IT Performance Barometer 2010-2011 Jaarlijks IT performance onderzoek.
Yorizon BV
Blinklane Consultancy
Wijnhaven 65 3011 WJ Rotterdam P. +31-(0)10-2409088
SPACES Zuidas Barbara Strozzilaan 201 1083 HN Amsterdam P. +31-(0)20-4080860
yorizongroup.com
blinklane.com
Behoudens uitzonderingen door de Wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht, c.q. de uitgever van deze uitgave, door de rechthebbende(n), gemachtigd om namens hem op te treden, niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking. De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren als bedoeld in artikel 17 lid 2 Auteurswet 1912 en in het K.B. van 20 juni 1974 (Staatsblad 351) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden.
CONTENT
Page
INLEIDING
2
1
Inleiding
4
1.1
Aanleiding en doelstellingen onderzoek
4
1.2
Onderzoeksmethodiek
4
1.3
Leeswijzer
5
2.
KWALITEIT IT-DIENSTVERLENING
6
2.1
Inleiding
6
2.2
Ontwikkeling IT Eindgebruikertevredenheid 2008 - 2010
6
2.2.1
Ontwikkeling IT eindgebruikertevredenheid naar omvang organisatie
7
2.2.2
Ontwikkeling IT eindgebruikertevredenheid naar omvang organisatie
7
3
IT BUDGET
8
3.1
Inleiding
8
3.2
Ontwikkeling IT project- en operationsbudget
8
3.2.1
Ontwikkeling IT operations budget inhouse versus uitbesteed
9
3.2.2
Ontwikkeling budget
10
4
SOURCINGSTRATEGIE
11
4.1
Inleiding
11
4.2
Onderdelen die worden uitbesteed
11
4.3
Redenen voor uitbesteden
12
4.4
Aanpassing op sourcingstrategie
13
4.5
Aanpassing outsourcingcontract
13
5
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN
15
5.1
Inleiding budget IT operations en gebruikertevredenheid
15
5.1.1
Gebruikertevredenheid en impact op organisatieresultaten
15
5.1.2
Standaardisatie van processen voor een hogere IT performance
15
5.1.3
Budgetontwikkeling en de relatie met toegevoegde waarde voor de organisatie
15
IT Performance Barometer 2010-2011
1
INLEIDING De IT budgetten staan als gevolg van de crisis in 2009 onder druk. Desondanks grijpt een overgrote meerderheid van de CIO’s de crisis en de lagere budgetten aan om de toegevoegde waarde van IT te vergroten. Een uitdagende doelstelling welke aan de basis heeft gestaan van de IT Performance Barometer 2010. De IT Performance Barometer is een jaarlijks terugkerend onderzoek dat inzicht en trends geeft op actuele ICT thema’s. Voor dit onderzoek hebben meer dan 120 IT managers in een 11-tal branches hun mening gegeven over de kwaliteit IT dienstverlening, IT budget en IT sourcing. Verder is in dit rapport gebruik gemaakt van de onderzoeksresultaten van uitgevoerde IT eindgebruikertevredenheids-onderzoeken. Met de mening van de IT managers en de resultaten uit de eindgebruikersonderzoeken is actueel inzicht verkregen over de realisatie van een hogere toegevoegde waarde.
De resultaten De eindgebruikertevredenheid heeft zich positief ontwikkeld van een 6,8 in 2008 tot een 7,1 in 2010. Dit komt overeen met de verwachtingen van het IT Management. Meer dan een derde geeft aan dat de dienstverlening is verbeterd en zelfs meer dan 80% maakt de inschatting dat de kwaliteit van IT dienstverlening tenminste gelijk gebleven is. Volgens het IT management is dit kleinere organisaties beter gelukt dan grote organisaties. Mogelijkheden voor verdere verbetering van IT-dienstverlening, het verhogen van de toegevoegde waarde, ziet men in: s STANDAARDISATIE VAN PROCESSEN s VERBETERING VAN DE SAMENWERKING TUSSEN DE )4 ORGANISATIE EN DE EINDGEBRUIKERS s VERBETERING VAN DE COMMUNICATIE MET KLANTEN De operationskosten zijn bij 35% van de organisaties afgenomen. Hierbij betreft het een afname van circa 10 %. Opvallend is dat bij 64% van de organisaties de projectkosten gelijk zijn gebleven of zijn toegenomen. Verlaging van projectkosten heeft dus bij het merendeel van de organisaties niet plaatsgevonden. Hierbij zijn de meeste IT investeringen aan applicatie-ontwikkeling en vernieuwing van de infrastructuur besteed. De resultaten van het onderzoek maken duidelijk dat in de financiële dienstverlening de budgetten in veel meer gevallen zijn afgenomen dan bij non-profit instellingen. Meer dan 2/3 van de financiële dienstverleners geeft aan dat zowel het project- als operationsbudget met tenminste 10 % is afgenomen in 2009. Organisaties waarin een deel of de gehele IT dienstverlening is uitbesteed aan een service provider, hebben hun budget meer kunnen verlagen dan organisaties waarvan de IT dienstverlening in zijn geheel ‘in huis’ wordt uitgevoerd.
2
Het gebruik van uitbesteding is sinds 2009 vrij stabiel gebleven. Ook de onderdelen die zijn uitbesteed kennen geen grote wijzigingen. Traditioneel zijn telecommunicatie, netwerk en infrastructuur het meest uitbesteed. Wel blijkt dat de sourcingstrategie regelmatig moet worden aangepast. De voornaamste redenen betreffen een wijziging in de scope van de uitbesteding en/of tegenvallende prijs/kwaliteit verhouding van de service provider. Door wijziging van strategie, moet meer dan de helft van de sourcingcontracten worden aangepast voordat de helft van het contractperiode is gerealiseerd.
Conclusies en aanbevelingen De resultaten geven aan dat het vergroten van de toegevoegde waarde in een aantal gevallen zeker is gelukt. Op andere gebieden is verdere optimalisatie noodzakelijk. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen: s +LEINE ORGANISATIES ZIJN MEER IN STAAT ZIJN DE KLANTTEVREDENHEID OP PEIL TE HOUDEN 'ROTERE ORGANISATIES hebben hier moeite mee. Het gestructureerd en structureel meten van gebruikertevredenheid kan een goede leidraad zijn voor verdere kostenefficiency én een betere organisatie zonder daling van de klanttevredenheid. s 5ITBESTEDING LEIDT TOT EEN HOGERE mEXIBILITEIT VAN DE KOSTEN MAAR OOK LAGERE )4 PRESTATIES -ET BEHULP VAN VERDERE standaardisatie van processen en dienstverlening moeten organisaties en service providers in staat zijn hogere toegevoegde waarde te realiseren tegen lagere kosten. Dit kan overigens alleen plaatsvinden met een volwassen relatie tussen organisatie en service provider. s )4 ORGANISATIES EN HUN KLANTEN ZULLEN ZICH MOETEN RICHTEN OP DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN UIT TE VOEREN PROJECTEN Alleen projecten met een hogere en meetbare toegevoegde waarde komen voor een realisatie in aanmerking. Tenslotte Yorizon en BlinkLane willen de meer dan 120 deelnemers aan dit onderzoek bedanken voor hun tijd om hun mening te geven over de IT performance in hun organisatie. Dit onderzoek is een weergave van hun mening en onze wens een bijdrage te leveren aan de verdere professionalisering van de IT functie binnen een organisatie.
Cees-Pieter den Hartog Yorizon BV
IT Performance Barometer 2010-2011
Marcel Blommestijn BlinkLane Consulting
3
1
INLEIDING
1.1 Aanleiding en doelstellingen onderzoek BlinkLane en Yorizon hebben het eerste onderzoek in deze serie opgesteld in 2009. De belangrijkste conculusie van 2009 waren: s ER IS EEN LICHTE VERBETERING VAN DE KLANTTEVREDENHEID TEN OPZICHTE VAN s UITBESTEDING VAN DE )4 DIENSTVERLENING HEEFT EEN NEGATIEF EFFECT HEEFT OP DE BELEVING VAN DE EINDGEBRUIKER VAN DE )4 PRESTATIES s DE PERFORMANCE VAN DE SERVICEDESK VAN IS GROTE INVLOED IS OP DE ALGEMENE BELEVING VAN DE )4 PRESTATIES s )4 MANAGEMENT EN DE EINDGEBRUIKERS HECHTEN EEN VERSCHILLEND BELANG AAN DE VERSCHILLENDE ONDERDELEN binnen de IT dienstverlening. In het voorgaande onderzoek – dat medio 2009 is uitgevoerd – bleek verder dat IT management van mening was dat er meer geïnvesteerd moet worden in IT, maar dat onder druk van de economische situatie de IT budgetten in 2010 verlaagd zouden worden. Dit jaar is de IT performance barometer verder aangescherpt op basis van de uitkomsten van het 2009-2010 onderzoek en de thema’s die actueel zijn in het huidige IT-landschap. Het onderzoek is gericht op de relatie tussen IT-organisatie, -uitbesteding, - kosten en -kwaliteit van dienstverlening. Het resultaat van het onderzoek geeft u mogelijkheden om trends en ontwikkelingen voor uw eigen organisatie te gebruiken in uw IT strategie en hoe u uw IT organisatie kunt inrichten. 1.2 Onderzoeksmethodiek Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van een online vragenlijst onder meer dan 120 IT managers van middelgrote tot grote organisaties in de volgende sectoren: s s s s s s s s s s s
"OUW EN INSTALLATIE $ETAILHANDEL &INANCIÑLE DIENSTVERLENING 'ROOTHANDEL )NDUSTRIE )#4 EN TELECOMMUNICATIE 4RANSPORT EN LOGISTIEK /VERHEID EN NON PROlT /NDERWIJS 0ROFESSIONELE DIENSTVERLENING :ORG
Verder is onderscheid gemaakt in grote (>1500 IT eindgebruikers) en kleinere organisaties (<1500 IT eindgebruikers).
4
In de vragenlijst is een indeling gemaakt in de volgende onderwerpen: 1. 2. 3.
Kwaliteit IT dienstverlening IT Budget Sourcingstrategie
Verder is in dit rapport gebruik gemaakt van de onderzoeksresultaten van IT eindgebruikertevredenheidsonderzoeken van organisaties met dezelfde criteria als waar de uitgenodigde onderzoeksgroep werkzaam is. De bestaande data zijn gebruikt om de werkelijk ervaren kwaliteit van de IT-dienstverlening te kunnen vergelijken met de opvattingen van IT management hierover. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 komt de kwaliteit van IT dienstverlening aan de orde. Daarbij maken we een onderscheid tussen de inschatting van de IT managers die in dit onderzoek zijn bevraagd en de werkelijke tevredenheid van IT gebruikers. In hoofdstuk 3 wordt de ontwikkeling in IT project- en operationsbudget geschetst, waarbij in hoofdstuk 4 de ontwikkelingen in sourcingstrategie worden beschreven. Tot slot zijn in hoofstuk 5 de belangrijkste conclusies en aanbevelingen geformuleerd.
IT Performance Barometer 2010-2011
5
Ϯ͘
/d /d/dͲ/ E^ds Z> E/E'
Ϯ͘ϭ /ŶůĞŝĚŝŶŐ ĞŬǁĂůŝƚĞŝƚǀĂŶĚĞ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐǁŽƌĚƚŝŶĚŝƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬŐĞŵĞƚĞŶĂĂŶĚĞŚĂŶĚǀĂŶĚĞŵĂƚĞǀĂŶ ƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚǀĂŶĞĞŶĞŝŶĚŐĞďƌƵŝŬĞƌŽǀĞƌĚĞ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ͘/ŶĚŝƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬŝƐŐĞǀƌĂĂŐĚŶĂĂƌĚĞ ƉĞƌĐĞƉƚŝĞǀĂŶĚĞ/dŵĂŶĂŐĞƌ͘ĞnjĞŬĂŶĚƵƐĂĨǁŝũŬĞŶǀĂŶĚĞǁĞƌŬĞůŝũŬĞŬůĂŶƚƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ͘ĞǁĞƌŬĞůŝũŬĞ 2. KWALITEIT IT-DIENSTVERLENING ŬůĂŶƚƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚŝƐŐĞďĂƐĞĞƌĚŽƉĚĞƉĞƌĐĞƉƚŝĞǀĂŶĚĞŐĞďƌƵŝŬĞƌ͗ŝŶǁĞůŬĞŵĂƚĞǀŽůĚŽĞƚĚĞ/d ĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐĂĂŶĚĞǀĞƌǁĂĐŚƚŝŶŐĞŶ͘,ĞƚǀŽůĚŽĞŶĂĂŶĚĞǀĞƌǁĂĐŚƚŝŶŐĞŶŝƐŝĞƚƐĂŶĚĞƌƐĚĂŶƉƌĞĐŝĞƐ 2.1 Inleiding ůĞǀĞƌĞŶĐŽŶĨŽƌŵŚĞƚĂĨŐĞƐƉƌŽŬĞŶƐĞƌǀŝĐĞůĞǀĞů͘dĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚͲŽĨďĞƚĞƌŐĞnjĞŐĚʹďĞůĞǀŝŶŐŝƐĞĞŶǀĞĞů ďĞƚĞƌĞŐƌĂĂĚŵĞƚĞƌǀŽŽƌĞĞŶĞdžĐĞůůĞŶƚĞ/dŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞĚĂŶĚĞ^>ͲĐŝũĨĞƌƐ͘KŶƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚůĞŝĚƚǀĞĞůĂůƚŽƚ De kwaliteit van de IT dienstverlening wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de mate van tevredenheid ŶĞŐĂƚŝĞǀĞĞŶĞƌŐŝĞĚŝĞǁŽƌĚƚŽƉŐĞǀŽůŐĚĚŽŽƌĞƐĐĂůĂƚŝĞƐ͕ǁĞĚĞƌnjŝũĚƐĞŝƌƌŝƚĂƚŝĞĞŶƵŝƚĞŝŶĚĞůŝũŬǁŝũnjŝŐŝŶŐǀĂŶ van een eindgebruiker over de IT dienstverlening. In dit onderzoek is gevraagd naar de perceptie van de IT manager. ĚĞ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶĞƌĞŶͬŽĨƐĐŽƉĞǀĂŶĚĞĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ͘ ǀĞŶĂůƐŝŶŚĞƚǀŽŽƌĂĨŐĂĂŶĚĞŽŶĚĞƌnjŽĞŬŝƐŝŶĚŝƚ Deze kan dus afwijken van de werkelijke klanttevredenheid. De werkelijke klanttevredenheid is gebaseerd op de ŽŶĚĞƌnjŽĞŬĚĞŵĂƚĞǀĂŶƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚŐĞŵĞƚĞŶďŝũĚĞĞŝŶĚŐĞďƌƵŝŬĞƌƐĞŶďŝũŚĞƚ/dŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͘ perceptie van de gebruiker: in welke mate voldoet de IT dienstverlening aan de verwachtingen. Het voldoen aan de verwachtingen is iets anders dan precies leveren conform het afgesproken service level. Ϯ͘Ϯ KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/d ŝŶĚŐĞďƌƵŝŬĞƌƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚϮϬϬϴͲϮϬϭϬ Tevredenheid - of beter gezegd – beleving is een veel betere graadmeter voor een excellente IT organisatie dan de SLA-cijfers. Ontevredenheid leidt veelal tot negatieve energie die wordt opgevolgd door escalaties, wederzijdse /ŶĚĞďĞŶĐŚŵĂƌŬƐǀĂŶzŽƌŝnjŽŶŬŽŵƚŶĂĂƌǀŽƌĞŶĚĂƚĚĞĞŝŶĚŐĞďƌƵŝŬĞƌƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚnjŝĐŚƉŽƐŝƚŝĞĨ irritatie en uiteindelijk wijziging van de IT dienstverlener en/of scope van de dienstverlening. Evenals in het ŽŶƚǁŝŬŬĞůƚǀĂŶĞĞŶϲ͕ϴŝŶϮϬϬϴƚŽƚĞĞŶϳ͕ϭŝŶϮϬϭϬ͘ŝƚŬŽŵƚŽǀĞƌĞĞŶŵĞƚĚĞǀĞƌǁĂĐŚƚŝŶŐĞŶǀĂŶŚĞƚ/d voorafgaande onderzoek is in dit onderzoek de mate van tevredenheid gemeten bij de eindgebruikers en bij het IT DĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͘DĞĞƌĚĂŶĞĞŶĚĞƌĚĞŐĞĞĨƚĂĂŶĚĂƚĚĞĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐŝƐǀĞƌďĞƚĞƌĚĞŶnjĞůĨƐŵĞĞƌĚĂŶϴϬй management. ŵĂĂŬƚĚĞŝŶƐĐŚĂƚƚŝŶŐĚĂƚĚĞŬǁĂůŝƚĞŝƚǀĂŶ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐƚĞŶŵŝŶƐƚĞŐĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶŝƐ͘ KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/d ŝŶĚŐĞďƌƵŝŬĞƌƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚ
KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐŬůĂŶƚƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚǀĂŶĚĞ/d ĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ
ϳ͕ϯ ϳ͕Ϯ
ϳ͕Ϭ
dŽƚĂĂů
ϳ͕ϭ 'ĞŵŝĚĚĞůĚ ƌĂƉƉŽƌƚĐŝũĨĞƌ
ϲ͕ϵ
ϯϴй
ϰϲй
ϭϲй
sĞƌďĞƚĞƌĚ 'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ sĞƌƐůĞĐŚƚĞƌĚ
ϲ͕ϴ ϲ͕ϳ ϮϬϬϴ
ϮϬϬϵ
ϮϬϭϬ
Ϭй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
ϴϬй
ϭϬϬй
2.2 Ontwikkeling IT Eindgebruikertevredenheid 2008 - 2010 In de benchmarks van Yorizon komt naar voren dat de eindgebruikertevredenheid zich positief ontwikkelt van een 6,8 in 2008 tot een 7,1 in 2010. Dit komt overeen met de verwachtingen van het IT Management. Meer dan een derde geeft aan dat de dienstverlening is verbeterd en zelfs meer dan 80% maakt de inschatting dat de kwaliteit van IT dienstverlening tenminste gelijk gebleven is.
'UDIWUDSSRUWDJH,73HUIRUPDQFH%DURPHWHU QRYHPEHU
6
2.2.1 Ontwikkeling IT eindgebruikertevredenheid naar omvang organisatie Wanneer we verder inzoomen op het type organisatie, dan zien we dat de IT management in grote organisaties in sterkere mate denken dat de kwaliteit van IT dienstverlening is verbeterd.
DĞŶŝŶŐŽǀĞƌŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐŬůĂŶƚƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚǀĂŶĚĞ /dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ
'ƌŽƚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƐ
ϰϬй
ϰϬй
ϭϵй sĞƌďĞƚĞƌĚ 'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ
<ůĞŝŶĞŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƐ
ϯϰй
Ϭй
ϱϯй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
sĞƌƐůĞĐŚƚĞƌĚ
ϭϯй
ϴϬй
ϭϬϬй
Niet bij alle typen organisaties is dezelfde ontwikkeling waarneembaar. In de benchmarks van Yorizon blijkt dat met name kleine organisaties meer in staat zijn de klanttevredenheid op peil te houden dan wel te verhogen. Dat kleine organisaties beter in staat zijn beter in te spelen op de wensen van hun klanten is op zich zelf niet VREEMD +LEIN MAAKT VEELAL OOK mEXIBELER EN KLEINE ORGANISATIES HEBBEN VEELAL DIRECTER CONTACT MET DE GEBRUIKER Voor grote organisaties is dit complexer. Standaardisatie van processen, verbetering van de samenwerking tussen de IT organisatie en de eindgebruikers en verbetering van de communicatie met klanten blijken vanuit het onderzoek de belangrijkste verbeterrichtingen te zijn. 2.2.2 Ontwikkeling IT eindgebruikertevredenheid inhouse vs. uitbesteed Daarnaast blijkt het wel of niet uitbesteden van de IT van invloed te zijn op de tevredenheid. Indien alle IT in eigen beheer wordt uitgevoerd, blijkt dat de IT managers positiever zijn over de mate waarin de klanttevredenheid zich heeft ontwikkeld. Ook in het vorige onderzoek werd een significant verschil tussen de klanttevredenheid bij een uitbestede versus eigen dienstverlening geconstateerd.
ƚƵƐƐĞŶĚĞŬůĂŶƚƚĞǀƌĞĚĞŶŚĞŝĚďŝũĞĞŶƵŝƚďĞƐƚĞĚĞǀĞƌƐƵƐĞŝŐĞŶĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐŐĞĐŽŶƐƚĂƚĞĞƌĚ͘ KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ
/ŶͲŚŽƵƐĞ
ϰϴй
ϰϭй
ϭϭй sĞƌďĞƚĞƌĚ 'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ
hŝƚďĞƐƚĞĞĚ
ϯϰй
Ϭй
ϮϬй
ϰϴй
ϰϬй
ϲϬй
sĞƌƐůĞĐŚƚĞƌĚ
ϭϴй
ϴϬй
ϭϬϬй
IT Performance Barometer 2010-2011
7
ϯ /dďƵĚŐĞƚ 3 IT budget ϯ͘ϭ /ŶůĞŝĚŝŶŐ 3.1 Inleiding EĂĂƐƚĚĞŬǁĂůŝƚĞŝƚǀĂŶĚĞ/dͲĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐŝƐďĞŚĞĞƌƐŝŶŐǀĂŶĚĞŬŽƐƚĞŶĞƐƐĞŶƚŝĞĞů͘ĞĞĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞ ŽŵƐƚĂŶĚŝŐŚĞĚĞŶŚĞďďĞŶĞƌǀŽŽƌŐĞnjŽƌŐĚĚĂƚĚŝƚŽŶĚĞƌǁĞƌƉŝŶĚĞĂĨŐĞůŽƉĞŶũĂƌĞŶĐĞŶƚƌĂĂůŚĞĞĨƚ Naast de kwaliteit van de IT-dienstverlening is beheersing van de kosten essentieel. De economische ŐĞƐƚĂĂŶ͘ŝũŬŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐŝƐŚĞƚǀĂŶďĞůĂŶŐŽƉǁĞůŬĞǁŝũnjĞĚĞnjĞǁŽƌĚƚŐĞƌĞĂůŝƐĞĞƌĚ͘,Ğƚ/dͲďƵĚŐĞƚ omstandigheden hebben er voor gezorgd dat dit onderwerp in de afgelopen jaren centraal heeft gestaan. ǀĂŶĞĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞďĞƐƚĂĂƚŐƌŽĨǁĞŐƵŝƚƚǁĞĞŽŶĚĞƌĚĞůĞŶ͖ĞĞŶƉƌŽũĞĐƚĞŶͲĞŶĞĞŶŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚ͘,Ğƚ Bij kostenbesparing is het van belang op welke wijze deze wordt gerealiseerd. Het IT-budget van een organisatie ƉƌŽũĞĐƚĞŶďƵĚŐĞƚďĞƚƌĞĨƚŚĞƚďƵĚŐĞƚǀŽŽƌĚĞƌĞĂůŝƐĂƚŝĞǀĂŶŝŶŶŽǀĂƚŝĞĞŶͬŽĨǀĞƌǀĂŶŐŝŶŐ͘,Ğƚ BESTAAT GROFWEG UIT TWEE ONDERDELEN EEN PROJECTEN EN EEN OPERATIONSBUDGET (ET PROJECTENBUDGET BETREFT HET ŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚŝƐďĞƐƚĞŵĚǀŽŽƌŚĞƚ͚ĚƌĂĂŝĞŶĚŚŽƵĚĞŶ͛ǀĂŶĚĞďĞƐƚĂĂŶĚĞ/dĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ͘,Ğƚ budget voor de realisatie van innovatie en/of vervanging. Het operationsbudget is bestemd voor het ‘draaiend ŬĂƌĂŬƚĞƌǀĂŶĚĞnjĞŬŽƐƚĞŶƐŽŽƌƚĞŶǀĞƌƐĐŚŝůƚ͘ĞƚŽƚĂůĞƵŝƚŐĂǀĞĂĂŶƉƌŽũĞĐƚĞŶŝƐĂĨŚĂŶŬĞůŝũŬǀĂŶŚĞƚĂĂŶƚĂů houden’ van de bestaande IT dienstverlening. Het karakter van deze kostensoorten verschilt. De totale uitgave aan ƵŝƚƚĞǀŽĞƌĞŶƉƌŽũĞĐƚĞŶ͘ŽŽƌĚĞnjĞƚĞǀĞƌŵŝŶĚĞƌĞŶnjƵůůĞŶǀĞĞůĂůŽŶŵŝĚĚĞůŝũŬĚĞƉƌŽũĞĐƚŬŽƐƚĞŶĂĨŶĞŵĞŶ͘ projecten is afhankelijk van het aantal uit te voeren projecten. Door deze te verminderen zullen veelal onmiddelijk ŝƚŝƐŶŝĞƚŚĞƚŐĞǀĂůďŝũĚĞŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐŬŽƐƚĞŶ͗ŵĞĞƌĚĂŶϳϬйǀĂŶĚĞŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐŬŽƐƚĞŶŚĞďďĞŶĞĞŶǀĂƐƚ de projectkosten afnemen. Dit is niet het geval bij de operationskosten: meer dan 70% van de operationskosten ŬĂƌĂŬƚĞƌ͘,ĞƚŽƉŬŽƌƚĞƚĞƌŵŝũŶƌĞĂůŝƐĞƌĞŶǀĂŶŬŽƐƚĞŶďĞƐƉĂƌŝŶŐĞŶŝƐĚĂŶŽŽŬďĞƉĞƌŬƚ͘ĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ hebben een vast karakter. Het op korte termijn realiseren van kostenbesparingen is dan ook beperkt. De ǀĂŶďĞŝĚĞŬŽƐƚĞŶƐŽŽƌƚĞŶnjŝũŶŝŶŚĞƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬĚĂŶŽŽŬƐĞƉĂƌĂĂƚďĞƐĐŚƌĞǀĞŶ͘ ontwikkeling van beide kostensoorten zijn in het onderzoek dan ook separaat onderzocht. 3.2 Ontwikkeling IT project- en operationsbudget ϯ͘Ϯ KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/dƉƌŽũĞĐƚͲĞŶŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚ
Het onderzoek maakt duidelijk dat bij 35% van de organisaties de operationskosten zijn afgenomen. Hierbij betreft ,ĞƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬŵĂĂŬƚĚƵŝĚĞůŝũŬĚĂƚďŝũϯϱйǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƐĚĞŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐŬŽƐƚĞŶnjŝũŶĂĨŐĞŶŽŵĞŶ͘ het een afname van circa 10%. Als reden van de afname wordt de recessie als belangrijkste argument genoemd. ,ŝĞƌďŝũďĞƚƌĞĨƚŚĞƚĞĞŶĂĨŶĂŵĞǀĂŶĐŝƌĐĂϭϬй͘ůƐƌĞĚĞŶǀĂŶĚĞĂĨŶĂŵĞǁŽƌĚƚĚĞƌĞĐĞƐƐŝĞĂůƐ Vooral op de kosten voor het werkplekbeheer is bezuinigd. ďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞĂƌŐƵŵĞŶƚŐĞŶŽĞŵĚ͘sŽŽƌĂůŽƉĚĞŬŽƐƚĞŶǀŽŽƌŚĞƚǁĞƌŬƉůĞŬďĞŚĞĞƌŝƐďĞnjƵŝŶŝŐĚ͘
KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐƚŽƚĂůĞ/dďƵĚŐĞƚƚĞŶŽƉnjŝĐŚƚĞǀĂŶϮϬϬϵ
/dWƌŽũĞĐƚďƵĚŐĞƚ
Ϯϲй
ϯϴй
ϯϲй dŽĞŐĞŶŽŵĞŶ 'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ
/dKƉĞƌĂƚŝŽŶƐ ďƵĚŐĞƚ
ϭϰй
ϱϭй
ϯϱй
ϭй
ĨŐĞŶŽŵĞŶ KŶďĞŬĞŶĚ
Ϭй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
ϴϬй
ϭϬϬй
KƉǀĂůůĞŶĚŝƐĚĂƚďŝũϲϰйǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƐĚĞƉƌŽũĞĐƚŬŽƐƚĞŶŐĞůŝũŬnjŝũŶŐĞďůĞǀĞŶŽĨnjŝũŶƚŽĞŐĞŶŽŵĞŶ͘ Opvallend is dat bij 64% van de organisaties de projectkosten gelijk zijn gebleven of zijn toegenomen. Het verlagen ,ĞƚǀĞƌůĂŐĞŶǀĂŶĚĞƉƌŽũĞĐƚŬŽƐƚĞŶůŝŐƚǀŽŽƌĚĞŚĂŶĚĂůƐĞĞŶǀĂŶĚĞĞĞƌƐƚĞŵĂĂƚƌĞŐĞůĞŶŽŵĚĞ/dŬŽƐƚĞŶ van de projectkosten ligt voor de hand als een van de eerste maatregelen om de IT kosten op korte termijn te ŽƉŬŽƌƚĞƚĞƌŵŝũŶƚĞǀĞƌůĂŐĞŶ͘ŝƚŚĞĞĨƚďŝũŚĞƚŵĞƌĞŶĚĞĞůǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞƐĞĐŚƚĞƌŶŝĞƚ verlagen. Dit heeft bij het merendeel van de organisaties echter niet plaatsgevonden. De meeste IT investeringen ƉůĂĂƚƐŐĞǀŽŶĚĞŶ͘ĞŵĞĞƐƚĞ/dŝŶǀĞƐƚĞƌŝŶŐĞŶŚĞďďĞŶďĞƚƌĞŬŬŝŶŐŽƉĂƉƉůŝĐĂƚŝĞͲŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶ hebben betrekking op applicatie-ontwikkeling en vernieuwing van de infrastructuur. ǀĞƌŶŝĞƵǁŝŶŐǀĂŶĚĞŝŶĨƌĂƐƚƌƵĐƚƵƵƌ͘
8 'UDIWUDSSRUWDJH,73HUIRUPDQFH%DURPHWHU QRYHPEHU
3.2.1 Ontwikkeling IT operations budget inhouse versus uitbesteed Organisaties waarin een deel of de gehele IT dienstverlening is uitbesteed aan een service provider, hebben hun budget meer kunnen verlagen dan organisaties waarvan de IT dienstverlening in zijn geheel ‘in huis’ worden uitgevoerd.
KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/dŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚ;ŝŶĐů͘ƵŝƚďĞƐƚĞĚŝŶŐͿ ƚĞŶŽƉnjŝĐŚƚĞǀĂŶϮϬϬϵ
/ŶͲŚŽƵƐĞ
ϯϮй
ϲϭй
ϳй dŽĞŐĞŶŽŵĞŶ 'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ
hŝƚďĞƐƚĞĞĚ
ϳй
ϰϴй
ϰϰй
ϭй
ĨŐĞŶŽŵĞŶ KŶďĞŬĞŶĚ
Ϭй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
ϴϬй
ϭϬϬй
(IERMEE WORDT INVULLING GEGEVEN AAN ÏÏN VAN DE BELANGRIJKSTE SOURCINGDOELSTELLINGEN NAMELIJK mEXIBILITEIT VAN de IT-kosten. De afrekening met de service provider vindt veelal plaats op basis van de werkelijk afgenomen diensten. Indien binnen een organisatie de vraag naar deze diensten afneemt resulteert dit direct tot lagere kosten. Het onderzoek geeft aan dat dit dan ook per direct tot verdere verlaging van de IT-kosten heeft geleid. Tegelijkertijd blijkt het werken aan kwaliteitsverbetering een continu aandachtspunt te zijn. Bij organisaties die de IT dienstverlening hebben uitbesteed is deze kwaliteit minder verbeterd.. Met andere woorden: bij uitbesteding heeft de verlaging van de IT operations budgetten geleid tot een lagere klanttevredenheid. Organisaties en service providers moeten hier uiteindelijk samen uitkomen. Binnen het onderzoek wordt een verdere standaardisatie van processen en producten als belangrijkste mogelijkheid gezien. Daarbij kan bijvoorbeeld gewerkt worden aan complexiteitreductie van de IT keten. Een eenvoudiger proces levert veelal een kostenbesparing en een kwaliteitsverbetering op. Met dezelfde of minder kosten kan op deze wijze de toegevoegde waarde van IT worden verhoogd.
IT Performance Barometer 2010-2011
9
ϯ͘Ϯ͘Ϯ KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐďƵĚŐĞƚ
3.2.2 Ontwikkeling budget
ŝŶŶĞŶŚĞƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬŝƐŽŽŬĚĞďƌĂŶĐŚĞǁĂĂƌŝŶĞĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝĞǁĞƌŬnjĂĂŵŝƐŵĞĞŐĞŶŽŵĞŶ͘ŝũĚĞ
Binnen het onderzoek is ook de branche waarin een organisatie werkzaam is meegenomen. Bij de ontwikkeling van ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶďƵĚŐĞƚƚĞŶŝƐĞƌĞĞŶĚƵŝĚĞůŝũŬǀĞƌƐĐŚŝůƚƵƐƐĞŶĚĞǀĞƌƐĐŚŝůůĞŶĚĞďƌĂŶĐŚĞƐŐĞĐŽŶƐƚĂƚĞĞƌĚ͘ budgetten is er een duidelijk verschil tussen de verschillende branches geconstateerd. Voor de branches financiële sŽŽƌĚĞďƌĂŶĐŚĞƐĨŝŶĂŶĐŝģůĞĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐĞŶŶŽŶͲƉƌŽĨŝƚŝƐĚĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶĚĞ/dďƵĚŐĞƚƚĞŶŶĂĚĞƌ dienstverlening ŐĞƐƉĞĐŝĨŝĐĞĞƌĚ͘en non-profit is de ontwikkeling van de IT budgetten nader gespecificeerd.
KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/dƉƌŽũĞĐƚďƵĚŐĞƚƚĞŶŽƉnjŝĐŚƚĞǀĂŶϮϬϬϵ
KǀĞƌŚĞŝĚĞŶŶŽŶͲ ƉƌŽĨŝƚ
ϯϯй
ϯϴй
KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ/dŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚ;ŝŶĐů͘ƵŝƚďĞƐƚĞĚŝŶŐͿ ƚĞŶŽƉnjŝĐŚƚĞǀĂŶϮϬϬϵ
KǀĞƌŚĞŝĚĞŶŶŽŶͲ ƉƌŽĨŝƚ
Ϯϵй
ϭϵй
ϱϳй
Ϯϰй
dŽĞŐĞŶŽŵĞŶ
dŽĞŐĞŶŽŵĞŶ
'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ &ŝŶĂŶĐŝģůĞ ĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ
ϭϯй
Ϭй
ϭϵй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
'ĞůŝũŬŐĞďůĞǀĞŶ &ŝŶĂŶĐŝģůĞ ĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐ
ĨŐĞŶŽŵĞŶ
ϲϵй
ϴϬй
ϭϬϬй
ϯϯй
ĨŐĞŶŽŵĞŶ
ϲϳй
KŶďĞŬĞŶĚ Ϭй
ϮϬй
ϰϬй
ϲϬй
ϴϬй
ϭϬϬй
ĞƌĞƐƵůƚĂƚĞŶǀĂŶŚĞƚŽŶĚĞƌnjŽĞŬŵĂŬĞŶĚƵŝĚĞůŝũŬĚĂƚŝŶĚĞĨŝŶĂŶĐŝģůĞĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶŝŶŐĚĞďƵĚŐĞƚƚĞŶŝŶ De resultaten van het onderzoek maken duidelijk dat in de financiële dienstverlening de budgetten in veel meer ǀĞĞůŵĞĞƌŐĞǀĂůůĞŶnjŝũŶĂĨŐĞŶŽŵĞŶĚĂŶŶŽŶͲƉƌŽĨŝƚ͘DĞĞƌĚĂŶϮͬϯǀĂŶĚĞĨŝŶĂŶĐŝģůĞĚŝĞŶƐƚǀĞƌůĞŶĞƌƐŐĞĞĨƚ gevallen zijn afgenomen dan non-profit. Meer dan 2/3 van de financiële dienstverleners geeft aan dat zowel zijn ĂĂŶĚĂƚnjŽǁĞůnjŝũŶƉƌŽũĞĐƚĞŶŽƉĞƌĂƚŝŽŶƐďƵĚŐĞƚǀŽŽƌƚĞŶŵŝŶƐƚĞϭϬйŝƐĂĨŐĞŶŽŵĞŶŝŶϮϬϬϵ͘ project en operations budget voor tenminste 10 % is afgenomen in 2009. ŝŶŶĞŶĚĞŽǀĞƌŚĞŝĚŝƐĚĞĂĨŶĂŵĞǀĂŶŚĞƚ/dďƵĚŐĞƚŚĞƚŵĞĞƐƚďĞƉĞƌŬƚŐĞďůĞǀĞŶ͘ŝƚůŝũŬƚŵĞĚĞŚĞƚ Binnen de overheid is de afname van het IT budget het meest beperkt gebleven. Dit lijkt mede het resultaat van een ƌĞƐƵůƚĂĂƚǀĂŶĞĞŶďĞǁƵƐƚŝŶǀĞƐƚĞƌŝŶŐƐďĞůĞŝĚǀĂŶƵŝƚĚĞŽǀĞƌŚĞŝĚǁĂĂƌŵĞĞŵĞŶĚĞŐĞǀŽůŐĞŶǀĂŶĚĞ bewust investeringsbeleid vanuit de overheid waarmee men de gevolgen van de economische crisis heeft willen ĞĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞĐƌŝƐŝƐŚĞĞĨƚǁŝůůĞŶďĞƉĞƌŬĞŶ͘ beperken.
10 'UDIWUDSSRUWDJH,73HUIRUPDQFH%DURPHWHU QRYHPEHU
4
SOURCINGSTRATEGIE
4.1 Inleiding Gehele of gedeeltelijke uitbesteding van de de IT dienstverlening is in vrijwel iedere organisatie een feit. Toch is IT uitbesteding nog een relatief jong vakgebied en bieden de technische ontwikkelingen (o.a. Cloud Computing) steeds weer nieuwe mogelijkheden. Door middel van continu leren en het aanpassen van de sourcingstrategie vindt binnen de uitbestedende organisaties en de service providers een verdere optimalisatie plaats van deze vorm van samenwerking. Dit onderzoek geeft inzicht in de huidige stand van zaken. 4.2 Onderdelen die worden uitbesteed Het gebruik van uitbesteding is sinds 2009 vrij stabiel gebleven. Ook de onderdelen die zijn uitbesteed kennen geen grote wijzigingen. Traditioneel zijn telecommunicatie, netwerk en infrastructuur het meest uitbesteed. Applicatiebeheer vindt traditioneel nog veelal ‘in huis’ plaats. Met name in dit onderdeel verwachten we in de komende periode verandering. Service providers bieden in toenemende mate namelijk ook cloud oplossingen aan op het gebied van applicatiebeheer, ontwikkeling en bijbehorende infrastructuur, ook wel bekend als Software as a 3ERVICE 3AA3 &UNCTIONALITEIT WORDT HIERMEE TOEGANKELIJKER EN KOSTENEFlCIÑNTER VOOR EEN ORGANISATIE
IT Performance Barometer 2010-2011
11
4.3 Redenen voor uitbesteden De redenen voor uitbesteding zijn traditioneel gekoppeld aan de economische situatie. In hoogconjunctuur staat het tekort aan personeel centraal. In laagconjunctuur staat juist kostenbesparing centraal.
Het is dan ook niet verbazend dat in deze jaren het verlagen van en beheersen van de operationele kosten centraal staat. Opvallend is echter de score voor risicodeling. Traditioneel worden uitbestede diensten verrekend op basis van de afgenomen hoeveelheid (bijvoorbeeld het aantal werkplekken). Klanten zijn op zoek naar andere verrekenmodellen, zoals modellen die dichter bij hun business drivers liggen (bijvoorbeeld een verzekeraar factureren op het aantal verkochte verzekeringpolissen). Daarnaast zien we de ontwikkeling dat opdrachtgevers en service providers gezamenlijk business development oppakken (bijvoorbeeld nieuwe electronische energiemeters die op afstand ingelezen kunnen worden). Beide ontwikkelingen zijn voorbeelden van verdergaande risicodeling. De implementatie van dit soort samenwerking is complex. Dit zal een aanzienlijke aanspraak doen op het innovatief vermogen en de volwassenheid van de samenwerking van zowel de organisatie als de service provider.
12
4.4 Aanpassing op sourcingstrategie $E KEUZE VOOR EEN SOURCINGSTRATEGIE IS GEEN EENMALIGE KEUZE 5IT ONS ONDERZOEK BLIJKT DAT DE SOURCINGSTRATEGIE regelmatig moet worden aangepast. De voornaamste redenen zijn een wijziging in de scope van de uitbesteding en/of tegenvallende prijs/kwaliteit verhouding van de service provider. In de praktijk komen deze twee redenen ook vaak gecombineerd voor.
Een tegenvallende prijs/kwaliteit verhouding leidt tot de discussie of de juiste scope is uitbesteed, wat leidt tot een aanpassing van de sourcingstrategie. Echter dit moet niet direct als een foute uitbesteding worden beschouwd maar als een nadere afstemming tussen uitbesteder en Service Provider met als doel de oorspronkelijke sourcingdoelstellingen te realiseren. 4.5 Aanpassing outsourcingcontract Wijziging van de sourcingstrategie heeft veelal ook direct gevolgen voor het uitbestedingscontract. Het onderzoek geeft aan dat door wijziging van sourcingstrategie meer dan de helft van de sourcingcontracten moet worden aangepast nog voordat de helft van het contractperiode is gerealiseerd. Service providers werken met een meerjarenplanning voor het resultaat op een sourcingcontract. Contractwijzigingen kunnen hierop een groot, negatief effect hebben. Dit kan de relatie tussen organisatie en service provider onder druk zetten. Opvallend is verder dat er meer wijzigingen bij financiële dienstverlening (en ook industrie) plaatsvinden en in mindere mate bij de overheid en professionele dienstverlening.
IT Performance Barometer 2010-2011
13
De branches financiële dienstverlening en industrie hebben beide last gehad van de economische crisis. Binnen deze branches hebben organisaties versneld kostenbesparende wijzigingen in het contract geïmplementeerd of zijn tarieven heronderhandeld. Het lagere percentage contractwijzigingen bij de overheid wordt mede veroorzaakt door de huidige Europese richtlijnen voor aanbestedingen. $EZE MAKEN HET MOEILIJKER GROTE WIJZIGINGEN IN BESTAANDE CONTRACTEN TE MAKEN IMMERS DEZE MOETEN DAN WEER worden aanbesteed. Veelal wordt dan gewacht tot het einde van een contractperiode wanneer het gehele contract, inclusief de gewenste wijzigingen, worden aanbesteed.
14
5
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN
5.1 Inleiding budget IT operations en gebruikertevredenheid De recessie heeft een duidelijke wissel getrokken op de budgetten in IT operations. Dit noodzaakt IT organisaties zich nadrukkelijker dan ooit te richten op die project- en operations investeringen die vooral bijdragen aan de )4 PERFORMANCE +LEINERE ORGANISATIES IS DIT REEDS GELUKT DE GROTERE IN MINDERE MATE (ET IS BELANGRIJK OM DE )4 performance heel nauwgezet te gaan volgen. 5.1.1 Gebruikertevredenheid en impact op organisatieresultaten Eén van de belangrijke graadmeters van IT performance is de gebruikerstevredenheid. Het gestructureerd en structureel meten van gebruikertevredenheid is de sleutel tot kostenefficiency én een betere organisatie. Het gaat uiteindelijk om de manier waarop IT zowel de business als strategische stakeholder en de IT gebruiker ten dienste is. Als de IT organisatie daarin succesvol is, zal dat bijdragen aan kostenbesparing, innovatie, medewerkertevredenheid en in sommige gevallen zelfs ‘externe’ klanttevredenheid. Een hogere externe klanttevredenheid draagt bij aan een betere klantloyaliteit, een hogere omzet en betere marges. 5.1.2 Standaardisatie van processen voor een hogere IT performance 5ITBESTEDING GEEFT DE MOGELIJKHEID EEN HOGERE mEXIBILITEIT VAN DE KOSTEN TE REALISEREN %CHTER VOORALSNOG LIJKT DIT ook tot een lagere IT performance te leiden. Klanten en service providers moeten innovatiever worden om dit te doorbreken. Met behulp van verdere standaardisatie van processen en dienstverlening moeten beide in staat zijn een hogere IT performance te realiseren tegen lagere kosten. Dit kan alleen gezamenlijk worden gerealiseerd. Dit vergt een volwassen uitbestedingsrelatie. Klanten en service providers moeten hierin blijven investeren. Modellen die daarbij helpen zijn bijvoorbeeld het eSCM model van de universiteit van Carnegie Mellon. Dit model beschrijft welke competenties hierbij benodigd zijn bij de klant en de service provider. Het verdient de aanbeveling te bepalen welke competenties reeds aanwezig zijn en welke nog gemist worden. Op deze wijze kan gestructureerd gebouwd worden aan een toekomst bestendige relatie. 5.1.3 Budgetontwikkeling en de relatie met toegevoegde waarde voor de organisatie De budgetontwikkeling over de verschillende branches variëren aanzienlijk. Daar waar in de overheid de budgetten nog enigszins gelijk blijven, vinden forse dalingen van het IT budget in de financiële en industriële sectoren plaats. Vooral op de kosten voor werkplekbeheer is veel bezuinigd. Klanten zullen zich moeten richten op de toegevoegde waarde van uit te voeren projecten. Alleen projecten met een hogere en meetbare toegevoegde waarde komen voor een realisatie in aanmerking. Binnen dit keuzeproces zal/moet het business management van een onderneming nauw betrokken zijn. Business en IT management moeten gezamenlijk invulling gaan geven aan de projectenkalender. Alleen op deze wijze wordt het mogelijk de maximale toegevoegde waarde uit IT investeringen te realiseren.
IT Performance Barometer 2010-2011
15
