Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? Een onderzoek naar de plaats van vrouwelijke managers in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Deloitte & Touche In opdracht van de dienst Emancipatiezaken van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw?
Redactie: Tempera, 03-270.16.26 Lay-out: Blue Print, 03-448.15.41 Wettelijk Depot: D/2002/3241/347
Colofon Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? Een onderzoek naar de plaats van vrouwelijke managers in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Deloitte & Touche In opdracht van de dienst Emancipatiezaken van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap december 2002, Brussel Deze brochure vat de studie Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? samen. Het volledige onderzoeksverslag is op te vragen bij Ingrid Pelssers, dienst Emancipatiezaken, tel. 02-553.48.03, e-mail
[email protected] Een stuurgroep van departementale vertegenwoordigers en interne experten stond de auteurs van dit rapport bij: • • • • • • • • • • • • • •
Carla Brion, Kabinet van Ambtenarenzaken Martin Decuyper, opdrachthouder HRM, WIM Gunter De Schepper, afdeling Wervingen en Selectie, AZF Hilde Desmedt, afdeling Interne Communicatie, COO Annie Hofman, opdrachthouder HRM, OND Erik Min, opdrachthouder HRM, EWBL Annemie Morren, opdrachthouder HRM, COO Mario Naeye, opdrachthouder HRM, AZF Ingrid Pelssers, stafmedewerker, dienst Emancipatiezaken Anne Persyn, verantwoordelijke interne communicatie en emancipatieambtenaar, LIN Vicky Van den Berge, cel Gelijke Kansen, COO Herwig Van Nerum, afdeling Vorming, AZF Frieda Van Roost, afdeling Statutaire Aangelegenheden, AZF Jan Willems, opdrachthouder HRM, WVC
Daarnaast fungeerde ook professor doctor Annie Hondeghem en haar medewerkers van het Instituut voor de Overheid (KU Leuven) als klankbord voor het onderzoek. De dienst Emancipatiezaken werkt in de Vlaamse overheidsadministratie aan een personeelsbeleid dat gelijke kansen garandeert voor mannen, vrouwen, personen met een handicap en allochtonen. Meer informatie bij San Eyckmans, tel. 02-553.49.65, e-mail:
[email protected] 5
6
“ hoe hoger de rang, hoe lager het aandeel vrouwelijke leidinggevenden” Vooraf Vrouwen maken net geen 22 procent uit van de leidinggevenden van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, terwijl het hele personeelsbestand 39 procent vrouwen telt. Vrouwen zijn dus lang niet evenredig vertegenwoordigd in het management van het ministerie. Bovendien staan de leidinggevende vrouwen vooral lager op de ladder. De 7 secretarissengeneraal zijn allen mannen en tussen de 25 directeuren-generaal schuilen 3 vrouwen, goed voor een aandeel van amper 12 procent. In het voorjaar van 2002 bestelde de dienst Emancipatiezaken bij het toenmalige Andersen –nu Deloitte & Touche– een studie. Ze moest de huidige situatie van leidinggevende vrouwen in het ministerie in detail analyseren en oplossingen aanreiken om de ondervertegenwoordiging tegen te gaan. Deze brochure presenteert de aanbevelingen van de studie. De studie is niet zondermeer een pleidooi voor meer vrouwen in leidinggevende functies. Ze graaft dieper. De Vlaamse overheid wordt geconfronteerd met een tekort aan kandidaten voor de functie van afdelingshoofd. Werkdruk, vermeende politieke benoemingen en de moeilijke combinatie van werk met zorgtaken en vrije tijd, zorgen ervoor dat weinig ambtenaren zin hebben in de baan van afdelingshoofd. Het uiteindelijke doel van deze studie was dan ook het zoeken naar de omstandigheden die een baan als leidinggevende beter haalbaar maken. Dat zou goed nieuws zijn voor vrouwen, maar evenzeer voor mannen. Want gezinsvriendelijke taakomschrijvingen en taakinvullingen voor leidinggevenden komen ten goede van vrouwen, maar betekenen evenzeer een verbetering voor mannelijke leidinggevenden. De toekomst oogt vol kansen. Beter Bestuurlijk Beleid bereidt een bestuurlijke reorganisatie van de Vlaamse overheid voor, met bijzondere aandacht voor de verdere responsabilisering van de ambtenaar. Met de reorganisatie moet het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap uitgroeien tot een modeloverheidsdienst, die Vlaamse bedrijven en organisaties de weg toont naar meer vrouwen in leidinggevende functies. Bovendien staat in 2003 de hernieuwing van de mandaten van de leidinggevenden op de agenda. Het is een prima gelegenheid om het aandeel vrouwen in de top van de administratie op te schroeven. Deze brochure wil daartoe een aanzet geven.
7
Leidinggevenden in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
aantal
aantal vrouwen
secretaris-generaal
7
0
0%
directeur-generaal
25
3
12,0%
afdelingshoofd
126
31
24,6%
alle leidinggevenden
158
34
21,5%
potentiële afdelingshoofden
1669
281
16,8%
functioneel leidinggevenden
323
55
17,0%
12287
4763
38,8%
werknemers
aandeel vrouwen
0%
‘Potentiële afdelingshoofden’ komen in aanmerking voor een leidinggevende functie. Het zijn statutairen van het niveau A1 en A2, met minstens zes jaar graadanciënniteit. ‘Functioneel leidinggevenden’ zijn de eerste evaluatoren van niveau A met een span of control groter dan vijf en die niet behoren tot de groep van effectief leidinggevenden. Toestand op 31 december 2001
8
10%
20%
30%
40%
50%
De weg naar meer leidinggevende vrouwen Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap telt te weinig leidinggevende vrouwen. Daarvoor zijn heel wat redenen op te sommen, waaronder het terugschrikken voor een doorgedreven gelijkekansenbeleid en de moeilijke combinatie voor leidinggevenden van werk en privé-leven. Om de situatie aan te pakken, worden een twintigtal initiatieven voorgesteld, waaronder beter haalbare takenpakketten en het werken met ken- en streefgetallen.
Waarom kiezen voor meer vrouwelijke overheidsmanagers? Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap heeft een probleem. In verhouding tot het aantal vrouwen in de organisatie, zijn er veel te weinig leidinggevende vrouwen. Jammer, want dat betekent dat de overheidsadministratie de beschikbare capaciteiten niet op de juiste manier gebruikt. Het probleem stelt zich echter breder. Het ministerie vindt te weinig kandidaten –ook mannen niet– voor leidinggevende functies. Veel ambtenaren schrikken terug voor de zwaarte van een leidinggevende functie. De hoge werkdruk, vergaderwoede en de negatieve impact op het privé-leven, doen velen ervoor kiezen om de leidinggevende functie aan zich voorbij te laten gaan. Het is een ongemakkelijke situatie. De ‘visvijver’ is kleiner dan wenselijk en in de kleine plas wordt er onvoldoende vrouwelijk talent bovengehaald. Alvast vijf goede redenen pleiten om daar iets aan doen. 1. Het benutten van bestaand talent. Uit recent onderzoek van de afdeling HRM blijkt dat vrouwelijke ambtenaren niet minder ambitieus zijn dan hun mannelijke collega’s. Ze zijn ook meer dan bekwaam. De Bottom-up evaluatie van leidinggevenden toont goed scorende vrouwelijke lijnmanagers, die voor communicatieve vaardigheden zelfs ronduit betere resultaten halen dan hun mannelijke collega’s. Wanneer zo’n groep valabele kandidaten besluit om niet door te stoten naar een leidinggevend niveau, omdat ze die functie niet combineerbaar achten met eventuele zorgtaken en hun vrije tijd, betekent dit een verlies voor het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.
Het aandeel vrouwelijke zichtbare leidinggevenden, zijnde secretaris-generaal, directeur-generaal en afdelingshoofden (1994-2001, telkens op 31 december) aantal leidinggevende vrouwen
16
19
24
26
28
31
34
1
9
De studie Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? onderzoekt de situatie van leidinggevende vrouwen in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en suggereert oplossingen om de ondervertegenwoordiging tegen te gaan. De studie valt uiteen in vijf delen : 1.
Een cijferanalyse van het personeelsbestand van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Ze analyseert voor de periode 19942001 in detail het aandeel van vrouwen in leidinggevende functies. Dit zowel voor zichtbaar leidinggevenden, effectief leidinggevenden als voor potentieel leidinggevenden;
2. Een kwalitatieve analyse van de instroom, doorstroom en uitstroom in leidinggevende functies. Dit deel zoekt een antwoord op de vraag hoe het komt dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn bij de leidinggevenden; 3. De opmaak van een actieplan ter bevordering van de in- en doorstroom van vrouwelijke leidinggevenden; 4. Een voorstel hoe ken- en streefgetallen te berekenen voor de in- en doorstroom van vrouwen, samen met –als oefening– het effectief opstellen van deze ken- en streefgetallen; 5. Een informaticatoepassing die toelaat om per graad en niveau de streefgetallen te bepalen en op te volgen.
10
2. Houden is de kunst. Leidinggevenden zijn vaak uitermate bekwame mensen, in het bezit van een mooie combinatie van vakkennis en managementvaardigheden. Zulke mensen zijn gegeerd op de arbeidsmarkt en durven hun eigen toekomst in vraag te stellen. Zondermeer blijven zitten op hun huidige stoel, is voor hen geen vanzelfsprekendheid. Sommige leidinggevenden staan positief tegenover hun managementfunctie, maar kiezen desondanks voor een ander bedrijf of een niet-leidinggevende functie. Die bieden hen soms betere combinatiemogelijkheden van werk en privé-leven. De investeringen die het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap doet in de loopbaan van een ambtenaar, zijn echter veel te hoog om die persoon na het bereiken van een leidinggevende positie te zien uitstromen. Maar het ‘behouden’ van een manager vraagt inzet van de organisatie. 3. Een dynamische, vooroplopende organisatie. Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap toont zich ambitieus. Met haar reorganisatie Beter Bestuurlijk Beleid wil de Vlaamse overheid als overheidsadministratie wereldwijd een voortrekkersrol opnemen. Meer vrouwen in managementfuncties is daar een vanzelfsprekend onderdeel van. Bovendien speelt de Vlaamse overheid gezinsvriendelijke faciliteiten al langer uit als troef op de arbeidsmarkt. Die boodschap houdt op termijn enkel stand, als ze intern op alle niveaus wordt gerealiseerd, ook voor managers.
Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap vervrouwelijkt (cijfers voor 2001) mannen
vrouwen
instroom
699 (53,9%)
573 (46,1%)
- uitstroom
392 (64,8%)
213 (35,2%)
= netto-evolutie
277 (43,5%)
360 (56,5%)
Sinds 2000 vormen vrouwen de meerderheid van de netto-personeelsinstroom in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Hun instroomaandeel is hoger dan de 38,8 procent die vrouwen in het hele personeelsbestand uitmaken.
“ ruim veertig procent van de mannelijke lijnmanagers toont interesse voor deeltijds leidinggeven” 4. Een opdracht van de politiek. Vlaams minister van Ambtenarenzaken Paul Van Grembergen beklemtoonde in de Commissie voor de Institutionele en Bestuurlijke Hervorming en Ambtenarenzaken : “Vrouwen moeten vlotter kunnen doorstromen naar topfuncties. Daarbij zal onder meer gelet worden op (…) haalbare takenpakketten in een voltijdse functie. Werk, gezin en vrije tijd moeten beter gecombineerd worden.” Ook het decreet van 8 mei 2002 over de evenredige participatie op de arbeidsmarkt formuleert een duidelijke opdracht. Het stelt dat mannen en vrouwen op een evenredige wijze –in verhouding tot de samenstelling van de beroepsbevolking– vertegenwoordigd moeten zijn in de diensten van de Vlaamse regering. 5. Niet enkel een ‘vrouwenzaak’. De voorbije jaren sneuvelde de lineaire voltijdse baan tot het pensioen. Een recente studie wijst uit dat het idee om tot aan het pensioen voltijds te werken nog amper 52 procent van de werkende Vlamingen aantrekt. In de groep tussen 30 en 40 jaar bedraagt dat percentage nauwelijks 44 procent. Van de ondervraagde mannen denkt 21 procent eraan om de vlakke loopbaan in te ruilen voor een traject met onderbrekingen of met periodes van deeltijds werk. Ook mannen zijn dus vragende partij voor betere combinatiefaciliteiten van werk en privé-leven. Soortgelijke ideeën leven bij de Vlaamse overheid. Zo plaatst ongeveer een kwart van de mannelijke ambtenaren die in aanmerking komen voor een managementfunctie, het item “de mogelijkheid tot deeltijds werken” bij hun vijf grootste jobvoorkeuren. Een recente enquête die het lijnmanagement polste naar hun interesse voor deeltijds leidinggeven, wijst uit dat 16 van de 37 mannelijke lijnmanagers (43 %) daarvoor interesse tonen. Die interesse is niet minder hoog dan bij de vrouwelijke lijnmanagers (40 %). vrouwen
mannen 1
Zware belasting door de veranderingsprocessen
76%
Veel stress door de zware werkdruk
76%
2
Veel stress door de zware werkdruk
73%
Moeilijke combinatie werk en privé
71%
3
Moeilijke combinatie werk en privé
61%
Zware belasting door de veranderingsprocessen
65%
4
Dubbele verwachtingen (specialist en manager)
57%
Verantwoordelijkheid tegenover top en kabinet
56%
5
Verantwoordelijkheid tegenover top en kabinet
53%
Dubbele verwachtingen (specialist en manager)
55%
Belangrijkste knelpunten bij een functie van afdelingshoofd: de mening van potentiële kandidaten voor de functie
Het percentage drukt het aandeel uit van respondenten die over het item een negatief beeld hebben
11
Knelpunten bij de lage vrouwelijke vertegenwoordiging De studie Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? onderzocht de knelpunten bij de doorstroming van vrouwelijke ambtenaren naar leidinggevende functies. Naast een cijferanalyse van het personeelsbestand, vonden onder meer workshops plaats en gesprekken met HRM-experten, leidinggevenden en managers die hun mandaat vrijwillig neerlegden. Uit al die informatie bleek dat de ongelijke verdeling tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden zich niet laat reduceren tot enkele oorzaken. De analyse toont tien verschillende groepen van knelpunten. De volgende vijf knelpunten lijken echter fundamenteler dan andere: 1. Een beperkt aantal vacatures voor topfuncties. De top van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap bestaat hoofdzakelijk uit mannen. Omdat er de voorbije jaren amper leidinggevende plaatsen vrijkwamen, kon daar moeilijk iets aan worden veranderd. 2. Stremmende toevoerkanalen. Een spontane aangroei van het aantal vrouwelijke leidinggevenden ligt niet voor de hand. Maar weinig vrouwen zijn immers kandidaat voor een leidinggevende functie. Het aandeel van vrouwen in de rekruteringspool voor afdelingshoofd ligt zelfs lager dan het percentage vrouwelijke afdelingshoofden. Puur cijfermatig voorspelt dat een daling van het aandeel van vrouwelijke afdelingshoofden. 3. De vrees voor ‘politieke benoemingen’. Bij de Vlaamse ambtenaren leeft sterk de indruk dat het invullen van topfuncties vaak met politieke benoemingen gebeurt. Ze beschouwen de aanstellingsprocedures niet als objectief en vrezen dat de namen van de gelukkigen op voorhand gekend zijn. De oorzaken van dat aanvoelen zijn een onvoldoende transparante selectieprocedure en het gebruik van onduidelijke selectiecriteria. Een en ander wordt gevoed door de aanstellingsprocedure voor secretaris-generaal, die tot nog toe zonder extern assessment gebeurt. Politieke benoemingen kunnen de man-vrouwverdeling verstoren. Zulke benoemingen steunen op politieke affiniteit, maar evenzeer op netwerking en het onderhouden van relaties. Vrouwen ontbreken vaak in de ‘old boys clubs’, de netwerken van vooral mannen, die een belangrijke wipplank vormen voor politieke benoemingen.
12
4. Onvoldoende bewustzijn voor het gelijkekansenbeleid. Sommige leidinggevenden en potentiële leidinggevenden –waaronder zowel mannen als vrouwen– hechten weinig waarde aan het gelijkekansenbeleid. Vrouwen beschikken volgens hen over voldoende kwalificaties om hun weg te vinden in het ministerie. Ze zien een gelijkekansenbeleid als een afbreuk van de eigenwaarde en competenties van vrouwen, en vereenzelvigen het soms verkeerdelijk met positieve discriminatie. 5. De moeilijke combinatie van werk en privé-leven voor leidinggevenden. Voor de Vlaamse leidinggevende ambtenaren schort er veel aan de combinatie van werk en privé-leven. De managementcultuur gaat ervan uit dat een leidinggevende als eerste aankomt en als laatste vertrekt. Flexibiliteit vertaalt zich in ’s avonds langer werken, maar veel minder in ’s morgens later arriveren. Telewerken kan voor leidinggevenden een prima oplossing betekenen, maar wordt weinig benut. Hoewel het ministerie recent de mogelijkheden tot telewerken versterkte, kiezen weinig leidinggevenden ervoor. In 2001 maakte 8 procent van de vrouwelijke personeelsleden en 2 procent van de mannen gebruik van thuiswerken. Een ander heikel punt is deeltijds leidinggeven. Hoewel theoretisch mogelijk, blijkt het in de praktijk moeilijk realiseerbaar. De noodzakelijke randvoorwaarden zijn niet aanwezig in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Factoren zoals een onduidelijke acceptatie door de managementtop en het beleid, een afremmende vergadercultuur en onaangepaste takenpakketten, verhinderen dat leidinggevenden kiezen voor deeltijds werk. Nochtans bestaat er zowel bij mannen als bij vrouwen belangstelling voor. Niet onbelangrijk is dat ook potentiële leidinggevenden een duidelijke interesse tonen voor deeltijds leidinggeven. Weinigen staan er overigens bij stil dat mannelijke leidinggevenden hun functie vaak combineren met een politiek of bestuursmandaat, wat een feitelijke vorm van deeltijds leidinggeven impliceert.
“ flexibiliteit vertaalt zich in ’s avonds langer werken, maar veel minder in ’s morgens later arriveren”
13
Werk aan de winkel Vrouwen zijn meer dan valabele kandidaten voor een leidinggevende functie. In de preselectie voor afdelingshoofden 1997-2001 slaagt bijvoorbeeld 75 procent van de deelnemende vrouwen en slechts 46 procent van de deelnemende mannen. Het is echter te vrezen dat vrouwen niet vanzelf zullen doorstromen naar leidinggevende functies. Daarvoor zijn de drempels te hoog. Wil het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap de bestaande onevenwichten wegwerken, zijn er acties nodig. Hèt gouden ei bestaat helaas niet. Net zoals vele drempels de toegang van vrouwen tot leidinggevende functies belemmeren, zal er ook een combinatie van initiatieven nodig zijn om de knelpunten weg te schaven. De studie Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? somt een waslijst aan voorstellen op. Het gaat om enerzijds tien nieuwe initiatieven en anderzijds tien acties die reeds lopen, maar waar een versterking zich opdringt. Voor de realisatie van al deze actiepunten is een uitvoeringstermijn van vijf jaar nodig. Dit betekent dat de laatste voorstellen in 2006 gerealiseerd worden. De geïnteresseerde lezer vindt in het onderzoeksrapport een fasering van welke actie wanneer gepland en uitgevoerd dient te worden. Deze brochure beperkt zich tot het opsommen van de acties. Man-vrouwverdeling bij enkele andere overheden aandeel vrouwelijke leidinggevenden ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Federale Ministeries (1997)
lijnmanagement: 21,5% afdelingshoofden: 24,6% effectief leidinggevenden: 18,5% rang 15-17: 11% rang 13-14: 14% rang 10-12: 29%
38,8%
45%
Rijksdienst (Nederland)
topambtenaren (rang 18+): 7% hogere ambtenaren (rang 15-18): 9%
Noorwegen
top + middenmanagement: 29%
geen informatie over
bestuurders en zaakvoerders van Belgische ondernemingen (2000)
gedelegeerd bestuurders en zaakvoerders: 16,6% ‘beslissers’: 21 %
geen informatie over
De cijfers zijn telkens van 2001, tenzij anders aangegeven Uiteraard moet een en ander met de nodige omzichtigheid benaderd worden. De hiërarchische niveaus zijn lang niet altijd vergelijkbaar. 14
aandeel vrouwen in het personeelsbestand
37,3%
“ de politieke en administratieve top moet vrouwen aanmoedigen om te kandideren voor een leidinggevende functie ” Nieuwe acties ondernemen 1. Leidinggevenden bewust maken van het gelijkekansenbeleid. De managementtop en het beleid beschouwen het gelijkekansenbeleid onvoldoende als een beleidsprioriteit. Ook interpreteren leidinggevenden en potentiële leidinggevenden de doelstellingen vaak verkeerd als positieve discriminatie. Zowel de leidinggevenden als het beleid dienen bewust te zijn van de noodzaak van een gelijkekansenbeleid. Zeker gelijke kansen voor leidinggevenden lijken prioritair. Dat kan via sensibiliseringsacties, het permanent en gericht aanbieden van gendertrainingen en het opschroeven van de deelname aan deze opleidingen. Warm aanbevolen zijn communicatieacties waarmee de politieke en administratieve top vrouwen aanmoedigt om te kandideren voor een leidinggevende functie. 2. De ontwikkeling en opvolging van ken- en streefgetallen. Momenteel ontbreken ken- en streefgetallen over het gelijkekansenbeleid. Dat zorgt voor onvoldoende opvolging van dat beleid en het bemoeilijkt een objectieve beleidsevaluatie. Zeker bij de vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in leidinggevende functies is er nood aan meer sturing en opvolging. 3. Gelijkekansenmaatregelen afstemmen met organisatiebrede initiatieven. Velen zien het gelijkekansenbeleid als een op zich staand initiatief, dat de verantwoordelijkheid van enkelen is. Dit is op te lossen door een betere afstemming tussen organisatiebrede initiatieven als Beter Bestuurlijk Beleid en de acties en instrumenten van het gelijkekansenbeleid. Voorbeelden zijn aandacht in het nieuwe mandatensysteem voor gelijke kansen en het thema inbrengen in managementtrainingen. 4. Een richtlijn over het aanpassen van de vergadercultuur. In sommige departementen hindert een doorgedreven vergadercultuur het kwaliteitsvol leidinggeven. Vergaderingen vinden bijvoorbeeld plaats op gezinsonvriendelijke begin- en einduren, lopen uit en hebben niet altijd evenveel nut. Het opstellen van een formele richtlijn in ieder departement over aanvaardbare vergaderuren, de gehanteerde werkwijzen en de frequentie van vergaderen, kan veel van deze zwakheden doen verdwijnen. Efficiënter en korter vergaderen doet leidinggevenden immers tijd winnen, die dan weer voor andere activiteiten gebruikt kan worden.
15
“ tot honderd procent haalbare takenpakketten komen” 5. Een sterkere voorbeeldfunctie van leidinggevenden. Zowel mannelijke als vrouwelijke leidinggevenden dienen een voorbeeldfunctie te vervullen voor het gelijkekansenbeleid. Dit betekent dat leidinggevenden ook zelf deeltijds leidinggeven en telewerken. 6. De verdere ontwikkeling van een langetermijnvisie en de integratie daarvan met positieveactieplannen en beheerscontracten. Momenteel zijn de diversiteitdoelstellingen van leidinggevende ambtenaren persoonlijke doelstellingen. Ze zijn lang niet altijd afgestemd op het positieve-actieplan van het eigen departement of van het overkoepelende plan van de dienst Emancipatiezaken. Op hun beurt sluiten de departementale positieve-actieplannen soms onvoldoende aan bij het algemene plan van de dienst Emancipatiezaken. De strategische planning van het gelijkekansenbeleid –ook voor leidinggevende functies– kan dus beter. Een globaal actieplan moet acties voorstellen, die vervolgens geconcretiseerd worden in bijvoorbeeld de diversiteitdoelstellingen van de leidend ambtenaren, de beheersovereenkomsten en de positieve-actieplannen van de verschillende entiteiten. 7. Een promotiecampagne over de combinatie van arbeid en privé-leven. Bij de personeelsleden van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap overheerst een negatieve mening over de combinatie van arbeid en privé-leven voor een leidinggevende. Een interne imagocampagne met leidinggevenden –zowel mannen als vrouwen– die wel slagen in die combinatie, kan dat negatieve beeld tegengaan. 8. De werkdruk objectief analyseren om tot honderd procent haalbare takenpakketten te komen. Maatregelen die de werkdruk reduceren, zijn meer dan welkom. Dat kan met opleidingen die methodes aanleren om de werkdruk te beperken. Fundamenteler is echter een analyse van de tijdsbesteding van leidinggevenden, om zo tot honderd procent haalbare takenpakketten te komen. 9. De genderdeskundigheid in selectiejury’s verhogen. De jury’s die kandidaten selecteren voor het lijnmanagement, bestaan vaak uitsluitend uit mannen. Soms hebben die weinig affiniteit met de genderproblematiek. Bij de selectie van afdelingshoofden, directeuren-generaal en secretarissen-generaal, dient daarom –naast het opnemen van vrouwen in de commissies– de genderdeskundigheid van selectieverantwoordelijken te worden versterkt.
16
10. Deeltijds leidinggeven stimuleren. Het project Deeltijds leidinggeven kampt met een matige belangstelling. Personeelsleden vrezen voor de extra werkdruk bij deeltijds leidinggeven. De mogelijkheden en randvoorwaarden tot deeltijds leidinggeven dienen daarom versterkt te worden, met bijvoorbeeld het beter beheersen van de werkdruk of extra verloning voor medewerkers die bijkomende taken opnemen.
Bestaande acties versterken 11. Genderdeskundigheid opnemen in het competentieprofiel van leidinggevenden. Het functioneren van leidinggevenden wordt beoordeeld aan de hand van een competentieprofiel. Dat besteedt geen aandacht aan gender. Leidinggevenden met aandacht voor genderaspecten, merken dat niet in hun beoordeling. Het verdient daarom aanbeveling om genderdeskundigheid op te nemen in het profiel. 12. Het aanmoedigen, in het bijzonder van leidinggevenden, tot thuiswerken. Dit betekent onder andere het voorzien van voldoende en aangepaste informatica-infrastructuur, het niet belemmeren van de carrièremogelijkheden van telewerkers en het beoordelen van personeelsleden op prestaties en niet op basis van aanwezigheid. 13. Managementcompetenties sterker waarderen bij leidinggevenden. Leidinggevenden hebben vaak twee petjes op : ‘inhoudelijk expert’ en ‘people manager’. De beide taken goed doen is een veeleisende opdracht, zowel inhoudelijk als qua werkbelasting. Dat dubbele pakket moet losgelaten worden, om de managementcompetenties bij leidinggevenden sterker te beklemtonen. Meteen verlaagt de werkdruk, wat voor een betere combinatie zorgt van werk en privé, en daarmee een positief gendereffect oplevert. Het minder belangrijk achten van de inhoudelijke kennis, ruimt voor vrouwen nog een andere hinderpaal uit de weg. Vaak zijn vrouwen minder lang in dienst dan hun mannelijke concurrenten voor een leidinggevende functie. Zo starten ze met een achterstand bij vele vacatures, waar het criterium van het aantal jaren ervaring nogal eens van doorslaggevend belang is.
“ uitbouw van alternatieve loopbaantrajecten ”
17
14. Alternatieve loopbaantrajecten uitbouwen. Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap verspilt menselijk talent door werknemers die geen interesse tonen in een leidinggevende functie, geen alternatieve doorstroming naar een complexere taak te bieden. Naast een loopbaan als leidinggevende dringen alternatieve loopbaantrajecten zich op. Een voorbeeld zijn expertenfuncties. Daarmee kunnen bekwame personeelsleden –mannen en vrouwen– naar een hogere functie in de organisatie doorgroeien, zonder noodgedwongen te moeten kiezen voor een leidinggevende functie. 15. De exit-motieven van leidinggevenden onderzoeken. Soms leggen leidinggevenden hun functie neer. De exit-interviews die dan plaatsvinden, moeten systematisch peilen naar de motivatie van die beslissing, met specifieke aandacht voor gelijkekansenthema’s als de combinatie van arbeid en privé-leven. Deze gesprekken bieden een excellente kans om gendereffecten te registreren, waarna beleidsingrepen voorgesteld kunnen worden. 16. Verder onderzoek naar het openstellen van leidinggevende functies voor contractuelen. Vrouwen zijn lager vertegenwoordigd in functies die toelaten om te kandideren als leidinggevende. Dat komt onder meer omdat vrouwen gemiddeld later instroomden dan mannen, zodat ze ook later dan mannen aan de voorwaarden voldoen om te kandideren. Bovendien bezitten verhoudingsgewijze veel meer vrouwen een statuut van contractueel, wat hen uitsluit voor een functie van leidinggevende. Een onderzoek kan uitwijzen wat de implicaties zouden zijn van het afstappen door het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap van de werving op basis van de bestaande criteria. 17. De actieve zoektocht naar en de begeleiding van ‘high-potentials’. Het tijdig detecteren van potentiële leidinggevenden laat toe om hen te begeleiden in de voorbereiding op een leidinggevende loopbaan. Deze begeleiding bestaat onder andere uit enerzijds coaching en mentoring door leidinggevenden en anderzijds de mogelijkheid om externe coaching in te roepen. Vrouwen verdienen bijzondere aandacht. 18. De strategische planning en de doelstellingencascade optimaliseren. Het proces van strategische planning en de bepaling van doelstellingen doorheen hiërarchische niveaus dient verder gestructureerd te worden. Dit betekent onder meer:
18
• • •
In overleg doelstellingen en planning bepalen, om gezamenlijk volledig haalbare takenpakketten samen te stellen; Het vastleggen van duidelijke prioriteiten door de managementtop en het beleid; Het tussentijds evalueren en bijsturen van de doelstellingen.
19. De bestaande feedbackinstrumenten aanwenden voor de evaluatie van de genderdeskundigheid van leidinggevenden. Het volstaat niet dat leidinggevenden verklaren dat ze werk zullen maken van gelijkekansenacties. Naderhand moeten die inspanningen ook beoordeeld worden. De bestaande evaluatiesystemen, zoals de bottom-up evaluatie door de medewerkers en de evaluatie door de hiërarchisch overste, moeten daarom het aspect gender bevatten. 20. Uitgetreden leidinggevenden bijstaan tijdens hun loopbaanoriëntering. Personen van wie de leidinggevende functie een einde neemt, kunnen beschikken over hulp bij de heroriëntering van hun loopbaan. Dat is niet onbelangrijk, want de stap terug zorgt voor zware implicaties, onder andere qua verloning. De bijstand bij loopbaanoriëntering helpt bij het afstemmen van loopbaanwensen met enerzijds inzetbare competenties en anderzijds de organisationele noden. Die waardevolle loopbaanheroriëntering wordt nog onvoldoende gebruikt.
19
Een oefening in ken- en streefgetallen De streefcijfers in dit rapport zijn gebaseerd op de situatie van voor juli 2002 en houden geen rekening met de veranderingen die Beter Bestuurlijk Beleid aanbrengt aan de aanstellingsvoorwaarden en de rekruteringsprocedure van topambtenaren. Beter Bestuurlijk Beleid maakt echter cruciale keuzes, met belangrijke gevolgen voor het opstellen van streefgetallen voor vrouwen in leidinggevende functies. Afhankelijk van deze of gene keuze, kunnen de streefgetallen lager dan wel hoger uitvallen. Een voorbeeld is het mogelijk openstellen van leidinggevende functies voor externen. De huidige beperking tot statutaire kandidaten verengt het rekruteringsgebied tot de weinige vrouwen in een statutaire functie. Als ook externen mogen kandideren, kunnen bijvoorbeeld contractuele ambtenaren –een groep met verhoudingsgewijze meer vrouwen– zich kandidaat stellen en verhoogt de haalbare instroom van vrouwen. Daardoor was het onmogelijk om bij het afsluiten van dit rapport definitieve streefgetallen te maken. De hier uitgewerkte streefgetallen zijn daarom te beschouwen als een oefening. Als er duidelijkheid is over de precieze inhoud van het nieuwe Vlaams personeelsstatuut, moeten nieuwe streefgetallen opgesteld worden die rekening houden met de gewijzigde bestuurlijke context.
20
Een oefening in streefgetallen Ken- en streefgetallen geven de huidige stand van zaken en het te bereiken doel voor de vertegenwoordiging van vrouwen in het management. Per departement en per managementniveau berekenen ze welk aandeel van de leidinggevenden, vrouwen kunnen uitmaken op het einde van 2006. De oefening toont een werkbare wijze om met ken- en streefgetallen om te gaan. Na de afronding van Beter Bestuurlijk Beleid kunnen de ken- en streefgetallen opnieuw uitgeteld worden, rekening houdend met de beslissingen van de reorganisatie.
Waarom ken- en streefgetallen? Ken- en streefgetallen drukken beleid uit in makkelijk hanteerbare cijfers en richtlijnen. Ze kwantificeren beleid, wat ze tot waardevolle instrumenten maakt voor de sturing van zowel beleid in het algemeen als personeelsbeleid in het bijzonder. Ken- en streefgetallen worden steeds meer gebruikt. Hun voordeel ligt voor de hand : ze laten toe om evoluties nauw te volgen, doelstellingen zijn makkelijk te stellen en het is eenvoudig te controleren of die doelen gehaald worden. Bovendien maken ken- en streefgetallen vergelijkingen mogelijk : tussen de verschillende afdelingen van één organisatie, maar ook met andere organisaties. Een kengetal beschrijft in één cijfer een bestaande situatie. Vaak gaat het om een percentage of een ratio. Een voorbeeld is het aandeel van vrouwen in het totale aantal leidinggevenden. Een streefgetal is een richtcijfer. Het kwantificeert een gewenste situatie, zoals bijvoorbeeld het aandeel vrouwelijke leidinggevenden op het einde van 2006. Een streefgetal heeft een sturende functie. Streefgetallen zijn geen quota. Streefgetallen verplichten tot niets, maar werken beleidsondersteunend. Ze zetten verantwoordelijken aan om een thema op te volgen en een gewenste situatie te bereiken. Streefgetallen zijn niet heilig. Als er zich nieuwe ontwikkelingen voordoen, moeten ze flexibel aanpasbaar zijn. Voorbeelden zijn een reorganisatie of een plots toenemende instroom van vrouwen in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.
“ streefgetallen zijn geen quota” Het zou weinig zinvol zijn om dan vast te klampen aan al langer bestaande streefgetallen, die vertrekken van achterhaalde uitgangspunten. Kengetallen en streefgetallen ogen bedrieglijk eenvoudig. Toch moeten ze voorzichtig en doordacht opgesteld worden. Het is immers lang niet altijd makkelijk om de juiste zaken te meten. Zo zegt een aandeel van pakweg dertig procent vrouwen op het totale aantal leidinggevenden niet zoveel. Als er in het departement tachtig procent vrouwen werken, is dat een danige ondervertegenwoordiging, maar het is evengoed denkbaar dat het personeelsbestand nauwelijks vrouwen telt en dat het aandeel vrouwelijke leidinggevenden erg hoog ligt. Een goed kengetal houdt rekening met zulke nuances. Ook het bepalen van streefgetallen is niet eenvoudig. Streefgetallen dienen met veel zin voor realisme opgesteld te worden en moeten een haalbaar cijfer naar voren schuiven. Niemand vecht graag een bij voorbaat verloren strijd. Het is bijvoorbeeld onzin om op een sterke stijging van het aantal vrouwelijke leidinggevenden te mikken, als er tussen de niveau A-personeelsleden nauwelijks vrouwen te vinden zijn.
“ streefgetallen zijn geen quota”
21
“ streefgetallen dienen met veel zin voor realisme opgesteld te worden. Niemand vecht graag een bij voorbaat verloren strijd” Ken- en streefgetallen voor het gelijkekansenbeleid Steeds vaker doen personeelsverantwoordelijken een beroep op ken- en streefgetallen. Voor de aansturing van een gelijkekansenbeleid worden ze nog niet frequent gebruikt. Toch zijn er al voorbeelden. In België werden er zo ken- en streefgetallen ontwikkeld voor hooggekwalificeerde ambtenaren binnen de federale ministeries. Verder hanteert de Europese Commissie ken- en streefgetallen om de vrouwelijke vertegenwoordiging te verbeteren en gebruiken de centrale openbare besturen van Nederland en Noorwegen ze. Voor het gelijkekansenbeleid van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap zijn er goede redenen om te kiezen voor het ontwikkelen van ken- en streefgetallen. Enkele voorbeelden: • • • • •
Ken- en streefgetallen kwantificeren onevenwichten in het personeelsbestand en het gelijkekansenbeleid; Ken- en streefgetallen maken vergelijkingen mogelijk tussen de verschillende entiteiten van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap; Ken- en streefgetallen versterken de aandacht van de topmanagers voor het gelijkekansenbeleid; Ken- en streefgetallen kunnen een plaats krijgen in de doelstellingen en de mandaatcontracten voor leidinggevenden; Ken- en streefgetallen maken de inspanningen van de Vlaamse overheidsadministratie meetbaar wat betreft het realiseren van een evenredige arbeidsmarktparticipatie.
De dienst Emancipatiezaken besliste om een concept rond ken- en streefgetallen te laten ontwikkelen, dat zicht biedt op het haalbare aandeel van vrouwen in leidinggevende functies. Er werden daartoe streefgetallen bepaald voor iedere zichtbare leidinggevende functie, zijnde secretaris-generaal, directeur-generaal en afdelingshoofd. De streefgetallen mikken op een realisatie tegen het einde van 2006. Het berekenen van de streefgetallen gebeurde aan de hand van een aantal stappen. Die schatten in eerste instantie (stap 1 tot 3) de toekomstige personeelsbehoeften in. Die worden bepaald door de verwachte natuurlijke afvloeiing, zijnde pensioen en vervroegd pensioen. Daarnaast moet rekening gehouden worden met het al-dan-niet uitbreiden van het aantal leidinggevenden in een departement. Gezien de nog onduidelijke uitkomsten van de
22
Stappenplan voor het bepalen van streefgetallen Bepaal de vervangingsvraag voor mannen en vrouwen
stap 1
stap 2
Oorzaken van vervanging + bepalen van vervangingspercentages: • Verplichte pensionering (bv. Hyp=100%) • Uitstapregeling (bv. Hyp= 0%) • Vervroegde pensionering (bv. Hyp = 10%) • Overlijden (bv. Hyp=0%) • Detachering (bv. Hyp=5%) • Ontslag (bv. Hyp=x%)
Voorbeeld: het departement LIN uitgangssituatie december 2001: 46 mannen + 4 vrouwen = 50 leidinggevenden vervangingsvraag: 7 mannen en 0 vrouwen andere uitstroom: 12 mannen en 1 vrouw totaal: 20 leidinggevenden moeten vervangen worden
Bepaal de algemene uitbreidingsvraag geen uitbreiding van het aantal leidinggevenden Hypothese huidige context = 0
stap 3
Bepaal het aantal vacatures 20 leidinggevenden moeten vervangen worden stap 1 + stap 2
Bepaal een realistische norm voor de doorstroom van vrouwen
stap 4
Op basis van: de algemene instroom binnen de organisatie, een goede inschatting van het potentieel binnen de organisatie, de geanalyseerde kengetallen, terugkoppeling met interne experten, het actieplan
stap 5
Bepaal de streefgetallen door de norm (stap 4) toe te passen op het aantal vacatures (stap 3) en specifieer naar geslacht
stap 6
Bereken de impact van de streefgetallen op de man-vrouw-verdeling
norm van 15% vrouwen
17 mannen (85%) en 3 vrouwen (15%)
streefgetal voor december 2006: 44 mannen en 6 vrouwen situatie AS IS versus situatie TO BE
groei van het aantal leidinggevende vrouwen: +2 vrouwen groei van het aandeel vrouwen: +4% 23
lopende reorganisatie, werd voorzichtigheidshalve telkens uitgegaan van geen uitbreiding. Uitgaande van het zo bekomen verwachte aantal vacatures voor leidinggevenden, werden dan streefgetallen opgesteld (stap 4 tot 6). Die zijn gebaseerd op bestaande cijfers, indicaties en beleidsplannen. Ze werden ook voorgelegd aan interne experten en aan de stuurgroep die het onderzoek begeleidde. Ter illustratie van de werkwijze toont de figuur de berekening van het streefgetal voor het department LIN. Het departement telde op het einde van 2001 precies 50 leidinggevenden, waarvan 46 mannen en 4 vrouwen. Als streefgetal voor het einde van 2006 eindigt de berekening met een verhouding van 44 mannen en 6 vrouwen.
Streefgetallen voor de man-vrouwverdeling bij leidinggevenden
7 secretarissen-generaal 25 directeuren-generaal 126 afdelingshoofden totaal : 158 zichtbare leidinggevenden
2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006
aantal mannen
aantal vrouwen
7 6 22 20 95 88 124 114
0 1 3 5 31 38 34 44
aandeel vrouwen 00,0 14,3 12,5 20,0 24,6 30,2 21,5 27,8
% % % % % % % %
toename van het aandeel vrouwen + 14,3 % + 7,5 % + 5,6 % + 6,3 %
Periode: 31 december 2001 - 31 december 2006
De reorganisatie Beter Bestuurlijk Beleid grijpt diep in op het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Nadat de keuzes van Beter Bestuurlijk Beleid duidelijk zijn, dienen de ken- en streefgetallen herrekend te worden en kunnen ze merkelijk veranderen. Daarom wordt een informaticatoepassing ontwikkeld, die toelaat om streefgetallen te bepalen, aan te passen aan een nieuwe bestuurlijke context en jaarlijks op verschillende organisatieniveaus op te volgen.
24
“ op het einde van 2006 zijn zes bijkomende vrouwelijke afdelingshoofden haalbaar” Secretaris-generaal en directeur-generaal De streefgetallen voor de functies van secretaris-generaal en directeur-generaal worden op centraal niveau voorgelegd en opgevolgd. Hun aantallen zijn te klein om een berekening op departementaal vlak zinvol te maken. De berekeningen stellen voor secretaris-generaal een stijging voor tot 14,3 procent vrouwen, zijnde één vrouw meer. Voor directeur-generaal moet op het einde van 2006 het aandeel vrouwen gestegen zijn tot 20,0 procent, zijnde twee vrouwen meer. Het aantal vrouwelijke afdelingshoofden kan met zes personen stijgen, tot 30,1 procent van de afdelingshoofden. Het streefgetal (situatie op het einde van 2006) voor het hele lijnmanagement bedraagt 27,7 procent vrouwen. Dat is substantieel minder dan de sociologische wetmatigheid dat een minimale aanwezigheid van 33 procent vereist is alvorens de laagst vertegenwoordigde groep niet meer wordt benaderd vanuit haar eigen (stereotype) kenmerken. De dienst Emancipatiezaken stelt op een langere termijn die 33 procent voorop als richtinggevend voor de groep afdelingshoofden. Voor het volledige lijnmanagement kan dit doel op nog langere termijn worden ingeschreven.
Streefgetallen per departement van de man-vrouwverdeling bij leidinggevenden
AZF : 13 afdelingshoofden COO : 6 afdelingshoofden LIN : 50 afdelingshoofden EWBL : 18 afdelingshoofden OND : 17 afdelingshoofden WIM : 5 afdelingshoofden WVC : 14 afdelingshoofden
2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006
aantal mannen
aantal vrouwen
aandeel vrouwen
7 7 4 4 46 44 16 14 6 6 4 3 9 8
6 6 2 2 4 6 2 4 11 11 1 2 5 6
46,2 % 46,2 % 33,3 % 33,3 % 8,0 % 12,0 % 11,1 % 22,2 % 64,7 % 64,7 % 20,0 % 40,0 % 35,7 % 42,8 %
toename van het aandeel vrouwen + 0,0 % + 0,0 % + 4,0 % + 11,1 % + 0,0 % + 20,0 %
Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap is opgesplitst in zeven grote onderdelen of departementen. Vier departementen zorgen voor de dienstverlening aan de bevolking. Twee andere departementen –Coördinatie en Algemene Zaken en Financiën– zorgen voor de praktische ondersteuning en de coördinatie tussen de andere vier. Het departement Wetenschap, Innovatie en Media heeft zowel intern als extern een dienstverlenende functie. De departementen zijn op hun beurt onderverdeeld in administraties en de administraties in afdelingen. AZF: departement Algemene Zaken en Financiën COO: departement Coördinatie LIN: departement Leefmilieu en Infrastructuur EWBL: departement Economie, Werkgelegenheid, Binnenlandse aangelegenheden en Landbouw OND: departement Onderwijs WIM: departement Wetenschap, Innovatie en Media WVC: departement Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur
+7,1 %
periode: 31 december 2001 - 31 december 2006 25
Noorwegen: ken- en streefgetallen leveren resultaat De Noorse openbare sector toont dat een kenen streefgetalbeleid snel vruchten kan afwerpen. Tussen 1997 en einde 2000 groeide het aandeel van vrouwen in het midden- en topmanagement er van 22 tot 29 procent. Dat was onder meer te danken aan een reeks initiatieven die in 1997 startte, met als doel om in 2001 het aandeel vrouwen in een leidinggevende functie tot 30 procent op te trekken: 1. 2.
3.
4.
5. 6.
26
Elk ministerie kreeg een streefgetal en rapporteerde jaarlijks over de voortgang; De ontwikkeling van een databank met informatie over vrouwen die in aanmerking kwamen voor leidinggevende en gespecialiseerde functies; In 1999 ging een mentoringprogramma van start, voor vrouwen uit het middenkader die hogerop wilden; De invoering in ministeries en agentschappen van netwerkbijeenkomsten met het oog op het rekruteren van vrouwen in het midden- en topmanagement; Verder onderzoekswerk naar de rekrutering, mobiliteit en gelijke verloning; De organisatie van netwerkbijeenkomsten voor leidinggevende vrouwen.
Streefgetallen per afdeling De streefgetallen voor afdelingshoofden kunnen op departementaal niveau bepaald en opgevolgd worden. Dat maakt het mogelijk om rekening te houden met de departementale eigenheid. Zo werken er in het departement AZF ruim 64 procent vrouwen, terwijl dat in het departement LIN maar 24 procent is. Dat heeft uiteraard een impact op het te verwachten aantal vrouwen in een leidinggevende positie. In drie van de zeven departementen –AZF, COO en OND– impliceert het streefgetal geen verdere groei. In de vier overige departementen is een groei wel haalbaar. De sommering van de streefgetallen leert dat op het einde van 2006 zes bijkomende vrouwelijke afdelingshoofden haalbaar zijn. Midden 2002 zijn er 281 statutaire vrouwen die potentieel in aanmerking komen voor een functie als afdelingshoofd. Teneinde de vooropgestelde streefgetallen te realiseren en in het vooruitzicht van een mogelijke nieuwe aanstellingsronde voor leidinggevenden, verdient deze groep extra aandacht en stimulansen.
