Bouwmat NV Reorganisatie Proftaak Jaar 2 Blok 2 Team: ME2A3

Groep ME2A3

13 November 2006

Bouwmat NV Reorganisatie Proftaak Jaar 2 Blok 2 Team: ME2A3

Opdrachtgever Opdrachtnemers

Bouwmat NV, Gert Klein Paulien Lakeman (209459)

-

e-mail: [email protected] tel (m): 0620945255

Marcel Helmer (220764) Wendy Fiene (220767) Prevish Marapengopi (182900)

Proftaak ‘Bouwmat NV reorganisatie’

1

Groep ME2A3

Inhoudsopgave Inleiding

4

Managementsamenvatting

5

1.

7

2.

3.

4.

5.

Algemeen 1.1.

De huidige situatie van het bedrijf

7

1.2.

Aanleiding voor de reorganisatie

7

1.3.

De toekomstige situatie van het bedrijf

8

1.4.

Geldigheidsduur

8

1.5.

Werkingssfeer

8

1.6.

Mededelingsplicht

8

1.7.

Wijzigingen

8

Organisatorische aspecten

9

2.1.

Organisatiestructuur

9

2.2.

Integratie van de vestigingen

11

2.3.

Bedrijfscultuur

12

2.4.

Managementstijlen

13

2.5.

Marketingsstrategie

13

Juridische aspecten

14

3.1.

Ontslag wegens reorganisatie

14

3.2.

Anciënniteitbeginsel aan de hand van afspiegelingsmethode

14

3.3.

Consequenties voor het pensioen

15

3.4.

Verplichtingen en sancties van de WW bij ontslag IVM reorganisatie

15

3.5.

Positie medezeggenschapsorganen

16

Personeels aspecten

17

4.1. Inventarisatie van het personeel 4.1.1. Algemeen 4.1.2. Personeel per vestiging 4.1.3. Personeel in dienstjaren 4.1.4. Leeftijdsopbouw

17 17 17 17 17

4.2.

Af te vloeien personeel

17

4.3.

Efficiënte en reële afweging van het gebruik van flexibele en vaste arbeidscontracten

19

4.4.

VUT-Regeling

20

4.5.

Herplaatsing

20

4.6.

Tijdlijn

22

Financiële aspecten

23

5.1.

Afstoten van activiteiten

5.2. Raming van kosten/baten 5.2.1. Kosten ontslag Afkoopregeling Eventuele outplacement kosten


23 23 23 23 23

2

Groep ME2A3 5.2.2. 5.3. 6.

Kostenbesparingen Resultatenbegroting

23 23

Ethische aspecten

24

6.1.

De kwaliteit van de producten

24

6.2.

De relatie met de klant

24

6.3.

Hoe worden de werknemers voorbereid op de nieuwe bedrijfscultuur?

24

6.4.

Het nieuwe imago van Bouwmat

24

Conclusie

25

Bronnen

26

Bijlagen

27

1.

27 28 29 30 32

2. 3.

Sociaal Plan Bouwmat NV Inhoudsopgave Inleiding Deel 1 Definities en werkingssfeer Deel 2 Beëindiging arbeidsovereenkomst Planning Bouwmat NV

35

Personeelsbestand Luxsan BV & Bouwmat NV 3.1. Vestigingen en medewerkers 3.2. Leeftijd, dienst en ziekte

36 36 37

4.

Ontslaginventarisatie Luxsan BV & Bouwmat NV

39

5.

Ontslagkosten Luxsan BV en Bouwmat NV

41

6.

Resultatenbegroting Bouwmat NV

43

7.

Organisatiestructuren Bouwmat BV & Luxsan BV

44

8.

Procesverslag

46

9.

Individuele opdrachten 9.1. Individuele opdracht Paulien Lakeman 9.2. Individuele opdracht Wendy Fiene 9.3. Individuele opdracht Prevish Marapengopi 9.4. Individuele opdracht Marcel Helmer


50 50 53 59 62

3

Groep ME2A3

Inleiding Al een geruime tijd geleden is bekend geworden dat sinds 1 januari 2006 Bouwmat NV voor 100 procent eigenaar is geworden van Luxsan BV. Luxsan verliest hierbij haar status als zelfstandige onderneming maar de merknaam Luxsan blijft naar buiten toe wel bestaan. Het personeel van Luxsan wordt overgenomen door Bouwmat. De financiele ontwikkelingen van Luxsan zijn onder de maat en maatregelen zijn nodig om de resultaten van Luxsan tussen nu en twee jaar sterk te verbeteren en op eenzelfde niveau te krijgen als de resultaten van het moederbedrijf Bouwmat NV. Hierbij presenteren wij het reorganisatieplan die per 1 februari 2007 in werking gaat treden. De reorganisatie zal via efficiencymaatregelen en vooral kostenreducties de resultaten van Luxsan sterk moeten laten verbeteren.


4

Groep ME2A3

Managementsamenvatting Algemeen De financiële positie van Luxsan zijn sinds de overname onacceptabel. De directie van Bouwmat ziet genoodzaakt om maatregelen te treffen om de resultaten van Luxsan BV tussen nu een twee jaar sterk te verbeteren. Om tot deze verbetering komen is het nodig een reorganisatie door te voeren. Voor het reorganisatieplan is het nodig te kijken naar de richtlijnen en de wensen die naar voren zijn gekomen in de directievergadering. In het reorganisatieplan, sociaal plan en een planning worden de richtlijnen voor de reorganisatie uiteengezet.

Organisatorisch -

De organisatiestructuur van Bouwmat NV zal een nieuwe structuur aannemen. De organogram van Luxsan verdwijnt en de divisies worden opgenomen in de organogram van Bouwmat. Deze divisies zullen ieder hun eigen zelfstandigheid hebben. De belangrijkste wijzigingen zijn als volgt: 1 directie & public relations voor Bouwmat & onderdeel Luxsan.

-

De managementlagen van Bouwmat zullen deels worden versterkt door de gelijke managementlagen van Luxsan waar nodig is. Commerciële en financiële tak wordt van toepassing op alle 47 vestigingen. Inkoop, logistiek & projecten worden van toepassing op alle 47 vestigingen.

-

De vestigingen van Luxsan valt nu onder de vestigingen van Bouwmat.

De bedrijfscultuur van Bouwmat blijft centraal staan in de bedrijfsvoering. Wel moet er een aantal aanpassingen worden gemaakt waardoor Bouwmat optimaal functioneert en als een onderneming wordt gezien die kwaliteit levert. De belangrijkste aanpassingen zijn:

De nadruk op presteren en het halen van deadlines behouden maar deze wel in hand laten gaan met de kwaliteitsstrategie die belangrijker is. Het halen van deadlines is minder belangrijk dan het niet halen van de kwaliteit. Het niet halen van deadlines is beter te compenseren dan het verlies van kwaliteit wat Bouwmat hoog in het vaandel heeft staan.

Het gevoel van onderlinge afhankelijkheid in elkaars functioneren tussen de afdelingen vergroten.

De managementstijl resultaatgericht management zal door de hele organisatie centraal staan.

Juridisch Er zal ontslag worden ingediend bij het CWI wegens bedrijfseconomische redenen. Vanaf 1 maart is de hantering van de afspiegelingsmethode verplicht voor elk ontslag op basis van bedrijfseconomische redenen. Aangezien er meer dan 20 mensen hun baan zullen verliezen zal er collectief ontslag plaatsvinden. (Art.3 Wet Melding Collectief Ontslag lid 1) Het ontslagbesluit geeft in artikel 4:2 lid 1 het ontslagbesluit de regeling voor het bepalen van de ontslagvolgorde bij een personeelsinkrimping wegens bedrijfseconomische reden. Dit zal gebeuren aan de hand van de afspiegelingsmethode. De 20 personen die al in dienst waren bij Luxsan voor het ontstaan van het bedrijfspensioenfonds behouden hun eigen regeling. De werknemers van Luxsan die overgenomen zullen worden, moeten hun pensioenregeling behouden van voor de overname. Dit om een pensioenbreuk te voorkomen. Volgens artikel 7:664 BW gelden de rechten en verplichtingen die van toepassing zijn op de overgang van een onderneming niet op rechten en verplichtingen die voortvloeien uit een toezegging betreffende pensioen.


5

Groep ME2A3 De werkloosheidwet (WW) biedt werknemers een verzekering tegen de financiële gevolgen van werkloosheid. Verder geeft de wet aan werknemers, van wie de werkgever onmachtig is het verschuldigde loon te betalen, recht op vergoeding van achterstallig loon, en bevat de WW regels met betrekking tot reïntegratie. De positie van de medezeggenschapsorganen is in deze casus vooral de positie van een advies orgaan. De positie van de medezeggenschapsorganen zullen voor wat betreft de besluitvorming betrokken zijn bij de organisatorische kant van het reorganisatieproces. Alvorens het reorganisatieproces een aanvang neemt, brengen de medezeggenschapsorganen advies uit over de noodzaak van een reorganisatie. En hebben zij instemmingsrecht en moeten zij instemmen met het reorganisatieplan voordat deze word geïmplementeerd in het bedrijf.

Personeel Bij Luxsan zijn voor de reorganisatie 1127 werknemers werkzaam (1060 vast en 67 oproep) en bij Bouwmat 2980 werknemers (2000 vast en 980 oproep). Om Luxsan winstgevend te maken komen zullen er 1025 ontslagen vallen verdeeld onder 632 Luxsan (569 vast en 63 oproep) en 394 van Bouwmat (226 vast en 168 oproep). De VUT-regeling zal versoepeld worden waardoor de medewerkers die in 2008 met VUT zouden gaan dat in 2007 kunnen voltooien. De 379 medewerkers die niet ontslagen worden bij Luxsan zullen herplaatst worden binnen de 10 vestigingen van Luxsan. De opzegtermijnen van de arbeidscontracten zijn: - korter dan vijf jaar heeft geduurd; één maand - vijf jaar of langer, maar korter dan tien jaar; twee maanden - tien jaar of langer maar korter dan vijftien jaar; drie maanden - vijftien jaar of langer heeft geduurd; vier maanden

Financiën Bij het reorganiseren van Bouwmat NV moeten de secundaire activiteiten van het onderdeel Luxsan worden afgestoten. Deze secundaire activiteiten worden overgenomen door de desbetreffende takken van Bouwmat. Voor de afkoopregeling van de vaste medewerkers van Bouwmat en Luxsan verwachten wij € 3.485.835,- kwijt te zijn. Deze kosten komen voort uit de Kantonrechterformule die gehanteerd word bij het afkopen van medewerkers. Voor het medewerkers die niet herplaatst willen worden binnen het bedrijf maar elders willen gaan werken bieden wij deze medewerkers de mogelijkheid om via een outplacement bureau elders werk te zoeken, het outplacement bureau rekent voor een loopbaantraject van 6 maanden € 4500,- per 6 maanden per persoon. Voor het herplaatsen van 379 medewerkers van Luxsan naar een andere werkgever verwachten wij € 1.705.500,- kwijt te zijn. Deze kosten komen voort uit het begeleiden van deze personen door een outplacement bureau. De kosten die Bouwmat met de reorganisatie bespaart per jaar bestaat uit het besparen van personeelskosten en het afstoten van de secundaire activiteiten. De kosten die bespaart worden door het ontslaan van de 1.025 werknemers is € 32.800.000,- per jaar. De kosten die bespaard worden door het afstoten van de secundaire activiteiten is niet bekend door het ontbreken van gegeven informatie. Om een overzicht te krijgen van de liquiditeiten in de komende 5 jaar is er een resultatenbegroting opgesteld. Uit deze resultatenbegroting blijkt dat er, uitgaande van de 10% omzetgroei per jaar die de directie van Bouwmat wil behalen, in 2006 een nettowinst behaald zal worden van € 138.280,oplopend tot € 424.168,- in 2010.


6

Groep ME2A3

1. Algemeen 1.1. De huidige situatie van het bedrijf Sinds 1 januari 2006 is Bouwmat NV via een aandelenoverdracht 100% eigenaar geworden van het familiebedrijf Luxsan BV.

1.2. Aanleiding voor de reorganisatie De ontwikkeling van de financiële resultaten van zelfstandige dochter Luxsan BV baart de directie van Bouwmat NV ernstige zorgen. De verliezen die sinds het tweede halfjaar van 2005 worden geleden zijn voor de directie van Bouwmat onacceptabel. Maatregelen zijn nodig om de resultaten van Luxsan BV tussen nu en twee jaar sterk te verbeteren en op eenzelfde niveau te krijgen als de resultaten van moeder Bouwmat NV. Om tot deze verbetering te komen is het nodig een reorganisatie in te stellen. Om tot deze reorganisatie te komen zullen wij een reorganisatieplan op poten zetten. Daarnaast is het nodig om met een voorstel te komen van het sociaal plan en een concrete planning waarbinnen de voorgestelde maatregelen kunnen worden uitgevoerd. Voor het reorganisatieplan is het nodig te kijken naar de richtlijnen en de wensen die naar voren zijn gekomen tijdens de directievergadering. De wensen en richtlijnen zijn de volgende: -

Luxsan BV verdwijnt als zelfstandige onderneming. Personeel van Luxsan komt in dienst van Bouwmat NV. De kernactiviteiten van Luxsan blijven bestaan in een aparte divisie van Bouwmat NV. De merknaam Luxsan (naar buiten toe) blijft bestaan. Er dient een nieuwe organisatiestructuur te worden ontworpen. Het waar mogelijk efficiënt samenvoegen van vestigingen is gewenst. Het vermijden van dubbele functies in de nieuwe organisatie(structuur) is een must. De directie heeft een sterke voorkeur voor verjonging van het personeelsbestand. Een zeer sterke focus op de zakelijke managementstijl en bedrijfscultuur van Bouwmat. Efficiënte en reële afweging van het gebruik van flexibele en vaste arbeidscontracten. De directie wenst een voorstel tot het afstoten van activiteiten die niet tot de kern horen.

In dit rapport zal worden in gegaan op deze wensen en richtlijnen van de directie. Daarnaast gaan wij in op de juridische aspecten, organisatorische aspecten, financiële aspecten en ethische aspecten. Zoals eerder werd vermeld in deze paragraaf maken wij ook een voorstel van het sociaal plan en een planning. Deze reorganisatie zal via efficiencymaatregelen en vooral kostenreducties de resultaten van Luxsan BV sterk moeten laten verbeteren. Conclusie: De aanleiding voor het inzetten van een reorganisatie is te wijten aan de verliezen die Luxsan BV heeft geleden sinds de tweede helft van het jaar 2005. Deze verliezen zijn onacceptabel voor Bouwmat NV en heeft tot maatregel het in stellen van een reorganisatie in de bedrijven.


7

Groep ME2A3

1.3. De toekomstige situatie van het bedrijf Per 1 februari 2007 wenst deze reorganisatie te worden geïmplementeerd. Dit zal een aantal drastische veranderingen met zich meebrengen voor beide bedrijven. Het is de bedoeling dat vanaf 1 februari 2007 Luxsan BV verdwijnt als zelfstandige onderneming en wordt ingeschoven bij Bouwmat NV. Naar buiten toe zal de naam Luxsan nog enkele jaren gewaarborgd blijven. Door het opnemen van Luxsan BV door Bouwmat NV zal het personeel in dienst komen bij Bouwmat. Door de vele veranderingen die verwacht worden door deze reorganisatie is het ook nodig een nieuwe organisatie structuur te ontwerpen. Deze structuur zal verder in dit rapport nader worden toegelicht. Hoe de toekomst eruit ziet voor het personeel vindt u ook in dit rapport. Het is zeer waarschijnlijk dat er mensen worden ontslagen en, eventueel worden herplaatst in de organisatie van Bouwmat NV. Aangezien dubbele functies moeten worden voorkomen achten wij het nodig dat er mensen worden ontslagen of herplaatst, ook dit is allemaal verder verwerkt in het reorganisatieplan. De productie van Luxsan BV, zal echter voort blijven bestaan in een aparte divisie van Bouwmat. Alleen de activiteiten die niet tot de kern van de huidige productie van Bouwmat horen worden afgestoten.

1.4. Geldigheidsduur Dit reorganisatieplan treedt in werking per 1 februari 2007.

1.5. Werkingssfeer Dit reorganisatieplan wordt van toepassing verklaard op Luxsan BV en Bouwmat NV. Alle werknemers die met ingang van 1 februari 2007 werkzaam zijn in deze bedrijven zullen rekening moeten houden met ingrijpende veranderingen.

1.6. Mededelingsplicht De directie is verantwoordelijk dat iedereen werkzaam in het bedrijf op de hoogte wordt gesteld van het reorganisatieplan.

1.7. Wijzigingen Indien tijdens de werkingsduur van het reorganisatieplan wijzigingen in de wetgeving plaats vinden zullen partijen tijdig in overleg treden over eventuele wijzigingen van het reorganisatieplan.


8

Groep ME2A3

2. Organisatorische aspecten 2.1. Organisatiestructuur 1

De organisatiestructuur van Bouwmat NV en Luxsan BV zal een totaal nieuwe vorm aannemen. Luxsan wordt een zelfstandig onderdeel van Bouwmat. Luxsan zal zich gaan concentreren op haar kernactiviteiten. De organogram van Luxsan verdwijnt en de divisies worden opgenomen in de organogram van Bouwmat NV. Luxsan wordt als een divisie opgenomen in de divisiestructuur van Bouwmat. Bij een divisiestructuur spreekt men van een overkoepelende structuur van verschillende bedrijven die binnen een concern actief zijn. Elke divisie vormt een in hoge mate zelfstandige eenheid. Iedere divisie beschikt over een eigen structuur die aansluit op de specifieke situatie waarin de divisie zich bevindt. Bij een divisiestructuur is voornamelijk het resultaat belangrijk. De wijzingen zijn als volgt: -

1 directie & public relations voor Bouwmat & onderdeel Luxsan.

-

De managementlagen van Bouwmat zullen deels worden versterkt door de gelijke managementlagen van Luxsan waar nodig is. Commerciële en financiële tak wordt van toepassing op alle 47 vestigingen. Inkoop, logistiek & projecten worden van toepassing op alle 47 vestigingen.

-

1

De vestigingen van Luxsan valt nu onder de vestigingen van Bouwmat.

Zie Bijlage 7 “Organisatiestructuren Bouwmat NV & Luxsan BV”.


9

Groep ME2A3

Organisatiestructuur Bouwmat NV per 01 – 02 – 2007 Voorzitter & Directie Bouwmat NV

Public Relations

Financieel directeur

Financiën

Commercieel directeur

HRM

Marketing

Operationeel directeur

Facility management

Inkoop Management

Logistiek

Zelfbediening

Distributiecentrum NL

Projecten

47 vestigingen

Bouwmat activiteiten 37 vestigingen

Luxsan & Bouwmat activiteiten 10 vestigingen


10

Groep ME2A3

2.2. Integratie van de vestigingen Er zijn momenteel 10 vestigingen van Luxsan verspreid over 10 steden. Doormiddel van integratie van vestigingen met die van Bouwmat willen wij voorkomen dat er onnodig meerdere vestigingen in 1 stad bevinden. Het geval betreft dat 8 vestigingen van Luxsan zich in dezelfde stad bevinden als Bouwmat. Deze steden zijn: • • • • • • • •

Amsterdam Arnhem Assen Breda Den Haag Eindhoven Leeuwarden Rotterdam

De vestigingen van Almelo en Maastricht zijn plaatsen waar Bouwmat geen vestiging heeft. Voor de vestigingen van Luxsan willen wij een reorganisatie van de activiteiten zodat er ruimte gemaakt kan worden voor activiteiten van Bouwmat. Hiermee willen wij voorkomen dat er vestigingen worden gesloten. Door het implementeren van Bouwmat in de Luxsan vestigingen worden er aan meer vragen van de klant voldaan en is het mogelijk om meer mensen kennis te laten maken met het merknaam Bouwmat. Doordat er alleen geïnvesteerd wordt en er niet direct een positieve cashflow uit de vestigingen zal ontstaan is dit het grootste nadeel van dit scenario. Een ander nadeel is dat de werknemers van Luxsan trainingen moeten krijgen om klanten te kunnen helpen bij het assortiment van Bouwmat.


11

Groep ME2A3

2.3. Bedrijfscultuur De bedrijfscultuur van Bouwmat is gericht op het vertalen van lange termijn doelstellingen in resultaten omzetten. Uit de recente bedrijfscultuuranalyse is gebleken dat: •

• • • •

De directie heeft een lange termijn doelstelling van 10% groei per jaar gesteld. Waarbij de volgende indicatoren zijn gesteld: o Elke zes maanden een nieuw product o Kwalitieve uitstraling o Regelmatige vernieuwingen in verpakking Doelstelling om meer als mvo-ondernemer te profileren. Met als doel het creëren van eenheidsgevoel. Het gevoel van onderlinge afhankelijkheid in elkaars functioneren is binnen elke afdeling sterk aanwezig, maar in veel mindere mate tussen de afdelingen onderling Informele communicatie. De nadruk op presteren en het halen van deadlines.

1. Sterke kanten Het stellen van lange termijn doelstellingen met als doel om 10% groei per jaar te realiseren. De indicatoren van kwaliteit zijn logisch en duidelijk. Met deze indicatoren en het profileren als mvoondernemer wilt de directie het kwaliteitstrategie benadrukken. De informele communicatie (enthousiasme, gedrevenheid en complimenterend bij goede resultaten) en de afhankelijk van elkaars functioneren is positief voor de werksfeer. 2. Zwakke kanten De kwaliteitsindicatoren hebben als nadeel dat deze geen prestatie-indicatoren en kritische succesfactoren bevatten. Zwakke kanten op het gebied van informele communicatie is de tendens van informele en ad-hoc afspraken, ontbreken van vaste procedures en spanningen tussen afdelingen bij slechte resultaten. Bij de nadruk op presteren en het halen van deadlines schieten de volgende punten erbij in: - Kwaliteitsbewustzijn. - Versterking van afdelingsgericht gedrag - Onder druk komen van het eenheidsgevoel binnen de afdelingen door de ambitie van sommige werknemers. 3. Aanpassing Om de bedrijfsculturen optimaal te laten presteren moet er een aantal punten gewijzigd moeten worden: Werknemers moeten zich gaan focussen op lange termijn doelstellingen die zich richt op de kwaliteitsstrategie die bestaat uit innovatie, prestatie en kritische succesfactoren. Deze doelstellingen moeten door de directie vertaald worden in graadmeters waarmee de onderneming gemeten kunnen worden. Het doel om als mvo-ondernemer te worden gezien te realiseren. Het gevoel van onderlinge afhankelijkheid in elkaars functioneren tussen de afdelingen vergroten. Informele communicatie te verbeteren door een positieve sfeer te behouden in het bedrijf vooral bij mindere resultaten. De nadruk op presteren en het halen van deadlines behouden maar deze wel in hand laten gaan met de kwaliteitsstrategie die belangrijker is. Het halen van deadlines is minder belangrijk dan het niet halen van de kwaliteit. Het niet halen van deadlines is beter te compenseren dan het verlies van kwaliteit wat Bouwmat hoog in het vaandel heeft staan. Met deze aanpassingen aan het bedrijfscultuur kan Bouwmat het beste functioneren, waardoor Bouwmat als een onderneming worden gezien die kwaliteit levert.


12

Groep ME2A3

2.4. Managementstijlen Bij Bouwmat is resultaatgericht management al twee jaar de belangrijkste stijl van het managen. Bij Luxsan is taakgericht management al jaren de belangrijkste stijl van leidinggeven. Inbreng van onderop wordt gestimuleerd en waarbij de onderlinge afhankelijkheid van werknemers voor hun individuele prestaties wordt benadrukt. Omdat de resultaten van Luxsan moeten verbeteren en zij onderdeel worden van het bedrijf zal resultaatgericht management ook voor de medewerkers van Luxsan een rol gaan spelen. In een opfriscursus gegeven door de managers van Bouwmat N.V zullen de verschillen in managementstijlen worden toegelicht waardoor de werknemers minder aanloop problemen zullen hebben in de nieuwe bedrijfscultuur.

2.5. Marketingsstrategie Luxsan BV heeft een uitstekende concurrentiepositie opgebouwd, die niet alleen gebaseerd is op de goede kwaliteit van de producten, maar ook op sterke aandacht voor het opbouwen van vertrouwensrelaties met de klanten. Bij de marketingactiviteiten heeft men door de jaren heen de nadruk gelegd op corporate image advertising om op die manier het imago te vestigen van een betrouwbare en degelijke onderneming, die producten levert met een constante hoge kwaliteit, tegen een prijs die acceptabel is in relatie tot de kwaliteit en service. Doordat Luxsan een onderdeel wordt van Bouwmat, zal de marktpositie van Bouwmat verbeteren ten opzicht van de concurrent. De positie die zij nu al innemen als marktleider zal alleen maar sterker worden. Het is belangrijk dat Bouwmat de strategie van Luxsan, hierboven beschreven, mee neemt bij de integratie van Luxsan als een divisie van Bouwmat. Luxsan heeft met deze strategie een goede concurrentiepositie opgebouwd. Door Luxsan voort te laten bouwen op deze strategie zal de concurrentiepositie voor Bouwmat verbeteren.


13

Groep ME2A3

3. Juridische aspecten 3.1. Ontslag wegens reorganisatie In de wet is vastgesteld dat een arbeidsovereenkomst niet mag worden beëindigd door een overgang voor een onderneming. Art.7: 670 lid 8 BW Aangezien de slechte resultaten van Luxsan BV zijn we genoodzaakt een reorganisatie door te voeren. Reorganisatie is een vorm van organisatieverandering. We onderscheiden reorganisaties op basis van gevolgen. (art. 13.1 CAO) Bij deze gevolgen moet gedacht worden aan ingrijpende gevolgen bijvoorbeeld ontslag, overplaatsing, lagere waardering van de functie en een andere werktijdregeling of een andere takenpakket waarvaan redelijkerwijs kan worden verwacht dat deze niet zonder meer de instemming van de betrokekenen zullen hebben. Hierbij is de werkgever gebonden aan het anciënniteitbeginsel. Dit beginsel houdt in dat de werknemer met het kortste dienstverband het eerst voor ontslag in aanmerking komt. Er zal ontslag plaatsvinden wegens bedrijfseconomische redenen. Vanaf 1 maart is de hantering van de afspiegelingsmethode verplicht voor elk ontslag op basis van bedrijfseconomische redenen. Aangezien er meer dan 20 mensen hun baan zullen verliezen zal er collectief ontslag plaatsvinden. (Art.3 Wet Melding Collectief Ontslag lid 1) Het collectieve ontslag moet worden aangevraagd bij het Centrum voor Werk en Inkomen.

3.2. Anciënniteitbeginsel aan de hand van afspiegelingsmethode Het ontslagbesluit geeft in artikel 4:2 lid 1 het ontslagbesluit de regeling voor het bepalen van de ontslagvolgorde bij een personeelsinkrimping wegens bedrijfseconomische reden. Vanaf 1 maart 2006 is de afspiegelingsmethode verplicht voor alle ontslagaanvragen die wegens bedrijfseconomische redenen worden ingediend. De afspiegelingsmethode houdt in dat het gehele personeelsbestand wordt ingedeeld in vijf leeftijdsgroepen: I. II. III. IV. V.

15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55 jaar en ouder

Per leeftijdscategorie en per uitwisselbare functiegroep moet het anciënniteitbeginsel weer gehanteerd worden. Op grond van het anciënniteitbeginsel dient per bedrijfsvestiging gekeken te worden naar uitwisselbare werkzaamheden. De werknemer met het kortste dienstverband wordt als eerste voor ontslag voorgedragen. Het anciënniteitbeginsel wordt daarom ook wel het dienstjarenbeginsel of het beginsel van last in, first out (lifo) genoemd.


14

Groep ME2A3

3.3. Consequenties voor het pensioen Binnen Luxsan zijn er 20 werknemers die een andere afspraak hebben betreffende hun pensioenregeling. Zij waren al in dienst voor het ontstaan van het bedrijfspensioenfonds. Deze werknemers moeten hun oorspronkelijke regeling behouden. De rest van de werknemers van Luxsan die overgenomen zullen worden, moeten ook hun pensioenregeling behouden van voor de overname. Dit om een pensioenbreuk te voorkomen. Volgens artikel 7:664 BW gelden de rechten en verplichtingen die van toepassing zijn op de overgang van een onderneming niet op rechten en verplichtingen die voortvloeien uit een toezegging betreffende pensioen. De 20 personen die al in dienst waren bij Luxsan voor het ontstaan van het bedrijfspensioenfonds behouden hun eigen regeling. Deze regeling houdt in dat hun pensioenregeling is gebaseerd op 37 dienstjaren en een pensioenopbouw van 1,9 % per jaar. Bij een diensttijd van 37 jaar betekent dit bij pensionering inclusief AOW in de meeste gevallen een uitkering van 70% van het gemiddeld genoten loon over de opbouwperiode. Alle deelnemende medewerkers dragen bij in de pensioenpremie door middel van een inhouding op het salaris. De hoogte van de premie is afhankelijk van de hoogte van het bruto jaarinkomen (12 maal salaris plus vakantietoeslag) en de pensioengrondslag. Over het algemeen betekent dit dat de werkgever 2/3 van de premie betaalt en de medewerker 1/3. Om een pensioenbreuk te voorkomen zullen ook de overige werknemers van Luxsan hun eigen pensioenfonds behouden.

3.4. Verplichtingen en sancties van de WW bij ontslag IVM reorganisatie De werkloosheidwet (WW) biedt werknemers een verzekering tegen de financiële gevolgen van werkloosheid. Verder geeft de wet aan werknemers, van wie de werkgever onmachtig is het verschuldigde loon te betalen, recht op vergoeding van achterstallig loon, en bevat de WW regels met betrekking tot reïntegratie. Met ingang van 1 oktober 2006 werd de WW op een aantal punten gewijzigd. Er bestaat nog maar een soort WW-uitkering, namelijk een loongerelateerde uitkering met een duur van minimaal 3 maanden en maximaal 38 maanden. De hoogte van de uitkering is de eerste twee maanden 75% van het dagloon, daarna 70%. Een jaar arbeidsverleden staat voor een maand loonsgerelateerde WW-uitkering waarbij de minimale uitkeringsduur drie maanden is (basisuitkering). Per jaar extra arbeidsverleden wordt de duur van de WW-uitkering met een maand verlengd. De maximumduur van de loongerelateerde uitkering is 38 maanden. De werknemer moet van zijn werkloosheid onmiddellijk aangifte doen bij het Centrum voor Werk en Inkomen waar hij onder valt. Als de werknemer zich niet houdt aan de verplichtingen of maatregelen is het UWV verplicht om een administratieve maatregel of boete op te leggen.


15

Groep ME2A3

3.5. Positie medezeggenschapsorganen De regelgeving van de Ondernemingsraad (OR) en de Centrale Ondernemingsraad (COR) staan geregeld in de Wet op de ondernemingsraden (vanaf nu WOR). Een OR is verplicht als er in een bedrijf 50 of meer medewerkers werkzaam zijn in een bedrijf. De Ondernemingsraad wordt ingesteld om de rechten van de werknemers te verdedigen en de gang van zaken in de onderneming goed te laten verlopen. (Art. 2 lid 1 WOR) De positie van de medezeggenschapsorganen is in deze casus vooral de positie van een advies orgaan. Zoals eerder vermeld behartig de OR cq. de medezeggenschapsorganen de belangen van de werknemers in het bedrijf van Bouwmat NV. De reorganisatie moet daarom ook van dermate van belang zijn voor het bedrijf en het personeel. In dit geval gaat het puur om bedrijfseconomische redenen die lijden tot deze reorganisatie. De positie van de medezeggenschapsorganen zullen voor wat betreft de besluitvorming betrokken zijn bij de organisatorische kant van het reorganisatieproces. Alvorens het reorganisatieproces een aanvang neemt, brengen de medezeggenschapsorganen advies uit over de noodzaak van een reorganisatie. Daarbij wordt tevens de aanpak van de voorbereiding van de reorganisatie besproken en de eventueel de te volgen medezeggenschapsprocedure. Indien de noodzaak door de beheerder en het medezeggenschapsorgaan is vastgesteld, wordt een reorganisatieplan ontwikkeld. Wij gaan er hier dan ook vanuit dat de medezeggenschapsorganen de noodzaak van de reorganisatie hebben ingezien en hier in mee stemmen. De medezeggenschapsraad moet in ieder geval instemming geven aan het reorganisatieplan, aangezien zij instemmingsrecht hebben, krachten Art. 27 WOR. Bouwmat is verantwoordelijk dat elk overleg ook daadwerkelijk plaatsvindt met de OR van Bouwmat, aangezien zij de OR ook adviesrecht heeft, krachten Art. 25 WOR. Door het vragen van advies aan de medezeggenschapsorganen zal het reorganisatieplan een goed overlegt plan zijn volgens alle criteria waaraan deze moet voldoen. Om tot een conclusie te komen acht ik de positie van de medezeggenschapsorganen puur tot advies organen binnen Bouwmat NV.


16

Groep ME2A3

4. Personeels aspecten 4.1. Inventarisatie van het personeel 4.1.1. Algemeen Om een goed overzicht te krijgen van het werkzame personeel per locatie, leeftijdsopbouw en aantal 2 dienstjaren is gebruik gemaakt van een excel-bestand . Het excel-bestand is opgenomen in de bijlage. Alle conclusies en beredenering die u hier aantreft zijn gebaseerd op die gegevens. Omdat Luxsan een Nederlands concept is en de locaties die elkaar overlappen alleen in Nederlands plaats vinden gaan we hierbij uit van de gegevens van het personeel dat werkzaam is in Nederland. In totaal heeft Bouwmat 2000 vaste werknemers in dienst en 980 oproepkrachten. Bij Luxsan werken er 67 oproepkrachten en 1060 vaste werknemers. 4.1.2. Personeel per vestiging Bouwmat kan vanuit de bestaande vestigingen van Luxsan zijn producten gaan verkopen en Luxsan als onderdeel van het assortiment gebruiken. Door gebruik te maken van deze vestigingen kan Bouwmat zijn bekendheid vergroten. De werknemers op alle locaties van Luxsan worden of herplaatst of ontslagen. De expertise en ervaringen die het overgebleven personeel met de producten van Luxsan heeft zal een voordeel zijn voor de verkoop van deze producten. Voordat er ontslag wordt ingediend bij het CWI moet er op zoveel mogelijk gedaan worden om werknemers te herplaatsen in de bedrijven van Bouwmat. Dit wordt nader uitgewerkt in herplaatsing. 4.1.3. Personeel in dienstjaren Het aantal dienstjaren per werknemer speelt een belangrijke rol bij de ontslagprocedure. Bij de afspiegelingsmethode speelt het aantal dienstjaren van het personeel een rol. Het Lifo systeem is bij deze methode gebruikelijk. Dit houdt in dat de werknemers die er het kortst werken als eerste moeten worden ontslagen. De afspiegelingsmethode met daarin het anciënniteitbeginsel is vastgesteld in het ontslagrecht en er mag hierbij niet worden afgeweken. Het aantal dienstjaren onder het vaste personeel scheelt niet veel van elkaar. De grootste verschillen is te vinden in de categorieen 1-3 dienstjaren,wat bij Bouwmat het grootste aandeel heeft , en 5-15 dienstjaren, wat bij Luxsan het grootste aandeel heeft. 4.1.4. Leeftijdsopbouw De directie heeft gevraagd om een verjonging van het personeelsbestand. Helaas is zo een eis moeilijk in te willigen. Het ontslagrecht is tot en met de details in de wet geregeld. De afspiegelingsmethode komt hier weer naar voren. Dit is uitgebreid uitgewerkt in de juridische verantwoording. Wel hebben we een gunstige regeling opgesteld die het mogelijk moet maken om de werknemers van Luxsan die de leeftijd van 55jaar en ouder hebben bereikt, vrijwillig het bedrijf te verlaten. Zo hopen wij tegemoet te komen aan de eis van de directie.

4.2. Af te vloeien personeel Bij de inventarisatie is aan bod gekomen hoeveel personeel er kan worden behouden. De conclusie was dat 984 werknemers uiteindelijk hun baan verliezen. Hieronder volgt een toelichting op de 3 ontslagcijfers die te vinden zijn in de bijlage van de proftaak. Ontslag Luxsan tijdelijke medewerkers Ontslag Bouwmat tijdelijke medewerkers Ontslag Luxsan vaste medewerkers

63 226 569

Ontslag Bouwmat vaste medewerkers

168

Totaal ontslag

2 3

1025

Zie bijlage 3 “Personeelsbestand Luxsan BV & Bouwmat NV”. Zie bijlage 4 “Ontslaginventarisatie Luxsan BV & Bouwmat NV”.


17

Groep ME2A3 Bij Luxsan worden de tijdelijke werknemers allemaal ontslagen omdat zij allemaal over een tijdelijk contract beschikken. Er zijn niet veel gegevens bekend over deze werknemers. Zo kunnen wij niet vaststellen op welke tijdsschaal deze contracten aflopen, maar wij gaan ervan uit dat binnen een termijn van zes maanden deze contracten aflopen. Deze contracten worden dus beëindigd wegens rechtswege bij het verstrijken van de tijd.( Art. 7:667 lid BW) Het voordeel is hierbij dat de werkgever niet verplicht is om een ontslagvergoeding mee te geven. Een nadeel is dat de werkgever de werknemers moet doorbetalen, ook al is er geen ruimte voor herplaatsing, voor de periode dat zij nog in dienst zijn. Bij Bouwmat wordt 50 procent van de oproepkrachten ontslagen. Dit zien wij genoodzaakt omdat er plaats gemaakt moet worden voor de vaste werknemers van Luxsan. De oproepkrachten hebben minder uren maar de vaste medewerkers bij Luxsan die een dienstverband hebben van 0,8ft of minder kunnen deze uren gaan opvullen. Als je 50% van de oproepkrachten ontslaat kom je op 226 werknemers. Deze plaatsen komen dus beschikbaar worden gesteld voor werknemers van Luxsan. Bij de vaste medewerkers is er een verdeling gemaakt. Er is gekozen voor een verdeling van een ontslagpercentage van 20% voor Bouwmat en 60% voor Luxsan. Het principe gaat uit dat de 40% die bij Luxsan mag blijven, wordt onderverdeeld in de vestigingen van Luxsan. Als je deze gegevens bij elkaar neemt kom je op een totaal ontslag van 1025 werknemers. In het totale perspectief kom je bij 1025 werknemers van een totaalbestand van 4107 op een percentage van ongeveer 25%. Om een zo efficiënt mogelijke manier medewerkers te kunnen uitplaatsen is het van belang om te kijken naar bepaalde werkomstandigheden. Bij uitplaatsing van de medewerkers is gelet op onder andere leeftijd, efficiency van de functie binnen de werkprocessen en het vermijden van dubbele functies. De volgende berekening over het af te vloeien personeel kan worden gemaakt. Deze berekening is gedaan aan de hand van de afspiegelingsmethode. De oproepkrachten en de werknemers met een tijdelijk contract worden niet opgenomen in deze berekening. Hun arbeidscontract wordt ontbonden via rechtswege en zij komen dus niet in aanmerking voor het collectief ontslag bij het CWI.(Bron: Sociaal recht, Prf. Mr. C.J. Loonstra) Deze methode wordt nader toegelicht in de juridische verantwoording.


18

Groep ME2A3 Luxsan heeft op 30 november 2006 een personeelsbestand van 1060 vaste werknemers. Deze werknemers worden ingedeeld in de vijf leeftijdsgroepen en de procentuele verdeling wordt vastgesteld. 15-24 jaar 200 18,9%

25-34 jaar 320 30,2%

35-44 260 24,5%

45-54 180 17%

Totaal 1060 100%

55+ jaar 100 9,4%

Bij Luxsan verdwijnen er 569 banen. De procentuele verdeling over de leeftijdsgroepen staat vast.(zie vorige tabel) De ontslagen worden als volgt over de leeftijdsgroepen verdeeld. Totaal

15-24 jaar

25-34 jaar

35-44

45-54

55+ jaar

(18,9%x 569=)

(30,2%x569=)

(24,5%x569=)

(17%x569=)

(9,4%x569=)

108

114

139

97

53

569

Bouwmat heeft op 30 november 2006 een personeelsbestand van 2000 vaste werknemers. Deze werknemers worden ingedeeld in de vijf leeftijdsgroepen en de procentuele verdeling wordt vastgesteld. 15-24 jaar 537 26,9%

25-34 jaar 1174 58,7%

35-44 jaar 97 4,9%

45-54 jaar 96 4,8%

55+ jaar 96 4,8%

Totaal 2000 100%

Bij Bouwmat verdwijnen er 210 banen. De procentuele verdeling over de leeftijdsgroepen staat vast.(zie vorige tabel) De ontslagen worden als volgt over de leeftijdsgroepen verdeeld. 15-24 jaar

25-34 jaar

35-44

45-54

55+

(26,9%x168=)

(58,7%x168=)

(4,9%x168=)

(4,8%x168=)

(4,8%x168=)

45

99

8

8

8

Totaal

168

4.3. Efficiënte en reële afweging van het gebruik van flexibele en vaste arbeidscontracten Voor de werknemers die herplaatst worden of een andere functie gaan bekleden moet gekeken worden in hoeverre er een mogelijkheid is tot het flexibiliseren van de arbeidscontracten. Zowel bij Bouwmat als bij Luxsan zijn de vaste medewerkers verdeeld in parttimers en fulltimers. Dat kun je 4 afleiden in de cijfers van het aantal dienstbetrekkingen . Na de reorganisatie is het van belang om de juiste mix te realiseren van Parttimers en fulltimers. De volgende mogelijkheden zetten we uiteen: •

•

4

Flexpool: De flexpool is een flexibele groep medewerkers die ingezet worden op verschillende tijdelijke of structurele werkzaamheden. Zij hebben een vast urencontract maar deze uren kunnen verschillend in worden gedeeld. Het voordeel van een flexpool is dat er altijd beschikking is over precies het aantal flexibele arbeidskrachten die er nodig zijn. Een nadeel is dat de uren niet op lange termijn kunnen worden vastgesteld en op korte termijn ingevuld moeten worden. Duobanen: In een duobaan wordt een fulltime baan verdeeld tussen twee of meer mensen en wordt het dus een parttime baan. De mensen die een duobaan delen, verdelen de verantwoordelijkheid, werkuren en beloningen. Tijdens een reorganisatie is een duobaan een goede oplossing voor het creëren van ruimte voor herplaatsingen.

Zie bijlage 3 “Personeelsbestand Luxsan BV & Bouwmat NV”.


19

Groep ME2A3

4.4. VUT-Regeling Aangezien de directie het liefst een verjonging van het personeel ziet bieden wij de werknemers van Luxsan BV die 55 jaar of ouder zijn een gunstige VUT-regeling. De betreffende 100 werknemers wordt het mogelijk gemaakt het bedrijf met een goede regeling te verlaten: • Voor alle Luxsan medewerkers van 55 jaar en ouder, die werkzaam zijn in functies waarin reductie moet plaatsvinden, komt er een vrijwillige vertrekregeling waarbij 80% van het laatst verdiende salaris wordt doorbetaald. • Daarnaast kunnen alle medewerkers die in 2008 met VUT zouden gaan al vanaf 1 februari 2007 met VUT vertrekken Dit voorstel is nog niet verwerkt in het ontslagproces. Wij gaan ervan uit dat het merendeel van de werknemers akkoord gaat met deze regeling. Het aantal werknemers dat via deze regeling het bedrijf gaan verlaten zal in vermindering worden gebracht op de werknemers die nu voor ontslag in aanmerking komen. Dit zal gunstig uitpakken voor het ontslagpercentage.

4.5. Herplaatsing Zoals eerder in dit rapport naar boven kwam verliezen 646 werknemers uiteindelijk hun baan door de reorganisatie. Binnen deze groep van ontslagen worden 379 medewerkers herplaatst binnen Bouwmat NV. Wij moeten als HR-managers er voor zorgen dat de herplaatsing zo efficiënt en effectief mogelijk gebeurd. Om deze herplaatsing zo goed mogelijk te laten verlopen maken wij een mogelijk scenario voor het te herplaatsen personeel in de organisatie. In deze situatie stellen wij de werkgever verplicht een herplaatsingonderzoek in te stellen. Het herplaatsingonderzoek wordt uitgevoerd ten behoeve van: Werknemers die met ontslag bedreigd zijn ten gevolge van reorganisatie. Het herplaatsingonderzoek is onderdeel van het flankerende beleid bij reorganisatie. De directeur van de dienst waartoe de herplaatsingkandidaat behoort, is belast met het herplaatsingonderzoek. Wij achten het nodig om elke herplaatsingkandidaat een eigen begeleidingsplan aan te bieden. Dit plan zal moeten worden opgesteld door de werkgever zelf en de betrokken herplaatsingkandidaat. Veelal zal een uitgebreid begeleidingstraject plaatsvinden waarbij het vinden van een passende functie binnen of buiten de organisatie van Bouwmat NV centraal staat. Onder passende functie verstaan wij hier: “een functie is passend indien de daarin gevraagde arbeid voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend, tenzij aanvaarding van deze arbeid om redenen van lichamelijke, geestelijke of sociale aard niet kan worden gevergd.” Bij de beoordeling van de passendheid van een functie kunnen de volgende factoren een rol spelen: • • •

Het salarisniveau behorend bij de functie; De aard van het werk; De omvang van het dienstverband;

Indien na herplaatsing in een passende functie die nieuwe functie binnen 6 maanden zodanig verandert dat niet meer van passendheid kan worden gesproken, wordt het herplaatsingonderzoek hervat door Bouwmat NV en zal een nieuwe einddatum worden afgesproken.


20

Groep ME2A3 Het individuele begeleidingsplan voor de met ontslag bedreigde werknemer wordt opgesteld door de werkgever en de betrokken herplaatsingkandidaat gezamenlijk. In het begeleidingsplan worden in ieder geval vastgelegd: a. de mogelijke functies die door de twee betrokken partijen gezamenlijk als passend worden beschouwd, in de vorm van een 'zoekprofiel'; b. de te leveren inspanningen van de werkgever en de herplaatsingkandidaat; c. de medewerking van de herplaatsingkandidaat aan eventueel overig flankerend beleid dat de kans op herplaatsing in een in- of externe passende functie kan vergroten. In geval van reorganisatie vangt het herplaatsingonderzoek zo spoedig mogelijk aan. Wij stellen voor dat het herplaatsingonderzoek ten minste 6 maanden duurt Het herplaatsingonderzoek vindt, met inachtneming van de in het individuele begeleidingsplan neergelegde afspraken, plaats onder begeleiding van onze gespecialiseerde Human Resource managers. Indien na afloop van de duur van het herplaatsingonderzoek blijkt dat geen passende functie beschikbaar is, deelt de werkgever in zijn conclusie dat herplaatsing in een passende functie niet mogelijk is gebleken, schriftelijk en gemotiveerd mee aan de herplaatsingkandidaat. In deze motivering is in ieder geval aangegeven welke herplaatsinginspanningen zijn verricht en welke de oorzaken zijn dat deze inspanningen niet tot herplaatsing geleid hebben. Zoals eerder is gebleken in deze rapportage zullen 379 herplaatst worden naar een ander filiaal. Voor deze herplaatste werknemers zullen langere werkafstanden van toepassing zijn, hiervoor zullen de reiskosten volledig voor rekening van de werkgever zijn. Ook kan eventueel een cursus worden ingesteld voor werknemers die worden overgeplaatst naar een ander filiaal van Bouwmat NV. Op deze manier denken wij dat de “nieuwe” werknemers zich sneller op hun gemak zullen voeren in het nieuwe filiaal.


21

Groep ME2A3

4.6. Tijdlijn Voor het bewerkstelligen van dit reorganisatieplan is tijd een belangrijke factor. Het kost natuurlijk tijd om de richtlijnen die Bouwmat NV graag veranderd ziet ook daadwerkelijk te bewerkstelligen. Hieronder zal u per richtlijn zien hoeveel tijd daarvoor nodig is en wanneer wij van plan zijn deze richtlijnen te implementeren in Bouwmat NV. Af te vloeien personeel: Het personeel van zowel Luxsan als Bouwmat die na de reorganisatie niet langer meer in dienst zijn van Bouwmat NV, moeten via de juridische wegen worden ontslagen. Hierbij geldt dat krachtens art. 7:672 BW de werkgever een opzegtermijn in acht moet nemen. De door de werkgever in acht te nemen termijn van opzegging bedraagt bij een arbeidsovereenkomst die op de dag van de opzegging: - korter dan vijf jaar heeft geduurd; één maand - vijf jaar of langer, maar korter dan tien jaar; twee maanden - tien jaar of langer maar korter dan vijftien jaar; drie maanden - vijftien jaar of langer heeft geduurd; vier maanden. Voor het af te vloeien personeel moet hier dus rekening worden gehouden met een tijdsperiode tussen de één en vier maanden. Wij spreken hier van een collectief ontslag omdat er meer dan 20 werknemers zullen worden ontslagen. Jegens Art.3 Wet Melding Collectief Ontslag lid 1. Door dit te melden bij het CWI kan er een maand van de opzegtermijnen worden afgehaald. Dit luidt als volgt: Aangezien Luxsan BV veel mensen in dienst had die een lange periode voor het familiebedrijf hebben gewerkt, zal een periode van drie a vier maanden zeker in acht moeten worden genomen. Herplaatsing personeel: Er zullen ook huidige werknemers worden overgeplaatst naar een ander filiaal van Bouwmat NV, wij achten dat deze overplaatsing maximaal één a twee maanden zal duren. Dit is geen zeer ingrijpende maatregel voor de werknemers, alleen de reistijd zal in sommige gevallen langer zijn. Het personeel dat niet instemt met een overplaatsing naar een ander filiaal, of waar grof gezegd geen plaats meer voor zal zijn in een ander filiaal van Bouwmat, moeten worden begeleid met een individueel begeleidingsplan. Dit is te lezen onder het kopje herplaatsing. Het herplaatsingonderzoek en het daar onder vallend begeleidingsplan zal op zijn minst zes maanden in beslag nemen. Hieronder vindt u een schematische weergave van de tijd die het in beslag zal nemen om het personeel af te vloeien en zo mogelijk te herplaatsen.

0 maanden

12 maanden


22

Groep ME2A3

5. Financiële aspecten 5.1. Afstoten van activiteiten Bij het reorganiseren van Bouwmat NV moeten de secundaire activiteiten van het onderdeel Luxsan worden afgestoten. Deze secundaire activiteiten worden overgenomen door de desbetreffende takken 5 van Bouwmat . De secundaire activiteiten die worden afgestoten wegens het verplaatsen van activiteiten van het onderdeel Luxsan zijn: • • •

Inkoop & logistiek Uitvoeren van de activiteit: tak Operationeel (inkoop, logistiek & projecten) Financiën Uitvoeren van de activiteit: tak Financieel (Financiën & HRM) Personeel Uitvoeren van de activiteit: tak Financieel (Financiën & HRM)

5.2. Raming van kosten/baten 5.2.1.

Kosten ontslag

Afkoopregeling Voor de afkoopregeling van de vaste medewerkers van Bouwmat en Luxsan verwachten wij € 3.485.835,- kwijt te zijn. Deze kosten komen voort uit de Kantonrechterformule die gehanteerd word bij het afkopen van medewerkers. Deze formule bepaald aan de hand van het aantal dienstjaren en leeftijd van de medewerker alsmede het brutosalaris en een correctiefactor de daarbij horende 6 ontslagvergoeding die de werkgever moet betalen. In het bijgevoegde Excel bestand kunt u zien hoe wij tot dit bedrag gekomen zijn.

Eventuele outplacement kosten Voor het medewerkers die niet herplaats willen worden binnen het bedrijf maar elders willen gaan werken bieden wij deze medewerkers de mogelijkheid om via een outplacement bureau elders werk te zoeken, het outplacement bureau rekent voor een loopbaantraject van 6 maanden € 4500,- per 6 maanden per persoon. Voor het herplaatsen van 379 medewerkers van Luxsan naar een andere werkgever verwachten wij € 1.705.500,- kwijt te zijn. Deze kosten komen voort uit het begeleiden van deze personen door een outplacement bureau. 5.2.2.

Kostenbesparingen

De kosten die Bouwmat met de reorganisatie bespaart per jaar bestaat uit het besparen van personeelskosten en het afstoten van de secundaire activiteiten. De kosten die bespaart worden door het ontslaan van de 1.025 werknemers is € 32.800.000,- per jaar. De kosten die bespaard worden door het afstoten van de secundaire activiteiten is niet bekend door het ontbreken van gegeven informatie.

5.3. Resultatenbegroting 7

Om een overzicht te krijgen van de liquiditeiten in de komende 5 jaar is er een resultatenbegroting opgesteld. Uit deze resultatenbegroting blijkt dat er, uitgaande van de 10% omzetgroei per jaar die de directie van Bouwmat wil behalen, in 2006 een nettowinst behaald zal worden van € 138.280,oplopend tot € 424.168,- in 2010. 5

Zie Bijlage 7 “Organisatiestructuren Bouwmat NV & Luxsan BV”. Zie bijlage 5 “Ontslagkosten Bouwmat NV en Luxsan BV” 7 Zie bijlage 6 “Resultatenbegroting Bouwmat NV” 6


23

Groep ME2A3

6. Ethische aspecten 6.1. De kwaliteit van de producten Bouwmat NV is een beursgenoteerde doe-het-zelf keten en richt zich vooral op de particuliere markt en op het middensegment van de professionele markt. Door de overname en de huidige reorganisatie zien wij niet in dat er in de kwaliteit van de producten iets zal veranderen. Bouwmat zal nog steeds garant staan voor goede kwaliteit van de producten die zij levert. Bouwmat kent echter een minder grote diversiteit aan producten dan Luxsan BV. Maar door de overname van Luxsan kan de klant rekening houden met een groter assortiment, aangezien sommige kernactiviteiten van Luxsan zullen blijven bestaan.

6.2. De relatie met de klant Het rendement en de continuïteit van het bedrijf wordt bereikt door het opbouwen en behouden van vertrouwensrelaties met de klanten. Bouwmat richt zich meer op de interne processen dan de externe processen. Om een goede relatie met je klant te behouden zal de aandacht ook aan externe processen besteed moeten worden. Je omzet stijgt als een klant iets koopt, maar vooral als die klant dat ook blijft doen. De unieke relatie met een klant wordt tot stand gebracht door medewerkers die door hun kennis en ervaring met de klant in contact treden en de klanten verder helpen met hun service.

6.3. Hoe worden de werknemers voorbereid op de nieuwe bedrijfscultuur? Wij achten het nodig dat de werknemers op tijd worden geïnformeerd over de huidige en toekomstige situatie. Aangezien er ook ontslagen en herplaatsingen voorkomen achten wij het ten zeerste nodig dat het personeel aan het begin van het voorstel van alles op de hoogte wordt gebracht. Door eerlijk en open te zijn met de medewerkers, denken wij dat de medewerkers ook eerder bereid zijn om daadwerkelijk mee te werken en eventueel te helpen waar mogelijk. Door onze werknemers op de hoogte te houden bestaat de optie om eens in de maand een bijeenkomst te organiseren en om onze werknemers op deze manier kennis laten maken met de reorganisatie. Er kan aan een cursus worden gedacht om het personeel in te werken en uitleg te verschaffen over de nieuwe bedrijfscultuur. De HRafdeling zal toezien op de werknemers en zorgen dat zij opnieuw goed worden ingewerkt in het bedrijf. Dit is vooral noodzakelijk voor het personeel van Luxsan BV. Zij moeten zich echt verbonden gaan voelen met Bouwmat.

6.4. Het nieuwe imago van Bouwmat Het imago van Bouwmat zal met de overname van Luxsan veranderen. Luxsan heeft een zeer goede naam. Ook hecht Luxsan veel waarde aan de kwaliteit van zijn producten en de tevredenheid van de klant. Hiermee hebben zij in de loop van de jaren veel succes mee opgebouwd. Als bouwmat hierop inspeelt dan zal het imago in het voordeel van Bouwmat veranderen. Bouwmat kan een beter imago opbouwen door meer aandacht aan de kwaliteit van de producten te besteden. Er moet geprobeerd worden niet meer zo’n nadruk te leggen op korte termijn resultaten. Nu bouwmat zich gaat begeven op de professionele markt van bouwartikelen moet men zich realiseren dat kwaliteit en klanttevredenheid een belangrijk aspect vormen.


24

Groep ME2A3

Conclusie Met dit reorganisatieplan doen wij een voorstel tot reorganisatie. Aan de hand van dit rapport ziet u de beste manier voor het reorganiseren van het onderdeel Luxsan. De planning voor de volledige implementatie is afronding rond Oktober 2007. November en December zullen centraal staan voor evaluatie van de uitgevoerde reorganisatie. Aan de hand van deze laatste fase kan de directie van Bouwmat NV zien of de reorganisatie volledig is geslaagd en dat aan de wensen en richtlijnen van de directie zijn voldaan. Om zo efficient mogelijk te werk te gaan is het nodig om zeker rekening te houden met één a anderhalf jaar. Voor het reorganisatieplan is het nodig te kijken naar de richtlijnen en de wensen die naar voren zijn gekomen tijdens de directievergadering. Het personeel in dienstverband van Bouwmat NV zal aangepast worden, inhoudend 60% van het personeelsbestand van Luxsan en 20% van Bouwmat. In totaal zullen er 1025 werknemers worden ontslagen, voor deze ontslagen vragen wij in februari 2007 een ontslag vergunning aan bij het CWI. Van het onslagen personeel zullen eerst de uitzendkrachten ontslagen worden en daarna vervolgens aangevuld met vast personeel. Voor deze ontslagen wordt vooral gekeken naar het anciënniteitbeginsel aan de hand van de afspiegelingsmethode. Het overgebleven personeelsbestand (369 werknemers) van Luxsan na het onslag zal herplaatst worden binnen de filialen. De organisatiestructuur van Bouwmat NV en Luxsan BV zal ook een totaal nieuwe vorm aannemen. Luxsan wordt een zelfstandig onderdeel van Bouwmat. Luxsan zal zich gaan concentreren op haar kernactiviteiten en de secundaire activiteiten laten uitvoeren door de bestaande onderdelen van Bouwmat (o.a. Financieel, commercieel en operationeel niveau: inkoop, logistiek & projecten). Bouwmat is vooral resultaatgericht en is uit op winstgevendheid van het bedrijf. Bij Luxsan staat taakgerichtheid bovenaan de preoriteiten. Na de reorganisatie zal een combinatie van deze twee leiderschapsstijlen gaan plaatsvinden. De kwaliteit van de producten zal hetzelfde blijven, door Luxsan als een zelfstandig onderdeel van Bouwmat te maken kan er uiteindelijk een groter assortiment aan producten worden aangeboden. Het behouden van klanten is bij de nieuwe organisatie is erg belangrijk en moet goed georganiseerd worden. Door vaste klanten realiseert Bouwmat NV een continue omzet waardoor de belanghebbenden het beleid steunen.


25

Groep ME2A3

Bronnen •

Personeelsmanagement, Gomez-Meija, ISBN 904300815X, 1e druk

•

Arbeidswetgeving 2006-2007, Asscher-vonk, ISBN 9013033490, 25 druk

•

Management accounting, Atkinson, ISBN 9043011223, 4 druk

•

Arbeidsrecht voor werknemers : hulp bij ontslag (2006) http:// www.arbeidsrecht.nl

•

Ontslagnet (2006) http://www.ontslagrecht.nl

•

CNV publieke zaak (2006) http://www.cnvpubliekezaak.nl

•

Stichting van de arbeid (2006) www.stvda.nl

•

Ontslag.nl / Alles over ontslag (2006) http://www.ontslag.nl

•

Holland van Gijzen Advocaten en Notarissen (2006) http://www.hollandlaw.nl

•

Intermediar (2006) http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=63465

e

e


26

Groep ME2A3

Bijlagen 1. Sociaal Plan Bouwmat NV 13 November 2006

Bouwmat NV Sociaal Plan Proftaak Jaar 2 Blok 2 Team: ME2A3

Opdrachtgever Opdrachtnemers

Bouwmat NV, Gert Klein Paulien Lakeman (209459)

-

e-mail: [email protected] tel (m): 0620945255

Marcel Helmer (220764) Wendy Fiene (220767) Prevish Marapengopi (182900)


27

Groep ME2A3

Inhoudsopgave Inleiding DEEL 1

Definities en werkingssfeer

Artikel 1

Definities

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10

Werkgever Werknemer Jaarsalaris Bruto maandsalaris Leeftijd Datum in dienst jaren Persioenregeling VUT- Regeling Outplacement / Loopbaanbegeleiding Ondernemingsraad

Artikel 2

Doel en algemene bepalingen

2.1 2.2 2.3 2.4

Doel Looptijd Sociaalplan Werkingssfeer en uitzonderingen Beëindiging concurrentiebeding

DEEL 2

Beëindiging arbeidsovereenkomst

Artikel 3

Sollicitatieverlof

Artikel 4

Beëindiging arbeidsovereenkomst

4.1 4.2 4.3 4.4

Via de kantonrechter Fictieve opzegtermijn Hoogte van de vergoeding Kosten voor juridisch advies

Artikel 5

Wijze van betaling van vergoeding

Artikel 6

Aanvullende afspraken

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Studiekostenregeling Outplacement / Loopbaanbegeleiding VUT-regeling / Vertekregeling Werving en Selctie Afscheid Bedrijfseigendommen Vakantiegeld en openstaande vakantiedagen


28

Groep ME2A3

Inleiding Aan dit Sociaal Plan ligt het document, genaamd ‘’Luxsan BV Reorganisatie’’ ten grondslag. Dat document bevat de overwegingen voor de reorganisatie op basis van bedrijfseconomische redenen van Bouwmat N.V en daaruit voortvloeiend, de reductie van arbeidsplaatsen. Directie Bouwmat N.V


29

Groep ME2A3

Deel 1 Definities en werkingssfeer Artikel 1 Definities 1.1 de Werkgever

Bouwmat N.V

1.2 de Werknemer

Een ieder die met Werkgever een arbeidsovereenkomst heeft voor onbepaalde duur en/of die van de Werkgever een brief heeft ontvangen met de mededeling dat zijn arbeidsovereenkomst in het kader van de in de inleiding bedoelde reorganisatie zal worden beëindigd.

1.3 Jaarsalaris

12 x het Bruto maandsalaris.

1.4 Bruto maandsalaris

Het bruto maandsalaris van het op de laatste dag van het dienstverband feitelijk verdiende loon, aangevuld met 8% vakantietoeslag. Voor de berekening van het bruto maandsalaris zal worden uitgegaan van de definitie zials omschreven in de aanbevelingen van de kring van kantonrechters, zoals vastgesteld op 1 November 1997. Zie art 4.2

1.5 Leeftijd

De leeftijd van de Werknemer ten tijde van het einde van het dienstverband tussen hem en de Werkgever.

1.6 Datum in dienst jaren

Het aantal dienstjaren sinds de datum dat de Werknemer bij de dochteronderneming van Bouwmat N.V in dienst trad, waarbij dit dienstverband tussentijds niet meer dan maximaal drie maanden onderbroken is geweest. Een fractioneel dienstjaar van 6 maanden of meer wordt gerekend voor een volledig dienstjaar. Indien de Werknemer (een) periode(s) voorafgaand aan deze datum werkzaam is geweest als free lancer en/of uitzendkracht, dan tellen deze periodes niet mee ten behoeve van de bepaling van de anciënniteit noch ten behoeve van de berekening van het aantal dienstjaren.

1.7 Persioenregeling

De persioen regeling zoals die bij de Werkgever geldend is ten tijde van de looptijd van dit Sociaal Plan en die van toepassing is op de Werknemer.

1.8 VUT- Regeling

De Werknemer die 55 jaar of ouder is kan het bedrijf met een gunstige pensioenregeling verlaten.

1.9 Outplacement/ Loopbaanbegeleiding

Het op een professionele wijze laten begeleiden van de Werknemer door een erkend outplacementbureau om zich gericht te kunnen oriënteren op een passende baan elders of binnen het bedrijf, overeenkomend met zijn ambitie, kennis en kunde.

1.10 Ondernemingsraad

De Ondernemingsraad van de Werkgever.


30

Groep ME2A3

Artikel 2 Doel en algemene bepalingen 2.1 Doel Het doel van dit Sociaal Plan is om de gevolgen van de reorganistatie bij de Werkgever voor de Werknemer op een sociaal verantwoorde wijze op te vangen. 2.2 Looptijd Sociaalplan Het sociaalplan treedt in werking met ingang van 1 Februari 2007 en blijft van kracht tot en met 30 juli 2007 2.3 Werkingssfeer en uitzonderingen Dit Sociaal Plan is van toepassing op de Werknemers zoals omschreven in artikel 1.2 van de definities. Dit Sociaal Plan is niet van toepassing indien: • • •

De Werknemer wordt ontslagen wegens het bestaan van (een) dringende reden(en) (ontslag op staande voet) De Werknemer persioengerechtigd is. De Werknemer van wie de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd wegens andere redenen dan reorganisatie.

2.4 Beëindiging concurrentiebeding Voor de Werknemer met wie de arbeidsovereenkomst met de Werkgever volgens dit Sociaal Plan beëindigd wordt zal geen concurrentiebeding (meer) van toepassing zijn. Daarentegen zal een geheimhoudingsbeding onverminderd van kracht blijven.


31

Groep ME2A3

Deel 2 Beëindiging arbeidsovereenkomst Artikel 3 Sollicitatieverlof De Werknemer die door een extern bedrijf wordt uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek zal betaald verlof worden verleend, indien hij aan deze uitnodiging gehoor wenst te geven.

Artikel 4 Beëindiging arbeidsovereenkomst 4.1

Via de kantonrechter De ontbindingsprocedure wordt gestart bij de kantonrechter waarbij ontbinding zal worden gevraagd op de eerst mogelijke datum, inhoudende dat een eventuele WW-uitkering direct ingaat na de datum van ontbinding van de arbeidsovereenkomst met de Werknemer.

4.2

Hoogte van vergoeding Als de Werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigt met de Werknemer zal de Werkgever de zogenaamde “kantonrechtersformule” (A x B x C) hanteren en voorziet de Werkgever in een uitkering van 1 Bruto maandsalaris per gewogen dienstjaar van de Werknemer bij de Werkgever vermenigvuldigd met de factor C waarbij: A=

het aantal gewogen dienstjaren, d.w.z het totaal aantal dienstjaren dat de Werknemer in dienst is geweest bij de Werkgever vermenigvuldigd met de leeftijdsfactor. Dit wil zeggen dat overeenkomstig de staffelsystematiek van de ‘’kantonrechtersformule’’

B=

het Bruto maandsalaris van Werknemer. Voor berekening van B zal worden uitgegaan van het bruto maandsalaris, in ieder geval vermeerderd met vaste en overeengekomen looncomponenten, zoals vakantietoeslagm en structurele overwerkvergoeding, een structurele persoonlijke toeslag en een waarnemingstoeslag in geval deze toeslag op de dag van ontslagaanzegging vijf maanden of langer onderdeel heeft uitgemaakt van het salaris. Niet tot berekening van B zal worden meegenomen het werkgeversaandeel in de ziektekostenverzekering, het werkgeversaandeel in de pensioenpremie, de auto van de zaak, onkostenvergoedingen, optierechten en een niet structurele winstdeling.

C= correctiefactor 1,2 De Werknemer die bereid is, binnen twee weken na ontvangst van de brief met de mededeling dat zijn ontslag zal worden aangevraagd, zijn arbeidsovereenkomt op basis van wederzijds goedvinden en zonder tussenkomst van de kantonrechter te beëindigen per de beëindigingsdatum zoals voorgesteld in de brief ontvangt naast de hierboven omschreven beëindigingsvergoeding (kantonrechtersformule A x B x C) anderhalf bruto maandsalaris extra.


32

Groep ME2A3

Artikel 5 Wijze van betaling van vergoeding De op grond van artikel 4.2 berekende vergoeding zal na het eind van de arbeidsovereenkomst doch binnen 30 dagen na de datum van uitdiensttreding op een door de Werknemer aan te geven wijze, mits deze wettelijk is toegestaan en voor de Werkgever niet kostenverhogende werkt, worden uitbetaald.

Artikel 6 Aanvullende afspraken 6.1

Studiekostenregeling Bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst zal een reeds aan de Werknemer toegekende of betaalde vergoeding van studiekosten door de Werknemer niet behoeven te worden terugbetaald.

6.2

Outplacement/Loopbaanbegeleiding De Werknemer kan kiezen voor een outplacementtraject/loopbaanbegeleiding ter waarde van maximaal € 4500,- exclusief BTW. De Werkgever stelt daarmee de Werknemer in gelegenheid zelf een keuze voor een bureau te maken. De Werkgever zal enige handreikingen doen ten aanzien van namen en kwaliteiten van bureaus. Na voorafgaande schriftelijke goedkeuring van Werkgever aan Werknemer zal het gekozen bureau door de Werkgever worden ingeschakeld. De Werkgever zal de voor outplacement/loopbaanbegeleiding getroffen reserveringen onder geen enkele voorwaarde als aanvullende vergoeding uitkeren aan de werknemer. De voorwaarde voor gebruikmaking van Outplacement/Loopbaanbegeleiding is dat: •

6.3

•

•

De Werknemer uiterlijk binnen twee weken voorafgaande aan de beëindiging van zijn dienstverband aangeeft gebruik te willen maken van deze keuze en aangeeft welk bureau zijn voorkeur heeft. VUT- Regeling/Vertekregeling De Werknemer die 55 jaar of ouder is kan het bedrijf met een gunstige pensioenregeling verlaten. Voor alle Luxsan medewerkers van 55 jaar en ouder, die werkzaam zijn in functies waarin reductie moet plaatsvinden, komt er een vrijwillige vertrekregeling waarbij 80% van het laatst verdiende salaris wordt doorbetaald. Daarnaast kunnen alle medewerkers die in 2008 met VUT zouden gaan al vanaf 1 februari 2007 met VUT vertrekken.

6.4

Werving en Selectie De Werkgever zal in de maand februari 2007, medewerkers op wie dit Sociaal Plan van toepassing is, de mogelijkheid geven zich in te schrijven bij één of meerdere werving & selectie bureaus.

6.5

Afscheid De Werknemer wordt in staat gesteld afscheid te nemen van zijn collega’s conform het beleid zoals dit is vastgelegd in de Algemene Statuten van de Werkgever.


33

Groep ME2A3 6.6

Bedrijfseigendommen Indien de Werknemer een lease-auto van de Werkgever rijdt, dient hij deze uiterlijk op de laatste doordeweekse dag vóór de datum van uitdiensttreding bij de Werkgever in te leveren. Sleutel(s), toegangspas(sen), mobiele telefoon, laptop en/of andere bezittingen die de Werkgever aan Werknemer ter beschikking heeft gesteld, dient de Werknemer uiterlijk op de laatste werkdag bij de Werkgever in te leveren.

6.7

Vakantiegeld en openstaande vakantiedagen Aan de Werknemer wordt bij de eindafrekening, zijnde de laatste salarisbetaling, het resterend gedeelte vakantiegeld alsmede het saldo aan openstaande, maar niet opgenomen vakantiedagen uitbetaald.


34

Groep ME2A3

2. Planning Bouwmat NV De reorganisatie gaat veel tijd kosten. We zullen op zo’n efficient mogelijke manier de te nemen stappen plannen. We zetten een planning uiteen gebaseerd op een jaar maar men moet er rekening mee houden dat de reorganisatie ook kan uitlopen op 1,5 jaar of misschien wel twee.

Januari 2007

-Implementatie en bekendmaking van het reorganisatieplan - overleg directie met HR-management - aanvragen ontslagvergunning bij het CWI

Februari 2007

- bekendmaken van ontslag bij het personeel - start reïntegratie van de vestigingen -Start herplaatsingonderzoek

Maart 2007

April 2007

Mei 2007 Juni 2007 Juli 2007 Augustus 2007 September 2007 Oktober 2007

November 2007

- uitbrengen tussenrapportage 1 - Bijeenkomst directie en HRmanagement - Medewerkerbijeenkomst o.l.v directie en HR-Manager presentatie v/d toekomstige plannen - Begin afvloeiingsproces personeel - Start outplacement voor ontslagen - uitbrengen tussenrapportage 2 Cursussen opzetten voor personeel Afronden herplaatsingen Afronden reïntegratie van de vestigingen - vergadering Directie met Hrmanagement - Opzetten onderzoek voortgang - afronden outplacement voor ontslagen

December 2007

- Evaluatierapport uitbrengen - Vergadering Directie met HRmanagement


35

Groep ME2A3

3. Personeelsbestand Luxsan BV & Bouwmat NV 3.1. Vestigingen en medewerkers

Locatie

Bouwmat HQ Bouwmat NV HQ Luxsan BV Alkmaar Almelo Amsterdam Amersfoort Apeldoorn Arnhem Assen Breda Delft Den Bosch Den Haag Deventer Dordrecht Eindhoven Emmen Enschede Groningen Haarlem Helmond Kerkrade Leeuwarden Leiden Maastricht Meppel Middelburg Roosendaal Rotterdam Tilburg Utrecht Zaandam Zutphen Zwolle

Vaste medewerkers

Vestigingen Luxsan

Bouwmat

Oproep medewerkers

Luxsan

250

Bouwmat

Luxsan 0

123 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

34 1 1

1 1 1

1

1

1

109 40 42 39 42 35 37 44 102 42 34 113 55 132 133 39 38 46 39 31

1

Totaal

37

10

Totaal

Bouwmat 2980

Luxsan 1127

101 233

45 76 41

202

53

87

91 20 18 21 18 25 13 16 98 8 26 87 5 68 67 21 12 14 21 29

11

1 1 1 1 3 1 2 1 1 1

6 26

44 38 46 109 43 128 32 39 45 2000


88

1060

4 5

17 1 3

1

0

30 0

16 12 14 91 17 72 28 11 15 980

0

67

36

Groep ME2A3 3.2. Leeftijd, dienst en ziekte Leeftijdsopbouw in aantal 15 - 25 jaar 25 - 35 jaar 35 - 45 jaar 45 - 55 jaar 55 jaar en ouder Totaal

Bouwmat NV 800 1750 144 143 143 2980

Luxsan BV 213 341 276 191 106 1127

Gemiddelde 507 1046 210 167 125 2054

Bouwmat NV 26.8% 58.7% 4.8% 4.8% 4.8% 100.0%

Luxsan BV 18.9% 30.3% 24.5% 16.9% 9.4% 100.0%

Gemiddelde 22.9% 44.5% 14.7% 10.9% 7.1% 100.0%

Bouwmat NV 399 900 660 671 299 51 2980

Luxsan BV 159 266 213 350 128 11 1127

Gemiddelde 279 583 437 511 214 31 2054

Bouwmat NV 13.4% 30.2% 22.1% 22.5% 10.0% 1.7% 100.0%

Luxsan BV 14.1% 23.6% 18.9% 31.1% 11.4% 1.0% 100.0%

Gemiddelde 13.7% 26.9% 20.5% 26.8% 10.7% 1.3% 100.0%

Bouwmat NV 268 89 1132 1491 2980

Luxsan BV

Gemiddelde 137 124 568 1225 2054

Leeftijdsopbouw in % 15 - 25 jaar 25 - 35 jaar 35 - 45 jaar 45 - 55 jaar 55 jaar en ouder Totaal Aantal dienstjaren in aantal 0 - 1 jaar 1 - 3 jaar 3 - 5 jaar 5 - 15 jaar 15 - 35 jaar 35 jaar en langer Totaal Aantal dienstjaren in % 0 - 1 jaar 1 - 3 jaar 3 - 5 jaar 5 - 15 jaar 15 - 35 jaar 35 jaar en langer Totaal Omvang dienstbetrekking in aantal 0 - 0,6 fte 0,6 fte 0,8 fte 1,0 fte Totaal

5 159 4 959 1127


37

Groep ME2A3 Omvang dienstbetrekking in % 0 - 0,6 fte 0,6 fte 0,8 fte 1,0 fte Totaal

Bouwmat NV 9.0% 3.0% 38.0% 50.0% 100.0%

Luxsan BV 0.4% 14.1% 0.4% 85.1% 100.0%

Gemiddelde 4.7% 8.5% 19.2% 67.6% 100.0%

Bouwmat NV 358 274 268 300

Luxsan BV 68 59 54 60

Gemiddelde 213 166 161 180

Bouwmat NV 12.0% 9.2% 9.0% 10.1%

Luxsan BV 6.0% 5.2% 4.8% 5.3%

Branche 6.7% 5.4% 5.4% 5.8%

Ziekteverzuim in aantal 2003 2004 1e halfjaar 2005 Gemiddelde Ziekteverzuim in % 2003 2004 1e halfjaar 2005 Gemiddelde


38

Groep ME2A3

4. Ontslaginventarisatie Luxsan BV & Bouwmat NV Bouwmat BV Ontslag vaste medewerkers: Dubbele vestigingen:

Medewerkers

Luxsan NV Ontslag 20%

Medewerkers

Ontslag 60%

Interne herplaatsingen

Hoofdkantoor Amsterdam Arnhem Assen Breda Den Haag Eindhoven Leeuwarden Rotterdam

250 109 39 42 35 102 113 39 109

50 22 8 8 7 20 23 8 22

123 233 45 76 41 202 53 87 88

74 140 27 46 25 121 32 52 53

49 93 18 30 16 81 21 35 35

Totaal

838

168

948

569

379

Ontslag oproepkrachten: Dubbele vestigingen: Hoofdkantoor Amsterdam Arnhem Assen Breda Den Haag Eindhoven Leeuwarden Rotterdam Totaal

Bouwmat BV Medewerkers

Ontslag 50%

Luxsan NV Medewerkers

Ontslag 100%

0 91 21 18 25 98 87 21 91

0 46 11 9 13 49 44 11 46

6 5 17 1 3 1 0 30 0

6 5 17 1 3 1 0 30 0

452

226

63

63


39

Groep ME2A3 Totaal ontslag

Bouwmat NV

Luxsan BV

Vaste medewerkers Oproepkrachten

168 226

569 63

Sub totaal aantal ontslagen

394

632

Sub totaal ontslagen + herplaatsingen Totaal ontslagen

Herplaatsingen

1,025

Sub totalen

1,025 379

646

646


40

Groep ME2A3

5. Ontslagkosten Luxsan BV en Bouwmat NV Personeel te ontslaan Luxsan 569 A: Medewerkers verdeeld over leeftijdsgroepen en dienstjaar betrekkingen

Leeftijd 0-40 40-50 50-100

Dienstjaren Procentueel

1 jaar 13,70%

1 - 3 jaar 26,90%

3 - 5 jaar 20,50%

5 - 15 jaar 26,80%

15 - 35 jaar 10,70%

35-… 1,30%

438,0 74,0 57,0

60 10 8

118 20 15

90 15 12

117 20 15

47 8 6

6 1 1

569,0

78 60 15 16

153 118 30 30

117 90 22,5 24

152 117 29,7 30

61 47 12 12

8 6 1,5 2

€ 162.000 € 40.500 € 43.200

€ 318.600 € 81.000 € 81.000

€ 243.000 € 60.750 € 64.800

€ 315.900 € 80.190 € 81.000

€ 126.900 € 32.400 € 32.400

€ 16.200 € 4.050 € 5.400

€ 243.000 € 60.750 € 64.800 € 368.550

€ 477.900 121500 € 121.500 € 720.900

€ 364.500 € 91.125 € 97.200 € 552.825

€ 473.850 € 120.285 € 121.500 € 715.635

€ 190.350 € 48.600 € 48.600 € 287.550

€ 24.300 € 6.075 € 8.100 € 38.475

Procentueel Leeftijdsfactor 77% 1,0 13% 1,5 10% 2,0

Totaal 100% B: Medewerkers verdeeld over leeftijdsgroepen en dienstjaar betrekkingen Leeftijdsfactor is verwerkt Salaris

Gemiddeld

Correctiefactor C: Bedragen na correctiefactor

Totalen Kosten ontslagen Luxsan

2700

1,5

€ 2.683.935


41

Groep ME2A3 Personeel te ontslaan Bouwmat 168 Medewerkers verdeeld over leeftijdsgroepen en dienstjaar betrekkingen Dienstjaren 1 jaar Procentueel 13,70%

1 - 3 jaar 26,90%

3 - 5 jaar 20,50%

5 - 15 jaar 15 - 35 jaar 26,80% 10,70%

35-… 1,30%

Leeftijd

Procentueel Leeftijdsfactor 77% 1,0 13% 1,5 10% 2,0 Totaal 100% Medewerkers verdeeld over leeftijdsgroepen en dienstjaar betrekkingen Leeftijdsfactor is verwerkt 0-40 40-50 50-100

Salaris

Gemiddeld

Correctiefactor Bedragen na correctiefactor

Totalen Kosten ontslagen Luxsan

Kosten ontslagen

Luxsan € 2.683.935

Luxsan en Bouwmat bij elkaar

130 22 17 169,0

18 3 2 23 18 4,5 4

35 6 5 46 35 9 10

27 5 3 35 27 7,5 6

35 6 5 46 35 9 10

14 2 2 18 14 3 4

2 0 0 2 2 0 0

€ 48.600 € 12.150 € 10.800

€ 94.500 € 24.300 € 27.000

€ 72.900 € 20.250 € 16.200

€ 94.500 € 24.300 € 27.000

€ 37.800 € 8.100 € 10.800

€ 5.400 €0 €0

€ 72.900 € 18.225 € 16.200 € 107.325

€ 141.750 € 36.450 € 40.500 € 218.700

€ 109.350 € 141.750 € 30.375 € 36.450 € 24.300 € 40.500 € 164.025 € 218.700

€ 56.700 € 12.150 € 16.200 € 85.050

€ 8.100 €0 €0 € 8.100

2700

1,5

€

801.900

Bouwmat € 801.900 € 3.485.835


42

Groep ME2A3

6. Resultatenbegroting Bouwmat NV

1e halfjaar 2006 Getallen x 1000 Netto omzet (=opbrengst-korting) Overige opbrengsten Totaal Inkoopwaarde omzet Brutomarge Operationele kosten Reorganisatie kosten Leasekosten EBITDA Afschrijvingen EBIT Rentebaten Rentelasten Resultaat voor belasting Belasting Resultaat na belasting Resultaat deelnemingen Gerealiseerde herwaardering Groepsresultaat Minderheidsbelang Netto winst Groeipercentage omzet (jaarlijks) Inkoopwaarde omzet (%)

Resultatenbegroting Bouwmat NV 2006 2e halfjaar 2006

709254 521 709775 -501825 207950 -137268

720000 500 720500 -510000 210500 -140000

-770 69912 -8723 61189 785 -6665 55309 14104 69413 69 0 69482 -166 69316

-770 69730 -8500 61230 800 -7000 55030 14033 69063 72 0 69135 -170 68965

1429254 1021 1430275 -1010340 419935 -277268 -5192 -1540 135935 -17223 122419 1585 -13665 110339 28136 138475 141 0 138616 -336 138280

2007

2008

2009

2010

1572179 1100 1573279 -1111374 461906 -250000

1729397 1150 1730547 -1222511 508036 -255000

1902337 1200 1903537 -1344762 558775 -260000

2092571 1250 2093821 -1479238 614582 -265000

-1200 210706

-1250 251786

-1300 297475

-1350 348232

210706 1600 -13500 198806 50695 249501

251786 1650 -13000 240436 61311 301748

297475 1700 -12500 286675 73102 359777

348232 1750 -12000 337982 86186 424168

249501

301748

359777

424168

249501

301748

359777

424168

110% -70,7%


43

Groep ME2A3

7. Organisatiestructuren Bouwmat BV & Luxsan BV

Bouwmat NV Voorzitter directie

Public relations

Financieel directeur

Financiën

Commercieel directeur

HRM

Marketing

Facility management

Operationeel directeur

Inkoop manager

Logistiek

Zelfbediening

Distributiecentrum NL Distributiecentrum België / Lux

projecten

Nederland

37 vestigingen

België / Luxemburg

20 vestigingen


44

Groep ME2A3

LUXSAN BV Directie

Inkoop en logistiek

Financiën

Personeel

Rayon west

Rayon Oost

Rayon Zuid

Rayon Noord

3 vestigingen

2 vestigingen

3 vestigingen

2vestigingen


45

Groep ME2A3

8. Procesverslag

1. Plan van aanpak In de eerste twee weken van het nieuwe blok, namelijk blok 2, hebben wij ons voornamelijk bezig gehouden met het plan van aanpak en een begin aan het conceptrapport. Wij hebben voor dit blok niet echt een plan van aanpak gemaakt, aangezien dit niet perse nodig was en het plan van aanpak van blok 1 als een rode draad fungeerde voor blok 2. Wij hebben wel in het begin periode een taakverdeling gemaakt en zijn wij vooral gezamenlijk aan het werk gegaan aan de proftaak. Wij hebben ons aardig goed aan de taakverdeling gehouden. Wij hebben vooral veel samengewerkt voor dit rapport. De planning liep goed, het conceptrapport was op tijd ingeleverd en helemaal volledig. Ook het eindrapport was af voor de deadline, zoals wij hadden afgesproken. 2. Feedback e

e

In de 3 en 5 week van dit blok hebben wij feedback mogen ontvangen van dhr. Klein. De feedback die wij hebben gekregen tijdens deze consultancy uren zijn verwerkt in de notulen, ook deze zijn terug te vinden in de bijlagen van de proftaak. Om tot een goed eindrapport te komen, hebben wij de feedback van dhr. Klein zo goed mogelijk proberen op te volgen. 3. Taakverdeling Hieronder vindt u een overzicht van de taakverdeling. Dit is aan de hand van de inhoudsopgave van het rapport gemaakt. Na de taakverdeling, ziet u de procentuele verdeling van de proftaak en een toelicht per persoon. Inleiding

Paulien

1. Algemeen 1.1. de huidige situatie van het bedrijf 1.2. aanleiding voor de reorganisatie 1.3. de toekomstige situatie van het bedrijf 1.4. geldigheidsduur 1.5. werkingssfeer 1.6. mededelingsplicht 1.7. wijzigingen

Paulien Wendy Wendy Paulien Paulien Paulien Paulien

2. Organisatorische aspecten 2.1. organisatiestructuur 2.2. Integratie van de vestigingen 2.3. Bedrijfscultuur 2.4. Managementstijl 2.5. Marketingstrategie

Marcel & Paulien Marcel Marcel Paulien Marcel

3. Juridische aspecten 3.1. ontslag wegens reorganisatie 3.2. anciënniteitbeginsel aan de hand van afspiegelingsmethode 3.3. consequenties voor het pensioen 3.4. verplichtingen en sancties van de WW bij ontslag IVM reorganisatie 3.5. Positie medezeggenschapsorganen

Paulien Paulien Paulien Paulien Wendy

4. Personeels aspecten Personeels aspecten 4.1 inventarisatie van het personeel 4.2 af te vloeien personeel

Paulien Paulien


46

Groep ME2A3 4.3 Efficiënte en reële afweging van het gebruik van flexibele en vaste arbeidscontracten 4.4 VUT-Regeling 4.5 herplaatsing 4.6 tijdlijn 5. financiële aspecten 5.1. afstoten van activiteiten 5.2. kosten ontslagvergoeding 5.3. kostenbesparingen

Paulien Paulien Wendy Wendy Marcel & Prevish

6. Ethische aspecten 6.1 de kwaliteit van de producten 6.2 de relatie met de klant 6.3 Hoe worden de werknemers voorbereid op de nieuwe bedrijfscultuur? 6.4 Het nieuwe imago van Bouwmat

Wendy Paulien Wendy Paulien

7. Sociaal plan Prevish 7.1. Procedure t.a.v. de communicatie betreffende afvloeiing werknemers 7.2. Interne herplaatsing 7.3. Externe herplaatsing 7.4. Selectiecriteria 7.5. Ontslagprocedure 7.6. Financiële voorzieningen 8. Planning

Paulien

Management samenvatting Conclusie Bronnenlijst

Marcel Marcel Marcel

De informatie is vooral verzameld door Paulien en Wendy. De bijlagen bestaat uit een aantal excel bestanden, deze zijn gemaakt door Prevish, Marcel en Paulien. Verder staan in de bijlagen de notulen, deze zijn gemaakt door Wendy en Marcel, zoals u hieronder kunt lezen. Het proces verslag is geschreven door Wendy. Naast de inhoud van het rapport zelf, zijn er ook bijeenkomsten geweest met onze consultant. Hiervan zijn notulen gemaakt zoals hiervoor al was vermeld. De eerste notulen zijn gemaakt door Wendy, de tweede notulen zijn gemaakt door Marcel. Alle kopjes zijn door de overige teamleden telkens nagekeken voor eventuele verbeteringen en dus feedback. Vaak hebben wij met zijn alle bij elkaar gezeten om elkaar te helpen waar dat nodig was. Er is hier dus sprake geweest van een goede samenwerking en een goede feedback naar elkaar toe, over de gemaakte stukken. Het project is uiteindelijk in elkaar gezet en samengesteld door Marcel en Paulien. Marcel onderhield een masterfile, zodat als iemand iets had gemaakt deze kon verzenden naar de andere teamleden, en zodat Marcel na goedkeuring van het gemaakte stuk, het stuk in de masterfile kon plaatsen. Dit vonden wij de handigste manier van werken en zo blijft alles bij elkaar. En kan niet iedereen alles veranderen of er zomaar inzetten. Door het beheren van een masterfile, houd je optimaal het overzicht.


47

Groep ME2A3

Procentuele verdeling Door op een procentuele verdeling te komen, kijken wij naar het gemaakte deel voor het eindrapport van de proftaak. Ook kijken wij naar aanwezigheid en samenwerking, want ook deze twee factoren spelen een belangrijke rol om tot een goede verdeling te komen.

Teamlid Paulien Lakeman

Percentage 28%

Marcel Helmer

26%

Wendy Fiene

24%

Prevish Marapengopi

22%

Korte toelichting Paulien heeft het meest van ons allen, aan de proftaak gezeten. Bijna het hele deel van de personeels aspecten en zowel de juridische aspecten zijn door haar gemaakt. Ook de planning is door Paulien gemaakt. Buiten de inhoud van het rapport heeft zij ook gezorgd voor de nodige informatie. Paulien staat voor een goede samenwerking en is goed in het geven van handige tips en feedback. Marcel heeft veel tijd gestoken in het financiële en organisatorische deel van dit rapport. Hier gaat veel tijd in zitten omdat dit veel denk en rekenwerk kost.Ook heeft Marcel de masterfile onderhouden, dit wil zeggen dat hij telkens verbeterde stukken moest vervangen en stukken tekst in de masterfile moest plaatsen. Uiteindelijk heeft Marcel dus gezorgd dat het hele rapport werd samengesteld. Ook Marcel was vaak aanwezig en heeft gezord voor een goede samenwerking binnen dit team. Wendy heeft vooral veel informatie gezocht over het maken van een reorganisatieplan. Ook is Wendy deels verantwoordelijk voor de algemene en ethische aspecten van dit rapport. Wendy heeft gezorgd voor een tijdlijn en heeft de herplaatsing van het personeel geschreven. Ook is zij altijd aanwezig geweest en heeft zij veel mogen samenwerken met zowel Paulien als Marcel. Prevish heeft het sociaal plan opzich genomen. En heeft gezorgd voor de bijlagen van dit rapport. Prevish heeft Marcel ook geholpen met de financiële aspecten. Als er wat aan Prevish wordt gevraagd, doet hij dit graag voor je. Een minpunt bij Prevish is, dat hij niet vaak aanwezig is. Dit is jammer voor de samenwerking en zeker voor de teambuilding in de groep. Als Prevish meer aan zijn aanwezigheid zal zorgen zal dit ook lijden tot een betere samenwerking, met alle teamleden uit de groep.

Hieronder volgen een aantal positieve punten en verbeterpunten per teamlid. Paulien: Positieve punten: Altijd aanwezig, zorgt voor goede sfeer. Heeft een zeer grote bijdrage geleverd aan de proftaak. Zorgt voor een goede kwaliteit van de geschreven stukken en controleert deze ook vaak op fouten en eventuele verbeteringen. Is een echte leider in een team. Is goed in het geven van feedback op andere teamleden. Verbeterpunten: Paulien kan in het vervolg misschien wel meer werk uit handen geven. Er zijn ook andere groepsleden die eventueel meer kunnen doen of kunnen helpen. Marcel: Positieve punten: Zorgt voor een goede bijdrage en positieve sfeer in de groep. Neemt actief deel aan de proftaak en neemt veel taken opzich. Kijkt kritisch naar de gemaakte stukken en kan ook goed feedback geven op zijn eigen gemaakte deel.


48

Groep ME2A3 Verbeterpunten: Marcel zou zich in het vervolg meer geduldig kunnen opstellen tegenover de andere teamleden. Ook moet je mensen laten uitpraten en meningen van andere respecteren. Wendy: Positieve punten: Altijd aanwezig, kan goed samenwerken met haar teamleden. De stukken die Wendy schrijft zijn duidelijk en goed. Zeer doordacht en goed van kwaliteit. Verbeterpunten: Wendy zou meer voor zich zelf moeten opkomen en meer met haar ideeën op tafel komen. Kan in vervolg meer initiatief nemen tijdens de proftaak. Prevish: Positieve punten: Als er wat van Prevish wordt gevraagd of als er wat van hem wordt verlangd, zorgt hij dat dit ook daadwerkelijk gebeurd. Heeft gezorgd voor een goede bijdrage in de groep. Hij heeft ten slotte het hele sociaal plan geschreven. Verbeterpunten: Prevish zou meer aanwezig moeten zijn op school, op deze manier kan hij dan meer en beter samenwerken met zijn teamleden. Meer actief deelnamen tijdens overleg, dit kan alleen als hij aanwezig is. En in vervolg meer initiatief nemen en tonen.


49

Groep ME2A3

9. Individuele opdrachten 9.1. Individuele opdracht Paulien Lakeman

1. Juridische opdracht - Geef een gedegen juridisch advies aan mevrouw Sanders. Mevrouw Sanders is na tien maanden in de ziektewet weer rustig aan het reintegreren op haar werk. Haar oude functie is min of meer overgedragen aan Meneer de Vries en de werkgever heeft haar een andere functie aangeboden, deze functie is lager dan de oude functie van Mevrouw Sanders. In artikel 7: 658a BW is bepaald dat de werkgever bij ziekte van de werknemer zodanige maatregelen moet treffen en voorschriften moet geven, zodat de zieke werknemer in staat wordt gesteld op zijn eigen of passende functie te verrichten. Onder passende arbeid wordt verstaan: Alle arbeid die voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend. In deze casus heeft de werkgever voldaan aan zijn plichten. Aangezien mevrouw Sanders nog maar net aan het herstellen is van haar Burn-out lijkt het mij verstandig om niet in haar oude functie te betreden. Zij zou rustig aan moeten beginnen omdat zij nog aan het herstellen is en haar oude functie brengt veel stress met zich mee. Ook is een zieke werknemer verplicht om mee te werken aan haar reintegratie. Onvoldoende nakoming van de wettelijke opgesomde reintegratieverplichtingen leidt tot sancties. Art. 7:629 BW Als een werknemer weigert of onvoldoende meewerkt aan zijn reïntegratie dan kan de werkgever het loon stop zetten. Ook vervalt dan het ontslagverbod dat geldt tijdens ziekte en ontstaat er de kans dat haar werkgever haar ontslaat. Ik adviseer Mevrouw Sanders de lagere functie te accepteren en haar plan van aanpak samen met de werkgever te herstellen. Zo kan zij in de loop van de tijd evalueren op haar herstel en op langere termijn weer een functie betreden op een hoger niveau.

2. Opdracht financieel management •

Kies 2 perspectieven en maak een overzicht van kritische succesfactoren en definieer prestatie indicatoren voor de Balanced Scorecard voor die perspectieven voor de HR-afdeling.

De Balanced Scorecard bestaat uit vier Perspectieven. 1. Financieel 2. Klant 3. Intern 4. Leren en Groei Voor een overzicht voor de HR- afdeling kies ik voor de perspectieven Klant en Leer en Groeiproces. Bij deze twee perspectieven kunnen we voor de HR afdeling de volgende vragen stellen: Klant: Hoe creëer je waarde voor de klant? Als je naar een HR- afdeling kijkt is de feitelijke klant de organisatie zelf. De HR-afdeling levert diensten in opdracht van de manager of het personeel. Ik zal dieper ingaan op het perspectief met de managers en directie als klant. Het is belangrijk voor de HR afdeling waardevolle rapportages op te stellen en belangrijke vraagstukken op te lossen op het gebied van HR. De directie verwacht kwaliteit. Als je praat over kwaliteit dan moet je denken aan het succesvol oplossen van de vraagstukken en rapportages waar de organisatie iets mee kan. De HR vormt een belangrijke schakel tussen personeel en directie. Een kritische factor die een rol speelt is betrokkenheid, samenwerkingsverbanden en tevredenheid. De HR kan wel rapportages opstellen, maar als de directie er niets mee doet is dat een breuk op de samenwerking. De HR afdeling moet voor de directie een toegevoegde waarde zijn aan de organisatie. Als we aan een indicatiefactor denken om de tevredenheid te meten dan zou je een enquête kunnen houden onder de managers. Je kunt als doel stellen om in het eerste jaar een gemiddeld cijfer van een 6 te halen en het jaar daarop een 7. Leer- en groeiperspectief: Wat doen we om te veranderen en verbeteren?


50

Groep ME2A3 Als je kijkt naar de Hr- afdeling kun je bij het leer en groeiperspectief kijken naar de vaardigheden van het personeel. Een belangrijke taak voor de HR-afdeling is het scholen van personeel en het begeleiden van het personeel bij hun loopbaanontwikkeling. Een kritische factor die hierbij komt kijken is de motivatie van de werknemers. Motivatie kan worden gezien als een gevolg van: • Goede carrièremogelijkheden • Uitdaging in de functies • Verantwoordelijkheid • Beloning • Goede ontwikkelingsmogelijkheden Het is belangrijk als HR- afdeling om te zorgen dat deze factoren duidelijk aanwezig zijn in een organisatie en ook positief worden beoordeeld. Om te kijken of het personeel tevreden is kun je een onderzoek instellen. Als indicatiefactor heb je dan het gemiddelde cijfer dat uit het onderzoek komt.

3. Opdracht human resource management • •

Voer een functieanalyse uit voor de functie van HR-trainee en beschrijf je bevindingen. Geef aan welke aspecten je zeker op zou nemen in een wervingsadvertentie.

Na een jaar als HR-Trainee te hebben gewerkt ga ik mij verder ontwikkelen in mij loopbaancarriere. Nu komt deze functie van Hr-Trainee vrij en is het aan mij de taak om iemand te werven die deze functie kan vervulen. Aan de hand van een functieanalyse krijgen we een overzicht wat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn van een trainee. Een functieanalyse is het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies. Hierbij worden de taken, plichten en verantwoordelijkheden van een bepaalde functie op een rijtje gezet. Functie: HR- trainee Organisatieplaats: Als Hr- trainee werk je onder de Human Resource manager van de organisatie. Taken: • Ondersteuning van de Human resource Manager bij alle aspecten die komen kijken bij Human Resource Management. • Onderhouden van externe en interne contacten • Je bent actief op het gebied van werving&selectie, arbeidsvoorwaarden, opleiding, loopbaanbegeleiding, beoordeling, ziekteverzuim en ontslag • Je ondersteunt de HRM manager bij de ontwikkeling en implementatie van HR activiteiten. Ook begeleidt je veranderingsprocessen. Bevoegdheden:: • • • •

Je werkt zelfstandig als HR-trainee maar legt verantwoordelijkheid af bij de HR-manager. Begeleiden van omscholing en bijscholing van de werknemers Het voeren van beoordelings-, functioneringsgesprekken. Deze worden wel gehouden onder toezicht van de HR-manager Het houden van sollicitatiegesprekken. Het selecteren wordt gedaan in samenwerking met de manager.

Verantwoordelijkheid: Als HR- trainee ben je verantwoordelijk voor vormgeving en uitvoering van HR- activiteiten binnen één of meerdere processen van de organisatie. Je bent een aanspreekpunt voor zowel het management als het personeel.


51

Groep ME2A3 De volgende aspecten zou ik zeker meenemen in een wervingsadvertentie voor HR-trainee: • • • • •

Iemand die potentie heeft om manager te worden en die ook ambitieus is. Representatief, omdat je als HR-trainee een vertegenwoordig bent van twee partijen vind ik deze karaktereigenschap er zeker in passen. Stevige persoonlijkheid, omdat je als HR manager de belangen van twee partijen moet behartigen. Sociale en communicatieve vaardigheden Oplossend vermogen, het is belangrijk om situaties in een organisatie op zo’n goed mogelijke manier te kunnen oplossen.


52

Groep ME2A3 9.2. Individuele opdracht Wendy Fiene 1.

Juridische opdracht -

Geef een gedegen juridisch advies aan mevrouw Sanders.

Eerst worden er voor mevr. Sanders een aantal feiten neergelegd. -

6 jaar werkzaam als manager bij Luxsan BV 10 maanden arbeidsongeschikt verklaart door burn-out. Werkzaamheden werden, gedurende haar afwezigheid hervet door dhr. De Vries. Na hervatting van het werk, blijkt dat de functie is opgeheven. Werkgever biedt een totaal andere baan aan, in een veel lagere functie

Mevrouw Sanders is na tien maanden in de ziektewet weer rustig aan het reïntegreren op haar werk. Haar oude functie is min of meer overgedragen aan Meneer de Vries en de werkgever heeft haar een andere functie aangeboden, deze functie is lager dan de oude functie van Mevrouw Sanders. In artikel 7: 658a BW is bepaald dat de werkgever bij ziekte van de werknemer zodanige maatregelen moet treffen en voorschriften moet geven, zodat de zieke werknemer in staat wordt gesteld op zijn eigen of passende functie te verrichten. Onder passende arbeid wordt verstaan: Alle arbeid die voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend. In deze casus heeft de werkgever voldaan aan zijn plichten. Aangezien mevrouw Sanders nog maar net aan het herstellen is van haar Burn-out lijkt het mij verstandig om niet in haar oude functie te betreden. Zij zou rustig aan moeten beginnen omdat zij nog aan het herstellen is en haar oude functie brengt veel stress met zich mee. Door een lagere functie te accepteren onder de arbeidsvoorwaarden van haar vorige functie, kan zij rustig aan weer gaan deelnemen aan de bedrijfsprocessen van Bouwmat. Mevrouw Sanders is verplicht om mee te werken aan haar reïntegratie. Onvoldoende nakoming van de wettelijke opgesomde reïntegratie verplichtingen leidt tot sancties, krachtens Art. 7:629 BW Als een werknemer weigert of onvoldoende meewerkt aan zijn reïntegratie dan kan de werkgever het loon stop zetten. Ook vervalt dan het ontslagverbod dat geldt tijdens ziekte en ontstaat er de kans dat haar werkgever haar ontslaat. Dit lijkt mij niet de bedoeling van mevrouw Sanders dus adviseer ik haar, tijdelijk de lagere functie te accepteren en haar plan van aanpak samen met de werkgever te herstellen. Samen met een arbo-arts en de werkgever kunnen zij zoals hiervoor al genoemd is een plan van aanpak opstellen en haar op deze manier weer naar de hogere functie leiden. Als mevrouw Sanders volledig is herstelt van haar burn-out kan zij met een eventuele cursus weer terugkeren in haar oude functie. Zo kan zij in de loop van de tijd evalueren op haar herstel en op langere termijn weer een functie betreden op een hoger niveau.


53

Groep ME2A3 2.

Opdracht financieel management

Leer en groei perspectief: Inleiding: Bij dit onderdeel gaat het erom dat de HR-trainee probeert de doelstellingen van Luxsan en Bouwmat op één lijn te brengen, deze doelstellingen hebben betrekkingen op personeel en de bedrijfsprocessen. De doelstellingen moeten zorgen voor de groei van de organisatie op de lange termijn. Op een lijn brengen van de organisatie Cultuur en sfeer: Indien de medewerkers zich niet bewust zijn van de organisatiedoelstellingen (visie & strategie) is het natuurlijk onmogelijk om de onderneming optimaal te laten functioneren. Als dit zich voordoet moet je onmiddellijk actie ondernemen, dit kan in de vorm van interne bijscholing. Bij deze cursussen worden dan de doelstellingen aangegeven en wordt er aangegeven hoe deze doelstellingen kunnen worden behaald. Als deze cursussen zijn afgerond, dan hoort elke werknemer op een lijn te zitten. Dit zal de cultuur en de sfeer binnen de organisatie bevorderen, want het is van groot belang dat de sfeer binnen een organisatie goed is. Ook kunnen er eventueel bijeenkomsten worden georganiseerd voor al het personeel om hen zo op de hoogte te stellen van de veranderingen in de bedrijfscultuur van de beide bedrijven, Bouwmat en Luxsan. Aangezien Luxsan ophoudt te bestaan en het personeel van Luxsan wordt ondergebracht bij Bouwmat NV. Doelstellingen op één lijn brengen: Dit onderdeel is nauw verbonden met de cultuur en sfeer van de onderneming. Want als de doelstelling helder zijn in de organisatie moet je gaan denken om deze doelstellingen op een zo goed mogelijk manier te laten realiseren. Uitwisseling kennis: Een doelstelling van een Human Resource manager is het uitwisselen van informatie aan diverse afdelingen, het is dan ook van groot belang dat alle afdelingen in elkaar overlopen en elke afdeling met elkaar informatie uitwisselend over de bedrijfsprocessen.


54

Groep ME2A3 3.

Opdracht Human Resource Management

3.1

Functie analyse

Voor deze opdracht zal er een functieanalyse gemaakt worden voor de functie van HR-trainee. Een functieanalyse is het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies. Hierbij worden de taken, plichten en verantwoordelijkheden van een bepaalde functie op een rijtje gezet. De functie analyse wordt meestal gemaakt door iemand van de HR-afdeling of door de gene die de functie bekleed. In dit geval ben ik zowel van de HR-afdeling als de persoon die deze functie ook daadwerkelijk heeft uitgevoerd. Functie: HR-Trainee Plaats in de organisatie: Werkt onder leiding van Hoofd Human Resource afdeling, werkt onder de Human Resource manager. Taken: 1. Ondersteunen van de HR-manager 2. Je zorgt voor het aantrekken van de juiste mensen die succesvol zullen zijn binnen de organisatie 3. introduceren van nieuwe medewerkers 4. Je neemt actief deel aan interne HR-projecten 5. Je neemt actief deel aan de voorbereiding, operationele werking, implementatie en opvolging van alle HR-activiteiten

Bevoegdheden: Als HR-trainee ben je bevoegd om zowel veel zelfstandig als veel in teamverband te werken. Als HR Trainee sta je in voor de rekrutering: je zorgt voor het aantrekken van de juiste mensen die succesvol zullen zijn binnen onze organisatie. Om dit te bereiken, ben je voor veel dingen verantwoordelijk zoals; de activatie van communicatiemateriaal voor rekrutering, het bedenken van leuke acties om de balans tussen het professionele en het persoonlijke leven van de werknemers in evenwicht te houden. Je bent bij veel HR-projecten aanwezig en zal hier ook veel aan meewerken met de specialisten. Op deze manier zal je ook veel ervaring opdoen voor een mogelijke loopbaan als HR-manager of specialist. Verantwoordelijkheid: Als HR-trainee draag je ook de nodige verantwoordelijkheden met je mee. Een aantal voorbeelden hiervan zijn: 6. Je bent verantwoordelijk voor de opvolging van werving- en selectieprocedures en de integratie van nieuwe medewerkers. 7. Je ondersteunt de HR-manager / specialist. Het is de verantwoordelijkheid van de HR-trainee om de huidige en relevante informatie zo goed mogelijk door te spelen aan de HR-manager.


55

Groep ME2A3 Om deze functie uit te voeren is het van belang dat de persoon een gerichte opleiding heeft gevolgd binnen het Human Resource Management. Hierbij kunt u denken aan een HBO opleiding, namelijk de opleiding Human Resource Management. Of je hebt een universitair diploma, bij voorkeur in humane wetenschappen. Voor deze functie is het ook van belang dat je goed overweg kan met computers, het computersysteem dat binnen onze organisatie wordt gebruikt is microsoft. Kennis van microsoft word, Excel en PowerPoint is dan ook zeker een pre. De vaardigheden die een HR-trainee moet bezitten zijn onder andere: Plannen en organiseren Een analytisch en conceptueel denkvermogen Een uitstekende communicator Je werkt graag in teamverband Klantgericht. Zoals al eerder werd vermeld staat de HR-trainee onder leiding van de Human Resource Manager of specialist van de HR-afdeling. De HR-trainee werkt daarom ook nauw samen met de andere werknemers binnen deze afdeling en moet verantwoording afleggen bij de HR manager. 3.2

Wervingsadvertentie

Door een functieanalyse kan de HR-afdeling een betere groep sollicitanten oproepen doordat het gemakkelijker wordt een baan in een dagbladadvertentie te beschrijven die gericht is op gekwalificeerde kandidaten. Door een functieanalyse kunnen ook wervers op hogescholen en universiteiten kandidaten screenen, omdat duidelijk wordt welke taken, plichten en verantwoordelijkheden bij de baan horen. In een dergelijke advertentie acht ik het zeker nodig het niveau van de functie te vermelden en welke diploma vereisten voor de functie worden gesteld. Door dit te vermelden wordt de kans kleiner dat mensen zonder deze diploma’s of opleidingsgraad op de advertentie reageren. Dit kost onnodig veel tijd voor de wervers. Het is ook van belang de voornaamste taken van een HR-trainee te vermelden, zo kunnen de personen met de nodige opleiding en diploma’s zelf bekijken of deze taken hun aanspreken. Ik zou een a twee verantwoordelijkheden van een HR-trainee plaatsen in de advertentie, zo krijgt de mogelijke kandidaat al weer een beter zicht op de functie. Vaardigheden zijn ook zeer van belang voor de functie en ook deze moeten worden opgenomen in een advertentie willen de kandidaten zich goed kunnen meten met de functie. Over eventuele arbeidsvoorwaarden zou ik persoonlijk niet teveel in een advertentie zetten, dit komt later ter sprake tijdens de eerste gesprekken tussen sollicitant en de werkgever.


56

Groep ME2A3 Voorbeeld advertentie voor HR-trainee

Bedrijfsomschrijving: Bouwmat NV is een beursgenoteerde doe-het-zelf keten gevestigd in Purmerend. Bouwmat richt zich vooral op de particuliere markt en op het middensegment van de professionele markt. Ons bedrijf werkt ook internationaal, wij hebben namelijk ook vestigingen in Luxemburg en België. Wij zoeken: Voor ons bedrijf Bouwmat NV zijn wij op zoek naar een HR-trainee. Deze zal ons huidige team gaan versterken op de Human Resource afdeling. Functie omschrijving: Je zult je in verschillende aspecten van het Human Resources domein inwerken. Hieronder volgen enkele taken en verantwoordelijkheden, die bij deze functie passen. •

• • •

Je ondersteunt de HR Director bij alle aspecten van HR: rekrutering en selectie, introductie van nieuwe medewerkers, evaluatie en functionering, training, bewaken en implementeren van HR-procedures en interne relaties. Je bent verantwoordelijk voor de opvolging van wervings- en selectieprocedures en de integratie van nieuwe medewerkers. Je coördineert de jaarlijkse functioneringsgesprekken en zorgt voor geactualiseerde functiebeschrijvingen. Je neemt actief deel aan interne HR-projecten en biedt een kwalitatieve HR-service aan die het imago van HR ten goede komt.

Je neemt actief deel aan de voorbereiding, operationele werking, implementatie en opvolging van alle HR-activiteiten. Uw Profiel: Opleiding Een HBO-opleiding of een universitair diploma, in de richting van het management. Een aanvullende studie in Human Resources of Management is een pluspunt. Ervaring Je kent één of meerdere domeinen binnen HR. Talenkennis Je drukt je goed uit in het Nederlands. Spreken en schrijven van de Engelse en Duitse taal is zeker een pre.

ICT Je hebt goede kennis van MS Office.


57

Groep ME2A3 Vaardigheden Plannen en organiseren hebben geen geheimen meer voor jou Je hebt een analytisch en conceptueel denkvermogen Je bent een uitstekende communicator Je werkt graag in teamverband Je bent klantgericht. Wat wij u bieden: Wij bieden jou: • • • • •

een uitdagende functie binnen een enthousiast team; ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling; riante vergoeding Onkosten vergoeding Goede primaire als zowel secundaire arbeidsvoorwaarden

Standplaats In deze functie werk je vanuit ons kantoor in Purmerend. Consultant Wil je eerst meer informatie, neem dan contact op met Mevr. W. Fiene. Zij is te bereiken via de mail of telefonisch [email protected] / 06-13846870 Contact Informatie Interesse? Voldoe je aan bovenstaande eisen en heb je interesse in deze functie? Dan zien wij jouw CV en motivatie graag per e-mail tegemoet, naar bovenstaand adres.


58

Groep ME2A3 9.3. Individuele opdracht Prevish Marapengopi

1. Juridische opdracht Juridisch advies aan mvrouw Sanders: De werkgever van mevrouw Sanders heeft de werkdruk op haar dusdanig groot gemaakt dat werkweken van 60 uur het gevolg waren. In de wet is vastgesteld dat de werkgever en werknemer verplicht zijn zich als goed werkgever en werknemer te gedragen. Art.7:611 BW Hier heeft haar werkgever duidelijk niet aan voldaan. De burn-out klachten die hieruit voortvloeien zijn de werkgever aan te rekenen. In de wet is vastgesteld dat de werkgever aansprakelijk is voor de schade die de werknemer lijd in de uitoefening van zijn werkzaamheden. Art.7:658 lid 2 BW Bij reïntegratie in het bedrijf bied de werkgever mevrouw Sanders een totaal andere en veel langere functie aan, dit hoeft zij niet te accepteren daar in de wet vastgesteld is dat, de werkgever verplicht is zotijdig mogelijk maatregelen te treffen opdat de werknemer die in verband met ongeschikheid ten gevolge van ziekte verhinderd is de bedongen arbeid te verrichten, in staat wordt gesteld de eigen of andere passende arbeid te verrichten. Art.7:658a lid 2 BW Mocht er in het bedrijf van de werkgever geen arbeid mogelijk zijn voor mevrouw Sanders dan is in de wet vastegesteld dat de werkgever voor mevrouw Sanders passend werk moet zoeken in het bedrijf van een andere werkgever. Art.7:658a lid 1 BW Onder passende arbeid word in dit geval verstaan alle arbeid die voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend. Art.7:658a lid 4 BW Ook kan mevrouw Sanders ervoor kiezen het rustig aan te doen en een plan van aanpak met haar werkgever op te stellen, waardoor zij eerst in een lagere functie start en door de jaren heen weer terug kan opklimmen aan een soort gelijke oude functie. Art.7:658a lid 3 BW De keuze is aan mevrouw Sanders. Met dit advies zou mevrouw Sanders tenminste een baan op haar oude niveau krijgen.


59

Groep ME2A3

2. Opdracht financieel management Klantperspectief: Binnen een bedrijf zijn het de medewerkers van HR-afdeling die overal rondlopen om geschillen tussen werknemers optelossen. Tevredenheid onder de klanten van deze afdeling is dan ook van cruciaal belang. Zonder tevredenheid van hun klanten is de kans groot dat de directie deze afdeling al nutteloos gaat bestempelen omdat deze geen positieve bijdrage levert aan de bedrijfsprocessen. Hoe kunnen deze klanten tevreden gehouden worden? Het is voor de HR-afdeling belangrijk goed opgeleid personeel in dienst te hebben die goed op de hoogte is wat er speelt in de organisatie. Op deze manier kunnen zij hun klanten het best helpen met hun problemen. Kritische succesfactoren voor de HR-afdeling zijn, goed geschoold personeel en actief gemotiveerde werknemers. Om te meten of de organisatie tevreden is met de HR-afdeling zou men een medewerkers onderzoek kunnen doen onder de klanten van de HR-afdeling en de resultaten daarvan kunnen vergelijken met de gestelde doelstellingen van de HR-afdeling. Internperspectief: Het verkrijgen van de juiste werknemers is een uitdagende job voor de HR-afdeling. De juiste werknemers op de juiste plek zijn nodig om de klantentevreden te houden, omdat deze op die manier de klanten op de juiste manier kunnen helpen. Kritischesuccesfactoren voor het werven van het juist personeel zijn o.a de plekken waar je dit personeel vandaan haalt en welke eisen je stelt aan het personeel. Een indicatiefactor voor het meten van de juistheid van het personeel kan een enquéte onder de managers van de klanten zijn. Deze resultaten kunnen gecommuniceert worden naar de HR-afdeling die vervolgens stappen kan ondernemen om de eisen van het nieuwe personeel te verscherpen.


60

Groep ME2A3

3. Opdracht human resource management Functieanalyse HR Trainee d.m.v observatie: Kijkend naar mij medecollega’s om mijzelf heen ben ik tot de conclusie gekomen dat een HR Trainee zeer divers werk naar zich toekrijgt en dit onder een soms grote druk moet kunnen uitvoeren. De HR trainee werkt in een omgeving met klanten die zijn voornaamste aandacht verdienen, hier moet hij goed mee omkunnen gaan anders zal hij het vertrouwen van deze klanten verliezen. Waardoor dit het reorganisatie proces alleen maar kan stagneren. De verwachtingen van de HR trainee zijn hoog, er word verwacht dat hij zijn taken zorgvuldig uitvoert en dit communiceert met zijn meerdere en overige collega’s. De HR trainee word geacht integer met zijn klanten om te gaan omdat deze hoog in het vaandel staan bij de HR afdeling. De HR trainee moet zowel zelfstandig als in teamverband kunnen opereren. Ervaring met meerdere culturen is een pré binnen het samenwerken en het communiceren naar de klanten toe, daar steeds meer klanten uit verschillende culturen komen. Functie: HR-Trainee Organisatieplaats: Medewerker van de afdeling Human resource management Taken: • • • •

Ondersteuning bieden aan de HR-Manager. Persoonlijke kwaliteiten van klanten goed weten in te schaten. Actieve bijdrage bij het zoeken naar nieuwe gekwalificeerd personeel. Deelname aan de voorbeiding van HR projecten.

Bevoegdheden: • Het aantrekken van nieuw personeel. • Samenwerken binnen teamverband. • Klanten op hun kennis en kunde inschatten. Verantwoordelijkheden: • Jij bent verantwoordelijk voor de werving en selectie, alsmede de introductie van nieuwe werknemers. • Juiste communicatie naar jou collega’s toe. • Het wegzetten van nieuw personeel op de juiste plek. Aspecten voor de wervingsadvertentie: • Klantgericht nadenken • Plannen en organiseren • Analytisch denkvermogen • Communicatiefvaardig • Goed kunnen samenwerken • Sociale eigenschappen


61

Groep ME2A3 9.4. Individuele opdracht Marcel Helmer

1. Juridische opdracht Juridisch advies aan mevrouw Sanders De werkgever van mevrouw Sanders heeft de werkdruk op haar dusdanig groot gemaakt dat werkweken van 60 uur het gevolg waren. Volgens Art.7:611 BW zijn de werkgever en werknemer verplicht zich als goed werkgever en werknemer te gedragen. Hier is door de werkgever niet aan voldaan, waardoor mevrouw Sanders burn-out klachten heeft gekregen. Uit Art.7:658 lid 2 BW volgt dat de werkgever aansprakelijk is voor de schade die de werknemer heeft geleden in de uitoefening van haar werkzaamheden. Bij reïntegratie in het bedrijf is de werkgever verplicht volgens Art.7:658a lid 2 BW zotijdig mogelijk maatregelen te treffen opdat de werknemer die in verband met ongeschikheid ten gevolge van ziekte verhinderd is de bedongen arbeid te verrichten, in staat wordt gesteld de eigen of andere passende arbeid te verrichten. De werkgever biedt mevrouw Sanders een totaal andere en veel langere functie aan. Dit hoeft zij niet te accepteren daar in de wet vastgesteld is dat de werkgever verplicht is om de eigen of andere passende arbeid te verrichten. Volgens Art.7:658a lid 1 BW is vastgesteld dat wanneer er geen arbeid mogelijk is binnen het bedrijf voor mevrouw Sanders is de werkgever verplicht voor mevrouw Sanders passend werk moet zoeken in het bedrijf van een andere werkgever.

Volgens Art.7:658a lid 4 BW wordt onder passende arbeid verstaan: alle arbeid die voor de krachten en bekwaamheden van de werknemer is berekend.

Volgens Art.7:658a lid 3 BW kan mevrouw Sanders ervoor kiezen om een plan van aanpak met haar werkgever op te stellen, waardoor zij eerst in een lagere functie start en door de jaren heen weer kan opklimmen haar oude soort gelijke functie. Advies: Mevrouw Sanders heeft 3 keuzes Haar oude baan terug. Passende arbeid aanbieden bij eigen of ander bedrijf Plan van aanpak opstellen om op te klimmen tot oude functie.


62

Groep ME2A3

2. Opdracht financieel management Klantperspectief De Human Resource afdeling is verantwoordelijk om geschillen tussen personeel op te lossen. De tevredenheid onder de klanten is op deze afdeling van cruciaal belang. Luxsan staat bekend als een premium merk die veel tijd en geld besteed aan het goed afhandelen van de vraag van de klant. Deze meerwaarde moet in stand gehouden worden anders is Luxsan zijn meerwaarde ten opzichte van concurrenten en lager gelegen betrijfstakgenoten kwijt. Om de meerwaarde van Luxsan in stand te houden is het noodzakelijk om goed opgeleid personeel (met kennis van producten en klanten) in dienst te houden waarmee de continuïteit van het premium merk behouden blijft. Kritische succesfactoren

Goed geschoold personeel (kennis van producten en klanten) Motivatie van personeel HR afdeling met kennis van personeel

Prestatie indicatoren

Tevredenheidsonderzoeken onder het personeel en afspiegeling van de klant & directie Resultatenvergelijking om zo de gestelde doelstellingen te meten Internperspectief

Het verkrijgen van de juiste werknemers is een uitdagende job voor de HR-afdeling. De juiste werknemers op de juiste plek zijn nodig om de klantentevreden te houden, omdat deze op die manier de klanten op de juiste manier kunnen helpen. Kritischesuccesfactoren

Werven van juist personeel Gestelde eisen vertalen aan functies

Prestatie indicatoren

Meten van correctheid van functie invulling door feedback van de betreffende manager Onderzoek onder personeel of de activiteiten volgens wens verlopen met eventuele ideeën ter verbetering


63

Groep ME2A3

3. Opdracht human resource management Functieanalyse HR Trainee d.m.v observatie: Ter observatie heb ik gekeken naar mijn medecollega’s tijdens het werken aan het reorganisatieplan van Luxsan. Uit deze observatie is gebleken dat een HR-Trainee zeer diverse activiteiten dient uit te voeren terwijl deze onder druk staat. De HR trainee zal werkzaam zijn in een omgeving waar de strategie centraal om de klant staat in betrekking met de kwaliteit. Ervaring met meerdere culturen is een pré binnen het samenwerken en het communiceren naar de klanten toe, daar steeds meer klanten uit verschillende culturen komen. Functie HR-Trainee Organisatieplaats Assistent afdeling Human resource management Vaardigheden • • • •

Zorgvuldigheid Goede communicatie Integer Zelfstandigheid en teamverband

Taken • • • •

Ondersteunen van HR-Manager Persoonlijke behoeftes van klanten inschatten Actieve bijdrage bij het zoeken van gekwalificeerd personeel Deelname aan voorbeiding van HR projecten.

Bevoegdheden • • • •

Adviseren in reorganisaties Samenwerken binnen teamverband In overleg aantrekken van nieuw personeel Klanten inschatten

Verantwoordelijkheden • • • • •

Werving en selectie Introductie van nieuwe werknemers Communicatie tussen personeel Herplaatsing van personeel Ontslag van personeel

Aspecten voor de wervingsadvertentie • • • • •

Klantgericht & analytisch denkvermogen Plannen en organiseren Communicatief zeer vaardig Sterk in samenwerken Sociale eigenschappen


64

Bouwmat NV Reorganisatie Proftaak Jaar 2 Blok 2 Team: ME2A3

Recommend Documents