Interfederaal Korps van de Inspectie van Financiën Facility Management

Interfederaal Korps van de Inspectie van Financiën


Facility Management

Filip Van de Velde Stagedoend Inspecteur van Financiën Eindestage verslag december 2005

Filip Van de Velde

Facility Management

1


Inhoud 1. Inleiding .......................................................................................................................................................................3 2. Facility Management: de theorie..........................................................................................................................4 2.1. Wat is facility management? Het domein van FM.........................................................................................4 2.2. Het definiëren van facility management.........................................................................................................9 2.3. De FM-functie...................................................................................................................................................... 12 2.4. Vormgeving van de facilitaire organisatie .................................................................................................... 17 2.5. Rollen van facilitaire organisaties................................................................................................................... 18 2.6. Besturingsvormen: types van dienstverlening ............................................................................................. 19 2.7. Structuur van de facilitaire organisatie ....................................................................................................... 21 2.8. Structuurvormen................................................................................................................................................ 27 2.9. Contractmanagement......................................................................................................................................... 29 2.10. Uitbesteding van operationele activiteiten................................................................................................ 31 2.11. Tendensen ........................................................................................................................................................... 32 3. Normen ..................................................................................................................................................................... 33 3.1. Nederlandse Norm NEN 2748: termen voor facilitaire voorzieningen – Rubricering en definiëring .................................................................................................................................................................................... 33 3.2. Praktische implementatie NEN 2748: NFC index voor kantoren.......................................................... 35 3.3. prEN 15221 “Facility Management – terms and definitions” en prEN 15222 “Facility Management – Guidance on how to prepare Facility Management agreements”............................................................ 36 3.3.1. prEN 15221 ....................................................................................................................................................... 36 3.3.2. PrEN 15222 ...................................................................................................................................................... 38 4. De Regie der Gebouwen: de hervorming .......................................................................................................... 39 4.1. Probleemstelling .................................................................................................................................................. 39 4.2. Facility Management bij de Regie der Gebouwen ....................................................................................... 41 4.2.1. Type facilitair management en inhoud van de opdracht ........................................................................ 41 4.2.2. Protocol van samenwerking met de bezettende dienst en huishoudelijk reglement ..................... 41 4.2.3. De beheerscellen ............................................................................................................................................ 42 4.2.4. Uitwerking van lastenboeken voor uitbesteding van diensten............................................................ 42 4.2.5. Controle van de dienstverlener................................................................................................................... 43 4.3. Opstarten van de nieuwe pijler “facility management”............................................................................ 44 4.3.1. Fase 1: uitvoeren van alle onderhoudstaken ............................................................................................. 44 4.3.2. Fase 2: uitvoeren van facilitaire diensten waarvoor de bezettende diensten geen specialisten hebben ...................................................................................................................................................................... 45 4.3.3. Fase 3: uitvoeren van de facilitaire diensten die een link hebben met de gebouwen .................. 46 4.3.4. Fase 4: uitvoeren van de andere facilitaire diensten zoals netwerken en hardware ................... 46 4.3.5. Fase 5: nieuwe initiatieven ........................................................................................................................... 46 5. Slotbeschouwingen ................................................................................................................................................ 47 Bijlage: Hervorming van de Regie der Gebouwen............................................................................................... 49

Filip Van de Velde

Facility Management

2


1. Inleiding Facility Management (FM) is een vakgebied dat nog steeds in ontwikkeling is. Gedreven door bepaalde historische omstandigheden en culturele achtergronden werden verschillende benaderingen en opvatting omtrent dit vakgebied opgebouwd. Algemeen beschouwd gebruiken organisaties (zowel privé als publiek) gebouwen, middelen en diensten om hun primaire activiteiten te ondersteunen. Door het coördineren van deze middelen en diensten, het gebruiken van management vaardigheden en het aanpakken van de vele veranderingen in de omgeving van de organisatie beïnvloedt FM het vermogen van de onderneming om proactief te ageren en in alle noodwendigheden te voorzien. Tevens worden hierdoor de kosten en de performantie van middelen en diensten geoptimaliseerd. De belangrijkste voordelen van het gebruik van FM in organisaties zijn: Een duidelijke en transparante communicatie tussen de vraag- en aanbodzijde door het gebruik van bepaalde personen als “single point of contact” voor alle diensten zoals gedefinieerd in een Facility Management Overeenkomst. Een eenvoudig en beheerbaar concept van interne en externe verantwoordelijkheden, gebaseerd op strategische beslissingen, hetgeen leidt tot systematisch in- of uitbesteden van ondersteunende diensten. Een integratie en coördinatie van alle vereiste ondersteunende diensten Een daling van het aantal conflicten tussen interne en externe dienstverleners (service providers) Een transparante kennis en informatie met betrekking tot service niveaus (service levels) en kosten, welke duidelijk gecommuniceerd worden aan de eindgebruikers Een efficiënt en effectief gebruik van synergie tussen verschillende diensten waardoor de kosten kunnen dalen en de performantie van de organisatie kan verbeteren. De markt van FM in Europa wordt momenteel geschat op meerdere honderden biljoen Euro. Gelet op de omvang en op de hierboven geformuleerde voordelen, is het belang van FM onmiddellijk duidelijk. In het eerste deel van deze paper wordt Facility Management meer in detail besproken: de definitie en het domein van FM, de vormgeving, rollen en besturingsvormen van de facilitaire organisatie evenals de plaats van de FM-functie in de organisatie, de structuur en structuurvormen. Tot slot van deel één wordt ook nog even ingegaan op het contractmanagement en uitbesteding. In deel twee worden zeer kort de Nederlandse Norm NEN 2748 (evenals een praktische implementatie hiervan – de NFC index voor kantoren) en de prEN 15221 en 15222 aangehaald. In deel drie tot slot wordt FM-theorie toegelicht aan de hand van de hervorming die bij de Regie der Gebouwen voor de deur staat.

Filip Van de Velde

Facility Management

3


2. Facility Management: de theorie 2.1. Wat is facility management? Het domein van FM. Bedrijven, instellingen en organisaties hebben een doel, een missie. Zij hebben meestal tot doel een maatschappelijk nuttig goed of dienst te produceren: autofabrieken produceren auto’s, scholen geven onderwijs, ziekenhuizen verzorgen zieken,… Men noemt dit ook wel het primaire proces van de organisatie. Synoniemen hiervoor zijn “de kernactiviteiten” of “de core business”. Om dit primaire proces efficiënt en effectief te laten verlopen zijn er een aantal ondersteunende, secundaire elementen nodig: 1 Enerzijds vindt de primaire activiteit van een bedrijf of een organisatie meestal plaats in een “gebouw”, m.a.w. elk bedrijf heeft huisvesting nodig. Aan deze huisvesting hangen een aantal zaken vast zoals groot onderhoud, klein technisch onderhoud, schoonmaak, klimatisering,… 2 Anderzijds vormen mensen een belangrijke factor in dit primaire proces en vereist het verplaatsen van groepen mensen vanuit hun gezinssituatie naar een collectieve arbeids-, verblijfs- of recreatiesituatie een aantal diensten: bedrijfskleding, catering, sanitaire voorzieningen,… Zowel de huisvesting als de diverse diensten vergemakkelijken, faciliteren het primaire proces en worden in het Engels ook wel facilities genoemd. Het beheer van deze facilities wordt facilities management (Engels) of facility management (Amerikaanse versie) genoemd. Facilility management is derhalve een managementdiscipline met als doel het primaire proces op een zodanige wijze te ondersteunen dat dit primaire proces beter kan functioneren dan zonder facilitaire organisatie. Voorbeelden van dit beter functioneren zijn o.a. meer winst maken, wachttijden verkorten, time-to-market verkorten,… Er bestaat niet één beste manier om het facilitaire proces te organiseren. Het facilitaire proces moet worden georganiseerd rekening houdend met de omgeving, de cultuur, de doelstellingen van de (moeder)organisatie. Niet meer van deze tijd is een facilitaire organisatie die op centraal niveau vanuit een ivoren toren beslissingen neemt en standaarden en normen uitvaardigt. Een norm dat een medewerker van niveau C een kamer krijgt van 9 m2 en dat een medewerker van niveau A een hoekkamer krijgt van 16 m2 met een eigen vergadertafel houdt absoluut geen rekening met de diversiteit van de activiteiten van individuele medewerkers of afdelingen. Het hanteren van dergelijk rigide normen is daarentegen wel eenvoudig en het voorkomt iedere discussie met klanten, omdat er gemakkelijk verwezen kan worden naar de standaarden en normen die door het bevoegd gezag zijn vastgesteld en waarvan eenvoudigweg niet kan worden afgeweken. Centraal beslissen op basis van normen maakt het onmogelijk om marktgericht te denken. Immers, iedere klant is anders, heeft andere wensen en moet derhalve anders gefaciliteerd worden. Een facilitaire organisatie die fungeert als politieagent om normen te handhaven komt er niet toe om in overleg met de klant te bepalen welke voorwaarde zij kan scheppen om het primaire proces beter te laten functioneren en uiteindelijk is dat het doel van de facilitaire organisatie.

Filip Van de Velde

Facility Management

4


Vroeger FM: geen inzicht in de integrale werkplekkosten De facilitaire organisaties van voorheen waren veelal sterk verzuild: technische dienst, civiele dienst, de interne- en de automatiseringsdienst. Deze afdelingen functioneerden als zelfstandige koninkrijkjes en communiceerden nauwelijks met elkaar. In de meeste gevallen werden de kosten ergens centraal verwerkt in de administratie en had niemand inzicht in de integrale werkplekkosten, laat staan dat deze a rato van verbruik werden doorbelast aan de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Facilitaire organisaties waren ook veelal sterk adhoc en operationeel georiënteerd. Men ondernam actie wanneer er een probleem was, in plaats van pro-actief te handelen op basis van een langetermijnplan. Facilitaire organisaties waren ook veelal echte “doeners” met veel eigen mensen. Technische diensten met eigen timmermannen, loodgieters en schilders en eigen wasserijen met vele tientallen medewerkers waren de normaalste zaak van de wereld. De oriëntatie op het vak of op de professie was dominant terwijl professioneel, strategisch management in het facilitaire vakgebied nauwelijks voorkwam. FM is een enabler of change Facility management is in specifieke gevallen ook een instrument om organisatieveranderingen tot stand te brengen. Zo kan bijvoorbeeld een nieuw werkplekconcept toegepast worden om een besparing te genereren op het vierkante meter gebruik, maar het kan ook worden toegepast om een cultuurverandering tot stand te brengen. Bijvoorbeeld door mensen uit hun geïsoleerde cellenkantoren te halen en in een open ruimte te plaatsen waardoor de communicatie tussen medewerkers wordt gestimuleerd en hierdoor kennisuitwisseling wordt bevorderd. Het domein van facility management Het domein van facility management bestaat uit de traditionele aspecten als het beheren van huisvesting, services en middelen. Echter dit kan niet los worden gezien van de ondersteunende disciplines als informatie- en communicatietechnologie (ICT) en coropate real estate of vastgoedbeheer. Immers, facility management, ICT en corporate real estate zijn ondersteunende disciplines die sterk met elkaar verweven zijn. Het domein van facility management wordt derhalve vandaag de dag breder geïnterpreteerd dan huisvesting, services en middelen, maar bestaat daarnaast uit (de afstemming met) ICT en vastgoedbeheer. Andere ondersteunende disciplines zoals personeel & organisatie, administratie en finance, juridische zaken, communicatie en dergelijke worden meestal niet gerekend tot het primaire domein van facility management.

Filip Van de Velde

Facility Management

5


Figuur 2.1 Het domein van facility management De klassieke indeling van de facilities (Regterschot) is deze zoals voorgesteld in tabel 1. Facilities Huisvesting Gebouwen Gebouwinstallaties Terreinen Belastingen Heffingen Verzekeringen

Services Energie Onderhoud Schoonmaak Vuilafvoer Receptie Beveiliging Catering Groenvoorziening Huisvestingsbeheer Interne post

Middelen Inrichting Kantoorbenodigdheden Telecommunicatie Datacommunicatie

Tabel 2.1 klassieke indeling van facilities

Vermits in de praktijk het bereik van FM sterk kan wisselen, vermelden we hier het domein van FM volgens de NEN-norm, degene mijns inziens een compleet beeld geeft. Op de bijgevoegde figuur wordt duidelijk dat bijna altijd huisvesting, werkplekinrichting en ondersteunende diensten tot het domein worden gerekend. Meer en meer organisaties plaatsen ook ICT binnen de functie. Verwacht

Filip Van de Velde

Facility Management

6


wordt dat de integratie nog verder zal gaan, waarbij ook human resources en financiële middelen onder de noemer van FM vallen. Derhalve kan bijgevoegde figuur gezien worden als het groeimodel voor het integraal facility management.

CIRM Hv Wpi Dnst ICT HR Fin AO

= Corporate Integrated Resource Management = Huisvesting = Werkplekinrichting = Diensten = Informatie- en communicatietechnologie = Human Resources = Financiën = Administratieve organisatie

Figuur2.2 Ordening van bedrijfsmiddelen als groeimodel FM en de PPP-gedachte: people, process, place (PPP) op elkaar afstemmen In het denken over facility management heeft de people, process, place gedachte een centrale plaats. Bij people gaat het om zaken als human resources en talent management, om competenties van mensen, om het ontwikkelen en delen van kennis, om cultuur en managementstijl. Bij process gaat het om de inrichting van de primaire en de ondersteunende processen. Bij place tenslotte gaat het om de fysieke en de virtuele omgeving waarbinnen een organisatie werkt. Place (huisvesting) kan niet vanuit een vacuüm worden beschouwd, maar huisvesting, medewerkers (people) en werkprocessen (process) moeten op elkaar worden afgestemd omdat deze in

Filip Van de Velde

Facility Management

7


werkelijkheid met elkaar onlosmakelijk verbonden zijn en elkaar beïnvloeden.

Figuur 2.3 People, process, place Voorbeeld: veranderingsproces bij een industriële organisatie die haar productie uitbesteed aan derden en zich volledig gaat toeleggen op productontwikkeling en marketing. People: structuurwijziging, andere functies, andere bazen, nieuwe collega’s, promoties, ontslagen. Process: verandering van werkprocessen, overbrengen van de productie naar andere landen, uitbesteding, decentralisatie. Huisvesting: verandering van nodige aantal vierkante meter, andere functie van de huisvesting, verandering van uitstraling en locatie van het gebouw, verandering van productielokatie naar kantoorfunctie lokatie. Wat is facility management niet? Facility management is in ieder geval niet synoniem voor het uitbesteden van de ondersteunende organisatie (zie ook verder). Uitbesteden is een manier om (een onderdeel) van het facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel van het facilitaire proces zal moeten worden beoordeeld of uitbesteding wenselijk is (de zogenaamde make or buy beslissing).

Filip Van de Velde

Facility Management

8


2.2. Het definiëren van facility management Er bestaan heel wat verschillende definities van FM. Hieronder een drietal van de meest geciteerde definities. “Facility management is the responsability for coordinating efforts to ensure that buildings, technology, furniture and organisational trends are responded to, over time.”1 “Facility management stelt tot doel de lasten van de fysieke voorzieningen te minimaliseren bij handhaving van een vastgesteld prestatieniveau onder wisselende omstandigheden.”2 “Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving.”3 Uit bovenstaande definities is duidelijk dat er in de literatuur geen universele definitie voor facility management bestaat. Hiervoor bestaan meerdere verklaringen. Facility management is geen statisch maar een dynamisch begrip. In de nog korte geschiedenis van FM is het begrip geëvolueerd. Zo had niemand verwacht dat ICT zo’n enorme invloed zou krijgen op de wijze waarop mensen vandaag de dag werken. Maar het denken over FM verandert ook als gevolg van de veranderingen in het primaire proces waar FM ondersteunend aan is. Het primaire proces heeft vandaag een ander verwachtingspatroon van de facilitaire organisatie en besteedt taken uit aan de ondersteunende organisatie die tien jaar geleden als vanzelfsprekend tot de taken van het primaire proces behoorden. FM wordt nationaal bepaald . In sommige landen ligt bijvoorbeeld de aandacht meer op fysieke aspecten als huisvesting en installaties terwijl in andere landen ook services als catering en beveiliging tot het domein van FM worden gerekend. In sommige landen ligt de aandacht meer op het optimaliseren van de operationele processen, terwijl in andere landen de aandacht juist ligt op het optimaliseren van de relatie tussen het ondersteunende proces en het primaire proces. FM wordt sectoraal ingevuld. Zelfs binnen één land, op één bepaald moment wordt verschillend over FM gedacht en wordt het begrip derhalve anders gedefinieerd. Er bestaan grote verschillen in het denken over FM tussen de verschillende sectoren. Bijvoorbeeld tussen de sectoren industrie en financiële instellingen bestaan grote verschillen in het belang dat gehecht wordt aan professioneel FM. In een sector als theaters en musea is het begrip FM zelfs volstrekt onbekend. Het begrip FM wordt blijkbaar door de tijd, in verschillende landen en in verschillende sectoren 1

Becker F., The Total Workplace, Facilities Management and the Elastic Organisation, 1990. Regterschot J., Bleker B., Huisvestingsmanagement verbeteren in facilities management, in Verbetermanagement, 1987. 3 Regterschot J., Facility Management, Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting, Kluwer, 1988. 2

Filip Van de Velde

Facility Management

9


anders ingevuld. Maar er bestaat wel overeenstemming over het uitgangspunt dat het er bij FM om gaat om het primaire proces optimaal te ondersteunen. Een laatste definitie die hier nog wordt vermeld, is de onderstaande.4 Deze wordt ook kort toegelicht.

“Facility Management is de integrale beheersing van de dienstverlening ter ondersteuning van de gebruikers met ruimte, middelen, diensten en bescherming, resulterende in optimale productiviteit en kostenbeheersing van de organisatie.” FM is in essentie integraal beheersen Volgens de definitie is FM niets anders dan de integrale beheersing van organisatiehuisvesting en -houding. Op zich niets nieuws want het beheer van huisvesting en ook de verschillende huishoudelijke taken worden al eeuwen uitgevoerd. Maar bij FM gaat het niet in de eerste plaats om het beoefenen van gesegmenteerde interne dienstverlening. Het gaat om het in balans brengen van de input met de output van een organisatie. De vertaalslag van organisatorische keuzen en individuele behoeften, naar een weloverwogen en flexibel aanbod van ondersteunende diensten is de essentie van FM. Het ontstaan van FM als vakgebied vindt zijn oorsprong in het begrip beheersing. Of het nu gaat om kostenbeheersing, arbeidsinzetbeheersing of goederenstroombeheersing, alle criteria zijn ook van toepassing op FM. Als men zodoende het denken en handelen van management in een breder perspectief plaatst, is de professionalisering van deze interne dienstenstroom een logische en verklaarbare ontwikkeling. Het begrip integraal in de definitie geeft weer dat FM een veel omvattende benadering is. Alle aspecten worden in een totaalbeeld, in samenhang bekeken. FM ondersteunt de gebruikers Een gebruiker is iedereen die het effect van FM ervaart, iedereen die faciliteiten gebruikt of verbruikt. Gebruikers zullen voornamelijk de medewerkers van de organisatie zijn, maar kunnen ook klanten, patiënten of cliënten van de organisatie zijn. FM ondersteunt door middel van ruimte, middelen, diensten en bescherming. In het algemeen bestaat de ondersteuning uit het gebouw en de installaties, de inrichting van het gebouw en de werkplek met verschillende voorzieningen om op een prettige manier, veilig en gezond te kunnen werken. Deze faciliteiten hebben betrekking op de basisbehoeften van de mens.

4

Dermez H., Onderzoek van het facilitaire landschap in Den Haag als impuls voor de start van facilitair management bij de Belgische federale overheid, Public Management Programme 2004, mei 2004. Filip Van de Velde

Facility Management

10


Ruimte De basisbehoefte ruimte heeft betrekking op de werkomgeving van het individu met alle noodzakelijke voorwaarden voor persoonlijke behoeften, maar ook voorzieningen van meer algemene aard voor de organisatie als samenwerkend geheel. Al deze verschillende ruimten bij elkaar vormen het gebouw. De inrichting van het gebouw, indeling en afwerkingen, materiaalsoorten, installaties en apparatuur hebben grote invloed op de manier waarop in bepaalde faciliteiten kan worden voorzien en op de manier waarop bepaalde activiteiten kunnen en moeten plaats vinden. Diensten Diensten zijn activiteiten die worden verricht door de medewerkers van de facilitaire organisatie of door medewerkers van externe bedrijven. De interne en externe dienstverlening moet de gebruikers van het pand in staat stellen om ongestoord, goed en doelmatig te kunnen werken. FM is daarbij de smeerolie van het primaire proces. Pro-actieve en preventieve dienstverlening op een dusdanig tijdstip en in een bepaalde ruimte, waarbij wordt voorkomen dat storingen, defecten, tekortkomingen de gebruikers hinderen. Middelen Middelen zijn producten, de gereedschappen, het meubilair en de apparatuur die de facilitaire organisatie beschikbaar stelt en onderhoudt voor de medewerkers. Bescherming De basisbehoefte bescherming bestaat uit activiteiten die gericht zijn op het ongestoord in werking houden van de bedrijfsprocessen, dus het bewaken van de continuïteit. Bescherming zorgt ervoor dat de medewerkers ongestoord, gezond en veilig kunnen werken. FM resulteert in optimale productiviteit en kosten beheersing van de organisatie Een goed georganiseerde facilitaire organisatie zorgt ervoor dat bedrijfsprocessen goed op elkaar aansluiten door een samenhangende, integrale dienstverlening aan te bieden. Dit heeft een stimulerende en motiverende werking maar gaat met name om het voorkomen van productiviteitsaantasting door stagnatie en storingen. De facilitaire kosten worden door middel van het managen van faciliteiten beter beheersbaar. Hierdoor krijgt een organisatie beter inzicht in de kosten en controlemogelijkheden. Gelet op de definitie van FM dienen de uitgangspunten van een professioneel FM derhalve te zijn: Integraal beheersen De juiste dingen in één keer goed doen Vervullen van wensen binnen grenzen Focus op flexibiliteit Kostenbeheersing Bieden van kwaliteit Waarde toevoegen

Filip Van de Velde

Facility Management

11


2.3. De FM-functie Onderscheid tussen de FM-functie en facilitaire dienstverlening Op bijgevoegde figuur wordt het onderscheid tussen de FM-functie en de facilitaire dienstverlening onmiddellijk duidelijk. De term FM wordt gezien als een functie in een organisatie, gemachtigd om facilitaire activiteiten te besturen en als een gebied van kennis, de facility managementkunde. Een persoon met professionele kennis van FM wordt aangeduid als facility manager.

Figuur 2.4 Onderscheid FM-functie en facilitaire dienstverlening In de prEN 15221 (Annex A) wordt bij de FM-functie nog een onderscheid gemaakt op strategisch (corporate level), tactisch (business unit level) en operationeel (eindgebruiker) niveau. Deze drie niveau’s worden dikwijls vergeleken met de “trias politica”: wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. (zie verder bij contractmanagement en ook deel met betrekking tot normen). Evolutie van de FM-functie: van reactieve fase, over tussenfase, naar proactieve fase Plaats van de FM-functie in de organisatie: waar staat de FM-functie vandaag, en in welke richting moet ze evolueren teneinde een maximaal toegevoegde waarde te kunnen betekenen voor de organisatie? Het FM moet een toegevoegde waarde bieden die ‘bottom-line’ economische verantwoord is. Bij het zoeken naar ondersteunende leveringen en diensten dient een kosten-batenanalyse te worden opgemaakt om te komen tot een economisch optimale oplossing. Uit het economische oogpunt komt het er op aan het economisch optimum (Vopt) tussen de kost van het FM en het resultaat (daling van de kost van de facilities) te vinden.

Filip Van de Velde

Facility Management

12

Kost FM en Facilities


Kost FM Kost Facilities Som

Mate van gebruik van FM

Figuur 2.5 Economische optimalisatie van FM Om een toegevoegde waarde te bieden en de activiteiten af te stemmen op de organisatiestrategie, is het betrokken zijn van het FM bij de strategische besluitvormingsprocessen aangewezen. De betrokkenheid van de facility manager is nodig op verschillende niveaus en momenten van de processen binnen de organisatie. Dit betekent echter niet dat de toegevoegde waarde ervan op elk moment even groot is. Naarmate de facility manager vroeger betrokken wordt bij de processen, zal zijn impact op de processen en de beslissingen vergroten. Het moment van betrokkenheid vormt dus een indicator van de integratie en de appreciatie van het facility management binnen de organisatie. Er kan nu een model worden ontwikkeld dat de toegevoegde waarde van de facility manager en het FM symboliseert binnen de organisatie, in relatie tot het moment van betrokkenheid. Wil de facility manager een significante waarde toevoegen aan het beslissingsgebeuren, dan dient de betrokkenheid er te zijn vanaf het eerste moment, doch mag niet beperkt blijven tot enkel die eerste anticipatieve rol. Actieve aanwezigheid tijdens het gehele proces is noodzakelijk, waarbij iedere positie specifieke vaardigheden vergt, die toelaten de opportuniteiten die deze positie biedt gedreven in te vullen. Het invullen van de rol van de facility manager in elk stadium van het beslissingsproces, zal de hoogste toegevoegde waarde betekenen voor de organisatie. Het blijven hangen in één positie en het extreem uitoefenen van deze positie, zou de toegevoegde waarde echter verminderen en wrevel opwekken bij de andere partijen.

Filip Van de Velde

Facility Management

13


FM als intelligente toolbox • Actieve adaptie • Conceptueel begrijpen • instrumenteel

vroeg • • •

Uitvoerende FM Passieve adaptie Doen Hic en nunc probleem oplossen

Moment van betrokkenheid Zeer vroeg

laat

Waardegedreven FM • Anticipatief • Erkennen en bepalen • Betekenis geven

Zeer laat

Aanvang proces • •

Reactieve FM Lijmend optreden Bijsturen

De betrokkenheid van de FM bij het beslissingsgebeuren

Bij een waardengedreven FM is er betrokkenheid in een zeer vroeg stadium (de ontwerpfase). Door het verzekeren van kennis en ervaring met betrekking tot het specifiek vakgebied, kan de facility manager de credibiliteit en de erkenning verwerven om het beleid van de organisatie te beïnvloeden vanuit dit perspectief. Naast het onmiskenbare belang van de deskundigheid aanwezig bij de facility manager, vormen de informele en collegiale verhoudingen met het management, de sleutel tot een onmiddellijke betrokkenheid bij het beslissingsgebeuren. Het vroeg betrokken zijn van de facility manager vertaalt zich in een toegevoegde waarde op een drietal domeinen: het mee beïnvloeden van het beleid vanuit de eigen deskundigheid; het zelf aanbrengen of initiëren van veranderingsprocessen; bewaking van de FM-waarden tijdens de uitwerking van een beslissingsproces. Betrokkenheid op een waardegedreven niveau kan slechts een toegevoegde waard opleveren wanneer men verder meewerkt aan de uitwerking, de implementatie en de opvolging. In het stadium van de FM als intelligente toolbox ligt de klemtoon op het verschaffen van de nodige informatie betreffende vorming, opleiding, ter beschikking stellen van de expertise,… als voorbereiding op de wijzigende situatie. De FM is hier de coach die de lijn instrumenten verschaft

Filip Van de Velde

Facility Management

14


en ondersteunt. De FM krijgt de rol van architect die instaat voor een werkbare vertaling van het vakgebied bij een genomen beslissing. Indien de FM pas in dit stadium wordt betrokken, wordt de toegevoegde waarde bij de uitwerking van een beslissing toch nog erkend. Vandaag wordt de FM te vaak te weinig op een actieve manier bij het beslissingsgebeuren betrokken. Wanneer de uitwerking achter de rug is, doet men pas beroep op de uitvoerende FM om de genomen beslissingen alsnog te gaan analyseren en om de medewerkers te informeren. De belangrijkste taak in dit stadium is het verlenen van allerlei FM-diensten zoals opleiding, vorming, … die noodzakelijk zijn voor het welslagen van een genomen beslissing. Het gebeurt nog al te vaak dat men beroep doet op de FM na afloop van de implementatie van een verandering. Wanneer de gevolgen anders uitdraaien dan gewenst, wordt de FM er bij geroepen om reactief op te treden, om de brokstukken te lijmen. De FM kan in dit lijmen wel nog een toegevoegde waarde creëren door zeer snel te reageren en direct aandacht te besteden aan de foutieve en afwijkende factoren. Een dergelijke reactieve reactie blijft belangrijk, doch komt te vaak voor en geeft hierdoor een negatief signaal in de verwezenlijking van de visie van de FM en het FM. Die reactieve rol mag echter geenszins met puur negatieve connotatie worden beschouwd. Als de FM enkel in dit stadium betrokken wordt, blijft het van belang zijn toegevoegde waarde hier te bewijzen en op die manier het management ervan te overtuigen dat die toegevoegde waarde er ook eerder kan zijn. Indien de FM énkel reactief optreedt, zal deze hierin worden gefixeerd door de partners en de doelgroepen en op die manier al zijn geloofwaardigheid verliezen om in een vroeg stadium een toegevoegde waarde te kunnen bieden.

dromer

techneut

brandweerman

butler

Figuur 2.7 Stereotypen indien de toegevoegde waarde van FM tot één fase beperkt blijft

Filip Van de Velde

Facility Management

15


Bij het zich beperken tot één positie schuilt het gevaar erin te worden gestereotypeerd in de positie waarin men vertrouwd is te werken. We onderscheiden daarin volgende excessen:

De dromer Indien de FM enkel waardegedreven werkt, dreigt deze de voeling met de realiteit te verliezen. Hierdoor zullen er beslissingen worden genomen, die niet overeenstemmen met de reële behoeften. Het gevaar bestaat dat het streven naar ‘erbij horen’ op hoog niveau beschouwd wordt als een doel op zich. De FM zou op deze wijze op termijn zijn credibiliteit verliezen.

De techneut De FM enkel als een intelligente toolbox houdt het gevaar in dat op een abstract niveau middelen en concepten worden bedacht, die weinig binding hebben met de dagelijkse behoeften of die niet afgestemd zijn op de organisatiebeslissingen. Het uitwerken van concepten mag geen doel worden op zich. Techneuten verliezen hun geloofwaardigheid doordat ze te zeer opgaan in hun specialisme en professionalisme. Ze verliezen iedere voeling met het wat er concreet leeft in de organisatie, zowel aan de top als op de vloer.

De butler Wie enkel op een uitvoerende manier welzijn aanpakt, riskeert te worden vergeten bij beleidsbeslissingen en de erkenning te verliezen om vroeger in het beslissingsgebeuren een zinvolle inbreng te leveren. Een uitvoerende organisatie is belangrijk, maar wie het denken volledig verwaarloost ten voordele van het doen, dreigt te evolueren naar een ondersteunende functie in de meest letterlijke zin van het woord. De FM wordt dan een butler die dient op aanvraag.

De brandweerman Indien de FM in zijn kantoor wacht totdat er brand moet worden geblust, zonder aan enige brandpreventie te doen, zal deze in het gehele organisatiegebeuren worden genegeerd en op die manier iedere impact op het beslissingsgebeuren verliezen. De FM krijgt dan een puur reactieve betekenis, een functie zonder inhoud die er enkel is om op te treden in noodgevallen. Wanneer de FM zich tot deze positie beperkt, blijven de acties beperkt tot symptoombestrijding zonder te kunnen inspelen op achterliggende oorzaken. Mede op basis van bovenstaande wetenschap is er momenteel een evolutie aan de gang waarbij de FM-functie van een reactieve naar een proactieve functie overgaat (meestal via een tussenfase), zoals geïllustreerd op bijgevoegde figuur.

Filip Van de Velde

Facility Management

16


Figuur 2.8 Evolutie van de FM-functie

2.4. Vormgeving van de facilitaire organisatie Er bestaat niet één beste manier om facilitaire organisaties vorm te geven. Er is geen blauwdruk die van toepassing is op grote en kleine organisaties, op gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisaties, op zowel een internationaal conglomeraat als een provinciaal advocatenbureau. Verschillende soorten organisaties stellen verschillende eisen aan hun facilitaire organisatie. De omgeving van de facilitaire organisatie bepaalt de randvoorwaarden waarbinnen de facility manager kan opereren. Binnen die randvoorwaarden heeft de facility manager een zekere mate van vrijheid en hij of zij kan daarmee op zijn beurt zijn omgeving beïnvloeden. Bepalende factoren zijn o.a. de volgende.

Filip Van de Velde

Facility Management

17


De grootte van de primaire organisatie Als de primaire organisatie klein is, zal dit ook zo zijn voor de facilitaire organisatie. De verantwoordelijke(n) van het primaire proces coördineren het facilitaire gebeuren en vervullen zo goed mogelijk de verschillende rollen zoals verder aangegeven. Dit verloopt meestal goed omdat men de ondersteuning zeer goed kan afstemmen op het primaire proces en men de financiële consequenties ervan voelt. De problemen beginnen als er onvoldoende tijd overblijft voor de ondersteunende activiteiten (uitbesteding kan hier een oplossing bieden). Aantal bedrijfseenheden De organisatie van een facilitaire dienst is totaal verschillende als er al dan niet verschillende bedrijfseenheden (business units) zijn. Tevens is de aard van de verschillende units en de activiteiten ervan bepalend voor de organisatie van de facilitaire dienst. Hierop wordt verder ingegaan in het punt “centralisatie en decentralisatie”. Aard van de primaire organisatie Afhankelijk van de aard van de primaire organisatie zijn bepaalde delen van de facilitaire organisatie al dan niet van (strategisch) belang. Hoe belangrijker, hoe meer invloed men wil hebben op deze ondersteunende activiteit. Dit betekent ook dat men minder geneigd zal zijn om uit te besteden. Anderzijds, als men zeer veel (of alles) gaat uitbesteden, zal de facilitaire dienst zich beperken tot een (professionele) advies- en inkoopfunctie. Afhankelijk van de randvoorwaarden die de omgeving stelt en de doelen die de facilitaire organisatie zelf heeft geformuleerd, moet de facilitaire organisatie een keuze maken uit verschillende rollen en verschillende types van dienstverlening.

2.5. Rollen van facilitaire organisaties. Een facilitaire organisatie kan verschillende rollen hebben. Het lijkt van groot belang dat zowel de facilitaire organisatie zelf als haar omgeving (klanten, directie, etc.) goed op de hoogte zijn van de rol die de facilitaire organisatie heeft en dat de rollen door alle partijen hetzelfde gezien worden. Dit om te voorkomen dat er misverstanden ontstaan over de taken en verantwoordelijkheden van de facilitaire organisatie. We kunnen volgende rollen onderscheiden: de adviseur, de makelaar, de beheerder en de uitvoerder. De facilitaire organisatie als adviseur. Deze facilitaire organisatie heeft geen of slechts weinig uitvoeringsverantwoordelijkheid. Als staforganisatie adviseert zij de lijn over de wijze waarop de facilitaire ondersteuning moet worden vormgegeven. Het accent ligt daarbij op beleidsondersteuning. De lijn is zelf verantwoordelijk voor de invulling van de facilitaire dienstverlening en kan daarbij, veelal tegen betaling van advieskosten, gebruik maken van het facilitaire stafbureau. Deze rol komt veel voor bij grotere organisaties waar de afdelingen / divisies over een grote mate van autonomie beschikken en zich op verschillende locaties bevinden. In dit geval wordt er gekozen voor decentrale en kleinere facilitaire organisaties, die voor specifieke kennis gebruik kunnen maken van het facilitaire stafbureau.

Filip Van de Velde

Facility Management

18


De facilitaire organisatie als makelaar. Deze facilitaire organisatie draagt geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Zij brengt partijen bij elkaar en rekent hiervoor een bedrag aan. In tegenstelling tot de facilitaire organisatie als adviseur ligt de nadruk bij de makelaar meer op de operationele dienstverlening en minder op (beleids) advisering van het management. De makelaar draagt nooit enig financieel risico. De facilitaire organisatie als beheerder van faciliteiten. Hier ligt het accent op het professioneel en bedrijfseconomisch managen van de facilitaire organisatie. Bij bedrijfseconomisch managen worden operationele activiteiten uitbesteed aan derden met wie een zakelijke relatie wordt onderhouden. De gedachte hierachter is dat de beheersorganisatie zodoende meer tijd kan vrijmaken voor strategisch / tactische vraagstukken wanneer de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering is uitbesteed aan derden. De facilitaire beheersorganisatie is integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de facilitaire ondersteuning. De facilitaire organisaties van de meeste banken en verzekeraars kunnen worden getypeerd als echte beheersorganisaties. Vrijwel alle operationele backoffice activiteiten worden uitbesteed aan derden, de facilitaire organisatie besteedt veel van haar tijd aan het afstemmen van vraag en aanbod (frontoffice). De facilitaire organisatie als uitvoerder. Het accent ligt hier op het leveren en uitvoeren van facilitaire taken. Een voordeel van uitvoerende facilitaire organisaties is dat het realiseren van zeer specifieke dienstverlening in deze organisaties relatief eenvoudig is. Een belangrijk nadeel van de uitvoerende facilitaire organisatie is de beperkte flexibiliteit. Bij een plotse toe- of afnemende vraag, is zij onvoldoende in staat om hierop in te springen.

2.6. Besturingsvormen: types van dienstverlening Iedere organisatie heeft zijn facilitaire dienst op een eigen wijze georganiseerd. Afhankelijk van o.a. de grootte van de primaire organisatie, het aantal bedrijfseenheden in de organisatie, de aard van het primaire proces, de rol toebedeeld aan de facilitaire organisatie, de historiek van de organisatie en de inzichten van de leidinggevenden is men gekomen tot een al dan niet goed georganiseerde facilitaire dienst. Voor facilitaire organisaties bestaan er een viertal ideaaltypische besturingsvormen, zoals hieronder beschreven. In de praktijk komen ze meestal in mengvorm voor. Ongeordende dienstverlening Het gaat hier om een dienstverlening per specialisatie die het “op peil houden” van de bestaande situatie voor ogen heeft. Tevens is de leiding van de te onderscheiden diensten meestal toegevoegd aan het opdrachtenpakket van leidinggevenden uit de primaire organisatie. Deze vorm is toepasbaar in kleinere organisaties en er worden dikwijls een aantal zaken uitbesteed.

Filip Van de Velde

Facility Management

19


Kenmerken voor de ongeordende dienstverlening zijn: 1 Alle kosten zijn algemene kosten 2 Budget wordt opgemaakt in functie van de uitgaven van vorig jaar 3 Men rekent geen kosten door aan de gebruiker 4 De afdelingen zijn verplicht de facilitaire diensten intern af te nemen 5 De kwaliteit wordt bepaald door de aanbieder 6 Men handelt vooral correctief De facilitaire organisatie als serviceorganisatie (kostencentrum). Deze organisatie kenmerkt zich doordat er geen doorbelasting van facilitaire kosten is. Zij werkt met een budget dat veelal gebaseerd is op de realisatiecijfers van vorig jaar, verhoogd met de index. De kosten komen ten laste van de concernbegroting en komen dus niet tot uiting in de afdelings- of divisiebegrotingen. De gebruikers beschouwen de dienstverlening derhalve als gratis. Het is de concernleiding die in overleg met de facility manager de kwaliteit en de kwantiteit van de facilitaire dienstverlening bepaalt. Kosten zijn hierbij vaak van dominante invloed op de keuzes die gemaakt worden. Individuele gebruikers hebben geen of nauwelijks invloed op de dienstverlening van de facilitaire organisatie en er is vrijwel altijd sprake van gedwongen winkelnering (die trouwens als “gratis” wordt beschouwd). Dit zorgt er tevens voor dat bij de facilitaire organisatie geen sprake is van intern ondernemerschap en van marktprofilering. Deze besturingsvorm lijkt geschikt voor kleinere organisaties waar decentralisatie van bevoegdheden en resultaatsverantwoordelijkheid geen rol spelen. De vorm past niet binnen een organisatie waar in hoofdlijnen het principe van integrale resultaatverantwoordelijkheid voorop staat. Bij de facilitaire organisatie als kostencentrum worden de kosten immers noch inzichtelijk, noch gerelateerd aan kwaliteit, noch doorbelast. Kenmerken voor de serviceorganisatie zijn: 1 Er is sprake van een totale dienstverlening 2 De kwaliteit wordt afgestemd op de klant 3 Contractvormen ontstaan 4 Verplichting tot intern afnemen van de diensten blijft De facilitaire organisatie als concurrerende serviceorganisatie (profit center). Deze organisaties hebben wel eigen verantwoordelijkheid. Zij “verkopen” producten en diensten tegen de integrale kostprijs en moeten voor de levering kosten maken. Het exploitatieresultaat van de facilitaire organisatie moet minimum break-even zijn, eventuele winsten vloeien veelal terug naar het concern. Het motto is “de eigen broek ophouden”. Facilitaire organisaties die in een dergelijke interne markt hun producten en diensten aan de man brengen, worden gedwongen om de dienstverlening te laten aansluiten bij de eisen en wensen van de klanten. Het is immers de klant die bepaalt en betaalt, en dit vereist een grote mate van intern ondernemerschap. Deze vorm van facilitaire organisatie past goed bij organisaties waar sprake is van meerdere resultaatverantwoordelijke eenheden. De kosten van de facilitaire diensten die worden geleverd aan

Filip Van de Velde

Facility Management

20


de organisatie-eenheden worden doorberekend aan de desbetreffende eenheid, waardoor een bewuster gebruik van facilitaire diensten tot stand wordt gebracht. Kenmerken van de concurrerende serviceorganisatie zijn: 1 Afschaffen van gedwongen winkelnering 2 Beslissing omtrent het inkopen van diensten ligt bij de interne klant 3 Interne contracten zijn nodig 4 De integrale kostprijs wordt doorverrekend De facilitaire organisatie als zelfstandige bedrijfseenheid (business unit). Het grote verschil met de facilitaire organisatie als profitcentrum is dat er bij de business unit er nadrukkelijk naar winst wordt gestreefd. Het motto is hier “we moeten er wat aan overhouden”. Deze facilitaire organisaties gaan ook de externe markt op. Enerzijds is dit noodzakelijk omdat de interne klanten ook de mogelijkheid hebben om bij derden hun producten en diensten te bestellen, anderzijds is het een logisch gevolg van het streven naar winstmaximalisatie. Indien de facilitaire organisatie een doel op zich wordt, dan ontstaat er een bedrijf in een bedrijf. Kenmerken van de zelfstandige bedrijfseenheid zijn: 1 De dienst (bedrijf) heeft resultaatsverantwoordelijkheid 2 Facilitaire diensten worden kernactiviteit van de primaire organisatie 3 Kan afhankelijk of onafhankelijk van de primaire organisatie Bijkomend kunnen nog een aantal invalshoeken van de verschillende modellen aangehaald worden.

Ongeordende dienstverlening Serviceorganisatie

Concurrerende serviceorganisatie Zelfstandige bedrijfseenheid

Beleid Dat kan je krijgen

Dienstverlening Wat voorhanden is

Methodiek Correctief

Dat doen wij voor u

Waar behoefte aan is

Integraal aanbieden van een dienstenpakket Preventief

Het is beter met ons Wat verantwoord is in zee te gaan Wij zijn Wat verantwoord is en Verantwoording van concurrentieel op de inspeelt op een toegevoegde waarde markt behoefte van de markt

Tabel 2.2 Types van dienstverlening en hun kenmerken

2.7. Structuur van de facilitaire organisatie Nadat er een duidelijke keuze voor de rol en een type dienstverlening is gemaakt, moet een hierbij passende organisatiestructuur worden gekozen. Onder het structureren van de organisaties wordt de taak-, de verantwoordelijkheids- en de bevoegdheidsverdeling verstaan.

Filip Van de Velde

Facility Management

21


Bij het structureren van organisatorische eenheden ontstaat altijd het probleem dat enerzijds de totale hoeveelheid te verrichten werk moet worden opgedeeld in een aantal taken (differentiatie) en dat anderzijds de uitvoering van die taken vervolgens weer moet worden gecoördineerd (integratie) om de gestelde opgaven succesvol te kunnen realiseren. De aspecten centralisatie en decentralisatie, differentiatie structuurvormen en mengvormen worden hieronder verder toegelicht.

en

integratiemechanismen,

Centralisatie en decentralisatie De vraag of, en zo ja welke facilitaire activiteiten moeten worden gecentraliseerd of gedecentraliseerd is een voortdurend onderwerp van discussie binnen grote organisaties, zeker als die bestaan uit verschillende bedrijfsunits. Het onderwerp is zeker de laatste jaren sterk in de belangstelling komen te staan doordat door fusies en samenwerking facility managers steeds vaker met vragen worden geconfronteerd als: 1 Kan ik voor alle locaties een algemeen geldend beleid ontwikkelen en hoe implementeer ik dat vervolgens? 2 Hoe bestuur ik dat vervolgens? 3 Hoe beheers en bewaak ik de activiteiten binnen de verschillende locaties? Argumenten vóór centralisatie

Grotere efficiëntie

Als gevolg van schaalvoordelen leidt centralisatie in zijn algemeenheid tot lagere kosten. Dat geldt zowel voor de inkoop van facilitaire producten en diensten als voor de hoeveelheid medewerkers die voor de dienstverlening benodigd zijn. Verondersteld wordt dat een bedrijfsrestaurant waar dagelijks 1500 medewerkers lunchen, schaalvoordelen moeten kunnen realiseren ten opzichte van een restaurant waar dagelijks minder dan vijftig medewerkers de lunch gebruiken. Ook het centraliseren van de inkoopafdeling moet volgens deze gedachte leiden tot schaalvoordelen. In de gezondheidszorg wordt bijvoorbeeld, gebaseerd op de gedachte dat schaalvergroting leidt tot grotere efficiëntie, steeds intensiever samengewerkt op facilitair gebied tussen verschillende zorginstellingen in de regio’s. Zo heeft het ministerie in Nederland bepaald dat instellingen die minder dan 400 maaltijden per dag produceren niet meer mogen investeren in een eigen instellingskeuken. Dergelijke instellingen zijn dus aangewezen op samenwerking met collegainstellingen of op het uitbesteden van de maaltijdproductie. Meer en meer instellingen realiseren daarom regionale keukens met een capaciteit tussen de 2000 en 6000 maaltijden per dag. De kanten-klare maaltijden worden dagelijks getransporteerd naar de aangesloten instellingen en aan het einde van de dag wordt het vuile servies opgehaald en centraal afgewassen.

Toenemende professionalisering

In kleinere gebouwen of regio’s is het vanwege de omvang van het takenpakket veelal niet haalbaar om bijvoorbeeld een hoog opgeleide ingenieur aan te nemen die verantwoordelijk is voor de bediening van het gebouwbeheersysteem. Door facilitaire organisaties te centraliseren en ze verantwoordelijk te maken voor een groot aantal gebouwen of een groot aantal regio’s, wordt de werkvoorraad voor gespecialiseerd personeel vergroot, waardoor het wel gerechtvaardigd is hoog opgeleide

Filip Van de Velde

Facility Management

22


medewerkers in dienst te nemen.

Afnemende “parochiecultuur”

Decentrale besluitvorming leidt eerder tot een zogenaamde parochiecultuur: lokale belangen worden boven organisatiebrede nationale en internationale belangen geplaatst.

Uniform bedrijfsimago

Een groot aantal organisaties is van mening dat een uniform bedrijfsimago de identificatie van klant en medewerker met de organisatie als geheel versterkt. Het centraliseren van de facilitaire functie kan een bijdrage leveren aan het creëren van een uniform bedrijfsimago, zeker als dit tot uiting komt in de identiteit van de gebouwen.

Gelijkheid

Gecentraliseerde ruimtestandaarden en gecentraliseerde eisen aan de voorzieningen (meubilair, services) creëert gelijkheid onder de medewerkers. Dit leidt ertoe dat medewerkers die vergelijkbare functies uitoefenen, beschikken over vergelijkbare voorzieningen. Dit versterkt het rechtvaardigheidsgevoel en vermindert conflicten.

Gezamelijke databanken

Gecentraliseerde databases maken het makkelijker de resultaten van de verschillende business units in beeld te krijgen en locaties en regio’s met elkaar te vergelijken (benchmarking).

Uitwisselbaarheid

Centrale standaarden maken het mogelijk om onderdelen, modules en services uit te wisselen. Overtollig meubilair van de ene locatie kan worden gebruikt in een andere locatie, medewerkers zijn zonder al te veel training inzetbaar in andere locaties,… Argumenten tegen centralisatie

Verlies van innovatiekracht

Gecentraliseerd beleid, procedures en standaarden kunnen ertoe leiden dat nieuwe systemen en procedures minder snel worden toegepast omdat dit vereist dat alle locaties en gebouwen deze nieuwe systemen en procedures toepassen. Dat vergt grote investeringen in materiaal, maar eveneens in training en opleiding.

Verlies van motivatie

Centraal beleid kan de lokale staf demotiveren omdat deze van mening is dat zij beter in staat zijn de decentrale situatie te beoordelen dan de centrale staf. Centralisatie staat ook haaks op moderne begrippen uit de managementliteratuur als “empowerment’, “decentralisatie van bevoegdheden”, “zelfsturende teams” en “resultaatsverantwoordelijke eenheden”.

Vertraging

Gecentraliseerde structuren die leiden tot langdurige evaluaties van lokale initiatieven veroorzaken aanzienlijke vertragingen. Deze vertragingen kunnen leiden tot het missen van kansen die een snelle reactie vereisen.

Filip Van de Velde

Facility Management

23


Toestemmingsprocedures voor het aankopen zijn vaak tijdrovend.

Ontwijkingstactieken

Centrale autorisatieprocessen kunnen ertoe leiden dat de lokale facility managers voortdurend op zoek zijn naar oplossingen waarvoor geen tijdrovende goedkeuringsprocessen nodig zijn. Indien het regel is dat goedkeuring vereist is voor investeringen die het bedrag van 25.000 € te boven gaan, dan zal dit leiden tot een gedrag dat men oplossingen zoekt die het bedrag van 25.000 € net niet overschrijden.

Slechte afstemming van vraag en aanbod

Indien de afstand tussen beslissers en gebruikers groot is, zal dit leiden tot een slechte afstemming van vraag een aanbod omdat beslissers niet goed op de hoogte zijn van de wensen van de gebruikers. Eenheidsworst is niet aan te raden.

Toenemende bureaucratisering

Weber (1924) gaf al aan dat naarmate dat de omvang van een organisatie toeneemt, de mate van formalisering en wat wij tegenwoordig bureaucratisering noemen, eveneens toeneemt. Toenemende formalisering leidt tot demotivatie, vertraging en hogere kosten. Indien voor de aanschaf van een nieuwe bureaustoel een inkooporder in drievoud moet worden opgestuurd naar het hoofdkantoor waar vier afdelingen zich buigen over de vraag of de stoel wel mag worden aangeschaft, leidt dit tot zeer hoge transactiekosten en aanzienlijke vertragingen. Keuze tussen centralisatie of decentralisatie De opsomming van de argumenten voor en tegen centralisatie maakt duidelijk dat het niet eenvoudig is een antwoord te geven op de vraag of het wenselijk is facilitaire organisaties te centraliseren of decentraliseren. Het antwoord zal sterk afhangen van de manier waarop het totale systeem is ontworpen. Bij organisaties die zeer decentraal zijn georganiseerd met aanzienlijke autonomie voor de individuele business units (bvb organisaties met sterke differentiatie qua activiteit), past eerder een decentrale facilitaire organisatie dan bij een organisatie die een sterke centrale structuur kent (banken en verzekeraars). Becker (1990) betoogt dat de “wat-vraag” (de strategische oriëntatie) moet worden gecentraliseerd, terwijl de “hoe-vraag” (de operationele oriëntatie) moet worden gedecentraliseerd. Een aantal voorbeelden van dergelijke vragen: Wat? 1 2 3

Standaarden voor de oppervlakte per activiteit (beter dan per functiecategorie) Vaststellen van de budgetten Afsluiten van raamovereenkomsten met leveranciers

Hoe? 1 2 3

Verdeling van de totale oppervlakte over de medewerkers Invulling van de budgetten Bepalen wat wordt ingekocht

Filip Van de Velde

Facility Management

24


Indien men besluit de facilitaire verantwoordelijkheden te decentraliseren is het van belang dat dit vanuit de centrale organisatie wordt ondersteund, zodat decentralisatie ook daadwerkelijk kan werken. Dit begint ermee dat de centrale staf vertrouwen moet hebben in het lokale management. Dit vertrouwen is o.a. sterk afhankelijk van: 1 De lokaal aanwezige kennis en expertise 2 De mate waarin naast bevoegdheden ook verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd 3 De mate waarin informatie wordt verstrekt. Alle partijen accepteren dat zij regelmatig informatie met elkaar delen om te voorkomen dat verwarring of tegenstrijdige beslissingen ontstaan 4 De aanwezigheid van duidelijke rolverwachtingen. Bestaat er helderheid over elkaars verwachtingen, dan is er duidelijkheid over de beslissingen die mogen worden genomen. Indien er een duidelijke en gedragen centrale filosofie bestaat over de rol van facility management, bestaat er minder noodzaak voor gedetailleerde procedures, centrale handboeken en dergelijke. Differentiatie en coördinatie

Horizontale en verticale differentiatie Indien organisaties groter worden dan één persoon is arbeidsverdeling noodzakelijk. De totale hoeveelheid werk zal moeten worden verdeeld over de verschillende medewerkers. Men zal moeten beslissen wie wat doet en wie welke bevoegdheden heeft. In een organisatie waar slechts enkele medewerkers werkzaam zijn, is dit een vrij eenvoudig proces. Vaak beslist de directeur / eigenaar dit op grond van wat hem goeddunkt. Worden organisaties groter, dan is het structureren van organisaties echter een complex proces.

Verticale differentiatie Bij het tot stand brengen van arbeidsverdeling ontstaat er eigenlijk altijd een scheiding tussen leiding en uitvoering. Dit wordt verticale differentiatie genoemd. Hierbij ontstaan hiërarchische lagen als de facility manager, de service manager, de catering manager en de catering medewerker.

Horizontale differentiatie Van horizontale differentiatie wordt gesproken wanneer de uit te voeren taken worden verdeeld over verschillende afdelingen. We noemen dit ook wel taakspecialisatie. Bijvoorbeeld de verdeling van taken over de afdeling reproductie en de afdeling huishouding. Er is geen hiërarchisch verschil tussen beide afdelingen. Bij horizontale differentiatie is het van vrij groot belang om de verantwoordelijkheden van de verschillende afdelingen duidelijk te maken, omdat anders het gevaar bestaat dat er overlappingen ontstaan of dat bepaalde verantwoordelijkheden tussen wal en schip vallen.

Coördinatie Taakverdeling over individuen of groepen brengt met zich mee dat coördinatie nodig is tussen de

Filip Van de Velde

Facility Management

25


onderling samenhangende werkzaamheden. Een organisatie bestaat immers uit een groter aantal delen zoals afdelingen, vestigingen, divisies en functies en het tot één geheel maken van al die delen wordt het coördinatieprobleem genoemd. Om dit coördinatieprobleem op te lossen worden coördinatiemechanismen toegepast. In de literatuur wordt een groot aantal dergelijke mechanismen beschreven. Hieronder wordt de indeling van Mintzberg (1979) gegeven. Hij benoemt de verschillende coördinatiemechanismen die in de praktijk echter zelden als zuivere vorm kunnen onderscheiden worden. 1

Standaardisatie van waarden: binnen de organisatie wordt hetzelfde stelsel van overtuigingen gedeeld. Dit coördinatiemechanisme wordt o.a. toegepast in kerken en organisaties zoals Greepace.

2

Directe supervisie: in dit geval wordt, veelal door de directeur / eigenaar, aanwijzingen gegeven hoe het werk moet worden uitgevoerd. Deze vorm van coördinatie komt veel voor bij eigenaar-bedrijven.

3

Standaardisatie van werkzaamheden: naarmate organisaties complexer worden, functioneert directe supervisie niet meer. Een mogelijkheid bestaat dan om de uit te voeren werkzaamheden te standaardiseren. De één draait moeren aan, de andere plaatst autostoelen,… Deze werkzaamheden kunnen genormeerd worden, waardoor het management kan bijsturen op basis van normen of performance indicatoren. Dit wordt binnen de facilitaire wereld niet zo veel toegepast (de ene plant de activiteiten, een ander voert ze uit en nog iemand anders voert de controle uit).

4

Standaardisatie van output: wanneer er minder afhankelijkheid bestaat tussen afdelingen is het mogelijk om de output te standaardiseren. De ene divisie maakt auto’s en de andere vliegtuigen. De markten zijn anders en de producten zijn anders. Binnen de facilitaire wereld denken we hier aan de verschillende afdelingen zoals catering, schoonmaak,…

5

Standaardisatie van vaardigheden: in kennisintensieve organisaties die complexe maar routinematige werkzaamheden uitvoeren, zoals advocaten- en accountantskantoren en ingenieursbureaus, is het mogelijk om te coördineren door standaardisatie van vaardigheden van de medewerkers. De ene medewerker is ruwbouwdeskundige, de andere is installatiedeskundige en de laatste is deskundige op het gebied van bouwfysica en bouwakoestiek. Op deze wijze worden taken en werkzaamheden verdeeld en wordt voorkomen dat men in elkaars vaarwater komt te zitten. Dit kan in zeer grote organisaties waar op corporate niveau deskundigen de verantwoordelijkheid krijgen over een vakgebied en ondersteunend functioneren voor de verschillende diensten.

3

Onderlig overleg: innovatieve organisaties zoals research-organisaties, reclamebureaus en consultancy-organisaties kunnen hun werk alleen maar afstemmen op elkaar door onderling overleg, omdat het werk complex is waardoor veel specialisten noodzakelijk zijn, maar men ook voortdurend aan unieke opdrachten werkt waardoor standaardisatie niet mogelijk is.

Filip Van de Velde

Facility Management

26


7

Spel om de informele macht: dit is een coördinatiemechanisme dat functioneert binnen politieke partijen of maatschappelijke instellingen. Hier worden voortdurend tijdelijke coaltities gesloten. Dit is niet aan te raden binnen een facilitaire organisatie.

2.8. Structuurvormen De formele structuur voor een facilitaire organisatie valt niet te destilleren uit een “handboek-voorde-ondernemer”. De formele structuur moet worden afgeleid uit de strategie van de facilitaire organisatie, ofwel uit de wensen die er bestaan over het functioneren van de organisatie. Staat efficiëntie voorop, of “dicht bij de klant”,…? Om aan deze en andere wensen vorm te geven, kan een keuze gemaakt worden uit vier structuurvormen.

Figuur 2.9 Verschillende soorten structuurvormen De productgericht structuur Bij deze structuur worden alle disciplines die nodig zijn voor het maken en leveren van een bepaalde groep producten en diensten ondergebracht in één eenheid. Van de productgerichte organisatie wordt gezegd dat deze een gunstige invloed heeft op de motivatie van de medewerkers omdat een productgroep in hoge mate autonoom is en volledige producten en diensten aflevert en niet een onderdeel daarvan. Men noemt de productgerichte structuur daarom wel eens de “onderneming binnen de onderneming”. De marktgerichte structuur Deze structuur levert net als de productgerichte structuur complete eindproducten af. Dit

Filip Van de Velde

Facility Management

27


bijvoorbeeld in tegenstelling met de functionele structuur (zie verder). Uitgangspunt bij de marktgerichte structuur is dat verschillende markten of doelgroepen op verschillende manieren moeten worden benaderd. Door te kiezen voor een marktgerichte structuur ontstaat specialistische kennis over één bepaald marktsegment en kunnen producten en diensten op grond daarvan adequaat worden afgestemd op de doelgroep. Een nadeel van deze structuur is dat het afbakenen van markten niet altijd eenvoudig is, hetgeen kan leiden tot conflicten tussen de verschillende eenheden binnen de facilitaire organisatie. De functionele structuur Bij deze structuur vindt de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden plaats op basis van de soort bijdragen die worden geleverd (vak, discipline). In tegenstelling tot de productgerichte structuur kan op deze wijze optimaal de verzamelde kennis en ervaring op verschillende functiegebieden optimaal benut worden. Bovendien bevordert dit intercollegiale toetsing, hetgeen synergetische effecten vergroot. Deze structuur wordt vaak aangetroffen bij facilitaire organisaties die sterk gericht zijn op efficiëntie en minder op flexibiliteit en klantgerichtheid. Een nadeel van deze structuur is dan weer dat het moeilijk is om één afdeling eindverantwoordelijk te maken voor een compleet product of dienst omdat er een groot aantal afdelingen is betrokken bij het leveren van producten en diensten. De geografische structuur Hier speelt voor de verdeling van taken een regio als selectiecriterium, bijvoorbeeld Vlaanderen en Wallonië of gebouw A en gebouw B,… Verschillende facilitaire organisaties bedienen verschillende regio’s of gebouwen. Het nadeel van deze structuur is het ontstaan van een parochiecultuur. Voordeel is dan weer dat de dienstverlening direct kan worden afgestemd op de persoonlijke leef- en denkwereld van de lokale klanten. Structuurmengvormen In de zuiverste vorm worden de hiervoor genoemde structuurvormen vrijwel nooit waargenomen. De reden hiervoor is dat voortdurend wordt gezocht naar compensaties voor de inherente nadelen van iedere ideaaltypische structuurvorm. Daarom zijn er tal van mengvormen ontstaan. We vermelden hier o.a. de matrixstructuur (combinatie van twee structuurvormen, bijvoorbeeld geografisch en productgericht) en de lijn-staf organisatie (organisatieonderdelen die ten dienste staan van alle afdelingen of units worden op centraal niveau gepositioneerd).

Filip Van de Velde

Facility Management

28


2.9. Contractmanagement In de relatie tussen het facilitair bedrijf en de “klanten” van het facilitair bedrijf is in toenemende mate sprake van verzakelijking. Tal van instrumenten worden ingezet om deze relatie vorm te geven. Opdrachtgevers en opdrachtnemers. Een eerste belangrijke stap in de verzakelijking van de relatie tussen het facilitair bedrijf en haar klanten is het onderscheid tussen twee rollen: de opdrachtgeversrol en de opdrachtnemersrol. De opdrachtgevers zijn de directoraten, directies, business units, e.d. Het facilitair bedrijf fungeert als opdrachtnemer. Bij de opdrachtgevers wordt een onderscheid gemaakt op drie niveau’s: de beleidsbepalende klant is deze die de randvoorwaarden van de facilitaire dienstverlening bepaalt, de betalende klant is degene die de rekening van deze dienstverlening betaalt en de gebruikende klant is degene die uiteindelijk gebruik maakt van de dienstverlening. De communicatie tussen de beleidsbepalende, betalende en gebruikende klant enerzijds en de opdrachtnemer loopt op verschillende niveau’s met verschillende instrumenten.

Figuur 2.10. Drie niveau’s van communicatie en de belangrijkste communicatie-instrumenten. Service Level Agreement (SLA) Om de afspraken tussen de (betalende) klant en de facilitaire organisatie vorm te geven worden serviceniveauovereenkomsten ofwel service level agreements (SLA’s) toegpast. Een SLA wordt gedefinieerd als volgt: “Een schriftelijke overeenkomst tussen de facilitaire organisatie en de (betalende) klant. In een SLA staan, naast de beschrijving van de te leveren diensten, de rechten en de plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau van de te leveren diensten.” De hoofdelementen die in een SLA aan de orde komen zijn: welke producten en diensten worden

Filip Van de Velde

Facility Management

29


geleverd, welke kwaliteits- of prestatieniveaus horen bij deze producten en diensten, welke voorwaarden horen bij deze levering, op welke wijze worden de kosten van de geleverde producten en diensten verrekend, … Eigenlijk maakt een SLA de relatie tussen klant en facilitaire organisatie expliciet. Een belangrijk neveneffect van het werken met SLA’s is dat de betrokkenheid van de klanten wordt vergroot. De klant kan enerzijds een invloed uitoefenen op de gewenste dienstverlening en de kosten die hieraan verbonden zijn, anderzijds sluit de dienstverlening van de facilitaire organisatie beter aan bij de wensen van de klant. Doorbelasting van facilitaire kosten. Een belangrijk instrument om de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers vorm te geven is het doorbelasten van de facilitaire kosten, onder het motto “de gebruiker bepaalt en betaalt”. Indien de facilitaire kosten niet zouden worden doorgerekend aan de opdrachtgevers, komen deze kosten ten laste van de concernbegroting en kan de facilitaire organisatie geen gebruik maken van het prijsinstrument om bestedingen af te remmen of juist te stimuleren. De achterliggende motivatie bij het doorberekenen van kosten aan de eenheid die de diensten afneemt, is dat bewuster gebruik gemaakt wordt van facilitaire diensten. De communicatie met de gebruikers In deze communicatie zijn er in hoofdzaak twee belangrijke instrumenten: de producten- en dienstencatalogus en de klantenservice.

De producten- en dienstencatalogus

Deze catalogus is een elementaire schakel in de communicatie met de gebruikers. De producten- en dienstencatalogus beschrijft de verschillende producten en diensten die door de facilitaire organisatie worden geleverd. Volgende informatie kan hierin verstrekt worden: een omschrijving van het facilitair product, het leverbare kwaliteitsniveau, de bestelwijze, de leveringscondities, de prijs, …

De klantenservice

Het instellen van een klantenservice is eveneens een belangrijk communicatiekanaal naar de gebruikers toe. Deze service kanaliseert de vragen van de gebruikers en vormt de intermediair naar de uitvoerende organisatie. Gebruikers kunnen met al hun vragen omtrent de facilitaire dienstverlening terecht bij de klantenservice via een gemakkelijk te onthouden telefoonnummer, via intranet of e-mail,… Het takenpakket van de klantenservice kan o.a. bestaan uit volgende taken: aanbieden van facilitaire producten en diensten (vergaderzalen reserveren, interne verhuizingen organiseren,…), genereren van managementinformatie (klachten, wensen, wachttijden,…), klachtenregistratie, public relations, uitvoeren van klantentevredenheidsonderzoeken, uitgeven van informatiebulletins,…

Filip Van de Velde

Facility Management

30


2.10. Uitbesteding van operationele activiteiten FM is geen synoniem met uitbesteding. Uitbesteding is echter wel een belangrijke manier om (delen van) de facilitaire organisatie te organiseren. Activiteit

Uitbestedingspercentage

Gebouwonderhoud Schoonmaak Catering Koeriersdiensten Document management Wagenparkbeheer Groenvoorziening Linnen Kinderopvang Meubilair Kantoorartikelen Beveiliging Drankautomaten Afval

80 61 41 90 50 70 52 79 72 60 90 64 80 100

Tabel 2.3 Uitbestedingspercentages van verschillende facilitaire activiteiten Een algemene definitie van uitbesteding is: “Uitbesteden is een keuzevraagstuk ten aanzien van zelf maken of het betrekken van derden voor goederen en / of diensten.” Dit wordt ook wel de “make-orbuy”-beslissing genoemd. De belangrijkste overwegingen die aan de grondslag liggen van het al of niet uitbesteden van facilitaire diensten zijn o.a. de concentratie op de kernactiviteiten, kostenbesparing, kwaliteits- en / of serviceverbetering, gebrek aan eigen expertise, middelen en / of personeel, onvoldoende eigen capaciteit, waarborgen van de continuïteit, grotere flexibiliteit van de organisatie,…

Filip Van de Velde

Facility Management

31


2.11. Tendensen Een aantal tendensen met betrekking tot het FM kunnen worden waargenomen. De relatie met de klant staat voorop De klant bepaalt de toegevoegde waarde van het FM. Het leveren van maatwerk voor de verschillende klantengroepen staat voorop. Hierdoor is een gesegmenteerde aanpak noodzakelijk, wat leidt tot een gedifferentieerd producten- en dienstenaanbod, waarbij dikwijls wordt uitgegaan van een collectief basispakket en een facultatief pluspakket. Om de klantrelatie en de dienstverlening te managen is er een scheiding aangebracht tussen klantprocessen, productie en distributie. De facilitaire organisatie is hiertoe in drieën geknipt. Aan de “voorkant” wordt de klantrelatie beheerd door het accountmanagement voor de totstandkoming en het onderhouden van de klantrelatie, en de servicedesk voor de afhandeling van de operationele verzoeken tot dienstverlening. Op locatie is er sprake van locatiemanagement of een beheerfunctie die de dienstverlening afroept en zorg draagt voor de aansturing van de afgesproken diensten. De uitvoering van de dienstverlening, de zogenaamde productie, is de derde schakel in het geheel. Verzakelijking van de klantrelatie Er is sprake van een heuse klant-leveranciersverhouding, waarbij de gewenste dienstverlening, de gestelde kwaliteitseisen en leveringscondities, en de gespecificeerde kosten zijn opgenomen in dienstverleningsovereenkomsten. Het monopolie van de facilitaire organisatie is afgeschaft en / of er is sprake van integrale doorbelasting van de facilitaire kosten aan de verschillende klantengroepen. De budgetten voor de facilitaire dienstverlening zijn hiertoe gedecentraliseerd en overgeheveld naar de klant. De facilitaire organisatie mag voor derden werken, maar dit krijgt geen prioriteit. Qua HR is er een tendens dat communicatieve en sociale vaardigheden (attitude en gedrag) het winnen van inhoudelijke vaktechnische bekwaamheden. Het gemiddelde opleidingsniveau van de facilitaire medewerker ligt hoger dan voorheen en stijgt. Strategische aanpak voor outsourcing De nadruk ligt op het regisseren van de dienstverlening en het afstemmen met de klant eerder dan op het in eigen beheer uitvoeren van de facilitaire dienstverlening. Er is dan ook sprake van een hoge mate van uitbesteding dan wel verzelfstandiging van de uitvoeringstaken. Dit tot 100% uitbesteding toe. De reden hiervoor is dat de strategische positie en de dynamiek van het “concern” moet worden ondersteund. Om dit te bereiken dient de beste kwaliteit tegen de beste prijs te worden geleverd. Dat kan alleen wanneer ondersteuning de core business uitmaakt. Wel kan voor sommige aspecten van de facilitaire dienstverlening gelden dat ze niet kunnen worden uitbesteed aan externe partijen, vanwege de gevoeligheid of het bedrijfskritisch belang ervan.

Filip Van de Velde

Facility Management

32


3. Normen Hieronder worden kort drie normen besproken. De eerste die behandeld wordt, is de Nederlandse norm NEN 2748, dit in eerste instantie om redenen van chronologie enerzijds (hij dateert reeds van 2001) en anderzijds omwille van de beschikbaarheid van aanzienlijke (rand)informatie met betrekking tot deze norm. Een praktische toepassing van deze norm is de NFC Index voor kantoren. De twee overige (project) normen zijn van zeer recente datum (mei 2005), namelijk prEN 15221 “Facility Management – Terms and definitions” en prEN 15222 “Facility Management Agreements – Guidance on how to prepare Facility Management agreements”.

3.1. Nederlandse Norm NEN 2748: termen voor facilitaire voorzieningen – Rubricering en definiëring NEN 2748 definieert alle facilitaire voorzieningen en normaliseert de rubricering ervan. Daarmee zijn de kosten van faciliteiten en activiteiten uniform te registreren. Het doel reikte echter verder. Met de introductie van deze norm is expliciet beoogd een grondslag te leggen voor het genereren van relevant cijfermateriaal en informatie, op basis waarvan facilitaire kosten uniform kunnen worden vergeleken. In NEN 2748 worden de facilitaire activiteiten, processen of diensten gerubriceerd naar de volgende vijf functies: huisvesting, diensten en middelen, informatie- en communicatie technologie, externe voorzieningen en facility management. Structuur 0. 1. 2. 3. 4. 5.

van de norm Inleiding: Werkveld van FM – groeimodel voor het integraal FM Onderwerp en toepassingsgebied Normatieve verwijzingen Begrippen en definities Afkortingen Eisen voor vergelijking: één van de uitgangspunten van de norm is het genereren van relevante informatie en cijfermateriaal op basis waarvan de relevante kosten voor facilitaire voorzieningen kunnen worden vergeleken en gestuurd. Deze vergelijkbaarheid is nodig om volgende afwegingen mogelijk te maken: interne kostenvergelijking, koop versus operationele lease, externe vergelijking (benchmarking). 6. Rubricering en indeling van de kosten (algemeen) 7. Rubricering en definitie facilitaire voorzieningen (detail)

De indeling van facilitaire kosten wordt gepresenteerd in het laatste hoofdstuk (7). Om de rubricering te kunnen gebruiken is een algemene toelichting nodig, en daartoe dienen de voorgaande hoofdstukken. Hoofdrubricering naar functie Volgens NEN 2748 omvatten de facilitaire kosten, kosten en opbrengsten van vijf functies: 1. Huisvesting zoals voorzien in gebouwen en terreinen, verzekeringen, onderhoud,

Filip Van de Velde

Facility Management

33


2.

3.

4.

5.

verbouwingen, energie en water, beheer (in termen van huur, koop en lease) en rente van vastgoed. Diensten en middelen zoals voorzien in consumptieve diensten (bedrijfsrestaurant, catering, drankenautomaten), risicobeheersing (bewaking, beveiliging en receptie), schoonmaak, verhuizingen, het managen van documentatie (creatie, verwerking, reproductie, beheer en archivering), het managen van reststoffen, het verstrekken van ruimte, kantoorartikelen, groenvoorziening, kunst en bewegwijzering, alsook bedrijfskleding. Informatie- en communicatie technologie zoals voorzien in in- en externe transmissieinfrastructuur, hardware, software en ondersteuning (in termen van opleiding, beheer en onderhoud, advies en calamiteiten). Externe voorzieningen zoals voorzien in extern verblijf (zoals vergaderzaalaccomodaties en thuiswerkplekken) en personenvervoer (dienstreizen en woon-werkverkeer per vliegtuig, openbaar vervoer of lease-auto’s). Facility management: integrale sturing van voornoemde rubrieken zoals voorzien in facilitair beleid, marketing en innovatie van FM, het voorzien in een bedrijfsbureau voor administratie, planning en controle, secretariële ondersteuning en de personeelszaken van de facilitaire functie, het voorzien in een helpdesk, bewonersservice, het voorzien in beleid inzake milieu en de arbeidsomstandigheden, alsook het managen van de risico’s, inkoop, informatie en kwaliteit.

Op basis van deze hoofdrubricering wordt dus een onderscheid gemaakt tussen de kosten verbonden aan het aanbieden van een dienst (die valt onder de functiegroepen 1 tot en met 4) en het managen van het inrichten van de facilitaire functie en het adviseren daarover (m.a.w. de kost van het facility management zelf die valt in functiegroep 5). Merk op: op basis van dit onderscheid kan Vopt, vermeld in punt 2.3 met betrekking tot de FMfunctie bepaald worden. Onderrubricering naar activiteit en zaak Elke functie wordt verder onderverdeeld in verschillende activiteiten, die op hun beurt worden onderverdeeld in zaken, subzaken,… Voorbeeld: functie “stormschade”,…

“huisvesting”,

activiteit

“verzekeren

van…”,

zaak

“gebouw”,

subzaak

Indeling naar kosten Uiteraard dient de kostprijs (of opbrengst) van deze functies, activiteiten en subzaken te worden opgegeven. Daartoe worden volgende kosten in rekening gebracht: A. Kosten eigen aan personeel B. Kosten ingehuurde of ingekochte goederen en diensten C. Afschrijvingskosten D. Vermogenskosten E. Opbrengsten Voorbeeld: zie tabel

Filip Van de Velde

Facility Management

34


1. Huisvesting 1.3. Verzekeren van… 1.3.10 Gebouw 1.3.10.5. Stormschade

A

B

C

D

E

Tabel 3.1 Rubricering en onderrubricering volgens NEN 2748

NEN 2748 heeft onder meer ten doel om facilitaire kosten beter te kunnen vergelijken. Letterlijk staat in het voorwoord van deze norm: "De norm beoogt een grondslag te zijn voor het genereren van

relevante informatie en cijfermateriaal op basis waarvan de relevante kosten van facilitaire voorzieningen kunnen worden vergeleken (...)".

3.2. Praktische implementatie NEN 2748: NFC index voor kantoren De NFC Index (Netherlands Facility Costs Index - http://www.nfcindex.nl/) wordt beschouwd als een ijkpunt voor facilitaire kosten voor de Nederlandse kantorenmarkt. Nauwkeuriger geformuleerd geeft de NFC Index voor kantoren jaarlijks de mediane facilitaire kosten weer voor kantoren en de daarmee samenhangende diensten, uitgedrukt in Euro’s per werkplek per jaar. Deze index is opgebouwd uit alle subzaken zoals gedefinieerd in de NEN 2748. Voor 2003 bedroeg de NFC Index 12.357 € exclusief BTW. Voor 2004 was deze gedaald tot 11.740 € exclusief BTW. In deze Index worden de kosten onder dezelfde rubrieken geboekt zoals vermeld in de NEN 2748. Teneinde de vergelijkbaarheid te bewaren mogen daarbij geen kosten worden overgeslagen (de rubricering moet compleet zijn), moet de rubricering juist is (alle relevante kosten moeten zijn meegenomen) en moeten de definities van de kosten eenduidig zijn. Wanneer eenduidig vastgelegde kosten van facilitaire voorzieningen worden afgezet tegen een eenduidige eenheid van faciliteit ontstaan zinvolle kostenkengetallen. Sommige eenheden van faciliteit zijn genormaliseerd, zoals m² verhuurbaar vloeroppervlak, bepaald volgens NEN 2580. Wat echter nog ontbreekt, is normalisatie van de kwaliteit van de facilitaire voorzieningen. Daarmee komt een prestatiekengetal binnen vizier, waarmee kosten worden afgezet tegen (ook) kwalitatief eenduidig gedefinieerde eenheden van faciliteit. Inmiddels bieden de NEN 2748 en NPR 2744 een genormaliseerd kader voor kwantitatief eenduidig gedefinieerde kengetallen – waarvan de kwalitatieve reikwijdte overigens ook globaal is te duiden. Wanneer deze kengetallen jaarlijks op dezelfde wijze worden vastgesteld voor – uiteraard - de Nederlandse markt ontstaat uit deze reeks een Nederlandse index van kostenkengetallen. De ontwikkeling van de kostenindex geeft de trend aan van de kostenontwikkeling van de eenheden van faciliteit waarop ze is gebaseerd. Op basis van de NEN norm en in samenspraak met de NFC Index Coöperatie werd in 2003 een benchmark uitgevoerd bij de Haagse Rijksoverheid. Voor meer informatie hieromtrent wordt verwezen naar het artikel “Benchmarking bij de rijksoverheid… en het nut van de NFC Index”. De belangrijkste bevindingen uit de benchmark zijn: In totaal ging het om een verzorgingsgebied van 841.000 m2 bruto vloeroppervlakte en 25.300 werkplekken. De totale facilitaire kosten bedragen 337 miljoen €.

Filip Van de Velde

Facility Management

35


Gemiddelde facilitaire kost per werkplek bedraagt 13.770 €, met een ondergrens van 12.296 € en een bovengrens van 15.463 €. Hiervan gaat 5.196 € naar huisvesting, 3.504 € naar middelen en diensten, 3.252 € naar ICT, 446 € naar externe voorzieningen (wagenpark) en 850 € naar het FM zelf. De overige diensten kosten gemiddeld nog 522 €. Het aantal vierkante meter bruto vloeroppervlak is de belangrijkste kostendriver. Het gemiddelde aantal vierkante meter bruto vloeroppervlak bedraagt 34, met een bandbreedte van 26 tot 44 per werkplek. Specifieke problemen bij de benchmark: Ondanks het feit dat de NEN 2748 een prima begrippenkader biedt, blijkt toch uit het onderzoek dat het zeer lastig is om alle voor de benchmark noodzakelijke gegevens op tafel te krijgen. Dit wordt onder meer veroorzaakt doordat financiële administraties nog niet zijn ingericht op grond van de NEN 2748 en dat naast kosteninformatie een zeer grote hoeveelheid prestatiegegevens (het serviceniveau) en volumegegevens (aantallen kopieën, aantallen lunchgebruikers, geveloppervlakte e.d.) nodig zijn. Voor de rijksoverheid waren er daarnaast nog specifieke problemen. Denk daarbij aan het door het door de rijksoverheid gehanteerde kasstelsel en het rijkshuisvestingstelsel.

3.3. prEN 15221 “Facility Management – terms and definitions” en prEN 15222 “Facility Management – Guidance on how to prepare Facility Management agreements” 3.3.1. prEN 15221 Deze (draft) standaard heeft als doel een definitie te geven voor termen die gebruikt worden op het gebied van FM en in FM-overeenkomsten. Bovendien wordt – zoals bij de NEN 2748 – een rubricering opgegeven van facility diensten. Structuur van de norm 0. Inleiding 1. Scope 2. Normatieve verwijzingen 3. Algemene termen en definities 4. Structuur van facility diensten 5. Bijlagen A, B en C. Met betrekking tot de rubricering wordt het FM in deze prEN gestructureerd in twee secties, overeenkomstig twee types van vraag (“demand”) van de primaire organisatie (klant): 1. Vraag gerelateerd aan ruimte en infrastructuur 2. Vraag gerelateerd aan personeel en organisatie Elke sectie is dan verder onderverdeeld in subsecties: 1. Vraag gerelateerd aan ruimte en infrastructuur 1.1. Vraag naar ruimte 1.2. Vraag naar technische infrastructuur 1.3. Vraag naar schoonmaak 1.4. Vraag gerelateerd aan buitenruimte

Filip Van de Velde

Facility Management

36


2.

1.5. Vraag gerelateerd aan de werkplek 1.6. Andere specifieke vragen gerelateerd aan ruimte en infrastructuur Vraag gerelateerd aan personeel en organisatie 2.1. Vraag naar gezondheid, bescherming en veiligheid 2.2. Vraag naar gastvrijheid 2.3. Vraag naar ICT 2.4. Vraag naar logistiek 2.5. Vraag naar geïntegreerd management, consultancy en administratieve ondersteuning 2.6. Andere specifieke vragen vanuit de organisatie

Bij wijze van informatie worden in bijlage C van de prEN een aantal voorbeelden gegeven die kunnen ondergebracht worden in de verschillende secties en subsecties. Bijlage A beschrijft een “Facility Management Model”: dit model geeft aan hoe het FM de primaire activiteit van een organisatie ondersteunt, waarbij de vraag van de primaire organisatie, gespecificeerd via SLA’s (service level argreements), en het aanbod van de ondersteunende (interne of externe) dienstverlener, waarvan de kwaliteit gemeten wordt via KPI’s (key performance indicators) met elkaar in balans gebracht worden en geformaliseerd via een facility management overeenkomst en waarbij op verschillende niveau’s (strategisch, tactisch en operationeel) interactie ontstaat tussen de primaire en facilitaire organisatie.

Figuur 3.1 Het facility management model volgens prEN 15221

Filip Van de Velde

Facility Management

37


3.3.2. PrEN 15222 Deze Europese (project) standaard kan beschouwd worden als een begeleidend document voor het afsluiten van een Facility Management Agreement (FMA), waarbij de relatie tussen de “vragende” organisatie en de “leverende” organisatie beschreven wordt. De standaard is in eerste instantie opgemaakt voor het afsluiten van overeenkomsten tussen de klant en een externe FM service provider (FMSP). Structuur 0. 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8.

van de norm Inleiding Scope Normatieve verwijzingen Algemene termen en definities Primaire activiteiten: bij het afsluiten van een FMA is het van fundamenteel belang dat de FMSP een zicht heeft op en begrip van de primaire activiteiten, de organisatiestrategie en de organisatiestructuur van de klant. Verschillende soorten van FMA: de verantwoordelijkheden van elke partij met betrekking tot de ondersteunende diensten zoals opgelijst in het FMA dienen te worden vastgesteld op de verschillende niveau’s (stategisch, tactisch en operationeel). Op basis hiervan wordt een onderscheid gemaakt tussen twee soorten van FMA’s: het FMA met specificaties op de drie niveau’s en het FMA enkel op het tactisch en operationeel niveau. Hoofdkenmerken van FMA’s: o.a. onderdelen en principes van een FMA. Voorbereiding en implementatie van FMA’s. FMA structuur: de structuur van de “Algemene bepalingen” en de structuur en inhoud van een SLA.

Filip Van de Velde

Facility Management

38


4. De Regie der Gebouwen: de hervorming De Regie der Gebouwen is in principe steeds een facilitaire dienstverlener geweest voor de Federale overheidsdiensten voornamelijk met betrekking tot de verwerving, de verkoop, de bouw, het beheer, de huur, de inrichting en ook het onderhoud van het belangrijkste deel van het federaal vastgoedpark (monumenten, overheidsgebouwen en kantoorgebouwen), eigendom van de federale Staat of in huur genomen. Daar waar vroeger echter meer de nadruk lag op het uitvoerend karakter van de genomen beslissingen is het de ambitie van de nieuwe Regie der gebouwen een grotere toegevoegde waarde te kunnen bieden door zich veel vroeger in het beslissingsproces op te werpen als zijnde de expert inzake vastgoed en dit wat betreft zowel de huisvesting van het geheel van diensten en ambtenaren als het behoud van het nationaal architectoraal patrimonium. Deze ambitie betekent niet zozeer een (drastische) wijziging van het dienstenaanbod als dusdanig (dat echter wel uitgebreid wordt) maar wel een vrij belangrijke wijziging wat betreft de strategische positionering, de missie-visie-waarden evenals de daartoe nodige organisatiestructuur. Een beschrijving van deze hervorming is bijgevoegd als bijlage aan deze paper. In dit deel wordt dieper ingegaan wat o.a. aan de basis ligt van deze hervorming en hoe de Regie der Gebouwen, door de invoering van FM als een nieuwe pijler voor de werking van de hervormde Regie, hiervoor een oplossing zou kunnen bieden5.

4.1. Probleemstelling De opdracht van de Regie der Gebouwen bestaat er hoofdzakelijk in de gebouwen ter beschikking te stellen. Doch deze ter beschikkingstelling houdt ook in dat de locatie moet voldoen. De Regie der Gebouwen heeft dan ook de opdracht om deze gebouwen in stand te houden (onderhoud) en zonodig te renoveren of als gewenst aan te passen. De taken die daaruit voortvloeien zijn dus : nieuwbouw, aankoop, renovatie, restauratie, aanpassing en inhuring. Belangrijk om weten hierbij is dat het in het Burgerlijk Wetboek omschreven begrip huurdersonderhoud wordt gedaan door de bezettende diensten. Het eigenaarsonderhoud wordt gedaan door de Regie voor een gebouw in eigendom of door de eigenaar als het gebouw gehuurd is. Het beheer van de gebouwen geschiedt in uitvoering van het administratief onderhoudsreglement. In de praktijk worden echter een aantal disfuncties vastgesteld. Een voorbeeld kan dit illustreren. Voorbeeld: een gebouw in eigendom het klein eigenaarsonderhoud wordt gedaan door het betreffende district van de Regie der Gebouwen met onderhoudskredieten; de modernisering en het groot eigenaarsonderhoud (vb vernieuwen dak) worden gedaan door de provinciale uitvoeringsdienst van de Regie der Gebouwen met investeringskredieten; 5

Testelmans L., Facility Management bij de Regie der Gebouwen: Herstructurering van situatie “Ministerie van Openbare Werken” tot “Facility management gebaseerde openbare dienst”. Filip Van de Velde

Facility Management

39


het huurdersonderhoud wordt gedaan door de dienst economaat van de bezettende dienst ter plaatse met kredieten voor logistiek; de uitrusting met meubilair of andere uitrusting (vb labo) wordt gedaan door de logistieke dienst van het hoofdbestuur van de bezettende dienst met uitrustingskredieten; de uitrusting ICT wordt gedaan door het informaticacentrum van het hoofdbestuur van de bezettende dienst met kredieten voor ICT. Gevolgen van deze situatie : als de onderhoudskredieten onvoldoende zijn degradeert het gebouw; als de investeringskredieten onvoldoende zijn wordt het gebouw onbruikbaar; als het economaat van de bezettende dienst zijn beschikbare kredieten liever voor andere doeleinden gebruikt dan voor het huurdersonderhoud van het gebouw, heeft de Regie geen middelen om daar tegen op te treden maar ze draait wel op voor de eventuele herstellingskosten; als het economaat van de bezettende dienst onvoldoende kennis heeft van wat moet onderhouden worden, gebeurt dit ofwel niet ofwel niet goed ofwel tegen een ongecontroleerde prijs; de Regie kan wel protesteren tegen deze situatie doch zonder gewicht; voor de minste wijziging in opdracht, functie of middelen bij de bezettende dienst wordt een aanpassing van het gebouw gevraagd zonder kosten/baten analyse of onderzoek van andere mogelijkheden; doordat de Regie geen controle heeft op sommige acties van de bezettende diensten komen veel beschadigingen voor wat ten koste gaat van de beschikbare kredieten van de Regie. Ingeval van gehuurde gebouwen komt hierbij de problematiek dat het eigenaarsonderhoud uitgevoerd moet worden door de eigenaar, waarbij de Regie optreedt als huurder en soms tussen twee vuren komt te staan (bezetter enerzijds en eigenaar anderzijds). Bovendien worden het groot eigenaarsonderhoud of moderniseringen dikwijls niet uitgevoerd (meestal wegens het ontbreken van clausules in het huurcontract). Het bestaande huurcontract dient dan te worden aangepast, meestal met verhoging van de huurprijs tot gevolg. Deze situatie heeft geleid tot een toestand waarbij de meeste gebouwen in eigendom erg gedegradeerd zijn en deze vergen daarom enorme investeringen om ze zodanig te moderniseren dat ze voldoen aan de huidige marktstandaarden voor bureelgebouwen. Anderzijds wordt in de eigen gebouwen en in de gehuurde gebouwen zeer veel huurschade aangericht. Om bovenvermelde problemen het hoofd te kunnen bieden lijkt het aangewezen om, en dit zowel ingeval van eigendomsgebouwen als gehuurde gebouwen, één aanspreekpunt, één verantwoordelijke aan te duiden die de verschillende beheersaspecten (eigenaarsonderhoud, huurdersonderhoud, contact met de eigenaar,…) op zich kan nemen. Teneinde deze taak op zich te nemen zal er binnen de Regie der gebouwen een nieuwe pijler – Facilitair Management - opgericht worden die specifiek de nodige ondersteuning hiertoe kan verlenen.

Filip Van de Velde

Facility Management

40


4.2. Facility Management bij de Regie der Gebouwen De Regie der Gebouwen wenst haar klanten (bezettende diensten) niet verder aan hun lot over te laten en zal dus zelf aan facilitair beheer doen. Het is inderdaad niet doenbaar voor een logistieke dienst van de meeste Federale Overheidsdiensten of Wetenschappelijke Instellingen om op de hoogte te zijn van de nieuwste installaties en te weten hoe deze moeten beheerd en onderhouden worden. Bovendien kan dit (op termijn) een aanzienlijke besparing opleveren in termen van overheidsgelden enerzijds, maar ook in termen van kwalitatieve dienstverlening van de bezettende dienst anderzijds. Facility management zal voor de Regie deel uitmaken van haar opdracht en de voornaamste drijfveer worden van haar bedrijfscultuur. 4.2.1. Type facilitair management en inhoud van de opdracht De Regie kiest voor het in eigen beheer houden van beleid en controle (en niet voor de uitvoering) van de facilitaire diensten. De Regie beschikt immers over de kennis en de structuur om de lastenboeken en de toewijzingsprocedure te verzorgen en eveneens om de controle van de werken, leveringen en diensten uit te voeren. Deze elementen zijn immers steeds haar kerntaak geweest. Ook betreffende het beheer van de gegevens die moeten worden verzameld om aan facilitair beheer te doen is de Regie uitstekend uitgerust (vb definitie van oppervlaktetypen door de tekenzaal). Met betrekking tot de inhoud van de taken zal de Regie op termijn al de facilitaire taken kunnen aanbieden: beheer van de technische installaties, het beheer van de gemeenschappelijke vergaderzalen met catering, het onthaal, de beveiliging en toegangscontrole, het afvalbeheer, het schoonmaken van de ruiten, …. Welteverstaan blijft het nog steeds een beslissing van de bezettende dienst welke facilitaire dienst hij aan de beheerder wenst toe te vertrouwen. 4.2.2. Protocol van samenwerking met de bezettende dienst en huishoudelijk reglement In functie van de overeengekomen opdrachten tussen de klant (bezettende dienst) en de facility manager (de Regie) moet een protocol van samenwerking worden opgesteld waarin de specifiek weerhouden taken van de facility manager en de specifieke wijze van betaling moeten worden opgenomen evenals de lijst van de leden van de beheerraad en de werking van deze. In geval er meerdere bezettende diensten in een gebouw zijn en deze nog niet allemaal een beheersovereenkomst met de Regie hebben afgesloten, moet dit protocol ook verwijzen naar een huishoudelijk reglement waarin de rechten en plichten van de verschillende bezettende diensten worden vastgelegd (vb garanderen van deelname in de gemeenschappelijke kosten of taken die een gemeenschappelijk aspect hebben zoals het kuisen van de inkomhall). Protocol en huishoudelijk reglement samen geven een volledig beeld van de taken en opdrachten van elk der partners bij het facility management van de gebouwen en voor de bezettende diensten. Met betrekking tot de financiële en budgettaire afspraken, o.a. de wijze van betaling, worden deze eveneens in het protocol van samenwerking vastgelegd.

Filip Van de Velde

Facility Management

41


Voor het boeken van de inkomsten en uitgaven met betrekking tot het facility management werden budgetartikels “voor orde” toegekend aan de hoofdstukken 49 (ontvangsten) en 59 (uitgaven). De bezettende diensten kunnen hierop hun voorschotten storten zoals overeengekomen in het protocol van samenwerking. Het komt er op neer dat de budgetartikels van de hoofdstukken 49 en 59 uitgebreid werden met de artikels 490.xx.yy en 590.xx.yy waar xx en yy kengetallen zullen zijn per gebouw. De sommen voor huurdersonderhoud die heden nog ten laste zijn van de bezettende diensten, kunnen nu dus gestort worden op een rekening van de Regie zodat de sommen die hierop ontvangen of betaald worden, in de jaarrekening van de Regie verschijnen. De afspraak is dat de beheerder van het gebouw op dezelfde wijze als voor betalingen voor investerings- of onderhoudswerken (zoals dat heden al gebeurt), de betalingen in verband met het facility management zal doen. 4.2.3. De beheerscellen Per gebouw wordt een facilitair manager, samen met een aan hem toegewezen ploeg van medewerkers, aangesteld. Deze ploeg bestaat dan, buiten de facility manager, nog uit een secretariaat, in geval van bezetting van het gebouw door meerdere diensten een boekhouder, een technisch deskundige, technische medewerkers per specialiteit (ruwbouw en afwerking, hvac, elektriciteit) en, afhankelijk van de met de bezettende dienst overeengekomen taken, arbeider(s). Buiten de ‘gewone’ uitrusting werd voor de beheerders een informaticatool ontwikkeld. Het programma heeft verschillende modules waarvan heden slechts die zijn weerhouden die in een eerste fase zullen worden toegepast en die voornamelijk het technisch beheer en de daaraan gekoppelde help-desk bevat. Aan de gegevensbank zijn ook de plannen gekoppeld (autocad) die de gewenste oppervlaktetypes en andere gegevens definiëren. Ook kunnen werkbonnen worden gegenereerd en kan de uitvoering van deze opdrachten worden opgevolgd t/m de betaling, gevolgd door de gewenste statistische tabellen. Uiteraard zullen de aangestelde gebouwenbeheerders de nodige opleiding en training moeten doorlopen teneinde in staat te zijn de hen opgedragen taken naar behoren te kunnen vervullen. 4.2.4. Uitwerking van lastenboeken voor uitbesteding van diensten In het protocol van samenwerking worden met de bezettende diensten de opdrachten afgesproken die de facilitaire manager zal moeten uitvoeren. Hiervoor zal middels lastenboeken volgens de wet op de overheidsopdrachten beroep op de markt worden gedaan. Vooraleer aan deze lastenboeken te beginnen moet de lijst van uit te voeren opdrachten worden opgesplitst volgens specialiteiten vb liften, HVAC, schoonmaak, .…. De informatie om deze verschillende onderdelen uit te werken is voor de eigen gebouwen bij de Regie reeds aanwezig. Voor de gehuurde gebouwen zal de eigenaar/promotor/aannemer /studiebureau de lijst van de te onderhouden elementen met hun karakteristieken ter beschikking moeten stellen. Voor sommige onderdelen van de lastenboeken wordt een beroep gedaan op een gespecialiseerd studiebureau.

Filip Van de Velde

Facility Management

42


De verdere afhandeling van de aanbesteding- en gunningprocedure, de bestelling, de controle en de financiële afhandeling worden dan gedaan door de Regie. Het is de bedoeling dat de kennis die in deze lastenboeken is verzameld, en de templates van de andere documenten elektronisch zullen worden opgeslagen zodat op die manier een kennisbank ter beschikking komt die bovendien via het internet of intranet zal kunnen worden geraadpleegd. Indien het juridische teksten betreft bestaat zo ook de mogelijkheid om deze up-to-date te houden. Opmerking: er kunnen ook met de eigenaar van een gehuurd gebouw afspraken worden gemaakt zodat ook het eigenaarsonderhoud in het lastenboek kan worden opgenomen. De meeste eigenaars geven hieraan de voorkeur omdat op die manier de verantwoordelijkheid van de dienstverlener zowel voor het huurdersonderhoud als voor het eigenaarsonderhoud geldt. 4.2.5. Controle van de dienstverlener De Regie zal de controle van de uitvoering van de werkzaamheden van de dienstverlener (de weerhouden inschrijver op de aanbestede diensten) in eigen beheer uitvoeren. Dit komt overeen met de traditie en de kennis en vaardigheden die bij het technisch controlerend personeel aanwezig zijn. Het is namelijk zo dat de Regie voor de bouw- of renovatieprojecten die voor eigen rekening worden uitgevoerd, een projectteam samenstelt dat volgens de noodzaak bestaat uit een projectleider, een architect, ingenieurs per specialiteit (stabiliteit, HVAC, sterkstroom, zwakstroom, liften, ….) en technisch controlerend personeel per specialiteit. Deze worden op administratief gebied bijgestaan door een cel waar het administratief werk wordt afgehandeld. Een gelijkaardig team zal dan ook samengesteld worden voor het facilitair beheer. Een bijkomende reden is enerzijds dat de naleving van de in de lastenboeken opgelegde dienstverlening van cruciaal belang is, doch dat anderzijds de wijze waarop de administratieve opvolging gebeurt, even belangrijk is. De controlerende opdracht van de Regie, tot heden dus steeds een core-business van de Regie geweest, heeft dus een dubbel doel : het technisch nazicht van de prestaties en het administratief-juridisch in orde houden van de documenten. Dit laatste is uiteraard een niet te onderschatten taak.

Filip Van de Velde

Facility Management

43


4.3. Opstarten van de nieuwe pijler “facility management” Gelet op het aantal gebouwen en hun oppervlakte is het niet doenbaar om het facility management voor alle gebouwen en voor alle functies tegelijk op te starten en zal dit dus in fazen moeten gebeuren. Volgende fasen kunnen worden voorzien : uitvoeren van alle onderhoudstaken (core-business van de Regie); uitvoeren van facilitaire diensten waarvoor ook de bezettende diensten geen specialisten hebben; uitvoeren van facilitaire diensten die een link hebben met het gebouw; eventueel uitvoeren van andere facilitaire diensten; nieuwe initiatieven. 4.3.1. Fase 1: uitvoeren van alle onderhoudstaken Gegevens over het huurdersonderhoud dat door de bezettende diensten zelf gedaan wordt, zijn bij de Regie niet beschikbaar. Als het gebouw in eigendom is, is er een verantwoordelijke van de Regie (meestal de districtchef) die al of niet systematisch nagaat hoe het huurdersonderhoud door de bezettende dienst wordt gedaan. Zoals reeds vermeld, wordt voor gebouwen die gehuurd worden de naleving van de onderhoudsverplichting niet door de Regie gecontroleerd. Er zijn ook geen middelen van optreden in geval dit slecht wordt gedaan. Wanneer de Regie facility management wil gaan toepassen op deze gebouwen is het zaak om informatie over de bestaande installaties en de bijhorende onderhoudscontracten die door de bezettende dienst werden afgesloten, te verzamelen. Deze gegevens moeten, in geval van een gehuurd gebouw samen met deze die in het huurcontract zijn vermeld, geanalyseerd worden naar inhoud en uitvoering en meestal ook naar prijs. Aan de hand van deze analyse zal moeten blijken of een contract door de Regie kan/zal worden overgenomen of dat er een einde aan zal worden gesteld. Ook kan dan een lijst worden gemaakt van de onderhoudsdaden die door de bezettende diensten niet worden gedaan. Ten slotte moet ook nagegaan worden welke onderhoudsdaden de bezettende diensten met eigen personeel of middelen uitvoeren. Alzo zal een volledig beeld ontstaan van de onderhoudssituatie van de gebouwen en kan eigenlijk een “gezondheidsboekje” per gebouw worden aangelegd. Daaruit moeten acties volgen die eerst en vooral het niveau van de gebouwen op het goede peil brengen, enerzijds door zelf renovatiewerken uit te voeren, anderzijds door met de eigenaar afspraken te maken over deze renovatie, eventueel met herziening van het huurcontract. Vervolgens moet een onderhoudsplan worden opgesteld, gebudgetteerd en in uitvoering gebracht. Dit zijn de eerste opdrachten van de nieuwe pijler “facility management”. De tool die hierbij behulpzaam moet zijn, is een gegevensbank “goederen” die uitgebreider is dan deze die nu bij de Regie aanwezig is (cf. project “Altamira” tussen de Regie en de FOD Financiën).

Filip Van de Velde

Facility Management

44


Wanneer nu de uitgaven voor alle soorten onderhoud en andere facilitaire diensten van de bezettende diensten verlopen via de Regie zal dit normaal gezien een beter financieel beheer van de overheidsfinanciën tot gevolg hebben omdat de middelen niet zo versnipperd zullen zijn, de opdrachten naar dienstverleners of leveranciers niet verdeeld worden waardoor meer druk op de prijzen kan worden uitgeoefend, de controle efficiënter en het beheer en dus het gebruiksgemak beter zal worden. 4.3.2. Fase 2: uitvoeren van facilitaire diensten waarvoor de bezettende diensten geen specialisten hebben Buiten het onderhoud van technische installaties leeft er bij de bezettende diensten een grote vraag naar assistentie bij facilitaire taken die uit hun werking voortvloeien. Deze taken vergen van hen mankracht en energie en vreten dikwijls aan hun budget. Voorbeelden zijn afvalverwerking, onthaal en toegangscontrole. Vooral waar meerdere bezettende diensten in één gebouwencomplex samen zitten is hier veel voordeel te halen uit een gemeenschappelijk aanbod vanwege de Regie. Terwijl er anders meerdere onthaalbalies en –bedienden of meerdere systemen of sorteringen en ophaalbeurten moeten worden geïnstalleerd of georganiseerd kan dit bij een gemeenschappelijk aanbod worden vereenvoudigd. Dit heeft niet alleen budgettaire voordelen maar is ook klantviendelijker voor de bezoeker (onthaal). Weeral is dit niet altijd zo eenvoudig als hier voorgesteld. Immers moeten de gereduceerde budgetten ook worden verdeeld à rato van de geproduceerde hoeveelheden afval per type of de ingezette middelen en mankracht voor onthaal of het aantal personeelsleden en bezoekers voor toegangscontrole. Bovendien vergt het nogal wat overtuigingskracht om van de ICT-afdelingen van de bezettende diensten gedaan te krijgen dat het ganse toegangscontrolesysteem, dat zij eventueel wensen te koppelen aan een tijdsregistratie, over één netwerk moet werken, dit onder voorwendsel van een door hen gewenste onafhankelijkheid en de vrees voor interferentie door andere diensten. Dit is ook zo voor afvalverwerking. Bij een gemeenschappelijk beheer zal in eerste instantie plaats worden bespaard omdat niet elke bezettende dienst ruimte moet vrijmaken voor het gescheiden opslaan van afval. Bovendien kan ook gemeenschappelijk gewerkt worden voor alle overheidsdiensten in een bepaalde zone. Ook hier zit een mogelijke besparing van mankracht en dus van kosten in. Niet alleen een beter financieel resultaat of een betere inzet van mankracht moeten de drijfveren zijn, ook een betere dienstverlening moet een criterium zijn. Dit is vooral het geval met de verbetering van de onthaalfunctie. Ook hier dient de Regie een systeem uit te werken dat, met inzet van de nodige technische middelen, voldoende performant en soepel is om te voldoen aan de noden van de bezoekers.

Filip Van de Velde

Facility Management

45


4.3.3. Fase 3: uitvoeren van de facilitaire diensten die een link hebben met de gebouwen Nog steeds is het zo dat de behoefteprogramma’s van de bezettende diensten nogal wat vergaderzalen en opslagplaatsen bevatten. In elk overheidsgebouw zijn meerdere van deze ruimten voorzien. Sommige vergaderzalen – eerder lokalen - zijn inderdaad noodzakelijk voor de dagelijkse werking van de diensten doch andere worden slechts af en toe gebruikt terwijl ook dikwijls externe vergaderzalen of congrescentra moeten worden gehuurd. Ook worden grote budgetten besteed aan de uitrusting van deze grote zalen met vertaalcabines en elektronische installaties. Hier is ook een taak weggelegd voor de Regie : een monitoring van de bestaande infrastructuur moet leiden tot een beter gepland gebruik, minder dergelijke zalen, nazicht van mogelijkheden bij andere openbare diensten, wat opnieuw een beter gebruik van de beschikbare financiële middelen met zich meebrengt. Voor opslagplaatsen is de situatie gelijkaardig. Alle overheidsdiensten hebben een grote opslag van materiaal en meerdere “dagelijkse” opslagplaatsen. De inhoud van de grote opslagplaatsen is zo goed als overal dezelfde. Het zou een grote besparing betekenen zowel naar de opgeslagen stockwaarde als naar de gebruikte ruimte toe als de Regie hier een gemeenschappelijke voorziening of een vereenvoudigd systeem uitwerkte. 4.3.4. Fase 4: uitvoeren van de andere facilitaire diensten zoals netwerken en hardware Het is zonder meer duidelijk dat ook hier het effect van schaalvergroting en éénmaking via de standaardisatie van de middelen een positieve invloed zal hebben op de overheidsfinanciën. Uiteraard zal het niet eenvoudig zijn dat de Regie der Gebouwen medezeggenschap krijgt over de netwerken en de hardware van de Federale Overheidsdiensten. 4.3.5. Fase 5: nieuwe initiatieven Sommige elementen zoals grote vergaderzalen (met vertaalcabines) of parkings komen vele malen voor in de gebouwen die door de Regie worden beheerd. Doelstelling moet zijn, niet alleen deze zalen optimaal te gebruiken voor de werking van de overheidsdiensten, doch ook deze ter beschikking te stellen van (privé) ondernemingen of andere overheden. Hierdoor kunnen enerzijds besparingen worden verwezenlijkt in de uitbating doordat minder zalen meer zullen gebruikt worden doch kunnen ook inkomsten worden gegenereerd. Inkomsten genereren kan ook door een andere vorm van uitbating van de parkings bij of onder de gebouwen. Inderdaad is de Regie ofwel eigenaar ofwel huurder van zeer grote parkingmogelijkheden, dikwijls bij de centra van grote steden. Deze parkings zijn hoofdzakelijk enkel bezet tijdens de werkdagen gedurende de werkuren. Dit wil zeggen dat deze enorme investeringen slechts 60 van de 168 uren van een week worden gebruikt terwijl ze de rest van de tijd zouden kunnen worden verhuurd.

Filip Van de Velde

Facility Management

46


5. Slotbeschouwingen Op het eerste zicht is Facility Management niets nieuws onder de zon. Het beheer van huisvesting en ook de verschillende huishoudelijke ondersteunende taken werden altijd al uitgevoerd. Afhankelijk van de lokale logistieke manager werd dit met meer of minder efficiëntie uitgevoerd. Het doel van de faciliteiten is in de eerste plaats ondersteuning verlenen aan het primaire proces. Maar bij FM gaat het niet alleen om het beoefenen van gesegmenteerde interne dienstverlening. Het gaat om het in balans brengen van de vraag naar en het aanbod aan ondersteunende diensten, op een weloverwogen, doelmatige, efficiënte en effectieve manier. In die optiek is het via de toepassing van de FM-methodiek mogelijk de ondersteunende dienstverlening integraal te benaderen, waardoor het primaire proces enerzijds geoptimaliseerd kan worden en anderzijds de kosten geminimaliseerd kunnen worden. Via normering is het bovendien mogelijk te komen tot een transparante budgettering van de “facility-kosten”. Eén van de uitgangspunten hierbij is het genereren van relevante informatie en cijfermateriaal op basis waarvan de kosten voor alle facilitaire voorzieningen kunnen worden vergeleken. Door deze vergelijkbaarheid worden make-or-buy beslissingen mogelijk, hetgeen kan leiden tot het systematisch in- of uitbesteden van bepaalde activiteiten. Bovendien wordt het mogelijk interne diensten te benchmarken, zowel onderling als met externen. Bij onze Noorderburen is, o.a. door toepassing van deze normering, de gemiddelde jaarlijkse facilitaire kost per werkplek gedaald van 12.357 € (exclusief BTW, in 2003) tot 11.740 € (exclusief BTW, in 2004). Een benchmark in 2003 van de 13 departementen van de Haagse Rijksoverheid (Nederland) leert dat de gemiddelde jaarlijkse facilitaire kost per werkplek maar liefst 13.770 € bedraagt, hetgeen dus ca. 1.400 € boven het Nederlands gemiddelde ligt. Doelstelling van de Nederlandse overheid moet derhalve zijn om minstens op het niveau van de gemiddelde kost te komen, hetgeen voor de Haagse Rijksoverheid alleen al een jaarlijkse besparing oplevert van maar liefst 35,4 miljoen €. Even in de veronderstelling dat onze Federale overheid een vergelijkbaar kostenniveau heeft als de Haagse Rijksoverheid, dan zou een besparing van 1.400 € per werkplek per jaar een totale jaarlijkse besparing betekenen voor de FOD’s en POD’s samen van ongeveer 92,4 mio € (rekening houdend met ca 66.000 werkplekken). Indien de bijzondere korpsen in rekening gebracht worden (goed voor nog eens ca. 69.000 werkplekken) ligt dit bedrag uiteraard nog aanzienlijk hoger. De Regie der Gebouwen is steeds een facilitaire dienstverlener geweest voor de Federale overheidsdiensten. Via de hervorming bij de Regie der Gebouwen zal FM ingevoerd worden als een nieuwe pijler voor de werking van de hervormde Regie. Op die manier wordt getracht een grotere waarde toe te voegen teneinde via een integrale benadering van de ondersteunende diensten de overheidsgelden op een meer doelmatige manier te besteden. Het is daarbij de ambitie van de Regie om op termijn al de facilitaire taken te kunnen aanbieden zoals het beheer van de technische installaties, het beheer van de gemeenschappelijke vergaderzalen met catering, het onthaal, de beveiliging en toegangscontrole, het afvalbeheer, het schoonmaken van de ruiten, ….

Filip Van de Velde

Facility Management

47


Uiteraard zijn hiertoe de nodige afspraken nodig en dienen bijgevolg protocolovereenkomsten afgesloten te worden met de klanten (FOD’s en POD’s) teneinde de gemaakte afspraken en verwachtingen op een formele manier vast te leggen. Alvorens de nieuwe pijler “facility management” op te starten lijkt het echter aangewezen een inschatting te maken van enerzijds de globale omvang van de kostprijs van de ondersteunende diensten inclusief de kost van het facility management en anderzijds de mogelijke besparing door de werking van deze nieuwe pijler. Deze informatie is vooralsnog niet voorhanden, hoewel deze onontbeerlijk lijkt teneinde een gedegen kosten-batenanalyse uit te kunnen voeren.

Filip Van de Velde

Facility Management

48


Bijlage: Hervorming van de Regie der Gebouwen 1. Voorstelling van de Regie 1.1. Huidige opdracht van de Regie der Gebouwen Opgericht in 1971 is de Regie der Gebouwen een instelling van openbaar nut belast, als parastatale uit de categorie A, met volgende taken: 1 Huisvesting van de verschillende Staatsdiensten; 2 De uitvoering van de internationale plichten van de Staat inzake huisvesting; 3 Instaan voor de restauratie en het onderhoud van het federaal patrimonium (monumentale bouwwerken,…). De voogdijminister van de Regie, met beheersbevoegdheid, is de Minister van Financiën. De dagelijkse leiding berust bij de Directeur-generaal (delegatiebesluit van 13.02.2003). De Regie der Gebouwen bestaat uit een centrale administratie te Brussel en uitvoeringsdiensten welke zijn gevestigd in de Provinciehoofdplaatsen. De Regie verricht haar opdracht in naam en voor rekening van de Staat, hetgeen betekent dat zij geen eigenaar is van de gebouwen die zij beheert. De Regie stelt op dit ogenblik ongeveer 1600 mensen te werk. 1.2. Haar activiteiten In de praktijk bestaan de activiteiten van de Regie der Gebouwen uit de verwerving, de verkoop, de bouw, het beheer, de huur, de inrichting en ook het onderhoud van het belangrijkste deel van het federaal vastgoedpark, eigendom van de federale Staat of in huur genomen. 1.3. Aard van de beheerde gebouwen De Regie der Gebouwen heeft vooral aandacht voor het beheer van drie activiteitenpijlers: 1 De monumenten 2 De overheidsgebouwen 3 De kantoorgebouwen

2. Recente ontwikkelingen Een aantal ontwikkelingen nopen tot een reflectie omtrent het organisationeel en conceptueel kader waarbinnen de Regie functioneert. Vermeld kunnen worden o.a. 1

Het in gang zetten door de federale overheid van een moderniseringsproject voor de federale administratie gesteund op vier pijlers: o Een nieuwe organisatiestructuur

Filip Van de Velde

Facility Management

49


o o o

Een nieuwe managementcultuur Een nieuw personeelsbeleid Een nieuwe manier van werken

Deze vernieuwingsprocessen moeten leiden naar een meer kwaliteitsvolle, efficiëntere en reactieve dienstverlening. 2

De overdracht van een belangrijk gebouwenpakket van de Federale Staat (beheerd door de Regie) aan Gewesten en Gemeenschappen ingevolge de verschillende staatshervormingen

3

De overdracht van gebouwen van de Federale Staat (beheerd door de Regie) aan de Politiezones ingevolge de politiehervorming

4

Heroriëntering van de strategie: progressieve overgang, voor wat de kantoorgebouwen betreft, van het statuut van eigenaar” naar het statuut “huurder”, om te komen tot een efficiënte aanwending van de beperkte interne en budgettaire middelen van de Regie. Dit moet immers toelaten om de globale doeltreffendheid van haar tussenkomsten in belangrijke mate op te drijven, in het bijzonder dank zij: o o o o o

De centralisatie van de FOD’s in moderne kantoorgebouwen, die uitermate toegankelijk zijn en die schaaleconomie toelaten (werkingskosten); Het extern zoeken van de budgetten voor zware bouwen / of renovatieprogramma’s; Het beheer en de optimalisatie van de werkomgeving van de ambtenaren van de verschillende FOD’s; Een betere aanwending van de intenre menselijke middelen om te komen tot betrekkingen met een hogere toegevoegde waarde; Totale overdracht van het “eigenaars”risico op de nieuwe koper.

Gelet op deze ontwikkelingen heeft de voogdijminister van de Regie een werkgroep geïnstalleerd met als opdracht: De opdracht van de Regie en een visie omtrent de uitvoering hiervan te definiëren voor de komende jaren; De strategie en middelen voor te stellen op het vlak van organisatie, structuren, materiële en menselijke middelen om deze opdracht en deze visie te realiseren. De werkgroep was samengesteld uit vertegenwoordigers van het kabinet van de Minister van Financiën, de Regie der Gebouwen, de bij de Regie der Gebouwen geaccrediteerde Inspectie van Financiën, de FOD Financiën en twee externe consultants. De opdracht van de consultant bestond er ondermeer in een analyse te maken van: 1 De opdracht van de Regie; 2 Het organigram van de Regie; 3 Het personeelskader, de uitgeoefende functies en de aanwezige competenties 4 De communicatielijnen en de procedures 5 Het budgettair en financieel kader

Filip Van de Velde

Facility Management

50


Op basis van deze analyse diende hij ook een syntheserapport voor te leggen en te verdedigen aan de werkgroep. Dit synthese rapport bevatte concrete voorstellen voor verbetering / herdenking wat betreft bovenvermelde onderwerpen. Het ligt in de bedoeling deze voorstellen te gebruiken om een programma op te starten dat op korte termijn moet leiden naar zichtbare verbeteringen zowel wat betreft de interne werking als de externe werking, met name haar dienstverlening t.o.v. de te huisvesten diensten en haar participatie aan de vastgoedmarkt.

3. De “nieuwe” Regie der Gebouwen 3.1. Strategische positionering van de toekomstige Regie De Regie der Gebouwen blijft haar huidige activiteiten uitvoeren, maar ze wil de activiteiten stroomop- en afwaarts op de waardeketen sterker ontwikkelen om beter de klantrelatie te beheren en deel te nemen aan de bepaling van de vastgoedstrategie van de Staat. Het beheer en de opvolging per project vormen in deze filosofie sleutelelementen voor de waardecreatie van de toekomstige Regie, net zoals de planning en organisatie van het onderhoud en de huurdiensten. Met andere woorden wordt de toekomstige Regie de vastgoedpoot van de Staat, die deelneemt aan de uitwerking van de strategie en, de meerjarenplannen met de klanten en die een complete service verleent in termen van huisvesting, door het beheer van het onderhoud en de huurdiensten, die nu door de diensten van de bezetter zelf behandeld worden. De zware activiteit “constructie/renovatie/restauratie” is voortaan niet meer dé manier van ter beschikking stelling, maar één van de manieren om tegemoet te komen het einddoel te bereiken, net zoals voor de aankoop en huur. 3.2. Missie, principes, waarden van de toekomstige Regie Missie “De Regie der Gebouwen heeft als functie de Staat toe te laten volledig zijn verantwoordelijkheden en verplichtingen op te nemen wat betreft zowel de huisvesting van het geheel van diensten en ambtenaren als het behoud van het nationaal architectoraal patrimonium. Om dit te doen, heeft de Regie der gebouwen als belangrijkste missies: 1 De expert te zijn van de Federale Staat wat betreft de vastgoedstrategie en de planning van haar behoeften op korte, midden en lange termijn. 2 De belangrijkste partner te zijn voor het geheel van Federale Overheidsdiensten – of elke andere overheidsdienst – om optimale en innovatieve oplossingen aan te bieden, zowel voor de huisvesting van hun ambtenaren als voor de uitvoering van de werken om hun respectievelijke opdrachten te verzekeren. 3 Het geheel van Federale Overheidsdiensten – of elk andere overheidsdienst – te begeleiden na het ter beschikking stellen van het vastgoed, om het geheel aan diensten te verzekeren dat noodzakelijk is voor een optimale werkomgeving en om de kwaliteit van het gebouw te bewaren. 4 Het behoud van de waarde van het geheel van het architecturaal patrimonium en het vastgoed van Staat te garanderen, door een optimale opvolging van de behoeften en de

Filip Van de Velde

Facility Management

51


restauratiewerken.” De organisatieprincipes “Om haar missies tot een goed einde te brengen, wenst de Regie der gebouwen een nieuwe organisatiestructuur in te richten die: 1 klantgericht is, pro-actief omgaat met hun vragen en die streeft naar de bevrediging van de behoeften van haar klanten. 2 flexibel is en daartoe begrippen deelt als “delen van kennis”, “projectmatig werken” om de mobiliteit van talenten binnen de Regie te stimuleren. 3 efficiënt is met aandacht voor zowel de economische dimensie (respect voor budget, planning,…) als de kwaliteitseisen van haar klanten, in de brede betekenis van het woord, (functionele-, technische- en reglementaire eisen evenals de sociale en culturele ambities, namelijk deze ter bevordering van het welzijn). 4 dé referentie is door de kwaliteit van haar dienstverlening, de ontwikkeling van bepaalde specifieke en unieke bekwaamheden op het vlak van bouw en vastgoed.” De waarden Integriteit, professionalisme, samenhorigheidsgevoel, teamspirit, responsabilisering. 3.3. Organogram van de toekomstige Regie Om haar toekomstig missies te vervullen zal de Regie der Gebouwen: 1 de verantwoordelijkheden en hiërarchische lijnen organiseren rondom de dimensie proces / activiteit (“constructie / renovatie / restauratie”, “huur /aankoop / verkoop” en “onderhoud / facility”), eerder dan rondom een geografische dimensie; 2 een Front Office inrichten die de klantenrelatie beheert, de vragen arbitreet, plant en doorstuurt naar de Back Office; 3 een Back Office inrichten, georganiseerd per proces en per project, belast met het uitvoeren van de vragen van de Front Office; 4 een duidelijke scheiding maken tussen de ondersteuningsdiensten en de “core acivities” van de Regie met het vastleggen van “dienstencontracten” (SLA’s) voor deze ondersteuningsdiensten. 5 de ondersteuningsdiensten vereenvoudigen en versterken ter rationalisatie van de competenties binnen haar functie (vb. HR) en de creatie van een transversale cel voor de harmonisatie van de methodes en de werkmiddelen binnen de Regie. 6 de dimensie en de geografische competenties rationaliseren (Regio – Directie – District).

Filip Van de Velde

Facility Management

52


Figuur B.1 Organogram toekomstige Regie der gebouwen 3.4. Takenpakket van de onderscheiden diensten Het takenpakket van de drie onderscheiden onderdelen uit dit organogram ziet eruit als volgt. a. De algemene directie en ondersteunende diensten Algemene directie Strategie en algemeen beleid Dagelijks begeer en LT en KT planning Interne communicatie en persdienst Interne audit Kwaliteitsstrategie Human Resources HR beleid (carrièreplanning en competentiebeheer) en administratie Reglementering Opleiding Organisatie ontwikkeling Aanwerving Belonings- en prestatiemanagement ICT Ontwikkelen informaticasystemen Beheer informaticasystemen

Filip Van de Velde

Facility Management

53


Onderhoud informaticasystemen Aankoop informaticamateriaal en software Juridische dienst Wetgeving en rechtspraak opvolgen Contracten en typeteksten opstellen Geschillen beheren Juridische info verzamelen en advies verstrekken Budget & finance Opmaken begroting Overeenstemming budget met operationeel plan Centralisatie en nazicht boekhouding Opvolging projectboekhouding Vereffening schulden Harmonisatiecel Harmonisatie en consistentie verzekeren (proces, werkmethoden, tools,…) Strategie i.v.m. kennisbeheer bepalen Logistieke dienst Economaat en kleine aankopen Algemene zaken (onthaal, koerierdienst, reiniging, wagenparkbeheer,…) Restaurant Sociale dienst Vertaling b. Front office Klantenbeheer Uitwerken en planificatie van de gemeenschappelijke behoeften Prioritisatie en arbitrage van het globaal vastgoedplan in samenspraak met de cel vastgoedstrategie en de dienst begroting en financiën Regie vertegenwoordigen in discussie met grote klanten Zorgen dat elke klant op een gelijke manier behandeld wordt Klachtenbeheer Vastgoedstrategie en –beheer Deelnemen aan de definitie van een vastgoedstrategie voor de Regie en de Staat Analyse van de vastgoedmarkt Analyse van de vastgoedportefeuille in samenspraak met het klantenbeheer Uitwerking en beheer van de “unieke dossier databank” in samenspraak met de klantenbeheerdienst en de onderhoud/facility Scenario’s uitwerken en budgettair en financieel evalueren Vastleggen financiële structuur van specifieke projecten in samenspraak met de projectbeheerder.

Filip Van de Velde

Facility Management

54


Marketing en communicatie Evalueren van de behoefte aan nieuwe klanten in samenspraak met de vastgoedstrategie en – beheerdienst Bepalen potentiële klantensegmenten voor de Regie Ontwikkelen van pallet aan diensten voor elke klant en vastleggen prijzen in samenspraak met de cel vastgoedstrategie en –beheer en de Back Office Opstellen marketingstrategie naar de verschillende klanten toe Uitwerken communicatie-initiatieven naar de klanten toe (brochures, colloquia,…). Ten aanzien van de verschillende (inividuele) klanten dient de Front Office ook volgende taken te behartigen: 1 Kennis en beheer van de klantenrelatie en van de verwachtingen van de klant 2 Uitwerken en planificatie van de individuele vastgoedbehoefte van de klant in samenspraak met de vastgoedstrategie en beheerdienst 3 Prioritisatie en arbitrage van de individuele vastgoedbehoefte van de klant 4 Tussenpersoon tussen de klant en de back office bij de keuze voor het beste antwoord tot de vraag van de klant 5 Opvolgen klantentevredenheid. c. Back Office Constructie / renovatie / restauratie Deze activiteit wordt georganiseerd per project. Organisatie en beheer van de constructie, renovatie en restauratie van projecten: 1 Uitvoering of begeleiding van de architecturale en technische studies 2 Behandeling aanbestedingsdossiers 3 Controle en leiding (administratief, technieken,…) van de werven en uiteindelijke aflevering aan de klant Huur / aankoop / verkoop Deze activiteit wordt georganiseerd per project en / of per gebouw. Organisatie en beheer van de huur, aankoop en verkoopprojecten: 1 Lokale marktkennis en –onderzoek 2 Onderhandeling huur- en aankoopcontracten met eigenaren 3 Uitwerking en opvolging huur- en aankoopcontracten Onderhoud / facility Deze activiteit wordt georganiseerd per gebouw. 1 Onderhoud van de gebouwen in eigendom en het huuronderhoud van de ingehuurde gebouwen 2 Syndicus voor de gebouwen van de federale overheden (beheer van de facilitaire diensten,…) 3 Identificatie van de behoefte aan eventuele herstellingswerken 4 Feedback naar de vastgoedstrategie en beheerdienst voor de “unieke dossier databank”.

Filip Van de Velde

Facility Management

55


4. De Regie der Gebouwen als Facilitaire dienstverlener 4.1. Domein FM bij de Regie der Gebouwen Bij de Regie der Gebouwen moet het domein van FM in eerste instantie bekeken worden in termen van huisvesting, namelijk de gebouwen en (technische) gebouweninstallaties. Voorbeelden van mogelijke dienstverleningen hieromtrent zijn: De Regie kan het lastenboek opmaken, de hele gunningsprocedure uitvoeren voor de verschillende onderhoudsdossiers en ze daarna ook opvolgen (elk afzonderlijk kan ook). De Regie kan ook lastenboeken maken voor opdrachten waarvan de bezettende diensten menen dat ze beter door een technische entiteit worden geschreven omdat het onderwerp te technische is of omdat er mogelijk gevolgen zouden kunnen zijn van slechte voorschriften (vb kuisen met slechte producten). Ook hier kunnen ook de gunningsprocedure en de opvolging worden gedaan. Eventueel kan de Regie de controle uitvoeren op werkzaamheden die door contractanten van de bezettende diensten worden uitgevoerd. De Regie kan ook studies uitvoeren voor beter plaatsgebruik in het gebouw of voor projecten voor minder energieverbruik. Al voornoemde acties hebben nog een band met het gebouw. Doch dat hoeft niet zo te zijn want ook sommige functionele taken kunnen door de Regie worden opgenomen. Denken we aan de zoektocht naar een uitgeruste conferentiezaal, naar leslokalen, … of het organiseren van de onthaal- en toegangscontrolefunctie, het organiseren van het afvalbeheer, …. Nog een stap verder is het gebruik van (delen van) een gebouw buiten de normale diensturen. Zo zou de Regie parkingplaatsen kunnen verhuren op periodes dat er geen gebruik van wordt gemaakt door de bezettende dienst of zou ze de bestaande conferentiezalen aan derden kunnen verhuren wanneer de bezettende diensten ze niet nodig hebben. De laatste stap is dan over te gaan naar het afsluiten van “all-in-contracten” zoals dat voor gehuurde gebouwen tegenwoordig wordt gedaan. Deze contracten kunnen dan beheerd worden door de Regie en de bijhorende budgettaire middelen kunnen per overeenkomst tussen de bezettende dienst en de Regie worden ter beschikking gesteld. Een voorbeeld van dergelijke overeenkomst is deze die zeer recent is onderhandeld met de bezettende diensten van Eurostation blok 2 B. Samengevat: naast de klassieke taken als gebouwenbeheerder zal de Regie der gebouwen (in principe) in staat zijn de meeste taken die bij een globaal FM horen, uit te voeren. 4.2. Vormgeving Het bepalen van de vormgeving van de facilitaire organisatie vereist uiteraard ook een goede kennis van de primaire organisatie, die uiteindelijk “klant” is bij de ondersteunende dienstverlener. De overheden hebben o.a. tot doel de levenskwaliteit van de burgers, individuen en ondernemingen te verbeteren. Om dit doel te bereiken wenste de Federale Overheid te beschikken over efficiënte overheidsdiensten die klantgericht zijn en die in staat zijn om vlot en snel in te spelen op een

Filip Van de Velde

Facility Management

56


dynamische omgeving. Het verzekeren van een kwaliteitsvolle werkomgeving voor de ambtenaren behoort bijgevolg tot één van de verplichtingen van de Federale Overheid, in het licht van haar doelstelling uit te groeien tot een referentiewerkgever. Het verwezenlijken van deze verplichting brengt met zich mee dat de Federale Overheid een belangrijke speler is als bouwheer en architect, ook op de vastgoedmarkt, een markt die voortdurend evolueert en gekenmerkt wordt door een specifieke dynamiek. Bovendien is de Federale Overheid verantwoordelijk voor het nationaal architecturaal patrimonium. Deze verantwoordelijkheid houdt in dat zij moeten waken over de instandhouding van deze monumenten en historische gebouwen, die getuigen zijn van het Belgische verleden en cultuur. De Regie der Gebouwen dient haar vormgeving derhalve aan te passen aan de grootte en de specifieke aard van de primaire organisatie teneinde de gespecialiseerde organisatie te worden van de Federale Overheid om haar doelstellingen te bereiken. 4.3. Rol van de Regie der Gebouwen Gelet op de grote diversiteit van de klanten (grote en kleine entiteiten, zeer verschillende opdrachten) dient de Regie der Gebouwen haar rol als dienstverlener, in het kader van de afstemming van het aanbod op de vraag van de klant, eveneens verschillend te bekijken. Daardoor zal ze zowel als adviseur, makelaar, beheerder en als uitvoerder moeten kunnen optreden. Afhankelijk van het project, het gebouw, de randvoorwaarden, de klant zal een bepaalde rol aan de Regie worden toebedeeld, die uiteraard voorafgaandelijk duidelijk afgebakend en transparant dient te worden vastgelegd (SLA) teneinde eventuele conflicten te vermijden en de juiste verwachtingen te creëren. 4.4. Besturingsvorm De Regie der Gebouwen is een typisch kostencentrum: ze wordt gekenmerkt doordat er geen doorbelasting van facilitaire kosten is. Zij werkt met een budget dat veelal gebaseerd is op de realisatiecijfers van vorig jaar, verhoogd met de index. De kosten komen ten laste van de concernbegroting en komen dus niet (of nauwelijks) tot uiting in de afdelings- of divisiebegrotingen. De gebruikers beschouwen de dienstverlening derhalve als gratis. Zelden zal de Regie diensten verlenen tegen betaling. Individuele gebruikers hebben (vandaag) weinig invloed op de dienstverlening van de facilitaire organisatie en er is vrijwel altijd sprake van gedwongen winkelnering (die trouwens als “gratis” wordt beschouwd). Sommige diensten worden echter “facultatief” aangeboden worden door de Regie, zoals bijvoorbeeld het huurdersonderhoud. Dit valt ten laste van de bezettende diensten. De dienstverlening daarentegen is wel “gratis”. 4.5. Plaats van de FM-functie in de organisatie Zoals reeds aangehaald bij de inleiding van dit deel, is het de ambitie van de Regie der Gebouwen een grotere toegevoegde waarde te kunnen bieden. Hiertoe zal de Regie veel vroeger in het beslissingsproces moeten worden betrokken dan vandaag meestal het geval is. Een voorbeeld als illustratie van de figuur in punt 2.6. is een beslissingsproces met betrekking tot de

Filip Van de Velde

Facility Management

57


nood aan extra huisvesting. Wanneer de Regie onmiddellijk betrokken wordt bij het beslissingsproces, dan kan deze op basis van beschikbare marktinformatie en informatie met betrekking tot de bezetting en toestand van beschikbare gebouwen een insteek geven omtrent het kopen/huren of het bouwen/renoveren van een nieuw of bestaand gebouw. Op dit moment kunnen een aantal alternatieven uitgewerkt worden waarvoor een afweging gemaakt kan worden tussen een aantal criteria zoals kostprijs, functionaliteit, bereikbaarheid, grootte,… In elk geval kan, door de facilitaire organisatie te betrekken nog voor een eventuele beslissing is genomen, het aantal alternatieven zo hoog mogelijk genomen worden teneinde een optimale beslissing te kunnen bekomen. Indien men bijvoorbeeld reeds beslist heeft in te huren, dan sluit dit automatisch een aantal alternatieven uit die eventueel beter hadden kunnen scoren op basis van dezelfde criteria. Echter, door de dienstverlener mee te horen bij de keuze van het te huren gebouw kan de toegevoegde waarde zeker nog van tel zijn. Het is echter impliciet duidelijk dat deze lager moet zijn dan in het eerste geval. Een nog later beroep doen op de ondersteunende diensten (bijvoorbeeld: er is reeds beslists welk gebouw ingehuurd dient te worden) verminderd opnieuw de meerwaarde van deze, echter hij kan wel nog een bepalende rol spelen bijvoorbeeld in de keuze van de werkplekinrichting, technische installaties, … Wanneer ook deze beslissingen vastliggen, dan rest de facilitaire dienstverlener enkel nog het eventueel oplossen van bestaande problemen teneinde het de bezetter nog zo goed als mogelijk naar zijn zin te maken. Het weze duidelijk dat de impact en toegevoegde waarde in dit scenario tot een minimum beperkt blijft. 4.6. Structuur en coördinatiemechanisme Deze machineorganisatie heeft een sterke neiging naar centralisatie. Standaardisatie van vaardigheden wordt gebruikt als coördinatiemechanisme. 4.7. Structuurvorm De vroegere lijn-staf organisatie werd behouden. Daar waar deze vroeger echter een typisch geografische structuur had, wordt nu omgeschakeld naar een functionele structuur.

Filip Van de Velde

Facility Management

58

Interfederaal Korps van de Inspectie van Financiën Facility Management

Recommend Documents