Invoering raad van toezichtmodel Stichting Proloog
VOS/ABB Consultancy BV
Klaas te Bos
september 2010
Inhoud 1. ....................Inleiding ......................................................................................... 2 2. ....................Wijzigingen.................................................................................... 3 2.1. .................Recht van voordracht ..................................................................... 3 2.2. .................Profielschets ................................................................................... 4 2.3. .................Taken raad van toezicht ................................................................. 5 2.4. .................Rechtspositie bezoldigde bestuurders............................................ 5 2.5. .................Combinatie bestuurder – manager ................................................. 6 3. ....................Pro’s en contra’s raad van toezichtmodel ................................. 7 4. ....................Onderwerp van keuze .................................................................. 9 4.1. .................Raad van toezicht ........................................................................... 9 4.2. .................College van bestuur........................................................................ 9 4.3. .................Relatie met gemeentebestuur ...................................................... 10 5. ....................Interne governance .................................................................... 11 6. ....................Invoeringstraject......................................................................... 13 7. ....................Bijlage: profielschetsen ............................................................. 14 7.1. .................College van bestuur...................................................................... 14 7.2. .................Raad van toezicht ......................................................................... 15
a - september 2010
1
1.
Inleiding
De Stichting Proloog is een stichting openbaar onderwijs, die scholen voor primair onderwijs (15 reguliere basisscholen en één speciale school voor basisonderwijs) in stand houdt in de gemeente Leeuwarden. De stichting hanteert als bestuursmodel het concept van het besturen op hoofdlijnen, waarbij een substantieel aantal bestuurlijke taken en bevoegdheden via het managementstatuut zijn gemandateerd aan de algemene directie. De algemene directie bestaat uit twee personen. De Wet van 4 februari 2010 (Staatsblad 2010 – nr. 80) – hierna te noemen de wet goed bestuur - draagt ieder bevoegd gezag in het primair, speciaal en voortgezet onderwijs op om binnen één jaar na inwerkingtreding van de genoemde wet het governance principe inzake de scheiding tussen de functies van bestuur en intern toezicht in te voeren.1 Een bevoegd gezag is vrij om zelf een keuze voor een vorm te maken. Blijkens de wettekst kan die scheiding hetzij organiek dan wel functioneel worden ingevuld. De Stichting Proloog streeft er naar voor wat betreft de scheiding tussen bestuur en intern toezicht te kiezen voor invoering van het raad van toezichtmodel. In de onderhavige notitie wordt op een aantal aspecten van die keuze ingegaan. •
In hoofdstuk 2 van deze notitie zijn de wijzigingen bij invoering van het raad van toezichtmodel met betrekking tot de stichting openbaar onderwijs in beeld gebracht.
•
Hoofdstuk 3 gaat in op positieve en negatieve beelden van het raad van toezichtmodel.
•
Hoofdstuk 4 besteedt aandacht aan enkele keuzes die men moet maken bij de uitwerking van het in te voeren raad van toezichtmodel.
•
De regeling van de interne governance – wat betekent invoering van het raad van toezichtmodel voor de directeuren van scholen en het bestuursbureau?– vormt het onderwerp van hoofdstuk 5.
•
Ten slotte wordt in hoofdstuk 6 een aantal opmerkingen gemaakt ten aanzien van de procedure tot invoering van het raad van toezicht model.
__________
1
De Wet van 4 februari 2010 zal met ingang van 1 augustus 2010 in werking treden.
a - september 2010
2
2.
Wijzigingen
In het geval een stichting openbaar onderwijs kiest voor het raad van toezichtmodel treden de volgende wijzigingen op: 2 1.
De benoeming, schorsing en het ontslag van de bestuursleden (waaronder begrepen de leden van het college van bestuur) vindt niet meer plaats door de gemeenteraad, maar door de eigen raad van toezicht.
2.
De bevoegdheid om de begroting van de stichting goed te keuren, wordt overgeheveld van de gemeenteraad naar de eigen raad van toezicht.
3.
De bevoegdheid om in te stemmen met de jaarrekening wordt overgeheveld van de gemeenteraad naar de eigen raad van toezicht.
Ondanks deze wijzigingen blijft de gemeenteraad – gelet op zijn grondwettelijke zorgplicht om te voorzien in voldoende openbaar onderwijs – de positie behouden van extern toezichthouder. De gemeenteraad blijft dan ook de onderstaande taken en bevoegdheden uitoefenen: •
Het beslissen over de opheffing van een openbare school op het grondgebied van de gemeente;
•
Het goedkeuren van een besluit tot wijziging van de statuten;
•
Het goedkeuren van een besluit tot ontbinding van de stichting;
•
Het optreden in het kader van ernstige taakverwaarlozing door het stichtingsbestuur of handelen in strijd met de wet.
Aan dit takenpakket wordt toegevoegd, dat de gemeenteraad de leden van de raad van toezicht benoemt.
2.1.
Recht van voordracht
Onder de werking van de huidige wettelijke regeling hebben de ouders van de scholen3 het recht een bindende voordracht van ten minste een derde en ten hoogste de helft van het aantal bestuursleden te doen. Dit recht vervalt onder de wet goed bestuur. Daarvoor in de plaats wordt dit recht nu als het ware gekoppeld aan de benoeming van de leden van de raad van toezicht. De wet goed bestuur regelt het volgende:
2 3
De wijzigingen vloeien voort uit een nieuw twaalfde lid, dat toegevoegd wordt aan artikel 48 WPO. In de huidige statuten is deze bevoegdheid belegd bij de oudergeleding van de GMR.
a - september 2010
3
•
de “ouders van de scholen” hebben het recht een bindende voordracht te doen voor ten minste een derde en ten hoogste de helft van het aantal leden van de raad van toezicht;
•
de GMR wordt in de gelegenheid gesteld een bindende voordracht te doen voor één lid van de raad van toezicht;
•
Voor wat betreft het resterende deel van de leden van de raad van toezicht kan in de statuten naar eigen inzicht worden bepaald wie deze leden voordraagt. In de regel wordt die taak/bevoegdheid belegd bij de zittende raad van toezicht. Als overgangsbepaling kan voor de eerste raad van toezicht het zittende stichtingsbestuur van Proloog die voordracht verzorgen.
Enkele voorbeelden:
Aantal leden RvT
5
6
7
8
9
Ouders van de scholen
2
2
3
3
3
GMR
1
1
1
1
1
Raad van toezicht
2
3
3
4
5
Totaal
5
6
7
8
9
Voordracht
Het begrip “bindend” in bindende voordracht behoeft wel enkele nuancering. Bij het opmaken van een voordracht dient men rekening te houden met de bepalingen en elementen van de statuten en de profielschets. Een gemeenteraad kan beslissen om een voordracht niet over te nemen, indien deze strijdig is met de statuten en/of de profielschets. Het verdient aanbeveling, dat de drie actoren, die een deel van de voor te dragen kandidaten selecteren, hierbij samenwerken. Dat kan door instelling van een benoemingsadviescommissie, waarin de drie actoren vertegenwoordigd zijn. Een en ander kan in de statuten worden vastgelegd. 2.2.
Profielschets
De wet goed bestuur schrijft voor, dat een profielschets ten behoeve van de benoeming van de leden van de raad van toezicht moet worden vastgesteld. Die profielschets moet openbaar worden gemaakt. De “vaststelling en wijziging van de profielschets” wordt als nieuwe
a - september 2010
4
medezeggenschapsaangelegenheid toegevoegd aan artikel 11 van de Wet medezeggenschap op scholen (WMS). Dat betekent concreet dat de vaststelling of wijziging van een profielschets onder het adviesrecht van de GMR komt te vallen. Een voorbeeld van een profielschets van zowel het college van bestuur als de raad van toezicht is als bijlage toegevoegd aan deze notitie. 2.3.
Taken raad van toezicht
De Wet goed bestuur bepaalt dat iedere intern toezichthouder – waaronder begrepen de raad van toezicht – ten minste de volgende taken en bevoegdheden heeft: • • • • • • •
Het adviseren van het bestuur; Het goedkeuren van de begroting; Het goedkeuren van het jaarverslag; Het goedkeuren van het strategisch beleidsplan; Het toezien op naleving door het bestuur van de code voor goed bestuur; Het toezien op de rechtmatige verwerving en de rechtmatige en doelmatige bestemming en aanwending van financiële middelen; en Het afleggen van verantwoording in het jaarverslag van de wijze waarop de intern toezichthouder toezicht heeft uitgeoefend.
Het betreft derhalve een minimumpakket. Naar eigen inzicht en behoefte kan dit aangevuld worden. In het geval het intern toezicht door een raad van toezicht wordt uitgeoefend, is die raad van toezicht bovendien nog belast met: • •
2.4.
Het benoemen, schorsen en ontslaan van de leden van het bestuur (college van bestuur); De vaststelling van de rechtspositie en bezoldiging van de leden van het bestuur.
Rechtspositie bezoldigde bestuurders
De wet goed bestuur past ook de definitie van het begrip “personeel” in de verschillende onderwijswetten aan (artikel 1 WPO). Aan de begripsomschrijving van het personeel wordt toegevoegd: “waaronder begrepen de leden van het bestuur van die scholen, die zijn benoemd door een raad van toezicht”. Dit houdt in dat de leden van het college van bestuur aangemerkt worden als personeelsleden van de school. Zij vormen dus niet – zoals de afgelopen jaren wel is verdedigd 4– een aparte categorie, die nadrukkelijk onderscheiden moet worden van het personeel.
4
Deze opvatting berustte mede op een uitspraak van ene geschillencommissie ex de WMO. Vanwege het speciifieke karakter van de bezoldigde bestuurder is door verschillende organisaties de afgelopen jaren ook gewekt aan een beloningsleidraad. Zie bijvoorbeeld de beloningsleidraad van de VO-raad.
a - september 2010
5
Het bovenstaande houdt in dat de bezoldigde bestuurders ook vallen onder de werking van de CAO PO en de regels van het Kaderbesluit PO. Omdat de werknemers van de Stichting Proloog ambtenaar zijn, krijgen de leden van het college van bestuur een aanstelling bij de stichting. Mogelijkerwijs zullen in de toekomst binnen het raamwerk van de CAO PO voor bezoldigde bestuurders specifieke regels worden opgenomen, die op de specifieke positie en functie van de bezoldigde bestuurder zijn afgestemd.
2.5.
Combinatie bestuurder – manager
De wet Goed bestuur laat de mogelijkheid open om bij het raad van toezichtmodel te kiezen voor een structuur, waarbij de functies van bezoldigde bestuurder en (bovenschoolse) schoolleider worden gecombineerd. Voor zover beide functies in één persoon worden verenigd, wordt veelal de term directeur-bestuurder gebezigd.
Optie 1
Optie 2
Intern toezicht
RvT
RvT
Besturen
CvB CvB = AD
Dagelijkse leiding
AD
De keuze voor de combinatie, zoals hierboven gevisualiseerd in optie 2, wordt in de regel onderbouwd met de volgende motieven. •
Bij een relatief kleine organisatie leidt de trits “raad van toezicht – college van bestuur – (bovenschoolse) schoolleider” tot een overdaad aan bestuur en management. Het gevaar dreigt van overlap en/of competentiegeschillen,
•
Handhaving van de functie van (bovenschoolse) schoolleider naast de introductie van een bezoldigd college van bestuur leidt tot veel extra kosten, die ten laste komen van de budgettaire ruimte voor het primaire proces. Dat speelt des te meer nu op de component “bestuur en management” door het Rijk wordt bezuinigd.
a - september 2010
6
3.
Pro’s en contra’s raad van toezichtmodel
Op grond van welke overwegingen wordt in de regel gekozen voor een raad van toezichtmodel? In algemene zin kan men niet stellen dat het ene model – voor wat betreft de scheiding tussen bestuur en intern toezicht – per definitie beter is dan een ander model. Uiteindelijk hangt het succes van een bepaalde keuze af van de afstemming van het te kiezen model op de eigen omstandigheden en cultuur en van de kwaliteit van mensen die aan het model invulling geven. Hieronder worden desalniettemin enkele argumenten pro en contra genoemd, die zijn gebaseerd op verhalen en beelden, die mensen in de praktijk naar voren brengen. •
In veel gevallen ziet een organisatie de keuze voor het raad van toezichtmodel als een formalisering van een groeiproces, waarbij het bestuur zich materieel heeft ontwikkeld in de richting van een raad van toezicht en de algemene directie materieel als bestuur functioneert. De keuze voor een organiek model sluit dan goed aan bij de eigen bestuursfilosofie en gegroeide bestuurscultuur.
•
Door de groeiende autonomie van schoolbesturen al dan niet in combinatie met bestuurlijke schaalvergroting wordt van een bestuurslid een steeds grotere expertise gevraagd op een breed beleidsterrein. Menig bestuurslid is van mening dat het bestuur om die reden geprofessionaliseerd moet worden. Van een vrijwilliger kan niet verwacht worden dat hij of zij bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor dat gehele terrein van financiën, onderwijskundige zaken, huisvesting, personeelsbeleid etc. Voor menig bestuurder is dit een reden om voor het raad van toezichtmodel te kiezen. De bestuurlijke verantwoording wordt dan bij het professionele bestuur neergelegd.
•
Het raad van toezichtmodel is op zichzelf een transparant model. De twee functies “bestuur en intern toezicht” worden ieder gekoppeld aan een apart orgaan van de rechtspersoon. Dat is een helder construct. Volgens velen duidelijker dan de constructie, waarbij binnen één bestuur een deel van de bestuurders de bestuurlijke rol uitoefent en de overige bestuurders de functie uitoefenen van intern toezichthouder.
Het raad van toezichtmodel roept daarentegen ook minder positieve gevoelens op. •
Mensen hebben het gevoel dat een raad van toezicht wellicht te ver van de organisatie afstaat en te laat merkt dat zaken niet goed gaan. Dit gevoel is de laatste jaren gegroeid als gevolg van verschillende gebeurtenissen bij andere maatschappelijke instellingen en bedrijven (banken, woningbouwcorporaties, hoger onderwijs).
•
Het idee dat het bestuur uit slechts één of twee natuurlijke personen bestaat, spreekt sommige mensen niet aan. Dat kan tot machtsconcentratie leiden en tunnelvisies.
a - september 2010
7
•
De vrees bestaat dat – juist bij bezoldigde bestuurders – met betrekking tot de bezoldiging en arbeidsvoorwaarden voor te royale oplossingen worden gekozen. Dat leidt bovendien in een organisatie tot een druk ook op andere niveaus om zaken naar boven bij te stellen. Een en ander zal ten kosten gaan van de middelen die in beginsel ingezet moeten/kunnen worden voor het primaire proces.
a - september 2010
8
4.
Onderwerp van keuze
Bij de inrichting van het raad van toezichtmodel kunnen verschillende keuzen worden gemaakt. Hieronder wordt een aantal op hoofdlijnen aangeduid: 4.1.
Raad van toezicht
•
De omvang van het aantal leden van de raad van toezicht kan naar eigen inzicht worden vastgesteld. In veel gevallen wordt gekozen voor een aantal van 5 leden.
•
Het aantal leden kan in de statuten gefixeerd worden, het is echter ook denkbaar een flexibel aantal te kiezen. Bijvoorbeeld “ten minste 5 en ten hoogste 7”, waarbij dan de raad van toezicht zelf bepaalt uit hoeveel leden de raad bestaat.
•
Een keuze kan worden gemaakt met betrekking tot de omvang van de zittingstermijn en het aantal keren dat een lid herbenoembaar is. In de regel wordt de zittingstermijn bepaald op 4 jaar en kunnen leden hoogstens eenmaal herbenoemd worden.
•
De raad van toezicht oefent op verschillende wijzen de rol van intern toezichthouder uit. Dat doen de leden van de raad onder meer door te adviseren, het college van bestuur te bevragen, het uitwisselen van documenten en besluiten goed te keuren. De Wet goed bestuur geeft aan welke besluiten in ieder geval de goedkeuring behoeven van de raad van toezicht (zie paragraaf 2.3). Naar eigen inzicht kunnen hieraan besluiten worden toegevoegd.
•
Het staat de raad van toezicht vrij om zelf commissies in te stellen, die in het kader van het uitoefenen van het intern toezicht specifieke taken uitoefenen. Een bekend voorbeeld hiervan is de instelling van een auditcommissie inzake de financiële huishouding van de organisatie. De instelling van zo’n auditcommissie kan statutair geregeld worden. Samenstelling, taak en werkwijze worden dan in een door de raad van toezicht vast te stellen reglement verder uitgewerkt.
4.2. •
College van bestuur De omvang van het college van bestuur is een aandachtspunt. Soms kiest men voor een eenhoofdig college in andere gevallen voor een collectief, dat bestaat uit twee of drie leden. De keuze voor een eenhoofdig college is dikwijls ingegeven door de grootte van de organisatie en financiële overwegingen. Aan de keuze voor een collectief liggen in de regel de volgende overwegingen ten grondslag: -
a - september 2010
De grootte van de organisatie; Men vindt het een enge gedachte als alle bestuurlijke bevoegdheden bij één functionaris geconcentreerd zijn. In een collectief worden meningen uitgewisseld, men beïnvloedt elkaar, men houdt elkaar scherp etc.
9
-
Vervanging is beter gewaarborgd.
Voorts kan bij het maken van een keuze tussen een éénhoofdig en een collectief bestuur ook het takenpakket van een staf- of bestuursbureau worden betrokken. Zo kan de situatie zich voordoen, dat de grootte van de organisatie en de beschikbaarheid van financiële middelen tenderen naar de keuze voor een éénhoofdig bestuur. Men opteert – gelet op de hierboven geschetste overwegingen – niettemin voor een collectief. Het is dan mogelijk om taken van het bestuursbureau op het terrein van beleidsvoorbereiding over te hevelen naar de leden van het college van bestuur. •
4.3. •
In het geval het college van bestuur uit meer dan één lid bestaat, moet ook een besluitvormingsregel afgesproken worden. Streven naar consensus, beslist de stem van de voorzitter als de stemmen staken of hakt in het voorkomende geval de voorzitter van de raad van toezicht de knoop door? Relatie met gemeentebestuur De bevoegdheden van de gemeenteraad inzake de begroting en de jaarrekening worden overgeheveld naar de eigen raad van toezicht. Niettemin kan voor het gemeentebestuur de behoefte bestaan om op de hoogte te blijven van het reilen en zeilen van de stichting openbaar onderwijs. Immers gaat het fout met de stichting dan zal de gemeente toch (moeten) inspringen om de zaak weer op orde te krijgen. In de praktijk zie je daarom dat er – ondanks de overdracht van de genoemde bevoegdheden – een uitwisseling van informatie inzake begroting en rekening in stand blijft. Naar eigen inzicht en behoefte kunnen de stichting en het gemeentebestuur daar invulling aan geven. Bijvoorbeeld toezending vastgestelde begroting en rekening en/of het voeren van overleg daarover en/of – voorafgaande aan de vaststelling – het gemeentebestuur in de gelegenheid stellen zijn zienswijze kenbaar te maken. Een en ander kan in de statuten zelf verankerd en uitgewerkt worden. Een andere optie is, dat in de statuten wordt volstaan met een bepaling, die voorschrijft dat de stichting en het gemeentebestuur nader afspraken maken – bijvoorbeeld vorm te geven in een convenant – over de uitwisseling van gegevens en het voeren van periodiek overleg.
a - september 2010
10
5.
Interne governance
Het principe betreffende de scheiding tussen bestuur en intern toezicht – zoals dat door de wetgever is beoogd – richt zich primair op het bovenste gedeelte van de bestuurlijke kolom. De te maken keuze kan echter ook invloed hebben op de regeling van besluitvormingsprocessen elders in de organisatie. Gemakshalve duiden we dat maar even aan als de regeling van de interne governance. In het geval gekozen wordt voor het raad van toezichtmodel is het college van bestuur formeel het schoolbestuur, het bevoegd gezag. Het college van bestuur is dan gehouden als bevoegd gezag een managementstatuut vast te stellen, waarin geregeld wordt welke bestuurlijke taken en bevoegdheden door derden in de organisatie namens het bestuur uitgeoefend worden (=mandaat). De wet goed bestuur maakt het ook mogelijk voortaan bestuurlijke taken en bevoegdheden te delegeren aan de directeur van een school of een bovenschoolse directie.5 Deze delegatie of overdracht van bevoegdheden dient ook te worden geregeld in het managementstatuut. Het bevoegd gezag kan aan het delegeren van bevoegdheden instructies verbinden. In het kader van de invoering van het raad van toezichtmodel dient derhalve expliciet te worden stilgestaan bij de herijking van het vigerende managementstatuut. Daarbij komen in ieder geval de volgende aspecten aan de orde: •
• •
Welke bestuurlijke taken en bevoegdheden mandateert het college van bestuur aan de directeuren van de scholen? Dienen ten opzichte van de huidige situatie wijzigingen in het mandaat te worden aangebracht als gevolg van het nieuwe model? Is er aanleiding/behoefte om gebruik te maken van de nieuwe mogelijkheden bestuurlijke taken en bevoegdheden aan derden te delegeren? Voor zover er een managementteam c.q. directieoverleg is, behoeft dan de werkwijze en taken van dat team c.q. overleg aanpassing?
Bestuurs- of stafbureau Op dit moment vindt de aansturing van het bestuursbureau plaats door de algemene directie. Dat kan gecontinueerd worden in het geval de laag van de algemene directie verdwijnt en wordt vervangen door het college van bestuur. Een ander optie is dat het college van bestuur op een grotere afstand van het bestuursbureau gaat staan en de dagelijkse leiding van dat bureau overlaat aan een leidinggevende, die deel uitmaakt van dat bestuursbureau. Het college mandateert dan – ook weer via het managementstatuut – taken en bevoegdheden aan het hoofd van het bestuursbureau. 5
Het juridisch verschil tussen mandaat en delegatie is, dat bij mandaat het bevoegd gezag het in mandaat genomen besluit achteraf nog kan intrekken of vernietigen. Bij delegatie is dit niet mogelijk. Bevoegdheden worden in dat geval overgedragen. Een in delegatie genomen besluit kan niet door het bestuur worden ingetrokken. Het bestuur dient dat besluit te respecteren.
a - september 2010
11
Of het verstandig is voor die tweede optie te kiezen hangt nauw samen met de omvang en complexiteit van het takenpakket en de omvang van de formatie van het bestuursbureau. Naarmate die omvang groter is, zal er eerder aanleiding zijn om te kiezen voor een opzet, waarbij het college van bestuur het bestuursbureau op hoofdlijnen bestuurt en de dagelijkse leiding overlaat aan een leidinggevende van dat bestuursbureau.
a - september 2010
12
6.
Invoeringstraject
Bij de onderhavige invoering van het raad van toezichtmodel spelen de volgende actoren een rol: •
Het bestuur van de Stichting Proloog: het bestuur is degene, die in eerste aanleg invulling moet geven aan de wettelijke opdracht een keuze te maken voor een vorm van scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Het bestuur van de stichting is vervolgens bevoegd een besluit te nemen tot aanpassing van de statuten.
•
De GMR van Proloog: hoewel de vaststelling of wijziging van de statuten geen specifieke medezeggenschapsaangelegenheid is, ligt het wel in de rede de voorgenomen wijziging om advies aan de GMR voor te leggen nu bij de verzelfstandiging van het bestuur over de openbare scholen de toen aanwezige GMR ook over de statuten en het bestuursmodel heeft geadviseerd. De invoering van het raad van toezichtmodel kan gezien worden als een onderwerp dat valt onder de “vaststelling of wijziging van het beleid met betrekking tot de organisatie van de scholen” (artikel 11, sub f WMS). Ter zake van die aangelegenheid beschikt de GMR over een adviesrecht.
•
De gemeenteraad van Leeuwarden: Wettelijk en statutair is geregeld dat iedere statutenwijziging door de gemeenteraad dient te worden goedgekeurd. De gemeenteraad dient voorts de leden van de raad van toezicht te benoemen. Daarnaast ligt het in de rede de leden van het eerste college van bestuur door de gemeenteraad te laten benoemen.
Het is belangrijk om in een vroeg stadium met vertegenwoordigers van het gemeentebestuur overleg te voeren over de wens het raad van toezichtmodel te kiezen. In de praktijk blijkt, dat gemeenten hier en daar nogal wat reserves hebben ten opzichte van de invoering van dit model. Enerzijds vanwege het verlies van bepaalde taken/bevoegdheden (goedkeuring begroting en rekening) en anderzijds omdat er maatschappijbreed kritischer naar toezichthouders wordt gekeken. “Houden zij wel in voldoende mate de vinger aan de pols?” Dit aspect is voor gemeenten belangrijk omdat bij het ontstaan van (financiële) problemen rond een stichting openbaar onderwijs zij – zeker moreel gezien – gehouden zijn dan de reddende hand uit te steken.
a - september 2010
13
7.
7.1.
Bijlage: profielschetsen
College van bestuur
Een lid van het college van bestuur dient te kunnen handelen als: a.
een strateeg met visie
Een open en kritische oriëntatie van de scholen op hun omgeving moet daardoor bevorderd worden, terwijl onderlinge samenwerking tussen de scholen een stevige impuls dient te krijgen. Een lid van het college van bestuur dient daartoe kennis te dragen van het onderwijs en oog te hebben voor de specifieke positie van het openbaar onderwijs.
b.
een leider
Met een heldere visie op de toekomst kan het college van bestuur voor de hele organisatie een inspirerend perspectief scheppen. In een sterk veranderd onderwijsveld dienen nieuwe creatieve oplossingen te worden bedacht en ingevoerd. Een lid van het college van bestuur kan daarbij de schoolleiders inspireren en begeleiden. Een grote luistervaardigheid en een goed inlevingsvermogen, gecombineerd met het vermogen schoolleiders aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid en resultaten, is hierbij onontbeerlijk.
c.
een samenwerker
Het college van bestuur geeft inhoud aan een collegiale manier van werken opdat de leden van het college van bestuur als eenheid naar buiten treden en zicht hebben en houden op elkaars werkzaamheden.
d.
een onderhandelaar
In het onderwijs wordt veelvuldig en op uiteenlopende terreinen overleg gevoerd en onderhandeld. Van de leden van het college van bestuur wordt verwacht dat zij het vermogen bezitten als onderhandelaar voor de stichting op te treden en samen met derden in de organisatie onderhandelingsstrategieën uit te zetten.
e.
een netwerker
Het is voor de stichting van groot belang dat de voor het onderwijs relevante netwerken goed worden onderhouden en benut. Van de leden van het college van bestuur wordt dan ook verwacht dat zij het belang daarvan onderkennen en bereid zijn daar een belangrijke rol in te spelen.
a - september 2010
14
Van een individuele bestuurder, die deel wil uitmaken van het college van bestuur, wordt verwacht dat hij of zij over de onderstaande competenties beschikt: •
De bestuurder moet oog hebben voor het nemen van strategische beslissingen. Hij of zij moet beschikken over een analytisch vermogen en moet kunnen denken in strategische kaders en zich kunnen richten op het scheppen van randvoorwaarden.
•
De bestuurder moet de samenleving kennen en dient een brede ervaring in een of meer maatschappelijke sectoren te hebben opgedaan. Daarbij past dat de betrokken bestuurder over een breed maatschappelijk netwerk beschikt.
•
Van de bestuurder wordt verwacht dat hij of zij de doelstellingen en het karakter van de scholen en het openbaar onderwijs onderschrijft.
•
De bestuurder moet bereid en in staat zijn om als integraal bestuurder te kunnen optreden. Derhalve een bestuurder, die ondanks de aanwezigheid van specialistische kennis en ervaring op een of meer deelterreinen, in staat is als generalist te kunnen functioneren.
•
De bestuurder dient bij voorkeur over kennis en ervaring te beschikken op één of meer van de volgende deelterreinen (bestuurlijk/ juridisch, financieel, personeel, huisvesting, onderwijs, kwaliteitszorg).
•
De bestuurder dient op enigerlei wijze affiniteit te hebben met de gemeente/regio, waarvan de te besturen scholen deel uitmaken.
7.2.
Raad van toezicht
Taken van de raad van toezicht De raad van toezicht heeft de volgende taken: •
Het uitoefenen van toezicht waarbij de raad zijn toezicht zodanig inricht dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid daarin tot uiting komt. Onderwerpen van toezicht (kunnen) zijn: o Ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van strategie; o De resultaten die de organisatie realiseert; o Het functioneren en handelen van het college van bestuur; o De effecten van belangrijke externe ontwikkelingen; o Communicatie met de belangrijkste stakeholders; o Het karakter en de identiteit van het openbaar onderwijs.
•
Het gevraagd en ongevraagd adviseren van het college van bestuur en het optreden als klankbord.
•
Het sturen van de rechtspersoon (statutenwijziging, ontbinding etc.).
•
Het optreden als werkgever voor het college van bestuur (benoeming, ontslag, rechtspositie, bezoldiging).
a - september 2010
15
Algemene eisen aan de raad van toezicht als geheel • • • •
Maatschappelijk heterogene samenstelling. Herkenbaarheid en geloofwaardigheid in de ogen van de belangrijkste stakeholders. Binding met de gemeente Leeuwarden en regio. Leden zijn complementair qua kennis, ervaring en netwerken.
Profiel van een lid van de raad van toezicht • • • • • • • • • •
Binding met de missie, ambitie en strategie van de organisatie, zoals geformuleerd in een strategisch document. Onafhankelijk (zonder zakelijk belang, vrij van last en ruggespraak). Brede maatschappelijke belangstelling. Inzicht in maatschappelijke en politieke verhoudingen. Aantoonbare bestuurlijke kwaliteiten in complexere organisaties. Affiniteit met het openbaar onderwijs. Beschikken over een breed netwerk. Beschikkend over kwaliteiten voor een toezichthouder van een complexere organisatie. Bereid en in staat vrijwel alle vergaderingen bij te wonen en zich daar terdege op voor te bereiden. Kennis van en ervaring met één of meer voor de onderwijsorganisatie relevante aandachtsgebieden c.q. perspectieven, zoals: o Ondernemerschap o Toeleverend en/of afnemend onderwijsveld o Openbaar (lokaal) bestuur o Leerlingen en ouders o Sociaal perspectief (medewerkers, arbeidsmarkt, opleiding) o Financiën o Organisatie- en managementontwikkeling De raad van toezicht als geheel zou al deze aandachtsgebieden c.q. perspectieven zoveel mogelijk moeten afdekken.
Profiel van de voorzitter van de raad van toezicht Voor de voorzitter gelden in aanvulling op het profiel van een lid van de raad van toezicht de volgende specifieke eisen: • •
• • • •
Voldoende mate van beschikbaarheid (circa dubbele van een gewoon lid). Bewustzijn van de specifieke rol als regisseur van het toezichtproces, als eerstverantwoordelijke voor de evenwichtige samenstelling van de raad van toezicht en voor het functioneren van de raad en zijn leden en als bewaker van de collegialiteit. Goede vergadertechniek. Kwaliteiten op het gebied van conflicthantering. Diplomatieke en onderhandelingskwaliteiten. In staat zich te verplaatsen in de belevingswereld van het college van bestuur in crisissituaties in relatie tot de positie van andere betrokkenen.
a - september 2010
16
•
Affiniteit met het college van bestuur (wederzijds vertrouwen en respect, geen rivaliteit).
a - september 2010
17
