Internationale alliantievorming bij de Nederlandse lucht- en zeehavens: Strategische motieven en partnerselectiecriteria

Internationale alliantievorming bij de Nederlandse luchten zeehavens

Internationale alliantievorming bij de Nederlandse luchten zeehavens: Strategische motieven en partnerselectiecriteria

Naam Studentnummer Universiteit van Amsterdam Master in Business Studies

Alma Prins-Droog 10133852 Amsterdam Business School Strategie

Datum: Eerste supervisor: Tweede supervisor:

14 december 2013 Prof. Drs. J. de Wit Drs. E. Dirksen

1


Inhoudsopgave Samenvatting

4

Hoofdstuk 1 Inleiding

5

1.1 Lucht- en zeehavens

5

1.2 Ontwikkelingen die aanzet geven tot externe groei

5

1.3 Externe groei en alliantievorming

6

1.4 Relevantie en onderzoeksdoelstelling

6

1.5 Onderzoeksvraag en deelvragen

7

1.6 Onderzoeksstructuur en inhoud

8

Hoofdstuk 2 theoretisch kader

9

2.1 Functie van een luchthaven

9

2.2 Functie van een zeehaven

9

2.3 Ontwikkelingen die alliantievorming kunnen beïnvloeden – Toenemende concurrentie tussen luchthavens

10

2.3.1 Toenemende concurrentie tussen luchthavens en alliantievorming

11

2.4 Ontwikkelingen die alliantievorming kunnen beïnvloeden - Toenemende concurrentie tussen zeehavens

12

2.4.1 Toenemende concurrentie tussen zeehavens en alliantievorming

13

2.5 Privatisering en verzelfstandiging van luchthavens

13

2.5.1 Privatisering en verzelfstandiging van luchthavens en alliantievorming

14

2.6 Privatisering en verzelfstandiging van zeehavens

15

2.6.1 Privatisering en verzelfstandiging van zeehavens en alliantievorming

16

2.7 Alliantievorming

16

2.7.1 Definities van alliantievorming en de verschillende vormen van alliantievorming

16

2.7.2 Afbakening alliantievorming tot horizontale integratie

17

2.7.3 Alliantievormingsproces

19

2.7.4 Strategische motieven voor alliantievorming

19

2.7.5 Strategische motieven voor alliantievorming bij luchthavens

20

2.7.6 Strategische motieven voor alliantievorming bij zeehavens

20

2.8 Partnerselectiecriteria

20

2.9 Conceptueel model

22

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek

23

3.1 Onderzoeksstrategie

23

3.2 Dataverzameling

23

2


3.3 Data analyse

25

3.4 Beperkingen van de methode van onderzoek

26

Hoofdstuk 4 Resultaten

28

4.1 De invloed van toenemende concurrentie op alliantievorming voor Schiphol

28

4.2 De invloed van toenemende concurrentie op alliantievorming voor de zeehavens

28

4.3 De invloed van privatisering en verzelfstandiging op alliantievorming voor Schiphol

29

4.4 De invloed van privatisering en verzelfstandiging op alliantievorming voor de zeehavens

29

4.5 De belangrijke strategische motieven die ten grondslag liggen aan alliantievorming

29

4.5.1 De belangrijkste strategische motieven voor alliantievorming voor Schiphol

29

4.5.2 De belangrijkste strategische motieven voor alliantievorming voor de zeehavens

33

4.6 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming

34

4.6.1 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor Schiphol

35

4.6.2 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor de zeehavens

36

Hoofdstuk 5 Discussie en conclusie

39

5.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen

39

5.1.1 Toenemende concurrentie en de trend van privatisering en verzelfstandiging

39

5.1.2 Strategische motieven voor alliantievorming voor Schiphol

41

5.1.3 Strategische motieven voor alliantievorming voor de zeehavens

46

5.1.4 Verschillen in strategische motieven voor alliantievorming

48

5.1.5 Partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor Schiphol

49

5.1.6 Partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor de zeehavens

50

5.1.7 Verschillen in partnerselectiecriteria bij alliantievorming tussen luchten zeehavens

52

5.1.8 Relaties tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor Schiphol

52

5.1.9 Relaties tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor de zeehavens

55

5.2 Suggesties voor vervolgonderzoek

56

5.3 Slotwoord

56

Literatuurlijst

58

Bijlage A. Interview transcripts

63

Bijlage B. Secundaire data

110

3


Samenvatting Globalisering heeft ertoe bijgedragen dat bedrijven over de hele wereld een product of dienst kunnen produceren, leveren en verkopen (Levitt, 1983). Als gevolg van de globalisering vindt er steeds meer verwevenheid tussen landen en werelddelen plaats. Een tendens die onder andere vanuit de globalisering is te herleiden, is het feit dat het voor bedrijven steeds gemakkelijker en aantrekkelijker is geworden om met andere bedrijven over de hele wereld samen te werken ondermeer door alliantievorming (Levitt, 1983). Alliantievorming wordt gekenmerkt door lange termijn relaties, gesloten middels een contractuele overeenkomst en gedreven door strategische resources, behoeftes en 1

kansen (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996). Dit onderzoek stelt de Nederlandse luchten zeehavens centraal . De laatste jaren is steeds meer alliantievorming tussen luchthavens of tussen zeehavens te constateren (Graham, 2003 en Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman, 2008). Ontwikkelingen die hiertoe bij hebben gedragen, zijn toenemende concurrentie en de trend van privatisering en verzelfstandiging. Vanuit academisch onderzoek is de laatste jaren veel aandacht besteed aan alliantievorming tussen luchtvaartmaatschappijen en rederijen. Er is echter beperkt aandacht besteed aan internationale alliantievorming tussen lucht- respectievelijk zeehavens. Dit kwalitatieve onderzoek heeft zich dan ook geconcentreerd op de ontwikkelingen die voor Nederlandse luchten zeehavens bij hebben gedragen aan internationale alliantievorming. Verder heeft dit onderzoek bestudeerd welke belangrijke strategische motieven en partnerselectiecriteria hieraan ten grondslag liggen en welke verschillen en relaties hierin te constateren zijn voor de Nederlandse luchten zeehavens. Om dit onderzoek uit te voeren zijn diverse diepte- interviews gehouden met personen die werkzaam zijn bij de Nederlandse luchten zeehavens en die ruime ervaring hebben met internationale alliantievorming.

Dit onderzoek heeft aangetoond dat de Nederlandse luchthaven Schiphol internationale allianties vormt, met als strategische motieven om Skyteam te versterken, om inkomsten te kunnen genereren, om risico’s te spreiden en om te leren van een partner. Dit onderzoek laat verder zien dat de Nederlandse luchthaven Schiphol haar partner selecteert aan de hand van de criteria dat de partner de beschikking heeft over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit, dat de partner behoefte heeft aan kennis en vaardigheden die Schiphol bezit en dat de partner een goede reputatie heeft. De Nederlandse zeehavens vormen internationale allianties omdat ze ladingstromen willen binden, ze inkomsten willen generen en risico’s willen spreiden. Dit onderzoek heeft verder aanwijzingen opgeleverd dat de Nederlandse zeehavens het belangrijk vinden dat een partner bij alliantievorming kan voorzien in bepaalde ladingstromen, dat een partner behoefte heeft aan kennis en vaardigheden die de zeehavens bezitten, dat een partner beschikt over kennis en vaardigheden waarover de zeehavens niet beschikken en dat een partner een goede reputatie heeft. Tenslotte, heeft dit onderzoek aanwijzing gegeven dat er relaties bestaan tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria bij alliantievorming. Het onderzoek heeft met deze resultaten overeenstemming en nieuwe inzichten opgeleverd ten opzichte van eerder onderzoek. Verder heeft dit onderzoek aanknopingspunten voor vervolgonderzoek gevonden.

 1

Dit onderzoek richt zich op de Nederlandse luchthaven Schiphol en de zeehavens van Rotterdam en Amsterdam.

4


Hoofdstuk 1 Inleiding Dit onderzoek richt zich op internationale samenwerking tussen lucht- respectievelijk zeehavens. In dit hoofdstuk worden de kernpunten en het belang van dit onderzoek toegelicht. In paragraaf 1.1 wordt allereerst een beschrijving gegeven van luchten zeehavens. Vervolgens worden in paragraaf 1.2 de ontwikkelingen uiteengezet die voor lucht2

en zeehavens aanzet geven tot externe groei . Paragraaf 1.3 beschrijft hoe deze ontwikkelingen leiden tot externe groei. Daarna richt paragraaf 1.4 zich op de relevatie en de doelstelling van dit onderzoek, waarna paragraaf 1.5 de onderzoeksvraag en deelvragen bespreekt, gevolgd door de weergave van de structuur en de inhoud van dit onderzoek.

1.1 Lucht- en zeehavens Een luchthaven bewerkstelligt dat vliegtuigen kunnen landen en opstijgen en een zeehaven faciliteert en ondersteunt de afhandeling van scheepsvracht. De reden dat dit onderzoek luchten zeehavens bestudeert, is dat luchten zeehavens paralellen vertonen in hun knooppuntfunctie die interessant zijn vanuit de optiek van horizontale samenwerking. Door luchten zeehavens wordt toegang geboden tot de wereld doordat ze allebei een strategische link in het internationale transportnetwerk vertegenwoordigen (Gong e.a., 2012). Luchthavens focussen zich over het algemeen meer op het vervoeren van passagiers dan op vracht (Graham, 2008). Zeehavens richten zich meer op het vervoeren van vracht dan op het vervoeren van passagiers (Van de Voorde en Van Elslander, 2008). Verder hebben luchten zeehavens een vergelijkbaar bedrijfsmodel. In hoofdstuk 2.1 en 2.2 van dit rapport worden de functies van luchten zeehavens en de overeenkomsten en verschillen in de exploitatie nader toegelicht. Voor concrete cases wordt in dit onderzoek alleen gekeken naar Nederlandse luchten zeehavens, te weten de luchthaven Schiphol en de zeehavens van Rotterdam en Amsterdam.

1.2 Ontwikkelingen die aanzet geven tot externe groei Vanuit eerder onderzoek zijn drie ontwikkelingen te constateren die luchten zeehavens raken en die aanzet geven tot externe groei. Deze ontwikkelingen zijn globalisering, toenemende concurrentie en de trend van privatisering en verzelfstandiging. Allereerst hebben veranderingen op het gebied van vervoer, technologie en telecommunicatie ertoe bijgedragen dat bedrijven in staat zijn om producten of diensten overal ter wereld te produceren, te leveren en te verkopen. ‘Made in China’ of ‘Made in Taiwan’ is op veel producten te vinden die in het dagelijks leven worden geconsumeerd. De tijd dat een land of zelfs een streek zelfvoorzienend was en de producten en diensten dichtbij huis produceerde of haalde, is ruimschoots verleden tijd. Er vindt steeds meer verwevenheid tussen landen en werelddelen plaats. Deze ontwikkeling wordt ook wel globalisering genoemd (Levitt, 1983). Een tweede ontwikkeling die luchten zeehavens raken en die aanzet geeft tot externe groei is toenemende concurrentie. Concurrentie tussen luchthavens is in de jaren negentig toegenomen door liberalisatie en deregulering van de luchthavensector (Redondi e.a., 2011). Het opheffen van landgrenzen en handelsbarrières en het verbeteren van achterlandverbindingen van en naar een zeehaven, hebben ervoor gezorgd dat het achterland van zeehavens is vergroot. Deze ontwikkelingen hebben bijgedragen aan de toenemende concurrentie tussen zeehavens (Haralambides, 2002 en Jacobs en

 2

Externe groei wordt gekenmerkt door groei van een bedrijf door fusies, overnames of door samenwerkingsverbanden met andere bedrijven. Dit in tegenstelling tot interne groei, waarbij groei wordt verwezenlijkt door het uitbreiden van eigen omzet met bestaande of nieuwe producten op bestaande of nieuwe markten (Roderik, 2005).

5


Notteboom, 2011). De derde ontwikkeling die voor luchten zeehavens een speelveld voor externe groei heeft gecreëerd is de trend van privatisering en verzelfstandiging. Bij privatisering is het eigendom van een lucht- of zeehaven niet meer in handen van overheidsorganen maar van private partijen (Gong e.a., 2012). Bij verzelfstandiging blijft de overheid eigenaar maar is de onderneming, in dit onderzoek een lucht- of zeehaven, een juridisch zelfstandige en financiële onafhankelijke entiteit geworden (Worldbank, 2007). Luchthavens kennen van oudsher al vaker een financieel zelfstandige positie dan zeehavens ook al zijn ze vaak in publieke handen. In Engeland zijn in 1987 de eerste luchthavens in de wereld geprivatiseerd, gevolgd door andere landen in de wereld (Gong e.a., 2012). De Engelse overheid is tevens in 1983 als eerste begonnen om een deel van haar zeehavens te privatiseren. Daarna volgde in 1989 Nieuw Zeeland en in 1992 Australië met het verzelfstandigen van de zeehavens (Gong e.a., 2012).

1.3 Externe groei en alliantievorming Een tendens die vanuit bovengenoemde ontwikkelingen is te herleiden, is het feit dat bedrijven steeds meer naar externe groeimogelijkheden zijn gaan kijken. De drang tot externe groei is in veel sectoren te verklaren omdat globalisering het voor bedrijven steeds eenvoudiger en aantrekkelijker heeft gemaakt om zich te concentreren door met andere partners in de wereld samen te werken (Ghemawat e.a., 1986 en Glaister en Buckley, 1994). Dit onderzoek richt zich op externe groei door alliantievorming. Voor alliantievorming geldt dat: ‘Allianties zijn gebaseerd op een contractuele overeenkomst en op een lange termijn relatie, gedreven door strategische resources, behoeftes en kansen (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996). Vanuit eerder onderzoek is tevens te herleiden dat toenemende concurrentie voor luchten zeehavens aanzet heeft geven tot externe groei, oftewel alliantievorming tussen luchthavens en tussen zeehavens. Forsyth e.a. (2010) en Graham (2003) hebben de toenemende concurrentie tussen luchthavens en alliantievorming met elkaar in verband gebracht en Van de Voorde en Vaneslander (2008) en Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman (2008) hebben dit voor zeehavens gedaan. Door de trend van privatisering en verzelfstandiging is het voor luchten zeehavens mogelijk geworden om toe te treden tot en allianties te vormen met de andere lucht- of zeehavens (Graham en Humphreys, 2001, Graham, 2003 en Gong e.a., 2012). Dit onderzoek beperkt zich tot internationale horizontale alliantievorming gebaseerd op een lange termijn relatie in de vorm van het hebben van een minderheids-, een gelijkwaardig- of een meerderheidsbelang in een partner of in elkaar, hierna: alliantievorming. In hoofdstuk 2 van dit rapport worden de ontwikkelingen van toenemende concurrentie en de trend van privatisering en verzelfstandiging in relatie tot alliantievorming verder toegelicht. De ontwikkeling van globalisering wordt in dit onderzoek aangenomen als een gegeven feit voor externe groei en zal niet verder worden bestudeerd.

1.4 Relevantie en onderzoeksdoelstelling In de literatuur zijn geen aanwijzingen gevonden of de ontwikkeling van toenemende concurrentie en/of de trend van privatisering en verzelfstandiging ook voor de Nederlandse luchten zeehavens aanzet heeft gegeven om allianties te vormen. Verder is veel onderzoek gedaan naar de algemene strategische motieven waarom bedrijven allianties vormen. Hitt e.a. (2000) stellen bijvoorbeeld dat concurrentie verminderen een belangrijk strategisch motief is om allianties te vormen. Kogut (1988) geeft als reden voor alliantievorming aan het delen van kosten met een partner en Barlett en Ghosal (2004) geven aan dat door alliantievorming toegang wordt verkregen tot bepaalde kennis en vaardigheden of tot een bepaalde markt. Vanuit de literatuur, specifiek is gericht op de luchtvaartsector, zijn enkel

6


onderzoeken gevonden gebaseerd op strategische alliantievorming tussen luchtvaartmaatschappijen of tussen luchtvaartmaatschappijen en luchthavens. Er zijn twee onderzoekers gevonden die de strategische motivatie voor alliantievorming onder de aandacht hebben gebracht. Forsyth e.a., (2010) heeft een artikel geschreven over het vormen luchthavenallianties om concurrentie te verminderen of zelfs uit te schakelen. Graham (2004 en 2008) benoemt in haar onderzoeken een aantal strategische motieven, zoals risicospreiding en het delen van expertise en kosten, waarom luchthavens op internationaal niveau met elkaar samen werken. Deze onderzoeken zijn, voor zover bekend, niet gericht op de Nederlandse luchthaven Schiphol. Vanuit de literatuur zijn drie onderzoekers gevonden die onderzoek hebben gedaan gericht op zeehavens. Deze onderzoeken zijn geënt op de toenemende mate van concurrentie tussen zeehavens (Syskens en Van de Voorde, 1998 en Van de Voorde en Vanelslander, 2008) of op verticale ketenintegratie (Jacobs en Notteboom, 2011). Voor zover bekend, ontbreekt het aan literatuur op het gebied van alliantievorming tussen zeehavens. Daarnaast zijn geen aanwijzingen gevonden wat de verschillen zijn in strategische motieven voor alliantievorming tussen (Nederlandse) lucht- respectievelijk zeehavens. Geringer (1991) heeft onderzoek gedaan naar welke partnerselectiecriteria van belang zijn in de formatie van allianties. Dong e.a. (2006) hebben in hun onderzoek de partnerselectiecriteria in verband gebracht met de strategische motieven voor alliantievorming. Vanuit de literatuur zijn ook geen aanwijzingen gevonden welke partnerselectiecriteria voor (Nederlandse) luchten zeehavens van belang zijn voor alliantievorming en of er relaties te vinden zijn tussen de strategische motieven voor alliantievorming en het selecteren van de alliantiepartner. Het doel van dit onderzoek is om aannemelijk te maken of toenemende concurrentie en/of de trend van privatisering en verzelfstandiging voor de Nederlandse luchten zeehavens, aanzet heeft gegeven tot alliantievorming. Dit onderzoek zet daarnaast een stap om de lacune te vullen wat vanuit dit speelveld de strategische motieven en partnerselectiecriteria zijn van de Nederlandse luchten zeehavens voor alliantievorming en of deze al dan niet overeenkomen met eerder onderzoek. Omdat bij de luchthavens de eigendomsstructuur al verder richting de private sector is ontwikkeld en ook alliantievorming al veel explicieter is (zie hoofdstuk 2.5), is het zinvol om verschillen in de ontwikkeling te bestuderen tussen de Nederlandse luchten zeehavens in relatie tot alliantievorming en de daarbij behorende strategische motieven en partnerselectiecriteria. Tenslotte heeft dit onderzoek tot doelstelling om aanwijzingen te vinden of er een aannemelijke relatie bestaat tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria bij alliantievorming.

1.5 Onderzoeksvraag en deelvragen Op basis van voorgaande onderzoeksdoelstelling, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Waarom kiezen Nederlandse luchten zeehavens ervoor om allianties te vormen en welke partnerselectiecriteria zijn hierbij van belang?

Om antwoord te geven op deze centrale vraag, zijn een aantal deelvragen geformuleerd die alle vanuit het perspectief van zowel lucht- als zeehavens zullen worden beantwoord:

1.

Heeft de ontwikkeling van toenemende concurrentie en/of de trend van privatisering of verzelfstandiging aanzet gegeven tot alliantievorming?

7


2.

Welke belangrijke strategische motieven liggen ten grondslag aan alliantievorming?

3.

Wat zijn de verschillen in strategische motieven voor alliantievorming tussen Nederlandse luchten zeehavens?

4.

Wat zijn de belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming?

5.

Wat zijn de verschillen in partnerselectiecriteria bij alliantievorming tussen Nederlandse luchten zeehavens?

6.

Op welke wijze bestaan er aannemelijke relaties tussen de genoemde strategische motieven en partnerselectiecriteria?

1.6 Onderzoeksstructuur en inhoud Om antwoord te geven op de centrale vraag en de deelvragen, is dit onderzoek als volgt opgebouwd: hoofdstuk 2 richt zich op de theoretische achtergrond in relatie tot dit onderzoek. In dit hoofdstuk worden de functies van luchten zeehavens besproken, gevolgd door de relevante ontwikkelingen voor alliantievorming en de aspecten die voor alliantievorming en het selecteren van een partner van toepassing zijn. Tenslotte wordt het conceptueel model gepresenteerd dat in dit onderzoek wordt gehanteerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de onderzoeksmethode en de manier van dataverzameling toegelicht. Daarnaast worden de beperkingen van de gehanteerde onderzoeksmethode in dit hoofdstuk besproken. Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten van dit onderzoek, gevolgd door hoofdstuk 5 waarin de discussie van de resultaten plaatsvindt en de conclusie op de centrale vraag en de deelvragen wordt gegeven alsmede suggesties voor vervolgonderzoek.

8


Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden de belangrijkste theoretische aspecten besproken. Het doel van dit hoofdstuk is om een beter beeld te krijgen van het onderzoeksonderwerp en te identificeren welke theoretische facetten van belang zijn voor het uitvoeren van dit onderzoek.

2.1. Functie van een luchthaven Een luchthaven vervult een belangrijke functie in het wereldwijde transportnetwerk. Luchthavens worden onderverdeeld in nationale en regionale luchthavens. Deze luchthavens bieden over het algemeen allebei internationale vluchten aan (Graham, 2008). De primaire functie van een luchthaven is gericht om bestemmingen wereldwijd met elkaar te verbinden (Morell, 2010). Zowel passagiers als vracht worden per vliegtuig op een snelle manier vervoerd naar een tussen- of eindbestemming. Airport Council International (2013) schat dat ongeveer 17% van het totale luchtvaartverkeer vracht is en 83% passagiers (Thretheway en Kincaid, 2010). Het bedrijfsmodel van een luchthaven dat in dit onderzoek wordt gehanteerd, omvat twee manieren om inkomsten te genereren. Elke keer als een vliegtuig een luchthaven aandoet, ontvangt een luchthaven hiervoor havengeld. Dit is een eerste manier waarop een luchthaven inkomsten genereert. Een tweede manier waarop een luchthaven inkomsten genereert is door concessies uit te geven voor of door het zelf exploiteren van onder andere winkels, horecagelegenheden, grondservices, terminals, autoparkeerterreinen alsmede goede verbindingen van en naar het achterland (Morell, 2010 en Bilotkach e.a., 2012). Met betrekking tot dit laatste ontstaan uitstralingseffecten op de omringende regio van een luchthaven waarbij allerlei bijkomende, op passagiersstromen (luchthaven) geënte activiteiten, plaatsvinden. Hierbij kan gedacht worden aan ontsluitingen van een luchthaven per trein, autosnelweg of per bus of taxi (Jarach, 2001) maar ook bedrijven die zich vestigen rondom een luchthaven: touroperators, opslagplaatsen voor vracht, hoofdkantoren van luchtvaartmaatschappijen maar ook hoofdkantoren van multinationals. Een land met een luchthaven die veel bestemmingen kan aanbieden en die goede transferverbindingen heeft, is van belang voor de bereikbaarheid van een land (Morell, 2010).

2.2 Functie van een zeehaven Een zeehaven is eveneens een belangrijke schakel en een belangrijk knooppunt in het internationale transportnetwerk. Ongeveer 60% van de totale wereldvracht wordt vervoerd per zeeschip (Worldbank, 2007). Havens worden onderverdeeld in zeehavens en binnenhavens. Zeehavens vormen de verbinding tussen land en zee. De functie van een zeehaven is voornamelijk gericht om zeevracht te faciliteren, eventueel te bewerken en af te handelen om vervolgens via verschillende transportmiddelen te vervoeren naar tussenbestemmingen (binnenhavens) of eindbestemmingen en vice versa, om op deze manier bestemmingen over de wereld met elkaar te verbinden (Goss, 1990 en Van de Voorde en Van Elslander, 2008). Het bedrijfsmodel van een zeehaven dat in dit onderzoek wordt gehanteerd, omvat tevens twee manieren om inkomsten te genereren (Worldbank, 2007). Als eerste betalen schepen die een zeehaven aandoen zeehavengeld. Daarnaast geeft een zeehaven terreinen uit of verkoopt deze aan ondernemingen die in een haven opereren. Hiermee genereert een zeehaven een tweede stroom van inkomsten (Syskens en Van de Voorde, 1998). Om een haven te exploiteren zijn, net zoals bij een luchthaven, diverse partijen nodig. Hierbij kan gedacht worden aan loodsen, sleepdiensten, baggeraars, terminaloperators, stuwadoors etc. Rondom een haven vestigen zich tevens haven

9


gerelateerde partijen zoals onderhoudsbedrijven, opslagbedrijven, douane etc. Daarnaast is de ontsluiting via weg, spoor of water van een zeehaven naar het achterland en andersom, uitermate belangrijk voor efficiënt transport en de bereikbaarheid van een zeehaven en het achterland (Jacobs en Notteboom, 2011). Ook hierbij geldt dus, in navolging van luchthavens, dat uitstralingseffecten op de omringende regio ontstaan waarbij bijkomende, op de lading geënte, activiteiten plaatsvinden.

2.3 Ontwikkelingen die alliantievorming kunnen beïnvloeden - Toenemende concurrentie tussen luchthavens Om inzicht te geven op welke wijze liberalisatie en deregulering van de luchthavensector (Redondi e.a., 2011) voor toenemende concurrentie tussen luchthavens hebben gezorgd, beperkt dit onderzoek zich tot de volgende drie vormen van concurrentie: concurrentie tussen luchthavens die dezelfde lokale markt bedienen, concurrentie tussen luchthavens

op

basis

van

transferpassagiers

en

concurrentie

op

basis

van

het

aantrekken

van

luchtvaartmaatschappijen.

Concurrentie tussen luchthavens die dezelfde lokale markt bedienen Elke luchthaven heeft zijn eigen achterland. Een luchthaven is immers locatie gebonden. Het achterland dat een luchthaven bedient, wordt de catchment area genoemd (Starkie, 2010), zie figuur 1. Een luchthaven kan zijn locatie niet eenvoudig wijzigen, maar een catchment area kan wel degelijk verschillen. Twee of meerdere luchthavens kunnen namelijk overlap vertonen in of zijn gelegen in dezelfde catchment area. De grootte van een catchment area wordt bepaald door het aantal mensen dat op rijafstand van een luchthaven woont en het type vluchten dat door een luchtvaartvaartmaatschappij vanaf een bepaalde luchthaven wordt aangeboden (Starkie, 2010). In een catchment area kunnen zowel nationale als regionale luchthavens zijn gelegen. Door liberalisatie en deregulering van de luchthavensector in de jaren negentig, is het voor vliegtuigmaatschappijen eenvoudiger geworden om toe te treden tot de markt. Dit heeft de komst van de Low Cost Carriers (LCC’s) tot gevolg gehad (Thretheway en Kincaid, 2010). LCC’s opereren vaak vanaf regionale luchthavens (in verband met lagere kosten voor luchthavengelden en minder congestie) en ook steeds meer vanaf nationale luchthavens. LCC’s concurreren met andere luchtvaartmaatschappijen op prijs (Thretaway en Kincaid, 2010). Het gevolg van de komst van de LCC’s, is dat de catchment area van regionale luchthavens overlap is gaan vertonen met de catchment area van nationale luchthavens en dat de concurrentie tussen regionale en nationale luchthavens hiermee is toegenomen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat vanaf beide luchthavens dezelfde bestemming te bereiken is. Een lokaal vertrekkende passagier kan hierdoor kiezen of hij vanaf een nationale luchthaven of vanaf een regionale luchthaven vertrekt. Volgens Starkie (2010) zijn lokaal vertrekkende passagiers bereid om een langere afstand naar een luchthaven te overbruggen als zij minder hoeven te betalen voor een vlucht (zie figuur 1).

Figuur 1: De catchment area van luchthaven A en B. De overlapping van de catchment area vindt normaal gesproken plaats in het grijze gedeelte. Vanuit dit gedeelte concurreren beide luchthavens met elkaar. Door de komst van de LCC’s kan iemand die op locatie Z woont ook voor luchthaven A kiezen, als de prijs van de betreffende vlucht goedkoper is dan vanuit luchthaven B, die dichterbij locatie Z is gelegen (Starkie, 2010).

10


Concurrentie op basis van transferpassagiers Liberalisatie en deregulering hebben tevens gezorgd dat de toegang tot luchthavens en het luchtruim tussen bepaalde landen werd vrijgegeven (Redondi e.a., 2011). Hierdoor is het mogelijk geworden voor vliegtuigmaatschappijen om op diverse luchthavens in verschillende landen te mogen landen. Dat groeiende aantal vluchten wordt op de thuisbasis van deze zogenaamde netwerkmaatschappijen zo goed mogelijk op elkaar aangesloten via korte overstaptijden, waardoor het aantal transferpassagiers sterkt groeit. Dit type luchthaven wordt ook wel een ‘hub’ genoemd. Een hub doet dienst als verzamelplaats van transferpassagiers vanuit alle continenten van de wereld en waar transferpassagiers overstappen op andere (inter)continentale vluchten (Graham, 2008). Voor veel luchthavens geldt dat meer dan helft van het aantal passagiersbewegingen transferpassagiers betreft die via een hub overstappen om vervolgens een aansluitende vlucht te nemen om de uiteindelijke bestemming te bereiken (Graham, 2008). Door liberalisatie en deregulering zijn luchthavens zich steeds meer gaan ontwikkelen als hubs. Deze hubs concurreren met elkaar op basis van transferpassagiers (Graham, 2008 en Forsyth e.a., 2010). Dit houdt in dat voor transferpassagiers substituut hubs beschikbaar zijn. De keuze van een transferpassagier via welke hub hij/zij overstapt, wordt bepaald doordat via een betreffende luchthaven de totale vlucht bijvoorbeeld goedkoper, sneller of beschikbaar is (Starkie, 2010).

Concurrentie op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen Elke hub heeft over het algemeen luchtvaartmaatschappijen die al vanaf oudsher een bepaalde luchthaven als thuisbasis hebben en hiermee internationale vluchten aanbieden. Deze luchtvaartmaatschappijen worden ‘home based carriers’ genoemd (Trethaway en Kinciad, 2010). Deze luchtvaartmaatschappijen zullen hun thuisbasis niet snel naar een andere hub verplaatsen (Graham, 2008). Hubs zullen dan ook niet snel met elkaar concurreren op het aantrekken van home based carriers. Door liberalisatie en deregulering in de luchtvaartsector is het voor hubs interessant geworden om met elkaar te concurreren op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen die van ver komen en een landingsplaats in bijvoorbeeld Europa zoeken (Trethaway en Kinciad, 2010). Een luchtvaartmaatschappij die een landingsplaats zoekt in Europa kan bijvoorbeeld de hub Amsterdam, Parijs of Frankfurt kiezen. Deze drie hubs zullen allemaal hun marketingactiviteiten inzetten om een bepaalde luchtvaartmaatschappij aan te trekken. Het gevolg hiervan is dat deze hubs met elkaar concurreren op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen die van ver komen en een landingsplaats zoeken.

2.3.1 Toenemende concurrentie tussen luchthavens en alliantievorming Vanuit de literatuur zijn een tweetal auteurs die toenemende concurrentie en alliantievorming met elkaar in verband hebben gebracht. Graham (2008) en Forsyth e.a. (2010) geven aan dat luchthavenallianties tussen twee of meer luchthavens die in dezelfde of overlappende catchment area zijn gelegen op basis van lokaal vertrekkende passagiers óf luchthavenallianties tussen hubs die concurreren op basis van transferpassagiers, concurrentie kan verminderen of zelfs kan uitschakelen. In de literatuur is niet gevonden of toenemende concurrentie tussen hubs op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen in verband kan worden gebracht met alliantievorming.

11


2.4 Ontwikkelingen die alliantievorming kunnen beïnvloeden - Toenemende concurrentie tussen zeehavens Toenemende concurrentie is de laatste jaren ook tussen zeehavens te constateren. De belangrijkste redenen waardoor de concurrentie tussen zeehavens is versterkt, is ten eerste dat het achterland van een zeehaven niet meer is afgebakend maar is vergroot en zelfs overlapt met andere zeehavens (Jacobs en Notteboom, 2011 en WortelboerVan Donselaar en Kolkman, 2008) en ten tweede heeft schaalvergroting van (container)schepen ervoor gezorgd dat niet meer elke zeehaven hoeft worden aangedaan om vracht te laden of te lossen (Van de Voorde en Vanelslander, 2008).

Concurrentie op basis van het vergrote achterland van een zeehaven De eerste verklaring voor toenemende concurrentie tussen zeehavens is dat het natuurlijke achterland van een zeehaven is vergroot of overlapt met andere zeehavens. Dit is ontstaan doordat onder meer in veel landen de landgrenzen en handelsbarrières zijn opgeheven (Haralambides, 2002). Voordat de landgrenzen en de handelsbarrières waren opgeheven, had iedere zeehaven zijn eigen afgebakend achterland wat hij bediende. Daarnaast zijn de laatste decennia de achterlandverbindingen van veel Westerse landen van en naar een zeehaven in sterke mate verbeterd (Jacobs en Notteboom, 2011). Dit houdt in dat lading soepel en efficiënt van en naar een zeehaven kan worden vervoerd via weg, spoor of rivier. Door de opheffing van de landgrenzen en handelsbarrières én de verbeterde achterlandverbindingen wordt het achterland van een zeehaven vergroot en strekt zich verder uit dan enkel de landgrens. Het achterland van een zeehaven overlapt hierdoor met het achterland van andere zeehavens (Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman, 2008). Ladingpakketten zijn daardoor niet meer direct gebonden aan en afhankelijk van een bepaalde zeehaven in een bepaald land, voor zover het een zeehaven betreft met een overlappend achterland, en worden hierdoor meer footloose (Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman, 2008). Dit resulteert automatisch in toenemende concurrentie tussen zeehavens die in hetzelfde, overlappende achterland opereren, om bepaalde lading te mogen ontvangen. De factoren die voor een rederij van invloed zijn om een haven al dan niet aan te doen en waarin zeehavens dus onderling concurreren, zijn: vaartijd naar een bepaalde zeehaven toe, kosten en faciliteiten voor ladingafhandeling in een zeehaven en de aanwezigheid van goede achterlandverbindingen (Jacobs en Notteboom, 2011).

Concurrentie door schaalvergroting van (container)schepen Een tweede vorm van toenemende concurrentie tussen zeehavens is te verklaren doordat onder rederijen schaalvergroting van (container)schepen heeft plaatsgevonden (Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman, 2008). Dit betekent dat (container)schepen groter zijn geworden en meer lading in één keer kunnen vervoeren dat is bestemd voor een bepaald gebied of achterland. Dit heeft tot gevolg dat een rederij, die schaalvergroting in schepen heeft toegepast, het aantal keer dat ze met een bepaald schip een haven aandoen, is gelimiteerd. Daarnaast hebben niet alle zeehavens de capaciteit om dergelijke grote schepen te kunnen ontvangen, omdat zowel de vaarwegen (diepgang) als de terminals niet toereikend zijn. De gevolgen van schaalvergroting van (container)schepen resulteert automatisch in uitsluiting van het aantal zeehavens dat wordt aangedaan om het betreffende achterland te bedienen (Song, 2003). De lading die is bestemd voor het achterland van een zeehaven die door de schaalvergroting niet meer wordt aangedaan, wordt vanuit de zeehaven die wel wordt aangedaan, verplaatst per vrachtwagen, trein of binnenvaartschip en getransporteerd naar de eindbestemming. Zeehavens die de vergrote schepen wel kunnen

12


ontvangen én hetzelfde of overlappende achterland bedienen, ervaren door de schaalvergroting een toename in concurrentie op basis van het aantrekken van ladingpakketten.

2.4.1 Toenemende concurrentie tussen zeehavens en alliantievorming Vanuit de literatuur zijn slechts twee auteurs die toenemende concurrentie tussen zeehavens in verband brengen met alliantievorming. Van de Voorde en Vanelsander (2008) geven aan dat alliantievorming tussen zeehavens, met als doel om de toegenomen concurrentie te verminderen, alleen mogelijk is als deze havens hetzelfde of overlappende achterland bedienen. Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman (2008) benadrukken tevens in hun rapport dat de negatieve effecten van de toegenomen concurrentie tussen zeehavens kunnen worden bestreden door alliantievorming tussen zeehavens die hetzelfde of overlappende achterland bedienen. Zij geven aan dat als zeehavens allebei grote (container)schepen kunnen ontvangen én hetzelfde of overlappende achterland bedienen, zij een alliantie met elkaar kunnen gaan vormen om zo de onderlinge toegenomen concurrentie te verminderen of uit te schakelen.

2.5 Privatisering en verzelfstandiging van luchthavens Luchthavens worden traditioneel gezien als eigendom van de overheid (Graham en Humphreys, 2001). Voor luchthavens zijn diverse eigendomsmodellen te onderscheiden (Oum e.a., 2006). De meest voorkomende zijn: 

Een luchthaven is een 100% overheidsbedrijf;



Een afdeling of autoriteit van de overheid exploiteert een luchthaven;



Een luchthaven kent een gemixte eigendom van publieke en private partijen, publieke partijen vormen in dit eigendomsmodel de meerderheid;



Een luchthaven kent een gemixte eigendom van publieke en private partijen, private partijen vormen in dit eigendomsmodel de meerderheid;



Een luchthaven is 100% privaat eigendom.

Deze eigendomsmodellen zullen in dit onderzoek niet nader worden toegelicht. Zij bieden enkel een handvat om de oorsprong van privatisering en verzelfstandiging vanuit de bestaande eigendomsmodellen van luchthavens te begrijpen en te verduidelijken. De Engelse overheid heeft in 1987, onder het bewind van Margaret Thatcher, als eerste in de wereld British Airports Authority (BAA) geprivatiseerd (Gong e.a., 2012). Deze privatisering omvatte de zeven belangrijkste luchthavens van Engeland, waaronder de drie luchthavens rondom Londen (Heathrow, Gatwick en Stansted). Deze zeven luchthavens zijn verantwoordelijk voor het vervoeren van 70% van alle Engelse luchtvaartpassagiers (Graham en Humphreys, 2001). Nadat de Engelse overheid een deel van haar luchthavens had geprivatiseerd, kwam er een wereldwijde trend van het privatiseren van luchthavens op gang. De Australische overheid heeft tussen 1994 en 2003, 22 van haar grootste luchthavens geprivatiseerd. De overheid van Nieuw Zeeland heeft in 1989 haar luchthavens eerst verzelfstandigd (Gong e.a., 2012). Tien jaar na de verzelfstandiging van de Nieuw Zeelandse luchthavens, werd als eerste de luchthaven van Auckland geprivatiseerd. Aziatische luchthavens hebben de trend van privatisering of verzelfstandiging nog niet volledig gevolgd. China heeft bijvoorbeeld het eigendom en de dagelijkse leiding van al haar luchthavens overgedragen aan de lokale overheid, met uitzondering van de luchthaven van Beijing en de luchthavens in Tibet (Gong e.a., 2012). De luchthavens van onder andere Thailand, Vietnam, Japan, Taiwan en Singapore zijn nog

13


steeds eigendom van de overheid. Zij overwegen privatisering van hun luchthavens (Gong e.a., 2012). Naast de Aziatische landen, zijn aan aantal Noord- en Zuid-Amerikaanse en Europese luchthavens geprivatiseerd of verzelfstandigd of zitten deze luchthavens in het proces van privatisering. In Europa zijn bijvoorbeeld de meerderheidsaandelen van de luchthavens van Kopenhagen, Wenen en Rome verkocht aan private partijen. Een verklaring waarom overheden zijn begonnen met het privatiseren of verzelfstandigen van haar luchthavens, is toe te wijzen aan het feit dat de overheden de gebruikers van luchthavens wilden beschermen tegen het misbruiken van de monopoliepositie die de luchthavens hadden (Graham en Humphreys, 2001). De overheden wilden luchthavens ook makkelijker toegang geven tot private financieringen en investeringen en de economische en operationele efficiëntie van luchthavens stimuleren door de private sector toe te laten (Oum e.a., 2006). Verder biedt privatisering of verzelfstandiging van luchthavens voor overheden mogelijkheden om begrotingstekorten af te dekken. Kijkend naar Nederland, is luchthaven Schiphol al jaren een verzelfstandigd bedrijf. De huidige aandeelhouders van luchthaven Schiphol zijn het ministerie van financiën (69,77%), de gemeente Amsterdam (20,03%), de gemeente Rotterdam (2,20%) en Aéroports de Paris (8%). In 2006 wilde de toenmalige minister van Financiën luchthaven Schiphol privatiseren. De luchtvaartmaatschappijen op Schiphol waren tegen deze privatisering omdat ze vreesden dat de tarieven van luchthaven Schiphol kunstmatig hoog zouden worden gehouden en dat de passagiers en de maatschappijen daarvoor extra zouden moeten betalen. Daarnaast vreesden ze dat Schiphol kapitaal aan zou wenden voor risicovolle buitenlandse projecten in plaats van te investeren in luchthaven Schiphol. In het regeerakkoord van het kabinet Balkenende IV (2007) is daarop bepaald dat privatisering van luchthaven Schiphol niet verder werd doorgezet (Schiphol Group, 2013).

2.5.1 Privatisering en verzelfstandiging van luchthavens en alliantievorming De verklaringen die voor het privatiseren of verzelfstandigen van luchthavens zijn benoemd, zijn niet direct te relateren aan externe groei, oftewel alliantievorming. Vanuit de literatuur zijn enkele auteurs die privatisering van luchthavens in verband hebben gebracht met alliantievorming. Graham en Humphreys (2001) geven aan dat sinds de privatisering van de luchthavens in Engeland, BAA haar activiteiten heeft gediversifieerd. BAA had als doelstelling om een wereldwijd opererende luchthaven te worden. BAA is daarom allianties met luchthavens buiten Engeland aangegaan, om op deze buitenlandse luchthavens het luchthavenmanagement uit te voeren. BAA is bijvoorbeeld allianties aangegaan met drie luchthavens in Amerika, twee luchthavens in Australië en één in Italië. Dit werd mogelijk nadat deze luchthavens waren geprivatiseerd en hiermee toegankelijk werden voor (private) partijen, in dit geval BAA. Graham (2003) en Forsyth e.a. (2010) stellen allebei dat de privatisering en verzelfstandiging van luchthavens ertoe heeft geleid dat luchthavens andere strategische methodes, zoals het aangaan van allianties met andere luchthavens, in konden gaan zetten. Zij geven, net zoals Graham en Humphreys (2001), aan dat dit toe te wijzen is aan het feit dat doordat luchthavens zijn geprivatiseerd, andere (private) partijen ook toe konden treden tot de betreffende geprivatiseerde luchthaven. Hiermee werd alliantievorming tussen luchthavens mogelijk gemaakt.

14


2.6 Privatisering en verzelfstandiging van zeehavens Zeehavens worden traditioneel ook gezien als eigendom van de overheid (Tongzon, 2008). Voor zeehavens zijn tevens diverse eigendomsmodellen te onderscheiden (Worldbank, 2007). De meest voorkomende zijn: 

Een serviceport (eigendom ligt bij de overheid en de havenautoriteit (als onderdeel van de overheid) voert alle havenservices in een haven uit);



Een toolport (eigendom ligt bij de overheid en de havenautoriteit (als onderdeel van de overheid) voorziet in de infrastructuur van een haven en voert een aantal havenservices uit. De andere havenservices worden door private partijen uitgevoerd);



Een landlord port (mix van publieke en private partijen, de havenautoriteit voorziet als publieke partij in het land, onderhoud en legt infrastructuur aan, alle andere havenservices worden door private partijen uitgevoerd);



Een volledig geprivatiseerde haven (eigendom en uitvoering van havenservices ligt bij de private sector).

Deze eigendomsmodellen zullen in dit onderzoek niet nader worden toegelicht. Zij bieden enkel een handvat om de oorsprong van privatisering en verzelfstandiging vanuit de bestaande eigendomsmodellen van zeehavens te begrijpen en te verduidelijken. Engeland had voor 1983 ongeveer 70 publieke havenautoriteiten (Gong e.a., 2012). Associated British Ports (ABP) was verreweg de grootste en de meest dominante havenexploitant. ABP had toen 19 havens in bezit en zij waren verantwoordelijk voor ongeveer 80% van alle haveninkomsten die in Engeland werden gegenereerd. In 1983 zijn 51% van de aandelen van ABP verkocht aan private partijen. Later heeft de overheid de overige 49% van de aandelen verkocht om de havens volledig te privatiseren (Baird en Valentine, 2007). De overheid van Nieuw Zeeland begon in 1989 voor het eerst haar zeehavens te verzelfstandigen. Na deze verzelfstandiging zijn enkel vier havens in Nieuw Zeeland gedeeltelijk geprivatiseerd. De rest van de havens zijn tot nu toe in eigendom gebleven van de lokale en regionale overheden (Revely en Tull, 2008). Australië wilde begin jaren negentig, in navolging van Nieuw Zeeland, haar havens privatiseren. Echter is dit gebleven bij het meer vercommercialiseren en verzelfstandigen van de havens. Volledige privatisering is maar beperkt doorgevoerd (Reveley en Tull, 2008). Daarna hebben enkele Aziatische landen zoals Maleisië, China en Singapore en Canada de trend van het privatiseren van zeehavens gevolgd. Dit kwam langzaam op gang en werd over het algemeen ingezet door de zeehavens eerst te verzelfstandigen, om vervolgens pas tot privatisering over te gaan. Baird (2002) heeft een aantal verklaringen benoemd waarom bovengenoemde landen hun havens hebben geprivatiseerd of verzelfstandigd, namelijk het vergroten van de efficiëntie van een haven, het verlagen van havenkosten, het uitbreiden van wereldhandel en het verkrijgen van management know-how. Kijkend naar de Nederlandse zeehavens, dan zijn in tegenstelling tot luchthaven Schiphol, de zeehavens van Rotterdam en Amsterdam pas recentelijk verzelfstandigd (Dooms e.a., 2013). De zeehaven van Rotterdam is sinds 2004 verzelfstandigd en heeft twee aandeelhouders gekregen: de gemeente Rotterdam (70%) en de Staat der Nederlanden (30%) (Port of Rotterdam, 2013). De zeehaven van Amsterdam is onlangs in april 2013 verzelfstandigd en heeft één aandeelhouder, namelijk de gemeente Amsterdam (100%) (Port of Amsterdam, 2013).

15


2.6.1 Privatisering en verzelfstandiging van zeehavens en alliantievorming Vanuit de literatuur zijn aanwijzingen gevonden waarbij Alliantievorming in verband wordt gebracht met privatisering of verzelfstandiging van zeehavens. Baird (2002) geeft als één van de verklaringen voor het privatiseren en verzelfstandigen van zeehavens het uitbreiden van de wereldhandel. Deze verklaring kan worden gezien als een mogelijkheid voor externe groei door alliantievorming. Wortelboer-Van Donselaar en Kolkman (2008) geven aan dat formele samenwerking tussen zeehavens alleen mogelijk is als havens geprivatiseerd of verzelfstandigd zijn. Zij geven aan dat een verdergaande privatisering of verzelfstandiging van zeehavens er naar verwachting aan bijdraagt dat zeehavens onderling meer allianties met elkaar zullen gaan vormen. Zeehavens komen hierdoor los van de lokale overheid, die meer gedreven wordt door lokale en/of regionale economische belangen en toegevoegde waarde in de regio, dan door internationale belangen van zeehavens door alliantievorming. Deze stelling wordt ook gedeeld door Baird en Valentine (2007) en Dooms e.a. (2013). Baird en Valentine (2007) geven aan dat er een relatie kan zijn tussen de identiteit van zeehavens als gevolg van privatisering en verzelfstandiging en het fenomeen dat er meer internationale vormen van allianties zichtbaar zijn. Dooms e.a. (2013) geven aan de verzelfstandiging, in dit geval de verzelfstandiging van de Rotterdamse haven in 2004, meer strategische en financiële vrijheid heeft gegeven en dat het mogelijkheden biedt voor de ontwikkeling van internationale alliantievorming.

2.7 Alliantievorming

2.7.1 Definities van alliantievorming en de verschillende vormen van alliantievorming In de afgelopen jaren zijn vanuit de literatuur diverse definities geformuleerd voor het begrip alliantievorming. Onderstaand worden een aantal definities genoemd en de definitie die in dit onderzoek wordt gehanteerd. Mohr en Spekman (1994) geven aan dat een alliantie het doel heeft om een strategische relatie aan te gaan tussen twee onafhankelijke bedrijven die dezelfde doelen delen en die streven naar een hoog niveau van gezamenlijke afhankelijkheid. Webster (1994) geeft aan dat allianties een middel zijn om gebruik te maken van de partner(s) om strategische doelen te realiseren. Lupgens en Ziggers (2004) geven aan dat alliantievorming wordt gekenmerkt door een strategische relatie die is aangegaan door twee of meer partijen die verenigbare of aanvullende belangen en doelen hebben, om wederzijds voordeel te behalen. Das en Teng (2000) voegen hier nog aan toe dat een alliantie een vrijwillige overeenkomst is met als doel om voor alle betrokken partners concurrentievoordeel te behalen. Dit onderzoek hanteert de definitie van Eisenhardt en Schoonhoven (1996), zij geven aan dat allianties zijn vastgelegd in een contractuele overeenkomst en dat ze gebaseerd zijn op een lange termijn relatie en gedreven zijn door strategische resources, behoeftes en kansen. De reden voor deze afbakening is dat dit onderzoek de strategische motieven en partnerselectiecriteria ten aanzien van alliantievorming wil achterhalen. De definitie van Eisenhardt en Schoonhoven (1996) geeft duidelijk weer dat een alliantie is gebaseerd op strategische resources, behoeftes en kansen. Deze strategische resources, behoeftes en kansen zijn gerelateerd aan de strategische motieven van een lucht- of zeehaven voor het aangaan van allianties. Op basis hiervan wordt ook de partner geselecteerd om die strategische resources, behoeftes en kansen na te streven.

Allianties komen in verschillende juridische vormen voor. Allianties kunnen worden verdeeld in non-equity en equity (Verbeke, 2010). De non-equity vorm is gebaseerd op contractuele overeenkomsten zoals licentieverlening, R&D

16


overeenkomsten en co-marketing. Deze vorm is over het algemeen gebaseerd op een meer korte termijn relatie. De equity vorm is gebaseerd op een samenwerkende strategische relatie in de vorm van het hebben van een minderheids-, een gelijkwaardig- of een meerderheidsbelang in een partner of in elkaar. Ook deze vorm is gebaseerd op een contractuele overeenkomst maar wordt over het algemeen voor een lange termijn aangegaan (zoals is omschreven in de definitie van alliantievorming van Eisenhardt en Schoonhoven (1996)). De equity vorm kan ook volledige integratie met een partner inhouden, door het bedrijf van de partner op te kopen of door een volledig nieuw bedrijf op te starten, een zogenaamde green field (Verbeke, 2010). Het verschil tussen de non-equity en de equity vorm van allianties, zit onder andere in de mate van zeggenschap en risicospreiding. De mate van zeggenschap wordt bij een non-equity alliantie gezien als het laagst en wordt bij de equity vorm van volledige integratie als het hoogst ervaren (Hitt e.a., 2000). Risicospreiding is het hoogst bij de non-equity vorm en het laagst bij de equity vorm van volledige integratie (Hitt e.a., 2000). Figuur 2 geeft een goed overzicht van de juridische vormen van alliantievorming alsmede de mate van zeggenschap en risicospreiding.

Figuur 2: Overzicht van de verschillende juridische vormen van alliantievorming en de mate van zeggenschap en risicospreiding (Hitt e.a., 2000)

Dit onderzoek focust zich op de equity vorm die is gebaseerd op een lange termijn strategische relatie in de vorm van het hebben van een minderheids-, een gelijkwaardig- of een meerderheidsbelang in een partner of in elkaar (de middelste vorm uit figuur 2). Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over alliantievorming, houdt dit dus de middelste juridische vorm van alliantievorming uit figuur 2 in. Dit heeft te maken met het feit dat de Nederlandse luchten zeehavens tot nu enkel deze juridische vorm van alliantievorming hebben gehanteerd. Strategische motieven en partnerselectiecriteria op basis van andere juridische vormen van alliantievorming zijn in dit onderzoek dan ook niet onderzocht.

2.7.2 Afbakening alliantievorming tot horizontale integratie Horizontale integratie betekent alliantievorming tussen bedrijven die dezelfde activiteiten op hetzelfde niveau in de waardeketen uitvoeren (Harrigan, 1986). Het begrip horizontale integratie kan ook inhouden dat een bedrijf een alliantie aangaat met een bedrijf dat totaal andere activiteiten uitoefent in een andere waardeketen, dit wordt ook wel diversificatie genoemd (Harrigan, 1986). Dit onderzoek richt zich alleen op horizontale integratie wanneer een lucht- of een zeehaven een alliantie vormt met een andere lucht- of zeehaven, op hetzelfde niveau in de waardeketen. Figuur 3 geeft een overzicht van horizontale integratie zoals gehanteerd in dit onderzoek.

17


Passagier A of lading A Lucht- of zeehaven A

Passagier B of lading B

Horizontale integratie

Lucht- of zeehaven B

Terminal operator A

Terminal operator B

Rederij of luchtvaartmaatschappij A

Rederij of luchtvaartmaatschappij B

Figuur 3: Overzicht van horizontale integratie op hetzelfde niveau in de waardeketen tussen lucht- of zeehavens

Om horizontale integratie te bestuderen, gebruikt dit onderzoek de waardeketen (value chain) van Porter (1991). De waardeketen wordt door Porter (1991) verklaard als een set of keten van activiteiten van een bedrijf, dat in een bepaalde industrie opereert. Producten, diensten of services passeren alle activiteiten van de waardeketen en elke activiteit kan waarde voor de klant creëren. De activiteiten die van toepassing zijn op de waardeketen, zijn onderverdeeld in primaire- en ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten hebben direct betrekking op het creëren van waarde voor de klant, terwijl ondersteunende activiteiten het mogelijk maken om de prestatie van de primaire activiteiten te verbeteren. Wanneer de waardeketen wordt toegepast op de gehele industrie, dan noemt Porter dit een value system. Figuur 4 geeft een overzicht van de primaire en ondersteunende activiteiten uit de waardeketen (Porter, 1991). Figuur 4 vertegenwoordigt enkel één schakel in de totale value system. De value system bestaat uit verschillende bedrijven, ieder met hun eigen waardeketen. Deze bedrijven zijn met elkaar verbonden om uiteindelijk voor de gehele keten waarde te creëren (zie figuur 3).

Figuur 4: Overzicht van de primaire en ondersteunende activiteiten uit de waardeketen (Porter, 1991). In de context van dit onderzoek wordt gekeken naar infrastructuurbedrijven, dit dient niet verward te worden met de ondersteunende activiteit ‘infrastructuur’ uit de waardeketen van Porter (1991).

De waardeketen van Porter (1991) kan in diverse industrieën worden toegepast, wat voor dit onderzoek een voordeel is omdat het twee industrieën (luchthavens en zeehavens) met elkaar vergelijkt. Daarnaast is het doel van horizontale integratie om een alliantie te vormen met een bedrijf dat dezelfde activiteiten uitvoert op hetzelfde niveau van een waardeketen. In een analyse van mogelijke alliantievorming wordt de waardeketen vaak gebruikt om snel een beeld te krijgen van een mogelijke match. Zo kan de ene lucht- of zeehaven sterk zijn in service, de andere in marketing en de andere in operaties. Zowel de primaire als ondersteunende activiteiten kunnen van invloed zijn op de redenen om een alliantie met een ander bedrijf te vormen (Albers e.a., 2005).

18


2.7.3 Alliantievormingsproces Nadat een bedrijf heeft besloten om een alliantie te willen vormen treedt het alliantievormingsproces in werking. Het alliantievormingsproces is het proces waarbij bedrijven op een structurele manier overwegen een strategische samenwerking aan te gaan, op basis van bepaalde criteria een partner selecteren, onderhandelen over de condities van de samenwerking en uiteindelijk de samenwerking effectueren in hun dagelijkse werkzaamheden. Na een bepaalde tijd wordt de samenwerking beoordeeld en een besluit genomen over de voortgang van de samenwerking (Dyer e.a., 2001). Vanuit de literatuur zijn diverse modellen ontwikkeld voor het alliantievormingsproces. De meeste modellen zijn opgebouwd uit vijf fasen en helpen bedrijven de specifieke facetten van het alliantievormingsproces beter te managen (Dyer e.a., 2001). Door het alliantievormingsproces onder te verdelen in verschillende fasen, de fasen te analyseren en vooruit te blikken naar de volgende stap kunnen bedrijven veel valkuilen vermijden (Das en Teng, 1997). De doorlooptijd van de verschillende fasen fluctueert en hangt af van bepaalde onzekerheden die voor kunnen komen in de verschillende fasen, het vertrouwen tussen de partijen en de onderlinge relatie (Ring en Van de Ven, 1994). Dit onderzoek hanteert het model van Pekar en Allio (1994) en beperkt zich tot de eerste twee fasen van het alliantievormingsproces (zie figuur 5).

Figuur 5: Model van alliantievormingsproces (Pekar en Allio, 1994)

2.7.4 Strategische motieven voor alliantievorming De eerste fase in het proces van alliantievorming bestaat uit het definiëren van de strategische motieven. Strategische motieven voor alliantievorming worden gekenmerkt door de redenen waarom een bedrijf een alliantie wil vormen en wat ze verwacht hiermee te bereiken (Dong en Glaister, 2006). Vanuit de literatuur zijn diverse aanwijzingen gevonden wat de strategische motieven voor bedrijven zijn om allianties te vormen. Gibson e.a. (2002) en Cruissen e.a. (2007) geven aan dat een strategisch motief voor alliantievorming kan zijn om kosten met elkaar te kunnen delen. Williamson (1979) en Hynes en Mollenkopf (1998) geven aan dat allianties worden gevormd om risico’s te spreiden. Kognut (1998) geeft aan dat alliantievorming ook een succesvolle manier kan zijn om hoge investeringskosten, bijvoorbeeld voor R&D, met elkaar te kunnen delen. Een ander strategisch motief voor alliantievorming wordt door Contractor en Lorange (1998) gezien als het kunnen aanbieden van complementaire producten of diensten aan de klant, vanuit alle partners die betrokken zijn in de alliantie. Bleeke en Ernst (1995) geven aan dat een strategisch motief voor alliantievorming het vergroten van het geografische bereik van een product of dienst kan zijn en hiermee dus ook het aantal klanten dat kan worden bereikt, ook wel marktontwikkeling genoemd. Hitt e.a. (2000) geven aan dat een strategisch motief voor alliantievorming kan zijn om concurrentie te verminderen of zelfs uit te schakelen. Barlett en Ghosal (2004) beweren dat alliantievorming twee voordelen op kan leveren voor bedrijven. Als eerste stellen zij dat door het groeperen van de resources van een of meer bedrijven, de alliantie zich kan richten op de kernactiviteiten en deze kan optimaliseren. Als tweede geven zij aan dat bedrijven die een alliantie vormen, gebruik kunnen maken van elkaars specifieke bekwaamheden of resources en deze met elkaar kunnen delen, met als doel om gezamenlijke voordelen te behalen en te streven naar winstmaximalisatie. Deze resources kunnen verschillend of aanvullend

19


van/aan elkaar zijn. Kognut (1988), Hamel (1991) en Dyer en Singh (1998) geven aan dat een strategisch motief voor alliantievorming kan zijn om toegang te krijgen tot de specifieke bekwaamheiden en vaardigheden van een partner, om op deze manier concurrentievoordeel te kunnen behalen.

2.7.5 Strategische motieven voor alliantievorming bij luchthavens Graham (2003) geeft in haar onderzoek aan dat alliantievorming tussen luchthavens bij kan dragen aan marktontwikkeling. Zij geeft aan dat bestaande producten door alliantievorming ingebracht kunnen worden in nieuwe markten waarin de partner actief is. Deze nieuwe markten kunnen andere geografische gebieden bevatten die voorheen nog niet in de exploitatie waren opgenomen. Graham (2008) geeft aan dat in enkele gevallen alliantievorming tussen luchthavens kan leiden tot het verminderen of zelfs uitschakelen van concurrerende luchthavens die in dezelfde of overlappende catchment area zijn gelegen op basis van lokaal vertrekkende passagiers óf tussen hubs die concurreren op basis van transferpassagiers. Daarnaast geeft Graham (2008) aan dat strategische motieven voor alliantievorming tussen luchthavens kunnen zijn om risico’s en onzekerheden te spreiden, financiële kosten met een partner te kunnen delen zoals kosten voor training, verzekeringen of informatiesystemen, het gezamenlijk kunnen bieden op een internationaal project of het delen van expertise met elkaar. Forsyth e.a. (2010) benoemen tevens als een strategisch motief voor alliantievorming tussen luchthavens het kunnen delen van kosten die gedaan moeten worden voor investeringen en het reduceren van concurrentie van luchthavens die in dezelfde of overlappende catchment area zijn gelegen op basis van lokaal vertrekkende passagiers. Daarnaast geven zij ook aan dat strategische motieven voor alliantievorming tussen luchthavens kunnen zijn het uitwisselen van kennis, vaardigheden en bekwaamheden.

2.7.6 Strategische motieven voor alliantievorming bij zeehavens Vanuit de literatuur is alleen gevonden dat het verminderen van concurrentie tussen zeehavens die hetzelfde of overlappende achterland bedienen, wordt benoemd als strategisch motief voor alliantievorming (Van de Voorde en Vanelslander, 2008 en Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman, 2008).

2.8 Partnerselectiecriteria Nadat een bedrijf heeft vastgesteld wat de strategische motieven voor alliantievorming zijn, treedt de volgende fase van alliantievorming in werking, namelijk het selecteren van een partner. Partnerselectiecriteria zijn criteria die een bedrijf hanteert ten behoeve van de beoordeling van wat er van een partner wordt verwacht en waar behoefte aan is (Dyer e.a., 2001). De selectie van de juiste partner is van cruciaal belang op het uiteindelijk vormgeven van de strategische motieven voor alliantievorming en het slagen van de alliantie (Geringer, 1991). Geringer (1991) heeft onderzoek gedaan hoe Amerikaanse bedrijven te werk gaan bij het selecteren van een partner tijdens het vormen van internationale joint ventures. Om dit proces beter te leren begrijpen heeft Geringer (1991) een typologie ontwikkeld ten behoeve van het classificeren van partnerselectiecriteria. Deze typologie wordt in dit onderzoek gebruikt. Geringer (1991) maakt hierbij onderscheid tussen task-related en partner-related selectiecriteria. Task-related selectiecriteria zijn geassocieerd met de operationele kwaliteiten en resources die vereist zijn voor succes. Task-related selectiecriteria staan in relatie met de vaardigheden, bekwaamheden en resources die een bedrijf nodig heeft terwijl ze die zelf niet bezit. De juiste partner kan dus voorzien in deze vaardigheden,

20


bekwaamheden en resources die ontbreken bij de andere partner (Luo, 1998). Voorbeelden hiervan zijn bepaalde technische know-how, financiële middelen, toegang tot een bepaalde markt en distributiekanalen of excellente kennis van marketing (Hitt e.a., 2000). Maar het kan ook gaan om een partner die kan voorzien in en omgaan met zogenaamde ‘institutional voids’ (Khanna en Palepu, 1997). Institutional voids komen over het algemeen voor in ontwikkelingslanden en/of opkomende economieën en kunnen obstakels vormen om in bepaald land bedrijvigheid uit te voeren. Deze obstakels zijn het gevolg van het omgaan met andere culturen, normen en waarden, andere weten regelgeving, het ontbreken van goede connecties en toegang tot de overheid en politiek. Een partner kan de eventuele risico’s die voortvloeien uit ‘institutional voids’ mitigeren (Li en Ferreira, 2008). Partner-related selectiecriteria verwijzen naar de manier waarop partners efficiënt met elkaar samenwerken (Arino e.a., 1997). Williamson (1979) geeft daarnaast nog aan dat partner-related selectiecriteria ermee te maken hebben dat partners worden geselecteerd op basis van het vertrouwen dat ze in elkaar moeten hebben. Medcof (1997) geeft aan dat partner-related selectiecriteria aansluiting vinden in het feit dat partners geselecteerd worden omdat ze een strategische- of organisatorische fit met elkaar vertonen en dat ze wederzijds vertrouwen hebben in elkaar. Voorbeelden van partner-related selectiecriteria zijn commitment, vertrouwen, verenigbaarheid, wederzijds belang en afhankelijkheid van elkaar. Vanuit de literatuur is weinig onderzoek gevonden waarin strategische motieven voor alliantievorming in verband worden gebracht met partnerselectiecriteria. Volgens Dong e.a. (2006) zijn task-related selectiecriteria meer gerelateerd aan de strategische motieven voor het vormen van een alliantie dan partner-related selectiecriteria. Voor het nastreven van een strategisch motief dat door alliantievorming bereikt kan worden, is het volgens Dong e.a. (2006) van belang om een partner te selecteren op basis van task-related selectiecriteria.



Figuur 6: Overzicht en relaties tussen fase 1 en 2 van het alliantievormingsproces

21


2.9 Conceptueel model Op basis van de onderzoeksdoelstelling en de inventarisatie van de bestaande literatuur is onderstaand conceptueel model ontwikkeld:

Figuur 7: Conceptueel model

22


Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksmethodologie die in dit onderzoek is toegepast. Het doel van dit hoofdstuk is om te onderbouwen waarom voor een bepaalde methodiek is gekozen om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Allereerst wordt de onderbouwing gegeven van de gekozen onderzoeksstrategie, de dataverzamelingsmethode en de data-analyse. Tenslotte wordt de beperking van de gekozen onderzoeksmethodologie toegelicht.

3.1 Onderzoeksstrategie De onderzoeksstrategie die is gekozen voor dit onderzoek, is afgeleid van de onderzoeksvraag en de deelvragen alsmede het doel van dit onderzoek, de beschikbare tijd, de kennis met betrekking tot het onderwerp en de beschikbare bronnen. Dit onderzoek hanteert een kwalitatieve onderzoeksmethode (Saunders en Lewis, 2012). De reden om voor een kwalitatieve onderzoeksmethode te kiezen, is omdat er niet veel ‘experts’ van de Nederlandse luchten zeehavens zijn, die bekend en vertrouwd zijn met het onderzoeksonderwerp. Een steekproef in een kwantitatieve opzet zou te beperkt zijn. In bijlage A van dit onderzoek zijn de karakteristieken van de participanten, zoals de organisatie die de participant vertegenwoordigt, functienaam, vooropleiding etc., die deel hebben genomen aan dit onderzoek opgenomen. Om verdieping te krijgen in het onderzoeksonderwerp is gebruik gemaakt van een interview study (Saunders en Lewis, 2012). Het voordeel van het afnemen van interviews is dat de data die wordt verkregen uit de eerste hand komt (zonder vervorming). Daarnaast is het afnemen van interviews voor dit onderzoek een bruikbare methode om nieuwe inzichten te achterhalen en om algemene verschillen en relaties tussen luchten zeehavens op te merken. Tevens is een voordeel van een interview study dat als een antwoord van een participant niet geheel duidelijk is er direct op geanticipeerd kan worden door bepaalde vragen te stellen zodat de onduidelijkheid wordt weggenomen. Gezien het geringe aantal participanten is het noodzakelijk om alle inhoudelijke informatie omtrent dit onderwerp te achterhalen door de diepte in te gaan. Het heeft dan ook geen zin om bijvoorbeeld een vragenlijst uit te sturen, omdat hiermee niet kan worden achterhaald wat er daadwerkelijk inhoudelijk speelt.

3.2 Dataverzameling Om de data voor dit onderzoek te verzamelen, zijn in totaal negen participanten van drie Nederlandse luchten zeehavens geïnterviewd, namelijk drie participanten van luchthaven Schiphol, twee participanten van de Rotterdamse zeehaven en vier participanten van de Amsterdamse zeehaven. Tijdens het interviewen is gebruikt gemaakt van de critical incident technique (Saunders en Lewis, 2012). Deze techniek houdt in dat aan iedere participant één of meerdere bestaande allianties zijn voorgelegd of allianties die nog in de ontwikkelingsfase zitten. Het doel is om de participanten op basis hiervan zo concreet mogelijke antwoorden te laten geven op de onderzoeksvragen, hetgeen de validiteit van de antwoorden ten goede komt (Saunders en Lewis, 2012). In figuur 8 is opgenomen welke voorbeelden van alliantievorming van luchthaven Schiphol en van de zeehavens van Rotterdam en Amsterdam zijn gebruikt.

23


Allianties die gebruikt zijn voor dit onderzoek bij luchthaven Schiphol Brisbane International Airport, Australiё JFK International Airport New York, USA

Aéroports de Paris, Frankrijk

Aeroporto Internacional do Galeão, Rio de Janeiro Braziliё

Allianties die gebruikt zijn voor dit onderzoek bij de Rotterdamse zeehaven Port of Sohar, Sultanaat van Oman

Porto Central, Braziliё

Allianties die gebruikt zijn voor dit onderzoek bij de Amsterdamse zeehaven Port of Lanarca, Cyprus

Port of Tangier, Marokko

Beschrijving van de alliantie Sinds de jaren ’90 heeft luchthaven Schiphol een aandeel van 18,72% in Brisbane International Airport. Luchthaven Schiphol heeft in Brisbane de luchthavenfaciliteiten ontwikkeld en managet op dit moment nog steeds de luchthaven (Schiphol, 2013). Sinds 2008 heeft luchthaven Schiphol een 100% aandeel in JFK International Airport. Dit houdt een managementcontract in voor de operatie en het management van Terminal 4 op JFK International Airport. Voordat luchthaven Schiphol alle aandelen in handen kreeg, zijn zij de alliantie eerst aangegaan met een minderheidsbelang. De overige aandeelhouders waren Lehman Brothers en een lokale projectontwikkelaar (Schiphol, 2013). Luchthaven Schiphol is in 2008 een lange termijn alliantie aangegaan met Aéroports de Paris (ADP). Beide luchthavens hebben 8% aandelen in elkaar genomen. ADP is eigenaar van onder andere Paris Charles de Gaulle, Le Bourget en Orly. Luchthaven Schiphol en Paris Charles de Gaulle zijn allebei hubs die worden gebruikt door de SkyTeam alliantie van Air France - KLM (Schiphol, 2013). De Braziliaanse overheid wil de luchthaven van Rio de Janeiro privatiseren. Luchthaven Schiphol wil samen met ADP, bieden op tenminste 50% aandelen in 3 Aeroporto Internacional do Galeão. In het najaar van 2013 wordt de winnende bieder bekend gemaakt die de luchthaven mag managen, inclusief de uitbreiding van de luchthaven (Schiphol, 2013). Beschrijving van de alliantie

Sinds 2002, heeft de Rotterdamse zeehaven een 50/50 joint venture met de overheid van Oman. De Rotterdamse zeehaven investeert in de haven van Sohar door eigen vermogen in te brengen in de vorm menselijk kapitaal en kennis met betrekking tot het ontwikkelen van havenprojecten (Port of Rotterdam, 2013). De Rotterdamse zeehaven ontwikkelt en managet hier 4,500 ha nieuw haventerrein, naast de reeds bestaande haventerreinen (Port of Rotterdam, 2013). In april 2012 heeft de Rotterdamse zeehavens een memorandum getekend met twee lokale Braziliaanse ondernemers, Carioca en TPK en met de lokale Braziliaanse autoriteiten om de mogelijkheden te onderzoeken om een nieuwe haven in Porto Central te ontwikkelen. Het doel is om een joint venture te vormen en het havengebied te ontwikkelen en te managen, vergelijkbaar met de Port of Sohar (Port of Rotterdam, 2013). Beschrijving van de alliantie

De Amsterdamse zeehaven heeft een minderheidsbelang van minder dan 1% in een consortium met het doel om de haven van Lanarca (Cyprus) te ontwikkelen. Wanneer deze nieuwe ontwikkeling klaar is, wordt verwacht dat deze haven de belangrijkste cruisehaven van Cyprus is. De Amsterdamse zeehaven wil de rechten verkrijgen om deze haven te managen (Port of Amsterdam, 2013). De Amsterdamse zeehaven is zich op dit moment de mogelijkheden aan het onderzoeken om een alliantie te vormen met de haven van Tangier in Marokko. Het doel hiervan is om samen met een Nederlandse scheepsagent de cruisehaven van Marokko te managen. Alvorens dit doel te bereiken, dient deze haven eerst verbouwd en uitgebreid te worden. Over een paar jaar zal naar verwachting de nieuwe haven operationeel zijn (Port of Amsterdam, 2013).

Figuur 8: Overzicht van de allianties die in voor dit onderzoek zijn gebruikt

Dit onderzoek heeft semi-gestructureerde interviews gehanteerd (Saunders en Lewis, 2012). Dit heeft als voordeel dat de volgorde van de vragen kan variëren, afhankelijk van de flow van het interview (Saunders en Lewis, 2012). Daarnaast heeft een semi-gestructureerd interview als voordeel dat de antwoorden spontaan door de participanten kunnen worden gegeven in plaats van antwoorden die geselecteerd dienen te worden bij

 3

Tijdens de uitwerking van dit rapport is bekend geworden dat Schiphol en ADP de tender hebben verloren aan het consortium van het Braziliaanse Odebrecht en de Singaporese Changi Airport Group (Volkskrant, 2013).

24


bijvoorbeeld een vragenlijst. Tenslotte, is voor een semi-gestructureerd interview gekozen om de gedachten en de ervaringen van de participanten over een bepaald onderwerp, waar nodig, tot in detail te kunnen achterhalen. Tijdens de afname van de interviews is zo min mogelijk sturend opgetreden. De vragen die tijdens het interview zijn gesteld, zijn open vragen en beginnen met Wat, Waarom, Welke, Op welke wijze etc. De participanten worden door deze manier van vraagstelling aangemoedigd om een uitgebreid en doordacht antwoord te geven, in plaats van enkel met ‘ja’ of ‘nee’ een vraag te beantwoorden. Gedurende het afnemen van de interviews is daarnaast doorgevraagd op wat de participanten zelf naar voren hebben gebracht. Hiermee is geborgd dat de verschillende onderwerpen, onduidelijkheden en de dimensies zo goed mogelijk zijn geraakt en dat door de participanten dieper over de materie is nagedacht. De vragen die tijdens het interview zijn gesteld, zijn afgeleid van de onderzoeksvraag en hebben continu het doel gehad om de onderzoeksvraag te beantwoorden. In bijlage A zijn de interviewvragen en de uitwerkingen van alle interviews (interview transscripts) opgenomen. De interviews die in het kader van dit onderzoek zijn gehouden, zijn allemaal 'face-to-face' afgenomen. De reden hiervoor is dat hierdoor, in tegenstelling tot bijvoorbeeld telefonische interviews, non-verbale expressies kunnen worden waargenomen en dat er gereageerd kan worden op eventuele non-verbale signalen (Saunders en Lewis, 2012). Hiermee wordt zogenaamde interviewer bias voorkomen (Saunders en Lewis, 2012). Alle interviews zijn op het kantoor van de participanten afgenomen, zodat zij zich op hun gemak voelden omdat ze in een voor hun veilige, comfortabele en betrouwbare omgeving waren (Saunders en Lewis, 2012). Alvorens is gestart met de afname van de interviews heeft er eerst een pilot-interview met een expert van de Amsterdamse zeehaven plaatsgevonden. Het doel hiervan is om te achterhalen of de vragen zijn begrepen en of de antwoorden daadwerkelijk voorzien in de databehoefte. Daarnaast zijn de interviews opgenomen, om er zeker van te zijn dat de data niet zijn vervormd en dat altijd teruggeluisterd kan worden bij onduidelijkheden. Elk interview heeft tussen een uur en anderhalf uur geduurd.

3.3 Data analyse Nadat de interviews zijn afgenomen, zijn ze allemaal woordelijk uitgeschreven. Dit wordt door Saunders e.a. (2009) een interview transscript genoemd. Het voordeel hiervan is, dat exact kan worden weergegeven wat er is gezegd. Als eerste stap van de analyse, zijn alle data systematisch geclassificeerd en zijn de karakteristieken van elk van de participanten weergegeven. Daarna zijn alle interview transscripts nog een keer uitgebreid nagelezen. Tijdens het lezen zijn een aantal methodologische memo’s (Mortelmans, 2011) gemaakt met daarin de belangrijkste punten uit de interviews. Na deze fase is gestart met de daadwerkelijke analyse van de data. De transscripts zijn nogmaals doorgelezen en alle belangrijke zinnen, gerelateerd aan de onderzoeksvraag, zijn gemarkeerd. Hierna zijn de gemarkeerde zinnen of paragrafen (fragmenten) geclassificeerd door middel van codes. Deze codes geven de inhoud van het fragment weer (Mortelmans, 2011). Voorbeelden van codes die zijn gehanteerd zijn: ‘concurrentie verminderen’ of ‘leren van een partner.’ Deze codes zijn volgens de a-priori coding (Mortelmans, 2011) benadering gedefinieerd. Dit houdt dat de codes zijn afgeleid van de bestaande theorie of theoretische concepten zoals in hoofdstuk 2 is uitgewerkt. Dit wordt 'deductive coding' genoemd (Mortelmans, 2011).

25


Coderen op deze manier wordt gezien als het startpunt van de analyse. Nieuwe codes worden daarnaast ontwikkeld en toegevoegd. Deze manier wordt 'inductive coding' genoemd (Mortelmans, 2011). Deze manier van coderen heeft betrekking op wat er letterlijk is gezegd en wat niet direct aan een bestaande theorie kan worden gekoppeld. Tijdens dit proces is continu de onderzoeksvraag in gedachten gehouden. Een spreadsheet is gebruikt om de codes en de fragmenten te classificeren en weer te geven. Vervolgens zijn de data gereduceerd door de fragmenten die bij elkaar horen, te plaatsen onder één code die uiteindelijk concepten (Dey, 1993) worden genoemd. Hierna is gekeken welke karakteristieken van de concepten zijn gerelateerd aan elkaar en welke niet (Spreadley, 1980). Dit wordt 'axial-coding' genoemd (Mortelmans, 2011). Het doel hiervan is om te achterhalen hoe concepten zijn verankerd in de data. Tijdens axial-coding zijn een aantal concepten verwijderd en gewijzigd in meer bruikbare concepten. De laatste stap in de analyse is het integreren van het materiaal in een theoretisch 'framework.’ Dit wordt 'selective-coding' (Mortelmans, 2011) genoemd. Hierdoor zijn de diverse concepten uiteindelijk verbonden, waar mogelijk met de bestaande theorie. Uiteindelijk is er een spreadsheet overgebleven, met daarin de data die antwoord geven op de onderzoeksvraag.

Voor de uitvoering van dit onderzoek is tevens gebruik gemaakt van interne documenten, websites en persberichten van luchthaven Schiphol en van de Rotterdamse en Amsterdamse zeehaven. Deze bronnen 4

worden ook wel secundaire data genoemd. Het gebruiken van secundaire data, is een methode die kan worden gezien als triangulatie. Bij triangulatie is het van belang dat vanuit verschillende visies/invalshoeken wordt gekeken naar een concreet verschijnsel. Het doel van triangulatie is om overeenstemming te vinden tussen de uitkomsten van de verschillende onderzoeksmethoden (Miles en Huberman, 1994).

3.4 Beperkingen van de methode van onderzoek De gehanteerde onderzoeksmethode en wijze van data-analyse kent een ook aantal beperkingen. De beperkingen zijn zoveel mogelijk ondervangen door maatregelen te nemen. Onderstaand is beschreven op welke wijze dit is gebeurd. Hierbij is een onderverdeling gemaakt van het effect van de onderzoeksmethode op de validiteit en de betrouwbaarheid (Saunders en Lewis, 2012) van dit onderzoek. Validiteit is de mate waarin daadwerkelijk wordt gemeten wat beoogd is te meten (Saunders en Lewis, 2012). Bij een interview study kan de aanwezigheid van een onderzoeker de antwoorden van de participanten beïnvloeden wat afbreuk kan doen aan de validiteit van het onderzoek. De participanten kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om niet alles met betrekking tot het onderzoeksonderwerp aan de onderzoeker te onthullen omdat de informatie gevoelig is (Creswell, 1994). Om de validiteit op basis van dit punt te vergroten, is vooraf en tijdens het afnemen van de interviews meerdere keren de vertrouwelijkheid en de anonimiteit van de deelname aan het onderzoek benadrukt. Daarnaast is de validiteit verhoogd doordat de uitgewerkte interviews zijn verstuurd naar de respondenten met de vraag om juistheid van de inhoud te bevestigen en eventuele aanpassingen en/of toevoegingen door te geven. Alle participanten hebben akkoord gegeven op de

 4

In bijlage B is een schema opgenomen van de gehanteerde secundaire data. De secundaire data zijn letterlijk overgenomen uit de gehanteerde bronnen. De data zijn niet vertaald, dit om vervorming van de secundaire data zoveel mogelijk te voorkomen.

26


inhoud van de uitgewerkte interviews. Dit proces wordt ook wel member checking genoemd (Hewitt, 2007). De subjectiviteit van het interpreteren van de data kan tevens afbreuk doen aan de validiteit van een onderzoek. Dit kan ontstaan wanneer de data enkel door één onderzoeker wordt geïnterpreteerd. Om dit te voorkomen en daarmee de validiteit van dit onderzoek te verhogen, is gebruik gemaakt van een collega student en een werknemer van de strategie afdeling van de Amsterdamse zeehaven. Zij hebben de wijze van interpretatie en de analyse van de data gecontroleerd en afgestemd met de onderzoeker. Naast de validiteit, speelt betrouwbaarheid (Saunders, 2009) een belangrijke rol in dit onderzoek. Betrouwbaarheid is de mate waarin de dataverzamelingsmethode en het analyseproces ook daadwerkelijk consistente resultaten genereren en vrij zijn van invloed en toevallige factoren. Een beperking van een interview study kan zijn, dat de resultaten niet altijd goed herhaalbaar zijn of te generaliseren zijn naar een andere setting of naar een andere onderzoeksgroep. Dit is omdat ze op een bepaald moment, op een bepaalde plaats en op een bepaald tijdstip zijn afgenomen. In een andere situatie of bij een andere onderzoeksgroep kunnen de resultaten verschillend zijn (Marshall en Rossman, 1999). Om in te spelen op deze beperking en daarmee de betrouwbaarheid van dit onderzoek te verhogen, is gebruik gemaakt van diverse onderzoeksgroepen, namelijk experts die werkzaam zijn bij verschillende bedrijven (luchthaven Schiphol en de Rotterdamse en Amsterdamse zeehaven). Hierdoor is het mogelijk geworden om de resultaten in een andere setting te plaatsen door de resultaten van de diverse onderzoeksgroepen naast elkaar te zetten en ze met elkaar te vergelijken. Daarnaast is de betrouwbaarheid van dit onderzoek verhoogd door gebruik te maken van secundaire data. De secundaire data laten zien of de data afkomstig uit de interviews (primaire data) in dezelfde richting wijzen en waar mogelijk de primaire data bevestigen. Echter dient, voor wat betreft dit onderzoek, rekening gehouden te worden met het feit dat deze methode een beperkte vorm van triangulatie is. Om de primaire data ook feitelijk te bevestigen zijn onderzoeksmethoden nodig die meer harde secundaire data genereren (Miles en Huberman, 1994).

27


Hoofdstuk 4 Resultaten In dit hoofdstuk worden enkel de resultaten gepresenteerd van de belangrijkste zaken die door de participanten van luchthaven Schiphol, hierna Schiphol en de Nederlandse zeehavens van Rotterdam en 5

Amsterdam, hierna zeehavens in de interviews naar voren zijn gebracht. In hoofdstuk 5 worden vervolgens de resultaten van dit onderzoek alsmede de verschillen in resultaten tussen luchten zeehavens ter discussie gesteld, wordt er een terugkoppeling gegeven naar de theorie en de secundaire data én worden de conclusies voor dit onderzoek getrokken. Om zo dicht mogelijk bij de belevingen en interpretaties van de participanten te blijven, zijn letterlijk citaten uit de interviews aangehaald. De citaten zijn cursief weergegeven.

4.1 De invloed van toenemende concurrentie op alliantievorming voor Schiphol De invloed van toenemende concurrentie op alliantievorming is volgens de participanten enkel te zien geweest bij de alliantie met ADP en niet bij de andere allianties die zijn bestudeerd. De participanten van luchthaven Schiphol geven het volgende aan: ‘Door de liberalisatie en deregulering van de luchtvaartsector is het voor vliegtuigmaatschappijen mogelijk geworden om op meerdere luchthavens te landen en is het luchtruim tussen landen opengesteld. Ik denk wel dat een KLM toestel niet snel zal switchen van Schiphol naar een andere luchthaven. Maar bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij als Singapore Airlines kan dat op de dag van vandaag wel. Zo’n airline kan morgen zeggen, ik vlieg nu vanaf Parijs of zelfs vanaf Frankfurt in plaats van Amsterdam als ze daar meer passagiers kunnen krijgen. ADP is vanuit hub perspectief door de liberalisatie en deregulering een concurrent geworden, je kunt bijvoorbeeld als transferpassagier overstappen in Amsterdam of in Parijs als je bijvoorbeeld vanuit Amerika naar Azië vliegt. Dit heeft voor ons aanzet gegeven om een alliantie te gaan vormen met ADP.’ Daarnaast geven de participanten van Schiphol aan dat door de komst van de LCC’s, die voornamelijk vliegen van en naar de regionale luchthavens, de concurrentie voor Schiphol is toegenomen op basis van lokaal vetrekkende passagiers: ‘Dit is voor ons aanleiding geweest om allianties te vormen met de luchthaven van Eindhoven en Rotterdam, door aandelen in deze luchthavens te nemen.’ Deze nationale allianties vallen echter buiten de scope van dit onderzoek, aangezien ze nationaal zijn en niet internationaal en zullen dan ook niet verder worden besproken.

4.2 De invloed van toenemende concurrentie op alliantievorming voor de zeehavens De ontwikkeling van toenemende concurrentie tussen zeehavens, is door de participanten van de zeehavens niet aangehaald als aanzet om allianties te vormen.

 5

Bij de interpretatie van de antwoorden dient rekening gehouden te worden dat luchthaven Schiphol en de Rotterdamse zeehaven al daadwerkelijk allianties hebben gevormd. De Amsterdamse zeehaven heeft daarentegen nog geen ‘actieve’ allianties gevormd, zij verkeren hierin nog in de oriëntatie fase. De antwoorden die de respondenten, van zowel luchthaven Schiphol als de Rotterdamse zeehaven, hebben gegeven kunnen opgevat worden alsof ze geformuleerd zijn voordat de allianties zijn gevormd of nadat de allianties zijn gevormd. De antwoorden van de respondenten van de Amsterdamse zeehaven, kunnen enkel voorafgaande aan de alliantievorming zijn geformuleerd. Hierdoor kan er enige discrepantie zijn ontstaan. Dit onderzoek gaat er vanuit dat alle antwoorden gegeven zijn alsof ze voorafgaand aan de alliantievorming zijn geformuleerd.

28


4.3 De invloed van privatisering en verzelfstandiging op alliantievorming voor Schiphol De participanten van Schiphol geven aan dat zodra andere luchthavens in de wereld worden geprivatiseerd of verzelfstandigd, het dan pas mogelijkheden biedt voor Schiphol (als verzelfstandigde luchthaven) om toe te kunnen treden tot andere luchthavens. Zolang luchthavens nog publiek eigendom zijn, is toetreding tot de betreffende luchthaven en alliantievorming uitgesloten. De participanten van Schiphol geven bijvoorbeeld aan dat: ‘Privatisering is hoofdzakelijk de reden geweest waarom het überhaupt mogelijk was om een alliantie te vormen met Brisbane Airport, aangezien in de jaren negentig de Australische overheid een aantal belangrijke luchthavens, waaronder die van Brisbane, heeft geprivatiseerd.’ De participanten geven daarnaast aan dat de opstartende alliantie met de luchthaven van Rio de Janeiro alleen maar mogelijk is en het een kans voor Schiphol is, omdat de Braziliaanse overheid deze luchthaven wil privatiseren en andere partijen daardoor toe kunnen treden tot deze luchthaven. Een participant geeft verder aan: ‘Privatisering van de luchthaven van Rio de Janeiro is een randvoorwaarde om toe te kunnen treden tot de luchthaven.’

4.4 De invloed van privatisering en verzelfstandiging op alliantievorming voor de zeehavens De trend van privatisering en verzelfstandiging geeft voor de zeehavens aanzet om allianties te vormen met andere zeehavens. De participanten geven aan dat: ‘Door de verzelfstandiging van de Nederlandse zeehavens, is het makkelijker om toe te treden tot andere geprivatiseerde of verzelfstandigde zeehavens en hiermee allianties aan te gaan.’ De eerste alliantie die de Rotterdamse zeehaven met Sohar heeft gevormd, is dan ook rondom de verzelfstandiging van de Rotterdamse haven tot stand gekomen. De Amsterdamse zeehaven is door haar onlangs verzelfstandigde identiteit meer en meer op zoek naar alliantievorming, doordat ze daar nu volgens de participanten de mogelijkheid toe heeft.

4.5 De belangrijke strategische motieven die ten grondslag liggen aan alliantievorming

4.5.1 De belangrijkste strategische motieven voor alliantievorming voor Schiphol 6

Onderstaand zijn de belangrijkste strategische motieven voor Schiphol inzake alliantievorming weergegeven. De onderstreepte tekst geeft het strategische motief weer, gevolgd door een uitleg hiervan.

SkyTeam versterken Wanneer Schiphol een internationale alliantie wil vormen met een andere luchthaven, dan is de eerste vraag die volgens de participanten van belang is: ‘Op welke wijze wordt SkyTeam versterkt?’ Hiermee wordt het volgende bedoeld: luchtvaartmaatschappij KLM heeft Schiphol als thuisbasis én KLM is lid van SkyTeam. SkyTeam is een alliantie van samenwerkende luchtvaartmaatschappijen. Het doel van de alliantie is de luchtvaartmaatschappijen die lid zijn, de mogelijkheid te geven hun klanten een uitgebreider netwerk van vluchten aan te bieden. Zij doen dit bijvoorbeeld door reizigers een gemakkelijke doorverbinding (transfer) aan te bieden via andere luchtvaartmaatschappijen die zijn aangesloten bij het SkyTeam. SkyTeam bestaat

 6

Dit onderzoek heeft niet bestudeerd welke strategische motieven volgordelijk het meest van belang zijn en welke het zwaarst wegen.

29


momenteel uit 15 leden, waaronder: Alitalia, China Airlines, Delta Airlines, Air France, Kenya Airways (SkyTeam, 2013). Alle participanten van Schiphol geven aan dat Schiphol alleen is geïnteresseerd om een alliantie met een andere luchthaven te vormen, als één van de leden van SkyTeam daar hun thuisbasis hebben: ‘Als we SkyTeam kunnen versterken, door in andere hubs te investeren, waar luchtvaartmaatschappijen die lid zijn van SkyTeam hun thuisbasis hebben, dan zullen we dat doen. Met name om hier meer traffic te genereren van en naar Schiphol, dan stimuleer je elkaar.’ Kijkend naar de strategische allianties die de afgelopen jaren zijn gevormd voldoen twee allianties hieraan, namelijk de alliantie met JFK New York (hierna: JFK) en de alliantie met Aéroports de Paris (hierna: ADP). De reden hiervoor is dat deze tweeluchthavens respectievelijk de thuisbasis zijn voor Delta Airlines en Air France, luchtvaartmaatschappijen die lid zijn van SkyTeam. Volgens de participanten probeert Schiphol door de alliantie met JFK meer traffic van Delta Airlines naar Schiphol te genereren. Wanneer Delta Airlines bijvoorbeeld naar Europa vliegt, is de perceptie van de participanten dat Delta Airlines Schiphol kiest als (transfer) luchthaven in plaats van bijvoorbeeld Heathrow in Londen, Frankfurt of zelfs Parijs. De alliantie met ADP is mede ontstaan vanuit de optiek dat luchtvaartmaatschappij Air France lid is van SkyTeam. Daarnaast is deze alliantie volgens de participanten vanuit het oogpunt van de fusie van KLM en Air France gevormd: ‘Als je ziet dat Air France eigenaar is van KLM, dan weet je dat het ook interessant is om met ADP samen te werken. Want dan ben je beide de thuisbasis van die core van de SkyTeam alliantie en daar is uiteindelijk de samenwerking uit ontstaan. Dat betekent dat je niet meer enkel Amsterdam of Parijs verkoopt, maar via Amsterdam of Parijs. Er zijn zo veel meer beschikbare stromen ontstaan.’ De alliantie met de luchthaven van Brisbane in Australië staat volgens de participanten haaks op het strategisch motief om SkyTeam te ondersteunen en om meer traffic van en naar Schiphol te genereren. De reden hiervoor is dat de luchthaven van Brisbane geen thuisbasis is, ook niet in de jaren negentig toen de alliantie is gevormd, voor luchtvaartmaatschappijen die lid zijn van SkyTeam. Zelfs KLM vliegt er niet rechtstreeks op. De alliantie die op dit moment wordt gezocht met de luchthaven van Rio de Janeiro is volgens een participant ook niet in lijn om SkyTeam leden te ondersteunen, aangezien de luchthaven van Rio de Janeiro tevens geen thuisbasis biedt voor SkyTeam luchtvaartmaatschappijen. Een participant geeft bijvoorbeeld aan: ‘KLM heeft er enkel rechtstreekse vluchten op.’ Volgens een van de participanten probeert luchthaven Schiphol, met KLM als home based carrier, extra traffic van en naar Brazilië op gang te krijgen door het aangaan van deze alliantie. Brazilië is door luchthaven Schiphol aangemerkt als een land en een markt waar groei in zit. De participanten van luchthaven Schiphol geven bijvoorbeeld aan dat doordat het WK voetbal in 2014 en de Olympische Spelen in 2016 in Brazilië plaats gaan vinden, ze veel extra vluchten en passagiers van en naar Brazilië verwachten.

Concurrentie verminderen Zoals uit voorgaande blijkt, geven de participanten van Schiphol aan dat toenemende concurrentie een aanzet is geweest om een alliantie te gaan vormen met ADP. ADP is in de ogen van de participanten vanuit hub perspectief een concurrent. De reden dat Schiphol een alliantie is gaan vormen met ADP, is volgens de participanten om concurrentie te verminderen: ‘De alliantie met ADP was een ander soort strategie, een

30


defensieve. Je bent natuurlijk als de dood dat door de fusie tussen Air France en KLM er straks geen KLM toestel meer op Schiphol te vinden is omdat alles via Parijs gaat. Dus je hoopt, doordat je door alliantievorming aandelen in elkaar kunt verkrijgen, daar invloed op uit kan oefenen’ of ‘We zijn eigenlijk in keiharde concurrentie met Parijs. Het feit dat KLM en Air France samen gingen was eigenlijk heel erg goed. Maar als je dan geen samenwerkingsverband hebt tussen luchthavens dan kan het zo zijn, dat bijvoorbeeld alles wat TransAtlantisch gaat, dat dat zo wordt overgeheveld naar Parijs en dan is daar niks meer blauws van de KLM op Schiphol te vinden en dat wil je niet. Dat was de grondslag voor het vormen van deze alliantie.’ De overige allianties zijn volgens de participanten niet gevormd met als strategisch motief om concurrentie te verminderen.

Inkomsten genereren Alle participanten van Schiphol geven aan dat ze tevens allianties hebben gevormd, of in de toekomst willen gaan vormen, om hiermee puur inkomsten te genereren. De participanten geven twee manieren aan waardoor Schiphol geld kan verdienen door middel van alliantievorming. Als eerste benoemen ze dat vanuit de markt vraag is naar de specifieke kennis die Schiphol bezit. ‘Deze specifieke kennis heeft betrekking op het managen van een luchthaven.’ Wanneer een luchthaven behoefte heeft aan deze kennis, dan geven de participanten aan dat: ‘Schiphol kan deze kennis in zetten en kapitaliseren, onder andere doordat je dan een management fee krijgt uitgekeerd.’ De luchthavens van Brisbane en van New York, JFK hadden bijvoorbeeld behoefte ‘aan kennis hoe ze een terminal konden managen en op welke wijze ze rondom de airport faciliteiten zoals winkels, restaurants, parkeermogelijkheden etc. konden opzetten.’ Schiphol heeft deze kennis kunnen leveren en hierdoor inkomsten gegenereerd. De luchthaven van Rio de Janeiro heeft tevens behoefte aan de kennis van Schiphol om hun luchthaven uit te breiden en de luchthavenlogistiek efficiënter in te richten. Schiphol wil dit gaan leveren en hiermee inkomsten genereren. Een tweede manier om geld te verdienen door middel van alliantievorming, is door een belang te nemen, door middel van aandelen, in een andere luchthaven. Wanneer de alliantie winst maakt, krijgt Schiphol hiervoor, als mede aandeelhouder, dividend uitgekeerd. De participanten van luchthaven Schiphol geven bijvoorbeeld aan dat ze met hun huidige allianties op basis hiervan inkomsten genereren: ‘In JFK zit helemaal geen geld meer in, maar we krijgen er geloof ik 8 miljoen dollar per jaar voor en dat blijft groeien, altijd doen dus!’ of ‘Brisbane verdienen we gewoon geld aan, strategisch heeft het geen enkele meerwaarde maar er komt heel veel geld uit doordat we, door het inbrengen van onze kennis, die airport hebben verbeterd en we een stevige vastgoed portefeuille hebben, die investering hebben we dik terugverdiend’ en ‘Het strategisch belang in Aéroports de Paris is het binnenhalen van 8% outside capital. In Rio willen we uiteindelijk ook een belang hebben.’

Risicospreiding Een ander strategisch motief dat door de participanten is genoemd om internationale allianties te vormen, heeft te maken dat Schiphol niet enkel afhankelijk wil zijn van de inkomsten die in Nederland worden verdiend. De participanten van Schiphol geven aan dat ze door het vormen van allianties, risico’s willen spreiden. Dit houdt volgens hen in dat ze naast de inkomsten die in Nederland worden verdiend, inkomsten verkrijgen uit

31


allianties in het buitenland. De behoefte voor risicospreiding is aanwezig doordat Schiphol beperkingen ondervindt voor groei en uitbreiding van de luchthaven in Nederland, veroorzaakt door strikte regelgeving ten aanzien van milieu- en geluidzones en de huidige economische crisis. De participanten geven aan: ‘We lopen tegen capaciteitsgrenzen aan, het groeimodel op deze locatie is beperkt. Het is eindig, dan praat ik over groei in vliegtuigbewegingen en daarmee de verdere groei van je onderneming’ of ‘De economische crisis kennen we al een paar jaar, daarom zijn we gaan kijken waar we wel verder kunnen groeien. We willen niet alleen afhankelijk zijn van de inkomsten die enkel in Nederland worden verdiend. Daarom gaan we allianties aan in het buitenland, daar verdienen we ook geld mee. Dus mocht het in Nederland minder goed gaan, doordat we niet meer veel kunnen groeien of doordat we de inkomsten door de recessie zien afnemen, dan is het goed dat je ergens anders in de wereld ook nog geld verdient, zo spreid je je risico’s.’

Leren van een partner Alle participanten van Schiphol geven daarnaast aan dat allianties mede worden gevormd met als strategisch motief om te kunnen leren van een partner. Het geleerde wordt dan meegenomen naar Nederland en toegepast op luchthaven Schiphol. De participanten geven bijvoorbeeld aan dat ‘Schiphol door de alliantie met Brisbane, heeft geleerd hoe je de organisatie van een luchthaven efficiënter in kunt richten met zo min mogelijk vast personeel in dienst.’ De luchthaven van Brisbane heeft bijvoorbeeld veel werkzaamheden (zoals rondom beveiliging, schoonmaak en dergelijke) uitbesteed aan derde partijen die in opdracht van de luchthaven werken. Schiphol heeft deze manier van werken overgenomen. Ook de alliantie met ADP is mede gevormd om van elkaar te kunnen leren. Beide luchthavens, in Amsterdam en in Parijs, hebben gelijkwaardige functies en personeel kan dus onderling kennis met elkaar delen en leren van elkaars vaardigheden. Een participant geeft dit als volgt aan: ‘Ik vind het heel erg waardevol dat je kennis met elkaar kunt delen, probeer dat maar eens in euro’s uit te drukken.’ Een andere participant geeft aan: ‘Wij hebben mooie winkels op de airport maar zij verdienen meer aan hun winkels. Fransen gaan echt voor topmerken en daar leren wij als Nederlanders weer wat van. Daarnaast heeft ADP een hele grote pool van mensen die enkel internationale projecten managen. We kijken, bijvoorbeeld in Brazilië, dan ook samen met hen naar de opportunities en we gaan samen met ADP het biedingsproces in. Dan leer je veel van elkaar.’ Voor de ontwikkeling van medewerkers is het erg leerzaam om ervaringen in het buitenland op kunnen doen. Door het hebben van internationale allianties, kan Schiphol internationale werkplekken aanbieden. Een participant geeft bijvoorbeeld aan: ‘Zodra deze mensen weer terug zijn in Nederland, nemen ze erg veel ervaring mee. Ze kunnen omgaan met andere culturen en ze kunnen acteren op basis van verschillende perspectieven, dit is een waardevolle bijkomstigheid van het hebben van internationale allianties met andere luchthavens. Deze medewerkers worden vaak klaargestoomd voor managementfuncties. En zeg nou zelf Rio, Parijs, Brisbane of New York zijn toch best leuke plekken om als expat te werken.’

Opportunisme: Alle participanten van Schiphol geven aan dat de alliantie met Brisbane vooral vanuit opportunisme is gevormd. Een participant geeft bijvoorbeeld aan: ‘Vanuit opportunisme is de samenwerking met Brisbane ontstaan, want

32


kijk naar Brisbane, Australië, daar kun je geen enkele andere logische link mee bedenken. KLM vliegt er niet eens op.’ Dit opportunisme is destijds gedreven door een bepaald type CEO: ‘We zijn begonnen met internationaal te gaan kijken toen Hans Smits hier CEO was, daar was hij heel erg gedreven en ondernemend in’ of ‘We zijn succesvol geweest in 1996, toen Hans Smit nog de baas was.’ Bij de volgende allianties speelde opportunisme geen prominente rol. Dit is volgens de participanten te verklaren omdat na het aangaan van de eerste alliantie binnen Schiphol steeds meer beleid is geformuleerd ten aanzien van alliantievorming.

4.5.2 De belangrijkste strategische motieven bij alliantievorming voor de zeehavens Onderstaand zijn de belangrijkste strategische motieven

7

inzake alliantievorming voor de zeehavens

weergegeven. De onderstreepte tekst geeft het strategische motief weer, gevolgd door een uitleg hiervan.

Ladingstromen binden Alle participanten van de zeehavens geven als strategisch motief voor alliantievorming aan, het willen binden van ladingstromen aan Rotterdam of aan Amsterdam. De Rotterdamse zeehaven wil dit bereiken doordat ze een strategische alliantie heeft in Sohar en wellicht in de toekomst ook in Brazilië. Op deze manier wil ze, volgens de participanten, ladingstromen proberen te beïnvloeden en te binden aan Rotterdam. De Rotterdamse zeehaven wil dit bereiken door bijvoorbeeld vanuit Brazilië of vanuit Sohar ladingstromen naar Rotterdam te transporteren: ‘Je probeert een soort netwerk van havens te creëren zoals in Zuid Amerika en het Midden Oosten en zo probeer je op een of andere manier die ladingstromen in je netwerk te hebben en aan je te binden’ of ‘Door het hebben van internationale allianties in groeimarkten, zoals Brazilië en het Midden-Oosten, kunnen we ladingstromen die daar vandaan komen proberen te binden aan Rotterdam. Hier zitten bedrijven die heel erg groeien en zij hebben ladingstromen die dus vanuit Brazilië of dus vanuit Sohar naar Rotterdam kunnen komen.’ De participanten van de Amsterdamse zeehaven geven aan dat ze ladingsstromen willen binden aan Amsterdam door allianties te vormen met andere zeehavens, en dan met name met zeehavens die zijn gelegen in landen waar bepaalde ladingstromen hun oorsprong hebben. Voorbeelden hiervan zijn landen die cacao, olie, kolen of biomassa produceren of winnen. Amsterdam is met name in deze ladingstromen sterk. Door het vormen van allianties met zeehavens die zijn gelegen in landen waar bepaalde ladingstromen hun oorsprong hebben, probeert de Amsterdamse zeehaven de betreffende ladingstroom zo te beïnvloeden dat deze naar Amsterdam gaat, inn plaats van naar nabij gelegen zeehavens die hetzelfde of het overlappende achterland bedienen.

Inkomsten genereren De participanten van de zeehavens geven aan dat ze allianties hebben gevormd of in de toekomst willen gaan vormen omdat ze hiermee inkomsten kunnen genereren. Een participant van de Rotterdamse zeehaven geeft bijvoorbeeld aan: ‘Je verdient er dus gewoon heel veel geld mee.’ De zeehavens geven aan dat vanuit de markt vraag is naar de specifieke kennis die ze bezitten. Deze specifieke kennis heeft betrekking op het aanleggen en

 7

Dit onderzoek heeft niet bestudeerd welke strategische motieven volgordelijk het meest van belang zijn en welke het zwaarst wegen.

33


managen van nieuwe en/of bestaande zeehavens. Deze vraag is voornamelijk afkomstig van niet-westerse landen. Wanneer een bepaalde zeehaven behoefte heeft aan deze kennis, dan geven de participanten aan dat ze hun kennis kunnen inzetten en kunnen kapitaliseren. De zeehavens krijgen dan onder andere een management fee uitgekeerd. De Rotterdamse zeehaven heeft bijvoorbeeld haar kennis van het aanleggen en het managen van een haven gedeeld in Sohar en de Amsterdamse zeehaven wil hetzelfde in Larnarca en Tanger gaan doen. De participanten van de Rotterdamse zeehaven geven bijvoorbeeld het volgende aan: ‘We hebben gezegd dat met name markten die snel groeien, in opkomst zijn en waar behoefte is aan onze kennis van havenmanagement, wij daar echt iets toe willen voegen. Landen als Noord-Amerika en Australië liggen minder voor de hand omdat je daar niet uit hoeft te leggen hoe een haven in elkaar zit.’ Een tweede manier om geld te verdienen door middel van alliantievorming, is door een belang (minderheids-, meerderheids-, of een gelijkwaardig belang) te nemen in een andere zeehaven. Wanneer de alliantie winst maakt, krijgen de zeehavens hiervoor dividend uitgekeerd. Zoals in figuur 8 is aangegeven, heeft de Rotterdamse zeehaven bijvoorbeeld een 50/50 joint venture in Sohar en de Amsterdamse zeehaven heeft een minderheidsbelang van 1% in het consortium dat uiteindelijk de alliantie in Larnarca moet gaan vormen.

Risicospreiding Een ander strategisch motief dat door de participanten wordt genoemd om internationale allianties te vormen, is dat de zeehavens niet enkel afhankelijk willen zijn van de inkomsten die in Nederland worden verdiend. De participanten van de zeehavens geven aan dat ze door het vormen van allianties, risico’s willen spreiden. Dit houdt volgens hen in dat ze naast de inkomsten die in Nederland worden verdiend, inkomsten willen verkrijgen uit allianties in het buitenland. De behoefte voor risicospreiding is aanwezig doordat de zeehavens beperkingen ondervinden voor groei en uitbreiding van de zeehavens door strikte regelgeving ten aanzien van de milieu- en geluidzones, beschikbare ruimte en de huidige economische crisis. Eén van de participanten geeft aan: ‘We zitten in een omgeving die ons fysieke beperkingen oplegt, daar zit geen groei meer in op langere termijn en daar willen we niet op wachten’ of ‘Europa groeit veel minder, vanuit Europa wordt veel geïnvesteerd in groeimarkten want daar halen Europese bedrijven op dit moment wel hun groei en inkomsten uit, dat proberen wij ook te doen. Wij zetten onze kennis in in groeimarkten en/of we hebben aandelen in andere zeehavens. Hiermee genereren we inkomsten zodat we niet enkel afhankelijk zijn van de inkomsten die in Nederland worden verdiend. Op deze manier spreiden we onze risico’s.’

4.6 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming In deze paragraaf zijn de belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor Schiphol en de zeehavens weergegeven. De weergave van de presentatie van de resultaten, is gebaseerd op typologie van Geringer (1991). De onderstreepte tekst geeft het criterium weer, gevolgd door een uitleg hiervan.

34


4.6.1 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor Schiphol Task-related selectiecriteria: Voor Schiphol zijn uit dit onderzoek twee task-related selectiecriteria gevonden. De reden dat onderstaande criteria onder task-related selectiecriteria vallen, is omdat Schiphol een alliantiepartner selecteert omdat Schiphol of de partner bepaalde vaardigheden, bekwaamheden en/of resources nodig hebben en bereid zijn deze met elkaar te delen (Geringer, 1991).

Partner heeft behoefte aan kennis en vaardigheden Het eerste criterium dat volgens de participanten van Schiphol van belang is bij alliantievorming, is dat de partner behoefte heeft aan kennis en vaardigheden die Schiphol bezit en die bij een partner ontbreken: ‘Er moet een ontwikkelbehoefte zijn waar de partner in zijn eentje niet aan kan voldoen, bijvoorbeeld het managen van een luchthaven en waar wij als Schiphol iets in te brengen hebben en waar we ook nog iets aan kunnen verdienen.’

Partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit Volgens de participanten selecteert Schiphol een partner ook aan de hand van het criterium dat de partnerluchthaven beschikking heeft over bepaalde kennis en vaardigheden die ontbreken bij Schiphol. De participanten geven bijvoorbeeld aan: ‘We selecteren een partnerluchthaven mede op basis omdat we verwachten dat deze partner kennis in huis heeft, waarvan Schiphol kan leren. Een voorbeeld hiervan is het inrichten van een luchthavenorganisatie, het is altijd interessant om te kijken hoe ze het ergens anders doen.’ De participanten van Schiphol geven daarnaast aan dat Schiphol altijd een alliantie vormt met een partnerluchthaven die kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden, ongeacht of de alliantie nu in Australië, Amerika, Frankrijk of Brazilië wordt aangegaan. De participanten geven aan dat hierbij gedacht kan worden aan een partnerluchthaven met een bepaalde mate van invloed op de lokale of centrale overheid, een partnerluchthaven die toegang tot de lokale markt of een groot (commercieel) netwerk heeft, een partnerluchthaven die kennis heeft van de lokale wetgeving, cultuur en de normen en waarden die in een land van toepassing zijn etc. Deze kennis en vaardigheden ontbreken bij luchthaven Schiphol, en de luchthavenpartner waarmee een alliantie wordt gevormd kan hierin voorzien. Een participant van Schiphol geeft bijvoorbeeld aan dat gedurende de fase waarin ze nu verkeren in de mogelijke alliantievorming met de luchthaven van Rio de Janeiro, het heel erg belangrijk is dat de partnerluchthaven waar ze een aandeel in willen nemen lokale invloed heeft: ‘Een lokale partnerluchthaven die politieke invloed heeft is uitermate belangrijk, zij weten namelijk hoe de hazen lopen. Dit is echt kansloos zonder een lokale partij. Je moet een sterke en goede lokale luchthavenpartner zoeken, dat is naast het bedrag wat je uiteindelijk wilt betalen een van de belangrijkste beslissingen die je neemt.’ Een andere participant van Schiphol geeft aan dat ze eerste instantie in New York onder andere ook samen hebben gewerkt met een lokale alliantiepartner tijdens de bouw en uitbreiding van terminal 4 van JFK Airport. Deze lokale partij had veel ervaring met vergunningtrajecten bij de lokale overheden. Zij hebben Schiphol hiermee geholpen zodat Schiphol op deze manier kon profiteren van de kennis en vaardigheden van de partner. Volgens de participanten kan het vormen

35


van een alliantie met een luchthavenpartner die kennis en vaardigheden heeft van de lokale omstandigheden, gezien worden als een vereiste voor bestaansrecht van de alliantie: ‘In Brazilië is het gewoon anders zaken doen. Brazilië heeft een andere cultuur en andere waarden en normen. Er is bijvoorbeeld veel meer corruptie en je moet gewoon echt met lokale mensen werken die invloed hebben in het land, anders loop je teveel risico om hier iets op te gaan starten en om überhaupt bestaansrecht in een land te hebben. Een luchthavenpartner moet dan ook kennis en vaardigheden hebben van de lokale omstandigheden zoals cultuur, normen en waarden, waar wij van kunnen leren.’

Partner-related selectiecriterium: Partner heeft een goede reputatie De participanten van Schiphol geven tenslotte aan dat wanneer ze een alliantie vormen, een belangrijk selectiecriterium is dat de partner een goede reputatie heeft. Dit criterium kan worden aangemerkt als een partner-related selectiecriterium omdat partner-related selectiecriteria ondermeer te maken hebben met organisatorisch fit. Partners moeten dus bij elkaar passen. In dit geval past een partner alleen bij Schiphol wanneer de partner een goede reputatie heeft. De participanten van Schiphol verklaren dit doordat Schiphol alleen allianties wil vormen met: ‘Een partner die de reputatie van luchthaven Schiphol hoog kan houden, die een goede naam in de markt heeft, te vertrouwen is en in het verleden goed heeft gepresteerd.’

4.6.2 De belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor de zeehavens Task-related selectiecriteria: Voor de zeehavens zijn uit dit onderzoek drie task-related selectiecriteria gevonden. De reden dat onderstaande criteria onder task-related selectiecriteria vallen, is omdat de zeehavens een alliantiepartner selecteren omdat de zeehavens of de partner bepaalde vaardigheden, bekwaamheden en/of resources nodig hebben en bereid zijn deze met elkaar te delen (Geringer, 1991).

Partner kan voorzien in bepaalde ladingstromen De zeehavens vinden het van belang dat een partner kan voorzien in bepaalde ladingstromen. De ‘ladingstromen’ kunnen worden geïnterpreteerd als resources of middelen die de zeehavens nog niet of niet voldoende bezitten. De participanten geven aan dat een partner moet kunnen voorzien in ladingstromen, die hun oorsprong hebben in een bepaald land zoals olie in het Midden-Oosten of biomassa in Brazilië, en die worden getransporteerd naar Noordwest Europa om verder te bewerken of verder te vervoeren. Een participant geeft bijvoorbeeld aan: ‘In eerste instantie is een partnerzeehaven interessant als de partner zich in een markt bevindt waar we relatief veel handel mee hebben en dat er een kans is, als we daar ook echt een positie hebben, dat we dan een ladingstroom ook echt via Amsterdam kunnen laten lopen.’

Partner heeft behoefte aan kennis en vaardigheden Een ander partnerselectiecriterium dat door de participanten van de zeehavens is benoemd als belangrijk, is dat een partner behoefte moet hebben aan bepaalde kennis die door de zeehavens kan worden geleverd: ‘We

36


moeten echt iets kunnen toevoegen, partners die behoefte hebben aan haveninfrastructuur of op welke wijze je een nieuwe haven kunt ontwikkelen en opzetten of een bestaande haven beter kunt managen en daarvoor bereid zijn ons te betalen.’

De partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die de zeehavens niet bezitten Volgens de participanten selecteren de zeehavens hun partner ook aan de hand van het criterium dat de partnerzeehaven beschikking heeft over bepaalde lokale kennis en vaardigheden inzake een bepaald land of gebied, die ontbreken bij de zeehavens. Voorbeelden van deze specifieke lokale kennis zijn: invloed hebben op de lokale of centrale overheid, toegang tot de lokale markt kunnen verkrijgen, het hebben van een groot (commercieel) netwerk, kennis hebben van de wetgeving, cultuur en normen en waarden die in een land van toepassing etc. Een participant van de Amsterdamse zeehaven geeft bijvoorbeeld aan: ‘Het kunstje wat we hier in Nederland kunnen, kunnen we erg goed maar om dat ook in het buitenland te kunnen worden andere kwaliteiten gevergd inzake fiscaliteiten, organisatorische vraagstukken, investeringsvraagstukken maar ook cultuur, lokale wetgeving etc. Dit zijn zaken die veel aandacht vragen en waarbij een lokale partnerzeehaven kan helpen om op deze manier risico’s die alliantievorming in het buitenland met zich mee kan brengen te verminderen.’ Of zoals iemand van de Rotterdamse zeehaven aangeeft: ‘Elke keer als er verkiezingen waren in Brazilië, kreeg je een andere gouverneur en dus ook een andere politieke focus en dat was lastig. De lokale partnerzeehaven heeft geadviseerd op welke wijze wij onze plannen om een zeehaven te gaan ontwikkelen het beste konden presenteren, zodat dit overeenkwam met de politieke voorkeur van de betreffende gouverneur.’ Daarnaast geven de zeehavens aan dat voor elke alliantie geldt, dat de partnerzeehaven genoeg impact en invloed moet hebben op de lokale danwel centrale overheid. Met name als er een hele nieuwe haven wordt aangelegd (zoals in Sohar of in Porto Central), dan heb je te maken met vergunningen, achterlandverbindingen etc. Voor dit soort werk is het volgens de participanten van de zeehavens extreem belangrijk om een partnerzeehaven te hebben die effectief met lokale omstandigheden om kan gaan, die in staat is om besluitvorming te kunnen beïnvloeden en die weet hoe de regelgeving werkt. Het wordt gezien als een vereiste om succesvol te kunnen zijn: ‘De partnerzeehaven met wie we samen willen werken in Brazilië heeft enorm veel commerciële contacten in dat land, sterker nog je moet wel een partij hebben die qua bedrijfsleven veel slagkracht in Brazilië heeft. Zij hebben ingangen bij zowel de lokale als de centrale overheid waardoor je dus dingen voor elkaar kunt krijgen. Zo’n partner is echt nodig om succesvol te kunnen zijn!’ Een participant van de Amsterdamse zeehaven geeft aan: ‘Met name in niet-Westerse landen heb je echt een partnerzeehaven nodig die kennis en vaardigheden bezit van lokale omstandigheden om een alliantie mee te vormen, anders kun je niet succesvol zijn. Je moet toegang kunnen krijgen tot bepaalde contacten, kennis van de lokale markt, cultuur en in sommige gevallen is het zelfs een vereiste om met een lokale partnerzeehaven te werken om de lokale economie te stimuleren.’

37


Partner-related selectiecriteria: Partner heeft een goede reputatie De participanten van de zeehavens geven aan dat wanneer ze een alliantie vormen, een belangrijk selectiecriterium is dat de partner een goede reputatie heeft. Dit criterium kan worden aangemerkt als een partner-related selectiecriterium. De reden hiervoor is dat partner-related selectiecriteria te maken hebben met organisatorisch fit. Partners moeten bij elkaar passen. In dit geval past een partner alleen bij een zeehaven wanneer de partner een goede reputatie heeft. De participanten van de zeehavens verklaren dat de ze hun naam en hun goede reputatie hoog willen houden. De zeehavens willen dan ook niet worden geassocieerd met partnerzeehavens die corrupt of niet ethisch zijn, die aan kinderarbeid doen of waar slechte werkomstandigheden heersen. Een participant van de Amsterdamse zeehaven geeft bijvoorbeeld aan: ‘We hebben MVO hoog in het vaandel staan en dat betekent dat wij geen enkele concessie zullen doen als een partnerzeehaven hier niet aan voldoet en wij hiervoor maar enigszins verantwoordelijk voor gesteld kunnen worden.’

38


Hoofdstuk 5 Discussie en conclusie In dit hoofdstuk worden de conclusies van dit onderzoek gepresenteerd. In paragraaf 5.1 worden de resultaten uit hoofdstuk 4 versterkt door de secundaire data en gelinkt met de bestaande theorie, waarbij de resultaten ter discussie worden gesteld en (mogelijke) verklaringen worden gegeven voor opmerkelijke resultaten. Ook worden in deze eerste paragraaf de uiteindelijke antwoorden geformuleerd die het onderzoek heeft opgeleverd op de gedefinieerde onderzoeksvragen. In paragraaf 5.2 worden suggesties voor vervolgonderzoek aangegeven, gevolgd door het slotwoord in paragraaf 5.3.

5.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen

5.1.1 Toenemende concurrentie en de trend van privatisering en verzelfstandiging Toenemende concurrentie Dit onderzoek heeft laten zien dat door liberalisatie en deregulering enkel de concurrentie tussen de hubs Parijs en Amsterdam is toegenomen. Dit komt overeen met eerder onderzoek dat liberalisatie en deregulering ervoor hebben gezorgd dat luchtvaartmaatschappijen op meer luchthavens mogen landen doordat het luchtruim tussen landen is vrijgegeven en hierdoor de concurrentie tussen hubs is toegenomen (Redondi e.a., 2011). De toegenomen concurrentie vanuit Parijs is gebaseerd op transferpassagiers doordat zowel Parijs als Amsterdam als hub fungeren. De bevinding dat hubs met elkaar concurreren op basis van transferpassagiers wordt ondersteund in eerder onderzoek van Graham (2008) en Forsyth e.a. (2010) en heeft voor Schiphol aanzet gegeven om een alliantie te gaan vormen met ADP. Daarnaast ondervindt Schiphol meer concurrentie van andere hubs als het gaat om het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen die een landingsplaats zoeken in Europa (Trethaway en Kinciad, 2010). Echter, Schiphol is vanuit dit perspectief niet direct een alliantie gaan vormen met ADP. Toenemende concurrentie heeft bij de overige allianties geen directe aanzet gegeven tot alliantievorming. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in het feit dat de alliantieluchthavens in Brisbane, JFK en Rio de Janeiro niet zijn gelegen in dezelfde of overlappende catchment area op basis van lokaal vertrekkende passagiers en dat deze alliantieluchthavens niet concurreren met Schiphol op basis van transferpassagiers of het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen. Dit onderzoek heeft geen aanwijzing gevonden dat toenemende concurrentie tussen zeehavens een aanzet is geweest voor alliantievorming. De verklaring hiervoor is dat de allianties, die in dit onderzoek zijn bestudeerd, niet in hetzelfde of overlappende achterland zijn gelegen. De alliantiezeehavens zijn op basis hiervan op voorhand al geen concurrenten van elkaar, zoals eerder onderzoek van Van de Voorde en Vaneslander (2008) en Wortelboer- Van Donselaar en Kolkman (2008) uitwijst. Dat concurrentie tussen zeehavens is toegenomen door de ontwikkelingen van het opheffen van landgrenzen en handelsbarrières tussen landen (Haralambides, 2002) en de verbeterde achterlandverbindingen (Jacobs en Notteboom, 2011) heeft hiermee geen invloed gehad op de bestudeerde zeehavens.

39


De trend van privatisering en verzelfstandiging Dit onderzoek laat zien dat de trend van privatisering en verzelfstandiging van luchthavens ertoe heeft geleid dat Schiphol andere strategische methodes in kon gaan zetten (Graham, 2003 en Forsyth e.a., 2010). Dit is omdat door de trend van privatisering en verzelfstandiging van luchthavens het voor Schiphol (hierbij is uitgegaan dat Schiphol al de positie heeft van een verzelfstandigde luchthaven) mogelijk werd of wordt gemaakt om elders tot luchthavens toe te treden en allianties met deze luchthavens te vormen. Dit komt overeen met wat Graham en Humphreys (2001) in hun onderzoek hebben aangetoond. In aanvulling op eerder onderzoek van Graham en Humphreys (2001) laat dit onderzoek zien dat de eerste randvoorwaarde voor Schiphol is om enkel allianties te vormen met luchthavens die geprivatiseerd of verzelfstandigd zijn. Indien een luchthaven per definitie niet geheel of deels geprivatiseerd of verzelfstandigd is, is het voor Schiphol überhaupt niet mogelijk om een alliantie met een betreffende luchthaven te vormen. Vanuit de secundaire data is tevens een aanwijzing gevonden die in deze richting wijst: ‘Volgens topman Jos Nijhuis van Schiphol wil de Braziliaanse regering luchthavens privatiseren, dit biedt een kans voor Schiphol om toe te treden tot deze luchthaven omdat de randvoorwaarde om allianties te vormen hiermee wordt ingevuld (Seegers, 2013). Voor zeehavens hebben eerdere onderzoeken aangegeven dat verdergaande verzelfstandiging of privatisering van zeehavens naar verwachting bijdraagt aan het feit dat zeehavens meer allianties met elkaar zullen gaan vormen (Wortelboer-Van Donselaar en Kolkman, 2008). Baird en Valentine (2007) laten zien dat er een relatie kan zijn tussen de nieuwe identiteit van zeehavens, als gevolg van privatisering of verzelfstandiging, en het fenomeen dat meer internationale vormen van allianties tussen zeehavens zichtbaar zijn. Dit onderzoek laat zien dat de (nieuwe) verzelfstandigde identiteit van de zeehavens aanzet geeft tot alliantievorming en wijst hierdoor in dezelfde richting als eerder onderzoek van Wortelboer-Van Donselaar en Kolkman (2008) en Baird en Valentine (2007). De Rotterdamse zeehaven is bijvoorbeeld rond haar verzelfstandiging een alliantie gaan vormen in Sohar en zij kijkt nu ook naar alliantiemogelijkheden in Brazilië. Dit wordt tevens bevestigd door Dooms e.a. (2013) vanuit de secundaire data. Zij geven aan dat de verzelfstandiging van de Rotterdamse zeehaven in 2004, meer strategische en financiële vrijheid heeft gegeven en dat het mogelijkheden heeft geboden voor de ontwikkeling van internationale alliantievorming. De Amsterdamse zeehaven is, nadat zij in april 2013 is verzelfstandigd, ook meer en meer op zoek naar internationale allianties. Dit blijkt enerzijds uit het feit dat de Amsterdamse zeehaven op dit moment aan de totstandkoming werkt van twee allianties in Cyprus en Marokko. Anderzijds blijkt dit uit de secundaire data. De Amsterdamse zeehaven heeft vorig jaar twee beleidsdocumenten opgesteld die te maken hebben met het aangaan van internationale projecten: een beleidsdocument over de wijze waarop internationale projecten worden geëvalueerd en een strategisch framework voor internationale projecten (Port of Amsterdam, 2012). Een verklaring voor het feit dat Schiphol, in tegenstelling tot de zeehavens, al verder is in internationale alliantievorming, is dat Schiphol al jaren lang een verzelfstandigd bedrijf is. Door de verzelfstandigde identiteit had Schiphol al eerder de mogelijkheid om toe te treden tot andere geprivatiseerde danwel verzelfstandigde luchthavens. De zeehavens zijn pas onlangs verzelfstandigd en daardoor zijn zij pas sinds kort in de gelegenheid gekomen om allianties te vormen met andere geprivatiseerde of verzelfstandigde zeehavens, ondanks het feit dat de privatisering en de verzelfstandiging van zeehavens, net zoals bij

40


luchthavens, al in de jaren tachtig en negentig op gang is gekomen (Gong e.a., 2012 en Reveley en Tull, 2008). Opvallend is dat Schiphol als randvoorwaarde stelt dat een alliantiepartner geprivatiseerd of verzelfstandigd moet zijn om überhaupt toe te kunnen treden, terwijl de zeehavens enkel aangeven dat ze zelf een verzelfstandigde positie moeten hebben en ze geen randvoorwaarde stellen dat een alliantiepartner ook geprivatiseerd of verzelfstandigd moet zijn.

Op basis van voorgaande kan voor wat betreft de Nederlandse luchten zeehavens het volgende antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag:

Vraag 1: Heeft de ontwikkeling van toenemende concurrentie en/of privatisering of verzelfstandiging aanzet gegeven tot alliantievorming?

Dit onderzoek laat zien dat de ontwikkeling van toenemende concurrentie voor Schiphol alleen bij de alliantievorming met ADP aanzet heeft gegeven tot alliantievorming. Bij de zeehavens heeft toenemende concurrentie geen aanzet gegeven tot alliantievorming. De trend van privatisering en verzelfstandiging heeft zowel voor Schiphol als voor de zeehavens aanzet gegeven tot alliantievorming. Voor Schiphol is het als verzelfstandige luchthaven belangrijk dat de alliantieluchthaven (deels) geprivatiseerd of verzelfstandigd is om überhaupt toe te kunnen treden tot een andere luchthaven. De zeehavens geven aan dat het van belang is dat ze zelf een verzelfstandige positie moeten hebben om allianties te kunnen vormen met andere zeehavens.

5.1.2 Strategische motieven voor alliantievorming voor Schiphol Skyteam versterken Eén van de strategische motieven die de participanten van Schiphol aangeven inzake alliantievorming is het versterken van Skyteam met als uiteindelijk doel om meer traffic van en naar Schiphol te genereren. Deze bevinding is nieuw ten opzichte van eerder onderzoek van Graham (2003 en 2008) en Forsyth e.a. (2010). Om invulling te geven aan dit strategische motief, geven de participanten van Schiphol aan dat ze enkel allianties willen vormen wanneer een luchtvaartmaatschappij lid is van Skyteam en de alliantieluchthaven als thuisbasis heeft. Dit onderzoek laat echter ook een tegenstelling zien omdat niet alle bestaande of de nog te vormen allianties

voldoen

aan

dit

vereiste,

aangezien

niet

alle

alliantieluchthavens

een

SkyTeam

luchtvaartmaatschappij als thuisbasis hebben. De alliantie met Brisbane is puur vanuit opportunisme ontstaan. KLM vliegt er zelfs niet rechtstreeks op en Brisbane is niet de thuisbasis voor een Skyteam luchtvaartmaatschappij. De toekomstige alliantie met Rio de Janeiro is ook geen thuisbasis voor Skyteam luchtvaartmaatschappijen. De participanten geven aan dat deze alliantie interessant is omdat ze veel extra vluchten van en naar Rio de Janeiro verwachten in verband met het aankomende WK voetbal in 2014 en de Olympische Spelen in 2016. Dit laatste is echter een zeer korte termijn gedachte en kan daarom niet als strategisch motief voor de alliantie worden beschouwd.

41


De secundaire data (persberichten) laten veelvuldig zien dat Schiphol Skyteam wil versterken door alliantievorming: ‘Luchthaven Schiphol heeft voor het grootste deel investeringen in het buitenland, die het netwerk van KLM en hiermee SkyTeam ondersteunen’ (De Jong, 2013) of ‘Onze internationale activiteiten zijn gericht op het versterken van de mainport Schiphol en het netwerk van bestemmingen dat door de homecarrier KLM en SkyTeam wordt gedragen.’ (Schiphol Airport, 2013). Deze persberichten wijzen in dezelfde richting als de bevinding uit dit onderzoek dat Schiphol allianties wil vormen om Skyteam te versterken. Een kritische noot die in dit onderzoek gemaakt dient te worden, is of Schiphol middels alliantievorming om Skyteam te versterken daadwerkelijk in staat is om extra traffic van en naar Schiphol te genereren. Vanuit de secundaire data komt wel naar voren dat Schiphol in theorie nog ruimte heeft voor deze groei (extra traffic), hoewel Schiphol beperkt is in haar groeimogelijkheden omdat de Commissie Alders in 2008 heeft bepaald dat Schiphol tot 2020 tot maximaal 510.000 vluchten per jaar mag groeien (Tafel van Alders, 2008). Omdat in 2012 Schiphol 423.407 vluchten per jaar heeft afgehandeld (Schiphol, 2013), is er dus voor Schiphol in de komende jaren nog groei mogelijk. De vraag is zoals gezegd echter of door alliantievorming (om Skyteam te versterken) deze extra traffic wel zal worden gegenereerd. Deze vraag is valide omdat niet de alliantieluchthaven bepaalt waar vluchten naar toegaan, maar de luchtvaartmaatschappijen. Zij maken de overweging naar welke luchthaven ze vliegen en welke luchthavens ze opnemen in hun vliegschema. Het is daarom opmerkelijk dat Schiphol het versterken van Skyteam om meer traffic van en naar Schiphol te genereren, als een belangrijk strategisch motief noemt inzake alliantievorming omdat de alliantieluchthaven dus geen directe invloed heeft op de traffic. Het strategisch motief om Skyteam te versterken en om uiteindelijk extra traffic van en naar Schiphol te genereren, heeft dus zijn beperkingen en is op basis van voornoemde discussie te zien als een wankel strategisch motief voor alliantievorming.

Concurrentie verminderen Schiphol heeft enkel een alliantie gevormd met ADP om de concurrentie tussen deze twee hubs op basis van transferpassagiers te verminderen. Dit strategisch motief speelde niet bij andere allianties. Het strategisch motief om allianties te vormen om concurrentie tussen twee hubs te verminderen, komt overeen met wat, Graham (2004) en Forsyth e.a. (2010) beweren: ‘(Luchthaven)allianties worden gevormd om concurrentie tussen hubs op basis van transferpassagiers te verminderen of zelfs uit te schakelen.’ Vanuit de secundaire data zijn geen aanwijzingen gevonden die in de richting wijst dat Schiphol een alliantie heeft gevormd met ADP om de concurrentie tussen deze twee hubs op basis van transferpassagiers te verminderen. De kritische vraag die hierbij moet worden gesteld is of hubs ook daadwerkelijk de concurrentie met elkaar kunnen verminderen of zelfs kunnen uitschakelen als zij allianties met elkaar vormen. Ondanks de alliantievorming blijft de concurrentie tussen de hubs bestaan, onder andere omdat hubs met elkaar concurreren op basis van transferpassagiers (Graham, 2008). Een transferpassagier laat zijn keuze voor welke hub hij/zijn kiest volgens Starkie (2010) afhangen van de vraag via welke luchthaven de aansluitende vlucht sneller, goedkoper of beschikbaar is. Ook al is het volgende strategische motief niet direct door de participanten van Schiphol genoemd om een alliantie te vormen met ADP, de hubs Amsterdam en Parijs blijven wel degelijk met elkaar concurreren op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen uit andere continenten die een

42


landingsplaats in Europa zoeken (Trethaway en Kinciad, 2010), ook al hebben ze een alliantie met elkaar gevormd. De vraag is dus in welke mate alliantievorming daadwerkelijk bij kan dragen aan het verminderen of zelfs uitschakelen van concurrentie tussen deze twee hubs en dus wat de waarde is van dit door Schiphol gememoreerde strategische motief.

Inkomsten genereren Een ander strategisch motief dat door de participanten van Schiphol is genoemd om allianties te vormen, is om inkomsten te genereren. Dit motief is aanvullend ten opzichte van eerder onderzoek van Graham (2003 en 2008) en Forsyth e.a. (2010) en wordt vanuit de secundaire data ondersteund. Vanuit de secundaire data is te constateren dat Schiphol in totaal voor ruim € 700 miljoen in de buitenlandse allianties heeft geïnvesteerd (Schiphol Airport, 2010 en Seegers, 2013). In 2012 droegen die voor € 63 miljoen bij aan het resultaat van Schiphol. Dit komt volgens De Jong (2013) neer 2,3% rendement op de gemaakte investeringen en ruim een kwart van de totale nettowinst. Geconcludeerd kan worden dat Schiphol het strategische motief van alliantievorming om inkomsten te genereren daarmee ook daadwerkelijk realiseert. Een kritische opmerking die bij dit strategische motief geplaatst dient te worden, is (los van het feit dat Schiphol door alliantievorming daadwerkelijk inkomsten gegenereerd) dat met name voor het strategische motief om SkyTeam te versterken en extra traffic van en naar Schiphol te genereren, alliantievorming een zeer kapitaalintensieve aangelegenheid is. De reden hiervoor is dat Schiphol feitelijk door alliantievorming geen invloed heeft om daadwerkelijk extra traffic van en naar Schiphol te genereren. Desalniettemin investeert Schiphol ruim € 700 miljoen in buitenlandse allianties terwijl het rendement op de gemaakte investeringen ‘slechts’ 2,3% is. Het lijkt er dan ook op dat Schiphol de internationale investeringen wil verantwoorden door aan te geven dat alliantievorming bijdraagt aan het versterken van Skyteam om daarmee extra traffic van en naar Schiphol te kunnen genereren, terwijl dit feitelijk onjuist is. De reden dat Schiphol haar buitenland investeringen op deze wijze wil verantwoorden kan er volgens de secundaire data mee te maken hebben dat deze investeringen tot veel kritiek hebben geleid vanuit de Nederlandse politiek en de luchtvaartmaatschappijen. Zij vinden dat Schiphol haar geld moet investeren in Nederland in plaats van in het buitenland (De Jong, 2013).

Risicospreiding Williamson (1979), Hynes en Mollenkopf (1998) en Graham (2008) hebben aangegeven dat allianties worden gevormd om risico’s te spreiden. Dit onderzoek laat zien dat ook Schiphol allianties aangaat om risico’s te spreiden. De participanten hebben geformuleerd dat door alliantievorming risico’s gespreid kunnen worden doordat Schiphol ook elders in de wereld inkomsten kan genereren. Hierdoor hoeft Schiphol niet enkel afhankelijk te zijn van de inkomsten die in Nederland worden gegenereerd. Zoals in voorgaande is te zien, is bevestigd dat Schiphol door alliantievorming inkomsten genereert en hierdoor dus haar risico’s spreidt. Eén van de behoeften voor risicospreiding, die door de participanten van Schiphol wordt aangevoerd, is de economische recessie waarin Europa op dit moment verkeert. De economische crisis kan weliswaar over een paar jaar weer voorbij zijn en hierdoor is het goed mogelijk dat in Nederland weer meer inkomsten gegenereerd kunnen worden. Echter, is er geen garantie te geven wat de toekomst brengt en daarom blijft

43


risicospreiding door alliantievorming altijd van belang en zinvol. Verder geven de participanten aan dat er behoefte is aan risicospreiding omdat de groei in het aantal vliegbewegingen in Nederland beperkt is en Schiphol hierdoor niet verder kan groeien. Uit de secundaire data blijkt dat Schiphol nog tot minimaal 2020 groeimogelijkheden heeft in het aantal vliegbewegingen (Tafel van Alders, 2008), waardoor ook hier de komende jaren inkomsten uit gegenereerd kunnen blijven worden. De behoefte voor risicospreiding omdat de groeimogelijkheden te beperkt zijn in Nederland valt hierdoor te betwisten. Een laatste kritische opmerking die geplaatst dient te worden, is dat risicospreiding door alliantievorming overige risico’s die juist gepaard gaan met de alliantie niet uitsluit. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het vormen van allianties in bijvoorbeeld Brazilië waar op dit moment volgens de secundaire data veel onrust heerst door demonstraties tegen corruptie in het land (Volkskrant, 2013). Dit risico kan van invloed zijn op de alliantie en kan de alliantie schaden waardoor het strategische motief voor alliantievorming om risico’s te spreiden onder druk kan komen te staan.

Leren van een partner In overeenstemming met Kognut (1988), Hamel (1991) en Dyer en Singh (1998) wordt door de participanten van Schiphol het strategisch motief leren van een partner genoemd. Dit onderzoek geeft aan dat Schiphol allianties vormt zodat ze expertise en kennis kan delen en vaardigheden en bekwaamheden kan uitwisselen (Forsyth e.a., 2010). Vanuit de secundaire data wordt dit strategisch motief tevens ondersteund en wijst in dezelfde richting als de primaire data: ‘Door allianties met belangrijke buitenlandse luchthavens te vormen, kan Schiphol ook haar eigen producten en processen blijven verbeteren doordat ze leert van haar partners’ (Schiphol Airport, 2013). Graham (2008) geeft aan dat luchthavens allianties vormen zodat ze gezamenlijk kunnen bieden op een internationaal project. Deze bewering van Graham (2008) kan in relatie worden gebracht met de kennis en vaardigheden die de partner van Schiphol, ADP, ruimschoots intern in huis heeft inzake het vormen van internationale allianties en het biedingsproces dat hier over het algemeen mee gepaard gaat. ADP en Schiphol gaan bijvoorbeeld gezamenlijk het biedingstraject in met betrekking tot de luchthaven van Rio de Janeiro zodat Schiphol kan leren van haar Franse partner. De kritische noot die bij het strategisch motief ‘leren van een partner’ inzake alliantievorming moet worden gemaakt, is of dit motief ook daadwerkelijk voorafgaand aan de totstandkoming van een alliantie een bewuste rol heeft gespeeld. Kon Schiphol bijvoorbeeld op voorhand al inschatten dat ze iets van een partner kon leren of is dat dit in de loop van de alliantieperiode pas naar boven gekomen? Aangezien bijvoorbeeld de alliantie met Brisbane vanuit opportunisme is ontstaan, zal Schiphol niet op voorhand hebben bepaald dat ze ook daadwerkelijk iets van de Australiërs konden leren. Achteraf is gebleken dat ze van de Australiërs hebben geleerd hoe ze een luchthaven efficiënter in konden richten door meer diensten en personeel te outsourcen. Dit is ook het geval met de alliantie met ADP. Deze alliantie is volgens de participanten in eerste instantie ontstaan door toenemende concurrentie met als strategisch motief om de concurrentie tussen deze twee hubs op basis van transferpassagiers te verminderen. Dat Schiphol toevallig van de Fransen kon leren hoe zij de winkels op de luchthaven rendabeler exploiteren en topmerken aan zich kon bonden én dat zij meer ervaring hebben met het biedingsproces bij internationale allianties, is waarschijnlijk niet op voorhand als strategisch motief meegenomen.

44


Opportunisme Opvallend en nieuw ten opzichte van eerder onderzoek is dat Schiphol opportunisme als motivering heeft genoemd bij de vorming van een alliantie. Vanuit de secundaire data is geen aanwijzing gevonden die in dezelfde richting wijst. Allianties aangaan vanuit opportunisme is boeiend aangezien deze motivering de overige strategische motieven voor alliantievorming, die voortvloeien uit dit onderzoek, onderuit kan halen. Uit de interviews met de participanten van Schiphol is te constateren dat opportunisme alleen bij de eerste alliantie met Brisbane een rol heeft gespeeld. De verklaring hiervoor is waarschijnlijk te vinden in het feit dat op dat moment nog geen beleidsdocumenten inzake internationale alliantievorming binnen Schiphol waren opgesteld en dat er ook geen duidelijke strategie met betrekking tot dit onderwerp was neergezet. Schiphol is volgens de participanten pas de laatste vijftien jaar beleid gaan formuleren inzake welke strategische motieven en onder welke risico’s een alliantie al dan niet wordt gevormd. Voor de uitvoering van dit onderzoek is helaas geen toegang tot deze beleidsdocumenten gekregen. Ook kon in de jaren negentig veel meer op risico worden ondernomen dan in het tijdperk waarin Nederland nu verkeert, te weten de economische crisis en de eurocrisis die respectievelijk in 2008 en 2010 zijn begonnen (European Central Bank, 2013). Alliantievorming vanuit opportunisme is vandaag de dag minder belangrijk en vanzelfsprekend. Opportunisme werd in de jaren negentig ook nog eens versterkt omdat Schiphol in die tijd zelf bezig was met privatisering en ze gebruikte deelname in het buitenland als argument waarom ze zelf moest privatiseren. Schiphol werd op dat moment geleid door een CEO die erg gedreven en ondernemend was in het vormen van allianties in het buitenland.

Uit voorgaande kan voor wat betreft Schiphol het volgende antwoord worden geformuleerd op de tweede deelvraag:

Vraag 2: Welke belangrijke strategische motieven liggen ten grondslag aan alliantievorming?

Dit onderzoek heeft aanvullende inzichten gegeven, namelijk dat Schiphol allianties vormt om Skyteam te versterken met als doel extra traffic van en naar Schiphol te genereren. Het motief speelt echter niet bij alle allianties een doorslaggevende rol en het valt te betwisten of alliantievorming feitelijk extra traffic van en naar Schiphol kan genereren. Verder heeft dit onderzoek laten zien dat alleen de alliantie met ADP is gevormd vanuit het strategisch motief om concurrentie te verminderen. Dit strategisch motief wordt ondersteund vanuit de theorie, alleen is vanuit dit onderzoek niet aan te tonen of deze alliantie de concurrentie op basis van transferpassagiers of op basis van het aantrekken van luchtvaartmaatschappijen daadwerkelijk heeft verminderd. Dit zal nader onderzoek uit moeten wijzen. Dit onderzoek heeft daarnaast bevestigd dat Schiphol allianties vormt om inkomsten te genereren en dat Schiphol ook daadwerkelijk inkomsten genereert door alliantievorming. Aangezien dit strategische motief niet uit eerder onderzoek naar voren is gekomen, kan de uitkomst worden beschouwd als een aanvulling op de bestaande theorie (Graham 2003 en 2008 en Forsyth e.a., 2010). Het strategische motief om allianties te vormen vanuit het oogpunt om risico’s te spreiden komt overeen met eerder onderzoek van Williamson (1979), Hynes en Mollenkopf (1998) en Graham (2008). Dit onderzoek laat

45


zien dat Schiphol haar risico’s spreidt doordat elders in de wereld inkomsten worden gegenereerd. Vervolgens laat dit onderzoek overeenstemming zien met eerder onderzoek van Kognut (1988), Hamel (1991), Dyer en Singh (1998) en Forsyth e.a. (2010) als het gaat om het feit dat Schiphol kan leren van een partner door alliantievorming. In dit onderzoek komt echter niet duidelijk naar voren of het strategisch motief om te kunnen leren van een partner, op voorhand is bepaald of dat het een mooie bijkomstigheid is geweest die gedurende de alliantieperiode naar voren is gekomen en achteraf als strategisch motief voor alliantievorming wordt gehanteerd. Tenslotte laat dit onderzoek zien dat alleen de alliantie met Brisbane vanuit opportunisme is gevormd.

5.1.3 Strategische motieven voor alliantievorming voor de zeehavens Ladingstromen binden Zoals in hoofdstuk 4 naar voren is gekomen, is één van de strategische motieven die de zeehavens belangrijk achten bij alliantievorming het binden van ladingstromen aan de zeehavens. Deze bevinding is nieuw ten opzichte van eerder onderzoek van Van de Voorde en Vanelslander (2008) en Wortelboer- Van Donselaar en Kolkma (2008). Vanuit de secundaire data is een aanwijzing gevonden die in dezelfde richting wijst, namelijk dat ‘De internationale activiteiten (in deze context: allianties) bij moeten dragen aan het binden van ladingstromen (Port of Rotterdam, 2012 en Port of Amsterdam, 2012). De bevinding dat zeehavens allianties vormen om ladingstromen te binden komt overeen met wat Schiphol benoemt, namelijk het versterken van SkyTeam om extra traffic van en naar Schiphol te genereren. Een kritische noot die daarom ook bij de zeehavens gemaakt dient te worden, is of de zeehavens daadwerkelijk in staat zijn om ladingstromen aan de Rotterdamse of Amsterdamse zeehaven te binden. Deze vraag is valide omdat niet de zeehavens bepalen waar de lading naar toegaat, maar de rederijen de overweging maken naar welke zeehaven lading wordt getransporteerd op basis van onder andere vaartijd naar een bepaalde zeehaven, kosten en faciliteiten voor ladingafhandeling etc. (Jacobs en Notteboom, 2011). Het is daarom opmerkelijk dat de zeehavens het binden van ladingstromen als een belangrijk strategisch motief voor alliantievorming noemen, aangezien ze hier (net zoals Schiphol) geen directe invloed op hebben. De enige verklaring hiervoor kan zijn dat de zeehavens voornamelijk allianties vormen met zeehavens die in een land zijn gelegen waar bepaalde goederenstromen en lading hun oorsprong hebben. Als aan beide zijden van de goederen en/of ladingstroom eenzelfde zeehavenexploitant zit kan dat wellicht stimulerend werken. Deze verklaring wordt echter niet vanuit de theorie of secundaire data ondersteund. Het strategisch motief om ladingstromen te binden heeft dus zijn beperkingen en is op basis van voornoemde discussie te zien als een wankel strategisch motief voor alliantievorming.

Inkomsten genereren Een ander strategisch motief dat eveneens door de zeehavens is genoemd voor alliantievorming, is het genereren van inkomsten. Dit motief is aanvullend ten opzichte van eerder onderzoek en wordt vanuit de secundaire data ondersteund. De secundaire data bevestigen dat de Rotterdamse zeehaven met de alliantie in Sohar inkomsten genereert. In 2012 is deze alliantie goed geweest voor een netto resultaat van € 7 miljoen

46


(Port of Rotterdam, 2013). Volgens de participanten heeft de Rotterdamse zeehaven circa € 30 miljoen in Sohar 8

geïnvesteerd en zijn de aandelen nu € 40 miljoen waard . Vanuit de Amsterdamse haven zijn deze financiële gegevens niet te achterhalen, aangezien de allianties nog niet zijn gevormd en daarom ook nog geen inkomsten worden gegenereerd.

Risicospreiding De participanten van de zeehavens hebben, net zoals de participanten van Schiphol, geformuleerd dat door alliantievorming risico’s gespreid kunnen worden doordat de zeehavens ook elders in de wereld inkomsten kunnen genereren. Dit komt overeen met eerder onderzoek van Williamson (1979) en Hynes en Mollenkopf (1998). Zij hebben aangetoond dat allianties worden gevormd om risico’s te spreiden. De zeehavens hebben aangegeven niet enkel afhankelijk te willen zijn van de inkomsten die in Nederland worden gegenereerd. In dit onderzoek is bevestigd dat de zeehaven van Rotterdam door alliantievorming inkomsten genereert en hiermee haar risico’s spreidt. Eén van de behoeften voor risicospreiding, die door de participanten van de zeehavens worden aangevoerd, is de economische recessie waarin Europa op dit moment verkeert. De economische crisis kan weliswaar over een paar jaar weer voorbij zijn en hierdoor is het goed mogelijk dat in Nederland weer meer inkomsten gegenereerd kunnen worden. Echter, is er geen garantie te geven wat de toekomst brengt en daarom blijft risicospreiding door alliantievorming ook voorzeehavens altijd van belang en zinvol. Verder geven de participanten van de zeehavens, net zoals de participanten van Schiphol, aan dat er behoefte is aan risicospreiding omdat de groei in de zeehavens beperkt is en dat de zeehavens hierdoor niet verder kunnen groeien. Deze behoefte voor risicospreiding is echter opmerkelijk. Vanuit de secundaire data is te herleiden dat onlangs Maasvlakte II, met ruim 1000 ha extra bedrijventerrein, in gebruik is genomen en dat hierdoor de Rotterdamse haven 20% groter is geworden en dat de containercapaciteit is verdubbeld (Maasvlakte II, 2013). De gegevens laten zien dat de Rotterdamse haven de komende jaren zeker kan groeien. De Amsterdamse haven heeft ook nog ruim 17% uit te geven terrein ter beschikking om te groeien, 250 ha van de totaal 1450 ha terrein (Port of Amsterdam, 2013). Allebei de zeehavens hebben dus nog groeimogelijkheden in het eigen gebied, waardoor ook hier de komende jaren inkomsten uit gegenereerd kunnen blijven worden. De mate waarin er behoefte bestaat voor risicospreiding omdat de groeimogelijkheden in Nederland beperkt zijn valt hierdoor te betwisten. Een laatste kritische opmerking die, net zoals bij Schiphol, geplaatst dient te worden, is dat risicospreiding door alliantievorming overige risico’s die juist gepaard gaan met de allianties niet uitsluit. Hierbij kan, naast het voorbeeld vanuit Brazilië (Volkskrant, 2013), gedacht worden aan het vormen van een alliantie in een land als Cyprus waar op dit moment een zware recessie en schuldencrisis heerst (European 9

Central Bank, 2013) of in Sohar waar onlangs de opstanden vanuit de Arabische Lente invloed hadden op de bedrijfsvoering. De haven van Sohar is door de opstanden een aantal dagen op slot gegaan waardoor er geen schepen en lading meer zijn behandeld (Port of Rotterdam, 2013). Deze risico’s kunnen van invloed zijn op de

 8 9

Deze gegevens heeft dit onderzoek niet middels secundaire data kunnen bevestigen. Deze opstanden werden in Arabische landen in 2010 veroorzaakt door onder andere onderdrukking, oneerlijk verlopen verkiezingen, corruptie, prijsstijgingen, gebrek aan politieke vrijheid en werkloosheid. In diverse demonstraties hebben onderdanen van Arabische regimes hun onvrede geuit en stellen ze hun zittende regeringen verantwoordelijk (Wikipedia, 2013).

47


alliantie en kunnen de alliantie schaden, waardoor het strategische motief voor alliantievorming om risico’s te spreiden onder druk kan komen te staan.

Uit voorgaande kan voor wat betreft de zeehavens het volgende antwoord worden geformuleerd op de tweede deelvraag:

Vraag 2: Welke belangrijke strategische motieven liggen ten grondslag aan alliantievorming?

Dit onderzoek geeft aan dat de zeehavens ladingstromen proberen te binden door het vormen van allianties. Echter, valt te betwisten of alliantievorming daadwerkelijk bij kan dragen aan het binden van ladingstromen. Verder laat dit onderzoek zien dat de zeehavens allianties vormen om inkomsten te genereren. Dit onderzoek heeft bevestigd dat de zeehaven van Rotterdam het strategische motief voor alliantievorming om inkomsten te genereren daarmee ook daadwerkelijk realiseert. Het strategische motief om allianties te vormen vanuit het oogpunt om risico’s te spreiden komt overeen met eerder onderzoek van Williamson (1979), Hynes en Mollenkopf (1998). Dit onderzoek laat zien dat de zeehavens hun risico’s spreiden doordat elders in de wereld inkomsten worden gegenereerd.

5.1.4 Verschillen in strategische motieven voor alliantievorming Op basis van voorgaande resultaten kan voor wat betreft de Nederlandse luchten zeehavens tot een finaal antwoord worden gekomen op de derde deelvraag:

Vraag 3: Wat zijn de verschillen in strategische motieven voor alliantievorming tussen Nederlandse luchten zeehavens?

Dit onderzoek laat zien dat Schiphol en de zeehavens ook verschillen in strategische motieven voor alliantievorming vertonen. De verschillen in strategische motieven geven nieuwe inzichten ten opzichte van eerder onderzoek, waarin deze twee logistieke knooppunten niet eerder met elkaar zijn vergeleken. Het eerste verschil is dat Schiphol heeft aangegeven dat ze door het vormen van de alliantie met ADP, de concurrentie met ADP heeft willen verminderen op basis van transferpassagiers terwijl de zeehavens het strategische motief om concurrentie te verminderen door alliantievorming met andere zeehavens niet hebben aangehaald. De verklaring voor dit verschil kan worden gevonden in het feit dat de bestudeerde allianties voor de zeehavens niet zijn gelegen in hetzelfde of overlappende achterland (Jacobs en Notteboom, 2001). Hierdoor zijn de bestudeerde allianties op voorhand al geen concurrenten van de zeehavens, terwijl ADP dit op basis van transferpassagiers wel is (Graham, 2008). Het tweede verschil in strategisch motief voor alliantievorming, dat door Schiphol is genoemd en door de zeehavens niet is genoemd, is leren van een partner. De verklaring voor dit verschil kan worden gevonden in het feit dat Schiphol al langer allianties heeft en dus ook meer heeft ervaren wat zij (bewust danwel onbewust tijdens de alliantieperiode) van een partner kan leren. Dit strategisch motief

48


zal dan ook eerder benoemd worden als strategische motief bij het vormen van allianties voor Schiphol dan voor de zeehavens. Tenslotte heeft Schiphol ‘opportunisme’ als derde verschil aangehaald voor de motivering van de eerste alliantie die ze in Brisbane heeft gevormd. De zeehavens hebben dit motief niet genoemd. De verklaring hiervoor kan zijn dat Schiphol, door haar verzelfstandigde identiteit, in de jaren negentig al is gestart met het vormen van allianties toen de eerste luchthavens werden geprivatiseerd. In dit tijdperk was risicobeheersing veel minder belangrijk. De zeehavens zijn pas onlangs verzelfstandigd en in het tijdperk van onder andere de economische crisis kunnen dergelijke investeringen niet enkel worden gedreven op basis van opportunisme maar veel meer vanuit een bepaalde visie en beleid.

5.1.5 Partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor Schiphol Task-related selectiecriteria: Partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit In overeenstemming met Luo (1998) en Hitt e.a. (2000) wordt door de participanten van Schiphol aangegeven dat Schiphol een partner selecteert aan de hand van het criterium dat een partnerluchthaven de beschikking heeft over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit. Vanuit de secundaire data is een aanwijzing gevonden die in dezelfde richting wijst: ‘De alliantiepartner moet de beschikking hebben over bepaalde vaardigheden, zodat Schiphol ook haar eigen producten en processen kan blijven verbeteren’ (Schiphol Airport, 2013). De participanten van Schiphol geven daarnaast aan dat ‘Een partnerluchthaven kennis en vaardigheden van de lokale omstandigheden moet bezitten.’ Zij stellen dat zonder het hebben van een partner die kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden, een alliantie teveel risico loopt om iets op te starten en om überhaupt bestaansrecht in een land te hebben. Dit bevestigt eerder onderzoek van Khanna en Palepu (1997). Zij stellen dat een partner kan voorzien in en kan omgaan met tekortkomingen in de markt (institutional voids), hetgeen een vereiste is voor een bedrijf om te kunnen opereren in een land anders dat het thuisland. Aangezien de onderzochte allianties van Schiphol grensoverschrijdend zijn, is dit criterium relevant.

De partner heeft behoefte aan specifieke kennis en vaardigheden Verder hebben de participanten van Schiphol aangegeven dat een partnerluchthaven wordt geselecteerd aan de hand van het criterium dat een partner behoefte heeft aan specifieke kennis en vaardigheden. Met deze specifieke kennis en vaardigheden wordt dus het managen van een luchthaven bedoeld. Hoewel vanuit de secundaire data geen aanwijzingen zijn gevonden die in dezelfde richting wijzen, is deze bevinding nieuw ten opzichte van eerder onderzoek van Luo (1998) en Hitt e.a. (2000). De verklaring waarom Schiphol een partnerluchthaven selecteert die behoefte heeft aan specifieke kennis, is omdat Schiphol inkomsten wil genereren door alliantievorming. Het is daarom voor Schiphol van belang een partnerluchthaven te selecteren die behoefte heeft aan de specifieke kennis van Schiphol en hiervoor bereid is te betalen.

49


Partner-related selectiecriterium: De partner moet een goede reputatie hebben Schiphol geeft aan dat bij de selectie van een partner bij alliantievorming, het van belang is dat de partnerluchthaven een goede reputatie heeft. Vanuit de theorie is dit criterium gelieerd aan het hebben van een strategische en organisatorische fit met de partner (Arino e.a., 1997 en Medcof, 1997). De partner moet namelijk aansluiting kunnen vinden bij hetgeen Schiphol wil zijn en wil uitstralen naar de buitenwereld. Vanuit de secundaire data zijn geen aanwijzingen gevonden die dit criterium ondersteunen.

Uit voorgaande kan voor wat betreft Schiphol het volgende antwoord worden geformuleerd op de vierde deelvraag:

Vraag 4: Wat zijn de belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming?

Dit onderzoek geeft aan dat het voor Schiphol van belang is om een partnerluchthaven te selecteren die de beschikking heeft over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit of dat Schiphol haar alliantiepartner selecteert op basis van een behoefte van een alliantiepartner naar de specifieke kennis en vaardigheden die Schiphol bezit. Verder laat dit onderzoek zien dat Schiphol het bij de selectie van de alliantiepartner het van belang acht dat de partnerluchthaven een goede reputatie heeft. Deze criteria komen overeen met eerder onderzoek van Arino e.a. (1997), Khanna en Palepu (1997), Medcof (1997), Luo (1998) en Hitt e.a. (2000).

5.1.6 Partnerselectiecriteria bij alliantievorming voor de zeehavens Task-related selectiecriteria: De partner kan voorzien in bepaalde ladingstromen De participanten van de zeehavens hebben aangeven dat zij een partnerzeehaven selecteren aan de hand van het criterium dat een partnerzeehaven moet kunnen voorzien in bepaalde ladingstromen. Vanuit de theorie kunnen deze ladingstromen worden gezien als ‘resources.’ Luo (1998) geeft bijvoorbeeld aan dat een bedrijf (een zeehaven) een partner kan selecteren omdat een partner bepaalde resources, in dit geval ladingstromen, bezit die een bedrijf nodig heeft omdat ze die zelf niet bezitten of nog niet genoeg bezitten. De secundaire data wijzen in dezelfde richting: ‘De partnerzeehavenss moeten een strategische of potentiële link hebben op basis van ladingstromen met Rotterdam’ (Port of Rotterdam, 2013) of ‘Alliantiepartners zijn interessant als de havens zijn gelegen in groeimarkten van voldoende omvang en met activiteiten in de benzine, energie, transport en logistiek zodat we deze ladingstromen kunnen binden aan Amsterdam' (Port of Amsterdam, 2013).

De partner heeft behoefte aan specifieke kennis en vaardigheden Verder hebben de zeehavens, net zoals Schiphol, aangegeven dat een partnerzeehaven wordt geselecteerd aan de hand van het criterium dat een partner behoefte heeft aan specifieke kennis en vaardigheden. Met deze specifieke kennis en vaardigheden wordt het aanleggen en managen van een zeehaven bedoeld. Deze

50


bevinding is nieuw ten opzichte van eerder onderzoek (Luo, 1998). De secundaire data ondersteunen dit partnerselectiecriterium: ‘De Braziliaanse partner ziet in dat het zo niet langer kan, aangezien er lange rijen schepen liggen te wachten voor de overbelaste havens van Brazilië. Expertise op basis van het managen van een haven is dan ook meer dan welkom' (Kaal, 2013) of ‘Er is een duidelijke vraag naar onze kennis en vaardigheden’ (Port of Amsterdam, 2013). De verklaring waarom de zeehavens een partner selecteren die behoefte heeft aan specifieke kennis, is omdat de zeehavens inkomsten wil genereren door alliantievorming. Het is daarom voor de zeehavens van belang een partnerzeehaven te selecteren die behoefte heeft aan de specifieke kennis van de zeehavens en hiervoor bereid is te betalen.

De partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die de zeehavens niet bezitten: De participanten van de zeehavens hebben, net zoals Schiphol, aangegeven dat een partnerzeehaven wordt geselecteerd aan de hand van het criterium dat ze partnerzeehaven beschikking heeft over kennis en vaardigheden van de lokale omstandigheden die de Nederlandse zeehavens niet bezitten. Deze bevinding komt overeen met eerder onderzoek van Luo (1998) en Hitt e.a. (2000). De zeehavens geven aan dat zonder het hebben van een partnerzeehaven die kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden, een alliantie niet succesvol kan zijn. Dit komt ook overeen wat Khanna en Palepu (1997) stellen, namelijk dat een partner kan voorzien in en kan omgaan met tekortkomingen in de markt (institutional voids), hetgeen een vereiste is voor een bedrijf om te kunnen opereren in een land anders dat het thuisland. Aangezien de onderzochte allianties van de zeehavens grensoverschrijdend zijn, is dit criterium relevant. Vanuit de secundaire data is tevens een aanwijzing gevonden die in dezelfde richting wijst: ‘De partner moet een rol vertegenwoordigen met betrekking tot de connecties met de lokale overheid en zij moet in staat zijn om de overheid te beïnvloeden’ (Port of Rotterdam, 2012).

Partner-related selectiecriterium: De partner moet een goede reputatie hebben Tenslotte geven de zeehavens, net zoals Schiphol, aan dat de partnerzeehaven een goede reputatie moet hebben. Vanuit de theorie is dit criterium gelieerd aan het hebben van een strategische en organisatorische fit met de partner (Arino e.a., 1997 en Medcof, 1997). De partner moet namelijk aansluiting kunnen vinden bij hetgeen de zeehaven wil zijn en wil uitstralen naar de buitenwereld. Dit criterium wordt tevens vanuit de secundaire data ondersteund: ‘Onze partner moet onze reputatie als haven van wereldklasse kunnen behouden’ (Port of Rotterdam, 2012) of ‘Allianties aangaan met partijen die te vertrouwen zijn waardoor we onze reputatie kunnen behouden’ (Port of Amsterdam, 2012).

Uit voorgaande kan voor wat betreft de zeehavens het volgende antwoord worden geformuleerd op de vierde deelvraag:

Vraag 4: Wat zijn de belangrijkste partnerselectiecriteria bij alliantievorming?

51


Dit onderzoek geeft aan dat de partnerzeehaven moet kunnen voorzien in bepaalde resources (in dit geval ladingstromen), dat de alliantiepartner van de zeehavens wordt geselecteerd vanwege de beschikking over kennis en vaardigheden die de zeehavens niet bezitten (Khanna en Palepu, 1997, Luo, 1998 en Hitt e.a., 2000) en vanwege de goede reputatie (Arino e.a., 1997, Medcof, 1997). Dit onderzoek heeft nieuwe inzichten opgeleverd dat de zeehavens een alliantiepartner selecteren die behoefte heeft aan kennis en vaardigheden die de zeehavens bezitten.

5.1.7 Verschillen in partnerselectiecriteria bij alliantievorming tussen luchten zeehavens Op basis van de conclusies uit hoofdstuk 5.1.5 en 5.1.6 kan tot een finaal antwoord worden gekomen op de vijfde deelvraag:

Vraag 5: Wat zijn de verschillen in partnerselectiecriteria bij alliantievorming tussen Nederlandse luchten zeehavens?

Dit onderzoek geeft aan dat luchten zeehavens deels verschillende partnerselectiecriteria hanteren bij alliantievorming. Het eerste verschil is dat de zeehavens, in tegenstelling tot Schiphol, als selectiecriterium achterwege laten dat de partner de beschikking moet hebben over specifieke kennis en vaardigheden die zij zelf niet bezitten (tenminste voor zover deze niet gaat over kennis en vaardigheden met betrekking tot de lokale omstandigheden, die wel door beide worden genoemd). Dit verschil zou verklaard kunnen worden omdat Schiphol al langer allianties heeft dan de zeehavens en dus ook meer heeft ervaren wat zij (bewust danwel onbewust tijdens de alliantieperiode) van een partner kan leren. Schiphol zal dan ook eerder benoemen dat zij een partner selecteert die specifieke kennis en vaardigheden bezit, die Schiphol niet bezit, en waarvan Schiphol kan leren. Het tweede verschil is dat alleen de zeehavens hebben aangeven dat ze een partner selecteren die kan voorzien in specifieke resources (in dit geval ladingstromen). Hoewel Schiphol aangeeft dat ze door alliantievorming SkyTeam wil versterken en meer traffic van en naar Schiphol wil genereren, geeft ze niet aan dat een partner wordt geselecteerd die kan voorzien in specifieke resources (in dit geval traffic). De verklaring hiervoor kan zijn, zoals eerder is geconcludeerd in paragraaf 5.1.2, dat niet alle allianties die Schiphol heeft gevormd of gaat vormen, met een partnerluchthaven is die een SkyTeam luchtvaartmaatschappij als thuisbasis heeft om op deze manier (volgens Schiphol) te kunnen voorzien in specifieke resources (in dit geval traffic).

5.1.8 Relaties tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor Schiphol In eerder onderzoek geven Dong e.a. (2006) aan dat task-related selectiecriteria meer gerelateerd zijn aan de strategische motieven bij alliantievorming dan partner-related selectiecriteria. Uit dit onderzoek wordt de conclusie van Dong e.a. (2006) ondersteund. Ten aanzien van task-related selectiecriteria heeft dit onderzoek verschillende aanwijzingen opgeleverd dat deze gerelateerd zijn aan de geformuleerde strategische motieven

52


voor alliantievorming, terwijl deze relaties voor het partner-related criterium niet (duidelijk) kan worden 10

vastgesteld . Het motief leren van een partner dat door Schiphol is benoemd, kan bijvoorbeeld logischerwijs worden gerelateerd aan het task-related selectiecriterium dat de partner de beschikking moet hebben over specifieke kennis en vaardigheden. Meerdere participanten leggen eveneens direct deze relatie: ‘We selecteren een partner mede op basis omdat we verwachten dat deze partner kennis in huis heeft, waarvan Schiphol kan leren’ of ‘Een partner moet dan ook kennis en vaardigheden hebben van de lokale omstandigheden zoals cultuur, normen en waarden, waar wij van kunnen leren.’ Het motief inkomsten genereren kan voorts logisch worden gekoppeld aan het task-related selectiecriterium dat de partner behoefte moet hebben aan kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit. Zoals in hoofdstuk 4.5 is verwoord, kan Schiphol onder andere inkomsten genereren doordat ze betaald krijgt door het inzetten van kennis omtrent het managen van een luchthaven. Indien Schiphol inkomsten wil genereren door het vormen van allianties, is het daarom van belang dat ze een partner selecteert die ook daadwerkelijk behoefte heeft aan deze kennis en hiervoor bereid is te betalen. Eén van de participanten legt deze relatie ook direct: ‘Er moet een ontwikkelbehoefte zijn waar de partner in zijn eentje niet aan kan voldoen, waar wij als Schiphol iets in te brengen hebben en waar we ook nog iets aan kunnen verdienen.’ Het task-related selectiecriterium dat een partner kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden toont geen directe relatie met één van de genoemde strategische motieven voor alliantievorming. Zoals in paragraaf 5.1.2 is te zien, worden door alliantievorming risico’s gespreid (strategisch motief). In deze paragraaf is ook te zien dat alliantievorming in het buitenland ook nieuwe risico’s met zich mee kan brengen. Door een partner te selecteren die kennis en vaardigheden van de lokale omstandigheden bezit, kunnen eventuele risico’s als gevolg van alliantievorming in het buitenland worden verminderd of vermeden. Een van de participanten legt deze relatie ook en verwoordt het als volgt: ‘Je moet gewoon echt met lokale mensen werken die invloed hebben in het land, anders loop je teveel risico om hier iets op te gaan starten en om überhaupt bestaansrecht in een land te hebben. Zij weten namelijk hoe de hazen lopen.’ Deze relatie komt ook overeen met wat Li en Ferreira (2008) aangeven, namelijk dat een partner kan voorzien in en kan omgaan met tekortkomingen in een lokale markt (selectiecriterium) en daardoor de eventuele risico’s die hieruit voortvloeien kan vermijden (een eventueel gevolg van het strategisch motief om risico’s te spreiden door alliantievorming in het buitenland). Buiten deze duidelijke relaties zijn er ook een aantal relaties die niet terugkomen, maar die wel te verwachten zouden zijn. Schiphol heeft bijvoorbeeld als strategisch motief voor alliantievorming aangegeven dat zij SkyTeam wil versterken en hierdoor meer traffic van en naar Schiphol wil genereren. Zij wil dit bereiken door allianties aan te gaan met luchthavens die de thuisbasis zijn voor luchtvaartmaatschappijen die lid zijn van SkyTeam en die kunnen voorzien in bepaalde resources (in dit geval het genereren van meer traffic van en naar Schiphol) (Luo, 1998). Gezien dit belangrijke strategisch motief is het opvallend dat de participanten niet als task-related selectiecriterium hebben genoemd dat een partnerluchthaven ook daadwerkelijk de thuisbasis

 10

Aan de participanten van Schiphol en de zeehavens is overigens niet direct naar deze relaties gevraagd. De relaties zijn gebaseerd op de analyse van de data en daaruit blijkt dat de participanten de relaties 'toevalligerwijze' een aantal keren zelf benoemen. Dit wil m.i. niet zeggen dat er geen andere relaties mogelijk zijn.

53


moet zijn voor luchtvaartmaatschappijen die lid zijn van SkyTeam en die dus volgens Schiphol kan voorzien in bepaalde resources. De verklaring waarom dit selectiecriterium niet is genoemd, kan zijn omdat niet alle allianties die zijn gevormd of gevormd gaan worden feitelijk aan dit criterium voldoen (zie paragraaf 5.1.2). Het strategisch motief opportunisme vertoont voorts ook geen relatie met de naar voren gekomen task-related partnerselectiecriteria. Een verklaring hiervoor kan zijn dat alleen de alliantie met Brisbane is gevormd vanuit opportunisme en dat opportunisme vandaag de dag als een minder belangrijk strategisch motief voor alliantievorming wordt gezien (zie paragraaf 5.1.2). Tenslotte laat dit onderzoek zien dat het genoemde partner-related selectiecriterium, te weten een partner moet een goede reputatie hebben, geen inhoudelijke relatie vertoond met één van de strategische motieven voor alliantievorming. Dit bevestigt eerder onderzoek van Dong e.a. (2006).

Uit voorgaande kan voor wat betreft Schiphol het volgende antwoord worden geformuleerd op de laatste deelvraag:

Vraag 6: Op welke wijze bestaan er relaties tussen de genoemde strategische motieven en partnerselectiecriteria?

Dit onderzoek geeft aan dat er aanwijzingen zijn gevonden dat de genoemde task-related selectiecriteria (de partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die Schiphol niet bezit en de partner heeft behoefte aan kennis en vaardigheden die Schiphol bezit) een relatie vertonen met het strategische motief voor alliantievorming respectievelijk ‘het kunnen leren van een partner’ en ‘inkomsten genereren’. Deze aanwijzingen zijn in overeenstemming met eerder onderzoek van Dong e.a. (2006). Verder is het verstandig om een alliantiepartner te selecteren die kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden om de eventuele risico’s als gevolg van het vormen van allianties in het buitenland te verminderen of te vermijden. De strategische motieven voor alliantievorming, namelijk ‘het versterken van SkyTeam’ en ‘opportunisme’, kunnen niet worden gerelateerd aan de genoemde task-related selectiecriteria omdat deze motieven niet op elke alliantie van toepassing zijn danwel vandaag de dag minder belangrijk zijn. Tenslotte is geen duidelijke relatie te zien tussen het partner-related selectiecriteria, ‘de partner heeft een goede reputatie’, en de genoemde strategische motieven voor alliantievorming. Kortom, afhankelijk van de situatie is voor het nastreven van een strategisch motief dat door alliantievorming bereikt kan worden, van belang om een partner onder andere te selecteren op basis van task-related selectiecriteria (Dong e.a., 2006).

54


5.1.9 Relaties tussen de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor de zeehavens Ook bij de zeehavens zijn in dit onderzoek aanwijzingen gevonden die overeenkomen met wat Dong e.a. (2006) stellen, namelijk dat task-related selectiecriteria meer gerelateerd zijn aan de strategische motieven bij alliantievorming dan partner-related selectiecriteria. Een van de task-related partnerselectiecriteria, te weten een partner moet kunnen voorzien in bepaalde ladingstromen, vertoont logischerwijze een relatie met het strategische motief voor alliantievorming, namelijk ladingstromen binden. Dit blijkt ook uit de volgende uitspraak van een van de participanten van de zeehavens: ‘Een partner is interessant als de partner zich in een markt bevindt waar we relatief veel handel mee hebben en dat er een kans is, als we daar ook echt een positie hebben, dat we dan een ladingstroom ook echt via Amsterdam kunnen laten lopen (=ladingstromen binden).’ Daarnaast toont dit onderzoek aan dat wanneer de zeehavens inkomsten willen genereren door middel van alliantievorming (motief), ze een partner moeten selecteren die behoefte heeft aan kennis en vaardigheden die de zeehavens bezitten en de partner niet (selectiecriterium). Een van de participanten verwoordt dit als volgt: ‘We selecteren alliantiepartners die behoefte hebben aan haveninfrastructuur of op welke wijze je een nieuwe haven kunt ontwikkelen en opzetten of een bestaande haven beter kunt managen en daarvoor bereid zijn ons te betalen. Op deze manier kunnen wij inkomsten genereren.’ Het task-related selectiecriterium dat een partner kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden, vertoont geen directe relatie met één van de genoemde strategische motieven voor alliantievorming. Zoals in paragraaf 5.1.3 is te zien, worden door alliantievorming risico’s gespreid (strategisch motief). In deze paragraaf is ook te zien dat alliantievorming in het buitenland ook nieuwe risico’s met zich mee kan brengen. Door een partner te selecteren die kennis en vaardigheden van de lokale omstandigheden bezit, kunnen eventuele risico’s als gevolg van alliantievorming in het buitenland worden verminderd of vermeden. Een van de participanten verwoordt dit als volgt: ‘Het kunstje wat we hier in Nederland kunnen, kunnen we erg goed maar om dat ook in het buitenland te kunnen doen worden andere kwaliteiten gevergd inzake fiscaliteiten, organisatorische vraagstukken, investeringsvraagstukken maar ook cultuur, lokale wetgeving etc. Dit zijn zaken die veel aandacht vragen en waarbij de lokale partner kan helpen om op deze manier risico’s die alliantievorming in het buitenland met zich mee kan brengen te verminderen.’ Zoals in de vorige paragraaf ook bij 'Schiphol' is besproken komt de gevonden relatie overeen met wat Li en Ferreira (2008) hebben gesteld. Ten aanzien van het partner-related criterium kan worden opgemerkt dat in dit onderzoek geen duidelijke relatie is gevonden tussen het genoemde partner-related selectiecriterium (te weten een partner moet een goede reputatie hebben) en één van de genoemde strategische motieven voor alliantievorming (Dong e.a., 2006). Dit bevestigt daarmee het eerdere onderzoek van Dong e.a. (2006).

Uit voorgaande kan voor wat betreft de zeehavens het volgende antwoord worden geformuleerd op de laatste deelvraag:

Vraag 6: Op welke wijze bestaan er relaties tussen genoemde strategische motieven en partnerselectiecriteria?

55


Dit onderzoek geeft aan dat er aanwijzingen zijn gevonden dat de genoemde task-related selectiecriteria (de partner moet kunnen voorzien in bepaalde ladingstromen en de partner heeft behoefte aan kennis en vaardigheden de zeehavens) een relatie vertonen met het strategische motief voor alliantievorming respectievelijk ‘ladingstromen binden en ‘inkomsten genereren’. Deze aanwijzingen zijn in overeenstemming met eerder onderzoek van Dong e.a. (2006). Verder is het verstandig om een alliantiepartner te selecteren die kennis en vaardigheden bezit van de lokale omstandigheden om de eventuele risico’s als gevolg van het vormen van allianties in het buitenland te verminderen of te vermijden. Tenslotte is geen duidelijke relatie zien tussen het partner-related selectiecriterium, ‘de partner heeft een goede reputatie’, en de genoemde strategische motieven voor alliantievorming. Kortom, afhankelijk van de situatie is voor het nastreven van een strategisch motief dat door alliantievorming bereikt kan worden, van belang om een partner onder andere te selecteren op basis van task-related selectiecriteria (Dong e.a., 2006).

5.2 Suggesties voor vervolgonderzoek Voor vervolgonderzoek wordt geadviseerd om onderzoeksmethoden te gebruiken die harde(re) data genereren om de primaire data feitelijk nog beter te kunnen bevestigen en om bijvoorbeeld vast te stellen of alliantievorming voor luchten zeehavens ook feitelijk heeft bijgedragen aan het realiseren van de strategische motieven. Dus met andere woorden, heeft het genereren van meer traffic (in dit onderzoek: van en naar Schiphol), het binden van ladingstromen aan de zeehavens en het verminderen van de concurrentie (in dit onderzoek concreet: de concurrentie tussen ADP en Schiphol op basis van transferpassagiers) daadwerkelijk plaatsgevonden? Een andere suggestie voor vervolgonderzoek is om hetzelfde type onderzoek uit te voeren bij andere luchten zeehavens die internationale allianties hebben gevormd, waarbij de resultaten kunnen worden vergeleken met dit onderzoek. Vervolgonderzoek kan daarnaast inzicht geven in het relatieve belang van de verschillende strategische motieven en partnerselectiecriteria en de factoren die daarop van invloed zijn. Ook kunnen nog andere aspecten worden onderzocht die interessant zijn bij alliantievorming en/of die afhankelijk zijn van het type alliantie dat wordt gevormd. Ook is het voor vervolgonderzoek interessant om hetzelfde type onderzoek uit te voeren, maar dan vanuit het perspectief van de alliantiepartner (bijvoorbeeld Brisbane, ADP of Sohar). Dus wat zijn nu de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor de partner geweest inzake alliantievorming met de Nederlandse luchten zeehavens, waarbij overeenkomsten of verschillen met de resultaten van dit onderzoek kunnen worden geanalyseerd. Tenslotte zou het waardevol zijn om een zelfde onderzoek over bijvoorbeeld vijf jaar nog een keer uit te voeren, waarbij het interessant is om te constateren of de resultaten consistent zijn met dit onderzoek en/of er afwijkingen of nieuwe inzichten naar voren komen.

5.3 Slotwoord Zoals in dit hoofdstuk is aangetoond, heeft dit onderzoek veel interessante informatie opgeleverd ten opzichte van eerder onderzoek over de strategische motieven en partnerselectiecriteria voor internationale alliantievorming bij luchthavens en zeehavens. De opgedane inzichten, maar ook de beperkingen van dit

56


onderzoek, hebben geleid tot diverse aantrekkelijke suggesties voor vervolgonderzoek. Het onderzoek naar strategische alliantievorming bij luchten zeehavens is een boeiend en actueel onderzoeksgebied waarin nog veel te bestuderen is. Dit onderzoek heeft hopelijk voor andere onderzoekers interesse gewekt om dit onderzoeksgebied verder uit te gaan diepen.

57


Literatuurlijst 1.

Airport Council International (2013). ‘ACI Annual World Traffic Statistics 2012.’ Terug te vinden op: http://www.aci.aero/About-ACI/Priorities/Economics/Publications.

2.

Albers, S., Koch, B. en Ruff, C. (2005). ‘Strategic alliances between airlines and airports – theoretical assesments and practical evidence.’ Journal of Air Transport Management, Vol. 11, pp. 49-58.

3.

Arino, A., Abramov, M., Skorobogatykh, I., Rykounina, I., en Vila, J. (1997). ‘Partner selection and trust building in West European–Russian joint ventures: A Western perspective.’ International Studies of Management and Organization, Vol. 27, No. 1, pp. 19–37.

4.

Baird, A. J. (2002). ‘Privatization trends at the world’s top-100 container ports.’ Maritime Policy & Management, Vol. 29, No. 3, pp. 271-284.

5.

Baird, A.J. en Valentine, V.F. (2007). ‘Port privitisation in the United Kingdom.’ Research in Transportation Economics, Vol. 17, pp. 55-84.

6.

Bartlett, C. en Ghoshal, S. (2004). ‘Managing across Boundaries: the Collaborative Challenge’, In Bartlett, C., Ghoshal, S. en Birkinshaw, J. (eds.), Text, Cases and Readings in Cross-Border Management, pp. 403502. McGraw-Hill.

7.

Bilotkach, V., Clougherty, J.A., Mueller, J. en Zhang, A. (2012). ‘Regulation, Privatization and Airport Charges: Panel data charges from European airports.’ Springer Science en Business Media, Vol. 42,pp. 7394.

8.

Bleeke, J. en Ernst, D. (1995). ‘Is Your Strategic Alliance Really a Sale?’ Harvard Business Review, Vol. 73, No. 1, pp. 97-105.

9.

Chen, S. (2009). ‘Port administrative structure change worldwide: Its implication for restructuring port authorities in Taiwan.’ Transport review, Vol. 29, no. 2, pp. 163-181.

10. Contractor, F.J. en Lorange, P. (1988). 'Why should firms co-operate? The strategic and economics basis for co-operative ventures.’ In Contractor, F. J. en Lorange, P. (Eds), Co-operative Strategies in International Business. Lexington, MA: Lexington Books. 11. Creswell, J.W. (1994). ‘Research design: Qualitative and quantitative approaches.’ Thousand Oaks, CA: Sage. 12. Cruijssen, F., Cools, M. en Dullaert, W (2007). ‘Horizontal cooperation in logistics: opportunities and impediments.’ Transportation Research E: Logistics and Transportation Review, Vol. 46, No. 3, pp. 129142. 13. Das, T.K. en Teng, B.S. (1997). ‘Sustaining Strategic Alliances: Options & Guideline.’ Journal of General Management, Vol. 22, No. 4. 14. Das, T.K. en Teng, B.S. (2000). ‘A resource-based theory of strategic alliances.’ Journal of Management, Vol. 26, No. 1, pp. 31-61. 15. Dey, I. (1993). ‘Qualitative data analysis.’ London: Routledge. 16. Dong, L., Keith, W., Glaister (2006). ‘Motive and partner selection criteria in international strategic alliances: perspective of Chinese firms.’ Elsevier International Business Review Vol. 15, pp. 577-600.

58


17. Dooms, M., Lugt, L. en De Langen, P.W. (2013). ‘International strategies of port authorities: The case of the Port of Rotterdam Authority. Business and Management (in afwachting tot publicatie). 18. Dyer, J. en Singh, H. (1998). ‘The relational view: cooperative strategies and sources of inter organizational competitive advantage.’ Academy of Management Review, Vol. 23, pp. 660–679. 19. Dyer, J.H., Kale, P. en Singh, H. (2001). ‘How to Make Strategic Alliances Work’. MIT SLoan Management Review, Vol. 42, No. 4. 20. Eisenhardt, K.M. en Schoonhoven, C.B. (1996). ‘Resource‐Based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms.’ Organizational Science, Vol. 7, No. 2, pp. 136‐150. 21. European Central Bank (2013). ‘Monetary Policy, Central Banking, and the Supply of Money and Credit.’ Terug te vinden op: http://www.ecb.europa.eu/pub/scientific/wps/topic/html/index.en.html 22. Financieel Dagblad (2013) ‘Plan voor meer Europese tophavens door verdere liberalisering.’ Financieel Dagblad, 24 mei 2013. 23. Forsyth, P., Niemeier, H.M. en Wolh, H. (2010) ‘Airport alliances and Multi-Airport Companies: implication for airport competition.’ Ashgate, 2010. 24. Geringer, J.M. (1991). ‘Strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures.’ Journal of International Business Studies Vol. 22, No. 1, pp. 41–62. 25. Gibson, B., Rutner, S. en Keller, S. (2002). ‘Shipper carrier partnership issues, ranking and satisfaction’.’ International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 32, No. 8, pp. 669-681. 26. Ghemawat, P., Porter, M.E. en Rawlinsson, R.A. (1986). ‘Patterns of international coalition activity.’ In Porter M.E. (ed.), Competition in global business industry. Boston, MA: Harvard Business school. 27. Glaister, K.W. en Buckley, P. J. (1994). 'UK international joint ventures: an analysis of patterns of activity and distribution.’ British Journal of Management, Vol. 5, No. 1, pp. 33-51. 28. Gong, S., Culliane, K. en Firth, M. (2012). ‘The impact of airport and seaport privatization on efficiency and performance: A review of international evidence and implications for developing countries.’ Transport policy, vol. 24, pp. 34-47. 29. Goss, R. 1990. ‘Economic policies and seaports: The economic functions of seaports.’ Maritime Policy & Management, Vol. 17, No. 3, pp. 207-219. 30. Graham, A. (2003). ‘Managing airports: An international perspective.’ Oxford, Elsevier, second edition. 31. Graham, A. (2004). ‘Airport strategies to gain competitive advantage.’ University of Westminster, London. 32. Graham, A. (2008). ‘Airport Planning and Regulation in the United Kingdom’ in C. Winston en G. De Rus. ‘Aviation Infrastructure Performance: A Study in Comparative Political Economy.’ Brookings, Washington DC. 33. Graham, F. en Humphreys, I. (2001). ‘Airport regulation: Reflecting on the lessons from BAA plc.’ Public money and Management, Vol. 21, No. 1, pp. 49-52. 34. Hamel, G. (1991). ‘Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances.’ Strategic Management Journal, Summer Special Issue. Vol. 12, pp. 83-103. 35. Harrigan, K. R. (I986). ‘Managing for joint ventures Success.’ Lexington Books: Lexington MA.

59


36. Heralambides, H. (2002). ‘Competition, Excess capacity, and the pricing of port infrastructure.’ International Journal of Maritime Economics, Vol. 4, pp. 323-347. 37. Hewitt, J. (2007). ‘Ethical components of researcher researched relationships in qualitative interviewing.’ Qualitative health research, Vol. 17, pp. 1149-1159. 38. Hitt, M., Dancin, M.T., Levitas, E., Arregle, J. en Borza, A. (2000). ‘Partner selection in emerging and developed market contexts: Resourced based and organizational learning perspectives.’ Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 3, pp. 449-467. 39. Hynes, N. en Mollenkopf, D. (1998). ‘Strategic alliance formation: developing a framework for research.’ Lincoln University Press, 1027-1039. 40. Jacobs, W. en Notteboom, T. (2011). ‘An evolutionary perspective on regional port systems: the role of windows of opportunity in shaping seaport competition.’ Environment and planning A, Vol. 43, pp. 16741692. 41. Jarach, D. (2001). ‘The evolution of airport management practices: towards a multi-point, multi-service, marketing-driven firm.’ Journal of Air Transport Management, Vol. 7, pp. 119-125. 42. Jong, de, Y, (2013). ‘Schiphol moet in het buitenland de boer op met KLM in de rugzak.’ Financieel Dagblad’, 21 juni 2013. 43. Kaal, K.(2013). ‘Grote kansen in havens Brazilië; Charmeoffensief Rotterdam in Zuid-Amerika.’ Telegraaf, 3 april 2013. 44. Khanna, T. en Palepu, K. (1997). ‘Why focused strategies may be wrong for emerging markets.’ Harvard Business Review, Vol. 75, pp. 41-51. 45. Kognut, B. (1988). 'Joint ventures: theoretical and empirical perspectives.’ Strategic Management Journal, Vol. 9, pp. 319-32. 46. Levitt, T. (1983). ‘The globalization of markets.’ Harvard Business Review, pp. 92-102. 47. Li, D. en Ferreira, M.P. (2008). ‘Partner selection for international strategic alliances in emerging economies.’ Scandinavian Journal of Management, Vol. 24, No. 4, pp. 308-19. 48. Luo, Y. (1998) ’Joint Venture Success in China: How Should We Select a Good Partner.’ Journal of Business Research, Vol. 33, No. 2, pp. 145-166. 49. Lupgens, M. en Ziggers, G. (2004). ‘Duurzame samenwerking: verloop van een duurzaam samenwerkingsproces in theorie en praktijk.’ Leeuwarden. 50. Maasvlakte

II

(2013).

‘Minister

opent

Maasvlakte

II.’

Terug

te

vinden

op

http://www.maasvlakte2.com/nl/news/show/id/4420/MinisteropentMaasvlakte, 12 augustus 2013. rd

51. Marshall, C. en Rossman, G.B. (1999). ‘Designing qualitative research.’ 3 edn. Thousand Oaks, CA: Sage. 52. Mason, R., Lalwani, C., Boughton, R. (2007). ‘Combining vertical and horizontal collaboration for transport optimisation.’ Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 12, No. 3 pp. 187 - 199. 53. Medcof, J. (1997). ‘Why too many alliances end in divorce.’ Elsevier Sciences Ltd. Vol. 30, No. 5, pp. 718732.

54. Miles, B.M. en Huberman, M.A. (1994). ‘An expanded sourcebook, qualitative data analysis.’ Sage publications, 2nd edn (ISBN: 0-8039-4653-8).

60


55. Mohr, J. en Spekman, R. (1994). ‘Characteristics of partnership success.’ Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 2, pp. 135–152. 56. Morell, P. (2010). ‘Airport competition and network access: A European perspective.’ In: Forsyth, P., Gillen, D. Mueller, J. en Niemeier, H.M. (ed). ‘Airport competition, The European expierence..’ Ashgate, 2010. 57. Mortelmans, D. (2011). ‘Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden.’ 3rd edn. Acco Leuven, Den Haag. 58. Oum, T.H., Adler, N. en Yu, C. (2006). ‘Privatization, corporatization, Ownership forms and their effects on the performance of the world’s major airports. Journal of Air Transports, Vol. 12, pp. 109-121. 59. Pekar, P. en Allio, R. (1994). ‘Making Alliances Work – Guidelines for Success’. Long Range Planning, Vol. 27, No. 4, pp. 55-65. 60. Port

of

Amsterdam

(2013).

‘Company

profile.’

Terug

te

vinden

op

http://www.portofamsterdam.nl/Ned/Havenbedrijf/profiel.html, 3 maart 2013. 61. Port of Amsterdam (2012). ‘Evaluation of International opportunities’ department of international business strategies, juli 2012. 62. Port of Amsterdam (2012). ‘Strategic Framework for International Projects’ department of international business strategies, april 2012. 63. Port

of

Rotterdam,

(2013).

‘Jaarverslag

2012.’

Terug

te

vinden

op

http://www.portofrotterdam.com/nl/Havenbedrijf/financien/Documents/Jaarverslag-2012. 64. Port of Rotterdam (2012). ‘Introduction to the Port of Rotterdam and its international ambitions.’ Port of Rotterdam International, maart 2012. 65. Port

of

Rotterdam

(2013).

‘International

port

network.’

Terug

te

vinden

op

http://www.portofrotterdam.com/en/Port-authority/international-port-network, 2 februari 2013. 66. Port

of

Rotterdam

(2013).

‘Internationale

deelnemingen.’

Terug

te

vinden

op

http://www.portofrotterdam.com/nl/Havenbedrijf/organisatie/organogram/Pages/internationaledeelnemingen.aspx, 12 augustus 2013. 67. Porter, M.E. (1991). ‘Towards a dynamic theory of strategy.’ Strategic Management Journal, Vol. 12(S2), pp. 95-117. 68. Redondi, R., Malighetti, P. en Paleari, S. (2011). ‘Hub and travel times in the world-wide airport network.’ Journal of transport Geography, Vol. 19, pp. 1260-1271. 69. Reveley, J. en Tull, M. (2008). ‘Privatization postponed: convergence and divergence in Australian and New Zealand port reform.’ In: Reveley, J. en Tull, M (Eds.), Port privatization: The Asia-Pacific experience. Edward Elgar, Celtenham, pp. 17-50. 70. Ring, P.S. en Van de Ven, A. (1994). ‘Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships.’ The Academy of Management Review, Vol. 19, No. 1, pp. 90-118. 71. Roderik, D. (2005). ‘Handbook of economic growth.’ Harvard University, Vol. 1 part A, pp. 967-1014. th

72. Saunders, M., Lewis, P. en Thronhill, A. (2009). Research Methods for Business Students (5 edn). Harlow: FT Prentice Hall. st

73. Saunders, M., Lewis, P. (2012). ‘Doing Research in Business & Management.’ Pearson, (1 edn.).

61


74. Schiphol Airport (2010). ‘Start uitbreiding Terminal 4 op John F Kennedy Airport New York.’ Persbericht Luchthaven Schiphol Airport, 19 november 2010. 75. Schiphol Airport (2013). ‘Uitbreiding Terminal 4 JFK New York in gebruik genomen.’ Persbericht Luchthaven Schiphol , 24 mei, 2013. 76. Schiphol Airport (2013). ‘Solide resultaten Schiphol Group. Nieuwe investeringen voor grotere toekomstbestendigheid.’ Persbericht Luchthaven Schiphol Airport, 15 februari 2013. 77. Schiphol Group (2013). ‘Strategie.’ Terug te vinden op http://www.schiphol.nl/SchipholGroup1/Onderneming/Strategie. 78. Seegers, J. (2013). ‘Schiphol wil groot aandeel in luchthaven Rio de Janeiro.’ NRC 11 maart 2013. 79. Skyteam (n.d.) ‘About us.’ Terug te vinden op http://www.skyteam.com/nl/About-us/, 8 aug. 2013. 80. Song, D.W. (2003). ‘Port co-opetition in concept and practice.’ Maritime Policy & Management, Vol. 30. 81. Starkie, D. (2010). ‘The airport industry in a competitive environment: A United Kingdom perspective.’ In: Forsyth, P., Gillen, D. Mueller, J. en Niemeier, H.M. (ed). ‘Airport competition, The European experience.’ Ashgate. 82. Suyskens, F. En Van de Voorde, E. (1998). ‘A quarter of century of port management in Europe: objectives and tools.’ Maritime Policy & Management: The flagship journal of international shipping and port research, Vol. 35, No. 3, pp. 251-261. 83. Tafel van Alders, (2008). ‘Alderstafel Schiphol’ Terug te vinden op http://www.alderstafel.nl/schiphol, 12 augustus 2013. 84. Tretheway, M. en Kincaid, I. (2010). ‘Competition between Airports: Occurance and strategy.’ In: Forsyth, P., Gillen, D. Mueller, J. en Niemeier, H.M. (ed). ‘Airport competition, The European expierence.’ Ashgate. 85. Tongzon, J. (2008). ‘Port reform in Singapore: economic structure and prospects for privatization. Transportation research Part A, Vol. 39, pp. 405-424. 86. Van de Voorde, E. en Van Elslander, T. (2009). ‘Market power and vertical integration and horizontal integration in de maritime shipping industry.’ University of Antwerp. 87. Verbeke, A. (2008). ‘International Business Strategy.’ (1st edn). Cambridge University Press, New York. 88. Volkskrant (2013). ‘Demonstraties tegen corruptie in Brazilië.’ Volkskrant, 8 september 2013. 89. Volkskrant (2013). ‘Schiphol grijpt weer mis bij overnamepoging in Brazilie.’ Volkskrant, 23 nov. 2013. 90. Webster, F.E. (1994). ‘Market driven management: using the new marketing concept to create a customer-oriented company.’ John Wiley and Sons. New York. Book (ISBN 0471595764). 91. Wikipedia (2013). ‘Revoluties in de Arabische wereld.’ Terug te vinden op http://nl.wikipedia.org/wiki/Revoluties_in_de_Arabische_wereld, 12 augustus 2013 92. Williamson, O.E. (1979). ‘Transaction-cost economics: the governance of contractual Relations.’ Journal of Law and Economics, Vol. 22, pp. 233-261. 93. Worldbank (2007). ‘Port Perform Kit, modules 1-8.’ The International Bank for Reconstruction and nd

Development / The World Bank, Washington DC, 2 edn. (ISBN 0-8213-6607-6). 94. Wortelboer-Van Donselaar, P.M. en Kolkman, K. (2008). ‘Samenwerking tussen zeehavens.’ Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid.

62


Bijlage A: Interview transcripts Karakteristieken participant Participant: Functienaam: Manager: Aantal jaren werkzaam in organisatie: Aantal jaren werkzaam in functie: Geslacht: Vooropleiding: Organisatie: Interviewlocatie:

E. Hoofd Strategie en Innovatie Ja 6 jaar 2 jaar Mannelijk Geschiedenis en MBA Zeehaven van Amsterdam (Havenbedrijf Amsterdam NV) Hoofdkantoor Havenbedrijf van Amsterdam

Interview transcript A: E:

Interviewer Participant

A: Goedemiddag, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? E: Nee, ik heb daar geen vragen over. A: Mooi, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? E: Dat is geen probleem. A: Welke factoren bepalen voor Amsterdam dat je eventueel besluit om een horizontale internationale alliantie aan te gaan? E: Een tijdje geleden hebben we onze internationale projecten strategie opnieuw vormgegeven en een de reden hiervoor was dat eigenlijk onduidelijk was waarom wij nu internationaal actief waren of willen zijn. We hebben in de afgelopen jaren best wel wat internationale projecten gedaan, vaak advies werk alleen het leidden het tot niks. Het was niet zo dat we met een structurele positie zaten in een andere haven, het was niet zo dat dat leidden tot meer inkomsten voor Amsterdam of wat leidden tot meer lading voor Amsterdam. Het beste wat je er voor kon maken is dat er een select groepje van experts was, die daar mee bezig waren een goede reputatie hadden en hebben. Dat is wat waard alleen de vraag is hoe belangrijk vind je dat of zijn er andere dingen die je belangrijker vindt. Ik denk dat daarvoor terug moet gaan naar wat de oorspronkelijke doelstellingen waren en daar waren om onze kennis en kunde en daar zat misschien nog een stukje ontwikkelingshulp/filosofie om dit te delen. Daar zat niet echt een heel duidelijk winstoogmerk of een commercieel oogmerk bij. Dat is eigenlijk ook de reden geweest om te kijken hoe we op een andere manier om kunnen gaan met internationale projecten. We willen er op een andere manier naar kijken, we waren van mening dat er te weinig samenhang zat in wat is de strategie van ons bedrijf en wat doen we met internationale projecten. En dat wilde we meer in lijn met elkaar trekken en de aanleiding was er in de zin van dat de strategie leidend is. Dus wat willen we als Haven Amsterdam en onze internationale strategie moet hierin een middel zijn om dit te bereiken. De allereerste factor of we bepalen of we internationaal actief willen zijn is wat is ons strategisch doel? Wij willen als haven groeien, enerzijds door meer lading aan te trekken maar ook door meer inkomsten te

63


genereren op door meer dan alleen de lading dit in Amsterdam aankomt. We willen dus een diversificatie hebben van onze portfolio. En dat is een belangrijke afweging, internationale projecten voldoen aan die behoefte, namelijk het kan inkomsten genereren op andere plekken dan in Amsterdam en het past binnen het profiel van de haven. Je maakt gebruik van de kerncompetenties die je als haven hebt. A: wat bedoel je daarmee, gebruik maken van de kerncompetenties die je als haven hebt? E: Wij zijn havenmanager, wij snappen het product haven en op het moment dat je wil gaan diversifiëren, je kan bijvoorbeeld ook een kauwgomballen fabriek in Siberië hebben, maar dat heeft niks te maken met wie wij zijn. Wij willen dicht bij onze kernactiviteit blijven en dan is het runnen en managen van een haven, haven exploitatie en het totaal begrip van goederenstromen die via zee aan en af worden gevoerd en alle commerciële processen die daarbij horen. Dat snappen wij en dat is wat wij kunnen. dat is als het ware een product dat wij ook op andere plekken kunnen verkopen, dat ligt heel dicht bij jouw interpretatie van horizontale integratie, en uitbreiding. Het bestaande product haven op een andere plek uitbuiten. Enerzijds draagt het bij aan onze strategie en vervolgens hebben we gekeken in welke markten wij actief willen zijn: overal of zit daar een lijn in? Voorheen zat daar geen lijn in. Er zaten lijstjes tussen die variëren van Azië tot Suriname tot Australië, Saoedi Arabië etc. En de reden waarom de een wel en de andere niet, leek veel meer toeval dan dat daar echt een verhaal achter zat. Dat is iets wat we binnen de haven wel vaker hebben, het enthousiasme van iemand die met het project komt is vaak meer een drijvende kracht dan waarom doen we het. Wat we ook gedan hebben bij die internationale strategie is dat we een afwegingskader hebben gemaakt van landen, regio’s om te kijken wat is ons product daar dan in. We willen in principe door die internationale projecten de strategie versterken: diversificatie, groei in ladingstromen en inkomsten. Kunnen we door middel van internationale projecten meer inkomsten genereren? Ja, dat zou mogelijk moeten zijn. Mits je je business case goed aanpakt, je risico beheerst en je investeringen goed aanpakt. Kunnen we met internationale projecten voldoen aan die diversificatie? Ja, dat moet lukken. Kunnen we met die internationale projecten meer ladingstromen aantrekken? Dat is een hele lastige want dat veronderstelt dat door bijvoorbeeld actief te zijn in het buitenland je invloed gaat hebben op de ladingstromen, die garantie is er gewoon niet. Zodra het schip feitelijk die andere haven uit is, moet je maar afwachten of het schip ook daadwerkelijk bij jou terecht gaat komen. Wat is het meest gunstige tarief om de lading af te handelen? In Antwerpen, Rotterdam of Amsterdam. Wat je gaat doet, die garantie heb ik niet maar het voldoet wel aan de eerste twee criteria namelijk: diversificatie en het genereren van extra opbrengsten. Hoe kan het dan toch de kans vergroten dat ook het derde criterium namelijk meer lading hier naar toe komt. En als vierde argument speelt bij ons ook altijd hoe kunnen we met het bestaande bedrijfsleven een match neerleggen. A: Wat bedoel je daarmee? E: Hoe kunnen we feitelijk het bestaande bedrijfsleven wat in Amsterdam zit eventueel een interessante combinatie maken om bijvoorbeeld stuwadoringsactiviteiten hier ook elders te laten plaatsvinden. Dat treed je als team op, als havenmanager en exploitant. Het sturen van die lading is een hele lastige en die garantie heb je gewoon niet maar de manier waarop we daar mee omgaan, is dat we bepalen wat de markten zijn waar we relatief veel handel mee hebben en wat de kans is, als we daar ook echt zijn, dat we dus een bovengemiddelde kans hebben dat die ladingstroom ook daadwerkelijk via Amsterdam gaat lopen. Dat hebben we gedaan door te kijken naar wat zijn de markten waar we traditioneel veel handelsrelaties mee hebben, laten daar onze investeringen in laten vallen. A: Welke hebben jullie daarin bepaald? E: Wij doen natuurlijk vanwege de cacao veel handel met West Afrika met de baltische staten en tot op zekere hoogte met de Middellandse zee en deels Latijns Amerika. Niet India, niet China, niet Indonesië, niet Noord Amerika en dat zijn dus landen waar we relatief weinig lading uit halen. En waar we in principe niet actief in zouden moeten en willen zijn. Wat we vervolgens gezegd hebben is dat we gekeken hebben of het product wat we te bieden hebben, havenmanager, ziet iemand daar op te wachten? En de kans is heel erg klein dat ze daar niet op zitten te wachten in landen die al meer ontwikkeld zijn want daar mag je verwachten dat ze dat zelf al goed kunnen en die expertise hebben. Maar juist in de minder ontwikkelde landen: Afrika, delen van de Baltische staten, Latijns Amerika daar is die vraag meer aanwezig. Op deze manier hebben we langzaam getrechterd van een lijst van voorheen de hele wereld, laten we ons beperken tot West-Afrika, Zuid Afrika, Latijns Amerika en de baltische staten. De Middellandse zee nam een bijzondere positie in namelijk omdat we

64


op dat moment in Larnaca bezig waren. De ladingstromen vanuit de Middellandse zee waren heel erg beperkt. Toen hebben gezegd dat ten aanzien van cruise geldt een iets andere afweging, cruise is niet zozeer een ladinglijn maar daar wordt nog veel meer gekeken wat voor een unique sellingpoint Amsterdam is. In Amsterdam hebben we de expertise om enerzijds het cruiseproduct vanuit een stedelijke omgeving, samen met de exploitatie vanuit een terminal te opereren. We weten hoe de logistiek werkt van een cruise terminal werkt. Hoe krijg ik in een kort tijdbestek 3000 man de terminal in en uit. We zijn ook eigenaar van de Passenger terminal in Amsterdam, dus een product wat we kunnen verkopen. Dat is een markt op zich en past wat binnen in de scoop Baltic, Latijns America, daar kijken we breder. Dat is de legitimering voor Lanarca en waarom we op dit moment in gesprek zijn met cruiseterminal in China, Hong Kong en in andere plaatsen. Dus om een heel lang verhaal kort te maken: Onze positie om de lading te versterken, inkomsten te versterken en diversificatie. We zijn op dit moment in de fase dat aanvragen die komen buiten die focusgebieden niet meer behandelen. Initiatieven lopen nu in West Afrika en in Zuid afrika, daar proberen we de netwerk relatie te versterken. A: Wat doen jullie eraan om die relatie te versterken? E: Ehhh eigenlijk op dezelfde manier wanneer je aan het zoeken bent naar spelden in hooibergen in een commercieel proces, dan kijken we waar zitten in West en Zuid Afrika kansen op ontwikkeling en dat betekent dat we in Zuid Afrika nu in gesprek zijn met Transnet. Transnet is de eigenaar van alle logistieke infrastructuur, zoals de goederensporen en de havens. Zij zijn aan het overwegen om een aantal nieuwe havenontwikkelingen neer te zetten. Wij zijn in gesprek met Transnet om te kijken of we als partner één of meerdere havens mee kunnen helpen te ontwikkelen. Op dit moment is het nog onzeker waar het toe gaat leiden. Het is echt een proces op de verwachtingen van beide te managen en wat zijn de doelen van de partijen. Ons doel is om daar naar een positie ta gaan dat wij voor de langere termijn het havenmanagement (dat wat wij hier ook in Amsterdam doen) dat wij dat ook daar mogen doen. In opdracht van of als risicodragend partner, bijvoorbeeld een minderheids of een meerderheidsaandeel. Met een lange termijn doelstelling. Een randvoorwaarde is dat de business case financieel solide is. We proberen een combinatie te maken met de bedrijven die hier in Amsterdam zitten en dan proberen wij een matchmaking te doen. Kunnen we onze klanten vanuit Amsterdam een positie in andere havens gegevens. Het derde wat je probeert te doen is door feitelijk te zeggen, we zitten in regio’s waar potentieel of vanuit historische banden een handelsrelatie mogelijk zou moeten zijn, wil je ook sturen dat er dan meer lading naar Amsterdam gaat en niet naar Rotterdam of Antwerpen. Maar je houdt jezelf voor de gek dat dat een absoluut iets is dat 100% zeker zal zijn, dat is het niet. Je probeert er zoveel op te sturen als mogelijk, het is een motief maar je hebt er geen garantie op. A: In welke mate is Haven Amsterdam zelf op zoek naar bepaalde partners die interessant zouden kunnen zijn? E: Ik denk dat wij op dit moment nog in een begin fase zitten van het in de praktijk brengen van deze strategie en hiervoor was het echt helemaal enkel alleen wat er op je pad komt en we zien wel. We gaan nu enkel alleen actief op zoek binnen de markten die geselecteerd hebben. Waar we op dit moment nog niet mee bezig zijn is dat we zelf het initiatief nemen om bijvoorbeeld een greenfield exploitatie op te zetten in een havengebied, door te gaan trekken en gaan maken. We zien bijvoorbeeld in Ghana steeds meer lading komen, we zien dat er steeds meer congestie is en dat de infrastructuur niet goed genoeg is, weet je wat wij nemen het initiatief om een nieuwe haven in te gaan richten. Dat doen we nu niet, maar dat is echt een fase verder. We moeten eerst ervaring opdoen in hetgeen we nu mee bezig zijn. A: Je geeft aan, Haven Amsterdam focust zich bewust op bepaalde gebieden, wat zijn dan voor haven Amsterdam belangrijke selectie criteria waaraan een partner moet voldoen? E: We hebben een checklist gemaakt, op landen en partner niveau. Op landenniveau moet je denken aan is er überhaupt een business case, is er een markt, zit er iemand te wachten op onze rol, hoe zit het met de financiën met de financiën van de business case, hoe zit het met de risico’s van een land. Zoals corruptie. Negen van de tien keer zitten de grondstoffen niet in hartje Sydney. Je komt vaak op plekken die anders functioneren dan dat wij ze kennen. Op partner risico’s gelden eigenlijk vergelijkbare checklisten. Je wilt met betrouwbare en solide partijen in zee gaan. Je wilt bij voorkeur in zee gaan met partijen die een relatie hebben met de Amsterdamse haven. Dus op het moment dat we dat kunnen doen met een bestaande klant, heeft dat onze voorkeur. Kennen we ze niet dat is het ons doel om daar een bestaande klant van te maken. Maar bij

65


criteria zit je al heel snel bij betrouwbaarheid, continuïteitscriteria, ehh hoe gaan mensen om met risico’s, zijn ze solvabel, dat zijn eigenlijk de belangrijkste uitgangspunten. A: In welke mate wil haven Amsterdam bijvoorbeeld kennis vergaren van een partner? E: Daar moet eerlijk gezegd een match zijn. Bijvoorbeeld Larnarca de belangrijkste partijen die hierin deelnemen zijn een vastgoedontwikkelaar, een ingenieursbureau, en vervolgens Haven Amsterdam als havenmanager die gericht is op de organisatie van de haven autoriteit daar ter plekke over te nemen en zo heeft eigenlijk ieder een rol. We zijn ook in gesprek in Noord-Afrika voor de ontwikkeling van een cruiseterminal in Noord Afrika, daar is ook de vraag of wij de terminal willen managen. Eigenlijk een kopie van wat wij hier bij de PTA doen. En daar wordt op dit moment gekeken met een scheepsagent die ook actief is in Amsterdam of wij die terminal kunnen exploiteren. De agent zal de afwikkeling van douane faciliteiten enz voor zijn rekening nemen. We proberen dan een synergie te creëren. Als we dan bijvoorbeeld op de beurs staan in Miami om haven Amsterdam te promoten als cruise haven, kunnen we deze haven ook meteen meenemen om te promoten, dus economies. De partner vanuit in dit geval Marokko is een lokaal consortium onder leiding van de koning van Marokko. A: Hoe heb je toen bepaalt dat deze Marokkaanse partner aan de criteria voldoet? E: Wat we toen hebben gedaan is dat we onze checklist hebben gepakt en is er een markt, ja die is er, is er een vraag, ja die er, hoe zit het financieel in elkaar. Is er een vraag naar Haven Amsterdam? Ja die is er ook en zo werken we dat heel langzaam af. De hoofdafweging is loont dit moeite om er tijd en energie in te gaan stoppen of is dit iets van wat je kan zeggen, nou interessant maar toch maar niet. Dat is gebeurd en op basis hiervan zijn we naar Marokko gegaan en zijn we aan het aftasten, is dit serieus, is dit malafide en we zitten nu in de fase dat daarop alle signalen positief zijn geweest. Deze maand gaan we een iets verdere business case uitwerken en bekijken we hoe groot die markt dan is, wie zijn de partijen met wie in gesprek zijn, waarom kiezen we voor deze agent en niet een andere. Hoe gaan we om met risico’s. Het is als het ware een trechter van besluitvorming en probeer je op elk punt concreet te worden totdat je een handtekening nodig hebt en dan probeer je zoveel mogelijk feiten op tafel te hebben. A: Waarom zijn die criteria voor de partnerselectie zo belangrijk voor Haven Amsterdam? E: Hier in Amsterdam zijn we gewend het volledig voor het zeggen te hebben, wij zijn eigenaar van de grond, we zijn op sommige punten ook de regelgevende en handhavende partij waardoor we alle knoppen in handen hebben, en we zijn daardoor van relatief weinig partijen afhankelijk. Op het moment dat je in het buitenland actief bent, ben je van veel meer variabele afhankelijk en partijen afhankelijk om je risico’s te kunnen managen en wil je samenwerken met partijen waarbij je zeker weet dat je vertrouwen niet beschaamd wordt. De grootste schade die je kunt leiden is reputatieschade. Dit valt niet goed te maken met een eventuele jaarwinst van een paar miljoen. De reputatieschade gaat ook ons hier in Amsterdam beïnvloeden. Dus we werken alleen samen met partijen die ons vertrouwen niet zullen beschamen, dat is een hele belangrijke. We willen niet betrokken raken bij malafide projecten, dan kunnen we ons niet permitteren. A: Duidelijk, als ik het kort samenvat dan zijn de motieven om horizontale allianties aan te gaan gerelateerd om de groeistrategie van haven Amsterdam waar te maken, diversificatie en eventueel ladingstromen aan te trekken door je huidige bedrijfsactiviteiten te exploiteren in het buitenland. Daarnaast ga je bij partnerselectie criteria eerst kijken op landniveau: is er een markt, is er vraag naar ons product, zitten er grondstoffen die vervoerd kunnen worden naar Amsterdam en kun je daar invloed op uitoefenen en daarnaast bij de partner die je aangaat is de betrouwbaarheid een hele belangrijke om niet je reputatie te schaden. Is de partij solvabel en levert die een bepaalt commitment en kan die partij bijdragen aan het leveren van extra inkomsten. A: Welke voorkeuren heeft Haven Amsterdam mbt welke type strategische alliantie zij aan wil gaan? E: We hebben een drietal modellen die we onderscheiden. De eerste is een soort consultancy rol, waarin je adviseert hoe je het havenmanagement kunt gaan doen, hoe je bijvoorbeeld de governance structuur ter plaatse in kan richten etc. dat is een model dat niet onze voorkeur heeft. Dit komt omdat het een kortstondige relatie is, als dat de entree is naar een meer structurele relatie dan is het prima en dan is het een middel. Maar

66


wij zijn geen adviesbureau maar een haven autoriteit en als ik dan naar een commercieel perspectief breng, dan zijn we een haven management autoriteit en dat is ons product, onze kennis en dat is waar we goed in zijn. De nummer twee is: we willen op contract basis dat havenmanagement regelen. Dat is een soort servicelevel agreement voor een langere periode waarin in opdracht van wij het havenmanagement voor bijvoorbeeld een periode van 5 jaar of 10 jaar op ons gaan nemen van een bepaalde haven en dat spreekt ons al aanzienlijk meer aan. Waarom, omdat we dan extra inkomsten generaliseren, ons diversifiëren en middels dat havenmanagement contract, waar mogelijk, invloed uit kunnen oefenen op havenstromen en het is een wat langere doorlooptijd dan een consultancy klus van bijvoorbeeld een half jaar. Dat is waar we naar toe zullen willen. Het meer verstrekkende model is dat je zegt, ik neem niet alleen een positie als opdrachtnemer voor havenmanagement maar ik word ook risicodragend partner, dus mede aandeelhouder in zo’n haven. Wat je in de praktijk vaak ziek is dat 1,2, en 3 vaak samen gaan. Het begint vaak als een advies rol die als doel heeft om bij 2 of 3 te eindigen. In sommige gevallen, dat was typisch het geval bij de case Larnarca, de Cypriotische overheid een teken van commitment wordt gevraagd door ook risico te dragen door met een bepaald aandeel in te stappen. Dat heeft ertoe geleid dat we met een wettelijke minderheidsaandeel van 0,3% erin stappen, verwaarloosbaar klein, maar de symbolische waarde om commitment te tonen voor deze ontwikkeling is groot. Met dat minderheidsaandeel heb je voor de lange termijn verzekerd dat je dat havenmanagement voor de lange termijn daar kan voldoen. Daar zitten we op dit moment in Cyprus wel met een ander probleem en dat heeft te maken met de kredietwaardigheid van het land in zijn geheel maar dat laat even onverlet dat de manier waarop we naar deze casus kijken wel een hele goede is. A: dus altijd vanuit de lange termijn gedachte een samenwerking aangaan. E: Ja precies. Ik denk ook dat een kritische vraag die wij onszelf en jij ook moet stellen is dat het is allemaal hartstikke leuk en interessant maar niemand verplicht je tot het aangaan van dit soort horizontale allianties, internationale projecten. Je hoeft het niet te doen, maar wat dan? Tuurlijk er zitten hier risico’s aan, die heb je dan niet. Heel simpel. Schoenmaker blijf bij je leest, dit gebied waar een bordje staat hier begint Haven Amsterdam en hier eindigt Haven Amsterdam. Ik denk dat je dan in het domein zit van wat acht je noodzakelijk voor de continuïteit van haven Amsterdam maar ook vanuit de concurrentieposities vanuit andere havens. Het is toch belangrijk om te diversifiëren, ook om het opdoen van kennis bij onze medewerkers, van het beter begrijpen van onze markten en toegang houden op stromen selectief en heel zorgvuldig dit wel te doen. A: wat bedoel je precies met de concurrentiepositie vanuit andere havens? E: Ik heb een tijdje geleden gesproken met Enno Ozinga van Schiphol en hij gaf ook aan dat het internationaal actief zijn van Schiphol in Brisbane en JFK leidt niet pertinent tot meer passagiers, 0,0 zegt hij. Waarom doen we het dan wel? Het is interessant voor het perspectief van onze mensen en het levert een bijdrage aan onze internationale allure en onze positie. Maar hij is ook vrij kritisch op de commerciële impact die dat heeft op de lading, daar moet je dus heel realistisch in zijn op de mate waarin je kan sturen. Het zijn ook afwegingen die conjunctuur gevoelig zijn, het ene moment denk je het is goed om het te doen en dat kleurt ook heel erg de contractvormen die jaar op een gegeven moment gaat sluiten. Je moet ook zorgen dat je een goede exit hebt als je eruit wilt. Op het moment dat het bijdraagt aan je strategie moet je het doen en anders niet. Draagt het niet meer bij, dan moet je ook in staan kunnen zijn om er weer uit te stappen. A: Ik denk dat ik wel heel veel informatie heb waar iets mee kan, wil jij er nog iets aan toevoegen? E: Het enige interessante is nog dat je jezelf zou moeten afvragen, zouden er transactievoordelen te realiseren zijn? Als ik twee punten heb op de kaart, wellicht kan ik dan transactievoordelen halen aan de administratieve kant doordat je op beide plaatsen kan doen, door standaardisatie. Dat zijn middelen die je vanuit je rol als havenmanager kan sturen en invloed kan uitoefenen, die de kans vergroten dat de lading ook daadwerkelijk via Haven Amsterdam gaat lopen. Wat me nog te binnen schiet is dat het verschil tussen ons en Rotterdam is, is dat wij kiezen in ons model, is dat Rotterdam heel erg vanuit haar macht redeneert. Dat betekent wij willen het model haven Rotterdam, het landlord model, waar wij dus ook een meerderheidsbelang hebben in de grond. Dat is het model dat wij willen hanteren en uitrollen in het buitenland. Dat zie je in Sohar, wij willen een meerderheidsbelang in de grond hebben en pas daarna willen we dat havenmanagement gaan doen. Wat je in de praktijk ziet is dat een heleboel landen de positie van de grond niet af willen staan en daarmee is het model wat Rotterdam hanteert,

67


te rigide en te dwangmatig. Soms zijn er ook wettelijke beperkingen voor, je mag dan wel een van de grotere havens zijn, maar het geeft ons te weinig flexibiliteit om de coleur locale de ruimte te geven en daar economische groei te creëren. Daarop hebben wij gezegd, wij hoeven niet op die manier een grondpositie te krijgen, dan is geen harde eis. Het is ook aanzienlijk voordeliger want je hoeft niet eerst een investering te doen in de grond of grond over te nemen, dat is niet aan de orde. Wij zoeken een model waarbinnen we tegen minimale investeringslasten, wel de invloed uit kunnen oefenen op havenmanagement zonder dat je per definitie de kapitaallasten en de risico’s op je neemt voor kapitaal intensieve investeringen zie aan die grond zitten. Het voordeel is natuurlijk wel, a la Sohar, dat je klandizie hebt ter plekke maar je zit wel vast aan die grond en je kapitaallassten en exploitatielasten nemen daardoor wel toe. Dus ik denk dat de mis die wij vinden veel meer flexibiliteit biedt en met minder financiële exposure erin zitten want daar zijn wij nog helemaal niet rijp voor. We proberen een mix te vinden waarbij de kapitaallasten juist bij de ander liggen en wij nemen de rol die op het haven management liggen. Karakteristieken participant Participant: Functienaam: Manager: Aantal jaren werkzaam in organisatie: Aantal jaren werkzaam in functie: Geslacht: Vooropleiding: Organisatie: Interviewlocatie:

J. Strategic Advisor and International Business Development for the Port of Amsterdam Ja 1 jaar 1 jaar Mannenlijk Bedrijfseconomie Zeehaven van Amsterdam (Havenbedrijf Amsterdam NV) Hoofdkantoor Havenbedrijf van Amsterdam

Interview transcript A: J:


A: Goedemiddag, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? J: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? J: Dat is geen probleem. A: Welke factoren bepalen voor Amsterdam dat je eventueel besluit om een horizontale internationale alliantie aan te gaan? J: Wij hebben daar een aantal redenen voor bepaald, tot nu toe. Wel onderhevig aan nieuwe inzichten die we elke keer opdoen. Het belangrijkste is dat Haven Amsterdam wil blijven groeien en wij binnen ons bestaande e gebied uiteindelijke tegen een aantal grenzen gaan aanlopen. Het 2 is dat wij ook risico willen spreiden. Als hier groei afneemt of als het belang van Europa afneemt is het vanuit de risicospreiding gedachte harstikke goed om in groeimarkten een positie te hebben en dat je dan langzaamaan een internationale port company e wordt, die op verschillende plekken in de wereld omzet en winst maakt. Een 3 reden is gewoon een wat plattere dat we ook extra geld, omzet en winst willen maken en wij zien veel potentieel in gebieden die sterk in

68


ontwikkeling zijn en waar vraag is naar onze Westerse kennis, kwaliteit, kunde om risico en regelgeving e allemaal goed in praktijk te brengen. Een 4 reden is een minder harde maar wel een bijkomstigheid, is dat we door aanwezig te zijn op meerdere plekken in de wereld waar we hopelijk onze positie in Amsterdam te kunnen versterken. Bijvoorbeeld door landingstromen meer zeker te stellen via Amsterdam ofwel nieuwe ladingstromen naar Amsterdam te krijgen. En daarmee samenhangend kan het ook nog zijn dat klanten uit de haven van Amsterdam elders meegenomen worden of kansen krijgen waardoor wij onze binding met die e klanten hier versterken. Het 5 element is gericht intern, op personeel. Het kan zijn dat als je een wat internationale organisatie bent je mensen langer aan je weet te binden, betere ontwikkeling kan gunnen doordat ze eens een totaal andere ervaring opdoen, meer internationaal. Dus betere perspectieven kan bieden aan getalenteerde medewerkers. Dat zijn de 5 redenen. A: je geeft net ook aan dat er in de Amsterdamse haven bepaalde groeibeperkingen zijn en dat is dus een factor dat het maakt dat je ergens anders gaat kijken. J: Dat heeft in ieder geval getriggerd. Dat is misschien nog niet eens de echte reden maar zijn die andere 4 meer de hoofd redenen maar het is wel aanleiding geweest om na een periode van 20 jaar lang waarin allerlei internationale advies trajecten hebben gedaan om ook te zeggen, nee we willen en veel structurelere positie opbouwen in het buitenland. A: Wat bedoel je dan met positie opbouwen in het buitenland? J: daar is een hele brede variatie is. Maar hoe je het ook, in welke juridische vorm dan ook vastlegt, we op lange termijn commitment willen hebben met partners daar en liefst dus een deelneming of een participatie en in het mooiste geval een echt meerderheidsbelang waarmee je permanente zeggenschap elders hebt. En dat moet dat wel zijn havenmanagement gerelateerde activiteiten. Hetzelfde wat we hier doen maar dan elders. Niet zozeer dat we totaal iets anders willen doen. A; je gaf net ook aan ‘risicospreiding.’ Wat zie jij als verschil tussen risicospreiding en extra opbrengsten genereren? J: Ehh het tweede betekent feitelijk dat je een goede business case moet hebben. Als ondernemer zou je ook in andere industrieën in kunnen stappen of je zou in je eigen havengebied hele andere activiteiten kunnen gaan ondernemen. Je zou in de keten kunnen afzakken en bijvoorbeeld ook zelf terminals kunnen operaten. Maar een andere optie en dat is de optie die wij nu prefereren is gewoon elders hetzelfde doen wat we nu ook doen en daar ook geld verdienen, winst maken en daarmee groeien. Het eerste onderdeel van je vraag was risicospreiding, daar is het eigenlijk veel simpeler als je gewoon op meerdere plekken actief bent, natuurlijk zijn er meerdere risico’s omdat je in het buitenland actief bent, maar tegelijkertijd kun je op langere termijn met het oog op groei in bepaalde regio’s kun je op die manier wat spreiding veroorzaken. A: Precies, dat je dus niet alleen afhankelijk bent van bijvoorbeeld de inkomsten uit Amsterdam. J: Ja dat is zo , en daar speelt zeker mee, vooral de laatste 5/6 jaar, is het Europa economisch niet meer het groeiende deel aan de wereld en zijn er andere delen in de wereld, met name in Afrika zien we dat, daar is de groei heel erg hoog en zij komen uit hele beperkende positie. Als je daar nu positie inneemt kun je daar aan mee profiteren en daardoor uiteindelijk risico spreiden. A: En merkt je ook nog iets van concurrentie tussen Rotterdam, Antwerpen dat dat ook nog een factor is waarom havenbedrijven internationale allianties aangaan? J: Ik heb eerlijke gezegd niet de illusie dat doordat wij internationale posities hebben, wij andere havens beheren, wij rederijen kunnen beïnvloeden dat ze meer of langdurige naar Amsterdam komen. Overigens voor 1 niche misschien wel, dat is het cruise segment. Als wij cruise terminals en cruise havens in het buitenland beheren, zou je kunnen denken dat je misschien package deals zou kunnen maken. Als je bijvoorbeeld in Amsterdam komt, dan kunnen we je daar nog wat korting geven of andersom maar dan nog is het zeer discutabel of die rederijen zich door de power laten beïnvloeden, want ze hebben we meer afwegingen dan enkel havengelden of andere kosten die wij uiteindelijk aan ze doorbelasten. Dus dat element zie ik niet zozeer als een reden om allianties te willen. Maar het is natuurlijk wel een manier dat als je concurrentie positie in

69


Europa afneemt, je elders wel kan groeien en inkomsten kunt genereren. We zijn wel degelijk geïnspireerd door bijvoorbeeld Rotterdam die succesvol zijn met name in Sohar, dat is echt een mooie showcase en voor het overige hebben ze echt een mooie uitdaging om stappen in het buitenland te maken. En we zijn geïnspireerd door Schiphol die dit eigenlijk al langer doet. Overigens ook oorspronkelijk met het uitgangspunt dat ze meer passagiers naar zich toe wilden trekken, om via Schiphol dit te kunnen beïnvloeden. Ook zij zijn er wel achter gekomen dat het hebben van een terminal in het buitenland, heel weinig invloed heeft op de luchtvaartmaatschappijen, die die terminals gebruiken, het niet perse leidt tot meer vervoersstromen op Schiphol. Ik denk dat wij in Amsterdam die zelfde conclusie zullen trekken. Wat ook wel een sterk punt is en waar vanuit Amsterdam een minder goed uitgangspunt hebben is dat ook Schiphol volgt eigenlijk zijn klanten, dus die volgt die allianties in de luchtvaart om te zeggen als die alliantie als grootste gebruiker op Schiphol ook daar actief zijn, dan is dat een goede plek om daar ook deel te nemen. Dat heeft Rotterdam ook gedaan in Sohar, waarbij geloof ik Valé de grootste klant was en die ook vanaf het begin af aan samen met Rotterdam in Sohar actief heeft willen worden, waardoor ze gewoon een goede basis hadden. Dat hebben we in Amsterdam wat minder. We hebben best wel wat interessante klanten maar er zijn er maar weinig die ons onder arm zouden willen meenemen of samen met ons willen optrekken om samen met ons in het buitenland iets te willen beginnen. A: En waarom denk je dat dat zo is? J: Ehh omdat de internationale georiënteerdheid van onze klanten beperkt is ofwel hele grote internationale partijen en die haven van Amsterdam niet als hun belangrijkste hub zien maar één van hun hubs en daardoor niet perse ons onder de arm willen nemen. Denk aan partijen als Cargill die wij een paar keer benadert hebben, zij zijn in Brazilië actief, kunnen wij niet mee particeperen maar er is weinig respons en interesse daarin om ons als haven autoriteit daar te introduceren. A: Om nog even terug te komen op die redenen om internationale alliantie aan te gaan. Je gaf aan dat onze kennis delen en inbrengen in een ander land, die die kennis niet heeft, waarom zou je dat als haven autoriteit willen doen? J: Dat is niet een doel. Wij hebben juist besloten, onze directie heeft heel duidelijk aangegeven, het leveren van kennis zoals we de afgelopen 20 jaar hebben gedaan, beetje op basis van ontwikkelingshulp en geringe betaling (consultancy fee), willen wij niet meer doen. De reden hiervoor is dat het ons veel inspanning oplevert, we moeten veel mensen uit bestaande operationele functies halen om die kennis te leveren, we krijgen dan weliswaar een vergoeding daarvoor maar die vergoeding is eigenlijk marginaal. We kunnen beter die mensen hier goed inzetten. Een tweede element is waarom we daar niet zo happig op zijn, komt ook voort uit de Schiphol ervaring, is dat je vaak je kennis relatief goedkoop verkoopt en met name in Azië, die kennis wordt overgenomen, gekopieerd en vervolgens min of meer een sterkere concurrent erbij hebt. Zonder dat wij er nu erg veel aan hebben gehad. Consultancy, kennisdelen zullen we wel willen doen in combinatie met langdurige verbindingen, participaties. A: Dus enkel alleen als zo’n alliantie ook voor de langere termijn zinvol is. J: Ja, dan geven we eerder onze kennis. A: Hoe zie je dat dan, profiteren van het inzetten van kennis? J: Doordat je een aandeel hebt en dus een deel van de versnelde groei of de verbeterde efficiency, of de hogere kwaliteit terug ziet in inkomsten. In gewoon havengelden. A: Dus dan zet je echt je kennis in om extra inkomsten te genereren. J: En dan stellen we bij wijze van spreken ook onze kennis gratis ter beschikking, dan zit de winst uiteindelijk in het model waarin we deelnemen in zo’n activiteit. A: Oke, dat is heel erg duidelijk. En welke type horizontale allianties kun je nu binnen Haven Amsterdam onderscheiden?

70


J: Ik zie een paar levels. Ik zie ehh het meest simpele level en dat is waarin je eigenlijk als havenmanager wordt ingehuurd en daar een bepaalde fee voor krijgt. Wij worden gevraagd een deel van de haven, of soms zelfs alleen een deel van de landzijde van een haven te managen, dat willen zeggen klanten daar te verwerven of te beheren of wat dan ook, tegen een jaarlijkse betaling voor x aantal jaren: 5, 10 misschien zelfs wel 30 jaar. Dat e is eigenlijk een leuk instapmodel, niet de hoofdambitie die we hebben. Dan zie ik een 2 level waarin je dat doet en dat is met een minimale participatie, daar hebben we concrete kansen voor om dat te realiseren. En dan kom je eigenlijk maar 1 niveau daarboven en dat is dat dioe minimale participatie gewoon substantieel is of zelf een meerderheidsbelang. Dan zou je bij wijze van spreken je management fee ook helemaal laten vallen, over het algemeen zul je dan als aandeelhouder ook eerst moeten investeren. A: Op welke wijze investeer je dan? J: Met geld bijvoorbeeld omdat er een uitbreiding plaats moet vinden of een pier die aangelegd moet worden of een kade of misschien zelfs wel een warehouse, of kranen. Ik kan eigenlijk nog een hoger niveau onderscheiden en dat is dat we ook haven autoriteit zijn. Dat vertelde ik voor dat we deze opname starten al, dat we dat bijvoorbeeld kunnen bereiken in Larnarca (Cyprus), waar de overheid na heel lang en veel onderhandelen of ze die autoriteit wel aan een andere partij wilde toevertrouwen. Hebben ze het uiteindelijk ons gegund om samen met een aantal andere partijen een hele haven te ontwikkelen en waarbij Haven Amsterdam de haven autoriteit zal zijn voor 30 jaar. En dat is wel een ultiem model. En we zijn aandeelhouder en autoriteit, alleen als je nog ambitieuzer bent dat wil je een nog groter aandeel hebben. A: Hoeveel is dat aandeel in Lanarca? J: dat is confidentieel maar dat is minder dan 1%, dus en minderheidsbelang. En we krijgen dan ook een management fee van die haven. En dat is dus is een aardig business model en ook structureel geld verdienen maar het geeft je nog relatief weinig van de opbrengsten als zo’n haven echt volledig opereert. A: Hoe bepaal je in zo’n proces wat belangrijke criteria zijn aan je partner om zo’n horizontale internationale alliantie aan te gaan? J: Nou allereerst hebben we gekeken naar gebieden en die hebben we zelf heel erg gekoppeld aan wat wij zelf in deze haven heel goed kunnen of in welke ladingstromen wij heel sterk zijn. A: kun je daar voorbeelden van geven? J: het makkelijkste is cacao omdat we daar wereld marktleider in zijn en dan is het heel erg interessant om in een kleine haven in West Afrika, waar veel cacao wordt geëxporteerd, om in zo’n haven dan havenmeester te zijn want dan kun je die marktstromen en positie ook echt verstevigen en dan wordt die op een geven moment ook onaantastbaar. A: Hoe verstevig je die dan? J: Doordat je in zo’n haven ook havenautoriteit bent en ook de cacao exporteurs daar als klant hebt, terwijl we hier de logistieke partners hebben die dat weer binnen halen als klanten hebben en dan heb je in een heel stuk van de keten cruciale contacten. Het garandeert niks, maar je zit wel heel dicht er boven op. Dat is het eerste en een ander iets is dus de omvang van bepaalde schepen en routes waar wij logischer in Noord West Europa als distributiepunt zullen worden gebruikt en daarmee hebben we bijvoorbeeld afgezien naar alle routes naar Azië waar de aller grootste schepen, met name container schepen, die zullen hier toch de sluis niet binnen kunnen komen en dus naar Antwerpen of Rotterdam gaan en dan hoef je daar dus ook minder op te richten. Ehh en nogmaals terug naar die producten, we zitten ook naar nieuwe lading te kijken waar we sterk in willen zijn in de toekomst en dan zal je aan biomassa kunnen denken. Dan is het heel erg interessant om posities in te kunnen nemen in havens waar dit mogelijk geëxporteerd wordt. Ehhh en na die analyse zijn we eigenlijk gekomen tot de hele range West Afrika tot Zuid Afrika, Zuid Amerika met name Brazilië, en Noordwaarts de baltische staten vinden we ook interessant omdat daar veel handelsstromen mee zijn. Alleen daar hebben we het gevoel dat daar minder kansen zijn omdat daar eigenlijk minder behoefte is aan onze kennis en kunde omdat ze het zelf ook wel op een redelijk ontwikkeld niveau hebben. En we hebben heel specifiek een niche segment gezien waar we door onze eigen goeie prestaties hier

71


in Amsterdam heel veel in contact mee komen en dat is dus cruise. Daar worden we heel veel voor gevraagd en komen we in contact met partijen die cruise terminals willen ontwikkelen en daar ook het operationele management van die terminals bij andere partijen neer willen leggen en daar kunnen wij een goede kandidaat voor zijn. A: Op welke manier ben je daar nu met iets bezig? J: ja dat Cyprus verhaal is weliswaar een haven die ook gewoon cargo heeft maar het hoofddoel van Larnaca is dat daar een cruise terminal wordt ontwikkeld en dat het een hele aantrekkelijk cruise haven wordt waar ze tien jaar geleden met diezelfde gedachte eerst de airport helemaal hebben geupgrade. En dan kom je tot een plek die strategisch ligt in de Middellandse zee. Met cruise kijken we met name naar waarom zijn we in Amsterdam een hotspot. We zitten namelijk in een stad die heel aantrekkelijk is en een vliegveld vlak erbij die heel goed verbonden is met de hele wereld en dat wil dus zeggen dat er plekken in de wereld zijn waar je een zelfde soort parallel kunt trekken en dan kom op een mooie plek in Turkije, gunstig gelegen, of begin van de Middellandse Zee Marokko of misschien wel in China op een aantal plekken of in Zuid Afrika in een aantrekkelijke stad zoals Kaapstad en dat zijn dan dingen die buiten die scoop die ik net vertelde als vracht wij ook interesse in hebben. A: En als je dat uiteindelijk hebt bepaald hoe ga je dan zoek naar de juiste partner, wat zijn belangrijke criteria? J: oja, dat was je vraag…nou ehh die partner, ehhh het vervelende is dat wij heel veel kunnen willen maar de andere kant moet het ook willen. Er moet toch iets van een vraag zijn, een ontwikkelingsbehoefte zijn waar die potentiele partner in zijn eentje niet aan kan voldoen . Die heeft bijvoorbeeld geen geld, met name in armere landen willen ze wel veel maar hebben ze ook onvoldoende kapitaal om die investeringen te doen en dan gaan ze op zoek naar opties om dat in te vullen. Nou en dan zouden wij kandidaat kunnen zijn. Maar dat dus eigenlijk criteria vanuit de andere kant, vanuit onze eigen kant zijn de criteria: we hebben er een aantal opgesteld en ik weet ze niet allemaal uit mijn hoofd maar die hebben allemaal te maken met basis criteria voor een business case, welke risico’s loop je, welke zekerheden heb je op juridisch gebied, wat is het marktpotentieel, hoeveel moet er geïnvesteerd worden, wat zijn de return en welk aandeel krijg je. Nouja ehh personele bezetting voor als we dat zouden doen, ehh hoe is de veiligheid van als we medewerkers daar naar toe zouden moeten sturen. Nouja die andere criteria, wat ook eigenlijk een reden is om er naar toe te gaan, is er een ladingstroom die ons ook in Amsterdam versterkt. Dus daar hebben we eigenlijk een hele set van criteria voor die we kunnen waarderen en kunnen schalen en dan maken we uiteindelijk een afweging. A: Hoe schaal je die dan? J: het verschil tussen theorie en praktijk is dat al zou je nog zo graag willen, je kan nooit de hele wereldscannen en dan houden we deze twintig bestemmingen over en daar gaan we dan achteraan jagen en dat gaat ons dan lukken. Nee, want het is natuurlijk een heel erg vraag georiënteerde business en als die vraag komt, komt die nooit tegelijk met een aantal opportunities zodat je de beste kan kiezen. Je moet dus altijd weer die afweging maken is dit passend in onze criteria en dan de timing daarvan is een factor die je eigenlijk niet zo inde hand hebt. Daarnaast speelt concurrentie van belang, we zijn niet de enige die dit soort plannen hebben en weliswaar met ik zou zeggen met hele zuiveren redenen om dit te willen. Wij willen namelijk gewoon goede havens creëren op een aantal plekken in de wereld, die goed functioneren, die efficiënt zijn, die kwalitatief goed zijn en veilig zijn. Terwijl concurrenten het primair om de grondstoffen uit een land te doen zijn en om die grondstoffen te verkrijgen best bereid zijn om geld te investeren in haven capaciteit. Maar dat is niet hun hoofddoel, maar zij hebben wel kapitaal en geld om dat eventueel ook op te gaan zetten om daar te investeren. Dat is de concurrentie maar als je terug gaat naar die criteria is het theoretisch eigenlijk best makkelijk te bepalen waar we het liefst actief willen zijn, welke plekken in de wereld interessant zijn. Maar omdat de vraagzijde zoveel meer bepalend is of je een kans krijgt heb je het niet echt voor het kiezen. Dat betekent dus dat je in staat moet zijn om weliswaar te focussen op een aantal landen op basis van die criteria maar je moet heel erg in staat zijn om als zo’n opportunity ontstaat om dat ook te bepalen is dit wat we willen of niet? Of laten we deze lopen in de hoop dat er nog een betere passende mogelijkheid aankomt. Dat is hoogst onzeker en dat weet je gewoon niet. Ik heb wel gemerkt, ook al hebben we nog niet veel besluitvorming doorgemaakt mbt internationale allianties, maar de hoofdvraag die we onszelf stellen heeft te maken met de business case.

72


Dus hoeveel levert het op en tegen welke investeringen en risico management. Met name omdat het natuurlijk, de landen die wij eerder noemden, zijn landen waar veel ehh onzekerheden zijn over de politieke situatie, stabiliteit. Dus risico’s is absoluut een hele belangrijke en dan mogen ze er wel zijn maar moeten we ze in elk geval weten en van te voren goed bedacht hebben of we ze kunnen afdekken ofwel dat we ze acceptabel vinden. Ik merk in onze interne discussie, die we gevoerd hebben, dat dat eigenlijk het grootste punt is en als die twee punten goed gecoverd zijn dan komen een heleboel andere criteria veel makkelijker in orde. A: Zoals wat? J: Zoals financiering bijvoorbeeld. Je kan wel iets willen en mooie plannen hebben maar het moet ook financierbaar zijn. Als je je business case goed hebt onderbouwd en je hebt de risico’s goed in kaart gebracht pas dan is het voor externe financiers mogelijk om geld te winnen. En overigens moeten die randvoorwaarden hetzelfde zijn als voor intern, als we zelf iets zouden financieren want waarom zouden wij het wel geld in iets willen steken waar andere partijen die dat heel objectief beoordelen het niet willen. Ehh dus dat zijn hoofd dingen. Ik noemde al personele bemensing daar wordt intern over gediscussieerd of dat ook een voorwaarde moet zijn. Ik ben zelf van mening dat dat ook een sluitpost is, uiteindelijk vind je mensen die ergens op passen of nodig zijn en die hoeven niet uit je eigen organisatie te komen. Maar daar is niet iedereen het hier over eens. Maar als je kijkt wat de belangrijkste criteria zijn dan is dat het hebben van een goede business case, de risico’s zijn acceptabel, wie zien goede returns, we zien een combinatie met ladingstromen in Amsterdam en dan gaan we ja zeggen en dat gaat dat personeel wel ingevuld worden. We hebben nu 1 case waar ik aan werk waar we zeker niet de initiatief nemer zijn, ze willen iets exporteren maar de haven capaciteit is onvoldoende al jaren lang liggen daar plannen om die haven uit te breiden maar er moet geld ingestoken worden. Er moet en extra stuk land aangewonnen worden, er moet een kade geslagen worden, er moeten opstallen komen. Dat betekent dat er tientallen miljoenen geïnvesteerd moeten gaan worden voor 20% aandeel als we die in die concessie willen nemen, zullen we ook 20% van die tientallen miljoenen moeten willen investeren. Dan is inderdaad een sommetje van levert dit dan genoeg op op basis van die investering en hoeveel risico lopen we als dat goed gaat of mis gaat. Die twee dingen bepalen uiteindelijk of je überhaupt interesse hebt. Dat is dus de kunst waar Rotterdam mee speelt en Schiphol denkt ik ook, als je dan in concurrentie met andere een bieding moet doen, dan is de partij die dat het beste weet in te schatten, die krijgt of te deal of een partij die dat niet goed weet in te schatten, maar veel te veel betaalt krijgt de deal en dan kun je blij zijn als jij hem niet hebt gekregen. Dus dat is het spel waar we nu in zitten en dat betekent dat je primair bij jezelf moet beginnen met wat wil je en waar wil jet het bereiken en wat zijn je criteria maar het zegt nog niks waar het op het eerste moment gaat lukken. Pas als je ergens binnen bent kun je achteraf eens gaan uitrekenen of het nu allemaal uitgekomen is wat je had verwacht. A: En als je nu kijkt naar voorbeelden vanuit Haven Amsterdam; als het risico aanvaardbaar is, het levert een goede return on investment wat zijn dan nog meer criteria die belangrijk zijn in een partner?

J: Nou voor Haven Amsterdam specifiek zal gelden, of wel voor elk Nederlands bedrijf, is dat we MVO hoog hebben staan en dat betekent dat wij geen enkele concessie zullen gaan doen als het gaat om corruptie, of als de arbeidsomstandigheden, waar wij enigszins verantwoordelijk voor kunnen worden gesteld, niet voldoen aan wat wij acceptabel vinden. Dat zijn twee hele belangrijke dingen en verder zullen wij met partner correct willen zijn. We willen op fiscaal gebied geen issues hebben, we zullen gewoon netjes via regels die er gelden of ethische regels opereren en daar zullen partners aan moeten voldoen anders kunnen wij ons niet aan hen verbinden. A: Hoe bepaal je of een partner daaraan voldoet: J: ehh dat is subjectief en daar zullen we andere partijen voor gebruiken zoals de Wereldbank. Dat is desk research achting, ranglijsten die er bestaan op het gebied van fraude, corruptie, dat soort dingen. Daar zullen we gewoon naar moeten kijken en dat is in de hoek van de risico’s. We hebben een image, een reputatie hoog te houden en er is altijd een risico van reputatie schaden en dat besef ik me heel erg goed bij een paar projecten waar ik nu mee bezig ben dat het niet zo makkelijk is om ja te zeggen omdat we niet echt kunnen garanderen dan we niet later geconfronteerd worden met misstanden waar we niet mee geassocieerd willen worden.

73


A: Over welke projecten heb je het dan? J: In de wat armere West Afrikaanse landen waar de politieke stabiliteit wat onzeker is en die heel hoog staan op de corruptie index lijst waarop je bijna niet hard kan maken als je daar actief bent je daar niet indirect mee te maken hebt of daar stiekem wel aan mee werkt zonder dat je het beseft. Dat is heel jammer want de kansen zijn daar heel erg groot maar dat is een randvoorwaarde die wij niet over willen. Het vervelende in het internationale concurrentieveld is dat er organisaties zijn die en andere culturen die daarin minder hoge eisen zullen stellen en dan leg je het mogelijk af bij degene die niet zo’n hoge hieraan eisen stellen. Maar goed dat vinden we niet erg want wij willen gewoon correct zijn. A: Hoe merk je dat je zo’n locale partner ook echt nodig hebt om voet aan de grond te krijgen? J: Ik durf bijna te beweren dat je in niet westerse landen met een lokale partner in zee moet om succesvol te kunnen zijn. A: waarom denk je dat dat zo is: J: Omdat wij een te grote achterstand hebben als het gaat om de lokale cultuur, kennis en omstandigheden. We zullen niet alleen commercieel maar ook operationeel leiding moeten geven en dan is het bijna niet mogelijk om zonder een partner met lokale kennis moet samenwerken. Zonder jezelf weg te cijferen, we moeten ook onze Westerse kennis opleggen of inbrengen, daar worden we juist voor gevraagd maar je moet het altijd mengen met de lokale omgangsvormen en daar heb je een partner voor nodig. Een tweede aspect is dat soms een partner een randvoorwaarde is vanuit de vragende partij. Ik denk bijvoorbeeld aan Zuid-Afrika waar we wat proberen, daar staat gewoon in elke tender dat je minstens zoveel % van de bemensing moet bestaan uit local content. Daar bedoelen ze ook mee de gekleurde lokale bevolking. Nou in een heleboel landen in het Midden oosten of in Afrika is bepaald dat de partner waarmee je werkt moet zoveel lokale mensen aan het werk helpen omdat werkgelegenheid in ontwikkelingslanden het grootste issue is. Snel groeiende, arme bevolking waar het creëren van banen voor de politiek het belangrijkste is en dan zijn ze populair. Daar hebben we vaak minder mee te maken want vaak als wij binnenkomen dan is er iets te investeren of er moet iets neergezet worden daar mag je dan nog wel met andere partners iets aan doen maar de hele concessie over tientallen jaren zal met lokale mensen moeten gebeuren en soms heb je daar een lokale partner bij nodig.

A: Als ik het samenvat dan de factoren waarom je gaat verder gaat kijken dan alleen Amsterdam dan is het met name de groei die in Amsterdam beperkt is wil je toch kijken of je die ergens anders wel kunt vinden, risico’s spreiden dus niet alleen afhankelijk zijn van Amsterdam, extra inkomsten genereren, winstpotentieel vergroten, personeel betere carrièremogelijkheden bieden en eventueel ladingstromen aantrekken en de groei an zich, dat is niet echt een criteria om dit te willen maar is wel de aanleiding geweest. Groei is nodig voor je voortbestaan.

J: Uiteindelijk bestaan er nog maar weinig internationaal ports omdat al die haven autoriteiten nog heel erg strategisch worden gezien vanuit de overheid en niet aan de markt worden overgegeven. In de luchtvaart is dat al heel anders, die airports zijn al veel verder geprivatiseerd en dan zou je al best kunnen voorstellen dat er airport of port operators zijn die opereren. En daar draagt de verzelfstandiging van haven Amsterdam ook aan bij, anders zou er nooit draagvlak ontstaan bij de aandeelhouder omdat die dan zou zeggen hou je nu maar binnen de grenzen van de gemeente Amsterdam en blijf daar nu maar. Maar we moeten de RvC nog steeds overtuigen dat het een enorme goede kans is om bijvoorbeeld in West Afrika in een haven in te stappen, die zullen niet zomaar ja zeggen. En die zullen eerder ja zeggen wat dichtbij huis is. Dus dat blijft een uitdaging. De eerste stap is het moeilijkst. Maarja tegen Ahold of Unilever zeg je ook niet meer waarom ben je niet alleen actief op de Nederlandse markt. Ik geloof wel dat we in het begin staan dat havens veel meer geprivatiseerd zullen gaan worden, in Engeland is bijvoorbeeld alles al geprivatiseerd, en dan is er veel meer ruimte om alleen als dienstverlener te opereren en meer als international port company kunt groeien, die wij ook willen worden. En dan is Haven Amsterdam straks een bedrijf dat dit ten dele doet in het Noordzeekanaal gebied doet en voor een veel groter deel dit op een paar andere plekken in de wereld doet. Dan heb je toch een heel gezond internationaal bedrijf.

74


Karakteristieken participant Participant: Functienaam: Manager: Aantal jaren werkzaam in organisatie: Aantal jaren werkzaam in functie: Geslacht: Vooropleiding: Organisatie: Interviewlocatie:

K. Chief Operations Officer (COO) Ja 10 jaar 6 maanden Mannelijk Economie Zeehaven van Amsterdam (Havenbedrijf Amsterdam NV) Hoofdkantoor Havenbedrijf van Amsterdam

Interview transcript A: K:


A: Goedemiddag, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? K: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? K: Nee hoor, geen probleem. A: Welke factoren hebben bepaald dat jullie ook in het buitenland actief willen zijn? K: Ehhh dat wat mij betreft een aantal factoren. Het eerste is, dat je kijkt naar je huidige verdienmodel als bedrijf. Wij hebben nu vaste inkomsten uit grondcontracten, ontzettend vast want die zijn vaak 50 jaar en variabele inkomsten uit zeehavengeld. En als je dan long term kijkt, hoe je verdienmodel continuïteit kan garanderen dan weten we dat het moeilijk is dat in het gebied waar wij werkzaam zijn, veel meer nieuwe grond uit te geven. Dat raakt op. Tegelijkertijd zien we dat de variabele component inkomsten in verhouding tot vaste inkomsten alleen maar toe gaan nemen. Nou die varaibele inkomsten zijn niet zeker. De wat ga je doen om die variabele inkomsten zekerder te maken, is door te kijken hoe kan ik facilteren aan de achterkant. Dus dat de goederen op een vlotte en veilige manier naar het achterland gaan en tegelijkertijd kun kijken naar je voorland, dus waar de goederen vandaan komen. Dus met je inkomsten daar te investeren, zodat je vaste component ook weer gaat toenemen. Dus als wij gaan investeren in ons achterland of in ons voorland dan heb je weer een robuster bedrijfsmodel, omdat de verhouding vast variabel dan meer in verhouding zit. Dus diversifiëren. En doordat je in het achterland en voorland zit, is het grote voordeel dat doordat je die logistiek zoveel mogelijk via Amsterdam blijft gaan. Maar als het niet via Amsterdam kan blijven gaan, dat je dus nog wel aan de voor of achterkant eraan verdient. Als je ziet dat er aan de achterkant of voorkant iets verandert, dan moet je gewoon mee veranderen want jij bent een van die schakels in het proces. Dus als je ziet in business die voor jou belangrijk is, dit gaat er plaats vinden dan kan je daar op inspelen. Dat je bijvoorbeeld andere faciliteiten in de haven aan gaat bieden. Dus voor mij zie ik het als twee redenen: A, dat waar je goed in bent kun je ergens anders nog geld aan verdienen in de verhouding variabel vast en dat stromen die voor jou belangrijk zijn, dat je kunt zien wat gebeurt er aan de voor of achterkant doordat je actief bent of die plekken in de wereld waar de logistieke stromen lopen en dat kunt beïnvloeden.

75


A: Hoe zou je dat kunnen doen als je een strategische samenwerking hebt in het buitenland? K: Het moet natuurlijk wel passen binnen je visie of strategie want als dat er los van staat dan heb je natuurlijk een heel lastig verhaal om een andere inkomsten aan te wenden, zonder dat het met jou business te maken heeft. Als je kijkt naar Cargill, goh wij willen meer doen met Biomassa in Brazilië omdat dat daar vandaan komt. En je gaat een samenwerking met Cargill aan en zij doen waar zij goed in zijn en wij doen waar wij goed in zijn. Dan kijk je dus naar de hele keten, dan uiteindelijk via Amsterdam naar het Europese achterland gaat. Dan kan je dus uiteindelijk zeggen, in die inkomstenstroom, dus in die totale logistiek dan kun je bekijken waar je hem uiteindelijk wilt pakken. WE zouden kunnen zeggen, goh stel dat wij van die 5 miljoen, 3 miljoen aan zeehavengeld verdienen, hoe kunnen we die 3 miljoen inzetten in die totale logistiek om die te verbeteren en dan kijk je niet meer sec alleen naar het verdienmodel van Zuid Amerika, maar je kijkt veel breder want je gaat een strategische alliantie aan met Cargill, wat voor ons een hele belangrijke klant is, wij verduurzamen onze producten wat helemaal in lijn is met onze strategie en wij kunnen in die hele keten waar we geld aan willen verdienen, dat kan omdat die inkomstenstroom anders niet naar Amsterdam zou gaan, kan je zeggen daar verdienen we dan geld aan. A: En als je kijkt naar de samenwerking met andere havens, je gaf nu het voorbeeld van Cargill, dat zijn andere type bedrijven, hoe zie jij de samenwerking met andere havens wat dus bij kan dragen aan voor HA extra inkomsten en diversificatie? K: De business waarin wij zitten is best wel lastig, want de business waarin wij zitten gaat om mega investeringen. Ik denk dat als wij vanuit het landlord model meer in die logistieke ketens zitten, dat je dan ook automatisch die samenwerking met andere havens zoekt. Je kijkt dan naar havens die goed zijn voor een bepaald soort producten voor in Amsterdam, dat is echt een automotive haven of dat is een containerhaven. Dat is nog best een lastige, maar ik denk wel dat havens wel in een bepaalde delta steeds meer gaan samenwerken en dat je dan ook bepaalde investeringen steeds mee op elkaar afstemt en on investeringen uiteindelijk niet te doen omdat het desinvesteringen zijn omdat het niet optimaal benut wordt. Je moet denk ik niet in een gebied waarin wij leven overcapaciteit creëren. Ik denk dat uiteindelijk als je echt duurzaamheid wilt bereiken, dan ga je kijken dat je dingen op de juiste plek gaat doen. Wij zijn er als haven omdat wij een bepaalde rol naar de stad willen spelen, je moet het niet adersom gaan doen dat wij streven naar winstmaximalisatie door lading aan te trekken die logischerwijs niet via Amsterdam zouden moeten lopen. IK geloof er heel sterk in dat je door een bepaalde geografische positie, door rail of andere infrastructuur je een optimale situatie hebt waardoor het heel optimaal is dat zoveel goederen naar die plek gaan. En als je uiteindelijk gaat overaten omdat je meer gaat doen, dan eigenlijk natuurlijk bij je hoort. Dus je catchingarea, die ga je natuurlijk overaten omdat je te ver gaat, dan ga je een marktaandeel toe-eigenen dat eigenlijk niet bij je hoort. Dan kan op korte termijn wel werken maar op lange termijn niet. A: Waarom denk je dan dat dat niet werkt? K: Omdat dat niet optimaal is. Dat uiteindelijke de kosten in termen van kilometers, CO2 uitstoot, dat dat niet optimaal is. Als goederen vanuit Azie naar Hamburg naar Amsterdam, dat is minder logisch dan dat goederen vanuit Azie naar Rotterdam en dan naar Amsterdam gaan. Dan kan je via andere verdienmodellen wel in stand houden maar op lange termijn is het gewoon geen logische weg. Ik denk dat naar mate je meer modellen gaat krijgen dat hoe logistiek werkt, dat je dan ook uiteindelijk zegt, dat gaat op een logische manier. Wij zien ook weleens dat klanten locaties kiezen waar ze heel goedkoop warehouses kunnen plaatsen, maar als je de logistiek gaat uitrekenen dan is dat gewoon niet logisch. Dus ik denk, om terug te komen op jouw vraag, dat die samenwerking alleen maar sterker gaat worden. A: Je gaf aan samenwerking in een bepaalde delta, wat bedoel je daar dan precies mee? K: Daar bedoel ik mee, bijvoorbeeld Antwerpen, Rotterdam en Amsterdam, dan zie je dat die heel veel afhankelijkheden naar elkaar toe hebben. Wij hebben bijvoorbeeld ruwe olie en Rotterdam doet veel aan raffinage. ER zit veel wisselwerking wat elkaar sterker kan maken. Maar ook als je kijkt naar containers, daar zie je een repostitionering. MSC zit bijvoorbeeld in Antwerpen, andere zitten in Rotterdam. Wat je op een gegeven moment gaat krijgen, dat komt door globalisering, dan ga je niet meer krijgen het is Amsterdam of Rotterdam of Antwerpen maar je kijkt als een delta. Als je kijkt als een delta dan ga je kijken hoe je die delta vanuit infrastructuur kan ontwikkelen en dat doet Europa ook met corridoren, war ga je rail doen etc. Dan kijk je op

76


een ander niveau en dat er dan uiteindelijk concurrentie is tussen havens dat is dan logisch maar dan ga je in ieder geval op grote infrastructuur samenwerken. Dat heeft met ICT te maken, hoe ga je dat optimaliseren. Je moet je gewoon afvragen, als zou je marktaandeel winnen en we zouden kunnen exploiteren en we zouden er ook nog winst op kunnen maken maar vanuit de delta gezien is het niet optimaal, ik denk dat je het dan niet zou moeten doen. Je moet dus geen dingen doen, die niks toevoegen aan efficiency. Het zou waanzin zijn als stromen die veel beter via Rotterdam kunnen lopen nu ineens veel Amsterdam gaan lopen. Ik kan me voorstellen dat je zegt, Rotterdam richt zich op het midden Oosten en de ertsen in Brazilië. Dan zijn hele grote stromen en grote schepen, dat past allemaal goed bij Rotterdam, dat wij zeggen wat zijn voor ons nu business, zoals cacao op bloemen uit Kenia, airport-seaport achtige concepten of cruise. Of ik bind ze aan Amsterdam omdat Costa ook in Cyprus komt maar ook in Amsterdam, dat je zegt daar kies ik strategische partnerships die anders zijn dan Rotterdam. Het is heel erg raar dat wij wel een agent in China hebben maar de Baltische staten waar we heel veel mee zouden kunnen en we ons daar niet op richten want China is niet meer ons gebied. Maar dat is vrij recent dat we afscheid hebben genomen van die grote containershepen. Maar voor riviercruise is China wel weer interessant. A: Als je puur kijkt naar de ladingstromen die voor HA interessant zijn, welke motieven kun je dan aandragen waarom HA zou moeten samenwerken met andere havens in de wereld? K: Ik zou het zien als versterking van je strategie. Als je zegt biomassa is voor ons leading, dan ga je dus ook in havens zitten waar de biomassa vandaan komt, dan is dat heel erg logisch. Wij zijn natuurlijk toch een internationaal bedrijf, en er komt natuurlijk heel veel lading vanuit het buitenland naar Amsterdam toe. Als je dus niet weet hoe dat daar gebeurt, dan loop je gewoon echt achter. A: Klopt het als ik dan kan stellen dat je echt wilt leren van wat speelt daar lokaal en kennis met elkaar uitwisselen? K: Ja. A: Wat zou HA dan bij kunnen dragen? K: Nou ik denk dat wij op bepaalde vlakken best veel kennis hebben als het gaat om haveninfrastructuur, milieucontouren en beleid wat ook in andere havens gaat spelen, op het gebied van cruise hebben we ons eigen management die veel kennis hebben en als je kijkt naar de processen in bijvoorbeeld cacao dan weten wij daar wel wat van hoe die logistiek gaat. Je zou dat ook verder uit kunnen bouwen, het enige wat nu doet dat daar straks ook gaan doen maar je kunt ook verbreden door te zeggen wij gaan ook in warehousing. Ik vind dat heel erg moeilijk hoor, want het is makkelijker om in een andere haven verticaal te gaan dan in je eigen haven. Kijk, als wij hier in warehousing gaan of in logistiek, dan ga je concurrent worden in bestaande business. Maar je kan natuurlijk prima zeggen ik ga dat samen met een bestaande klant wel doen in het buitenland waar ieder zijn kennis inbrengt. A: Dan zit je dus echt op die verticale integratie en waar ik heel erg op zoek naar ben, dat is die horizontale integratie dus eigenlijk dezelfde business ergens anders gaan doen. K: Wij zitten hier in Amsterdam best wel met lastige omstandigheden. Je zit met hele beperkte ruimte, je hebt een stad dichtbij dus wij zijn constant bezig om dingen beter of slimmer te kunnen doen. Misschien doen wij al veel slimmer doen dan andere havens, nou dan zou op een gegeven moment kunnen zeggen, dat is dan ook een stap om dat bij andere te gaan doen. Als je dat bijvoorbeeld doet in West-Afrika of Zuid Amerika, dan blijft dat op langere termijn ook interessant. A: Waarom heeft HA gekozen voor Tanger of Lanarca? K: Het was gewoon een opportunity die zich voor deed. Ik zie het ook als een soort leren, een soort pilot project. En het is natuurlijk ook als je kijkt naar niet direct eigen business dan is cruise of de PTA wat natuurlijk vanuit zeehavengeld of erfpacht iets verder van ons af staat maar wel er wel goed in zijn en we zijn natuurlijk een cruise haven en je wilt het op een bepaalde manier gaan doen, dan komt zo’n project naar voren. Maar het is moeilijk, want dat zie je al aan deze projecten hoe lastig dat is. Dat is niet even een projectje wat je snel doet.

77


Voor ons is het aantal cruise aanvragen of een terminal in het buitenland te gaan runnen, erg interessant omdat je een goed track record hebt vanuit Amsterdam. Dan kun je iets laten zien. Dus als je toch naar nieuwe verdienmodellen gaat, dan pak je iets wat minder eng is en toch dichtbij is en dat is cruise. A: waar heeft HA meer voorkeur voor: consultancy of een langere termijn agreement met een andere haven? K: Ik denk dat we dat nog niet goed hebben uitgeschreven of een voorkeur voor hebben, maar dat we een portfolio hebben van een aantal klussen die we gaan oplossen en ik heb een aantal klussen die strategische meerwaarde hebben en waar je langere tijd in wilt zitten. Op het moment dat partners strategisch zijn dan zou ik er long term in gaan zitten. A: Wanneer is een partner strategisch? K: Nou iemand die hier ook zaken doet, bijvoorbeeld als Costa ook ergens in zit dan is het fijn om op die manier regelmatig contact te houden en dat vraagt dan ook iets van onze cruise mensen. Die moeten constant blijven overwegen, is dit nog van strategisch belang. Want als je er niks mee doet, dan kan het ook tegen je werken. Als je je taken daar niet goed doet, dan zegt Costa, ja Amsterdam is er nooit of geven nooit thuis. Dus als je erin gaat zitten maar je gaat er niet vol inzitten dan kun je beter ermee stoppen maar als je er strategisch in zit, dan moet je er ook tijd voor vrij maken. De kracht van internationale samenwerking is om in geografische netwerken die je om je heen bouwt te gaan zitten zodat je een netwerk om je heen bouwt en posities zodat je weet wat er in de wereld gebeurt zodat je daar op kan reageren en dat is het hoofddoel en uiteindelijk is dat ook geld en het moet niet te ver vanaf afstaan, bij je core business. Vanuit consultancy komt dan vaak ook een stuk strategische investering. En om terug te komen op Cyprus, dat was ook iets van consultancy dat naar strategisch partnership kan gaan en wat zijn de risico’s als je daar onvoldoende tijd in steekt. Dat doen wij nog onvoldoende. Stap a is makkelijk gezet maar stap B is heel erg lastig. Dus je moet je het als een verantwoordelijkheid van je organisatie gaan zien. Je moet ook rekening houden in landen waar je actief wilt zijn dat je te maken kan krijgen met corruptie, bijvoorbeeld in Afrika. Dat zijn ook dingen die je mee moet nemen en je wil daar niet meer geassocieerd worden. A: Wat vind jij belangrijke criteria, dat als je gaat samenwerken in een andere haven, aan een partner? K: Ik denk dat de criteria sowieso moeten zijn dat je een gemeenschappelijk doel hebt. Je moet elkaar vertrouwen. Dat is best wel moeilijk met samenwerken want dat kan op landenniveau zitten, ondersteun je wel hoe zo’n land acteert? Het kan tussen organisatie zitten of tussen mensen. Dat maakt het voor Afrika bijvoorbeeld erg lastig omdat je weet dat daar veel corruptie zit in een land of die hebben een politieke lijn waar je tegenaan kijkt. Terwijl de organisatie zelf, daar heel anders in kan zitten en waar de persoon nog anders in kan zitten. Idealiter zouden ze alle 3 in jouw plaatje moeten passen. Het begint vaak als persoon, hebben wij een klik als persoon. Hoe zit het tav de visies en de doelstellingen van onze organisaties en dan uiteindelijk zeg je van goh wil ik wel in dat milieu waarin zij acteren wel onderdeel van zijn. Wij hadden natuurlijk op een gegeven moment Suriname en toen kwam Amsterdam dat ze alle internationale betrekking met Suriname stop hebben gezet vanwege Desi Bouterse, dus dan kun je dan als haven wel willen maar is het lastig. Soms kun je natuurlijk ook een organisatie steunen en het politiek stabieler maken, dus het heeft ook een keerzijde. Maar het is een lastiger. Maar je moet gewoon goed met elkaar kunnen samenwerken en ik geloof heel sterk dat je een win-win moet hebben en dat je dezelfde doelstellingen hebt. Het heeft geen zin om een verborgen agenda te hebben, het moet wel duurzaam zijn. Ik denk ook dat je met een samenwerking ook heel helder moet benoemen van wat zie jij in de samenwerking dat de andere partij dat ook aangeeft en dat je dan uiteindelijk zegt dit is een goede manier om samen te werken. Als je het aan de voorkant benoemt, want je kan op verschillende manier samenwerken bijvoorbeeld vanuit een winstoogmerk of je wilt een strategisch positie behalen of je werk samen op basis van een defensie offensief, ik geloof er dan wel in dat je alles op tafel legt van ik wil zo en zo samenwerken en hoe zitten jullie erin. Anders is het gedoemd te mislukken. Kijk in Cyprus zitten wij er maar met 1% in, dat kun je een vorm van samenwerken vinden maar dat is natuurlijk een beetje een wassen neus want je zit er dan ook niet echt in. Dan moet je dat anders benoemen en niet groter maken dan dat het is. Samenwerken heeft een basis van gelijkwaardigheid in zich, als dat er niet is is het lastig. Hoe meer die belangen niet gelijk liggen, hoe meer het van belang is om een sterkere positie te hebben.

78


Als je ergens voor gaat moet je er blijvend aandacht aan geven. Het vraagt veel van de organisatie en kan ik dat als organisatie dragen. Uit de bestaande organisatie worden mensen weggeplukt en dat gat dat dan ontstaat, moet je opvullen. Als je die consequentie realiseert dan ben er mee bezig en bereid je je erop voor. A: Hoe staat HA er op dit moment nu in? K: ik denk dat wel ons realiseren dat het van belang is. Maar ik denk dat er nog veel moet gebeuren aan de organisatie om dit te laten landen in de organisatie. A: Wat bedoel je daarmee? K: Wij kennen nu een bepaald kunstje erg goed, zeehavengeld en erfpacht, dat is goed uitgewerkt, maar om dit kunstje ook in het buitenland te kunnen doen vergen andere kwaliteiten want dat zijn deels investeringsvraagstukken, fiscaliteiten, organisatorische vraagstukken, het uitzenden van mensen, voertaal Engels, hoe doe je je vastlegging. Het is een heel breed scala van zaken die veel aandacht vragen en waarbij een lokale partner kan helpen om op deze manier risico’s die alliantievorming in het buitenland met zich mee kan brengen te verminderen. A: welke aspecten uit het verleden heb je iets van geleerd en dat neem je weer mee naar hetgeen waar HA nu mee bezig is. K: Ik vind Maslov een goed voorbeeld. Daar zijn we gestart met een strategisch belang met de haven van Duisburg en zeker toen de containerterminal ging draaien was dat een belangrijke plek om daar te gaan zitten. Maar als ik daar terug kijk, heeft het onze reputatie niet goed gedaan omdat we daar niet genoeg tijd aan hebben besteed en het onbewust toch veel tijd van je organisatie vergt wil je iets bijdragen. Dus dat is het aspect, goh ga ergens voor maar evalueer jaarlijks wel wat het bijdraagt. Als ik kijk wat we nu in Cyprus al voor een tijd erin hebben gestoken, voor een heel klein aandeel waarvan aan de voorkant je nog beter moet afstemmen hoe wil je dat straks continueren en dat vind ik wel iets om bij stil te staan. Op een gegeven moment moet je het ook gewoon doen, in het diepe springen en erop vertrouwen dat wij echt wel iets kunnen maar dan in een andere setting. Dat is wennen voor ons. A: Hoe zie jij de toekomst voor je? K: Als wij een internationale haven willen zijn, is het belangrijk om hier aandacht aan te geven en er iets mee te gaan doen. Ik denk dat we heel goed moeten nadenken over ons deelnemingen beleid en goed evalueert wat wil je ermee, en hoeveel tijd investeer ik erin. Dan wordt het een groeimodel. Begin klein en bouw dit uit om dit op te bouwen. Of doe dit samen met Rotterdam of Schiphol om het risico te beperken en dat er nog een bepaalde mate van gezamenlijkheid is en je nog kan meeliften op de kennis die zij al geleerd hebben. Je hebt ook bepaalde type mensen nodig, die internationaal georiënteerd zijn, die gevoel hebben bij cijfers, die cultuur begrijpen. Het is niet goed genoeg dat wat je hier goed kan het ergens anders ook kan. Het is een uitdaging maar als je meelift op bijvoorbeeld Rotterdam of Schiphol, dan heeft dat als nadeel dat je zelf niet helemaal aan de knoppen zit maar het is wel interessant omdat je van hen kan leren. A: Dus samenvattend buitenlandse samenwerkingen wil HA aangaan als het de positie van HA versterkt door het aantrekken van ladingstromen, hier is het groeien in ruimte van lastig dus dat zou je ook elders kunnen doen en hier zou je extra opbrengsten kunnen genereren en ook om contacten in het buitenland te hebben zodat je hierop kunt acteren doordat je weet wat de consequenties zijn van de goederenstromen die zich daar ontwikkelen en in Nederland. K: Ja dat klopt, en het punt wat je nog niet noemt maar wat wel belangrijk is, is dat je verdienmodel vast vs variabel, als je bijvoorbeeld in assets gaat zitten wat Sohar ook doet, het uitgeven van gronden, dat stijgen je vaste inkomsten. Dus op het moment dat er oliecrisis is, dan gaat je zeehavengeld naar beneden maar dan heb je nog wel vaste inkomsten uit vaste opbrengsten uit de grond. Hoe beter je de lading bent, hoe vaster het wordt doordat het niet heel erg snel meer weggaat.

79



D. Chief Executive Officer (CEO) Ja 10 jaar 4 jaar Vrouwelijk Bedrijfskunde Zeehaven van Amsterdam (Havenbedrijf Amsterdam NV) Vliegtuig, onderweg naar beurs in Miami

Interview transcript A: D:


A: Goedemiddag, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? D: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? D: Dat is geen probleem. A: Welke factoren beïnvloeden dat HA horizontale internationale allianties aangaat? D: Strategisch belang, financiële perspectieven voor de lange termijn en al dan niet lading voor Haven Amsterdam. Het strategisch belang is gekoppeld aan behoeften van klanten in de Amsterdamse haven om eventueel samen hen in een bepaald land iets te ontwikkelen. A: Wat zien zij daar als voordelen aan om met HA internationaal allianties aan te gaan? D: De aanleiding is vaak dat lokale overheden heel traag zijn en geen idee hebben van de business van havens dus dan zijn zij zelf eigenlijk op zoek naar een port authority en dat kan gaan over veiligheid, scheepvaart en infrastructuur maar ook hoe bereik ik die overheid en hoe krijg ik die vergunningen. A: Waarom doet HA dat dan om samen met een klant daarin op te trekken? D: Wat ik net al zei: strategisch belang, financieel perspectief en eventueel het aantrekken van lading. A: Als je kijkt naar het financiële perspectief, wat is daar voor HA dan zo interessant aan? D: We doen dit soort dingen alleen als er een gezonde business case ligt. En dat betekent dat er eerst geïnvesteerd moet worden en dat je daarna gaat kijken wat voor een financiële stromen en op gang kunnen komen. A: Op welke manier hebben deze allianties mogelijk te maken dat je wilt diversifiëren zodat je niet alleen van Amsterdam afhankelijk wilt zijn mbt inkomsten?

80


D: Enerzijds kunt je zeggen ik doe het door mijn klant tevreden te stellen. Maar wij zullen niet als een groot aandeelhouder in haven gaan zitten of in terreinen maar mee als een kleine partij op basis van een managementfee. En dan dus wel als mede aandeelhouder dus niet enkele pure consultancy. En dat voor de langere termijn anders krijg je de business case niet rond vanwege de bijna altijd aan te leggen infrastructuur. En daar hebben wij vaak een grote invloed op van waar leg je dat het beste aan in een nieuw te ontwikkelen of bestaande haven of hoe leg je dan dan aan. Wat zijn logistiek handige stromen? Dan brengen wij onze kennis ergens anders in, tegen betaling van een management fee. A: Met welke internationale horizontale allianties is HA nu bezig. D: we zijn bezig met Cyprus, voor het havenmanagement van een cruise terminale, in Tanger in Marokko ook voor het havenmanagement van een cruise terminal. Verder bereiden nog wat zaken voor maar deze twee zijn de eerste echte actuele allianties waar we als HA mee bezig zijn. A: Waarom zit HA dan daar, in Cyprus en Marokko? D: Wij zijn sterk en hebben veel ervaring in cruise omdat we in Amsterdam circa tien jaar geleden een terminal hebben opgezet die sinds dien alleen maar is gegroeid mbt het aantal aanlopen. En Cyprus en Marokko hebben ons gevraagd of wij met hem samen willen werken om dit soort cruise terminals aan te leggen. En daarnaast hebben we trouwens ook nog een samenwerking op contractbasis met een agent uit India, Samsara. en India is interessant omdat je het dan over het derde criterium lading spreekt wat we in Amsterdam krijgen en dan kijk je nr het type havens die vergelijkbaar zijn met Amsterdam en type schepen en de Asia Trade is voor HA gewoon niet interessant omdat wij die hele grote containerschepen, die voornamelijk uit Azië komen, niet krijgen omdat die niet door de sluis pakken en wij niet heel erg actief meer in container lading. En daarom zetten we vooral in op India omdat dat kleinere schepen zijn en ladingstromen die aansluiten op HA. En door de sluis passen maar dat is ook met landen als Noord Amerika en Zuid Amerika ook het geval, het Panama kanaal is dadelijk net zo groot als onze keuze sluis. Dus daar kijken we dan ook naar. A: En zuid Amerika? Wat is daar interessant aan? D: Van oudsher haven we daar goede contacten en Amsterdam heeft altijd heel veel lijndiensten op zuid Amerika gehad. En voor ons qua ladingstromen is dat interessant want daar zitten heel veel bulkproducten en dar doen wij veel mee, want wij zijn een bulkhaven van oudsher. Uitgaan van je eigen krachten. A: Op welke manier speelt concurrentie tussen andere havens een rol mbt aangaan van deze allianties? D: Daar gaat men ook echt uit van zijn eigen krachten wij zijn elkaar nog niet tegengekomen los je kijkt naar deze samenwerkingsverbanden. Je bent in het buitenland ook echt een ander type partij. Waar Rotterdam bijvoorbeeld wel meerderheidsbelangen neemt in het buitenland en wij dat vooralsnog niet van plan zijn. A: Wat zijn de redeneren daarvan? D: We zijn voornamelijk te klein om in een keer zo'n groot risico in het buitenland te nemen. A: Je dat argument van het hebben van een strategisch belang in het buitenland nog wat meer toelichten waarom dat voor HA interessant is? D: Je gaat uit van je eigen strategie en van je huidige krachten en tekortkomingen. Een van onze krachten is dat we sterk zijn in bulk, vooral in natte bulk en cacao en dat is het type klant die zegt zou je met ons mee willen gaan en in cruise, dat is dat de andere markt waar we vrij sterk in zijn en waar in ieder geval vanuit het buitenland behoefte is aan ondersteuning bij het opzetten en runnen van cruiseterminals. En dat ga je uit van je eigen krachten. Als je kijkt naar je tekortkomingen dan we in Nederland gewoon niet meer heel erg kunnen groeien. We zitten in een omgeving die ons fysieke beperkingen oplegt, daar zit geen groei meer in op langere termijn en daar willen we niet op wachten, dat betekent dat je je moet gaan diversifiëren buiten je eigen gebied maar met hetzelfde product.

81


A: Zijn er nog verschillen als je kijkt naar Cyprus en Marokko op het gebied van cruise en bijvoorbeeld west Afrika en Brazilië zit je meer op de ladingstromen, zijnde strategische motieven dan ander als je deze casussen vergelijkt? D: Je moet het vooral zien als een kans en een mogelijkheid, want die in er gewoon niet heel erg veel. En daarom kijken we vooral naar groeimarkten en als je het hebt over, bijvoorbeeld destijds in hong kong is ook actief meegewerkt om na te denken over het ontwerpen van bun nieuwe cruise terminal, en er moet dan gewoon een mogelijkheid zijn voor het product wat jij te bieden hebt. En datums dan waar je heel erg naar kijkt. En dat is dan havenmanagement, maar dan kan nautisch zijn maar ook bijvoorbeeld infrastructureel advies. Maar ook bijvoorbeeld marketing, dus dat kan heel erg breed zijn. A: Stel je voor dat je straks een aantal strategische alliantie hebt in het buitenland, hoe zien je dan de mogelijkheden voor schaalvoordelen? D: Puur kennisuitwisseling A: Is het dan puur kennis inbrengen van de kant van HA of wil je ook kennis opdoen van de partij waarmee je samenwerkt? D: Als jet kijkt naar voor onszelf dan gaat t echt om onze eigen kennis elders inbrengen en hier een fee voor krijgen en aandelen in een andere haven. Maar wat wel interessant kan zijn als je kijkt naar andere havens, en waarvan wij kunnen leren is dat hoe zij het elders aanpakken. Dus vanuit innovatie en creativiteit. Maar blijven uitgaan van je eigen kracht. En je werkt bijna altijd wel samen met een lokale partij want die schrijft dan een tender uit waar je op kunt beiden en vaak zijn de eisen ook dat je met lokale partijen werkt om daar de economie en werkgelegenheid naar een hoger niveau kan trekken.


E. Senior Vice President Cargo Ja 6,5 jaar 6,5 jaar Mannelijk Management studies Schiphol Groep Hoofdkantoor Schiphol Groep

Interview transcript A: E:


A: Goedemiddag, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? E: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem?

82


E: Dat is geen probleem. Bij de oorsprong van JFK deals heeft Enno niet bij gezeten, hij heeft het een tijdje gemanaged. De mannen van de geschiedenis waarom het is gebeurd die zijn weg. Dus de antwoorden die ik geef zijn speculatief. Mijn voornaamste activiteit is vracht en niet echt international airport management. A: Wat zijn bepaalde factoren geweest waarom Schiphol internationale allianties aan wilde gaan? E: Schiphol is een bedrijf dat gebonden is aan Nederland. We hebben gekeken hoe Schiphol verder kon groeien en daar hebben we op 2 manieren naar gekeken: een regionale functie voor economische activiteiten wanneer het over luchtvaart gaat of je kunt zeggen je kijkt naar Schiphol als bedrijf. Als je kijkt naar Schiphol als bedrijf, dan ben je natuurlijk best wel kwetsbaar op die ene plek, in vergelijking met de haven van Amsterdam, het al dan niet komen van een nieuwe sluis is natuurlijk alles bepalend voor zo'n haven als Amsterdam. Dus daar zit je wel beperkt, dus dan is het vanuit bedrijfsoptiek wel slim om te diversifiëren en een wat bredere aanhaking te hebben, dat je dus op basis van je eigen kennis in andere gebieden ook zit waarmee je dus ook wat betreft voor je economische recessie die we al een paar jaar kennen in Nederland. In die tijd speelde ook de privatisering van Schiphol en de beursgang en dan heb je dus een ander bedrijf. Vanuit die tijd en opportuniteit is samenwerking met Brisbane ontstaan. Want kijk in Brisbane, Australië, daar kun je geen enkele andere logische link mee bedenken dan dat je als participatie doet. Een aantal van de argumentatie die daar onder zaten was dus voornamelijk een stuk risicospreiding. Was ook voor je eigen personeel. Op het moment dat je een internationaal opererend bedrijf bent heb je ook mogelijkheden om voor je eigen mensen wat meer carrièremogelijkheden te bieden. Tegelijkertijd is het als bedrijf als Schiphol, in een internationaal opererende wereld actief, waarbij iedereen gewoon hier in Amsterdam zit. En 95% van de mensen komen nooit buiten het openbaarvervoer van de gemeente Amsterdam want die zijn lokaal bezig. Dus wil je toch zorgen dat zo'n organisatie toch een stukje internationale ervaring en kennis krijgt dan is het voor ons handig dat je een aantal plekken hebt waar je mensen kunt plaatsen en kunt ontwikkelen en waar je dus ook van elkaar kunt leren, van verschillende bedrijfsmodellen. Tenslotte is luchtvaart een hele boeiende en groeiende business dus daar kun je gewoon geld aan verdienen. Vanuit die optiek hebben we op een gegeven moment de participatie in JFK gedaan, terminal 4. Waar wij toen een van de drie partners waren. Daar zat toen een bank bij, Lehman brothers, daar zat een lokale projectontwikkelaar bij en Schiphol zat daar bij. Inmiddels heeft dat een andere constructie en ik kwam erin toen Lehman failliet ging. Inmiddels is die andere partij uitgekocht en is het dus een integraal onderdeel. Brisbane zijn we gewoon een van de aandeelhouders maar binnen die overeenkomst zitten er altijd twee Schiphol mensen. Iemand vanuit airport Development en de consumer kant, waarmee we met het winkelbedrijf bezig houden. Dat betekent dus dat je dan vervolgens mensen terugkrijgt hier die ook een wat bredere blik op de wereld hebben dan alleen het Nederlandse. We hebben laatst ook een uitwisseling gehad en toen heeft een van onze marketing mensen daar gezeten en iemand van hun marketing heeft toen hier gezeten. Ze deden in feite hun eigen werk maar dan in een andere omgeving. Wat vanuit ontwikkelingsoptiek heel erg interessant is. Daar ga je het overigens niet alleen voor doen. Verder levert het gewoon geld op. A: en JFK wat zijn daar de beweegredenen van geweest om terminal 4 met die 3 partijen op te gaan zetten? E: ik ken de oorsprong daar niet van. Ik ga ervan uit dat het opportunity driven is en als je in Noord Amerika wil zitten dan is JFK natuurlijk wel de plek op daar te zitten. Verder is de structuur een andere dan in Noord Amerika. Hier heb je een luchthaven waar iedereen gebruik van maakt. In noord Amerika hebben alle airlines hun eigen terminal die ze zelf runnen. In JFK heb je 6 terminal en je hebt bijv de BA terminal en de american airlines terminal, delta terminal, de airfrance Lufthansa terminal etc en daar was 1 opportunity mbt de terminals die dan voor alles rest is, alle andere luchtvaartmaatschappijen zijn dus te klein en die moet onafhankelijk gemanaged worden. Hoe dat proces gegaan is weet ik niet. Het is ook een iets andere rol die we daar spelen, het facilitair bedrijf runnen, terwijl heel veel airlines daarbinnen kun eigen operatie hebben. Ontwikkeling van de laatste jaren zijn geweest dat Delta had hun eigen terminal maar die viel van ellende om, terminal 3. Was zo oud. Die zeiden van wij willen eigenlijk een vele betere faciliteit, als jullie terminal 4 uitbouwen dan kan delta in feite onderdeel worden van terminal 4 en dan heb je een integraal product wat natuurlijk heel goed is want Delta en KLM zijn skyteam partners. Maar dat is meer een verworven zaak want toen JFK begon, hadden we nog helemaal geen allianties.

83


In de discussie over internationalisering waar we ons ook bezig houden met China en India kijken we naar opportunities waarin je kan participeren omdat luchthavens enorme hot en groeiende business was. Wat er vervolgens gebeurde, en dan heb ik het over 2007-2008, pre recessie, dat het zulke hot business werd dat het de grote, financieel kapitaal krachtige partijen ook zwaar begonnen te investeren in luchthavens. Het belangrijkste was dat daarmee geldstromen richting de luchthaven gingen die in ieder geval dat er absurde bedragen in om gingen. Dat je zegt dat gaan wij als Schiphol nooit doen. Tegelijkertijd speelde in Nederland de beursgang van Schiphol waar nogal wat politieke aversie tegen was. De klacht van onze airlines hier, zoals KLM, die zegt Schiphol je moet je bezig houden met voor ons de beste luchthaven te creëren want je bent voor ons de thuishaven en je moet je niet over de hele wereld bezig houden want je moet hier investeren. Gekoppelde aan een aantal een aantal hele grote ontwikkelingen die hier gedaan moesten worden, kijkend naar de toekomst. Dat de vraag wel gerechtvaardigd was van moet je hier nou nog mee door gaan. Als je kijkt naar China, daar hebben we contract gedaan om consumers te adviseren mbt winkelbedrijven rondom een airport maar als je daar een serieuze partner wil zijn in luchthavenbouw of ontwikkeling of het managen van een luchthaven, daar is Schiphol in geïnteresseerd dan zul je daar een team van een man of 4 5 naar toe moeten sturen en dan zul je je moeten realiseren dat die daar 2-3 jaar zitten voordat je daar überhaupt aan de bak komt en dat is een hele dure investering. Vervolgens moet financiële partners hebben die dat samen met jou gaan doen. En vervolgens moet je als organisatie zeggen, heb ik eigenlijk de capaciteit om die luchthavens te managen? Want het feit dat je hier in Europa een hele goede luchthaven kan runnen, betekent niet dat je dat in China of in India ook kan waar de wereld heel anders in elkaar zit. En een van de belangrijkste aspecten van dit soort management contracten is dat je heel goed in de spiegel moet kijken en moet zeggen of je wel de mensen hebt die dat kunnen. En mijn conclusie was dat we dat gewoon niet hebben. Want iemand vanuit een Nederlandse omgeving waar alles keurig werkt en afspraak is afspraak dat gaan allemaal goed en kun je een uitstekende operatie runnen, maar zet die in India neer en waar het niet zo werkt en waar afspraak is afspraak niet bestaat, en waar heel veel andere samenwerkingsvormen zijn, ik wil het niet per definitie corruptie noemen. Waar je iets wel tien moet proberen voor iets lukt, dan is het de vraag of je de mensen die je hier hebt wel daar kunnen functioneren. Mijn persoonlijke inschatting was dat dat niet zo is. Dus toen hebben we hier de vraag gesteld, moeten we nog wel internationaal actief zijn? Dat sluit niet uit dat je altijd moet kijken of je ergens financieel interessant kunt participeren en zo lopen er nog wel een aantal studie waar we mee bezig zijn. Het is ingewikkelder dan je denkt. Wil je dus echt internationaal investeren dan moet je nu de keuze maken dat je bereid bent dat te doen maar dan wil ik nu een club neerzetten van 20 man die dat ook echt gaan doen, je moet ze wel hebben. Wij zaten toen ook net een gigantische bezuinigingsoperatie en het is natuurlijk heel erg gek als je enerzijds zegt een aantal arbeidsplaatsen kapt en dan een internationale tak opzet. Tweede is we kregen net een nieuwe directie, dat zij toen hebben gezegd wij stoppen met internationale activiteiten behoudens activiteiten die ter ondersteuning zijn van de ontwikkeling van skyteam. Als je dan site dat air France eigenaar is van KLM dan denk je dat het heel interessant is om met aeroport de Paris samen te werken. Want dan ben je beide de thuisbasis van die core van die alliantie. En daar is die uiteindelijke samenwerking uit ontstaan. We wilden deze samenwerking strakker hebben omdat ADP vanuit hub perspectief een concurrent voor Schiphol is. Je kunt bijvoorbeeld als passagier overstappen in Amsterdam of in Parijs als je bijvoorbeeld vanuit Amerika doorreist naar Azië en toen hebben we besloten dat we aandeelhouder werden van elkaar. 8% aandelen genomen in de ander. A: Wat was er naast het zijn van de thuisbasis van KLM en Air France zo interessant aan deze samenwerking? E: Voornamelijk de passagiers kant want je hebt het netwerk van KLM en Air France. Dat betekent dat die niet meer niet enkel Parijs of Amsterdam verkopen maar dat die via Parijs of Amsterdam verkopen. Dat betekent dat er steeds meer stromen zijn, als je nu bijv via KLM wilt boeken dan krijg je de optie of rechtstreeks of via Parijs. Het is het zelfde product wat je koopt, echt de verbindingen of aansluitingen kunnen anders zijn. Dan is het wel heel handig om te weten hoe die transfer activiteiten in elkaar zitten, hoe ga je met de verkeersleiding om kunnen bijvoorbeeld alles wat op Parijs of Amsterdam vliegt, kunnen die prioriteit krijgen. Je kunt kijken, wij hebben hier premium lidmaatschappen en loop je zo door immigratie heen mbt een irisscanner en hoef ik niet meer in de rij te staan. Dan is het wel handig als Parijs dat ook doet. In Frankrijk nu als je daar overstapt, dan zie je ook alleen een speed transfer als je naar Amsterdam gaat. Dus op die manier kun je het faciliteren op een airport voor die maatschappijen om het proces te vereenvoudigen. Ondertussen leer je van elkaar, wij runnen hele mooie winkels maar als ik het begrijp snappen de Fransen het eigenlijk toch net ff iets beter, wij hadden een mooier winkelcentra maar zij verdiende meer. Fransen gaan echt over topmerken en daar leren wij Nederlanders dan wel weer iets van. Dus je deelt kennis met elkaar en daar zit een toegevoegde waarde in. De insteek van die participatie was samenwerken van een netwerk onder skyteam.

84


Daar past JFK natuurlijk een op een in. We hadden JFK al maar daar moest die investering gedaan worden voor dat we erin stapten. Dus we hadden wel dus discussie stap je eruit of ga je ervoor. Dat laatste hebben we gedaan omdat je dan toch belangrijkste basis voor delta versterkt en eigenlijk zou je dan ook Atlanta moeten runnen want dan is de home basis van delta. Daar hebben we toen ook serieuze gesprekken gevoerd maar Atlanta is een municipal airport en eigendom van Atlanta dus dat kwam helemaal niet op de markt en dan speelt dat helemaal niet. Brisane hebben we nog en daar verdienen we geld aan dus dat is prima en moet je het vooral houden maar strategisch heeft het weinig meerwaarde. NY, Amsterdam Parijs dat is een belangrijke route als je kijkt naar skyteam airports hebt. A: En met ADP hoe kun je dan bijvoorbeeld ook schaalvoordelen realiseren? E: Op inkoop. We hebben bijvoorbeeld die passagiers brug, de slurven daar is dus een hele discussie geweest of we niet samen die slurven in konden gaan kopen, dan krijg je een hele boeiende discussie. Zij hebben slurven die lager zijn, want Fransen zijn klein en van glas. En wij hebben slurven die hoger zijn en die zijn dicht. Daar is dus een heel proces aan de gang geweest voordat daar een gezamenlijke slurf uit kwam. Maar vervolgens kun je toch samen die slurf kopen en heb je een inkoopvoordeel. Dat kan op allerlei gebieden. Maar je hebt dus verschillende insteken waarom je naar verschillende vormen van samenwerking zoekt. De wereld verandert snel en er kan dus altijd zomaar een opportunity zijn dat we daar toch ingaan. Maar grosso modo zijn we door een switcht gegaan van we gaan wel internationaal naar we doen niet meer want we hebben onze handen vol aan Schiphol en we zijn niet bereid om een echter internationale divisie op te zetten. Overigens speelt daar ook onze samenwerking met ADP in want ADP heeft twee hele grote internationale takken. Die hebben een club die luchthavens ontwerpt en deze verkoopt en ze hebben een management tak waar je ze dus voor kan inhuren om een airport te managen. Die hebben dus ook grote pool van 50 mensen die dit managen. Die zitten er groot en zwaar in en het is ook de grap met onze samenwerking met ADP, dan kijken we er ook samen naar en kunnen we gebruik maken van hun kennis. Waarbij zij een sterke uitvoerende tak hebben. Persoonlijk denk ik dat het heel erg belangrijk is dat je de keuze maakt waarom je dat doet als business zelf als risico spreiding, en dan moet je ook investeren en het zelf gaan runnen en de aandeelhouders rol spelen of doe je het puur uit investments dan haal je er een hoop geld uit maandag moet je niet doen of zeg je ik doe het als een strategische samenwerking. A: Waarom gaf je aan als je puur alleen investeert dan moet je het niet doen, waarom niet? E: Je bent geen investeringsmaatschappij als luchthaven. Je wilt dicht bij je core business blijven en wij moeten al miljarden gaan investeren in een een nieuw masterplan. En hoe moet je dan tegelijkertijd geld investeren in een andere luchthaven. Daar verschillende visies over in het bedrijf. Je zult toch iedere keer bedragen moeten investeren en je moet je wel afvragen wat je eruit haalt. Maar de ambities van een directie kunnen ook een geweldige rol spelen. Daar hebben we afscheid van genomen, we moeten het zakelijk bekijken. Dat zie je in veel bedrijven dat ze daaraan kapot gaan, aan een te grote ambitie vanuit de directie aan internationalisering. Omdat er een naïeve directie zit die denkt wat je hier kan, kun je elders ook en die niet snappen dat het zaken doen zelf in Frankrijk of Duitsland is zo fundamenteel anders dan in Nederland, andere cultuur, waarden en normen, regelgeving etc. Je kunt alleen effectief zijn als je je kennis kunt vertalen maar als je je kennis daar wilt seponeren, hou op zeg. Zeker als je naar China of India gaat. Wij hebben bijvoorbeeld in Guanzou uitermate succesvol geholpen met het opzetten van een commerciële shoppingactiviteit. Het was daar echt niks. Daar heeft iemand van ons twee jaar geleden maar dat is een eindeloos gevecht geweest. Chinezen zelf is een apart volk, er spelen hele andere dingen een rol. Je kunt daar heel succesvol zijn. Bijvoorbeeld Fraport zit zwaar in China maar die hebben daar ook veel mensen naar toe gestuurd en ze werken veel met de lokale samen. De directeur gaat 4x per jaar naar China en ging zuipen en naar de sauna gaan. Maar dat moet je dus wel doen met die Chinezen en als je dat niet bereid bent om te doen, dan moet je echt wegblijven daar. Dan is zaken doen in Australië of Amerika een stuk makkelijker want die cultuur ligt dicht bij ons. We hebben ook wel in Europa gekeken, bijvoorbeeld Edinburgh en Glasgow of Lissabon maar dat sloeg nergens op. Dit is wel een business waar heel veel gevoeligheden liggen zoals nationalisme, en dat maakt het diffuus. Je moet wel weten wat je doet en waarom. Vracht, dus cargo is weer een hele andere business dan passagiers. Ten eerste is vracht anders omdat je vol ergens binnenkomt maar er moet ook een retourlading zijn. Vracht moet ook nooit in Nederland zijn en wij doen hier natuurlijk erg weinig. De bulk moet in Duitsland en oost Europa en zuid Europa zijn. Daarvoor liggen

85


wij op de verkeerde plek, wij moeten zorgen dat we de plek geschikt maken en dat doen we door die marktplaatsen op te bouwen. Dus wat zij samen doen met Nederlandse partijen, dus hoe zorgen we ervoor dat een buitenlands distributiecentrum hier zaken komt doen. Want als het hier staat moeten alle goederen wel binnen komen en verspreid worden, dan is hier een fictief tussenuit gekomen. Wij hebben wat niemand heeft, de combinaties airport seaport en dan denk ik eerlijkheidshalve alleen Rotterdam omdat wat in de luchtvracht zit, is erg gerelateerd aan wat in containers zit. Met bijvoorbeeld sojabonen en cacao daar doen wij niks mee. Maar vertel mij de plek in de wereld waar je zo'n grote haven en luchthaven bij elkaar hebt zitten. En dan praat je over investeren in systemen. We zijn nu bezig met portbase, om het informatieplatform te bekijken dus hoe kun je integraal een product aanbieden wat een meerwaarde aanbiedt, maar dat is allemaal lokaal en zijn we eigenlijk ook in keiharde concurrentie met Parijs als het over vracht gaat. De stroom gaat of via Parijs naar Duitsland of via Schiphol. A: Wat zijn de bepalende factoren als het via Parijs of Amsterdam gaat? E: We hebben expediteurs hier op de airport site de mogelijkheid geboden om hun distributiecentra hier te bouwen en dus de vracht ook sneller af kunnen handelen. dat scheelt veel geld. Een expediteur bepaald in feiten hoe het gaat. Verder bepaalt heb je een netwerk en heb je goede verbindingen, kun je overal heen. is er voldoende capaciteit beschikbaar. hoe duur is het hier? is het voor de airline hier goedkoper dan zal hij niet via Parijs gaan. het zijn dus een combinatie van factoren. wel hebben wij het beste trucking netwerk van Europa. Achterlandverbindingen in goed, zorg dat er geen congestie is als je vanuit hier naar Duitsland rijdt. Dat betekent ook dat je logistieke dienstverleners moet overtuigen om hier hun gebouwen neer te zetten. Als ze dus een gebouw in Parijs neerzetten, dan ben ik daar niet blij mee. Vracht komt niet alleen in een vrachtvliegtuig binnen maar ook in passagiersvliegtuigen. Parijs heeft veel meer passagiersvliegtuigen die starten en landen, ze zijn groter. Maar goed wij zijn nummer 3 na Frankfurt in Parijs. En we zijn in Parijs bezig om een systeem neer te zetten wat wij al ebben, een soort port base. Waarom doen we dat? Nou omdat wij ADP willen helpen en KLM en France willen het hebben, dus samen hebben we gezegd, kom op investeren daar. Dan kun je de kennis delen en zij betalen daar voor. Wat wij wel doen, wij hebben een strategische samenwerking met Inchon en die is vanuit de vracht opgezet. In Korea. Wij willen daar samenwerken met de douanes zodat we een greenline kunnen generen tussen Korea en Amsterdam omdat daar belangrijke vrachtsommen zitten maar dat gaat puur om vrachtsommen efficiënter te maken en daar mag ADP altijd in mee doen maar die doen dat niet. Ze focussen ze zich meer op die transit passagier dat die snel door kan. A: En als we nu weer even teruggaan naar die 3 allianties: Brisbane, JFK en ADP. Wat waren naast van een belangrijk netwerk kunnen creëren en nog meer eisen aan die partners? E: Brisbane moet je er eigenlijk uithalen. Vanuit JFK is het puur financieel erg interessant omdat het altijd zal blijven groeien. Dus een goede deal. Als we er niet ingezeten hadden, dan waren we er nu niet ingegaan. A: Waarom niet? E: Ehhh nogmaals ik denk niet dat een JFK snel bovenaan zal staan omdat je je daar flink moet inkopen. Het is een erg versnipperde markt, iedereen runt zijn eigen terminal. de terminal is daar ook niet van ons maar van de luchthaven en wij runnen eigenlijk alleen de management kant. Dan zijn markten als Brazilië weer interessanter. Als je nu vanaf nul zou beginnen, dan moet je ook de mensen hebben die zo'n terminal kunnen managen. Ik schat als we het zero bases zou zijn, dan zouden we het nu niet meer doen. A: En met de lessing learned uit het verleden, wat zou je dat nu naar de toekomst willen doen mbt het aangaan van internationale allianties? E: Je moet duidelijk je rol onderscheiden: airport managen en airport investor. Als ik kijk naar de rol van airport manager dan denk ik dat er een meerwaarde zit als je puur kijkt naar je internationale netwerk en kennis en de ontwikkeling van de eigen mensen dan denk ik dat het ongelooflijk zinvol is om te kijken of je managementcontracten kunt krijgen maar dan met name in die skyteam airports want dan kun je ook een inhoudelijk netwerk onderhouden maar de consequentie van die keuze is dat je een zware poot op zal moeten zetten die gevuld is met mensen die die rol kunnen vervullen en daar moet je dus zwaar in investeren. Als ik het nu op moet zetten, prima maar dan wil ik tien man hebben en die zet ik als een schaduw in een aantal senior posities, met andere woorden ze werken als schaduw in die posities en ze doen kennis op maar ik kan ze er

86


iedere dag uitplukken. En niet nu heb ik een contract en ik kan pas over drie jaar iemand krijgen. Ik ben nu aan het onderhandelen en volgende week begin jij in Delhi. Maar goed dan moet ik die mensen opgeleid hebben en daar moet in geïnvesteerd worden. De huidige situatie is dat we onder een geweldige kosten druk staan dus dat we dat niet gaan doen. Ik denk dat er een meerwaarde in zit maar hij is politiek gewoon lastig haalbaar. We zijn natuurlijk een heel politiek bedrijf. Je bent voor de airlines altijd te duur, al gaf je het gratis je bent altijd te duur. Wij worden keer op keer uitgekozen als een van de beste luchthavens ter wereld. En dat heeft een prijs. Kwaliteit heeft gewoon een prijs. We kunnen wel zeggen wij willen niet meer de beste zijn maar de goedkoopste maar hebben we dan in godsnaam nog te bieden. Je bent als bestemming te klein dus je bent afhankelijk van die transfer en kwaliteit. In Engeland kun jezelf heel erg verkopen als London Third airport omdat Londen een waardeloze kwaliteit heeft. Als je eigen kwaliteit zakt dan hebt je dat niet dus je moet daarop investeren. Dan moet je ervoor zorgen dat je efficiënter bent en dan kun je nog steeds prijs competitor zijn maar alle ogen zijn erop gericht dat we niet te duur zijn. Als je dan zegt we gaan nog eens even 20 man aannemen om dure jongens op te leiden om vervolgens uit te sturen naar het buitenland en dat is op dit moment politiek gewoon niet verstandig. Waren wij een gewoon bedrijf dan zou je dat allang moeten doen want je hebt hier de kennis, we hebben een enorm reputatie dat is het gewoon suf om dit niet te kapitaliseren. De hele wereld zegt, Schiphol is gewoon een van de Beachmark airports. Maar je bent niet een gewoon bedrijf, je bent een facilitair bedrijf voor een stuk luchtvaart industrie die eisen aan je stelt, een stuk politiek die meekijkt. En die politiek zegt waarom zou je miljoenen gaan investeren in het buitenland, geef dat nu maar als dividend want wij hebben het als Nederland nu hard nodig. Dat is een politieke context die je als Schiphol niet zou hebben als je een onafhankelijk beursgenoteerd bedrijf zou zijn. Dat zat ook achter de reden om beursgenoteerd te worden maar daar is de gemeente Amsterdam toen voor gaan liggen. En dat is precies te reden waarom wij willen dat jullie dat niet gaan worden. A: Heeft de privatisering er dan bijgedragen dat dit soort projecten makkelijker zijn? E: we hebben 4 aandeelhouders: de staat, Amsterdam, Rotterdam en ADP. We hebben een externe aandeelhouder dus dat is wel het verschil met Schiphol vs de haven straks die een 100 procent deelneming is van de gemeente. Maar ik denk als luchthaven heb je gewoon een andere rol in een lokale economie en dat moet je niet puur afwegen of je nu geprivatiseerd bent of niet. Als luchthaven heb je een functie binnen een Nederlandse maatschappij die krachten oplevert maar ook beperkingen oplevert. Ik denk dat het heel moeilijk is om als Schiphol uit te leggen waarom je nu zo nodig in het buitenland actief wilt zijn. Zeker de laatstejaars waarin iedereen toch heel kritisch kijkt van ohh dat management moet weer zo nodig en daar moet je heel voorzichtig mee Zijn. Het heeft allemaal heel erg te maken met waarom doe je het, waarom wil je het, heb je de mensen die het kunnen en ben je bereid te investeren. En als het antwoord op de laatste twee niet ja is en de eerste niet waard is, dan heb je geen business.


R. Director Finance en Risk management en verantwoordelijk voor Schiphol International Ja 3 jaar 3 jaar Mannelijk Finance Schiphol Groep Hoofdkantoor Schiphol Groep

Interview transcript A: R:


87


A: Goedemorgen, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? R: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? R: Dat is geen probleem. A: Welke factoren beïnvloeden dat HA horizontale internationale allianties aangaat? D: Als eerste hebben we tot 6 jaar geleden veel ambitie gehad om ook in het buitenland actief te zijn. Voor mijn tijd zat hier een afdeling van 25 man die verantwoordelijk was voor al de internationale projecten, die achter luchthavens in het buitenland aanliepen en er ook op boden. Een heleboel luchthavens waren geprivatiseerd en er was toen heel veel business. Maar uiteindelijk hebben we daar de stekker eruit getrokken en hebben we ehh managen we de luchthavens waar we iets hebben en we zijn heel erg voorzichtig met gaan we nog iets doen in het buitenland. Toevallig zijn we op dit moment bezig met Brazilië. En dan kijken we naar de privatisering van Rio de Janeiro en we hebben meegeboden in een consortium voor Sao Paulo. Dat doen we met een consortium, we gaan niet enorme bedragen investeren. De vorige keer dat we boden, hadden we gewonnen en zouden we 6,25% hebben in die airport in Rio. We zijn wel succesvol geweest in 1996, toen Hans Smits nog de baas was hier. Die nu de baas is van Havenbedrijf Rotterdam. Toen hebben we echt iets leuks gedaan in New York en dat past ook echt. Daar kom ik zo op terug. En Brisbane airport, al die luchthavens in Australië, die zijn allemaal geprivatiseerd omdat ze daar een bepaald soort pensioen regiem hebben. Dat er heel veel geld is en ze zoeken naar dit soort assets, ports en aiports en daar is een heleboel geprivatiseerd en we hebben toen geconcentreerd op één, Brisbane. Niet de grote en niet op alles bieden en dat hebben we gewoon gewonnen en dat is als investering heel succesvol. Het heeft natuurlijk uit strategisch oogpunt geen enkel raakvlak met Schiphol, KLM vliegt er niet op, we hebben niks met Brisane, het is een klere eind weg. Ik ga daar bijvoorbeeld volgende week naar toe en ik ben daar dan twee dagen maar wel de hele week weg. Maar we hebben daar echt wel toegevoegde waarde gehad en we verdienden daar ook echt wel geld mee. De asset is ook best wel wat waard, dus dat is heel erg mooi. Maar of dat long term strategisch bij ons blijft dan weet ik niet, het was gewoon een financiële investering. Puur om geld te nemen. We hebben daar aandelen in en we hebben daar contracten mee. Waar je dus voor betaald krijgt. We krijgen daar een IP fee (Intellectual Property) voor, voor onze IP die we daar brengen en dat zijn hele mooie bedragen die we daar voor krijgen, los van het dividend wat we daarvan krijgen. En we hebben daar ook wat expats gehad en die zitten daar nog. We hebben ook de COO benoemd die daar ook best wel wat van gemaakt heeft en het is ook best wel een succes geworden daar. Mede door onze invloed, alleen je ziet nu in Australië dat ze ook zelf airports kunnen runnen. Je ziet geen gele Schiphol borden meer daar. Maar we hebben er nog wel iemand zitten daar en als aandeelhouder zijn we er actief mee bezig. Dat is hartstikke leuk, het is weer eens wat anders maar het is vanuit strategisch oogpunt natuurlijk wat minder logisch aan het worden. Het kan best zijn dan we daar de komende tien jaar vanaf raken. Dan hebben we nog New York. A: Ik vind het interessant om alle buitenlandse allianties door te lopen, wat de motieven zijn en partnerselectie criteria. R: Het mooie is dat we altijd een directie van buitenaf hebben en die hebben geen geheugen. Niemand weet precies hoe het zit. We hebben bijvoorbeeld heel lang 1% aandelen gehad in Wenen, en dat stond op de balans, we hadden ook een Weense bankrekening. En op een gegeven moment hebben we dat verkocht, dat hebben we vorig jaar gedaan, en toen heb ik uitgezocht waarom hebben we dat eigenlijk. Maar we hebben dus niet echt een corporate history. Overigens is Enno iemand die vaak wat weet. Maar goed die 1% hebben we

88


gelukkig kunnen verkopen enne ehhh die Brisbane die is eigenlijk een beetje opportunisme, wat ik ervan weet. Maar soms zijn hier ook gewoon directies geweest, de tijd was er ook wel voor, dat je gewoon een klein beetje ondernemend kon zijn en opportunistisch. New York is wat leuker, iets anders. New York een luchthaven waar KLM op vloog en wat een hele belangrijke luchthaven is, trans-Atlantisch, dus het verkeer voor KLM is enorm. Bovendien is die club het Skyteam, heeft ook iets van 27% van het trans-Atlantisch verkeer uit Europa. Dus dat is eigenlijk een hele grote partij en voor hun is dat terminal four een hele belangrijke. En daar hebben in eerste instantie in 1996 meegeboden in een consortium en gewonnen met een bouwbedrijf iets van wat daarna Lehman werd. Daar hebben een enorme ontwikkeling gedaan. Daar hebben we een hele nieuwe terminal gebouwd en nieuwe pieren en daar hebben we 2 jaar geleden een andere stap gedaan en die andere aandeelhouders uitgekocht. En met Delta een deal afgesloten dat zij een bepaalde capaciteit gate zouden afnemen, het liefst willen zij daar alles hebben maar dat wil the port authority weer niet. Dat is een hele ingewikkelde constructie hoor. Maar daar kom ik zo wel even op terug. Delta heeft ook een gedeelte betaald zodat zij ook bepaalde zeggenschapsrechten hebben in dat consortium, zodat we eigenlijk daar veel meer een airport manager zijn van die terminal four (is de grootste terminal die daar is) en we daar een goede fee per jaar voor krijgen en we ook wat upside hebben als de shopjes, die zorgen voor wat meer omzet. Maar echt een equity worden, dus eigenaar worden, dan zijn we daar niet. Het gaat allemaal onder long term leases, de eigendom van de grond is van New Jersey/New York en wij leasen het van hen, tot 2043. Zij vinden het heel prettig om met ons te werken want we zijn een van de weinige private investeerder in Amerika omdat daar het model is omdat het altijd eigendom is of controlled by een government, de airport dan, en dat de terminals worden gerund door airlines. Het belangrijkste van deze terminal is dat de gateway is en daar moet iedereen op kunnen vliegen. Emirates vliegt er bijvoorbeeld op en hebben dan ook een gedeelte dan nu voor Delta en dan runnen we succesvol en dat past ook heel erg bij ons. Als je echt naar geld gaat kijken, in dat Brisbane is volgens mij 150 miljoen Aussie dollars ingegaan. Dat kan dan maar wij interesseren hier 200-300 miljoen euro´s per jaar. Dus het zou ook heel gek zijn als wij ineens 500 miljoen euro´s uit gaan geven in het buitenland. Je merkt ook enorme politieke druk want in Nederland houdt men daar ook niet van. Ik werk bijvoorbeeld ook heel veel met ADP, onze Franse collega´s, en daar is juist vanuit de overheid een enorme druk om het wel te doen want die willen we overal Franse vlaggetjes op de wereld zien. En ik moet ook zeggen, dat New York is ook hartstikke leuk en dat zou de overheid juist meer moeten stimuleren. Dat zou Rio ook zijn maar Rio is ook een ontzettende terughoudendheid vanuit de overheid en van commissarissen. En ik begrijp het ook wel want als ik tegen mijn vrienden zeg dat we in Brazilië actief willen zijn, dan zegt ook iedereen want doe je in godsnaam in Brazilië. A: Waarom Brazilië dan, daar ben ik ook wel benieuwd naar? R: Het is een BRIC land. Het heeft een iets ander businessmodel wat ons zou passen. Het is niet een businessmodel van wat wij hier kennen, dat wij verdienen op basis van de assets die we hebben en niet op basis van het aantal passagiers dat we hebben. Als hier morgen het aantal passagiers verdubbeld dan verdienen wij daar niks extra’s aan, behalve in de shopjes. En daar is dat iets anders, daar worden de tarieven ook vastgesteld en het is gewoon een land wat enorm in ontwikkeling is. Het is ook een leuk land. WE gaan bijvoorbeeld niet in Siberië zitten. Als je kijkt dat je dan ook met expats wilt gaan werken, dan is Rio een vele leukere en betere plek dan bijvoorbeeld Siberië. En omdat we in deze met die Fransen samenwerken. Het is bijvoorbeeld 3 jaar geleden dat wij in 2008/2009 toen hebben we 8% van hen (ADP) gekocht en zij 8% van ons. En werken we op een heleboel gebieden samen. A: En waarom hebben jullie dat gedaan? R: Omdat Air-France KLM samen zijn werken. Er was vanuit de directie een enorme push om naar de beurs te gaan, dat wilde iedereen. Dat ging toen niet door en toen is er toch een soort van private oplossing gezocht en de samenwerking met ADP kon je wel verkopen aan de overheid. Dat is geen schiphol mening, maar dat is puur mijn mening, op zich is met ADP geen synergie te halen en is het ook lastig samenwerken met Fransen. Op directie niveau is een goede relatie, maar verder met Fransen is het lastig. A: Wat is daar moeilijk aan? R: Ehhh ja dat is een goede vraag. Ze zijn serieuzer, ze zijn veel minder van ehhh ik weet niet. Ze zijn ongelooflijk rigide in de hiërarchie, je weet nooit met wie je te maken hebt. Ze zeggen ook uw tegen hun baas

89


waar ik je tegen zeg of de voornaam noem van hun baas. Ze denken heel erg vanuit de macht. Ze kijken niet pragmatisch van dit is de business en dit levert geld op, nee dat is voor hun een tweede. Eerst de macht, daar gaat het om. Dus die positie. Het strategisch belang in ADP was het binnenhalen van 8% outside capital en dat had wel voordelen. Het helpt ons nu ook, bijvoorbeeld de overheid en de discussie met KLM want op zich wil KLM dat wij geen winst maken. En natuurlijk omdat Air France en KLM samen werken, en dat was de dual hub. Maar dat zijn allemaal sellable arguments maar dual hub, tja het is helemaal geen dual hub want wij kunnen namelijk helemaal niet over, als je echt naar synergie kijkt, dan kun je synergie hebben als je samen op kan treden naar klant. Maar dan kan helemaal niet want wij zijn gerelateerd aan KLM en zij aan Air France, we zitten dan nooit in een ruimte bij elkaar. En als je kijkt naar inkoopvoordelen, tja je kan ook gewoon een Europese inkoopcombinatie opzetten en dan heb je dezelfde voordelen. Dan hoef je geen 8% in elkaar te hebben, zelfs niet om in elkaars keuken te mogen kijken. Ik zou het het liefst morgen verkopen en het geld terugnemen. Dat is geen Schiphol mening, absoluut niet en ik zit er niet dicht op. A: Hoe zie jij de schaalvoordelen met JFK? R: Bij JFK zit helemaal geen geld in maar krijgen we geloof ik 8 miljoen dollar per jaar, dus altijd doen, pakken! Ik heb daar geen kapitaal ingestopt. Als dat mis gaat hoeft daar geen kapitaal heen, er is geen claim op ons. Nee dat is geweldig. Dat is puur het managen van die terminal en daar hebben we twee hele goede kerels zitten. Daar leren we ook van. Om nog even op Brisbane terug te komen we hebben daar ook een board seat, en we zitten daar nog in en we leren daar ook heel erg van. Bijvoorbeeld de treasury policy, toen ik hier kwam was dat een enorm dik boekwerk, ik heb die van Brisbane airport toen gezien en dat is zo’n dunne, zo moet die eigenlijk. We leren op alle soorten manier. Zij zijn bijvoorbeeld heel lean in Brisbane, er zitten maar 150 in vaste dienst en de rest besteden ze uit. Dan doen we bij Schiphol ook heel erg, we hebben geen eigen security meer of geen eigen schoonmaak personeel meer. Maar daar doen ze het nog veder. We leren ook van ze hoe je een airport kan managen want die Australiërs de airline industrie is natuurlijk veel belangrijker dan hier want ze zitten op een eiland. Je moet dat gewoon goed voor elkaar hebben. En in New York leer je ook heel veel van, je wisselt heel makkelijk uit. We vliegen er ook redelijk makkelijk heen en verlenen hand in span diensten, bijvoorbeeld hoe run je shops dan delen wij de ervaring die wij hier hebben. En strategisch is het aardig naar de skyteam want je hebt in ieder geval een foothold daar. Er is een enorm tekort aan capaciteit in New York. Er is geen plek waar je nog een runway kan bouwen, want het is gewoon vol. Heel misschien kan er nog eentje bij bij JFK. De airlines uit de skyteam hebben frontseat in JFK. Air France vliegt overigens nog steeds op hun terminal one die ze samen met Lufthansa runnen. Dat is heel wonderlijk, maar daar zijn die Fransen echt de trots voor. Die denken nooit dat een ander iets mooiers heeft dan zij. A: En als je nu kijkt wat je toen in Brisbane hebt gedaan, ADP en JFK, wat heb je dan geleerd wat je nu meeneemt naar Brazilië? R: Nou dat je als airport operator absoluut waarde toe kan voegen, dat zit hem vaak in hele kleine dingetjes. We hebben het juiste slag mensen, Nederlanders kunnen heel makkelijk aarden. Ik heb zelf de lead gehad in Brazilië dus ben daar ook heel erg veel geweest. Ik merk zelf dat ik heel makkelijk contacten maak en heel makkelijk relaties opbouw en dat heel erg belangrijk in Brazilië. Nederlanders kunnen met humor een goede klik krijgen en dan heb je ook heel snel uitwisseling van kennis, dan hebben alle Nederlanders wel. Ik denk dat wij daar in ieder geval kennis heen kunnen brengen zodat je waarde kunt creëren en dat je er uiteindelijk ook iets van terug kunt leren. Brisbane en New York zijn gewoon echt financiële opstekers. Eigenlijk is het niet zo logisch om ons kapitaal, de Schiphol balans, voor internationale allianties te gebruiken, ik vind dat er wel wat voor te zeggen is dat je je kapitaal gewoon direct hier in Nederland in moet zetten. Ik vind de maatschappelijke functie van Schiphol veel belangrijker dan eventueel dividend. Wij hebben bijvoorbeeld 350 verbindingen terwijl Brussel er maar 150 heeft. Geneve heeft er helemaal weinig, terwijl dat toch een wereld stad is. En ik denk dat Schiphol een enorme asset is voor de Randstad doordat KLM op zoveel bestemmingen vliegt. Door die hun functie die je hebt, kun je elke dag bijvoorbeeld op en neer naar Stavanger en dat heb je anders absoluut niet. Of je moet overstappen of je kunt er maar 1x per week naar toe. Sterker nog ik werk nu iets van 20 jaar en zonder Schiphol had ik dit werk ook niet eens kunnen doen. En de melting pot van bijvoorbeeld Amsterdam wordt daarmee gevoed, daarom zit jij ook met zoveel internationale studenten te studeren. De Nederlandse economie wordt daarmee gevoed. Ik geloof dus ook echt in die maatschappelijke functie die Schiphol hierin heeft. Dus ik vind het ook geen juiste aanwending van het geld om nog eens 50 miljoen naar bijvoorbeeld Australië te brengen. Maar op zich die kennis wel. Ik zou iets doen waarbij je een Schiphol fonds opricht, waar pensioen geld zit, die dit soort assets zoeken. Dus met dit geld en het een stukje eigen geld zou je dit soort

90


dingen kunnen doen en dan zou je weer tegen Brisbane achtige aiports kunnen lopen. Dus door IP fee, daar krijg je gewoon veel geld voor. Elke week worden we wel gebeld, dat komt door onze naam. Maar bijvoorbeeld Brazilië, ik zou je heel eerlijk zeggen onze consortium partners zouden een moord doen door dat alleen met ons te doen ipv met die Fransen erbij. Ook omdat we als Nederlanders bot zijn en daar kunnen we ons altijd achter verschuilen. Maar je komt daardoor meteen tot zaken, met een beetje humor erbij. Maar als je kijkt naar onze RvC, die zijn heel erg conservatief en die willen helemaal niet ondernemen. Doe maar wat je nu doet, dan doe je al gek genoeg. A: En wat bijvoorbeeld in Brazilië, ik wil daar misschien wel wat gaan doen daar, wat zijn dan belangrijke criteria die je dan stelt aan de lokale partner? R: We hebben daar twee partners en daar hebben we ook een background check gedaan. De ene partner is een bouwbedrijf: Karioka, die werd gebracht door ADP. ADP was daar al bezig en ze hadden daar al een relatie opgebouwd. Het is een familiebedrijf, vijfde of zesde bouwbedrijf van Brazilië. Het is een Rio based bouwbedrijf en zij hebben heel veel ervaring in dit soort infrastructurele bouwprojecten. Dan deze al in wegen, pijpleidingen, havens en openbaar vervoer. Dat is een nette tent. Met deze partij is het goed samenwerken, er zit wat geld in, het is een leuk bedrijf en ze winnen af en toe ook wat. Ze kunnen bouwen en die hebben ze ons laten zien. ADP heeft dit bouwbedrijf dus binnen gebracht en in eerste instantie dacht ik we zijn niet echt op zoek naar kapitaal want in Brazilië wordt niet heel veel kapitaal gevraagd. Het is een jaarlijkse payment die je moet gaan doen. Het is een uitbreiding van de huidige aiport. Waar ik vorig jaar mee te maken heb is Sao Paulo, dat is ongelooflijk congested en daar moeten wat dingen weg, bijvoorbeeld ene hele woonwijk om een extra runway aan te leggen. Dus die kun je er wel uitkrijgen en de terminal capaciteit moest uitgebreid worden want er vlogen 35 miljoen passagiers op. Terwijl de capaciteit was voor 17 miljoen passagiers. Dus dat ding is compleet vol. Rio is weer anders, die hebben best wel capaciteit alleen hebben ze een runway probleem. Er ligt water omheen maar dat is duurzaam, dat is een natuurgebied en daar mag niet aangekomen worden. En Karioka bracht nog een investeerder binnen, een private equity investeerder. Ik ben daar nooit zo van onder de indruk, maar deze tent was wel heel erg goed. Die brengen ervaring in, die hebben veel ervaring in het runnen van grote shoppingmalls en als je eerlijk bent is een airport gewoon een shopping mall want daar verdienen wij geld aan. Wij verdienen aan de vliegtuigen die landen en vertrekken weinig aan, als je naar die business kijkt dan is het een hobby. Ehhh maar het feit dat zij passagiers binnen brengen, daar verdienen we geld mee natuurlijk en ook parkeren. Dan zoek je dus echt bepaalde kennis in een partner want het was toen nog echt onduidelijk hoeveel kapitaal er naar toe zou moeten. Dus we waren op zich niet op zoek naar een kapitaal krachtige partner want het is een jaarlijkse payment. Dus er is niet veel geld nodig in dat Brazilië, ze zoeken ook niet echt geld want dat hebben ze daar wel. Ze hebben ook geen rare buitenlandse schuld, dus de Brazilianen hebben het allemaal redelijk goed voor elkaar. En het is ook echt te gek want wel heel leuk is in dat soort landen, ze zijn zo enorm optimistisch in dat soort landen. Ze hebben heel veel commodoties en er is olie ontdekt, dus daar profiteren ze van. A: Per wanneer zouden jullie dat echt op willen gaan starten? R: We zitten nu in een consortium en we kijken nu of we gaan bieden. Stel dat we gaan bieden dan is dat was per september en dan zouden we volgend jaar de sleutels krijgen. Maar er zijn ook andere partijen die bieden. De kans dat we verliezen is aanwezig want we zijn niet in de gelegenheid om zoveel te betalen want zo groot is die strategische asset ook weer niet. Ik denk less than 50% change dat we gaan winnen. Het is een openbare veiling, dus dat kun je live via internet straks volgen. Rio zouden we het liefst willen door het WK en de Olympische spelen die daar plaats gaan vinden. In Sao Paulo heb je een iets groter afbreuk risico. Dat ligt in een hele drukke weekend, Rio is wat cleaner, daar kun je veel meer mee doen. Dat past ons beter dan midden in een stad,

A: wat wil je daar nu uiteindelijk uithalen, wat is je doel in Rio? R: Nou het zou heel mooi zijn als we een goed rendement kunnen halen op den duur en dat kun je het ook ooit weer flippen. Een asset die dan geld op kan leveren, geld is dus 1. En ten tweede dan heb je zo’n technical service dus dat je dan een plek hebt waar expats naar toe kunnen. De afgelopen 10 jaar hebben we zo’n 20 management trainees aangenomen. Wij zijn een van de werkgevers waar mensen het liefste willen werken de

91


laatste jaren en wij hebben echt hele goede management trainees de afgelopen jaren. Dus als je die nou ervaring op laat doen in weet ik veel waar in welk gedeelte van de operatie dan kun je daarmee niet zozeer de directie rollen opvullen maar meer de lagen daaronder en dan lever je ook wel wat. De directierollen dat kunnen die Brazilianen zelf echt wel, daar hebben wij niks in te brengen maar net in die lagen eronder wel. Dus dat is ook wel een belangrijke. A: Dus enerzijds het kunnen bieden van internationale werkomgeving en dat ze deze ervaring mee terug nemen en anderzijds puur geld generen en dus extra inkomsten. R: Ja, dat klopt. En ik zou eerlijk zijn het ook gewoon leuk. Ben jij weleens in Rio geweest? Het is zo’n te gekke stad. Het is een dure stad maar echt ongelooflijk leuk. Er is een hoteltekort in Rio aan de kust. Ippe Nima is een goede buurt. A: Maar nog even terug naar dat geld verdienen, wat zijn dan factoren waarom Schiphol dat wil doen om ergens anders extra geld te genereren? R: Ten eerste denk ik dat we ertoe gedwongen worden. We hebben een enorme discussie over de wet luchtvaart en we verdienen eigenlijk te weinig. Het wordt ons ook niet echt de mogelijkheid geboden om hier echt geld te gaan verdienen. Dus we hebben ook echt nodig dat we dat elders gaan doen. Van het vastgoed hier op Schiphol verdienen wel al aardig aan, maar dat is een business dat we buiten onze core hebben opgezet. Door Schiphol Plaza gaan bijvoorbeeld 40 miljoen passagiers per jaar doorheen. Het zijn niet alleen de reizigers maar ook andere mensen die daar kopen dus daar verdienen we ook aan. Dus het gewoon een verdienmodel. Het is eigenlijk het diversifiëren van je verdienmodel. We hebben dat geld gewoon best wel nodig. A: In welke mate heeft concurrentie invloed? R: Als je echt iets wilt doen door het diversifiëren van een carrier wat je hier heel erg duidelijk hebt, maar dat hebben andere airports ook. De concurrentie zijn eigenlijk de andere hubs. Fraport is met Lufthansa een grote concurrent. Die doet hetzelfde als KLM, dat was Parijs ook maar daarin hebben we elkaars 8% van. BA met Heathrow, alleen Heathrow zit propvol, dus daar zitten we wel aardig. Maar Dubai is ook een enorme concurrent. Emirates biedt ook Bangkok vluchten aan. Iets wat wij direct doen, doet Emirates via Dubai, dus welcome to my hub. Dan heb je het hele midden oosten voor je, Azië en wellicht Afrika en ook Australië. Alleen daar hebben wij niks op, want KLM vliegt niet op Australië. Dus als je daar echt iets aan willen doen, wat de Fransen ook hebben gedaan, wat heel strategisch van ze is, is dat zij een aandeel hebben genomen in Istanbul. Turkeys Airlines together with Istanbul is een hele sterke partij die denken er ook over om in een nieuwe luchthaven te investeren, overigens staat ADP hier buiten en daar zijn ze ook een beetje boos over, maar met 100 miljoen passagiers (wij zijn al groot met 50 miljoen passagiers) maar het aardige van Istanbul is, is dat het de gateway to Europe is. Met de 737, dus ook de easyjet dingen en de andere kant op, richting Azië ook, met datzelfde vliegtuig. Dus zijn hebben echt een enorm topografisch voordeel. Dan is het dus om een deel van je concurrentie uit te schakelen, door daar een belang in te nemen. Dus de hoofdredenen voor ons om internationale strategische allianties aan te gaan in het buitenland zijn: Geld verdienen, er moet een ontwikkelbehoefte zijn waar de partner in zijn eentje niet aan kan voldoen, bijvoorbeeld het managen en operaten van een luchthaven en waar wij als Schiphol iets in te brengen hebben en waar we ook nog iets aan kunnen verdienen, risicospreiding en voor werknemers een leuke expat plekken kunnen bieden zodat ze internationale ervaring opdoen en deze ervaring weer mee naar Nederland nemen Ik vind ook niet dat we beursgenoteerd moeten zijn want de samenwerkingen met de overheid is de laatste 50 jaar gewoon heel erg succesvol geweest. Das was nooit zo succesvol geweest als er bijvoorbeeld een belegger in had gezeten. Nu heb je een NV model door die privatisering waardoor je efficiency in kaart brengt, je blijft die maatschappelijke functie houden en dan je winst maakt geeft een prikkel om efficiënt een luchthaven te kunnen runnen en het dwingt ons ook om over geld na te denken. Dit is mede van belang door de privatisering.

92


A: Toen Schiphol een NV werd, heeft het dit soort kansen om internationaal actief te zijn wel versterkt? R: Ja dat was toen ook periode, gedurende die periode gingen we ons steeds meer als een bedrijf opstellen. Ook deze afdeling werd geprofessionaliseerd, en we hebben toen in die periode ook heel erg actief in het buitenland gekeken en toen was er ook een enorme push van goh laten we in het buitenland kijken. En toen zaten hier echt 20 man, die nu allemaal weg zijn. Nu is het echt veel minder. Het hangt nu onder mij omdat ik statutair directeur ben van Schiphol international, maar wat ik best leuk vind maar ik doe niks uit mijn zelf. Ik doe het enkel op initiatief van de directie. We hebben wel een map waar je dan een kruisje kan zetten van wat past wel bij Schiphol en wat past niet, dat is wel onze strategie. Het moet een Hub zijn. Wat niet past is bijvoorbeeld Antalya, dat is zomaar een vakantie bestemming, een point to point bestemming en daar hebben wij niks aan toe te voegen. Een hub operatie, waar je overstappende passagiers hebt is een compleet andere operatie dan een point to point, was Ryanair op vliegt. Dat is veel goedkoper ook en veel simpeler, een hub is moeilijker. Het moet een internationale note zijn, het moet kwaliteit hebben, het moet goed zijn voor de uitstraling van Schiphol, er moet een goede business case aan ten grondslag liggen en er moet een KLM angel zijn, tja die is wat vaag, ze vliegen op Rio. Dan moet ik heel eerlijk bekennen, als wij daar eigenaar zijn dat maakt voor de KLM eigenlijk niks uit. A: Waarom is het hebben van een hub voor Schiphol belangrijk? R: Omdat we daar ook kennis toe kunnen voegen en anders kunnen we niks toevoegen. Maar het is ook een beetje reactive, van goh ik pak een kaart erbij en dit is interessant en dit is interessant, nee dat doe ik niet. Maar we hebben toen wel specifiek naar de BRIC landen gekeken, maar bijvoorbeeld Rusland is niks voor pons want dan moet je bijvoorbeeld bereid zijn om in een kogelvrij vest rond te rijden. Daar doen wij niet aan. Of het geld dat ze daar verhandelen is voor ons legitimiteit om met heel veel poen voetbalclubs te kopen, maar het zijn gewoon boeven en daar gaan wij onze vingers niet aan branden. Daar wil niet meer aan werken en we hebben onze reputatie hoog te houden. De partner moet betrouwbaar zijn en wij willen niet samenwerken met malafide praktijken. Anders is het lastig om als Schiphol mee om te gaan. A: En als je nu naar Brisbane, ADP en JFK kijkt zie je dan tussen die 3 casussen verschillen in motieven waarom Schiphol dat heeft gedaan? R: Ja, Ik denk dat bij JFK er wel een strategie achter zat, met name de laatste keer. We hebben toen alle partijen uitgekocht en ons aandeel dus uitgebreid en dat is toen heel erg met skyteam gedaan. Daar zat echt een strategisch oogpunt voor KLM aan, voor hen was het heel erg sterk. Brisbane was puur opportunisme denk ik. Een push van we moeten in het buitenland investeren na de privatiseringen van luchthavens. Ehh en ADP was een ander soort strategie, ook een beetje defensieve, je bent natuurlijk als de dood dat door de fusie tussen Air France en KLM er straks geen KLM toestel meer op Schiphol te vinden is maar alleen nog in Parijs. Door de liberalisatie en deregulering van de luchtvaartsector is het voor vliegtuigmaatschappijen mogelijk geworden om op meerdere luchthavens te landen en is het luchtruim tussen landen opengesteld. Ik denk wel dat een KLM toestel niet snel zal switchen van Schiphol naar een andere luchthaven. Maar bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij als Singapore Airlines kan dat op de dag van vandaag wel. Zo’n airline kan morgen zeggen, ik vlieg nu vanaf Parijs of zelfs vanaf Frankfurt in plaats van Amsterdam als ze daar meer passagiers kunnen krijgen. ADP is vanuit hub perspectief door de liberalisatie en deregulering een concurrent geworden, je kunt bijvoorbeeld als passagier overstappen in Amsterdam of in Parijs als je bijvoorbeeld vanuit Amerika naar Azië vliegt. Dit heeft voor ons aanzet gegeven om een alliantie te gaan vormen met ADP. Want je hoopt, doordat je door alliantievorming aandelen in elkaar kunt verkrijgen, daar invloed op uit kan oefenen. A: Waarom was ADP dan een interessante partner? R: Gewoon alleen maar om KLM-Air France. Het is natuurlijk een luchthaven die ook concurrent is van ons, het feit dat KLM en air France samen gingen was eigenlijk heel erg goed maar als je dan geen samenwerkingsverband hebt tussen luchthavens dan kan het zo zijn, van bijvoorbeeld alles wat trans Atlantisch gaat hevelen we over naar Parijs en dan is daar niks meer blauws van de KLM op Schiphol te vinden en dat wil je niet. En doordat we dat aandeel hebben is dat dus ook eigenlijk niet zo gebeurd. En dat was dus duidelijk een grondslag om daar in te stappen. We hebben ADP ook geselecteerd mede op basis omdat we sowieso hadden verwacht dat deze partner kennis in huis heeft, waarvan Schiphol kan leren. Een voorbeeld hiervan is

93


het inrichten van een luchthaven organisatie, het is altijd interessant om te kijken hoe ze het ergens anders doen. Bijvoorbeeld met Rio, werd er tot voor kort niet rechtstreeks door KLM op gevlogen en moest je altijd via Parijs. Ik moet nu zeggen dat is prima maar nu zijn ze toch ook op Rio gaan vluchten dus dan zie je dat dit dus niet altijd via Rio gebeurd. Het komt denk ik ook omdat KLM het redelijk goed op orde heeft mbt operationele kosten. Vanuit de RvC is er bij ons echt een pushback en worden wij niet gestimuleerd om internationale allianties aan te gaan, terwijl de haven van Rotterdam dit wel heel erg doet.


O. Managing Director Businessarea Consumer Products & Services en voormalig Commercial Director Brisbane Airport Ja 15 jaar 4 jaar Mannelijk Rechten en MBA Schiphol Groep Hoofdkantoor Schiphol Groep

Interview transcript A: O:


A: Goedemorgen, als eerste heel erg bedankt dat jij mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals je weet studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens. Heb jij hier nog vragen over? O: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jou willen weten of je het goed vindt als ik het interview opneem? O: Nee hoor. Eigenlijk hebben wij niet echt een internationale strategie. Maar het is niet enorm uitgestippeld, daar gaan we wel voor en daar gaan we niet voor, dat voelt goed. Het is ook wel een beetje wat ik noem opportunity driven. Daar is niks mis mee want het is best lastig om een hele duidelijk uitgeschreven internationale strategie op te tuigen. We zijn begonnen met internationaal te gaan toen Hans Smits hier CEO was, daar was hij heel erg gedreven in. Brisbane was onze eerste buitenlandse investering en dat was in 1997. Australische airports waren een van de eerste die geprivatiseerd werden en ehh ja alle lof voor Hans Smits en die zag daar toekomst in en die heeft letterlijk mensen daar naar toe gestuurd joh ga eens kijken of dat iets voor ons is. En Schiphol heeft ongelooflijke goede naam wereld wijd.

94


A: Welke factoren beïnvloeden dat HA horizontale internationale allianties aangaat? Zeker in de jaren 90 liepen we tegen capaciteitsgrenzen aan het verdienmodel, het groeimodel op deze locatie was beperkt. Het was eindig, dan praat ik over passagiersgroei, vliegtuigbewegingen en daarmee de verdere groei van je onderneming. Hij zei toen laten we gebruik maken van de unieke competences die we hier hebben, dat unieke airport-city model en dat wilden we gaan gebruiken in het buitenland. We hebben toen Brisbane gekocht. A: Waarom Brisbane? O: In eerste instantie kwam Sydney nog niet te koop en in Brisbane zagen we meeste groei op lange termijn. Ik denk wel dat het een goede keuze is geweest want Queensland, Brisbane, is een van de snelst groeiende economische regio’s in Australië, zeker toen ik er zat. Melbourne en Sydney waren al veel meer gevestigde markten. En Perth is veel te geïsoleerd en veel te ver weg, het is dus soms ook een kwestie van gewoon wegstrepen, welke wel en welke niet. En uiteindelijk hebben we gekozen of Melbourne of Brisbane en London Heathrow is toe voor Melbourne gegaan en wij voor Brisbane, ik denk dat het achteraf een hele goede keuze is geweest. We hebben daar veel toegevoegde waarde kunnen leveren, veel groei. A: Wat voor een toegevoegde waarde konden jullie leveren? O: Er was heel veel grond rond de airport, dus het hele vastgoed deel van ons airport city concept konden we heel goed ontwikkelen en toen ik kwam hadden we iets van 13 miljoen passagiers en toen ik wegging zaten we tegen de 20 miljoen aan, dus er zit heel veel groei in. En voor ons businessmodel is het wel heel erg belangrijk dat je passagiersgroei hebt. Brisbane is harder gegroeid dan andere airport steden in Australië. Een hele unieke combinatie tussen wat we dan leisure en business noemen, het is ook een toerist destination die erg in opkomst was, met name vanuit Japan en China en is als stad ook groot genoeg om ook hoofdkantoren te hebben en daardoor ook veel zakelijk verkeer. We hebben een paar jaar later wel nog naar Sydney gekeken, die kwam later op de markt, maar daar moesten we zoveel voor betalen, daar hebben we uiteindelijk geen bod op gedaan. Hoeveel risico wil je nemen, welke bedrag ben je bereidt op tafel te hebben en hoe graag wil je het hebben. Dus daarmee zijn we begonnen. Daarna is New York gekomen, dat was weer een totaal andere opportunity. Brisbane was 20% aandelen in de hele airport met een aantal andere partners in een consortium, dat waren met name financiële partners. Ney York, ging over terminal 4, daar was helemaal niks. Daar hebben we een build and opererate concept. We zaten daar eerst met 2 andere partijen in (lehman en een vastgoedontwikkelaar) maar die hebben we onlangs uitgekocht en volledig eigenaar geworden. Wij hebben in al die jaren beste wel gekeken naar buitenlandse opportunities en best wel veel een bod gedaan maar uiteindelijk niet zo heel veel meer gewonnen. Omdat er steeds meer andere partijen op de markt kwamen die bereidt waren om heel veel geld te betalen en dat waren wij niet. A: Waarom waren jullie niet altijd bereidt om veel geld te betalen? O: Ik denk dat wij ons risk appetizer, ging maar tot een beperkt niveau. We willen wel graag maar ook niet zo graag en ik vind Sao Paulo een heel mooi voorbeeld, daar hebben we een bod op gedaan maar lange na niet gewonnen. Ik geloof dat wij de helft minder hadden geboden dan de winnaar en daar zit zo´n groot verschil in. In onze ogen is wat de nieuwe eigenaar heeft betaald gewoon veel te veel geld. Daar zijn wij denk ik ook wel wat voorzichtig in, daar slaap je wel goed door maar je mist daardoor wel hele mooie kansen. Ik heb nog gewerkt voor de CEO in Brisbane en die zij ook altijd je moet echt kijken naar al je revenu modellen en die moet je echt wel een beetje ambitieus neerzetten en voor het uiteindelijke bod moet je echt wel nog een 10% bij op tellen en als je niet bereidt dat te betalen dan kun je die bieding niet winnen en daar heeft hij wel een punt in. Er zitten vaak overheidspartijen achter die het op de markt zetten. A: Wat hebben jullie uiteindelijk uit Brisbane gehaald? O: Financieel heel erg veel. Brisbane is ook een mooi voorbeeld van leg het strategisch even uit, nou ehh strategisch is het echt helemaal niet uit te leggen. Het is een heel eind weg, zit niet in ons netwerk maar er komt wel heel veel geld uit. Door het verbeteren van die airport, we verdienen veel geld door de serieuze vastgoed portefeuille, retail en parkeren. Het is een heel winstgevend bedrijf. De kennis die hebben ingebracht is het airport-city concept, verstand de operationele kant van het bedrijf en de commerciële kant van het bedrijf, en dat integreren dat maakt airport-city. Onze slogan was daar ook from cityairport to airport-city, dat

95


was heel aansprekend voor iedereen, we gaan hier echt iets heel anders doen dan wat we deden. Dat is een hele goede investering geweest. Dat geld hebben we dik terugverdiend. Dat levert nog steeds geld op maar je moet nu ook wel na gaan denken over hoe lang je daar nog wilt blijven zitten, je zult een keer naar een exitstrategie moeten kijken en dan gaan cashen. Dat is wel wat af en toe op tafel komt. Er zit nu nog 1 Nederlander en toen ik er zat, zaten er 2. Ik was commercieel directeur en de CEO zat er. We haalden weleens projectmanagers naar Nederland om bepaalde projecten te doen. Door de jaren heen zaten er soms wel 4 of 5 mensen. Voor de bieding gingen we daar met een team heen, toen hadden we gewonnen en dan doe je de hele transitie. Hoe langer je daar blijft hoe minder Nederlanders je daar nodig hebt. Maar goed het zal helemaal geen gek exit moment zijn. New York daar zitten we nog steeds, daar zaten we met Lehman Brothers en een lokale vastgoedontwikkelaar en door de val van Lehman konden we deel uitkopen en toen heeft de projectontwikkelaar gezegd, dan bied ik mijn deel ook aan. Ik zeg het wel heel simpel maar daar kwam het eigenlijk op neer en toen waren wij 100% eigenaar van T4 JFK. A: Waarom was dat voor Schiphol interessant? O: Delta zit daar natuurlijk en het is een hele strategische asset op JFK. Eigenlijk de enige terminal waar je echt kan groeien, zowel op het plaftform aan de airside als aan de terminal kant. Delta had 2 hele oude terminals, terminal 2 en 3 en we hebben een deal gedaan dat wij terminal 4 gaan uitbreiden en dat terminal 2 en 3 af gaan breken. Dus Delta heeft zich ingekocht. Strategisch een hele mooie deal want je hebt een airline als homecarrier die mede partner is van je asset en door die hele uitkoop/inkoop hebben we ook een zeer winstgevende deal kunnen doen. Dus het is wel dat je wat meer aan delta overlaat, je bent iets minder baas in eigen huis maar de combinatie met Delta, die NY echt als thuisbasis wil hebben is natuurlijk gewoon fantastisch. A: Wat heeft Amsterdam daar aan? O: Nou dat blijft lastig vind ik, we hebben wel een strategie maar eigenlijk is die best wel vaag. Als je zegt we doen het om de mainport hub te versterken dan is het doordat we daar op NY JFK zitten met Delta, en een partner binnen het Skyteam met Airfrance/KLM ga je die dus meer met elkaar in verbinding brengen en krijg je meer traffic, dat is zo. Maar is dat een reden om daar te investeren, nee. De reden om daar te investeren is omdat je toegevoegdewaarde kunt leveren en je er op termijn geld mee kunt verdienen. En het is handig vind ik zelf als het in de hele skyteam alliantie past en je die daarmee kunt supporten. Maar je gaat niet in airport investeren die heel goed kan zijn voor je skyteam maar als je er zelf geen geld aan kunt verdienen dan gaan we daar niet investeren. A: Dus geld verdienen is wel een hoofd motief om in het buitenland actief te zijn? O: Ja zeker, en daarnaast moet het strategisch passen vind ik zelf. Dus ondersteuning aan het Skyteam. A: Waarom willen jullie het Skyteam supporten? O: Omdat als wij skyteam supporten, het Skyteam daar een sterke rol in krijgt op onze eigen hun en onze eigen mainport. 80% van alle traffic is Skyteam, dus de transfer passagiers en niet de lokaal vertrekkende. Als we het Skyteam kunnen versterken door in andere hubs te investeren dan zullen we dat doen, ook om hier in Amsterdam meer traffic te genereren van en naar Schiphol, dan stimuleer je elkaar. Dat is met NY uit te leggen en met Rio maar met Brisbane is dat niet uit te leggen. A: kun je uitleggen waarom schiphol naar Rio wil? O: Rio is eigenlijk twee redenen: 1 het is een BRIC land, dus heel veel volume groei in de toekomst. Rio is de opportunity van Brazilië en voor Skyteam wordt Zuid-Amerika steeds belangrijker en zal wat minder KLM zijn en meer Airfrance maar dat is natuurlijk 1 skyteam.

96


A: Wat zouden jullie in Rop willen gaan doen? O: Daar zijn we bezig om in een consortium de airport te kopen, 51% belang. Of we doen het zoals in Brisbane, dan heb je 20% maar dan heb je een managementcontract waarbij je uiteindelijk toch heel invloedrijk bent, dat komt omdat je mensen kunt benoemen in je executive team en the board directors. Hoewel we daar eigenlijk 20% shareholder ben je toch invloedrijk. In Rio wil de Braziliaanse overheid niet meer dan 51% verkopen, ze willen 49% zelf houden. A: Wie zitten er in het consortium? O: Wij doen dit met een groot bouwbedrijf, Karioka en een GP investment private equity financiele instelling uit Brazilie. En we doen het samen met ADP. In Parijs hebben we een 8% cross-share-holding, zij 8% in ons en wij 8% in hen aandelen. Dat is eigenlijk op de AirFrance/KLM deal geweest. Dat we ook als mainport meer gezamenlijkheid wilden krijgen. A: Wat zijn de voordelen als je dat hebt? O: Strategisch vind ik hem heel erg slim, mocht KLM/AIrFrance besluiten het verkeer meer via Parijs te verhuizen, dan zit je altijd aan de goede kant. Hoewel 8% weinig is je hebt in ieder geval iets waarvan je kunt mee profiteren en ook daar wil je natuurlijk uiteindelijk je skyteam ondersteunen doordat je in die twee hubs goed kunt samenwerken. Het andere strategische motief was een stuk synergie, het bij elkaar in de keuken kunnen kijken. De synergie is best lastig gebleken, je hebt natuurlijk wel synergie op het gebied van inkoop maar dan praat ik niet over honderden miljoenen. We hebben wel allerlei workstreams op allerlei gebieden en we hebben ontzettend veel van elkaar geleerd. Maar wat natuurlijk briljant is, is dat je een counterpart hebt in Parijs, iemand die daar hetzelfde werk doet en dat je dus heel vaak met elkaar kunt overleggen. Je gaat strategieën met elkaar delen, je belt elkaar op als er dingen zijn. Dus ik vind het heel waardevol dat je kennis met elkaar kunt delen. Probeer dat maar eens in euro’s uit te drukken, dat kan niet. We hebben verschillende strategieën op het gebied van retail. Maar dat komt omdat we in een andere doelgroep en een andere markt zitten. Bij ons is bijvoorbeeld 1/3 van de passagiers Nederlands, en zij hebben veel Fransen. Wij hebben heel veel transfer passagiers en zij veel minder. Parijs heeft een veel groter thuisland. Zij zitten heel erg op fashion en hele hoogwaardige food. Wij gaan ook wel veel meer upmarken met fashion omdat wij veel Chinezen en Russen aan overstappende passagiers hebben uit Azie. Maar wij moeten ook oppassen dat we een goed aanbod hebben voor onze Nederlandse passagiers. Wat Fransen kopen en wat Nederlanders kopen, daar zit echt een heel erg groot verschil in. Fransen gaan echt voor de brands zoals Gucci, Prada, Hermes etc. Nederlanders eten gewoon graag brood, dus totaal anders. Je kunt dan wel een andere strategie hebben maar je kunt wel heel veel van elkaars strategie leren. Je kunt elkaar bellen, je spreekt vaak met dezelfde partijen en dat is gewoon heel erg waardevol. A: Wat hopen jullie met Rio te bereiken? O: Op Rio gaan we een bod doen, er zijn ook andere kapers op de kust want het is natuurlijk een geweldig project. Ook daar geld wat voor bedrag leg je neer, maar er wordt ook wel gekeken wat voor een consortium heb je, wat is de kwaliteit en waar kom je mee. We moeten natuurlijk ook naar onze RvC en bespreken of we er nu echt voor gaan of niet. Zijn we half zwanger of gaan we er echt voor, anders ga je het niet winnen. Ik zit er zelf ook in en doe dan met name de commerciële kant van zo’n bid. Ik ben er twee dagen geweest en kreeg daar allemaal presentaties over het besteedbaar inkomen, inkomens trends, passagiers en dacht echt jee kan daar nu helemaal niks mis gaan? Het is gewoon een ongelooflijke opportunity en wij zijn natuurlijk niet de enige die opportunity zien. Dus ik denk dat er een fors bedrag betaald moet worden, wil je überhaupt winnen. Ik weet niet of wij dat risico willen nemen. A: De reden om daar naar toe te gaan is dus dat het een BRIC land is en je verwacht daar een grote groei. O: Ja Bric land, ondersteuning skyteam en we kunnen we geld verdienen. A: En als je kijkt naar de partners in dat consortium, je hebt daar enerzijds ADP, Kariako, GP investments. Hoe hebben jullie die partners gekozen?

97


O: ADP liep er wat langer rond en ze hadden al contact met deze partijen en doordat wij die cross-share holding hebben en een van de workstream internationale samenwerking is, daarom doen we dus zo’n bod ook. Zij hadden dus al de contacten en werkte al met deze partijen. Dit zijn uitstekende partijen. Ze moeten een bepaalde volume hebben, maar ook zijn de partijen betrouwbaar, ethical, hebben ze een goede naam in de markt, wat in hun track record (dus wat hebben ze al voor een projecten gedaan), en uiteindelijk is er een klik. Zijn ze succesvol en hoe invloedrijk zijn ze in Brazilië. Zijn het partijen die goed liggen, je wil met de beste in class samenwerken. A: stel jullie krijgen die aandelen, dan zit je ook nog met de Braziliaanse overheid daarin. Wat zijn dan criteria van de andere aandeelhouder? O: Wij stellen dan een managementcontract op en we willen in ieder geval de COO en de Chief Commercial Officer benoemen en de CEO en de CFO dat is sowieso verstandig om daar een Braziliaan op te zetten en die worden dan benoemd door Karioka en GP investments. A: Waarom is het verstandig om er een Braziliaan op te zetten? O: Als je daar niet als local leiding geeft aan die organisatie dan kun je het echt shaken. Je hebt gewoon echt die lokale partij nodig, absoluut. Alleen al het hele tax regiem is al zo ongelooflijk ingewikkeld maar ook hoe mensen met elkaar omgaan, hoe daar business wordt gedreven dat is heel anders dan wij in Parijs, NY of Brisbane hebben meegemaakt en dat is echt wel een extra challenge. Als je daar een Nederlandse CEO neerzet en je zegt we gaan het zo en zo doen, dan gebeurt er echt helemaal niks hoor. Dat wordt niet geaccepteerd. A: Wat heb je dan nog meer aan zo’n lokale partij ? O: Politieke invloed, zij weten hoe de hazen lopen. Dit is echt kansloos zonder een lokale partij en dat hebben we in Brisbane ook gedaan en in NY ook. Goede sterke lokale partners zoeken, dat is naast het bedrag wat je uiteindelijk wilt betalen een van de allerbelangrijkste beslissingen die je neemt. Zijn het dus partijen met wie je de oorlog kan winnen op lange termijn. Rio is ook een concessie van 40 jaar, dus als het goed is zit je er ook zo lang mee in zee en dat is echt lang en dus een hele belangrijke beslissing. A: Wat voor een criteria hebben jullie in Brisbane en in NY aan de partijen gesteld? O: vergelijkbaar, er zitten altijd wel 1 of twee financiële partijen aan en investements funds en banken. Dat was in Brisbane en wij waren echt de enige die verstand hadden van assetmanagement en airports en de andere waren echt veel meer financieel. In Brazilië moet gewoon heel veel gebouwd en verbouwd worden dus daarom is er ook voor gekozen dat er een grote Braziliaanse aannemer bij moet, zodat die business in Brazilië blijft. En in NY hadden we een grote projectontwikkelaar en Lehman als financiële instelling. Dus ook totaal anders. En daarnaast geldt natuurlijk dat een partij betrouwbaar moet zijn, dat zen een goede naam hebben, dat ze ethisch verantwoord opereren en dat ze politieke invloed uit kunnen oefenen. Ze moeten goed in de lokale community liggen en je moet het aandurven om een relatie van 40 jaar of langer mee aan te gaan. A: Wanneer durf je dat dan aan? O: Dat is heel lastig. Maar ik moet zeggen toen ik naar Rio ging had ik wel gelijk een goed gevoel bij die partijen. Dat is natuurlijk een cut-feel. Maar die mensen van GP investements die zijn slimmer dan jij en ik bij elkaar, die hadden Harvard MBA gedaan echt rete intelligent. En die waren met vier of vijf deals bezig waarvan deze een kleine was. En ook die aannemers ik vond ze heel capabel, we reden door de stad en je zag echt overal serieuze Karioka projecten, dat is gewoon groot. En op persoonlijk vlak moet het natuurlijk ook klikken. Je moet een beetje dezelfde bloedgroep hebben, natuurlijk heb je culturele verschillen en misschien hebben we die nog wel meer dan met de Fransen dan met de Brazilianen. Je moet gewoon dezelfde work ethic hebben en instellingen van goh hoe gaan we dit project doen. Het maakt het gewoon makkelijker. A: Je gaf aan met de Fransen is dat nog lastiger, wat is er dan lastiger? O: Cultureel zitten er gewoon grote cultuurverschillen. Ik noemde al het broodje kaas en de karnemelk maar in Frankrijk ga je natuurlijk gewoon even goed uitgebreid lunchen. Je hebt verschillen in de organisatie culturen

98


van ADP en Schiphol maar je hebt ook verschillen in nationaliteit en dat is tussen Fransen en Nederlandse best een uitdaging. Soms zie je dat er geen klik is tussen mensen van Schiphol en ADP, verschillen in de manier van werken. Dus een goed gevoel hebben in een partner is belangrijk maar dat is erg moeilijk te concretiseren. In Brazilië voelde dat meteen ook, tijdens het eten was het gezellig. Is dat belangrijk, ja als je 40 jaar een relatie met elkaar aangaat dan wel. In mei gaan we bieden en in september horen we meer. A: Hoe doen jullie dat dan met het personeel die naar het buitenland gaan? O: We doen wel regelmatig analyses bij iedereen van wat wil je nog bereiken, wat is je next step en wil je eventueel naar het buitenland. Het voordeel van als mensen in het buitenland hebben gezeten is dat ze zo’n ongelooflijke basis hebben en een dosis ervaring dat dat ook een promotie kan opleveren als je weer terugkomt in Nederland, dat zou je natuurlijk willen. Als management development van je personeel is het hebben van buitenlandse plekken best wel belangrijk. Je kunt gewoon zien aan mensen die in het buitenland hebben gezeten, dat ze ver weg hebben gezeten, andere cultuur, andere ervaringen, je hebt een ander referentiekader. Dat is echt leerzaam, je komt terug met zoveel bagage en je ziet dan ook ineens waarom wij dingen in Nederland misschien op een domme manier doen en hebben we daar weleens over nagedacht. In het begin loop je dan wel tegen allemaal dichte deuren aan van daar komt hij weer aan net terug uit het buitenland. Maar voor mij is het goed voor mijn carrière geweest. Er moet natuurlijk wel de opportunity zijn dat je de stap kunt maken. Ik zie het zeker als een management development tool. Ik zie het niet als een reden om naar het buitenland te gaan maar het geeft zeker iets extra’s, toegevoegde waarde die je meeneemt maar je gaat niet in Brazilië investeren omdat het zo goed is voor je management development. A: Wat heb jij voor jezelf uit Australië gehaald, dus de kennis die je mee terug heb genomen naar Nederland? O: Ik had 3 jaar een management traineeship gedaan, toen kreeg ik een zware senior rol in de avation tak maar ik had nog niet echt commerciële ervaring en niet echt internationaal dus ik kreeg daar de opportunity om in Brisbane ervaring in het buitenland op te doen en ik was commercieel verantwoordelijk en dat was een enorme move. Natuurlijk loop je met een enorme stempel Schiphol op je hoofd maar gelukkig had ik al redelijk wat ervaring binnen Schiphol en wat meer van het bedrijf gezien. Gelukkig wist ik de weg in het bedrijf goed. Ik bracht natuurlijk best veel kennis mbt het airport-city concept mee en we hebben daar toen een best wel strakke vastgoed strategie uitgezet. Toen ik daar kwam hadden we alleen een erfpacht systeem, ground leases en we waren daar verantwoordelijk voor de passagiers aantallen en daar heeft alles mee te maken, van parkeren tot food en beverage. Als dat in elkaar dondert door bijvoorbeeld SARS of 9/11, waren we erg kwetsbaar omdat het bedrijf met veel vreemd vermogen was gefinancierd en toen zijn we een vastgoed strategie gaan ontwikkelen, dat we geen grond uitgaven maar dat we zelf investeren, beleggingen doen, fondsen oprichten. Dat was best agressief want moet nog meer geld van je investeerders vragen en dat was natuurlijk niet zonder risico. Maar een beetje mazzel, de vastgoedmarkt trok aan dus we hadden veel huurders. En dat is echt de kennis die je meeneemt vanuit Schiphol. Maar in NY moet je het weer meer hebben van de terminal kant, dus wat je daar aanbiedt zoals food, beverages, services etc omdat daar bijna geen grond is om uit te geven. Dus dat heel anders. Een andere reden dat Schiphol naar het buitenland gaat is risicospreiding, dus niet afhankelijk zijn van de inkomsten uit Amsterdam. Als je kijkt naar de resultaten van 2012 dan komt 10% van de inkomsten uit de internationale allianties, puur winstgevend. Maar uiteindelijk wil je aan die buitenlandse projecten gewoon inkomsten en winst uithalen. En in kleinere mate het ondersteunen van het skyteam. Dat laatste wordt alleen niet altijd door KLM zo gezien. KLM zegt ook gewoon, ik vind het allemaal prachtig dat je dat doet maar ik heb liever dat je je geld gewoon hier investeert of verlaag je tarieven maar. De bedoeling is dus door deze allianties te hebben extra passagiers via Amsterdam te laten komen, dus stromen te beïnvloeden. Als het Skyteam groot is in NY of Rio, dan kiezen ze automatisch de hub Amsterdam of Parijs. En omdat we aandelen hebben in Parijs, scheelt dat weer tov de concurrentie. A: Wat zijn voor jullie de grootste concurrenten? O: In Europa is dat Heathrow in Londen en Frankfurt en Parijs. Wij weten bijvoorbeeld ook dat Heathrow en Fraport ook in Rio aan het bieden zijn. We komen deze usual suspect altijd tegen. Concurrenten zijn dus deze hubs die zich ook met name richten op transfer passagiers. Dus Fraport met Lufthansa in de Star Alliantie en BA met One World. Maar ook de airports in de catchment area, daar heb je natuurlijk Eindhoven en Rotterdam die

99


door de komst van de LCC’s concurrerend zijn op basis van lokaal vetrekkende passagiers. Dat is voor ons ook aanleiding geweest om allianties te vormen met de luchthaven van Eindhoven en Rotterdam, door aandelen in deze luchthavens te nemen. Ik vind dat meer om aan grote hubs waar groei zit, om daar een toegevoegde waarde te leveren. Om daardoor meer volume naar Schiphol te halen en ook meer geld te verdienen. Dat vind ik veel logischer. Kijk een homecarrier zoals KLM zal niet heel erg snel switchen van een luchthaven als Schiphol maar Singapore airlines kan dat wel. Die kan morgen zeggen ik vlieg nu vanaf Brussel ipv Amsterdam. Er is hierin veel concurrentie en wij bieden die maatschappijen wel incentives om naar Schiphol te komen, financiële incentives. Maar je moet voor de airline eerst bepalen, is er een business case. Dus wat zijn de vervoerstromen, daar hebben systemen voor en dat presenteren aan de luchtvaartmaatschappij. Als zij dan zeggen ik overweeg om te komen, dan ga je kijken of je ze financieel kunt helpen. Dat moet je dan wel voor iedereen doen. Maar wat er dan vaak gebeurt, als jij zoveel groei laat zien, dan krijg je een korting op je havengelden. En dat doe je met name voor de eerste 3 jaar, dat is met name het moeilijkste om het dan profitable te maken. Daarna doe je het niet meer, tenzij ze blijven groeien. Maar dat doen alle airports. Hier in Amsterdam zit markt omdat er veel transfer passagiers zijn, dikke vervoersstromen. Uiteindelijk gaat een luchtvaartmaatschappij alleen maar via Schiphol vliegen als ze hier geld kunnen verdienen. Soms is het lastig omdat we ook met Airfrance KLM in bed liggen maar we moeten wel zorgen dat er concurrentie blijft. A: Als kijkt naar wat je hebt geleerd in Brisbane, NY en Parijs. Hoe pas je dan het geleerde toe in Brazilië? O: We hebben geleerd dat we minder met financiële instellingen en consultants willen doen maar meer met eigen mensen doen, dus voor het doen van zo’n bieding. Zij worden heel nauwe betrokken want zij kunnen veel beter dan de McKinsey en de Morgan Stanleys van deze wereld, de mensen uit de business kunnen dat veel beter inschatten. Dus je moet er wel voor zorgen dat je bepaalde kennis aan boord houdt. Dus om te kijken wat ging goed en wat ging fout, waar hebben we van geleerd. Als je serieus internationale allianties op gaat tuigen, dan moet je wel geld in huis hebben om het te gaan doen. Want zo’n voorbereiding van zo’n bieding kost zo 400.000,- euro. Je moet iemand hebben daar, reiskosten, consultants, advocaten. Ik vrees dat het nog wel meer is. De mensen die daar fulltime zitten, ben je in Amsterdam kwijt. Je moet dat allemaal optuigen om een bod te doen en de kans dat niet wint is groter dan dat je hem wel wint. En dat moet je wel aandurven. Wij doen het heel erg geselecteerd. Het is natuurlijk wel vaak opportunity driven, er komt iets voorbij en doe je mee, ohhh doe je mee het is een bric land, het past in het Skyteam, dus ja instappen. Wij gaan bijvoorbeeld niet naar Afrika omdat daar niet echt volume groei zit, dat is meer in Zuid Amerika en Azië. Er zijn natuurlijk continu privatiseringen gaande, maar we willen niet overal naar toe. Je moet ook nee durven zeggen. In Zuid Amerika is ook een andere work ethic, daar is ook heel wat corruptie, daar zijn andere waarden en normen dan hoe je hier business doet. Meer vrienden en familie business toestoppen is heel gewoon en probeer daar maar eens tussen te komen. Qua audit en governance moet je echt heel goed organiseren, je wil natuurlijk nooit dat je goede naam door een buitenlandse activiteit geschaad wordt. Je moet gewoon echt met lokale mensen werken die invloed hebben in het land, anders loop je teveel risico om hier iets op te gaan starten en om überhaupt bestaansrecht in een land te hebben. Een partner moet dan ook kennis en vaardigheden hebben van de lokale omstandigheden zoals cultuur, normen en waarden, waar wij van kunnen leren. Waar we ook naar kijken is als we in Rio gaan investeren maar je kunt iets in Nederland dan niet doen, dan doen we het natuurlijk niet. Je moet wel de financiële ruimte ervoor hebben. En de overheid is voor een deel natuurlijk ook onze aandeelhouder. En die kijkt ook heel erg naar is dat nu wel verstandig om ergens anders te investeren, doe dat nu in de locatie Schiphol.


M. en K. Allebei senior project manager Port of Rotterdam International Ja 10 jaar en 40 jaar Allebei 10 jaar Mannelijk Economie en Hoge Zeevaartschool Zeehaven Rotterdam (Havenbedrijf Rotterdam NV) Hoofdkantoor Havenbedrijf Rotterdam NV

100


Interview transcript A: M: K:

Interviewer Participant Participant

A: Goedemorgen, als eerste heel erg bedankt dat jullie mee willen werken aan dit onderzoek. Zoals jullie weten studeer ik naast mijn werk bij Haven Amsterdam studeer in deeltijd aan de Amsterdam Business School, master in business studies (Universiteit van Amsterdam). Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie. Mijn scriptie gaat over het formeren van internationale strategische allianties vanuit Nederlandse luchten zeehavens, en dan gericht op horizontale integratie. Ik wil onderzoek gaan doen wat de strategische motieven zijn van Havenbedrijf Rotterdam en Amsterdam en daarnaast Schiphol waarom zij internationale strategische allianties aangaan. Daarnaast vind ik het dan interessant om te weten welke partner selectiecriteria daarbij van belang zijn. Vervolgens wil ik gaan kijken of er verschillen zitten tussen luchthavens en zeehavens en tussen de diverse casussen. Vandaag wil ik me focussen op jullie activiteiten in Sohar en Brazilie. Hebben jullie hier nog vragen over? M en K: Nee, dat is allemaal duidelijk. A: Perfect, dan zou ik graag van jullie willen weten of jullie het goed vinden als ik het interview opneem? M: Nee hoor. A: Welke factoren hebben bepaald dat jullie ook in het buitenland actief willen zijn? M: Een aantal dingen, we hebben bedrijfsplan gemaakt en daar is verbinding met groeimarkten een van de pijlers. We hebben 5 pijlers en dat is er eentje van. Dat is de activiteit waar we het hier over hebben en dat is de internationale activiteit. Waarom doen we dat? Eigenlijk om 3 redenen, de eerste reden is dat we door dit soort activiteiten het Rotterdamse en het Nederlandse bedrijfsleven mogelijkheid geven om samen met ons te investeren in groeimarkten. Dus we hebben het steeds over groeimarkten, niet over verzadigde markten als de VS of andere Westerse landen, maar echt landen met grote groei. De volgende is dat we ladingstromen proberen te binden in Rotterdam en de derde is dat we bedrijven die nog niet actief zijn in de Rotterdamse haven, maar uit die groeimarkten afkomstig zijn zoals Valle, Petrobras, Tatasteel, Rellaince, noem maar op, dan zijn dus bedrijven die heel erg sterk groeien en zij ladingstromen hebben die we ook in Rotterdam aan willen laten haken. A: Is dat dan puur het aanhaken van een ladingstroom of ook het vestigen van zo’n bedrijf in Rotterdam? K: Beide. We hebben natuurlijk niet heel veel ruimte meer in ons huidige gebied. We hebben straks natuurlijk wel Maasvlakte II waar nog ruimte is voor industrie en containerterminals en daar zouden dit soort bedrijven ook een plek kunnen krijgen. Het binden van ladingstromen is altijd een wat lastige om aan te tonen omdat het een wat indirecte relatie heeft. Het zijn natuurlijk altijd de verladers die bepalen hoe ladingstromen lopen. Je probeert wel door een soort netwerk van havens te creëren, zoals in Zuid Amerika, Midden Oosten en in Azië en probeer je zo op een een of andere manier die ladingstromen in je netwerk te hebben en aan je te binden. M: Wat we bijvoorbeeld doen in Sohar is dat we een 50/50 joint venture hebben met de staat, de Omaanse regering en we managen daar de haven eigenlijk op een zelfde manier zoals we de Port of Rotterdam managen. Dus we hebben het landlord model en dat passen we daar ook toe. Dus alle investeringen die nu plaats vinden in de klantgebonden infrastructuur kunnen door ons gedaan worden. We hebben de eerste investeringen voor Valle gedaan van 250 miljoen euro, Valle is een Braziliaans bedrijf en dat geeft al een beetje de connectie aan met Brazilië. Valle is een enorm groot ijzererts/mijnbouwbedrijf en ook een enorm grote verlader van droge bulk, met name ijzererts en dat komt vanuit Brazilië naar Azië toe, maar gaat dus ook naar het Midden Oosten toe. In het Midden Oosten hebben we voor hen een soort hub gecreëerd. Dus zij kunnen met hele grote schepen hier naar toe varen en zij kunnen dat met wat kleinere schepen verder distribueren in de regio, naar het Midden Oosten maar ook naar Azië. Dat is een goede samenwerking geweest waarbij je dus probeert ook aan de export kant een outlet te creëren en dan proberen we dus nu in Brazilië te doen. Dus dan heb je een outlet aan de export kant, de import kant zit dan in Oman en die kan het weer verder distribueren in Azië. Dus

101


je kan ook nog in het verre oosten proberen een outlet te gaan zoeken en dan heb je echt een ladingstroom gebonden in je netwerk. Dus het hoeft niet per se naar Rotterdam te gaan. Maar het moet wel altijd de Rotterdamse casus sterker maken dus als haven sterker maken maar het kan natuurlijk binnen je netwerk gebeuren.

A: Wanneer maakt het Rotterdam sterker? M: Op het moment dat je geen enkele relatie hebt met de ladingstroom, dan gaat het helemaal langs Rotterdam heen. Op het moment dat je het kan binden aan je netwerk, dan profiteer je er in ieder geval van, op basis van geld maar ook op basis van connecties met zo’n bedrijf. Kijk, wij kennen Valle nu erg goed, we hebben hele goede contacten met ze en op het moment dat zij straks in Rotterdam iets willen, dan hebben we in ieder geval al die hele sterke contacten al. Het is dus ook een commercieel belang. Dat is ook iets wat we nu zien, doordat we havens ontwikkelen in het Midden Oosten maar nu ook in Brazilie, leer je ook nieuwe bedrijven kennen, je leert de belangrijke spelers kennen in die markten en van dat soort contacten profiteer je natuurlijk altijd van. Al is het niet direct dan is het in ieder geval in de toekomst. A: Hoe zijn jullie bij Brazilië gekomen? M: Ehh nouja Brazilië is natuurlijk een van de grote BRIC-landen. We hebben eigenlijk een soort selectie gemaakt van de landen waar we actief zouden willen zijn. We hebben dus eigenlijk de hele wereld afgescand naar locaties. We hebben al die witte stippen die je hier ziet bekeken. In eerste instantie hebben we met deskresearch bekeken, want we krijgen heel veel aanbod van partijen die bezig zijn om havens te ontwikkelen, dan kunnen private partijen zijn maar ook overheidspartijen. Nou naar die havens kun je kijken en we hebben een aantal criteria opgesteld wanneer het interessante ontwikkeling voor ons is. A: Wanneer is het een interessante ontwikkeling voor jullie? M: Het moet een bepaalde grote hebben, het moet niet een te kleine ontwikkeling zijn. Partijen hebben het bijvoorbeeld heel vaak over een terminal. Dat is voor ons niet groot genoeg want wij willen natuurlijk het landlord verhaal gaan exploiteren. Dus wij hebben criteria gesteld dat het minstens 800 – 1000 ha moet zijn, een beetje de grote van Maasvlakte II, dan wordt het voor ons interessant. Het moet ook een mogelijk in zich hebben dat je ook verschillende segmenten kan huisvestigen. Dus niet alleen maar containers maar ook industrie, droge bulk, natte bulk dus het liefst zo gediversifieerd mogelijk. Criteria voor wat betreft de partners, die moeten natuurlijk een bepaalde statuur hebben, dus of het is een overheidspartij of het is een private partij met voldoende slagkracht, dus voldoende invloed in het land. Het moet potentieel ook ladingstromen naar Rotterdam herbergen en Rotterdamse bedrijven moeten interesse hebben om zich daar te vestigen en die partij in dat betreffende land zit moeten andersom interesse hebben in Rotterdam. Dat betekent dat aan de westkant van Zuid-Amerika het al minder voor de hand ligt om daar te gaan zitten dan aan de oost kant. Omdat daar de connectie met Rotterdam wat duidelijk ligt. Dat zijn zoal criteria. En we hebben gezegd met name markten die snel in opkomst zijn, die groeien, die behoefte hebben aan haveninfrastructuur en waar wij echt iets kunnen toevoegen mbt onze kennis. De partner moet wel bereid zijn om ons te betalen zodat wij inkomsten kunnen genereren. In Amerika of Australië hoef je niet uit te leggen hoe een haven in elkaar zit. Dus dat soort landen liggen al minder voor de hand. Ook als het Nederlandse bedrijfsleven wil investeren in Amerika in een haven, is dat allemaal veel makkelijker dan wanneer je dat in Brazilië doet. En dat merk je wel dat het in Brazilië en het Midden Oosten niet heel erg makkelijk zaken doen is, in landen waar wij nu actief zijn ligt dat anders, daar vind je niet zo makkelijk de weg. Daar heb je als havenbedrijf ook echt een toegevoegde waarde omdat je voor bedrijven die willen investeren in zo’n land wij hen ook echt een locatie kunnen bieden waar ze dus onder dezelfde voorwaarden zaken kunnen doen zoals ze dat in Rotterdam kunnen doen of in Oman. Dezelfde soort contracten, dus deze bedrijven weten waar ze aan toe zijn, ze weten wat ze zelf moeten doen, we kunnen ze ook helpen met relaties met de overheid en daar heb je dus echt een hele andere rol dan een land als de VS. De locaties waar we nu naar kijken is oa. Brazilie. Zuid Amerika, als je kijkt naar de kustlijn dan is het met name Brazilie maar we zijn nu ook aan het kijken in Colombia. We hebben daar een lead die mogelijk interessant zou kunnen zijn. Het ligt aan de oostkant van Panama, daar komt mijnbouw en droge bulk vandaan en dat heeft weer relatie met Rotterdam en we zouden daar dan ook de haven willen managen conform het landlord model. Eigenlijk is dat steeds hetzelfde, we willen een joint venture opzetten onder dezelfde voorwaarden

102


zoals we dat in Oman hebben gedaan en onder hetzelfde business model zoals we dat in Rotterdam toepassen. Dus wij investeren in basis infrastructuur en we hebben contracten waarbij we landleases innen en port dues, dus waarbij we havengelden innen. We gaan niet in terminal operations zitten, dat doen we niet. We gaan niet ion het buitenland iets heel anders doen dan wat we hier doen. Wat ons overigens wel wordt aangeboden want in Azië is het bijvoorbeeld heel erg normaal als je als haven autoriteit dat je dan ook een stake neemt in een terminal. Dus dat hebben we ook wel gemerkt dat het in Azie lastig is om een sluitende business case te krijgen omdat het in heel veel Aziatische landen toch wel anders werkt maar daar gaan we gewoon niet op in want dan is je neutraliteit weg en loop je hele andere risico’s. Dus dat willen we zo lang mogelijk van ons af houden. China is voor ons altijd wel interessant omdat er natuurlijk ontzettend veel producten vanuit China e deze kant op komen. Je ziet dat wij de 5 haven van de wereld zijn maar de eerste 10 zijn bijna allemaal Aziatische havens en zij halen ons allemaal in. Op zich is dat voor ons niet zo’n probleem want het zijn bijna allemaal container havens en dat komt voor een groot deel toch weer naar Rotterdam toe. Wat wel is in China is dat het heel erg lastig is om een joint venture op te zetten. We hebben daar een soort port management agreement, eigenlijk 1 stap voor de joint venture. En dan bieden wij expertise aan waar partijen langdurig gebruik van kunnen maken en uiteindelijk kun je dan werken aan een joint venture. China is voor buitenlandse partijen heel erg lastig om zaken te doen omdat je met allerlei lagen te maken hebt binnen de communistische partij. En ook China is een land waarvan ze heel graag kennis willen binnen halen maar ze willen niet graag dat andere mensen of landen meedelen in de upward potential, en dat kunnen ze ook gewoon zelf want ze bouwen grote havens. Daar hebben ze ons niet voor nodig, waar ze ons voor zouden kunnen gebruiken zijn het aantrekken van buitenlandse investeerders. Dat hebben ze wel aangegeven maar daar moet de partijtop in Peking ook wel van overtuigd zijn dat dat toegevoegde waarde heeft. India hebben we ook heel erg veel gekeken maar door de overheid is het ook ontzettend lastig om daar iets te doen en de juiste partij en locatie te vinden. Lastige regelgeving waarvan we gezegd hebben nu niet meer actief instoppen. A: Waarom ging dat in Sohar dan wel goed? K: Sohar is eigenlijk een beetje een Lucky shot geweest want die mogelijkheid deed zich in 2002 voor. De Ommaanse overheid had een locatie op het oog om daar een grote deapsea haven van te maken. Het enige wat toen aangelegd was, waren de breakwaters en een insteekhaven voor het schip van de sultan. Verder was het een grote zandbak en dan krijg je het probleem, hoe ga je zo’n haven vullen en hoe krijg je juiste klanten en wat is je business model. Daar hadden ze onze kennis echt nodig en het was een mooie kans omdat het eigenlijk veel van de infrastructuur al aangelegd was, dat plaatsen we in de asset company en daarnaast zetten we er een management company tegenaan die krijgt een langdurige concessie van de Omaanse overheid en die management company gaat er gewoon voor zorgen dat dit havengebied gewoon gevuld gaat worden met bedrijven. En dat is in de loop van 5 / 6 jaar gebeurd en daar zitten nu ontzettend veel internationale bedrijven. En het is eigenlijk bijna vol. Wij hebben voor die bedrijven, samen met onze partner in Oman, lease contracten voor gemaakt. Een heleboel is dus ook geënt op het Rotterdamse model. Eigenlijk wat je dus ziet is dat de haven op een locatie ligt, tja er is echt helemaal niets in die omgeving, Sohar stelt heel weinig voor. Dat we er toch in geslaagd zijn een gevulde havens te ontwikkelen en die haven is nu een van de snelst groeiende havens ter wereld omdat daar ongelooflijk veel business uitkomt. Er zitten daar nu nog iets van 15 mensen vanuit Rotterdam nog, expats zitten daar 2-3 jaar en dan komen ze weer terug of ze verlengen het nog een keer. Andere komen helemaal niet meer terug en willen daar wel blijven, die zitten nu in Dubai etc. Het geeft mensen wel de mogelijkheid om in het buitenland te leren, en dat is voor ons ook wel een reden om internationale allianties te hebben of aan te gaan. De mensen die je terughaalt en weer in Rotterdam zitten, die hebben ongelooflijk veel kennis en ervaring opgedaan en die kun je weer gebruiken voor activiteiten waar we nu mee bezig zijn, zoals in Brazilië. Wat nu in Oman nog aan het doen zijn is een freezone ontwikkelen samen met de staat van Oman om havengerelateerde bedrijven rondom de haven te vestigen, dus commercieel ontwikkelen. A: als ik het goed begrijp was het een lucky shot, jullie hadden van te voren niet echt bedacht van ohh we willen naar Oman toe om daar actief te zijn? M: Nee dat klopt en dat is wat ik ervan begrepen heb, we waren niet echt de wereld aan het afscannen naar opportunities en deze deed zich voor en we zijn erin gestapt. Wat je ook ziet is dat we er relatief weinig geld in hebben gestopt. Dat helpt natuurlijk ook wel om die stap te nemen, we hebben er alleen wat werkkapitaal ingestopt. Alleen voor Valle hebben we een forse investering van 250 miljoen gedaan maar dat is dan een projectfinanciering, dus dat is 80% gefinancierd door de banken en aandeelhouders, en wij 10%, We verhuren

103


de steiger dan aan Valle en binnen een paar jaar heb je dat terugverdiend dus het is een enorm lucratieve business. Dus uiteindelijk gaat het natuurlijk ook om geld verdienen. Dus wat je ziet we hebben daar in de loop van de tijd iets van 30 miljoen ingestopt en de aandelen zijn nu meer dan 40 miljoen waard en er komt elk jaar dividend uit en dat dividend zal alleen maar gaan groeien. Dus dat komt allemaal voor de helft naar ons toe. Je kunt het dus weer opnieuw investeren of wat dan ook. Het er is altijd gezegd, het is niet de eerste prioriteit om met buitenlandse allianties geld te verdienen maar in eerste instantie om de positie van Rotterdam te versterken, maar het is wel een randvoorwaarde en het moet financieel haalbaar zijn. En wat ik als econoom er natuurlijk altijd meteen achteraan denk is het levert natuurlijk ook gewoon geld op. Dit zijn landen die heel erg sterk groeien. En in Europa groeien we veel minder en vanuit Europa wordt heel veel geïnvesteerd in de groeimarkten want daar halen Europese bedrijven hun groei uit. Dat proberen wij natuurlijk ook te doen. A: Op welke manier heeft dit Rotterdam versterkt? K: Wat je ziet is dat er een aantal bedrijven zijn die vanuit Rotterdam ook naar Oman/Sohar zijn gegaan, bijvoorbeeld Steinweg. Die hebben een nieuwe outlet geopend in Oman. Wat je ziet is dat je in de regio daar een hele hoop commerciële contacten hebt opgedaan en dat je precies weet wat er nu gaande is, dat is een groot voordeel. Ladingstromen is altijd wat moeilijker aan te tonen. Maar wat ik net al zei, Valle ziet er nu en komt uit Brazilië en op het moment dat je straks een connectie kunt maken vanuit onze alliantie in Brazilië met Sohar, dan heb je dat zowel aan de import als aan de export kant in je netwerk zitten, dus dat zou mooi zijn. Valle levert overigens ook aan Rotterdam. A: Hoe ver zijn jullie nu met Brazilië en hoe is dat ontstaan? M: We zijn eigenlijk met Brazilië begonnen toe Lula in 2008 als president op bezoek kwam en toen was er ook een delegatie van Suape in zijn kielzog meegekomen en toen heeft Balkenende de haven van Suape gekoppeld aan de haven van Rotterdam en toen zijn we hier eigenlijk mee aan de slag gegaan. De haven van suape is een publieke haven, door de overheid gestuurd. We hebben het geprobeerd om daar een JV mee op te zetten maar dat was gebleken dat dit ongelooflijk lastig was. Op het moment dat je te maken krijgt met publieke organisaties in Brazilië dan moet echt alles getenderd worden. Je kan een prachtig plan bedenken en als dat er uiteindelijk ligt dan moet je dat aan de overheid afgeven en dan kan de overheid het op de markt gooien en dan kunnen andere bedrijven daar ook op bieden en dat was voor ons gewoon niet aantrekkelijk. Bovendien was het voor ons ook elke keer lastig, het was politiek aangestuurd en je hebt te maken met deelstaten en gouverneurs die daar zitten. Elke keer als er verkiezingen waren in Brazilië, kreeg je een andere gouverneur en dus ook een andere politieke focus en dat was lastig. De lokale partner heeft geadviseerd op welke wijze wij onze plannen om een zeehaven te gaan ontwikkelen het beste konden presenteren, zodat dit overeenkwam met de politieke voorkeur van de betreffende gouverneur. Dat was dus onze eerste ervaring uit Brazilië, we hebben nog wel contacten met Suape maar dat was nog niet aantrekkelijk genoeg voor ons. Daarna zijn we nog betrokken geraakt bij het havenplan van Brazilië, dus het in kaart brengen van alle havens in Brazilië op basis van capaciteit, capaciteit behoeftes, de bestaande infrastructuur, behoefte aan nieuwe infrastructuur. Dat hele plan hebben we vanuit PoR begeleid en toen we daar mee bezig waren zijn we op een geven moment op het spoor gekomen van de haven in Porto Central, dat is een greenfield haven. Daar is nu nog helemaal niks. Daar is alleen nog maar een stuk grasland. Voor de kust liggen heel veel olievelden in de zee, die moeten allemaal nog ontwikkeld worden omdat ze onder een zoutlaag zitten. Dat zijn gigantische hoeveelheden en veel oliemaatschappijen zijn geïnteresseerd om die te gaan ontwikkelen, die havenlocatie ligt eigenlijk in het midden van die olielocaties en dat maakt het interessant. Daarnaast heb je in het achterland de mijnbouw gebieden, daar zitten heel veel ijzererts mijnen en de homebase van Valle ligt daar ook. Valle is ook op zoek naar nieuwe locaties omdat hun terminal in andere havens vol zitten, ze zijn ook op zoek naar nieuwe locaties omdat ze hun mijnen uit willen breiden. Daar komt heel veel ijzererts op de markt. En daarachter heb je nog een gebied wat interessant is, en dat is het landbouwgebied. Daar komt heel veel soja en andere landbouwproducten vandaan en dat moet ook zijn weg vinden. Wat je op dit moment heel veel in Brazilië ziet is dat ze een enorme oogst verwachten maat ze krijgen het niet weg. De producten moeten op een een of andere manier naar die export havens gebracht worden, maar er is te weinig capaciteit en die producten staan gewoon ergens weg te rotten. Dat is doodzonde. Iedereen is zich er wel van bewust dat er iets moet gaan gebeuren in Brazilië. Iedereen weet dat, ook de overheid, dus ze hebben een plan gemaakt dat er gelden voor infrastructuur vrij komt, en ook gelden voor publieke als private havens en ze willen daarmee hun economie een boost geven want het is nu wat de economie tegenhoudt. Brazilië is de laatste tijd niet meer zo enorm sterk gegroeid, volgens mijn maar 1,7%. Dat is voor zo’n land te weinig en een van de redenen is dus het gebrek

104


aan infrastructuur. Als je kijkt naar de ranglijst van infrastructuur van havens dan zie dat Nederland nummer 1 staat en Brazilië ver onderaan. Dat geeft al iets aan en daar zit echt een kans voor ons. In Porto Central is een private activiteit, dat moet nog ontwikkeld gaan worden. De overheid heb je nodig maar de investeerders zijn allemaal private investeerders. Daar zitten achter een bedrijf dat heet Polimix, dat is een van de grote betonleveranciers van Zuid Amerika, dat is een gigantisch bedrijf en een aantal private ondernemers die veel geld hebben geïnvesteerd in real estate en dat soort zaken, die hebben hun krachten gebundeld en zij hebben gezegd we gaan daar gronden aankopen voor een haven. Alleen ze hebben veel verstand van gebiedsontwikkeling maar niet van havenontwikkeling en daar hebben ze ons voor ingeschakeld. A: Dus samen met die beton leverancier en die investeerders vormen jullie een JV? M: We zijn bezig om die JV op te richten. Wat we steeds proberen is dus het oprichten van een asset company en een management company. In de asset company zit dan de grond in want wij zijn niet zo geïnteresseerd in de grond, om dat in eigendom te hebben. In Oman is dat ook zo, de Omaanse overheid in eigenaar van de grond en wij geven de lease contracten uit. De asset company geeft een lange termijn concessie uit aan de management company en de management company betaalt daar een bepaalde fee voor en de management company geeft dan de gronden uit. In heel veel landen is het ook niet eens mogelijk om als buitenlandse partij gronden in eigendom in bezit te hebben. Wat we in Porto Central gaan doen is dat we een holding maatschappij in Brazilië hebben opgericht, dus daaronder komt misschien nog een participatie maatschappij omdat we misschien nog een strategisch partner aan willen trekken en we eventueel nog verschillende activiteiten in Brazilië willen gaan doen. En die participatie maatschappij is dan eigenaar van de een bepaald deel van die port management company. En in Brazilië praat je over een aandeel van 33 – 50% aandelen in de JV, dus nooit een meerderheidsbelang. Het zou kunnen maar dat is ook maar net wat onze partner ons toestaat. Wij willen wel zeggenschap over de dingen hebben, over finance, over commercie en andere strategische issues, dat leggen we allemaal vast in de aandelenovereenkomst. Maar een meerderheid is voor ons niet per se noodzakelijk, als we maar zeggenschap hebben over die dingen. In Oman leveren we bijvoorbeeld ook de CEO en we hebben daar ook de havenmeester geleverd, aantal ingenieurs, juridische mensen en een aantal commerciële mensen en iemand die zich met finance bezig houdt. En in Brazilië leveren we de COO, de CEO wordt door de Brazilianen zelf geleverd. De COO die straks in Brazilië actief gaat worden is degene die nu nog actief is in Oman. A: Wat zijn voor jullie belangrijke partnerselectie criteria bij het aangaan van zo’n alliantie in de vorm van bijvoorbeeld een JV? K: Zo’n partner moet in ieder geval een partij zijn met voldoende slagkracht, dus als het een heel lokaal partijtje is die met een initiatief komt, dan is dat voor ons vaak niet interessant. Sterker nog je moet wel een partij hebben die qua bedrijfsleven in Brazilië veel slagkracht hebben. Een van de mensen achter Polimix is bijvoorbeeld Ronaldo Ferra en dat is van de rijkere in Brazilië en die heeft enorm veel commerciële contacten. Maar ook een heel groot netwerk voor mensen in de consultancy en bij de overheid. En dat geldt voor die andere mensen eigenlijk ook, die hebben ook bij de lokale en centrale overheid ingangen waardoor je dus dingen voor elkaar kunt krijgen. Die heb je echt nodig. Vaak is het makkelijker om met een private partij zaken te doen, omdat je elkaar makkelijk begrijpt. Je hebt vaak dezelfde doelstellingen. Maar wat lastig is, is dat je ook die connectie met de overheid niet moet vergeten, je hebt achterlandverbindingen nodig, je hebt vergunningen nodig en daar heb je de overheid voor nodig. Dus je moet zeker ook de connecties met de overheid heel erg goed bedienen. En daarbij screenen we dus op, dat ze die contacten hebben met de overheid. Een bedrijf moet impact hebben bij de overheid, wel op het juiste niveau want dat is ook niet altijd makkelijk te bepalen. Bij dit soort ontwikkelingen moet je op het aller hoogste niveau zitten want het zijn vaak strategische beslissingen, ook van de rijksoverheid. Deze beslissingen om een haven aan te leggen, worden op het hoogste niveau genomen. A: Wat is naast de slagkracht voor jullie nog meer van belang? M: Betrouwbaarheid, financiële degelijkheid, daar doen we ook onderzoek naar due dilegence, zitten daar geen verleden met corruptiezaken. Daar wordt ook wel een screening op gedaan en dat zijn belangrijke dingen. A: Hoe bepaal je of een partner betrouwbaar is?

105


M: Je kan dus echte juridische screening doen, heeft dat verleden van een partij wat opgeleverd. Kijk in een land als Brazilië, zaken doen daar gaat gewoon op een andere manier. Dat geldt in heel veel landen. Dat gaat vaak via connecties, maar voor ons is het wel belangrijk dat er niet iets naar boven komt als je met zo’n partij in een JV zit wat je eigen reputatie kan schaden. Dus daar passen we heel erg op, ook al is het nooit 100% uit te sluiten. A: En de criteria die je hier stelt, zijn dat ook dezelfde als die je toen in de partner in Oman hebt gesteld? M: Ja in Oman was het natuurlijk de overheid. Als je kijkt naar Arabische wereld dan is dat sowieso wel lastig. Er zijn natuurlijk de afgelopen jaren veel problemen geweest, ook in Oman en dat hadden we natuurlijk nooit verwacht in Oman. Want Oman is een oase in dat gebied, het is redelijk stabiel, er zit een sultan die tamelijk populair is, er wordt heel veel gedaan aan het ontwikkelen van de bevolking. Dus je zou zeggen, wat is daar het probleem maar je ziet toch dat daar frustraties zijn, die je als buitenlandse partij niet ziet en wat op de bodem zit en tot problemen kan leiden. Dat kan in je in allerlei landen krijgen en dat probeer je uit te sluiten. WE hebben in Oman dat tijdens de Arabische lente ook gemerkt, toen is er een opstand geweest, en er is ook een periode geweest dat mensen het terrein niet op konden omdat er een blokkade was en er zijn toen ook doden gevallen. De politie heeft er toen hard opgeslagen en je wil daar niet mee geassocieerd worden. Je moet dus ook oppassen met welke overheidspartijen je zaken doet. Maar je kan het niet helemaal uitsluiten, dat is onmogelijk. Maar als je met een partner in een JV zit, dan moet je wel zorgen dat de partner zich netjes opstelt. We proberen in zo’n land ook veel aan strategisch omgevingmanagement te doen, dus zorgen dat de omgeving en de bevolking blij is wat daar gebeurt en er ook van profiteert wat daar gebeurt. We doen dat door veel te praten met veel groepen, allerlei groepen zoals vrouwenbewegingen, vakbonden, scholen, overheid, communities, vissers, milieuorganisaties etc. We proberen er dan achter te komen wat is wat die mensen drijft en hoe kunnen we er voor zorgen dat deze haven niet hun problemen vergroot of verminderd. Maar dat doen we hier ook, bijvoorbeeld met de aanleg van Maasvlakte II, om met stakeholders in gesprek te gaan om draagvlak te krijgen voor dat project. En veel van die kennis proberen we ook in Brazilië toe te passen. Het is van belang om te proberen het net zo te doen, onder dezelfde normen als in Nederland maar dat is niet altijd te doen want je concurreert je dan uit de markt. A: Wat willen jullie nog meer halen uit die JV? M: Wat we willen proberen is om deze haven in dat netwerk een belangrijke rol te kunnen gaan geven. De overheid in Oman is een hele welvarende overheid. Wat mooi zou zijn is dat Oman ook gaat investeren in de haven in Brazilië en dan hebben zij daar ook een connectie. Dan hebben we een Rotterdamse connectie met Oman en een Braziliaanse connectie en zo probeer je dat netwerk ook sterker te maken. In Oman is het een redelijke zelfstandige ontwikkeling geweest, wel met een aantal Rotterdamse partijen erin, maar je probeert als je dat netwerk opzet, steeds sterker te maken, ook de verbindingen met Rotterdam. A: Wat hebben jullie dan uiteindelijk aan zo’n netwerk? M: Wat je aan zo’n netwerk kan hebben is dat je je als Rotterdamse haven, heel erg sterk verbindt aan die groeimarkten, aan de ontwikkelingen die daar plaatsvinden en uiteindelijk is probeer je dan als Rotterdamse haven weer te groeien doordat je extra inkomsten genereert maar ook aangehaakt bent bij een commercieel netwerk, wat je nu niet hebt maar wat je gaat uitbouwen. Kijk we hebben nu een commercieel netwerk maar in bepaalde groeimarkten komen nieuwe partijen op en daar ben je nog niet goed genoeg in aangehaakt en dat probeer je straks wel voor elkaar te krijgen. Op het moment dat je straks als bedrijf in Rotterdam gaat investeren, bijvoorbeeld in maasvlakte II, dan krijg je niet alleen Rotterdam maar je krijgt ook netwerken in Oman en straks ook in Brazilië en straks misschien ook wel in Zuid-Oost Azië, dus je krijgt geleidelijk aan als je hier investeert, de mogelijkheid aangeboden om ook in andere locaties iets te gaan doen, onder dezelfde omstandigheden als in Rotterdam. Dus dat kun je ook zien als een soort klantenbinding en het is ook een verkoopargument van je eigen haven. Dat is een echte meerwaarde. K: Het is natuurlijk ook vaak zo dat mensen die hier werken, die komen in een gespreid bedje, die weten de achtergronden niet meer waarom iets is gebeurd en daarom is het juist belangrijk dat als je weer teruggaat naar een greenfield port, je alles weer opnieuw moet gaan uitvinden. Dat geeft ook een heldere kijk op waarom dingen tot stand zijn gekomen en processen die er al zijn.

106


M: Het aangaan van buitenlandse samenwerkingen heeft te maken met klanten maar ook met het verkrijgen van lading, dus van en naar Oman of van en naar Brazilië. En hoe kan je huidige klanten accommoderen. Toen wij in 2008 Port of Rotterdam international werden, was een van de belangrijkste uitgangspunten om internationaal te gaan dat we vol waren in Rotterdam. Die tweede Maasvlakte ligt er wel maar die is ook al voor 50% onder contract en als je over zoveel jaar kijkt waar moet je klanten dan accommoderen, dus denk met ze mee. A: Was die vraag er ook vanuit de klanten? M: Je hebt van die echte Rotterdamse bedrijven, niet de echte top maar net die daaronder. Die hebben vaak moeite om de stap naar het buitenland te maken en dan probeer je dat zo risicoloos mogelijk te doen. En dat is natuurlijk onder de paraplu van het havenbedrijf Rotterdam makkelijker dan dat je dat zelf zou doen. Dezelfde soort contracten, dezelfde strategie. We doen in het buitenland geen dingen die we hier ook niet zouden doen. Dat geldt voor duurzaamheid, etc, we doen geen dingen die we hier ook niet mogen. Dat is soms weleens moeilijk en dat geeft soms weleens conflicten. We geven klanten de ruimte om te gaan investeren. Sohar is natuurlijk een prachtig voorbeeld dat het kan en dat het ook een positieve bijdrage levert aan ons inkomen. Maar het was ook gewoon ene Lucky shot, zo eerlijk moeten we ook zijn. De omstandigheden waren toe gewoon ideaal en er is ook iemand geweest, destijds Willem Scholten, dit is een kans en we stappen erin zonder ook maar goed alle mitsen en maren bekeken te hebben, een beetje opportunistisch. Tegenwoordig zit je in een andere setting en moet je alle risico’s aan de voorkant berekenen, dat is een andere situatie. K: We zijn geen ondernemers. Ook al zijn we nu al zoveel jaren los van de gemeente, het is eigenlijk nog gewoon een ambtenaren organisatie. En soms denk ik ook wel dat het erger geworden geweest. Kijk Willem Scholte was gewoon een entrepreneur. Als je daarmee om tafel zat dan ging je er heel gemotiveerd uit en die kon alles voor elkaar krijgen. Maar na dat havenschandaal zijn we heel voorzichtig geworden en toen is er iemand gekomen van ex ministerie, schiphol die hier nu CEO is en ook zijn ervaringen in de overheid heeft. Die kent de klappen van de zweep maar is geen echte ondernemer zoals we die zouden willen hebben voor onze activiteiten. Want we kunnen hier gewoon blijven zitten en ons geld innen, dan verdienen we geld als water. Dus ja dat is de drijfveer ook niet, het zou eens wat minder goed moeten gaan hier. Dan krijg je meteen de slag mensen die wat meer actiever op pad zouden moeten gaan, en zelf initiatieven moeten tonen. Maar we hebben in Rotterdam ook een hele rare politieke situatie gehad in 2001, toen de Lijst Pim Fortuyn heel veel zetels hadden. En wij deden dus consultancy in het buitenland. Toen kwam de verzelfstandiging eraan en toen riepen Fortuyn en consorten jullie zijn helemaal gek. Al jullie kennis verkopen in het buitenland, dat kan gewoon niet en toen zijn ze naar Scholten toegestapt als jij onze stemmen wilt hebben, en dat was toen iets van 40% van de gemeenteraad, dan moet je stoppen met die activiteiten anders geven wij jullie geen stemmen voor de verzelfstandiging. Dat hebben wij toen ook gedaan. Dus verkoop je kennis niet. En dat zie je vaker als het economisch slechter gaat, dan wordt er vaak gezegd investeer eerst maar in eigen land. Maar goed, Nederland verdient heel veel in het buitenland en dat is ook steeds het argument van ons, wij zijn een internationale organisatie, een haven met internationale contacten en we moeten het ook echt van die internationale contacten hebben. Zo’n haven in Brazilië kost bijvoorbeeld 3 miljard om het uit de grond te stampen, maar die 3 miljard gaan wij er niet instoppen. We gaan er veel minder instoppen, tegen lage risico’s. We zijn altijd de cashcows van Rotterdam geweest maar als er 2.000 ambtenaren uit moeten en er komt in het nieuws dat wij zoveel geld gaan investeren in het buitenland, dan valt dat niet goed. Alles gaat hier goed, salarissen liggen hoger dan bij de burgemeester en dat ligt dat gevoeliger. A: Als je nu kijkt naar Brazilië, wat is jullie planning daarmee? M: We verwachten de belangrijke milieuvergunning in oktober dit jaar, dat is de eerste vergunning die je nodig hebt om van start te gaan en van te voren willen we de JV hebben opgezet. Dan wordt er ook geld in de onderneming gestoken, werkkapitaal, maar er is nog geen investeringsbeslissing genomen, die wordt medio 2014 verwacht. Dan gaan we met fase 1 van start en dan hopelijk Q1 2016 operationeel. A: Hebben jullie al klanten die interesse hebben in Brazilië?

107


M: Ja, bedrijven uit Nederland. We hebben vorige week een commercieel event gehad en daar zijn veel Nederlandse bedrijven op af gekomen en ook buitenlandse bedrijven en we hopen daar iets uit te kunnen halen. K: Dat doen we dus wel, want dan hebben we geleerd van Maasvlakte I, dat heeft 15 jaar leeg gestaan. Maar Maasvlakte II is pas gaan bouwen toen we de contracten hadden. Dus dat doen we in het buitenland ook niet, we gaan niet investeren zonder het hebben van contracten. A: En als je kijkt naar Oman, wat hebben jullie daaruit geleerd wat je nu weer toepast in Brazilie? M: In Oman hebben we dus een haven uit te grond gestampt en dat is heel anders dan dat je in Rotterdam aan de slag gaat. Dus die ervaring van het opzetten van een nieuwe haven in Oman, nemen we mee naar Brazilië. Dat is niet voor niks zo dat degene die daar nu al 8 jaar zit, nu mee gaat naar Brazilië. Om de ervaring uit Oman mee te kunnen nemen naar Brazilië. K: Dus ook de ervaring van een expat mee te nemen van Oman naar Brazilië, en later misschien naar China. Je kan het ook zien als een stuk training van onze mensen, je begint van nul, andere wetgeving dan in Nederland, ehh andere soorten klanten, hoe kan je bedrijven aan elkaar koppelen enz enz. Dus ik denk dat we hiermee ook in de keuken van andere landen kunnen kijken om te achterhalen, waarom doen ze dat op die manier. WE zijn de enige haven in de wereld die dat doet. A: Wat nemen jullie dan voor een kennis van andere buitenlandse havens mee? K: Op dit moment kennis en het netwerk van zo’n buitenlandse partij. We beginnen vaak wel met boardroom consultancy maar tegelijkertijd ben je al aan het kijken is dit een gezonde onderneming, zouden we hierin kunnen investeren voor de langere termijn en dan laat je dat parallel lopen. Daarna in ga je de feasibility fase in en daarna het opzetten van een JV. Bij feasibility ga je kijken, als je een JV gaat opzetten, en als je die haven gaat ontwikkelen, is het dan een rendabele business case. Kunnen we genoeg klanten krijgen, kunnen we financiering krijgen. In zo’n aandeelhouders contract nemen we altijd condities op, op het moment dat er bijvoorbeeld geen haalbare business case ligt, of er geen voldoende klanten zijn die zich binden, het niet financierbaar zijn, het land moet beschikbaar zijn om te gaan aankopen, en er moet zekerheid zijn dat er achterlandverbindingen worden aangelegd. Nou dat soort dingen zijn voor ons van belang, en wordt daar niet aan voldaan, dan kunnen we nog onderuit. En we doen het op onze voorwaarden, dus geen corruptie, geen kinderarbeid etc. Wij houden ons aan de VN regels en het zijn onderdeel van de gesprekken met potentiële partners. En de laatste stap is dan, wat we ook prefereren omdat het lange tijd commitment geeft, is die JV. We werken dan volgens het havenanalyse model, deze hebben we zelf ontwikkeld en voeren we dan met een team uit. Daar maken we een rapport van. A: In hoeverre speelt nog mee dat jullie in het buitenland actief zijn ivm concurrentie van andere havens? M: We verstevigen onze concurrentiepositie tov andere havens natuurlijk wel, omdat we door deze internationale samenwerkingen een veel groter internationaal netwerk hebben. Maar we doen niet vanwege dat we ons bedreigt voelen door andere havens. K: nee dat is totaal niet aan de orde, we voelen ons niet bedreigt door andere havens dus dat is voor ons niet de reden om internationaal te gaan. Kijk onze eerste doelstellingen om allianties in het buitenland aan te gaan is niet in eerste instantie extra inkomsten genereren. Onze eerste doelstelling is wat levert het Rotterdam op, in lading en klantenbinding. Uiteindelijk moet het de Rotterdamse positie versterken en dat kan op allerlei manieren. Doordat je dus aantrekkelijker wordt voor klanten om je hier te vestigen en je zelfs een hogere grondprijs kan vragen, maarja ga die relatie maar eens direct leggen, dat is heel erg lastig. A: Hoe meten jullie dat dan, doordat je bijvoorbeeld in Oman actief bent, dat dan de positie van Rotterdam versterkt? M: dat is heel erg lastig. Wat je probeert is bijvoorbeeld de belangstelling voor Porto Central vanuit klanten, die nu in Rotterdam zitten, kun je gewoon aantonen. Je kan ook zeggen bij Porto Central, zie dat Valle geïnteresseerd is om te investeren maar Petrobras ook. Dat zijn partijen die wij als Rotterdam heel erg graag

108


aan ons willen binden, dus als we dat aan kunnen tonen dan is heel mooi. Vervolgens gaat het om die ladingstromen, dat is moeilijk te beantwoorden want je moet je dan afvragen komt die ladingstroom ook als je bijvoorbeeld niet in Brazilië investeert? Het kan ook een defensieve strategie zijn, doordat we daar zitten zorgen we er ook voor dat een ladingstroom niet verdwijnt. Maar het is lastig aan te tonen. Alleen de kennis die wij in Rotterdam hebben opgedaan door het aanleggen van de Maasvlakte maar ook Sohar, deze kennis kun je kapitaliseren en te gelden maken. Dat doe je dus in die havens, je verdient er gewoon geld mee. Het is niet het eerste argument maar het is wel iets wat meespeelt, anders ben je ook niet aantrekkelijk voor die partij. K: Misschien nog wel een ding wat goed is om te noemen, dat is dat we proberen zoveel mogelijk alles zelf te doen. We werken bijna nooit met consultants. Want anders neemt iemand anders alle kennis mee. K: En mensen die in het buitenland ervaring hebben opgedaan, kun je in Rotterdam weer heel goed inzetten voor projecten. We maken gewoon gebruik van heel veel kennis van de organisatie als we een lead hebben in het buitenland, dat maakt ons sterk. Hebben we nautische experts nodig, of kade bouwers, die haal je gewoon uit de organisatie en dat vinden die mensen ook heel erg leuk. Die worden in het project betrokken, gaan eens een weekje daar naar toe. Aanbeveling: Als je zo’n internationale club opzet dan is het heel erg belangrijk dat je werkt met ervaren mensen en met verschillende achtergronden. We hebben hier analisten zitten, ingenieurs, economen en strategieën maar ook nautische mensen. Je moet een goede mixt hebben van kennis. Dat is met name belangrijk in de eerste fase van een buitenlands project omdat je de eerste analyses zelf maakt, in een latere fase gebruik je meer kennis uit de rest van de organisatie. Dat is nu beter geregeld dan een aantal jaar geleden. Het is heel erg belangrijk om ook een goede partner te hebben in het buitenland te hebben, die de politiek kent, de regels, de taal spreekt en een netwerk heeft. A: Als je kijkt naar de schaalvoordelen, op welke manier bereiken jullie dit door het hebben van internationale allianties in het buitenland? M: Op dit moment nog niet omdat er heel veel lokaal gebeurd, maar wellicht in de toekomst wel. Bijvoorbeeld inkoopvoordelen, maar op dit moment zie ik dat nog niet. Of als je een project hebt in Brazilië, of in Oman of hier in Brazilië en je hebt bijvoorbeeld Van Oord of Boskalis nodig, dat kun je misschien wel een deal maken. Theoretisch zou het kunnen, maar het is lastig want ook voor die bedrijven ligt het ver uit elkaar dat je ook geen economies of scale behaald. Hele andere markt etc. Het kantoor in Brazilië gaat gewoon zijn eigen inkoop doen. Maar Oman en Brazilië dat zie ik niet zo.

109


Bijlage B: Secundaire data Ontwikkelingen die aanzet kunnen geven tot alliantievorming Toenemende concurrentie De trend van privatisering en verzelfstandiging

Luchthaven Schiphol

Zeehavens

‘Volgens topman Jos Nijhuis van Schiphol wil de Braziliaanse regering luchthavens privatiseren, dit biedt een kans voor Schiphol om toe te treden tot deze luchthaven omdat de randvoorwaarde om alliantie te vormen hiermee wordt ingevuld’ (Seegers, 2013).

Strategische motieven voor alliantievorming Skyteam versterken

Luchthaven Schiphol ‘Voor Schiphol kan zo'n deelneming veel geld opleveren en samen met KLM kunnen we extra vliegverkeer naar Amsterdam halen. Want Brazilië is booming.’ (Seegers, 2013). ‘Dankzij deze uitbreiding zal Delta samen met haar partner Air France-KLM het Noord-Atlantische netwerk nog verder versterken via de luchthavens van Amsterdam, Parijs en New York.’ (Schiphol Airport, 2010). ‘Onze internationale activiteiten zijn gericht op het versterken van de Mainport Schiphol en het netwerk van bestemmingen dat door de homecarrier KLM en SkyTeam wordt gedragen.’ (Schiphol Airport, 2013). ‘We zijn ook bijzonder trots op de samenwerking in dit project met Delta, een vooraanstaand lid van het SkyTeam. Door de verbeteringen die met deze uitbreiding worden aangebracht kunnen we onze klanten van Terminal 4 nog beter van dienst zijn.’ (Schiphol Airport, 2013). ‘Luchthaven Schiphol heeft voor het grootste deel investeringen in het buitenland, die het netwerk van KLM en SkyTeam ondersteunen’ (De Jong, 2013). ‘In het akkoord tussen Schiphol en KLM staat dat de luchthaven alleen nog buitenlandse avonturen mag aangaan die KLM en het netwerk ondersteunen.’ (De Jong, 2013). ‘Nu is Schiphol van plan te bieden op de luchthaven van Rio de Janeiro. Deze mogelijke investering zal als eerste langs de mainport- en KLMmeetlat gelegd worden. In Brazilië is prijsvechter Gol actief, waar KLM mee samenwerkt. TAM, de grootste luchtvaartmaatschappij van Brazilië, heeft een overeenkomst met KLM, waardoor passagiers op elkaars tickets kunnen doorreizen.’ (De Jong, 2013). ‘Latijns-Amerika geldt als groeimarkt, dus het ligt niet voor de hand dat KLM hier veel bezwaar tegen heeft.’ (De Jong, 2013). ‘’De Commissie Alders heeft in 2008 bepaald dat Schiphol tot 2020 tot

‘De Europese commissie wil de belangrijkste havens beter laten functioneren en ontsluiten. Zo moeten ze volgens de Commissie meer op afstand van de overheid komen en meer vrijheid krijgen zelf tarieven vast te stellen.’ (Financieel Dagblad, 2013). ‘De verzelfstandiging van Braziliaanse staatshavens zal de export naar verwachting verder katapulteren.’ (Kaal, 2013). Zeehavens

110


maximaal 510.000 vluchten per jaar mag groeien.’ (Tafel van Alders, 2008) Ladingstromen binden

Inkomsten genereren

‘Voor Schiphol kan zo'n deelneming veel geld opleveren en samen met KLM kunnen we extra vliegverkeer naar Amsterdam halen. Want Brazilië is booming.’ (Seegers, 2013). ‘Schiphol is al exploitant van Terminal 4 van JFK Airport in New York. De luchthaven werkt verder samen met vliegvelden in Parijs en Brisbane. "Daar verdienen we goed aan en het versterkt onze concurrentiepositie.’ (Schiphol Airport, 2010). ‘In totaal heeft Schiphol voor ruim 700 mln in de buitenlandse deelnemingen geïnvesteerd. Vorig jaar droegen die voor 63 mln bij aan Schiphols resultaat, ruim een kwart van de nettowinst.’ (De Jong, 2013).

Risicospreiding

‘Voor Schiphol kan zo'n deelneming veel geld opleveren en samen met KLM kunnen we extra vliegverkeer naar Amsterdam halen. Want Brazilië is booming.’ (NRC, 2013). ‘Schiphol is al exploitant van Terminal 4 van JFK Airport in New York. De

‘Strengthen the position of the local business (e.g. cargo flows, current or new customers)’ (Port of Amsterdam, 2013). ‘Build a global port company.’ (Port of Amsterdam, 2013). ‘In growing markets, with potential for high volumes.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Potential hub in cocoa, fuels, agro bulk, automotive parts, bio based, cruise shipping, or other key trade flows.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘To track and increase cargo flows in the network.’ (Port of Rotterdam, 2013). ‘Cooperation in more than 1 location: Rotterdam, Sohar and Brazil.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘To secure strategic cargo flows to Rotterdam.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Internationalization is a possible way to further increase the value proposition of the PoR.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘International activities contribute to increased and more efficient trade flows with Rotterdam.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Creating an international network to foster value creation and enable sustainable growth across borders.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘There must be a potential revenue and profit of the project.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Create new revenue streams.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘To choose ports strategically to be able to create the highest value.’ (Port of Rotterdam, 2013). ‘International activities generate financially attractive business opportunities for the PoR.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘To increase revenue streams: port dues and concession fees.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Additional income. (Port of Rotterdam, 2012). ‘Expertise in port management.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘To utilize its extensive knowledge regarding port development and management and explore its core competencies.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Mobilizing the specialist knowledge.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Rotterdam investeert in Sohar door eigen vermogen te verschaffen in de ontwikkeling van projecten en de inzet van personeel. Er werken zo’n 12 medewerkers van het Havenbedrijf in Sohar.’ (Port of Rotterdam, 2013). ‘Focus on long term port management.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘De buitenlandse deelneming in Sohar is goed voor een resultaat van circa € 7 miljoen per.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘There must be a potential revenue and profit of the project.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Create new revenue streams.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘To choose ports strategically to be able to create the highest value.’ (Port of

111


Leren van een partner

Opportunisme Partnerselectiecriteria De partner kan voorzien in bepaalde ladingstromen.

De partner heeft behoefte aan kennis en vaardigheden

luchthaven werkt verder samen met vliegvelden in Parijs en Brisbane. "Daar verdienen we goed aan en het versterkt onze concurrentiepositie.’ (Schiphol Airport, 2010). ‘Schiphol zegt dat het een rendement op de luchtvaartactiviteiten haalt van 2,3%, terwijl aandeelhouders een rendement willen halen van ruim 6%. Daarom moeten er meer inkomsten bij.’ (De Jong, 2013). ‘In totaal heeft Schiphol voor ruim 700 mln in de buitenlandse deelnemingen geïnvesteerd. Vorig jaar droegen die voor 63 mln bij aan Schiphols resultaat, ruim een kwart van de nettowinst.’ (De Jong, 2013). ‘Deze investeringen tot veel kritiek hebben geleid vanuit de Nederlandse politiek en de luchtvaartmaatschappijen. Zij vinden dat Schiphol haar geld moet investeren in Nederland in plaats van in het buitenland.’ (De Jong, 2013). ‘In heel Brazilië stonden zaterdag meer dan honderd demonstraties gepland. Brazilianen gingen de straat op om te protesteren tegen corruptie.’ (Volkskrant, 8 september 2013).

Rotterdam, 2012). ‘International activities generate financially attractive business opportunities for the PoR.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘To increase revenue streams: port dues and concession fees.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Additional income. (Port of Rotterdam, 2013). The Port of Rotterdam’s growth strategy has been mostly based on the continuous expansion and development of the local port area. However, with the expansion of Maasvlakte II, PoR will reach a maximum size, which limits the growth opportunities in the Rotterdam area.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Due to the fast-moving developments in the Asian area, international expansion will be key for PoR’s ability to compete on a global scale and remain a world class port.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Porto Central is located in growth region.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Focus on long term port management.’ (Port of Amsterdam, 2013). ‘De Amsterdamse haven heeft ook nog ruimte ter beschikking om uit te breiden, 250 ha van de totaal 1450 ha terrein (Port of Amsterdam, 2013).

‘Gezamenlijk versterken we het dual hubsysteem van Air France en KLM met, uitwisselen van best practices, innovaties en betere dienstverlening voor luchtvaartmaatschappijen en passagiers.’ (Schiphol Airport, 2013). ‘Door participaties in en allianties met belangrijke buitenlandse luchthavens kan Schiphol ook haar eigen producten en processen blijven verbeteren doordat ze leert van haar partners, terwijl wij ook onze kennis met andere luchthavenoperators delen en daarvan gezamenlijk kunnen profiteren.’ (Schiphol Airport, 2013)

‘Is there additional societal value in the project (e.g. cleaner environment, job creation).’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Rotterdam investeert in Sohar door eigen vermogen te verschaffen in de ontwikkeling van projecten en de inzet van personeel. Er werken zo’n 12 medewerkers van het Havenbedrijf in Sohar.’ (Port of Rotterdam, 2013).

Luchthaven Schiphol

Zeehavens ‘Globally oriented partners that have a strategic or potential link to the PoR.’ (Port of Rotterdam, 2013). ‘Countries that have (potential) cargo flows to Rotterdam.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘In growing markets, with potential for high volumes.’ (Port of Amsterdam, 2013). ‘Deze havens liggen in groeimarkten (Brazilië, China, India, etc.) met een goede geografische spreiding, van voldoende omvang en met activiteiten in de bezine, energie, transport & logistiek zodat we deze ladingstromen kunnen binden aan Amsterdam.’ (Port of Amsterdam, 2013). ‘Is there a clear demand for our service, does it meet an unsatisfied need, is there a launching customer.’ (Port of Amsterdam, 2012).

112


‘Expertise in port management.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Emerging port development and management, in need of outside expertise.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Experience, developing and bringing business and investments in foreign port projects.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘Get additional yield out of the lessons learned in Rotterdam.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘De Braziliaanse partner ziet in dat het zo niet langer kan, zegt Peter Lugthart, de lokale manager van Havenbedrijf Rotterdam, aan boord van de Oosterschelde. Aan de horizon liggen lange rijen schepen te wachten voor de overbelaste haven van Santos, de grootste van Brazilië. Expertise op basis van het managen van een haven is dan ook meer dan welkom’ (Kaal, 2013) . ‘Organizational structure of the partner including the relationship with /role with the local government, including the influence of the partner on the local government.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘To realize a strong brand with the partner.’ ‘Enhance our reputation as a world class port.’ (Port of Rotterdam, 2012). ‘With transparent and adequate governance, by trustworthy parties.’ (Port of Amsterdam, 2012). ‘Onze partner moet onze reputatie als haven van wereldklasse kunnen behouden.’ (Port of Rotterdam, 2012).

De partner beschikt over kennis en vaardigheden van de lokale omstandigheden De partner heeft een goede reputatie

De partner heeft de beschikking over kennis en vaardigheden die de luchthavens niet bezitten

‘Door allianties met belangrijke buitenlandse luchthavens te vormen, kan Schiphol ook haar eigen producten en processen blijven verbeteren, terwijl wij ook onze kennis met andere luchthavenoperators delen en daarvan gezamenlijk kunnen profiteren.’ (Schiphol Airport, 2013).

113


114

Internationale alliantievorming bij de Nederlandse lucht- en zeehavens: Strategische motieven en partnerselectiecriteria

Recommend Documents