inzicht EEN INITIATIEF VAN ERNST & YOUNG IN SAMENWERKING MET DE TIJD EN L’ECHO l
2008
INTERVIEW Jo Sanders, Johan Carton en Sven Ghyselinck
2-3
VERANDERINGSTRAJECTEN ‘Blitzkrieg’ of ‘Lange Mars’?
4
OVERHEID Verandering is moeilijk, maar haalbaar
5
DREAMTEAM BOUWEN Mensen maken het verschil
6
DE PRAKTIJK 7
ILLUSTRATIE: IEF CLAESSEN
Kiezen voor de beste aanpak
Vragen over deze problematiek ? Wilt u dit dossier ook online raadplegen ? www.tijd.be/change
Change or die ? Om te overleven in de hedendaagse, snel evoluerende bedrijfswereld moeten ondernemingen zich aanpassen. Die aanpassing aan een nieuwe realiteit, of change, gebeurt vaak gedwongen. Al te vaak zijn crisissen de aanleiding tot gedwongen verandering. Maar het kan ook anders: bedrijven kunnen proactief en op lange termijn veranderingen uitvoeren. Daar is visie voor nodig en een mentaliteitswijziging. Intrapreneurship is hier het slagwoord: om een changetraject met succes uit te voeren dient iedereen de handen uit de mouwen te steken. Idealiter wordt de reflex tot veranderen zelfs een onderdeel van de bedrijfscultuur. In deze bijlage leggen de specialisten van Ernst & Young uit hoe u dat het beste aanpakt.
2
CHANGE OR DIE ?
E
EDITORIAAL
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
Philippe DESOMBERE & Jo SANDERS Partners
Ernst & Young hield enkele jaren geleden een internationale VERANDEREN LIJKT DE conferentie over ondernemerschap met onder meer als thema LOGISCHE WEG TE ZIJN, ’Change or Die’. Ondernemingen ONDER HET MOTTO overleven immers omdat ze zich continu aanpassen aan hun ‘ONDERHOUD DE TUIN omgeving: opportuniteiten zien, WANNEER HET keuzes maken, uitproberen, bijsturen... Al meer dan tien jaar GOED WEER IS’. worden wij gevraagd onderZO VERMIJD JE CRISISSEN. nemingen en publieke organisaties bij te staan bij hun levensnoodzakelijke veranderingen. Initieel denkt men al te vaak dat wat sleutelen aan het organogram en het geven van een goede speech voldoende zijn om mensen te overtuigen en te motiveren om te veranderen. Helaas is dat ruimschoots onvoldoende. Vaak worden ondernemingen en organisaties plots gedwongen tot een diepgaande verandering door een grote crisis: zeer slechte financiële resultaten, een concurrent die in een snel tempo betere producten op de markt brengt. Zulke crisissen worden het best aangepakt met een ‘Blitzkrieg-strategie’, aangezien zeer snel resultaten moeten worden geboekt. Het gaat vaak om het redden van de onderneming of om een stel noodgrepen die de organisatie drijvend moeten houden. Die aanpak is autoritair, top-down, zonder veel inbreng van de medewerkers op de vloer. Eens het schip opnieuw zeewaardig is, kan men de opgedane ervaring gebruiken en van start gaan met een proces van voortdurende verandering en verbetering. Bij zo’n ’Lange Mars’ worden idealiter alle medewerkers betrokken bij het veranderingsproces. Beide aanpakken hebben gemeen dat ze slechts succesvol kunnen zijn met het juiste Change Team dat de juiste methodologie gebruikt. Het is onze ervaring dat zowel ondernemingen als publieke organisaties die methodologieën kunnen toepassen. Het Change Team doet de juiste stappen op een efficiënte wijze om tot resultaten te komen en neemt tijd waar nodig, maar gaat wel doortastend te werk indien nuttig of noodzakelijk. Voortdurend veranderen lijkt de logische weg te zijn, onder het motto ‘onderhoud de tuin wanneer het goed weer is’. Zo vermijd je crisissen. Die aanpak creëert echter enige onzekerheid en vraagt een grote flexibiliteit van het management en de medewerkers. Tijdens onze vele veranderingsprojecten stellen we vast dat de sleutel tot het succesvol veranderen niet ligt bij ‘ideale individuen’ maar bij het samenstellen van ‘ideale veranderingsteams’, die veranderingen initiëren en uitbouwen. VOORTDUREND
Philippe Desombere Jo Sanders
COLOFON Een initiatief van: Ernst & Young Business Advisory Service
Een realisatie van: Mediafin Publishing
Lieven Bauwens, Associated Senior Manager Johan Carton, Director Philippe Desombere, Vennoot Sven Ghyselinck, Associated Senior Manager Jo Sanders, Partner
Coördinatie: Veronique Soetaert Redactie: David Hendrickx Lay-out: Mediafin Fotograaf: Sofie Van Hoof Uitgever: Dieter Haerens
www.ey.com/be Tel. 09 242 51 11 Tel. 02 774 91 11
Info?
[email protected]
Stilstaan is achteruitgaan DRIE SPECIALISTEN OVER DE ‘IN’S’ EN ‘OUT’S VAN CHANGE MANAGEMENT De wereld staat niet stil. Zowel de externe omgeving als de interne situatie van hedendaagse bedrijven is voortdurend in beweging. De vakterm voor de aanpassing aan die nieuwe werkelijkheid of het vooruitlopen daarop is ‘change’. Drie specialisten van Ernst & Young laten vanuit hun jarenlange ervaring met veranderingstrajecten hun licht schijnen op de veranderingsproblematiek.
l DOOR DAVID HENDRICKX
K
unt u voorbeelden geven van veranderingen in de omgeving en van de interne situatie die tot veranderingstrajecten nopen? Jo Sanders: ‘Klanten veranderen voortdurend hun eisen en verwachtingen. Er verschijnen innovatieve technieken, de concurrentie introduceert een nieuw businessconcept, of er komt een innovatief product op de markt. Allemaal externe factoren die de druk op een onderneming opvoeren, allemaal signalen die tot verandering nopen. Ook interne druk leidt tot de noodzaak aan verandering. Zo heeft er zich bijvoorbeeld de jongste 15 jaar een heel nieuwe manier van managen ontwikkeld. De verwachtingen, de houding en de aanpak van directeurs en kaderleden zijn fundamenteel gewijzigd. Dat vraagt een andere aansturing, andere opleidingen en andere vaardigheden dan bij de vorige generatie. Als je daar je organisatie niet aan aanpast, kan je niet meer mee.’ Betekent ‘change management’ vandaag nog hetzelfde als pakweg tien jaar geleden? Sven Ghyselinck: ‘Neen. In de jaren negentig stond change symbool voor crisis en herstructurering. Change was vooral reactief, was meer iets als een blitzkrieg. Eind jaren 90 veranderde dat. Er werden steeds vaker proactieve veranderingstrajecten ondernomen, die verder keken, en focusten op de lange termijn. Dan hebben we het
over een diepgaande herziening van de bedrijfscultuur, of over een ingrijpende verandering van het businessconcept. Zulke veranderingen zijn eerder positief, omdat ze vooruitzien en niet vanuit een negatief element zoals een crisis vertrekken. Je zou ze kunnen zien als een lange mars.’ Johan Carton: ‘Wat ook veranderde, is dat change niet meer het alleenrecht van de general manager is. Ook andere kaderleden denken nu vaker aan veranderen. Als er vroeger een nieuw verloningssysteem werd opgezet, gebeurde dat manu militari op initiatief van de bedrijfsleider. Nu gaat men vaak bedachtzamer te werk, en wordt erover nagedacht en gediscussieerd. Je ziet dat ook bij de invoering van grote informaticaprojecten. Vroeger werd bijvoorbeeld een ERP-systeem op een puur IT-matige manier ingevoerd. Dat bestaat nu niet meer, men is zich ervan bewust dat zo’n verandering een impact heeft op alle geledingen van een organisatie. De beslissingen worden dan ook veel vaker in teamverband genomen.’ Toch vertrekken veranderingstrajecten ook vandaag nog meestal vanuit een crisissituatie. Jo Sanders: ‘Inderdaad: driekwart van de veranderingstrajecten vertrekt nog steeds vanuit een crisis. Vele topmanagers hebben de klik nog niet helemaal gemaakt. Er is nog werk aan de winkel. Want als je niet proactief op langer termijn denkt, kom je in deze snel ver-
anderende omgeving in een crisis terecht en dan is het vaak te laat om nog te overleven. Men zegt niet voor niets: stilstaan is achteruitgaan.’ Johan Carton: ‘Het is niet altijd of-of. Veranderingstrajecten kunnen vanuit een crisis vertrekken, maar vervolgens raakt de organisatie vertrouwd met change en wordt het een constante.’ Sven Ghyselinck: ‘Dat klopt. Veranderingsprocessen worden daardoor ook minder grijpbaar, en duren vaak veel langer. Ik heb bijvoorbeeld een Belgisch bedrijf geholpen om zich internationaal op de kaart te zetten door onder andere de productie naar Oost-Europa te verplaatsen. Om zo'n traject succesvol uit te voeren heb je veel meer tijd nodig en daar moet je je op instellen. Er zijn dan tientallen projecten en subprojecten nodig die allemaal op elkaar inspelen: technische projecten, marketing- en commerciële projecten, productinnovatie, noem maar op. Om dat tot een succes te maken, moet je dat echt op een totale, methodologische manier aanpakken.’ Jo Sanders: ‘Zo’n totaalaanpak krijg je nooit van de grond zonder intrapreneurship. Het is slechts door je eigen mensen te motiveren zelf ondernemer binnen het bedrijf te worden, dat je succesvol kan veranderen.’ Kunt u een voorbeeld geven van zo’n hedendaags veranderingstraject?
3
CHANGE OR DIE ?
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
FOTO: SOFIE VAN HOOF
Jo Sanders: ‘Wat Bert De Graeve zes jaar geleden op de VRT deed, is een goed voorbeeld. De VRT had de beste cameramannen, de beste scenarioschrijvers. Het enige wat ze niet hadden was ondernemerschap. Welnu, De Graeve heeft uitgebreid met het personeel gepraat – met het hele personeel – en heeft dan verschillende terreinen afgebakend. Vervolgens heeft hij daar enkele sterke mensen aan het stuur gezet, met de uitdrukkelijke boodschap: jij bent nu de intrapreneur voor deze business, maak daar iets van. Wat die man gedaan heeft, is muren slopen en mensen ondernemer laten zijn. Hij heeft daar zes jaar aan gewerkt, met veel succes.’
FOTO: SOFIE VAN HOOF
FOTO: SOFIE VAN HOOF
FOTO: SOFIE VAN HOOF
‘BEDRIJFSLEIDERS
‘ALS JE NIET PROACTIEF OP
‘OM EEN CHANGETRAJECT
DIE VOOR EEN
DE LANGE TERMIJN DENKT,
TE MANAGEN, IS OOK DE
VERANDERING OPTEREN,
KOM JE IN DEZE SNEL
SAMENSTELLING VAN HET
MOETEN HEEL
VERANDERENDE OMGEVING
CHANGETEAM BELANGRIJK.
GOEDE ANTENNES HEBBEN,
IN EEN CRISIS TERECHT, EN
IN HET TEAM MOET
ZOWEL VOOR WAT ER ZICH
DAN IS HET VAAK TE LAAT
ZOWEL KENNIS ZITTEN
BINNEN ALS BUITEN DE
OM NOG TE OVERLEVEN.
ALS ERVARING,
BEDRIJFSMUREN AFSPEELT.’
MEN ZEGT NIET VOOR
ZOWEL IQ ALS EQ.’
Is er geen enorme mentaliteitsverandering nodig voor zo’n diepgaand traject? Johan Carton: ‘Uiteraard. De medewerkers moeten de knop omdraaien. Maar voor een mens is het niet zo ongewoon om te veranderen, al zijn we van nature uit behoudsgezind, en hebben we een zekere weerstand tegen verandering. Op de juiste manier gemanaged, kan verandering verankerd worden als een permanent, cultureel gegeven in een organisatie. Om de mensen mee te krijgen, is het
NIETS: STILSTAAN IS ACHTERUITGAAN.’ JOHAN CARTON
geen slecht idee om te beginnen met kleinere veranderingen. Met wat kleine successen kan je je medewerkers enthousiast maken om mee te stappen in het veranderingstraject.’ Sven Ghyselinck: ‘Om een changetraject te managen is ook de samenstelling van het changeteam belangrijk. In het team moet zowel kennis zitten als ervaring, zowel IQ als EQ. Je hebt creatievelingen nodig, maar ook realisten die de wildste ideeën remmen. Dat geeft vaak een vruchtbare, dynamische wrijving. Want het ideale individu voor change bestaat
JO SANDERS
niet, maar het ideale changeteam wél.’ Wat is het profiel van de bedrijfsleider die een goede changemanager is? Jo Sanders: ‘Voor veranderingen in een crisissituatie heb je een team nodig met mensen die hard zijn, efficiënt en daadkrachtig een vooropgesteld plan uitvoeren. Er zijn zelden personen die heel goed zijn in crisisveranderingen én in langetermijnveranderingen. Maar er zijn wel bedrijfleiders die intelligent genoeg zijn om na de crisis het changeteam te veranderen met de hierboven besproken mix.’
SVEN GHYSELINCK
Johan Carton: ‘Bedrijfsleiders die voor een verandering opteren, moeten heel goede antennes hebben, zowel voor wat er zich binnen als buiten de bedrijfsmuren afspeelt. Managers in grote organisaties hebben vaak oogkleppen op en ontvangen nauwelijks relevante informatie van klanten en medewerkers op de werkvloer waardoor ze vaak te optimistisch worden.’ Jo Sanders: ‘Bij De Persgroep bijvoorbeeld is het managementteam zich daar terdege van bewust. Ze gaan op gezette tijden op bezoek in de markt en bij de klanten, zodat
ze aan den lijve de nieuwe impulsen ondervinden. Eventuele veranderingen vertrekken van daaruit. Hoe helpt Ernst & Young bedrijven bij hun veranderingstraject? Jo Sanders: ‘De meeste bedrijven die bij ons aankloppen, zien dat er intern of in de markt een evolutie is waar ze op moeten inspelen. Wij tonen dan dat je op een methodologische, rationele manier kan veranderen. We vertellen hen welke kennis en kunde we in huis hebben en hoe je een langetermijnverandering op poten zet. We brengen het kader mee en een ervaring van tientallen jaren met concrete veranderingstrajecten.’
Sven Ghyselinck: ‘We kunnen het hele changeproces begeleiden of slechts een deel ervan. We kunnen bijvoorbeeld op specifieke technische aspecten hulp bieden of een van onze specialisten deel laten uitmaken van hun changeteam, dat bijvoorbeeld een of twee vaardigheden mist. Jo Sanders: ‘We staan er ook op onze kennis over te dragen zodat de bedrijfsleider die kan integreren. Als het bedrijf dan zelf zijn lange mars kan lopen, is onze missie geslaagd.’
4
CHANGE OR DIE ?
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
‘Blitzkrieg’ of ‘Lange Mars’? VERSCHILLENDE MOGELIJKHEDEN BIJ VERANDERINGSTRAJECTEN Vooral in tijden van crisis zijn ondernemingen geneigd drastische veranderingstrajecten door te voeren. Maar het kan ook anders: als het goed gaat met een onderneming is er vaak ruimte, tijd en geld voor veranderingstrajecten. Beide soorten traject moeten op een andere manier aangepakt worden, want ze gaan gepaard met een KEUZE VOOR DE BLITZKRIEG 1. DE De aanpak bij een Blitzkrieg is snel en directief. De top van het bedrijf stelt een probleem vast: de groei, marge of winst komen in het gedrang. Er worden een aantal drastische beslissingen genomen en die worden door het management doorgedrukt. Het doel is op korte termijn duidelijke effecten te verkrijgen, vooral financiële. Andere, vaak sociale, aspecten worden daarbij vaker wel dan niet stiefmoederlijk behandeld. De verandering kan haaks staan op de bestaande bedrijfscultuur, of die zelfs forceren door harde beslissingen. Kiest men voor de Blitzkrieg, dan wordt het veranderingsproject top-down ingevoerd, dus op ‘autoriteit’ van de bedrijfsleider. Alleen hijzelf en een paar leden van zijn management hebben een overzicht over het gewenste traject, ze hebben het volledige proces in handen en sturen het veranderingsproject aan. De rest van de organisatie voert de orders uit en ondergaat de veranderingen. Bottom-up-informatie is een bijkomstigheid. Men gaat er dus van uit dat enkelen weten wat goed is voor de rest. Er is weinig mogelijkheid tot inspraak, want alles is al bepaald. De Blitzkrieg is ideaal in crisissituaties, gekoppeld aan een stabiele omgeving, met een relatieve zekerheid over de te hanteren parameters. Is er geen echte crisis, dan valt de Blitzkriegaanpak af te raden. Een fout die bij Blitzkriegen veelvuldig gemaakt wordt, is een gebrekkige communicatie. Ook al heeft u alles met veel expertise gepland, u moet beseffen dat tussen gelijk hebben en gelijk krijgen een hemelsbreed verschil bestaat. Toch worden Blitzkriegoffensieven gemakkelijker aanvaard als de onderneming een geschiedenis kent van participatief overleg. In dergelijke culturen heeft de baas een natuurlijk gezag, dat gedragen wordt door het vertrouwen van de me-
totaal andere vorm van organiseren, maar ook van besluitvorming, van betrokkenheid, van communicatie, van zekerheid en stress. We zouden de trajecten respectievelijk ‘de Blitzkrieg’ en ‘de Lange Mars’ kunnen noemen. Onnodig uit te leggen welke aanpak de meeste zekerheid biedt en het meest rustgevend is.
Change management in de praktijk Participatief
Lange mars
Blitzkrieg Directief Snel & oppervlakkig
dewerkers. De reactie op zo’n Blitzkrieg is dan meestal: ‘Hij zal er wel zijn goede redenen voor hebben.’ Indien de relatie met de top echter gespannen verloopt, reageren medewerkers op een Blitzkrieg steevast met weerstand. Een goed plan betekent dan nog niet dat men de betrokkenheid heeft van de mensen die het project uiteindelijk zullen moeten waarmaken. Laat staan dat zij over de vaardigheden beschikken om de verordende veranderingen te implementeren.Het kan dan ook gebeuren dat zo’n aanpak de druppel is die de emmer doet overlopen.
KEUZE VOOR 2. DE DE LANGE MARS Wanneer men een veranderingsproject benadert als een Lange Mars, wordt de organisatie niet zozeer gezien als een bron van tekortkomingen, maar eerder als een mogelijkheid tot continue leerervaringen. De verandering is niet precies in de tijd te definiëren, maar wordt gezien als een voortdurend proces. De
Langzaam & grondig
aanpak verschilt dan ook fundamenteel van de Blitzkrieg. Hier is geen basisrecept, noch een heilig makende lijst met geboden en verboden die blindelings opgevolgd moeten worden. Een organisatie waarin men via de Lange Mars-benadering wil veranderen, kenmerkt zich meestal door een bedrijfscultuur waarin een aantal waarden
DRIEKWART VAN DE ONDERNEMINGEN KIEST NOG STEEDS VOOR DE CRISISAANPAK, HOEWEL ONDERZOEK AANTOONT DAT PROACTIEF VERANDEREN OP TERMIJN VEEL MEER CONSTRUCTIEVE RESULTATEN NEERZET.
duidelijk worden gedeeld. Men kent geen dwingende principes, men stimuleert het leerproces. Elke volgende stap in het veranderingsproces wordt bepaald door een vorm van leren door ervaring en die ervaring enkel kan worden ingegeven door de dagelijkse realiteit van de bestaande organisatie. Men aanvaardt dat de top niet alwetend is en dat het gebruik van de kennis en het inzicht van alle medewerkers onmisbaar is. Iedereen is erbij betrokken. De leider stelt een aantal prioriteiten en doelstellingen op middellange termijn voor en fungeert vervolgens als een 'facilitator', die de opgedane kennis opvangt en doorgeeft via alle mogelijke kanalen. De Lange Mars wordt gekenmerkt door een langzaam, maar wel grondig verloop van het veranderingsproces. Bovendien worden alle niveaus van de organisatie zowel bij de beslissingen als bij de uitvoering betrokken. Men neemt de tijd om alle relevante spelers te consulteren. Participatief leiderschap is een must. Meestal lopen die veranderingsprocessen zeer sterk in de pas met de bestaande cultuur en veroorzaken geleidelijke bijsturingen van die cultuur. De echte resultaten worden dan ook meestal pas na verloop van tijd duidelijk. Die aanpak bewijst vaak dat wat meer tijd nemen voor overleg het proces uiteindelijk sneller maakt omdat de implementatie veel vlotter verloopt. Organisaties die kiezen voor een Lange Mars, zijn niet uitsluitend gericht op het verkrijgen van een stabiele eindsitu-
Waarom slagen sommige veranderingsprojecten niet? ■ ■ ■
Te veel proces, te weinig resultaatgericht Te veel resultaatgericht, te weinig rekening houden met het proces Negatie van de 'wet van pi': het veranderingsproject duurt 3,14 keer langer en wordt 3,14 keer
■ ■ ■
duurder met 3,14 keer minder resultaat dan gepland De basis beleeft de noodzaak tot verandering niet zoals de top Onvoldoende draagvlak Gebrek aan voorbeeldgedrag
atie. Voortdurend ligt hun focus op het steeds verder vergroten van het veranderingsvermogen van de organisatie en het werken aan fundamentele bouwstenen om blijvend te kunnen inspelen op nieuwe kansen.
BLITZKRIEG OF LANGE MARS: EEN VOORKEUR? De cijfers liegen er niet om: driekwart van de ondernemingen kiest momenteel voor de Blitzkrieg, hoewel onderzoek aantoont dat de Lange Marsaanpak op termijn veel meer constructieve resultaten neerzet. Tijdsgebrek drijft de manager naar de kortetermijnreflex en daar sluit de Blitzkriegbenadering in veel opzichten bij aan. Voorts zien we dat in ondernemingen met een grote machtsafstand vaak spontaan wordt gekozen voor de Blitzkrieg. De top ziet niet in welke nuttige informatie van onderaf zou kunnen komen en de medewerkers op de werkvloer beseffen niet dat zij een nuttige boodschap hebben of zien niet in hoe zij de boodschap naar de top van het bedrijf kunnen communiceren. Maar steeds mist men daardoor aan de top van de organisatie sleutelinformatie om het veranderingsproces tot een goed einde te brengen. De Lange Mars neemt iets meer tijd in beslag, maar de winst die men maakt op het vlak van de verankering van de verandering is ontegenzeggelijk. Uiteraard zijn er tussenvormen. Veel succesvolle veranderingen vertrekken vanuit een dringende noodzaak tot verandering met een Blitzkrieg. Het gaat er dan om het gehavende schip niet te laten zinken. Op korte termijn wordt een dominante coalitie gecreëerd waarmee ten strijde wordt getrokken. Een top-down gedefinieerde visie en ambitieuze doelstellingen worden opgelegd. Als de crisis is bedwongen, kan men overstappen naar een Lange Mars-aanpak. Eenvoudig is dat niet: de ondernemer moet dan in de eerste plaats overstappen van een autoritaire aanpak naar een aanpak waarbij hij gaat luisteren naar de basis, zijn tijd neemt en vooral delegeert.
Jo Sanders Partner Bron: Herman Vandenbroecke en Jo Sanders ”Ondernemend veranderen”, Lannoo, 2004
5
CHANGE OR DIE ?
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
Change management in een overheidsomgeving VERANDERING IN EEN OVERHEIDSBEDRIJF IS MOEILIJK, MAAR HAALBAAR 'AMBTENAREN IN CENTRALE OVERHEIDSDIENSTEN WORDEN SOMS ONVOLDOENDE GECONFRONTEERD MET DE GEVOLGEN VAN HUN TE WEINIG KLANTGERICHTE WERKING VOOR DE
ken over hun functioneren en over de impact ervan op de burger. Door zich al in de conceptfase meer te richten op het individu, kan men een draagvlak creëren dat meer mogelijkheden biedt voor het succesvol doorvoeren van veranderingen. Pas nadien – in de uitvoeringsfase – doet men een beroep op de hiërarchische structuren om na te gaan hoe het concept ingevoerd kan worden binnen het kader van de opgelegde regelgeving.
BURGER'.
FOTO: PHOTONEWS
De overheid gaat gebukt onder een aantal remmende factoren waar bedrijven veel minder last van hebben. Grote veranderingsprojecten bij de overheid zijn dan ook vaak moeilijker dan bij ondernemingen. De overheid is evenwel niet aan
M
aar wat zijn nu precies die remmende factoren? Sommigen verwijzen in de literatuur naar een gebrek aan leiderschap. Anderen spreken over het ‘visbokaalsyndroom’: de openbare dienstenverlening wordt door zoveel groeperingen in het oog gehouden dat er altijd wel iemand is die protesteert tegen een geplande verandering. Voeg daarbij het reglementaire keurslijf, politieke beïnvloeding en een vleugje protectionisme en we beschikken over een ver van ideale cocktail. Daarnaast zijn er nog drie belangrijke factoren die verandering bij de overheid moeilijk maken: het gebrek aan een externe motivatie, het meer bureaucratische karakter en de vage doelstellingen van veel overheidsinstellingen.
handen en voeten gebonden: indien ze die factoren bij zichzelf erkent en integreert bij de opstart en planning van het veranderingstraject, kan ze haar eigen slaagkansen aanzienlijk verhogen.
externe factor, die tot veranderen noopt. Een gelijkaarde situatie zien we terug bij lokale antennes van de overheid. Gemeentebesturen of postkantoren gaan vandaag anders om met hun ‘klanten’ dan pakweg 15 jaar geleden. De burger is mondiger geworden en zorgt voor externe druk. Omgekeerd geldt evenzeer: hoe verder een overheidsorganisatie van de burger staat, hoe minder externe motivatie tot
Veranderingen in een overheidsomgeving groot
Private ondernemingen
Bereidheid tot veranderen
Overheidsbedrijven
Nood aan interne motivatie
EXTERNE MOTIVATIE Private ondernemingen hebben weinig keuze: ofwel voldoen ze aan de verwachtingen van de markt, ofwel verdwijnen ze. De markt werkt dus als een
verandering. Zo worden ambtenaren in sommige centrale overheidsdiensten onvoldoende geconfronteerd met de gevolgen van hun te weinig klantgerichte werking. Bovendien speelt daar de wet van het grote getal: de kans dat tienduizenden ambtenaren in actie schieten naar aanleiding van een honderdtal anonieme klachten is zeer klein. Dat gebrek aan externe motivatie kan echter vervangen worden door interne motivatie. De
Federale overheden
klein klein
Lokale overheden Gewestelijke overheden
Externe druk
groot
groeiende professionalisering van het management en de instroom van nieuwe krachten door de generatiewissel zijn een uitstekende opportuniteit. Het zijn die mensen die een nieuwe interne wind door de overheidsgebouwen kunnen laten waaien. Individuele bereidheid tot verandering is dan ook een cruciaal criterium bij het selecteren van medewerkers. Er moet vooral gezocht worden naar mensen die zowel kennis weten aan te brengen als over het talent beschikken om zichzelf en hun collega’s te motiveren bij de ondersteuning van veranderingen.
BUREAUCRATIE Een tweede reden waarom overheden veelal weigerachtig staan tegenover verandering, ligt in de aard van hun organisatie. Dat wordt door buitenstaanders soms wel te makkelijk als ‘de bureaucratie’ bestempeld. Het functioneren van de overheid is vervlochten met een kluwen aan regels dat in sommige gevallen geleid heeft tot een statische organisatie. In een dergelijke cultuur is het niet verrassend dat verandering vaak aangevoeld wordt als een bedreiging. Het status-quo wordt zo soms een doel op zich. Die behoudsgezinde houding kan worden omzeild door al van bij het plannen van een veranderingstraject duidelijk voor ogen te houden welke groepen op welke manier in het veranderingstraject betrokken moeten worden. Zowel de individuele ambtenaren (rechtstreekse participatie) als vakbonden of vertegenwoordigers van de overheden (representatieve participatie) moeten deel uitmaken van het traject. Die laatsten hebben soms de behoudsgezinde reflex zich op te stellen als de verdedigers van de beschermende regelgeving. Individuen zijn veelal sneller bereid na te den-
ONDUIDELIJKE DOELSTELLINGEN Ondernemingen hebben één duidelijke doelstelling: winst. Een eenvoudig en efficiënt criterium waartegen alle mogelijke veranderingen kunnen worden afgewogen. Overheden hebben een veel complexer doel, dat bovendien verandert onder politieke en maatschappelijke druk. Prioriteiten, doelstellingen en performantiecriteria zijn minder eenvoudig op te stellen. En zonder duidelijke doelstellingen is het moeilijk mensen te motiveren om een verandering te aanvaarden. Beheersovereenkomsten zijn daarom een belangrijk gegeven in het veranderingstraject van de overheid op voorwaarde dat ze haalbare, meetbare en tegelijk ambitieuze doelstellingen vastleggen. Bij afwezigheid van een beheersovereenkomst moet elk veranderingstraject worden voorafgegaan door een strategische oefening, waarin vastgelegd wordt wat de doelstellingen zijn voor de volgende vijf jaar. Vervolgens kan u door periodiek te meten en te rapporteren nagaan in welke mate de doelstellingen bereikt zijn. Verandering in een overheidsomgeving is dus moeilijk, maar haalbaar mits rekening te houden met een aantal specifieke hefbomen. De aanwezigheid in het team van gemotiveerde individuen met voldoende intern gezag, de rechtstreekse participatie van mensen in de conceptfase, en de representatieve participatie in de uitvoeringsfase kunnen samen met duidelijke en door iedereen aanvaarde doelstellingen wonderen verrichten.
Lieven Bauwens Associated Senior Manager
6
CHANGE OR DIE ?
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
Hoe een ‘dream team’ bouwen? MENSEN MAKEN HET VERSCHIL
Vuistregels voor de uitbouw van een dream team ■ ■
■
■
■
FOTO: AFP
Een van de eerste vragen die veel managers zich stellen bij de start van een veranderingsproject is vaak ‘hoe krijgen we dit gerealiseerd’? Wie in de organisatie gaat ons daarbij helpen? Wie kan ik vertrouwen? Hebben we wel alle juiste vaardigheden in ons bedrijf om dat veranderingsproces succesvol en op tijd af te ronden? Gaan we hulp inroepen van een externe consultant of interim-manager?
B
ehalve een doordacht plan en een goede uitvoering is het zorgvuldig opbouwen van een change team van essentieel belang voor een succesvol veranderingstraject. Vanuit onze ervaring stellen we vast dat veel managers onvoldoende de tijd nemen om zorgvuldig het change team samen te stellen. Dat is nochtans cruciaal: het veranderingsteam moet samen met de manager het project uitdragen en vervult dus een voorbeeldfunctie.
KIES UW CHANGE TEAM DOORDACHT Een van de eerste vragen die u moet beantwoorden is of het team uitsluitend of slechts gedeeltelijk met het veranderingsproject bezig zal zijn. Het spreekt voor zich dat grote projecten zoals een fusie of de implementatie van een complex IT-systeem veeleer aanleiding geven tot een voltijdse projectmedewerking. Kleine projecten zoals het implementeren van een nieuw talentmanagement
HET IDEALE TEAMLID BESTAAT NIET, MAAR HET DREAM TEAM WÉL. systeem of het reorganiseren van het magazijn worden daarentegen eerder bijkomend aan de normale opdracht toegevoegd. Een doordacht gekozen change team bestaat uit een goed samengestelde mix van medewerkers. Teams worden bij voorkeur gezocht in verschillende afdelingen - wars van de hiërarchie. Op die manier kan men optimaal de ‘blijde boodschap’ formeel én informeel communiceren, training geven, fungeren als rolmodel voor de nieuwe strategie en de vooruitgang van het traject in het oog houden. Voorts is het wenselijk om na te gaan of alle projectrollen goed zijn ingevuld: hebben we in het team voldoende experts, medewerkers met excellente implementatievaardigheden, project-
bewakers, coaches…? Behalve de vaardigheden van de medewerkers is het dus belangrijk een zo goed mogelijke inschatting te maken van het aantal teamleden: kan ons team wel alles doen? Is het team niet te groot om nog snel en daadkrachtig te functioneren? Gezien de nood aan diversiteit zien we bij veel bedrijven dat jonge wolven (typisch een opdracht voor high potentials) worden samengezet met ervaren ‘grijze haren’, door de wol geverfd met implementatie en organisatie-inzicht. Een doordachte, uitgebalanceerde mix zorgt in het begin soms voor vuurwerk. Maar zodra het team soepel draait, levert het de ideale combinatie van ‘creativiteit en durf’ met excellente implementatievaardigheden. Want het ideale teamlid bestaat niet, maar het dream team wél.
Sven GHYSELINCK Associated Senior Manager
Selecteer leidinggevenden die sterk zijn in teamverband Zorg dat het team over voldoende mentoring- en coachingvaardigheden beschikt Creëer snel een gevoel van samenhorigheid binnen het team (de “guiding coalition” of leidende coalitie) Duid teamleden aan die zowel taak- als relatiegeoriënteerd zijn (IQ én EQ) Zorg dat alle medewerkers begrijpen dat de rollen en taken van het changeteam duidelijk moeten worden
■
afgebakend maar dat ze tegelijkertijd soms ambigu zullen zijn. Zet een duidelijke en efficiënte rapporteringsstructuur op die zowel permanent de voortgang meet als snel tegenslagen of mogelijke conflicten naar boven brengt.
(aangepast van L.Gratton, T. Erickson, Eight ways to build collaborative teams, uit: Harvard Business Review, November 2007)
De 6 kenmerken van een succesvolle ‘change team’-medewerker 1. Sterke analytische vaardigheden om complexe problemen op te lossen 2. Meer dan middelmatige interpersoonlijke vaardigheden: het individu moet ook kunnen omgaan met ‘opstandige’ collega’s 3. Sterk empathisch vermogen
4. Sterke communicatie- en onderhandelingsvaardigheden 5. Doorzettingsvermogen in geval van ambiguïteit of tegenslagen 6. De vaardigheden om constructief met conflicten om te gaan
De rol van de CEO of ‘sponsor’ Bij belangrijke veranderingsprojecten speelt de CEO, of een andere manager-sponsor, een sleutelrol in het veranderingsproject. Uit onderzoek van McKinsey (2006) blijkt dat de CEO, als leider van de onderneming, het meest succesvol is als changemanager wanneer hij...: ■ zorgt voor een betekenisvolle transformatie: medewerkers zijn meestal bereid om de ’extra kilometer te lopen’ als het verhaal van de CEO overtuigend en krachtig is. Als hij daarenboven bereid is om zelf de handen uit de mouwen te steken, zorgt dat bijna altijd voor een snellere veranderingsbereidheid binnen de organisatie. Successen – en vooral de medewerkers die het succes hebben gecreëerdkunnen natuurlijk nooit genoeg in de bloemetjes worden gezet door de CEO of sponsor. ■ hét rolmodel is voor het gewenste gedrag: succesvolle CEO’s zijn vaak de eersten die hun eigen veranderingstraject
doormaken – vaak van nabij geobserveerd door hun medewerkers. Deze persoonlijke verandering stimuleert de medewerkers om ook zelf te veranderen en zich het gewenste gedrag aan te meten. Beloftes, slogans en holle kreten zijn niet voldoende om medewerkers bij het veranderingstraject te betrekken, zeker als je zelf het slechte voorbeeld geeft! ■ een sterk en geëngageerd topteam opbouwt: het is de CEO die – soms moeilijk – beslist wie in het veranderingsteam komt, wie de juiste vaardigheden bezit en vooral wie de juiste motivatie heeft om weerstanden binnen de organisatie om te buigen. ■ zonder ophouden naar resultaten (impact) speurt: naast de persoonlijke betrokkenheid is het primordiaal dat de CEO of de sponsor permanent uitzoekt of er genoeg vooruitgang wordt geboekt. Dat geldt zeker als er grote financiële of symbolische resultaten op het spel staan.
7
CHANGE OR DIE ?
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
change management in de praktijk BESTAAT DE BESTE AANPAK?
MENSELIJK INZICHT
ILLUSTRATIE: CORBIS
Er is de afgelopen jaren over geen enkel vakgebied zoveel gesproken en geschreven als over change management, met als resultaat een wildgroei van methoden en technieken. Toch draaien vele veranderingsinitiatieven op niets uit, of stranden onderweg, ver voor de vooropgestelde eindmeet. Bestaat er dan niet zoiets als een effectieve aanpak, met de juiste set van technieken en stappenplannen om grootschalige projecten met een blijvend succes tot stand te brengen?
E
en effectieve aanpak bestaat. Maar dan moeten we veranderingsmanagement ruimer zien dan enkel maar als technische materie, als meer dan een wetenschap gericht op procesverbeteringen of reorganisaties. We moeten inzien dat change meer is dan alleen maar een alternatief voor projectmanagement of als een simpele som van teambuildingoefeningen, werksessies en motivatiesessies. Veranderingsmanagement is veel meer een proces – en idealiter ingebakken in de bedrijfs-
WE MOETEN INZIEN DAT ‘CHANGE’ MEER IS DAN ALLEEN MAAR EEN ALTERNATIEF VOOR PROJECT MANAGEMENT OF ALS EEN SIMPELE SOM VAN TEAMBUILDINGOEFENINGEN, WERKSESSIES EN MOTIVATIESESSIES.
cultuur - dat uitgaat van de kracht van individuen. Het is het gevolg van de creatieve frictie tussen hun nood aan inspirerende informatie en actieve betrokkenheid enerzijds en hun nood aan comfort en veiligheid anderzijds. Centraal staat dus het menselijke aspect, waarbij medewerkers op elk organisatieniveau betrokken worden én geëngageerd zijn in het veranderingstraject om volgens hun eigen mogelijkheden bij te dragen. Welke toolkit daarbij gehanteerd wordt, is van ondergeschikt belang.
Succesvolle change-managers – of het nu managers van grootschalige turnaroundprojecten zijn dan wel IT-projectleiders of managers van ‘continue verbeteringsprojecten’ – hebben vaak één eigenschap gemeen. Ze delen de gave van inzicht in het menselijk handelen, de gave om individuen zo te stimuleren dat ze het oude, niet langer gewenste gedrag in hun organisatie achter zich laten en zich het gedrag eigen maken dat nodig is om de verandering succesvol uit te voeren. Eenmaal die voorwaarde is ingevuld, kunnen de methodes voor change management gekozen worden. Uit onze ervaring durven we stellen dat de methodologieën van change management die tot succes leiden, aspecten gemeen hebben. In essentie zijn ze toepasbaar op alle soorten veranderingstrajecten, of het nu gaat om een kleinschalige afdelingsgebonden verandering, een grootschalig IT-project dan wel een volledige hertekening van de wijze waarop een organisatie werkt. Ze focussen niet op één dimensie van een organisatie, maar tezelfdertijd op vier cruciale domeinen. Ze denken zowel aan de menselijke component als aan de processen, de technologische middelen en de infrastructuur.
AFSTEMMING De methodes en tools staan dan ook niet op zichzelf, maar worden van begin tot het eind volledig afgestemd op en geïntegreerd in het managementplan van het betrokken project, met onderscheiden fasen en helder geformuleerde resultaten per projectfase. Een andere succesfactor is de communicatie: een veranderingstraject dat niet wordt ondersteund door een open tweewegscommunicatie, is tot mislukken gedoemd. Dat geldt zowel voor en tijdens de eigenlijke transformatie als na de afronding van de transformatie, waarbij dat laatste vaak als onnodig wordt gezien en dus vergeten wordt. Al die aspecten worden tijdens het hele transformatietraject voor elke fase opnieuw doorlopen, in de vorm van een soort perpetuum mobile.
Elke methodologie bestaat uit: ■
Diagnosefase
Het correct benoemen van de vereiste verandering. Het bepalen van de geloofwaardige nood tot verandering, met duidelijke reden, doel, scope en gewenste uitkomst, zodat iedereen een duidelijk beeld heeft van hoe de organisatie er na de verandering er zal uitzien. De bijhorende visie op de gewenste gedragsverandering verwoorden en zo intern communiceren dat medewerkers na verloop van tijd niet enkel de visie delen maar er ook naar handelen. ■
Designfase
Het samenstellen van het veranderingsteam, inclusief de topmanager die zal optreden als sponsor. Cruciaal daarbij is dat het topmanagement niet alleen de gewenste verandering ondersteunt, maar ook zelf naleeft op vlak van waarden. Het mobiliseren van alle ‘change team’-leden, via diverse technieken zoals stuurgroepen, werksessies, interviews, om hen vervolgens actief te betrekken in de diverse stappen van het project. En tezelfdertijd het identificeren van alle risico’s en valkuilen in de diverse vervolgstappen. Pas nu een degelijk uitgewerkt projectmanagementplan opzetten voor het eigenlijke transformatieproject (dat kan zijn: een nieuwe IT-omgeving, andere werkprocessen,…), maar op zo’n manier dat individuele medewerkers en projectteams de mijlpalen als haalbaar zien én hiervoor de nodige tijd toegewezen krijgen. ■
Implementatiefase
Continu aandacht besteden aan de blijvende betrokkenheid van alle actoren en aan de blijvende ondersteuning van de gewenste gedragsverandering. Dat gebeurt met een verscheidenheid aan technieken zoals het communiceren van ‘quick wins’ terugkoppelsessies, sessies waarin de evoluties worden geanalyseerd. John Carton Director
ADVERTENTIE
Verandering gebeurt niet vanzelf.
OFFICIAL PARTNER BELGIAN OLYMPIC TEAM
Geen magie maar wel een visie is nodig om van een veranderingsproject een succes te maken. Hiervoor stellen we graag samen met u het juiste team samen. Een team dat weet dat om veranderingen waar te maken we moeten werken aan de juiste strategische richting, het prestatietuur en de IT. Als u wilt weten hoe u dit het best aanpakt binnen uw bedrijf, neem dan zeker contact via www.ey.com/be en zorg er meteen voor dat verandering een deel gaat uitmaken van uw bedrijfscultuur.
Audit - Tax - Transactions - Accountancy - Advisory
© 2008 ERNST & YOUNG. ALL RIGHTS RESERVED.
