Intersectorale kruisbestuiving. CrossOver voorjaar Big Data, van Innovatie naar Actie en Intersectorale Uitwisseling

Intersectorale kruisbestuiving Met dank aan alle deelnemende bedrijven, welke staan vermeld op pagina 3.

CrossOver voorjaar 2015 Big Data, van Innovatie naar Actie en Intersectorale Uitwisseling. Juni 2015

Voorwoord Door Reinier Rutjens

Topwerkgevers zorgen dat hun werknemers hun talenten optimaal benutten. Zij bieden aandacht aan persoonlijke ontwikkeling, geven werknemers de kans om een breed netwerk op te bouwen, en geven innovatieve ideeën een kans. De WENb en WWb ondersteunen deze ambities en zorgen ervoor dat hun leden zich tot topwerkgevers kunnen ontwikkelen. Daarom ondersteunen zij initiatieven waarbij werknemers zich kunnen ontwikkelen, organisaties over hun eigen grenzen heenkijken en met nieuwe inzichten komen voor gezamenlijke uitdagingen. Zo’n project is CrossOver. Voor u ligt de rapportage van project CrossOver, editie ‘voorjaar 2015’. Project CrossOver is uniek. Nergens in Nederland werken young professionals van verschillende organisaties op zo’n substantiële manier met elkaar samen. CrossOver is groeiende: deze editie deden maar liefst 23 deelnemers uit 10 organisaties mee. Jonge talenten van Alliander, Attero, Brabant Water, Enexis, GDF Suez, Meerlanden, Vitens, Waterbedrijf Groningen, Westland Infra en WML hebben van maart tot en met juni 2015 zich gebogen over drie prangende vraagstukken voor onze sectoren. De deelnemers leerden elkaar kennen hebben de kiem van een duurzaam netwerk gelegd, met elkaar en met experts uit de organisaties. Tijdens project CrossOver hebben de deelnemers analyses gedaan, surveys afgenomen, interviews gehouden met experts van de verschillende bedrijven en gebrainstormd met hun team.

De CrossOvers zijn aan de slag gegaan met de volgende drie thema’s: ‘van Innovatie naar Actie’, ‘Intersectorale Uitwisseling’ en ‘Big Data’. Waarbij er zelfs 2 teams zich over ‘van innovatie naar actie’ hebben gebogen. De afgelopen vier maanden is er samengewerkt, een netwerk gebouwd en zijn er mooie nieuwe initiatieven ontwikkeld. Dat heeft onder andere geresulteerd in kansen voor het delen van data, verschillende pilots van innovaties met de bijbehorende do’s and don’ts voor toekomstige innovaties en een uitgewerkt kennisplatform voor de sectoren. We zijn trots op de inzichten en uitkomsten die hier nu voor u liggen. Reinier Rutjens.

Reinier Rutjens Waarnemend directeur WENb (Werkgeversvereniging werkgeversvereniging voor energie, kabel & telecom en afval & milieu) Secretaris WWb (Werkgeversvereniging voor de waterbedrijven)

inhoud Eindrapport voorjaar 2015



Inhoud CrossOver Eindrapport voorjaar 2015



Van Innovatie naar Actie - Team 1



Van Innovatie naar Actie - Team 2 10



Big Data

16



Intersectorale Uitwisseling

21



Afsluiting

24

4

Van Innovatie naar actie Team 1

AuTeurs Perre Achterberg | Brabant Water | [email protected] Sylvia Jorritsma | Enexis | [email protected] Joost Meijer | Vitens | [email protected] Erik de Vos | Waterbedrijf Groningen | [email protected] Tom van Rest | Westland Infra | [email protected] Bas Dilven | WML | [email protected]

4

Proces:

Analyse:

Hoe organiseer je innovatie?

Hoe kunt u het potentieel van uw werknemers optimaal benutten? Op uw werkvloer ontstaan iedere dag nieuwe ideeën, maar door verschillende oorzaken sneuvelt een groot deel daarvan voordat het idee de juiste voedingsbodem heeft gevonden. U kunt dat voorkomen door in kaart te brengen in welke mate cruciale randvoorwaarden in uw organisatie aanwezig zijn. Dit rapport zet die randvoorwaarden voor u op een rij. Door middel van interviews met werknemers is vervolgens gepoogd te achterhalen wat in uw organisatie goed gaat ten aanzien van innovatie en wat minder goed gaat. Geprobeerd is om in zowel de best als in de worst cases de cruciale factoren voor innovatie bloot te leggen. De belangrijkste bevindingen treft u in dit rapport aan. Daarnaast is vastgesteld welke fasen een innovatie doorloopt en waar in dat traject beslismomenten liggen. Maar wat hebt u aan die kennis als u er niets mee doet? Het thema van dit project is immers: Van Innovatie naar Actie. Daarom biedt dit rapport u enkele handvatten waarmee u de groei van uw organisatie op het gebied van innovatie kunt monitoren. Dit doet u niet alleen. Juist door in overleg met andere bedrijven naar uw eigen innovatiegroei en de groei van andere organisaties te kijken, kunt u uw eigen ontwikkelmogelijkheden opnieuw vaststellen. Als u dit rapport gelezen hebt, dan begrijpt u wat voor uw organisatie per innovatiefase de sleutelfactoren zijn. Om daar stappen in te zetten, schetst dit rapport u zes Experimenten waarmee u het innoverend vermogen van uw bedrijf kunt bevorderen.

Randvoorwaarden voor innovatie

In het ideale werkklimaat laat het management zien innovatie belangrijk te vinden (1) en voelen medewerkers voldoende vertrouwen om te blijven innoveren. Hiervoor stelt het management de benodigde middelen (2) beschikbaar. Medewerkers weten waar en wanneer zij met een innovatie terecht kunnen (3) en hebben vertrouwen in de capaciteiten van dat platform (4). Uiteraard zorgt het management ervoor dat innovatie een actueel thema blijft (5) en spreekt het naar medewerkers waardering en vertrouwen uit (6), zodat innovatie in uw organisatie een perpetuum mobile is.

1. Managementbetrokkenheid

Management laat zien innovatie belangrijk te vinden Op elk niveau is er voldoende draagvlak voor innovatie Het belang van innoveren is vastgelegd in taak-/ functieomschrijvingen Management is daadkrachtig ten aanzien van innovatie en creëert een gevoel dat mislukking acceptabel is Management laat zien vertrouwen te hebben in werknemers

2. Middelen

Er is budget voor ideeën Er is tijd om ideeën uit te werken Er kan lef getoond worden Er heerst een gevoel van vertrouwen

3. Gelegenheid

Het is voor medewerkers eenvoudig om een idee aan te dragen (laagdrempelig) Er zijn voldoende momenten om een idee te bespreken Er zijn voldoende manieren om een idee te bespreken

4. Openheid

Er is een vast innovatieteam of vaste coach (hulp opstarten, ondersteunen) Er is een duidelijk proces en de lijntjes tussen betrokken afdelingen zijn kort Er is een duidelijk verwachtingenmanagement en een hoge mate van transparantie Er heerst een positieve en constructieve sfeer rondom innovatie Er wordt common language gesproken Er is genoeg capaciteit om ideeën over te dragen aan projectteams Projectteams zijn goed opgebouwd

5. Actueel thema

Regelmatige communicatie over innovatie Er is voldoende competitie (gamification) rondom ideeën Medewerkers kunnen zelf een rol spelen in innovatie en daarvoor worden opgeleid

6. Waardering

Er is een duidelijk beloningssysteem Het management spreekt altijd de waardering uit naar de indiener

5

van innovatie naar actie • team 1

Interviews Deze randvoorwaarden zijn gedestilleerd uit literatuur. Vervolgens is in de deelnemende organisaties, maar ook extern, getest in welke mate die voorwaarden aanwezig zijn. Dit is gedaan door interviews af te nemen met werknemers die zeer positieve en werknemers die minder positieve ervaringen hebben ten aanzien van innovatie en het proces dat uw organisatie hiervoor ingericht heeft. Voor de interviews is een briefing gemaakt om een uniforme invalshoek te garanderen. Met de interviews is onder meer gepoogd in algemene zin bloot te leggen welke randvoorwaarden absolute succesfactoren zijn voor het innoverend vermogen van een organisatie. Tegelijkertijd is hiermee geconstateerd waar het innovatieproces juist enorm spaak kan lopen. De interviewresultaten zijn vastgelegd in een format. Uit de interviewresultaten is een aantal gemene delers naar voren gekomen. Het wordt niet beweerd dat elke van de volgende conclusies in alle organisaties spelen. Wel zijn dit opmerkingen die in veel interviews, door medewerkers van verschillende bedrijven genoemd werden. • Het proces is voor de indiener niet duidelijk • Gebrekkige communicatie naar indiener (na het indienen) • Lange looptijden in de eerste fase(n) van het proces • Onvoldoende middelen beschikbaar gesteld • Risico’s worden vermeden

• Innovatie lijkt moeilijk te organiseren doordat veel innovaties een grote impact hebben en verschillende disciplines betrokken moeten worden. Hierdoor ontstaat het gevoel dat veel innovaties zich ergens tussen wal en schip bevinden • Organisaties hebben een of meerdere innovatieplatforms die niet (altijd) goed op elkaar aansluiten

Daarnaast is met de interviews gepoogd per organisatie vast te stellen wat de voornaamste invloeden zijn op het innovatievermogen. Hieronder leest u de opvallendste constateringen.

Verwachtingen management onvoldoende duidelijk en bestaande platformen onvoldoende zichtbaar

Ideeën worden te snel en te eenvoudig (vluchtig) beoordeeld in het ideeënproces

Het vroegtijdig betrekken van criticaster had grote voordelen voor het versterken en implementeren van het project Innovatief karakter is met name gericht op kansen binnen de markt (warmte- koudeopslag, geothermie en Northwater). De drinkwatertak is vanuit de cultuur minder innovatief

Geen transparant beloningsbeleid (keuze voor géén beloning is ook beleid)

Het gevoel bestaat dat ideeën snel stagneren

van innovatie naar actie • team 1

6

Innovatiefasen Wanneer u dit rapport leest, is het belangrijk dat u in ogenschouw neemt dat innovaties vaak dezelfde stappen doorlopen. De uiteindelijke innovatie ziet er in veel gevallen anders uit dan in eerste instantie voor ogen stond. Het idee zal eerst verder verbreed moeten worden (divergeren) en vervolgens wordt het idee in de juiste vorm concreet gemaakt (convergeren). In het proces zijn bovendien een aantal beslismomenten. Deze momenten, of “gates”, zijn doorslaggevend voor de uitwerking van een idee. De fases en gates van indienen tot implementeren zien er als volgt uit: GATE 1 Fase 1: Indienen Indienen van het idee: Laagdrempelig en op een gebruiksvriendelijke manier

GATE 2 Fase 2: Exploratie

Is het idee compleet en vernieuwend?

Verkennen idee: Achterliggende uitdaging en aanleiding achterhalen

Het idee is urgent en vergt aandacht?

GATE 3 Fase 5: Evaluatie

Fase 4: Implementatie

Evaluatie

Fase 3: Onderzoek

Is de business case haalbaar?

Implementatie

Business case maken: • Financieel haalbaar • Draagvlak • Capaciteit

Ideeën en vervolgstappen:

Experimenten

Nu hebt u een beeld van de sleutelfactoren voor innovatie en weet u waar er volgens dit onderzoek voor uw organisatie nog winst te behalen is. Ook weet u welke stappen een innovatie doorloopt en op welke momenten in dat traject een beslissing moet worden genomen. Deze resultaten zijn op 12 mei gepresenteerd aan Experts van de betrokken bedrijven. Tijdens deze Expertbijeenkomst zijn de volgende vier vragen voorgelegd: 1 Hoe creëer je een innovatieklimaat dat kleine innovaties stimuleert (tussen werknemers en tussen werkgever en werknemer)? 2 Hoe structureer je de organisatie (processen, procedures, richtlijnen) zodat kleine innovaties een kans krijgen? 3 Wat moet gebeuren om de verwachtingen van de indiener gedurende de fasen die het experiment doorloopt te managen? 4 Hoe kan een team rondom een idee zodanig worden samengesteld dat de voortgang per fase optimaal is?

7

Uit de brainstorm die hierna heeft gewoed, is het advies meegegeven om meer focus aan te brengen. Daarom wordt hieronder uitsluitend ingegaan op de thema’s die in vragen 3 (Verwachtingenmanagement) en 4 (Teamsamenstelling) worden aangekaart. Dit rapport geeft op die vragen geen panklaar antwoord. Wel wordt beoogd dat u na het lezen van dit rapport begrijpt wat er nodig is om het innoverend vermogen van uw organisatie te bevorderen. De eerste stappen kunt u al zetten door enkele relatief eenvoudige maatregelen te treffen. Hieronder treft u zes experimenten aan, waarmee u het innoverend vermogen van uw bedrijf naar een hoger plan kunt tillen.

van innovatie naar actie • team 1

Verwachtingenmanagement i-dealerbutton In het innovatieproces zijn verschillende rollen aan te wijzen: er is altijd een indiener, een manager en een beheerder nodig. Maar wie op welk moment welke verantwoordelijkheid heeft, is helaas niet altijd duidelijk. De i-dealerbutton brengt daar verandering in. Het is een fysieke button die op het bureau van de roldrager belandt. Op de button is omschreven wat van die roldrager verwacht wordt en wat de roldrager zelf mag verwachten. Gaat de innovatie naar een volgende fase? Dan verhuizen de buttons mee. Op die manier is steeds duidelijk wie welke verantwoordelijkheid heeft. Ideeafhankelijk kunnen er meer of andere buttons ontworpen worden. Innovatiedashboard Op het (digitale) Innovatiedashboard is voor alle medewerkers zichtbaar welke innovaties zijn ingediend, door wie en wat daar de status van is. Op het dashboard wordt geactualiseerd wie op dat moment actiehouder is en kunnen medewerkers in een diagram in één oogopslag zien wat de status is van de innovatiegroei van uw bedrijf. Naast informatie over de status, staan ook de spelregels op het Dashboard. In deze spelregels staat niet alleen wat het management verwacht ten aanzien van innovatie, maar ook wat het bereid is beschikbaar te stellen. Daarnaast is vastgelegd hoe een innovatie kan worden ingediend, hoe snel en van wie een indiener terugkoppeling mag verwachten en hoe het (eventuele) beloningssysteem eruit ziet. Verwachtingenflyer Wat mag een medewerker verwachten als hij een idee aandraagt? En wat wordt er eigenlijk van de medewerker verwacht? Dat kan per innovatiefase enorm verschillen. Op de verwachtingenflyer staat per fase omschreven wat de te zetten stappen zijn en wat de indiener mag verwachten. Ook geeft de flyer per fase informatie over de wijze van overdracht, contactgegevens van experts en meer. De indiener ontvangt deze flyer direct na het indienen van een idee. U kunt de flyers ook verspreiden op uw kantoor.

Verwachtingenmanagement Quick scan Via een quick scan worden ideeën binnen een korte termijn op een aantal punten getoetst. Deze quick scan faciliteert de keuze om het idee wel/niet verder uit te werken en een projectgroep samen te stellen. De quick scan bestaat uit 4 stappen gedurende +/- 2 weken en wordt gecoördineerd door een ideeëncoach. Stap 1 De ideeëncoach vraagt de indiener inzicht te geven in de voor- en nadelen van een idee. Stap 2 Eén of meerdere collega’s ontvangen de voor- en nadelen via de ideeëncoach van de indiener en controleren deze en dragen waar mogelijk nieuwe punten (zoals de financiële voor- en nadelen). Stap 3 Een vertegenwoordiger van de afdeling van de indiener ontvangt de voor- en nadelenlijst via de ideeëncoach en geeft een eigen inschatting voor de potentie en urgentie van het idee. Stap 4 De ideeëncoach bundelt de totale scan voor het idee en vat de conclusie samen. Dit bespreekt hij/zij met de indiener.

van innovatie naar actie • team 1

8

Denkhoeden Hoe bereik je dat een projectteam naar alle aspecten van een idee kijkt en een goede inschatting blijft maken van de potentie van ideeën? De ideeëncoach stelt een team samen van collega’s die willen bijdragen aan het idee. In de selectie let de coach op de verschillende rollen die nodig zijn in het team en de verschillende “denkhoeden” die nodig zijn. De rollen zijn bijvoorbeeld: projectleider, budgethouder, inhoudelijk expert , ”consument” en beslissingsbevoegde. Naast deze rollen verdeelt de coach denkhoeden. Dit zijn bijvoorbeeld de rode hoed (reageert vanuit gevoel), witte hoed (blijft realistisch/feitelijk), gele hoed (reageert positief en constructief) en de groene hoed (zorgt voor de kritische noot). Voedingsbodem Voor dit experiment is het belangrijk dat u een ideeëncoach, een centraal innovatieschakelpunt, hebt geïnstalleerd in uw organisatie. Samen met de indiener achterhaalt de ideeëncoach wat er achter de noodzaak van de innovatie schuilt. Vervolgens worden het probleem en de oplossing (innovatie) scherp omschreven om de kans op draagvlak te vergroten. De coach helpt de indiener tijdens de exploratiefase om relevante aanvullingen te verzamelen en daagt de organisatie continu uit om te reageren op ideeën. De ideeën worden op een transparante wijze zichtbaar voor iedereen binnen de organisatie waarbij het mogelijk is om ideeën van commentaar te voorzien. Een uitgebreide omschrijving van deze experimenten is beschikbaar indien gewenst. U wordt uitgedaagd om met een of meerdere van deze experimenten te beginnen. Zoals eerder in dit rapport werd aangehaald, wordt het voor u nog interessanter als u op de hoogte bent én blijft van de innovatievorderingen van de andere deelnemende organisaties. Daarom ontvangt uw bedrijf in het najaar van 2015 een uitnodiging om uw innovatievorderingen met de andere aan CrossOver deelnemende organisaties te bespreken. Schuift u aan? Hebt u vragen over dit rapport, de presentatie of ergens anders over? Dan kunt u zich wenden tot: Sylvia Jorritsma | [email protected] | 06-10 21 65 44

9

van innovatie naar actie • team 1

Van Innovatie naar actie Team 2

AuTeurs Thijs Pepels | Waterleiding Maatschappij Limburg (WML) | [email protected] Tom van der Linde | Attero | [email protected] Stijn de Jong | Brabant Water | [email protected] Margriet de Vries | Waterbedrijf Groningen | [email protected] Rolf Boink | Alliander | [email protected]

10

1. Inleiding Organisaties lopen vaak tegen soortgelijke problemen aan. Waarom kunnen deze problemen dan ook niet gezamenlijk worden aangepakt? Tijdens het project CrossOver gaan young professionals van verschillende organisaties gezamenlijke aan de slag met gemeenschappelijke vraagstukken. Eén van de problemen die veel bedrijven tegenkomen is het vraagstuk omtrent kleine innovaties. Vrijwel iedereen snapt het belang van innoveren, maar hoe organiseer je de kleine innovaties zodanig dat ze ook

echt een kans krijgen? De techneut die in de modder werkt weet als geen ander welke verbeteringen zijn productiviteit kunnen verhogen. Echter, veel praktisch personeel begint er niet eens aan om dit soort verbeterpunten aan te dragen, omdat ze zich niet gehoord voelen. En als initiatieven wel gehoor vinden stranden deze vaak in bureaucratische rompslomp. Het doel van dit project is dan ook om de kans te vergroten voor kleine innovaties, door te onderzoeken hoe kleine innovaties nu geregeld zijn bij

de deelnemende bedrijven op procesen werknemersniveau en wat we daaruit kunnen leren van elkaar. Eén van de speerpunten binnen onze werkwijze is: betrokkenheid creëren bij de medewerkers. We geloven erin dat kleine innovaties alleen met medewerking van alle lagen van het bedrijf gerealiseerd kan worden. Dit willen we doen door hen bij het project te betrekken in zowel de onderzoeks- en implementatiefase.

2. Onderzoeksfase Onder kleine innovaties verstaan wij: ideeën en verbetermogelijkheden die vanuit de werkvloer worden voorgesteld, die met een relatief kleine inspanning/investering geïmplementeerd kunnen worden en die een positief effect hebben op de bedrijfsvoering. De onderzoeksvraag die wij onszelf daarbij hebben gesteld luidt: welke succes- en remfactoren kunnen we onderscheiden binnen onze bedrijven als het gaat om kleine innovatie? 2.1 Werkwijze Om het probleem te kunnen onderzoeken en analyseren zijn de volgende acties ondernomen: • Brainstorm met als onderwerp ‘kleine innovatie’ • Ieder bij eigen bedrijf de bestaande processen doorgelicht op het ge bied van kleine innovatie • Binnen de bedrijven interviews afgenomen met medewerkers op verschillende niveaus, ongeveer 4-7 interviews per bedrijf • Voorbeeldcases van innovatie projecten uit onze eigen bedrijven bestudeerd • Literatuurstudie en artikelen ver zameld omtrent kleine innovatie

2.2 Resultaten Al snel merkten we dat er niet een eenduidig antwoord te geven is op onze onderzoeksvraag. Sommige organisaties zijn al veel verder met het ontwikkelen van processen om de kleine innovatie te stimuleren dan andere organisaties, en dit zorgt ervoor dat er hele andere factoren een rol gaan spelen. Daarbij komt ook nog eens dat de kleine innovatie echt mensenwerk is: zo divers als de mens is, zo divers zijn de succes- en remfactoren die we uit de interviews terugkregen. Om hier toch een bruikbaar resultaat uit te halen, hebben we geprobeerd om alle factoren te vangen in één structuur: het innovatiehuis.

11

2.2.1 Het Innovatiehuis Aan de hand van de analyse van onze onderzoeksresultaten hebben we een zogenaamd ‘innovatiehuis’ ontwikkeld. Dit innovatiehuis is weergegeven in afbeelding 1 (zie pagina 12). In afbeelding 1 wordt visueel weergegeven hoe innovatie wordt gedragen door drie ‘pijlers’. Deze pijlers worden gevormd door de rol van de medewerkers, het middenkader en het (hoger) management. Deze pijlers worden ondersteund door een fundering, die bestaat uit de organisatie (die innovatie al dan niet faciliteert) en de bedrijfscultuur. Voor de fundering en iedere pijler zijn de meest belangrijke randvoorwaarden binnen onze bedrijven beschreven. Per pijler en voor de fundering zijn de belangrijkste randvoorwaarden genoemd die wij terugkregen uit de onderzoeksfase.

van innovatie naar actie • team 2

afbeelding 1 : Het innovatiehuis

3. Implementatiefase 3.1 Experimenten Per bedrijf willen we minstens één praktisch verbeterpunt implementeren, dus om vanuit innovatie echt in actie te komen. Om dit te doen is er geïnventariseerd in welke randvoorwaarden het meest en het minst goed wordt voorzien binnen onze bedrijven. Deze bevindingen zijn gebruikt om experimenten te ontwikkelen die gericht zijn op deze sterke en zwakkere punten binnen de bedrijven. 3.1.1 Experiment ‘’stimulatie innova tiediscussie’’ - WML Dit kleinschalig experiment had als doel om meer inzicht te krijgen in een praktische uitvoering van het inzamelen, delen en bespreken van innovatieve ideeën. Het experiment is uitgevoerd bij de Waterleiding Maatschappij Limburg (WML) door gebruik te maken van de bestaande social media bedrijfspagina (Yammer).

Voor aanvang van het experiment was er geen centraal punt voor het delen van dergelijke informatie. Op de bedrijfspagina is een apart forum aangemaakt waartoe iedere werknemer toegang heeft en informatie kan lezen en delen. Om het bestaan hiervan bekend te maken en gebruik te stimuleren zijn werknemers actief uitgenodigd en/of aangesproken om deel te nemen. Verder is gebruik gestimuleerd door een aantal stellingen ter discussie te plaatsen en vragen te stellen aan gebruikers van Yammer. Ten slotte is er ook een beloningsysteem ingevoerd voor het aanleveren van innovatieve ideeën. Dit beloningssysteem is als innovatief idee aangedragen door een werknemer die direct commitment uitsprak om het uit te voeren. Na invoering van 1

van innovatie naar actie • team 2

het systeem is er geen verhoogde bijdrage aan het forum geconstateerd. Er is slechts eenmaal een beloning toegezegd, welke niet uitgereikt is. Gedurende het experiment is er slechts weinig input geweest van andere werknemers. Slechts drie werknemers hebben actief deelgenomen aan discussies, één werknemer heeft zelf een idee aangeleverd en vijf werknemers hebben aangegeven een of meerdere berichten leuk te vinden (‘’like’’)1. Hierbij dient opgemerkt te worden dat Yammer relatief weinig draagvlak heeft binnen de organisatie. Het valt op dat de werknemers die het forum actief bezocht hebben weinig reageren op discussies. In de reacties die geplaatst blijkt dat er wel waardering is voor initiatieven. Dit blijkt uit positieve berichten op het

De ideeën die zijn geleverd door de uitvoerder van het experiment zijn niet meegenomen in de telling.

12

forum, mededelingen in persoon en middels de ‘’like’’ functie op Yammer. Desondanks is er slechts weinig commitment en wordt er geen actie ondernomen om een discussie op gang te houden of een idee verder uit te werken. Ook de invoering van een beloningsysteem heeft weinig resultaat opgeleverd. Als vervolg op het experiment zijn de bevindingen besproken met een aantal functionarissen die een belangrijke rol kunnen spelen bij het stimuleren van innovatie (Afdelingshoofd Personeel en Advisering, Sectormanager Bedrijfsondersteuning, Adviseur Strategie en Innovatie). Er wordt aangegeven dat de cultuur binnen alle lagen van WML niet is ingericht op innovatie en dit ook weinig toelaat. Door een strakke controle en inrichting van processen is er weinig regelvrijheid en worden initiatieven ‘’doodgeslagen’’ met lange doorlooptijden en vraag naar onderbouwing en business cases. Binnen één afdeling zijn er wel mogelijkheden voor managers om innovatie te stimuleren, maar managers worden hierin geremd doordat dit negatieve invloed heeft op de efficiency cijfers waar zij op afgerekend worden. Er wordt binnen WML bewust gekozen voor deze cultuur, doordat WML graag een ‘’beheersbare organisatie’’ wil zijn, ook gedurende de eerstvolgende jaren. Bij deze afweging wordt er niet bewust voor gekozen om innovatie te remmen, maar het is wel een gevolg. Bij de keuze voor een beheersbare organisatie spelen de effecten op het innovatieklimaat geen rol. De eerste stap voor WML om innovatie vaker tot actie te laten komen, is door een deel van de (schijn)controle binnen de organisatie los te laten. Zonder deze verandering, inclusief draagvlak en uitdraging hiervan door het management team, hebben verdere inspanningen om innovatie te stimuleren geen nut.

3.1.2 Experiment ideeëncoach Attero en Alliander Het experiment ideeëncoach speelt zich af binnen Attero, waarbij er met Alliander wordt gespard. Binnen Alliander is er een ideeëncoach aanwezig waarvan Attero tips kan krijgen. Voor het experiment zal dit Marco Kwak zijn, 1 van de experts van Attero voor het project “van Innovatie naar Actie”. Tijdens de interviews kwam naar voren dat er wel ideeën zijn, maar dat deze niet worden opgepakt, of dat ze niet meer worden ingediend vanwege negatieve resultaten uit het verleden. Als eerste moesten wij op zoek naar een geschikte ideeëncoach. De keuze voor Marco was snel gemaakt en hij stond hier ook positief tegenover. Echter moest hij wel goedkeuring hebben van zijn manager om hier wat tijd aan te besteden. Gelukkig keurde zijn manager het goed waardoor wij aan de slag konden. Ideeën die zijn ingebracht bij de ideeënbus zullen door de ideeëncoach en door Tom van der Linde, als lid van het CrossOver team, worden opgepakt. Deze ideeën willen zij allemaal gaan aanhoren d.m.v. een elevator pitch. Zij zullen het idee met de inbrenger bespreken en hem helpen om dit idee gerealiseerd te krijgen. Dit zal gebeuren door de idee inbrenger te sturen / coachen in de juiste richting en hem de tools aan te reiken die hij nodig heeft. Het doel dat wij willen bereiken met de ideeëncoach is dat ideeën niet langer blijven hangen bij één persoon. Tijdens het schrijven van dit verslag moeten de ideeën nog bekeken worden. De uitkomsten zullen wij presenteren voor de nieuwe CrossOver groep in het najaar en op de website van CrossOver. Daarnaast verzorgen wij een afspraak tussen de ideeëncoach van Alliander en Marco. Een CrossOver in onze CrossOver!

13

3.1.3 Experiment confrontatie Waterbedrijf Groningen Dit experiment speelt zich af bij Waterbedrijf Groningen. Al geruime tijd beschikken zij over een ideeënbus. De ideeën worden door de medewerkers ingediend en door de commissie beoordeeld op de diverse componenten. Wanneer de commissie zelf niet voldoende kennis bevat raadplegen zij collega’s die hierover een advies geven op de inhoud. Deze commissie is in beweging, er ligt een voorstel om de samenstelling en uitgangspunten te veranderen en te transformeren naar een Verbeterteam. Hierbij worden een aantal acties ingezet zoals het idee van de maand en het beste idee van Waterbedrijf Groningen. Tijdens dit experiment heb ik (Margriet de Vries – lid CrossOverteam) als ondersteunende coach samen met de voorzitter gezocht naar een idee om mee aan de slag te gaan. Ik heb twee ideeën getest. Bij het eerste idee spelen meerdere belanghebbenden een rol in de besluitvorming. Door het voorbeeld te behandelen via de BOB (BeeldvormingOordeelsvorming-Besluitvorming) kwam er schot in de zaak. Bij dit voorbeeld blijkt dat er veel naar interne informatie wordt gekeken en minder rekening gehouden is met externe informatie die beschikbaar is. Alle gesprekken over het eerste idee hebben geleid tot betere beeld- en oordeelsvorming. Bij het tweede idee kon ik meteen aan de slag. Van een expert leerde ik dat je met een idee dat vaker op tafel gebracht is soms de praktische voordelen moet laten zien. Hierbij hebben we de conclusie getrokken: apparaat aanschaffen, door de betrokken medewerker laten testen en de uitkomsten delen in het werkoverleg. Hierbij speel ik zelf de rol van budgethouder en kon dan ook snel handelen. Korte lijnen en snelle besluitvorming is essentieel bij innovaties.

van innovatie naar actie • team 2

3.1.4 ‘Interne Crossover’: Experiment meelopen op de werkvloer – Brabant Water Uit de interviews is gebleken dat er voor het succesvol implementeren van een kleine innovatie het belangrijk is dat er zo weinig mogelijk ‘organisatorische hobbels’ zijn. Om dit te realiseren moet de interne communicatie goed zijn . Zo moet de manager weten wat er leeft op de werkvloer en moeten mensen op de werkvloer weten wat de doelstellingen van de manager zijn. Door dit te bevorderen zal de manager zich eerder aangesproken voelen tot een idee van een werknemer op de werkvloer en zal de werknemer eerder komen met een idee dat in de visie van de manager past. Het doel van dit experiment is om er voor te zorgen dat er meer interactie komt tussen de verschillende rollen binnen de organisatie. Daarom is er een interne Crossover opgezet, waarbij medewerkers elkaars werk ervaren.

Als eerste stap is een manager uitgedaagd een dag(deel) mee te lopen met iemand van de werkvloer en hem de opdracht mee te geven om aan het eind van die dag een probleem/idee mee naar kantoor te nemen waar hij echt iets mee gaat doen. Voorwaarden die aan de manager meegegeven zijn: • De man van de werkvloer be vindt zich in zijn comfortzone • Het probleem/idee moet tijdens gesprek of werk ter sprake komen. Voorkom dat de man van de werkvloer iets moet ‘bedenken’. Als hij ergens echt mee zit dan komt het toch wel ter sprake. • De manager moet zich het probleem eigen maken en er ook daadwerkelijk iets mee gaan doen. Het voorstel voor het experiment is binnen de organisatie van Brabant Water goed ontvangen. De manager

die gevraagd is om deel te nemen is enthousiast om een dag mee te lopen met iemand van de werkvloer. Het hoofd van de manager omarmt het initiatief en ziet ook andere vormen van de interne Crossover voor zich, zoals een expliciete opdracht aan twee medewerkers om bij elkaar te kijken wat handiger/slimmer/beter kanen de afdeling P&O zet dit experiment het liefst meteen groot weg in de organisatie. Er is bewust gekozen om het eerste experiment niet te groot te maken. Kleine innovaties die groot gemaakt worden, hebben namelijk een kleinere kans van slagen. Uiteindelijk moet deze gedachte uit gaan maken van de cultuur van de organisatie en moet het niet een eenmalige actie zijn die vervolgens geen navolging meer krijgt. In navolging op het eerste experiment zal gekeken worden naar andere vormen en een verdere uitrol in de organisatie.

4. Resultaten Aan de hand van de analyses in de onderzoeksfase en de experimenten in de implementatiefase kunnen de onderstaande succesfactoren en beperkende factoren worden onderkend: 6 Succesfactoren: 1. Een frisse blik, door iemand die de vaardigheden heeft om andere mensen aan te zetten tot actie. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door iemand op een andere afdeling mee te laten kijken en een aantal innovaties aan te dragen. 2. Iemand mandaat geven om tijd en geld toe te wijzen en uit te geven voor innovatie.. De innovatie en het idee kan hiermee momentum behouden. 3. Duidelijkheid verschaffen in waar men terecht kan met een innovatief idee, zonder hieraan een complex of moeizaam proces te verbinden. 4. Laagdrempeligheid: er mogen niet te veel hobbels, obstakels, processen etc. worden ervaren door degene met het idee. 5. Het beschikbaar stellen van tijd om te werken aan innovatieve ideeën. Dit kan op een eenvoudige manier bereikt worden zoals het beschikbaar stellen van een boekingsnummer voor werkuren, waarop een beperkt aantal uren per maand geboekt kan worden. 6. Besef van belang, meerwaarde en urgentie van innovatie bij (alle) werknemers door de gehele organisatie. Innovatie moet een onderdeel uit gaan maken van het ‘’normale’’ werk en als vanzelf sprekend beschouwd worden. 5 beperkende factoren: 1. Er zijn veel verschillende kaders, tools, richtlijnen en hulpmiddelen voor het realiseren van innovaties, waardoor het een log en moeilijk proces wordt. Dit ontstaat doordat er steeds nieuwe kaders worden toegevoegd om implementatie van innovatie te verbeteren, zonder dat oude kaders worden weggenomen. Het totaal aantal kaders wordt hierdoor alleen maar groter en innovatie implementeren moeilijker. 2. Cultuur: innovatie wordt geremd doordat lager/midden personeel zich niet gemotiveerd/vrij voelt om te kunnen innoveren. 3. De communicatie in de lijn stokt regelmatig. Dit gebeurt zowel top-down als bottom-up. Top-down wordt er vaak geforceerd innovatie opgelegd en in ‘’management-termen’’ gedacht en gesproken, terwijl de

van innovatie naar actie • team 2

14

lagere lagen in de organisatie meer behoefte hebben aan ruimte en vrijheid om te innoveren, zonder te veel ‘’beperkingen’’. Bottom-up is er vaak wantrouwen naar hogere lagen in de organisatie, waardoor de communicatie stokt. Verder kan het voorkomen dat een medewerker zijn idee niet goed kan uitleggen, of niet voldoende overtuigingskracht heeft. 4. Ontbreken van een tussenpersoon die top en bottom aan elkaar koppelt. 5. Er wordt weinig terugkoppeling gegeven over het verdere verloop van een innovatie. Uitleg waarom een bepaald idee niet wordt uitgevoerd, of het regelmatig informeren van de stand van zaken wanneer een innovatie wel wordt uitgevoerd ontbreekt vaak.

5. Conclusies Om meer innovatieve ideeën om te zetten naar actie is er een cultuurverandering nodig binnen de bedrijven. Werknemers, middenkader en (hoger) management moeten innovatie zien als een vanzelfsprekende bezigheid die deel uitmaakt van het reguliere werk. Hierbij moet er aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan, waaronder een cultuur die fouten maken toestaat en waarbij iedereen zich betrokken voelt bij innovatie.

Om dit te kunnen realiseren is er geduld nodig, een duidelijke visie, maar vooral mensen die zich inzetten om dit teweeg te brengen. Innovatie is volgens ons iets wat alleen bereikt kan worden als men er samen aan werkt. Hierbij is het van belang om niet alleen enthousiasme te uiten en toezeggingen te doen, maar ook daadwerkelijk over te gaan tot actie. Toezeggingen die niet gevolgd worden door actie werken demotiverend en creëren een negatief imago, wat

15

voorkomt dat men zich nog wil inspannen voor innovatie. De uitvoering van innovatieve ideeën wordt niet geremd door een gebrek aan goede ideeën. Er blijken namelijk voldoende goede ideeën te zijn binnen de organisaties. Deze komen echter niet altijd bij de juiste personen terecht, of de ideedrager weet niet waar hij/zij ondersteuning kan krijgen voor het idee.

van innovatie naar actie • team 2

Big data

AuTeurs Daan van der Gun | Alliander | [email protected] Rozemarijn Spoel | Attero | [email protected] Ewald Leus | GDF Suez | [email protected] Patrick Molenkamp | Meerlanden | [email protected] Ruben Vos | Westland Infra | [email protected] Bram Nijenhuis | WML | [email protected]

16

“Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success” Hernry Ford

Inleiding Tegenwoordig is er veel data beschikbaar. Alles wordt gemeten, “dingen” praten met “dingen” en hierdoor ontstaat een explosie van data. De hele wereld wordt één groot netwerk. Doordat er meer data is, ontstaat de vraag wat we ermee kunnen en moeten. Big Data gaat over het inzetten en koppelen van technologieën op het gebied van opslag, verwerking en

analyse van grote hoeveelheden gestructureerde en ongestructureerde data. Big Data is een middel om waarde te vergroten voor organisaties door het creëren van nieuwe inzichten. Organisaties in de NUTS-sector hebben beschikking over grote hoeveelheden data. Vanuit dat oogpunt is in het CrossOver traject in een teamverband in de afgelopen 4 maanden onderzoek gedaan naar het thema

“Big Data”. Om het onderzoek vorm te geven zijn 3 hoofdvragen geformuleerd: 1. Welke data hebben de deel nemende organisaties? 2. Hoe wordt het Big Data beleid vormgegeven? 3. Wat zijn 3 concrete voorbeelden van nieuwe combinaties van data?

1. Proces 1.1 Onderzoeksfase De inventarisatie van databronnen binnen de organisaties en de verschillende aspecten van deze data vormde de eerste stap van het onderzoek. De inventarisatie is op een hoog abstractieniveau uitgevoerd om in eerste instantie zicht te krijgen op de diverse beschikbare data. De data is

big data

geclassificeerd op deelbaarheid en privacy gevoeligheid. Het resultaat was een bestand met de belangrijkste databronnen van ieder bedrijf. Op basis van dit bestand kwam het team tot de conclusie dat het ondoenlijk was om ‘common grounds’ te definiëren, omdat de achtergrond en de primaire operationele proces-

17

sen van de verschillende bedrijven nog niet met elkaar gedeeld waren. Na een sessie waarin de algemene informatie met elkaar is gedeeld, zijn primaire en operationele processen per bedrijf geprojecteerd in een landschap (Figuur 1) en zijn de ‘common grounds’ bepaald en weergegeven dit landschap.

Figuur 1: Landschap deelnemende WENB-bedrijven

Daarnaast hebben we als tweede stap in deze onderzoeksfase het Big Data beleid in kaart gebracht (“as is” situatie) aan de hand van interviews met de experts binnen de organisaties. De belangrijkste conclusies van deze analyse zijn: • Er is wel databeleid, maar geen echt Big Databeleid; • Big Data initiatieven staan nog in de kinderschoenen. Netwerkbedrijf Alliander is de enige organisatie die daadwerkelijk initiatieven aan het uitwerken is; • Er wordt nog veel gewerkt met zo genaamde “schaduwlijstjes” (onge structureerde en onzichtbare data). Tot slot hebben we de heer Willem Brethouwer geïnterviewd, directeur van het marktonderzoekbureau SAMR. SAMR is ontstaan uit een fusie van de bedrijven SmartAgent en Market Response en heeft als doel bedrijven anders te laten kijken naar hun klanten

en de markt en dit te vertalen naar toepassingen. Big Data en Big data integreren in organisaties is één van hun specialiteiten. Uit dit interview hebben wij de volgende tips & tricks gehaald: • Ga direct aan de slag, start pragma tisch en leg datasets over elkaar; • Big Data is niet in één keer een Hole-in-one, maar trial and error; • Data dating, de manier om Big Data kansen te vinden (zie hoofdstuk Lessons Learned). • Maak Big Data beleid niet te groot (Think big, start small, scale fast) Om alvast voor te sorteren op de ontwikkeling en toepassing van datasets werd al tijdens de analysefase een brainstorm gehouden over gerelateerde probleemstellingen of hypotheses. Deze zijn getoetst bij de experts tijdens de expertbijeenkomst.

18

1.2 Oplossingsfase Door gebrek aan ‘Know How’ en kennis van de business, bleek het genereren van kansrijke datasets moeilijker dan verwacht. Toch zijn er meerdere ideeën naar voren gekomen, hieronder volgt een top drie: 1. Het effect van productie-/con sumptie-saldo, productievermogen & consumptievermogen op elek triciteitskwaliteit, storingen en de generatie van het elektriciteitsnet. 2. Het effect van schommelingen in de elektriciteitskwaliteit in het net op storingen in de productie installaties. 3. Het verschil in afname van E/G/W van individuele consumenten ten behoeve van fraudebestrijding.

big data

2. Big Data case Kijkend naar het belang en complexiteit ging de voorkeur uit naar de case omtrent patronen in verbruik voor fraudedetectie echter liepen we tegen het issue aan: databeschikbaarheid. Er is geen overlapping in regio’s tussen de deelnemende netwerkbedrijven voor elektriciteit, gas en water in onze projectgroep. Daarnaast is Enexis benaderd voor gas en elektriciteitsvolumes in de regio van Waterleiding Maatschappij Limburg, echter kon de data niet tijdig worden opgeleverd. In de resterende periode is getracht de volgende vraagstelling te onderzoeken: Wat is het effect van Power Quality issues in het net op storingen in productie-installaties? Deze hypothese kwam na een selectieprocedure als meest kansrijk naar voren. Hierbij werd rekening gehouden met onder andere datakwaliteit, tijd en privacy. De big data case is uitgewerkt aan de hand van het stappen plan “Datadating”. Dit stappenplan kan als handvat dienen om succesvol een Big Data project te implemen teren, zie voor details Bijlage 2. Case: Wat is het effect van Power Quality issues in het net op storingen in productie-installaties? • Een storing in een productie-installatie brengt hoge kosten met zich mee. Enerzijds technisch (repareren van onderdelen) en anderzijds de gemiste opbrengsten doordat de centrale niet produ ceert. De kwaliteit van het net kan van invloed zijn op deze storingen. • Storingsdata van centrales met tijdstip, duur, locatie, etc. aanwezig bij productiebedrijven. • Kwaliteit van het net, op welke momenten zijn er power quality issues, wat zijn deze issues en op welke locaties vinden deze plaats? • Liander kan de ontbrekende inzichten opleveren voor centrales van Engie die in het netgebied liggen van Liander. • Geen nieuwe inzichten gezien de volgende issues: • Data wordt niet in bruikbare vorm aangeleverd en moet eerst geprepareerd worden. • De netdata kon uiteindelijk niet op tijd worden opgeleverd. • Benodigde competenties zijn niet voldoende aanwezig in het projectteam: ontbreken van database kennis, tooling- en programmeerkennis (business analist/data scientist). • De benodigde analytische tools zijn niet aanwezig. Overige aandachtspunten • Datadeelbaarheid en privacy gevoeligheid Veel van de beschikbare data wordt geclassificeerd als niet deelbaar en privacygevoelig. Het advies is om de focus te leggen op de mogelijkheden en niet de onmogelijkheden van het delen van data. Wanneer men streeft naar een gezamenlijk doel, is alles mogelijk, mits de data niet herleidbaar is naar een individu. • Zet de juiste mensen bij elkaar Om een Big Data project succesvol te laten worden moeten verschillende competenties vertegen woordigd zijn. Eerder in dit rapport werd geconcludeerd dat Big Data projecten vanuit de Business moeten beginnen. Daarom zijn functies die verbonden zijn aan de Business vereist. Vervolgens dient de benodigde data verzameld te worden door een persoon met database kennis. Daarnaast is een data analist nodig om de gestelde hypothese te toetsen met behulp van statistiek en tooling. •

Tijd Big Data projecten kosten tijd. En zeker binnen de NUTS-sector waar Big Data nog een relatief nieuw begrip is. In de vier maanden van het CrossOver traject is geconstateerd dat dergelijke projecten arbeidsintensief zijn. De tijdsintensieve factoren zijn: data inventarisatie, lobbyen om de juiste data te vergaren en de uiteindelijke analysefase.

•

Eenzijdige Business Case Bij een CrossOver oplossing is de kans van slagen groter wanneer alle deelnemende partijen er voordeel uit kunnen halen. In dit traject waren er issues rondom deelbaarheid van data, recources, tijd etc. Advies is om bij een volgend traject eerst toe te werken naar een positieve business case voor alle betrokken partijen, zodat zijn er geen issues meer zijn rondom deelbaarheid van data, resources, tijd, etc.

big data

19

3. Conclusie en vervolgstappen Zoals in het vorige hoofdstuk is uiteengezet is de uitwerking van de Big Data case niet succesvol gebleken. Echter, de afgelopen maanden is door het projectteam veel onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van Big Data en is de kennis hieromtrent verrijkt. Onze belangrijkste conclusies zijn dat water- energie en nutsbedrijven de Big Data mogelijkheden niet of in beperkte mate benutten en achterlopen in de uitrol van Big Data ten opzichte van informatie technologie bedrijven. Daar kan tegenover gesteld worden dat de deelnemende Cross- voor lopen in datavolume die beschikbaar is. Deze data biedt kansen om nieuwe business initiatieven te ontwikkelen en huidige business te verbeteren. Er is echter ook een noodzaak om hiermee bezig te gaan. Aangezien er in de markt op dit moment nadrukkelijk gekeken wordt naar de mogelijkheden om Big Data te gebruiken, is niets doen geen optie. Door nu te beginnen met het verkennen van de mogelijkheden ontlopen we het risico over enige tijd een onherstelbare achterstand te hebben opgelopen. Daarnaast wordt de drempel steeds kleiner om met big data aan de slag te gaan aangezien informatie technologie en analytics tooling zich rap ontwikkelt. Tot slot Het projectteam kijkt terug op een leerzame ontdekkingsreis in de afgelopen periode. Daarnaast hoopt het team de deelnemende organisaties handvatten te hebben aangereikt om met data nieuwe inzichten en mogelijkheden te creëren of bedrijfsissues op te lossen.

Adviezen • Focus niet teveel op “Big” in Big Data en maak een start met data die er nu al is. •

Gebruik de systematiek “Datadating” van SAMR om databronnen te inventariseren. Dit is een praktische methodiek om Big Data kansen te vinden.

• Benader de data op data records, begin met 1 basis bestand en maak het klein. •

Maak er geen IT project van maar laat de business de leidende rol spelen in het creatieve proces.

•

Trek samen op met andere organisaties om in elkaars behoefte te kunnen voorzien en van elkaar te leren.

• Maak Big Databeleid niet te groot. “Laat het stromen en het reguleert zich zelf”.

20

big data

Intersectorale uitwisseling

AuTeurs Remi Cooiman | Brabant Water | [email protected] Jeroen van Sambeek | Enexis | [email protected] Ronald Bennink | GDF Suez | [email protected] Shelitha van Hunen | Vitens | [email protected] Floortje Mennen | WML | [email protected]

21

“Let’s inspire each other and create new things” “Big things often have small beginnings” 1. Proces 1. Kennismaken, kritische succesfactoren benoemen en rolverdeling bepalen Na een korte kennismaking zijn we gestart met een resultatenschets en vervolgplanning. Vervolgens hebben we een rolverdeling opgesteld op basis van elkaars sterke- en ontwikkelpunten. 2. Plan van aanpak opstellen , afbakenen- en scope vaststellen Het eindresultaat van het project is een advies voor intersectorale uit wisseling met een dummy-platform waarop kennis op diverse manieren wordt aangeboden. Het eindresultaat bevat eveneens een voorstel voor de verder uitrol van de diverse vormen van kennisaanbod. Het resultaat moet laagdrempelig en concreet zijn, zodat de diverse nutsbedrijven zich kunnen aansluiten. 3. Analyse fase: deskresearch, interviews, enquêtes uitvoeren De experts zijn bevraagd betreffende belang en behoeften binnen de organisaties o.g.v. Intersectorale Uitwisseling. Er is een inventarisatie gedaan van samenwerkingsverbanden binnen de nutssector; een enquête is verstuurd binnen 5 nutssectorbedrijven met 340 respondenten. 4. Expertbijeenkomst: Experts aan het werk 13 experts namen deel aan de workshop om vanuit de analyse te zoeken naar een oplossing en deze oplossing verder uit te bouwen. Input is gebundeld en verwerkt tot een concrete uitkomst 5. Oplossingsfase: uitzoeken, concreet maken, verkennende gesprekken De uiteindelijke resultaten zijn bepaald. 1) Een Dummyplatform Inter sectorale Uitwisseling Nutsbedrijven (PIUN), 2) Telefoonboek met linking-pins binnen de organisaties, 3) Stappenplan naar het opzetten van het platform. Bijvangst is mogelijk het aandragen van een potentieel faciliterende partij om mee verder te praten. 6. Resultaten en Presentatie Tijdens de eindpresentatie worden onze resultaten gepresenteerd en de vervolgstappen aangeboden aan de experts. We sturen op bekrachtiging van een eerste afspraak ter uitvoering in september/oktober.

intersectorale uitwisseling

22

2. Belang,

Behoefte,

Manier.

Over het belang van kennis in het werkveld en het behouden ervan

Over de behoefte aan kennis in het werkveld en anderen weten te vinden

Over welke manieren het meest zijn gewenst voor kennisuitwisseling

“In mijn beroep is inhoudelijke kennis van groot belang.”

“Ik weet in andere nutsbedrijven mensen te vinden met soortgelijke kennis.”

“Wat is voor jou belangrijk bij Intersectorale Uitwisseling?”

3%
 3%


Zeer
oneens


4%


Oneens
 Neutraal
 Mee
eens


Ja: 21% Neutraal: 26% Nee: 53%

35%


55%


Zeer
mee
eens


36
 85
 248
 258
 283
 66
 0


VS

“Ik weet hoe andere nutsbedrijven soortgelijke issues aanpakken.”

14%

59%

Overig
 15
 (Tijdelijke)
Plaatsing


93
 230


Fysiek
samenkomen
rond
een
thema.
 D;<ef
plaEorm
voor
vragen
en
 antwoorden.
 Website
met
rapportages,
best‐ pra;<;es
et;.
 Publi;a<es
in
een
maandblad.


197
 168
 37


Digitale
nieuwsbrief.


87
 0


56% Zeer mee eens/ Mee eens

20% Zeer mee oneens/ Mee oneens

“Het is van belang externe contacten met inhoudelijke kennis te hebben.”

VS

“Ik zou graag willen weten hoe andere nutsbedrijven soortgelijke issues aan3%
 pakken.” Zeer
oneens
 Oneens


20% Zeer mee oneens/ Mee oneens

Mee
eens


50


100


150


200


250


“Ik ben bereid te investeren om collega’s van andere nutsbedrijven te helpen met vraagstukken”

6%
 22%
 18%


Neutraal


56% Zeer mee eens/ Mee eens

50
 100
 150
 200
 250
 300


“Op de volgende manier zou ik kennis willen delen en/of opvragen”

“Ik maak me wel eens zorgen over kennisverlies.”

Dit
is
voor
mij
niet
belangrijk
 Antwoord
op
eigen
vragen.
 Efficiencyslag
als
sector.
 Nieuwe
inzichten
en
oplossingen.
 Ander
perspec=e>
zien
 Carrièremogelijkheden


Ja: 69% Neutraal: 24% Nee: 7%

51%


Zeer
mee
eens


3. Ideeën experts

4. Vervolgstappen

Geopperde ideeën/tips door de experts tijdens de expert bijeenkomst   • Beleg themasessie om elkaar en elkaars behoefte te leren kennen. • Begin klein; stapje voor stapje en maak handig gebruik van ambas sadeurs of sponsoren. • Vergroot kleine successen, bouw aan een positief gevoel. • Zorg dat het platform duidelijk en eenvoudig toegankelijk is. • Creëer in de basis openheid en vertrouwen tussen de deelnemen de partijen. • Zoek een centrale spin in het web die het platform beheert    Maar pas op! >> Er zijn al bestaande initiatieven en samenwerkingsverbanden.

Het afgelopen half jaar heeft de CrossOver groep Intersectorale Uitwisseling veel energie gestoken in het onderzoeken van het belang en de behoefte van Intersectorale Uitwisseling. Uit ons onderzoek blijkt er voldoende van beide te zijn om het idee daadwerkelijk te implementeren. De invulling en implementatie van het platform laten wij in alle vertrouwen over aan de experts. Om hen tegemoet te komen hebben wij de volgende vervolgstappen opgesteld:

De basis voor de vervolgstappen hebben we gecreëerd en zullen tijdens de eindpresentatie aan bod komen.

5. Contact media Voor vragen of opmerkingen over dit project kunt u contact opnemen met: Jeroen van Sambeek - Enexis [email protected] +31 6 20280374

1. Dit onderwerp binnen het bedrijf breed uitdragen. 2. Onderlinge contactlijnen opzetten tussen deelnemende bedrijven. 3. Platform ontwikkelen en opzetten.

23

intersectorale uitwisseling

Afsluitend Experts en medewerkers van Alliander, Attero, Brabant Water, Enexis, GDF Suez, de Meerlanden, de O&O Fondsen, Vitens, Waterbedrijf Groningen, WENb, Westland Infra, WML, WWb en daarbuiten zijn geraadpleegd tijdens het onderzoek van CrossOver. Wij danken iedereen daarvoor hartelijk. Op www.projectcrossover.nl is de eindrapportage en meer achtergrondinformatie beschikbaar over de resultaten. Arbinn is het arbeidsmarktinnovatiebureau dat project CrossOver organiseert. Voor meer informatie over project CrossOver voorjaar 2015, de vervolgstappen en volgende edities, neem contact op met Arbinn: Josje Damsma [email protected] | T: +31 (0) 644905957 Bernold Nieuwesteeg [email protected] | T: +31 (0) 638588104