IT

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií

Výběrové řízení na dodávku IS/IT Bakalářská práce

Autor:

Michal Hořeňovský Informační technologie, manager projektů IS

Vedoucí práce:

Praha

Doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.

duben 2011

Prohlášení: Prohlašuji,

ţe

jsem

bakalářskou

práci

zpracoval

samostatně

a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Michal Hořeňovský

V Praze dne 29. 4. 2011

2

Poděkování: Touto cestou děkuji panu doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc., vedoucímu mé bakalářské práce za čas, který věnoval mé práci, trpělivost, odborné vedení a cenné rady při tvorbě této práce.

3

Anotace práce: Předmětem mé bakalářské práce je organizace výběrové řízení na dodávku nového webového portálu. Samotnému výběrovému řízení předchází SWOT analýza jak vzorového podniku, tak jeho současného portálu, abych zjistil všechny nedostatky. V průběhu celé práce dále rozebírám moţnosti vyuţití doporučeného postupu výběrového řízení podle metodiky MDIS pro účely výběrového řízení v malé firmě. Zároveň také navrhuji postupy, které by pro malou firmu mohly být dostatečně kvalitní ale ne tolik časově a finančně nákladné. V práci se také nachází doporučená podoba poptávkového dokumentu, jeho rozbor a přílohou je také výsledek pouţitelný pro modelovou společnost. V neposlední řadě zde najdete postup hodnocení rizik a kritérií. Annotation: The subject of my bachelor thesis is the organization of a tender on delivery of a new web portal. Before starting this tender, it was necessary to make SWOT analysis of model company and also SWOT analysis of the old web portal, which reveals all the shortcomings. Throughout my thesis I analyze the possibility of using the recommended procedure for the selection process according the methodology MDIS for tender in a small company. I also propose a procedure, which could be enough good for a small company but not so timeconsuming and costly. In this thesis there also is a recommended form of inquiry document and its analysis. In the enclosure you can find the inquiry document usable for our model company. Finally I describe the procedure ranking of criteria and risks.

4

Obsah: Úvod .................................................................................................................. 8 1. Popis činnosti firmy ..................................................................................... 9 1.1

Základní charakteristika společnosti ............................................................................ 9

1.1.1

Vznik firmy .......................................................................................................... 9

1.1.2

Fungování společnosti .......................................................................................... 9

1.1.3

Struktura a rozvoj firmy ....................................................................................... 9

1.2

SWOT analýza ........................................................................................................... 10

1.2.1

Definice pojmu ................................................................................................... 10

1.2.2

Volba strategie .................................................................................................... 12

1.2.3

Pouţití v našem případě...................................................................................... 13

1.2.4

Výsledek analýzy................................................................................................ 13

1.3

Analýza systému ........................................................................................................ 14

1.3.1

Současný stav ..................................................................................................... 14

1.3.2

Vlastní analýza ................................................................................................... 15

1.3.3

Závěr ................................................................................................................... 15

2. Průzkum trhu firem dodávající SW ........................................................ 16 2.1

Moţnosti dodání ........................................................................................................ 16

2.2

Výběr produktu .......................................................................................................... 16

2.2.1

Nákup hotového řešení ....................................................................................... 16

2.2.2

Koupě z části hotového produktu ....................................................................... 18

2.2.3

Vývoj na zakázku ............................................................................................... 18

2.3

Kvalita produktu ........................................................................................................ 19

2.3.1

Ţivotní cyklus ..................................................................................................... 19

2.3.2

Verze a modifikace SW produktu ...................................................................... 21

2.3.3

Strategie výrobců ................................................................................................ 22

2.3.4

Důleţité aspekty pro výběr produktu ................................................................. 22

2.4

Průzkum trhu.............................................................................................................. 23

2.4.1

Internet ................................................................................................................ 23

2.4.2

Konkurence......................................................................................................... 24

3. Návrh metody výběrového řízení............................................................. 24 3.1

Formulace celkového záměru vývoje IS/IT ............................................................... 25

5

3.2

Příprava soutěţe ......................................................................................................... 25

3.3

Vyhlášení soutěţe ...................................................................................................... 25

3.3.1

Forma .................................................................................................................. 25

3.3.2

Obsah .................................................................................................................. 26

3.3.3

Vlastní vyhlášení ................................................................................................ 27

3.4

Přihlášení do soutěţe a vypracování nabídek uchazeči o zakázku ............................ 27

3.5

Vyhodnocení nabídek ................................................................................................ 28

3.6

Analýza referenčních instalací ................................................................................... 28

3.7

Prezentace nabídek .................................................................................................... 29

3.8

Zpracování úvodní studie........................................................................................... 30

3.9

Vyhodnocení úvodních studií a podpis smlouvy s vítězem soutěţe .......................... 31

4. Poptávkový list........................................................................................... 32 4.1

Co je poptávkový list ................................................................................................. 32

4.2

Doporučený obsah ..................................................................................................... 32

4.3

Tvorba ........................................................................................................................ 35

4.3.1

Příprava............................................................................................................... 36

4.3.2

Úvod ................................................................................................................... 36

4.3.3

Poţadavky na systém .......................................................................................... 36

4.3.4

Podmínky řízení.................................................................................................. 38

4.3.5

Poţadavky na dodavatele a cena ........................................................................ 38

4.4

Distribuce ................................................................................................................... 38

5. Vyhodnocení nabídek................................................................................ 39 5.1

Technika hodnocení podle výběrových kritérií ......................................................... 39

5.2

Dílčí hodnocení .......................................................................................................... 40

5.2.1

Definice kritérií................................................................................................... 40

5.2.2

Definice rizik ...................................................................................................... 42

5.2.3

Dílčí vyhodnocení .............................................................................................. 42

5.3

Celkové hodnocení .................................................................................................... 43

5.3.1

Prezentace a jednání ........................................................................................... 43

5.3.2

Posouzení nabídek .............................................................................................. 43

5.3.3

Příprava smlouvy ................................................................................................ 44

5.3.4

Podpis smlouvy .................................................................................................. 45

5.4

Zkušenosti z výběrového řízení ................................................................................. 46

6

5.4.1

Vlastní zkušenosti ............................................................................................... 46

5.4.2

Další zkušenosti .................................................................................................. 46

5.5

Závěr .......................................................................................................................... 47

Seznam použité literatury a citace pramenů v textu: ................................ 49 Seznam použitých zkratek ............................................................................ 50 Seznam obrázků ............................................................................................ 51 Seznam grafů ................................................................................................. 51 Seznam tabulek .............................................................................................. 51

7

Úvod Cílem této bakalářské práce je výběr informačního systému pro firmu zabývající se dodávkovými sluţbami. V práci se budu snaţit aplikovat jeden z doporučovaných postupů výběrového řízení ve firmě, pro kterou jsem dříve pracoval. V této práci jí z důvodu ochrany dat a know-how, ke kterému jsem se zavázal, budu nazývat DODOM, s.r.o. Výběrové řízení jsem v této firmě započal v roce 2010, ve stejný čas jsem začal psát tuto práci. K mé smůle mi jiţ nebylo dopřáno jej dokončit. Nicméně úvodní přípravné fáze jsem ještě realizoval, dále jsem byl povětšinou přítomen nebo informován o dalších realizovaných postupech. Metodik a firemních postupů pro realizaci výběrového řízení je mnoho. Moje práce vychází z doporučeného postupu výběrového řízení podle uznávaného odborníka profesora Voříška (1), který jí vypracoval ve spolupráci s katedrou informačních technologií VŠE a konzultační firmou ITG. Tato metoda je součástí metodiky MDIS. Tato metoda je ideální pro pouţití ve velkých subjektech a pro veřejné zakázky. Pro malé podniky uţ ale nastávají problémy jak z finančního tak i třeba personálního hlediska. Já se v této práci budu pokoušet implementovat a optimalizovat doporučený postup pro moţnosti firmy DODOM a tedy i pro další podobné menší podniky. Zároveň se budu také snaţit vytvořit podmínky výběru jiného, neţ typového aplikačního software.

8

1. Popis činnosti firmy 1.1 Základní charakteristika společnosti 1.1.1 Vznik firmy Vznik firmy DODOM se datuje k roku 1999. Byla zaloţena majiteli jedné z praţských kurýrních sluţeb. Cílem nově zaloţené společnosti bylo rozšířit kurýrní sluţby o přepravu jídla, coţ v té době v Praze téměř nikdo nenabízel, a pokud, tak kvalita a rychlost byly nevalné. DODOM se zaměřil na zákazníky, kteří poţadují kvalitu a rychlost a nemají problém si za ni připlatit. Našimi zákazníky jsou však nejen praţští a nyní i brněnští rezidenti, ale také tuzemští a převáţně zahraniční hosté. Další skupinou jsou firmy, které přes nás zajišťují zejména obědy a někdy také večeře pro svoje meetingy. Firma se zaměřila na vysokou úroveň svých sluţeb a v době svého vzniku neměla na trhu konkurenci. Její hlavní přednosti jsou: -

rychlost a bezchybnost doručení přímo ke dveřím bytů a kanceláří,

-

dobrý vzhled kurýrů, jejich jazyková vybavenost a znalost města,

-

dobré komunikační, jazykové a organizační schopnosti operátorů,

-

široký výběr kvalitních a vyhlášených restaurací, v nichţ jsou zastoupené kuchyně z různých koutů světa.

1.1.2 Fungování společnosti DODOM začal nabízet své sluţby v druhé polovině roku 2002 spuštěním svého webového portálu (e-shopu), ve kterém si bylo moţné objednat jídlo s donáškou aţ domů a to z nabídky nasmlouvaných restaurací. Svého času to byl unikátní projekt a nikdo nic podobného on-line nenabízel. DODOMu jej dodal jeden podnikatel a ten jej i po celou dobu spravoval, aktualizoval a drobně upravoval. Nicméně tyto drobné úpravy nestačily technologickému rozmachu a e-shop se stal zastaralým a zároveň i kapacitně nedostačujícím.

1.1.3 Struktura a rozvoj firmy DODOM se za 9 let svého fungování rozrostl. Kdyţ jsem v roce 2003 (coţ je rok po spuštění sluţby) nastoupil jako brigádník na pozici operátora, byl jsem na této pozici jediný a o svou

9

práci jsem se střídal s jedním ze dvou majitelů firmy. Na rozváţku jsem měl k dispozici pouze 1-2 brigádníky - kurýry. V současné době majitelé a zároveň jednatelé pouze dohlíţí na chod firmy, která má včetně brigádníků asi 15 zaměstnanců a pouze v nouzi jeden z nich je ochoten vypomoct. Pro lepší představu o fungování se podívejme na obrázek č. 1, který zachycuje hierarchickou strukturu firmy.

Obrázek č. 1: Hierarchie DODOM Zdroj: vlastní tvorba

Jednatelé tvoří hlavní vedení firmy. Pod nimi je hlavní operátor, který řídí veškerou činnost ve firmě dle poţadavků jednatelů a dohlíţí na její správný chod. Moje pozice v této struktuře není zahrnuta, protoţe své sluţby IT podpory dodávám jako externí firma a zároveň pro firmu občas zajišťuji nějakého brigádníka na pozici kurýra. Firma od svého vzniku rostla pomalu, ale stabilně. V poslední době však došlo ke stagnaci tohoto stabilního růstu a proto je třeba vyhodnotit aktuální situaci, zjistit příčiny a zvolit strategii budoucího rozvoje firmy. K tomuto účelu nám nejlépe poslouţí SWOT analýza.

1.2 SWOT analýza 1.2.1 Definice pojmu Podle (3) SWOT analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy (anglicky Strengths and Weaknesses). Ve vnějším

10

prostředí potom hledá a klasifikuje příleţitosti a hrozby (anglicky Opportunities and Threats). Její název je tedy sloţenina počátečních písmen anglických výrazů. Zobrazuje se nejčastěji v maticovém schématu a její vzor můţete vidět na obrázku č. 2.

Obrázek č. 2: SWOT analýza – maticový vzor Zdroj (3)

Díky SWOT analýze dokáţeme komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové moţnosti růstu. SWOT analýza by také měla být součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Jak se uvádí v (3), vyvinul jí Albert Humphrey, který byl v padesátých a šedesátých letech minulého století vedoucím výzkumného projektu na Stanfordově univerzitě, při němţ byla vyuţita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností. Pro vyspecifikování jednotlivých např. silných stránek bývá vyuţit brainstorming1 s managementem firmy a specialisty na oblast, kterých se SWOT analýza týká. Po brainstormingu se vše roztřídí podle relevantnosti k záměru pouţití SWOT. Následně nastupuje kvantifikované hodnocení jednotlivých poloţek všemi zúčastněnými. Po zhodnocení a spočítání váhy jednotlivých např. silných stránek celým týmem se seřadí dle

1

Brainstorming „je skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je založena na skupinovém výkonu. Nosnou myšlenkou je předpoklad, že lidé ve skupině, na základě podnětů ostatních, vymyslí více, než by vymysleli jednotlivě“. (5)

11

důleţitosti. Dále musí proběhnout jasné rozhodnutí managementu, jak s výsledky analýzy naloţí a co bude realizovat. V rámci SWOT analýzy je vhodné hledat vzájemné synergie2 mezi silnými a slabými stránkami, silnými stránkami a příleţitostmi apod. Tyto synergie pak vzápětí mohou být pouţity pro stanovení strategie a rozvoje firmy.

1.2.2 Volba strategie SWOT analýzu je podle (3) moţné vyuţít jako silný nástroj pro stanovení a optimalizaci strategie společnosti, projektu nebo zlepšování stávajícího stavu či procesů. Nabízí se moţnosti, které vidíte na obrázku č. 3. První typ strategie se nazývá MAX-MAX, druhý MINMAX, třetí MAX-MIN a poslední MIN-MIN. Management si musí zvolit jednu z těchto strategií.

Obrázek č. 3: SWOT analýza – strategie Zdroj: (3)

2

Synergie = součinnost, spolupůsobení různých faktorů

12

1.2.3 Použití v našem případě Abychom mohli naši firmu co nejlépe zanalyzovat, bylo by dobré provést brainstorming. Do něj by se mělo zapojit co nejvíce lidí, zejména ti co ve firmě pracují déle. U nás je ovšem stále většina zaměstnanců brigádně, takţe je zde hodně ztěţujících faktorů. Většina lidí je ve firmě méně neţ rok, někteří jen řádově měsíce a obměňují se. Dále je také těţké najít vhodný čas pro setkání všech a tak jsme se rozhodli k malé modifikace této analýzy. Princip spočívá v tom, ţe jsem spolu s kolegyní, která zde pracuje jiţ léta, postupně sbíral názory a nápady od operátorů i kurýrů v rámci malých konzultací při týdenním finančním vyrovnání. Zároveň jsme se zeptali i jednatelů, co si myslí, ţe firmu nejvíce ohroţuje a v čem vidí její přednosti. Následně jsme všechny tyto posbírané informace spolu zkonzultovali a přidali vlastní hodnocení.

1.2.4 Výsledek analýzy Nápadů a názorů bylo mnoho. Pro sestavení matice SWOT analýzy jsme zvolili vţdy 4 nejčastěji se opakující názory. Níţe v tabulce č. 1 vidíte výsledek SWOT analýzy naší firmy.

Vnější prostředí

Vnitřní prostřední

SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

Vysoká úroveň služeb

Chybějící směrnice

Dobré know-how

Velká obměna zaměstnanců

Rychlost dodání

Zastaralý webový portál

Nabídka kvalitních restaurací

Zbytečně mnoho administrativy

Příležitosti

Hrozby

Oslovení nových klientů

Únik dat

Další zkvalitnění a rozšíření služeb

Zneužití know-how

Rozšíření nabídky restaurací

Mýto v Praze

Získání ISO

Rostoucí konkurence

Tabulka č. 1: SWOT analýza DODOM Zdroj: Vlastní tvorba

13

Získaná data je třeba nyní vyhodnotit a vyvodit z nich určité závěry. K tomuto účelu si sedlo vedení firmy k jednání a přizvali také mě jako zástupce IT. Bylo rozhodnuto, ţe se pouţije MIN-MAX strategie, tedy ţe zkusí minimalizovat slabé stránky a maximalizovat (vyuţít) příleţitosti. Závěr jednání by se nechal shrnout takto: 1) Jako hlavní priorita v rámci zkvalitnění a rozšíření sluţeb proběhne déle plánovaná modernizace webového portálu. Nový web musí nabídnout nové moţnosti a sluţby pro zákazníka, benefit program a musí sníţit administrativní zátěţ všech pracovníků firmy a tím dojít k zefektivnění a zrychlení práce. Zodpovědnost za plnění tohoto úkolu má hlavní operátor a bude spolupracovat s externím správcem IT. 2) Hlavní operátor dále zajistí tvorbu chybějících směrnic a to podle normy ISO. Po schválení těchto směrnic bude dohlíţet na jejich plnění a pokusí se nastavit všechny procesy ve firmě tak, aby bylo moţné poţádat o získání ISO certifikátu. 3) I třetí úkol padá na hlavního operátora. Ten se pokusí vybírat brigádníky pro dlouhodobější spolupráci, protoţe tím se zvýší kvalita poskytovaných sluţeb a rychlost dodávání. 4) Rozšiřování nabídky restaurací a oslovování nových klientů marketingovou kampaní proběhne aţ po realizaci a zavedení nového systému. Ze závěru jednání vyplývá, ţe mě se týká pouze bod 1) a o jeho realizaci pojednává tato práce. Nicméně vytvoření nového webového portálu je pro firmu velmi velkou investicí, která navíc zasáhne do většiny probíhajících firemních procesů. Proto je třeba současný stav a všechny probíhající vnitřní procesy důkladně zanalyzovat a správně vyhodnotit, abychom mohli dosáhnout velkého zlepšení chodu firmy, získat nové zákazníky a hlavně udrţet si ty stávající.

1.3 Analýza systému 1.3.1 Současný stav Jak uţ bylo řečeno, aktuální webový portál je ve správě jeho dodavatele. Jeho modifikace a rozšiřování jiţ podle něj není jednak technicky moţná a jednak uţ nemá zájem o další spolupráci. Proto je systém velmi zastaralý, často se v něm vyskytne nějaká chyba a postrádá řadu dnes jiţ běţně dostupných funkcí. Zastarává nejen funkčně ale i vzhledově. Navíc aby bylo moţné tvořit nějakou agendu (například podklady pro fakturaci, výplaty ale i přehled zakázek), musí se mnoho dat ručně přepisovat z administrátorské části webu do různých tabulek. To vše je časově náročné. 14

1.3.2 Vlastní analýza Pro získání nejlepšího přehledu o tom, jak na tom současný webový portál je, bude nejlepší opět provést SWOT analýzu. Navíc nápady z provedeného brainstormingu k této analýze bude moţné velmi dobře vyuţít pro tvorbu poptávkového dokumentu, o kterém budu ještě mluvit. Tabulka č. 2 je výsledek této druhé SWOT analýzy. Zde můţete vidět vţdy tři nejčastěji se opakující body. Mnohé body se shodují s mým hodnocením, které jsem uváděl v bodě 1.3.1.

Vnější prostředí

Vnitřní prostřední

SWOT analýza webového portálu Silné stránky

Slabé stránky

Originalita

Špatné zabezpečení

Jednoduchost

Nekompatibilita s novými prohlížeči

Přehlednost

Omezená kapacita dat

Příležitosti

Hrozby

Nové funkce

Únik dat

Usnadnění práce

Únik know-how

Komplexnost

Neoprávněné vstupy

Tabulka č. 2: SWOT analýza webového portálu Zdroj: Vlastní tvorba

1.3.3 Závěr Díky této analýze nyní víme, na co se máme nejvíce zaměřit a získali jsme mnoho nápadů a podnětů pro tvorbu poptávkového dokumentu a podrobné specifikace nového webu. Závěr této analýzy jsme udělali s hlavní operátorkou a je následující: 1) Je třeba se zaměřit na to, aby byl systém velmi dobře zabezpečen proti neoprávněnému vstupu. 2) Při výběrovém řízení musíme velmi dobře hodnotit věrohodnost dodavatele kvůli moţnému úniku našeho know-how. 3) Měly by být zachovány všechny silné stránky a přechod na nový systém by zákazník měl zvládnout intuitivně. 4) Systém by měl být komplexní a měla by v něm být zahrnuta spousta funkcí nejen pro zákazníka, ale i pro operátora, aby svůj čas mohl více věnovat zákazníkům neţ administrativě.

15

2. Průzkum trhu firem dodávající SW 2.1 Možnosti dodání Máme v podstatě dvě moţnosti, jak získat nový informační systém. První je cesta vlastního vývoje, druhá je dodání externí firmou. „Současná naše i zahraniční praxe jednoznačně potvrzují, že cesta vlastního unikátního vývoje IS/IT je ekonomicky neefektivní a dnes již většinou nerealizovatelná.“ (1) Toto platí pro naši firmu dvojnásob, protoţe nemá vlastní IT oddělení a základní nenáročnou správu počítačů zajišťuji já jakoţto externí dodavatel, stejně tak správu současného webu zajišťuje jiţ dříve zmíněný podnikatel, který o další spolupráci nemá zájem a zároveň nám vypověděl smlouvu o spolupráci ke konci roku 2010. Nový webový portál proto bude muset dodat a následně spravovat jiná externí firma a to do konce tohoto roku. Vyuţijeme tedy opět outsourcingu3 stejně, jak jej vyuţíváme doposud u webu a u správy IT. Budu se proto zabývat, jak správně vybrat firmu, která nám systém dodá, integruje a bude spravovat. Pro výběrové řízení existují různé metody nebo firemní postupy. Moje práce je inspirovaná knihou (1). V této knize je uvedena metoda výběru externího systémového integrátora podle metodiky MDIS4. Tuto metodu se budu snaţit uplatnit pro naše výběrové řízení.

2.2 Výběr produktu 2.2.1 Nákup hotového řešení Prvním moţným způsobem jak získat software je koupě jiţ hotového řešení, takzvaného TASW5. Často to bývá právě ta nejlevnější varianta, zároveň produkt můţeme implementovat ve velmi krátkém čase. Další výhodou je, ţe takový software je jiţ dlouho vyvíjen a testován, tedy jsme oproštění od „porodních bolestí“. I další rozvoj tohoto software získáme snadno a levně, navíc otestován na mnoho uţivatelích díky poţadavkům trhu.

3

Outsourcing si obecně můţeme představit jako nákup, pronájem nebo poskytnutí sluţeb, produktů a výrobků od externí společnosti. 4 MDIS (Multidimensional Development of Information System) - tato metodika je vyvíjena od počátku 90 let na katedře informačních technologií VŠE. Hlavním cílem této metodologie je vývoj a údrţba komplexního integrovaného IS, který optimálně podporuje podnikové cíle. 5 TASW - typový aplikační software, software vytvářený a standardizovaný pro určitou homogenní skupinu zákazníků, v podstatě krabicový systém.

16

Ale i toto hotové řešení má řadu nevýhod. Mezi hlavní patří, ţe tento systém jiţ budeme těţko modifikovat. Pravděpodobně nám nabídne mnoho funkcí, které nevyuţijeme (ale za které samozřejmě platíme) a zároveň nám mohou některé funkce chybět. Případné rozšíření tohoto softwaru podle našich představ můţe být nákladné, někdy moţná i nereálné. Nicméně je mnoho firem, co mají podobné potřeby a potřebují podobné řešení. Příkladem můţe být například mezi logistickými firmami velmi rozšířený systém SAP 6, účetní software Pohoda7 či Money S38 a také pro všechny uţivatele známý Microsoft Windows9 či kancelářský balík Microsoft Office10. Naše firma o TASW uvaţovat nemůţe. Hotový produkt pouţitelný jako e-shop podle našich představ jsme na trhu nenašli. Současný systém je poměrně originální verze internetového obchodu s administrátorskou částí, celý uzpůsobený pro objednávání jídel. Nový systém bude stavěn na stejných základech. Protoţe i samotná rozváţka jídel na principech, na kterých ji provozuje naše společnost, je poměrně originální, těţko můţeme najít na internetu vhodné řešení. Konkurenční weby obvykle nabízí pouze zprostředkování rozváţky různým restauracím, kdeţto my jí i realizujeme. Tím jsou poţadavky na systém jiné. Jak to celé funguje je vymodelováno na obrázku č. 4.

Obrázek č. 4: Proces objednávání Zdroj: Vlastní tvorba

6

http://www.sap.com/ http://www.stormware.cz/ 8 http://www.money.cz/ 9 http://www.microsoft.com/ 10 http://office.microsoft.com/ 7

17

Závěrem nutno podotknout, ţe během našeho výběrového řízení nám také ţádná z firem hotové řešení nenabídla a sám jsem ani hotové řešení pro zprostředkování nenašel. Proto se musíme podívat po něčem jiném.

2.2.2 Koupě z části hotového produktu Druhým řešením je koupě jiţ částečně hotového řešení, takzvaného „polotovaru“. V tomto případě kupujeme jádro systému se základními funkcemi. Toto jádro nás svým způsobem jiţ trochu omezuje, na druhou stranu si můţeme systém doladit podle našich potřeb. Cena tohoto řešení se pohybuje často aţ na polovině první varianty a získáme tím často jiţ dobře vyvinutý a odzkoušený základ, který můţe být modifikován podle našich představ. Tím se sniţuje riziko velkých „porodní bolestí“ a i čas dodání systému bude o mnoho kratší. Musíme však připočíst náklady, které vzniknou doděláváním systému. Mohli bychom si pak zvolit variantu dotvoření vlastním IT oddělením nebo poţádat opět externí firmu. Tím také zase o něco prodlouţíme lhůtu, kdy bude systém plně funkční. Mně se toto řešení v podobě koupě polotovaru a dovyvinutí externí společností poměrně líbí. Kvalitní dodavatelská firma se zkušenostmi s tvorbou e-shopů by mohla splnit naše poţadavky. Můţe vyuţít jádro jiţ vyvinutého systému a rozšířit jej přímo na míru našim potřebám. Cenově se dostaneme jiţ k příjemným číslům a získáváme skvělý poměr cena/výkon. Podmínkou však je, ţe dodavatel bude schopen vyvinout či implementovat všechny moduly, které poţadujeme.

2.2.3 Vývoj na zakázku Posledním moţným řešením je pořídit si IASW11. Výhodou takového systému je, ţe jediné, co nás omezuje, jsou schopnosti programátorů dodavatele. Pokud tedy zvolíme velkou firmu s bohatými zkušenostmi, můţeme získat systém přesně na míru a dostaneme všechny námi poţadované funkce. Zároveň nebudeme platit za funkce, které nevyuţijeme. Tato výhoda je nesporně zásadní. Nicméně tato forma má i řadu nevýhod jako je jeho vysoká cena, dlouhý vývoj a také velká pravděpodobnost „porodních bolestí“, tj. hodně chyb a anomálií v prvních fázích. Nesmíme také opomenout, ţe jak u „polotovaru“, tak zde budeme dodavateli muset odkrýt velkou část našeho know-how a vzniká tu riziko úniku dat.

11

IASW - individuální aplikační software, software vytvářený na zelené louce podle potřeb zadavatele, respektuje přesně jeho potřeby a jeho funkčnost vychází z konzultace se zadavatelem

18

My se ovšem tomuto riziku budeme bránit jen těţko, protoţe hotové řešení, které toto riziko eliminuje, pro nás neexistuje a budeme muset podrobně specifikovat principy, na jakých má web fungovat.

2.3 Kvalita produktu Pro výběrové řízení jsou klíčovými faktory kvalita softwarového produktu a kvalita sluţeb systémového integrátora. Právě kvalitou SW produktu se budu nyní zabývat, přičemţ zde opět vycházím z (1).

2.3.1 Životní cyklus „Kvalita produktu je obvykle značně ovlivněna fází životního cyklu produktu.“ (1) Ten má čtyři fáze, které nyní podrobněji rozeberu. Nutno podotknout, ţe tyto fáze a jejich rizika či přínosy se týkají zejména zhodnocení rizik nákupu hotového řešení v těchto fázích. Nákup TASW ale v našem případně není moţný, nicméně i pro nás vyvinutý software si těmito fázemi projde a já bych rád zhodnotil, jak na tom bude.

2.3.1.1 Zahájení „Fáze zahájení je u výrobce spojena se značnými investicemi do vývoje a marketingu produktu a s prvními instalacemi u zákazníků. Vybrat pro realizaci klíčových částí informačního systému podniku produkt nacházející se v této fázi je značně rizikové. Není zde jistina, že se produkt ujme na trhu, a tím také, že bude mít dostatečně dlouhou životnost. Kromě toho produkt má v počátcích svého vývoje obvykle řadu nedostatků a chyb, které mohou výrazně ovlivnit efektivnost využití produktu. Z uvedených důvodů je vhodné zařadit takový produkt mezi kandidáty výběrového řízení pouze tehdy, když nejde o produkt pro podnik životně důležitý a když nabízená cena, resp. další parametry produktu jsou výrazně výhodnější než u ostatních produktů. Zvláštní pozornost by se měla takovému produktu věnovat v případě, že by jeho nasazení mohlo přinést strategickou výhodu.“(1) A to je přesně náš případ. Nasazením nového webového portálu chceme zákazníka ohromit a nabídnout mu, co konkurence nemá. Uvedený ţivotní cyklus jak ho zde cituji, se zejména vztahuje k TASW, tedy hotovému produktu. Touto fází si ale samozřejmě projde i náš na zakázku (ať částečně nebo plně) vyvíjený software a po prvním spuštění bude mít řadu nedostatků a chyb, bude ho třeba testovat a dovyvinout. S tím je tedy třeba počítat.

19

2.3.1.2 Růst „Ve fázi růstu dochází k dalšímu vývoji produktu (rozšiřuje se množina funkcí produktu, rozšiřuje se počet technologických platforem, na kterých je možné produkt provozovat, zlepšují se provozní charakteristiky – uživatelské prostředí, doba odezvy, zlepšují se služby nabízené spolu s produktem apod.). Současně roste počet instalací produktu u zákazníků. Rizikovým faktorem této fáze je nezvládnutí růstu výrobcem (růst počtu pracovníků, růst poboček, růst distributorů a dealerů apod.) a z toho plynoucí špatná kvalita služeb a v krajním případě i pád produktu. Jsou-li zmíněná rizika vyhodnocena budoucím uživatelem jako minimální, pak nákup produktu v této fázi představuje poměrně jistou a perspektivní investici.“ (1) I s fází dalšího růstu, rozšíření a zkvalitnění webu počítáme. Po řádném otestování a odladění pilotní verze přiobjednáme rozšíření webu o další funkce, zrychlení a přizpůsobení uţivateli. Riziko pádu produktu nám hrozí v případě, kdy by s námi externí firma přestala spolupracovat a podílet se na vývoji a správě. Toto riziko můţeme v případě vývoje na zelené louce minimalizovat tím, ţe budeme mít co nejpodrobnější dokumentaci a zdrojové kódy webu – a budeme jeho vlastníci. Pak, sice s obtíţemi, můţeme najít nového správce.

2.3.1.3 Dospělost „Třetí fáze životního cyklu produktu je nazývána „dospělostí produktu“. V této fázi se výrobce soustřeďuje zejména na údržbu produktu. Nové verze produktu obsahují drobná zlepšení, ale málo zásadních inovací. Pročet instalací produktu začíná stagnovat. Nákup produktu v této době je doprovázen minimem rizik, současně však nelze od instalace produktu očekávat získání konkurenční výhody. Jestliže výrobce nezačne ve fázi dospělosti produktu investovat větší objemy finančních prostředků do vývoje nových funkčně i technologicky dokonalejších verzí, přechází produkt do další vývojové fáze – ústupu.“ (1) Fáze dospělosti se tedy jeví být pro náš nový web ideální fází, ke které se budeme snaţit dospět. Nicméně pokud bychom dlouho otáleli s dalším vývojem (a častokrát velmi zásadním a nákladným), mohli bychom ztratit konkurenční výhodu, kterou si tak moc přejeme mít a kterou jsme nyní se svým současným systémem ztratili. Systém zastaral aţ do takové míry, ţe jiţ není moţné jej ani dále rozšířit a je třeba vyvinout software úplně nový.

20

2.3.1.4 Ústup „Fáze ústupu je charakteristická tím, že konkurenční produkty nabízejí rozsáhlejší a sofistikovanější funkční repertoár a využívají modernějších informačních technologií. Současně dochází k úbytku počtu instalací produktu u zákazníků. Investice do nákupu produktu v této fázi je velmi problematická. Zastavení vývoje produktu si u dosavadních zákazníků vynutí dodatečné investice na nákup a implementaci jiného produktu. Zůstane-li zákazník věrný starému neudržovanému produktu, může to v krátké době ohrozit konkurenceschopnost podniku nebo dokonce některé pro podnik životně důležité procesy.“ (1) Jak uţ jsem se zmiňoval v počátku, náš současný web se dostal právě do jakési fáze „ústupu“. Technologicky nestačí, nedá se rozšířit a konkurence nabízí mnohem sofistikovanější weby. Je tedy třeba dát si pozor, abychom se do této fáze jiţ v budoucnu nedostali, a je také třeba počítat s trvalými investicemi.

2.3.2 Verze a modifikace SW produktu Jak vyplývá z předchozího textu, měli bychom při nákupu SW analyzovat jak dosavadní, tak i ohlašovaný vývoj produktu, tedy pokud je to moţné. Zvlášť důleţitá je tato analýza u takových produktů, které tvoří důleţitou část programového vybavení firmy a budou provozovány dlouhodobě. Pořízení nového SW je obvykle spojeno se změnami podnikových procesů a návyků uţivatelů. Tyto změny jimi bývají vnímány negativně, protoţe se musí nový SW naučit ovládat a to je zpočátku můţe v práci zdrţovat. U nás se s novým webovým portálem bude muset naučit zacházet i zákazník. Proto se musíme snaţit zachovat základní principy, na které byl zvyklý, aby ho zkoumání nového webu neodradilo. Co se týče vývoje u TASW a někdy i polotovarů, jsou jednotlivé vývojové varianty produktu obvykle označovány dvojčíslím ve tvaru „v. m“, kde „v“ označuje verzi a „m“ modifikaci verze. Ke změně čísla verze dochází (kdyţ opomineme změny čísla verze učiněné z marketingových důvodů) při zásadních inovacích produktu, tj. při výrazné změně funkčnosti nebo technologické úrovně produktu. Ke změně čísla modifikace dochází tehdy, kdyţ nová varianta produktu má drobná vylepšení (např. jsou odstraněny chyby, které uţivatelé reklamovali na předchozí variantě produktu). (1) „Obecně lze říci, že nákup produktu označeného „v. 0“ je rizikovější než nákup dalších modifikací dané verze. Je to dáno tím, že tvrdá konkurence na softwarovém trhu nutí řadu výrobců (a to i renomovaných) k uvolňování nových verzí i před jejich dokonalým otestováním a před odstraněním všech chyb.“ (1) 21

2.3.3 Strategie výrobců Pro přiblíţení strategie výrobců při vývoji nových verzí TASW nyní uvedu dvě varianty uvedené u (1). První varianta znamená, ţe nová verze produktu kombinuje jak zásadní inovace funkčního repertoáru, tak zásadní technologické inovace. I kdyţ je tato varianta lákává, protoţe můţe výrobci SW zabezpečit podstatný náskok před konkurencí, je spojena se značnými riziky, která se mohou dotknout i uţivatele produktu. Proto výrobci obvykle volí druhou variantu, která se nazývá variantou pravých úhlů, tj. nová verze zahrnuje buď inovace funkčnosti, nebo technologické inovace. Z hlediska analýz budoucího vývoje SW produktu je uţitečné vědět, ţe renomovaní výrobci SW obvykle pracují souběţně na třech verzích: -

První z trojice je verze provozovaná u zákazníků. Vývoj této verze byl ukončen, zákazníkům se dodávají čas od času nové modifikace, které odstraňují zjištěné závady nebo přinášejí drobná zlepšení. Hlavní pozornost této verzi u výrobce věnují obchodníci, protoţe je zdrojem toku financí do firmy.

-

Druhou verzí je právě vyvíjená verze (obsahuje nové funkce, inovované funkce, nové technologie, konverze dat z/do různých technologických prostředí, konverze datové základny aplikace z verze do verze atd.). Hlavní pozornost této verzi věnují vývojáři a marketing.

-

Třetí verzí je plánovaná verze. Plán produktu se připravuje jak pro funkce, tak pro technologii.

2.3.4 Důležité aspekty pro výběr produktu „Při nákupu nového produktu by se měl budoucí zákazník zajímat o tyto údaje související s verzemi produktu: -

jak často firma v minulosti dávala na trh nové verze,

-

jak v nových verzích reagovala na nové trendy IS/IT, resp. sama trendy vytvářela,

-

jak často firma dodávala nové modifikace (rychlý sled modifikací indikuje, že na trh byla dodána „syrová“ verze produktu),

-

co bylo zveřejněno o právě vyvíjené a plánované verzi produktu.“ (1)

22

Nás ovšem bude spíše zajímat: -

jak byli zákazníci referenčních instalací spokojeni s první verzí produktu,

-

jak často byl nutný zásah do dodané verze produktu,

-

zda byly dodávané verze v souladu s poţadavky, ale také s trendy na trhu, či dokonce přinášejí významné vylepšení.

2.4 Průzkum trhu Vzhledem ke skutečnosti, ţe většinu uvedených parametrů nemůţeme sledovat, museli jsme si zvolit jiné parametry pro sledování, které nám zajistí kvalitu produktu. Zvolili jsme tyto: -

kvalita zpracování vlastního webu,

-

rozsah nabízených sluţeb,

-

kvalita demoverzí z části hotových produktů,

-

mnoţství a kvalita referencí,

-

zkušenosti s e-shopy a podobnými produkty.

Tyto parametry budeme následně sledovat i při probíhajícím výběrovým řízení u všech zájemců jako dílčí kritérium. Míst a způsobů jak hledat dodavatele je mnoho. My jsme se rozhodli pouze pro následující, pro nás zcela dostačující.

2.4.1 Internet Jako místo pro průzkum trhu jsem zvolil internet a to vzhledem k poptávanému produktu. Náš web musí být snadno dohledatelný, a proto jsem vyuţil asi nejrozšířenější vyhledávač GOOGLE12 a zadával různá hesla typu „dodavatel e-shopu“, „tvorba e-shopu“, „tvorba www stránek“, „tvorba webu“ a další. Firmy, které jsem tímto způsobem našel, měli dobrou SEO13 optimalizaci pro vyhledávače, coţ poţadujeme, nebo měli placenou reklamu. Během tohoto zkoumání jsem našel mnoho firem nabízejících tvorbu stránek, e-shopů, prodejce téměř hotových e-shopů a návody jak web snadno získat téměř zdarma. Zároveň mě 12

http://www.google.cz/ SEO – Search Engine Optimalization, neboli optimalizace pro vyhledávače. Princip této metodiky je upravit stránky tak, aby při zadávání relevantních hesel do vyhledávače, byly nalezeny právě naše stránky a to na prvních místech. 13

23

také napadl další způsob, jak realizovat naší zakázku. Existuje totiţ řada předpřipravených, dá se moţná říct i hotových řešení pro klasický e-shop, které mají otevřený zdrojový kód (opensource

licence).

Mezi

nejznámější

patří

OXID eShop Community

Edition14

nebo

OsCommerce15 (4). Tyto weby standardně dokáţe běţný uţivatel a začínající on-line prodejce snadno upravit podle svých potřeb, naplnit daty a prodávat a to zcela bez nákladů. My bychom takto teoreticky mohli ušetřit za placený polotovar a pouze bychom najali firmu, která by byla ochotná tento web přizpůsobit a rozšířit. Jestli se taková nabídka naskytne, ukáţe další průběh výběrového řízení.

2.4.2 Konkurence Dalším místem, kam bychom se měli podívat, jsou konkurenční weby. Tyto mohou být pro nás nejenom zdrojem inspirace pro náš poptávkový list, ale také zde najdeme informaci o dodavateli takového webu. Pokud se nám technické provedení webu líbí a víme, ţe konkurence web neustále a dlouhodobě rozvíjí kupředu, není určitě od věci oslovit jejich dodavatele, zda by neměl zájem tvořit web pro nás. Samozřejmě musíme zváţit důvěryhodnost a serióznost takového dodavatele, protoţe zde hrozí únik řady citlivých dat.

3. Návrh metody výběrového řízení „Popisovaná metoda je využitelná jak v soukromém, tak ve státním sektoru, protože respektuje zákonem předepsané náležitosti veřejných zakázek.16 Výběr dodavatele IS/IT, resp. výběr systémového integrátora je v této metodě realizován dvoustupňovou obchodní veřejnou soutěží (výběrovým řízením, tendrem).“ (1) Dále je uveden obecný postup dle (1), který zároveň modifikujeme pro naši potřebu. Postup výběrového řízení zahrnuje následující etapy.

14

http://www.oxid-eshop.cz/ http://www.oscommerce.com/ 16 Veřejnou zakázkou je zakázka, která je hrazena z prostředků státního rozpočtu a jejíţ cena přesahuje zákonem stanovenou hranici. 15

24

3.1 Formulace celkového záměru vývoje IS/IT „Záměr vývoje IS/IT je většinou zpracován ve formě informační strategie podniku. Informační strategie obsahuje vizi, cíle a hlavní charakteristiky plánovaného stavu IS/IT. Každá etapa vývoje IS/IT má v informační strategii definovány očekávané přínosy (ekonomické, organizační apod.). Výhodou takového postupu je jasná formulace představ o vývoji IS/IT, a tedy i nároků na jeho dodavatele a kritérií hodnocení jednotlivých dodávek.“ (1) Většina firem asi nějakou informační strategii ať v psané či nepsané podobě má a můţe z ní tedy vycházet. My jí ovšem teprve tvoříme souběţně s tímto výběrovým řízením, takţe je pro nás náročnější.

3.2 Příprava soutěže „Součástí přípravy je jmenování výběrové komise, vytvoření poptávkového dokumentu a vytvoření soustavy kritérií pro hodnocení nabídek. Do výběrové komise jsou obvykle jmenování zástupce vrcholového vedení podniku, zástupce uživatelských útvarů budované části IS/IT, zástupce útvaru informatiky a externí konzultanti.“ (1) Nejinak to je v našem případě, nicméně vzhledem k mnoţství zaměstnanců u nás bude komise nevelká. Výběrovou komisi tvořím já jako zástupce IT a 2 jednatelé společnosti. Poptávkový dokument padl celý na moji hlavu. S ním my potom pomohli lidé z firmy, zejména hlavní operátorka. Tento dokument popíši později.

3.3 Vyhlášení soutěže 3.3.1 Forma „Vyhlášení soutěže může mít buď formu veřejnou, nebo neveřejnou. Při veřejném vyhlášení soutěže jsou podmínky soutěže zveřejněny v Obchodním věstníku (povinné u veřejné zakázky), popř. v jiných veřejných sdělovacích prostředcích. Při neveřejném vyhlášení jsou podmínky soutěže zaslány vybranému okruhu předpokládaných zájemců o zakázku (u veřejné zakázky je tato forma omezena jen na několik výjimečných situací).“ (1) Metodika jiţ neuvádí jako moţnost kombinaci obou metod, ve které spatřuji značné výhody. Vyhlásíme veřejnou soutěţ a zároveň oslovíme několik námi vybraných potencionálních zájemců, na které jsme narazili při průzkumu trhu. Tyto budeme potom posuzovat. Tato varianta se mi zdá pro náš účel nejlepší. 25

Ještě podotknu, ţe před vyhlášením soutěţe nesmí být podmínky soutěţe sděleny ţádným třetím osobám, coţ se týká zejména veřejných zakázek.

3.3.2 Obsah Doporučený (a u veřejných zakázek povinný) obsah podmínek soutěţe dle (1) je následující: -

název, sídlo, telefon, případně fax či e-mail zadavatele,

-

obsahové vymezení zakázky,

-

adresu a lhůtu, kde a dokdy je moţno si vyţádat zadávací dokumentaci (poptávkový dokument), popř. téţ výši úhrady za její poskytnutí,

-

místo pro podávání nabídek,

-

dobu a místo plnění zakázky,

-

poţadovanou strukturu nabídek a dále také způsob jejich hodnocení,

-

cenové a platební podmínky,

-

poţadavky na prokázání základních kvalifikačních předpokladů uchazečů,

-

zadávací a soutěţní lhůtu, místo a čas otevírání obálek s nabídkami,

-

v případě, ţe je vyţadována jistina, téţ její poţadovanou výši.

„Úhradu za poskytnutí dokumentace může u veřejných zakázek požadovat zadavatel ve výši nákladů na reprodukci dokumentace. U ostatních zakázek může úhrada zahrnovat i cenu informací předávaných v dokumentaci zájemcům o zakázku. Jistina je finanční částka, kterou musí nabízející vinkulovat na jméno zadavatele (bankovní zárukou, složením peněžité částky na účet zadavatele nebo na zvláštní účet uchazeče, k němuž zadavateli zřídí výhradní dispoziční právo). Jistina má zadavateli garantovat, že nabízející uchazeč dostojí všem svým závazkům, které přislíbil v soutěži a že tyto závazky zahrne do smlouvy na dodávku. Podmínky uvolnění vinkulované částky jsou potom uvedeny v poptávkovém dokumentu. Ve veřejných zakázkách musí zadavatel vyžádat poskytnutí jistiny v rozpětí 1 % až 5 % ceny dodávky. Poskytnutá jistina připadá zadavateli v případech, kdy uchazeč v rozporu s podmínkami soutěže zrušil nebo změnil nabídku nebo nesplnil povinnost uzavřít smlouvu na zakázku v zadávací lhůtě, popř. v prodloužené zadávací lhůtě.“ (1)

26

3.3.3 Vlastní vyhlášení Jak jsem jiţ avizoval, my vyhlášení soutěţe provedeme „kombinovanou metodou“. Jako první jsme po zváţení všech moţností a aspektů vyhlásili soutěţ prostřednictvím serveru epoptavka.cz17. Díky rozsáhlé databázi registrovaných firem v tomto systému se naše poptávka během několika hodin dostala k desítkám potencionálních zájemců, kteří mohli zváţit, zda se tohoto výběrového řízení zúčastní. Na server jsme umístili jednoduchý text s informací, ţe hledáme firmu, která by pro nás dodala IS ve formě e-shopu s administračními moţnostmi, a ţe na vyţádání a po posouzení ţádosti zašleme poptávkový dokument, ve kterém jsou uvedeny i další podmínky soutěţe. Dále jsme oslovili s nabídkou účasti ve výběrovém řízení několik firem, které jsme jiţ předtím našli na internetu a jevili se nám jako vhodné. Nezapomněli jsme ani na vybrané dodavatele konkurenčních portálů.

3.4 Přihlášení do soutěže a vypracování nabídek uchazeči o zakázku „Tato fáze zahrnuje poskytnutí poptávkového dokumentu přihlášeným účastníkům a event. další konzultace k jeho obsahu. Přihlášení do soutěže může být zadavatelem vázáno na řadu obligatorních podmínek. Do obligatorních podmínek se zařazují takové formální a obsahové požadavky na nabídku, které jednak zajišťují regulérnost veřejné soutěže a jednak formulují minimální požadavky na obsah a kvalitu poptávané dodávky. Konzultace uchazečů k obsahu poptávkového dokumentu mohou mít dvě formy. První forma informování je společná konference zadavatele se všemi uchazeči o zakázku. Druhou možností jsou individuální konzultace zadavatele s jednotlivými uchazeči. Při volbě vhodné formy je třeba postupovat tak, aby zaručila všem uchazečům shodné podmínky a aby uchazeči měli možnost klást otázky tak, aby z nich nemohla těžit konkurenční firma.“(1) Mně se jeví první moţnost, tedy konference, jako levnější a méně časově náročná. Zde je vhodné představit současný stav a poţadované podmínky. Zároveň je moţné klást všeobecné otázky. Abychom však zajistili moţnost klást i soukromé otázky a zároveň poznali uchazeče blíţe, je vhodné poţadovat i soukromé jednání u nich ve firmě s prezentací jejich společnosti. Tím si zároveň vytvoříme představu o dané společnosti, způsobu jednání a prostředí firmy. 17

http://www.epoptavka.cz

27

Zároveň nám tyto konzultace pomohly vyjasnit si časovou, finanční a technickou náročnost jednotlivých prvků webu. Díky tomu pak ještě můţeme přehodnotit některé naše poţadavky a jiné přidat. Pro regulérnost soutěţe je však nutné zaslat nové poţadavky všem účastníkům.

3.5 Vyhodnocení nabídek „Vyhodnocení nabídek se provádí ve dvou krocích. V prvním kroku se nabídky posuzují podle obligatorních kritérií a vyřazují se ty, které jedno nebo více obligatorních kritérií nesplňují. Je-li počet nabídek, které prošly tímto krokem, příliš velký (např. více než deset), je vhodné zpřísnit obligatorní kritéria tak, aby do dalšího kroku, tj. do detailního hodnocení nabídek prošel přijatelný počet nabídek. Druhým krokem je detailní hodnocení nabídek, které úspěšně prošly prvním krokem. Druhý krok obsahuje detailní analýzu nabídek podle všech stanovených kritérií, ověřování deklarovaných vlastností a možností nabízených komponentů a služeb. Následně se nabídky podle stanovených kritérií bodují a zpracovávají se výsledná pořadí – souhrnná i podle dílčích kritérií. Na základě výsledných pořadí se provádí výběr 4-6 nejúspěšnějších nabídek do následující etapy. Ostatním uchazečům je sděleno, že nepostupují do další etapy výběrového řízení a je jim uvolněna jistina.“ (1) Jak správně hodnotit a jak jsme hodnotili my, rozeberu později v samostatné kapitole.

3.6 Analýza referenčních instalací „Analýza referenčních instalací je jedním z nejdůležitějších bodů celého postupu. Jejím cílem je posoudit vhodnost navrhovaného řešení a úroveň služeb uchazeče v podmínkách, které se co nejvíce blíží podmínkám daného podniku. Zatímco posuzování textů nabídek může někdy znamenat pouze posuzování „literárních“ dovedností pracovníka, který nabídku formuloval, návštěva referenční aplikace u zákazníka s obdobnou orientací, může doložit funkčnost celého řešení i přístup uchazeče k zákazníkovi v průběhu řešení a v době následující.“(1) Nicméně dobře zanalyzovat se dá spíše TASW. V případě polotovarů je posouzení také moţné, ale v omezené míře. Můţeme vidět beta verze softwaru, konzultovat moţnosti nástaveb s referovanými zákazníky a hodnotit přístup. V případě vývoje na zakázku můţeme posoudit kvalitu jejich SW dodaného jiným firmám, který ovšem pravděpodobně nebude moc

28

podobný našemu. Zároveň si však můţeme nechat referovat přístup, dodrţování termínů, ceny apod.

3.7 Prezentace nabídek Další významnou částí výběrového řízení je prezentace nabídek. Nejdříve zváţíme moţnosti posouzení TASW podle (1). „V prvním kroku se posuzuje vhodnost nabízeného TASW, tj. zejména: -

shoda funkcí nabízeného TASW s požadovanými funkcemi,

-

počet nepokrytých funkcí a rozsah nadbytečných funkcí TASW,

-

flexibilita TASW z hlediska očekávatelných změn požadavků na funkce a provozní prostředí IS,

-

vhodnost uživatelského rozhraní a tištěných výstupů.

Hodnocení obvykle probíhá na demoverzi nabízeného produktu. Alternativní možností je předvedení funkcí produktu pracovníkem dodavatele TASW. Druhým krokem je prezentace řešitelských týmů jednotlivých uchazečů před výběrovou komisí. Jeho cílem je objasnění dosud otevřených problémů a poznání týmu, který by byl řešením projektu pověřen. Je-li tým složen z pracovníků více kooperujících firem, může průběh prezentace též naznačit úroveň koordinace hlavního dodavatele (systémového integrátora) s jeho subdodavateli. Po vyhodnocení výsledků návštěv referenčních instalací a prezentací se upřesní bodová hodnocení jednotlivých nabídek a na jejich základě se vyberou tři uchazeči s nejlepšími výsledky. Ti postupují do další etapy.“ V případě IASW je jiţ prezentace nabídek sloţitější. U polotovarů je sice moţné posoudit základní funkce na demoverzi tohoto produktu, u tvorby na zakázku tato moţnost jiţ není. Proto je vhodné si vyţádat alespoň nějaký základní grafický návrh a základní studii proveditelnosti. Nicméně pro dodavatele je toto časově náročné a nákladné, takţe někdy je tato studie placená. Posuzování je tedy v tomto případě náročnější a nákladnější.

29

3.8 Zpracování úvodní studie „Smlouva se v popisované metodě uzavírá nejprve na úvodní studii, a to s prvními dvěma vybranými uchazeči (třetí uchazeč je náhradníkem). Cílem úvodní studie je na základě podrobnější analýzy podniku a jeho potřeb detailizovat předchozí nabídku tak, aby navrhované řešení při respektování omezujících podmínek (např. čas, finance, maximální využití dosavadních IT) optimálně naplňovalo požadavky podniku. Součástí úvodní studie je vytvoření a ověření prototypu a návrh smlouvy na celou dodávku. Cílem prototypu je ověření, do jaké míry nabízený TASW případně IASW, splňuje klíčové požadavky podniku. Úvodní studie jsou hrazeny zadavatelem.“ Tento postup i při vyšších nákladech v této fázi výrazně snižuje rizika chybné volby dodavatele (dodavatel komponenty, resp. systémový integrátor není vybrán pouze na základě informací, které sám o sobě předložil, resp. na základě informací z referenčních zakázek, ale též na základě výsledků své činnosti pro zadavatele).“ (1) V praxi se ovšem ukázalo, ţe některé firmy byly ochotny provést částečně studii i zadarmo. V dnešním silně konkurenčním prostředí se snaţí kaţdý účastník výběrového řízení udělat nabídku co nejkvalitnější a tak někteří k ní dávají i něco navíc, obvykle placeného. Příkladem můţe být například grafický návrh jednoho ze zájemců, který přikládám jako obrázek č. 5 pro vylepšení představ o tom, jak má náš nový web vypadat. Tento jev jsem sledoval nejen během tohoto výběrového řízení, ale také ve světlařské a nábytkářské firmě, se kterou také spolupracuji. Zde se zdarma tvoří jinak placené grafické návrhy kuchyní a interiérů, stejně tak technické výpočty prosvětlení místností. Je to sluţba, nikterak levná, bez které by ovšem firma nemohla prodávat.

30

Obrázek č. 5: Grafický návrh Zdroj: převzato z nabídky společnosti e-invent, s.r.o18

3.9 Vyhodnocení úvodních studií a podpis smlouvy s vítězem soutěže Podle obdobných pravidel a soustavy kritérií jako v případě hodnocení nabídek, referenčních instalací a prezentací se v této etapě hodnotí zpracované úvodní studie, prototypy a návrhy smluv. Tato fáze končí vyjasněním a uzavřením smlouvy s vítězným uchazečem. V případě, ţe nedojde k uzavření smlouvy s vybraným uchazečem, vyzve zadavatel k uzavření smlouvy druhého, případně i třetího uchazeče Nepodaří-li se smlouvu uzavřít ţádným z těchto tří uchazečů, zadavatel soutěţ zruší. (1) Věřím však, ţe ke zrušení dojde málokdy. V dnešním silném konkurenčním prostředí chce kaţdý prodat. Pokud nejsou poţadavky zadavatele příliš přemrštěné, kaţdý dodavatel se bude snaţit se dohodnout na finální verzi smlouvy. Nyní však přejdeme k velmi důleţitému dokumentu, díky kterému se do této fáze vůbec můţeme dostat a tím je poptávkový list. 18

Společnost e-invent, s.r.o. byla jedním z uchazečů

31

4. Poptávkový list „Kvalitně zpracovaný poptávkový dokument je jedním z významných předpokladů dobře připravených nabídek, celkové úspěšnosti výběrového řízeni i výsledek našeho řešení IS/IT. Musí vycházet z informační strategie.“ (1)

4.1 Co je poptávkový list Definujme si poptávkový list (dále jen PL) podle (1). Hlavním zdrojem pro tvorbu PL je informační strategie. Poptávkový dokument se od ní liší ve třech základních směrech: -

neobsahuje důvěrné informace, jejichţ publikace by mohla poškodit zájmy zadavatele,

-

obsahuje prohloubenou funkční specifikaci těch částí IS, které jsou předmětem soutěţe,

-

obsahuje navíc poţadovanou strukturu nabídky (aby nabídky byly srovnatelné a dobře vyhodnotitelné) a podmínky soutěţe.

„Poptávkový list zveřejňujeme nebo zasíláme na vyžádání či za poplatek všem účastníkům výběrového řízení. Jeho obsah je podkladem pro tvorbu kvalitních a relevantních nabídek.“(1) Proto by se na tomto dokumentu mělo podílet nejen IT oddělení, ale celé širší vedení firmy, moţná i někteří zaměstnanci zainteresovaní v poptávané záleţitosti.

4.2 Doporučený obsah Doporučená struktura poptávkového dokumentu podle (1) je následující: 1) Základní charakteristiky zadavatele a zakázky V úvodu tedy uvedeme něco o naší firmě. Doporučuje se: název, sídlo, předmět činnosti, statutární zástupci zadavatele, zástupce zadavatele pro styk s uchazeči o zakázku a jeho kontaktní údaj, místo plnění zakázky, předpokládaná doba plnění zakázky, soutěţní lhůta (u veřejných zakázek nesmí být tato doba kratší neţ 36 kalendářních dní), zadávací lhůta (lhůta, po kterou jsou uchazeči svými nabídkami vázáni, účastníkům na 1. aţ 3. místě se tato lhůta prodluţuje aţ do uzavření smlouvy s vítězem).

32

2) Cíle, kterých má být pomocí poptávky dosaženo Těmi by měli být cíle z hlediska IS/IT, organizační struktury, pracovníků podniku, a cíle ekonomické. 3) Organizačně ekonomické charakteristiky podniku Tu tvoří „organizační schéma (útvary, počty pracovníků, základní odpovědnosti), dislokace útvarů a personální charakteristiky, struktura zaměstnanců, znalosti v oblasti IS/IT a kapacitní parametry (objem výroby/obchodu, sortiment produktů a sluţeb, počet zákazníků a dodavatelů apod.). 4) Předpokládaná architektura komplexního IS/IT Schéma předpokládané architektury, komentář architektury a objasnění místa poptávané části IS/IT v celkové architektuře, funkční obsah hlavních stavebních bloků. 5) Specifikace požadovaných funkcí poptávaného IS Zejména popis současného a poţadovaného stavu funkcí IS a jeho problémů. Dále pak přiřazení poţadovaných funkcí do organizační struktury (komu bude jaká funkce dostupná). Cílem tohoto zařazení je umoţnit dodavatelům určit počet potřebných licencí jednotlivých modulů TASW. Dalším bodem je specifikace funkcí, které musí být podřízeny zvláštnímu reţimu pro zajištění jejich spolehlivosti a funkčnosti i v kritických situacích určení jejich časových priorit, stejně jako funkcí ostatních. A neměli bychom taky opomenout specifikaci klíčových procesů a určení maximální doby reakce na klíčové události (a tedy nároky na dobu odezvy funkcí IS). 6) Datová specifikace Vyspecifikujeme současný stav (datové zdroje, objemy dat a další), vymezíme nové datové objekty, jejich objem a periodicitu změn a určíme poţadavky na ochranu a zabezpečení dat a jejich distribuci. 7) Požadavky na informační technologie Opět nejdříve vyspecifikujeme současný stav. Dále pak vzneseme základní nároky na dodávku, poţadavky na vazby a na formální shodu s dosavadními aplikacemi, předpokládaný počet koncových stanic a nároky na konkrétní typy určitých komponent, dislokaci zdrojů, formu uţivatelského prostředí.

33

8) Požadovaná struktura nabídky Tato část poptávkového dokumentu stanovuje, jakou strukturu nabídek zadavatel výběrového řízení poţaduje. Stejná struktura nabídek zaručuje srovnatelnost nabídek při jejich hodnocení. 9) Shrnutí obligatorních podmínek soutěže Tyto základní podmínky akceptovatelnosti nabídky musí kaţdá firma zváţit pečlivě sama. Nicméně bychom neměli opomenout na stanovení termínu a místa dodání nabídek a jejich poţadovanou strukturu. Můţeme také poţadovat odborné ţivotopisy stěţeních pracovníků dodavatele, kteří budou pracovat na projektu. Stejně tak můţeme poţadovat sloţení jistiny. Samozřejmostí by měly být doloţené reference, respektování české legislativy a nabídka by měla být v českém jazyce a v českých korunách. 10) Podmínky výběrového řízení Tento bod je taktéţ velmi specifický pro kaţdé výběrové řízení a v podstatě by měl shrnout, jak bude výběrové řízení probíhat. To si kaţdá firma volí sama, nicméně bychom neměli opomenout uvést základní etapy, jakými řízení bude probíhat, jak a kdy budou dodavatelé informování a co bude poţadováno. Do úvodu bezesporu uvedeme základní podmínky pro předloţení nabídky, tj. co musí zapečetěná nabídka obsahovat, do kdy musí být doručena a ţe v tento čas jiţ musí být sloţena jistina v určité výši na určeném účtu. To je základ pro zařazení nabídky k vyhodnocování. První etapou výběrového řízení pak bývá kontrola splnění obligatorních podmínek, kdy budou komisí vyloučeny nabídky, které je nesplňují. Pokud bude probíhat konzultace s účastníky, tak uvedeme informaci kdy a kde se bude konat, případně jak se o tomto termínu zájemci dozvědí. Samotná konzultace by také mohla být jednou z podmínek. Po zhodnocení obligatorních podmínek a konzultacích přijde na řadu hodnocení vlastních nabídek pro postup do dalšího kola. Měli bychom se zaručit o to, ţe kaţdou nabídku splňující základní podmínky posoudíme a vyhodnotíme, zároveň bychom si ale měli nechat právo nabídku bez udání důvodu vyřadit.

34

U vybraných nejlepších nabídek ověříme referenční instalace. Proto je třeba dodavatele informovat, kdy a jakým způsobem budou informováni o termínu kontroly referenčních instalací. Potom proběhne avizovaná kontrola a při ní můţeme poţadovat i prezentaci samotné společnosti i jejího navrhovaného řešení a řešitelského týmu. Po ukončení jednání přejdeme k jeho vyhodnocení a vybrání 2-3 uchazečů pro uzavření smlouvy na vypracování úvodní studie. Studie následně řešíme s dodavateli, provedeme oponenturu a navrhneme smlouvy. Celé pak uzavřeme jejím podpisem. Takto by mělo výběrové řízení zhruba probíhat a o všech plánovaných krocích bychom měli dodavatele informovat v poptávkovém dokumentu. 11) Pravidla pro uvolňování jistiny Pokud je poţadována jistina, měli bychom ještě na závěr doplnit pravidla pro její uvolňování. Běţnými pravidly jsou, ţe vrátíme jistinu, kdyţ uchazeč byl vyloučen ze soutěţe z důvodů nedodrţení obligatorních podmínek, uchazeč nebyl vybrán mezi uchazeče postupující do další etapy výběrového řízení a samozřejmě pokud bude uzavřena smlouva s vítězem soutěţe či soutěţ bude zrušena. Jsou ovšem také situace, kdy jistina propadá ve prospěch zadavatele. Jedná se zejména o případy, kdy uchazeč v rozporu s podmínkami soutěţe zrušil nabídku nebo nesplnil svojí povinnost uzavřít smlouvu na zakázku v určené lhůtě ve shodně s nabídkou a úvodní studií.

4.3 Tvorba Výše je popsaná teorie tvorby poptávkového listu a jeho ideální obsah. Většina uvedených bodů musí být součástí poptávkového listu pro výběrové řízení na veřejnou zakázku. Poţadavky a podmínky se ale budou značně lišit dle typu zakázky a také dle typu poptávaného SW. Nyní rozeberu postup tvorby poptávkového dokumentu pro náš případ. Ten je přílohou č. 1 této práce a při tvorbě jsme se snaţili zahrnout doporučené části.

35

4.3.1 Příprava V naší firmě jsme přípravě soutěţe věnovali mnoho času. Vzhledem k tomu, ţe jsme malá společnost, na tvorbě poptávkového dokumentu, ale zejména podrobné specifikace, se podílela většina zaměstnanců firmy. Vyuţili jsme totiţ informace získané z brainstormingu pro SWOT analýzu systému. Podmínky a specifikaci poţadavků jsem potom sestavil já jako zástupce IT oddělení spolu s majitelem firmy a hlavní operátorkou. Tato činnost je velmi náročná, protoţe je třeba podchytit všechny aspekty a stanovit férové podmínky pro co nejlepší moţné srovnání a výsledek. Na rozdíl od výběrových řízení pro TASW není moţné pouze stanovit kritéria, co by systém měl umět. Protoţe se bude jednat o zakázkovou výrobu, je třeba podrobně specifikovat jednotlivé části systému. Vytvořil jsem proto vlastní postup pro průběh výběrového řízení.

4.3.2 Úvod První částí poptávkového dokumentu je úvod. V něm jsme potencionálním dodavatelům ve stručnosti popsali strukturu firmy, cíl tohoto výběrového řízení a obsáhly informace ohledně ochrany dat. V neposlední řadě také předali kontakt pro komunikaci a zaslání přihlášky. Podrobnější doporučované struktury a popisy fungování nám pro naše výběrové řízení přijdou nepodstatné, navíc se co nejvíce snaţíme zabránit úniku informací. Předmětem řízení je zejména webový portál, a ačkoliv bude mít velký vliv na fungování společnosti, postačí jen základní informace.

4.3.3 Požadavky na systém Specifikovat stručně poţadavky na systém bylo velmi obtíţné. Pokud bychom měli popsat detailně všechny funkce, co systém má umět a jak by měly přesně pracovat, popsali bychom moţná 15-20 stran. Proto jsme se rozhodli, ţe v PL provedeme jen základní charakteristiky, aby dodavatel mohl zhodnotit schopnost nám systém dodat a určit cenové rozpětí své nabídky. Následně vybraným zájemcům provedeme prezentaci našeho současného systému, řekneme jim naše vize a předáme jim podrobné specifikace. Ty budou později přílohou smlouvy (po případných drobných úpravách). Tato specifikace je malým náhledem do našeho know-how, nicméně není moţné jinak zajistit podklad pro kvalitní nabídku a samotnou tvorbu. Součástí prezentace také budou i veřejné konzultace jednotlivých prvků a celkově takto zajistíme rovné podmínky pro stanovení konečné nabídky.

36

Jako základní poţadavky jsme stanovili co moţná největší univerzálnost. Naši klienti budou vyuţívat ke svému připojení různé počítače s různými operačními systémy, prohlíţeči apod. Také poţadujeme optimalizaci pro mobilní prohlíţeče, protoţe řada našich klientů určitě vyuţije moţnost objednat si cestou domů z práce na svém mobilu. Dále jsme také neopomněli poţadavek na SEO Optimalizaci a moţnost upravovat stránky prostřednictvím webového rozhraní bez nutnosti znát programovací jazyky. Dále jsme vymezili, kdo bude v systému pracovat a jaká budou mít práva. Také jsme blíţe popsali jednotlivé části systému, jejich funkce, aby bylo moţné sestavit alespoň hrubou cenovou kalkulaci a měli jsme představu, v jakých cenových relacích se jednotlivé firmy pohybují. Dalším naším poţadavkem je správa, zálohování webu a technická podpora. Na závěr přikládám pro lepší představu jednoduchý model obsahu webu a přístupu do něj a to na obrázku č. 6.

Obrázek č. 6: Model obsahu webu Zdroj: Vlastní tvorba

37

4.3.4 Podmínky řízení V další kapitole PL jsme si stanovili základní podmínky a data, do kdy musejí být nabídky zaslány, kdy budou uchazeči obeznámeni s výsledkem a předpokládaný datum podepsání smlouvy. Je vhodné o tom dodavatele informovat, aby věděli, zda případné programování časově a kapacitně zvládnou. Neopomněli jsme ale další podmínky jako respektování zákonů, moţnost nabídku bez udání důvodu vyřadit, poţadavky na jazyk a měnu a další.

4.3.5 Požadavky na dodavatele a cena Další tři kapitoly našeho PL stanovují podmínky, které musí dodavatel splnit a poţadavky na cenovou nabídku a také cenu celkově. Je zbytečné, aby se naší poptávkou zabývaly firmy, které se z nějakého důvodu nemohou vejít do našeho cenového limitu. Jsme malá firma a nemůţeme si dovolit větší investici a na druhou stranu průzkumem trhu víme, ţe do stanovené ceny bychom měli dostat adekvátní nabídky splňující naše poţadavky. Dále firmy informujeme, ţe budeme poţadovat doloţení zkušeností v oboru, prokázání finanční stability a ţe plánujeme dlouhodobou spolupráci. Poptávkový list uzavíráme našimi poţadavky na údaje, které v nabídce musí být obsaţeny. Rozsah a formu necháváme na nich.

4.4 Distribuce Jak jsem se jiţ zmiňoval dříve, PL zašleme téměř všem zájemcům, kteří budou reagovat na naši poptávku na serveru epoptávka.cz (http://www.epoptavka.cz/). PL nechceme umisťovat veřejně a nechceme dávat k přečtení kaţdému, ačkoliv jsme se proti původnímu plánu rozhodli jej velmi zestručnit a bliţší informace chceme podat aţ na prezentaci s vybranými uchazeči. Přesto jiţ poodkrývá se naše know-how a proto posoudíme i kaţdou ţádost o PL a rovnou vyřadíme úplně nevhodné ţadatele. Dále jsme obeslali několik pro nás zajímavých firem, které jsme prohledáváním internetu našli například z odkazů umisťovaných na konci webů, které se nám líbili.

38

5. Vyhodnocení nabídek „Významnou součástí přípravy výběrového řízení je stanovení hierarchické soustavy kritérií pro hodnocení nabídek. Soustava se skládá z několika hlavní skupin kritérií, které se dále mohou členit do dílčích kritérií.“ (1) Všechny potřebné kroky v procesu výběrového řízení jsme jiţ učinili. Definovali jsme problém, poţadavky na nový systém, prozkoumali trh a sestavili poptávkový list a také ho rozeslali. Výsledkem naší práce bylo několik desítek obdrţených, zejména emailových nabídek. Tyto musíme nyní po otevření vyhodnotit.

5.1 Technika hodnocení podle výběrových kritérií „Hodnocení jednotlivých typů návrhů (nabídek, referenčních instalací, prezentací, úvodních studií a návrhů kontraktu) provádí výběrová komise podle soustavy kritérií a jejich vah v následujících krocích. 1. Návrh každého uchazeče boduje každý člen komise (na stupnici 0-5) podle stanovených kritérií. Každý hodnotitel nemusí hodnotit nabídky z hlediska všech kritérií, ale pouze z hlediska těch kritérií, v kterých je odborníkem. 2. Porovná se hodnocení jednotlivých hodnotitelů. 3. Jsou-li mezi hodnotiteli významné rozdíly, proběhne diskuse s argumentací, po které hodnotitelé mohou změnit svá bodová hodnocení. 4.

U každého návrhu se vypočítá aritmetický průměr bodového hodnocení podle každého kritéria.

5. Součet součinů bodů a vah určí pořadí návrhů. Předpokládejme hierarchickou soustavu hodnotících kritérií s dvěma základními skupinami (Kritérium 1 a Kritérium 2) a v každé skupině s několika dílčími kritérii. Součet vah přiřazených dílčím kritériím musí dát v každé skupině hodnotu 100 a stejně je součet vah za všechny skupiny (Souhrnné hodnocení) rovněž 100.“ (1)

39

Aby náš výsledek mohl být co nejpřesnější a nemuseli jsme tvořit sloţité vzorce a výpočty ručně, můţeme vyuţít funkcí některé aplikace. Příkladem takové aplikace je systém TREND19, který má reference také od velkých bankovních institucí jako je Česká spořitelna a.s. nebo Komerční banka a.s. Dalším příkladem můţe být modul k programu CAQ od společnosti PALSTAT20. Já jsem si pro vyhodnocení nabídky vybral první zmiňovaný, protoţe nabízí mimo jiné třicetidenní trial verzi zdarma, na které jsem hodnocení praktikoval a výsledky zde budu prezentovat.

5.2 Dílčí hodnocení Pro začátek si zjednodušíme metodiku, abychom v této fázi ušetřili čas. Nyní budeme hodnotit pouze první zaslané hrubé nabídky a na základě nich se rozhodneme, které uchazeče pozveme na prezentaci. Proto není nutné provádět důkladné hodnocení a posuzování, ale pouze dílčí a nebudeme hodnotit všechny parametry.

5.2.1 Definice kritérií Nejdříve si stanovíme kritéria, ke kterým jsme předtím dospěli. Jsou jimi: -

cena (K1),

-

dodací lhůta (K2),

-

soulad nabídky se zadáním (K3),

-

rozsah nabízených sluţeb (K4),

-

serióznost jednání (K5).

Nyní kaţdému kritériu přidělíme určitý počet bodů ze sta, podle toho jakou mají pro nás prioritu. Čím více bodů bude dané kritérium mít, tím více ovlivní celkový výsledek. Program TREND nám pomáhá tyto body rozdělit pomocí „párového srovnání“, tedy určování priorit jednotlivých kritérií mezi sebou navzájem (dá se říci „kříţově“). Můţeme například posoudit, zda cena pro nás má stejnou váhu jako dodací lhůta nebo jí má větší, mnohem větší či je to priorita největší. Na základě těchto údajů program TREND vypočte body pro kaţdé kritérium. U nás získala cena 36.19b, dodací lhůta 18.72b, a zbylá kritéria 15.03 bodů.

19 20

http://www.mytrend.biz http://www.palstat.cz/

40

Teď přistoupíme jiţ k samotnému hodnocení. U kaţdého hodnocení uvádím procentuální zisk bodů, pokud dodavatel bude takto ohodnocen. V programu TREND se volí z následujících moţnosti: -

vyhovuje nejlépe – 100% bodů,

-

vyhovuje uspokojivě – 70% bodů,

-

vyhovuje málo – 40% bodů,

-

nevyhovuje – 10% bodů.

Nyní přistoupíme k samotnému hodnocení. V dílčí fázi budu vyhodnocovat nabídky pouze já. Nehodnotil jsem K2, protoţe v této fázi není dodací lhůta známá. Ostatní kritéria jsem hodnotil podle prvních dojmů a nabídek, cenu dle prvního nabízené rozpětí, ale je tu vysoká moţnost zkreslení. V tabulce č. 3 můţete vidět, kolik bodů dostaly různé projekty v jednotlivých bodech hodnocení a jakého tím dosáhly pořadí. Hodnota H(j) je součet všech získaných bodů. Hodnota H(j)% potom představuje 100% pro nejlepší nabídku a u ostatních počet procent v porovnání s nejlepší nabídkou. V tabulce uvádím pouze prvních 10 uchazečů z celkových 32 srovnávaných. Projekt zkratka P28 P24 P21 P32 P06 P12 P20 P29 P15 P22

K1 36,19 36,19 25,33 25,33 25,33 25,33 25,33 25,33 25,33 3,62 3,62

K3 K4 MAX bodů 15,03 15,03 10,52 10,52 10,52 15,03 10,52 15,03 10,52 15,03 10,52 10,52 6,01 10,52 10,52 10,52 10,52 10,52 10,52 15,03 15,03 15,03

K5 15,03 10,52 15,03 10,52 10,52 10,52 10,52 6,01 6,01 15,03 10,52

Tabulka č. 3: Kritéria nejlepších 10 podle IT Zdroj: vlastní tvorba

41

Pořadí

Pořadí

H(j)

H(j)%

67,75 65,91 61,40 61,40 56,89 52,39 52,39 52,39 44,20 44,20

100,00 97,28 90,63 90,63 83,97 77,32 77,32 77,32 65,23 65,23

5.2.2 Definice rizik Dalším velmi důleţitým faktorem je definovat si, jak moc velké riziko pro nás spolupráce s dodavatelem představuje. My budeme sledovat: -

reference (R1),

-

finanční stabilitu dodavatele (R2),

-

zázemí dodavatele (R3).

Váhu jednotlivým rizikům jsme nyní dali stejnou, tedy 33.33b pro kaţdé z nich. Volby moţností jsou stejné jako při definici kritérií a v našem případě jsem je opět hodnotil pouze já a to na základě on-line dostupných nebo doloţených referencí – tedy pouze bod reference. Finanční stabilitu a zázemí jsme zatím nemohli zkoumat, bude aţ předmětem dalšího jednání. Výsledek v tabulce neuvádím, protoţe by byla příliš rozsáhlá a byla by nevypovídající. Nicméně se můţete podívat do tabulky č. 4, kde je uvedeno pořadí rizika R (j)%, coţ znamená, kolika procent nejhorší nabídky v hodnocení daný projekt dosáhl. Čím méně, tím lépe.

5.2.3 Dílčí vyhodnocení Nyní od % úspěšnosti v oblasti kritérií odečteme úspěšnost v oblasti rizik a získáme tabulku 10 nejlepších firem, které pozveme na prezentaci. Viz tabulka č. 4. Projekt Zkratka P32 P28 P12 P24 P21 P15 P06 P20 P22 P03

Pořadí H(j)% 90,63 100,00 77,32 97,28 90,63 65,23 83,97 77,32 65,23 64,01

Pořadí R(j)% 10,00 30,00 10,00 30,00 30,00 10,00 30,00 30,00 30,00 30,00

Pořadí HR(j)% 80,63 70,00 67,32 67,28 60,63 55,23 53,97 47,32 35,23 34,01

Tabulka č. 4: Dílčí vyhodnocení Zdroj: vlastní tvorba

42

5.3 Celkové hodnocení 5.3.1 Prezentace a jednání Vybraným deseti firmám jsme zaslali pozvánku na prezentaci našeho současného webu. Při příchodu na ni obdrţel kaţdý účastník podrobnou specifikaci našich poţadavků. Předmětem prezentace bylo představení našeho současného webového portálu, zejména jeho přednosti a nedostatky a to jak v uţivatelské tak administrační části. Dále jsme přednesli naše poţadavky na systém nový, vedli diskusi, vyjasňovali otázky ke specifikaci a k prezentaci. Závěrem naší schůzky se všemi účastníky byl poţadavek o zaslání konkrétní cenové nabídky, předloţení jednoduchých grafických návrhů hlavní stránky a případné doplnění chybějících referencí, referenčních instalací či demo verzí. Termín na zaslání nabídky byl 3 týdny. Následně jsme nabídky vyhodnotili a všechny firmy, co nadále projevovaly zájem, jsme vyzvali k osobnímu jednání u nich ve firmě. Celkem jich bylo uţ jenom šest, zbylé čtyři jiţ po prezentaci neměly o další jednání Předmětem jednání bylo předvedení firemního zázemí, případná prezentace nabízeného řešení a vyjasnění nejasností na obou stranách. Po tomto jednání pak uţ mohlo přijít hodnocení.

5.3.2 Posouzení nabídek V této fázi výběrového řízení jiţ máme všechny potřebné podklady pro závěrečné hodnocení všech kritérií a rizik. Pro začátek si stanovíme, jakou váhu bude mít hodnocení všech hodnotitelů. Bylo rozhodnuto, ţe váha mého názoru bude mít 26% a váha kaţdého z jednatelů 37%. Všichni tři jsme prostudovali nabídky, byli jsme přítomni u prezentace a na jednáních. Máme tedy prostor pro objektivní hodnocení všech parametrů u kaţdé společnosti. Tím opět vznikli dvě tabulky. Jedna se týká hodnocení kritérií a druhá hodnocení rizik. Stejně jako v dílčím hodnocení jsme odečetli procentuální úspěšnost daného projektu v oblasti rizik od úspěšnosti v oblasti kritérií a graf č. 1 nám znázorňuje výsledek. Jak je moţno vidět, projekt P32 ostatní projekty porazil s převahou. Oproti tomu projekt P20 měl značně velká rizika a málo plnil kritéria, takţe se dostal do záporných hodnot. Další jednání tedy povedeme pouze s firmou P32.

43

Graf č. 1: Celkové pořadí projektů Zdroj: Vlastní tvorba

5.3.3 Příprava smlouvy Příprava smlouvy je velmi důleţitou a zásadní činností, která celé výběrové řízení zastřešuje. Je třeba nastavit takové podmínky, aby bylo eliminováno co nejvíce rizik dalších nákladů. Dále také abychom za své peníze dostali to, co chceme. Proto jsme prováděli předchozí jednání, vyjasňovali si nedostatky, formu provedení a vše je uvedeno v podrobné specifikaci. Ta bude přílohou smlouvy a z ní bude vše vycházet. Specifikovali jsme částečně i rozloţení jednotlivých prvků webu a grafické provedení, takţe ani v této oblasti bychom neměli být překvapeni. Přesto bez úvodní studie trochu riskujeme, na druhou stranu součástí smlouvy je úvodní studie a případně bychom v této fázi smlouvu vypověděli (coţ bude ve smlouvě zakotveno).

44

Cenové podmínky jsme nastavili tak, abychom platili vţdy souběţně s postupujícím vývojem. Rozdělili jsme ho do několika etap. Před kaţdou etapou se vţdy sloţí 50% záloha a 50% doplatí po předání díla. Jednotlivé etapy jsou následující: 1. Úvodní studie – dokončení této etapy představuje grafický návrh a základní funkce, abychom zjistili, zda se vývoj ubírá správným směrem a mohli mít případné připomínky k dalšímu vývoji. 2. Beta verze – v této etapě chceme mít uţ dokončenou většinu funkcí, abychom je mohli otestovat. Systém musí být připraven pro plnění dat a ty se musejí uchovat pro přechod do další verze. Ladíme fatální chyby a nedostatky. 3. Pilotní verze – první verze, která musí být plně funkční a kterou spustíme jako alternativní moţnost k našemu starému systému. Systém testují v ostrém provozu operátoři a zákazníci, průběţně se opravují chyby aţ do vyladění a souladu se specifikací. 4. Konečná verze – po vyladění všech nedostatků a chyb nám bude předána konečná verze a bude doplacena kupní cena. Tímto bude proces vývoje systému ukončen a přejdeme do provozu správy systému. Na systém musí být samozřejmě poskytnuta záruka po dobu nejméně 2 let pro případ objevení dalších váţných chyb. Další součástí smlouvy budou podmínky správy systému, hodinové sazby za případné další poţadované úpravy systému, cena za správu, data dokončení a předání jednotlivých etap, penále za prodlení a samozřejmě všechny podmínky jiţ dříve uváděné.

5.3.4 Podpis smlouvy Jsme na samém závěru výběrového řízení. Definovali jsme si všechny podmínky a tak můţeme přejít k vlastnímu podpisu zástupců obou stran. Tímto zakončíme celé výběrové řízení. Můţe se stát, ţe se s výhercem soutěţe v průběhu příprav smlouvy nedohodneme a potom bychom museli zahájit jednání s dalším uchazečem v pořadí. To se ovšem v našem případě nestalo.

45

5.4 Zkušenosti z výběrového řízení 5.4.1 Vlastní zkušenosti Výběrové řízení mi dalo mnoho zkušeností a zjistil jsem, ţe jeho vedení není tak snadné, jak by se na první pohled mohlo zdát. Vstupoval jsem do procesu bez hlubšího zkoumání a tak jsem také musel mnohé věci dohánět a vypracovávat na poslední chvíli. Některé doporučení podle (1) nemohly být v našem případě uplatněny a tak jsem musel hledat nová řešení. Také jsem vypozoroval, ţe některé firmy povaţují zakázku v této cenové relaci za nezajímavou. Jde většinou o velké zaběhnuté firmy s velmi propracovanými procesy a hodně programátory. Takové se většinou účastní výběrových řízení veřejných zakázek aţ v řádech milionů. Jistě bychom od nich dostali propracovaný systém, ale na takovou úroveň jsme se zatím nedostali. Jiné firmy zase nabízely ceny hodně hluboko pod běţnou úrovní a tito dodavatelé většinou byli drobní podnikatelé o dvou zaměstnancích. Zde je zase problém s potřebnou stabilitou a kvalitním zázemím. Navíc se tito lidé často pouštějí (zřejmě také z důvodu finanční krize) do „neznámého“ a dá se předpokládat, ţe nastane mnoho chyb a mnoho problémů nebudou schopni vyřešit. Našel jsem ale i firmy s odpovídajícím zázemím a rozumnou kvalitou. Ty se pak předháněli například v tom, co do naší nabídky zahrnou zdarma. Například jinak obvykle placené (sice ořezané) úvodní studie nebo také některé produkty z jejich další nabídky. Dalším postřehem je důleţitost seriózního jednání a získání důvěry. Řada firem na mě nepůsobila moc věrohodně, ač měli dobré reference. Tyto firmy by se měli zaměřit na vypilování komunikace a jednání se zákazníky.

5.4.2 Další zkušenosti „Voříšek (1) uvádí své zkušenosti, které získali v průběhu několika desítek výběrových řízení. Tyto zkušenosti lze formulovat do následujících bodů: 1) Přípravě a organizaci výběrového řízení speciálně pro oblast IS/IT, doporučuje věnovat mimořádnou pozornost. Je nutné si uvědomit, že na rozdíl od dodávek například výrobních linek, staveb podobně, se novým informačním systémem zakládá nebo mění charakter a často i duch podniku na dobu mnoha let.

46

2) Klíčovým momentem výběrového řízení je příprava poptávkového dokumentu, na němž se kromě informatických specialistů musí podílet vedení podniku nebo instituce. Nekvalitní poptávkový dokument vede nutně k nekvalitním a neúplným nabídkám, neboť dodavatelé nevědí, co mají nabízet. 3) Na základě současných zkušeností a vývojových trendů, je účelové dávat v této oblasti přednost kvalitě před cenou. Slabší, byť lacinější řešení vede pak v provozu často k daleko větším ztrátám, než jsou relativní úspory získané při výběru dodavatele. 4) Na výběrovém řízení by se jistou měrou mělo podílet pokud možno široké spektrum vedoucích pracovníků podniku. Zvyšuje se tak zájem o konečné řešení informačního systému a přirozenou cestou se vytvářejí předpoklady pro budoucí nezbytnou kooperaci uživatelů s dodavatelem. 5) Ukazuje se, že pro mnohé zákazníky, zejména u velkých projektů, jsou naprosto rozhodujícími kritérii pro hodnocení nabídek úroveň nabízeného aplikačního software, celková koncepce a kvalita řešení a rozsah a kvalita servisu. 6) S ohledem na bod 1 těchto závěrů se doporučuje zvolit přiměřený časový rozsah průběhu výběrového řízení. Není účelné je zbytečně časově protahovat, ale v každém případě je nebezpečné je uspěchat. Každá chyba zde může znamenat značné ztráty, a to nejen finanční.“ (1)

5.5 Závěr Přesvědčili jsme se, ţe výběrové řízení vedené podle vybrané metodiky je opravdu pečlivě propracované pro velké zakázky velkých firem a zároveň je nutností se jím drţet, pokud se jakýkoliv subjekt chce účastnit veřejné zakázky. Zároveň jsme ale také zjistili, ţe příliš neřeší podmínky a kritéria pro SW stavěný na míru. Zejména u těchto zakázek pak můţe docházet k úniku velké části know-how. Ve své práci jsem tento problém vyřešil zkoumáním a hodnocením dodavatelů ještě před pozváním na prezentaci, na které se teprve část tohoto know-how dozvědí. Tím jsem však zároveň omezil počet účastníků, kteří budou znát kompletní podmínky a mohou nabídnout relevantní nabídky. Tím trochu omezuji přirozený konkurenční boj. Další řešená problematika je implementace této metodiky na malou firmu typu DODOM. Myslím, ţe se mi úspěšně podařilo rozumně upravit doporučené poţadavky tak, aby byla zachována kvalita výběru, ale přesto byla sníţena časová a finanční náročnost tohoto řízení. 47

Malý počet stálých zaměstnanců se zkušenostmi jsme se pokusily nahradit při brainstormingem i brigádníky, kteří měli dobré nápady. Hodně informací jsem do tohoto řízení mohl předat sám, jakoţto dlouholetý spolupracovník firmy. Spolu s hlavní operátorkou a vedením, které se v našem případě do výběrového řízení muselo zapojit aktivně, jsme vytvořili kvalitní podmínky pro správný výběr dodavatele. Systém je nyní jiţ v provozu a vedení je s ním spokojeno, ačkoli je stále v poslední dokončovací fázi, kdy se ladí některé drobné nedostatky.

48

Seznam použité literatury a citace pramenů v textu: Literatura: (1)

VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémové integrace. 1.

vydání (4. dotisk). Praha: Management Press, s.r.o., 2006. 10. Výběrové řízení, s. 275-294. ISBN 80-85943-40-9.

Internetové zdroje: (2)

MATĚNA, Roman. Stavět eshop na míru nebo koupit hotový SolisShop „easy way to

business" [online] [cit. 2011-03-31]. Stavět eshop na míru nebo koupit hotový systém? IASW nebo TASW. Dostupné z WWW: . [webová stránka] (3)

STŘELEC, Jiří. Poradenství a poradce pro každého - vlastnicesta.cz [online]. [cit.

2011-03-05].

SWOT

analýza.

Dostupné

z

WWW:

. [webová stránka] (4)

VORBOVÁ, Renáta; RUBÁČEK, Luboš. OXy Online - Profesionální eshopy [online].

[cit.

2011-03-31].

Výběr

správného

dodavatele.

Dostupné

.

z

WWW: [webová

stránka] (5)

Wikipedie, otevřená encyklopedie [online]. [cit. 2010-06-29]. Brainstorming. Dostupné

z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Brainstorming. [webová stránka]

49

Seznam použitých zkratek E-SHOP – Internetový obchod IASW - individuální aplikační software, tj. aplikační software vytvářený na míru podniku ISO - International Organization for Standardization KNOW-HOW - anglicky „vědět-jak“ je anglické sousloví, popisující technologické a informační předpoklady a znalosti pro určitou činnost MDIS - Multidimensional Development of Information System PL – Poptávkový list SEO - Search Engine Optimization – optimalizace internetových stránek pro internetové vyhledávače SW - Software SWOT - zkratka čtyř anglických slov Strengths/Silné stránky, Weaknesses/Slabé stránky, Opportunities/Příleţitosti, Threats/Hrozby TASW – typový aplikační software, tj. aplikační software vytvářený standardizovaným způsobem pro určitou skupinu organizací VŠE – Vysoká škola ekonomická

50

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Hierarchie DODOM ........................................................................................... 10 Obrázek č. 2: SWOT analýza – maticový vzor ........................................................................ 11 Obrázek č. 3: SWOT analýza – strategie .................................................................................. 12 Obrázek č. 4: Proces objednávání............................................................................................. 17 Obrázek č. 5: Grafický návrh ................................................................................................... 31 Obrázek č. 6: Model obsahu webu ........................................................................................... 37

Seznam grafů Graf č. 1: Celkové pořadí projektů ........................................................................................... 44

Seznam tabulek Tabulka č. 1: SWOT analýza DODOM.................................................................................... 13 Tabulka č. 2: SWOT analýza webového portálu ...................................................................... 15 Tabulka č. 3: Kritéria nejlepších 10 podle IT ........................................................................... 41 Tabulka č. 4: Dílčí vyhodnocení .............................................................................................. 42

51