Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Het Vlaams perspectief

AMS Academiejaar 2011 – 2012

Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Het Vlaams perspectief

Elke Segers

AMS-begeleider: Prof. Annick Schramme Co-begeleider: Ronald Van de Sompel Geïntegreerde eindproef ingediend tot het bekomen van het getuigschrift Masterclass in Cultuurmanagement

VOORWOORD

Dit onderzoek kadert binnen de modulaire opleiding Masterclass in Cultuurmanagement1 aan de Antwerp Management School, academiejaar 2011-2012, dat via interactie en debat een diepgaand inzicht biedt in de management-, organisatie-, communicatie- en beleidsaspecten van creatieve ondernemingen en organisaties. In de geïntegreerde eindproef is het de bedoeling een beperkt, concreet en duidelijk afgebakend managementprobleem aan te pakken, bij voorkeur in de organisatie waar de deelnemer zelf werkzaam is. Tijdens mijn functie als ‘consulent internationale promotie’ bij M – Museum Leuven2, werd ik voor de uitdaging geplaatst hoe zich als beeldende kunstinstelling op de internationale kaart te plaatsen, of hoe zich te ‘internationaliseren’. Vanuit mijn achtergrond en passie als antropoloog, leek de humane aanpak als in een uitwisseling tussen de mens(en) achter de organisatie een plausibele ‘oplossing’ voor dit fenomeen. Zo kan internationale personeelsuitwisseling een manier zijn om de wereld in de instelling te trekken en zo de eigen horizonten te verbreden. Eerder dan vanuit M gelanceerd te worden, vergde dit onderzoek een blik op het hele landschap van beeldende kunst in Vlaanderen. Daartoe bood de eindproef van de Masterclass de perfecte gelegenheid. De tijdsbepaling van het studiekader was bepalend voor het onderzoek: binnen de periode van enkele maanden werd een kwalitatief onderzoek opgezet naar het fenomeen van internationale personeelsuitwisseling bij de belangrijkste beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen, en bij uitbreiding in Wallonië. Ook het onderzoek naar parallelle praktijken dient binnen ditzelfde tijdsbestek geplaatst, met duidelijke gevolgen voor het gehele bestek van het onderzoek.

Graag dank ik mijn promotor en copromotor om me op weg te helpen en me onophoudelijk te blijven motiveren. Ook dank ik alle geïnterviewden en getuigenissen voor hun tijd en inspanning en iedereen die onderweg enthousiast weerwoord gaf. Mijn familie en vrienden dank ik voor het begrip er niet te kunnen zijn… en mijn sociaal leven even op pauze te dulden. Soms begreep ik zelf niet waar ik de vastberadenheid vandaan haalde… of toch wel?

1 Meer info over deze Masterclass op: http://www.antwerpmanagementschool.be/nl/onze-programma%27s/executiveprograms/master-class-in-cultuurmanagement.aspx 2 M – Museum Leuven profileert zich als een ontdekkingsplatform voor hedendaagse beeldcultuur. Het combineert een gevarieerde vaste museumcollectie (met focus op de laatgotiek en de 19e eeuw), met een levendige hedendaagse kunsttentoonstellingwerking met oog voor een veelvoud aan disciplines. Meer info op: www.mleuven.be.

1

AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

INHOUDSOPGAVE

2

I. I.1 I.2 I.3

Hypothese Probleemstelling HRM invalshoek Vlaams beleidskader

3

II. II.I II.2 II.3 II.4

Kwalitatieve Analyse Kwalitatief interview Keuze van respondenten Open coderen Aanvullende studie

7

III. III.1 III.2 III.3 III.4

Internationale personeelsuitwisseling Instrumentele dimensie Mensgerichte dimensie Organisationele dimensie Strategische dimensie

10

IV. IV.1 IV.2 IV.3

Parallelle praktijken Europees Cultuurprogramma Een Leven Lang Leren programma Extra

24

V.

Conclusie met aanbevelingen

31

VI.

Bronnenlijst

33

VII.

Bijlagen

36


Elke Segers

I. HYPOTHESE Dit onderzoek naar internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector in Vlaanderen vertrekt vanuit de overtuiging dat uitwisselen van menselijk kapitaal een sterke meerwaarde oplevert, zowel voor de persoon als voor de instelling. De expertise en knowhow die via uitwisseling bekomen worden, leveren beide instellingen – beiden als sturende en als ontvangende – waardevolle informatie op, en dit met respect voor de lokale eigenheden. Ook het proces van internationale positionering en netwerking wordt hier aangesproken, een gegeven dat vandaag onmogelijk kan overschat worden. Dit lijkt een onbenut potentieel dat schreeuwt om implementatie. De opzet van dit onderzoek is m.a.w. niet in het allerminst ambitieus en getuigt van mijn persoonlijk enthousiasme en engagement. Hoewel al van bij aanvang duidelijk was dat heuse internationale personeelsuitwisseling in de sector beeldende kunst – net als in de meeste sectoren – nog dode letter is, werd dit onderzoek doorgezet, omdat ook het polsen naar interesse (en vooral naar de mogelijke weerstanden) sowieso een stap in de goede richting betekent. Hieronder wordt achtereenvolgens, in drie stappen, het onderzoek gesitueerd en afgebakend. I.1 Probleemstelling Een heldere probleemstelling geeft sturing aan het gehele onderzoek en ook aan de data-analyse. In aansluiting op Verschuren en ’t Hart e.a. (BOEIJE, 2005: 41) wordt uitgegaan van een probleemstelling die uit twee elementen bestaat, namelijk de vraagstelling en de doelstelling, onvermijdelijk aan elkaar verbonden. Idealiter geeft de doelstelling het nut aan van het zoeken naar een antwoord op de vraagstelling. I. 1.1 Vraagstelling In dit onderzoek wordt nagegaan in hoeverre er een beleid is opgebouwd rond internationale personeelsuitwisseling van human capital binnen instellingen in de beeldende kunstensector in Vlaanderen, en ter vergelijking ook enkele instellingen in Wallonië. Binnen het HRM perspectief van de instelling, wordt onder ‘internationale personeelsuitwisseling’ elke menselijke interactie tussen verscheidene kunstinstellingen begrepen die (rechtstreeks of onrechtstreeks) bijdraagt tot de internationalisering van de eigen beeldende kunstinstelling. Dat kan in de vorm van informele bezoeken en missies, maar ook contractuele uitwisselingen als in stages of projectmatige internationale tewerkstellingen, al dan niet via een externe beurs. Verder wordt nagegaan of er parallelle, mogelijk Europese, modellen voorhanden zijn die als inspiratie voor dergelijk beleid kunnen dienen.

3


Elke Segers

De vragen kunnen daarom als volgt worden geformuleerd: Wat is de meerwaarde voor een beeldende kunstinstelling in Vlaanderen om menselijk kapitaal – in de brede zin van het woord – internationaal met andere beeldende kunstinstellingen uit te wisselen? Hoe kan deze vorm van internationale samenwerking (mogelijk in termen van beleid) precies vorm krijgen? Welke parallelle praktijken en/of cases zijn er voorhanden die hiertoe tot inspiratie kunnen dienen? I. 1.2 Doelstelling Dit praktijkgericht onderzoek is erop gericht het beleid (of de afwezigheid ervan) rond internationale personeelsuitwisseling bij beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen te onderzoeken. Er wordt m.a.w. een algemene stand van zaken gemaakt van de interesse in het veld, maar parallel hiermee worden ook de (al dan niet onbenutte) mogelijkheden die dergelijke uitwisseling faciliteren, onderzocht. Uit deze resultaten worden dan zo mogelijk relevante aanbevelingen gefilterd met de bedoeling tot een ontwikkeling van een praktijk of praktijkverbetering te komen. Daar het beleidskader gemeenschapsmaterie is en bijgevolg Vlaams, gelden de Waalse voorbeelden als vergelijkingsmateriaal. I.2 HRM invalshoek Het belang van het menselijk kapitaal in een organisatie kan moeilijk overschat worden: de intern beschikbare competenties vormen de motor van de organisatie en dienen met het juiste respect behandeld. Maar ook ingezet. Daarom is er gekozen om het thema van internationale personeelsuitwisseling tussen beeldende kunstinstellingen te belichten vanuit het assertieve en holistische perspectief van Human Resources Management zoals gehanteerd door Alex Vanderstraeten in zijn handboek Human Resource Management en Performatie. Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Of zoals onderzoekers Tyson and Fell het verwoorden: “waar de functie van Human Resource Manager niet langer een administratieve ‘klerk’ is, maar een ‘architect van verandering’”(Tyson & Fell, 1986 in Vanderstraeten, 2010: 3). De complexiteit waarin soms tegengestelde benaderingen en houdingen binnen deze niet-klassieke opvatting van Human Resources Management (hierna: HRM) zijn weer te vinden, wordt gevat in een geïntegreerd vierdimensionele model van HRM (zie figuur 1). De vier dimensies omvatten het geheel aan activiteiten die het HRM kan ontplooien, met name de instrumentele, mensgerichte, organisationele en strategische dimensie. Elk weerspiegelen ze een verschillende (administratieve, psychologische, economische of strategisch toekomstgerichte) invalshoek waarmee naar medewerker en organisatie kan worden gekeken. Zo wordt gewerkt aan een consistent HRM verhaal met een onderliggende visie waarin de mens centraal staat (Vanderstraeten, 2010: 9).

4


Elke Segers

Figuur 1: Vierdimensionele HRM model

Twee tegenstellingen kaderen deze vier dimensies. Beheersing staat tegenover ontwikkeling: zaken vastleggen en controleren (gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid), staat haaks op verandering met het oog op het verbeteren of vernieuwen van het management van mens en organisatie. Dit impliceert een voortdurend manoeuvreren. Daartegenover staat de tegenstelling tussen mensen en systemen: aandacht voor systemen, doelen, strategieën als abstracties van menselijk handelen moet altijd voorzichtig afgewogen worden met de concrete realiteit van individuele en collectieve samenwerking. Sociale structuren leven pas als gevolg van de concrete samenwerking tussen individuen (Vanderstraeten, 2010: 8-9).

I.3 Vlaams beleidskader De bedoeling van dit onderzoek is relevante aanbevelingen te doen over het thema van internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector. Wegens de cultuurpolitieke situatie in België, werd het Vlaamse perspectief gehanteerd. Dit betekent een extra afbakening van de onderzoeksmaterie, waarbij de Waalse voorbeelden louter als vergelijkingsmateriaal worden gehanteerd. In België is de materie cultuur een bevoegdheid van de gemeenschappen, met name de Vlaamse, Franse en Duitse gemeenschap, verdeeld naar de drie officiële landstalen. Behalve voor cultuur, zijn gemeenschappen ook verantwoordelijk voor andere zaken die direct aan de mensen gerelateerd zijn als onderwijs, welzijn, sport en media. Iedere gemeenschap kan over deze materies autonoom (los van de federale overheid) beslissen door middel van decreten. Binnen de Vlaamse regering is minister Joke Schauvliege bevoegd voor Leefmilieu, Natuur en Cultuur. In haar beleidsnota 2009-2014 stelt ze in grote lijnen haar beleidsintentie voor. Die beleidsnota is

5


Elke Segers

opgebouwd aan de hand van een aantal thema’s die ze formuleerde in zeven belangrijke strategische doelstellingen: 1. Duurzaam beleid voeren; 2. Participatie en diversiteit als motoren voor vernieuwing verankeren; 3. E-cultuur en digitalisering bevorderen; 4. Competentieverwerving en –waardering stimuleren; 5. Aandacht voor cultuurmanagement en een culturele economie; 6. Internationaal cultuurbeleid versterken; 7. Eco-cultuur initiëren (Vlaamse Commissie, 2010). Hieruit zijn de volgende punten van belang. I. 3.1 Aanknoping bij EU In het teken van het internationaal cultuurbeleid drukt minister Schauvliege erop dat Vlaanderen geen eiland is, cultuur zich niet laat begrenzen en internationale dynamieken eigen prioriteiten kunnen versterken, kansen en instrumenten aanreiken. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat Europa voor steeds meer culturele sectoren het kader bepaalt. Daarom is het belangrijk om het Europees beleid mee richting te geven en om impact te hebben op de besluitvorming in de Europese instellingen, alsook in de internationale en multilaterale organisaties. Omgekeerd moet een duidelijker expertiseknooppunt Vlaamse culturele actoren ook beter stimuleren en ondersteunen om op Europese subsidies te kunnen inspelen (Vlaamse Commissie, 2010: 16). I. 3.2 Internationale mobiliteit Op vlak van zowel korte- als langetermijnmobiliteit is Vlaanderen een sterke Europese speler. Het decretale kader voor mobiliteit is goed uitgebouwd, en wordt in het buitenland vaak als een rolmodel gezien. Via de enveloppenfinanciering van het Kunstendecreet kunnen organisaties zelfstandig hun reizen plannen. En via de decretale subsidies voor internationale initiatieven worden projecten, bijdragen in de reis-, verblijf- en transportkosten, en werkverblijven gesubsidieerd. De minister zal evenzeer kunstenaars als kunstencentra als experts ondersteunen, via punctuele, projectmatige en structurele middelen, om zich op belangrijke plekken in het buitenland te presenteren, om hun eigen en het internationaal netwerk van Vlaanderen te versterken (Vlaamse Commissie, 2010: 47-48). I. 3.3 Beleidsprioriteiten 2011-2012 In het strategische plan ‘Internationaal Cultuurbeleid’ komen twee kernwoorden naar voren: ‘netwerken’ en ‘presentatieplekken’. In die zin wordt het beleid erop toegespitst om internationale ontmoetingen te faciliteren en Vlaanderen als internationale culturele draaischijf te profileren. Het strategisch plan ambieert onder meer een bijdrage aan een evenementenbeleid en aan de ontwikkeling van de culturele diplomatie, alsook verhoogde aandacht voor residentiebeleid en expertisebundeling. Voor de efficiënte uitvoering van het Internationaal Cultuurbeleid wordt er gestreefd naar een goede afstemming met andere beleidsdomeinen van de Vlaamse Gemeenschap, en zo mogelijk en opportuun, ook met het federaal niveau en Europa (Vlaams minister, 2011: 18-20). 6


Elke Segers

II. KWALITATIEVE ANALYSE

“In kwalitatief onderzoek richt de vraagstelling zich op onderwerpen die te maken hebben met de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om het te beschrijven en waar mogelijk te verklaren” (Boeije, 2005: 27). In dit onderzoek wordt geopteerd voor de kwalitatieve onderzoeksmethodologie: de beleving en betekenisgeving van de respondenten primeert. Kwantitatieve gegevens als omvang en frequentie, waar voornamelijk in de instrumentele dimensie wordt naar gepeild, dienen enkel om de stand van zaken met betrekking tot het thema op te maken en te kaderen. Kwalitatieve vraagstelling en daarop aansluitende analyse is essentieel om dieper in te kunnen gaan op de ideeën en motieven van de ondervraagden. II.1 Kwalitatief interview Op basis van talrijke gesprekken met professionals in het veld van de beeldende kunsten, werd een voor interpretatie vatbare hypothese geformuleerd (zie supra I). Zoals reeds vermeld, stemt die ook voort uit een persoonlijke antropologische dimensie die de mens in het verhaal altijd centraal stelt. Vervolgens werd de hypothese in het onderzoek ingezet en vertaald naar een oriënterende vragenlijst of topiclijst (zie bijlage 1). Die vragenlijst is vrij gestructureerd opgebouwd (volgens de verscheidene HRM dimensies) om de respondenten – zo nodig – een zekere houvast te bieden binnen een vaak geheel ongekend terrein. De vragenlijst diende echter louter als uitvalsbasis voor het gesprek en de verdere bevraging: zowel inhoud, formulering, volgorde van de vragen als de antwoordkeuze hingen deels van de interviewsituatie af. Het betreft m.a.w. een open of kwalitatief interview (BOEIJE, 2005: 57). Voor Vlaanderen werd één instelling van de zeven geselecteerden via de telefoon geïnterviewd. Voor Wallonië gebeurden beide dieptegesprekken per telefoon: daartoe werd op voorhand de vragenlijst als leidraad doorgemaild. II.2 Keuze van respondenten Algemeen mag beweerd dat het moeilijk is een coherent beeld van de sector beeldende kunst in Vlaanderen te vormen, voornamelijk door het beleidsmatig kluwen waarbij beslissingen op verschillende niveaus genomen worden, subsidiesystemen variëren en de verschillende overheden allerminst symmetrisch werken. Een representatief beeld voor de beeldende kunstensector in Vlaanderen weerspiegelt deze bestuurscomplexiteit. 7


Elke Segers

Eerste stap was de belangrijkste instellingen voor beeldende kunst in Vlaanderen in kaart te brengen. Met hulp van o.a. de coördinatrice van CAHF3 en enkele andere stemmen uit de sector, werd de volgende lijst van beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen en Wallonië samengesteld (zie bijlage 2). Die omvat zeven beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen4 en twee in Wallonië. Om tegemoet te komen aan een zekere representativiteit, situeren de gekozen instellingen zich op verschillende overheidsniveaus, met name één federaal, één van de Vlaamse Gemeenschap, drie stedelijke en twee vzw’s in Vlaanderen en één stedelijke en één provinciale instelling in Wallonië. Die bestuursniveaus trekken zich ook door in de personeelsverhoudingen, waarbij bijvoorbeeld onafhankelijke instellingen veel minder gebonden zijn aan lokale staf uit de administraties. Ook de schaal van de instelling speelt mee in de statistieken van internationale personeelsverhoudingen. Voor de kwalitatieve dieptegesprekken werd telkens5 de zakelijk directeur als woordvoerder voor de beeldende kunstinstelling uitgekozen: daar het gehanteerde HRM perspectief binnen dit onderzoek net als strategie tot mogelijke internationalisering dient ingezet, is het directeursniveau ook een logische keuze. Toch dient deze invalshoek steeds in het achterhoofd gehouden. II.3 Open coderen “Open codering wordt door Strauss en Corbin beschreven als het proces van ‘breaking down, examining, comparing, conceptualizing and categorizing data’”(Boeije, 2005: 85). Open coderen betekent dat alle verzamelde gegevens zeer zorgvuldig worden bestudeerd, in fragmenten ingedeeld, op relevantie gefilterd en vervolgens onderling vergeleken. De hier samengestelde semigestructureerde vragenlijst is echter zo opgebouwd dat die min of meer met de analysestructuur samenvalt: de analyse bestaat daarom vaak uit een samenvatting van de meest gegeven antwoorden. Dit onderzoeksdesign kon niet doorheen het hele onderzoek worden aangehouden: het open interview vraagt een flexibiliteit in vraag en antwoord en laat toe dieper op een thema in te gaan als daar behoefte aan is. Dan is het eerder kwestie van te zoeken naar een gemeenschappelijke thematiek en de informatie op die manier te ordenen. De uitgewerkte interviews (op basis van eigenhandige nota’s tijdens het gesprek) werden aan de respondenten opnieuw voorgelegd, tenzij op deze uitnodiging expliciet liever niet werd ingegaan.

3 Contemporary Art Heritage Flanders of CAHF (www.cahf.be) is een samenwerking tussen M HK A (Antwerpen), Middelheimmuseum (Antwerpen), S.M.A.K. (Gent) en Mu.ZEE (Oostende) met het doel de Vlaamse hedendaagse kunstcollectie en – initiatieven te promoten. 4 Oorspronkelijk telde de lijst acht Vlaamse beeldende kunstinstellingen, maar één interview heeft wegens miscommunicatie niet kunnen plaatsvinden, met name met Mu.Zee in Oostende. 5 Alleen voor het SMAK is dat wegens de drukke agenda van zakelijk directeur Philippe Vandenweghe niet gelukt: daarom werd de zakelijk adjunct geïnterviewd, weliswaar niet zonder inhoudelijke gevolgen.

8


Elke Segers

Die terugkoppeling vormt een belangrijke toets voor de betrouwbaarheid van de waarneming en de validiteit van het onderzoek. Occasionele citaten houden de rapportering doorheen de analyse levendig en wijzen op het subjectieve karakter van de uitspraken. Over de hele lijn werd geopteerd om de namen van instellingen niet (tenzij uitzonderlijk) in de corpus van het onderzoek op te nemen: die keuze bewaart de objectieve kwaliteit en houdt het onderzoek gericht en helder. De volledig uitgeschreven versies van de dieptegesprekken, inclusief instelling en contactpersoon, zijn evenwel in de bijlage achteraan terug te vinden (zie bijlage 3). II.4 Aanvullende studie Een tweede luik van het onderzoek betreft de vraag naar het voorhanden zijn van parallelle praktijken en/of cases die tot inspiratie kunnen dienen voor het opzetten van internationale personeelsuitwisseling. Vanuit de kennis hierover (of het gebrek hieraan) bij de beeldende kunstinstellingen zelf, werd via mail en telefoon een heuse speuractie opgezet. Een heel gamma aan uiteenlopende instanties werd aangesproken, waarbij de bronnenlijst (zie VI.) maar een tipje van de sluier toont. Zo werd gepoogd zich een weg te banen in het kluwen van Vlaamse en Europese beleidsvoering hierover. De conceptnota (zie bijlage 4) gold hierbij als leidmotief.

9


Elke Segers

III. INTERNATIONALE PERSONEELSUITWISSELING Geen van de ondervraagde beeldende kunstinstellingen in België houdt er een bewuste politiek op na van (al dan niet internationale) personeelsuitwisseling in de oorspronkelijke betekenis van het woord, waarbij een personeelslid uit de ene instelling voor beperkte termijn in een andere instelling wordt tewerkgesteld en omgekeerd. Een instelling neemt in dat geval telkens zowel een sturende als een ontvangende positie aan. Daar worden spontaan verschillende redenen voor aangehaald. Thema’s die terugkomen zijn het gebrek aan traditie in eigen land; de bureaucratische hindernissen van de verschillende overheidsstructuren die steden, provincies en vzw’s hanteren; de te hoge werklast in de praktijk; het domein van intellectuele reflectie waar in tijden van crisis geen ruimte voor is. Binnen het bestek van dit onderzoek diende zich noodgedwongen een ruime interpretatie van het begrip ‘uitwisseling’ aan. Ook internationale aanwervingen (al dan niet projectmatig) en stages werden mee in het onderzoek opgenomen. Het begrip van sturende en ontvangende instelling werd bovendien, los van het institutioneel initiatief, uit elkaar getrokken. Op die manier werd gepeild naar het contact met het internationale aspect in het personeelsbeleid en de bereidwilligheid ten aanzien van het internationale domein, als ontvangende en als sturende organisatie. In wat volgt, wordt het thema van internationale personeelsuitwisseling volgens het gehanteerde HRM begrip, dimensie per dimensie uiteengezet. In dat opzicht is het gevoerde HRM als het ware de resultante van de vier dimensies, die evenwaardig naast elkaar, elk een belangrijke toegevoegde waarde betekent, en waarbij de gezamenlijke toegevoegde waarde meer is dan de som van de afzonderlijke bijdrage van de vier dimensies (Vanderstraeten, 2010: 7). Ook wat precies de voor- en nadelen en uitdagingen van deze ‘dimensionele’ analyse van internationale personeelsuitwisseling zijn, wordt in een ruime SWOT-interpretatie uitgelegd.

10 AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

III.1 Instrumentele dimensie De instrumentele dimensie legt het fundament voor het coöperatief samenwerken van mensen in een organisatie en omvat de regels, systemen en procedures waardoor een voorspelbare en beheersbare samenwerking tot stand komt. Het duidt op de noodzaak van een transparante, rechtvaardige, toekomstgerichte en resultaatgerichte dienstverlening. Dit ‘noodzakelijk kwaad’ is essentieel en garandeert een geoliede machine. Centraal staat het streven naar efficiëntie, om zo binnen een concurrentiële omgeving tot succesvolle resultaten te komen (Vanderstraeten 2010: 7, 12). Toegepast op dit onderzoek peilt deze dimensie naar de regels, systemen en procedures van de ondervraagde beeldende kunstinstellingen die internationale personeelsuitwisseling mogelijk maken. Dat impliceert vooreerst het opmaken van een ‘instrumentele’ stand van zaken. Dient meteen opgemerkt dat daartoe nog weinig efficiënts tot niets op poten staat. Dat laat veel opening voor vernieuwing, maar vergt tevens betekenisvolle inspanningen.

III. 1.1 Internationale toets Zoals reeds aangehaald heeft geen van de ondervraagde beeldende kunstinstellingen ervaring met internationale personeelsuitwisseling in de nauwe interpretatie. Om niettemin zinvolle statistische informatie te verzamelen, werd het begrip van ‘uitwisseling’ doorheen het onderzoek zeer ruim geïnterpreteerd en werden alle internationale verschuivingen door het personeel mee opgenomen. III. 1.2 Ontvangende positie Het percentage personeel afkomstig uit het buitenland dat momenteel aan de slag is in de ondervraagde Vlaamse beeldende kunstinstellingen, is verwaarloosbaar. Enkele uitzonderingen zijn van buitenlandse afkomst, maar wonen en werken al een tijdje in België. Ook telt de ondersteunende ploeg vaak heel wat langdurig werklozen die via artikel 60 van de OCMW-instroom tewerkgesteld worden als suppoost of schoonmaakpersoneel. Bijna de helft van de beeldende kunstinstellingen zitten (a.d.h.v. een beheersovereenkomst) vast in stedelijke structuren, met als gevolg dat tot ¾ van het personeel gedetacheerd is van de stad. Op die manier zijn de profielen logischerwijs meer lokaal getint. Binnen die structuren moeten de beeldende kunstinstellingen al vaak “voor hun bestaansrecht knokken”, laat staan dat ze “het internationale aspect kunnen forceren”. De geldende procedures zijn niet eenvoudig en staan niet open voor dergelijke projecten. Uitzondering: In Extra City zijn twee van de vaste werknemers uit een team van vier (met twee parttime assistenten) uit het buitenland afkomstig. Zij ziet zich verplicht buitenlandse profielen aan te trekken daar “Vlaanderen een gebrek aan mensen met internationale ervaring kent.” Reden daartoe is “de hogere levenskwaliteit (in termen van geld voor productie en lonen) in het buitenland”. 11 AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

“Ondanks de internationale ambities zijn er ook weinig instellingen die met internationale focus werken: België biedt m.a.w. weinig kansen. En bovendien zijn de kunstinstellingen zo klein (idem voor de budgetten) dat carrièresprongen uitgesloten zijn, met de onvermijdelijke vlucht naar het buitenland tot gevolg.”

III. 1.3 Internationaal rekruteren Als er sprake is van internationaal rekruteren, dan gebeurt dit zeer bewust en uitsluitend voor specifieke profielen, veelal voor de functie van curator, maar soms ook voor projectmedewerkers voor specifieke tentoonstellingen. In het geval van niche segmenten binnen de beeldende kunstensector waarin discursief kunstonderzoek de voorgrond neemt, vormt zeer specifiek rekruteren vaak de enige optie. Buitenlandse profielen worden bovendien essentieel bevonden voor een instelling die haar internationale oriëntatie en positie sterk wil doorduwen: de blik van buitenaf op de Belgische scène is daarbij van primordiaal belang. Vier van de zeven Vlaamse instellingen spreken daartoe in eerste instantie het eigen bestaande, brede netwerk aan. Afhankelijk van het gezochte profiel, worden voor deze zoekactie ook andere (mogelijk internationale) musea ingeschakeld. Maar ook via bepaalde opleidingen en diplomatieke ervaring, wordt op zoek gegaan naar bewust buitenlandse profielen. Hoewel zeer uitzonderlijk, combineren drie hiervan deze eerder informele aanpak met het structureel internationaal publiceren van de vacature. Dit past ook bij het internationale imago, de context en het netwerk van de beeldende kunstinstelling in kwestie. Voor de andere drie zijn internationale aanwervingen niet nodig, daar de internationale horizon bewust niet wordt opgezocht. Eén instelling wijst bovendien op de sociaaleconomische verantwoordelijkheid die een kunstencentrum vanuit haar ideologie te dragen heeft: “met een dermate hoge jeugdwerkloosheid in eigen land, is het ongehoord om internationaal te rekruteren. Door de globalisatie is er in de grootsteden bovendien voldoende competentie aanwezig”. III. 1.4 Buitenlandse stagiairs De internationale dimensie wordt wel opgezocht in de vorm van buitenlandse stagiairs: quasi alle ondervraagde kunstinstellingen houden er een buitenlandse stagepolitiek op na. Voordeel bij stages, het merendeel verbonden aan buitenlandse universiteiten, is dat die met een duur van 3 tot 6 maanden (tegenover 3 weken tot 1,5 maand in eigen land), de investering in de persoon werkelijk waard maken. Dat biedt stagiairs, al dan niet bekostigd via een beurs, de kans effectief mee te draaien en zo hun studietraject op volwaardige manier af te sluiten. Ook bevordert dergelijke ‘uitwisseling’ de contacten met buitenlandse instellingen en stelt het de band met universiteiten en scholen scherp.


Elke Segers

Casus 1: Van studente tot stagiaire tot medewerker Via de internationale masteropleiding Kunst en Erfgoed aan de Universiteit Maastricht, kwam een Slovaakse studente in contact met de curator hedendaagse kunst aan het Bonnefantenmuseum6, tevens docente van het vak Curatorschap I en II. Op haar goedvinden en persoonlijke uitnodiging, werd de studente gevraagd haar fictieve tentoonstellingsvoorstel op de collectie van het Bonnefantenmuseum toe te passen. De daaruit voortvloeiende tentoonstelling Invisible Colour gold tevens als fundament voor haar masterthesis. Na deze studie liep ze in het museum 4,5 maand stage als curatorassistente van de tentoonstelling Becoming Ahh. Na enkele maanden werd ze als freelance curator aangesteld om 7 maand lang aan een derde tentoonstelling mee te werken. Alles samen zal deze Slovaakse een jaarlang telkens vanuit verschillende posities aan het Bonnefantenmuseum gelinkt zijn. Vanuit haar studie, vervolgens als stagiaire en nu tijdelijk als freelance curator, heeft ze vanuit die posities ook uiteenlopende ervaringen opgebouwd. “Tijdens de hele periode kreeg ik veel vrijheid om mijn taken te volbrengen met veel ruimte voor eigen inbreng.” “Meer dan de positie als een buitenlander, creëert die van freelancer een kloof met de werknemers: daardoor ben ik niet zo sterk betrokken met elk aspect van het museum.” “Mijn beperkte beheersing van Nederlands verhinderde me niet bij het uitvoeren van mijn taken daar Engels in Nederland zeer courant is en mijn taken eerder betrekking hadden op internationale communicatie.” “Wat betreft mijn toekomstplannen, zal deze ervaring me zeker helpen, niet in het minst ter uitbreiding van mijn netwerk. Met sommige collega’s zal ik ook zeker in contact blijven.”

III. 1.5 Sturende positie Van het eigen personeel in Vlaamse en bij uitbreiding Belgische beeldende kunstinstellingen is er van doorstroming naar een permanente job in het buitenland weinig sprake. Alle personeelsleden blijven na contractbeëindiging of -breuk in de Belgische context tewerkgesteld. Een enkele uitzondering heeft wel definitief de stap naar het buitenland gezet, zelfs zonder enige initiële jobzekerheid. Maar ook op projectmatige basis is het percentage van werknemers die internationaal werken minimaal. Maximaal reizen enkele collega’s (vaak de curator of assistent-curator) in het kader van een reizende tentoonstelling mee om de tentoonstelling mee te helpen opbouwen. Dit zijn uitwisselingen met een specifiek doel en op zeer beperkte termijn (gemiddeld vijf à zes dagen). Ook internationale prospectie als bezoek aan galeries, kunstenaars, enz. kan hiertoe gerekend worden, net als uitnodigingen om deel te nemen aan internationale wetenschappelijke fora, colloquia, jury, enz. Uitzondering: Als kunstinstelling van de Vlaamse Gemeenschap, beheert het M HKA een deel van de collectie van de Vlaamse Gemeenschap. Daar het haar uitdrukkelijke opdracht is om daarmee tentoonstellingsprojecten in het buitenland op te zetten, is zij bewust internationaal geprofileerd. Projecten reizen o.a. naar Europa, de VS, China, Brazilië en Rusland en worden ter plaatse op dezelfde manier als ‘thuis’ opgezet.

6 Het Bonnefantenmuseum Maastricht (www.bonnefanten.nl) combineert, in een spraakmakend museumgebouw van Aldo Rossi, particuliere en publieke collecties met zowel oude schilderkunst en sculptuur als hedendaagse kunst op het scherpst van de snede.


Elke Segers

Logistiek impliceert dit dat technici, curatoren en productiemedewerkers (tot drieweken lang) meereizen om de tentoonstelling ginds op te bouwen en af te breken. Dergelijke uitwisselingen vergen gemeenschappelijk inhoudelijk denken en werken, maar praktisch/logistiek en organisatorisch plaatst dit de Vlaamse instelling ook voor cultuurgebonden uitdagingen. “Het boeiende van dergelijke samenwerking is dat de relativiteit van het kunstwetenschappelijk onderzoek wordt aangetoond: de canon gaat aan het wankelen. En dat vormt de meerwaarde”. III. 1.6 Contractkeuze Over het algemeen wordt enkel met vaste personeelscontracten gewerkt, al dan niet voor bepaalde of onbepaalde duur. Voor de duur van bepaalde tentoonstellingen, kan eventueel voor freelance technici geopteerd worden. Gastcuratoren werken soms liever aan de hand van facturatie. III. 1.7 Wetgevend kader Gegeven deze stand van zaken wat betreft internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector in Vlaanderen, is het zinvol de juridische aspecten te duiden. M.a.w. hoe kan internationale personeelsuitwisseling juridisch precies vorm krijgen? Binnen het stelsel van educatief verlof is dergelijke uitwisseling niet mogelijk, ondanks het feit dat kennis, expertise en sociale en technische vaardigheden worden aangeboden. Uitsluitend opleidingen georganiseerd door erkende opleidingsinstituten komen hiervoor in aanmerking. Mits goedkeuring van de werkgever, kan het wel via verlof zonder wedde, maar op die manier valt de werknemer wettelijk gezien buiten het arbeidssysteem, en vervalt bijvoorbeeld zijn recht op pensioen. Uit onderzoek van Leen Scholiers (2008: 74-81) rond personeelsuitwisseling tussen Nederlandstalige, Franstalige en meertalige kunstenorganisaties in Brussel, blijkt internationale personeelsuitwisseling juridisch mogelijk via de Wet Terbeschikkingstelling of de wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers. Daar dienen wel enkele voorwaarden aan verbonden: het uitlenen van personeel kan zonder gezagsoverdracht (conform de arbeidsovereenkomst tussen werknemer en werkgever), mits overeenkomst betreffende de voorwaarden en duur van de terbeschikkingstelling en mits de gebruiker (of ontvangende organisatie) hoofdelijk aansprakelijk wordt gesteld voor de betaling van de sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen die daaruit volgen. De sociale inspectie en de vakbondsafgevaardigde moeten hiertoe hun goedkeuring geven.


Elke Segers

Wallonië Internationale personeelsuitwisseling wordt ook aan Waalse kant praktisch niet haalbaar geacht: met een klein team lijkt dit onmogelijk en is de behoefte verder minimaal. Kortstondige internationale samenwerkingen, voornamelijk voor de directie bestemd, nemen eerder de vorm aan van bijeenkomsten, workshops, seminaries, en dergelijke meer. Daar België niet over hoge lonen beschikt, is het niet nuttig vacatures internationaal open te stellen. Op onrechtstreekse manier (mogelijk via de website) komen er wel open sollicitaties uit Frankrijk en Spanje binnen. Uitzondering: Het MAC maakt deel uit van het partnerschap Interreg IV7: een Europees programma voor grensoverschrijdende samenwerking dat tot doel heeft de economische en sociale uitwisselingen te stimuleren tussen de regio’s Nord-Pas de Calais / ChampagneArdenne / Picardië in Frankrijk en Wallonië / Vlaanderen in België.

7

Meer info over het Interreg IV-Programma Frankrijk-Wallonië-Vlaanderen op: www.interreg-fwvl.eu.


Elke Segers

III.2 Mensgerichte dimensie De mensgerichte dimensie is gericht op emoties en conflicten die de rationele processen zwaar kunnen verstoren, maar ook gunstig beïnvloeden: ze fnuiken of motiveren. De focus ligt op de inzetbaarheid van medewerkers binnen het dagelijks reilen en zeilen van een organisatie, als worklife balance, motivatie, leiderschap, ontwikkeling van medewerkers, werksfeer en werkomstandigheden. De houding tussen ‘manager en medewerker’ (en niet langer werkgever en -nemer) is eerder mensen overleggericht, terwijl gezocht wordt naar een psychologisch contract tussen beiden. De voornaamste doelstelling van deze benadering is het creëren van sociale meerwaarde (Vanderstraeten, 2010: 64, 112). Deze eerder psychologische invalshoek haalt de mens in het internationale verhaal binnen en creëert ruimte voor het subjectieve element. Daarom werd onderzoeksmatig geopteerd om op één specifieke casus, vanuit de instelling aangegeven, in te zoomen. Bij gebrek aan ervaring met heuse internationale personeelsuitwisseling, werd het begrip van ‘geslaagde internationale operatie’ opnieuw opengetrokken naar voorbeelden van internationale aanwervingen of mogelijk internationale stages. Door het gebrek aan reactie en daarom aan persoonlijke getuigenissen, werd deze dimensie tot het zuiver illustratieve herleid. Dat biedt kansen tot verder onderzoek. Van de negen geïnterviewde beeldende kunstinstellingen, kozen er zes een personeelslid uit: vier internationale lange-termijnaanwervingen met artistiek functieprofiel (artistiek directeur of cocurator) en één publieksmedewerker en een stagiaire op de afdeling Collectie voor korter durende programma’s. Alle zes casi werden gecontacteerd aan de hand van een oriënterende vragenlijst (zie bijlage 5). Aan de hand van deze getuigenis wordt gevraagd een algemeen beeld te scheppen van de persoonlijke ervaring bij de beeldende kunstinstelling. Heel specifiek wordt gepolst naar kader van ervaring, contractuele voorwaarden, functie, vrijheid van uitoefening, onthaal door andere collegae, inwerking in huiscultuur, omgaan met werkdruk, impact op eigen carrière en op eigen netwerk en bestendiging van banden. Van de zes personen, reageerden er maar twee: een representatieve steekproef in termen van kader, functie, werkcultuur, blijvende contacten, nazorg, enz. was dus uitgesloten. Daarom werden deze getuigenissen in het onderzoek als casus ingezet ter illustratie van mogelijke vormen van internationale personeelsuitwisselingen in de beeldende kunstensector. Dergelijke persoonlijke toetsen houden het onderzoek helder en pragmatisch en bewijzen vaak de verdienstelijkheid van het opzet. Naast de twee getuigenissen verbonden aan de algemene interviews, worden er ook nog twee getuigenissen aangehaald die via dezelfde vragenlijst, maar langs de ondervraagde instellingen om, werden benaderd. Alle getuigenissen zijn anoniem.


Elke Segers

III.3 Organisationele dimensie Onder invloed van organisatieleer en -sociologen belicht de organisationele dimensie van het vierdimensionele HRM model de manier waarop organisatiestructuren en organisatiecultuur faciliterend kunnen werken voor het behalen van resultaten door de medewerkers. Het functioneren van organisaties, met sleutelwoorden als snelheid en integratie, gaat gelijk op met het functioneren van medewerkers, leidinggevenden en managers: beide hebben elkaar nodig willen ze tot een synergetische relatie komen om performante resultaten te behalen. Daarnaast zal het HRM moeten instaan voor de ontwikkeling van een performantiecultuur die de nodige culturele elementen (kennis, doeleinden, verwachtingen, waarden en normen) genereert, waardoor de organisatie succesvol wordt. In deze cultuur staat flexibiliteit en innovatie centraal, steeds in functie van de organisatie (Vanderstraeten, 2010: 199, 248). Binnen deze dimensie worden de organisatorische en structurele factoren uitgelicht die openstaan voor het internationale contact, hoewel meestal beperkt tot aanwervingen en stagiairs, binnen de beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen. Met name welke internationaal faciliterende structuren er intern zijn opgezet en wat voor organisatiecultuur er algemeen geldt, steeds belicht vanuit het standpunt van de zakelijk directeur. Via deze persoon wordt ook gepeild naar de mogelijke weerstand op organisatieniveau tegen het opzetten van internationale personeelsuitwisseling en hoe daar mogelijk flexibel mee kan worden omgegaan. III. 3.1 Nood aan flexibiliteit Noch de werking met internationale stagiaires, noch de minimale deelname aan Europese programma’s, heeft een aanzienlijke invloed op het algemene personeelsbeleid binnen de beeldende kunstinstelling. Het initiatief tot dergelijke ‘personeelsuitwisseling’ ligt immers niet bij de instelling zelf. Betreft het internationale aanwervingen, ook al zijn die beperkt en vormen ze deel van een soort internationale verwevenheid, dan is de impact op het algemene personeelsbeleid echter onmiskenbaar. Daarbij is het de taak van de werkgever een zekere flexibiliteit in werkvormen te faciliteren en voldoende studiefaciliteiten aan te bieden. Belangrijk is bijvoorbeeld dat de relaties met de thuisbasis, met het eigen netwerk, onderhouden blijven, daar die opportuun zijn voor de werknemer én de instelling. Ook prijkt Nederlandse les vaak hoog op de agenda, even als het inzicht verwerven in de kunstscène in België. Assistentie kan die leemte gedeeltelijk opvullen en de persoon sneller vooruit helpen. In die zin trekken buitenlandse personeelsleden vaak stagiairs met een buitenlands profiel aan. Casus 2: Uitzonderlijke woon- en werkbalans Amerikaanse van afkomst, werkt de curator van het kunstencentrum WIELS deels vanuit Brussel en deels vanuit Berlijn. Concreet werkt ze een halve week van thuis uit in Berlijn, is ze één week per maand fysiek aanwezig op kantoor in Brussel en spendeert ze een week of meer al reizend in het kader van verscheidene projecten. 17 AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

“Deze situatie begon als een experiment, maar bewees ongelooflijk interessant te zijn voor de instelling en de kunstscène in België.” Ze dankt het team van WIELS en vooral haar directeur voor de visie en openheid om dergelijke ongewone situatie mogelijk te maken. En het experiment werkte: “Als buitenlander bracht ik een verschillende opleiding en ervaring in WIELS binnen; door buiten België te wonen, wierp ik een verse blik op de lokale kunstscène en gaf ik een uitgesproken internationale dimensie aan alle projecten; en door mijn mobiliteit (misschien nog het belangrijkste) kon ik een relatief jonge kunstinstelling als WIELS helpen om internationale visibiliteit op te bouwen door het buiten België te promoten.”

III. 3.2 Internationale vorming Op de vraag of het eigen personeel gestimuleerd wordt om zich internationaal te vormen, antwoordt de helft van de respondenten positief. Komt het initiatief niet van bovenuit en is het m.a.w. niet gestructureerd, dan geldt er een grote openheid en vrijheid t.o.v. persoonlijke groei. Binnen de context van de beeldende kunst wordt het begrip vorming vrij ruim geïnterpreteerd en omvat het internationale lezingen en debatten, colloquia, congressen, studiedagen, workshops, ed. meer. Dergelijke initiatieven vinden meestal slechts op kleine schaal plaats door gebrek aan het nodige budget. Zowel opleidingsbudget (CAO-matig verplicht en afhankelijk van de gehanteerde normen) wordt hiertoe ingezet als prospectiebudget, inclusief toegang tot musea, reis- en verblijfskosten, opvragen van informatie, enz. Daar vaak in kleine teams gewerkt wordt, met een erg hoge werkload in eigen huis, kunnen langdurige of veelvuldige afwezigheden bovendien kortweg niet geduld worden. Het merendeel van de kunstinstellingen beschikt ten slotte niet over een heuse human resources dienst, waardoor een effectief internationaal HRM beleid veraf staat.

Degelijke oriëntatie beperkt zich daarom vaak tot het artistieke team: de inhoudelijke / programmatorische staf bepaalt immers mee de artistieke invulling van de kunstenorganisatie en wordt verondersteld op de hoogte te blijven van wat er in de wereld van de beeldende kunsten gebeurt. Vorming is veel logischer en noodzakelijker voor deze functieprofielen dan voor het logistiek of coördinerend personeel. Dergelijke internationale ontmoetingen gelden tevens als netwerkmomenten en bevorderen de algemene internationale werking. Bovendien botst het voorstel van ‘stage’ ook vaak op de nodige persoonlijke weerstand: praktische bezwaren als van thuis weg zijn wegen door in de motivatie. “Ligt het bovendien mogelijk in de Vlaamse natuur om er niet op uit te trekken?” Verder zijn ook argumenten te geven voor vorming in de omgeving: collega’s in België of de grootste musea in de buurlanden bieden het voordeel een andere kijk te bieden op min of meer hetzelfde takenpakket binnen dezelfde specifieke context.


Elke Segers

III. 3.3 Organisationele weerstand Als trigger om op andere mogelijke redenen van weerstand bij hedendaagse beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen te botsen, werden twee mogelijke argumenten contra internationale personeelsuitwisseling geopperd: initiële onderbezetting en verlies aan eigenheid. Ondanks de quasi retorische vraagstelling, leverde dit niettemin interessante informatie op. Initiële onderbezetting Initiële onderbezetting wordt niet als dé reden aanschouwd om de piste van internationale personeelsuitwisseling niet te bewandelen. Ook al leveren dergelijke internationale projecten extra werkoverlast op, toch blijft de – quasi symbiotische – meerwaarde doorwegen. Onderbezetting mag m.a.w. niet de hindernis zijn; het plaatst evenwel veel druk op allerlei zaken en bemoeilijkt effectief structurele ingrepen binnen HRM. Ook reageerden enkele instellingen hier pertinent ontkennend op: in plaats van onderbezetting is het wel zo dat gezien de politieke, economische en financiële crisis, een instelling zich maar weinig risico’s kan permitteren. Er is m.a.w. geen HRM ruimte voorzien. Verlies aan eigenheid Ook is er geen schrik voor verlies aan eigenheid door het (eventueel) doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal. De meeste instellingen beschouwen zichzelf dermate specifiek dat kopiëren en andere ‘spionage’ simpelweg onmogelijk is. Als publieke instelling vervullen ze hun taken openbaar en is bedrijfsgeheim compleet onzinnig. Integendeel, internationale personeelsuitwisseling brengt volgens het merendeel enkel verrijking met zich mee: de internationale realiteit zorgt ervoor dat de eigen biotoop deel gaat uitmaken van de mondiale biotoop, over alle (denkbeeldige) grenzen heen. “Internationale uitdaging en tegenspraak zijn nodig en gaan precies verschraling tegen.” Door doelbewust en vanuit de eigen lokaliteit naar het internationale te werken, versterkt en verbetert de eigen instelling. Vanuit deze lerende houding tussen verscheidene kunstinstellingen maakt internationale personeelsuitwisseling kennisoverdracht mogelijk. Ook kunnen werkstructuren als mogelijke inspiratiebron fungeren, gegeven dat die telkens op de instelling en haar specifieke eigenheid geënt worden. III. 3.4 Argumenten contra Andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling zijn zeer uiteenlopend: het gebrek aan traditie in eigen land (behalve mogelijk in het eigen netwerk), het gebrek aan kennis over het bestaan van organisaties waarop hiervoor kan beroep worden gedaan, het gebrek aan financiële draagkracht, enz.


Elke Segers

De taalkwestie geldt als een constante doorheen de argumentatie en zorgt vaak voor de grootste (ook logistieke) overlast. Daar de kunstensector een dienstensector is, is taal essentieel, zowel voor de interne als externe communicatie. Daarom is alleen de beheersing van Engels onvoldoende: het is absoluut noodzakelijk een van beide landstalen (FR of NL) te beheersen, met Engels als extra. Het is daarom van primordiaal belang dat de persoon zich de juiste attitude aanmeet en zich maximaal inzet om zo spoedig mogelijk de eigen taal te spreken. De instelling is bereid daar een behoorlijk budget voor uit te trekken. Daar geen van de ondervraagde beeldende kunstinstellingen ervaring heeft met effectieve internationale personeelsuitwisseling, situeren deze argumenten zich eerder binnen de hypothetische sfeer. Uit het experiment Changing Room (zie IV. I.I.2) zijn eerdere ‘praktische’ tegenargumenten naar voren gekomen, met name: financiën; tijd, arbeidsverdeling en verantwoordelijkheid; verlies van sleutelfiguren van het personeel; visa en gerelateerde kwesties; cultuurshock en statuskwestie; taal en beschikbaarheid van informatie (LAAKSO, 2010: 23-27). III. 3.5 Organisationele voorwaarden Verscheidene voorwaarden of omstandigheden dienen vervuld, alvorens internationale aanwervingen, en bij uitbreiding (opnieuw hypothetisch gezien) heuse personeelsuitwisselingen voor de beeldende kunstinstellingen meerwaarde kunnen opleveren. Algemeen kan gesteld worden dat die meerwaarde samenhangt met de internationale roeping van de beeldende kunstinstelling. Volledig internationaal georiënteerde organisaties kunnen structureel internationaal werken: ze kunnen die ‘andere’ werkwijzen / percepties in de structuur toelaten. Dat maakt personeelsuitwisseling interessant en de extra inspanningen waard. Frustratie is daarom vooral bij overheidsinstellingen voelbaar hoe moeilijk het in de huidige ‘internationale’ samenleving is om vanuit het lokale kader naar buiten te reiken. Internationale carrière-opbouw en CV-samenstelling zijn voornamelijk te situeren op het niveau van functies op de afdeling tentoonstellingsbeleid en collectievorming- of beheer. Naast curatoren en projectmedewerkers komen ook (maar minder) medewerkers van publiekswerking en logistiek (als in facility manager of technici) hiertoe in aanmerking. Conditio sine qua non is volgens sommigen het universitair niveau, en, zoals reeds aangehaald, ook het voldoende beheersen van de voertaal om in debat te treden (Engels kan, maar levert sowieso beperkingen op). Idealiter betreft het een specialist (en mogelijk zijn of haar assistent) die voor een welbepaalde periode een eenmalig project uitwerkt.


Elke Segers

Uitzondering: M – Museum Leuven pleit voor uitwisseling met kunstinstellingen uit nietEuropese context, daar de effectieve meerwaarde vervat zit in het tonen van totaal andere denkpatronen en een ander soort van functioneren. “Europese kunstinstellingen spiegelen zich al voortdurend aan elkaar, waardoor er al een praktijk van best practices is gevormd. Dat uniforme personeelsbeeld in beeldende kunstinstellingen (85% is blank en vrouw), zou een niet-Europeaan als curator kunnen doorbreken. Dergelijke aanpak zou zonder meer ook bijdragen tot de internationale uitstraling van de eigen instelling en creëert een openheid naar het personeel toe dat tevens gunstig kan zijn om een ander soort personeelsleden aan te trekken”. Wordt aan deze voorwaarden in min of meerdere mate voldaan, dan is de meerwaarde als in de overdracht van expertise en knowhow, significant. Die kennisoverdracht situeert zich in eerste instantie op het intermenselijke vlak of het cultuurgevoeliger worden van de medewerkers. Dat straalt af op de instelling, zowel in termen van netwerk, zichtwijze als achtergrond. De hele ervaring wordt als een verrijking beschouwd, daar ze confronteert en daarmee de discussie opent.

Wallonië In Wallonië is het principiële probleem van financiële draagkracht om een hoeveelheid personeel naar het buitenland te sturen, duidelijk meer voelbaar. Zo wordt geopperd dat onderbezetting overal de regel is: bij uitwisseling geldt dat m.a.w. voor beide richtingen en zijn zowel de instelling die stuurt als de instelling die ontvangt in hetzelfde bedje ziek. Oplossingen in dat kader zijn zeer welkom. Taalkwesties lijken minder een rol te spelen: Frans en Engels moeten volstaan. De Waalse kunstinstellingen lijken ook positiever over de meerwaarde van internationale personeelsuitwisseling, met name op het vlak van productie, collectiebeheer, databasebeheer.


Elke Segers

III.4 Strategische dimensie De strategische dimensie focust op het toekomst-, doelen resultaatgerichte HRM dat oog heeft voor de competitieve en turbulente omgeving. Strategische besluitvorming impliceert het uitstippelen van doelen en strategische keuzen om proactief op een dynamische omgeving te kunnen inspelen. Die omgeving omvat alle socio-economische, culturele en politieke factoren die een invloed uitoefenen op het functioneren van de organisatie. Dit strategisch denken en handelen past binnen een performantiemanagement en – cultuur waarbij het hele personeelsbestand doordrongen is van de strategische reflex met voortdurend de missie en doelstellingen van de organisatie voor ogen (Vanderstraeten, 2010: 10, 121, 183, 186). Deze dimensie verplicht rekenschap te nemen van de omgeving: met betrekking tot internationale personeelsuitwisseling dient echter opgemerkt dat er in Vlaanderen (en tevens in Wallonië) geen of weinig voorbeelden voorhanden zijn. Enkele vragen dringen zich dus eerder hypothetisch op: Kan internationale personeelsuitwisseling strategisch worden ingezet en op welke manier? Is structurele inbedding hiertoe interessant en bevordert dit de internationale positionering van de beeldende kunstinstelling? Bestaan er Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Mogelijk creëert een goede praktijkontwikkeling een domino-effect. III. 4.1 Overstijging van persoonlijke ontwikkeling Vijf van de zeven respondenten is de mening toegedaan dat internationale personeelsuitwisseling zowel de beeldende kunstinstelling als het personeelslid ten goede komt: net het wrijvingsvlak tussen beiden biedt de gehoopte verrijking. Binnen de huidige economische en sociale omstandigheden, is het vanzelfsprekend dat het uitgangspunt moet economisch blijven: de operatie moet de investering waard zijn, zoniet is de uitwisseling niet interessant. Middelen zijn schaars. Dat brengt een dubbelheid met zich mee: daar waar het kan internationale inzichten stimuleren, maar steeds op voorwaarde dat een deel van de verworven kennis bij de instelling blijft. III. 4.2 Geen structurele inbedding Structurele inbedding in de zin van een doelbewust beleid of programma (lees: strategie), lijkt de meeste beeldende kunstinstellingen een brug te ver. Opnieuw spelen factoren als het gebrek aan HRM afdeling, onderbezetting en de hoge werkdruk hierbij mee. Internationale personeelsuitwisselingen worden eerder als een organisch gebeuren gezien, een ad hoc inspelen op inhoudelijk gestuurde opportuniteiten. Wel is de nodige alertheid hiertoe aan de orde. III. 4.3 Internationale uitstraling Diezelfde vijf respondenten zijn ervan overtuigd dat internationale personeelsuitwisseling de internationale uitstraling van de kunstinstelling bevordert. Dit lijkt voor velen een natuurlijk gegeven en voltrekt zich op verscheidene niveaus.


Elke Segers

Zo helpt het de instelling vooruit door een vertrouwensband tussen de verschillende beeldende kunstinstellingen te scheppen. Ook zet dit een wisselwerking op gang dat het internationale aspect aantrekt. Tevens wordt geopperd dat internationale personeelsuitwisseling zeker de latente netwerking bevordert, maar niet in de zin van marketing. Het menselijk, biografisch verhaal is immers een lang en traag proces, waar vijfentwintig jaar als het ware vijfentwintig nieuwe contacten opleveren. Bovendien zijn de linken voornamelijk persoonsgebonden en worden die in eerste instantie niet naar de instelling overgedragen. Dit is m.a.w. een andere, oudere, archaïsche vorm van uitwisseling die niettegenstaande een respectvolle, intermenselijke vorm van samenwerken impliceert. De instelling geldt in die zin eerder als opstap naar de uitbreiding van het persoonlijke internationale netwerk. Voor internationale positionering zijn er daarom andere pistes efficiënter: het aanzien bij andere instellingen (voornamelijk internationale) stijgt maar door goede projecten op te zetten en die goed te communiceren. Dit inhoudelijk argument overstijgt de netwerkingsfactor en de hele aanpak van internationale uitwisseling. III. 4.4 Kennis en openheid van beleidsinstrumenten Alle beeldende kunstinstellingen vermoeden dat er Europese beleidsinstrumenten bestaan die dergelijke uitwisseling voorzien, maar de kennis hiervan is bijzonder beperkt tot nihil. Voor eventuele beleidsrichtlijnen vanuit de Vlaamse of Europese overheid wordt een algehele openheid getoond. Sommigen pleitten er voor dat, voor het welslagen van dergelijk idee, de Vlaamse overheid dergelijk beleid moet opleggen. Anderen benadrukken vrijblijvendheid en willen het gebruik ervan van de opportuniteiten van het moment laten afhangen. Zouden specifieke programma’s die werknemersmigratie faciliteren bestaan, dan zouden de meeste instellingen hiervan gebruik willen maken. Wel op expliciete voorwaarde dat de bureaucratische afhandeling van de dossiers niet teveel inspanning vraagt en m.a.w. voor extra werkdruk en grote papierslag zorgt.

Wallonië De focus van de uitwisseling ligt in Wallonië, hoewel beide partijen er baat moeten bij hebben, duidelijk op de persoonlijke ontwikkeling en is die opportuun voor de CV van de kandidaat. In ideale omstandigheden krijgt die een vastomlijnde taak of een specifiek project toegewezen. Maar al te vaak is er voor de instelling echter weinig verschil tussen de periode voor en de periode na de stage en is de impact dus zwak. ‘Internationale’ uitstraling wordt aangemoedigd door ambassadeurschap, zelfs door stagiairs die al goede banden weten te smeden tussen Vlaanderen en Wallonië.


Elke Segers

IV. PARALLELLE PRAKTIJKEN

Zoals aangetoond zijn de Europese beleidsinstrumenten die internationale personeelsuitwisseling (o.a. in de beeldende kunstensector) faciliteren, bij de respondenten amper tot helemaal niet bekend. Tijdens de interviews werd maximum verwezen naar de aanpak op universitair niveau met o.a. het Erasmus programma. Geopperd werd dit programma verder te evolueren, zodat de opleiding het begin vormt dat volgens hetzelfde beproefde scenario haar vruchten later binnen de professionele context afwerpt. Niettegenstaande deze blinde vlek in het veld, vormt mobiliteit een ‘hot’ item op de Europese agenda van Cultuur. Internationale personeelsuitwisseling kan ook binnen dit thema gekaderd. Vanuit het perspectief van Europa worden hieronder enkele ‘programma’s’ uitgelicht die dergelijke uitwisseling faciliteren en worden enkele andere ter inspiratie naar voren geschoven.

IV.1 Europees Cultuurprogramma Het Europees Cultuurprogramma (2007-2013) is een zevenjarig subsidieprogramma van de Europese Unie ter bevordering van een duurzame, internationale culturele samenwerking. Het is ontwikkeld vanuit de overtuiging dat cultuur een belangrijke meerwaarde kan bieden aan de ontwikkeling van de Europese samenleving en aldus intensief bij de Europese beleidsvoering betrokken moet worden. Met aandacht voor de gemeenschappelijke culturele waarden en de rijke culturele diversiteit binnen Europa, wil de EU aan de hand van dit coherent en ambitieus instrument een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een Europese identiteit voor alle burgers. Strategische doelstellingen Het Europees Cultuurprogramma (2007-2013) heeft drie belangrijke doelstellingen, met name: het bevorderen van (grensoverschrijdende) mobiliteit van kunstenaars en personen werkzaam in de culturele sector, het aanmoedigen van transnationale uitwisseling van artistieke en culturele creaties (kunstcollecties en kunstproducties) en het bevorderen van interculturele dialoog. Budget en dagelijks beheer Het Europees Cultuurprogramma (2007-2013) beschikt voor de hele periode over een totaalbudget van € 408 miljoen. Voor het dagelijks beheer van het Europees Cultuurprogramma doet de Europese Commissie een beroep op het EACEA8 in Brussel.

8 Het Education, Audiovisual and Culture Executive Agency of EACEA (eacea.ec.europa.eu) is bevoegd voor het beheer van verschillende delen van de EU programma’s voor onderwijs, cultuur en het audiovisuele veld (EACEA, 2011).


Elke Segers

Informatiepunt Het CultuurContactpunt (CCP) Vlaanderen9 is het informatiepunt van de Europese Commissie voor de doelstellingen en de regelgeving van het Europese Cultuurprogramma 2007-2013 en behoort tot het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media van de Vlaamse overheid. Het ageert als bruggenbouwer tussen de Vlaamse culturele sector en de Europese beleidsmakers, als zijnde tweerichtingsadvies- en informatiecentrum.

IV. 1.1 Mobiliteitsprojecten In juni 2008 lanceerde de Europese Commissie de oproep Netwerken van bestaande structuren die steun bieden aan mobiliteit in de culturele sector. Daaruit werden vier pilootprojecten geselecteerd, met name SPACE10, E-mobility11, Practics en Changing Room. Omwille van de inhoudelijke relevantie van de projecten, wordt hier op de laatste twee dieper ingegaan. IV. 1.1.1 PRACTICS PRACTICS was een 3-jarig pilootproject (2008-2011) met het doel informatieverlening over grensoverschrijdende mobiliteit in de culturele sector in Europa te vergemakkelijken. Het wordt gecoördineerd vanuit de Fondazione Fitzcarraldo12 dat de krachten bundelde met tien andere cultuurorganisaties uit zes EU-landen. PRACTICS is een voortzetting van het jaarproject Mobile Home dat in 2006 het ‘Europese Jaar van de Mobiliteit van Arbeiders’ vierde. Dit onderzocht de successen en obstakels van kunsten kunstenaarsmobiliteit doorheen Europa, als opgenomen in de EUverdragen, en ook het fenomeen ‘mobiliteit’ vanuit technisch, filosofisch en artistiek perspectief (PRACTICS, 2011).

9 Daar cultuur in België een gemeenschapsbevoegdheid is, werd er zowel een CultuurContactpunt Vlaanderen (www.cjsm.vlaanderen.be/ccp) als een CCP voor de Waalse en de Duitstalige Gemeenschap opgericht. 10 SPACE of Support the Performing Arts Circulation in Europe (www.spaceproject.eu) is een netwerk van negen nationale culturele instellingen die in hun eigen land een positie delen tussen regering en het artistieke veld. Deze informatiecentra bevorderen de kunst op een nationaal en internationaal niveau en zijn ervaren in het ondersteunen en uitvoeren van Europese culturele projecten. Het doel van SPACE is om prioriteit te verlenen aan de mobiliteit van kunstproducties, culturele mobiliteit te combineren met culturele verscheidenheid en Europees burgerschap en te investeren in opkomende generaties (SPACE, 2011).

11 E-Mobility (www.art4eu.net) is een interactief en innovatief community netwerk dat de ontmoeting tussen kunstenaars en de culturele, economische en sociale wereld, als drijvende kracht ziet om nieuwe vormen van mobiliteit te ontwikkelen. Op die manier wil het de uitwisseling tussen verschillende actoren, kunstenaars en plekken vergemakkelijken, het aanbod met nieuwe voorstellen versterken en zoveel mogelijk kunstenaars toegang tot mobiliteit verlenen (E-mobility, 2011).

Fondazione Fitzcarraldo (www.fitcarraldo.it) is het toonaangevende Italiaanse centrum voor planning, onderzoek, opleiding en documentatie over cultuur-, kunsten mediamanagement, economisch en politiek beleid, gevestigd in Turijn, Italië en al jarenlang wereldwijd actief. 12


Elke Segers

PRACTICS infopunten Vier zogenaamde PRACTICS infopunten of ‘EU Culturele Mobiliteit Contactpunten’ werden als pilootproject in vier EU-landen opgezet, met name België, Spanje, Wales en Nederland. De infopunten gelden als eerste contactpunt en leveren gebruiksvriendelijke informatie over en administratieve steun aan inkomende en uitgaande culturele mobiliteit voor culturele professionals. Ze bieden informatie over o.a. regelgeving, nationale financieringsmogelijkheden en de lokale tewerkstellingsmarkt. Kunstenloket In België werd het Kunstenloket13 tot PRACTICS infopunt gedoopt. Dit neutraal contactpunt geeft zakelijk en wettelijk advies aan iedereen die bij artistieke beroepen betrokken is, m.a.w. kunstenaars, producers, directeuren, enz. (Kunstenloket, 2011). Opvolging Het PRACTICS pilootproject heeft de EU-samenwerking aangescherpt en uitwisseling tussen de partners bevorderd. Het wordt door de partners over de hele lijn als een geslaagd project gezien. Een aanvraag voor een opvolging van het project (mits een zekere financiële participatie) is ingediend en zal in maart 2012 bekend worden gemaakt. IV. 1.1.2 CHANGING ROOM Het pilootproject Changing Room (2008-2010) is een uitwisselingsproject dat zoekt naar nieuwe manieren om grensoverschrijdende mobiliteit tussen culturele operatoren in Europa te verhogen en versterken, gedragen door het netwerk Trans Europe Halles14 (TEH). Met een grote diversiteit in programmatie en lokale context, probeert dit netwerk onafhankelijke culturele centra doorheen Europa te verrijken en versterken doorheen de uitwisseling van ideeën, ervaringen en mensen. Changing Room past binnen haar huidige focus op mobiliteit en professionele ontwikkeling (LAAKSO, 2010: 5).

13

Meer info over het Kunstenloket op: www.kunstenloket.be.

14 Het Europese Netwerk van Onafhankelijke Cultuurcentra Trans Europe Halles (www.teh.net) werd opgericht in 1983 en omvat momenteel meer dan vijftig multidisciplinaire en sociaal geëngageerde centra doorheen Europa. Het merendeel van de (culturele) centra is gehuisvest in gebouwen van industrieel erfgoed en hebben belangrijke actie ondernomen om het cultureel beleid mee vorm te geven.


Elke Segers

Binnen dit pilootproject kadert het primeuronderzoek Changing Room: Mobility of Non-Artistic Cultural Professionals van de Sibelius Academie15 naar de mobiliteit van niet-artistieke culturele professionals (NACP’s) in Europa. Deze groep van culturele werkers faciliteert de kunstproductie, ondersteunt de ontwikkeling van kunstenaars en beheert culturele instellingen en centra. Uit dit onderzoek blijkt duidelijk dat mobiliteit even belangrijk is voor deze zogenaamde NACP’s als voor kunstenaars. De huidige mogelijkheden en opportuniteiten zijn echter beperkt en het belang van dergelijke mobiliteit wordt zowel intern als extern dermate onderschat. Door deze groep echter in staat te stellen uit te wisselen, te bewegen, te delen en te leren, zal de mobiliteit van kunst en kunstenaars verhogen en zal bijdragen tot het versterken van de ganse Europese culturele sector. Personeelsuitwisseling Mobiliteit is op zichzelf geen doel, maar vormt een conditio sine qua non voor een rijk transnationaal cultureel leven. De korte termijnuitwisseling tussen NACP’s plant zaadjes in de organisaties met een opmerkelijk spin-off effect binnen het personeel van zowel sturende als ontvangende organisatie. Daarbij is de kwaliteit van de uitwisseling (voorbereiding, uitvoering, opvolging en nazorg) fundamenteel. Mobiliteit van NACP’s heeft over het algemeen ook een duurzamer effect dan die van kunstenaars, daar zowel het personeel als de organisatie als tussenpersoon en kennistoegang dienst doen (LAAKSO, 2010: 133-134). IV. 1.2 Aanbevelingen Europees Cultuurprogramma (2014-2020) Dient opgemerkt dat dit nieuwe Europees Cultuurprogramma in volle ontwikkeling is. Om binnen dit programma de steun aan mobiliteit in de culturele sector in Europa te verbeteren, dienden de drie pilootprojecten Changing Room, PRACTICS en Space en de organisatie On-The-Move16 enkele operationele voorstellen aan het nieuwe Cultuurprogramma van de Europese Commissie in. Deze organisaties gaan op dagelijkse basis om met de mobiliteit van kunst, kunstenaars en allerlei culturele professionals en zijn er allen sterk van overtuigd dat een EU Cultuurprogramma dat mobiliteit ondersteunt zeer belangrijk is en in de toekomst dient aangehouden; tevens geloven ze erin dat er ruimte is voor verbetering van de modaliteiten waarop Europa culturele mobiliteit moet steunen en waaraan voorrang dient verleend (Changing Room, e.a., 2011: 1-6). Hieronder worden twee aanbevelingen gespecificeerd.

15 De Sibelius Academy in Helsinki (www.siba.fi/en) biedt het hoogste niveau van muziekonderwijs in Finland: ze staat in voor de vorming van individuele musici, leerkrachten en andere muziekprofessionals, alsook voor het behoud van de muziektraditie, en ontwikkelt zo mee de Finse muziekcultuur. 16 On-the-Move (www.on-the-move.org) is een informatienetwerk rond culturele mobiliteit dat grensoverschrijdende mobiliteit en samenwerking aanmoedigt en helpt faciliteren, om zo bij te dragen tot een levendige en gedeelde Europese culturele ruimte dat wereldwijd sterk vernetwerkt is.


Elke Segers

Ondersteuning van de mobiliteit van individuele kunstenaars en kleine en middelgrote projecten De financiële steun van de mobiliteit van kunstenaars in Europa moet verhoogd en blijven ondersteund door in het toekomstige cultuurprogramma 2014-2020 een extra financieringsluik toe te voegen. Deze nieuwe financiering kan specifiek bijdragen aan een duurzaam programma voor het verkeer van kunstwerken in Europa, inclusief mobiliteitprojecten gericht op de professionele ontwikkeling en capaciteitsopbouw van kunstenaars en culturele professionals, en moet expliciet de huidige onevenwichtigheden binnen de EU kunstensector aanpakken (Changing Room, e.a., 2011: 3). Ondersteuning van de capaciteit van de culturele sector om met mobiliteit om te gaan Capaciteit opbouwen om mobiliteit te hanteren kan door middel van twee belangrijke soorten activiteiten: het vergroten van de capaciteit van niet-artistieke culturele professionals om beter om te gaan met de mobiliteit van kunstwerken en kunstenaars, en het verbeteren van de toegang tot informatie over de mobiliteit van kunstenaars en culturele professionals. Voor beide typen activiteiten is het cruciaal om ervoor te zorgen dat het percentage van cofinanciering voor de aanvragers beduidend lager dan de 50% (nodig voor samenwerking op projecten in het kader van het huidige Cultuurprogramma) is, om zo de aanvragen van kleine en middelgrote organisaties waarvan de operationele bedrijfskosten niet door de EU of nationale autoriteiten worden gefinancierd, aan te moedigen (Changing Room, e.a., 2011: 5-6).


Elke Segers

IV.2 Programma Een Leven Lang Leren De Europese Commissie heeft een aantal van haar vroegere programma's in het domein van onderwijs en opleiding gegroepeerd in het Programma Een Leven Lang Leren (Lifelong Learning Programme, LLP). LLP is het onderwijssubsidieprogramma van de Europese Unie voor de periode 2007 – 2013: het laat individuen toe om gedurende alle levensfasen over heel Europa stimulerende leermogelijkheden te volgen (EPOS a, 2011).

Structuur Binnen het overkoepelende LLP focussen vier sectorale subprogramma’s met name Comenius, Erasmus, Leonardo da Vinci en Grundtvig, op verschillende stadia van onderwijs en opleiding en de voortzetting van vorige programma’s (zie figuur 2). Het complementerende transversaal programma promoot Europese samenwerking doorheen deze programma’s en poogt ook de kwaliteit en transparantie binnen de onderwijs- en opleidingssystemen van de Europese lidstaten te verhogen. Ook het Jean Monnet programma stimuleert onderwijs, reflectie en debat over het Europese integratieproces in instellingen voor hoger onderwijs verspreid over de hele wereld (EPOS, 2011). Op het Leonardo en Grundtvig programma wordt hieronder dieper ingezoomd.

HET PROGRAMMA EEN LEVEN LANG LEREN Comenius

Erasmus

Leonardo da Vinci

Grundtvig

Schoolonderwijs

Hoger

Beroepsonderwijs en –

Volwassenen-

(incl. lerarenopleiding en

onderwijs

opleiding

educatie

nascholing) Transversale programma's - 4 kernactiviteiten: Beleidssamenwerking en -vernieuwing Taalonderwijs ICT Verspreiding en benutting van resultaten Jean Monnet programma – 3 kernactiviteiten: Jean Monnet actie Europese instituten Europese associaties Figuur 2: Het programma Een Leven Lang Leren

Budget en dagelijks beheer Een aanzienlijk budget van € 6,97 miljard werd voor het LLP gereserveerd. Voor het dagelijks beheer van de gecentraliseerde acties van het LLP doet de Europese Commissie een beroep op het EACEA.


Elke Segers

Informatiebron EPOS17 staat voor Europese Programma’s voor Onderwijs, Opleiding en Samenwerking. Als Nationaal Agentschap voor Vlaanderen van 2007 tot 2013 is haar hoofdtaak het implementeren van het Europese LLP. IV. 2.1 Leonardo da Vinci Het Leonardo da Vinci programma focust op de leer- en opleidingsnoden van allen die betrokken zijn bij beroepsonderwijs en beroepsopleiding en staat open voor het complete spectrum aan betreffende onderwerpen. Het betracht de competitiviteit van de Europese arbeidsmarkt te vergroten door Europese burgers nieuwe vaardigheden, kennis en kwalificaties te helpen verwerven en om die erkend te zien over de grenzen heen (EPOS b, 2011). Binnen Leonardo da Vinci, zijn twee acties binnen het bestek van dit onderzoek interessant, met name stages en partnerschappen. De stageactie omvat een voorbeeld van een bestaand en goed lopend uitwisselingsproject; voor de actie partnerschappen dient de uitwisseling extra gekaderd binnen een bepaald thema, maar ook dit lijkt een plausibele piste. Partnerschappen In een Leonardo da Vinci-partnerschap kunnen alle actoren die betrokken zijn bij beroepsopleiding en –onderwijs (o.a. scholen, opleidings- en sectororganisaties, bedrijven, sociale partners) samenwerkingsactiviteiten ontwikkelen gericht op een gemeenschappelijk thema. De projecten kunnen focussen op de gezamenlijke ontwikkeling van een concept, op samenwerking in een specifieke sector, op de uitwisseling van expertise, op de transfer van goede praktijken, enz. (EPOS c, 2011). Stages voor werknemers en werkzoekenden Werknemers en werkzoekenden kunnen een stage (van minimaal 2 tot maximaal 26 weken) lopen in een buitenlandse onderneming en/of beroepsopleidingsinstelling, inclusief financiële ondersteuning voor de organisatie, monitoring en evaluatie, en de (pedagogische, taalkundige, culturele) voorbereiding van de deelnemers en hun transport- en verblijfkosten (EPOS d, 2011).

17 EPOS vzw (www.epos-vlaanderen.be) is het resultaat van een samenwerking tussen het Ministerie van Onderwijs en Vorming, VDAB en Syntra Vlaanderen, de drie stichtende partners van EPOS. Behalve voor LLP, is EPOS ook het Vlaamse coördinatieagentschap voor een aantal andere programma’s zoals Erasmus Mundus, Tempus, Erasmus Belgica, enz.


Elke Segers

Trinationaal uitwisselingsprogramma voor jonge museumprofessionals Sinds 1996 superviseert de Dienst voor Duits-Frans Jeugdwerk18 samen met de Service des musées de France19, het Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland20 en de Brusselse Museumraad21, een uitwisselingsprogramma van jonge beroepskrachten in Duitse, Franse en Belgische musea. Dit trinationaal uitwisselingsprogramma in de museumsector, waaraan intussen al meer dan 260 kandidaten deelnamen, focust op wetenschappelijke uitwisseling of expertise tussen museum professionals (FARO, 2011). Uitwisselingsprogramma Het programma richt zich tot jonge Belgische, Franse of Duitse kandidaten met een universitair of gelijkwaardig diploma, die in een museum werken of er binnenkort aan de slag gaan (als collectiebeheerder, lid van de educatieve dienst, restaurator of cultureel attaché bij een tentoonstellingsdienst, ...). Het openingsseminarie zoomt in op de cultuurpolitiek en het museumlandschap van de partnerlanden en wordt gevolgd door een intensief taalbad. De professionele stage van twee maand is een actieve kennismaking met de structuren en werkmethoden in het gastmuseum en wordt afgesloten met een slotseminarie om de opgedane ervaringen uit te wisselen. Casus 3: M-Museum Leuven naar Centre Pompidou, Parijs Een publieksmedewerker uit M-Museum Leuven werkte twee maand lang met nieuwe multimedia op de afdeling publieksbegeleiding in het Centre Pompidou22 in Parijs. Tijdens die stageperiode werd ze ingeschakeld voor afgeronde, vrij inhoudelijke projecten waar zowel taal als kunst voorop staan. “Ook al is het Centre Pompidou een enorme kunstinstelling, toch is er binnen het departement volwassen publiekswerking veel ruimte voor vernieuwing. Bovendien werd zeer zelfstandig werken vaak beschouwd als compensatie voor het gebrek aan collegialiteit: mogelijk is de werkdruk bij de collega’s hier medebepalend voor, maar waarschijnlijk ook de Franse, chauvinistische werkcultuur.”

L’Office franco-allemand pour la Jeunesse of OFAJ (www.ofaj.org) is een internationale organisatie die sinds 1963 in het teken van de Frans-Duitse samenwerking staat, gehuisvest in Parijs en Berlijn. De missie van de organisatie is om de relaties tussen de jeugd in beide landen te stimuleren, hun wederzijds begrip te versterken en op die manier de samenwerking tussen beide buurlanden te stimuleren. 18

19 Service des musées de France (www.culturecommunication.gouv.fr) is het departement binnen het Franse ministerie van Cultuur en Communicatie dat bevoegd is voor museale instellingen in Frankrijk. 20 Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland (www.hdg.de) is een museum in Bonn dat op ervaringsgericht manier de Duitse geschiedenis vertelt van de oorlogsperiode tot het heden. Originele voorwerpen en levendige voorstellingen, ondersteund door een verscheidenheid aan multimedia, begeleiden de bezoekers doorheen de tentoonstellingen. 21 Het programma tussen Frankrijk en Duitsland bestaat sinds 1996 en België (met het Koninklijk Legermuseum) is sinds 2000 mee in de boot gestapt. Sinds 2011 wordt het door de Brusselse Museumraad gecoördineerd: de koepelorganisatie voor de bijna honderd federale, gemeentelijke, gemeenschaps- en privémusea van het Brussels Gewest die allerlei uiteenlopende facetten van Brussel belichten als kunst, technieken, industrie, wetenschappen, folklore, literatuur, geschiedenis en nog vele andere (Brusselse musea, 2011). 22 Het Centre Pompidou te Parijs (www.centrepompidou.fr) huist de grootste collectie moderne en hedendaagse kunst in Europa. Jaarlijks biedt het daarnaast een dertigtal tijdelijke tentoonstellingen aan, alsook talrijke nevenactiviteiten, steeds van internationaal niveau.


Elke Segers

De taalcursus, specifiek gericht op de culturele sector, ervoer de kandidaat als zeer positief. Daarin stond ‘tandem-taalleren’ centraal, waarbij twee natives de eigen moedertaal aan elkaar uitwisselen. “Die één-op-één uitwisseling creëert een heuse band. De drie weken taalbad vormt ook het enige moment dat alle cursisten met elkaar in contact komen. De gemeenschappelijke sector, de leeftijd en de internationale interesse vergemakkelijken de uitwisseling van ervaringen.” De kandidaat nam op eigen initiatief aan dit programma deel, waartoe ze onbetaald verlof nam. Mede daardoor voelde ze zich persoonlijk niet de ‘ambassadrice’ van M in Parijs. Bovendien werd vanuit M haar stage eerder als twee maand vakantie afgedaan. “De ginder opgedane ideeën en ervaring werden thuis niet vertaald naar nuttige tips voor de eigen publiekswerking. Alle nazorg na mijn ervaring ontbrak: ik werd meteen weer opgenomen in de waan van de dag.” “Een minpunt van het programma is de term ‘stage’. Uiteindelijk wordt de kandidaat in het gastland als stagiair behandeld, terwijl die vaak al effectief aan het werk is. Daarbij moet wel opgemerkt dat Duitsland daar een heel ander beleid dan Frankrijk op nahoudt. In Duitsland wordt de eerste job als een vorm van ‘voluntariat’ gezien, waarbij de nieuwe werknemer voor welbepaalde tijd op verscheidene afdelingen meedraait om zo te zien waar hij of zij het best past. Meer dan op stage, ligt de nadruk in Duitsland op het inwerken van de persoon.”

Subsidie Het programma wordt gesubsidieerd door OFAJ (onkosten van openingen slotseminaries en de voorbereidende stage) en door het Europees programma Leonardo da Vinci-Mobiliteit (professionele stagebeurzen). Europass Alle kandidaten van het programma krijgen tevens een Europass: een door de Europese Unie ontwikkeld geijkt portfolio van “vijf documenten om uw vaardigheden en kwalificaties duidelijk en gemakkelijk te kunnen uitleggen in Europa” (Europass, 2011). De Europass wil de mobiliteit van Europese burgers (niet in het minst in termen van werkzaamheid) tussen verschillende Europese landen stimuleren en stroomlijnen, door de kwalificaties en competenties op een efficiënte manier over de grenzen heen zichtbaar te maken.

IV. 2.2 Grundtvig Het Grundtvig programma richt zich tot alle vormen van de niet-beroepsgerichte volwasseneneducatie, m.a.w. iedereen die betrokken is bij formeel of informeel volwassenenonderwijs, maar ook o.a. musea, bibliotheken, culturele instellingen, en hun personeelsleden (voor zover ze betrokken zijn bij vormingsactiviteiten voor volwassenen) kan zich kandidaat stellen. Het programma wil volwassenenparticipatie vergroten en zoekt antwoorden op de uitdagingen van de huidige, vergrijzende maatschappij en arbeidsmarkt. De acties bieden opleidingsmogelijkheden aan die de knowhow en competenties verbeteren, en hebben zowel betrekking tot de individuele mobiliteit als tot partnerschappen, multilaterale projecten en netwerken (EPOS e, 2011). Van alle acties lijkt ‘bezoeken en uitwisselingen’ het meest relevant. 32 AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

Bezoeken en Uitwisselingen Om de kwaliteit van de volwasseneneducatie te verbeteren, biedt Grundtvig de kans zich via nonformele vorming bij te scholen of te professionaliseren, door middel van 'schaduwstages' (jobshadowing), werkbezoeken, het volgen van conferenties, studiebezoeken, enz. in een ander land dat deelneemt aan het LLP programma. Op die manier worden deelnemers aangemoedigd om zich een breder beeld te vormen van de volwasseneneducatie in Europa en, afhankelijk van het doel van hun bezoek, hun praktische vaardigheden met betrekking tot lesgeven / coachen / counselen / managen te verbeteren en/of het werk van de gastorganisatie te ondersteunen door hun expertise op het vlak van lesgeven, management en andere verwante activiteiten te delen. De duur van de activiteit hangt af van het doel, maar is maximum 3 maanden. De bezoeken kunnen alleen of, indien aangewezen, in kleine groepen afgelegd worden, en kunnen eenzijdig zijn of deel uitmaken van een uitwisseling tussen organisaties (EPOS f, 2011).

IV.3 Extra Europa voor de Burger-programma Het Europa voor de Burger-Programma (2007-2013) is een subsidieprogramma van de Europese Unie, in navolging van het programma Actief Europees Burgerschap (2004-2006). Het is ontwikkeld om de kloof tussen Europa en de burger kleiner te maken door diverse activiteiten en organisaties te ondersteunen die de betrokkenheid van burgers en maatschappelijk organisaties bij het proces van Europese integratie bevorderen (Europa Burger a, 2011). Een maatregel uit het onderdeel van ‘Actie 1: actieve burgers voor Europa’ – specifiek gericht op activiteiten waarbij burgers betrokken worden – betreft stedenbanden, en meer specifiek bijeenkomsten in en netwerken van partnersteden. Deze laatste maatregel wil door een reeks stedenbanden te koppelen, het potentieel van netwerken inzetten om thematische en langdurige samenwerking tussen steden verder te ontwikkelen. Deze netwerken zijn een belangrijk middel om kennis van zaken en goede praktijken uit te wisselen (Europa Burger b, 2011). De volgende casus sluit niet naadloos aan op deze maatregel, maar geeft wel aan dat het kader van zustersteden ook poorten kan openen in de richting van een internationale personeelsuitwisseling voor beeldende kunstinstellingen. Casus 4: Japanse gastcurator naar instelling in Belgische zusterstad Al veertig jaar lang is de gemeente Kanazawa in Japan zusterstad met de gemeente Gent in België. Voor de communicatie tussen beide zustersteden is een jaarlijks budget voorzien: normaliter wordt dat besteed aan een geschenk of aan een bezoek van enkele Japanse politici aan Gent. 33 AMS – GIP: Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector

Elke Segers

Na het bezoek van de burgemeester van Kanazawa aan Gent in 2008, besloten beide burgemeesters dat het partnerschap tussen beide gemeenten zich moest focussen op een samenwerking tussen beide hedendaagse kunstmusea, met name het 21st Century Museum of Contemporary Art in Kanazawa23 en S.M.A.K. in Gent. Daarom werd een curator uit het museum in Kanazawa aangesteld als cocurator van de jaarlijkse groepstentoonstelling Coming People in het S.M.A.K. De Japanse curator genoot hier oprecht van. Daarnaast bezocht hij op aansturen van collega’s ook vele steden en musea over heel Europa. Ook namen ze hem mee op bezoek bij vele kunstenaarsstudio’s en galeries. Hij leek wel nog het meest onder de indruk van de balans tussen werk en privéleven die het personeel in het S.M.A.K. er op na wist te houden. De enige moeilijkheid was om een verblijfsvisum voor Europa vast te krijgen: als student of werknemer is dat niet zo moeilijk, maar zijn geval was speciaal. Het thuisland stond in voor zijn loon en zijn verblijfskosten. Het Prins Filipfonds Vanuit haar missie om toenadering te bewerkstelligen en bruggen te slaan tussen de drie Gemeenschappen in België, roept het Prins Filipfonds24 op tot structurele samenwerking tussen verenigingen en/of organisaties uit de verschillende Gemeenschappen. De nadruk ligt op duurzaamheid en continuïteit, over de taalgrenzen heen. Gesteund worden zijn uitwisselingen van ideeën en/of mensen, het opzetten van dialoog, het streven naar meer wederzijds begrip, het ondernemen van gezamenlijke acties, enz. Hoewel het hier duidelijk (nationale) uitwisselingen binnen de landsgrenzen van België betreft, die overigens zeer positief ervaren worden, kan deze vorm van personeelsuitwisseling voor de Belgische beeldende kunstinstellingen zeker al een stap in de goede richting zijn.

23 21st Century Museum of Contemporary Art, Kanazawa (www.kanazawa21.jp/en) werd geconcipieerd vanuit de missie om nieuwe cultuur te genereren en de gemeenschap te revitaliseren door een staaltje van innovatieve city planning van de 21ste eeuw te voorzien en zo uit te groeien tot een regionale culturele trekpleister. 24 Het Prins Filipfonds (www.prins-filipfonds.org) is opgericht in 1998 op initiatief van Zijne Koninklijke Hoogheid Prins Filip. Het wordt beheerd binnen de Koning Boudewijnstichting en begeleid door een Bestuurscomité dat bestaat uit mensen van de drie Gemeenschappen in België, met name de Franse Gemeenschap, de Vlaamse Gemeenschap en de Duitstalige Gemeenschap.


Elke Segers

V. CONCLUSIE MET AANBEVELINGEN

Internationale personeelsuitwisseling in de oorspronkelijke betekenis van het woord is ongekend terrein voor het bevraagde beeldende kunstenlandschap in Vlaanderen. Opengetrokken naar het concept van internationale aanwervingen en carrières in het buitenland, zijn ook de in- en uitgaande internationale personeelsverschuivingen, mits een enkele uitzondering, nihil tot verwaarloosbaar. Internationaal rekruteren behoort slecht bij de helft van de instellingen tot de standaardprocedures, maar steeds op zeer bewuste manier en uitsluitend voor specifieke profielen. De internationale dimensie wordt wel opgezocht in de vorm van buitenlandse stagiairs, daar die de investering waard zijn. Daaruit kan geconcludeerd worden dat er weinig internationale mobiliteit in het landschap beeldende kunst is. Dergelijke internationale invloeden raken over het algemeen niet aan de essentie van het personeelsbeleid: het initiatief ligt immers niet bij de instelling zelf. Als organisatie stelt het zich wel open en flexibel op tegenover individuele initiatieven in die richting. Dit geldt meer bepaald voor internationale vorming, op kleine schaal en voornamelijk voor het artistieke team, geheel in het teken van het tentoonstellingsprogramma. Initiële onderbezetting mag niet de hindernis tot internationale personeelsuitwisseling zijn, noch vormt verlies aan eigenheid een bedreiging. Integendeel: uitwisseling staat voor verrijking voor beide partijen. Wel wordt de taalkwestie als grote overlast beschouwd. De meerwaarde van internationale personeelsuitwisseling hangt samen met de internationale roeping van de beeldende kunstinstelling. Pas dan kan kennisoverdracht, voornamelijk in termen van een interculturele gevoeligheid, zich optimaal voltrekken. Internationale personeelsuitwisseling moet de persoonlijke ontwikkeling overstijgen: de uitdaging is aan de instelling om de verworven kennis naar zich toe te trekken. Op die manier kan het de internationale uitstraling van de kunstinstelling bevorderen, door een vertrouwensband tussen de verschillende instellingen te scheppen. Toch blijft dergelijk concept als een archaïsche, trage vorm van uitwisseling gezien die voor internationale positionering niet als meest efficiënte piste wordt aanschouwd. Ad hoc inspelen op inhoudelijk gestuurde opportuniteiten wordt daarom verkozen boven structurele inbedding.


Elke Segers

Kennis met betrekking tot Vlaamse of Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling faciliteren, is niettegenstaande de openheid daartegenover, bijzonder beperkt tot nihil. Nochtans zijn dergelijke instrumenten wel degelijk voorhanden en spitst het Europese Cultuurprogramma zich nota bene toe op het thema mobiliteit. Ook voor het nieuwe EU Programma 2014-2020 zal grensoverschrijdende mobiliteit hoog op de agenda prijken en zullen daartoe mogelijk extra middelen worden vrijgemaakt. Enkele succesverhalen bewijzen ook dat internationale personeelsuitwisseling mogelijk is, niet in het minst voor niet-artistieke culturele professionals. Niet alleen het Europese domein van Cultuur biedt in dat opzicht mogelijkheden: ook binnen het Europese Leven Lang Leren Programma binnen Onderwijs zijn er programma’s die specifiek internationale personeelsuitwisseling tussen museum professionals faciliteren. Daarnaast komt het er ook op aan creatief met de Europese beleidsacties om te springen en openingen te zoeken (lees: middelen te verkrijgen) in het kader van een eengemaakt Europees culturele wereld. Het spreekt voor zich dat inzicht in de Europese beleidsvoering hiertoe een conditio sine qua non vormt. Uit het beperkt onderzoek naar parallelle praktijken kan worden geconcludeerd dat het Vlaamse beeldende kunstenveld niet optimaal met de beschikbare Europese middelen omspringt. Verder is het thema en opzet van internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector nog niet genoeg ingeburgerd om daarover uitspraken te kunnen doen. Ook precieze aanbevelingen lijken daarom voorbarig. Eerder kan dit onderzoek als een eyeopener voor de beeldende kunstensector gelden.


Elke Segers

VI. BRONNENLIJST Opmerking: Alle online bronnen werden geraadpleegd tussen de periode 1 november 2011 en 31 december 2011. Wegens deze korte tijdspanne, zal per bron niet elke datum apart worden gespecificeerd. BOEIJE, Hennie (2005), Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen, Den Haag: Boom / Lema, 180 p. Brusselse Musea (2011), Wie zijn wij? (online), http://www.brusselsmuseums.be/nl/home/wiezijn.php Changing Room, PRACTICS, SPACE & On the Move (2011), Operational Proposals for the new EU Culture Programme (2014 - 2020) to improve the support of mobility in the cultural sector in Europe (online), 6 p., http://www.practics.org/Useful_documents: Position paper of the 3 pilot projects (Space, Practics and Changing Room) + On-The-Move for the new EU Culture programme Cultuurcontactpunt Vlaanderen (2011), Infosessie ‘Wegwijs in EU-steun voor cultuurprojecten’ (ook online), Europa Direct Antwerpen, 27.10.11, http://www.cjsm.vlaanderen.be/ccp/evenementen/wegwijs-in-eu-steun-voorcultuurprojecten20111027/ EACEA (2011), About EACEA (online), http://eacea.ec.europa.eu/about/about_eacea_en.php E-mobility (2011), E.mobility. Pilote project (online), http://www.art4eu.net/art4eu.php?page=article_en&id_secteur=232&id_rubrique=152&id_article=79 9&aff=152 EPOS (a) (2011), LLP. Algemene informatie (online), http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=290&ArticleID=181&sng=1 EPOS (b) (2011), Leonarda da Vinci: Algemene informatie. Acties. Projecten (online), http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=184 EPOS (c) (2011), Partnerschappen (online) http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=255&ArticleID=127 EPOS (d) (2011), Stages voor werknemers en werkzoekenden (online) http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=255&ArticleID=125


Elke Segers

EPOS (e) (2011), Grundtvig: Algemene informatie. Acties. Projecten (online) http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=204 EPOS (f) (2011), Bezoeken en Uitwisselingen (online) http://www.epos-vlaanderen.be/?CategoryID=206&ArticleID=254 Europa (2011), de portaalsite van de Europese Unie, Terbeschikkingstelling van werknemers met het oog op het verrrichten van diensten (online), http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_and_wor k_organisation/c10508_nl.htm Europa voor de Burger Vlaanderen (a) (2011), Europa voor de Burger-Programma (online), http://www.cjsm.vlaanderen.be/ecp/ebp/ Europa voor de Burger Vlaanderen (b) (2011), Actie 1- Maatregel 1.2: netwerken van partnersteden (online), http://www.cjsm.vlaanderen.be/ecp/ebp/acties/actie1/maatregel1-2/ Europass (2011), Deuren openen naar leren en werken in Europa (online), http://europass.cedefop.europa.eu/nl/home FARO (2011), Stages voor jonge beroepskrachten uit musea (online), http://www.faronet.be/nieuws/stages-voor-jonge-beroepskrachten-uit-musea Kunstenloket (2011), Over Kunstenloket (online), http://www.kunstenloket.be/over-kunstenloket LAAKSO, REKOLA, TANNINEN-KOMULAINEN, VILEN & WULFF (Eds.) (2010), Changing Room. Mobility of Non-Artistic Cultural Professionals in Europe. A Mobility Pilot for Cultural Professionals by Trans Europe Halles, Research Report, Kuopio: Sibelius Academy, 169 p. PRACTICS (2011), Practics. Makes Culture Move (online), http://www.practics.org/ SCHOLIERS, L. (2008), Samenwerking in Brussel: ça marche? Kwalitatief onderzoek naar een pool voor tijdelijke medewerkers en naar een model voor personeelsuitwisselingen tussen Nederlandstalige, Franstalige en meertalige kunstenorganisaties in Brussel, niet-gepubliceerde scriptie, Antwerpen: Universiteit Antwerpen, 135 p.


Elke Segers

SPACE (2011), SPACE. Supporting Performing Arts Circulation in Europe (online), http://www.spaceproject.eu VANDERSTRAETEN, A. (2010), Human Resource Management en Performantie. Een strategische kijk op medewerkers en organisatie, Brugge: die Keure Publishing Group, 501 p. Vlaamse Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media (2010), Beleidsnota Cultuur 2009-2014, Brussel: Vlaams Parlement, Stuk 192 (2009-2010), nr.5, ingediend op 05.02.10, 56 p. Vlaams Minister van Leefmilieu, Natuur en Cultuur Joke Schauvliege (2011), Beleidsbrief Cultuur. Beleidsprioriteiten 2011-2012, Stuk 1329 (2011-2012), nr.1, ingediend op 26.10.11, 50p.


Elke Segers

VII. BIJLAGEN

Bijlage 1:

Vragenlijst / Questionnaire

41

Bijlage 2:

Geïnterviewde beeldende kunstinstellingen in België

45

Bijlage 3:

Kwalitatieve interviews (in alfabetische volgorde):

46

-> Vlaanderen en Brussel:

Bozar Extra City M – Museum Leuven Middelheimmuseum MuHKA SMAK Wiels

-> Wallonië:

BPS22 MAC

Bijlage 4:

Conceptnota

77

Bijlage 5:

Vragenlijst getuigenissen

79


Elke Segers

Bijlage 1: Vragenlijst / Questionnaire

AMS Academiejaar 2011-2012

Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Elke Segers AMS-begeleider: Prof. Annick Schramme Geïntegreerde eindproef ingediend tot het bekomen van het getuigschrift Masterclass in Cultuurmanagement

Vragenlijst Deze vragenlijst heeft als doel een stand van zaken op te meten omtrent het (mogelijk aanwezige) beleid omtrent internationale personeelsuitwisseling binnen belangrijke hedendaagse beeldende kunstinstellingen. Tevens wordt er gepolst naar de interesse om internationale personeelsuitwisseling binnen de instelling ook strategisch in te zetten. Om tegemoet te komen aan een zekere representativiteit, zal deze lijst op verscheidene beleidsniveaus worden voorgelegd, m.a.w. zowel op stedelijk als provinciaal, en zowel nationaal als internationaal niveau. De vragenlijst is opgebouwd volgens een vierdimensionaal HRM-model dat de veelzijdige invulling van het huidige HRM met zijn door elkaar heen lopende opdrachten verheldert, met name de instrumentele, mensgerichte, organisationele en strategische dimensie. Vanuit dat perspectief wordt het human resources management echt gezien als de ‘architect van verandering’ binnen de organisatie. De personeelsuitwisseling wordt binnen de instelling bovendien zowel belicht vanuit sturende als vanuit ontvangende positie. De analyse gebeurt via een vergelijkend perspectief, zowel vanuit de praktijk als vanuit de literatuur. De bedoeling is op basis van de bestaande case studies van beeldende kunstinstellingen dit vraagstuk vanuit een veelzijdig HRM perspectief te onderzoeken en van daaruit enkele mogelijk enkele aanbevelingen en denkrichtingen te filteren. De vragenlijst bestaat uit een aantal feitelijke en een aantal eerder intuïtieve vragen en neemt niet meer dan 30 minuten in beslag.


Elke Segers

I. Instrumentele dimensie De instrumentele dimensie legt het fundament voor een goede samenwerking in een organisatie en omvat de administratie, regels, systemen en procedures. 1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste drie jaar? 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? II. Mensgerichte dimensie De mensgerichte dimensie is gericht op emoties en conflicten die de rationele processen zwaar kunnen verstoren, maar ook gunstig beïnvloeden. Ze fnuiken of motiveren. Vanuit deze eerder psychologische invalshoek, wordt hier geopteerd op één specifieke casus in te zoomen. 1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. III. Organisationele dimensie De organisationele dimensie belicht de manier waarop de organisatiestructuren en organisatiecultuur faciliterend kunnen werken voor het behalen van resultaten. 1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? IV. Strategische dimensie De strategische dimensie zet aan proactief te werken om gepast te kunnen inspelen op een dynamische omgeving (met de missie, strategie en doelstellingen voor ogen). 1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Met wie kan ik contact opnemen voor verdere (eerder praktische) vragen?


Elke Segers

AMS Année académique 2010-2011

Echange international de personnel dans le secteur des arts visuels Elke Segers AMS promoteur: Prof. Annick Schramme Thèse finale intégrée, soumise pour obtenir le certificat de Masterclass Cultural Management Questionnaire I. Dimension instrumentale La dimension instrumentale jette les bases d'une coopération efficace dans une organisation et comprend l'administration, les règles, les systèmes et les procédures. 1. Combien d’employés étrangers (en pourcentage également), engagés pour un projet ou comme employés permanents, travaillent actuellement dans votre institution? Quel est leur profil de fonction exacte? 2. Combien d'employés ont travaillé à l’étranger ces dernières années, soit de manière permanente, soit pour un projet? 3. Pouvez-vous me donner un aperçu de ces échanges internationaux entrants et sortants dans l'organigramme pour les trois dernières années? 4. Comment le recrutement / la coopération internationale a-t-il été réalisé en général? Est-ce qu’il s’agit d’un fait exceptionnel ou plutôt d’une procédure standard ? 5. Avez-vous opté pour le modèle freelance ou pour un recrutement de personnel permanent? 6. Est-ce que le recrutement a été fait grâce à un programme, y compris éventuellement des subventions externes? 7. Dans ce cas, le recrutement faisait-il partie d'un échange international? II. Dimension humaine La dimension humaine est axée sur les émotions et sur les conflits qui peuvent gravement perturber les processus rationnels, mais aussi les influencer favorablement. Ils paralysent ou ils motivent. A partir de ce point de vue plutôt psychologique, le choix se porte sur un cas spécifique. 1. Pouvez-vous citer un exemple de recrutement / d’échange international qui est considéré comme une « opération réussie »? 2. Si oui, puis-je contacter cette personne pour obtenir plus d'informations? Particulièrement en ce qui concerne l’accueil par les autres collègues, l’adaptation à une autre culture de travail, la confrontation avec la charge de travail, l’impact sur la propre carrière, etc. En autres mots, pour avoir une idée globale de l'échange.


Elke Segers

III. Dimension organisationnelle La dimension organisationnelle met en évidence la manière dont les structures et la culture organisationnelles peuvent faciliter l’obtention des résultats. 1. Est-ce que le cas cité ci-dessus a eu un impact sur la politique du personnel en général? 2. Est-ce que votre personnel est encouragé à se former au niveau international? 3. Est-ce que ce recrutement / cet échange a engendré une plus-value pour votre propre institution, en termes d'expérience pratique et de savoir-faire? Si oui, dans quelle(s) domaine(s) exactement? 4. Est-ce que le manque initial de personnel, très fréquent dans de nombreuses institutions d'art, constitue un contre-argument valable pour avancer sur cette piste ? 5. Avez-vous peur de perdre votre identité en laissant vos propres « finesses » infiltrer d'autres institutions d'art contemporain, internationales ou non? 6. Avez-vous d'autres arguments contre l'échange de personnel international? IV. Dimension stratégique La dimension stratégique incite à travailler de façon proactive pour répondre adéquatement à un environnement dynamique (avec la mission, la stratégie et les objectifs à l'esprit). 1. Croyez-vous qu’un tel échange favorise la réputation internationale de l’institution? 2. Ou voyez-vous plutôt cela comme un « extra » pour le développement personnel du personnel? 3. Avez-vous l’ambition d’intégrer cette approche - les échanges internationaux de personnel – de manière structurelle dans votre institution? 4. Comment et à quel niveau serait-il possible de déployer cette approche stratégiquement au sein de l'organisation? 5. Est-ce qu’il existe selon vous des instruments de politique européenne qui facilitent de tels échanges? Voudriez-vous éventuellement les utiliser ? 6. Etes-vous ouvert aux possibles directives politiques relatives à ce sujet provenant du gouvernement wallon / européen? Qui puis-je éventuellement contacter pour avoir plus d’informations (plutôt pratiques)?


Elke Segers

Bijlage 2: Geïnterviewde beeldende kunstinstellingen in België

VLAANDEREN (7) BOZAR Zakelijk directeur Adinda Van Geystelen [email protected] +32 (0)2 507 84 23

www.bozar.be

Extra City Zakelijke leiding Katrien Reist [email protected] +32 (0)3 677 16 55

www.extracity.org

M – Museum Leuven Intendant Luc Delrue [email protected] +32 (0)16 29 27

www.mleuven.be

Middelheimmuseum Directeur Menno Meewis [email protected] +32 (0)3 288 33 62

www.middelheimmuseum.be

MuHKA Zakelijk directeur Erik Krols [email protected] +32 (0)3 260 99 99

www.muhka.be

S.M.A.K Zakelijk adjunct Jan Meeus [email protected] +32 (0)9 240 76 80

www.smak.be

Wiels Directeur Dirk Snauwaert [email protected] +32 (0)2 340 00 55

www.wiels.org

WALLONIË (2) BPS22 Curator Pierre-Olivier Rollin [email protected] +32 71 27 29 71

www.bps22.hainaut.be

MAC www.mac-s.be Adjunct zakelijk beheer en PR Dominique Cominotto [email protected] +32 65 613 852


Elke Segers

Bijlage 3: Kwalitatieve interviews Interview met Adinda Van Geystelen, adjunct artistiek directeur van BOZAR Brussel, woensdag 21 december 2011 Wegens tijdsgebrek, werden in dit geval de grote lijnen van de vragenlijst overlopen waarop Mevr. Van Geystelen heel algemeen de positie van BOZAR in deze materie toelichtte. Het interview verliep bijgevolg zeer organisch. Bij de neerslag ervan werden sommige delen als antwoord onder specifieke vragen geplaatst. BOZAR houdt er geen bewuste politiek over (internationale) uitwisseling van personeel op na. Het is wel sterk internationaal vernetwerkt en zendt internationale vacatures uit. Maar internationale uitwisseling van personeel staat vandaag niet op haar programma: in de praktijk is dat zeer moeilijk. BOZAR behoort tot ECHO25, de European Concert Hall Organisation die de directeurs van de 17 meest prestigieuze Europese concertzalen (alsook de directeur van de Carnegie Hall in New York) verenigt. ECHO wil de culturele uitwisseling en de verspreiding van composities aanmoedigen. Het doel is samen te komen om de belangen van concerthallen te verdedigen. Om te vermijden dat het netwerk zou resulteren in een onderonsje van directeurs onder elkaar, werd begin 2011 een concrete thema-agenda voor de bijeenkomsten opgesteld, waarbij de betrokken departementen van de verschillende instellingen worden uitgenodigd en waar ook effectieve uitwisseling (van ideeën en nuttig gedachtegoed) plaatsvindt. Dit wordt door de participanten als zeer positief ervaren. Andrew Manning (Engelsman) is de coördinator van dit ECHO netwerk: zijn loon wordt betaald met een subsidie van de Europese Commissie. Effectieve personeelsuitwisseling van drie maand of meer is in de praktijk voor BOZAR niet eenvoudig in de artistieke departementen door te voeren. Op artistiek vlak wordt immers voortdurend gewerkt aan projecten op korte, middellange en lange termijn. Een internationale medewerker voltijds op een afgebakend project laten werken is niet vanzelfsprekend. Ook kennisopbouw is zeer belangrijk voor een culturele instelling. Dat wil niet zeggen dat internationale samenwerking in de beeldende kunsten niet wenselijk zou zijn. Integendeel, de internationale samenwerking maakt deel uit van de dagelijkse werking. De tentoonstellingen zijn immers internationale coproducties, waarbij veel internationaal overleg noodzakelijk is. BOZAR telt 7 expocoördinatoren (5 voor beeldende kunsten, 1 voor architectuur en 1 voor fotografie) die, ondersteund door tijdelijke assistenten, per jaar gemiddeld 25 tentoonstellingen opzetten. Zij worden m.a.w. verondersteld een aantal grote projecten in verschillende fases tegelijkertijd op te volgen. Van de 5 coördinatoren beeldende kunsten zijn er vandaag 2 internationaal (Portugees en Grieks). Artistieke vacatures worden weliswaar internationaal gepubliceerd, maar op beleidsniveau is internationale rekrutering niet vanzelfsprekend. De beheersovereenkomst van het Paleis voor Schone Kunsten vereist vandaag grondige kennis van beide landstalen. Bovendien is het beleid van het Paleis voor Schone Kunsten als biculturele federale instelling met Angelsaksische financieringsstructuur (PSK krijgt enkel federale subsidies voor de structurele werking, niet voor haar artistieke programmatie) een bijzonder complexe zaak, die een degelijke kennis vereist van het Belgische complexe communautaire kluwen en interesse in politieke en diplomatieke netwerking. Het personeel wordt voor een stuk ook ‘internationaler’, in die zin dat het niet meer nodig is om naar London of Rome te trekken om een internationaal netwerk uit te bouwen. Er worden instrumenten ontwikkeld om zaken mogelijk te maken. Integreren in een ander land plus daar een netwerk uitbouwen, is slechts enkele keren in een mensenleven haalbaar. In die zin mag de internationale interesse er dan misschien wel wezen, het risico dient berekend.

25 De European Concert Hall Organisation of ECHO (www.concerthallorganisation.eu) is een actief netwerk dat de belangrijkste concerthallen van Europa samenbrengt om professionele uitwisseling, gedeelde reflectie en het opzetten van gemeenschappelijke initiatieven te promoten.


Elke Segers

I.

INSTRUMENTELE DIMENSIE

1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? BOZAR rekruteert bewust en specifiek internationaal: internationaal gerichte vacatures worden op formele en niet-formele manier gecommuniceerd. Dit past ook bij haar internationaal imago, de context en haar netwerk. Afhankelijk van het profiel worden ook een aantal internationale collegainstellingen ingeschakeld. Via bepaalde opleidingen en het professionele netwerk, wordt op zoek gegaan naar bewust buitenlandse profielen. Zo wordt voor het profiel van expocoördinator op zoek gegaan naar een Europees profiel, waarbij meertaligheid een absolute must vormt. Dergelijke coördinerende functie behoeft minstens de kennis van Nederlands of Frans plus Engels en liefst ook kennis van een vierde taal. Interculturaliteit wordt ook hier hoog aangeschreven. Momenteel is er een Portugese curator uit Rijsel één jaar in BOZAR werkzaam in het kader van een tentoonstelling. Het is vandaag niet uitgesloten dat zij langer dan 1 jaar bij BOZAR zal werken. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Binnen het kader van een tentoonstelling is het mogelijk een freelance kracht of een projectmatig bepaald contract in te zetten. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Neen. Een voorbeeld van een vorm van personeelsuitwisseling is Culturex, een stageprogramma van uitwisseling (gemiddeld 6 maand) met Spanje, waarbij studenten Cultuurwetenschappen of Cultuurmanagement in een concreet project worden ingeschakeld. Dit programma wordt zeer positief onthaald. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? Neen. Het zijn studenten uit Spanje die naar hier komen (enkele richting). II.

MENSGERICHTE DIMENSIE

1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen.


Elke Segers

III.

ORGANISATIONELE DIMENSIE

1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Zeker weten. Momenteel is iedereen in BOZAR altijd zo druk bezig en lijken we vaak achter de dingen aan te hollen. Dit bemoeilijkt structurele ingrepen op vlak van internationale samenwerkingen binnen HRM. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Internationale samenwerking is niet eenvoudig. Er zijn letterlijk grenzen te verleggen en bruggen te bouwen. Het gaat vaak over kleine verschillen die samenwerking minder vanzelfsprekend maken, vb. verschil in temperament, anders omgaan met stresssituaties, andere vormen van humor. We zijn voorbereid op verschil als we samenwerken met Azië of Afrika, maar ook binnen Europa stel je door samenwerking vast dat werkculturen verschillend zijn. Ik zie dit echter niet als een argument contra. Dit is ook net het boeiende van culturele uitwisselingen: ze zijn niet vanzelfsprekend, maar leveren een verrijking op. Internationaal willen samenwerken, komt in die zin ook neer op zaken overwinnen. Ik vind het een must voor de cultuurwereld open te staan voor de persoonlijke en culturele verschillen. Samenwerken met kunstenaars is ook niet kiezen voor de gemakkelijkste weg. IV.

STRATEGISCHE DIMENSIE

1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Zeker. Het internationale imago zet bovendien een wisselwerking op gang waarbij het internationale aspect ook wordt aangetrokken. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Er is zeker interesse om personeel internationaal uit te wisselen. Alleen vormt de hoge werkdruk hét tegenargument om hier op een structurele manier mee om te gaan. Momenteel is iedereen binnen BOZAR zo druk bezig en lijken we vaak achter de dingen aan te hollen. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Dit lijkt me het meest opportuun voor de artistieke departementen, maar ook binnen HRM en communicatie moet dit kunnen. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid?


Elke Segers

Interview met Katrien Reist, zakelijke leiding van Extra City Brussel, donderdag 22 december 2011 I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Eerst en vooral beschikt Extra City niet over zoveel personeel: het vaste team bestaat uit vier personen en verder zijn er twee part-time assistenten. Artistiek directeur Mihnea Mircan is uit Roemenië afkomstig; zakelijk directeur Katrien Reist uit Nederland (met veel ervaring in Zwitserland). Het hele kader is maw. sterk op het buitenland geënt. Eigenlijk beschikt Extra City over te weinig Vlaamse krachten. Zo heb ik het gevoel dat er in Vlaanderen weinig mensen met internationale ervaring aanwezig zijn. Daarom is Extra City omwille van die nodige ervaring vaak verplicht buitenlandse profielen aan te trekken. Hoewel het duidelijk mag zijn dat de connectie met het lokale en het Vlaamse ook zeer belangrijk is om in het team bestendigd te zien. Mogelijk trekken ervaren profielen sneller naar het buitenland omdat de levenskwaliteit daar hoger is. Zowel in Nederland als in Duitsland is er meer geld voor productie beschikbaar en liggen de lonen een stuk hoger. Op die manier drukken de kleine budgetten in eigen land al gauw op carrièremogelijkheden. Soms keren dergelijke ervaren personen wel terug, maar door het tekort op de arbeidsmarkt worden die dan snel ingeschakeld. Zo beschikt een instelling als Witte de With over grotere budgetten, waardoor ze ook een professioneler karakter kunnen vertonen. Ook de context maakt dus veel mogelijk. Ondanks de internationale ambities, zijn er in België ook maar weinig instellingen die met internationale focus werken: Wiels en Extra City zijn daar me dunkt de enige voorbeelden van. België biedt dus weinig kansen. De kunstinstellingen zijn bovendien zo klein dat carrièresprongen uitgesloten zijn. Jonge mensen opleiden in het kader van stages (productie, communicatie, enz.) leidt m.a.w. onvermijdelijk tot de vlucht naar het buitenland. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Geen enkele: eigen werknemers bleven in België. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? In februari 2011 werd de Roemeen Mihnea Mircan aangeworven. Hij volgde Anselm Franke (afkomstig uit Duitsland) op als artistiek directeur van Extra City. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Extra City schrijft geen internationale vacatures uit: ze spreekt in eerste instantie haar eigen (zeer brede) bestaande netwerken aan. Vacatures invullen gebeurt m.a.w. voornamelijk op informele manier. Wel zijn buitenlandse profielen essentieel voor deze instelling die haar internationale positie sterk wil doorduwen. De blik van buiten op de Belgische scène is daarbij van primordiaal belang. Verder betreft het een dermate niche segment, met name het discursieve internationale kunstcircuit, dat zeer specifiek rekruteren een conditio sine qua non vormt. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Er wordt steeds geopteerd voor vaste contracten van onbepaalde duur. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? / 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? /


Elke Segers

II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Ja, bijvoorbeeld Mihnea Mircan. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Ja. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Ja, Mihnea Mircan is nu ongeveer één jaar werkzaam bij Extra City (sinds februari 2011). Iedere curator werkt op zijn eigen manier, dat is een vast gegeven. Hij spreekt bovendien de taal (nog) niet en is niet bekend met de kunstscène in België. In die zin is Extra City nu op zoek naar een assistentcurator (en tevens communicatie) die hem bij deze inwerking kan helpen. Daartoe is goede voorbereiding essentieel, want zonder die kennis is het moeilijk om sommige dingen op te vangen en in de juiste historiek te plaatsen. Ook kan hij zich bij vele zaken ook geen beeld vormen. Verder prijkt Nederlandse les hoog op de agenda. Meneer Mircan is bovendien afkomstig uit een niet-Europees land als Roemenië. Persoonlijk heeft hij niet veel kunnen reizen, met als gevolg dat hij veel info uit tweede bron (als tijdschriften, boeken, enz.) heeft opgenomen. Dat is best frappant. Op die manier geïnformeerd zijn, is van een geheel andere orde. Dat was zijn (enige) manier om zijn honger naar nieuwe informatie te stillen en zo een stap voor te zijn, een kwaliteit die hem nu ook geen windeieren heeft gelegd. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Extra City beschikt niet over zo’n groot budget. In principe gebeurt dit wel: zo werd onlangs de productieleider voorgesteld een stage in het buitenland te lopen om zo een volledige productie in het buitenland af te werken. De persoon in kwestie heeft hier terughoudend op gereageerd. Praktische bezwaren als van huis weg zijn, wogen door in de motivatie. Zo ligt het volgens mij niet zo in de Vlaamse natuur om erop uit te trekken. Vanuit de studie wordt dit nu meer en meer gestimuleerd, maar de persoonlijke weerstand is nog steeds groot. Dergelijke uitwisseling lijkt ook niet alleen opportuun voor curatoren, maar ook voor andere personeelsleden. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? De expertise die op dergelijke manier wordt opgebouwd is verreikend: zowel in termen van netwerk, zichtwijze als achtergrond is de hele ervaring een verrijking daar ze confronteert en daarmee de discussie opent. Dit is zeker niet de makkelijke weg, omdat het lijkt alsof het wiel telkens opnieuw dient uitgevonden. Het kost veel energie, omdat de praktische kant van de zaak heel slopend kan zijn. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Natuurlijk is dergelijke situatie niet plezierig. Maar onderbezetting mag geen hindernis zijn, niet specifiek voor uitwisseling. Onderbezetting plaatst gewoon heel veel druk op allerlei zaken.


Elke Segers

5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Dit vormt naar mijn inziens geen probleem. Extra City oppert net een eigen openheid. Dit lijkt me daarom ook een onzinnige houding. Extra City houdt geen bedrijfsgeheim verborgen: het is een publieke instelling die openbaar haar taken vervult. Integendeel, Extra City heeft nog veel te leren van andere kunstinstellingen. De persoon kan dus met veel kennis terugkomen. Dit vergt een bepaalde houding of ethiek en verwijst naar het humane aspect. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Dat er in België hiervoor geen traditie bestaat, behalve misschien in het eigen netwerk van de kunstinstelling. Mogelijk is dit ook te wijten aan het gebrek aan kennis dat dergelijke organisaties bestaan, waarop voor internationale personeelsuitwisselingen beroep kan worden gedaan. IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? In principe wel. Dergelijke uitwisseling draagt zeker bij tot de internationale uitstraling. Dat lijkt een heel natuurlijk gegeven. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Voor beiden: als bedrijf profiteert de instelling mee van die persoonlijke ontwikkeling. 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Ook hier is het belangrijk het thema van onderbezetting in de argumentatie mee te nemen. Zo kan een stage alleen maar op voorwaarde dat die in een project inpast. Extra City krijgt vanuit verscheidene opleidingen zowel internationale als nationale stageaanvragen. Eigenlijk wordt er voortdurend een stagiair/e ingeschakeld, bij voorkeur als researcher op een specifiek project. Voor België zijn de stages korter van duur; internationaal lopen die makkelijk drie maand. Hoewel de stagiairs dus effectief worden ingezet, blijft heel veel begeleiding nodig. Stagiairs willen in de eerste plaats ook effectief bijleren. Is er geen project voorhanden, dan kunnen de stagiairs zelf een project voordragen. Dat vergt enige zelfstandigheid en daar wordt over het algemeen minder op gereageerd. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Mogelijk binnen productie. Maar het interessantst lijkt het om uitwisseling te laten plaatsvinden binnen de afdeling research, als er daartoe voldoende ruimte beschikbaar is. Voor kleine projecten lijkt dat niet ideaal. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Op zich wel. Mogelijk bestaan dergelijke instrumenten voor studenten en kan dat netwerk als databank worden ingezet. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Ja, natuurlijk.


Elke Segers

Interview met Luc Delrue, intendant van M – Museum Leuven Leuven, vrijdag 25 november 2011 I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Momenteel niemand. Soms gebeurt dat wel, maar dan uitsluitend stagiaires verbonden aan buitenlandse universiteiten, bij voorbeeld via het Erasmus programma. Zo hebben studenten uit Helsinki bijvoorbeeld een dubbelonderzoek uitgevoerd rond de vriendenwerking in M, met name de M-bassadeurs. Dit betrof een uitwisseling tussen de universiteit en de hogeschool. Het onderzoek werd weliswaar in het Engels uitgevoerd en de conclusie in het Engels opgemaakt. Niet te onderschatten is bij deze het taalprobleem: dergelijke stagiaires beheersen niet de lokale taal en behelpen zich vaak enkel met een tweederangs Engels. Dat zorgt voor sterk inhoudelijke beperkingen van het functieprofiel door communicatieproblemen, niet alleen intern (mails, vergaderingen, enz.), maar ook naar de buitenwereld toe. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Eén persoon, met name Marthy Locht, publieksmedewerker in M. Dit kaderde in het uitwisselingsprogramma voor jonge museumprofessionals en omvatte een taalcursus van een maand en een stage in een buitenlands museum van twee maand. Hiertoe nam Marthy loopbaanonderbreking. Ik ben van mening dat ze ginder terplekke (Centre Pompidou in Parijs) geen fundamenteel werk heeft kunnen verrichten. Ze blijft ‘gewoon’ een stagiaire en neemt per definitie meer dan dat ze toevoegt. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? M is nog té jong (2 jaar) en kan dergelijk overzicht dus (nog) niet verschaffen. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Over het algemeen is dit op persoonlijk initiatief. Een standaardprocedure staat hiervoor niet op punt en dat is in de komende jaren in M ook niet aan de orde. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Uitsluitend voor vaste contracten. Binnenkort wordt er een testcase opgestart met het Russian Museum. Naar aanleiding van de opening van een permanent filiaal in het Centrum voor Russische Studies in Leuven, zullen M en het Russisch Museum samen een seminarie opzetten omtrent de ontwikkeling van inhoud voor nieuwe media. Daarnaast is het de bedoeling in 2017 gezamenlijk een groot tentoonstellingsproject op te zetten. Daartoe lijkt het opportuun dat enkele van de wetenschappelijke staf van M naar SintPetersburg gaat en omgekeerd. Hoe deze uitwisseling precies zal vorm krijgen, is nog niet besloten. Wel is het nu al zeker dat er geen lonen zullen worden uitbetaald: M betaalt voor haar eigen personeel; het Russische museum doet hetzelfde. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Niet van toepassing. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? Neen.


Elke Segers

II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Neen, tot nog toe heeft M hier geen ervaring mee. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Ja: Marthy Locht. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Neen, niet echt. M neemt niet zelf initiatieven om dergelijke uitwisseling op poten te zetten. Wat wel kan vastgesteld worden, is dat over het algemeen 85% van het personeel blanke, vrouwelijke personen zijn. Daarom lijkt het me interessant om een niet-Europeaan als curator aan te werven, zuiver als strategie om in dat uniforme beeld mogelijk verandering te brengen. Natuurlijk moet het specifieke kostenplaatje onder de loep genomen worden. Ook dient uitgepluisd of hier specifieke beurzen voor te verkrijgen zijn. Deze aanpak creëert een openheid naar het personeel toe dat tevens gunstig kan zijn om een ander soort personeelsleden aan te trekken. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Neen, het eigen personeel wordt niet perse gestimuleerd om zich internationaal te vormen, alvast niet gestructureerd. Wel geldt er een zeer grote openheid en vrijheid om persoonlijk te groeien. Zo krijgen stafmensen alle kansen om (al dan niet internationale) opleidingen te volgen, seminaries bij te wonen, en komen ze via het museum ook in contact met internationale kunstinstellingen en zo met een algemene internationale werking. Dergelijke aanpak van vorming en opleiding is ook CAO-matig verplicht en is afhankelijk van de gehanteerde normen. Van een werkelijk internationaal HRM-beleid staat M nog ver af. Dat is een beleidskeuze: zo zou er x % van het algehele opleidingsbudget naar het vormen van internationale contacten kunnen gaan. Daar M zich in de ontwikkelingsfase (tot 3 jaar) bevindt, met amper 2 jaar bestaan, vormt dit nog geen prioriteit. In de stabiliseringsfase zou M vanaf 6 à 7 jaar zich meer op een capaciteitenmanagement kunnen richten, met name te focussen op het maximum potentieel van het bestaande personeelsbestand. Dan is de vraag van toepassing hoe dat zich maximaal kan ontplooien. Die nieuwe stap vooruit impliceert nieuwe manieren om het personeel te motiveren en stimuleren en daar kunnen internationale opportuniteiten dan perfect inpassen. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? Een dergelijke uitwisseling kan in bepaalde omstandigheden inderdaad een meerwaarde opleveren. Het betreft hier dan eerder een projectmatige samenwerking, eenmalig en voor een welbepaalde periode. Ook gaat het dan om een specialist (en mogelijk zijn of haar assistent) die voor bijvoorbeeld een maand op de afdeling publiekswerking komt meehelpen. Ook curatoren, projectmedewerkers en technici komen hiertoe in aanmerking. Voorwaarde hiertoe is dat ze de voertaal (in M is dat Nederlands) voldoende beheersen om in debat te treden. Engels kan, maar levert sowieso beperkingen op. Algemeen kan gesteld worden dat het zeer frustrerend is, in onze huidige ‘internationale’ samenleving (met allerlei internationale fora als facebook en dergelijke), om te beseffen hoe moeilijk het voor een instelling is – en dan voornamelijk voor een overheidsinstelling – om werkelijk structureel internationaal te werken. Dit lijkt me enkel mogelijk als de organisatie volledig internationaal georiënteerd is. Opnieuw is de taalkwestie hier van groot belang: tenzij het personeel onder elkaar Engels als voertaal hanteert, blijft dit een heikele kwestie.


Elke Segers

Toch moet het kunnen, ondanks de taalkwestie en de integratie. Zo bewijst de curator voor hedendaagse kunst, Eva Wittocx, keer op keer dat internationale samenwerking wel effectief mogelijk is. Voor het project Sol LeWitt werkt ze samen met onafhankelijk curator Béatrice Gross om een duotentoonstelling op te zetten in M en het Centre Pompidou te Metz. Die werking is zeer performant. Het betreft echter inhoudelijke expertise, zonder dat daarbij organisatorische informatie wordt uitgewisseld, noch er veranderingen in de marketing of structuur van M zullen worden doorgevoerd. Ik ben van mening dat dergelijke personeelsuitwisselingen geen effectieve meerwaarde voor de instelling en haar werking zelf inhouden, noch bewerkstelligen. Europese kunstinstellingen spiegelen zich al voortdurend aan elkaar, waardoor er al een praktijk van best practices is gevormd. Wel zou een uitwisseling met kunstinstellingen uit niet-Europese context nuttige info kunnen opleveren, daar het om andere denkpatronen en een geheel ander soort van functioneren gaat. Dergelijke aanpak zou zonder meer bijdragen tot de internationale uitstraling van het eigen museum. Zouden er dergelijke fondsen bestaan waarin een persoon voor een periode van zes maand bijvoorbeeld in M zou kunnen tewerkgesteld worden, dan staat M daar zeker voor open. Ook voor het eigen personeel staat de ontwikkeling van de personen op de voorgrond. Op die manier kan de instelling dan ook werkelijk op een hoger niveau getild worden. Via netwerking is dat echter pas op een termijn van 20 jaar. De linken zijn immers zuiver persoonlijk. Natuurlijk komt M wel in de kijker te staan en krijgen andere internationale instellingen weet van het bestaan van M, maar de contacten worden niet naar M overgedragen; die blijven verbonden aan de persoon. Het museum geldt hier dus eerder als opstap naar de uitbreiding van het persoonlijke internationale netwerk. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Dit vormt niet echt dé reden; het dient maar budgettair te worden voorzien. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Neen, instellingen zijn dermate specifiek dat kopiëren simpelweg onmogelijk is. Wel kunnen werkstructuren als mogelijke inspiratiebron dienen, maar ze moeten telkens sterk op de instelling en haar specifieke eigenheid worden geënt. Overname functioneert gewoon niet; het is aan de leidinggevende om op de specificiteit van de eigen kunstinstelling in te zoomen en op maat structuren op te zetten. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? / IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Voor de internationale positionering zijn andere pistes efficiënter: het aanzien bij andere instellingen (internationaal dan voornamelijk) stijgt alleen maar door goede projecten op te zetten en die goed te communiceren. Dit overstijgt de netwerkingsfactor en de hele aanpak van internationale uitwisseling. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Dergelijke internationale personeelsuitwisseling geldt inderdaad eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Dit is zeer belangrijk en fundamenteel voor de ontwikkeling van de eigen instelling, maar de focus ligt op de persoon, en niet op de instelling.


Elke Segers

3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Ja: het binnenbrengen van andere culturen, denkwijzen, enzoverder kan vertaald worden in een ander soort tentoonstellingen die dan doorstroomt naar het publiek. Bijvoorbeeld zou er een Senegalese curator een tentoonstelling opzetten, dan zou de impact zowel voelbaar zijn op de M-medewerkers als op het publiek. Die nieuwe blik kan poorten openen. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Vooral op het niveau van curatorschap lijkt dit gunstig. Mogelijk ook voor de functie van technici of onthaalmedewerkers, mits deze laatste over een veelzijdige talenkennis beschikken. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Daar heb ik momenteel geen weet van. Ik sta er wel voor open. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Absoluut.


Elke Segers

Interview met Menno Meeuwis, directeur van het Middelheimmuseum Antwerpen, dinsdag 29 november 2011 Opmerking: In vergelijking met bijvoorbeeld London, bestaat er in Vlaanderen geen traditie van personeelsuitwisseling tout court, mogelijk door de verschillende overheidsstructuren gehanteerd in steden en provincies. Wel is er binnen het Rubenshuis en het MAS sprake van interne mobiliteit op het niveau van suppoosten, administratieve krachten en curatoren. Internationale contacten binnenhalen, zowel kunstenaars als curatoren, musea en galeries, is makkelijker voor een instelling als het MuHKA met een meer internationaal georiënteerd programma. Het Middelheimmuseum (verder het Middelheim) heeft daarentegen een beperkter programma, uitsluitend gefocust op openlucht en eerder monumentale kunst. I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Daar het Middelheim een stedelijke structuur is, worden er geen buitenlandse aanwervingen gedaan. Daar zijn steden niet mee bezig. Binnen die structuren moeten musea voor hedendaagse kunst zelfs al voor hun bestaansrecht knokken. De procedures zijn niet eenvoudig en staan niet open voor dergelijke projecten. Artikel 60 van de werkhaven schakelt langdurig werklozen (vaak allochtoon) in als ongeschoolde krachten voor voornamelijk onderhoudsfuncties. Maar ook deze procedure plaatst het musea voor een organisatorische uitdaging. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Geen enkele. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Dergelijke aanwervingen van allochtonen kwamen er op initiatief van de werkhaven van Antwerpen. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Dit volgt een standaardprocedure met vaste personeelscontracten. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Neen. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? Niet van toepassing. II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Neen. Een vzw kan mensen projectmatig aanstellen; statutaire instellingen kunnen dat niet. Is het om te werken voor de overheid, bijvoorbeeld al niet een voorwaarde om de Belgische nationaliteit te bezitten?


Elke Segers

2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Niet van toepassing. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Niet van toepassing. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Jazeker: aan bijscholing en workshops wordt er regelmatig deelgenomen in de zin van congressen enz. Zo is het Middelheim lid van CIMAM, een onderdeel van ICOM, the International Committee of Museums, maar dan specifiek voor musea en collecties van moderne kunst. Ook het departement Publiekswerking wordt internationaal regelmatig uitgenodigd om lezingen te geven of te volgen. Collectiebeheer trekt dan weer op prospectie en bezoekt musea, kunstenaars, galeries, enz. in binnen- en buitenland. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? Internationalisering hangt samen met de internationale roeping van de instelling. Zo is het interessant om andere werkwijzen / percepties in de structuur toe te laten. Dit is zeker en vast verrijkend voor de instelling. Nu trekken vele Belgen naar het buitenland, maar omgekeerd komt dat minder voor: dan moet er immers een stap terug gezet worden. Carrièreopbouw en CV-samenstelling is voornamelijk te situeren op het niveau van functies in het tentoonstellingsbeleid en collectievorming- of beheer, en ook (maar minder) binnen publiekswerking. Conditio sine qua non is het universitair niveau. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Of dit meer werkdruk oplevert, dat weet ik niet. Wel kan het taalaspect hierbij moeilijk zijn. Taal bemoeilijkt de nuancering in de gesprekken, waardoor bijvoorbeeld vergaderingen moeizamer verlopen. Daarom dient de buitenlandse collega erg gestimuleerd om de eigen taal te leren, in dit geval het Nederlands. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Neen, integendeel: uitwisseling kan alleen maar verrijking met zich meebrengen. Spionage is onmogelijk. Zo maakt het Middelheim ook deel uit van het CAHF of Contemporary Art Heritage Flanders dat de tegenhanger voor hedendaagse kunst vormt van de Vlaamse kunstcollectie (voor oude kunst). Daarin komt het Middelheim zonder enige identiteitscrisis met een duidelijk profiel naar voor: als openluchtmuseum brengt het het publiek in contact met dat soort specifieke kunstwerken en biedt het kunstenaars tevens de kans om monumentaal werk te creëren. Als stedelijke instelling draagt het museum ook buiten de eigen muren bij aan het beeldende kunstenbeleid van de stad Antwerpen en aan bewustwording inzake ‘kunst in de publieke ruimte’, aldus de missie. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Neen. Het Middelheimmuseum heeft vijftig à zestig jaar geleden al een adviesraad, uitsluitend voor het museum, samengesteld. Dit bestaat uit zes externe personen, met name een persoon uit SKOR, een uit FRAC, enz. om op die manier het lokale te overstijgen en het internationale aspect aan te moedigen. Zij geven vrijblijvend advies dat als klankbord dient om ook op de gemeenteraad de beleidskeuzes (op brede schaal) artistiek verantwoord goedgekeurd te krijgen.


Elke Segers

IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Zeker, en dit op verscheidene manieren. Ook na de uitwisseling zal dit de instelling vooruit helpen, wanneer deze personen elders werken. Het schept immers een heuse vertrouwensband tussen de verschillende kunstinstellingen. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Voor beide partijen moet het gunstig zijn, zoniet is de uitwisseling niet interessant. 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Er zijn geen specifieke plannen in die richting. Volgens mij moet dergelijk initiatief van de overheid komen. Zoals reeds gezegd, is dit voor het MuHKA als vzw veel makkelijker. Daarom moet dergelijke aanpak vanuit het grote geheel ontworpen worden: dit impliceert zwaar overleg wat betreft de overheidsdiensten enzoverder. Zou het van bovenaf komen, dan zouden we als stedelijke instelling hieraan mogelijk kunnen deelnemen. Het Middelheim is immers afhankelijk van verschillende bedrijfseenheden. Stad Antwerpen telt 12.000 personen binnen Sport & Cultuur: daarbinnen is een zekere mobiliteit gegarandeerd. Zo worden er bijvoorbeeld meer en meer internationale architecten aangetrokken, vaak op projectmatige basis. Verder reikt het internationale aspect niet, hoewel er natuurlijk wel heel wat Vlamingen of Belgen van allochtone origine in het havenbedrijf aan het werk zijn. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Dergelijke internationale personeelsuitwisseling zou op het niveau van tentoonstellingen en collectie (zowel vorming als beleid) kunnen worden ingezet. Ook publiekswerking lijkt me daartoe geschikt. Zo is er bijvoorbeeld veel werk rond de tewerkstelling van allochtonen. Maar ook hoe de allochtoon als bezoeker over de drempel te krijgen: intern onderzoek (geleid door een allochtoon) heeft aangetoond dat dit (momenteel) absoluut onmogelijk is, hoe pijnlijk de conclusie ook mag lijken. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Niet echt. Op universitair niveau (Erasmus) is deze aanpak al sterk uitgewerkt: me dunkt dient men dit programma verder te laten evolueren. Zo kan de opleiding het begin vormen, dat later volgens hetzelfde beproefde scenario haar vruchten binnen de professionele context afwerpt. Natuurlijk zouden we hiervan gebruik willen maken. Het lijkt me zeer interessant om bijvoorbeeld een thema als publiekswerking door verschillende (al dan niet internationale) musea te laten onderzoeken. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Zeker. Het lijkt me, zoals reeds benadrukt, net een conditio sine qua non voor succes dat dergelijk beleid opgelegd wordt door de Vlaamse overheid. Net als het CAHF zal dergelijk uitwisselingsbeleid op haar manier (en mogelijk eerder onrechtstreeks) bijdragen tot de promotie van de Vlaamse collectie in het buitenland.


Elke Segers

Interview met Eric Krols, zakelijk directeur van het M HKA Antwerpen, vrijdag 2 december 2011 I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? In het M HKA gaan we zelden internationale aanwervingen aan: wel losse medewerkers die heel concreet en projectmatig voor een bepaalde duur (vaak maximum drie maand) worden tewerkgesteld. Op dit ogenblik hebben we 70 personen (60 VTE) in vast dienstverband. Daarvan zijn er 1,5 uit het buitenland afkomstig of 2,5%. Wel dient benadrukt dat er soms bewust internationaal gerekruteerd wordt. Zo is er momenteel één projectmedewerker (kunstwetenschapper) uit Brazilië tijdelijk aan de slag in het kader van Europalia Brazilië. Bovendien is er een vacature lopende voor een curatorfunctie in vast verband. Die werd ook mede via e-flux gecommuniceerd. Hier hebben 205 kandidaten op gereageerd, waarvan meer dan 70% uit het buitenland. Hier zijn nu zes kandidaten uit geselecteerd, waarvan vier uit het buitenland en twee Belgen. Voor dergelijk profiel is dit wel te verwachten. M HKA is immers een sterk internationaal georiënteerde hedendaagse kunstinstelling. De hoofdcurator dient bij wijze van strategie internationaal gekozen, daar internationale profilering deel uitmaakt van onze beleidsopdracht voor de Vlaamse overheid. Wat niet wegneemt dat dergelijke internationale personeelswerking niet vaak logistieke overlast met zich meebrengt. Vooral wat de taal betreft, mag niet onderschat worden dat het niet altijd evident is de andere taal te hanteren. Daarom wordt van het buitenlands personeelslid ook maximale inzet verwacht dat die zich zo spoedig mogelijk de Nederlandse taal meester maakt. Dit is kwestie van zich de juiste attitude aan te meten, daar het M HKA daar een behoorlijk budget voor uittrekt. Functieprofielen als zijnde presentatieverantwoordelijke, productiemedewerker (mogelijk meer in internationaal samenwerkingsverband) en projectmedewerker, lenen zich het meest tot dergelijke (al dan niet internationale) personeelsuitwisseling. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Om deze vraag te beantwoorden, schets ik eerst de dynamiek die het M HKA sinds 2002 kenmerkt. Sinds een aantal jaren is het M HKA immers bewust internationaal geprofileerd. Daar zij een deel van de collectie van de Vlaamse Gemeenschap beheert, is het ook haar opdracht om daarmee tentoonstellingsprojecten in het buitenland op te zetten. Die collectietentoonstellingen omvatten dus werk dat enkel uit het M HKA komt en vonden tot nog toe plaats in Singapore, Ljubljana, Rabat, Havana, Barcelona, enz. Maw. Europa, de Verenigde Staten, China, Brazilië en Rusland, maar ook minder evidente plekken als Centraal-Azië (zoals in Turum, Kazakhstan) golden als het zogenaamde ‘scenario’ om een tentoonstelling op te zetten. Dan worden projecten ter plaatse opgezet alsof intern bedoeld en trekt het M HKA dus daadwerkelijk op verplaatsing. M HKA neemt bovendien deel aan een Europees project van collectie-uitwisseling en een daarbij aansluitend onderzoek (1958-1986). Zowel het Van Abbemuseum (Rotterdam), het Julius Kröller (Bratislava), de Moderna Galleria (Ljubljana), het MACBA (Barcelona) en het M HKA maken hier deel van uit. Op initiatief van deze verschillende instellingen en met Europese subsidies organiseren zij onder meer conferenties, maar zetten ook heuse projecten op om rond de collectie samen te werken. Daarin zou uitwisseling van personeel, me dunkt, een zinvolle plaats kunnen krijgen en een duidelijke vorm kunnen krijgen, zowel voor curatoren (op de afdeling Presentatie), als voor medewerkers binnen Productie.


Elke Segers

Op die manier kunnen internationale collega’s (technici, curatoren, productiemedewerkers) aan gemeenschappelijke projecten werken en daaromtrent ook onderzoek voeren. Tentoonstellingen opbouwen en afbreken betekent in deze context ook daadwerkelijk in het buitenland leven en werken. Voor de opbouw van de tentoonstelling in Rabat en Havana bij voorbeeld, toch wel een drietal weken lang, is inhoudelijk denken en werken een must, maar ook het praktische / logistieke en organisatorische luik zorgt voor inzichten in de verschillende manier van werken. Kunstdenken is gewoon geen evidentie. Binnen dat Europese project gaat dat kunstbeeld / de canon / kunst op zich ernstig aan te wankelen. Het boeiende van dergelijke samenwerkingen is net dat de relativiteit van het kunstwetenschappelijk onderzoek wordt aangetoond. Dergelijke tentoonstellingsprojecten pogen daarom het kunstbeeld van die plek in het M HKA te brengen, hoe de presentatie (van de eigen collectie) daardoor wordt beïnvloed, hoe het denken wordt vormgegeven, enz. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? 2009: Maya Lozic, wordt als halftijds productie/presentatie medewerker aangeworven. Zij had in 2008 als Sloveense studente kunstwetenschappen stage gelopen in het M HKA 2010: Grant Watson, curator in M HKA, Britse nationaliteit, vertrekt naar Londen om te werken in Iniva (The Institute of International Visual Arts); Grant Watson wordt opgevolgd door Ander Kreuger, directeur Malmö Art Academy, Zweden. 2011: Dieter Roelstraete, curator in M HKA, vertrekt naar de Verenigde Staten om curator te worden in het Museum of Contemporary Art Chicago. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Dit is structureel en intentioneel. Er wordt effectief besloten de vacature internationaal te publiceren. Bovendien gebeurt de beoordeling door externe buitenlandse collega’s. Zo zoekt het M HKA bewust de internationale horizon op. Als vzw en instelling van de Vlaamse Gemeenschap worden die vacatures formeel en informeel verspreid. Hoewel er in de jaren ’70 misschien vaak vriendjespolitiek werd toegepast, geldt er voor aanwervingen nu een formeel kader. Dit gebeurt grondig aan de hand van een beoordelingsjury die samengesteld is uit interne collega’s, de Raad van Bestuur en externen, met name collega’s uit de sector. Zo komt er zoveel mogelijk een zekere objectivering aan bod. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Er werd (wordt) over het algemeen voor het vast kader geopteerd. Freelance functies zijn afhankelijk van de middelen. Zo wordt er wel vaker met freelance technici samengewerkt: vijf à zes keer per jaar worden die (ook buitenlandse) in huis gehaald om welbepaalde tentoonstellingsprojecten op te zetten en / of af te bouwen. Ook wat suppoosten en baliemedewerkers betreft, wordt gekozen voor de formule van losse medewerkers en jobstudenten. Gastcuratoren hangen dan weer vast aan een project en werken vaker op basis van het facturatiesysteem. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Neen. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? Niet van toepassing. Een opmerkelijke kantlijn is wel dat het M HKA veel ruimte geeft aan stagiaires: per jaar telt het museum twee à drie stagiaires uit het buitenland die dan drie tot zes maand in het museum meedraaien. Daartoe wordt elk jaar een oproep gelanceerd. Ook dit bevordert de contacten met buitenlandse kunstinstellingen en stelt de band met universiteiten en scholen scherp.


Elke Segers

II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Grant Wattson is een vijftal jaar als curator in het M HKA aan het werk geweest. Hij is uit Dublin afkomstig en is nu in London tewerkgesteld. De bedoeling was toen (ca. 2002) expliciet internationale expertise en attitude in het M HKA binnen te halen en die tactiek heeft ook gewerkt. M HKA is nu ook mederedactielid van het tijdschrift Afterall. Op die manier ontstaat er een tweerichtingsverkeer van de blik naar de wereld en wordt omgekeerd de rol van het M HKA in de wereld gemarkeerd. Een ander voorbeeld is Anders Kröger, een curator uit Zweden, die nu aan Afterall meewerkt. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Ja: Grant Watson. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Het lijkt me niet aangewezen om in dit kader van ‘strategie’ te spreken. Dergelijke internationale aanwervingen zijn al bij al beperkt; zij vormen deel van een soort internationale verwevenheid die zelden aantoonbaar is. Sinds Bart De Baere artistiek directeur is in het M HKA, wordt er resoluut voor het internationale gekozen, met oa. extra muros in het buitenland, publicaties met internationale dimensie, … Zo kan gesteld worden dat het internationaal denken met directeur De Baere van start gegaan is. De aanwerving en aanwezigheid van Grant Watson heeft dit in het dagelijkse personeelsbeleid concreet gestalte gegeven en daardoor ook versterkt. Het hele opzet blijft echter niet evident. Belangrijk is bijvoorbeeld dat de relaties met de thuisbasis, met het eigen netwerk, onderhouden blijven. Dit is immers opportuun, zowel voor de werknemer als voor de instelling. Als werkgever probeer je dat zo goed mogelijk te faciliteren. De presentatiemedewerkers, niet alleen de buitenlandse, krijgen tijd en ruimte om voldoende in het buitenland aanwezig te zijn en te werken. Hiervoor moeten we soms flexibel zijn in werkvormen. Voldoende studiefaciliteiten horen daar o.a. bij. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Ja, niet alleen in de vorm van colloquia, congressen, studiedagen ed. meer. Zo is er bijvoorbeeld een samenwerking met het Van Abbemuseum opgestart, waarin er samen wordt gediscussieerd over collectieprojecten, het tijdsbeeld / kunstbeeld in bepaalde stromingen, en zo meer. In confrontatie met verschillende culturen, komt men verder al gauw tot de conclusie dat stereotiepe zaken ook in huis aanwezig zijn: zowel inhoudelijk als op het vlak van werkattitude stoot dat op enorme frustraties. Oriëntatie is echter niet voor iedereen weggelegd. Vaak wordt er wel aan lezingen en debatten deelgenomen en komen er internationale sprekers langs die ook voor de eigen medewerker zeer interessant kunnen zijn. Vorming is eerder op kleine schaal (bv. een dag naar Keulen om een blik achter de schermen te gooien bij de collega’s van productie en de technici) dan op grote te situeren. Daartoe ontbreken we budget en ook wel een heuse human resources dienst. We blijven het in eerste instantie wel in de omgeving zoeken, om zo collega’s te horen die een andere kijk hebben op min of meer hetzelfde takenpakket. In die lijn gelden buitenlandse studiedagen eerder om de eigen collega’s extra te stimuleren, als extra dus. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? Zoals reeds aangehaald, gebeuren dergelijke internationale personeelsverschuivingen eerder organisch en zijn deze niet structureel ingebed.


Elke Segers

4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Neen, voor geen enkele functie zal dergelijke piste worden nagelaten, zelfs binnen de context van de bestaande onderbezetting. Ook al leveren dergelijke internationale projecten extra werkoverlast op, toch blijft de meerwaarde doorwegen, in die zin dat het bijna een evidentie vormt. Onderbezetting is dus allesbehalve een argument; dergelijke piste is eerder symbiotisch. Wat de voorbeelden van functies die niet voor de ‘internationale’ piste vatbaar zijn? Mogelijk functies binnen communicatie en logistiek (als in facility manager). Personeel op de afdeling Presentatie leent zich meer tot het internationale aspect; ook aan de afdeling Publiekswerking zou mogelijk een internationale toets kunnen worden gegeven. Niet te onderschatten blijft het extra opzoekingswerk en de extra aandacht over heel de lijn. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Absoluut niet, integendeel. De internationale eigenheid zorgt ervoor dat de eigen biotoop deel gaat uitmaken van de mondiale biotoop, over alle (denkmatige) grenzen heen. Er is in feite geen eigenheid te verdedigen: uitdaging en tegenspraak zijn nodig. Die versterken en verbeteren de eigen instelling. De eigenheid wordt net versterkt om doelbewust en vanuit de eigen lokaliteit naar het internationale te werken; het internationale aspect gaat precies de verschraling tegen. Een voorbeeld is de ‘ensemble-bank’ dat verschillende onderzoekspatronen onderzoekt om zo te werken naar een digitale methodiek die ‘verstaanbaar’ (lees: praktisch toepasbaar en hanteerbaar) is in het buitenland. Maw. de bedoeling is een platform op te zetten dat invulbaar is met het internationale verhaal. Dergelijke patronen kunnen zich op het filosofische terrein bevinden, maar evengoed op het maatschappelijke, enz. Maar wat primeert, is dat er gekozen wordt voor één taal zodat het platform internationaal inzetbaar is. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Zie supra IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Ja. Zie supra. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Internationale uitwisseling is multi-voordelig. Het is zoeken naar een evenwicht, zodanig dat de opleiding voor het personeelslid ook als het ware als een opleiding voor de instelling geldt. Sowieso moet het uitgangspunt blijven dat het de investering waard is. Dat brengt een dubbelheid met zich mee: de internationale inzichten stimuleren daar waar het kan, maar altijd op voorwaarde dat tevens een deel van de verworven kennis bij de instelling blijft. Dat kan in de vorm van verslagen van vergaderingen, actiepunten, organisationele dimensies, enz. Persoonlijk geloof ik in een gezonde rotatie van personeel: de verworven inzichten bij het binnen- en buitengaan, maken of kraken een organisatie. Dit vergt de nodige tijd en ruimte en zoals zo vaak zijn instellingen ondermand, maar niettemin zeer ambitieus. In het M HKA vindt er een tweewekelijkse vergadering plaats, waar niet minder dan veertien personen samen aan tafel zitten: dit moment is uitgelezen om inzichten verworven tijdens een of andere vorming (workshops, lezingen, onderwijs, enz.) te delen. Zo wordt er momenteel een collega aangespoord om in het kader van haar studie de architecturale noden en mogelijkheden van internationale hedendaagse beeldende kunstgebouwen te definiëren. Het M HKA faciliteert de collega in haar thesis, helpt haar met deze nieuwe opdracht en ziet dit tevens als een zinvolle investering voor de instelling.


Elke Segers

3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Voor internationale uitwisseling met bijvoorbeeld communicatiemedewerkers, zouden we kunnen toestemmen als daar organisatorisch en budgettair ruimte voor voorzien is. Wel willen we daar geen doelbewust beleid of programma rond bouwen. De nodige alertheid is wel aan de orde. Voor de toekomst, lijkt me dat binnen de huidige maatschappelijke context zeer fijn te kunnen zijn. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Zie supra. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Ja, maar volgens mij zijn die niet gekend. Ook hebben we daar – toegegeven – nog niet naar gezocht. Natuurlijk zouden we van beleidsinstrumenten die werknemersmigratie faciliteren, gebruik willen maken. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Ja.


Elke Segers

Interview met Jan Meeus, zakelijk adjunct van het SMAK Telefonisch interview, vrijdag 23 december 2011 I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Geen. Momenteel is er wel een stagiaire afkomstig uit Portugal in het team Collectie aan de slag. SMAK vzw is een aparte vzw. ¾ van het personeel is gedetacheerd van de stad Gent. Ook al vormt de Belgische nationaliteit geen voorwaarde, toch zijn de profielen logischerwijs lokaler getint en gebeuren er geen internationale aanwervingen. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Geen, behalve dan in het kader van prospectie als bezoek bij kunstenaars enz. Van de afdeling Collectie uit, is er weliswaar sprake van kennisuitwisseling inzake beheer, restauratie, enz. Het Europees project PRACTICS26 vormt hier een voorbeeld van. In samenwerking met andere partners heeft SMAK dit dossier ingediend dat oa. handelt over hoe klassieke en moderne kunstwerken digitaal te bewaren. Dit voorstel is niet voortgekomen vanuit het personeelsbeleid, maar vanuit de partners waar de nood bestaat om kennis te delen. Dit gebeurt in de vorm van workshops en seminaries om zo samen collectieonderzoek te voeren. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? Neen. Peter Doroshenko (uit Oekraïne) stemt nog vóór 2009. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Zoals in het geval van PRACTICS, werd het project vanuit het domein zelf opgestart. Internationale samenwerkingen in het kader van tentoonstellingen zijn in het SMAK legio. Momenteel loopt er ook een vacature voor senior curator of het hoofd van de artistieke afdeling: dit is uitzonderlijk een internationale vacature die geplaatst werd op oa. de BAM site, Artjobs.eu, Artinfo enzomeer. Ook wordt er genetwerkt in eigen huis via de eerder informele kanalen. In dit geval is een internationaal profiel de expliciete keuze van SMAK om naar gelang van de specifieke functiebehoefte ruimer te kijken en duidelijk naar een internationaal profiel op zoek te gaan. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Er wordt steeds voor de vaste indienststelling geopteerd. Voor tijdelijke projecten en gastcuratoren kan er wel een freelance contract worden aangeboden. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? / 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? Neen, niet van toepassing. Wel worden er in het kader van stages bij Collectie of Productie goede contacten met universiteiten en kunstinstellingen onderhouden. Die stages hebben vaak een duur van drie maanden en worden vanuit de scholing opgelegd, vaak gepaard met een beurs, wat niet zo is bij vrijwilligerswerk.

26

Zie supra IV. 1.1.1.


Elke Segers

II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Ja, de stagiaire uit Portugal, met name Sofia Gomes. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. OK. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Neen. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Ja, en dan meer specifiek voor het artistieke team: zij worden verondersteld op de hoogte te blijven van wat er in de wereld van de beeldende kunsten gebeurt. Daartoe is een speciaal prospectiebudget opgesteld, inclusief toegang tot musea, reis- en verblijfskosten, opvragen van informatie, enz. Dergelijke prospectie is het vaakst gericht op een specifiek tentoonstellingsproject, maar kan soms ook algemene prospectie omvatten. Door het vergoeden van de onkosten worden curatoren gestimuleerd om tijdens de werkuren op de hoogte te blijven. Zij bepalen tenslotte mee de artistieke invulling van het SMAK. Het collectieteam krijgt zeer gespecialiseerde vorming in de zin van uiteenzettingen, workshops, en dergelijke meer, ook met het doel een visie te ontwikkelen over hoe andere musea sommige thema’s behandelen. Internationale vorming wordt m.a.w. zowel verwacht als gestimuleerd. Daartoe wordt verplicht het vormingsnetwerk aangesproken. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? De meerwaarde ligt voornamelijk op het gebied van kennis van restauratietechnieken en methodes voor het artistieke team. Met name de visie hoe het zou moeten en de correcte technische bagage, specifiek voor de conservatie en restauratie van hedendaagse kunst, waar alle mogelijke materialen aan bod kunnen komen. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Neen. Het is een feit dat het soms heel druk is, maar kennis vergaren in het kader van internationale opleiding is een gegeven op lange termijn. Moet wel gezegd dat het SMAK niet groot genoeg is om persoonlijke ontwikkeling op maat van het team aan te bieden: zo zou er voortdurend een achterstand worden opgebouwd. Structureel is internationale personeelsuitwisseling binnen het SMAK daarom niet haalbaar. Seminaries en workshops zijn daarentegen gemakkelijker ingepland. Internationale personeelsuitwisseling kan dus wel een keer, meer ad hoc, maar kan structureel niet worden ingezet. Daartoe is er in het SMAK te weinig ruimte. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Neen, het SMAK is redelijk open tegenover (al dan niet internationale) samenwerkingen met andere musea. Het kan er alleen maar beter door worden door van andere te leren en omgekeerd.


Elke Segers

6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Voor bepaalde functieprofielen vormt de taal zeker een barrière. Zo is het voor onze schare aan internationale bezoekers essentieel dat het baliepersoneel ook Engels beheerst. Binnen de afdeling Collectie zou Engels als voertaal wel lukken. In die zin is Nederlandse les niet prioritair, toch alvast niet voor publiekswerking. IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Dat is mogelijk, daar heb ik geen idee van. Het zal zeker geen slechte invloed uitoefenen. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Zeker ook, maar niet zuiver voor de persoonlijke ontwikkeling. De meerwaarde voor het SMAK vormt een conditio sine qua non, daar de middelen al schaars genoeg zijn. 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Dat vormt zeker geen prioriteit. Zoals reeds gezegd is ¾ van het personeel in het SMAK stadspersoneel en hangt het museum voor haar plaatselijke tewerkstelling af van de rechtspositieregeling. Dergelijke uitwisseling kan dus inhoudelijk gestuurd worden vanuit het perspectief van internationale samenwerking, maar niet vanuit human resources zelf. Eventueel zou een deel van het vormingsbudget hiertoe kunnen worden ingezet. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Internationale personeelsuitwisseling kan voor enkele profielen, maar is strategisch niet nuttig. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Ik weet het niet. Ja, we zouden hier graag gebruik van maken als dergelijke programma’s niet teveel werk vragen. Het hangt m.a.w. van het dossier en de bijkomende bureaucratie af. Zo zorgt het PRACTICS project voor extra werkdruk en een grote papierslag (in de zin van het verzamelen van facturen, enz.). 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Zouden die richtlijnen worden opgelegd, dan sowieso niet. Bieden deze mogelijkheden aan, dan nog gaat het SMAK hier niet meteen gebruik van maken. Dat hangt allemaal van de opportuniteit van het moment af.


Elke Segers

Interview met Dirk Snauwaert, directeur van Wiels Brussel, woensdag 21 december 2011 I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Geen in de vaste ploeg. Wel zijn er enkele van buitenlandse afkomst: bijvoorbeeld een Japanse die al jaren in België woont en werkt (mét verblijfsvergunning). Binnen de ondersteunende ploeg werken er heel wat geaccepteerde asielzoekers die via artikel 60 van de OCMW-instroom tewerkgesteld werden als suppoost of schoonmaakpersoneel. Het betreft jonge werklozen die via een opleidingstraject van Actiris op deze manier klaargestoomd worden voor de arbeidsmarkt. Bij de cateraar is er dan weer niemand Belg. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Angie Vandycke, verantwoordelijke Pers & Communicatie, is permanent naar Brazilië vertrokken, op zoek naar een functie in de kunstensector. Devrim Bayar, verantwoordelijke Residenties, heeft gedurende twee maand een zomerproject in Korea uitgewerkt. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? Daar Wiels maar een klein team omvat, is er niet zoveel verloop. Paul Thény is naar Frankrijk vertrokken en is nu curator in Dijon. Charles Gohy, hoofd Productie en Opbouw, werkt nu freelance in binnen- en buitenland. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Elena Filipovic was bijvoorbeeld in Brussel, hoewel aangeworven in Berlijn en afkomstig uit de Verenigde Staten. Wiels schrijft geen internationale vacatures uit. Dat is niet nodig: er is in dat opzicht geen internationale horizon nodig. Een kunstencentrum heeft vanuit haar ideologie een sociaaleconomische verantwoordelijkheid te dragen. Met een jeugdwerkloosheid van 40%, zou het bijna misdadig zijn om elders te gaan rekruteren. Bovendien is er in de grootsteden door de globaliteit veel (al dan niet internationaal getinte) competentie aanwezig. Wel komen er veel stagiairs uit het buitenland, voornamelijk uit Frankrijk. De stages in eigen land zijn met 3 weken tot 1 à 1,5 maand immers te kort van duur: dan zijn ze de investering niet waard. De (weliswaar onbezoldigde) praktijkstages vanuit Frankrijk of Duitsland omvatten 6 maand: dat wordt beter opgenomen in hun traject bij het afsluiten van de studie. In Duitsland vormt dergelijk (tevens onbezoldigd) ‘praktikum’ zelfs een absolute voorwaarde om later een job te vinden. Het personeelsbudget wordt zo scherp gehouden dat er zelfs structureel op dergelijke praktijkstudenten gerekend wordt. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Steeds voor vaste aanwervingen; er wordt niet met freelancers gewerkt. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Niet via een bepaald programma, maar wel structureel via de samenwerking met de universiteit. Het eerste probleem is de taal: alleen de beheersing van Engels is onvoldoende. Het is absoluut noodzakelijk een van beide landstalen (FR of NL) te beheersen met Engels als extra. Dan vormt de persoon in kwestie geen last aan het been. Daar we in de dienstensector aanwezig zijn, is taal essentieel, zowel voor de interne als externe communicatie.


Elke Segers

De andere weerstand tegen internationale personeelsuitwisseling is het feit dat er geen eindeloze marge is op de vergoedingen, met name de reiskosten, de logies, enz. Een kunstinstelling als Wiels kan in dat opzicht niet veel aanbieden en moet de duur dus maximaliseren. Screening is dus zeer belangrijk of er wel een zinvolle bijdrage kan geleverd worden en de persoon ook effectief in de organisatie kan meedraaien. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? / II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Dit is zeer problematisch: Wiels is een middelgrote instelling dat flexibel dient te functioneren. Daarentegen moet ze ten opzichte van drie overheden rapporteren. Dat wordt gelukkig niet zo strikt toegepast. Voor Elena Filipovic werd bijvoorbeeld een speciaal systeem uitgewerkt: ze verblijft in twee steden, met name in het buitenland en in Brussel. Er is dus sprake van een soort ‘tele-werken’ waarbij ze twee weken per maand in het buitenland werkt. Dat vormde ook de conditio sine qua non om voor Wiels te werken en is gezien haar levenssituatie dus deel van de afspraak. Met de archaïsche procedures geldig in dit land, was dat quasi niet haalbaar, cfr. het kadastraal inkomen. Dieter Roelstraete werkt en woont in Chicago. Zo is er bijvoorbeeld ook een grote paradox tussen de belastingen die in de binnensteden dienen betaald en de loonschaal van de sociaal-culturele sector. Het imago van de instelling én van de regio dient inderdaad wel teruggekoppeld. Maar er is voldoende knowhow en expertise aanwezig om een heuse professionalisering door te voeren. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Ja, bijvoorbeeld Elena Filipovic. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Neen. Het is anderzijds wel zo dat Elena Filipovic een aantal stagiairs aantrekt met een buitenlands profiel, bij voorbeeld uit Frankrijk, Italië, enz. om als haar assistent op te treden. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Dat hangt van de functieprofielen af. Voor de inhoudelijke / programmatorische staf is dit veel logischer en noodzakelijker dan voor het logistieke of coördinerende personeel. De artistiek leidinggevenden, met name Dirk Snauwaert en Elena Filipovic, nemen de internationale connectiviteit voor hun rekening. Maar zelfs voor organisaties als IKT, ICAM, enz. hebben ze te weinig tijd. Wiels beschikt over een vrij sedentaire mast, waarbij de werkload in eigen huis erg hoog is. Daarom kunnen langdurige of veelvuldige afwezigheden niet. Internationale vorming (ook in de vorm van conferenties en symposia) kan dus wel op eigen vraag, maar wordt niet vanuit de instelling gestimuleerd. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? /


Elke Segers

4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? In Wiels is er geen sprake van onderbezetting. Gezien de politieke, economische en financiële crisis, kan een instelling zich maar weinig risico’s permitteren. Verder kunnen we Belgische instellingen niet kalken op die in Parijs of London. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Niet zozeer. Natuurlijk is er een stuk terughoudendheid. Zo worden op het directiecomité veel ideeën gespuid, maar die zijn moeilijk implementeerbaar omwille van de werkoverlast. Zo heeft de Biënnale van Venetië een enorme druk op onze algemene werking gezet, maar was de organisatie van dit evenement meteen ook de proefplank of de testloop ter verificatie van wat Wiels aankan. M.a.w. of we hiertoe professioneel genoeg zijn. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? In het arbeidscontract wordt een vertrouwelijkheidsclausule opgenomen. Wiels heeft echter dat geluk dat het over een vrij grote eigenheid beschikt, met een uitgesproken eigen profiel, zodat kopieën van ideeën of tentoonstellingen snel te traceren zijn (en dus ook het kopiëren ervan). Het Mecenaat, uiterst essentieel voor de werking van Wiels, heeft doorheen de jaren een opmerkelijke knowhow opgebouwd, inclusief discretere informatie, dat wel zorgvuldig dient beschermd. IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Uiteraard bevordert het de latente netwerking, maar niet in de zin van marketing. Het menselijk, biografisch verhaal is een lang en traag proces. Zo zullen 25 jaar 25 contacten opleveren. Dit is m.a.w. een andere, oudere, archaïsche vorm van uitwisseling die niettegenstaande een respectvolle, intermenselijke vorm van samenwerken impliceert. Wiels heeft nu al een drietal jaar een residentiewerking, waarvan 80% van de kunstenaars in Brussel blijft wonen. Dat levert 100 contacten op, zowel op het vlak van pers, voor de instelling, de regio en de bredere instelling. België en Vlaanderen wordt zo meer en meer gebrandmerkt als een welstellende regio, waarbij welgestelde arbeidsmigratie (geen precaire) de boventoon voert. Dat leidt tot ‘brain drain’ uit de perifere regio of een soort van omgekeerde diaspora. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Natuurlijk. Net het mogelijke wrijvingsvlak biedt die verrijking. 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Parallel met het relatieve succes van het Erasmus programma, zou dit een optie kunnen zijn. Gezien de geringe belangstelling vanuit Vlaanderen, is er voor dergelijke culturele uitwisseling volgens mij wel een zetje vanuit de eigen achtertuin nodig. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Wiels beschikt niet over een HRM-departement en is als organisatie te klein om zich hiermee te kunnen bezighouden. Persoonlijk vind ik het ook zeer vervelend hoe weinig stagiaires er vanuit de Nederlandstalige en Franstalige Belgische universiteiten naar onze instelling doorstromen.


Elke Segers

5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Ja, er zullen zeker instrumenten bestaan, bijvoorbeeld het Leonardo programma, maar ook Copernicus en Grundtvig. Hoewel de kernploeg al is uitgebouwd, zijn er wel nog satellieten of researchers nodig. Dat zou het verschil uitmaken tussen het maken van een publicatie of een heuse oeuvre-catalogus. Daartoe is de nodige recherche nodig, die naast de kernploeg staat. Als deze invulling op een structurele manier zou kunnen, zou personeelsuitwisseling voor Wiels opportuun kunnen zijn. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Probleem is dat er in Europa geen visie is. Zo wordt er vanuit Europa bijvoorbeeld geen steun aan residentiewerking geleverd. Een transnationaliteit of transnationale stem ontbreekt: ‘het eigen volk eerst’-patroon dient doorbroken. De structuur die bij opleidingen geldt, zou moeten kunnen worden doorgetrokken. Vlaanderen meet zichzelf het perspectief van de periferie toe, maar eigenlijk bevindt het zich in het centrum. Dat verklaart de brain drain en tekort aan expertise in eigen land. Hoe bouw je dus dergelijke uitwisseling uit? Hoe kan je knowhow uitwisselen als bijvoorbeeld in Peru personen nooit meer terugkomen, er zelfs niet studeren? Ex-patriates vormen immers ook een vorm van arbeidsmigratie. Er dient dus een evenwicht tussen uitstroom en instroom gevonden. Het spreekt voor zich dat een personeelsbeleid op dat vlak weinig uitmaakt als er geen sprake is van een voortreffelijk programmabeleid.


Elke Segers

Interview met Pierre-Olivier Rollin, directeur van BPS22 Telefonisch gesprek, dinsdag 20 november 2011 Het interview werd in het Frans afgenomen (zie Franse vragenlijst in bijlage 1). I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Geen. BPS22 telt slechts 5 werknemers (mogelijk wordt een zesde aangeworven in januari 2012), waarvan 3 kunstwetenschappers, 1 voor communicatie en 1 voor boekhouding. Voor diensten als transport, productie en dergelijke doet ze beroep op de Provincie. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Eigenlijk geen. Wel heeft een persoon (in de periode vóór BPS22) een project van zes maanden in Québec gedaan, als deel van een professionele vorming. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? / Van heuse personeelsuitwisseling is er binnen BPS22 geen sprake. Wel zijn er in het kader van projecten uitwisselingen van vijf à zes dagen geweest, bijvoorbeeld bij de opbouw van een reizende tentoonstelling door onze assistent-curator. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? In België beschikken we niet over hoge lonen: daarom is het ook niet nuttig om de vacatures internationaal open te stellen. Op onrechtstreekse manier (mogelijk via onze website) ontvangen we wel open sollicitaties uit Frankrijk en Spanje. Zoals gezegd, zijn we maar een klein team en is de behoefte dus minimaal. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Er wordt nooit voor het freelance model geopteerd, tenzij mogelijk voor Productie. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? / 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? / II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? / 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. /


Elke Segers

Probleem is budget. BPS22 is nu wel gewoon om met zeer weinig middelen te werken. Dat trekt zich ook door in het aantal personeelsleden. Het is dus goed voorbereid op de crisis. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? / 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Afhankelijk van de opportuniteiten, vormt dat geen probleem. Het initiatief moet echter vanuit het personeel zelf komen. Zo heeft een collega onlangs een voorstel gekregen om in Mexico een project op te zetten, maar wegens het niet interessante loon, is dat niet doorgegaan. Heel wat seminaries, workshops, en dergelijke meer, zijn ook effectief gewoon puur tijden geldverlies. Internationale opleidingen zijn bovendien vaak ook helemaal niet toepasselijk op de Belgische modellen. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? Zeker en vast. Dergelijke uitwisseling lijkt me vooral interessant op het vlak van productie, collectiebeheer, databasebeheer, enzo meer. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Zeker, onderbezetting is ook overal de regel. Oplossingen in dat kader zijn dan ook zeer welgekomen. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Neen, absoluut niet. De economische, sociale en architecturale realiteit waarin BPS22 zich bevindt, werkt onderscheidend genoeg. Zelfs met zogenaamde spionnen, is de band met de stad Charleroi ook zo bepalend dat verlies aan eigenheid onmogelijk is. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Neen, niet echt. Taalkwesties zijn snel op te lossen: Frans en Engels moeten volstaan. Ook heeft BPS22 niet te kampen met een identiteitscrisis. IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Ja, die mening ben ik toegedaan. Maar dit kan ook negatief uitdraaien in het geval de kunstinstelling niet werkt en door uitwisseling precies een slechte reputatie krijgt toegemeten. Is het positief, dan zal die persoon ook andere mensen aantrekken. Alvorens op uitwisseling in te gaan, is het dus belangrijk goed te functioneren; anders kan dit gevaarlijk zijn. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Momenteel is dit inderdaad een extra; later kan dit misschien deels nodig worden. Sowieso moeten beide partijen – de persoon in kwestie én de instelling – er baat bij hebben.


Elke Segers

3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Alvorens hiertoe over te gaan, dienen alle andere problemen van de baan, met name administratie, financiën, gebouw, en zo meer. Een minimum aan stabiliteit vormt m.a.w. een voorwaarde. BPS22 is in feite te snel gegroeid tot de belangrijke beeldende kunstinstelling die het vandaag is. Omwille van onze doortastendheid en niet aflatend enthousiasme staan we waar we nu staan, niettegenstaande de nodige en soms bikkelharde tegenwerking op verscheidene niveaus. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Het meest relevante lijkt het curatoriële niveau, op het vlak van wetenschappelijk onderzoek. Administratie is teveel in beheerstructuren gekaderd die nog niet voldoende gestructureerd zijn en teveel aan de lokale (Belgische) realiteit gebonden zijn. Daartegen lijkt een Europees project als internationale personeelsuitwisseling niet opgewassen. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Waarschijnlijk bestaan deze wel. Als daartoe het geschikte moment is en tevens opportuun voor de instelling, dan gaan we daar graag op in. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Natuurlijk, dat spreekt voor zich.


Elke Segers

Interview met Dominique Cominotto, adjunct zakelijk beheer en public relations van MAC – Musée des Arts Contemporains – Site du Grand-Hornu Telefonisch gesprek, woensdag 28 december 2011 Het interview werd in het Frans afgenomen (zie Franse vragenlijst in bijlage 1). Opmerking: Internationale personeelsuitwisseling behoort tot het domein van intellectuele reflectie (vanuit een superieure blik op de beeldende kunstensector) waar in tijden van crisis – zoals vandaag duidelijk het geval is – geen ruimte voor is. De crisis zet echt wel een rem op de zaken. I.


1. Hoeveel buitenlandse werknemers (ook procentueel) zijn projectmatig of als vast personeel momenteel aan de slag binnen uw instelling? Wat is hun exacte functieprofiel? Een persoon uit Frankrijk: adjunct conservator met een vast contract. 2. Hoeveel eigen werknemers hebben hun vleugels de laatste jaren internationaal uitgeslagen, al dan niet projectmatig of permanent? Geen. Wel vinden er kortstondige internationale samenwerkingen plaats van een dag tot twee weken. Maar met een team van 15 personen is dat verder praktisch niet haalbaar. Internationale bijeenkomsten, workshops, seminaries, en dergelijke meer, zijn voornamelijk bestemd voor het bovenkader en de leden van de directie. 3. Kan u een overzicht geven van dergelijke in- en uitgaande internationale verschuivingen in het organogram over de laatste 3 jaar? Binnen de periode van 2009-2011 heeft een collega een viermaand durend project als conservator in het buitenland uitgevoerd. Verder wordt er ook regelmatig ingegaan op uitnodigingen om deel te nemen aan internationale wetenschappelijke fora, inclusief juryzittingen, tot twee weken lang. Ook neemt het MAC vaak deel aan colloquia, projecten en andere internationale samenwerkingsvormen als jury, ontwikkelingsprojecten voor nieuwe musea waarbij allerlei advies wordt ingewonnen. 4. Hoe kwam de internationale aanwerving/samenwerking over het algemeen tot stand? Is dit uitzonderlijk of behoort dit tot een standaardprocedure? Het MAC rekruteert niet internationaal. Wel maakt het deel uit van het partnerschap Interreg IV: een Europees programma voor grensoverschrijdende samenwerking dat tot doel heeft de economische en sociale uitwisselingen te stimuleren tussen de regio’s Nord-Pas de Calais / Champagne-Ardenne / Picardië in Frankrijk en Wallonië / Vlaanderen in België. 5. Werd er geopteerd voor het freelance model of voor een vaste personeelsaanwerving? Uitsluitend voor vaste personeelsaanwervingen. 6. Gebeurde de aanwerving via een bepaald programma, mogelijk inclusief externe beurs? Neen. Dit is buiten stagiaires (voornamelijk uit Frankrijk) gerekend die uitsluitend in schoolverband werken. 7. Was dit in het kader van een internationale uitwisseling? /


Elke Segers

II.


1. Kan u één voorbeeld van internationale aanwerving/uitwisseling aanhalen dat over de hele lijn als een geslaagde operatie wordt aanzien? Ja, met name de conservatrice uit Frankrijk. Zij heeft zeer zeker een bijkomende praktische verrijking met zich meegebracht. 2. Kan ik die persoon contacteren voor meer info? Met name wat betreft het onthaal door de andere collegae, inwerking binnen de eigen huiscultuur, omgaan met de werkdruk, impact op eigen carrière, enz. M.a.w. om een globaal beeld van de uitwisseling te vormen. Goed. III.


1. Heeft de voornoemde casus een impact gehad op het algemene personeelsbeleid? Neen. 2. Wordt het eigen personeel gestimuleerd zich internationaal te vormen? Neen, behalve dan in functie van het specifieke tentoonstellingsprogramma. Zo staan Frankrijk en Groot-Brittannië al veel verder op het vlak van multimedia. Vorming komt dus wel voor, maar wordt niet perse gestimuleerd. Het stemt voort uit een noodzakelijke beslissing. Het voorstel kan zowel vanuit het personeel als van bovenaf komen. 3. Leverde deze aanwerving/uitwisseling een meerwaarde voor de eigen instelling op, in termen van praktische expertise en knowhow? Zo ja, op welk(e) vlak(ken) precies? Ja, op verscheidene vlakken, maar vooral binnen de wetenschappelijke praktijk, als archiveren en conservatietechnieken. Daarin helpt uitwisseling (al dan niet internationaal) om over dergelijke zaken na te denken en – mogelijk via best practices – te verbeteren. Ook publiekswerking is in verschillende landen uiterst interessant. Zo is publieksbemiddeling in Canada al ver geëvolueerd en biedt uitzonderlijke inzichten. Probleem is daarbij dat we ons met beperkte financiële middelen moeten behelpen en (omwille van die reden) vele inzichten in de praktijk niet om te zetten zijn. 4. Vormt de al te frequente initiële onderbezetting bij vele beeldende kunstinstellingen een tegenargument om dergelijke piste te bewandelen? Ja, zeker en vast. Dit geldt ook voor de twee richtingen: zowel de instelling dat stuurt als de instelling die ontvangt zijn in hetzelfde bedje ziek. 5. Bent u bang voor verlies aan eigenheid door het doorsijpelen van de eigen finesses naar andere hedendaagse kunstinstellingen, al dan niet internationaal? Neen, het MAC heeft een heel eigen praktijk. Ook al is die al vaak gekopieerd, toch is de kopie niet (nooit) evenveel waard als het origineel. Bovendien delen we graag onze kennis en savoir-faire, opdat instellingen dat naar hun nood kunnen aanpassen. Het MAC kan onmogelijk haar identiteit verliezen. Internationaal en in de Franse gemeenschap heeft het zich een eigen positie weten aan te meten. Zo houdt het SMAK, het MAS, het MuHKA, enz. er niet dezelfde aanpak, noch dezelfde collectie op na. Die zijn ook niet overdraagbaar. Concurrentie is m.a.w. onmogelijk. Integendeel, zouden musea in Spanje en Italië sommige van onze praktijken overnemen, dan betekent dat voor ons de bevestiging dat we goed bezig zijn. 6. Zijn er volgens u andere argumenten contra internationale personeelsuitwisseling? Neen, niet echt. Het principiële probleem is de beperkte financiële draagkracht om een hoeveelheid personeel naar het buitenland te sturen. Dat lijkt momenteel onmogelijk.


Elke Segers

IV.


1. Bent u van mening dat dergelijke uitwisseling de internationale uitstraling van de instelling bevordert? Ja, daar ben ik van overtuigd. De ideale situatie is dat aan dergelijke personeelsuitwisselingen positieve herinneringen worden overgehouden, zodat die personen als internationale ambassadeurs kunnen optreden. Zo gebeurt het vaak dat stagiaires – per definitie zeer nieuwsgierig en happig om te leren – in de instelling waar ze uiteindelijk aan de slag gaan, het aanspreekpunt voor onze instelling worden. Dergelijke uitwisseling is voornamelijk tussen Vlaanderen en Wallonië zeer opmerkzaam: zo bouwen onze Vlaamse stagiaires goede banden op met het Vlaamse publiek. 2. Of ziet u dit eerder als extra voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel? Binnen het kader van de stage is het vooral opportuun voor de stagiair(e) zelf. Het spreekt voor zich dat de instelling daar ook wat van opsteekt. Maar in eerste instantie gaat het toch om de persoonlijke ontwikkeling van de kandidaat die aan zijn/haar CV werkt. In ideale omstandigheden krijgt een stagiair(e) een vastomlijnde taak of een specifiek project toegewezen. Vaak is er voor de instelling echter weinig verschil tussen de periode voor en de periode na de stage en is de impact m.a.w. zwak. 3. Is er ambitie om deze aanpak – internationale personeelsuitwisselingen – structureel in de instelling in te bedden? Neen, dat moet een opportuniteit blijven. Een concept als personeelsuitwisselingen is immers niet zo makkelijk te bolwerken: daartoe ontbreekt het juiste klimaat. Het MAC is bijvoorbeeld niet in een grote stad gevestigd en vergoeding van onkosten lijkt praktisch onhaalbaar. Europese programma’s kunnen in die zin stimulerend werken. Toch zal dit voor het MAC een kwestie van opportuniteit blijven, in plaats van structureel in de instelling te worden ingebed. 4. Hoe en op welk niveau zou dit strategisch binnen de organisatie kunnen worden ingezet? Geval per geval dient grondig bestudeerd of het al dan niet voor het MAC interessant is. Los van enige strategie blijft het dus een kwestie van te kijken of het opportuun is. 5. Bestaan er volgens u Europese beleidsinstrumenten die dergelijke uitwisseling voorzien? Zou u hiervan gebruik willen maken? Jazeker, er bestaan Europese programma’s die zich hierop toeleggen. Maar dan nog vergt het beheer van dergelijke programma’s heel wat tijd en inspanning. De meerwaarde hiervan lijkt me vaak ook onvoldoende. Bovendien is het vaak zo dat voor elke € die Europa neertelt, ook de instelling één moet betalen: dat engagement van 50% ligt gewoon veel te hoog. 6. Staat u open voor eventuele beleidsrichtlijnen hierover vanuit de Vlaamse / Europese overheid? Natuurlijk zijn we aandachtig voor de mogelijkheden. Zo stelt het Prins Filipfonds27 de voor ons meest interessante uitwisselingen voor, met name tussen de verschillende gemeenschappen in België. Onze instelling is vooral gericht naar Vlaanderen en het Noorden van Frankrijk. We willen immers hetzelfde publiek bereiken en functioneren op een gelijkaardige manier. Dergelijke samen-sterkhouding is ook nodig om samen de buitenlandse markt te kunnen veroveren.

27

Zie supra IV.3.


Elke Segers

Bijlage 4: Conceptnota


Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Elke Segers AMS-begeleider: Prof. Annick Schramme Geïntegreerde eindproef ingediend tot het bekomen van het getuigschrift Masterclass Cultural Management

Conceptnota Centrale vraagstelling In dit onderzoek wordt nagegaan in hoeverre er een beleid is opgebouwd rond internationale uitwisseling van human capital binnen instellingen in de beeldende kunstensector in België, en bij uitbreiding ook in enkele instellingen in de buurlanden. Binnen het HRM perspectief van de instelling, wordt onder internationale personeelsuitwisseling elke menselijke interactie tussen verscheidene kunstinstellingen begrepen die (rechtstreeks of onrechtstreeks) bijdraagt tot de internationalisering van de eigen beeldende kunstinstelling. Dat kan in de vorm van informele bezoeken en missies, maar ook contractuele uitwisselingen als in stages of projectmatige internationale tewerkstellingen, al dan niet via een externe beurs. Verder wordt nagegaan of er parallelle, mogelijk Europese, modellen voorhanden zijn die als inspiratie voor dergelijk beleid kunnen dienen. Hypothese Uitwisselen van menselijk kapitaal lijkt dé uitgelezen manier voor een beeldende kunstinstelling om internationale uitstraling te verwerven. De expertise en knowhow die op dergelijke manier worden bekomen, leveren ondanks de lokale eigenheden een onnoemelijke schat aan informatie op. Ook het proces van internationale netwerking wordt hier aangesproken, een gegeven dat vandaag onmogelijk kan overschat worden. Op basis van de bestaande case studies van beeldende kunstinstellingen wordt getracht de precieze meerwaarde van dergelijke internationale personeelsuitwisseling te onderzoeken. De bedoeling is deze problematiek ook open te trekken en alternatieve wegen uit te stippelen om zo het opzetten van een volwaardig beleid hierover aan te sporen.


Elke Segers

Methodiek Met de (zo mogelijk zakelijke) leiding van de vooraanstaande beeldende kunstinstellingen in België, zowel op provinciaal, nationaal als internationaal niveau, wordt over dit onderwerp een kwalitatief dieptegesprek gehouden. Op die manier wordt getracht een representatief beeld te schetsen van het bestaande beleid rond internationale personeelsuitwisseling. Daartoe wordt een vragenlijst (topiclist) opgesteld die (louter richtinggevend) als uitvalsbasis voor het gesprek en verdere bevraging dient. Het onderzoek belicht dit onderwerp binnen de vier dimensies van een veelzijdig en duurzaam human resources management, met name de instrumentele, de mensgerichte, de strategische en de organisatorische dimensie. De effectieve analyse gebeurt via een vergelijkend perspectief vanuit de praktijk. Geruggensteund door de literatuur over netwerktheorieën en Europese richtlijnen, zal getracht worden uit dit onderzoek enkele aanbevelingen en denkrichtingen voor een heus beleid rond internationale personeelsuitwisseling te filteren. Casi Per ondervraagde kunstinstelling wordt er dieper ingegaan op één specifieke case study van internationale personeelsuitwisseling. Elke casus wordt zo volledig mogelijk uitgespit: elke ervaring kan immers belangrijke informatie opleveren, ditmaal vanuit het standpunt van het personeel zelf. Dit materiaal vormt een noodzakelijke aanvulling op het onderzoek om te komen tot beleidsmatige richtlijnen. Bovendien kan vanuit die casus gepeild worden of er parallelle modellen (mogelijk Europese programma’s) voorhanden zijn die dergelijke uitwisseling faciliteren. Met name hoe die uitwisseling precies tot stand kunnen komen is. Die modellen kunnen eventueel tot inspiratie dienen voor de kunstensector.


Elke Segers

Bijlage 5: Vragenlijst getuigenissen


Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Elke Segers AMS-begeleider: Prof. Annick Schramme Geïntegreerde eindproef ingediend tot het bekomen van het getuigschrift Masterclass Cultural Management Vragenlijst (addendum) Deze vragenlijst geldt als toevoeging bij de algemene vragenlijst gericht aan de (in hoofdzaak) zakelijke directie van beeldende kunstinstellingen in Vlaanderen en ter illustratie België. De vragen gaan dieper in op de mensgerichte dimensie met als doel het humane aspect van internationale personeelsuitwisseling te belichten. De mensgerichte dimensie is gericht op emoties en conflicten die de rationele processen zwaar kunnen verstoren, maar ook gunstig beïnvloeden. Ze fnuiken of motiveren. Vanuit deze eerder psychologische invalshoek, wordt geopteerd om op één specifieke casus – als geslaagd voorbeeld vanuit de instelling aangegeven – in te zoomen. Deze getuigenis wordt in het onderzoek ook als casus ingezet ter illustratie van hoe internationale personeelsuitwisselingen in de beeldende kunstensector er kunnen uitzien. De bedoeling is dat deze getuigenis zijn / haar persoonlijke ervaring bij de kunstinstelling over de hele lijn beschrijft. De volgende vragen (zowel feitelijk als intuïtief) kunnen daarbij op weg helpen: - hoe kwam de tewerkstelling tot stand? kreeg u daar een externe beurs voor? - wat was uw functie? was dit freelance of omvatte dit een tijdelijk contract? - was het een haalbare taak? had u extra hulp nodig? - had u genoeg vrijheid om uw functie uit te voeren? kreeg u genoeg steun? - hoe verliep de inwerking met de andere personeelsleden? en hoe de aanpassing aan het verschillende werkklimaat? leverde de cultuurshock extra problemen op? - wat was uw indruk van de impact op de algemene werkdruk? - waren er andere buitenlandse werknemers aan de slag? betekenden zij enige hulp, praktisch of emotioneel? - wat was de impact van deze internationale tewerkstelling op uw loopbaan? - hoe heeft deze ervaring uw persoonlijk netwerk vooruit geholpen? heeft u deze relaties voor beide instellingen op een of andere manier kunnen bestendigen? - enzoverder…


Elke Segers

Internationale personeelsuitwisseling in de beeldende kunstensector Het Vlaams perspectief

Recommend Documents