

specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod., e) formování osobnosti pracovníka - formování vlastností, které hrají významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování (tedy i pracovní chování) a vědomí (potřeby, hodnoty, zájmy, postoje a normy), a tedy motivace pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální a kolektivní pracovní výkon.

3.5.2 Systém vzdělávání v organizaci Za

oblast

vzdělávání

pracovníků

je

odpovědné

personální

oddělení

ve spolupráci s vedoucími pracovníky, externími odborníky a vzdělávacími institucemi. Vlastní fungování systému vzdělávání v organizaci má několik fází, které Hroník (Hroník, 2007) popisuje v cyklu vzdělávání jako: a) identifikace mezery, rozvojových potřeb a možností - v této fázi se identifikují : I. individuální potřeby - mohou být identifikovány ze tří různých úhlů pohledu: - subjektu vzdělávání (individuální potřeby a přání),

36

- požadavků vyplývajících z funkce (hodnocení, nesoulad mezi nároky práce a reálnými způsobilostmi – mezera), - budoucnosti (očekávání, plánovaného profesního a kariérního růstu), II. potřeby organizace - mohou být identifikovány ze dvou hledisek: - “kde jsme a kam směřujeme” (strategie), - “jaké máme lidi a jaké potřebujeme, abychom naplnili obchodní strategii”. b) design vzdělávací aktivity - je třeba jasně identifikovat cíl a zaměření programu, rozpočet, účastníky vzdělávací akce, metody vzdělávání, harmonogram vzdělávací akce, - součástí designu je také volba metod vzdělávání, které můžeme rozčlenit na metody probíhající mimo chod organizace a za chodu organizace: Tabulka č.3: Metody vzdělávání

Řízení druhými, společně s druhými

S převahou sebeřízení, sám

Mimo chod

Trénink, workshop, výuka, hra, modelové situace, outdoorové programy

Samostudium, domácí úkoly a cvičení, případové studie a jejich tvorba, osobní rozvoj, e-learning

Za chodu

Koučink, individuální koučink, mentoring, zpětná vazba, praxe, job rotation, zařazení do projektu, supervizní skupiny

Sebereflexe, zpětná vazba, vyzkoušení nového přístupu (pokus, experiment)

Zdroj: Hroník (2007), vlastní úprava

c) realizace vzdělávací aktivity - probíhá ve třech fázích: I. příprava - lektor, učební materiály, pomůcky, účastníci, organizační zajištění, II. vlastní realizace -

zahájení, monitorování dění a průběhu, vytvoření a udržování vysoké úrovně pracovního společenství, řešení nenadálých situací,

37

III. transfer - databanka know-how, fotodokumentace, zakotvení efektů vzdělávání. d) zpětná vazba a měření efektivity vzdělávacích aktivit - vyhodnocování je komplikované vzhledem k obtížnému stanovení kritérií, nejčastěji bývají využívány následující měření: I. úroveň reakce (dotazníky spokojenosti, apod.), II. úroveň učení (testování znalostí), III. úroveň chování (zhodnocení dovedností), IV. úroveň výsledků (měření dopadu do reálné výkonnosti), V. úroveň postojů.

3.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou v dnešní době nedílnou součástí personální strategie firmy a potenciální i stávající zaměstnanci očekávají širokou škálu odměn, na které mají nárok. Salzbrunn a Pobořil (Salzbrunn a Pobořil, 2005) definují zaměstnanecké výhody jako „ty části souboru odměn mající peněžní hodnotu, které poskytuje zaměstnavatel navíc k peněžní odměně za vykonávanou práci, osobní charakteristiky nebo výkon“, další definici nabízí Brodský (Brodský, 2009), který za benefity považuje „soubor požitků, služeb, zboží a sociální péče, které si zaměstnanec nemusí platit“. Vodáček (Vodáček, 1996) uvádí, že „dnes se v rámci odměňování

věnuje

značná

pozornost

i

různým

kombinacím

hmotných

a nehmotných odměn a výhod, které zaměstnance motivují k loajalitě vůči firmě, lepšímu výkonu či zvyšují atraktivnost některých prací“. Cíle poskytování zaměstnaneckých výhod shrnují Salzbrunn a Pobořil (Salzbrunn a Pobořil, 2005) tak, že „vedle obecného cíle napomáhat efektivnímu získávání a stabilizaci zaměstnanců mohou specifické důvody pro poskytování určitých výhod zahrnovat: •

vědomí, že některé výhody nabízejí efektivní nezdaněný nástroj odměňování zaměstnanců,

•

argument, že bez poskytnutí výhod by některé práce nemohly být vykonávány, např. poskytnutí služebního automobilu či mobilního telefonu,

38

•

motivace je posilována prostřednictvím zaměstnaneckých výhod, jimiž se uspokojují okamžité i dlouhodobé potřeby zaměstnanců“.

Samotné zaměstnanecké výhody člení Armstrong (Armstrong, 2007) na: •

osobní jistoty

-

jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny formou

nemocenského,

zdravotního,

úrazového

nebo

životního

pojištění, •

osobní potřeby - dovolená na zotavenou, péče o děti, přerušení kariéry (mateřská dovolená, studium), poradenství při odchodu do důchodu, finanční poradenství, osobní poradenství v období krizí, posilovny a rekreační zařízení,

•

podnikové automobily a pohonné hmoty,

•

penzijní systémy,

•

finanční výpomoc - půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem,

•

jiné výhody - dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony a kreditní karty,

•

nehmotné výhody - charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán.

V České republice je dle posledního výzkumu společnosti ING Pojišťovna a Svazu průmyslu a dopravy ČR (Employee Benefits 2011) realizovaného v červnu 2011, jehož se zúčastnilo 112 firem z České republiky, pořadí oblíbenosti jednotlivých daňově zvýhodněných benefitů následující:

39

Graf č.1: Pořadí oblíbenosti daňově zvýhodněných benefitů

Daňově zvýhodněné zaměstnanecké benefity příspěvek na cestování do zaměstnání příspěvek na dovolenou

20% 24% 28%

očkování proti chřipce

54%

životní pojištění

68% 71%

stravenky

78% penzijní připojištění

0%

vzdělávání

20%

40%

60%

80%

100%

Zdroj: výzkum ING Pojišťovny a SP ČR, vlastní úprava

Dále oblíbenost v daňově nezvýhodněných benefitech je dle výzkumu následující: Graf č.2: Pořadí oblíbenosti daňově nezvýhodněných benefitů

Daňově nezvýhodněné zaměstnanecké benefity flexi - poukázky příspěvek na dovolenou

13% 18%

kultura zdraví (vitamíny, rehabilitace, atd.) sport zaměstnanecké půjčky 13. plat

28% 31% 32% 32% 37% 64% 70%

věcné dary/jednorázové odměny

79% 80% 84%

vzdělávání pitný režim služební automobil

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mobilní telefon

Zdroj: výzkum ING Pojišťovny a SP ČR, vlastní úprava

40

Z těchto výsledků tedy můžeme shrnout pořadí prvních deseti nejoblíbenějších benefitů bez ohledu na jejich daňové zvýhodnění takto: 1)

mobilní telefon,

2)

služební automobil,

3)

pitný režim,

4)

vzdělávání,

5)

penzijní připojištění,

6)

stravenky,

7)

věcné dary / jednorázové odměny,

8)

životní pojištění,

9)

13.plat,

10)

zaměstnanecké půjčky.

Zaměstnanecké výhody mohou být poskytovány individuálně nebo plošně, přičemž v České republice převládá plošný způsob. V odborné literatuře jsou pozitivně hodnoceny pružné systémy výhod, tzv. kafetéria systém. Salzbrunn a Pobořil

(Salzbrunn a Pobořil, 2005) takový systém definuje tím, že „nabízí

možnost, aby si zaměstnanec sám (nebo zaměstnanci jako celek) vybral z výhod, které jsou mu nabídnuty. Tento přístup v pojetí kafetéria systém představuje nabídkové menu výhod většinou v různých „cenách“, ze kterých si jednotlivec může vybrat a vytvořit si z nich sám takovou sestavu, která mu v daném čase nejlépe vyhovuje. Cílem poskytování těchto pružných výhod je maximalizovat vědomí ceny výhod, které jsou zaměstnancům poskytnuty, v poměru k celkovým nákladům na ně. Na druhé straně to může zvýšit individuální motivaci, pomoci při získávání pracovníků a jejich udržení a získat konkurenční výhodu v porovnání s těmi organizacemi, které poskytují zaměstnanecké výhody bez ohledu na jejich potřebu nebo hodnotu“. Janoušková (Janoušková, 2005) popisuje výhody a přínosy kafetéria systému „Zaměstnanci mají jasnou představu o plné hodnotě systému tzv. balíčků výhod, kdy je mnohdy pamatováno i na rodinné příslušníky. Tento způsob nefinančního odměňování je transparentní a průhledný, může navazovat na systém odměňování. Předností tohoto systému je i zvýšení motivace a spokojenosti zaměstnanců“.

41

4 Praktická část práce 4.1 Charakteristika společnosti VHS Brno, a.s. Výše uvedené metody a aspekty řízení lidských zdrojů jsou v této práci aplikovány z praktického hlediska na společnost VHS Brno, a.s. (dále jen “společnost”), zde je výčet základních informací o společnosti: •

obchodní firma:

VHS Brno, a.s.

•

právní forma:

akciová společnost

•

sídlo:

Masná 102, 602 00 Brno

•

datum zápisu:

5.března 1999

•

základní kapitál:

3 000 000 Kč

® Obrázek č.3: Logo společnosti Zdroj: interní dokument společnosti

Společnost vznikla v roce 1999, když znovuobnovila značku “Vodohospodářské stavby Brno”, která působila v Československu od roku 1957 a k jejímuž rozdělení došlo po revoluci.

Společnost

působí

v

oblasti

stavebnictví,

konkrétně

realizuje

vodohospodářské stavby, zejména kanalizace a čistírny odpadních vod, úpravny vod, vodojemy, vodovodní řady, plynovody, dodávky a montáže rozvodů tepla, kolektory včetně ukládání potrubí a také enviromentální stavby (rekultivace a zakládání skládek komunálního odpadu). Hlavními zákazníky společnosti jsou jednotlivé obce, města a další územní celky, které z financí určených na obnovu a rozvoj financují výstavbu či rekonstrukce stávajících vodohodpodářských zařízení. Dále společnost působí jako dodavatel či subdodavatel pro komerční firmy působící v této oblasti stavebních prací.

42

Od roku 2003 se společnost zapojuje do realizace projektů spolufinancovaných ze zdrojů České rozvojové agentury a dalších evropských fondů v oblasti Srbska a Bosny a Hercegoviny. V této souvislosti byla v roce 2008 v Srbsku založena dceřinná společnost VHS Moravia s.r.o., která v současnosti v oblasti východní Evropy realizuje nejen rozvojové, ale i komerční projekty. Ve společnosti je nastaven integrovaný systém managementu (dále také “IMS”), k jehož charakteristice společnost uvádí (VHS Brno, a.s., internetové stránky společnosti): “Filosofie a struktura našeho IMS je vytvořena na principu Demingova PDCA cyklu:

Obrázek č.4: Demingův PDA cyklus Zdroj: internetové stránky společnosti

Plan – plánuj (nejdříve si činnost naplánuj), Do – udělej (potom činnost udělej podle toho, jak jsi ji naplánoval), Check – zkontroluj (zkontroluj výsledky práce), Act – reaguj (na základě výsledků hledej, jak neopakovat chyby, které se staly a co je možné příště zlepšit) a toto znovu naplánuj, udělej, zkontroluj … Tento systém má univerzální platnost pro všechny manažerské subsystémy (kvalita, environment, BOZP, lidské zdroje, apod.)“. V návaznosti na principy IMS jsou také vytvářena nařízení zajišťující dodržování mezinárodních norem jejichž certifikátů je společnost držitelem (VHS Brno, a.s., internetové stránky společnosti): “ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005 enviromentálního managementu a OHSAS 18001:1999”.

43

V rámci IMS jsou tedy vytvořeny mnohé dokumenty určující postupy v jednotlivých oblastech činnosti společnosti, ze kterých je v práci dále vycházeno při popisu vnitřního fungování společnosti.

4.1.1 Struktura zaměstnanců a pravomoci vedoucích pracovníků

Společnost v období čtvrtého kvartálu roku 2011 zaměstnává 65 pracovníků, z nichž je 30 technických pracovníků v sídle budovy a 35 dělníků s místem výkonu práce určeným dle aktuálně probíhajících staveb. Z technických zaměstnanců tvoří zhruba polovinu pracovníci s vysokoškolským vzděláním, muži oproti ženám tvoří asi dvě třetiny technických pracovníků. Organizační struktura společnosti je zachycena na následujícím diagramu:

ředitel společnosti

výrobní ředitel

stavební divize

technologická divize

technický ředitel

divize přípravy výroby

zahraniční divize

ekonomickofinanční ředitel

ekonomická divize

Zdroj: VHS Brno, a.s. (2011), vlastní úprava Obrázek č.5: Organizační struktura společnosti

•

představenstvo společnosti

-

tvoří je předseda, místopředseda a jeden člen představenstva,

44

-

představenstvo není součástí organizační struktury, ale je třeba je uvést, vzhledem k tomu, že jménem společnosti může jednat pouze předseda či místopředseda představenstva, což jsou osoby mimo organizační strukturu,

-

schvaluje zásadní rozhodnutí týkající se chodu společnosti,

•

ředitel společnosti

-

stojí v čele společnosti a řídí její chod, není statutárním zástupcem společnosti, přestože je členem představenstva společnosti,

-

spolu s vedoucími pracovníky se podílí na strategickém i finančním plánování, dohlíží na chod celé společnosti a také schvaluje přijímání a propouštění zaměstnanců,

•

management společnosti – vedoucí pracovníci

-

vedoucími

pracovníky

jsou

výrobní

ředitel,

technický

ředitel

a ekonomicko-finanční ředitel, každý odpovídající za jemu svěřené divize, -

každý vedoucí řídí tým pracovníků svojí divize, odborně dohlíží na chod divize a činnost zaměstnanců, navrhuje výši, popřípadě změny mezd, na základě hodnocení jednotlivých pracovníků navrhuje finanční odměny, rozhoduje o potřebě přijímání či propouštění zaměstnanců daného oddělení.

Z organizační struktury je patrné, že pro řízení lidských zdrojů není ve společnosti samostatná divize, činnost řízení lidských zdrojů zde spadá pod ekonomickou divizi.

4.1.2 Řízení personálních činností ve společnosti

Činnost spojená s řízením lidských zdrojů spadá pod ekonomickou divizi. Vedoucím pracovníkem odpovědným za řízení lidských zdrojů je tedy ekonomickofinanční ředitel. Přesto, že vedení společnosti si je vědomé důležitosti významu lidských zdrojů a jejich efektivního řízení pro úspěšné plnění strategie firmy, probíhá řízení lidských zdrojů bez bližšího definování personální strategie. To je způsobeno hlavně

45

organizačními důvody, jedním z těchto důvodů je, že personální činnosti se ve společnosti ve větší míře zahrnující i mzdovou problematiku řeší až od roku 2011, jelikož do té doby společnost využívala služby externí mzdové účetní. Dalším důvodem je, že počet zaměstnanců na dnešní úroveň středně velké společnosti narostl převážně v posledních dvou letech a personální strategie tedy do této doby nebyla považována za nezbytnou. Personální strategie musí korespondovat s celkovou

strategií firmy, v této

oblasti ve společnost dle IMS (příručka IMS, 2010) „na základě analýzy silných a slabých stránek organizace stanovilo vedení akciové společnosti svoji firemní Vizi, kterou deklaruje svoji dlouhodobou strategii a image. Na základě této vize stanovil vrcholový management Poslání firmy VHS Brno, a.s., ve kterém vymezuje rámec a důvod působení společnosti. Pro dosažení vize a naplnění poslání přijal vrcholový management závazné zásady jednání a postojů všech zaměstnanců VHS Brno, a.s. Tyto zásady tvoří Politiku firmy.“ Jednotlivé prvky vymezující firemní strategii a image jsou tedy následující (příručka IMS, 2010): „VIZE •

Mít vysoký profesionální a morální kredit u našich zákazníků, investorů, dodavatelů a u všech ostatních zainteresovaných stran.

•

Být vyhledávanou společností působící nejen v České republice, ale společností působící také v dalších zemích Evropské unie a v zemích východní Evropy.

POSLÁNÍ •

Orientovat svou činnost na potřeby zákazníka komplexním přístupem při řešení všech projektů ve svém oboru a to zejména projektů se zaměřením na ochranu životního prostředí.

•

Svou profesionalitou poskytovat komplexní pomoc a poradenství našim zákazníkům nejen při koncepčním a technickém řešení projektu, ale i při zabezpečení financování včetně využívání dotačních programů.

POLITIKA •

Všechny

naše

práce

jsou

prováděny

v maximální

kvalitě

a s dlouhodobou zárukou. •

Klademe důraz na řízené zabezpečování a zvyšování odbornosti našich zaměstnanců.

46

•

Dlouhodobě upřednostňujeme jen ty dodavatele, kteří nás přesvědčí o stálém zabezpečení kvality svých produktů a dodávek.

•

Soustavně usilujeme o zlepšování kvality našich procesů, služeb a produktů, včetně preventivních přístupů k minimalizaci jejich negativních dopadů na okolní prostředí (environment).

•

Minimem je pro nás plnění zákonných a jiných požadavků přímo souvisejících

s předmětem

naší

činnosti

a

ochranou

životního

prostředí”. K oblasti lidských zdrojů se tedy z takto definované strategie vztahují následující body: •

„Klademe důraz na řízené zabezpečování a zvyšování odbornosti našich zaměstnanců.

•

Zlepšováním pracovního prostředí, ochranou zdraví a poskytováním personálních výhod usilujeme o spokojenost našich zaměstnanců a o udržování jejich pocitu sounáležitosti s firmou.

•

Základem bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je pro nás předcházení rizikům, založené na vytváření systémových podmínek pro bezpečnou a zdravotně nezávadnou práci“.

Z těchto zásad firemní strategie lze tedy vyvodit, že společnost usiluje o kvalifikované odborně vzdělané pracovníky, kterým nabízí určité zaměstnanecké výhody s cílem zvýšit jejich spokojenost a minimalizovat tak fluktuaci pracovníků a samozřejmě dodržuje zákonné normy a nařízení upravující bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců. V souladu s těmito zásadami jsou tedy lidské zdroje řízeny bez ohledu na chybějící personální strategii. Hlavními personálními činnostmi vykonávanými ve společnosti jsou vytváření pracovních míst, zajištění zaměstnanců (výběr, získávání, přijímání), propouštění zaměstnanců,

odměňování,

poskytování zaměstnaneckých výhod a zajištění

odborného vzdělávání. K těmto jednotlivým činnostem se vztahují vnitřní směrnice v rámci integrovaného systému managementu. Personální činnosti jsou ve společnosti rozděleny mezi následující osoby s vymezením možnosti ovlivňovat tyto činnosti:

47

•

ředitel společnosti

-

má konečné slovo při rozhodování o potřebě a samotném přijetí nových či propouštění stávajících pracovníků, schvaluje změny mezd na základě návrhů

ředitelů

či plošných

divizí,

změnách

rozhoduje v

o

systému

případných

odměňování

individuálních a

poskytování

zaměstnaneckých výhod, rozhoduje o zavedení či zrušení komplexních vzdělávacích programů, •

ředitelé jednotlivých divizí

-

na základě chodu dané divize identifikují a navrhují potřebu přijetí nových či propouštění stávajících pracovníků, navrhují změny mezd, rozhodují o konkrétní pracovní náplni jednotlivých pracovníků a nařizují případné změny v ní, kontrolují plán vzdělávání pracovníků svého týmu a dle aktuálních změn v dané oblasti činnosti společnosti navrhují pro jednotlivé pracovníky konkrétní školení a vzdělávací akce,

•

ředitel ekonomické divize

-

z pozice vedoucího personálního oddelění společnosti odpovídá za chod personálních činností, za dodržování všech zákonných i firmou určených nařízení v této oblasti,

•

personální účetní

-

vzhledem k prioritnímu postavení této funkce v rámci řízení lidských zdrojů ve společnosti jsou jí zastřešované činnosti uvedeny podrobně dále v textu.

Pro potřeby vyplývající z personálních činností byla ve společnosti vytvořena funkce personální účetní. Hlavní činnosti, které personální účetní zajišťuje, jsou dle vnitřní směrnice následující (VHS Brno, a.s., popis pracovní funkce): -

administrativní zajištění nástupu nových zaměstnanců,

-

sledování termínů u pracovníků ve zkušební době či na dobu určitou,

-

příprava podkladů pro zpracování mezd,

-

zpracování mezd, srážek ze mzdy, placení daní a pojištění,

-

vedení docházky zaměstnanců a vyhodnocování absence,

-

evidence čerpání dovolené,

-

zajišťování školení BOZP, školení řidičů, zdravotní prohlídky,

48

-

přihlašování pracovníků k sociálnímu a zdravotnímu pojištění,

-

evidence vzdělávacích akcí a zajištění periodických školení.

Pracovnice zastávající funkci personální účetní absovovala v rámci své pozice po nástupu do zaměstnání školení – rekvalifikační kurz akreditovaný Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, který pokrývá základní problematiku mzdového účetnictví. Složitější problémy v souvislosti s mzdovým účetnictvím jsou v současnosti řešeny za pomoci externí konzultantky - mzdové účetní, která v předchozích letech zpacovávala mzdovou agendu společnosti. Za tyto odborné konzultace a výpomoc je s externí konzultantkou smluvně dohodnuta cena 3 000 Kč za čtvrtletí. Pro činnosti personalisty, které nejsou spojeny s problematikou mezd, nejsou v rámci funkce personální účetní stanoveny konkrétní požadavky. Personální účetní má v souvislosti s touto problematikou stanoveno vzdělávacím plánem absolvování školení zabývajících se novelami zákoníku práce.

4.1.3 Zhodnocení a návrhy na zlepšení Společnost v současnosti nemá definovanou personální strategii, proto je vhodné ji definovat a to i s ohledem na jinak detailně propracovaný systém managementu společnosti. Personální strategie musí korespondovat s celkovou strategií firmy, ta je ve společnosti definována v příručce IMS (viz 4.1.2). Firemní strategie tedy obsahuje body, které zdůrazňují význam lidských zdrojů pro dosažení stanovených cílů společnosti a z této firemní strategie lze tedy odvodit personální strategii, která může mít následující podobu: Pro dosažení vytyčených cílů je pro nás podstatné zajistit vysoce kvalifikované, odborně vzdělané, motivované a spokojené zaměstnance. Primárním cílem personální strategie je tedy získat a udržet takovéto zaměstnance, dosáhnout vysoké míry jejich loajality a jejich prostřednictvím pozitivně ovlivňovat výkon společnosti. Pro úspěšné naplnění těchto cílů je zapotřebí zaměřit se především na: -

zajištění

takových

pracovních

podmínek,

které

nabídnou

zaměstnancům bezpečné a kvalitně vybavené pracoviště. K této snaze patří minimalizace pracovních úrazů, využívání moderních strojů

49

a zařízení, které budou za účelem usnadnění práce dostupné vybraným pracovníkům a zlepšování organizace práce. -

pravidelné vyhodnocování pracovního výkonu zaměstnanců, jehož prostřednictvím bude aplikována politika spravedlivé a odpovídající odměny.

-

systém odměňování, který bude založen na hodnocení pracovního výkonu i chování, angažovanosti a loajalitě. Zaměstnancům chceme touto cestou umožnit ovlivňovat výši jejich mezd na základě aktivní snahy o zvyšování výkonů firmy.

-

zvyšování kvalifikace všech zaměstnanců s ohledem na jejich konkrétní možnosti a potřeby.

-

péči o zaměstnance, která by měla korespondovat s očekáváními a požadavky zaměstnanců v závislosti na aktuálních možnostech firmy a v případě dosažení vyššího než očekávaného hospodářského výsledku

poskytnutí

mimořádných

zaměstnaneckých

výhod

pro ocenění mimořádně dobře odvedené práce zaměstnanců. -

budování dobrých vztahů na pracovišti a to hlavně prostřednictvím bezproblémové komunikace mezi jednotlivými pracovními divizemi, respektive jejich pracovníky a vedením společnosti, stanovením a dodržováním pravidel na pracovišti a samozřejmě dodržováním práv zaměstnanců plynoucích ze zákonných norem a pracovní smlouvy.

Tento návrh firemní strategie lze doplnit o konkrétní nástroje a kroky vedoucí k dosažení výše formulovaných cílů a to například takto: Pro zajištění dobrých pracovních podmínek je třeba: -

dodržovat normy vztahující se k pracovnímu prostředí (hluk, čistota, prašnost, teplota atp.),

-

pravidelně kontrolovat stav strojů a zařízení,

-

zajistit

veškeré

pracovní

pomůcky,

dle

stanovených

norem

nebo v případě potřeby je obměňovat a kontrolovat používání ochranných pomůcek,

50

-

pravidelně školit zaměstnance o bezpečnostních rizicích a dodržování bezpečnostních pravidel,

-

přizpůsobit pracoviště potřebám jednotlivých pracovních úkonů a zaměstnanců.

V rámci pravidelného hodnocení zaměstnanců je třeba: -

oznámit

zaměstnancům

očekávání

spojená

s jejich

pracovním

výkonem, -

stanovit pravidelné termíny a způsoby hodnocení,

-

pečlivě vyhodnocovat výsledky a také je archivovat,

-

s výsledky hodnocení seznámit zaměstnance a zjišťovat jejich zpětnou vazbu,

-

navrhovat způsoby zlepšení pracovních výkonů a realizovat k tomu vedoucí opatření,

-

na základě hodnocení rozpoznat silné stránky zaměstnanců a snažit se o jejich maximální využití díky efektivnímu přidělování pracovních úkolů a rozmisťování jednotlivých zaměstnanců .

Pro aplikaci spravedlivého systému odměňování je třeba: -

stanovit hodnotu jednotlivých pracovních výkonů,

-

určit kvantitativní a kvalitativní cíle, kterých má být na pracovišti dosaženo,

-

ujistit se, že každý pracovník chápe a zvládá plnit své pracovní úkoly dle popisu daného pracovního místa,

-

volit spravedlivou a odpovídající výši mezd,

-

snažit se o minimalizaci rozdílu ve výši mezd na vzájemně shodných či podobných pracovních pozicích,

-

snažit se dosahovat obdobné výše mezd u jednotlivých pracovních pozic jako u konkurenčních firem.

Pro efektivní zvyšování kvalifikace zaměstnanců je třeba: -

zjistit aktuální znalosti a dovednosti zaměstnanců a srovnat je s požadovanou kvalifikací jednotlivých pracovních míst,

51

-

určit vzdělávací potřeby zaměstnanců v krátkodobém i střednědobém horizontu,

-

každoročně sestavovat plán vzdělávání, seznámit s ním zaměstnance a aktivně do úprav tohoto plánu zapojit samotné zaměstnance,

-

zajistit vzdělávací akce a programy,

-

vyhodnocovat přínosy každé jednotlivé vzdělávací akce a testovat znalosti zaměstnanců,

-

vybírat vzdělávací akce na základě předchozích kladných zkušeností.

V rámci kvalitní péče o zaměstnance je třeba: -

zjišťovat potřeby, požadavky, přání a očekávání zaměstnanců,

-

poskytovat takové výhody, které zaměstnanci ocení,

-

definovat

systém

zaměstnaneckých

výhod

jasně

a

jednoduše,

pracovního

prostředí,

aby nevznikala přílišná administrativní zátěž, -

pečovat

o

zaměstnance

nejen

v rámci

ale zajímat se o jejich životní podmínky a v případě potřeby nabídnout účinnou pomoc. Pro podporu dobrých vztahů je třeba: -

zjistit současný stav vztahů na pracovišti,

-

soustředit se na zlepšení slabých míst v komunikaci,

-

podporovat dobrou atmosféru na pracovišti,

-

zajímat se o názory zaměstnanců, jednat s nimi o jejich názorech a požadavcích,

-

organizovat firemní akce pro prohlubování neformálních vztahů mezi zaměstnanci i vedením společnosti,

-

soustavně a pravidelně informovat pracovníky o dění ve společnosti i ve vnějším prostředí, které má vliv na chod společnosti.

Tato formulace personální strategie musí být nutně provázena aktivním přístupem a zapojením všech vedoucích i řadových pracovníků. Na správné fungování personální strategie

by měl dohlížet odborně vzdělaný personalista, v případě

52

společnosti VHS Brno, a.s. tedy buď personální účetní po rozšíření své odborné kvalifikace nebo ekonomicko-finanční ředitel. V rámci fungování lidských zdrojů je ve společnosti v současnosti nastolen model, kdy osobou zastřešující veškeré personální záležitosti je reálně osoba personální účetní, tedy z výčtu užívaných modelů ŘLZ dle Armstronga (Armstrong, 2007) bych jako společností užívaný model označila model Kathleen Monksové, konkrétně typ personalisty tradiční/administrativní, který plní podpůrnou funkci a většina jeho činností je pouze administrativní, bez větších zásahů do samotné funkce řízení personálních zdrojů. Tato podoba je v současné době dostačující, do budoucna by však bylo vhodné větší začlenění činností typických pro funkci personality do činností vykonávaných personální účetní. Role personální účetní by měla směřovat spíše k typu personalisty inovativního/profesionálního, kde je personalista odborníkem dané problematiky a snaží se o zlepšovaní a inovaci stávajících postupů ve všech oblastech řízení lidských zdrojů. Vzhledem k této situaci je na místě zajištění intenzivního odborného vzdělávání personální účetní, navrhované vzdělávací akce a s nimi spojené náklady jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka č.4: Navrhované vzdělávací akce pro personální účetní

vzdělávací akce obsahová náplň

rozsah

vzdělávací instituce

cena bez DPH

personalistika rekvalifikační kurz

personální řízení a plánování, získávání a výběr zaměstnanců, podnikové vzdělávání, hodnocení 30 pracovníků, odměňování výukových pracovníků, benefity, personální hodin administrativa, komunikační a organizační dovednosti personalisty

Obchodní institut 9 960 Kč Ing.Mária Václavíková

vedení výběrových rozhovorů

příprava, vedení a vyhodnocení výběrového rozhovoru

GraduaCEGOS, s.r.o.

2 dny

7 800 Kč

53

strategické řízení procesu vzdělávání

definování vzdělávacích potřeb, kompetenční modely pro efektivní rozvoj zaměstnanců, tvorba efektivního zadání pro realizátora vzdělávací akce, vyhodnocení úspěšnosti vzdělávací akce

1 den

1. VOX a.s.

3 190 Kč

Zdroj: internetové stránky jednotlivých společností, vlastní úprava

Celkové náklady na vzdělávací akce, kterých by se nad rámec již v současnosti naplánovaných akcí měla personální účetní účastnit, jsou tedy 20 950 Kč bez DPH. Po dostatečném rozšíření znalostí personální účetní prostřednictvím dalších školení i vlastních zkušeností z praxe bude možné řešit i složitější problémy bez externí konzultantky a náklady se tak sníží o jí doposud vyplácených 12 000 Kč ročně. Rekvalifikační kurz „personalistika“ je organizován v odpoledních hodinách dvakrát týdně po 3 hodinách, za tento čas by personální účetní mohla být poskytnuta buď finanční kompenzace v podobě příplatku nebo s ohledem na snížení nákladů společnosti vhodnější časová kompenzace, například v podobě zkrácení pracovní doby o 1 hodinu denně po dobu absolvování kurzu. Pro samotnou personální účetní je absolvování tohoto i ostatních kurzů cenným osobním rozvojem, který uhradí společnost a je tedy jednou ze složek zaměstnaneckých výhod.

4.2 Najímání zaměstnanců 4.2.1 Personální plánování Personální plánování skládající se z identifikování potřeb a cílů a následné realizace v oblasti počtu pracovníků, jejich využití a jejich rozvoje, jehož výstupem by byl celistvý personální plán, není ve společnosti realizováno, což je také důsledkem chybějící personální strategie. Některé dílčí cíle v oblasti personálního plánování jsou součástí dokumentu “Cíle a programy společnosti”, který se vytváří jednou ročně (vždy pro období hospodářského roku trvajícího ve společnosti od dubna do března následujícího roku) a odráží se v něm potřeby napříč všemi činnostmi společnosti.

54

Personální dílčí cíle v tomto dokumentu uvedené jsou pro každý rok jiné, například pro rok 2011 to byl cíl vztahující se k rozvoji pracovníků, konkrétně takto stanovený:

Č.

Cíl Rozšíření počtu autorizovaných osob

09.

Termín: 30. 03. 2012 Zodpovědný: TŘ

Hodnota

Program

Splnění požadavků autorizačního a stavebního zákona

09.1 k autorizačním zkouškám připravit 1 – 2 techniky

Zdroj: VHS Brno, a.s. (2011), vlastní úprava Obrázek č.6: Část z dokumentu “Cíle a programy společnosti pro rok 2011”

Po prostudování dokumentů “Cíle a programy společnosti” pro roky 2005 – 2011 lze zkonstatovat, že takto stanovené cíle pro oblast rozvoje pracovníků jsou v podstatě jediné oficiálně a konkrétně stanovené cíle pro personální zdroje.

4.2.2 Získávání pracovníků Definování požadavků Potřebu přijetí nového pracovníka stanovuje ředitel dané divize na základě reálného chodu jemu svěřené divize. Potřebným pracovníkem tedy na základě základního členění pracovníků společnosti může být technický pracovník nebo dělník. Situaci vzniku potřeby nového pracovníka si dále můžeme rozdělit na následující: •

stávající funkce

-

potřeba pracovníka pro funkci shodnou nebo obsahem velmi podobnou některé ze stávajících funkcí ve společnosti,

-

může se jednat o potřebu nahradit některého ze stávajících pracovníků nebo o potřebu posílení určité činnosti společnosti přijetím nového pracovníka pro obsazení nově vytvořené pozice, jejíž náplň bude odpovídat pracovní náplni některého ze stávajících pracovníků,

55

•

nová funkce

-

potřeba pracovníka pro zcela novou funkci většinou vyplývá z rozšíření nebo změny v některé z činností společnosti (může se jednat i o potřebu vyvolanou změnou některých technologií nebo právních předpisů).

V závislosti na tom, zda se jedná o současnou či novou funkci, jsou stanoveny požadavky na potřebného pracovníka. V rámci IMS je ve společnosti vytvořen “katalog pracovních pozic”, který obsahuje dokument “požadavky na pracovní místo”, ve kterém jsou pro konkrétní funkci určeny tyto náležitosti: -

požadované vzdělání,

-

požadovaná praxe,

-

požadovaný zdravotní stav,

-

pracovní náplň,

-

kvalifikační požadavky,

-

forma důkazu.

Tento dokument je využíván jako podklad pro definování požadavků na nového pracovníka. Pokud se jedná o novou funkci, není tento dokument zatím ve společnosti vytvořen a požadavky tak musí definovat ředitel divize ve spolupráci s personální účetní, tento proces není nijak blíže specifikován a probíhá v podstatě intuitivně. Přilákání uchazečů Jakmile je identifikována potřeba a stanoveny požadavky na nového pracovníka přichází fáze přilákání uchazečů. Zde opět záleží na konkrétním místě, v první řadě na tom, zda se jedná o současnou či novou funkci a na odborných i osobnostních požadavcích na pracovníka. Společnost se primárně snaží využívat vnitřní zdroje, tedy stávající zaměstnance, pokud je to ovšem efektivní. Pro možné využití vnitřních zdrojů je nezbytný správný úsudek přímých nadřízených stávajících pracovníků, kteří musí zhodnotit způsobilost jednotlivých pracovníků pro obsazované pracovní místo. O nově obsazovaném místě se většinou ví mezi pracovníky dané divize, nikoliv napříč celou společností. Ředitelé divizí nemají povinnost infomovat podřízené o volném

56

pracovním místě. Úspěšnost využití vnitřních zdrojů tak závisí pouze na úsudku ředitele divize, zda sám nebo ve spolupráci s dalšími pracovníky vytipuje vhodného uchazeče. Neinformovaný pracovník tak nemá sám možnost přihlásit se jako uchazeč, přestože jeho nezvolení ze strany nadřízeného může být zapříčiněno neobjektivními důvody. Stávající pracovníky společnost někdy využívá také jako doporučující osoby. Využití tohoto způsobu přilákání uchazečů opět závisí pouze na zvážení ředitele divize, zda informace o volném pracovním místě pracovníkům sdělí či nikoliv. Vzhledem ke specifické oblasti činností firmy ve stavebním oboru může být tento způsob vysoce efektivní, stávající pracovník může doporučit osoby z předchozího zaměstnání ve stejném oboru, bývalé spolužáky ze stejného oboru, případně na funkce obecné (asistentka, účetní, atp.) další osoby ze svého okolí, které zatím nemuseli v oboru vodohospodářských staveb vůbec působit. Za případné přijetí doporučené osoby není ve společnosti stanovena žádná odměna. Samotný ředitel divize také v některých případech osloví pracovníky konkurenčních nebo dodavatelských firem, pokud vyhodnotí, že tato osoba je vhodným uchazečem na dané pracovní místo. Tento způsob je využíván hlavně pro obsazení vysoce odborných pozic. Společnost inzeruje volná pracovní místa na svých internetových stránkách v rubrice “nabídka pracovních míst”. Zde je umístěn název funkce a základní požadavky na uchazeče v obecné formě. Znění této nabídky je například: “manažer zahraničních projektů – požadavek min. středoškolské vzdělání, praxe ve stavebnictví a realizace vodohospodářských projektů výhodou, angličtina na výborné komunikační úrovni“. Na základě těchto nabídek se přihlásí jen malé množství uchazečů, protože internetové stránky společnosti nejsou ve významné míře navštěvovány a o existenci samotné společnosti ví pouze lidé pracující v oboru nebo z oblastí, kde společnost realizovala nějaký projekt. Další formy inzerce na internetu společnost nevyužívá. Společnost také využívá služeb úřadů práce, kam při vzniku volného pracovního místa zasílá personální účetní požadavky na toto místo. Úřad práce vyvěsí inzerát na nástěnce v prostorách úřadu a také na internetových stránkách úřadu. Služby personálních agentur společnost nevyužívá, přestože se třemi z nich měla v minulosti uzavřenou rámcovou smlouvu o spolupráci.

57

Uchazeči pro technické pozice poskytují společnosti svůj životopis, uchazeči pro dělnické pozice většinou sdělují své vzdělání a zkušenosti pouze osobně. Ve společnosti není zaveden jednotný dokument pro srovnání splnění požadavků společnosti jednotlivými uchazeči (dotazník). Vybírání uchazečů Životopisy či informace poskytnuté jednotlivými uchazeči osobně vyhodnocuje ředitel divize a rozhoduje o výběru uchazečů, kteří budou pozváni k osobnímu setkání. Ve většině případů se využívá individuální či panelový pohovor, kterého se účastní ředitel divize a uchazečův budoucí nadřízený. Tento pohovor nemá standardizovanou kostru, vedoucí pohovoru se však na pohovor připravuje a otázky zaměřuje na konkrétní požadavky kladené na uchazeče a snaží se o zjištění detailních informací nejen o jeho odborných znalostech a zkušenostech, ale také o jeho osobních stránkách a ambicích, které jsou důležité pro další začlenění do pracovního kolektivu i pro výkon funkce samotné. Při pohovoru je uchazeči také poskytnut prostor pro jeho dotazy a sdělení jeho očekávání. Často je dle konkrétní obsazované pozice a zvážení ředitele divize využíváno assessment centre, kde je kladen důraz na splnění konkrétních úkolů typických pro danou pozici, popřípadě jsou simulovány i úkoly netypické a obtížné a to pro zjištění reakce uchazeče. U technických pracovníků se jedná především o zkoušku dovedností v práci s různými počítačovými programy, u dělníků potom o zkoušku práce s konkrétním nářadím či zařízením. Na základě výsledků pohovoru a simulovaných úkolů dochází k výběru nejvhodnějšího uchazeče, dle konkrétní pracovní pozice je finální rozhodnutí na řediteli divize či na řediteli společnosti. Vybranému uchazeči je místo nabídnuto a pokud souhlasí, předá ředitel divize požadavek na vypracování pracovní smlouvy personální účetní. Uchazečům, kteří neuspěli je odmítnutí sděleno telefonicky.

4.2.3 Přijímání pracovníků Po vybrání nejvhodnějšího uchazeče vypracuje personální účetní dokumenty nutné k přijetí nového pracovníka. Těmito dokumenty ve společnosti jsou:

58

-

pracovní smlouva,

-

mzdový výměr,

-

dohoda o hmotné odpovědnosti.

Dále jsou vypracovány i další dokumenty nařízené vnitřní směrnicí, těmi jsou: -

záznam o vstupním školení,

-

karta kvalifikace a vzdělávání pracovníka,

-

žádost o lékařskou prohlídku,

-

popřípadě smlouva o svěření motorového vozidla.

Personální účetní zavede novému pracovníkovi osobní složku, do které kromě výše uvedených dokumentů založí také: -

zápočtový list od předchozího zaměstnavatele nebo doklad z úřadu práce,

-

prohlášení poplatníka z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti,

-

kopii občanského průkazu,

-

kopii řidičského průkazu,

-

kopii dokladů potvrzujících dosažené vzdělání,

-

kopii rodných listů dětí, popřípadě kopii oddacího listu pro uplatnění daňového zvýhodnění.

V den nástupu pracovníka jej nadřízený uvede na místo výkonu práce, seznámí jej s kolegy a detailně s ním probere jednotlivé činnosti, které bude pracovník vykonávat. Je zde i prostor pro dotazy nového pracovníka jak vůči nadřízenému, tak vůči novým kolegům. Pracovníkovi jsou poskytnuty pomůcky a vybavení nutné k výkonu jeho funkce. Tyto předměty jsou předány na základě „předávacího protokolu“, jehož obsah je poté zaevidován na osobní kartě pracovníka v elektronickém systému evidence majetku společnosti. Mezi základní předávané předměty patří u technických pracovníků klíče od budovy, osobní počítač (PC nebo notebook) a kancelářské pomůcky. Dělníkům je předáváno nářadí a ochranné pomůcky.

59

4.2.4 Zhodnocení a návrhy na zlepšení Personální plánování Společnost neaplikuje v podstatě žádný systém personálního plánování, což neodpovídá snaze vedení společnosti mít konkrétní systém managementu aplikovaný na veškeré podstatné činnosti společnosti. Personální plán by měl být vypracován pro všechna tři období krátké, střední a dlouhé, přičemž hlavně krátkodobý plán by měl být zpracován poměrně detailně. Proto by bylo vhodné při tvorbě krátkodobého plánu postupovat v souladu s doporučením Koubka (Koubek, 2006) a postupovat v souladu

s ním

definovanými

fázemi

personálního

plánování

(viz

3.2.1.).

V krátkodobém plánu je zapotřebí zohlednit sezónnost stavebních prací a zvážit najímání nekvalifikovaných dělníků pouze na dobu určitou či formou dohody v době realizace většiny staveb, tedy od jara do podzimu. Dále jako administrativně náročné se v praxi ukazuje být období listopadu, kdy společnost zpracovává zprávy o průběhu zahraničních rozvojových projektů, pro toto období je tedy vhodné naplánovat si pomocné pracovníky pro nenáročnou kancelářskou práci (kopírování, scanování, kompletování dokumentů). Podobně náročné bývá kompletování složitých nabídek ať už tuzemských či zahraničních projektů, o jejichž termínech je společnost s několikatýdenním předstihem informována, proto je i zde účelné naplánovat najímání pomocných sil, aby se zamezilo přetížení a zvýšení chybovosti u stálých pracovníků. Pro střednědobý plán by hlavní náplní měla být oblast vzdělávání (viz dále doporučení pro oblast vzdělávání pracovníků 4.5.1.). Pro dlouhodobý plán potom termíny odchodů do důchodu jednotlivých pracovníků, popřípadě také návraty pracovníků z rodičovské dovolené a na to navazující potřebu či nadbytečnost jednotlivých pracovníků. Tyto plány by měla aktivně spravovat personální účetní a aktualizovat je na základě rozhodnutí a změn komunikovaných s vedením společnosti. Získávání pracovníků Definování požadavků V oblasti definování požadavků na uchazeče pro tzv.nové funkce je na místě zavést standardizovaný formulář pracovní náplně a požadavků na dané obsazované pracovní místo, v tomto formuláři by měla být uvedena charakteristika činnosti

60

(základní pracovní náplň) a také požadavky společnosti (dosažené vzdělání, praxe, jazykové vybavení - na jaké úrovni, zvláštní schopnosti a znalosti). Tím se jasně stanoví minimální rozsah informací nutných pro vytvoření inzerátu. Návrh tohoto formuláře a to v souladu s jednotným vizuálním stylem interních formulářů, který je ve společnosti zaveden, tvoří přílohu č. 1 této práce. Tento formulář, který by měl být začleněn do systému formulářů v rámci IMS, by měl za povinnost vyplnit ředitel divize a poté by jej předal personální účetní. Přilákání uchazečů Pro zlepšení přilákání uchazečů je vhodné lépe využívat vnitřní zdroje. Prvním krokem je stanovení povinnosti pro ředitele divizí informovat pracovníky o volném místě, tento krok může být nahrazen rozesláním informačního emailu technickým pracovníkům a vyvěšením detailů o tomto místě na informační tabuli pro dělníky v prostorách společnosti. Dále je žádoucí, pro větší motivaci stávajících pracovníků k doporučení někoho ze svého okolí, zavést bonus za toto doporučení. Výše tohoto bonusu by byla stanovena za doporučení osoby, která bude přijata, ve výši 2 000 Kč, v případě úspěšného absolvování zkušební doby a dalším setrvání doporučené osoby ve společnosti by byl tento bonus doplněn částkou 3 000 Kč, tedy celkem 5 000 Kč za doporučení osoby, která se stane kmenovým pracovníkem společnosti. Náklady na tyto bonusy by tedy v modelové situaci přijímání pěti pracovníků za rok, z nichž dva budou doporučeni stávajícími pracovníky činily 10 000 Kč, pokud by tito pokračovali v zaměstnaneckém poměru i po skončení zkušební doby. Jako další krok pro zvýšení efektivity přilákání uchazečů je na místě zavést využívání internetových pracovních portálů, například www.jobs.cz, www.prace.cz, www.sprace.cz a dalších. Náklady na inzerování touto formou jsou v řádu tisíců pro jedno pracovní místo, jejich přesná výše a konkrétní podmínky dle jednotlivých portálů jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka č.5: Ceny a podmínky inzerce na internetových pracovních portálech

portál www.jobs.cz

detaily

počet inzerátů zveřejnění inzerátu na 2 týdny 1 - zveř. 2 týdny 1-zveř. měsíc nebo 1 měsíc, cena platí pro vystavení inzerátu do jedné 3 - balíček lokality 5 - balíček

cena bez DPH 4 900 Kč 5 900 Kč 16 000 Kč 25 000 Kč

61

www.prace.cz

www.prace.cz

zveřejnění inzerátu na 2 týdny nebo 1 měsíc, cena platí pro vystavení inzerátu do jedné lokality zveřejnění inzerátu na 1 měsíc, zacílení do korektně vybraných regionů nebo celé ČR

1 - zveř. 2 týdny 1-zveř. měsíc 3 - balíček 5 - balíček 1 3 - balíček 5 - balíček

2 300 Kč 2 500 Kč 7 000 Kč 10 000 Kč 3 500 Kč 10 000 Kč 15 000 Kč

Zdroj: internetové stránky jednotlivých společností, vlastní úprava

V modelové situaci je přijímáno pět zaměstnanců ročně. Pokud bude pro každé z těchto pracovních míst využita forma internetového inzerátu, pak budou celkové roční náklady dle volby internetového portálu následující: Tabulka č.6: Celkové roční náklady v modelové situaci

portál počet inzerátů cena bez DPH celkem www.jobs.cz 5 25 000 Kč www.prace.cz 5 10 000 Kč www.sprace.cz 5 15 000 Kč Zdroj: internetové stránky jednotlivých společností, vlastní úprava

Jako nejvhodnější se tedy z hlediska minimalizace nákladů jeví portál www.prace.cz. Vybírání uchazečů Pro zlepšení procesu vyhodnocování uchazečů v rámci jejich vybírání doporučuji zavést předvýběr uchazečů na základě životopisů podle splnění jednotlivých požadavků

ze strany personální účetní. Ta tak také získá přehled

o jednotlivých uchazečích pro další proces výběru. Ředitel divize by si měl poté projít pouze životopisy uchazečů splňujících většinu požadavků a až z nich vybírat uchazeče k osobnímu pohovoru. Časové zatížení personální účetní spojené s předvýběrem uchazečů dle životopisů je v řádu několika hodin pro každé obsazované pracovní místo. Dále pro samotný průběh pohovorů doporučuji, aby u nich byla přítomna i personální účetní. V rámci výběru uchazečů by se totiž měla jako v podstatě

62

nejdůležitější osoba ve společnosti zodpovídající za personální činnosti více zapojovat už při samotném hodnocení, nebýt až konečným článkem, který připraví podklady pro zvoleného uchazeče. Při pohovoru by měla být osobou kladoucí všeobecné dotazy (nikoliv odborné a technické otázky vztahující se k jednotlivým profesím), jejichž seznam by měla vytvořit jako standardizovaný dokument použitelný u všech pohovorů. U pohovorů by měla být přítomna také proto, že by měla znát legislativu upravující diskriminaci při výběru uchazečů a ze svojí pozice tak může fungovat jako dohled nad zákonným postupem v této oblasti, popřípadě definovat otázky tak, aby nebyli v rozporu se zákonem, ale přitom umožnili společnosti zjistit potřebné informace. Po fázi pohovorů není ve společnosti zaveden jednotný systém vyhodnocování výsledků pohovorů, proto by bylo vhodné vytvořit a začít využívat standardizovaný formulář pro vyhodnocení splnění požadavků ze strany jednotlivých uchazečů, aby byl výběr přehlednější i pro členy vedení společnosti, kteří nebyli pohovorům přítomni a v budoucnu bylo pro potřeby kontroly jasné, na základě jakých informací byl konkrétní uchazeč vybrán. Návrh podoby formuláře zpracovaný v souladu s jednotným vizuálním stylem interních formulářů, který je ve společnosti zaveden, tvoří přílohu č.2 této práce. Po výběru nejvhodnějšího uchazeče jsou ostatní uchazeči odmítnuti, ale ve společnosti není vytvářena žádná databáze těchto uchazečů. Vzhledem k tomu, že dokumenty jednotlivých uchazečů už společnost má, je žádoucí vytvořit tuto databázi pro případná další volná místa, na která může být původně odmítnutý uchazeč vhodným kandidátem. Tuto databázi by měla spravovat personální účetní a rozšiřovat po každém výběru. Přijímání pracovníků Tato oblast funguje ve společnosti uspokojivě, používané postupy i dokumenty se v praxi ukazují jako dostačující a proto tuto oblast není třeba nijak upravovat.

63

4.3 Propouštění zaměstnanců K rozvázání pracovního poměru, respektive výpovědi ze strany společnosti, dochází nejčastěji z následujících důvodů: •

z důvodu nadbytečnosti

-

tento důvod je ze zákona oprávněný, přesto jej vedení společnosti vnímá jako velmi negativní jev,

-

k

nadbytečnosti

pracovníků

dochází

při

špatném

personálním

plánování nebo při změnách v oboru (změna technologií, změna poptávky), -

při vyhodnocení nadbytečnosti pracovníků je ze strany společnosti uplatňována metoda volby propouštěného pracovníka podle pracovního výkonu, volba je tedy založena na zvážení nadřízeného pracovníka, potažmo ředitele divize, který ze stávajících pracovníků má nejhorší pracovní výkon,

-

pokud tato situace nastane, je ze strany vedoucích pracovníků snaha informovat zaměstnance o nastalé situaci a jejích příčinách a objektivně jim sdělit budoucí rizika,

-

komunikaci se zaměstnanci považuje vedení společnosti v této situaci za důležitou i z důvodu uklidnění těch, kteří zůstávají, což přispívá ke stabilizaci situace,

•

z důvodu neuspokojivých pracovních výsledků

-

k propouštění kvůli špatným pracovním výsledkům dochází ve dvou situacích:

-

-

ve zkušební pracovní době,

-

ve standardní pracovní době,

propuštění ve zkušební době sice znamená, že výběr pracovníka zřejmě nebyl optimální, ale rozpoznání neodpovídajících kvalit pracovníka signalizuje správné vyhodnocování ze strany nadřízeného pracovníka a čím dříve k odhalení chyb nového pracovníka dojde, tím dříve může být na jeho místo přijat jiný kvalitnější pracovník, proto je písemná výpověď ve zkušební době zaměstnanci předána co nejdříve, většinou s platností za 3 pracovní dny,

64

-

propuštění ve standardní době bývá zapříčiněno nejčastěji zhoršenou pracovní kázní, v jejímž důsledku dochází ke zhoršení pracovních výkonů,

pozdním

příchodům,

závažným

chybám

v

činnosti

zaměstnance, případně ke konfliktům s kolegy, v takovém případě se nadřízený pracovník snaží zjistit co tuto situaci zapříčinilo (může to být z rodinných či zdravotních důvodů), pokud není zjištěn objektivní důvod a snaha pracovníka o nápravu, je po písemném upozornění a žádosti

o

nápravu

přikročeno

k

předání

písemné

výpovědi

s dvouměsíční výpovědní lhůtou, -

nadřízený pracovník komunikuje o výpovědi s pracovníkem tak, aby eliminoval pracovníkovy negativní emoce, které mohou zapříčinit šíření nepravdivých a pomlouvačných informací o společnosti,

•

pracovníci odcházejí na základě vlastního rozhodnutí

-

pokud je výpověď podána ze strany zaměstnance, je to většinou z důvodu nedostatečného finančního ohodnocení, nespokojenosti s pracovní náplní, neuspokojenými ambicemi, či z rodinných a osobních důvodů,

-

pokud vedení společnosti zná důvod výpovědi a považuje pracovníka za velmi užitečného, snaží se navrhnout zlepšení situace a podpořit tak pracovníkovo setrvání ve společnosti.

Při výpovědi ať už ze strany společnosti či ze strany pracovníka připravuje personální účetní dokumenty nutné k ukončení pracovního poměru, kterými jsou: -

protokol o výstupní lékařské prohlídce,

-

protokol o vrácení svěřených předmětů,

-

výstupní protokol.

4.3.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení

Pro oblast propouštění pracovníků je žádoucí zavést lepší analýzu a evidenci důvodů výpovědí ze strany zaměstnanců. Pro analýzu dlouhodobého chodu společnosti to může být potřebným vodítkem a naznačit vedení společnosti jaké

65

oblasti by měla případně zlepšit. Evidence také napomůže zjistit možné špatné chování jednotlivých nadřízených pracovníků, pokud totiž dochází k výpovědím v určité divizi či pod určitým nadřízeným pracovníkem častěji než u jiných, je ze strany vedení společnosti na místě kontrola důvodů, které odcházející pracovníci uvádějí a je na snadě hledat chybu ve stylu řízení nadřízených pracovníků či v pracovních podmínkách a snažit se o nápravu.

4.4 Odměňování zaměstnanců Společnost vnímá důležitost mzdy pro všechny zaměstnance a usiluje o spravedlivý systém odměňování. Všichni zaměstnanci jsou odměňováni formou časové mzdy, ke které jako doplňková forma může být přidán systém prémií a systém mimořádných odměn.

4.4.1 Časová mzda

Mzdový výměr vymezuje každému zaměstnanci měsíční časovou mzdu, ta se ve společnosti rozděluje na dvě složky: •

základní měsíční složka mzdy

-

tato složka mzdy je nároková a zaměstnanec na ni tak má automaticky nárok každý měsíc,

-

její snížení je možné v případě, že pracovník neodvádí práci ve sjednaném rozsahu, nebo jinak porušuje smlouvu se společností a může být snížena až o 40%, důvody takového snížení jsou nejdříve s pracovníkem projednány,

•

motivační složka mzdy

-

je ve mzdovém výměru definována ve své maximální výši, tedy může být od 0,- Kč do této maximální výše,

-

její výše odpovídá cca 5 až 15 % hrubé mzdy pracovníka a její konečnou výši určuje ředitel divize,

-

není nároková a její získání je podmíněno plněním pracovních úkolů, které každý měsíc vyhodnocuje nadřízený.

66

Ve společnosti není zaveden žádný tabulkový systém mezd, ale samozřejmě je dodržován zákonem stanovený systém minimálních mezd. Výše mzdy je pro každého pracovníka stanovována individuálně, přičemž nejvýznamněji její výši ovlivňuje potřebné vzdělání a hlavně zkušenosti pracovníka a míra odpovědnosti vztahující se k dané pracovní funkci. Výši mzdy tedy pro každého pracovníka navrhuje ředitel divize. U nově přijímaných pracovníků je výše požadované mzdy jednou z otázek u přijímacího pohovoru a její výše se může odrazit v konečné reálné mzdě daného pracovníka. V minulých letech docházelo k pravidelnému nárůstu mezd pracovníků v řádu jednotek procent v návaznosti na zvyšující se obrat společnosti a inflaci. V posledních dvou letech však k tomuto navyšování nedochází a to vzhledem ke krizi na stavebním trhu a snižujícímu se hospodářském výsledku společnosti. Mzda je všem pracovníkům zasílána formou bankovního převodu a to ve výplatním termínu, kterým je 15.den měsíce. Pokud tento den připadne na víkend či svátek, je mzda zaslána na účet nejbližší pracovní den. O výši mzdy, srážek, čerpané dovolené, nemocenské a podobných údajích je každý zaměstnanec informován formou vytisknutého přehledu ze mzdového informačního systému společnosti, tedy “mzdovou páskou”, kterou každému pracovníku předává jeho nadřízený.

4.4.2 Doplňková mzda

Ve společnosti mohou být pracovníci odměňování také doplňkovými formami mzdy, ty jsou určeny vnitřními směrnicemi v rámci integrovaného systému managementu a jsou jimi: •

prémie

-

nenároková složka mzdy, společností označována jako 13.plat,

-

vyplacení je vedením společnosti podmíněno dosažením stanoveného zisku a dodržením stanovené výše správní a výrobní režie, s výší těchto stanovených

ukazatelů

jsou

zaměstnanci

seznámeni

nejpozději

do konce 1.čtvrtletí sledovaného období,

67

-

v případě schválení výplaty ze strany vedení společnosti je 13.plat vyplácen jednou ročně,

-

maximální výše 13.platu je určena jako 3 násobek průměrné měsíční skutečně vyplacené mzdy,

-

každému pracovníkovi je konečná výše 13.platu pro dané období stanovena individuálně nadřízeným a je uvedena v dokumentu prémiový příslib,

•

mimořádné odměny

-

jsou určeny pouze pro některé pracovníky, kteří se přímo podílejí na tvorbě produktu společnosti, kterým jsou samotné realizace staveb, těmito pracovními pozicemi tedy jsou:

-

-

manažer stavby,

-

mistr,

-

technik přípravy výroby,

podmínkou pro výplatu mimořádné odměny je dosažení většího obchodního rozdílu než bylo plánováno, základ pro výpočet mimořádné odměny tedy dostaneme při použití následující vzorce: -

základ = plánované náklady stavby + součet všech víceprací a méněprací (dodatků) - skutečné náklady stavby

-

ze základu je potom konečná výše odměny vypočítána procentuelně podle cenového objemu stavby:

-

-

stavby do objemu 3 000 000,- Kč bez DPH

15,0%

-

stavby do objemu 10 000 000,- Kč bez DPH

10,0%

-

stavby do objemu 20 000 000,- Kč bez DPH

7,5%

-

stavby o objemu nad 20 000 000,- Kč bez DPH

5,0%

odměna je poté rozdělena mezi příslušné pracovníky, manažer stavby obdrží 60% rozdělované částky, zbylých 40% je rozděleno dle zvážení ředitele výrobního ředitele a manažera stavby.

Do kategorie doplňkových peněžních odměn lze zařadit i příspěvky pro pracovníky, kteří jsou autorizovanými osobami v rámci České komory autorizovaných inženýrů a techniků ve výstavbě. Tito pracovníci mají nárok na „bonus“ za svoji odbornost ve výši 3 až 10 tisíc Kč ročně, v závislosti na typu a oboru autorizace.

68

4.4.3 Zhodnocení a návrhy na zlepšení

Systém odměňování ve společnosti nastaveným způsobem funguje již mnoho let a lze jej označit za optimálně zvolený a to i vzhledem k doplňkovým formám mzdy, které jsou zavedeny s ohledem na stavební činnost společnosti pro pracovníky, kteří se přímo podílejí na tvorbě zisku společnosti, což je v rámci možností doplňkových forem mzdy vysoce motivační způsob mimořádných odměn. Pro zvýšení motivace pracovníků k větší participaci na snaze vedení společnosti o snížení celkových nákladů je vhodné zavést novou formu doplňkové mzdy a to bonus pro zaměstnance, který navrhne efektivní úsporné řešení. Tento bonus by měl být vyhlášen pro všechny zaměstnance společnosti, nevztahoval by se však na úspory na stavbách, za které je již zaveden systém mimořádných odměn. Bonus za úspory by měl být odstupňován a to například ve třech možných úrovních dle výše roční úspory: Tabulka č.7: Výše bonusu za navržené úsporné řešení

roční úspora společnosti 10 - 25 tisíc Kč 25 - 50 tisíc Kč 50 tisíc Kč a více

jednorázový bonus 5 000 Kč 10 000 Kč 20 000 Kč Zdroj: práce autora, vlastní úprava

Celkové roční náklady na tyto bonusy nelze dopředu vyčíslit, jelikož závisí pouze na zaměstnancích a jejich aktivitě a kreativitě v tomto směru. Částka vyplacená za bonusy však bude vždy o více než polovinu nižší než příslušné náklady před zavedením navrženého úsporného opatření a proto se společnosti v každém případě vyplatí.

4.5 Vzdělávání Vedení společnosti považuje průběžné vzdělávání a zvyšování odbornosti svých zaměstnanců za důležité. V rámci integrovaného systému managementu je jedna jeho část věnována právě vzdělávání a hlavně „plánu vzdělávání“.

69

Plán vzdělávání je vypracováván pro každý kalendářní rok. Návrhy vzdělávání a výcviku vypracovává každý ředitel divize pro své pracovníky a jednotlivá školení jsou volena především s ohledem na: •

aktuální změny v legislativě,

•

aktuální změny manažerských norem,

•

zvyšování kvalifikace pracovníků

-

pro zvyšování nad rámec požadované odbornosti, ale také pro doplnění kvalifikace konkrétního pracovníka, který nesplňuje veškeré požadavky na odborné vzdělání,

•

zákonem stanovené periodicky se opakující vzdělávání

-

především pro oblast bezpečnosti práce a životního prostředí,

•

plánovaného rozšíření činnosti společnosti.

Takto zpracované plány předkládají ředitelé divizí do 15.12. běžného roku personální účetní, která je zpracuje do komplexního plánu pro celou společnost. Komplexní plán vzdělávání je poté předložen řediteli společnosti ke schválení a to nejpozději do 31.1. následujícího roku. Schválený plán se analyzuje z pohledu nutných výdajů na vzdělávací akce a v rozpočtu společnosti se na vzdělávání vymezují potřebné peněžní prostředky. V průběhu roku může být plán pozměňován a doplňován dle aktuálních potřeb. Ve společnosti se s ohledem na co nejefektivnější plnění plánu vzdělávání aplikují metody: •

interní vzdělávání

-

pracovníka odpovědného za školení určí vedení společnosti v rámci plánu vzdělávání nebo v důsledku porady, či externího školení ,

-

určený pracovník připravý časový a obsahový program a školící materiály,

-

předem vybraná skupina pracovníků je poté proškolena v prostorách společnosti, když se školení neúčastní všichni určení zaměstnanci, je školitel povinen školení pro nezúčastněné zaměstnance zopakovat do konce běžného kalendářního roku,

70

•

externí vzdělávání

-

vzdělávací akce jsou voleny dle potřeb pracovníků a jsou vybírány z nabídky vzdělávacích organizací, které ji zasílají společnosti a jsou také systematicky vyhledávány prostřednictvím internetu,

-

využívány jsou především brněnské školící instituce,

-

po absolvování externí vzdělávací akce vyplní zúčastněný pracovník formulář “vyhodnocení vzdělávací akce”,

-

v rámci přípravy na externí vzdělávání se pracovník musí zorientovat ve kolené oblasti a při této přípravě se zaměřit na: -

poznatky získané v dané oblasti z realizovaných projektů a prací, zejména pak na výskyt problémů a nedostatků,

-

předpokládanou možnost využití získaných vědomostí pro zlepšení a zefektivnění procesů a činnosti společnosti,

-

v případě potřeby si na základě provedené přípravy už dopředu nachystat otázky pro lektory k doplnění informací nebo pro řešení konkrétních problémů v dané oblasti,

-

po absolvování externí vzdělávací akce musí pracovník vyplnit záznam „vyhodnocení vzdělávací akce“, který se ve společnosti archivuje a slouží ke zhodnocení přínosů daného školení ze strany samotného pracovníka a jeho nadřízeného,

-

když je to požadované, pracovník má povinnost naplánovat a provést interní vzdělávání ostatních pracovníků a to i v případě, kdy pracovník získal nové vědomosti např. během služební cesty, návštěvou u zákazníka, při návštěvě státní správy, v rámci BOZP a pod.

Vedení společnosti v rámci snahy zefektivnit celý systém vzdělávání pravidelně vzdělávací akce vyhodnocuje a to na základě: •

pracovníky vyplněných formulářů „vyhodnocení vzdělávací akce“,

•

zvýšení kvalifikace pracovníků vyhodnocené nadřízeným,

•

dopadu na dosažené výsledky společnosti.

71

Zjištěné informace má vedení za cíl promítnout do nápravných opatření v oblasti samotného přístupu pracovníků, výběru dodavatelů vzdělávacích akcí nebo formy volených školení. Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání tvoří jeden ze vstupů pro další plánovaní vzdělávání, resp. pro přepracovaní plánů vzdělávání určených k doplnění požadovaných kompetencí pracovníků.

4.5.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení

Systém vzdělávání ve společnosti poměrně dobře funguje, výběr školících institucí by však mohl být efektivnější a to na základě zavedení firemní databáze školících organizací s hodnocením již absolvovaných školení. Při volbě školení by tak byl kladen důraz především na předchozí kladnou zkušenost. V dnešní době se pracovníci musejí spoléhat pouze na vlastní předchozí zkušenost či výslovné doporučení někoho z kolegů. Pro některé oblasti (zvláště v oblasti změn zákonů, daní a účetnictví) je potom vhodné evidovat i hodnocení samotných školitelů, vzhledem k tomu, že se společnost snaží snižovat náklady na školení tím, že vybírá školení v Brně, která jsou obecně levnější než školení v Praze a odpadají tak také cestovní náklady pracovníků, a výběr mezi kvalitními školiteli v Brně je do značné míry omezen.

4.6 Zaměstnanecké výhody Společnost se snaží poskytnout svým zaměstnancům výhody, díky kterým pracovníci vnímají svoji práci u společnosti pozitivněji a mají tak k pravidelné mzdě i další formu odměny. Mezi zaměstnanecké výhody poskytované společností patří: •

týden dovolené navíc

-

pracovníci mají při splnění podmínek týkajících se termínů čerpání řádné dovolené možnost využít 5 dnů dodatkové dovolené na období vánočních svátků,

-

podmínkou pro čerpání dodatkové dovolené u technických pracovníků je zůstatek maximálně 10 dnů řádné dovolené k 1.6. daného roku

72

a u dělníků k 1.5. daného roku (tato podmínka je stanovena v důsledku sezónního charakteru činností prováděných společností), •

stravenky

-

zaměstnanci dostávají příspěvek na stravování ve formě stravenek společnosti Ticket Restaurant,

-

hodnota jedné stravenky je 80 Kč, ze kterých společnost hradí 54 Kč a zaměstnanec 26 Kč,

•

služební telefon

-

mobilní telefon, který lze využívat i k soukromým účelům,

•

služební automobil

-

pracovníci na některých pozicích mají k dispozici služební automobil a to i k soukromým účelům,

•

poskytnutí půjček

-

společnost se snaží pomoci pracovníkům překlenout finanční obtíže možností sjednání bezúročné či nízko úročené půjčky,

•

pitný režim

-

techničtí pracovníci v sídle firmy mají k dispozici zdarma kávovar na “presso”,

-

dělníkům jsou poskytovány nealkoholické nápoje.

4.6.1 Zhodnocení a návrhy na zlepšení

V souvislosti s výsledky výzkumu oblíbenosti jednotlivých benefitů ze strany zaměstnanců

společnost

poskytuje

hned

sedm

z deseti

nejoblíbenějších

zaměstnaneckých výhod a to mobilní telefon, služební automobil, pitný režim, vzdělávání, stravenky, 13. plat a zaměstnanecké půjčky . Výčet zaměstnaneckých výhod, které společnost poskytuje je tedy dostatečný. U některých výhod jsou na místě pouze doporučení pro drobnou úpravu současného stavu. U týdne dovolené navíc, který společnost deklaruje jako jednu z výhod poskytovaných všem zaměstnancům, je vhodné zrušit podmínku zůstatku maximálně 10 dnů k 1.6. minimálně pro technické pracovníky. Oproti dělnickým pozicím, kde je tato podmínka opodstatněna sezónností prací probíhajících převážně v období léta,

73

nevnímají techničtí pracovníci tuto podmínku jako opodstatněnou a vede to k vybírání dovolené těchto pracovníků hlavně v období května, kdy potom během jednoho krátkého období „chybí“ v zaměstnání najednou mnoho pracovníků. Nebo naopak pokud tuto podmínku zaměstnanci nesplní, nemají již často dostatečný zůstatek řádné dovolené pro období vánočních svátků a berou si neplacenou dovolenou, což je zaměstnanci vnímáno negativně a demotivačně. Dovolená těchto pracovníků by měla být vybírána spíše systematicky hlavně v návaznosti na termíny jednotlivých projektů, které techničtí pracovníci z hlediska jejich přípravy a realizace zajišťují. U využívání služebního mobilního telefonu je v rámci snižování nákladů společnosti vhodné zavedení poměrné částky, která by například ve výši 10% z účtu mobilního operátora za dané telefonní číslo, byla stržena ze mzdy pracovníka, jako platba za soukromé hovory bez dalšího bližšího zkoumání reálných nákladů za soukromé hovory.

74

5 Diskuze Mnoho malých a středních firem, ke kterým patří i společnost VHS Brno, a.s., v současnosti stále považuje ucelené řízení lidských zdrojů a potřebu kvalifikovaného personalisty za neopodstatněnou a to vzhledem k relativně nízkému počtu zaměstnanců. Společnost VHS Brno, a.s. politiku v této oblasti nedávno změnila a po překročení hranice 50 zaměstnanců se rozhodla obstarávat si mzdovou a personální agendu kompletně vlastními silami, tedy bez využití externistů. Za tímto účelem byla ve společnosti vytvořena pozice personální účetní, která má personální činnosti na starost. Odborná kvalifikace personální účetní je zaměřena především na mzdovou agendu, kterou v celé její šíři dostatečně ovládá, pro další činnosti obvyklé pro pozici personalisty nebylo doposud společností požadováno její odborné vzdělání ani širší zapojení se do těchto činností spojených zejména s výběrem uchazečů, personálním plánováním atp. Tuto stávající situaci je doporučeno změnit a to právě s ohledem na očekávané zlepšení efektivity řízení lidských zdrojů ve společnosti.

Několik

problematikou,

která

doporučených by

měla

základních

personální

školení

účetní

spojených

absolvovat,

s touto

představují

pro společnost náklady ve výši necelých 21 tisíc Kč, tyto náklady se samozřejmě mohou zvýšit v závislosti na konkrétně zvolených školeních a kurzech. Právě výše nákladů na zvýšení odbornosti personální účetní může být důvodem, proč společnost v současnosti tento krok nerealizuje. Současná špatná situace ve stavebním oboru a z toho plynoucího nižší než původně očekávaný hospodářský výsledek totiž v současnosti nutí vedení společnosti realizovat úsporná opatření a pečlivě zvažovat veškeré dodatečné náklady. Dále je navržena personální strategie, která společnosti v současnosti chybí a jejíž detailní kroky implementace by měly být definovány vedením společnosti ve spolupráci s personální účetní. Formulace personální strategie nepředstavuje pro společnost dodatečné náklady, pro její vytvoření je zapotřebí pouze čas vedoucích pracovníků. Jasná formulace personální strategie a její zveřejnění jsou dobrou vizitkou každé firmy a seznámení zaměstnanců s dílčími kroky vedoucími k naplnění této strategie jsou pozitivním signálem pro všechny zaměstnance. S personální strategií je spojeno i personální plánování, kterému by se pro zvýšení efektivity řízení lidských zdrojů měla společnost také začít věnovat. Pro správné personální plánování

75

je však zapotřebí odborně vzdělaný personalista, což, jak je zmíněno výše, s sebou nese dodatečné náklady na vzdělávání odpovědné osoby, což může být v současné situaci problém. I tak je ale vhodné alespoň základní personální plán vytvořit a to v součinnosti s řediteli jednotlivých divizí, podle potřeb jednotlivých pracovišť. V oblasti přijímání pracovníků jsou doporučené některé změny při přijímacím pohovoru (účast personální účetní, zavedení formuláře vyhodnocení pohovoru atd.), které nejsou spojeny s dodatečnými náklady a společnost je tak může bez problému začít využívat. Pro přilákání uchazečů je doporučeno využívání internetových serverů, které je spojeno s dodatečnými náklady, v případě 5 inzerátů za rok v částce 10 až 25 tisíc Kč. Tyto náklady mohou být důvodem proč se vedení společnosti rozhodne nezveřejňovat touto cestou žádné, nebo pouze některé nabídky pracovních pozic. Počet uchazečů o pracovní místo však může být v případě takovéto veřejné inzerce podstatně vyšší než při využívání současného systému inzerce pouze prostřednictvím internetových stránek společnosti nebo na základě známostí v daném oboru, což zajistí možnost výběru lepšího uchazeče. Pro efektivnější využívání vnitřních zdrojů je navržen systém bonusů za doporučení vhodného uchazeče pro stávajícího zaměstnance, tedy i zde vyvstávají potenciálně dodatečné náklady. Využití těchto doporučení však s sebou přináší vetší zapojení stávajících zaměstnanců do řízení společnosti a částečně i určitou morální odpovědnost za doporučeného uchazeče ze strany doporučujícího, což je obecně vnímáno pozitivně. Náklady které takto vzniknou závisí na zaměstnancích samotných, jejich snaha o dosažení tohoto bonusu je však jednoznačně pozitivní ve vztahu ke společnosti a ta by proto tento systém bonusů měla zavést. Výše bonusu se samozřejmě může od navržených částek lišit dle uvážení vedení společnosti, navržená výše je 2000 Kč po přijetí doporučeného uchazeče a další 3 000 Kč pokud doporučený uchazeč úspěšně absolvuje zkušební dobu a stane se kmenovým zaměstnancem společnosti. I přes dodatečné náklady, které tímto společnosti vzniknou, by mělo vedení společnosti tento krok pečlivě zvážit. V rámci odměňování je navržena další forma doplňkové mzdy, popřípadě zaměstnanecké výhody, kterou je zavedení bonusů pro pracovníky, kteří navrhnou efektivní úsporné řešení. I toto opatření s sebou tedy potenciálně nese dodatečné náklady, pro jejichž vznik zřejmě vedení společnosti nebude tento krok chtít realizovat. Navržená výše bonusu je závislá na výši uspořených ročních nákladů a je

76

odstupňována ve výši 5 000 Kč za roční úsporu 10 až 25 tisíc Kč, bonus 10 000 Kč za roční úsporu 25 až 50 tisíc Kč a bonus 25 000 Kč za roční úsporu vyšší než 50 tisíc Kč. I výše těchto bonusů je samozřejmě na zvážení vedení společnosti. Jsou to sice dodatečné náklady, prostředky na ně ale vznikají právě úsporou nákladů a zaměstnanci tak o úsporu budou usilovat ve výrazně vyšší míře než doposud. Snaha zaměstnanců o celkové úspory společnosti je sice ze strany všech firem obecně považována za samozřejmou, participace zaměstnanců v tomto směru je však v reálu velmi nízká. Možným řešením je ze strany společnosti navrhnout částky bonusu nižší a nejdříve pouze na zkušební období.

77

6 Závěr Lidské zdroje se v současnosti stávají jedním z prioritních zájmů firem, které jsou pod vlivem neustálého konkurenčního tlaku nuceny strategicky řídit a rozvíjet své zaměstnance takovým způsobem, aby eliminovaly fluktuaci pracovníků, jelikož nahrazovat kvalitní zaměstnance je složité a nákladné a tito zaměstnanci tvoří podstatnou konkurenční výhodu firem. Tento trend se projevuje i v rozvíjejícím se systému personálního řízení společnosti VHS Brno, a.s. Oblastmi personálního řízení, kterým se společnost věnuje, jsou především najímání,

odměňování

a

propouštění

zaměstnanců,

dále

jejich

vzdělávání

a poskytování zaměstnaneckých výhod. Těmto jednotlivým oblastem je věnována teoretická část této diplomové práce a ve stejném členění jsou tyto personální činnosti analyzovány v praktické části práce. Společnost VHS Brno, a.s. působí na trhu již 12 let, přesto největší nárůst pracovníků nastal v několika málo posledních letech a proto je systematické řízení lidských zdrojů ve společnosti poměrně novým směrem. V rámci struktury společnosti spadá personální činnost pod ekonomickou divizi a vedoucím pracovníkem odpovědným za její správné fungování je tedy ekonomicko-finanční ředitel. I ostatní vedoucí pracovníci jsou do průběhu personálních činností aktivně zapojeni a jejich role je jak při přijímání, odměňování, propouštění i vzdělávání velmi významná, vzhledem k tomu, že jakákoliv změna v těchto oblastech závisí převážně právě na jejich rozhodnutí. Plošné změny v zaměstnaneckých benefitech a konečná rozhodnutí ve všech personálních oblastech jsou v kompetenci ředitele společnosti. Funkce personální účetní, která je hlavní osobou provádějící úkony vztahující se k personálním činnostem, byla zřízena teprve před rokem a detailní postupy a dokumenty potřebné k jednotlivým činnostem ještě nejsou optimálně definovány. Personální účetní by měla prohlubovat své znalosti v oblasti personalistky, za tímto účelem jsou v práci navržena odborná školení, která by měla absolvovat. Náklady společnosti na tato školení jsou 20 950 Kč bez DPH. Společnost také doposud nedefinovala personální strategii, jejíž navržená formulace je součástí konkrétních návrhů na zlepšení pro personální řízení a hlavními oblastmi, které upravuje jsou

78

dobré pracovní podmínky, vyhodnocování odvedené práce zaměstnanců, spravedlivé odměňování, zvyšování kvalifikace zaměstnanců, péče o zaměstnance a dobré vztahy na pracovišti. Pro tyto oblasti jsou navrženy také dílčí kroky, které by společnost měla aplikovat pro dosažení a udržení v personální strategii obsažených cílů. Personální plánování ve společnosti také systematicky nefunguje a jednoznačným doporučením je proto zavedení krátkodobého, střednědobého a dlouhodobého personální plánu. Zejména krátkodobý plán by měl zohledňovat sezónnost prací společnosti a rozdílné personální potřeby v jednotlivých obdobích. Přijímání pracovníků sice ve společnosti relativně uspokojivě funguje, avšak i zde jsou na místě některé změny. Těmito jsou především zavedení jednotného formuláře pro definování požadavků na nového pracovníka, lepší využití vnitřních zdrojů pracovníků a jejich motivace k doporučení vhodných uchazečů, využívání internetových pracovních portálů, širší začlenění personální účetní do přijímacích pohovorů, zavedení jednotného systému hodnocení uchazečů a zavedení databáze nepřijatých uchazečů. Některé z těchto změn s sebou nesou dodatečné náklady, v případě inzerování na internetových pracovních portálech je to částka ve výši 2 000 až 5 000 Kč za každý inzerát. Finanční ohodnocení je navrženo také jako bonus pro stávající zaměstnance za navržení uchazeče pro obsazované pracovní místo. Výše bonusu je navržena 2 000 Kč po přijetí doporučeného uchazeče a další 3 000 Kč pokud doporučený uchazeč úspěšně absolvuje zkušební dobu a bude přijat jako kmenový zaměstnanec společnosti. Oblast

propouštění

zaměstnanců

funguje

na

standardně

zavedených

pravidlech a to jak ze strany zaměstnavatele, tak ze strany zaměstnanců. Zde je na místě pouze lepší analýza důvodů, které vedou pracovníky k podání výpovědi. Pro odměňování je ve společnosti využíván systém časové mzdy zahrnující základní a motivační složku, které závisí čistě na rozhodnutí nadřízených a nejsou žádným způsobem dány taxativně. Doplňkovými formami mzdy jsou 13. plat a mimořádné odměny. Doporučenou změnou je zavedení bonusů pro pracovníky za návrh úsporného řešení. Výše bonusu je závislá na výši uspořených ročních nákladů a je odstupňována ve výši 5 000 Kč, 10 000 Kč a 25 000 Kč. Ke vzdělávání se vedení společnosti snaží přistupovat systematicky a považuje je za podstatné pro každého z pracovníků. Ve společnosti je zaveden vzdělávací plán na každý kalendářní rok a každý z pracovníků má možnost zvolit si po konzultaci

79

se svým nadřízeným několik odborných školení ročně. Doporučením je zavedení databáze školících institucí a školitelů pro lepší přehled pracovníků a zefektivnění výběru jednotlivých školení. Ze zaměstnaneckých výhod společnost pro zvýšení spokojenosti pracovníků poskytuje hned sedm z deseti pracovníky nejoblíbenějších výhod v ČR, což je dostatečné. Zde je proto doporučením pouze modifikace v podmínce poskytování týdne dovolené navíc u technických pracovníků. Personální činnosti ve společnosti jsou tedy v některých oblastech již dostatečně a kvalitně zabudovány do koncepčního chodu společnosti, v dílčích oblastech je však třeba ještě úprav, pro které může jako východisko posloužit právě tato práce a v ní formulovaná doporučení.

80

7 Přehled literatury 1) ARMSTRONG,

M.

Personální

management.

1.vydání,

Praha:

Grada

Publishing, 1999. 800 s. ISBN 80-7169-614-5. 2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1.vydání, Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) BEDRNOVÁ, E. – NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3.vydání, Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 4) BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 1.vydání, Praha: Computer press, 2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0. 5) BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1.vydání, Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 2001. 302 s. ISBN 80-7248-127-4. 6) BLÁHA, J. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vydání, Brno: CP Books, a.s., 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. 7) BRODSKÝ, Z. Řízení lidských zdrojů pro managery. 1.vydání, Praha: Univerzita Pardubice, 2009. 113 s. ISBN 978-80-7395-155-9. 8) DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 1.vydání, Ostrava: KEY Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. 9) FOOT, M. – HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6. 10) GILLERNOVÁ, I. - ŠEDIVÝ, L. - BURIÁNEK, J. Základy psychologie, sociologie : základy společenských věd. 1. vydání, Praha: Fortuna, 1995. 157 s. ISBN 80-7168-242-X. 11) HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vydání, Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. 12) JANOUŠKOVÁ, J. Zaměstnanecké výhody a daně. 1.vydání, Praha: Grada Publishing, 2005. 116 s. ISBN 80-247-1364-0. 13) KLEIBL, J. - DVOŘÁKOVÁ, Z. - ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání, Praha: C.H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. 14) KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení. 2.vydání, Praha: Mowshe, 2007. 231 s. ISBN 978-80-239-9946-4. 15) KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3.vydání, Praha: Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

81

16) LIVIAN, F. - PRAŽSKÁ, L. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání, Praha: HZ Systém, 1997. 148 s. ISBN 80-86009-19-X. 17) MERVARTOVÁ, J. Vybrané otázky pracovního práva. Brno: MZLU, 2008. ISBN 978-80-7375-153-1. 18) PALÁN, Z. Výkladový slovník Lidské zdroje. 1.vydání, Praha: Academia, 2002. 282 s. ISBN 80-200-0950-7. 19) SALZBRUNN, R. – POBOŘIL, M. Řízení lidských zdrojů. 1.vydání, Praha: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005. 176 s. ISBN 80-86764-32-X. 20) STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-85424-92-4. 21) VHS Brno, a.s. Příručka IMS. 2.revize, Brno, 2010 27 s. 22)VODÁČEK, L. Management teorie a praxe pro 90.léta. 2.vydání, Praha: Management Press, 1996. 244 s. ISBN 80-85943-19-0. 23)WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management. 1.vydání, Praha: Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8. 24)Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Internetové zdroje: 25) Employee Benefits 2011 [online]. 2011 [cit. 25-11-2011]. Dostupný z WWW: 26)VHS

Brno,

a.s.

[online].

2011

[cit.

2-11-2011].

Dostupný

z WWW:

27) Oficiální server českého soudnictví [online]. 2011 [cit. 2-11-2011]. Dostupný z WWW: 28) Informační portál školení.cz [online]. 2011 [cit. 9-12-2011]. Dostupný z WWW: 29)Informační portál EDUMENU [online]. 2011 [cit. 9-12-2011]. Dostupný z WWW: 30) Inzertní pracovní portál Jobs [online]. 2011 [cit. 9-12-2011]. Dostupný z WWW: 31) Inzertní pracovní portál Práce [online]. 2011 [cit. 9-12-2011]. Dostupný z WWW:

82

32)Inzertní pracovní portál Spráce [online]. 2011 [cit. 9-12-2011]. Dostupný z WWW:

83

Seznam obrázků Obr. 1:

Fáze personálního plánování

16

Obr. 2:

Postup při získávání zaměstnanců

17

Obr. 3:

Logo společnosti

42

Obr.4:

Demingův PDA cyklus

43

Obr. 5:

Organizační struktura společnosti

44

Obr.6:

Část z dokumentu „Cíle a programy společnosti pro rok 2011“

55

Seznam tabulek Tab. 1:

Teoretické modely řízení lidských zdrojů

13

Tab. 2:

Složky celkové odměny

31

Tab. 3:

Metody vzdělávání

37

Tab. 4:

Navrhované vzdělávací akce pro personální účetní

53

Tab. 5:

Ceny a podmínky inzerce na internetových pracovních portálech

61

Tab. 6:

Celkové roční náklady v modelové situaci

62

Tab. 7:

Výše bonusu za navržené úsporné řešení

69

Seznam grafů Graf 1:

Pořadí oblíbenosti daňově zvýhodněných benefitů

40

Graf 2:

Pořadí oblíbenosti daňově nezvýhodněných benefitů

40

84

Seznam příloh Příloha 1:

Požadavky na obsazované pracovní místo

Příloha 2:

Vyhodnocení kriterií výběrového řízení

Příloha 3:

Vize, poslání a politika společnosti

85