Invloedstactieken voor de Adoptie van E-Procurement (EP)

Invloedstactieken voor de Adoptie van E-Procurement (EP) De deelnemers van de Erenstein inkoopconferentie 2005 (10 & 11 nov. ’05, Lattrop) aan het woord

Discussieresultaten

Marc Reunis Promovendus – NEVI Research Stichting Delft University of Technology [email protected]

Invloedstactieken voor de Adoptie van E-Procurement

1. Inleiding Dit is een korte rapportage van de drie workshop-discussies en voorbereidende vragenlijst op het thema ‘invloedstactieken voor de adoptie van E-Procurement (EP)’ tijdens de Erenstein inkoopconferentie op 10 en 11 november 2005 in Lattrop. De discussies en vragenlijsten hadden tot doel om te achterhalen welke invloedstactieken effectief kunnen worden ingezet om individuele adoptie van EP systemen (in brede zin) te verkrijgen. Veel inkoopmanagers blijken met de vraag te zitten wat er nu echt werkt om menselijk gedrag te beïnvloeden als het gaat om de adoptie van een nieuw systeem. De discussies en vragenlijsten hebben een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van deze vraag. De voorbereidende vragenlijst heeft zich vooral gericht op positieve en negatieve ervaringen. De discussies hadden tot doel om breder uit te weiden over meningen en ervaringen aan de hand van een theoretisch kader en de resultaten van de vragenlijst. De kernpunten van de discussies en de resultaten van de vragenlijst komen in dit rapport naar voren. In dit rapport kunt u lezen dat ... - het mechanisme waarop mensen tot adoptie gedrag komen hetzelfde is ongeacht context, systeem en karakteristieken van de persoon. Het mechanisme is als volgt: percepties van ‘nut’, ‘gebruiksgemak’, ‘sociale norm’ vormen samen een ‘intentie’; deze leidt samen met ‘faciliterende condities’ tot gedrag. - het relatief belang van deze elementen in dit mechanisme verschilt per context, systeem en karakteristieken van de persoon. Het is dus zaak om onderscheid te maken in verschillende subgroepen en deze verschillend te benaderen. - er zeven generieke invloedstactieken zijn om deze elementen te beïnvloeden. Dit vormt de toolset voor een inkoopmanager. De invloedstactieken zijn: management verzoek, informatie delen, aanbeveling, collaboratie, belonen, legitieme druk en controle. De effectiviteit van de verschillende middelen blijft nog een discussiepunt en een punt voor vervolgonderzoek. Graag zou ik u, mede namens de organisatie, willen bedanken voor de bijdrage aan de vragenlijst en discussie. Dit rapport past binnen een NEVI promotieonderzoek aan de TU Delft naar ‘de effectiviteit van invloedstactieken op de adoptie van E-Procurement’. Mocht u interesse hebben om een bijdrage te leveren aan het onderzoek of vragen hebben over de tussentijdse resultaten, neem dan graag contact op via [email protected] of 015-2781483. Met vriendelijke groet, Marc Reunis 30 nov. 05

1


2. Aanleiding & methode Organisatie Het Erenstein congres is een tweejaarlijks congres waarin de laatste stand van zaken en kennis op het gebied van inkoop wordt gedeeld met grote Nederlandse inkopende partijen. De organisatie ligt in handen van de Stuurgroep Inkoop Grote Bedrijven (SIGB). Voor het congres in 2005 is aansluiting gezocht met hoogleraren en promotieonderzoeken, die nieuwe kennisontwikkeling in het inkoopvak vertegenwoordigen. Na een inventarisatie van lopende onderzoeken zijn er drie geselecteerd ten behoeve van workshops tijdens het congres. Het promotieonderzoek van Marc Reunis bij Sicco Santema aan de TU Delft was één van de gegadigden. Het onderwerp betreft hier: ‘invloedstactieken voor de adoptie van EP’. Naast de wetenschappelijke vertegenwoordiging is er ook een vertegenwoordiger van het bedrijfsleven betrokken geweest in de aanloop, namelijk Niels Niemeijer, CPO van ING. Verantwoording onderwerp Deze studie past bij het thema van het congres: “CPO & ondernemen”, omdat invloedstactieken een centrale rol spelen in ondernemen of het verwezenlijken van verandering. Het effectief manipuleren van mensen in een organisatie is één van de basis leiderschaps- en managementvaardigheden. Ook voor CPO’s en inkoopprofessionals is deze vaardigheid cruciaal. Innovatieve inkoopstrategiën kunnen immers alleen worden gerealiseerd als de verantwoordelijke manager collega’s en mensen in de (inkoop)organisatie meekrijgen. Dit aspect van change management zou een goed ontwikkeld onderdeel moeten zijn van de toolkit van elke CPO. Ervaringen laten zien dat het beïnvloeden van menselijk gedrag niet eenvoudig blijkt te zijn. In het inkoopdomein kennen we de uitdaging van gedragsbeïnvloeding maar al te goed, getuige de conclusie van het purchasing excellence programma en van Erenstein 2003: “we weten wat, maar niet hoe”. Ook specifiek voor E-Procurement (EP) zijn de uitdagingen bekend: de voorbeelden van bedrijven met een vlekkeloze uitrol en maximaal gebruik van systemen zijn zeer schaars. Potentiële voordelen van EP systemen kunnen alleen worden gerealiseerd als een gebruikerspopulatie het systeem goed gebruikt. Dit is niet vanzelfsprekend. Als een organisatie heeft gekozen om een bepaald EP systeem in te voeren en de technische implementatie in orde is, kunnen mensen terughoudend zijn om het nieuwe systeem en de nieuwe manier van werken te adopteren. De kunst in zulke situaties is om mensen zodanig te beïnvloeden dat zij hun gedrag aan te passen. Workshop-discussies Tijdens het congres zijn drie workshop-discussies gevoerd met de deelnemers aan het congres. De discussies hadden tot doel om uit te weiden over meningen en ervaringen van de deelnemers aan de hand van een theoretisch kader en de resultaten van de voorbereidende vragenlijst. Het theoretisch kader is geschetst in een korte presentatie. De discussies werden geïntroduceerd en ondersteund door Marc Reunis & Sicco Santema. De workshops hadden een verschillend karakter. Tijdens de eerste sessie was er primair een discussie tussen de deelnemers en zijn de sheets nauwelijks gebruikt. Tijdens de tweede sessie is meer een presentatie gegeven en de derde sessie zat daar qua interactie tussenin. Saillante discussiepunten gingen over het gebruik van druk, de

2


invloed van contextuele factoren en of er onderscheid gemaakt zou moeten worden tussen verschillende personen (bv. op basis van geslacht). Vragenlijst In de aanloop naar het congres is er een vragenlijst rondgestuurd naar de voorlopige lijst met deelnemers. De vragenlijst had tot doel om een beeld te krijgen van de ervaringen met betrekking tot invloedstactieken. Hierbij werden deelnemers verzocht om eerst na te denken over een situatie waarin zij zelf betrokken waren bij de uitrol van een nieuw IT systeem. Bovendien werd er verzocht om de voorkeur te geven aan - een situatie waarbij sociale invloed een belangrijke rol speelt - een recentelijk voorbeeld van adoptie in de organisatie waar zij momenteel werkzaam waren, - een SRM of E-Procurement (EP) systeem (of een ander IT systeem in het inkoop domein), - een situatie waarbij de adoptie van het systeem een verandering in de werkprocessen heeft veroorzaakt, - een situatie waarbij de technische randvoorwaarden in orde waren: het IT systeem was klaar voor gebruik. Als mensen een situatie voor de geest konden halen werd er eerst gevraagd wat succesvolle en onsuccesvolle invloedstactieken waren om adoptie te verkrijgen. Daarnaast zijn er vragen gesteld over de verwachte effectiviteit van invloedstactieken in het realiseren van ‘commitment’ en ‘compliance’ en tot slot ook nog enkele vragen over de achtergrond van de respondent. De vragen over invloedstactieken zijn gebaseerd op een theoretische basis uit leiderschaps-, sociale informatieverwerking- en gedragstheorieën 1.

In het volgende deel worden de kernpunten van de drie discussies samen uiteen gezet aan de hand van de presentatie van het theoretisch kader. Daarna worden de resultaten van de vragenlijst behandeld.

1

Indien u meer informatie wilt hebben over de theoretische achtergrond, neem dan contact op met Marc Reunis: [email protected]

3


3. Discussieresultaten – theoretisch kader Introduction

Influencing adoption is crucial to mitigate the ‘Productivity Paradox’ Attractive business cases for proven technology can ‘evaporate’ when effective usage lags behind 100%

1.

What are effective change management efforts in speeding up the overall system adoption?

2.

What are effective change management efforts in raising the overall system adoption?

2 1

T0

TI

TII

De verdampende business case Aantrekkelijke business cases kunnen in korte tijd ‘verdampen’ als mensen niet snel en effectief worden ‘gestimuleerd’ om op een nieuwe manier te gaan werken. IT systemen die zijn bedoeld om een productiviteitswinst te behalen kunnen zullen door voortdurende aandacht aan verandermanagement per saldo geen winst meer opleveren (‘productiviteits paradox’). Er zijn twee manieren om meer waarde uit een systeem te halen: a.) door een bepaalde gebruikersgraad sneller te bereiken of b.) door een bepaalde gebruikersgraad te verhogen. Centraal staat hierbij dat gebruikers hun ‘nieuwe rol’ dienen te vervullen. De vraag is welke middelen effectief zijn om deze gedragsverandering te realiseren. Het effectief veranderen / beïnvloeden van mensen is een kunst. Hiervoor is het nodig om te weten welke invloedstactieken werken voor verschillende mensen. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - de gerealiseerde waarde van een systeem dat (technisch) uitgerold is en klaar voor gebruik blijft steken op een bepaald niveau: extra verandermiddelen zijn dan nodig om het gebruiksniveau en daarmee de waarde van het systeem te verhogen. - De grens van 100% in het plaatje is een theoretische grens: deze potentiële waarde is waarschijnlijk niet te behalen. Er is mogelijk een verminderde meeropbrengst als een groot deel van de gebruikersgraad is behaald.

4


Introduction

We need a profound understanding of IT adoption to effectively influence it…. Conventional practical “wisdom”: - just train the users - ‘carrot’ & ‘stick’ - ‘what gets measured gets done’

-

Apply all tactics to everybody / sequential feedback loops

Targeted action based on profound understanding of what works for different people in different situations

Some people budge, most are not bothered. CPO’s experience this over and over again.

-

‘Overflow’ / ‘overkill’ Spiraling change costs Time and resource intensive: not justifiable in a competitive organizations

-

Maximum effect for influence attempts.

Een gedifferentiëerde aanpak In kleine groepen hanteren we intuïtief verschillende aanpakken om verschillende mensen te overtuigen van een standpunt. Juist dit principe lijken we te vergeten als het gaat om een grotere groep, zoals de populatie gebruikers van een EP systeem. Een grote groep kan worden opgedeeld aan de hand twee manieren: a.) aan de hand van initiële meningen (bv. gemeten door een enquête) of b.) karakteristieken van mensen (bv. locatie, type spend of demografie). Managers hanteren een intuïtieve aanpak of vuistregels om gedrag te veranderen. Enkele successen met deze aanpak kunnen het idee geven dat ze ook een volgende keer weer zullen werken om een gedragsverandering te realiseren. Dit is niet noodzakelijk waar. Om gedrag in verschillende situaties te kunnen beïnvloeden moet men weten wat precies het mechanisme van gedrag is en hoe deze situatie afhankelijk is. Dit onderzoek draagt daaraan bij (zie pag. 7). Daarnaast kunnen managers ervoor opteren om verschillende tactieken naast elkaar te gebruiken of juist na elkaar in een ‘trial & error’ aanpak. Hiermee worden schaarse middelen onnodig verspild. Een gedifferentieerede aanpak voor verschillende subgroepen in de populatie kan de slagkracht en focus van invloedstactieken vergroten, mits men weet welke subgroep vatbaarder is voor een bepaalde tactiek. Dit onderzoek draagt daaraan bij (zie pag. 19). Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - Een enkeling had in het begin van discussie twijfel geuit over het nut van differentiatie: “in mijn ervaring is het juist goed om met gemengde groepen te werken.” Gaandeweg de discussies werden mensen meer overtuigd van de potentie die het opdelen van groepen en verschillend benaderen.

5


Understanding IT adoption

IT adoption can be influenced through individual cognitions

Focus

Influences

Cognition

Intra-organ. context

Adoption Individual Work System

Source: based on Jasperson et al. (2005)

Gedrag wordt beïnvloed door een cognitief mechanisme Mensen ‘filteren’ de wereld om hen heen en maken samen met hun ‘interne wereld’ een beeld waarop zij hun gedrag baseren. De externe input is de directe werkomgeving (processen, systemen, technologie en mensen), de organisatie als geheel en haar context. De ‘interne wereld’ bestaat uit gedachten, met daaronder een stelsel van waarden, interne motivatie en behoeften. Alleen de externe input is te sturen; met de interne waarden kunnen we alleen rekening houden. Er zijn complexe feedback loops, waarbij mensen hun eigen gedrag beïnvloeden (door zelf leergedrag te ontplooien: experimenteren / zelf informatie zoeken) en waarbij de verandermiddelen worden aangepast op de reactie van de doelpopulatie. Zonder de deze complexiteit te willen ontrafelen weten we in elk geval dat gedrag niet direct beïnvloed wordt: er zit altijd een passieve of actieve afweging van de persoon zelf tussen. Dit noemen we een cognitief mechanisme. Het is zaak om deze te begrijpen om zodoende te weten waarop invloedstactieken gericht kunnen worden. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - “Hoe spelen eerdere evaringen een rol?” Ervaringen worden meegenomen in het vorm van cognities. - De organisatorische context legt ook beperkingen op aan de directe werkomgeving. Het onmogelijk maken van alternatieven is hiervan een voorbeeld. De invloeden die van de organisatorische omgeving op een individu werken zijn deels structurele zaken en deels invloedstactieken. Zie pag.9.

6


Understanding IT adoption

IT adoption is based on five cognitive determinants:

cognition The culmination of over 40 years of IT adoption research: The Unified Theory of Acceptance & Use of Technology (UTAUT) has five determinants leading to adoption.

behavior

Performance

Effort

Intention

Adoption

Social Norm

Facilitating Conditions

Source: Venkatesh et al. (MISQ, 2003)

Het cognitief mechanisme blijft hetzelfde Ongeacht wat de achtergrond, context, of de specificaties van het EP systeem zijn, maken mensen volgens hetzelfde cognitieve mechanisme een (passieve of actieve) afweging voor hun gedrag.: - ‘Performance’ (nut), ‘Effort’ (gebruiksgemak) en ‘Social norm’ leiden samen tot een ‘Intention’ - Deze intentie leidt samen met ‘Faciliterende conditions’ tot adoptie gedrag. Het relatief belang (de weging) van de factoren kan wel verschillen per context, systeem en persoon, maar het mechanisme op zichzelf blijft hetzelfde. Het is belangrijk om te realiseren dat het allemaal percepties zijn en daarmee ook te vormen of beïnvloeden. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - “Er spelen toch veel meer afwegingen een rol, bv. of de veranderde taakinhoud nog wel interessant / leuk is?” Volgens de fundamenten van deze theorie komen alle percepties en afwegingen van zowel interne (bv. ervaringen, gedachten, motivatie) als externe zaken (bv. invloedstactieken) naar voren in dit mechanisme. De kracht is juist de eenvoud hiervan. - “Is het echt steeds hetzelfde?” Dit mechanisme is gebaseerd om het Technology Acceptance Model van Davis (TAM). Sinds de introductie in 1989 is het meer de 500 keer getoetst in praktijksituaties voor verschillende technologiën en zeer robuust gebleken. - “Hoe speelt de ervaring een rol? De factoren zijn verwachtingen (gebaseerd op informatie / demonstratie etc.) totdat er een eerste ervaring met het systeem wordt opgedaan. Het is belangrijk dat verwachting bij de eerste ervaring niet worden geschaad (expectation-confirmation theory); te hoge verwachting scheppen kan nadelig zijn. De ruimte om de factoren te beïnvloeden daalt naar mate mensen zelf ervaring (of anderszins expertise) opdoen.

7


Influencing IT adoption

Influence tactics are one of the 3 ‘routes’ for behavioral change: Influence Tactics

Creating Inhibitors for non-adoption WANT

MUST

Performance

Effort

Mitigating Inhibitors

Intention

Adoption

Social Norm

Facilitating Conditions

CAN Cognitive change

Behavioral change

Kies de juiste route om te beïnvloeden De generieke concepten waarop mensen een afweging maken over een EP systeem zijn ook meteen de generieke routes / argumentaties waarop mensen te beïnvloeden zijn: ‘het is nuttig’, ‘het is gemakkelijk’, ‘iedereen doet het’ of ‘ik help je’. De elementen vormen samen de basis voor adoptie gedrag. Dit betekent dat de elementen elkaar complementeren. Iemand die niet te overtuigen is van het nut (bv. als een monteur, die nog nooit iets heeft besteld, nu opeens moet leren op internet moet gaan bestellen, wat sowieso meer tijd voor kost) kan wel via sociale norm (druk!) tot acceptatie en gebruik van een EP systeem te komen. Er dient onderscheid gemaakt te worden in drie generiek routes om gedrag te beïnvloeden: - Direct aangrijpen op een intentie door alternatieven onmogelijk te maken. Dit heeft een grote mate van dwang. - Faciliterende condities kunnen worden verhoogd: barrières voor gebruik kunnen worden weggenomen. - Inspelen op de perceptie van nut, gebruiksgemak en sociale norm door middel van invloedstactieken. In het resterende deel van deze rapportage richten we alleen op de laatste categorie. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - “Faciliterende condities worden vaak overmanaged”. Extra aandacht aan ondersteuning (helpdesk, handleiding, etc.) vertaald zich in hoger gebruik: de randvoorwaarden om het te gebruiken zijn alleen verbeterd. - “gewoon een simpel systeem maken” Natuurlijk spelen eigenschappen van het systeem een grote rol. De potentie om de elementen te beïnvloeden wordt hierdoor bepaald: voor een eenvoudig en snel te begrijpen systeem is bijvoorbeeld de potenie om ‘effort’ (nog verder) te beïnvloeden gering. - “what’s in it for me”. Voor de percepties spelen (potentiële) gevolgen in de persoonlijke omgeving een grotere rol dan voor zaken die verder weg staan.

8



Influence tactics make up a small proportion of all factors Addressable Factors Type of factors:

Occurance Percentage:

100%

Outside Organiz.

Inside – Constant

3%

11%

Inside – long Term

37%

Inside – Short term Inhibitors

13%

Inside – Short term Negative Enablers

13%

Inside – Short term Positive Enablers

23%

49% focus

For example

Bus. Context

Type of Business

Organization Infrastruct Processes System Indiv. Char.

Suppliers

Influence tactics

Source: Reunis (2004)

Invloedstactieken zijn de belangrijkste component van een ‘toolset’ Factoren die invloed hebben op (het cognitieve mechanisme dat leidt tot) individuele adoptie komen uit de organisatorische context, individuele werkomgeving, systeem en individu. Voor een gegeven bedrijf bij een gegeven systeem en een gegeven populatie aan mensen wordt een groot deel van de factoren ‘bevroren’: we weten dat ze invloed hebben, maar kunnnen (of willen) er niets aan doen. De factoren die kunnen worden gemanipuleerd hebben te maken met het organiseren van randvoorwaardelijke zaken (bv. technologische infrastructuur, standaarden, definiëren van processen, specificeren van het systeem, leveranciersadoptie) en factoren die bijdragen aan de perceptie van het systeem (bv. communicatie, demonstratie, training). Invloedstactieken vallen in de laatste categorie. De helft van het aantal te manipuleren factoren heeft hiermee te maken. In een situatie waarbij een systeem werkt en er aan alle randvoorwaarden voor gebruik wordt voldaan, beslaan de invloedstactieken zelfs (bijna) alle te manipuleren factoren. De grafiek op de sheet kan gelezen worden als een opdeling van het aantal keren dat factoren in een bepaalde categorie voorkomen. 2 Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - “wat is nu eigenlijk de rol van cultuur?” Zowel nationale als professionele cultuur heeft natuulijk een grote invloed op veranderprocessen, maar als we kijken naar de invloed op individuele adoptie dan speelt het slechts een marginale rol (gebaseerd op de redenen die mensen aanwijzen voor succesvolle en minder succesvolle individuele adoptie). - “en karakteristieken van de organisatie?” Lange termijn karakteristieken spelen, zoals type bedrijf, structuur, werknemers daarentegen weer wel een grote rol op adoptie, maar in een gegeven organisatie worden deze niet aangepast om een systeem in te voeren.

2 De factoren zijn gebaseerd op het afstudeerwerk van Marc Reunis. Hierin zijn >1300 factoren geïdentificeerd en geclusterd. Zie voor meer informatie: Reunis, M.R.B. (2004) ‘Design of an EProcurement Adoption Model (EPAM)’, proceedings of the 13th IPSERA conference.

9



There are seven influence tactics:

Managerial Request

asking to use the system

Information Push

sharing objective information on the characteristics / option of the system & how it works

Persuasive Recommendation

using normative information, inspiration & enthusiasm

Collaboration Reward Legitimating Pressure Appraisal & Control

working together with an expert to apply the system in their purchasing process favor, prize or bonus in exchange for compliance using rules / policy / procedures as a tool setting performance indicators & monitoring performance

Source: Venkatesh et al. (1995); Raaij, Reunis (2006 forthcoming ) IPSERA paper

Kies de juiste invloedstactiek In gedragspsychologie worden verschillende invloedstactieken opgesomd (er zijn indelingen die behoorlijk variëren in aantal: van enkele hoofdcategoriëen tot tientalle tactieken / technieken). Hier onderscheiden we zeven tactieken. De zeven tactieken zijn niet allesomvattend, maar beslaan wel een groot deel van de veelvoorkomende tactieken in de praktijk als het gaan om het stimuleren van EP adoptie. -

Management verzoek De invloedstactiek ‘management verzoek’ is een vraag van een manager aan een potentiële eindgebruiker om het systeem te gaan gebruiken. Deze tactiek maakt impliciet gebruik van de persoonlijke binding of machtspositie.

-

Informatie delen De invloedstactiek ‘informatie delen’ is het geven van informatie over de eigenschappen van het systeem. De informatie kan zich zowel richten op de objectieve prestatie van het systeem als de manier van werken met het systeem. Bronnen van deze invloedstactiek in de organisatie kunnen zowel een manager, expert of collega zijn.

-

Aanbeveling De invloedstactiek ‘aanbeveling’ is het geven van een advies en deze ondersteunen met overtuigende middelen, objectieve en/of subjectieve informatie en/of op overtuigende wijze meningen vormen en/of overhalen. Bronnen van deze invloedstactiek in de organisatie kunnen zowel een manager, expert of collega zijn.

-

Collaboratie De invloedstactiek ‘collaboratie’ is het samenwerken met een eindgebruiker om de toepassing van het systeem te bepalen en/of het samen toepassen van het systeem. Bronnen van deze invloedstactiek in de organisatie kunnen zowel een manager of expert zijn.

10


-

Belonen De invloedstactiek ‘belonen’ is een belofte van een materiële vergelding en/of gunst voor een bepaalde actie van de potentiële eindgebruiker. Dit is voornamelijk een instrumentele tactiek: middelen om te belonen of ruilen moeten wel voor handen zijn. De bron van deze invloedstactiek is een (directe) manager.

-

Legitieme druk De invloedstactiek ‘legitieme druk’ is het expliciet gebruik maken van bronnen en/of middelen die een verzoek rechtvaardigen. Rechtvaardiging kan zowel gebeuren op basis van een formele positie, organisatorisch beleid of vastgestelde regels / procedures. De bron van deze invloedstactiek is een (directe) manager.

-

Controle De invloedstactiek ‘controle’ is het uitoefenen van toezicht en het (vooraf) bepalen van voortgangseisen. De bron van deze invloedstactiek is een (directe) manager.

Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - In alle drie de sessies ontstond er discussie over het gebruik van druk. Meningen omtrent dit punt liepen uiteen van: “we moeten in Nederland eens ophouden met het analyseren en gewoon afdwingen” tot “het is van belang om een uitgebalanceerd pakket van overtuigende middelen in te zetten”. Enige consensus ontstond over het de mate waarin druk kan toenemen naarmate een uitrol zich voortzet. - De discussie concentreerde zich ook om het bereiken van compliance en committment. Compliance is het uitvoeren van het verlangde gedrag zonder hiervan overtuigd te zijn. Bij commitment is men juist wel overtuigd. Druk werkt goed en snel om compliance te krijgen, maar dit garandeert geen commitment. Hiervoor zijn juist wel ‘verleidende’ middelen nodig om een positieve perceptie te creëren op nut, gebruiksgemak en sociale norm. - Een belangrijke rol in veranderprocessen werd in twee van de drie discussies onderkend van “anekdotal evidence”, “voorbeeldgedrag” en “roadshows met objectieve en subjectieve informatie”.

11


Influencing IT adoption Please see handout for more detail on factors

Our research has shown which cognition matters depending on… 1. Context & System factors Factor Perf.

Work

2. Individual factors

Relevance

Non-routine

Effort

Factor

Relevance

Social Norm

Perf.

+

Gender

Female

Effort

+

Social Norm

+

Independent

-

Male

+

System

Complex

+

Age

Young

+

Purpose

Work oriented (vs personal)

-

Intellect. Capability

Weaker Stronger

+

Experience

Inexperienced

+

Cultuur

High power distance

-

High individualism

+

High masculinity

+

-

High risk avoidance

-

+

+

Group (vs. individual)

-

+

Example: • Non-routine, complex, work oriented system • Young Dutch male, inexperienced and with strong intellectual capability

-

-

+

+

+

+ + -

Source: Sun, Zhung (2005)

Het belang van nut, gebruiksgemak en sociale norm verschilt per situatie Uit een overzicht van de afgelopen twintig jaar aan IT adoptie onderzoek is gebleken dat het relatieve belang van nut, gebruiksgemak en sociale norm verschilt a.) per context en systeem en b.) per individu. Op de sheet staat een overzicht van de factoren die voor een hoger of lager relatief belang zorgen voor nut, gebruiksgemak en sociale norm. Een analyse op de factoren kan helpen bij het bepalen van de focus van de invloedstactieken voor verschillende subgroepen. Voor een man is het ‘nut’ bijvoorbeeld belangrijker dan bij vrouwen. De aanbeveling die hieruit voortvloeit is om invloedstactieken te differentiëren voor subgroepen. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - Er onstond discussie over de ethische implicaties van het gebruiken van factoren als geslacht en leeftijd voor een gedifferentieerde aanpak. De theorie kan nog zo hard aantonen dat er wel verschillen zijn, het blijft politiek gevoelig om expliciet onderscheid te maken tussen bijvoorbeeld mannen en vrouwen. Managers zullen zich vaak moeten beperken tot het impliciet gebruik van dit soort factoren, door bijvoorbeeld verschillen te leggen in trainingen of communicaties. Mensen in de discussie met trainingservaring herkennen dit: ”afhankelijk van de groep die ik voor me heb weet ik uit ervaring waar in nadrukken moet leggen” - De optelbaarheid of vermenigvuldiging (onderlinge afhankelijkheid) van ‘plusjes’ en ‘minnetjes’ blijft nog een vraag. Het opstellen van een diagnostisch of analytisch model is (nu nog) niet mogelijk. De methode geeft inzicht in plaats van een kant-en-klaar antwoord.

12



Theoretical method to choose the most effective influence tactic

1

2

Assess Context & System

Assess Target Population

3

4

Determine Tactic

Apply & Evaluate

Situation

Different ‘groups’

Choose Tactic

Measurement

- Work - System - Purpose

-

-

- Satisfaction - Usage

Gender Age Intel. Capability Experience Culture

Mgt. Request Information Push Persuasive Recom. Collaboration Reward Legitimating Pressure Appraisal & Control

How explicit do you choose influence tactics? Which factors matter in your practice? Source: Groot & Reunis (2005 forthcoming) IADIS paper

Vier stappen om tot gerichte invloedstactieken te komen Inzicht in a.) het mechanisme waarop mensen tot adoptie gedrag, b.) het relatief belang van de elementen in dit mechanisme per context, systeem en karakteristieken van de populatie en c.) de zeven generieke invloedstactieken, kunnen worden gecombineerd tot een methode om per subgroep gerichte invloedstactieken te kiezen. De volgende vier stappen worden onderscheiden: - Stap 1: Analyseer de context en het systeem om het relatief belang te bepalen van nut, gebruiksgemak en sociale norm. - Stap 2: Analyseer daarna de populatie om subgroepen te bepalen. Bepaal daarnaast het relatief belang van nut, gebruiksgemak en sociale norm voor elke subgroep. - Stap 3: Bepaal welke invloedstactieken geschikt zijn om op de belangrijke cognitieve elementen een verandering te realiseren - Stap 4: Voer de invloedstactieken uit en meet het effect. Discussie Tijdens de discussies werden de volgende punten aangedragen: - Het bewust onderscheid maken tussen verschillende tactieken voor verschillende mensen wordt niet breed toegepast. Inzicht in het gedragsmechanisme en hoe dit verschilt per situatie bleek voor de meeste deelnemers nieuw te zijn. Er ligt dan ook een mogelijkheid voor verfijning van de inzet van invloedstactieken. - Er werden verschillende voorbeelden aangedragen waarbij de theorie werd tegengesproken. Dit kan natuurlijk. Het is hierbij belangrijk om te realiseren dat het hier gaat om statistische vuistregels. Voor het opdelen van een grote groep is dit bruikbaar; het vertalen naar voorspellingen voor één of weinig personen is echter gevaarlijk. - “Welke invloedstactiek werkt dan het beste om op een bepaald cognitief element een verandering te realiseren”. Dit is juist nog het onbrekende ‘puzzelstuk’ om bovengenoemde methode voor het kiezen van gerichte invloedstactieken te complementeren. De effectiviteit van de invloedstactieken wordt behandeld aan de hand van de resultaten van de voorbereidende vragenlijst (zie pag.18 & 19).

13


4. Resultaten vragenlijst

Survey Results Participant Survey Nov. 7th 2005

Purchasing Executives from large organizations Function CPO

# 10

(N=30; valid N=23)

Company

#

Industry

#

> 10k

6

Production

7

Prog. Mgr.

3

2,5k – 10k

6

Services

4

Professor

2

500 – 2,5k

3

Education

2

Other

4

< 500

3

Other

5

(Self proclamed) high expertise in EP/SRM and Change Mgt EP/SRM

#

Change Mgt

#

World class

1

World class

1

Expert

4

Expert

3

Proficient

5

Proficient

7

Beginner

5

Beginner

2

Respondenten In de aanloop naar het congres is een vragenlijst rondgestuurd aan de hand van de voorlopige lijst van deelnemers. De vragenlijst had tot doel om een beeld te krijgen van de ervaringen met betrekking tot invloedstactieken van deelnemers van het congres. De vragenlijst is drie weken voor het congres verstuurd aan ~180 mensen. Hiervan hebben 30 mensen de vragenlijst deels of helemaal ingevuld, dus een response rate van ~17%. Op het uiteindelijke aantal deelnemers van het congres van 68 is dit een response rate van ~44%. Van de 30 vragenlijsten bleek 23 bruikbaar voor de analyse (respons rate van ~34%). De respondenten zijn voornamelijk CPO’s of programma managers in grote tot zeer grote Nederlandse ondernemingen. Zowel mensen uit de productie als diensten sector zijn vertegenwoordigd. Het expertise niveau van de respondenten op zowel het gebied van EP & Supplier Relationship Management (SRM) als verandermanagement bestrijkt de hele bandbreedte van beginner tot en met ‘world class’.

14



Participants are involved in the last year for a variety of procurement systems (N=23)

System

#

e-ordering/ Req-2-Pay

9

e-sourcing / auction

2

ERP

2

contract mgt.

3

e-collaboration

2

analysis

3

SRM system

2

Other

1

Time ago

#

Role

< 3 months

8

Sponsor

# 13

< 1 year

10

Project leader

6

< 3 years

8

Advisor

4

> 3 years

3

Not directly involved

3

Respondenten Respondenten werden verzocht om eerst na te denken over een situatie waarin zij zelf betrokken waren bij de uitrol van een nieuw IT systeem en daarbij de voorkeur te geven aan - een situatie waarbij sociale norm een belangrijke rol speelde bij de beslissing om gebruik te maken van het systeem, - een recentelijk voorbeeld van adoptie in de organisatie waar zij momenteel werkzaam waren, - een SRM of E-Procurement (EP) systeem (of een ander IT systeem in het inkoop domein), - een situatie waarbij de adoptie van het systeem een verandering in de werkprocessen heeft veroorzaakt, - een situatie waarbij de technische randvoorwaarden in orde waren: het IT systeem was klaar voor gebruik. De meerderheid van de respondenten kon hieraan voldoen. De meesten dachten aan een ervaring in het afgelopen jaar, waarbij zij zelf de rol van ‘sponsor’ hadden of als projectleider. De systemen waar de respondenten aan dachten betroffen het meest een systeem dat (administratieve) orderprocessen (e-ordering / req-2-pay) ondersteunt. Daarnaast dachten respondenten ook aan sourcing, ERP, contract management, e-collaboration, analyse systemen en combinaties hiervan (bv SRM systemen). Vervolgens is aan de respondent gevraagd om binnen deze ervaring succesvolle en minder succesvolle ervaringen met invloedstactieken te beschrijven. Dit staat op de volgende pagina’s beschreven. Daarna werden er vragen gesteld over de verwachte effectiviteit van invloedstactieken in het realiseren van ‘commitment’ en ‘compliance’ en om specifieke cognitieve elementen te manipuleren. Dit wordt op p.18 & 19 beschreven.

15


Survey Results Please see handout for full text comments

POSITIVE experiences confirm the seven influence tactics

(N=18)

• Involvement / joint configuration • Only way / forced / forbid old / in action plan. • Show reasons / change / END USER benefits / quick evaluation • Fact based analysis & realistic description • Show / sell system / convince people • Colleague (scepticism)/ key users • Gift to encourage initial usage • Compelling case by increased insight in actual spend data • Consistent message

Positieve ervaringen met invloedstactieken Respondenten werden gevraagd om beschrijvingen te geven van positieve ervaringen met invloedstactieken om een gedragsverandering te realiseren. De hoofdpunten zijn: - betrokkenheid genereren - dwingen - laten zien van redenen (op eindgebruiker niveau) - feitelijke analyse - verkopen / overtuigen - key-users gebruiken - belonen - gebruik - consistente boodschap De hoofdpunten staan in willekeurige volgorde. De originele tekst van de positieve ervaringen met invloedstactieken wordt gegeven Appendix A.

16


Survey Results Please see handout for full text comments

NEGATIVE experiences with conditions, specific situations or push

(N=16)

• Specific site interest / personal situations / importance differs for end users • Unfriendly interface: paper process was easier • Pressure / enforce training (more resistance) / too much top-down / forcing standardization in de-central organization • Lip service/ escapes (introduction problems & lack of user commitment) • Promise of flawless migration (still 2 systems live) • Total re-invention of the business process: managed back into proportions. • Reluctant due to workload. Required selling & mandatory rule. • Still complex approval processes (lack of trust in employees)

Negatieve ervaringen met invloedstactieken Respondenten werden gevraagd om beschrijvingen te geven van negatieve ervaringen met invloedstactieken om een gedragsverandering te realiseren. De hoofdpunten zijn: - persoonlijke situatie verschilt - onvriendelijke interface - druk / te veel top-down - ‘lip-service’ - onnodig complexe herdefiniëring van bedrijfsprocessen - hoge huidige werkdruk - complexe goedkeurings processen De hoofdpunten staan in willekeurige volgorde. De originele tekst van de negatieve ervaringen met invloedstactieken wordt gegeven Appendix B.

17



Respondents believe that all tactics lead to compliance and commitment (except reward)

Collaboration Persuasive recommendation Appraisal & Control C ommitment (N=16)

Legitimating pressure

C ompliance (N=19)

Information push Managerial request Reward -2

-1

0

1

2

Respondenten verwachten dat ‘collaboratie’ het meest effectief is Respondent verwachten verschillende effectiviteit van de verschillende invloedstactieken voor het realiseren van ‘commitment’ en ‘compliance’. Het meeste effect wordt verwacht van zowel ‘collaboratie’ als ‘aanbeveling’ en het minst van ‘belonen’ en ‘management verzoek’. Op de sheet staan de invloedstactieken geordend naar aflopende effectiviteit (gemiddeld verwacht effect op commitment en compliance). De schaal geeft de mate aan waarin respondenten het gemiddeld eens zijn met de stelling dat de invloedstactiek bijdraagt aan commitment of compliance. De schaal loopt van ‘totaal niet mee eens’ tot ‘totaal mee eens’ (0=neutraal). Het verwachte verschil tussen het effect op compliance en commitment is vrij laag. Alleen bij ‘belonen’ wordt een stuk lager effect verwacht voor compliance. Uit de theorie kan juist wel een verschil verwacht worden. Zo is de verwachting vanuit theorie dat een invloedstactiek eerder leidt tot compliance als de werking uitgaat van druk of dwang. Andersom geldt ook dat meer overtuigende of sociale middelen leiden to commitment (via rationele overtuiging en/of sociale druk). De invloedstactieken die vanuit theorie kunnen leiden tot commitment zijn: informatie delen, aanbeveling, collaboratie. Voor compliance zijn dit: management verzoek, belonen, legitieme druk en controle. Opvallend is de lage verwachting van ‘belonen’ als middel om verandering te realiseren. Voortbouwend op het voorgaande kunnen we vanuit theorie wel een gering effect verwachten op commitment. Vanuit theorie is er wel ondersteuning te vinden voor werking van instrumentele beloningsmiddelen op het realiseren van compliance.

18


Survey Results Participang Survey d.d. Nov. 7th 2005

Respondents believe that influence tactics have differt effects Managerial Request Performance

Information Push Persuasive Recommendation Effort

Collaboration Reward Social Norm

Legitimating Pressure Appraisal & Control

Invloedstactieken hebben een verschillend effect op de cognitieve elementen Om een specifiek cognitief element te manipuleren is het van belang om te weten welke invloedstactiek het beste kan worden ingezet. De effectiviteit van de invloedstactiek verschilt per cognitieve element. De respondenten laten de volgende verwachting zien: - Performance (nut) kan het best worden gemanipuleerd door informatie delen, aanbeveling en collaboratie - Effort (gebruiksgemak) kan het best worden gemanipuleerd door informatie delen en collaboratie - Sociale norm kan het best worden gemanipuleerd door management verzoek, aanbeveling, legitieme druk en controle. Opvallend is dat de respondenten geen effect verwachten van belonen op één van de drie elementen. De sheet geeft de verwachte relaties van de respondenten weer tussen te invloedstactieken en de cognitieve elementen. De dikte van de lijn geeft het aantal keer weer dat het door de respondenten is aangeven. Als dit wordt opgevat als een indicatie voor de effectiviteit van de invloedstactiek, dan verwachten de respondenten het meeste effect van informatie delen en collaboratie, gevolgd door aanbeveling. Eerste resultaten uit het promotieonderzoek van Marc Reunis laten zien dat aanbeveling juist een grote rol speelt en werkt via performance en sociale norm. De effecten van de verschillende invloedstactieken worden momenteel nog onderzocht.

19


5. Slotdiscussie In dit rapport heeft u de kernpunten kunnen nalezen uit drie workshop-discussies en een vragenlijst over ‘invloedstactieken voor de adoptie van E-Procurement (EP)’. De discussies en vragenlijsten dragen bij aan het achterhalen welke invloedstactieken effectief kunnen worden ingezet om individuele adoptie van EP systemen te bereiken. In bredere zin dragen de uitkomsten bij aan het aanscherpen van de vaardigheden van CPO’s en inkoopprofessionals om mensen te beïnvloeden. De volgende conclusies kunnen uit de discussies en vragenlijsten worden gedestilleerd: - het mechanisme waarop mensen tot adoptie gedrag komen is hetzelfde ongeacht context, systeem en karakteristieken van de persoon. Het mechanisme is als volgt: percepties van ‘nut’, ‘gebruiksgemak’, ‘sociale norm’ vormen samen een ‘intentie’; deze leidt samen met ‘faciliterende condities’ tot gedrag. - het relatief belang van deze elementen in dit mechanisme verschilt per context, systeem en karakteristieken van de persoon. Het is dus zaak om onderscheidt te maken in verschillende subgroepen en deze verschillend te benaderen. - er zijn zeven generieke invloedstactieken om deze elementen te beïnvloeden. De invloedstactieken zijn: management verzoek, informatie delen, aanbeveling, collaboratie, belonen, legitieme druk en controle. Inzicht in het cognitief mechanisme, het relatief belang van de elementen per situatie en de zeven invloedstactieken, kunnen worden gecombineerd met een methode om per subgroep gerichte invloedstactieken te kiezen. Door het analyseren van de context, systeem en populatie kan het relatieve belang bepaald worden van nut, gebruiksgemak en sociale norm voor een bepaalde subgroep. Vervolgens kan een bepaalde invloedstactiek gekozen worden om de cognitieve elementen te manipuleren. De vraag is nog wat de effectiviteit is van de verschillende invloedstactieken op de verschillende cognitieve elementen. Dit blijft nog een opdracht voor vervolgonderzoek. Enkele kritische noten: - de respondenten hebben bediscussieerd en beantwoord wat zij hebben ervaren in een zelf gekozen situatie. Dit is anders dan de invloedstactieken die echt hebben plaatsgevonden (mensen kunnen invloedstactieken gemist hebben of onderdrukt hebben in hun herinnering). De vertaling naar effectiviteit van de verschillende tactieken is daarom lastig. - de resultaten geven alleen een beeld van de meningen van de deelnemers van het Erenstein congres. Het is niet mogelijk om de resultaten als ‘harde’ conclusies over te nemen vanwege de steekproef van de meting (beperkte controle op de gekozen situaties & achtergronden van de respondenten). Dit onderzoek naar invloedstactieken roept veel nieuwe vragen op met betrekking tot de effectiviteit van de verschillende tactieken in verschillende situaties. Hoe kunnen tactieken samen worden toegepast om elkaar samen versterken of juist afzwakken? Welk effect heeft een herhaling of bepaalde opvolging van tactieken? Onderzoek naar invloedstactieken wordt al veelvuldig gepleegd in de context van leiderschap; het beïnvloeden van mensen is tenslotte één van de centrale competenties van een manager / leider. Ook bestaat er een rijke onderzoeksstroom op het gebied van technologie- en innovatie adoptie. Het linken van invloedstactieken aan de adoptie van IT is echter nog niet beproefd. Bovendien is de toepassing van beide onderzoeksstromen in een inkoopcontext ook nog niet onderzocht.

20


Dit zal worden bestudeerd in een NEVI promotieonderzoek aan de TU Delft. De resultaten die in dit document zijn gepresenteerd passen binnen dit onderzoek naar de effectiviteit van invloedstactieken op de cognitieve determinanten die leiden tot individuele adoptie van IT systemen in inkoop. Elementen die worden opgepakt in dit onderzoek: - Meetinstrumenten worden ontwikkeld om betrouwbaar en valide a.) de ‘status quo’ van op de cognitieve determinanten en b.) het effect van de invloedstactieken op de cognitieve elementen te kunnen meten. - Manieren worden aangereikt voor het identificeren van subgroepen op basis van ‘gemakkelijk’ meetbare criteria in een organisatie (leeftijd; geslacht; spend).Typische ‘scores’ op de cognitieve determinanten en het effect van beïnvloedingstactieken worden voor deze subgroepen gegenereerd. - Het effect van de invloedstactieken op de cognitieve elementen wordt (statistisch) bewezen. Mocht u interesse hebben om een bijdrage te leveren aan het onderzoek of vragen hebben over de tussentijdse resultaten, neem dan graag contact op via [email protected] of 015-2781483. Met vriendelijke groet, Marc Reunis

21


Appendix A: Originele tekst over positieve ervaringen Implementation of global e-procurement SAP EBP on sites change of role of purchasers and end users E-ordering system went live. First users of the system received a small gift in order to encourage the use of the system. Outcome was positive: use of the system started on relatively high level. Many participants were very skeptical. We took them to colleagues, where they were shown how the device worked in practice. We have many fans now. Trade-2-B We changed from a worksheet type of work towards a fully automated workflow system across multiple countries and companies. It influenced the purchase managers, management as well as the supplier base. After careful pre-study at all levels, clearly involving the sourcing staff directly, we went through a thorough solution selection and testing stage. After minor adaptations and successful pilots we started to roll out. Currently, we are close to completion. Overall result: - shorter lead-times higher partner commitment through transparency - less mistakes - less manpower Well prepared draft mapping. Given our background and issues with ERP implementation in the past, specific attention was given towards the risk mitigation processes. Procurement managers decided to make the new system the one and only system for contract registration. All buyers were forced to use the system: no discussions accepted. Before, every buyer decided for himself if and where contracts were registered. Starting moment: resistance to use Activity: 1) indicated the reason for the change 2) indicated the new way of working 3) pointed out the benefits 4) showed what was in it for the end user 5) addressed any objections 6) strict enforcement of system usage 7) evaluation after 3 months and addressed issues coming out of the evaluation. Outcome: pretty good usage of new system Starting situation; None of the purchasers was familiar with the system or had the personal drive to be the first user. One purchaser became responsible for the first e-auction. After being trained by the software supplier, he managed the purchasing process and used the software for rfi, rfq and analysis. The other purchasers were too busy with their own struggle to get involved. Very successful e-auction (multifunctional)but became stand alone, no drive for the next auction. Activity; Top-down: Activate purchasers to adopt e-auction in own account plan (procurement action plan) they had to put it on their own action schedule outcome; some purchasers became involved and enthusiastic. As part of an attempt to integrate SC-processes of suppliers and user factories, a traditional system of call-offs by individual factories was replaced by sharing production schedules electronically with the suppliers and gives suppliers freedom to optimize their system (production runs, stockholding, procurement). A European optimization was achieved, and VMI could be installed. Significant reduction in product-costs and stockholding and excellent base to further streamline operational processes, i.e. self billing. Local production planners have been very reluctant at the outset, as they feared to loose their job and expected disturbances of production processes. Emotional resistance overcome by involving people early on in the process and demostrate the power of the approach via a pilot-case. Overall in Europe (80 factories) estimated stock reduction of Euro 70 mio and cost reduction of Euro 10 mio was realized. Start: everybody ordered resources for his/her own way activity: forbid those activities outcome: about half of the former activities transferred to the new system Starting situation: Unsatisfactory low number of payments that follow the agreed upon procedures Activity: Very fact based analysis of the current process and realistic description of the exposed risks both on compliance as on IFRS rules. Benchmarked with leaders in the field of compliance. Outcome: Aggressive action plan to have pilot up and running in 3 months and problem solved in 6-9 months Situation: doubt about the use of the tool Activity: showing spend data and comparing that with knowledge beforehand. Outcome: convinced colleagues of added value of the tool The CMS was bought from the market but had to be configured. The activity to achieve this was to have three operating units as first adopters in a workshop of three days to agree on the final configuration. This resulted in a base line configuration. Creation of a business case as part of a compelling case for change (i.e. improving insights in the spend using the available information from multiple AP and ERP systems) Starting situation: a lot of different ERP and order systems to be replaced on a European level to one ordering and analysis tool. Lots of changes for everybody involved in purchasing anything Activity : European management decision to implement the Ariba tool Outcome : We "sold" the tool as a real effective analysis tool including saving time and creating effectiveness. Relevant users have been involved from the beginning and creation of the program. To convince participants that they will take care on their own operational procurement activities for non production materials, given the SRM infrastructure. Start: nobody was aware of the large multinational company activity: very consistent message across all levels and units, supported by top mgmt outcome: it is seen as almost unavoidable, thereby creating the right mindset

22


Appendix B: Originele tekst over negatieve ervaringen Slow progress because of specific site interests and changes in personal situations Same situation of many skeptics. Top-down orders that they wanted the system. Participants say yes now, but still hardly any action. When trying to combine two entities working with different workflow systems, the end-users where left out of the discussion which solution to implement. Result: two different systems: minimal effect on direct day to day business operation since different systems are used for different categories in different locations. However the use of different systems prevents future consolidation/harmonization of IT. Effect on end-users: they don't understand why different systems, on the other hand they don't have to change again. Certain parts of the design were considered "not important" to be part of the ERP blueprint workshops, while the end-users felt they were extremely important. Took major push from the endusers to get the subjects on the agenda The end users of an ordering system were confronted with a very user-unfriendly user interface. Reason why they stopped using the system after introduction. Their paper intensive process was actually more user-friendly. The IT-experts did not design the user interface together with a end user group. Much resistance to new way of working Activity: force the end user go to a training Force the management to adopt the new tool Outcome: even more resistance and fighting the system; thinking of all the reasons why the system would not work.. Same as above; outcome; some purchasers didn't become enthusiastic, "were not amused" and felt too much pressure Situation: no srm-system activty: introduce srm bij procurement and ict Outcome: escape-possibilities were available and used, because of introduction problems with the system and not enough commitment by users (and management) situation: system not known, not used activity: information session outcome: nothing changed Starting situation: A new system for contacting suppliers, clients etc Activity: promised flawless migration from old to new system outcome: two systems live, investment in new system does not pay off One of the operating units took the configuration back into their organization and returned later with a massive requirement that had been produced by a total re-invention of the business process. this had to be brought back into proper proportions again. Forcing to standardization in a decentralized organization Staring Situation : Some departments were very reluctant due to existing workload and focus on other things Activity : After several trials in "selling" the tool we finally made this a mandatory rule by management. Outcome : Everybody prepared to use and implement the tool now Various approval stages in the approval process. Goal of SRM was to reduce this and make it more efficient. Some departments still have a complex approval process, since they do not really trust their own people. Too much top-down. also in a situation where process was already quite well under control; so data was limited, acceptance was very limited

23

Invloedstactieken voor de Adoptie van E-Procurement (EP)

Recommend Documents