Is de Internal auditor een ‘professional’? Door Ron de Korte www.auditing.nl Wanneer voorgenomen veranderingen van Internal Auditdiensten niet de voortgang kennen die door het management was beoogd wordt veelal opgemerkt dat dit komt omdat ‘professionals niet te managen zijn’. Een artikel met ongeveer deze titel van Vermaak1) geeft aan dat professionals gemeenschappelijkheid moeten ontdekken om tot samenwerking te komen en van elkaar te leren. Dit verlangt van hen te geloven dat elk van hen de volledige wijsheid ontbeert en men slechts door samenwerking optimaal kan functioneren. Maar ben je dan nog wel een ‘professional’? Inleiding Professionals lijken notoir berucht om het niet willen accepteren van beleid, regels en managementbeslissingen.2) En hoe wil je ze dan ‘managen’? Haijtema schrijft in ManagementTeam (10/2005): “Verandering is niet te managen. De term verandermanagement is dan ook een contradictio in terminis. 'Management' impliceert bewaken en controleren dat het niet fout gaat. Als je door iemand wordt gemanaged, heb je dat blijkbaar nodig. Dat staat haaks op het belangrijkste doel van 'verandering': het ondernemend vermogen van medewerkers ontwikkelen.” Desondanks gaan we het over het ‘managen’ van verandering in een organisatie van auditors als professionals hebben. Natuurlijk is ook hier sprake van interpretaties van woorden. Over de definitie van ‘managen’ zijn boeken vol geschreven; Weggeman3) spreekt van ‘leidinggeven’ aan professionals, anderen geven aan dat een ‘manager’ in een professionele organisatie slechts moet ‘faciliteren’. In de cup’a soup-reclame noemt een manager zich ‘inspirator’. De term ‘professional’ wordt steeds vaker gebruikt in de zin van 'professioneel werken'. Dan slaat het op (het streven van) zeer veel medewerkers, maar het begrip 'professional' heeft in de klassieke zin alleen betrekking op een beperkt aantal beroepsgroepen. Naast de organisatieadviseur, raadgevend ingenieur, ontwerp-architect en medicus wordt ook de accountant daar toe gerekend. En in zijn kielzog ook de Internal auditor? Behoefte aan autonomie De essentie van de ‘professional’ is de behoefte aan een redelijke mate van 'professionele autonomie'. Deze behoefte aan autonomie wordt bepaald door twee elementen2): • het specifieke karakter van de inhoud van het werk van de professional; • het specifieke referentiekader van de professional. Inhoud van het werk De professional levert maatwerk waarvan het resultaat moeilijk te specificeren is. Dit maakt hem sterk autonoom en moeilijk aanstuurbaar. Van Delden4) schrijft: de professional onderscheidt zich doordat hij maatwerk levert aan de klant, waarbij sterk gestructureerde kennis voorhanden is. Juist de nadruk op ‘gestructureerde kennis’ levert vragen op.
Weggeman3) maakt onderscheid in een improviserende (I-prof) en een Routinematige professional (R-prof). De I-prof creëert nieuwe informatie gebruikmakend van zijn creativiteit en improvisatievermogen. Structurering is geen basiskenmerk. De R-prof moet het hebben van zijn ervaring, dat hem in staat stelt, routinematig en gestructureerd, zijn kennis uit te breiden en breed toe te passen. De nadruk bij het werk van accountants en Internal auditors, geeft aanleiding hen vooral tot de R-profs te rekenen. Onderstaande definitie van Internal auditing dient als onderbouwing doorvoor (www.IIA.nl): Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes. Dit betekent niet dat er geen creativiteit komt kijken bij het werk van de Internal auditor, maar de nadruk bij de uitvoering van de audits ligt op degelijkheid, systematiek, aantoonbaarheid, dossiervorming, etc. Referentiekader Het gebruikte referentiekader is het tweede element dat de behoefte van de professional aan autonomie verklaart. Waar haalt de professional zijn normen en waarden voor de uitvoering en inrichting van zijn werk vandaan? De accountant beroept zich in zijn jaarrekeningverklaring op ‘in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen met betrekking tot controleopdrachten’. Deze richtlijnen komen voort uit de jarenlange praktijk van de accountantsberoepsorganisatie NIvRA en uit het overleg met de toezichthouders. Een belangrijke richtlijn is: “De registeraccountant onthoudt zich van al hetgeen schadelijk is voor de eer van de stand der registeraccountants.” De bekendste auditberoepsverenigingen kennen een ‘Raad van Tucht’ en een ‘Raad van Beroep’ om hun leden aan de regels te kunnen houden. Wanneer de internal auditor wordt gevraagd een oordeel te geven over de beheersing van een proces of organisatie, is hij geneigd vanuit de vaktechnische (management control) expertise te redeneren, en wel vanuit zijn eigen normering. Kenmerk van zijn (ongeschreven) normering van beheersing is dat hierbij slechts beperkt rekening wordt gehouden met veranderende omstandigheden, kosten van beheersmaatregelen (in tijd en geld, laat staan in neveneffecten op het gebied van arbeidsvreugde en motivatie) en dat haast wordt geabstraheerd van de managementverantwoordelijkheid bij uitstek: het ondernemersrisico. Juist hier zien we echter verschillen die veelal zijn terug te voeren naar de genoten auditopleiding. Auditors voeren veelvuldig discussies over de bij procesaudits te hanteren normering. Operational auditors leven zich in toenemende mate in de wijze waarop het verantwoordelijk management wil komen tot doelrealisering in. Dit is sterk bepalend voor de inrichting van de procesbeheersing. Accountants kijken vooral door een ‘betrouwbaarheidsbril’ die ze gewend zijn te gebruiken bij het beoordelen processen in het kader van hun certificerende werkzaamheden. Omdat maatregelen gericht op bijvoorbeeld klantgerichtheid of efficiëntie haaks kunnen staan op maatregelen die sterk bijdragen aan betrouwbare informatieverzorging, ontstaat er discussie over ‘de norm’ voor de audit. Een Auditing & Consulting Services Arnhemsebovenweg 40 3971 MK Driebergen Tel 0343 524 111
[email protected] www.acs.nl www.auditing.nl www.programmemanagement.eu www.kadplus.nl
paradigmaverschil komt nadrukkelijk aan de oppervlakte wanneer wordt gediscussieerd over wanneer kan worden gesproken van ‘evidence’, van een ‘deugdelijke grondslag’ van het onderzoek en van ‘waarheidsvinding’. Accountants hechten grote waarde aan wat aan het papier is toevertrouwd, zijn geneigd tijdens interviews ‘show me’ te roepen en zijn gemiddeld genomen eerder wantrouwend dan hun operational auditcollega’s. Althans, in de beleving van de operational auditor. De RA belast met procesaudits bevestigt deze beleving echter zodra hij zijn zorgen uitspreekt over ‘de interviewaudits’ van zijn OA-collega en aangeeft dat de operational auditrapporten niet mogen worden voorzien van het logo van de interne accountantsdienst. Autonomie en organisatie-inrichting Van Poucke vermeldt onder verwijzing naar werk van Shapero en van Raelin (beide 1985) de onderstaande bronnen voor de normen en waarden van de professional: • De professional bepaalt zijn normen en waarden via kennis en expertise bij cursussen van al dan niet universitaire instellingen, die meestal een sterke relatie met de beroepsgroep hebben. • De professional is sterk betrokken bij zijn eigen beroepsgroep. • De identificatie met de professie en andere professionals gebeurt met behulp van formele associatie-structuren (beroepsgroepen of beroepsverenigingen). • De normen en waarden die de professional in zijn werk gebruikt, worden door de beroepsgroep als collectief opgesteld en onderling bewaakt. We herkennen hier de inrichting van de accountants- en auditberoepsverenigingen, de wijze van opleiden (postdoctoraal), het streven van deze beroepsverenigingen om te komen tot gedrags- en beroepsregels en standaardnormatuur en haar nadruk op ‘deugdelijkheid’ en ‘onafhankelijkheid’. Mintzberg5) geeft aan dat in ‘de professionele organisatie’ management een groot deel van de beheersing over de selectie van werknemers en over hun werkmethoden overlaat aan instellingen buiten de organisatie die deze mensen trainen en vervolgens normen opstellen die als richtlijn moeten dienen bij de uitvoering van hun werk. Autonomie en de ‘klant’ Autonomie betekent ook ruimte om in te spelen op klantwensen. Met het argument van ‘de professional’ dat alleen hij kan beoordelen wat precies de behoeften van zijn klant zijn en hoe en welke diensten geleverd moeten worden, houdt de professional de inrichting en aansturing van zijn eigen werkproces in de hand. ‘Alleen hij’ geeft ook aan dat een zekere arrogantie naar de klant gemakkelijk kan ontstaan. Dit wordt mogelijk nog versterkt door regels en paradigma’s behorende bij de beroepsgroep. De beroepsgroepregels worden medebepalend voor de organisatie-inrichting. Het begrip ‘klant’ is in lang niet alle auditomgevingen gemeengoed. Zeker in omgevingen waar de historie sterk verankerd is met interne jaarrekeningcertificering wordt vaak de term ‘gecontroleerde’ gehanteerd. Invoering van ‘klantgerichtheid’ en ‘klanttevredenheid’ als KSF van de auditor, levert minimaal de discussie op of de ‘gecontroleerde’ als klant moet worden gezien. Zo ja, houdt men nadrukkelijk rekening met de beïnvloeding van de klanttevredenheidscore door de uitkomsten van het onderzoek. Auditing & Consulting Services Arnhemsebovenweg 40 3971 MK Driebergen Tel 0343 524 111
[email protected] www.acs.nl www.auditing.nl www.programmemanagement.eu www.kadplus.nl
Effect op de verandering van IAD’s Eygenraam6) geeft aan dat “I-professionals vaak meer [dan de R-prof, RdK] invloed willen in de formulering van de organisatiestrategie, ze zijn minder tevreden met de kwaliteit van de besluitvorming en de kwaliteit van de leiding. Ze accepteren minder bemoeienis van leidinggevenden met het werkproces en ervaren meer problemen met de structuur van de organisatie. Al met al lijken de I-professionals een moeilijker bestuurbaar volkje dan de Rprofessionals.” Maakt dat de R-prof tot volgbare types? Nou, nee. De R-prof ziet snel beperkingen in de mogelijkheden tot het doorvoeren van veranderingen in de audit-organisatie en bassert dit bijvoorbeeld op de beroep(groep)sregels. Deze professionals worden veelal gezien als ‘de behoudende leden van de auditdienst’. De voor de verandering van de auditdienst verantwoordelijke manager doet er goed aan zich flink in de beroepsregels te verdiepen. Vaak moet de verandering van auditdiensten leiden tot een breder product (operational- naast financial en IT-audit), een andere kijk op audit (control i.p.v. controle; verandergericht i.p.v. ‘dichtregelen’), naast een andere houding naar de klant (ondersteunend in plaats van voorschrijvend). Ook hier kan het onderscheid tussen de I- en R- professional spelen. Vanuit operational audit maken we onderscheid in ‘standaardaudits’ met een belangrijke vergelijkbaarheiddoelstelling en ‘maatwerkaudits’ waarbij een specifieke onzekerheid van een manager door een audit wordt weggenomen. De bij standaard-audits gebruikte normering heeft een zekere mate van algemene geldigheid. Denk daarbij aan het gebruik van control frameworks zoals COSO. De auditor moet de algemene normering vertalen naar de specifieke situatie, maar als gevolg van de relatief oppervlakkige onderzoeksbenadering is het verloop van de audit redelijk voorspelbaar en te sturen op efficiëntie. De maatwerkaudits kenmerken zich door een gedetailleerde voorbereiding, startend met het goed inleven in de specifieke problematiek van de opdrachtgever. Deze auditvorm vergt een I-prof en een intensieve samenwerking met de opdrachtgever. De standaardaanpak leent zich beter tot het uitbesteden van (delen van) de audituitvoering aan minder ervaren auditors, die te kenmerken zijn als Rprofs en minder interactie met ‘de klant’ behoeven. Veranderen vergt van het management het vermogen om te kunnen besturen afhankelijk van het gestelde doel, de omgevingsinvloeden en de eigenschappen van de IAD en haar medewerkers zelf, waaronder de aanwezige machtsverhoudingen en de cultuur.7) Punt is dat managers van auditdiensten veelal zelf die audit-professionals zijn! De internal auditor als professional Het bovenstaande geeft aanleiding de Internal auditor te zien als professional. Een relatief weinig avontuurlijke en inhoudgerichte professional wellicht, maar nadrukkelijk een met een houding die uitstraalt dat hij serieus wil worden genomen, autonomie verdient en zijn gelijk niet zomaar opgeeft. Dat maakt hem niet direct teamgericht. Want hoewel hij de beperkingen van zijn ervaring en opleiding best wil inzien, heeft hij wel vaak gelijk. Hij komt niet als vanzelf los van zijn ‘control paradigm’ en onderkent niet gemakkelijk ‘beheersing’ in alternatieve management theorieën. Samenwerken met ondergeschikten gaat hem goed af; integreren op basis van gelijkwaardigheid veel minder. De gemeenschappelijkheid tussen financial, IT- en operational audit, het doen van gedegen onderzoek, wordt daartoe nog te Auditing & Consulting Services Arnhemsebovenweg 40 3971 MK Driebergen Tel 0343 524 111
[email protected] www.acs.nl www.auditing.nl www.programmemanagement.eu www.kadplus.nl
weinig onderkend. Maar wanneer hij maar niet te veel wordt belast met dossiers vullen, verantwoording afleggen en analyses onderbouwen, weet hij heel efficiënt te opereren. Kortom een moeilijk te managen medewerker. Een die met de juiste worst voorgeschoteld zich best aan wat interne regels wil houden. Een die zich ook wel thuis kan voelen, zolang maar in hem wordt geïnvesteerd. En een die zich beroept op jaren lange ervaring wanneer hij niet meer in zichzelf wil investeren. Vergt deze professional een ‘baas’? Een ‘manager’? Soms toch liever een ‘inspirator’. Ron de Korte RA RE RO CIA is onderzoeker en Plv. Program Director van de pao Internal / Operational Auditing en docent pao EDP-auditing (EUR) en pao Controlling (RUG). Voorts is hij associate van Auditing & Consulting Services (ACS) en mede-initiatiefnemer van www.Auditing.nl
Literatuur: 1 Vermaak, H.; Men zegt dat professionals niet te managen zijn; Nyenrode management review; november/december 1997; p. 12-27. 2 Poucke, A. B. M. v., Wijk, H.E. van (1995). Besturing van professionele organisaties; Van praktijk naar onderneming. Assen, Van Gorcum / Stichting Management Studies. 3 Weggeman, M. (1992). Leidinggeven aan professionals: het verzilveren van creativiteit. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. 4 Delden, P.J. van (1992). Professionals: kwaliteit van het beroep. Contact, Amsterdam. 5 Mintzberg, H. (1983), Structures in five: designing effective organizations, Prentice Hall, New York 6 Eygenraam, D., Professionals. een onbestuurbaar volkje?! (1995) 7 Otto, M.M. en A.C.J. de Leeuw (1989). Kijken, denken, doen: manoeuvreren met weerbarstigheid. Van Gorcum, Assen.
Auditing & Consulting Services Arnhemsebovenweg 40 3971 MK Driebergen Tel 0343 524 111
[email protected] www.acs.nl www.auditing.nl www.programmemanagement.eu www.kadplus.nl
Auditing & Consulting Services Arnhemsebovenweg 40 3971 MK Driebergen Tel 0343 524 111
[email protected] www.acs.nl www.auditing.nl www.programmemanagement.eu www.kadplus.nl
