Antwoorden bij. Katern bij Strategische en operationele marketingplanning Kernstof-B

Antwoorden bij Katern bij Strategische en operationele marketingplanning Kernstof-B

Eventuele open aanmerkingen over deze of andere uitgaven kunt u richten aan: Noordhoff Uitgevers bv, Afdeling Hoger Onderwijs, Antwoordnummer 13, 9700 VB Groningen, e-mail: [email protected]

0 1 2 3 4 5 / 12 11 10 09 08 © 2008 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/reprorecht). Voor het overnemen van korte gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van niet-korte gedeelte(n) dient men zich rechtstreeks te wenden tot de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.

Inhoud

Case 1 Case 2 Case 3 Case 4 Case 5 Case 6

Riovision BV 4 Van Ellem 10 De Vleeshouwerij 17 Autofabrikanten 21 Mega Sport Nutricion 23 Mountain travel 25

Case 1

Riovision BV

Antwoorden onderdeel 1 1

Riovision beschikt over een kerncompetentie op het gebied van rioolinspectie. Er is sprake van een in de loop der jaren opgebouwde technologische kennis en ervaring die op korte termijn zeker niet door concurrenten kan worden geïmiteerd en leidt tot een sterke machtspositie omdat de productvoordelen door een belangrijke groep afnemers ook worden herkend en gewaardeerd.

2

K1 K2 Groei bij Groei bij gemeenten industrie

K4 B1 B2 B3 B4 * – TechnoToename Conc. logische aantal goedkoper ontwikkeling conc. met lining ————— ————— ————— ——————— ————— —————— —— —— —— ——

Voornaamste sterkten • Marktleider op inspectiemarkt • Ruime technologische voorsprong op inspectie • Sterke positie bij industrie • Hoge naamsbekendheid, goede reputatie Voornaamste zwakten • Zwakke positie renovatiemarkt • Reparatie- en lininglicentie lopen af in 2009 • Zeer zwak communicatiebeleid • Activiteiten op liningmarkt verliesgevend

K3 Lining goedkoper

* **

** **

0 0

* **

* **

0 0

0 0

0 0

6 8

0 0

* **

** **

0 *

0 *

* *

– *

0 0

0 0

4 8

1 0

– ––

0 0

– ––

– ––

– –

–– –

– 0

– –

0 0

7 9

– 0

– 0

–– –

0 –

–– –

– ––

– –

0 –

0 0

8 7

Toelichting bij kansen en bedreigingen

K1 Groei rioolbestedingen bij gemeenten in verband met wetgeving en milieubezorgdheid. K2 Groei bestedingen industrie aangezien geen milieurisico’s gelopen kunnen worden + wetgeving. K3 Liningmethode goedkoper dan ‘dig’-methode indien overige kosten in ogenschouw genomen worden. K4 Technologische ontwikkeling biedt nieuwe perspectieven. B1 Voorspelde marktgroei lokt toenemend aantal concurrenten. B2 Aantal concurrenten goedkoper en kwalitatief gelijkwaardig. B3 Gemeenten hebben geen belangstelling voor liningmethode. Marktaandeel liningmethode zakt. B4 Gemeenten zeer terughoudend bij verhoging rioolrechten. Voorspelde groei tot 1 miljard vermoedelijk veel te optimistisch maar lokt wel nieuwe concurrenten. 3

Afnemers • Grote en kleine gemeenten • Industrieën met een eigen rioleringsnet Functies • Advisering op het gebied van rioolrenovatie • Voorkomen (door inspectie) van problemen c.q. calamiteiten met betrekking tot rioleringsnetwerk • Verkrijgen van de benodigde informatie voor het opstellen van het wettelijk verplichte rioolbeheersingsplan • Verlenging levensduur/herstel van rioleringsnetwerk zonder dat dit stagnatie/overlast bovengronds oplevert • Overname van de gehele onderhoudszorg van het rioleringsnetwerk Technologieën • Bij inspectie tv- en sonarmethoden • Bij renovatie de liningmethode

© 2008 Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten, Antwoorden katern bij Kernstof B

4

4

Marktaantrekkelijkheid ————————————————

Inspectie gemeente

Industrie

———————

———————

———————

+ n.v.t. + + + +

0 n.v.t. + + + +

++

+ + + + + 0

++ ++ ++ + ++ 0

Omvang Omvang ‘no dig’-segment Groei Concurrentie intensiteit Omgevingsfactoren Oordeel Concurrentiepositie Marktaandeel Relatief marktaandeel Technologie Reputatie Oordeel Kwaliteit van de marktmixinstrumenten

Renovatie/reparatie Gemeente Industrie ———————

–

++ –

+ +

+ + + 0 + +

––

–

0 0 +

0 0 + 0 0

– –

M.ATR H II

IR

GR

GI M

GR IR GI II

L

H

M

L

= gemeentelijke renovatie = industriële renovatie = gemeentelijke inspectie = industriële inspectie

Concurrentiepositie

De conclusies zijn, ongeacht de gehanteerde factoren en de weging, duidelijk: • Alle segmenten zijn in principe aantrekkelijk, onder meer wegens hoge groei en hoge groeiverwachting op basis analyse macro-omgeving. • De concurrentiepositie van Riovision is veel sterker op het inspectiesegment, alwaar van een belangrijke technologische voorsprong en een substantieel marktaandeel sprake is. • Met name op de omvangrijke renovatie-/vervangingsmarkt bij gemeenten is de positie van Riovision zwak wegens het ontbreken van kennis en interesse voor de ‘no dig’-methoden, het zeer lage marktaandeel en het gebrek aan technologische voorsprong. Op de renovatie/vervangingsmarkt in de industrie is de positie minder zwak vanwege de voorkeur voor de ‘no dig’methoden en het belang van veiligheid, maar staat onder druk vanwege toenemende concurrentie.


5

Aanbevelingen omtrent het te voeren beleid • Op het inspectiesegment dient gekozen te worden voor investeren teneinde de positie nog verder te versterken. • Op het renovatiesegment ligt een terugtrekstrategie voor de hand, waarbij echter de positie op de industriële renovatiemarkt behouden dient te worden. (Letterlijk schrijft het model hier ‘build selectively’ voor.) 5

6

Centrale probleem vooral vanuit marketingoptiek, bijvoorbeeld te versnipperd actief op verschillende pmc’s waarbij als gevolg een financieel probleem ontstaat, namelijk stijgende omzet en achterblijvend rendement. Deze teruggang wordt veroorzaakt doordat de activiteiten op het gebied van renovatie/reparatie verliesgevend zijn (1.920 brutoresultaat – 60% van 3.500 aan overheadkosten), terwijl deze activiteiten een zeer groot deel van de omzet en de omzetgroei vertegenwoordigen. a Het model is bedoeld om de bronnen voor concurrentievoordeel op te sporen. (Porter: ... for analysing the sources of competitive advantage.) b In veel gevallen maakt de value chain van een onderneming deel uit van een veel groter systeem (value system) waarbinnen zich leverancier, producent, groothandel/exporteur/importeur en/of detailhandel en eindafnemer kunnen bevinden. Het verkrijgen van concurrentievoordeel is bij uitstek mogelijk wanneer er een duidelijk beeld ontstaat van de positie van de onderneming binnen het gehele waardesysteem. Hoe complexer het waardesysteem, hoe meer bronnen van concurrentievoordeel. Bij Riovision is de waardeketen kort (in essentie Riovision-gemeente of Riovision-industrie) en niet erg complex. Er kan derhalve worden volstaan met het nauwkeurig analyseren van de wensen van de afnemers. In verband met het vorenstaande speelt het model geen wezenlijke rol bij het bepalen van de strategie van Riovision.

7

Problemen • Standaard inspectierapport

Doelgroepen Alle beslissers, vooral industrie Beheerders Adviesbureaus Industriële inkopers

Comm. doelstelling ‘Boven stand. performance van Riovision benadrukken’. 80% bekendheid met performance

•

Kosten van lining versus niet alle kosten van open sleuf (dig)

Wethouders, actiegroepen

Echte kostenplaatje duidelijk maken

•

Brochuremateriaal niet aanwezig bij klanten

Alle beslissers en beïnvloeders

Zorgen dat info up-to-date is

•

Onjuist beeld van sonar versus boorkern

Alle beslissers, vooral gemeenten

Feiten communiceren

•

‘Onbetrouwbaarheid’ van lining (lekken)

Technische diensten, adviesbureaus

Historisch overzicht en huidige stand (nadruk op garantie ten opzichte van beton)

•

Publieke opinie


6

8

a Er wordt door Bart Vos & Co. grote groei voorzien op de markt voor inspectie (van 12,6 miljoen in 2006 naar 300 miljoen in het jaar 2015) en gemeentelijke reparatie (van 354 miljoen in 2006 tot 1 miljard in 2015). Het aandeel ‘no dig’ zal volgens Vos stijgen van circa 7% in 2006 (24 miljoen van 354 miljoen) naar 25% bij gemeenten (dat wil zeggen 250 miljoen) en van 33% in 2006 (23 van 75 miljoen) naar 50% bij de industrie in 2015. Er zal zeker wel van groei sprake zijn op de reparatiemarkt, maar wellicht niet zo snel als nu door Bart Vos & Co. wordt voorspeld. De groei zal gefinancierd moeten worden en ‘de gemeenten mogen het rioolrecht wel verhogen maar zijn zeer teughoudend’. Bovendien wordt de spectaculaire groei al lang voorspeld maar blijft gedeeltelijk uit. Kennelijk kunnen de investeringen nog worden uitgesteld. Anderzijds dient gesteld te worden dat de groei bij de gemeentelijke reparatie spectaculair is geweest van 2002 naar 2006: van 155 naar 354 miljoen. Groei naar 1 miljard in 2015 lijkt op basis van deze cijfers wel mogelijk. Vrij onrealistisch is het grote optimisme omtrent de groei van de inspectiemarkt. Waarom zou het rioolnet voortaan eens in de vijf jaar worden geïnspecteerd, terwijl men na vervanging uitgaat van een levensduur van 25 jaar. De groei in de periode 2002-2006 is bovendien wel vrij hoog (van 7,9 naar 12,6 miljoen) maar niet spectaculair. Een groei naar 300 miljoen is daarom zeer onwaarschijnlijk. Zonder meer onrealistisch is de voorspelde groei van het aandeel ‘no dig’ naar 25% bij gemeenten. In de periode 2002-2006 is het aandeel van ‘no dig’ zelfs gezakt van 10% (15 van 155) naar 7%. Van mondige burgers op dit specifieke gebied blijkt in de case niets. Ook van een attitudewijziging ten opzichte van de liningmethode blijkt niets. Het lijkt inderdaad mogelijk gemeenten en de industrie te interesseren voor onderhoudscontracten. Er zijn echter nog geen gegevens voor een enigszins betrouwbare schatting van het marktpotentieel. Waarom 10% van het totaal en niet 2% of 25%? b Gemeentelijke reparatie De sterke groei op de gemeentelijke renovatiemarkt zal leiden tot veel nieuwe toetreders en sterke (prijs)concurrentie aangezien onderscheidend vermogen op het ‘dig’-segment onmogelijk is en in het ‘no dig’-segment bij ongewijzigd beleid niet langer mogelijk is, aangezien Riovision niet meer over technologische voorsprong beschikt. Gelet op het hoge prijsniveau en hoge prijsimage van Riovision zal het marktaandeel sterk dalen bij een mogelijk stabiele omzet. Industriële reparatie Zelfde argumentatie als bij gemeentelijke reparatie, echter iets meer mogelijkheden om marktaandeel tijdelijk te behouden wegens het grote belang van kwaliteit en de goede reputatie van Riovision op dit gebied. Inspectie (gemeente en industrie) De markt groeit, er zijn geen indicaties van sterk toenemende concurrentie en Riovision heeft een concurrentievoordeel. Behoud van marktaandeel en derhalve een stijgende omzet lijkt waarschijnlijk.

9

Geen standaardantwoord mogelijk. Een en ander moet met name logisch voortvloeien uit de antwoorden op vraag 2 (SWOT), vraag 4 (MABA) en vraag 8 (marktprognose). De opties dienen het kernprobleem op te lossen. Ook al is geen standaardantwoord mogelijk, er kan gesteld worden dat een tweetal opties zeer voor de hand ligt: • Op termijn terugtrekken uit de renovatiemarkt (eventueel alleen het gemeentesegment) gelet op het kernprobleem, de zwakke positie van Riovision op met name de gemeentelijke markt (zie MABA), het gebrek aan concurrentievoordeel en het gevaar van nieuwe toetreders en verdere druk op de marges.


7

•

Zoeken van strategische samenwerkingsvormen of fusie/overname met aannemers of een van de buitenlandse toetreders (MK of ...) waarbij renovatiewerkzaamheden van Riovision door partner worden overgenomen en inspectiewerkzaamheden van partij door Riovision worden overgenomen. Argumentatie vrijwel gelijk als bij vorige optie, aangevuld met voordelen van een dergelijke samenwerking/fusie (voordeel Riovision: versterkt positie op inspectiemarkt).

Situatieanalyse Riovision (aanvullende informatie voor studenten) Sterkten 1 Hoge spontane bekendheid 2 Marktleider: inspectie 3 Veel contracten bij industrie 4 Exclusieve sonartechnologie 5 > marktaandelen (marktpositie): – inspectie, m.n. industrie – reparatie industrie 6 Goede naam inspectie

Zwakten 1 Licentie tv-inspectie loopt af 2 Bezettingsgraad maar 60% 3 Geen strategisch beleid; bluswerk 4 Geen communicatiebeleid 5 Lager rendement renovatie 6 Deels regionaal werkzaam 7 < marktaandeel: – renovaties – reparatie gemeente Niet in grote dig-markt 8 Lagere financiële kengetallen, o.a. hoge post debiteuren 9 Onduidelijke organisatie/ verantwoordelijkheden 10 Klanten weinig kennis van sonar 11 < schaalvoordelen

Kansen 1 Groeimarkten, m.n. liningindustrie, inspectie overheid 2 Grote markt: vervanging 3 Grote renovatiemarkten

Bedreigingen 1 Nieuwe technologie duur

4 5 6 7 8 9

2 Veel concurrenten 3 Gemeenten zijn zeer conservatief m.b.t. sonarmethode 4 Sterke DMU’s 5 Sterke rol aannemers/adviesbureaus 6 > concurrenten (inspectie/lining) 7 Kans op lagere prijzen (zie Duitse aanbieders)

Industrie: zekerheid; > inspectie. Nieuwe technologieën Standaardrapporten Hoge, ‘snelle-eisenindustrie Sterke lobby betonfabrikanten Nationale onderneming met internationale concurrenten

Markten ——————

Inspectie Reparatie Lining Onderhoud

Rangorde grootte

Rangorde groei

———————————

———————————

———————————————

Overheid Industrie

Overheid

Industrie

Overheid

Industrie

————— —————

—————

—————

————————

—————

2+ 3 1 ? klein

2 3 (idem) 1 (idem) ? groter

1 1 2 ?

3 2 1+ ?

Marktaandeel Riovision

28 38 40 ← > groei → ?

56 17 50 ?

Dig: n.v.t. voor Riovision Beleidsvelden (strategische issues): 1 Marktpositie inspectie industrie ten minste consolideren en uitbouwen in groeimarkt overheden. 2 Beleid en organisatie ontwikkelen. 3 Core competence (inspectie sonar) internationaliseren; leercurve/schaalvoordelen → betere financiële situatie.


8

4 Communicatiebeleid ontwikkelen (methode kennisgap/Riovision). Centraal probleem: Oorzaken: • onduidelijk strategisch beleid; • lagere marges, m.n. reparatie/renovatie; • toenemende concurrentie, zeker op deelmarkten; • lage bezetting; • geen systematisch BtoB-communicatiebeleid. Gevolgen: • rendement staat erg onder druk; • marktaandeel staat onder druk; • continuïteit op middellange termijn??


9

Case 2

Van Ellem


Onderhandelingsmacht afnemers Deze neemt sterk toe als gevolg van een algehele concentratietendens in het detailhandelskanaal, met name in het foodkanaal. Er vindt schaalvergroting plaats via acquisities buiten de thuismarkten. Grote retailers zijn ook gaan samenwerken op het gebied van inkoop met als gevolg dat een beperkt aantal inkopende organisaties de markt bepaalt. Deze concentratietendens leidt ertoe dat de grote supermarktketens – vanwege hun machtspositie – steeds scherpere inkoopcondities kunnen bedingen, waardoor een druk op de winstmarge van de suikerwerkfabrikanten ontstaat. De vraag naar schapruimte is in de categorie suikerwerk groter dan het aanbod waardoor de machtsbalans naar de afnemer verschuift. Daarnaast zijn de supermarkten ook steeds professioneler gaan werken; dit uit zich bijvoorbeeld in categoriemanagement denken. Onderhandelingsmacht leveranciers Deze neemt iets toe, gezien de gespecialiseerde machinetoeleveranciers. Voor wat betreft de ingrediënten is er een flink aantal toeleveranciers van de grondstoffen die niet zeer speciaal of kostbaar zijn. Huidige concurrentie De concurrentiedruk binnen de suikerwerkmarkt is neutraal te noemen. Door de grote productvariëteit valt de concurrentiedruk mee. In bepaalde deelsegmenten van de suikerwerkmarkt, zoals kauwgom en drop, is wel sprake van enkele grote dominante marktpartijen. De markt in zijn geheel groeit echter nog elk jaar, waardoor de concurrentiedruk vanuit de fabrikantenzijde meevalt. Grote kapitaalkrachtige multinationals, zoals Nestlé en Mars, zijn dominant in de chocolademarkt met hun candybars, maar nog niet echt in de suikerwerkmarkt. Mars wil met Skittles (zie de communicatie-uitgaven) wel een groter aandeel in de suikerwerkmarkt. Substituten In feite zijn alle niet suikerwerktussendoortjes substituut. Er zijn echter geen echte substituten voor suikerwerk. Potentiële toetreders Met name in het private-labelsegment bestaat concurrentiedruk van nieuwe toetreders. Oude fabricagelijnen uit West-Europa worden in het voormalig Oostblok opnieuw opgestart. Barriers to entry: de toetredingsdrempel van de suikerwerkmarkt ligt hoog. Er is relatief veel kapitaal en knowhow vereist om een fabriek op te zetten. Het opbouwen van een merk met een sterk imago en het binnenkomen bij de retail gaat niet vanzelf. Hiervoor zijn behoorlijke budgetten nodig. Barriers to exit: redelijk hoog vanwege de geïnvesteerde bedragen in fabrieken en merken en de behoorlijke aantallen personeelsleden. Conclusie 5-concurrentiekrachtenmodel Uit vorenstaande analyse blijkt dat de suikerwerkmarkt op korte termijn een aantrekkelijke markt is. Op langere termijn wordt de suikerwerkmarkt onaantrekkelijker door een vergrote concurrentiedruk. Hierdoor kan de winstgevendheid onder druk komen te staan.

2

a Bij de aankoop van snoep door een consument is sprake van habitual buying behaviour koopgedrag. Er is sprake van low involvement vanuit de afnemer met betrekking tot de productcategorie snoep en er zijn duidelijke verschillen tussen de merken. Afnemers gaan naar de winkel om snoep te kopen. Als ze hetzelfde snoep kopen, is dat omdat ze dat gewend zijn en niet omdat er een grote mate van merkloyaliteit is.


10

b In deze productcategorie doorlopen de consumenten niet het normale proces van beliefs, attitude en gedrag. Consumenten gaan niet extensief op zoek naar informatie, de evaluatie van de karakteristieken vindt niet expliciet plaats en het nemen van een koopbeslissing wordt snel gedaan. Dientengevolge zijn de consumenten passieve ontvangers van informatie die veelal via televisie en print naar hen toe komt. Het regelmatig zien van de advertenties creëert meer merkvertrouwdheid dan merkovertuiging. Na de koop evalueren de consumenten vaak niet eens de koop vanwege het feit dat ze niet echt betrokken zijn. Bij low involvement-producten begint het koopproces met merkpreferentie die gevormd is door passief Ieren. Het gevolg van het vorenstaande voor de communicatieboodschap is dat Van Ellem in zijn boodschap vooral affectieve elementen zal moeten stoppen. Snoep is vooral een product dat aan de persoonlijke smaak moet beantwoorden. De consument is vooral op zoek naar ‘genot’. Het is daarom moeilijk om met deze producten inhoudelijke belangstelling op te wekken en vast te houden. De reclame moet daarom een hoge attentiewaarde hebben, zonder overigens de consistentie van het merk uit het oog te verliezen. 3

a Op basis van bijlage 2 kan worden geconcludeerd dat er een verschuiving is van het grijze kanaal naar het foodkanaal. Er zijn echter grote verschillen: de productcategorie zuurtjes kent juist een verschuiving van het foodkanaal naar grijs. Verder kan worden geconstateerd dat bepaalde productcategorieën beter verkopen in het grijze kanaal dan in het foodkanaal; pepermunt is daar een voorbeeld van. De reden hiervoor is dat een frisse adem onderweg gemakkelijker te bereiken is via een tussenstop bij het benzinestation dan via een bezoek aan een supermarkt. Anderzijds zijn keelverzorgers blijkbaar een productcategorie die vooral via het foodkanaal worden verkocht. Conclusie: er is een verschuiving van grijs naar food, maar niet voor alle productcategorieën (dus een genuanceerd beeld). Aanbeveling richting Van Ellem: voor Van Ellem betekent dit dat zij een weloverwogen keuze moet maken bij nieuwe productproposities voor matchende kanalen. Het aantal verkooppunten van suikerwerk is met 85 000 erg groot. Toch kan men in het foodkanaal ruim 73% van de afnemers bereiken via slechts drie inkopers (Superunie, AH en Laurus). Er is dus een grote mate van concentratie aan de inkoopkant. In het grijze kanaal kan men bijna 50% van de afnemers bereiken via twee inkopers (Lekkerland, Radar Food ZB). Conclusie: er is een grote mate van concentratie in de distributie. Grosso modo gaat de 20/80-regel op. Aanbeveling richting Van Ellem: voor Van Ellem betekent dit dat zij een beperkt aantal accounts effectief hoeft te bewerken voor een groot marktbereik. b Elementen: • De rentabiliteit is verslechterd, hoewel het niet dramatisch is. • De winstmarge is aan erosie onderhevig en daalt. • De solvabiliteit is, als je het met de normen vergelijkt, nog uitstekend te noemen. Er is voldoende garantievermogen aanwezig in de vorm van eigen vermogen. • De liquiditeit volgens de current ratio, voldoet net niet aan de norm (norm is 2). Bij gebruik van de quick ratio wordt duidelijk dat de liquiditeit net boven de norm (norm is 1) ligt en dus als voldoende bestempeld kan worden. Conclusie: de financiële positie van Van Ellem is nog goed te noemen, maar de financiële doelstellingen worden niet meer gehaald.


11

4

a SWOT-analyse Kansen • Markt van zuurtjes en kauwbonbons groeit sterk. • Vitaminetoevoegingen wettelijk mogelijk (vanaf 1 januari 2000). • Trend om tussen de maaltijden door te eten (grazing). • Koopkrachtstijging. • Trend in snoepconsumptie verandert, het aantal zuigers neemt toe. Bedreigingen • Toenemende concurrentie door goedkope private-labels uit Oost-Europa. • Toenemende concurrentie door concentratie aanbieders. • Inkoopmacht retailers neemt toe. • Groeiende behoefte aan gezonde en verantwoorde voeding. Sterkten • Financieel sterk. • Veel producten productiekennis aanwezig. • Bekende merken met gevestigde positie. • Rijke ervaring, bestaand relatienetwerk in de markt. Zwakten • Laatste vijf jaar geen innovaties meer. • In toenemende mate afhankelijk van private-label. • Onevenwichtige productportfolio. • Groot aantal productdifferentiaties. b Het wordt steeds duidelijker dat de huidige productportfolio van Van Ellem onevenwichtig is, men wordt steeds afhankelijker van het private-labelsegment, waarmee steeds krappere marges gerealiseerd worden en daarmee een lagere winstgevendheid. Van Ellem realiseert daardoor haar eigen financiële doelstellingen niet meer en brengt de financiële positie en daarmee de continuïteit voor Van Ellem op lange termijn in gevaar.

5

Optie 1 Productontwikkeling Het op de markt brengen van een nieuwe productpropositie zoals een gezond en vitaminerijk zuurtje, voor met name volwassenen. Dit product moet hoog in de markt worden gepositioneerd, een hoge prijs hebben en een convenienceverpakking voor volwassenen hebben. Het zuurtjessegment is een snel groeiend segment binnen de suikerwerkmarkt, niet zozeer qua volume maar vooral qua consumentenwaarde, hetgeen betekent dat producten in deze markt worden geïntroduceerd met een hoge waarde. Optie 2 Productdifferentiatie Het als line-extension van VruchtelIa op de markt brengen van een Skittles-achtig product, een zuurtje met zachte binnenkant met echt vruchtenextract en toegevoegde vitaminen. De kinderen die met name VruchtelIa eten, zijn ook heavy user van Skittles. Optie 3 Marktpenetratie door overname Het overnemen van andere aanbieders die met merkartikelen op de suikerwerkmarkt opereren. Hierdoor kan het marktaandeel vergroot worden en de afhankelijkheid van het private-labelsegment worden verminderd. Optie 4 Marktontwikkeling Het op de markt brengen van de huidige productportfolio in de ons omringende landen. Mogelijk moet de smaak dan worden aangepast aan de lokale voorkeur.


12

Keuze De meest voor de hand liggende optie is optie 1: qua haalbaarheid en uitvoerbaarheid heeft Van Ellem geen enkel probleem met het op de markt brengen van een vitamine rijk zuurtje. Indien het zuurtje succesvol wordt gelanceerd en zich bewijst in de suikerwerkmarkt, wordt de productportfolio van Van Ellem weer evenwichtiger. Criterium

Optie ——————————————————————————————————

Productontwikkeling ——————

Productdifferentiatie ——————

Marktpenetratie ——————

Marktontwikkeling ——————

++ ++

++ +

+ –

0 ––

Feasibility • concurrentie • afnemersbehoeften • intern haalbaar

+ ++ ++

+ ++ ++

+ – ––

++ 0 ++

Acceptability • door eigen organisatie

++

++

++

0

————————————— Suitability • oplossing kernprobleem • voldoet aan doelstelling, bijvoorbeeld innovatief


a In het algemeen worden bij het productontwikkelingsproces zeven fasen onderscheiden: exploratiefase, screeningsfase, conceptontwikkelingsfase, strategieontwikkelingsfase, fysiekeproductontwikkelingsfase, testfase en productintroductiefase. Drie punten van kritiek: • Volgorde: de strategieontwikkelingsfase en de fysieke productontwikkelingsfase worden omgedraaid. • Stappen ontbreken: aan testmarketing wordt vervolgens geen aandacht meer besteed. • Stappen inhoudelijk niet juist ingevuld. De exploratie- en screeningsfase worden door het team slechts beperkt uitgevoerd; men kijkt bijvoorbeeld niet naar commerciële haalbaarheid en marktpotentie. De conceptontwikkelingsfase wordt vrij snel doorlopen, waarbij het opvalt dat geen marktonderzoek meer plaatsvindt naar het concept. Het lijkt erop dat de voorzitter naar een conclusie springt. In stap 4 heeft het venture team voor de eerste keer vrij gedetailleerd de zaak uitgewerkt. Men kijkt hier ook naar de technische haalbaarheid, een element dat eigenlijk in stap 3 had moeten gebeuren. Kortom, het venture team lijkt onder tijdsdruk slordig te werk te gaan. Het lijkt erop dat men geen weloverwogen onderbouwde beslissingen neemt. Men vergeet dikwijls de details op een rijtje te zetten en uit te werken. Dientengevolge worden niet altijd logische en consistente keuzes gemaakt. b Bijlage 4 kan in de screeningsfase worden gebruikt als men kijkt naar de marktpotentie. Indien men de doelgroep al redelijk scherp afgebakend heeft, kan men een schatting maken van het aantal potentiële afnemers. Op basis daarvan kan men commerciële haalbaarheid toetsen.

2

Analyse en uitkomst Op basis van de MDS-grafieken van het marktonderzoekbureau Motivation kan worden geconcludeerd dat er een ‘gat in de markt’ is voor een propositie die voldoet aan de volgende kenmerken:


13

• • •

energiegevend; goed voor de gezondheid; verantwoord.

Propositie Doelgroep: de positionering die Van Ellem kiest, is voor een gezond snoepje voor kinderen, terwijl juist groei zit in een energiegevend product voor volwassenen. Merknaam: de invulling van de merknaam Van Ellem Vital is logisch voor de nieuwe doelgroep, voor de oorspronkelijk gedefinieerde doelgroep kinderen is de keuze minder logisch. Conclusie: de propositie is niet erg logisch en vooral niet consistent. 3

Personeelskosten: 52 × 5 × 8 × €15 × 2,5 = €78.000 Nuttige draaiuren: (52 × 5 – 30) × 8 × 0,75 = 1 380 uur Rente: 0,12 ×

Afschrijving:

€175.000 + 0 = €10.500 2

€175.000 = €35.000 5

Constante kosten per nuttig draaiuur: Per 10 kg Van Ellem Vital: Grondstof: • mix 4,8 × €5 = • suiker 3,2 × €1,10 = • GZM 2 × €3 = Grondstof totaal = Direct loon: 0,4 × 2,5 × €15 = Machinekosten: 0,1 × €112,34 =

Van Ellem Vital per kg = Verpakking en transport = Standaardkostprijs =

4

(78.000 + 10.500 + 35.000 + 31.530) = €112,34 1 380

€ 24 € 3,52 € 6 ———— € 33,52 € 15 € 11,23 ———— € 59,75 per 10 kg €5,975 €1 €6,975

In 2006 had het zuurtjessegment een omvang van €67 miljoen in consumentenprijzen. €67 miljoen × 1,5 = €100,50 miljoen. €100,50 miljoen × 15% = €15.075.000 €15.075.000 = €14.221.698,11 1,06 €14.221.698,11 × 0,70 = €9.955.188,68 De zakken en rollen Van Ellem Vital moeten daar elk 50% van realiseren.


14

Gemiddelde prijs af fabriek per kg: 5 × €1,06 + 2 × €2,83 = €10,96

€9.955.188,68 = 908 320,13 kg €10,96 908 320,13 × marge (€10,96 – €6,975) = €3.619.655,71 Promotiebudget en kosten marktonderzoek: €3.580.000

Conclusie: indien het zuurtjessegment inderdaad met 50% stijgt en de doelstelling van 15% marktaandeel gerealiseerd wordt, dan is het zuurtjesproject in jaar 1 al lonend, maar het draagt nog niet echt bij aan de winst. Indien de kandidaat met een marge heeft gerekend van 35%, dan ook goed rekenen. De getallen worden dan vervolgens: €14.221.698,11 × 0,65 = €9.244.103,70 De zakken en rollen Van Ellem Vital moeten daar elk 50% van realiseren. Gemiddelde prijs af fabriek per kg: 5 × €1,06 + 2 × €2,83 = €10,96 €9.244.103,70 = 843 440,12 kg €10,96 843 440,12 × marge (€10,96 – €6,975) = €3.595.163,51 Promotiebudget en kosten marktonderzoek: €3.580.000.

5

Positionering De positionering als gezond snoepje voor kinderen sluit niet aan bij het gat in de markt zoals dat uit het marktonderzoek van Motivation blijkt. Een verbeterde positionering zou zijn Van Ellem Vital als een energizer, een energiegevend en gezond snoepje voor volwassen, die zich weer op willen Iaden. Product Commentaar: de gehanteerde doelstelling is kwalitatief, maar voldoet prima. Echte invulling ontbreekt nog, product lijkt nog te veel op een conceptomschrijving. Aan de hele problematiek van het merkbouwen wordt hier voorbijgegaan. Productmixverbeteringen 1 Nieuw merk: Van Ellem Vital met als merkwaarden eerlijk en natuurlijk. 2 Samenstelling: druivensuiker, cafeïne en vitaminen. 3 Verpakking: 250 grams zakken en 100 grams rollen. 250 grams zakken moeten goede visuals hebben, 100 grams rollen moet optisch groot zijn. 4 Verpakking moet duidelijk de consumer benefits communiceren. 5 Service: een 0800-nummer op de verpakking voor vragen mag niet ontbreken. Prijs Commentaar: de gehanteerde doelstelling is prima. De invulling van de prijs is vaag. Er wordt niet concreet gemaakt hoeveel een zak dan wel een rol in de winkel gaat kosten. Kortom: prijsbeleid en prijsstrategie moeten worden aangescherpt. Prijsmixverbeteringen 1 Prijs voor een zakje van 250 gram: €2,83 × marge retail × BTW = afgerond €4,29. 2 Prijs voor een rol van 100 gram: €1,06 × marge retail × BTW = afgerond €1,75.


15

3 4 5 6 7

Zijn dit wel psychologische prijzen? Marge is voor de retailer in zowel grijs als food 30%. Voorlopig geen prijsacties. Distribuerende groothandels ontvangen een marge van ongeveer 10%. Een prestatiebonus van 1,5% geldt voor het eerste jaar.

Promotie Commentaar: doelstelling moet ook gekwantificeerd worden. Bijvoorbeeld: binnen drie maanden moet 80% van onze doelgroep, volwassen van 20-54, wel eens van ons merk hebben gehoord. Daarna moet 20% een trial genereren binnen drie maanden. Promotiemixbeslissingen Al redelijk compleet; product placement en bijvoorbeeld een ondersteunde internetsite zijn ook uitstekende media. Nog toevoegen: actiedisplays bij de kassa. Distributie Commentaar: doelstelling is redelijk compleet: er wordt echter geen onderscheid gemaakt in de kanalen grijs of food. Rol is juist meer impulsartikel in de benzinestations. Invulling van de strategie is meer een productinvulling. Distributiemixbeslissingen 1 Retail rechtstreeks, grijze kanaal via de groothandel. 2 Intensieve distributie, zowel in grijs als in food. 3 Zowel push als pull voor het grijze kanaal.


16

Case 3

De Vleeshouwerij


De numerieke distributie is gestegen; in 1996 waren er in totaal 6 250 slagers (tot 2006 met 20% gedaald tot 5 000) + 1 818 supermarkten (tot 2006 met 10% gestegen naar 2000 verkooppunten) = 8 068 vleeswaren verkopende winkels. Thans zijn er 7 000 verkooppunten van vlees. Het aantal verkooppunten van De Vleeshouwerij is constant. De numerieke distributie is derhalve gestegen van 21% naar 24,3%. De volgende redenering is eveneens juist: De Vleeshouwerij heeft haar positie binnen het slagerskanaal in de afgelopen tien jaar nog iets verder versterkt. Er zijn, net als in 1996, 1 700 slagers klant van De Vleeshouwerij, maar het totaal aantal slagers is met 20% gedaald tot 5 000 (zie tabel 2). In 1996 waren er nog 6 250 slagers, waarvan 27,2% klant waren van De Vleeshouwerij terwijl thans 34% van de slagers klant is. Het slagerskanaal verliest marktaandeel, zodat de gewogen distributie eveneens daalt. In de periode 1996-2006 is de gewogen distributie echter afgenomen. Het slagerskanaal is in belang aanzienlijk afgenomen: van 60% naar 52%. Deze afname is in het bijzonder opgetreden in Vlaanderen en Brussel, alwaar De Vleeshouwerij een vrij hoge numerieke distributie heeft. In Wallonië is het slagerskanaal zeer belangrijk gebleven, maar aldaar is De Vleeshouwerij relatief slecht vertegenwoordigd.

2

Ja, want alle 1 700 slagers zijn ondervraagd (er is van een steekproef derhalve geen sprake).

3

2003 Omzet 73 miljoen af fabriek (zie tabel 3). Landelijke omzet (zie 3.2) van 10 miljoen inwoners × 12 kilo ad € 10 af fabriek = 1.200 miljoen euro. MA: 6,08% 2006 Omzet 80 miljoen. Landelijke omzet 10 miljoen × 12 kilo × € 12,50 = 1.500 miljoen euro (eventueel kan met gemiddelde van prijs eind december 2005 en 2006 worden gewerkt). MA: 5,33%

Conclusie: de positie van De Vleeshouwerij op de Belgische markt is verzwakt. 4

De omzet stijgt nog wel licht (circa 3% per jaar) maar de kosten stijgen veel sneller. De inkoopkosten stijgen en vooral de productiekosten, overhead, afschrijvingen en rentelasten stijgen hard (van in totaal 31 miljoen in 2003 naar 43 miljoen in 2006 dat wil zeggen 10% per jaar) zodat de brutowinst sterk is afgenomen van 11 miljoen naar 2 miljoen. Anders gezegd: de hogere kosten hebben niet geleid tot hogere prijs/omzet en zijn derhalve ten koste van het resultaat gegaan.

5

Onderhandelingsmacht leveranciers: laag (veiling speelt belangrijke rol). Onderhandelingsmacht afnemers: hoog, zowel bij supermarktkanaal (concentratie) als bij slagers in verband met onderlinge uitwisselbaarheid van leveranciers. Gevaar voor substituten: gering. Gevaar voor nieuwe toetreders: niet erg groot, gelet op huidige concurrentiestructuur. Onderlinge concurrentie: hoog, zeker binnen slagerskanaal wegens gebrek aan onderscheidend vermogen en groot aantal aanbieders.

Conclusie: wegens hoge onderlinge concurrentie en onderhandelingsmacht afnemers is sprake van een hoge concurrentie-intensiteit.


17

6

Het slagerskanaal verliest marktaandeel, waardoor de omzet van De Vleeshouwerij nauwelijks stijgt, ondanks de inspanningen op het gebied van kwaliteit, breedte van het assortiment en productiecapaciteit. De kosten zijn door deze inspanningen wel sterk gestegen. Dit heeft geleid tot een zeer sterke daling van de winst en de ROI en een zeer zorgelijke solvabiliteitspositie. Of: Redelijke positie binnen het kanaal dat marktaandeel verliest en in het geheel geen positie binnen supermarktkanaal in het algemeen en verpakte vleeswaren in het bijzonder, die (sterk) in belang toenemen.

7

Advies niet opvolgen: • Investering is onder huidige omstandigheden te hoog gelet op de solvabiliteitspositie (eigen vermogen nog 28% van totaal). Het is zeer onwaarschijnlijk dat benodigd bedrag van meer dan 10 miljoen euro kan worden geleend op de kapitaalmarkt. Uitbreiding eigen vermogen zal gelet op huidige ROI ook bepaald niet simpel zijn. • Door de switch naar het supermarktkanaal worden de bestaande afnemers weggejaagd. Slagers zien de supermarkt als de grote vijand. • Er wordt met dit plan rechtstreeks geconcurreerd met grote concerns als Nestlé en Unilever, die op het gebied van consumentenmarketing veel meer knowhow bezitten en in staat zijn grootschalig te investeren op marketinggebied. • De benodigde knowhow voor de marketing van fast moving consumer goods is binnen De Vleeshouwerij in het geheel niet aanwezig. Met andere woorden: advies is niet gebaseerd op SWOT, lijkt niet haalbaar en brengt grote risico’s met zich mee.

8

Optie dient te voldoen aan volgende eisen: 1 Wordt het kernprobleem, zoals de kandidaat het heeft geformuleerd, opgelost? 2 Maakt de optie gebruik van de sterkten/zwakten? 3 Wordt bij de optie rekening gehouden met zwakten/bedreigingen? 4 Aanvaardbaar risico, haalbaar (‘FOETSIE’) en eventueel ook ‘aanvaardbaar voor stakeholders’? Er is geen standaardantwoord mogelijk. Wel ligt het zeer voor de hand om allereerst kostenbesparende maatregelen te nemen (bijvoorbeeld assortiment uitdunnen) en daarnaast een commercieel beleid te ontwikkelen dat erop is gericht een sterkere band met de slagers te creëren. Er moet binnen dit kanaal een concurrentievoordeel (verder) worden opgebouwd om uit ‘commodity’situatie te komen. Dit concurrentievoordeel kan met behulp van verschillende instrumenten uit de marketingmix worden verkregen. Positionering als ‘de slagerspecialist’ ligt voor de hand.

Aanvulling informatie bij antwoorden 6 en 8 6

SWOT-analyse Sterkten: • innovatieve en actieve R&D • werkt internationaal • voldoet aan EU-eisen • is ‘marktgericht’ • levert goede en constante kwaliteit • relatief hoge tevredenheidsscore Zwakten: • na 6 jaar nog zwaar verliesgevend in Frankrijk en Verenigd Koningrijk • numerieke distributie relatief laag in Wallonië (relatief hoge positie van slagers) • dalend omzetaandeel en dalend marktaandeel • uitsluitend via groothandel, alleen push, geen merk


18

• • • •

illiquide (negatief werkkapitaal) %-kosten stijgt sneller dan %-omzet: < rendabel 50% van producten = 7% van omzet heeft men een langetermijnplanning

Kansen: • > entry barrier: EU-normen • marktgroei van € 1.200 naar 1.500 miljoen in drie jaar • consumententrends → differentiatie Bedreigingen: • grote concurrenten in supermarktkanaal • slagerskanaal daalt: marktbereik van 60 → 52 in tien jaar • zuurstofarme verpakking: substituut voor onverpakt • wisselende kwaliteiten vlees; hormonen enzovoort • slagers zijn weinig leverancierstrouw

Confrontatiematrix O S

T

•

Innovatie R&D versus afnemerstrends

+

•

Innovatie R&D versus zuurstofarme verpakking

±

•

Internationale ervaring versus vervaging EU-grenzen

+

•

Internationale ervaring versus internationale concurrentie

±

•

Geen merk/pull versus markttrends

–

•

< Financiële situatie versus concurrentie/substituten

––

•

< Financiële situatie versus marktgroei

–

•

< Marktpositie versus merkenconcurrentie

––

W

Centraal probleem Oorzaak : Marktpositie loopt terug, verliest ‘grip’ op de klanten, slagerskanaal verliest positie, omzetgroei blijft achter bij capaciteitsgroei → > kosten. Gevolg: < financiële situatie, versterkt door ‘overinvestering’. 8

Directieadvies Suitability (geschiktheid): centraal probleem oplossen • Inkoopprocedure verbeteren: bijvoorbeeld 5% verlagen de inkoop. • Saneren, deels in de 50%, die slechts 7% van de omzet levert. • Snel beslissen over doorgaan in UK en F, wellicht stoppen, zeker bij verliessituatie in komende jaren. • Partnership of loonproductie voor kleinere concurrenten, die niet aan EU-eisen kunnen voldoen. • Productie van private-label voor Unilever en dergelijke voor diverse landen. • Marktbewerking: – positieverbetering in Wallonië (partners); – introductie van ‘keur-/kwaliteitsmerk’; – omzetaandeel omhoog (customer service/plan). • Deelneming afbouwen. Feasibility: uitvoerbaarheid (FOETSIE) F Rentabiliteit gaat omhoog; geen verlies in UK/F < inkoopkosten, < renten, productiecapaciteit omhoog. Weer liquide. Planning. > efficiency.


19

O E T S J E

Reorganisatie UK/F, productie. Betere capaciteit, lagere BEP, > effectiviteit Blijft zo. Training/omscholing, > marktgerichtheid, sociaal plan. Contracten, leveringscondities e.d. Hormoonvrij vlees.

Conclusie: de onderneming kan het voeren. Acceptability (aanvaardbaarheid) De stakeholders (aandeelhouders/vakbonden/OR/banken en dergelijke) zullen ons advies acceptabel vinden, omdat de illiquiditeit en rentabiliteit worden verbeterd en dus de continuïteit meer verzekerd is.


20

Case 4 1

Autofabrikanten

a Met de lifetime value van een klant wordt bedoeld de hele stroom van aankopen die de klant in zijn relatieperiode als klant gedaan zou hebben. De lifetime value van een klant van bijvoorbeeld Ford kan dan behoorlijk oplopen. b 1 Vaststellen welke belangrijke klanten relatiemanagement verdienen De Mercedes-dealer zal de grootste en beste klanten uitzoeken voor dit programma. Dit zullen grote bedrijven in het werkgebied zijn, maar ook bijvoorbeeld verhuur- en taxibedrijven. Ook klanten die uitzonderlijke groei vertonen of in een bedrijfstak belangrijk zijn, worden toegevoegd. 2 Een bekwaam relatiemanager aanstellen voor elke belangrijke klant De dealer zorgt dat de verkoper die nu de relatie met de betreffende klant onderhoudt, getraind wordt in relatiemanagement. Zo nodig – bij onvoldoende capaciteiten of als de persoonlijkheid niet bij de klant past – wordt de relatiemanager door een andere vervangen. 3 Een duidelijke taakomschrijving maken voor relatiemanagers Beschreven moeten worden zaken als: rapportage, doelstellingen, verantwoordelijkheden, evaluatiecriteria. Het aantal relaties waarvoor de manager verantwoordelijk is, blijft tot enkele beperkt. 4 Elke relatiemanager jaar- en langetermijnplannen laten formuleren voor de klantrelaties In deze plannen: doelstellingen, strategieën, maatregelen en vereiste middelen. 5 Een algemeen manager aanstellen voor de supervisie van de relatiemanagers Deze persoon formuleert taakomschrijvingen en evaluatiecriteria en wijst middelen toe.

2

Er zijn verschillende redenen waarom de autobranche nog niet tot een klantenkaart is overgegaan: 1 Tot voor kort mochten uitsluitend (door de importeur aangewezen) dealers auto’s van het betreffende merk verkopen. Bovendien mochten andere dealers niet buiten hun werkgebied verkopen. Dit maakte dat de dealers een beschermde positie hadden en dat er geen noodzaak was tot agressieve marketing, bijvoorbeeld via een klantenkaart. 2 Auto’s zijn in het laatste decennium veel degelijker en betrouwbaarder geworden. Was vroeger een halfjaarbeurt nog normaal, tegenwoordig zijn service-intervals van 30 000 km en meer heel gewoon. Het aantal contactmomenten van de dealer met zijn klant is daardoor drastisch gereduceerd. 3 Tot voor enkele jaren geleden gingen autokopers automatisch naar hun dealer terug voor onderhoud en reparatie van hun auto. Nu zij prijsbewuster zijn geworden, en steeds meer de onafhankelijke garages hebben ontdekt, lijkt daar overigens een einde aan gekomen te zijn. 4 De autobranche kende tot nu toe meer goede dan slechte jaren, wat betekende dat er veel nieuwe auto’s werden verkocht. Door rijders van het eigen merk een hoge inruilwaarde te geven, werden autokopers aan het merk gebonden. Hierdoor werd de aandacht weggenomen van de aftersales, waartoe juist een klantenkaart zou moeten stimuleren. 5 Een van de aspecten die klanten van een klantenkaart verwachten is het verkrijgen van financieel voordeel op bijvoorbeeld accessoires, verzekeringen en dergelijke. Door de sterk gereduceerde marges op auto’s dienen de dealers marge te maken op de verkoop van accessoires en op reparatie en onderhoud. Een klantenkaart met kortingen is dan bedrijfseconomisch niet verantwoord.


21

3

Merkbekendheid VW Golf kent een zeer hoge spontane merkbekendheid (+ 90%) in de doelgroep. De geholpen merkbekendheid is zo goed als 100%. Merkassociaties Het merk wordt geassocieerd met degelijkheid, betrouwbaarheid, stoerheid en klasse. De Golf wordt door jonge managers gezien als een auto die past bij hun dynamische karakter. Gepercipieerde kwaliteit Wat degelijkheid betreft wordt de Golf ingeschat als een van de beste, zo niet de beste, in zijn klasse. Duitse degelijkheid. Merktrouw Een keer een Golf, altijd een Golf. Een hoog percentage herhalingsaankopen dus. Jonge managers die ouder worden, willen nog wel eens overschakelen op een Bora of een Passat (ook van VW). Overige elementen (bijv. patenten) De Golf is technologisch altijd voorloper geweest. De eerste met ABS, met dubbele airbags enzovoort. Daarnaast is de dealerorganisatie van dezelfde degelijkheid als de auto zelf.


22

Case 5 1

Mega Sport Nutricion

Doelgroep Consumenten; Amateursporters, sportschoolgangers, sportieve vrouwen Doelstelling • verhoging van de omzet van €15 miljoen in 2006 met 25% tot €19 miljoen in 2007 • 6% MA in 2007 • TOMA bij 100% van de topsporters; geholpen en spontane bekendheid van respectievelijk 90% en 70% bij amateursporters, sportschoolgangers en sportieve vrouwen Positionering Het product dat gezondheidsbewuste, actieve sporters in staat stelt greep te krijgen en te houden op hun leven. Propositie: Run Your Life. Marketingmix • Productmix : een assortiment goeddoordachte, kwalitatief superieure sportproducten. Mineralenpreparaten en (multi)vitaminen bestaande uit natuurlijke extracten en grondstoffen die een uitstekende basis vormen voor afslanken, uithoudingsvermogen, body-shapen en spieropbouw. • Prijsmix: consumentenadviesprijzen circa 10% boven die van de markt. Adviesprijzen gelden voor alle kanalen. • Promotiemix: – DM: mailingen aan topsporters – reclame: folder meegehecht in club-, sport- en special-interestbladen (Sport International, Runners World, Wieler Revue, Triathlon Sport, KNAU-bondsblad , Menths Health, Sport & Fitness, Culture & Camp , Leger Koerier) – PR: free publicity in de genoemde bladen • Distributiemix : – intensieve distributie (95%) bij reformhuizen – selectieve distributie bij 820 van de in totaal 3 100 adviserende (keten)drogisterijen – postorderbedrijf Neckermann Financiële aspecten • verwachte omzetresultaten per maand naar afzetkanaal en naar product • totaal marketingcommunicatie: €3 miljoen (waarvan €1,8 miljoen aan genoemde pullactiviteiten) Actieprogramma Wie, wat, wanneer, waar moet uitvoeren en wie verantwoordelijk voor de coördinatie Controle & bijsturing Meten, bijsturen, bijstellen en rapporteren van resultaten Doelgroep Reformhuizen, adviserende (keten)drogisterijen, Neckermann Doelstelling • verhoging van de omzet van €15 miljoen in 2006 met 25% tot €19 miljoen in 2007 • MA van 6% in 2007 • marktbereik 95% bij reformhuizen en adviserende drogisterijen. Verdubbeling van de distributie bij drogisterijketens; handhaving distributie bij Neckermann • actieve ondersteuning van de productgroepen door de handel


23

Positionering Het A-merk sportproducten waar adviserende reformhuizen, drogisterijen en andere relevante distribuanten van gezondheidspreparaten niet omheen kunnen. Marketingmix • Productmix : een assortiment goeddoordachte, kwalitatief superieure sportproducten. Mineralenpreparaten en (multi)vitaminen bestaande uit natuurlijke extracten en grondstoffen die een uitstekende basis vormen voor afslanken, uithoudingsvermogen, body-shapen en spieropbouw. • Prijsmix: consumentenadviesprijzen circa 10% boven die van de markt. Adviesprijzen gelden voor alle kanalen. 45% detailhandelsmarges. • Promotiemix: – persoonlijke verkoop: relatiemanagement door accountmanager, voorlichting aan winkelpersoneel – PR: redactionele artikelen in Drogisterij Weekblad – combinatiereclame: folder meegehecht in Etos-blad en De Tuinen-magazine – SP: toonbankdisplays met productfolders, eindejaarsbonussen • Distributiemix : – intensieve distributie (95%) bij reformhuizen – selectieve distributie bij 820 van de in totaal 3 100 adviserende (keten)drogisterijen – distributie bij postorderbedrijf – service merchandising Financiële aspecten • verwachte omzetresultaten per maand naar afzetkanaal en naar product • totaal marketingcommunicatie: €3 miljoen (waarvan €1,2 miljoen aan genoemde pushactiviteiten) Actieprogramma Wie, wat, wanneer, waar moet uitvoeren en wie verantwoordelijk voor de coördinatie Controle & bijsturing Meten, bijsturen, bijstellen en rapporteren van resultaten 2

Omgevingsanalyse • Marktinformatie : markt voor (multi)vitaminen en mineralenpreparaten €240 miljoen (+ 30% in 2006). Sneller groeiend dan € 360 miljoen grote markt voor gezondheidsvoeding. Sterk groeiende consumentenvraag. Verkoop via adviserende reformhuizen, drogisten en postorderbedrijven. • Concurrentie-informatie : versnipperd aanbod zonder sterke marktleider. Vanaf april 2006 introductie van Rexall Sundown vitaminen en mineralenpreparaten (Numico). Klantanalyse • Organisatie : onderdeel van toonaangevende Nederlandse retailorganisatie Ahold (onder andere Albert Heijn, C1000, De Tuinen). Momenteel 75 filialen uit te breiden tot 100 in 2007. • Assortiment: breed gamma van drogisterijproducten en cosmetica. • Marktpositie: een van de vier grotere drogisterijketens, overall-MA van circa 12%. • Omzet: in 2006 € 1,5 miljoen. Doelstellingen • Verhoging van de omzet met 40% tot €2,1 miljoen in 2007. • Perfecte distributie bij de 75 huidige en alle in 2007 te openen filialen. Minimale o.o.s. • Actieve ondersteuning door account van huidige producten en eventuele productintroducties. Accountstrategieën • Actieve stimulering van de kennis en inzicht van het account in de markt en onze producten. • Bewerking van Etos-consumenten via activiteiten van de keten.


24

Activiteitenplanning • Tweewekelijks persoonlijk gesprek van AM met de categoriemanager. • Productvoorlichting aan filiaalmanagers en winkelmeisjes. • Combinatiereclame: folder meegehecht in Etos-blad (februari/augustus). • SP: toonbankdisplays met productfolders. • Eindejaarsbonussen. Accountbudget • Verwachte omzetresultaten per maand naar regio en filiaal en naar product. • Totaal marketingcommunicatie: €0,5 miljoen (waarvan €0,1 miljoen productvoorlichting, €0,05 Etos-blad, restant folder/displayactiviteiten). 3

Verkoop via internet Voordelen : 1 Kanaal past bij moderne doelgroep. 2 Weinig gevaar voor kanaalconflicten. 3 Mogelijkheid tot het verstrekken van veel informatie. 4 Relatief hoge winstgevendheid (geen handelsmarges). Nadelen : 1 Geringe acceptatie van kanaal door consument. 2 Weinig stimulans tot cross-selling. 3 Problematisch qua service- en garantieverlening. 4 Weinig gelegenheid tot interactie met de consument. Postorderverkoop Voordelen : 1 Verkoopkanaal dat bij de consument in populariteit wint. 2 Weinig gevaar voor kanaalconflicten. 3 Past bij de aard van het product (hoge waarde, relatief geringe distributiekosten). 4 Relatief hoge winstgevendheid (geen handelsmarges). Nadelen : 1 Minder gunstig Umfeld voor positionering. 2 Weinig stimulans tot cross-selling. 3 Problematisch qua service- en garantieverlening. 4 Weinig gelegenheid tot interactie met de consument. Case 6

Mountain Travel

De vragen en antwoorden zijn uitgebreid verwerkt in hoofdstuk 14 van het studieboek Strategische en Operationele Marketingplanning Kernstof-B.


25

Antwoorden bij. Katern bij Strategische en operationele marketingplanning Kernstof-B

Recommend Documents