Interne Notitie - Vergadering COR & directie Luxsan B.V. - ME2A3 Blok 1 INHOUDSOPGAVE INLEIDING DE PROJECTOPDRACHT

Interne Notitie

-

Vergadering COR & directie Luxsan B.V. -

ME2A3 Blok 1

Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE.............................................................................................................................. 2 1. INLEIDING ....................................................................................................................................... 3 2. DE PROJECTOPDRACHT .............................................................................................................. 4 3. MANAGEMENT SAMENVATTING............................................................................................... 5 4. ONDERZOEKEN, ANALYSES, OVERLEGPUNTEN EN VOORSTELLEN............................... 8 4.1 OVERLEGPUNTEN: ............................................................................................................................ 8 4.2 ALGEMEEN: ...................................................................................................................................... 9 4.3 PERSONEEL:...................................................................................................................................... 9 4.4 TOEKOMSTIGE ORGANISATORISCHE CONSEQUENTIES:................................................................. 15 4.5 FINANCIEEL: ................................................................................................................................... 17 4.6 ETHISCH: ........................................................................................................................................ 18 4.7 PRAKTIJKSITUATIE OVERNAME BV DOOR NV ............................................................................... 20 5. CONCLUSIE ................................................................................................................................... 21 6. BRONNEN ....................................................................................................................................... 22 7.BIJLAGEN........................................................................................................................................ 23 VERSCHILLEN TUSSEN DE VERSCHILLENDE ORGANISATIES UIT EENGEZET IN TABELLEN: ................ 23 PROCESVERSLAG .................................................................................................................................. 25 NOTULEN .............................................................................................................................................. 27

2

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

1. Inleiding Hierbij presenteren wij u de nota met daarin de aandachtspunten die wij als Centrale ondernemingsraad van belang achten betreffende de overname van Luxsan B.V door Bouwmat N.V. In de afgelopen periode hebben wij gekeken hoe wij op een zodanig efficiënt mogelijke manier de belangen van onze werknemers kunnen behartigen. Wij zijn ons ervan bewust dat op verschillende vlakken in het bedrijf werknemers ontslagen zullen worden en dat er een herindeling van functies plaats zullen vinden. Achtergrond Luxsan BV is een groothandel in luxe sanitair. Het levert aan aannemers en architecten in luxe woningbouw op basis van zelfbediening of bezorging. Het bedrijf is door de familie Neef 40 jaar geleden opgericht en in de loop der jaren uitgegroeid tot een toonaangevend bedrijf binnen de branche. Het bedrijf is nog steeds in handen van de familie. Luxsan BV verkoopt een grote diversiteit aan producten via 10 vestigingen die landelijk verspreid zijn. Het bedrijf telt circa 1100 werknemers, waarvan een beperkt aantal met een tijdelijk contract en realiseerde in 2004 een omzet van circa € 240 mln. Het management heeft gekozen voor een open manier van leidinggeven, waarbij inbreng van onderop wordt gestimuleerd en waarbij de onderlinge afhankelijkheid van werknemers voor hun individuele prestaties wordt benadrukt. De werknemers werken dan ook prima samen, ook over afdelingsgrenzen heen en zijn betrokken bij de organisatiedoelstellingen De missie van de onderneming is marktleider blijven in Nederland in het hoge segment van de branche. De strategie is vooral gebaseerd op continuïteit. Bouwmat NV is een beursgenoteerde doe-het-zelf keten gevestigd in Arnhem. Bouwmat richt zich vooral op de particuliere markt en op het middensegment van de professionele markt. Bouwmat kent een minder grote diversiteit aan producten dan Luxsan BV. Het bedrijf heeft 50 vestigingen in de Benelux, circa 5000 medewerkers en een omzet van circa € 1,2 miljard. De doelstelling van het bedrijf is winstmaximalisatie. Bouwmat is centraal gestuurd, en heeft een centrale inkoopafdeling. De organisatie is opgebouwd uit divisies. Twee jaar geleden is door het hele bedrijf heen resultaatgericht management ingevoerd. Doelstelling De doelstelling van de centrale ondernemingsraad is doormiddel van grondig onderzoek standpunten in te nemen en voorstellen op te zetten voor de directie, die in het belang zijn voor de medewerkers van Luxsan B.V.

3

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

2. De projectopdracht Het overnametraject is ingezet. De potentiële koper wordt in de gelegenheid gesteld om meer informatie te verkrijgen over Luxsan BV. De dataroom is geopend en medewerkers van de koper lopen in en uit. Mede daardoor begint er binnen Luxsan BV een geruchtenstroom te ontstaan over een eventuele overname. Wij(COR) hebben een uitnodiging ontvangen voor een overlegvergadering met de directie. Wij zitten in de COR van Luxsan BV en gaan ons voorbereiden op deze overlegvergadering met de directie. Het is belangrijk dat we in beeld gaan brengen welke onderwerpen wij in deze vergadering gaan de orde willen stellen. De voorstellen moeten in het belang van de medewerkers zijn. Wij zijn er ons dan ook zeer van bewust dat alle informatie ook aan hen zal worden meegedeeld. Deze opdracht wordt uitgevoerd door: Prevish Marapengopi Paulien Lakeman Marcel Helmer

4

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

3. Management samenvatting Luxsan BV is momenteel in het stadium van overname. De onderneming wordt overgenomen door Bouwmat NV. Omdat de bedrijven veel van elkaar verschillen wil de ondernemingsraad ervoor zorgen dat er bepaalde punten voor het personeel geregeld worden. De onderdelen die in de vergadering met de directie zijn: algemene-, personele-, organisatorische-, financiële- en etnische kwesties. Algemeen: In het gesprek willen wij bespreken hoe het aangepakt gaat worden met de ondernemingsraad en hoe de verdeling van werknemers in deze ondernemingsraad is. Ons voorstel is gebaseerd op 1 centrale ondernemingsraad van 23 personen waarbij er 80% van Bouwmat personeel in zit en voor 20% aan oud Luxsan personeel. Deze verdeling is gemaakt met het aantal personeel wat Bouwmat heeft (4000) en Luxsan (1000). Personeel: Om het personeel van Luxsan een goede plek te laten vinden in de nieuwe onderneming staat de ondernemingsraad erop dat de voorstellen die zij doen op de personele kwestie gehandhaafd worden. Dit houdt in dat wij een goede ziekteverzuimregeling, instroom, doorstroom en uitstroom van personeel willen garanderen. Hierbij zullen wij ons hard maken voor: • Het behouden van CAO’s. • Het werven van personeel eerst binnen de onderneming wordt gedaan. • Het overplaatsen van dubbel personeel naar banen die even uitdagend zijn, zodat het personeel gemotiveerd blijft. • Beoordeling van personeel door monitoren (managers), waardoor dit meer inzicht hebben in de gedachtegang van het personeel. • Beter beloningstelsel van Bouwmat overnemen (het cafetariamodel). • Training, ontwikkeling, loopbaanbegeleiding: het personeel wordt getraind, ontwikkeld en begeleid bij de functie die zijn gaan vervullen bij Bouwmat. • Bij het uitstromen van personeel willen wij eerst de uren die door uitzendkrachten gemaakt worden overnemen door vast personeel van Luxsan. • Bij het nodige ontslag van personeel gebruik maken van de afspiegelingsmethode wat inhoudt dat uit een aantal leeftijdsgroepen een aantal wordt bedankt om vergrijzing tegen te gaan. • Voor het ontslagen personeel een outplacementsysteem van 6 maanden om een nieuwe werkplek te vinden. Doormiddel van deze punten willen wij een bepaalde zekerheid geven aan het personeel zodat Toekomstige organisatorische consequenties: Bij zowel Bouwmat als bij Luxsan heerst een informeel beleid. Bij Bouwmat werkt deze alleen niet goed. Daarom zijn wij ervoor om het goed werkende informele beleid van Luxsan te integreren van Bouwmat, wat inhoudt dat de samenwerking tussen de afdelingen beter moet worden en dat mensen gemotiveerder en trotser op het bedrijf moeten worden. De vestigingen van Luxsan en Bouwmat overlappen elkaar in 10 steden, om kosten te kunnen besparen hebben wij een voorstel gedaan om Luxsan personeel en activiteiten laten

5

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

overplaatsen naar Bouwmat vestigingen, hiermee wordt gelijk het punt van slechte werkomstandigheden aangepakt! Voor Bouwmat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) een agendapunt geweest wat nog niet gerealiseerd is. Hierdoor is het imago van Bouwmat niet zo goed als dat van Luxsan, om hiervan gebruik te blijven maken moet het initiatief wat al klaar ligt alleen overgenomen worden door Bouwmat. Financieel: Voor de beide ondernemingen verandert er een hoop financieel gezien, de medewerkers van Luxsan zullen hier echter weinig van mee krijgen omdat de lonen gewaarborgd worden in de CAO’s van de medewerkers, aan het salaris zal niks veranderen. Ethisch: Bij Luxsan heeft kwaliteit altijd hoog in het vaandel gestaan. Bij Bouwmat is dit wel het geval, maar komt niet goed tot uiting in de activiteiten die uitgevoerd worden. Om tot een goed kwaliteitsbeleid te komen moeten de positieve kanten van beide verenigd worden in een nieuw verbeterd kwaliteitsbeleid. De bedrijfscultuur in Luxsan zorgt ervoor dat het personeel goed functioneert. Bij bouwmat moeten ze de bedrijfscultuur integreren in de eigen bedrijfscultuur zodat het Bouwmat en Luxsan personeel goed kan functioneren in hun functie. Het contact met klanten zal in Bouwmat nog belangrijker zijn dan bij Luxsan. Het behouden van de klanten van Bouwmat zal namelijk moeilijker zijn omdat dit vooral om particulieren gaat en niet om aannemers. Hierdoor zal er niet geregeld contact zijn met de klant en er geen continue omzet gerealiseerd worden, wat belangrijk is voor een stabiel bedrijf. Daarom is klantgerichtheid in de “nieuwe” Bouwmat belangrijker zijn bij Luxsan. De ondernemingsraad zal proberen om op zoveel mogelijk punten garanties binnen te halen. Wanneer de ondernemingsraad van mening is dat er niet genoeg garanties zijn gegeven zal er een beroep worden aangetekend op de overname bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof van Amsterdam en zo proberen om tot een halt van de overname te komen of om tot een gunstige schikking te komen.

6

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Vergadering COR en directie Luxsan BV. Interne Notitie

7

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4. Onderzoeken, analyses, overlegpunten en voorstellen Tijdens de vergadering tussen het COR en de directie van Luxsan zullen de volgende punten naar voren komen en worden behandeld.

4.1 Overlegpunten: Algemeen: • Eén Centrale Ondernemingsraad? • Hoeveel inspraak behoudt Luxsan na de overname? Personeel: • Algemeen o Ziekteverzuim • Instroom van personeel o Werving en selectie o Arbeidsovereenkomsten o Werkstructurering • Doorstroom van personeel o Beoordelen o Belonen o Arbeidsvoorwaardensysteem o Training en ontwikkeling o Loopbaanbegeleiding o Management development o Pensioen • Uitstroom van personeel o Ontslag o Outplacement Toekomstige organisatorische consequenties: • Managementbeleid o Formeel of informeel beleid? • Vestigingen o Samenvoegen of gescheiden houden? • Bedrijfscultuur o Maatschappelijk verantwoord ondernemen of niet? Financieel: • Kosten overname • Nettowinst per arbeidskracht Ethisch: • De kwaliteit van de producten hoog blijft. • De relatie met de klant goed onderhouden wordt. • De belanghebbenden zoveel mogelijk tevreden worden gesteld. • Hoe worden werknemers goed worden voorbereid op de andere/nieuwe bedrijfscultuur?

8

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.2 Algemeen: 4.2.1 Een Centrale Ondernemingsraad? Analyse: De ondernemer die twee of meer ondernemingsraden heeft ingesteld stelt tevens voor de door hem in stand gehouden ondernemingen een centrale ondernemingsraad in indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van deze wet ten aanzien van deze ondernemingen. II.46, art.33 v. (WOR) Zowel Luxsan als Bouwmat hebben meerdere ondernemingsraden zodat zij beide verplicht zijn een Centrale ondernemingsraad in te stellen. Standpunt COR: één Centrale ondernemingsraad werkt efficiënter omdat je anders te maken kan krijgen met tegenstrijdige belangen. Ook heb je kans dat de COR’s langs elkaar heen gaan werken. Voorstel: Wij vinden dat na de overname één Centrale ondernemingsraad moet worden ingesteld. 4.2.2 Hoeveel inspraak behoudt Luxsan na de overname? Standpunt COR: Wij zijn van mening dat bij samensmelting van de Centrale ondernemingsraden Luxsan ook vertegenwoordigd moet zijn in de COR. Voorstel COR: Bij een personeelsbestand van ongeveer 6000 moet de ondernemingsraad bestaan uit 23 leden. II.46 art.6 (WOR) Aangezien Luxsan 1000 mensen in dienst heeft en Bouwmat 5000 heb je een relatie van 1 op 5. Wij staan er op dat minstens 4 werknemers van Luxsan zijn vertegenwoordigd in de COR.

4.3 Personeel: Algemeen 4.3.1 Ziekteverzuim Analyse: Ziekteverzuim 2003 2004 2005

Luxsan

Bouwmat 6 5,2 4,8

Branche gemiddelde 12 9,2 9

6,7 5,4 5,4

Standpunt COR: Het ziekteverzuim van Bouwmat ligt duidelijk hoger dan het ziekteverzuim van Luxsan. Wij zijn van mening dat dit een negatieve invloed heeft op onze werknemers. Voorstel COR:Wij stellen daarom voor dat Bouwmat het ziekteverzuim serieus gaat aanpakken door verplichte evaluatiegesprekken met manager en bedrijfsarts bij regelmatig ziekteverzuim. Deze aanpak leidt tot resultaten bij 40% van het frequente ziekteverzuim.

9

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Instroom van personeel 4.3.2 Werving en selectie Analyse: Werving en selectie gaat een belangrijke rol spelen na de reorganisatie. Er moet worden gekeken naar de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. Standpunt COR: Door de reorganisatie komen er nieuwe functies vrij. Wij zijn van mening dat bij die nieuwe functies eerst aan het eigen personeel gedacht moet worden. Ten eerste omdat de werknemers al ervaring hebben met de organisatiecultuur en ten tweede omdat dat het eerlijkst is naar de werknemers toe. Voorstel COR: Wij staan erop dat bij het werven en selecteren van personeel eerst naar de werknemers wordt gekeken die al werkzaam zijn bij de bedrijven. Ook voor de mensen die mogelijk ontslagen worden moet eerst gekeken worden of zij een andere functie kunnen betreden. 4.3.3 Arbeidsovereenkomsten Analyse: Door de overgang van een onderneming gaan de rechten en verplichtingen die op dat tijdstip voor de werkgever in die onderneming voortvloeien uit een arbeidsovereenkomst tussen hem en een daar werkzame werknemer van rechtswege over op de verkrijger. Evenwel is die werkgever nog gedurende een jaar na de overgang naast de verkrijger hoofdelijk verbonden voor de nakoming van de verplichtingen uit de arbeidsovereenkomst, die zijn ontstaan voor dat tijdstip. Art.7: 663 Standpunt & Voorstel COR: De wet spreekt hier voor zich. De directie van Luxsan zal nog een jaar na de overname hoofdelijk verbonden zijn met zijn werknemers. Na dat jaar is Bouwmat verantwoordelijk voor de werknemers en op dat moment geldt voor hen nog steeds de arbeidsovereenkomst die voor de overname is vastgesteld, tenzij er landelijke wetwijzigingen zijn ten aanzien van de arbeidsovereenkomst. 4.3.4 Werkstructurering Analyse: Werkstructurering is een wijze van taak- en functievorming, waarbij te verrichten taken zodanig worden gegroepeerd dat de capaciteiten van medewerkers zo goed mogelijk tot hun recht komen. Door de reorganisatie zullen er een aantal dubbele functies ontstaan. Hierdoor zullen werknemers genoodzaakt worden om andere functies te bekleden. Standpunt COR: Werknemers mogen echter niet in een situatie terecht komen dat de nieuwe functie geen uitdaging meer bied en vervolgens vertrekken. Voorstel COR: Wij vinden dat de nieuwe functies die de werknemers toegewezen krijgen minimaal even uitdagend moeten zijn als de functie die zij verlaten hebben. Hierdoor zal het verloop van het personeel naar de reorganisatie geringer blijven.

10

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Doorstroom van personeel 4.3.5 Beoordelen Analyse: Om menselijke prestaties in organistaties effectief te managen is meer nodig dan formele rapportages en jaarlijkse beoordelingen. Tot een compleet beoordelingsproces hoort ook de informele dagelijkse interactie tussen managers en werknemers, evenals formele gesprekken onder vier ogen. De beoordeling zelf is niet alleen van belang, het is ook belangrijk wat de managers hiermee doen. Standpunt COR: Wij vragen ons af hoe de prestaties van de werknemers in de toekomst gemeten zullen worden. Zal dit enkel via één op één gesprekken gebeuren of zullen managers actief betrokken zijn bij het meten van prestaties. Voorstel COR: Wij stellen voor om de prestaties van de medewerkers in de toekomst te monitoren d.m.v persoonlijke gesprekken, wij zouden de huidige managers graag willen trainen in het voeren van zulke gesprekken. Hierdoor kunnen de managers veel meer uit een gesprek halen en een beter oordeel vellen. 4.3.6 Belonen Analyse: Bouwmat N.V is met het cafetariamodel een stap vooruit wat betreft de beloningen. Standpunt COR: Wij stemmen in met dit beleid. Wij vinden dat onze werknemers voordeel hebben bij dit model omdat de werknemers de kans hebben om de beloning naar eigen wens in te vullen. Elke werknemer heeft uiteenlopende behoeftes en het cafetariamodel speelt daarop in. Ook ontstaat er bij het cafetariamodel fiscaal voordeel voor de werknemer. Voorstel COR: Wij zouden dit model graag toepassen binnen onze bedrijfsomgeving.

11

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.3.7 Arbeidsvoorwaardensysteem Analyse: De nieuwe werkgever mag geen veranderingen in de arbeidsvoorwaarden aanbrengen die nadelig zijn voor de werknemers. Dit is een gevolg van een cao die op zich de uitvoering was van een Europese richtlijn. Deze cao 32 bis regelt de sociaalrechtelijke gevolgen van de overname Standpunt COR: De arbeidsvoorwaarden van Luxsan en Bouwmat verschillen op bepaalde vlakken. Wij zijn van mening dat de werknemers de arbeidsvoorwaarden die nu voor hen gelden, moeten behouden. Als de arbeidsvoorwaarden worden aangepast aan die van Bouwmat dan is dat nadelig voor onze werknemers. Dit is ook in de wet zo geregeld. Voorstel COR: De arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers van Luxsan moeten blijven zoals zij nu zijn vastgesteld. Mocht Bouwmat kiezen voor harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden dan stellen wij voor dat Bouwmat zijn arbeidsvoorwaarden aan die van Luxsan aanpast. De werknemers van Bouwmat hebben daar geen nadeel van, alleen maar voordeel. 4.3.8 Training en ontwikkeling Analyse: Na de overname speelt training en ontwikkeling een belangrijke rol. Er zullen veel nieuwe functies komen en er zullen veranderingen plaats vinden op het gebied van beleid. De werknemers moet een kans krijgen om zich verder te ontwikkelen en trainingen te krijgen op het gebied van nieuwe competenties of functies. Standpunt COR: Een onderneming is zeer gebaat bij het trainen van zijn eigen werknemers. Zo creëer je goede doorgroeimogelijkheden voor de werknemer waardoor het voor een werknemer interessant blijft om voor het bedrijf werkzaam te blijven. Voorstel COR: De mogelijkheid van trainingen en opleidingen moet blijven. Er moet een ruim aanbod komen van trainingen die aansluiten bij de heerfunctionering van de werknemers. 4.3.9 Loopbaanbegeleiding Analyse: Loopbaanbegeleiding heeft betrekking op een-op-een gesprekken met als doel de werknemers te helpen hun loopbaanambities eens goed te bekijken. Ook zijn er in bedrijven informatiediensten aanwezig voor het intern bekendmaken van vactures, het inventariseren van vaardigheden, loopbaantrajecten en loopbaancentra. Standpunt COR: Loopbaantrajecten leveren stap voor stap belangrijke informatie over mogelijk richtings- en carriéremogelijkheden voor het personeel binnen het bedrijf, door deze begeleiding zien werknemers een reëel tijdsbestek waarbinnen deze stappen doorlopen kunnen worden. Voorstel COR: Wij staan erop dat onze medewerkers begeleiding krijgen na de reorganisatie.

12

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.3.10 Management development Analyse: De kwaliteit van het management is van doorslaggevend belang voor het succes van de organisatie. Klanten stellen steeds hogere eisen aan de dienstverlening van een onderneming. Een organisatie dient daarom vraaggericht te werken en dat vraagt veel van de interne en externe samenwerking. Standpunt COR: Na de reorganisatie zullen verschillende afdelingen van de ondernemingen elkaar overlappen. Deze afdelingen dienen in een zo kort mogelijke tijd onderling goed met elkaar samen te werken. Voorstel COR: Wij vragen ons af hoe Bouwmat N.V dit wil realiseren na de overname. Worden de managers getraint voor het samenvoegen van de onderdelen of zal er een heel ander management kom, en wat is Luxsan zijn betekenis hierin. 4.3.11 Pensioen Analyse: Luxsan BV en Bouwmat NV hebben dezelfde pensioenregeling voor hun werknemers. Alle vaste werknemers van 25 jaar en ouder zijn verplicht aangesloten bij het Bedrijfspensioenfonds. Luxsan heeft voor een klein deel van het personeel een pensioensregeling die al voor het ontstaan van het bedrijfspensioenfonds. Volgens de wet gelden de rechten en de plichten die van toepassing zijn op de overgang niet voor de rechten en plichten die voortvloeien uit een toezegging betreffende het pensioen. (Art.7: 664 BW) Standpunt COR: Deze werknemers zijn al voor lange tijd werkzaam in het bedrijf en sparen dus ook al voor lange tijd op deze manier voor hun pensioen. Wij vinden het niet gerechtvaardigd om daar nu nog verandering in te brengen. Voorstel COR: Wij staan erop dat de twintig medewerkers die een andere pensioenregeling hebben getroffen deze regeling kunnen behouden. Uitstroom van personeel 4.3.12 Ontslag Analyse: Volgens de wet mag een arbeidsovereenkomst niet worden beëindigd door een overgang van de overneming. Art.7: 670 lid.8 Na de overname zullen we te maken krijgen met nieuwe functies en met overlappende functies. Wij zijn er ons van bewust dat na de overname de werkgever een beroep doet op reorganisatie. Er zal ontslag plaatsvinden wegens bedrijfseconomische redenen. Hierbij is de werkgever gebonden aan het anciënniteitbeginsel. Dit beginsel houdt in dat de werknemer met het kortste dienstverband het eerst voor ontslag in aanmerking komt. Afwijking van het anciënniteitbeginsel is mogelijk bij een ontslag van tien of meer personen. De werkgever mag hierbij het afspiegelingsmethode toepassen. Standpunt COR: De Centrale Ondernemingsraad gaat ervan uit dat er meer dan tien werknemers worden ontslagen en wij staan erop dat het afspiegelingsmethode wordt gehanteerd.

13

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Voorstel COR: Deze methode houdt in dat het gehele personeelsbestand wordt ingedeeld in vijf leeftijdsgroepen: I. 15-24 jaar II. 25-34 jaar III. 35-44 jaar IV. 45-54 jaar V. 55 jaar en ouder Per leeftijdscategorie en per uitwisselbare functiegroep moet het anciënniteitbeginsel weer gehanteerd worden. De voordelen van deze methode: - Voorkoming van vergrijzing - Zo wordt ontslag evenredig over de leeftijdscategorieën verdeeld Voor de categorie 55 jaar en ouder moet er gekeken worden in hoeverre er mogelijkheid is tot vervroegd pensioen. 4.3.13 Outplacement Analyse: Outplacement staat voor het opvangen, begeleiden en adviseren van de werknemer, die om wat voor reden dan ook een andere werkomgeving of toekomstbestemming moet vinden. Standpunt COR: Wij vinden het van belang dat onze werknemers na ontslag goed begeleid moet worden. Wij stellen een termijn van 6 maanden waarin de werknemer begeleid wordt door deskundigen. Na deze zes maanden staat de werknemer er alleen voor. Wij vinden dat onze werknemers begeleid moeten worden door mensen uit ons bedrijf. Wij zijn van mening dat de werknemers meer vertrouwen hebben in mensen uit ons bedrijf dan externe adviseurs. Wij sluiten uitbesteding dan ook uit. Als je na het ontslag het proces van outplacement uit gaat besteden schaadt dat de band met de werknemers. Voorstel COR: Wij stellen voor dat er een team wordt aangesteld van outplacement deskundigen die onze werknemers begeleiden gedurende de zes maanden. Deze outplacement deskundigen moeten bestaan uit werknemers binnen ons bedrijf, zodat voor de werknemers een vertrouwensband wordt gegarandeerd. Het lijkt ons vanzelfsprekend dat de afdeling Human Resource Management de taken op zich neemt.

14

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.4 Toekomstige organisatorische consequenties: Managementbeleid 4.4.1 Formeel of informeel beleid? Analyse: Bij de beide bedrijven, Luxsan en Bouwmat, heerst een informeel beleid. Echter bij bouwmat werkt het informele beleid niet goed tussen de verschillende afdelingen. Standpunt COR: Om een goede informeel beleid te voeren moet er harmonisatie zijn tussen de afdelingen. Om hiertoe te komen, zal er gekeken moeten worden naar verandering in het beleid, zodat het informele beleid goed wordt benut, zoals dat bij Luxsan het geval is. Voorstel COR: Om tot een goed informeel beleid te komen zal er gekeken moeten worden naar het informeel beleid van Luxsan en deze integreren in het beleid van Bouwmat. Dit beleid van Luxsan houdt in: • Open manier van leiding geven: o Werknemers stimuleren om met eigen inbreng te komen. o Medewerkers benadrukken dat ze afhankelijk van elkaar zijn bij het functioneren binnen de onderneming. • Werknemers betrekken bij de organisatiedoelstellingen. • Medewerkers zijn met elkaar betrokken en zijn daarom gedreven om het personeel te behouden in slechte tijden. Vestigingen 4.4.2 Samenvoegen of gescheiden houden? Analyse: Bouwmat heeft in 31 steden vestigingen. Hierbij overlappen, op Almelo na, alle vestigingen van Luxsan de vestigingen van Bouwmat. Dit houdt in 10 vestigingen van Luxsan overbodig worden bij de overname. Standpunt COR: De vestigingen van Luxsan worden overbodig, omdat deze in dezelfde steden bevinden als de vestigingen van Bouwmat. Voorstel COR: Sluiten van de vestigingen van Luxsan en de werknemers van deze vestigingen onderbrengen in de vestigingen van Bouwmat.

15

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Bedrijfscultuur 4.4.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen of niet? Analyse COR: Bij Luxsan is sprake van Maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen (MVOondernemer), doormiddel van responsibility marketing wat aandacht voor milieu en het geven van steun aan liefdadigheidsinstanties in binnen- en buitenland inhoudt. Bij Bouwmat is er het voorstel om doormiddel van een plan voor maatschappelijk verantwoord ondernemen meer eenheidsgevoel binnen de onderneming te creëren en een beter imago naar de consument uit te stralen. Hiervan is alleen nog niks terecht gekomen. Standpunt COR: Wij vinden dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een must is voor een onderneming die een goed beeld wil scheppen richting de consument. Hiermee laten ondernemingen zien dat ze niet alleen een blik hebben om zoveel mogelijk winst te maken en creëren hierdoor een betere band met de consument. Voorstel COR: Bij Luxsan werkt het MVO model goed en is al een tijdje aan de gang, bij Bouwmat is hier nog niks van terecht gekomen. Bij de overname moet er gebruik gemaakt worden van de initiatieven die Luxsan al genomen heeft en daardoor al een status als MVOondernemer verworven. Door aandacht te besteden aan milieu en liefdadigheidsinstanties, zal er een positief beeld ontstaan over Bouwmat, wat positieve werkingen heeft op de werknemers (aangetoond bij Luxsan).

16

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.5 Financieel: 4.5.1 Wins verlies rekening Luxsan B.V

Bouwmat N.V

Jaareinde 31 december x 1000 € 2004 235.915 172 236.087

2004 1.100.000 860 1.100.860

Inkoopwaarde omzet Brutomarge

-178.428 57.658

-802.926 297.934

Operationele kosten

-47.902

-227.535

Leasekosten EBITDA

-945 8.811

-472 69.927

Afschrijvingen EBIT

-3.192 5.618

-15.960 53.967

Rentebaten Rentelasten Resultaat voor belasting

285 -2.266 3.637

1.354 -11.330 43.991

Belasting Resultaat na belasting

-1.252 2.385

-12.317 31.674

Resultaat deelnemingen Gerealiseerde herwaardering Groepsresultaat

23 0 2.408

115 0 31.789

Minderheidsbelang Netto winst

-52 2.356

-253 31.536

1000

5000

Netto omzet (=opbrengst-korting) Overige opbrengsten Totaal

Aantal medewerkers Overname & efficentie

Standpunt & Voorstel: De overname zal Bouwmat N.V in het begin veel geld kosten, maar uiteindelijk zal de organistatie hierwel het meest van profiteren, de kosten van de overname zullen dan ook gedragen worden door Bouwmat N.V. Met 5 maal zoveel arbeidkrachten realiseert Bouwmat N.V 15 maal de nettowinst die Luxsan realiseert. Er word bij Bouwmat N.V goed omgesprongen met de beschikbare krachten dit gaat wel ten koste van de kwaliteit van de producten. Hiertussen zal in de nieuwe organisatie een goede balans tussen gevonden moeten worden.

17

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.6 Ethisch: 4.6.1 Hoe blijft de kwaliteit van de producten hoog? Analyse COR: Door een grote diversiteit aan hoge kwaliteit goederen en goede service staat Luxsan bekend als een onderneming die kwaliteit in een hoog vaandel heeft staan. Dit beeld heeft Luxsan verworven door de marketingactiviteiten af te stemmen op corporate image advertising dat inhoudt: een imago van een betrouwbaarheid, degelijkheid en hoge kwaliteit met een faire prijs. Bouwmat concentreert zich op het midden van de markt en heeft een klein assortiment. Bouwmat streeft ook naar kwaliteit met als bedrijfsdoelstellingen: kwaliteit uitstralen, regelmatige vernieuwing en regelmatige vernieuwingen in verpakking. In het proces van product (van onderneming naar klant) staat het halen van deadlines boven het leveren van kwaliteit. Bouwmat is dus qua kwaliteit minder dan Luxsan. Standpunt COR: Wij zijn van mening dat het centraal staan van kwaliteit een belangrijk punt is in de onderneming. Als kwaliteit boven deadlines staan is de klant meer tevreden over zijn aangeschafte product op langere termijn, omdat de kwaliteit vooraan staat. Voorstel COR: Kwaliteitsbeleid vergelijken en de sterke punten van Luxsan in die van Bouwmat verwerken en de zwakke punten eruit halen. Dit houdt in dat het kwaliteitsbeleid gericht moet worden op kwaliteit en niet op het halen van deadlines wat een slechte invloed heeft op de werknemers en de afdelingen onderling. Door het hoog houden van kwaliteit zal de klant tevreden zijn over het product wat een positieve weerspiegeling op de werknemers heeft. 4.6.2 Hoe blijft de relatie met de klant goed onderhouden? Analyse COR: Bij Luxsan is het onderhouden van het contact met de klant erg belangrijk. Zij willen door het onderhouden van contact met klanten (aannemers & architecten) een goede relatie opbouwen, zodat de klant vaker terug zal komen waardoor de onderneming meer zekerheid heeft. Bij bouwmat is markt gebaseerd op particuliere klanten en het midden segment van de professionele markt (aannemers en architecten). Bij bouwmat is dus veel minder sprake van directe contractsverhoudingen met de klant, omdat het vooral gericht is op de particuliere markt. Standpunt COR: Het contact met de klant onderhouden vinden wij erg belangrijk, omdat je hierdoor vaste klanten creëert. Voor een onderneming zijn vaste klanten van grote waarde voor een stabiele continuïteit. Dit heeft wel uitwerkingen op de winst, omdat het onderhouden van het contact meer arbeidsuren met zich meebrengt. Voorstel COR: Het opbouwen van een relatie met de klant is erg belangrijk, daarom willen wij dat onderhouden van de relatie met aannemers en architecten van beide bedrijven goed wordt gestuurd. Het opbouwen van een relatie met de particuliere klanten is een stuk moeilijker, omdat deze niet regelmatig in contact komen met de onderneming.

18

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.6.3 Hoe blijven de belanghebbenden zoveel mogelijk tevreden? Analyse COR: Bij Bouwmat is sprake van een naamloze vennootschap, waarbij de aandeelhouders tevreden gehouden moeten worden. Bij Bouwmat is in 2004 een slechte winst geboekt, in vergelijking met 2003 (31 miljoen tegen 73 miljoen in 2003). In het eerste helft van 2005 is de winst even hoog als in heel 2004. Standpunt COR: Als de continuïteit van Bouwmat verbeterd en er een meer constante omzet & winst ontstaat, blijven de belanghebbenden tevreden. Voorstel COR: Wanneer Bouwmat een grotere vaste klantenkring realiseert, zal de continuïteit van de onderneming gewaarborgd worden. 4.6.4 Hoe worden werknemers goed worden voorbereid op de andere/nieuwe bedrijfscultuur? Analyse COR: Bij zowel Bouwmat en Luxsan heerst een informele bedrijfssfeer. Bij Luxsan zijn de medewerkers erg gemotiveerd en trots om voor deze onderneming te werken. Het enige nadeel wat de werknemers ondervinden zijn de huisvesting en klimatologische omstandigheden die niet optimaal zijn. Bij Bouwmat zijn de werknemers minder betrokken bij de onderneming. Wanneer het goed gaat zijn de werknemers enthousiast en gemotiveerd, maar als het wat minder gaat lopen de spanningen al gauw op. En ontstaat er stress over en weer over de verschillende afdelingen. Standpunt COR: Bij Bouwmat is een veel meer stressrijke omgeving wanneer het gaat om periodes wanneer de onderneming niet goed functioneert. Luxsan stimuleert de werknemers om in deze periodes extra hard te werken zodat het weer op de goede weg terechtkomt. Wij vinden de bedrijfscultuur van Luxsan veel beter gericht op het goed functioneren van de werknemers binnen het bedrijf. Wij willen waarborgen dat de werknemers van Luxsan ook een goede sfeer bij Bouwmat gaan vinden, zodat zij ook trots kunnen zijn op de nieuwe onderneming. Voorstel COR: De bedrijfscultuur van Luxsan is beter gericht op het goed functioneren van de werknemers. Dit aspect zou moeten worden verwerkt in de bedrijfscultuur om de werknemers van Luxsan makkelijk laten te integreren en Bouwmat beter te laten functioneren.

19

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

4.7 Praktijksituatie overname BV door NV Pharming Group NV (“Pharming”) neemt DNage BV over

Pharming Group NV is een onderneming die zicht richt op de ontwikkeling van innovatieve therapeutische eiwitten en de zuivering van biofarmaceutica uit melk en formulering en toepassing van deze biofarmaceutica.

DNage BV is een biotechnologiebedrijf wat een wetenschappelijke doorbraak heeft gemaakt met een verband leggen tussen DNA-schade en het ontstaan van ouderdomziekten. Met deze technologie richten zij zich op het ontwikkelen van therapieën om de effecten van ouderdomsziekten te verminderen. Overname De overname van DNage BV was bedoeld om Pharming Group NV nieuwe mogelijkheden te verschaffen op het gebied van business development. Pharming Group NV zou na de overname kunnen beschikken over technologie waar DNage BV de licenties over beschikte. De overname werd bij de ondernemingsraad niet goed ontvangen. De ondernemingsraad was van mening dat de werknemers niet genoeg waren geïnformeerd en dat er onvoldoende motivatie was voor de aankoop van DNage BV. De OR heeft hierop een beroep ingediend bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam. De Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam heeft het beroep op de overname van DNage BV na een korte periode echter afgewezen. Zodoende kon de overname van DNage BV op korte termijn worden afgerond door Pharming Group NV. Analyse Tijdens het proces van de overname van DNage BV door Pharming Group NV is volgens de ondernemingsraad niet genoeg informatie verstrekt en is de motivatie niet volledig. Hierop heeft de ondernemingsraad beroep aangetekend bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam. De ondernemingsraad heeft de Ondernemingskamer als middel proberen te gebruiken om de overname tegen te houden. II.46, art.33 v. (WOR) Voor de situatie van Luxsan BV zou een beroep aantekenen tegen de overname door Bouwmat NV ook een optie zijn. Hiermee zou Luxsan BV eisen kunnen bewerkstelligen die Bouwmat NV weigert in te willigen. Dit moet echter als een laatste strohalm gebruikt moeten worden, omdat uit de overname van Pharming Group NV is gebleken dat het beroep niet hoeft te slagen.

20

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

5. Conclusie De ondernemingsraad van Luxsan staat erop dat er na de overname goed voor het personeel van Luxsan wordt gezorgd. Dit wil de ondernemingsraad bereiken met een vergadering met de directie waarbij algemene, personele, organisatorische, financiële en etnische kwesties. Uit het onderzoek blijkt dat de bedrijven op een aantal punten geschillen moet wegwerken. Op het algemene vlak zijn wij van mening dat er een centrale ondernemingsraad moet komen voor de beide bedrijven met 80% Bouwmat ondernemingsraadleden en 20% van Luxsan. Voor personeel van Luxsan moet een goede instroom gegarandeerd worden op het gebied van werving en selectie, arbeidsovereenkomsten, werkstructurering zodat het personeel snel zijn weg vind in de nieuwe onderneming. Bij het doorstroom van het personeel ligt er niet veel verschil tussen de ondernemingen, op het gebied van beloning is Bouwmat een stap verder, Luxsan ligt onder het landelijk gemiddelde ziekteverzuim en Bouwmat er ruim boven. Omdat het bedrijf teveel personeel heeft door de overname hebben wij het voorstel gedaan om eerst de uitzendkrachten te ontslaan en deze te vervangen met het personeel van Luxsan en er gebruik wordt gemaakt van de afspiegelingsmethode. De oud werknemers moeten via een outplacementsysteem 6 maanden de tijd krijgen om een nieuwe werkplek te vinden. Om het informeel beleid van Bouwmat te verbeteren zouden de positieve kanten van het informeel beleid van Luxsan moeten geïntegreerd worden. De vestigingen van Luxsan en Bouwmat overlappen elkaar in 10 steden, om kosten te kunnen besparen hebben wij een voorstel gedaan om Luxsan personeel en activiteiten laten overplaatsen naar Bouwmat vestigingen. Voor Bouwmat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) een agendapunt geweest wat nog niet gerealiseerd is, Luxsan heeft het initiatief al liggen wat Bouwmat kan gebruiken. De kosten van de overname zal zich voor Bouwmat snel terug verdienen. Met 5 maal zoveel arbeidkrachten realiseert Bouwmat N.V 15 maal de nettowinst die Luxsan realiseert. Er word bij Bouwmat N.V goed omgesprongen met de beschikbare krachten dit gaat wel ten koste van de kwaliteit van de producten. Hiertussen zal in de nieuwe organisatie een goede balans tussen gevonden moeten worden. Om het kwaliteitsbeleid van de ondernemingen in stand te houden moeten de positieve kanten van beide verenigd worden in een nieuw verbeterd kwaliteitsbeleid. De bedrijfscultuur van Bouwmat moet beter gericht worden op het goed functioneren van de werknemers zodat de werknemers van Luxsan zich goed kunnen. Het behouden van klanten is bij de nieuwe onderneming erg belangrijk en moet goed georganiseerd worden. Door vaste klanten realiseert Bouwmat een continue omzet waardoor de belanghebbenden het beleid steunen. De ondernemingsraad zal proberen zijn voet stijf te houden op de voorstellen die gedaan worden en zo min mogelijk toegeven aan de directie. Wanneer de ondernemingsraad niet genoeg toezeggingen krijgt zal deze zich beroepen op II.46, art.33 v. (WOR), wat inhoudt dat zei een beroep kan indienen tegen de overname bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam.

21

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

6. Bronnen Personeel management vierde editie Luis R Gomez ISBN 90-430-0815-X Kluwer College Bundel Wetteksten (Privaatrecht) ISBN 90-13-02221-9 10-08-2006 Pharming kan overname DNage doorzetten http://www.ta.nl/index_chart.cgi?chart=Pharming&dir=nl_amx 10-08-2006 Pharming Zet Overname Van DNage Door http://www.pharming.com/index.php?act=show&pg=293&lang=nl

22

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

7.Bijlagen Verschillen tussen de verschillende organisaties uit eengezet in tabellen:

Leeftijdsopbouw Aantal persooneel 4000 3500 3000 2500

Luxsan

2000 1500

Bouwmat

1000 500 0 < 30

30 - 45

45 - 55

Bouwmat Luxsan > 55

Totaal

Leeftijd in jaren

Dienstjaren Aantal personeel 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Luxsan

Luxsan Totaal

25+ jaar

15-25 jaar

6-15 jaar

2-6 jaar

1-2 jaar

0-1 jaar

Bouwmat

Leeftijd in jaren

23

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Omvang dienstverband

100% 80% 60% 40%

Volledig dienstverband (1.0 fte)

0%

4 dagen (0.8fte) 3 dagen (0.6fte) en of minder

fte)

Volledig

4 dagen (0.8fte)

en of minder

3 dagen (0.6fte)

Luxsan

dienstverband (1.0

Bouwmat

20%

24

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Procesverslag 1.Beschrijf waar jullie je aan je plan van aanpak hebben gehouden en waar en waarom jullie ervan zijn afgeweken. In het begin van deze periode hebben we veel problemen gehad met het opstarten van het project omdat ons team niet compleet was. In de eerste twee weken waren er twee personen uit onze groep gestapt en kregen we iemand van een andere team erbij. Door al die wisselingen hadden we veel vertraging opgelopen. In de derde week zijn we eindelijk van start gegaan en hebben we veel bij elkaar gezeten om de schade in te halen. Voor de eerste consultancy hadden we ons conceptrapportage af. Vanaf toen zijn we redelijk op schema gebleven. Alleen in week 5 hadden we een tegenslag want Tim besloot te stoppen met de opleiding en nu moesten we zijn taken ook op ons nemen. Hierdoor hadden we bij de tweede consultancy nog niet alles klaar maar ondanks dat hadden we ,zoals gepland, maandag 9 oktober alles afgerond. Ook hadden we vergader data ingepland. Uiteindelijk hebben veel meer bij elkaar gezeten. 2. Beschrijf de feedback die jullie van de consultant hebben gekregen. ste 1 Consultancy: De consultant was erg tevreden over ons rapportconcept. We zijn inhoudelijk op de 3 onderdelen van de proftaak ingegaan. Hij heeft alles bekeken en was tevreden met wat hij zag. Hij heeft als feedback een aantal tips gegeven over alle drie de onderdelen. Ons plan van aanpak moest hier en daar nog wat aangepast worden omdat sommige gegevens niet klopte. de 2 Consultancy: Bij de tweede consultancy kregen we als feedback dat we op de goede weg waren met onze ideeën en standpunten. Alleen moesten we de nota anders opzetten omdat het niet overzichtelijk was en er moesten meer voorstellen in verwerkt worden. 3. Bescrijf hoe de werkelijke taakverdeling is geweest. Onze taakverdeling is totaal anders gelopen omdat we uiteindelijk met zijn drieën over waren gebleven. Eerst hadden we het idee om ieder een aspect uit te werken maar tijdens consultancy bleek het beter te zijn om de taakverdeling per voorstel te doen. De taakverdeling zag er als volgt uit: Prevish

• • • • • • • • • • • •

Marcel

Paulien

4. Paulien: Marcel: Prevish:

Plan van aanpak Personeel Financieel vormgeving v/d proftaak Plan van Aanpak Toekomstige organisatorische consequenties Ethisch Managementsamenvatting Plan van aanpak Algemeen Personeel procesverslag

35% 33% 32%

Toelichting: De procentuele verdeling is aan de ene kant gebaseerd op de taakverdeling. Hoeveel tijd iemand nodig had voor zijn taken. Aan de andere kant speelt inzet, aanwezigheid en vooral de actieve houding van een persoon mee. Wij hebben alle drie hard gewerkt om met elkaar tot een goed resultaat te komen. Ondanks dat we in het begin veel problemen hebben gehad en uiteindelijk het met een kleinere groep moesten afronden dan de meeste groepen is het ons gelukt en dat komt mede doordat we positief en actief aan het project hebben gewerkt.

25

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

5.Beschrijf kort per teamlid: sterke punten en verbeterpunten. Sterke punten: Prevish • • • • •

goede inzet actief meedenken innovatief Houdt de rust in het team Draagt bij aan een goede sfeer

Sterke punten: Marcel • • • • •

Goede inzet Concreet Levert actieve bijdrage Altijd aanwezig Draagt bij aan een goede sfeer

Sterke punten: Paulien • • • • •

Goede inzet Gedisciplineerd Altijd aanwezig Actieve bijdrage Draagt bij aan een goede sfeer

Verbeterpunten: •

Probeer vaker op tijd te komen

Verbeterpunten: •

Beter plannen

Verbeterpunten: •

Meer geduldig opstellen

6.Voeg alle gedateerde B/A lijsten per team van het afgelopen blok bij. Wij hebben in ons proces tot het komen van een proftaak geen gebruik gemaakt van B/A lijsten. Wel zijn er van de consultancy notulen gemaakt.

26

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Notulen Notule 1 Consultancy 15 september 2006 Voorzitter: Dhr. Klein Notulist: Paulien Team: ME2A3 Aanwezig: Marcel & Paulien Afwezig: Prevish, Tim& Milou -

-

Eerste aandachtspunt: plan van aanpak. Gebaseerd op de proftaak van vorig jaar! PvA moet herschreven worden. De functie die wij als kwartaalteam innemen is die van de Centrale Ondernemingsraad. Bedenk goed wat je als Centrale ondernemingsraad kan en wil. Leef je voor het project goed in voor de rol als COR. COR heeft twee rechten: ==> Adviesrecht en instemmingsrecht Belangrijke aspecten voor de proftaak voor het 1ste kwartaal: personeel en juridisch

Belangrijke punten in het belang van de proftaak: 1. 2. 3. 4.

Brononderzoek( zie de link op Go onder proftaak) Vergelijkbare praktijksituatie gebruiken Geen plagiaat!!! De bijlage van Luxsan BV(arbeidscontracten) kan buiten beschouwing blijven

Voor de vergadering met de directie van Luxsan B.V moeten wij als centrale ondernemingsraad: onderwerpen aandragen Voorstellen doen standpunten innemen Volgende consultancy: 2 oktober Presenteren van het concept van de nota met de uitwerkingen en analyse van de onderwerpen die naar voren worden gebracht in de vergadering. Graag voortijdig laten weten als je afwezig bent. Zowel aan de consultant als aan één van de teamleden!!!!

27

Interne Notitie

-


ME2A3 Blok 1

Notule 2

Consultancy 02/10/06 Gegeven door: Gert Klein Aanwezig: Paulien Lakeman Prevish Marapengopi Marcel Helmer •

Overlegpunten opbouw: 1. Overlegpunt 2. Juridische & economische verantwoording 3. Standpunt 4. Voorstel

•

Personeel o Waarborging 2 jaar: Juridische waarborging (Reorganisatie, inkrimping, ….) o Overige arbeidsomstandigheden niet heel uitgebreid (minder belangrijk)

•

Standpunten uitbreiden o Gericht op de belangen van de werknemers

28

Interne Notitie - Vergadering COR & directie Luxsan B.V. - ME2A3 Blok 1 INHOUDSOPGAVE INLEIDING DE PROJECTOPDRACHT

Recommend Documents