Is de bouwsector klaar voor verandering? A DV I SO RY
De economische crisis stelt de bouwsector flink op de proef. In toenemende mate vragen opdrachtgevers om totaaloplossingen en om innovatieve financieringsvormen. Alhoewel het prijscriterium bij selectie en gunning van groot belang blijft, zal de economisch meest voordelige aanbieding ook meer en meer gerelateerd worden aan criteria als duurzaamheid, onderhoudsvriendelijkheid, kwaliteit en innovatie.
De veranderde marktomstandigheden, de enorme druk op de marges van de bouwondernemingen en de gedaalde financieringsbereidheid die opdrachtgevers ervaren bij banken vragen om verbeteringen. Maar welke zouden dit dan moeten zijn? KPMG heeft recentelijk onderzoek gedaan onder ruim honderd bouwondernemingen in Nederland naar de ontwikkelingen in de sector. Ook hebben we het management van bouwondernemingen gevraagd naar hun grootste uitdagingen. Vragen die o.a. aanbod kwamen: • Welke aspecten hebben bijgedragen aan de terugval in de bouwsector? • Welke kansen en bedreigingen ziet u voor uw onderneming met het oog op de veranderingen in de sector? • Hoe bereidt u uw organisatie het beste voor om succesvol te blijven in de toekomst? In dit beknopte overzicht bieden wij u de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek. Mocht u aan de hand van deze informatie vragen en/of opmerkingen hebben, dan kunt u mij altijd benaderen. We staan graag voor u klaar om de geïdentificeerde kansen nader met u te bespreken en aan te pakken. Pieter van der Zwet Segmentleider Building & Construction
2 Is de bouwsector klaar voor verandering?
Oorzaken terugval De onderzochte bouwbedrijven vinden dat de verslechterde marktomstandigheden vooral te wijten zijn aan de stagnatie van de huizenmarkt, het gedaalde consumentenvertrouwen en de beperkte financiële middelen van de bedrijven. Eén op de drie bouwbedrijven is overigens van oordeel dat de verslechterde marktomstandigheden mede te wijten zijn aan onvoldoende efficiënte en tijdige stimuleringsmaatregelen van de overheid. Zie figuur 1.
Figuur 1
De verslechterde marktomstandigheden in de bouwsector zijn vooral te wijten aan:
Stagnatie huizenmarkt
Laag consumenten vertrouwen
Beperktere financiële middelen Onvoldoende efficiënte en tijdige stimuleringsmaatregelen overheid Inperking hypotheekrenteaftrek
0%
10%
20%
Wel genoemd
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Niet genoemd
Bedreigingen Precies 80% van de respondenten maakt zich zorgen over de ontwikkeling van de marktvraag. Bij circa 75% van de deelnemende bouwbedrijven is het zicht op toekomstige orders aanzienlijk afgenomen. Een meerderheid van de bouwbedrijven is ervan overtuigd dat de prijs het belangrijkste beslissingscriterium voor opdrachtgevers blijft. Ruim 90% van de ondernemingen in de bouw vindt dan ook dat de overheid bij aanbestedingstrajecten meer aandacht zou moeten besteden aan andere criteria dan prijs. De aanhoudende druk op de prijzen gaat volgens 75% van de bouwbedrijven ten koste van de kwaliteit van de bouwprojecten en heeft een aanzienlijke stijging van de faalkosten tot gevolg. Bijna 90% van de bedrijven ondervindt steeds meer problemen om projecten gefinancierd te krijgen en ervaart dat banken terughoudender worden bij het financieren van nieuwe projecten. Het onderzoek van KPMG bevestigt verder een toename van de vraag naar totaaloplossingen. Mede hierdoor is 85% van de respondenten van oordeel dat projectrisico’s complexer worden en goed contract- en risicomanagement in deze lastige tijden essentieel is. Zie figuur 2. © 2010 KPMG Advisory N.V.
Is de bouwsector klaar voor verandering? 3
Figuur 2
De veranderende vraag uit de markt vraagt om meer gekwalificeerd personeel Aanpassing van onze strategische doelstellingen Projectrisico’s worden complexer en zijn lastiger in te schatten Er is een toename in de vraag naar totaaloplossingen Kostenbesparingen zijn noodzakelijk om onze marktpositie in de toekomst veilig te stellen Onze organisatie is goed in staat om in te springen op de veranderde marktomstandigheden De overheid zou bij de aanbestedingstrajecten meer aandacht moeten besteden aan kwaliteit/expertise/referenties en innovatie Wij hebben projecten bewust moeten laten liggen vanwege onvoldoende eigen middelen Wij kunnen onvoldoende inspringen op toenemende inschrijvingen Banken zijn terughoudend bij het verlenen van krediet bij nieuwe projecten Het wordt/is steeds moeilijker om projecten gefinancierd te krijgen Door de neergaande prijsspiraal zullen de faalkosten aanzienlijk stijgen Een neergaande prijsspiraal zal ten koste gaan van de kwaliteit Prijs zal het belangrijkste beslissingscriterium blijven voor opdrachtgevers Ik maak mij zorgen over de ontwikkeling van de marktvraag Het zicht op toekomstige orders is aanzienlijk afgenomen
0%
10%
20%
Zeer oneens
© 2010 KPMG Advisory N.V.
30%
40%
Oneens
50%
60%
Eens
70%
80%
90%
Zeer eens
100%
4 Is de bouwsector klaar voor verandering?
De deelnemende bouwbedrijven noemen een aantal belangrijke kenmerken die noodzakelijk zijn om blijvend succesvol te kunnen zijn. Goed contract- en risicomanagement wordt het vaakst genoemd naast het leveren van een hoge kwaliteit. Ook zaken als innovatie, strategische samenwerkingsverbanden, een Figuur 3
Welke kenmerken moeten bouwbedrijven hebben om blijvend succesvol te zijn? Selecteer maximaal 5 kenmerken
Goed contract- en risicomanagement Leveren van hoge kwaliteit diensten/producten Aantrekken en behouden van goed gekwalificeerde mensen Hoge mate van innovativiteit Strategische samenwerkingsverbanden Een gezonde financiële huishouding Een gespreid productaanbod (bijv infra, woningmarkt, onderhoud) Voldoende beschikbare projectmanagementexpertise Flexibele inzet van capaciteit (tussen verschillende onderdelen) Gunstige en aanwezige financieringsmogelijkheden Goede monitoring projectmanagement Reële forcasting projecten Marktpositie/-leiderschap Lage prijs
0%
10%
20%
Wel genoemd
© 2010 KPMG Advisory N.V.
30%
40%
50%
Niet genoemd
60%
70%
80%
90%
100%
Is de bouwsector klaar voor verandering? 5
gezonde financiële huishouding en een gespreid productaanbod worden veel genoemd. Opvallend is hier dat juist het kunnen bieden van een lage prijs niet veel wordt genoemd. Terwijl gelijkertijd gedacht wordt dat ‘de laagste prijs’ een cruciaal criterium bij gunning blijft. Verder valt ons op dat zaken als reële forecasting en goede monitoring van projectmanagement relatief weinig worden genoemd als belangrijke succesfactor. Zie figuur 3. Uit de antwoorden op de open vragen van het onderzoek blijken verder vooral zorgen over meer externe factoren als de duur van de crisis en voldoende financieringsbereidheid van banken. Als meer interne zorgen worden onder meer projectbeheersing en risicomanagement genoemd. Ten aanzien van de gewenste aanpassingen in het aanbestedingsproces richt de kritiek in de open opmerkingen zich in hoofdzaak op provinciale en lokale overheden en minder op de rijksoverheid. Ook geven respondenten aan dat er nog veel te winnen is in de communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor de ontwikkeling naar anders aanbesteden mag niet alleen naar de overheid gekeken worden. Sommige deelnemende bouwbedrijven geven aan dat ook zij zelf met meer overtuiging inhoud kunnen geven aan zaken als innovatie, duurzaamheid en kwaliteit. Vooral in het aantoonbaar maken van de ontwikkelingen en prestaties lijkt nog flinke winst te behalen. Kansen Uit figuur 4 blijkt de mate waarin bouwondernemingen er over het algemeen van overtuigd zijn dat zij over de juiste kenmerken beschikken om de perikelen in de sector het hoofd te bieden. De meeste ondernemingen zijn positief over de mate waarin zij over een gezonde financiële huishouding beschikken en een gespreid productaanbod beschikken. Tevens worden strategische samenwerkingsverbanden en het leveren van een hoge kwaliteit vaak genoemd als positief kenmerk. Naast innovatieve slagkracht en goed projectmanagement wordt het bieden van een lage prijs aangeduid als belangrijk positief onderscheidend criterium. Uit de open opmerkingen die deelnemende bouwbedrijven tijdens het onderzoek hebben gemaakt blijkt dat zij vooral kansen zien op de volgende gebieden: 1. Verbeterde ketensamenwerking. Zowel binnen de grotere bouwondernemingen zelf als tussen zakenpartners is winst te halen door elk van de ketenpartners voldoende marge te gunnen en daarbij in gezamenlijkheid goedkopere en betere prestaties te leveren. 2. Verbeterde bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld door scherpere aandacht voor werkkapitaal, hoogwaardiger toepassing van IT en meer synergie en verbeteringen in de financiële functie en het inkoopproces. 3. Nieuwe financieringsvormen als publiek-private samenwerking (PPS). Alhoewel de kosten (het risico) bij het niet gegund krijgen van het werk enorm zijn, verwachten deelnemers aan het onderzoek toch dat meer innovatieve financieringsvormen de toekomst hebben.
© 2010 KPMG Advisory N.V.
6 Is de bouwsector klaar voor verandering?
Figuur 4
Kunt u per onderstaand kenmerk aangeven in welke mate uw organisatie hierover beschikt?
Strategische samenwerkingsverbanden
7
Gunstige en aanwezige financieringsmogelijkheden
21
1
9
Flexibele inzet van capaciteit
3
2
Aantrekken en behouden van goed gekwalificeerde mensen
12
2
4
4
16
Goede monitoring projectmanagement
1
11
Reële forcasting projecten (inschatting rendementprojecten)
1
8
Lage prijs
2
5
3
6
2
4
3
9
16
9
3
0%
1
45
1
Beschikt nauwelijks over
4
22
Commerciële slagkrachten ten aanzien van aanbestedingen vanuit de overheid
Een gezonde financiële huishouding
1
24
Leveren van hoge kwaliteit 1 dienst/producten
Marktpositie/-leiderschap (omvang)
1
2
4
Hoge mate van innovativiteit
© 2010 KPMG Advisory N.V.
2
31
Voldoende beschikbare projectmanagementexpertise
Een gespreid productaanbod (bijv. infra, woningmarkt, onderhoud)
2
1
34
20%
Beschikt weinig over
40%
11
60%
Beschikt veel over
80%
100%
Beschikt volledig over
Is de bouwsector klaar voor verandering? 7
Conclusie Waar de prijs een doorslaggevend criterium blijft om werk te verkrijgen, zullen kostenbeheersing en efficiencyverbetering de weg bieden naar een stijging van de marges. Wij denken dat de uitdaging vooral zou moeten liggen in de beheersing van de projecten en de versterking van de financiële functie. De partij die het beste in staat is om risico’s en (het verloop van) kosten in projecten te voorspellen en te volgen zal het meest tijdig en effectief kunnen (bij)sturen. Dit vraagt om een betere verzameling en analyse van managementinformatie. Maar ook om een cultuur die naast aandacht voor commercie (verkoop) en operatie (bouwen) evenredig veel aandacht besteedt aan financiën. In een dergelijke cultuur zoekt men niet naar een resultaat binnen budget maar naar een optimaal resultaat en worden tegenvallers tijdig gemeld en aangepakt. Bij het versterken van de financiële functie bij bouwondernemingen speelt de inrichting ervan een belangrijke rol. Van het projectmanagement in de bouw zal de komende jaren steeds meer worden gevraagd. Terwijl steeds hoogwaardiger risicobeheersing wordt verwacht neemt de complexiteit van de projecten, onder meer door verdere ketenintegratie, meer totaaloplossingen en een verschuiving naar binnenstedelijk bouwen, alleen maar toe. Deze veranderende vraag uit de markt maakt dat het kunnen verwerven, binden en goed ondersteunen van goede projectmanagers een zeer grote succesfactor voor de toekomst is. De toenemende complexiteit van de taak waarvoor deze projectmanagers staan vraagt om goede ondersteunende systemen. De verwachting is dat in de komende jaren meer en grotere opdrachten via PPS in de markt worden gezet. Voor veel organisaties in de sector wordt en blijft dit type verwerving alleen interessant als de investeringskosten ervan verminderen. Op basis van de ervaringen met PPS van de afgelopen jaren zou zodanige optimalisatie van dit aanbestedingsproces kunnen ontstaan dat het voor meer partijen interessant wordt om op deze wijze mee te dingen. Verder valt ons op dat verdere integratie in de keten andere verhoudingen met zich mee brengen. Verhoudingen die goed gemanaged moeten worden en waarin duidelijk moet zijn hoe verantwoordelijkheden en risico’s worden verdeeld. Pas vanuit een dergelijke basis kunnen partijen elkaar ruimte gunnen en vertrouwen. Zonder deze basis wordt gebouwd op blind vertrouwen waarvoor later, als het spannend wordt in de samenwerking, toch weer de prijs betaald moet worden. Tenslotte, innovatie en duurzaamheid hebben de afgelopen jaren zeer veel aandacht gehad in de sector. Om deze aandacht meer te kunnen verzilveren in aanbestedingsprocessen zou de aantoonbaarheid van de prestaties op deze terreinen kunnen verbeteren. Ook hier geldt dat een degelijke inrichting van managementinformatie, met heldere prestatie-indicatoren, van steeds groter belang wordt en voorlopers een sterkere concurrentiepositie biedt.
© 2010 KPMG Advisory N.V.
kpmg.nl
Contact
Contact informatie
Over KPMG KPMG Nederland levert hoogwaardige
De ingewikkelde problematiek van
dienstverlening op het gebied van
onze klanten en de dynamische
audit, tax en advisory. We adviseren
markten waarin ze opereren, vragen
spelers in de markt onder meer over
om een multidisciplinaire aanpak.
prestatieverbetering en risico-
Onze professionals blinken uit in hun
beheersing, duurzaamheid, integriteit,
eigen specialisme, maar werken
begeleiden transacties (fusies, over-
tegelijkertijd nauw samen om zo de
names, due diligence) en zijn actief op
toegevoegde waarde te bieden die
het gebied van de inrichting van de
onze klanten helpt om te excelleren.
Pieter van der Zwet
financiële functie, controle en
Daarbij putten we uit een rijke bron
Associate partner KPMG
verantwoording.
van kennis en ervaring, opgedaan in
020 656 7701
We werken voor een brede groep
uiteenlopende organisaties en markten.
[email protected]
opdrachtgevers in de bouw aan zowel de opdrachtgevende als de opdrachtnemende zijde: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden.
De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.
© 2010 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. 090_0610. KPMG en het KPMG-logo zijn geregistreerde merken van KPMG International Cooperative (“KPMG International”),een Zwitserse entiteit.
