Integriteitsbeleid in Nederlandse banken

Integriteitsbeleid in Nederlandse banken Een onderzoek naar mogelijke crowding-effecten in het integriteitsbeleid van banken

Vrije Universiteit Faculteit Sociale Wetenschappen Masterthesis Bestuurskunde Marianne van der Veen Utrecht, 26 maart 2009 Begeleider: Frederique Six Meelezer: Karin Lasthuizen

Masterthesis bestuurskunde

Vrije Universiteit

Voorwoord Het schrijven van deze masterthesis bestond uit een tijd van nadenken, praten en schrijven over het integriteitsbeleid in banken. Dit bleek niet alleen leuk, maar ook nog eens redelijk leerzaam. Door het schrijven van deze masterthesis ben ik namelijk een stuk wijzer geworden over banken, een voor mij tot nu toe onbekende wereld. Toen ik met dit onderzoek begon wilde ik daar wel meer van weten, banken hebben iets intrigerends, juist omdat er veel compliance aanwezig is. Welke invloed heeft dit op de integriteit van gedrag? Dit vond ik een interessante vraag en het werd het onderwerp van deze masterthesis. Het was erg leuk om in banken te kunnen praten over gedrag en motivaties, aan managers te vragen hoe zij met elkaar omgaan en wat hen beweegt. Tijdens het onderzoek nam de wereldwijde financiële crisis in volle omvang toe en dit maakte het verloop van het onderzoek spannend, maar het was leuk om in deze dynamische tijd onderzoek te doen in de praktijk van banken. En ik heb vooral met veel plezier gesprekken gevoerd in banken, de uitkomsten hiervan zijn verwerkt in de voor u liggende masterthesis. Ik wil hier alle gesprekspartners bedanken die zich beschikbaar stelden voor een interview. De managers en medewerkers in banken - maar vooral ook de contactpersonen die hielpen bij het plannen van interviews, zonder hen had dit onderzoek niet kunnen slagen. Daarnaast wil ik de gesprekspartners bij de externe organisaties hartelijk bedanken voor hun tijd. Diegenen bij de AFM, bij de DNB, bij één universiteit, bij de VEH en de journalisten. Ik wil daarnaast Frederique Six bedanken voor de begeleidende gesprekken en Niels Kruithof wil ik bedanken voor de goede samenwerking, het was erg prettig om met jullie samen te werken. En Marlous en Hilco wil ik bedanken voor het nalezen van gedeeltes van deze thesis. Tot slot een woord voor familie en vrienden: bedankt voor het blijven luisteren naar mijn verhaal over integriteit en voor het helpen bij mijn verhuizing in de tijd dat ik aan het onderzoek werkte. Aan alle lezers, veel leesplezier.

Utrecht, 26 maart 2009

II

Integriteitsbeleid in Nederlandse banken

Korte samenvatting Dit is een onderzoek naar de werking van integriteitsbeleid in banken. Het onderzoek is vormgegeven met behulp van theorie over crowding. Deze term verwijst naar veranderingen in motivaties, opvattingen en gedrag van medewerkers. Voor de effectiviteit van integriteitsbeleid is het belangrijk dat de juiste morele opvattingen gehanteerd worden. Als deze in mindere mate aanwezig zijn, dan is er sprake van een ongewenste crowding. Dit wordt crowding-out genoemd. Er wordt aangenomen dat crowding-out zal leiden tot een afname van integriteit. En integriteitsbeleid zal het gedrag van medewerkers dus alleen positief beïnvloeden zolang er geen sprake is van crowding-out. In de literatuur komt naar voren dat een grote aanwezigheid van compliance-beleid zal leiden tot crowding-out. Nu blijkt er in banken een grote nadruk op compliance, zou hier dan ook sprake zijn van crowding-out? Na een analyse van de motieven, de argumenten en de morele gedragingen in de managementpraktijk, blijkt het niet zo te zijn. Ondanks de grote nadruk op compliance blijken de veronderstelde crowding-out effecten niet aanwezig te zijn. De meest waarschijnlijke verklaring hiervoor is dat er voldoende autonomie aanwezig is. Autonomie is in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin medewerkers het integriteitsbeleid ondersteunen. En het blijkt dat de gesprekspartners in banken het strikte integriteitsbeleid accepteren en ondersteunen. De gesprekspartners hebben beargumenteerd dat een strikt integriteitsbeleid in banken vooral gerechtvaardigd is vanwege de publieke taak, vanwege de gebondenheid aan internationale wetgeving en vanwege het belang van klantenvertrouwen. Daarbij moet wel vermeld worden dat het grootste deel van de gesprekspartners managers zijn die zich in hun functie bezig houden met het vormen of het mede uitvoeren van dit integriteitsbeleid. Er zullen nieuwe inzichten kunnen ontstaan als vervolgonderzoek wordt uitgevoerd onder grotere aantallen commerciële medewerkers - die geen beleidsfunctie hebben. De resultaten van dit onderzoek dienen verder tot de aanbeveling om onderzoek naar crowding en integriteitsbeleid te laten plaatsvinden in organisaties waarin autonomie in verschillende vormen aanwezig is. Dit kunnen bijvoorbeeld organisaties zijn die in verschillende mate een publieke taak hebben of in verschillende mate gebonden zijn aan internationale wetgeving. Bij de aanbevelingen van dit onderzoek zijn verder een aantal factoren beschreven die bevorderen dat medewerkers de gewenste morele opvattingen hanteren. Deze factoren zijn zichtbaar geworden in het deel van dit onderzoek dat de managementpraktijk in banken beslaat. Bevorderende factoren: - Managers hanteren de morele waarden uit de gedragscode en/of de waardencode - Het belang van integriteitsbeleid en van de instrumenten instrumenten die hiervan onderdeel zijn, wordt onderschreven door de medewerkers - Managers zijn zich bewust van het belang van voorbeeldgedrag, zij hanteren morele waarden en normen die gelijk zijn aan de morele waarden en normen die van medewerkers worden verwacht - Er zijn omgangsvormen die een cultuur creëren waarin aanspreken op integer gedrag gemakkelijk is - Medewerkers vertrouwen hun managers zodat deze de manager durven aan te spreken wanneer er problemen zijn, ook onderling kunnen medewerkers bespreken welk gedrag zij van elkaar accepteren - Medewerkers leren zelf na te denken over wat goed is en wat niet Belemmerende factoren: - Medewerkers hebben het gevoel dat sancties niet gelijk worden toegepast op elk niveau in de organisatie - Verkeerd gedrag blijft onbestraft - Aanwezigheid van een slechte werksfeer, waarin medewerkers verkeerde omgangsvormen hanteren Meer informatie over onderzoek naar integer bestuur is te vinden op de website van de opleiding bestuurskunde van de Vrije Universiteit.

III


Vrije Universiteit

Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................................... II Korte samenvatting ..........................................................................................................................III 1. INLEIDING ............................................................................................................................................2 1.1 WERKING VAN INTEGRITEITSBELEID...............................................................................................2 1.2 CROWDING-EFFECTEN IN INTEGRITEITSBELEID...............................................................................3 1.3 VRAAGSTELLING EN DEELVRAGEN ..................................................................................................4 1.4 DOELSTELLING EN RELEVANTIE ......................................................................................................5 1.5 ONDERZOEKSONTWERP....................................................................................................................7 1.6 LEESWIJZER ......................................................................................................................................7 2. THEORIE ...............................................................................................................................................8 2.1 THEORIE OVER INTEGRITEITSBELEID ..............................................................................................8 2.1.1 Integriteit en integriteitsschendingen .......................................................................................8 2.1.2 Integriteitsbeleid......................................................................................................................10 2.1.3 Ontwikkeling van waarden-beleid in banken.........................................................................11 2.1.4 Compliance-beleid en waarden-beleid....................................................................................11 2.2 HET INTERNALISEREN VAN MORELE WAARDEN ............................................................................13 2.2.1 Besluitvorming door medewerkers .........................................................................................13 2.2.2 Waarden-internalisatie bij medewerkers................................................................................13 2.2.3 Extrinsieke en intrinsieke motivaties......................................................................................14 2.2.4 Homo oeconomicus materus...................................................................................................15 2.3 VERKLARING VAN CROWDING-EFFECTEN ......................................................................................16 2.3.1 Verklaring voor crowding-effecten.........................................................................................16 2.3.2 Veronderstellingen over intrinsieke motivaties ......................................................................16 2.3.3 Veronderstellingen over crowding-effecten ...........................................................................17 2.4 VERSTERKING VAN WAARDEN-INTERNALISATIE ...........................................................................19 2.4.1 Invloed van autonomie............................................................................................................19 2.4.2 Invloed van onderlinge verhoudingen....................................................................................19 2.4.3 Invloed van morele competenties............................................................................................20 2.4.4 Conceptueel model ..................................................................................................................21 3. METHODEN EN UITVOERING.......................................................................................................22 3.1 METHODOLOGIE .............................................................................................................................22 3.1.1 Onderzoeksmethoden ..............................................................................................................22 3.1.2 Analysemethode ......................................................................................................................23 3.2 VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID ..............................................................................................23 3.2.1 Validiteit van het onderzoek....................................................................................................23 3.2.2 Betrouwbaarheid van het onderzoek ......................................................................................24 3.3 OPERATIONALISATIE ......................................................................................................................25 3.3.1 Waarden-internalisatie en crowding-out................................................................................25 3.3.2 Indeling van het onderzoek.....................................................................................................25 3.4 UITVOERING VAN HET ONDERZOEK ...............................................................................................26 3.4.1 Selectie van cases ....................................................................................................................26 3.4.2 Benadering van gesprekspartners ..........................................................................................27 3.4.3 Het afnemen van de interviews...............................................................................................28 4. HET BANK INTEGRITEITSSYSTEEM ..........................................................................................30 4.1 BANK INTEGRITEITSSYSTEEM: STRUCTUUR ..................................................................................30 4.1.1 Extern niveau ..........................................................................................................................32 4.1.2 Corporate niveau.....................................................................................................................33 4.1.3 Operationeel niveau ................................................................................................................34 4.2 BANK INTEGRITEITSSYSTEEM: BELEID EN PRAKTIJK ...................................................................35 4.2.1 Extern niveau ..........................................................................................................................35 4.2.2 Chopin .....................................................................................................................................39 4.2.3 Debussy....................................................................................................................................42 4.2.4 Haydn ......................................................................................................................................44 4.2.5 Mozart......................................................................................................................................45

IV


4.3 BANK INTEGRITEITSSYSTEEM: ANALYSE .......................................................................................47 4.3.1 Compliance-beleid en waarden-beleid....................................................................................47 4.3.2 Reflectie ...................................................................................................................................48 5. WAARDEN-INTERNALISATIE EN CROWDING-EFFECTEN ...................................................49 5.1 CHOPIN ............................................................................................................................................49 5.1.1 Autonomie ...............................................................................................................................49 5.1.2 Onderlinge verhoudingen .......................................................................................................53 5.1.3 Morele competenties ...............................................................................................................55 5.1.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten........................................................................58 5.2 DEBUSSY ..........................................................................................................................................59 5.2.1 Autonomie ...............................................................................................................................59 5.2.2 Onderlinge verhoudingen .......................................................................................................61 5.2.3 Morele competenties ...............................................................................................................62 5.2.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten........................................................................63 5.3 HAYDN .............................................................................................................................................64 5.3.1 Autonomie ...............................................................................................................................64 5.3.2 Onderlinge verhoudingen .......................................................................................................66 5.3.3 Morele competenties ...............................................................................................................68 5.3.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten........................................................................72 5.4 MOZART ..........................................................................................................................................73 5.4.1 Autonomie ...............................................................................................................................73 5.4.2 Onderlinge verhoudingen .......................................................................................................76 5.4.3 Morele competenties ...............................................................................................................77 5.4.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten........................................................................81 6. ANALYSE.............................................................................................................................................82 6.1 ANALYSE VAN DE VIER BANKEN .....................................................................................................82 6.2 ANALYSE VAN WAARDEN-INTERNALISATIE ...................................................................................84 6.3 ANALYSE VAN CROWDING-EFFECTEN .............................................................................................86 6.4 ANALYSE VAN INTEGRITEITSNIVEAUS ...........................................................................................87 6.5 BESPREKING VAN ONDERZOEKSVERWACHTINGEN .......................................................................90 7. CONCLUSIE EN DISCUSSIE............................................................................................................93 7.1 ANTWOORD OP DE VRAAGSTELLING ..............................................................................................93 7.1.1 Literatuurstudie.......................................................................................................................93 7.1.2 Samenvatting empirisch onderzoek ........................................................................................95 7.1.3 Antwoord op de vraagstelling .................................................................................................96 7.2 REFLECTIES ....................................................................................................................................97 7.2.1 Reflectie op de theorie.............................................................................................................97 7.2.2 Evaluatie van het onderzoek ...................................................................................................98 7.3 AANBEVELINGEN ............................................................................................................................98 7.3.1 Aanbevelingen voor de managementpraktijk.........................................................................98 7.3.2 Wetenschappelijke aanbevelingen..........................................................................................99 BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................................101 BIJLAGEN .............................................................................................................................................105 BIJLAGE 1. OPERATIONALISATIESCHEMA ....................................................................................105 BIJLAGE 2. VRAGENLIJSTEN..........................................................................................................106 BIJLAGE 3. CODERING GESPREKSPARTNERS ................................................................................115 BIJLAGE 4. CORPORATE EN OPERATIONELE ACTOREN ................................................................116 Bijlage 4.1 Chopin .........................................................................................................................116 Bijlage 4.2 Debussy ........................................................................................................................117 Bijlage 4.3 Haydn...........................................................................................................................118 Bijlage 4.4 Mozart..........................................................................................................................119 BIJLAGE 5. LIJST MET AFKORTINGEN................................................................................................120

V


Vrije Universiteit

1. Inleiding Om de stabiliteit van Nederlandse banken te waarborgen en onrust in het economische verkeer te voorkomen schrijft de Wet op het financiële toezicht voor dat banken een integere bedrijfsvoering moeten houden (art. 3:10 Wft)1. Banken hanteren een eigen integriteitsbeleid met als doel te voldoen aan deze wetsbepaling, het risico op reputatieschade te verkleinen en te voorkomen dat er operationele schade voor de bank ontstaat. Op welke manier kan het integriteitsbeleid in Nederlandse banken zorgen voor integer gedrag bij managers en medewerkers? Met dit thesisonderzoek wordt geprobeerd op deze vraag een antwoord te geven. Aanleiding voor dit onderzoek wordt gevormd door de toegenomen maatschappelijke aandacht voor integriteit in banken: een aantal situaties hebben ertoe geleid dat integriteit hoger op de agenda is gekomen en dat stakeholders vragen om strengere maatregelen in banken. Een paar voorbeelden hiervan zijn Nick Leeson en Jerome Kerviel, twee beurshandelaren die documenten vervalsten en zich niet aan voorschriften hielden, wiens handelen leidde tot bankencrises.2 Door de ontstane onrust wordt door banken en overheden de vraag gesteld welke maatregelen integriteit effectief bewaken, zodat daarmee onrust in de financiële sector kan worden voorkomen.3 Zowel integriteitsschendingen als falend financieel beleid kunnen leiden tot onrust, falend financieel beleid werd bijvoorbeeld zichtbaar in de kredietcrisis,4 en beide kunnen ervoor zorgen dat klanten en aandeelhouders het vertrouwen in banken verliezen. Dit onderzoek is gericht op het interne integriteitsbeleid wat regels bevat voor de integriteit van het gedrag van medewerkers, het onderzoek gaat niet over het financiële beleid. Het interne integriteitsbeleid van banken is gebaseerd op richtlijnen en wetgeving van de Europese en Nederlandse overheid, dit wordt het externe integriteitsbeleid genoemd. De afzonderlijke werking van dit externe integriteitsbeleid wordt niet bestudeerd. Dit onderzoek richt zich alleen op het interne integriteitsbeleid van banken, al dan niet in reactie op de externe regelgeving.

1.1 Werking van integriteitsbeleid Het management heeft een centrale rol in het voorkomen van overtredingen en het bevorderen van integer gedrag bij medewerkers (Kaptein 1999:625; Sharp Paine 1994:106; Trevino, Hartman & Brown 2000:128). Integer gedrag kan worden gedefinieerd als gedrag dat in overeenstemming is met geldende morele waarden en normen (Huberts 2005:9). Daarmee kan verondersteld worden dat het management de taak heeft om te bevorderen dat medewerkers handelen in overeenstemming met de geldende morele waarden en normen. Morele waarden zijn de principes of standaarden die gewicht dienen te hebben bij het maken van keuzes, normen zijn de richtlijnen voor wat moreel juist is in concrete situaties (Huberts 2005:19). Gedrag dat afwijkt van morele waarden en normen worden integriteitsschendingen genoemd (Huberts 2005:19). Om integriteitsschendingen te voorkomen kan integriteitsbeleid worden toegepast. In literatuur over integriteitsbeleid zijn verschillende benaderingen te onderscheiden. In dit onderzoek worden de volgende twee benaderingen gehanteerd: de compliance-benadering en de waarden-benadering (Maesschalck 2005:22).5 Het integriteitsbeleid dat op deze benaderingen is gebaseerd wordt respectievelijk compliance-beleid en waarden-beleid genoemd. Met behulp van compliance-beleid wordt gedrag gestuurd door externe controle op naleving van formele 1

De Wet op het financieel toezicht is te vinden op de website van De Nederlandsche Bank: www.dnb.nl. The New York Times, 4 februari 2008. ‘France Said To Suggest New Controls For Its Banks’ 3 Financial Times, 22 juli 2008, ‘Reputations to restore; Ratings agencies come under ever closer scrutiny’ En: The International Herald Tribune, 10 oktober 2008. ‘Greenspan legacy revisited; Leaders scramble for a global solution’ 4 Financial Times, 22 april 2008, ‘Time to put this crisis into historical perspective’ 5 Een vergelijkbaar onderscheid tussen compliance-beleid en het waarden-beleid is het onderscheid tussen accountability en responsibility (Bovens 1998) en het onderscheid tussen passieve verantwoordelijkheid en actieve verantwoordelijkheid (Maesschalck 2005:23). 2

2


Inleiding

regels. Doordat men gebonden is aan formele regels worden de individuele ethische keuzes van medewerkers geminimaliseerd (Maesschalck 2005:22). Met behulp van waarden-beleid wordt gedrag van medewerkers gestuurd door gewenste morele waarden over te brengen, waardoor medewerkers uit zichzelf integere keuzes maken (Maesschalck 2005:22). Integriteitsbeleid bestaat voor een deel uit compliance-beleid en voor een deel uit waarden-beleid. Verschillende auteurs beschrijven echter een tegenstelling deze twee beleidsvormen. Dit wordt gevormd door een tegenstelling tussen het toepassen van compliance een vorm van controle, en het willen overbrengen van gewenste morele waarden (Das & Teng 1998; Maesschalck 2005; Weibel 2007; Quinn & Jones 1995). Quinn & Jones geven al aan dat een integriteitsbeleid in bedrijven niet als een morele verplichting kan worden opgelegd, omdat daarvoor de morele inhoud te breed en moeilijk definieerbaar is (Quinn & Jones 1995:23). Andere auteurs gaan verder en geven aan dat de aanwezigheid van compliance-beleid het overbrengen van morele waarden verhindert. Das & Teng (1998) leggen bijvoorbeeld uit dat als medewerkers veel compliance-beleid ervaren, mogelijk hun vertrouwen in het management wordt ondermijnd (Das & Teng 1998:508). Vertrouwen is echter nodig om morele waarden te kunnen overbrengen op medewerkers (Weibel 2007:504). Medewerkers bepalen zelf welke morele waarden en normen zij hanteren. Zij kunnen vrijwillig kiezen de morele waarden van het management te hanteren, omdat zij bijvoorbeeld overtuigd zijn van de juistheid van deze morele waarden. Medewerkers kunnen ook morele waarden hanteren vanwege de consequenties die aanwezig zijn in compliance-beleid, zij kunnen bijvoorbeeld een morele waarde hanteren om daarmee een sanctie te voorkomen. Dit worden respectievelijk intrinsieke en extrinsieke motivaties genoemd. Intrinsieke motivaties zijn persoonlijke morele principes en opvattingen, extrinsieke motivaties bestaan bijvoorbeeld uit het willen vermijden van een sanctie of het willen verkrijgen van een beloning (Brief & Aldag 1997; Deci 1975; Frey 1997a; Frey 1997b; Frey & Jegen 2001; Frey & Oberholzer-Gee 1997; Osterloh & Frey 2000). Motivaties kunnen veranderen door stimulansen in de omgeving. Als intrinsieke motivaties beïnvloed worden, dan worden er persoonlijke morele principes en opvattingen beïnvloed. Hierdoor kunnen er mogelijk morele principes worden gevormd bij medewerkers. Als morele waarden die uitgaan van waarden-beleid door medewerkers worden overgenomen, dit wordt waarden-internalisatie genoemd (Weibel 2007:501). Wanneer morele waarden worden overgebracht op medewerkers, kan dit vervolgens een positieve invloed hebben op de integriteit van het gedrag. In de literatuur wordt echter gesteld dat de aanwezigheid van compliance-beleid mogelijk een belemmering vormt voor de werking van integriteitsbeleid doordat compliance-beleid het overbrengen van gewenste morele waarden zou kunnen belemmeren (Frey 1997a; Frey 1997b; Frey & Jegen 2001; Weibel 2007:506). Een verklaring hiervoor kan worden gegeven met de beschrijving van crowdingeffecten.

1.2 Crowding-effecten in integriteitsbeleid Financiële beloningen (Frey & Jegen 2001:591) en de aanwezigheid van controle en sancties (Weibel 2007:508) kunnen de aanwezigheid van morele waarden ondermijnen. Controle en sancties zijn aanwezig in het compliance-beleid dat banken hanteren. Dit betekent dat intrinsieke motivaties mogelijk verzwakt kunnen raken door de aanwezigheid van het compliance-beleid. Dit wordt verklaard doordat motivaties van mensen kunnen worden gestuurd door stimulansen in de omgeving (Deci 1975; Osterloh & Frey 2000), zoals bijvoorbeeld door financiële beloningen en sancties. Wanneer de intrinsieke motivaties van medewerkers hierdoor veranderen is er sprake van crowding (Frey & Jegen 2001). Een voorbeeld van een crowding-effect is wanneer medewerkers fouten van collega’s niet melden als zij bang zijn om daarmee een kleinere beloning te ontvangen. Of wanneer medewerkers liever geen misstanden melden omdat zij bang zijn zelf een sanctie te ontvangen. In deze voorbeelden wordt een moreel principe, namelijk eerlijk te willen zijn, vervangen door de extrinsieke motivatie een hoge prestatiebeloning te willen ontvangen of een sanctie te willen ontlopen. Hier heeft dan een ongewenst crowding-effect plaatsgevonden. Er kunnen echter ook gewenste crowding-effecten optreden, bijvoorbeeld wanneer medewerkers een beloning 3


Vrije Universiteit

ontvangen voor integer gedrag en daardoor gemotiveerd zijn integer te handelen. In figuur 1 wordt een overzicht gegeven van de gehanteerde begrippen met betrekking tot crowdingeffecten in integriteitsbeleid. Figuur 1: Crowding-effecten in integriteitsbeleid.

Integriteitsbeleid

Compliancebeleid

Waardenbeleid

Controle

Vertrouwen

Extrinsieke motivaties

Intrinsieke motivaties

Crowding-effecten

Vooral de intrinsieke motivaties zijn bepalend voor integer gedrag (Osterloh & Frey 2000:539). Wanneer compliance-beleid de intrinsieke motivaties van medewerkers zou verzwakken, zal dit een negatief effect hebben op de integriteit van het gedrag.

1.3 Vraagstelling en deelvragen In de literatuur wordt gesteld dat de aanwezigheid van compliance-beleid de intrinsieke motivaties kan verzwakken (Frey 1997a; Osterloh & Frey 2000; Weibel 2007). Compliancebeleid kan namelijk ongewenste crowding-effecten opleveren door het negatieve effect dat uitgaat van controle en de aanwezigheid van sancties (Das & Teng 1998; Weibel 2007:508). Dit zou de extrinsieke motivaties zodanig kunnen versterken dat intrinsieke motivaties worden verzwakt, waardoor de aanwezigheid van morele waarden ondermijnd wordt. Onder bepaalde omstandigheden zou compliance-beleid echter geen ongewenste crowding-effecten opleveren, namelijk wanneer het compliance-beleid intrinsieke motivaties niet ondermijnd (Weibel 2007:506). In de literatuur wordt verondersteld dat intrinsieke motivaties niet door compliancebeleid worden ondermijnd als medewerkers beschikken over voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en een ontwikkeling van morele competenties (Weibel 2007:507). Integriteitsbeleid van banken is effectief wanneer medewerkers handelen naar de gewenste morele waarden en wanneer dit vervolgens leidt tot het gewenste gedrag. Omdat morele waarden aanwezig zijn als intrinsieke motivaties, is hiervoor vereist dat ongewenste crowding-effecten zoveel mogelijk uitblijven. Het doel van dit onderzoek is om te onderzoeken in hoeverre crowding-effecten aanwezig zijn in het integriteitsbeleid van Nederlandse banken, bestaande uit compliance-beleid en waarden-beleid en in hoeverre deze effecten mogelijk een verklaring vormen voor verschillen in integriteitsniveau van banken. De centrale vraagstelling van dit onderzoek is daarom:

4


Inleiding

Welk compliance-beleid en waarden-beleid hanteren Nederlandse banken en in hoeverre vormen geobserveerde crowding-effecten een verklaring voor verschillen in integriteitsniveau? Deze vraagstelling kan worden beantwoord door achtereenvolgens antwoorden te vinden op onderstaande deelvragen. Theoretische deelvragen: 1. Wat wordt in de literatuur verstaan onder integriteit en integriteitsschendingen? 2. Wat wordt in de literatuur verstaan onder compliance-beleid en waarden-beleid? 3. Wat wordt in de literatuur verstaan onder crowding-effecten? 4. Op welke manier kan de aanwezigheid van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties crowding-effecten beïnvloeden? 5. Wat leidt volgens de literatuur tot het uitblijven van ongewenste crowding-effecten? Empirische deelvragen: 6. Welk compliance-beleid en waarden-beleid hanteren Nederlandse banken? 7. Welke vorm hebben autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties in de bestudeerde banken? 8. In hoeverre worden crowding-effecten geobserveerd in de banken? 9. Wat zijn de integriteitsniveaus van de banken? 10. In hoeverre vormen de geobserveerde crowding-effecten een verklaring voor verschillen in integriteitsniveau? Hieronder vind u een overzicht van de begrippen uit de centrale vraagstelling en deelvragen: Integriteit: handelen in overeenstemming met geldende morele waarden en normen. Integriteitsschendingen: overtredingen van morele waarden en normen. Compliance-beleid: beleid dat is gericht op het voorkomen van integriteitsschendingen door controle op naleving van regels. Waarden-beleid: beleid dat is gericht op het bevorderen van het integer handelen van medewerkers. Compliance-beleid en waarden-beleid zijn beide onderdeel van integriteitsbeleid. Morele waarden: de morele principes die gewicht dienen te hebben bij het maken van keuzes. Crowding-effecten: deze effecten vinden plaats als intrinsieke motivaties van medewerkers worden verzwakt of versterkt door compliance-beleid, deze crowding-effecten hebben invloed op het overbrengen van morele waarden door het management. Integriteitsniveau: de perceptie van het integriteitsniveau van banken en de perceptie van de mate waarin integriteitsschendingen aanwezig zijn, zoals die bij externe experts aanwezig is. Autonomie: de mate waarin medewerkers het integriteitsbeleid ondersteunen. Onderlinge verhoudingen: de verhoudingen tussen managers en medewerkers. Morele competenties: competenties zoals het kunnen toepassen en kunnen bediscussiëren van morele waarden.

1.4 Doelstelling en relevantie Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in mogelijke crowding-effecten in het integriteitsbeleid van banken. Dit is wetenschappelijk relevant, omdat er hierover weinig empirisch onderzoek bestaat. De veronderstellingen over crowding-effecten worden door de meeste sociale wetenschappers onderkend (Frey & Jegen 2001:590), maar er blijven vragen over de empirische houdbaarheid van de veronderstellingen (2001:590). De relevantie bestaat uit het feit dat dit empirisch onderzoek aanvullende inzichten kan opleveren over bestaande theorie over crowding-effecten. Omdat dit een onderzoek is naar crowding-effecten in integriteitsbeleid, zal dit onderzoek daarnaast ook inzichten opleveren over het bevorderen van integriteit in organisaties. Een ander doel van dit onderzoek is om te onderzoeken hoe theorie over crowding-effecten kan worden gebruikt in onderzoek naar integriteit. Dit is relevant, omdat er weinig theorie in de 5


Vrije Universiteit

literatuur aanwezig is over de manier waarop empirisch onderzoek naar crowding-effecten in integriteitsbeleid kan worden uitgevoerd. Daarnaast zijn de uitkomsten van dit onderzoek mogelijk relevant om een vergelijking te kunnen maken met theorie over organisaties waarin het integriteitsbeleid grotendeels bepaald wordt door weten regelgeving. Dit gebeurt in banken maar ook in overheidsorganisaties zoals gemeenten. Recent onderzoek naar integriteitsbeleid in gemeenten is uitgevoerd door Huberts, Anechiarico & Six (2008). In dat onderzoek wordt een analysemodel voor het gehele integriteitssysteem van gemeenten beschreven (Huberts et al. 2008:272). Een integriteitssysteem wordt hier gedefinieerd als alle elementen die bepalend zijn voor de integriteit en reputatie van een bestuurlijke organisatie (Huberts et al. 2008:4). Enkele onderdelen uit dit analysemodel worden in dit onderzoek gehanteerd bij de analyse van het integriteitsbeleid van banken. Er wordt daarmee een analyse gegeven van de externe weten regelgeving, van de rol en verantwoordelijkheden van de actoren die het integriteitsbeleid vormen en uitvoeren, en van het gehanteerde compliance-beleid en waarden-beleid. Onderzoek naar crowding-effecten in het integriteitsbeleid van banken is ook maatschappelijk gezien relevant. Banken zijn als financiële dienstverleners van belang voor de samenleving, zij faciliteren geldstromen die economische groei mogelijk maken. Banken verzorgen het dagelijkse financiële verkeer, zij beheren geld van personen of bedrijven en de bank keert hiervoor rente uit, de bank belegt dit geld bijvoorbeeld in leningen en hypotheken aan klanten. Daarnaast zorgen banken voor betalingsverkeer, verzekeringen, effectenhandel, etcetera. Doordat vrijwel iedereen in de maatschappij op verschillende manieren sterk afhankelijk is van de activiteiten van banken, is het van belang dat er geen misbruik en manipulatie van informatie plaatsvindt en dat deze activiteiten niet verstoord worden door andere soorten integriteitsschendingen. Daarnaast dragen banken bij aan de openbare orde door het witwassen van geld te voorkomen en zo criminele activiteiten in de samenleving in te perken. Het is dus ook voor het handhaven van de openbare orde van belang dat het integriteitsbeleid effectief is. Integriteitsschendingen zoals witwassen, fraude en corruptie moeten voor het belang van openbare orde worden bestreden. Daarnaast is het voor de continuïteit van bancaire activiteiten het belangrijk dat banken goed functioneren en dat consumenten en bedrijven vertrouwen stellen in banken. Integriteitsschendingen en mogelijke ongewenste crowding-effecten kunnen dit vertrouwen ondermijnen. In het publieke debat wordt aangegeven dat particuliere klanten, bedrijven en aandeelhouders het vertrouwen in banken verliezen en strengere maatregelen eisen.6 Ook wordt in het publieke debat aangegeven dat ongewenste crowding-effecten voorkomen moeten worden.7 Met dit onderzoek kunnen mogelijk inzichten worden geleverd over het bevorderen van integriteit en het voorkomen van ongewenste crowding-effecten.

6 7

The New York Times, 4 februari 2008. ‘France Said to Suggest New Controls For its Banks.’ The New York Times, 20 maart 2009. ‘Regulators Worldwide Scrutinize Bankers' Pay.’

6


Inleiding

1.5 Onderzoeksontwerp Voor dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve exploratie. Er wordt gebruik gemaakt van een meervoudige case study om met een vergelijking van meerdere cases betrouwbare resultaten te bereiken (Yin 2003:53). Deze case study wordt uitgevoerd in vier Nederlandse banken. Tijdens het onderzoek worden de onderzoeksfasen gevolgd zoals die door Eisenhardt (1989) zijn beschreven. Deze fasen zijn: het ontwikkelen van de onderzoeksvraag, het selecteren van cases, een keuze uit onderzoeksmethoden, het verzamelen van gegevens in het onderzoeksveld, een analyse van de gegevens, een bespreking van de onderzoeksverwachtingen, een discussie met de bestaande literatuur, en tot slot het eventueel aanpassen van de theoretische veronderstellingen (Eisenhardt 1989:533). Deze fasen zijn verwerkt in de verschillende hoofdstukken van dit onderzoeksverslag. Eerst worden een aantal theoretische deelvragen beantwoord met behulp van wetenschappelijke literatuur. De empirische deelvragen worden beantwoord door empirisch onderzoek. Dit wordt uitgevoerd met behulp van documentenanalyse en 41 interviews. Bij 33 gesprekspartners werkzaam in vier Nederlandse banken worden gegevens verzameld over de structuur, de processen en de informele gewoonten binnen de banken. Met behulp van opgevraagde documenten over het integriteitsbeleid en met interviews, wordt het integriteitsbeleid van deze banken in kaart gebracht. Dit wordt gedaan met behulp van een beschrijving van het Nederlandse integriteitssysteem voor banken. De crowding-effecten worden bestudeerd door middel van interviews met gesprekspartners in de vier banken. Bij acht gesprekspartners werkzaam als externe deskundigen en geselecteerd op basis van hun kennis over Nederlandse banken, worden gegevens verzameld om het integriteitsniveau van de banken te bepalen. Het integriteitsniveau wordt als het ware gevormd door de reputatie van banken zoals deze bekend is bij de externe deskundigen. Om het integriteitsniveau te bepalen worden vragen gesteld over de aanwezigheid van integriteitsschendingen die met name in banken waarneembaar zijn. Hier is gekozen voor fraude, corruptie, misbruik en manipulatie van informatie, witwassen en financiering van terroristische organisaties. Deze integriteitsschendingen zijn gebaseerd op typen integriteits-schendingen die door Huberts et al. (1999:449-451) zijn beschreven.

1.6 Leeswijzer Deze masterthesis bestaat achtereenvolgens uit een deel met de theorie, een deel met een beschrijving van de onderzoeksmethoden en een deel met de resultaten. Hoofdstuk twee bestaat uit theorie en heeft de vorm van een literatuurstudie, in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden de onderzoeksverwachtingen en het conceptueel beschreven. In hoofdstuk drie wordt een verantwoording gegeven voor de methoden en de uitvoering van het onderzoek. Het deel met de resultaten is vanwege de grote omvang van het onderzoek verdeeld over twee hoofdstukken. Hoofdstuk vier geeft een beschrijving van het integriteitsbeleid voor Nederlandse banken, dit wordt uitgevoerd met een beschrijving van het bank integriteitssysteem. In dit hoofdstuk wordt een analyse gegeven van het compliance-beleid en waarden-beleid. In hoofdstuk vijf worden mogelijke crowding-effecten weergegeven. Hoofdstuk zes geeft een analyse van de resultaten en tot slot wordt in hoofdstuk zeven een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling. In dit hoofdstuk worden aanwijzingen gegeven voor de managementpraktijk in banken en ook zullen aanbevelingen worden gedaan voor verder onderzoek.

7


Vrije Universiteit

2. Theorie In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de theoretische deelvragen die in dit onderzoek worden gesteld. In paragraaf 2.1 wordt beschreven wat in dit onderzoek wordt verstaan onder integriteit, integriteitsschendingen en integriteitsbeleid. In paragraaf 2.2 wordt beschreven hoe volgens de literatuur het overbrengen van morele waarden kan plaatsvinden. Paragraaf 2.3 geeft theorie over crowding-effecten, en paragraaf 2.4 beschrijft welke omstandigheden van invloed zijn op crowding-effecten.

2.1 Theorie over integriteitsbeleid Theorieën over integriteit in organisaties raken aan bedrijfsethiek, wat wordt gevormd door de combinatie van bedrijfskunde en ethiek. Voor het management van organisaties ligt de uitdaging om bedrijfskunde en ethiek te balanceren (Kaptein & Wempe 2002:3). Binnen theorie over bedrijfsethiek is onderscheid te maken tussen prescriptieve en descriptieve theorieën. In prescriptieve theorie wordt een discussie gegeven over welke ethiek moet worden gehanteerd en descriptieve theorie geeft een beschrijving van de ethiek die wordt gehanteerd (Donaldson & Dunfee 1994:253). Dit onderzoek is bedoeld om een descriptieve theorie te vormen over de werking van compliance-beleid en waarden-beleid, niet om prescriptieve theorie te vormen over welke ethiek organisaties moeten hanteren. Voor een beschrijving van integriteit in organisaties wordt gebruik gemaakt van theorie over ethiek in organisaties (Musschenga 2002; Huberts 2005; Kaptein & Wempe 2002; McCall 2002) en theorie over de rol van management in organisaties (Kaptein 1999; Petrick & Quinn 1997; Rochlin 2004; Sharp Paine 1994; Trevino et al. 2000; Trevino & Weaver 2003; Trevino et al.1999; Six et al. 2007). 2.1.1 Integriteit en integriteitsschendingen In de literatuur worden twee benaderingen van integriteit onderscheiden. Aan de ene kant wordt integriteit beschouwd als een ondeelbare heelheid, een bestaande consistentie zonder een morele lading (Kaptein & Wempe 2002:86). Integriteit kan in deze betekenis duiden op consistentie van principes en gedragingen zonder aan de gedragingen een morele inhoud toe te kennen. Een integer persoon kan bijvoorbeeld iemand zijn die geen fatsoenlijke moraal hanteert, zolang zij haar principes trouw blijft. Aan de andere kant wordt integriteit beschouwd als morele integriteit: een bestaande opvatting van morele principes, waarden en gedragingen. Dit veronderstelt dat mensen morele waarden kunnen indelen in goede en slechte waarden, een rangordening kunnen aanbrengen en een moreel oordeel kunnen geven over handelingen (McFall 1987:17). In de morele betekenis van integriteit worden integere gedragingen beschouwd als gedragingen die overeenkomen met de heersende morele waarden en normen. Morele waarden zijn opvattingen over bijvoorbeeld eerlijkheid en betrouwbaarheid, normen zijn regels die op morele waarden worden gebaseerd. De algemeen heersende opvatting in de literatuur is dat individuen, organisaties en bedrijven moeten handelen overeenkomstig de geldende morele waarden (Huberts 2005; Kaptein & Wempe 2002; Sharp Paine 1994; Petrick & Quinn 1997). Gedrag van organisaties en van mensen wordt als integer gedrag aangemerkt als het gedrag overeenkomt met geldende morele waarden en normen (Huberts 2005), waarbij in dit onderzoek de morele waarden en normen in de organisatie van banken als uitgangspunt worden genomen. Schendingen van integriteit zijn gedragingen die niet in overeenstemming zijn met geldende morele waarden en normen (Huberts 2005). Voor een beschrijving van integriteitschendingen wordt in deze paragraaf theorie gehanteerd zoals die beschreven is door Huberts et al. (1999). In dit onderzoek worden enkele integriteitsschendingen gehanteerd die in strijd zijn met het integriteitsbeleid in banken. Dit zijn fraude, corruptie, witwassen en financiering van

8


Theorie

terroristische activiteiten en misbruik en manipulatie van informatie. Figuur 2.1 geeft een overzicht van de definities van deze integriteitsschendingen. Figuur 2.1: Definities van integriteitsschendingen in banken. Fraude: het onrechtmatig verwerven van organisatiemiddelen door het vervalsen van de administratie of het ontduiken van voorschriften zonder dat buitenstaanders daarvan profiteren. Corruptie: misbruik van kennis en bevoegdheden voor persoonlijk gewin of in het belang van derden. Daarnaast het vragen, het bieden en het accepteren van dubieuze giften. Witwassen en financiering van terroristische activiteiten: het falen in de preventie, de opsporing en het rapporteren van verdachte en ongebruikelijke transacties waarin zwart geld wordt verwerkt, en financiering aan terroristische organisaties. Misbruik en manipulatie informatie: het onjuist of onvolledig weergeven van informatie in schriftelijke en mondelinge communicatie die gericht is op klanten en toezichthouders. (Deels gebaseerd op Huberts et al. 1999:449-451).

Fraude en corruptie Fraude en corruptie brengen financiële schade toe aan banken en daarom hebben banken veel belang bij het voorkomen van fraude en corruptie. In banken is een risico op fraude in de vorm van privé-toeëigening sterk aanwezig, omdat mensen veel met grote bedragen werken en vanwege de structuur van provisies en bonussen die zijn gericht op hoge resultaten. Witwassen en financiering van terroristische organisaties Witwassen is het legaal maken van zwart geld dat is verdiend met criminele praktijken, een criminele activiteit die al vele jaren door overheden bestreden wordt door financiële instellingen regels op te leggen. Toegenomen aandacht voor de financiering van terroristische organisaties heeft er toe geleid dat wetgeving voor onder andere het financieren van buitenlandse organisaties strenger is geworden. Het bewust of onbewust toelaten van verdachte en ongebruikelijke transacties wat gelegenheid tot witwassen creëert en de financiering van terroristische organisaties, is niet integer gedrag. Het laten gebeuren van witwassen en het laten financieren van terroristische organisaties zijn dus ook integriteitsschendingen. Als witwassen en financiering van terroristische organisaties in banken kan plaatsvinden, zal dit leiden tot een voortbestaan van dergelijke praktijken wat ongewenst is voor de samenleving. Hierin wordt een belangrijke publieke functie van banken zichtbaar. Misbruik en manipulatie van informatie Misbruik en manipulatie van informatie is het onjuist of onvolledig weergeven van informatie in schriftelijke en mondelinge communicatie die gericht is op klanten en toezichthouders. Misbruik en manipulatie van informatie kan worden beschouwd als niet transparant en oneerlijk, een aantal van de geldende morele waarden in de maatschappij. Deze morele waarden komen tot uitdrukking in de regelgeving waar banken aan moeten voldoen. Banken mogen tegenover klanten geen misbruik maken van hun machtspositie, en banken moeten meewerken met de toezichthouder, wanneer die om medewerking vraagt. Financiële producten zoals hypotheken, beleggingsfondsen en leningen, zijn bedoeld om banken winst te laten maken. Waar medewerkers provisies ontvangen voor het aantal verkochte poducten, is het denkbaar dat medewerkers informatie verstrekken die de productieverkoop omhoog brengt zonder daarin transparant te zijn, ook wel mis-selling genoemd. Voorbeelden hiervan zijn de recente woekerpolis-affaire en aandelenlease-affaire in Nederland. Het is vooral in het belang van klanten dat het management in banken misbruik en manipulatie van informatie tegengaat.

9


Vrije Universiteit

2.1.2 Integriteitsbeleid Integriteitsbeleid wordt uitgevoerd door het management van organisaties. Management kan worden gedefinieerd als het proces waarmee de doelstellingen van een organisatie worden gerealiseerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van menskracht en materiële bronnen (Petrick & Quin 1997:3). Met effectief management worden doelstellingen bereikt, met efficiënt management worden geen overbodige inspanningen verricht en wordt er geen geld verspild, met innovatief management worden continu processen verbeterd om de output van de organisatie te verbeteren (Petrick & Quinn 1997:3). Dit onderzoek is alleen gericht op de effectiviteit van het aanwezige management en van het beleid dat is gericht op bevordering van integriteit door het overbrengen van morele waarden, en is niet gericht op de efficiëntie of innovativiteit van dit beleid. De effectiviteit van integriteitsbeleid wordt uiteindelijk bepaald door de morele waarden die worden gehanteerd door individuele managers en medewerkers, daarom is er gekozen om in dit onderzoek de aandacht te richten op het overbrengen van morele waarden. Petrick & Quinn (1997) geven een algemene beschrijving van integriteitsmanagement, en zij beschrijven dat integriteit in organisaties kan worden omschreven als een collectief ontwikkelingsproces van moreel bewustzijn (1997:61). In een dergelijk proces zouden idealiter het aanwezige oordeelsvermogen van medewerkers, de karaktereigenschappen van medewerkers en de gedragingen van het organisatiemanagement als geheel, zodanig in balans zijn dat dit de morele ontwikkeling van de organisatie als geheel bevordert (Petrick & Quinn 1997:60). In dit verband wordt gesproken van moreel beleid dat is gebaseerd op morele waarden. Ook verschillende andere auteurs zijn het erover eens dat het gedrag van medewerkers positief beïnvloed wordt als medewerkers de morele waarden van de organisatie onderschrijven en het management deze morele waarden actief uitdraagt en stimuleert (Sharp Paine 1994; Trevino et al. 1999; Trevino et al. 2000; Kaptein & Wempe 2002). De kans op integriteitsschendingen kan op verschillende manieren worden verkleind. Dit kan worden verkleinde door controle toe te passen. Daarnaast kan dit worden verkleind door het bevorderen van vertrouwen, de kans op integriteitsschendingen wordt namelijk kleiner als medewerkers vertrouwen hebben in het management (Das & Teng 1998:494). Vertrouwen en controle kunnen worden beschouwd als gelijk oplopende processen die in een samenwerkende constructie hetzelfde doel kunnen dienen (Das & Teng 1998:495), zoals het doel om de integriteit in organisaties te vergroten. Een organisatie waarin vertrouwen en controle beide kunnen worden ingezet om de betrouwbaarheid van het gedrag van medewerkers te vergroten, is onderwerp van discussie in de literatuur (Das & Teng 1998; Maesschalck 2005; Weibel 2007). Vertrouwen is in essentie tegengesteld aan het opleggen van controle. De aanwezigheid van formele controle zou de handelingsvrijheid van medewerkers kunnen beperken, en daarmee een afname van vertrouwen kunnen veroorzaken. Vertrouwen van medewerkers in het management wordt echter als essentieel beschouwd om het gedrag van medewerkers in organisaties te kunnen sturen (Das & Teng 1998:498). Das & Teng (1998) stellen sociale controle8 voor als een middenweg tussen controleprocedures en vertrouwen. Sociale controle is erop gericht het gedrag van medewerkers te beïnvloeden vanuit normatieve veronderstellingen, zodat medewerkers zich gaan gedragen volgens gezamenlijke waarden en normen (Das & Teng 1998:502). Het management van organisaties zou normatieve veronderstellingen moeten creëren over hoe medewerkers zich horen te gedragen, waarna wordt verwacht dat medewerkers zich zullen gedragen volgens deze normatieve veronderstellingen (Das & Teng 1998:507). In dit onderzoek wordt uitgegaan van het idee dat het management in organisaties morele waarden kan uitdragen, die op medewerkers kunnen worden overgebracht. Deze morele waarden die door het management worden uitgedragen, vormen de basis van het integriteitsbeleid.

8

Sociale controle kan ook worden omschreven als informele controle of normatieve controle (Das & Teng 1998:502). 10


Theorie

2.1.3 Ontwikkeling van waarden-beleid in banken Van oudsher zijn banken een vorm van een Weberiaanse bureaucratie (Argyris 1958). Historisch werd arbeid in dit bureaucratisch model beschouwd als een technisch uitgevoerde activiteit, wat is beschreven door Taylor (1912) en Weber (1922). Weber (1922) ontwikkelde de klassieke bureaucratietheorie: de werkzaamheden zouden het meest effectief en efficiënt worden uitgeoefend met behulp van vaste regels en onpersoonlijke relaties tussen medewerkers onderling (Weber 1922:50,51). Waar in de Weberiaanse bureaucratie beleid werd gebaseerd op efficiënte controle-procedures, ontstond in de modernere organisatietheorie ruimte voor beleid dat is gebaseerd op andere aspecten dan controle. Met hierin aandacht voor het innerlijk van de mens, zoals aandacht voor beloning, erkenning en zelfontplooiing (McGregor 1957; Maslow 1943). De repressieve benadering voldeed niet meer en zo ontstond ruimte voor een op interne waarden gerichte benadering. Om integriteit te bewaken wordt in de huidige organisatietheorie ruimte gegeven aan preventief beleid dat gebaseerd is op interne waarden, zo is naast compliance-beleid ruimte ontstaan voor waarden-beleid. 2.1.4 Compliance-beleid en waarden-beleid Maesschalck (2005) beschrijft hoe compliance-beleid en waarden-beleid te typeren zijn met specifieke beleidskenmerken en specifieke beleidsinstrumenten. Deze zijn weergegeven in figuur 2.2. Het uitgangspunt waar de regels uit compliance-beleid beleid en waarden-beleid op zijn gebaseerd, kan de vorm hebben van een gedragscode of een waardencode (2007:27). Het verschil tussen een gedragscode en een waardencode is dat een gedragscode concrete beschrijvingen van gedrag bevat, zodat deze gedragscode gebruikt kan worden om te controleren of waargenomen gedrag overeenkomt met deze gedragscode. Een waardencode bevat algemene richtlijnen voor gedrag, zonder dat er gedragingen concreet zijn uitgeschreven. Hierdoor kan een waardencode minder goed gebruikt worden om te controleren of waargenomen gedrag voldoet aan de waardencode. Figuur 2.2. Compliance-beleid en waarden-beleid. Beleidskenmerken

Beleidsinstrumenten

Compliance-beleid

‘provide rules, regulations, and clear task divisions; enforce them strictly’

‘strict codes of conduct, ethics legislation, exclusive control infrastructure’ (een gedragscode)

Waarden-beleid

‘allow (…) considerable discretion and support them in dealing with it’

‘ambitious value codes, interactive ethics training, network of ethics advisers’ (een waardencode)

(Bron: Maesschalck 2005:27) Het voornaamste verschil met compliance-beleid, is dat met waarden-beleid integer gedrag wordt bevorderd zonder een vorm van controle toe te passen. Een overeenkomst tussen compliance-beleid en waarden-beleid is mogelijk als deze twee beleidsvormen op elkaar aansluiten. Als het compliance-beleid overeenkomt met de informele gewoonten in de organisatie, dan sluit het compliance-beleid aan bij het waarden-beleid (Maesschalk 2005:36). Het is op die manier mogelijk dat zowel het compliance-beleid als het waarden-beleid bestaat uit de morele waarden die medewerkers hebben geïnternaliseerd, en waarnaar zij ook handelen. Morele waarden kunnen de basis vormen voor zowel compliance-beleid als voor waarden-beleid. De volgende morele waarden kunnen bijvoorbeeld worden gehanteerd. In onderzoek naar morele waarden in de Nederlandse publieke en private sector, is gebleken dat 11


Vrije Universiteit

profijtelijkheid, betrouwbaarheid9, verantwoordelijkheid10, deskundigheid, effectiviteit en efficiëntie in de private sector worden beschouwd als belangrijke waarden (Van der Wal et al. 2008:477, 478). Uit onderzoek van Trevino et al. (2000) blijkt dat leidinggevenden integriteit, eerlijkheid, en betrouwbaarheid als belangrijke kenmerken beschouwen van goed moreel leiderschap (Trevino et al. 2000:130). Integriteit is op zichzelf geen morele waarde, omdat het wordt gedefinieerd als het handelen overeenkomstig geldende morele waarden, maar eerlijkheid en betrouwbaarheid zijn dat bijvoorbeeld wel. Compliance-beleid wordt door het management in praktijk gebracht door regels toe te passen, en toezicht te houden op naleving van deze (gedrags)regels. Er kunnen instrumenten worden gebruikt om naleving te bevorderen, zoals meldingsprocedures, controleprocedures, sancties en beloningen. Naleving wordt hier dus bevorderd met een vorm van controle. Waarden-beleid wordt in praktijk gebracht door bijvoorbeeld het bespreekbaar maken van de integriteit van gedrag, door morele waarden te benoemen, door trainingen te geven en door het voorbeeldgedrag van managers (Trevino et al. 1999:143). Voorbeeldgedrag houdt in dat managers voldoende aandacht geven aan de morele waarden van de organisatie en zich daar aan houden. Managers moeten zelf het gewenste gedrag laten zien, integere relaties met collega’s onderhouden en integer gedrag van medewerkers ondersteunen door met medewerkers een dialoog over morele waarden te voeren (Brown en Trevino 2006). Daarnaast is het van belang dat managers niet buiten schot blijven wanneer zij morele waarden en normen overtreden, dit zijn namelijk slechte voorbeelden voor medewerkers; daarnaast kan dit schade opleveren voor de integriteit van een organisatie (Trevino et al. 1999:139). Van waarden-beleid wordt dus verondersteld dat dit integer gedrag kan bevorderen zonder dat er controle plaatsvindt. En dit kan gerealiseerd worden als medewerkers zich zodanig identificeren met de morele waarden uit het waarden-beleid, dat deze waarden onderdeel worden van hun persoonlijke opvattingen (Maesschalck 2005; March 1995). March (1995) beschrijft dit als socialisatie, een proces waarin medewerkers zich een identiteit aanmeten die past bij de verwachtingen van de organisatie (1995:62, 71). Frey & Jegen (2001) noemen het proces waarin morele waarden onderdeel worden van persoonlijke opvattingen: het internaliseren van waarden. In dit onderzoek wordt verder gesproken over waardeninternalisatie. Wanneer morele waarden geïnternaliseerd worden, kan dit integer gedrag stimuleren. Zowel March (1995) als Frey & Jegen (2001) geven aan dat medewerkers zich de morele waarden uit het waarden-beleid eigen kunnen maken. In de volgende paragraaf wordt beschreven op welke manier morele waarden kunnen worden geïnternaliseerd door medewerkers.

9

In de literatuur reliability genoemd. In de literatuur accountability genoemd.

10

12


Theorie

2.2 Het internaliseren van morele waarden Het management van organisaties kan compliance-beleid en waarden-beleid hanteren waarin morele waarden zijn verwerkt. In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier het management de morele waarden uit dit beleid kan overbrengen op medewerkers. Om het overbrengen van morele waarden te kunnen verklaren wordt gebruik gemaakt van theorie over besluitvorming en self-determination. 2.2.1 Besluitvorming door medewerkers Besluitvorming door individuele medewerkers kan op verschillende manieren tot stand komen. Met compliance-beleid wordt het gedrag van medewerkers gestuurd door een afweging van kosten en baten voor de medewerker, dit wordt ook wel logic of consequence genoemd. Met waarden-beleid wordt het gedrag van medewerkers gestuurd door geïnternaliseerde morele waarden en de regels die binnen de organisaties als gepast worden gezien, ook wel logic of appropriateness genoemd (March 1995:57; Tenbrunsel & Smith-Crowe 2008:562). Een keuze is gepast wanneer de besluitvorming past bij de situatie, wanneer deze past bij de identiteit van de beslisser, en wanneer deze past bij de regels van de organisatie (March 1995:58). In besluitvorming kan men bewust of onbewust een morele waarde hanteren, respectievelijk morele en amorele besluitvorming genoemd (Tenbrunsel & Smith-Crowe 2008:548). Dit thesisonderzoek richt zich op het bevorderen van morele besluitvorming. Medewerkers kunnen zelf beslissen wat zij gepast vinden, want zij beschikken over een eigen wil, een interne controle genoemd (Cooper 2006:175). Deze interne controle bestaat uit twee componenten: het moreel oordeelsvermogen en het moreel karakter. Dit onderzoek richt zich op het moreel oordeelsvermogen, de vaardigheden die nodig zijn om de morele waarden en normen in praktijk te brengen en het vermogen om keuzes te kunnen baseren op morele waarden. Het moreel oordeelsvermogen kan op twee manieren worden versterkt, namelijk door het aanleren van morele waarden en normen en door het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om deze waarden en normen in praktijk te brengen (Maesschalck 2005:22). Dit wordt aangemoedigd als morele waarden door het management worden overgebracht op medewerkers. Wanneer dit slaagt, is er sprake van waarden-internalisatie. 2.2.2 Waarden-internalisatie bij medewerkers Wanneer morele waarden worden overgebracht door het management, kunnen deze door medewerkers worden omgevormd tot eigen, persoonlijke, morele waarden (Ryan & Deci 2000:69). Wanneer medewerkers deze morele waarden accepteren en er vervolgens naar handelen, wordt er gesproken van waarden-internalisatie (Weibel 2007:501). Waardeninternalisatie wordt beïnvloed door de self-determination van medewerkers (Weibel 2007:505), self-determination11 is een omschrijving van menselijke motivaties, identiteit en gedrag, waarin het ontwikkelen van inner resources for personality development and behavioural selfregulation centraal staan (Ryan & Deci 2000:68). Self-determination bestaat idealiter uit een grote mate van eigen zelfbepaling zodat motivaties (waaronder morele waarden) onderdeel kunnen worden van de eigen identiteit (Ryan & Deci 2000:68). Wanneer medewerkers merken dat zij zelf kunnen bepalen wat zij doen en hoe zij dit doen, dan geeft dit hen een grotere zelfbepaling. In de literatuur wordt dit genoemd: ondersteuning van self-determination (Deci 1975). Wanneer een medewerker beschikt over een grote mate van self-determination, dan betekent dit dat de medewerker gelegenheid heeft om zelf te kunnen bepalen welke morele waarden hij of zij zich eigen maakt. Dit is nodig om de

11

Self-determination is beschreven door Deci (1975). De theorie van Deci is gebaseerd op de motivatietheorie van Maslow (1943). Maslow beschreef basisbehoeften van mensen, in mensen bestaat de motivatie om deze behoeften te vervullen. Het gaat om behoeften van oplopende niveaus, te weten 1) eten en drinken en 2) veiligheid, 3) affectie, 4) erkenning en 5) zelf-actualisering (Maslow 1943). 13


Vrije Universiteit

waarden van anderen, bijvoorbeeld van managers, te kunnen omvormen tot innerlijke waarden (Ryan & Deci 2000:69; Weibel 2007:505). Er wordt in de literatuur verondersteld dat het management de self-determination van medewerkers kan versterken (Weibel 2007:505). Dit bevordert mogelijk de waardeninternalisatie en de integriteit van het gedrag van medewerkers. Dus, de morele waarden die het management uitdraagt worden door medewerkers meer geïnternaliseerd als de selfdetermination wordt ondersteund. De self-determination wordt niet alleen ondersteund door de mate waarin medewerkers invloed kunnen uitoefenen op het eigen handelen. In het algemeen wordt self-determination ondersteund door de mate waarin medewerkers voldoende autonomie en goede onderlinge verhoudingen ervaren en de mate waarin zij morele competenties kunnen ontwikkelen (Weibel 2007:506). In paragraaf 2.4 wordt dit uitgebreider beschreven. Als de self-determination ondersteund wordt, dan is men in staat om te kunnen bepalen welke waarden worden omgevormd tot innerlijke morele waarden. Medewerkers maken daarin keuzes: welke morele waarden vormen zij om tot innerlijke waarden, en welke niet. Deze keuzes zijn al dan niet bewust en deze keuzes worden in het algemeen bepaald door extrinsieke en intrinsieke motivaties. 2.2.3 Extrinsieke en intrinsieke motivaties Extrinsieke motivaties ontstaan door het willen bereiken van een externe stimulans, bijvoorbeeld een salaris, een bonus, geen sanctie, maar ook status en waardering van vrienden en collega’s. Intrinsieke motivaties zijn motivaties die niet afhankelijk zijn van een externe stimulans. Intrinsieke motivaties ontstaan door het willen naleven van persoonlijke opvattingen over morele waarden (Brief & Aldag 1977:496; Deci 1975:90; Frey 1997; Frey & Jegen 2001). Brief & Aldag geven de volgende definitie van intrinsieke en extrinsieke motivaties in arbeidsituaties: ‘Intrinsic work motivation is a cognitive state reflecting the extent to which the worker attributes the force of his or her task behaviors to outcomes derived from the task per se; that is, from outcomes which are not mediated by a source external to the task-person situation. Such a state of motivation can be characterized as a self-fulfilling experience. (…) Extrinsic work motivation is a cognitive state reflecting the extent to which the worker attributes the force of his or her task behaviors to having and/or expecting to receive or experience some extrinsic outcome. Such a state of motivation can be characterized as a regulated or instrumental experience.’ (Brief & Aldag 1977:497). In deze definitie van motivaties wordt duidelijk dat wanneer mensen streven naar selffulfillment, dat dit wordt geleid door intrinsieke motivaties (Brief & Aldag 1977:497). Een streven naar self-fulfillment zoals genoemd door Brief & Aldag (1977) is vergelijkbaar met de behoefte aan zelf-actualisering van Maslow (1943). Deci (1997) geeft aan dat deze behoefte een intrinsieke motivatie is, en daarnaast geeft hij aan dat Maslow in zijn beschrijving van behoeften twee essentiële behoeften over het hoofd heeft gezien. Dit zijn de basisbehoeften competent te zijn en te beschikken over een self-determination (Deci 1977:84). De aanwezigheid van selfdetermination is vervolgens bepalend voor de waarden-internalisatie bij medewerkers. Er zijn twee verklaringen mogelijk voor een verandering van intrinsieke en extrinsieke motivaties. De eerste verklaring is dat de verandering wordt veroorzaakt door een veranderde voorkeur van de persoon, waarbij een intrinsieke motivatie vanwege een externe stimulans vervangen kan worden door een andere intrinsieke motivatie (Frey & Jegen 2001:592). Bijvoorbeeld wanneer een medewerker van gedachten verandert na een training te hebben gevolgd over integriteit. De tweede verklaring is dat de verandering wordt veroorzaakt door een veranderde perceptie van de omgeving of van de werkzaamheden, waarbij de verandering steeds is veroorzaakt door een externe stimulans (Frey & Jegen 2001:592). Bijvoorbeeld als een medewerker ervaart dat de controle op zijn werkzaamheden is toegenomen en vervolgens zijn

14


Theorie

gedrag aanpast. De manier waarop medewerkers met informatie uit de omgeving omgaan is bepalend voor de perceptie van de omgeving, en daarmee bepalend voor de intrinsieke motivatie van medewerkers (Frey & Jegen 2001:592). Deze redenering maakt het aannemelijk dat stimulansen in de omgeving bepalend kunnen zijn voor veranderingen in waarden-internalisatie. 2.2.4 Homo oeconomicus materus De concepten extrinsieke en intrinsieke motivatie zijn door Brief & Aldag (1977) uitgewerkt als concepten die in de sociale psychologie worden gehanteerd in onderzoek naar gedrag in organisaties (1977:499). Ook in de economische wetenschappen zijn de concepten extrinsieke en intrinsieke motivatie uitgewerkt, om onderzoek te kunnen doen naar de effectiviteit van financiële beloningen (Osterloh & Frey 2000). Frey (1997a) combineert deze sociaal psychologische inzichten met economische inzichten en geeft een economisch model van de mens, die niet als homo oeconomicus slechts financiële kosten- en baten-analyses uitvoert om handelingen te bepalen maar als een volwassenere homo oeconomicus materus (HOM) te werk gaat (1997a:118). Frey stelt HOM voor als een nieuw model dat een stap verder is ontwikkeld en waarin nu verfijndere motivaties worden meegewogen in de gedragskeuzes. De veronderstellingen van het HOM-model zijn: 1) intrinsieke motivaties zijn in grote mate bepalend voor het gedrag van mensen, 2) financiële beloningen verzwakken intrinsieke motivaties, 3) ook andere externe factoren zoals interventies, opdrachten, controle of sancties kunnen intrinsieke motivaties verzwakken, en 4) onder bepaalde condities kunnen externe factoren juist de intrinsieke motivaties versterken (1997a:119). Osterloh & Frey (2000) hebben het HOM model van Frey (1997a) toegepast in theorie over organisatiemanagement. Zij geven aan dat het voor het leiden van een organisatie niet voldoende is om af te gaan op een prestatieverhogende werking van financiële beloningen. Mensen kunnen weliswaar een financiële beloning willen ontvangen en daar vervolgens hard voor werken, maar naast hard werken is vooral kennisoverdracht essentieel voor het succes van organisaties (Osterloh & Frey 2000). Het overbrengen van kennis over morele waarden is een vorm van kennisoverdracht. Osterloh & Frey (2000) beargumenteren dat intrinsieke motivaties essentieel zijn om het overbrengen van deze kennis te realiseren. Zij beschrijven dat kennis in organisaties bestaat uit impliciete en expliciete kennis (Osterloh & Frey 2000:539). Expliciete kennis bestaat uit kennis die schriftelijk is vastgelegd, impliciete kennis is alle kennis die niet door middel van documenten kan worden overgebracht (2000:539). In integriteitsbeleid is het doel van het overdragen van deze expliciete en impliciete kennis dat mensen zich de juiste waarden eigen maken en de juiste normen hanteren (2000:539). Compliance-beleid bestaat uit expliciete kennis. Waarden-beleid kan bestaan uit expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis over morele waarden kan bijvoorbeeld tijdens trainingen worden overgebracht op medewerkers; impliciete kennis over morele waarden kan bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag worden overgebracht op medewerkers. Slot In deze paragraaf werd beschreven dat het management de morele waarden van medewerkers kan beïnvloeden. Het werd duidelijk dat waarden-internalisatie versterkt wordt door de selfdetermination en eigenwaarde te ondersteunen. Met de mogelijkheid van self-determination zijn medewerkers in staat om morele waarden van het management om te vormen tot innerlijke principes. Met aanwezigheid van eigenwaarde zijn medewerkers beter in staat de eigen morele waarden vrij ten toon te spreiden. De keuze welke morele waarden worden omgevormd tot innerlijke principes, wordt bepaald door de motivaties die medewerkers hanteren. In de motivaties van medewerkers kunnen crowding-effecten optreden, deze effecten kunnen mogelijk invloed hebben op de morele waarden die medewerkers internaliseren. Dit wordt beschreven in de volgende paragraaf.

15


Vrije Universiteit

2.3 Verklaring van crowding-effecten In deze paragraaf worden verklaringen voor crowding-effecten beschreven. Vervolgens wordt uitgelegd op welke manier crowding-effecten kunnen ontstaan door gebruik van compliancebeleid en waarden-beleid. Hierin zal duidelijk worden dat de inzichten over crowding-effecten helpen verklaren onder welke omstandigheden waarden-internalisatie kan versterken of juist verzwakken. 2.3.1 Verklaring voor crowding-effecten Extrinsieke motivaties zijn gericht zijn op externe stimulansen, deze zijn aanwezig in compliance-beleid, bijvoorbeeld in de vorm van sancties en beloningen. Deze extrinsieke stimulansen kunnen onbedoelde effecten veroorzaken als deze zo sterk zijn dat ze intrinsieke motivaties te veel verzwakken. Deze motivatieverandering wordt motivation crowding genoemd (Frey & Jegen 2001), dit wordt schematisch weergegeven in figuur 2.3. Wanneer er sprake is van verzwakking van intrinsieke motivaties dan is er sprake van een crowding-out effect. Als intrinsieke motivaties sterker worden is er sprake van een crowding-in effect (Frey & Jegen 2001:592). Figuur 2.3: Schematische weergave van motivation crowding. Versterking van intrinsieke motivaties

Crowding-in

Verzwakking van intrinsieke motivaties

Crowding-out

Er hoeft niet altijd sprake te zijn van crowding-in als mensen beschikken over een sterkere intrinsieke motivaties, dit kan namelijk ook aanwezig zijn zonder dat er crowding-in heeft plaatsgevonden. De aanwezigheid van bepaalde intrinsieke motivaties kan mogelijk wel laten zien of er sprake is van crowding-out. Maar de aanwezigheid van bepaalde intrinsieke motivaties hoeft niet te betekenen dat er sprake is van crowding-in. 2.3.2 Veronderstellingen over intrinsieke motivaties Intrinsieke motivaties kunnen zodanig veranderen dat deze motivatieverandering tot ander gedrag leidt: het is bijvoorbeeld denkbaar dat het verzwakken van de intrinsieke motivatie eerlijk te willen zijn tot meer integriteitsschendingen leidt. Sterke intrinsieke motivaties zijn gewenst, want de veronderstelling is dat integer gedrag vooral wordt gebaseerd op intrinsieke motivaties (Tenbrunsel & Smith-Crowe 2008). In dit onderzoek wordt verondersteld dat intrinsieke motivaties in medewerkers aanwezig kunnen zijn in de vorm van morele waarden. Bij motivaties kunnen crowding-effecten optreden. Het motivation crowding proces kan worden toegeschreven aan twee psychologische processen. Het ene motivation crowding-proces is vermindering van self-determination. Wanneer medewerkers een extern element ervaren als een beperking van hun eigen selfdetermination, dan worden de intrinsieke motivaties vervangen door andere motivaties (Frey & Jegen 2001:594). In dat geval is er crowding-out van intrinsieke motivaties, dit betekent hier crowding-out van morele waarden. Het andere motivation crowding-proces is vermindering van eigenwaarde, wat als volgt kan worden uitgelegd. Wanneer medewerkers merken dat compliance-beleid de eigen intrinsieke motivaties afwijst, dan zal diegene zich daardoor niet meer aangemoedigd voelen om zich optimaal in te zetten voor die intrinsieke motivaties, de eigenwaarde wordt dan verminderd.

16


Theorie

(Frey & Jegen 2001:594). Diegene zal zich dan minder aangemoedigd voelen om zich in te zetten voor de eigen morele waarden. Frey & Jegen (2001) geven aan dat er sprake is van ondersteuning van eigenwaarde als medewerkers ervaren dat zij meer individuele vrijheid hebben zodat de eigen intrinsieke motivaties vrij ten toon gespreid kunnen worden (Frey & Jegen 2001:594,595). Net als de self-determination wordt ook de eigenwaarde van medewerkers sterker als de autonomie van medewerkers wordt ondersteund (Frey & Jegen 2001:595). Hierover zijn de volgende twee veronderstellingen aanwezig in de literatuur: 1) wanneer de eigenwaarde en de self-determination niet worden ondersteund of zelfs worden verminderd door het compliancebeleid, dan kan er sprake zijn van crowding-out van intrinsieke motivaties, 2) wanneer de eigenwaarde wordt ondersteund door het compliance-beleid en waarden-beleid, dan kan er sprake zijn van crowding-in van intrinsieke motivaties (Frey & Jegen 2001:594-595). Deze veronderstellingen over eigenwaarde en self-determination van medewerkers zullen worden gehanteerd bij de analyse van waarden-internalisatie en crowding-effecten. Figuur 2.4 laat zien welke veronderstellingen in dit onderzoek worden gehanteerd. Figuur 2.4. Veronderstellingen over waarden-internalisatie.

Veronderstelling in de literatuur: waarden-beleid versterkt waarden-internalisatie Waardenbeleid

+ Waardeninternalisatie

_

Compliancebeleid

Veronderstelling in de literatuur: compliance- beleid leidt tot crowding-out, en dus zal er geen waarden-internalisatie plaatsvinden. Tenzij voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en morele competenties aanwezig zijn waardoor crowding-out uitblijft; dan kan waardeninternalisatie wel plaatsvinden

Zoals figuur 2.4 duidelijk maakt, wordt verwacht dat waarden-beleid in elk geval leidt tot waarden-internalisatie. Compliance-beleid zorgt mogelijk voor crowding-out, maar zal onder bepaalde omstandigheden niet leiden tot crowding-out. 2.3.3 Veronderstellingen over crowding-effecten Het compliance-beleid leidt mogelijk tot crowding-out wanneer omstandigheden ontbreken die waarden-internalisatie versterken. Deze omstandigheden hebben feitelijk invloed op de selfdetermination en de eigenwaarde van medewerkers, wat vervolgens invloed heeft op waardeninternalisatie. Deze omstandigheden zijn voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en morele competenties (Weibel 2007:505). Autonomie is bepalend voor het vermogen van medewerkers tot waarden-internalisatie. Wanneer medewerkers beschikken over goede onderlinge verhoudingen en morele competenties, maar autonomie ontbreekt, dan is waardeninternalisatie niet mogelijk (Weibel 2007:505). Goede onderlinge verhoudingen geven medewerkers een reden om zich gesocialiseerd te gedragen, dit komt voort uit een behoefte zich

17


Vrije Universiteit

verbonden te voelen met anderen (Weibel 2007:505). Goede onderlinge verhoudingen die gebaseerd zijn op een vertrouwen in het management, hebben een positieve invloed op waardeninternalisatie. Het vertrouwen in het management is van belang, omdat vanuit het management waarden worden uitgedragen naar medewerkers. Tot slot de morele competenties. Competenties zijn in het algemeen van belang om invloed te kunnen uitoefenen op de eigen prestaties (Weibel 2007:505). Morele competenties hebben invloed op integriteit, dit zijn bijvoorbeeld competenties zoals de mate waarin men in staat is morele keuzes te maken, de mate waarin men onderling morele waarden kan bespreken, en de mate waarin men morele aanwijzingen ontvangt van anderen. Figuur 2.5 laat zien op welke manier deze omstandigheden verwerkt zijn in veronderstellingen over waarden-internalisatie. Een grote mate van waarden-internalisatie betekent dat er geen sprake is van crowding-out, geen of zwakkere waarden-internalisatie betekent dat er wel sprake is van crowding-out. Door waarden-internalisatie te bestuderen kunnen er mogelijk uitspraken worden gedaan over de aanwezigheid van crowding-out. Figuur 2.5. Veronderstellingen over crowding-out.

Autonomie Onderlinge verhoudingen Morele competenties

Compliancebeleid

Geen waardeninternalisatie

Crowding-out

Het schema in figuur 2.5 laat zien dat onderzoek naar crowding-effecten kan plaatsvinden door onderzoek te doen naar de mate waarin autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties aanwezig zijn en door vervolgens te onderzoeken in hoeverre deze omstandigheden waarden-internalisatie versterken.

18


Theorie

2.4 Versterking van waarden-internalisatie In deze paragraaf wordt beschreven hoe de internalisatie van morele waarden versterkt kan worden. Daarbij worden onderzoeksverwachtingen gepresenteerd zoals die in dit onderzoek worden gehanteerd. 2.4.1 Invloed van autonomie Deci en Ryan (2000) benadrukken net als Weibel (2007:510) dat waarden-internalisatie niet kan plaatsvinden zonder een omgeving die de autonomie van medewerkers ondersteunt. Wat wordt er verstaan onder een autonomie-ondersteunende omgeving? Autonomie van medewerkers kan worden ondersteund door de mate waarin leidinggevenden en medewerkers inbreng kunnen geven in het beleid en de mate waarin medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen op hun taakuitvoering (Weibel 2007:507). Omdat het integriteitsbeleid in banken door nationale en internationale overheden is gevormd en al heel lang bestaat, is het integriteitsbeleid in banken niet gemakkelijk veranderbaar. Er is in banken dus nauwelijks inbreng op compliance-beleid mogelijk. Autonomie kan in banken positief ondersteund worden door de mate waarin medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid juist en rechtvaardig vinden, en in negatieve zin door de mate waarin medewerkers het integriteitsbeleid ervaren als een te grote beperking voor de handelingsvrijheid. Waarden-internalisatie kan versterkt worden als autonomie in deze vorm veel aanwezig is. Onderzoeksverwachting 1: Als medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid ervaren als juist, zal waardeninternalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger. Onderzoeksverwachting 2: Als medewerkers het integriteitsbeleid ervaren als een te strak keurslijf, zal waardeninternalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager. 2.4.2 Invloed van onderlinge verhoudingen Om morele waarden te kunnen overbrengen op medewerkers, moet er sprake zijn van goede onderlinge verhoudingen tussen managers en medewerkers. Trevino et al. (2000) omschrijven het belang van morele waarden als volgt: ‘values are the glue that can hold things together, and values must be conveyed from the top of the organization’ (2000:128). Waarmee zij aangeven dat morele waarden door het management behoren te worden verspreid. Het is aannemelijk dat wanneer de onderlinge verhouding tussen het management en medewerkers slecht is, medewerkers minder geneigd zijn de boodschap van het management aan te nemen. Communicatie over morele waarden kan overal in de organisatie plaatsvinden, bijvoorbeeld in trainingen, vergaderingen, en beoordelingen evaluatiegesprekken. Als hier onvoldoende ruimte is voor het bespreken van morele waarden en competenties, dan kunnen morele waarden vanuit het management niet goed worden overgebracht op medewerkers. Trevino et al. (2000) en Weibel (2007) bekijken elk de onderlinge verhouding tussen managers en medewerkers op een verschillende manier. Deze auteurs hanteren hetzelfde idee, namelijk dat de kenmerken en kwaliteiten van managers bepalen hoe goed waardeninternalisatie kan plaatsvinden.12 Trevino et al. (2000) geven aan dat het tonen van morele kenmerken, gedragingen en vaardigheden door managers, ertoe leidt dat medewerkers vertrouwen hebben in het management (Trevino et al. 2000:130). Waarbij aangenomen wordt dat vertrouwen in het management waarden-internalisatie bevordert. Weibel (2000) beschrijft dat vertrouwen in het management ontstaat wanneer de onderlinge verhouding tussen medewerkers en managers goed zijn (Weibel 2007:510), wat overeen komt met het tonen van morele kenmerken, gedragingen en vaardigheden van een manager zoals Trevino et al. (2000) 12

Al maken Trevino et al. (2000) geen gebruik van het begrip waarden-internalisatie. 19


Vrije Universiteit

beschrijven. Wanneer zijn de onderlinge verhoudingen goed? Om een beschrijving te kunnen geven van goede onderlinge verhoudingen wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de theorie van Trevino et al. (2000) waarin zij kenmerken van moreel management beschrijven. In het onderzoek door Trevino et al. (2000) werden interviews afgenomen bij 40 managers, waarna zij tot het inzicht kwamen dat managers zelf vaak weten welke morele regels, waarden en normen juist zijn, maar dat het niet altijd door hun medewerkers wordt waargenomen dat deze managers dit weten. Trevino et al. (2000) maken duidelijk dat medewerkers slechts waarnemen welke besluiten er op hoog niveau worden genomen en tot welke algemene uitkomsten deze besluiten leiden, maar geen zicht hebben op het dagelijkse gedrag van managers (Trevino et al. 2000:129). Hieruit blijkt dat een manager en zijn of haar medewerkers, een verschillende perceptie kunnen hebben van de gehanteerde morele waarden van de manager. Managers zouden zich ervan bewust moeten zijn dat medewerkers hun gedrag niet vanzelfsprekend net zo waarnemen als zijzelf, en zij zouden daarom actief moeten laten zien welke morele waarden zij hanteren. De resultaten van Trevino et al. (2000) geven aan dat een manager morele waarden kan zichtbaar kan overbrengen als deze zich opstelt als een moreel manager. Hier wordt verondersteld dat de manager daarmee een goede onderlinge verhouding bewerkstelligt. Kenmerken van een moreel manager zijn onder andere (Trevino et al. 2000:134-135): • De manager geeft het goede voorbeeld. Het gaat hierbij niet om intenties van de manager, maar om het zichtbare gedrag, zoals besluitvorming door managers, wat medewerkers kunnen waarnemen. • De manager hanteert consistent sancties voor overtredingen en hanteert consistent beloningen voor behaalde resultaten. Onderzoeksverwachting 3: Als managers morele waarden uitdragen door voorbeeldgedrag, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger. Het consistent hanteren van sancties en beloningen, houdt in dat het sanctie- en beloningsbeleid steeds op dezelfde manier worden toegepast voor medewerkers en managers op alle niveaus in de organisatie (2000:135). De onderlinge verhouding wordt geoptimaliseerd als de besluiten van de manager door medewerkers consistent worden bevonden, en dit versterkt de waardeninternalisatie. Onderzoeksverwachting 4: Als het management niet consistent uitvoering geeft aan het integriteitsbeleid voor wat betreft de sancties en beloningen, zal waarden-internalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager. 2.4.3 Invloed van morele competenties Een morele competentie die specifiek voor managers van belang is, is het kunnen communiceren over morele waarden, niet op een verplichtende of voorschrijvende manier maar op een manier waarin wordt uitgelegd waarom de gekozen waarden als richtlijn worden gepresenteerd (Trevino et al. 2000:134-135). De verwachting is dat als managers op deze manier communiceren over morele waarden, waarden-internalisatie groter zal zijn. Aangenomen wordt dat managers medewerkers constructieve aanwijzingen kunnen geven die medewerkers helpen de eigen morele bekwaamheid te vergroten. De morele bekwaamheid van medewerkers is vervolgens geslaagd als zij begrijpen welke morele waarden zij moeten hanteren, en als zij vervolgens de morele waarden kunnen toepassen (Weibel 2007:509). Aanwijzingen van managers zijn constructief wanneer deze een specifieke inhoud hebben en geen bedreiging voor de medewerkers vormen. Een aanwijzing zou dus niet constructief zijn wanneer de aanwijzing door medewerkers wordt ervaren als een bedreiging (Weibel 2007:509). Daarnaast zijn aanwijzingen over moreel gedrag constructief als deze worden gedaan door managers die de kenmerken, gedragingen en vaardigheden van een moreel persoon vertonen. Deze zijn: 20


Theorie

• •

de kenmerken: integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid. de gedragingen: rechtvaardig handelen, het tonen van zorgzaamheid, het laten zien van een open communicatie en een persoonlijke moraal. • de vaardigheden: aan waarden kunnen vasthouden, en in staat zijn om in besluitvorming vast te houden aan bepaalde ethische principes (Trevino et al. 2000:131). De aandacht gaat uit naar de gedragingen en vaardigheden. Dit zijn de aanwezige morele competenties van managers die bestaan uit een open communicatie en het geven van constructieve aanwijzingen over het morele gedrag van medewerkers. De verwachting is dat hiermee de waarden-internalisatie versterkt wordt. Uit tijdsoverwegingen worden in dit onderzoek niet de integriteit, eerlijkheid, en betrouwbaarheid van de gesprekspartners bestudeerd. Onderzoeksverwachting 5: Als managers medewerkers aanspreken op de integriteit van het gedrag en hierbij in staat zijn morele waarden te bespreken, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger. Onderzoeksverwachting 6: Naarmate managers in staat zijn constructief morele aanwijzingen te geven als medewerkers om advies vragen, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger. 2.4.4 Conceptueel model In de literatuur is gebleken dat crowding-effecten ontstaan door veranderingen in intrinsieke motivaties. Als intrinsieke motivaties versterkt worden, dan is er sprake van een versterking van waarden-internalisatie. Waarden-internalisatie kan versterkt worden als er voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en morele competenties aanwezig zijn. Een sterkere waarden-internalisatie zal leiden tot meer integer gedrag, wat het integriteitsniveau van banken zal verhogen. Dit wordt weergegeven in figuur 2.6. Figuur 2.6. Conceptueel model. Autonomie Onderlinge verhoudingen Morele competenties

+ Integriteitsbeleid: - Compliance-beleid - Waarden-beleid

Waardeninternalisatie

+

Integriteitsniveau

+

21


Vrije Universiteit

3. Methoden en uitvoering In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manier antwoord kan worden verkregen op de centrale vraagstelling. Er wordt in paragraaf 3.1 een verantwoording gegeven voor de gebruikte onderzoeks- en analysemethoden. In paragraaf 3.2 worden de validiteit en betrouwbaarheid van kwalitatief onderzoek besproken. In paragraaf 3.3 wordt beschreven hoe het onderzoek zal worden geoperationaliseerd en ingedeeld. Tot slot geeft paragraaf 3.4 een beschrijving van de uitvoering van het onderzoek.

3.1 Methodologie Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. In het algemeen is kwalitatief onderzoek gericht op het begrijpen van de sociale leefwereld van mensen, deze leefwereld kan begrijpelijk worden gemaakt door een interpretatie te geven aan observaties in het onderzoeksveld (Miles & Huberman 1994:10; Snape & Spencer 2003:3). Deze observaties kunnen geanalyseerd worden als de complexiteit en context ervan goed zichtbaar worden, daarom worden hier onderzoeks- en analysemethoden gehanteerd waarmee een rijke databeschrijving gevormd kan worden (Snape & Spencer 2003:5; Weiss 1994:9). Tijdens het onderzoek zijn de onderzoeksfasen gevolgd zoals die door Eisenhardt (1989) zijn beschreven. Deze fasen zijn: het ontwikkelen van de onderzoeksvraag, het selecteren van cases, een keuze uit onderzoeksmethoden, data verzamelen in het onderzoeksveld, analyse van de data, een discussie over de onderzoeksverwachtingen, een vergelijking van de observaties met de bestaande literatuur, en het eventueel aanpassen van de theoretische veronderstellingen (Eisenhardt 1989:533). Deze fasen zijn achtereenvolgens verwerkt in verschillende hoofdstukken van dit onderzoeksverslag. 3.1.1 Onderzoeksmethoden De kwalitatieve exploratie wordt uitgevoerd door toepassing van documentenverzameling en kwalitatieve interviews. Met het verzamelen van beleidsdocumenten kan een analyse worden gegeven van het formele integriteitsbeleid. Kwalitatieve interviews zijn interviews waar niet alleen een aantal vragen worden beantwoord, maar waar een dialoog, een sociale interactie, tussen onderzoeker en gesprekpartner plaatsvindt (Mason 2002:62). Daarbij hoeft de sociale interactie geen beperking op te leveren voor de geldigheid van de observaties, want deze interactie is juist een manier om de opvattingen van de gesprekspartners beter te begrijpen (Mason 2002:64). De interviews zijn semi-gestructureerd, dat betekent dat een vragenlijst wordt gehanteerd met daarin een aantal open vragen. In de beantwoording van de vragen is ruimte om door te praten over andere onderwerpen die niet in de vragenlijst staan maar die in het gesprek wel naar voren komen. Bij gesprekspartners in de vier banken worden interviews afgenomen om in beeld te brengen in welke vorm autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties aanwezig zijn en in hoeverre deze omstandigheden crowding-effecten in waarden-internalisatie veroorzaken. In de interviews met externe gesprekspartners worden gegevens verzameld om de percepties van de integriteitsniveaus te bepalen. Om relevante gegevens te verkrijgen uit de interviews met de gesprekspartners wordt gebruik gemaakt van de methode die Weiss (1994) geeft in zijn boek Learning from strangers. Door medewerkers een aantal open vragen te stellen en hen vervolgens vrijuit te laten praten, komt de onderzoeker te weten wat de opvattingen zijn van de gesprekspartners en waarom de gesprekspartners op een bepaalde manier handelen (Weiss 1994:179).

22


Methoden en uitvoering

3.1.2 Analysemethode Onderwerp van analyse is de veronderstelling dat er een positief verband is tussen de aanwezigheid van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele compenties en waardeninternalisatie, en het integriteitsniveau van banken. De analysemethode die hiervoor kan worden gebruikt is pattern matching: de resultaten kunnen de onderzoeksverwachtingen bevestigen of ontkrachten en in dit laatste geval wordt er gezocht naar een alternatieve verklaring voor het gevonden resultaat (Yin 2003:118). Een verklaring voor de uitgevoerde observaties kan worden gezocht door middel van explanation building (Eisenhardt 1989; Yin 2003:120). Wanneer de observaties in een aantal cases steeds op dezelfde manier verklaard kunnen worden, dan kan er theorie uit worden gegeneraliseerd. Volgens de literatuur kan op deze manier theoretical saturation worden bereikt als er minimaal vier cases worden bestudeerd (Eisenhardt 1989:545). Dit veronderstelt dat er een enigszins betrouwbare theoretische veronderstelling gedaan kan worden als er minimaal vier cases met elkaar worden vergeleken, waarin de observaties steeds op een bepaalde manier verklaard kunnen worden. Analyse in meervoudige case studies wordt uitgevoerd door eerst een analyse te geven van de afzonderlijke cases: de within-case analyse. En vervolgens door een analyse van de overeenkomsten of verschillen tussen deze cases: de cross-case analyse (Eisenhardt 1989:540). De within-case analyse wordt uitgevoerd door eerst een samenvatting te geven van de beleidsdocumenten die door de banken worden gehanteerd (hoofdstuk vier), en vervolgens per bank een samenvatting en interpretatie te geven van de gesprekken (hoofdstuk vijf). Na een beschrijving van de afzonderlijke cases wordt er een overzicht gegeven van de cross-case analyse (hoofdstuk zes). Zowel de within-case als de cross-case analyse worden gebruikt om de onderzoeksverwachtingen te bespreken, waarmee een antwoord kan worden gevonden op de centrale vraagstelling.

3.2 Validiteit en betrouwbaarheid Om met de onderzoeksresultaten goed antwoord op de vraagstelling te kunnen geven moet het onderzoek valide en betrouwbaar zijn. De methoden zijn valide als de meting van de begrippen en verbanden uit de theorie geldig zijn (Babbie 2007:146; Yin 2003:36), de resultaten van het onderzoek zijn betrouwbaar als de resultaten consistent zijn en het aannemelijk is dat dezelfde resultaten ook in vergelijkbare organisaties kunnen worden gevonden (Babbie 2007:143; Yin 2003:37). 3.2.1 Validiteit van het onderzoek De validiteit van het verband tussen de in dit onderzoek gehanteerde concepten is zoveel mogelijk aangetoond met de literatuurstudie in hoofdstuk twee. Hier is een verantwoording gegeven voor het conceptueel model. Om de nauwkeurigheid van de observaties te vergroten worden meerdere bronnen en meerdere onderzoeksmethoden gebruikt (Yin 2003:36). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van verschillende soorten gesprekspartners in meerdere cases, daarnaast wordt er gebruik gemaakt van zowel documentenverzameling als van kwalitatieve interviews. Daardoor kan zowel formeel integriteitsbeleid als informeel integriteitsbeleid worden bestudeerd. En ook de opvattingen en motivaties van de gesprekspartners kunnen bestudeerd worden. Omdat er in banken gesproken wordt met gesprekspartners van verschillende afdelingen, kan het integriteitsbeleid van verschillende kanten toegelicht worden. Het werkelijke integriteitsniveau van banken is niet meetbaar omdat het niet mogelijk is de integriteit van alle managers en medewerkers tegelijkertijd te onderzoeken en alle integriteitsschendingen die zich voordoen te bestuderen. Daarom wordt er gebruik gemaakt van een methode om de reputatie te meten. Aan externe gesprekspartners wordt gevraagd wat hun perceptie is van het integriteitsniveau van de banken. De veronderstelling is dat deze gesprekspartners kennis hebben van de kenmerken en processen in de vier banken, en dat zij op basis van deze deskundigheid mogelijk een goed beeld kunnen geven van de integriteitsniveaus. 23


Vrije Universiteit

3.2.2 Betrouwbaarheid van het onderzoek De betrouwbaarheid van onderzoek wordt vergroot als er sprake is van meerdere cases en consistente resultaten. Daarnaast door de analyse van de observaties door meerdere onderzoekers uit te voeren (Yin 2003:37). In de analyse van beleidsdocumenten van vier Nederlande banken vindt samenwerking plaats tussen de twee studenten die het onderzoek uitvoeren. De analyse van de kwalitatieve interviews in de banken wordt afzonderlijk uitgevoerd door de onderzoekers. Dit gebeurt op deze manier omdat de interviews worden verwerkt in afzonderlijke thesisonderzoeken waarin apart vraagstellingen worden gehanteerd. Een mogelijke beperking van de kwalitatieve interviews is de sociale wenselijkheid van de antwoorden. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat de gesprekspartners vertellen wat wenselijk is gezien de functie en werkactiviteiten van de betreffende persoon. Om gesprekspartners eerlijk en open te kunnen laten vertellen wordt er aangegeven dat er een geheimhoudingsverklaring is ondertekend door de onderzoeker en dat er zorgvuldig met de gespreksverslagen wordt omgegaan. Er wordt steeds uitgelegd dat er een gespreksverslag gemaakt van elk interview, deze verslagen worden voorgelegd aan de gesprekspartners zodat deze de gelegenheid heeft de gegevens uit het interview te controleren. De interviews die in banken plaatsvinden vinden plaats op een plek waar geen andere managers of medewerkers meeluisteren. Er wordt tevens aangegeven dat het uiteindelijke thesisonderzoek openbaar is. Een andere mogelijke beperking tijdens het onderzoek is de beïnvloeding door de onderzoeker. Er is bijvoorbeeld gekozen voor een inleidende vraag over de definitie van integriteit zodat de gesprekspartners duidelijkheid krijgen over de definitie van integriteit in het onderzoek. Maar de gesprekspartner kan hierdoor beïnvloed worden, mogelijk worden de vragen anders beantwoord als integriteit niet eerst besproken wordt. Daarom is in de opzet van de vragenlijst en in de formulering van de vraagstellingen zo zorgvuldig mogelijk rekening gehouden met ongewenste effecten. Deze vragenlijsten zijn opgenomen in bijlage twee. Tot slot is het mogelijk dat de opvattingen van de onderzoeker een beperking kunnen veroorzaken, bijvoorbeeld doordat de onderzoeker onbewuste vooronderstellingen heeft van de werkelijkheid (Yin 2003:61). Daarom worden systematisch enkele delen van het onderzoeksverslag voorgelegd aan de andere onderzoeker, zodat de observaties door meer dan een persoon bestudeerd kunnen worden.

24



3.3 Operationalisatie In deze paragraaf wordt beschreven hoe het onderzoek zal worden geoperationaliseerd. Dit onderzoek is verdeeld in drie delen. Het eerste deel bestaat uit onderzoek naar het integriteitsbeleid van banken, het tweede deel bestaat uit onderzoek naar waarden-internalisatie en crowding-effecten. Het derde deel is een meting van de integriteitsniveaus. Het begrip crowding-effecten wordt niet gehanteerd in de onderzoeksverwachtingen, terwijl dit wel onderdeel is van de centrale vraagstelling. Dit komt omdat onderzoek wordt gedaan naar de opvattingen en motivaties van managers en medewerkers, waarin de mate van waarden-internalisatie zichtbaar kan worden. Aan de hand van de waargenomen waardeninternalisatie zullen vervolgens crowding-effecten worden geanalyseerd. 3.3.1 Waarden-internalisatie en crowding-out In de literatuurstudie werd beschreven dat er sprake is van waarden-internalisatie als intrinsieke motivaties voldoende aanwezig zijn. Dit is het geval als compliance-beleid niet leidt tot crowding-out. Waarden-internalisatie kan zichtbaar worden in de opvattingen en motivaties van managers en medewerkers. Het is mogelijk de op morele waarden gebaseerde motivaties traceerbaar te maken door zowel de context, de besluitvorming, en het sociaal handelen van de gesprekspartners te bestuderen (De Graaf 2005:1). In dit onderzoek wordt geprobeerd de motivaties van medewerkers te traceren in de argumenten waarmee zij hun uitspraken ondersteunen. Wanneer er wordt beargumenteerd dat een extern element belangrijk is, dan is er sprake van een extrinsieke motivatie. En als deze motivaties gebaseerd zijn op andere waarden dan de morele waarden uit het integriteitsbeleid, dan heeft mogelijk crowding-out plaatsgevonden. Wordt in de beargumentering echter duidelijk dat intrinsieke motivaties aanwezig zijn, gebaseerd op morele waarden die gelijk zijn aan het integriteitsbeleid, dan heeft er geen crowding-out plaatsgevonden. Op deze manier kan in de beargumentering van gesprekspartners zichtbaar worden in hoeverre waarden-internalisatie heeft plaatsgevonden. 3.3.2 Indeling van het onderzoek Het onderzoek is op de volgende manier ingedeeld. Eerste deel, dit wordt beschreven in hoofdstuk vier: Integriteitsbeleid: Welk compliance-beleid wordt gehanteerd? Welk waarden-beleid wordt gehanteerd? Tweede deel, dit wordt beschreven in hoofdstuk vijf: Autonomie: In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist? In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Onderlinge verhoudingen: In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? In welke mate geven managers consistent uitvoering aan beloningen en sancties? Morele competenties: In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat morele waarden te bespreken? In welke mate geven managers constructieve aanwijzingen aan medewerkers?

25


Vrije Universiteit

Waarden-internalisatie: In hoeverre wordt waarden-internalisatie zichtbaar? Crowding-effecten: In welke mate zijn crowding-effecten geobserveerd? Derde deel, dit wordt beschreven in paragraaf 6.5: Integriteitsniveau: Welk beeld hebben de externe gesprekspartners van de aanwezigheid van integriteitsschendingen in de vier banken? Welk beeld hebben de externe gesprekspartners van de integriteitsniveaus van de vier banken? Een overzichtelijke weergave zal de analyse van de resultaten vergemakkelijken, de gevonden resultaten zullen daarom voor zover mogelijk steeds in een tabel worden weergegeven. Met behulp van de analyse kunnen de onderzoeksverwachtingen worden besproken. Met de bespreking van de onderzoeksverwachtingen zullen nieuwe proposities worden geformuleerd.

3.4 Uitvoering van het onderzoek In deze paragraaf wordt beschreven hoe de gesprekspartners zijn geselecteerd en hoe het onderzoek vervolgens verder is uitgevoerd. 3.4.1 Selectie van cases Er werd gekozen voor een onderzoek in banken omdat in hier compliance-beleid in grote mate aanwezig is: banken implementeren veel regelgeving van overheidswege. Omdat de activiteiten van banken sterk worden gereguleerd en zij als het ware een professionele beroepsgroep vormen, zal de structuur van banken sterk op elkaar lijken. Deze gelijkvormigheid kan er voor zorgen dat ook het normatieve kader voor de organisaties grotendeels gelijk is (DiMaggio & Powell 1983:148). Dit geldt niet alleen voor banken, maar bijvoorbeeld ook voor ziekenhuizen of accountancykantoren. In de literatuur wordt verondersteld dat de medewerkers van zulke gelijkvormige organisaties op dezelfde wijze gesocialiseerd raken, waardoor gedrag en opvattingen van medewerkers op elkaar gaan lijken (1983:153). Om de resultaten generaliseerbaar te maken naar zoveel mogelijk andere banken, zijn er verschillende typen banken benaderd. Bij de selectie werd rekening gehouden met het al dan niet beursgenoteerd zijn en het al dan niet internationaal actief zijn. Beursgenoteerde banken moeten zich aan meer regels houden en hebben een grotere druk om financiële resultaten te laten zien. Internationaal actieve banken moeten rekening houden met wetgeving in het buitenland en hebben daardoor te maken met meer regels. Dit leidt mogelijk tot verschillen in integriteitsbeleid van banken en verschillen in gedrag en opvattingen van medewerkers. Van de banken die aan het onderzoek meedoen, zijn er twee beursgenoteerd en internationaal actief, deze hebben als codenaam Chopin en Mozart13. Er is een bank die wel beursgenoteerd is en niet internationaal actief, deze heeft als codenaam Haydn. Daarnaast is een bank geselecteerd die niet beursgenoteerd is maar wel internationaal actief, deze heeft als codenaam Debussy.

13

Om de herkenbaarheid te verkleinen, werd de banken een codenaam gegeven. De banken worden gepresenteerd als Chopin, Debussy, Haydn en Mozart. 26



3.4.2 Benadering van gesprekspartners Wegens de grote omvang van het onderzoek gebeurde de verzameling van data in samenwerking met een tweede onderzoeker, Niels Kruithof. Door de begeleider van deze twee studenten, werkzaam bij de VU onderzoeksgroep Integriteit van Besturen, werd een onderzoeksvoorstel gestuurd aan de vier gekozen banken en is een eerste oriënterend gesprek gevoerd. Vervolgens werden interviews afgenomen bij in totaal 33 gesprekspartners bestaande uit stafmanagers, stafmedewerkers, lijnmanagers en lijnmedewerkers. Hiervan waren vier gesprekspartners de contactpersonen voor de onderzoekers, waarmee vaker contact is geweest over onder andere het integriteitsbeleid van elke bank. De andere 29 gesprekspartners zijn uitgekozen op basis van hun functie. Er werd aan de contactpersonen gevraagd naar stafmanagers die werkzaam waren bij de stafafdelingen die verantwoordelijk zijn voor de bewaking van integriteit. Zoals Human Resources, Compliance, Audit, Veiligheidszaken, en ook een gesprekspartner die zich in zijn functie bezig hield met de communicatie over integriteitsbeleid met externe contacten. Daarnaast werd aan elke bank gevraagd om een lijnmanager en twee lijnmedewerkers in een lokaal kantoor, waar gesprekken mee konden plaatsvinden. In enkele banken werd gesproken met een medewerker van de afdeling risico management, met een adviseur bij Juridische Zaken, met een communicatiemedewerker en met een local compliance officer. In figuur 3.1 wordt weergegeven hoe de gesprekspartners zijn verdeeld onder de twee onderzoekers. En in figuur 3.2 wordt per case weergegeven met welke gesprekspartners er werd gesproken. De verschillen tussen het aantal afgenomen interviews zijn ontstaan doordat tijdens het onderzoek gesprekspartners soms niet beschikbaar waren. Dit is veroorzaakt door omstandigheden die niet zozeer te maken hadden met het niet willen meewerken aan het onderzoek, maar met economische problemen die een hogere werkdruk veroorzaakten waardoor niet alle gesprekspartners in staat waren tijd vrij te maken voor het onderzoek.14 Een deel van de gesprekspartners werd benaderd door de studenten zelf en een deel van de gesprekspartners werden aan de studenten voorgedragen door de contactpersonen in de banken. De wijze waarop dit gebeurde werd overgelaten aan de werkwijze waar de bank de voorkeur aan gaf. Er werden 8 externe gesprekspartners uitgekozen die werkzaam zijn bij De Nederlandsche Bank, de Autoriteit Financiële Markten, bij een financieel dagblad, bij een belangenvereniging voor huizenbezitters, en een hoogleraar Compliance en Risk Management aan een Nederlandse universiteit. Deze externe deskundigen zijn uitgekozen wegens de bij hen aanwezige kennis van integriteits(schendingen) in banken, deze deskundigen waren elk beschikbaar om mee te werken aan het onderzoek. Om weergegeven citaten te kunnen herleiden naar de bank Chopin, Debussy, Haydn of Mozart, wordt een codering aangebracht. De codering van de gesprekspartners staat in bijlage 3. Figuur 3.1. Verdeling van gesprekspartners.

Onderzoeker

Interne gesprekspartners

Externe gesprekspartners

Onderzoeker A

Chopin Mozart

AFM, DNB, VEH, Krant (een financieel dagblad)

Onderzoeker B

Debussy Haydn

AFM, DNB, Universiteit (een hoogleraar compliance)

14

De gesprekken vonden plaats in juli t/m december 2008. De kredietcrisis nam sinds 15 september 2008 sterk in omvang toe, het grootste gedeelte van de gesprekken had voor deze datum plaatsgevonden. Zeven gesprekken vonden na deze datum plaats. 27


Vrije Universiteit

Figuur 3.2. Overzicht van gesprekspartners.

Chopin

Debussy

Human Resources

1

1

Audit

1

Compliance

1

Externe contacten

Haydn Mozart 1

1

1

1

2

2

2

1

1

2

1

Veiligheidszaken

2

1

Juridische Zaken

1

Medewerker risk management

1

Lijnmanager

Hoog DNB Krant VEH leraar

1

1

1

Lijnmedewerker Local compliance officer

AFM

2 2

Communicatiemedewerker

1

1

2

Externe gesprekspartners

2

2

1

1

3.4.3 Het afnemen van de interviews De vragen uit het operationalisatieschema werden bewerkt tot een aantal vragenlijsten, deze staan in bijlage 2. Deze vragenlijsten werden elk opgesteld voor de afzonderlijke stafmanagers, de lijnmanagers en de lijnmedewerkers. De vragen werden gebaseerd op de kennis waarvan werd verondersteld dat die aanwezig was bij de verschillende gesprekspartners. In de introductie van de interviews werd aan de gesprekspartner verteld dat het doel van het onderzoek was om te onderzoeken welke omstandigheden de effectiviteit van het integriteitsbeleid zouden vergroten. Alle interviews werden gestart met een inleidende vraag over integriteit. Aan de gesprekspartners in banken werden vervolgens vragen gesteld om het beleid van de afdeling in kaart te brengen, voor zover kennis hierover nog niet met beleidsdocumenten was verkregen. In alle interviews kwamen persoonlijke vragen aan de orde over kennis van morele waarden in integriteitsbeleid, en om de mate van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties in beeld te brengen. Bij de externe gesprekspartners werden de interviews ook gestart met een inleidende vraag over integriteit. Hier werden vervolgens vragen gesteld om de perceptie te meten van de mate waarin integriteitsschendingen voorkomen en van het integriteitsniveau van de banken. Dit werd als volgt gemeten, er werden kaarten voorgelegd van acht verschillende banken, bij deze

28



acht banken zaten de vier deelnemende banken uit het onderzoek. Er werden acht banken gebruikt om de identiteit van de vier banken uit het onderzoek anoniem te houden. Er werd gevraagd om met behulp van een meetlint de kaarten met daarop de namen van de acht banken langs het meetlint te leggen, daarbij werd een meetlint gebruikt van honderd centimeter. Naarmate een bank dichter bij de nul scoorde vonden er volgens de perceptie van de respondent minder integriteitschendingen plaats, en als een bank dichter bij de honderd scoorde was er sprake van meer waargenomen integriteitschendingen. Het voordeel van het toekennen van scores was dat daardoor niet alleen de positie die de banken ten opzichte van elkaar innemen duidelijk werd, maar dat er ook een beeld ontstond over hoe banken in het algemeen scoren. Om de perceptie van het integriteitsniveau te meten werd hen gevraagd om de kaarten langs de meetlat op een volgorde te leggen waar volgens hem of haar over het geheel genomen de minste en de meeste integriteit aanwezig was. Met behulp van de interviews werd geprobeerd de sociale leefwereld van de gesprekspartners te begrijpen. In de literatuur wordt aangegeven dat deze leefwereld kan begrijpelijk worden gemaakt door de complexiteit en context van deze observaties goed zichtbaar te maken (Snape & Spencer 2003:3; Weiss 1994:9) en vervolgens een interpretatie te geven aan de observaties (Miles & Huberman 1994:10). Om de kwaliteit van de interpretatie te vergroten, werden de voorbeelden en de argumenten van de gesprekspartners zo volledig mogelijk uiteen gezet.

29


Vrije Universiteit

4. Het bank integriteitssysteem15 Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van het integriteitssysteem voor Nederlandse banken. Paragraaf 4.1 geeft een overzicht van de structuur, paragraaf 4.2 geeft een overzicht van het beleid en de praktijk en een beschrijving het integriteitsbeleid van de vier banken, paragraaf 4.3 geeft een analyse van het bank integriteitssysteem.

4.1 Bank integriteitssysteem: structuur Het integriteitssysteem bestaat uit externe actoren en corporate actoren (zie figuur 4.1). Het grootste deel van de externe actoren die de integriteit van banken bewaken, komen voort uit beleid van het Ministerie van Financiën en het Ministerie van Justitie. Dit zijn de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB), zij houden toezicht en geven richtlijnen aan waar banken zich aan moeten houden. De Fiscale Inlichtingen- en Opsporingsdienst en Economische Controledienst (FIOD-ECD), de Politie en het Openbaar Ministerie (OM) zijn actief in de opsporing van strafbare feiten. De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) is een branchevereniging waarin belangenbehartiging voor banken plaatsvindt, banken kunnen hier lid van worden. Daarnaast zijn er belangenverenigingen van stakeholders, zoals verenigingen voor beleggers (VEB) en voor huizenbezitters (VEH) die de belangen behartigen voor stakeholders zoals klanten en aandeelhouders waarbij ook bewaking van integriteit een onderdeel kan zijn. Ook de media zijn een externe actor in het systeem. De taken en verantwoordelijkheden van externe actoren zijn voor elke Nederlandse bank gelijk. Banken kunnen zelf een verschillende invulling geven aan de taken van corporate actoren. De corporate actoren die een bijdrage leveren aan de vorming, uitvoering en het toezicht op het integriteitsbeleid hebben de volgende namen: Raad van Bestuur, Audit, Compliance, Veiligheidszaken, en Human Resources. De inhoud van het integriteitsbeleid wordt op operationeel niveau overgedragen van managers op medewerkers. Figuur 4.1: Structuur van het bank integriteitssysteem.

15

Dit hoofdstuk is geschreven in samenwerking met Niels Kruithof. 30


Extern niveau

Politie, OM, FIOD-ECD

Het bank integriteitssysteem

Ministerie van Financiën, DNB, AFM

Belangenverenigingen van stakeholders

NVB

Raad van Bestuur

Corporate niveau

Juridische zaken

Veiligheids zaken

Compliance

Managers

Operationeel niveau Medewerkers

31

Media

Audit

Human Resources


Vrije Universiteit

4.1.1 Extern niveau Hieronder volgt een algemene beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van externe actoren binnen het bank integriteitssysteem. Stichting Autoriteit Financiële Markten (AFM) 16 De AFM houdt toezicht op het gedrag van banken en andere financiële instellingen, zoals private beleggingsfondsen en hypotheekverstrekkers. Het gedrag waarop de AFM toeziet is het gedrag van banken richting klanten, deze klanten dienen ‘correct behandeld en juist geïnformeerd te worden’. De bevoegdheden van de AFM zijn gedelegeerd door het ministerie van Financiën. De AFM functioneert als opsporingsdienst, zij doet onderzoek naar incidenten wanneer meldingen binnenkomen, bijvoorbeeld van de politie of van banken zelf. Daarnaast voert de AFM zelf periodieke onderzoeken uit in financiële instellingen. De Nederlandsche Bank N.V. (DNB) 17 De DNB houdt toezicht op de financiële stabiliteit van banken, hieronder valt toezicht op een veilig betalingsverkeer en ook toezicht op een integere bedrijfsvoering. Het toezicht van de DNB is prudentieel; de DNB schrijft voor aan welke regels banken moeten voldoen. De DNB houdt daarnaast toezicht op het financiële beleid, en ziet er op toe dat banken financiële verplichtingen kunnen nakomen. Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) De NVB vertegenwoordigt de belangen van banken bij de AFM en de DNB, en daarmee indirect ook bij het Ministerie van Financiën. Banken kunnen deelnemen aan commissies en werkgroepen, bijvoorbeeld de commissie Criminaliteitsbeheersing en de werkgroep Fraudebestrijding. Politie, OM en FIOD-ECD De politie is belast met de opsporing van strafbare feiten; bij het OM kan aangifte worden gedaan van strafbare feiten, het OM wordt geleid door het Ministerie van Justitie. De FIODECD is een onderdeel van de Belastingdienst, deze wordt geleid door het Ministerie van Financiën. De FIOD-ECD doet onderzoek naar mensen of ondernemingen die frauderen, belasting ontduiken, witwassen of terroristische organisaties financieren18. Belangenverenigingen Dit zijn verenigingen die de belangen van klanten en aandeelhouders vertegenwoordigen. Beleggers zijn bijvoorbeeld verenigd in de Vereniging van effectenbezitters (VEB); de VEB kan tevens aandeelhouders van banken vertegenwoordigen. Klanten die een hypotheek afnemen zijn verenigd in de Vereniging Eigen Huis (VEH). Deze belangenverenigingen brengen relevante thema’s onder de aandacht van de media. Media Berichten over integriteitsschendingen in banken, bijvoorbeeld door ruchtbaarheid te geven aan meldingen van klokkenluiders. Daarnaast geven media commentaar op weten regelgeving, en door middel van onderzoeksjournalistiek kunnen media mogelijke oorzaken en verklaringen presenteren voor financiële fraude en andere vormen van integriteitsschendingen.

16

AFM: www.afm.nl, op 07 november 2008. DNB: www.dnb.nl, op 07 november 2008. 18 FIOD-ECD: www.belastingdienst.nl, op 07 november 2008 17

32



4.1.2 Corporate niveau Hieronder volgt een algemene beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van corporate actoren. De activiteiten van de corporate actoren zijn vergelijkbaar in alle banken, al hebben de afdelingen soms andere namen. De corporate actoren zorgen er voor dat een bank haar kernactiviteit kan blijven uitvoeren, namelijk: het beheren van geld van personen of bedrijven. Naast het zorg dragen voor deze activiteit, dragen de corporate actoren op verschillende wijze zorg voor de vorming, uitvoering en toezicht op het integriteitsbeleid. Raad van Bestuur (RvB)19 Het bestuur van de bank is verantwoordelijk voor de vorming en de inhoud van het integriteitsbeleid. In de meeste banken is een bestuurslid voorzitter van Audit, of heeft een bestuurslid zitting in een Audit-Committee (een leidinggevend orgaan van Audit). Daarnaast is een bestuurslid vaak ook voorzitter van een of meer afdelingen, zoals van Compliance, Human Resources, of van een afdeling als Risicobeheersing. Ook is soms een bestuurslid verantwoordelijk voor een specifieke productgroep, zoals voor vermogensbeheer of voor verzekeringen. Audit De afdeling Audit voert onafhankelijk interne audit-onderzoeken uit en rapporteert deze direct aan de RvB, waarna de RvB indien nodig maatregelen kan treffen. Hiermee controleert Audit de uitvoering van bancaire processen en Audit maakt bij de controle van deze processen gebruik van richtlijnen die zijn voorgeschreven door de DNB. Audit kan in overleg treden met andere afdelingen en kan waar nodig advies geven, maar Audit heeft geen gezag over de andere afdelingen. Human Resources (HR) Deze afdeling is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en heeft een adviserende functie naar managers en medewerkers in de bank. HR vormt onder andere het arbeidsvoorwaardenbeleid en het beleid voor evaluatie- en beoordelingsprocedures. Over dit beleid wordt overleg gevoerd met de Ondernemingsraad (OR). Daarnaast vormt HR zelf integriteitsbeleid en/of voert integriteitsbeleid uit. Zoals het beleid voor het screenen van nieuwe medewerkers en in overleg met andere afdelingen ook het beleid voor integriteitstrainingen. Deze trainingen kunnen worden uitgevoerd door Compliance en Veiligheidszaken. Compliance De afdeling Compliance zet wet-en regelgeving inzake de uitvoering van bancaire processen om tot intern integriteitsbeleid, en heeft een adviserende functie naar managers en medewerkers in de bank. Het integriteitsbeleid betreft zowel het beleid waar medewerkers wettelijk aan moeten voldoen, als het beleid waarvan de RvB heeft voorgeschreven dat medewerkers er aan moeten voldoen. Dit laatste kan bijvoorbeeld in een gedragscode zijn verwoord. Banken kunnen deelnemen aan interbancaire werkgroepen, waaronder de commissies en werkgroepen van de NVB, de Financial Action Taskforce (FATF)20 en de Financial Intelligence Unit (FIU)21. Vaak neemt de afdeling Compliance van een bank deel aan deze werkgroepen.

19

In sommige banken worden de taken van de Raad van Bestuur uitgevoerd door de Raad van Commissarisen (RvC). Dit komt door een verschillend gebruik in het Nederrijnse (RvB) en Angelsaksische (RvC) bedrijfsmodel. Om verwarring te voorkomen wordt er in alle banken gesproken over de RvB. 20 FATF: www.fatf.gafi.org, op 18 november 2008. Het doel van de FATF is een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van beleid voor het tegengaan van witwassen en financiering van terrorisme. 21 FIU: www.fiu-nederland.nl, op 18 november 2008. Het doel van FIU-Nederland is om nationaal en internationaal een bijdrage te leveren aan de versterking van de kwaliteit van opsporing en vervolging en het voorkomen en bestrijden van misdaad; in het bijzonder misdaden omtrent witwassen en de financiering van terrorisme. 33


Vrije Universiteit

Veiligheidszaken De afdeling veiligheidszaken doet onderzoek naar incidenten, en adviseert hoe incidenten voorkomen kunnen worden. Veiligheidszaken heeft vaak in de grotere banken, net als Compliance en HR, een ondersteunende en adviserende functie. Op de afdeling Veiligheidszaken werken vaak een aantal mensen die ervaring hebben in opsporings- en verhoormethoden. Bij een dreigende maatregel na een incident (bijvoorbeeld een waarschuwing of een ontslag) wordt door Veiligheidszaken, Human Resources (HR) en Juridische Zaken overleg gevoerd welke maatregel er dient te worden opgelegd. De uitkomst van dit overleg wordt als advies neergelegd bij de leidinggevende van de betreffende medewerker. Tenzij het een strafrechtelijk delict betreft (want dan volgt aangifte), is het aan de leidinggevende om te beslissen welke maatregel aan de medewerker wordt opgelegd. Juridische Zaken Banken hebben meestal een of meer juristen in dienst, in grotere banken zijn deze samengebracht in een afdeling Juridische Zaken. Deze juristen adviseren de corporate afdelingen over onder meer de wetgeving over opsporing van strafbare feiten en over de wetgeving over arbeidsrecht, bijvoorbeeld bij ontslag na een delict. Overige afdelingen Naast deze corporate afdelingen kunnen ook andere afdelingen integriteitsbeleid uitvoeren en/of vormen. Zoals een afdeling Risicobeheersing, Operationeel Management, Facilitaire Zaken of Communicatie. Deze afdelingen zijn in dit onderzoek weggelaten. 4.1.3 Operationeel niveau Integriteitsbeleid wordt op operationeel niveau toegepast door managers en medewerkers. Managers Managers geven leiding aan corporate (sub)afdelingen (stafmanagers) en aan de verschillende kantoren van de bank waar financiële activiteiten worden verricht voor klanten (lijnmanagers). Lijnmanagers kunnen werkzaam zijn in verschillende kantoren die zijn ingedeeld op basis van verschillende productgroepen. Zoals vermogensbeheer, verzekeringen, of de dienstverlening aan niet-vermogende particulieren en midden- en kleinbedrijven (MKB), dit laatste wordt retail banking genoemd. Managers zijn verantwoordelijk voor het overbrengen van werkinstructies aan medewerkers en daarnaast voor het creëren van goede werkomstandigheden, een bedrijfsmatig goede cultuur en een ethisch goede cultuur. Dit kunnen managers tot stand brengen door zelf integer gedrag te laten zien en door medewerkers aan te spreken op ongewenst gedrag. Op deze manier kunnen morele waarden worden overgedragen op medewerkers. Medewerkers Medewerkers werken in de corporate afdelingen (stafmedewerkers) en in de verschillende kantoren van de bank (lijnmedewerkers). Medewerkers dragen verantwoordelijkheid voor een goede uitvoering van hun werkzaamheden. Net als managers worden medewerkers beoordeeld op hun functioneren, dit betreft zowel een beoordeling van het gedrag als een beoordeling van de behaalde meetbare doelstellingen. De meetbare doelstellingen waar medewerkers op worden beoordeeld verschillen per afdeling waarin zij werkzaam zijn. Medewerkers hebben een bepaalde mate van vrijheid, zij staan in een bepaalde mate los van toezicht waardoor zij in staat zijn verkeerde klanten aan te nemen. Om te voorkomen dat dit gebeurt, worden er trainingen gegeven. Medewerkers hebben dus enige ruimte om een eigen invullen te geven aan werktaken, zij kiezen in een bepaalde mate zelf om klanten wel of niet aan te nemen. Banken stimuleren medewerkers door middel van trainingen om deze eigen invulling op een juiste manier vorm te geven.

34



4.2 Bank Integriteitssysteem: beleid en praktijk22 De algemene beschrijving uit paragraaf 4.1 van de taken en verantwoordelijkheden van de actoren in het integriteitssysteem zijn vastgelegd in internationale richtlijnen, nationale weten regelgeving en in interne beleidsdocumenten. Het beleid op extern niveau is voor alle banken hetzelfde maar het beleid op corporate niveau is verschillend. In paragraaf 4.2.1 wordt het integriteitsbeleid van de externe actoren weergegeven. In paragraaf 4.2.2 wordt beschreven welk integriteitsbeleid wordt gehanteerd op het corporate niveau van de vier banken, en er wordt een korte beschrijving gegeven van de activiteiten van de corporate afdelingen. 4.2.1 Extern niveau Eerst worden de doelstellingen, het beleid en de activiteiten van de toezichthouders AFM en DNB beschreven, daarna volgt de beschrijving van de overige actoren uit het externe niveau. Beleid toezichthouders: AFM en DNB De AFM, de DNB en het Ministerie van Financiën worden in de wetgeving gezamenlijk aangeduid als ‘de toezichthouder’.23 Het Ministerie van Financiën is geen onderdeel van dit onderzoek, daarom wordt hier geen beschrijving gegeven van het beleid en de praktijk van Financiën. Het Ministerie van Financiën heeft de belangrijkste toezichthoudende taken gedelegeerd aan de AFM en de DNB. De AFM en DNB hanteren de volgende doelstellingen: • Het formele doel van de AFM is ‘(…) het gedragstoezicht op financiële markten uit te oefenen en te beslissen omtrent de toelating van financiële ondernemingen tot die markten, [dit] gedragstoezicht is gericht op ordelijke en transparante financiële marktprocessen, en zorgvuldige behandeling van cliënten (...) [en] omvat mede het uitvoeren van wetten, verdragen en verordeningen’ (art. 2, statuten AFM). • Het formele doel van de DNB is de prijsstabiliteit te handhaven en om het in artikel 2 van het Verdrag tot oprichting van de Europese Gemeenschap (VEG) te ondersteunen (art. 3 lid 1 en 2, Statuten DNB). In artikel 2 van de VEG wordt vermeld dat de Gemeenschap (tegenwoordig de Europese Unie (EU) genoemd) tot taak heeft: ‘het bevorderen van een harmonische, evenwichtige en duurzame ontwikkeling van de economische activiteit binnen de gehele Gemeenschap….’ (art. 2, VEG)24. Het beleid en de activiteiten van de AFM en de DNB zijn gebaseerd op de volgende weten regelgeving: Basel II 25 Dit is het raamwerk voor de Europese regelgeving, en wordt in Nederland als richtlijn gebruikt door de DNB voor het prudentiële toezicht op banken. Basel II is een richtlijn die nationale overheden handvatten geeft om weten regelgeving te vormen, en Basel II geeft aan dat banken zelf risico’s, zoals risico’s op integriteitsschendingen, in kaart moeten brengen en zelf een beleid en management moeten ontwikkelen waarmee deze risico’s zo klein mogelijk worden gemaakt.

22

Deze paragraaf is gebaseerd op internetbronnen waar weten regelgeving kunnen worden ingezien, op beleidsdocumenten die door de vier banken zijn verstrekt, en op interviews met de gesprekspartners. 23 Beleidsregel Betrouwbaarheidstoetsing, Staatscourant 28 januari 2005, nr. 20, p. 22. 24 Europese Centrale Bank: www.ecb.int, op 18 november 2008. 25 Gevormd door de Basel Committee on Banking Supervision, op de website van de Bank for International Settlements (BIS): www.bis.org, op 21.11.08. [http://www.bis.org/publ/bcbs118.pdf] 35


Vrije Universiteit

Wet op het financiële toezicht (Wft) Deze wet geeft de kaders aan waar banken aan moeten voldoen. De Wet op het financiële toezicht (Wft) schrijft voor dat banken een integere bedrijfsvoering moeten voeren. Hiermee worden fraude en corruptie witwassen en financiering van terrorisme bemoeilijkt. Daarnaast geeft de Wft een aantal richtlijnen ten aanzien van informatieverstrekking. Deze hebben tot doel dat klanten worden voorzien van informatie ‘die redelijkerwijs relevant is voor een adequate beoordeling van het product’ (art. 4:20, Wft) en dat deze informatie ‘correct, duidelijk en niet misleidend’ is (art. 4:19, Wft). Het doel hiervan is voorkoming van manipulatie van informatie en foutieve informatieverstrekking door banken aan klanten. Wet ter voorkoming van witwassen en financiering van terrorisme (Wwft) Deze wet is per 1 augustus 2008 ingegaan, en is een samenvoeging de tot dan toe geldende Wet identificatie bij dienstverlening (Wid) en de Wet melding ongebruikelijke transacties (MOT). Het doel van de Wid is dat elke klant zich legitimeert voordat deze klant kan worden bij een bank. Het doel van de wet MOT is dat de bank ongebruikelijke transacties meldt, zodat witwassen en financiering van terroristische organisaties worden bemoeilijkt. Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) Dit is een Europese richtlijn die is ontworpen met het doel de beleggers en de marktintegriteit te beschermen door ‘de vaststelling van geharmoniseerde voorschriften die van toepassing zijn op de werkzaamheden van vergunninghoudende tussenpersonen’. Daarnaast heeft deze richtlijn als algemeen doel ‘het bevorderen van eerlijke, transparante, efficiënte en geïntegreerde financiële markten’. 26 Het doel van deze wet is het bemoeilijken van fraude en corruptie. Algemene wet bestuursrecht (Awb) In deze wet staan algemene beginselen voor de AFM en de DNB. Deze beginselen zijn het zorvuldigheidsbeginsel, motiveringsbeginsel, rechtszekerheidsbeginsel, gelijkheidsbeginsel en het vertrouwensbeginsel (art. 3, Awb). Beleidsregel betrouwbaarheidstoetsing Dit is een ministeriële beleidsregel waar de criteria voor de betrouwbaarheidstoetsing in staan beschreven, aan deze criteria worden beleidsbepalers van banken en houders van gekwalificeerde deelnemingen in banken, getoetst door de DNB (voordat de functie wordt gegeven aan de betreffende persoon) en door de AFM (als er onderzoek wordt gedaan naar een incident rondom de betreffende persoon).27 Naast deze wetgeving, kunnen banken wetgeving hanteren die relevant is voor specifieke activiteiten en productgroepen28: • • • • • • • • •

Wet financiële betrekkingen buitenland 1994 Wet financiële dienstverlening Wet inzake de geldtransactiekantoren Wet melding zeggenschap en kapitaalbelang in effectenuitgevende instellingen Wet toezicht beleggingsinstellingen Wet toezicht effectenverkeer 1995 Wet toezicht kredietwezen 1992 Wet toezicht trustkantoren Wet toezicht verzekeringsbedrijf 1993

26

AFM: www.afm.nl, op 18 november 2008. Beschikbaar op: www.wetten.nl, op 20 november 2008. 28 Overzicht te vinden in het document ‘Prudentieel toezicht - overzicht DNB beleid en regelgeving versie 26 september 2005’, www.dnb.nl, op 06.11.08. [http://www.dnb.nl/openboek/extern/file/Prudentieel%20toezicht%20overzicht%20DNB%20beleid%20e n%20regelgeving%203e%20kwartaal_tcm40-173274.xls.] 27

36



Beleidsdocumenten AFM De beleidsdocumenten van de AFM bestaan uit haar statuten en verschillende andere beleidsdocumenten waarin de AFM haar strategie, visie en voorschriften voor de eigen medewerkers heeft vastgelegd. De AFM geeft in de verschillende beleidsdocumenten een invulling aan de normen die in weten regelgeving zijn vastgelegd.29 Daarnaast stelt de AFM eigen regels op voor AFM-medewerkers, die bestaan uit een complianceregeling, regels voor persoonlijke beleggingen, en regels ter bescherming van de arbeidsrechtelijke positie van de AFM-medewerker die een vermoeden van een misstand meldt (art. 8 lid 7 statuten AFM). Daarnaast publiceert de AFM onderzoeksrapporten over financiële instellingen. Beleidsdocumenten DNB Ook de beleidsdocumenten van de DNB bestaan uit haar statuten en verschillende andere beleidsdocumenten waarin strategie, visie en voorschriften voor de eigen medewerkers zijn opgesteld. Net zoals de AFM geeft de DNB een invulling aan de normen uit weten regelgeving en legt deze vast in beleidsdocumenten. Voorbeelden hiervan zijn de criteria die de DNB heeft opgesteld voor de betrouwbaarheidstoetsing van bestuurders en managers in het hogere managementniveau van banken. Daarnaast publiceert de DNB onderzoeksrapporten over banken. Praktijk toezichthouders: AFM en DNB Bij overtredingen kan de AFM sancties opleggen, een aanwijzing of openbare waarschuwing geven, een curator aanstellen, een vergunning intrekken, of aangifte doen bij het OM. Daarnaast kan de AFM boetes en dwangsommen opleggen. De belangrijkste activiteiten van de AFM zijn: • Ontwikkelen van regelgeving en beleid op het gebied van de financiële markten, ook geeft zij advies aan het Ministerie van Financiën. • De AFM geeft voorlichting over nieuwe regels en de interpretatie daarvan, en is gericht op normoverdracht wat zij als volgt beschrijft: ‘door te bevorderen dat bedrijven en burgers begrip hebben voor de regels en zich er daarom uit overtuiging aan houden’. • De AFM legt bij financiële instellingen het verzoek neer een evaluatie te maken over de eigen bijdragen aan de toezichtsdoelstellingen, en beoordeelt deze evaluaties met het doel onderzoeken uit te voeren bij de instellingen waar de risico’s het grootst zijn. De DNB verstrekt bankvergunningen en is bevoegd een bankvergunning in te trekken. De DNB voert net als de AFM onderzoek uit in banken, de onderzoeken van de DNB zijn preventief. Dit is anders bij de AFM waar de onderzoeken repressief georiënteerd zijn. (Bron30: EA1). De DNB is geen opsporingsdienst, maar er kan wel samenwerking plaatsvinden met politie, justitie en de FIOD-ECD. De belangrijkste activiteiten van de DNB zijn: • Informatie van banken verzamelen, dit beoordelen en indien nodig aanwijzigingen geven en daarmee het beleid en het management van banken bijsturen, of andere vormen van interventie toepassen. • De DNB ontwikkelt regelgeving (de voorschriften voor banken), en geeft daarmee een invulling aan de normbepalingen uit de weten regelgeving. • De DNB geeft banken uitleg voor wat betreft hun wettelijke verplichtingen door voorlichting te geven over nieuwe regels en de interpretatie daarvan, en is net als de AFM gericht op normoverdracht.

29 30

‘Internationale visie en strategie van de AFM, vastgesteld op12.07.07’, www.afm.nl, op 17.11.08. De interviews met de gesprekspartners zijn gecodeerd, zie bijlage x voor de codering. 37


Vrije Universiteit

Beleid en praktijk overige externe actoren Beleid en praktijk OM Het OM is een bestuursorgaan dat onder het Ministerie van Justitie valt, voor de activiteiten van het OM heeft de Nederlandse overheid wetten ingesteld, dit zijn onder andere: • Wetboek voor Strafvordering, waarin de regels zijn neergelegd voor de procedure vanaf het moment dat het vermoeden bestaat dat iemand zich schuldig heeft gemaakt aan een strafbaar feit, en • Wet OM-Afdoening, waarin de bevoegdheid is neergelegd om lichte straffen (boetes en taakstraffen) op te leggen zonder tussenkomst van een rechter31. Het OM is als enige partij bevoegd om strafzaken voor te leggen aan de strafrechter. Beleid en praktijk FIOD-ECD De FIOD-ECD is een opsporingsdienst van het Ministerie van Financiën. De FIOD-ECD valt onder de Wet op de bijzondere opsporingsdiensten. De bevoegdheden van de FIOD-ECD is in deze wet vastgelegd. De FIOD-ECD doet opsporingsonderzoek naar fraude, witwassen en financiering van terroristische organisaties. Meldingen van fraude of van andere voorvallen kunnen aan de FIOD-ECD worden gemeld door de belastingdienst, maar ook door de AFM, de DNB, banken en individuele personen.32 Tijdens opsporingsonderzoek door de politie (onder verantwoordelijkheid van het OM) kan er worden samengewerkt met de FIOD-ECD. Ook kan er met de FIOD-ECD worden samengewerkt door een afdeling Veiligheidszaken van een bank, of door bijvoorbeeld de AFM en de DNB. De NVB, de media en belangenverenigingen van stakeholders zijn geen overheidsorganen. Zij kunnen eigen statuten hanteren en zijn daarbij gehouden aan algemeen geldende weten regelgeving. Beleid en praktijk NVB De NVB voert overleg met toezichthouders en wetgevers. De NVB heeft (een deel van) haar missie als volgt verwoord: zij ‘behartigt de gemeenschappelijke belangen van de banksector, streeft naar effectieve marktwerking en houdt rekening met de belangen van haar gesprekpartners’.33 In het overleg tussen banken onderling kan er worden bepaald voor welke belangen de NVB opkomt. Beleid en praktijk belangenverenigingen Belangenverenigingen komen op voor de belangen van hun leden. In dit onderzoek is een gespreksparter bij de Vereniging Eigen Huis (VEH) benaderd. De VEH kan bijvoorbeeld kritiek geven op hypotheekverstrekking, wanneer zij dit nodig vindt voor de belangen van haar leden. Het verstrekken van hypotheken gebeurt meestal door tussenpersonen die voor een bank werken. Daarnaast houdt de VEH zich bezig met andere thema’s die voor huizenbezitters relevant zijn. Beleid en praktijk media De media geven aandacht aan situaties waarvan zij vermoeden dat er sprake is van het schenden van de belangen van klanten, in de genoemde voorbeelden, de beleggers en huizenbezitters. In deze situaties waar belangen van klanten worden geschonden kan er sprake zijn van integriteitsschendingen in banken.

31

Openbaar Ministerie: www.justitie.nl, op 20 november 2008. Politie en OM: www.om.nl op 15.11.08; FIOD-ECD: www.belastingdienst.nl, op 15 november 2008. Uit ‘FIOD-ECD De opsporingsdienst van de Belastingdienst’, p. 4. Te vinden op http://download.belastingdienst.nl/belastingdienst/docs/corporate_brochure_fiod_ecd_fi0501z3edned.pdf 33 NVB: www.nvb.nl, op 20 november 2008. 32

38



4.2.2 Chopin Het integriteitssysteem in Chopin is opgedeeld in drie niveaus, die beschermingswallen worden genoemd. De eerste beschermingswal is het management van de kantoren, lijnmanagement genoemd, dat verantwoordelijk is voor het management van risico’s in de kantoren. De tweede beschermingswal zijn de afdelingen die het lijnmanagement ondersteunen, zoals Veiligheidszaken, Human Resources, en Compliance. Maar ook Risk Management hoort hierbij, die afdeling geeft ondersteuning met informatie hoe risico’s het beste verkleind kunnen worden. En de derde beschermingswal is Audit, de afdeling die onderzoek doet naar de inrichting en uitvoering van alle processen in de organisatie (Bron34: CSA). Beleid Chopin Het beleid van Chopin is gebaseerd op drie thema’s die worden genoemd in het bestuursdocument35, hierin zijn de basisbeginselen van de organisatie vastgelegd en hierop zijn alle andere beleidsdocumenten gebaseerd. De uitgangspunten die hierin worden genoemd zijn: • • •

Consistentie Transparantie Betrouwbaarheid (vertaald: accountability)

Er zijn vervolgens een aantal beleidsdocumenten gevormd waarin algemene richtlijnen staan waar de operationele beleidsdocumenten op zijn gebaseerd. De beleidsdocumenten met algemene richtlijnen bevatten een beschrijving van het belang van het voorkomen van criminele activiteiten, maar ook algemene compliance richtlijnen en bijvoorbeeld ook van het reputatiebeleid. In het document voor reputatiebeleid wordt reputatierisico omschreven als ‘risico’s die kunnen ontstaan na negatieve publiciteit, ongeacht of deze publiciteit is gebaseerd op feiten of gebaseerd op een bepaalde perceptie bij het publiek.’ Hierbij wordt vermeld dat dit risico het resultaat kan zijn van ten eerste handelingen van medewerkers en ten tweede handelingen van externe partijen waar de bank zaken mee doet. Om het reputatierisico zo klein mogelijk te houden, worden in het beleidsdocument twee maatregelen genoemd: • bankmedewerkers leven de waarden en normen uit de gedragscode na, en • de bank handelt op sociale duurzaamheidsprincipes (bijvoorbeeld door geen leningen te verstrekken aan bedrijven waar arbeidsomstandigheden slecht zijn). De tweede genoemde maatregel duidt op beleidsintegriteit: dit zijn richtlijnen om de integriteit van de inhoud van het beleid te bewaken. Chopin hanteert sociale duurzaamheidsprincipes voor bepaalde financiële gebieden en producten, deze beleidsdocumenten zijn echter geen onderdeel van het onderzoek. De drie kernthema’s uit het hoofddocument en de algemene compliance richtlijnen zijn verwerkt in beleidsdocumenten die regels geven voor het gedrag van managers en medewerkers. De belangrijkste hiervan zijn: • • • • • • •

Gedragscode Anti-witwasbeleid Anti-fraudebeleid Anti-corruptie en anti-omkopingsbeleid Klantenacceptatiebeleid Chinese-muren36 beleid Omgang met vertrouwelijke informatie

34

De codering van de gesprekspartners in de vier cases staat in bijlage 3. De officiële benaming van dit document wordt niet weergegeven in verband met privacy van de bank. 36 Ter voorkoming van ongewenste informatieuitwisseling tussen verschillende afdelingen in een bank. 35

39


• • • •

Vrije Universiteit

Giftenbeleid Beleid voor de integriteit van managers in hoge posities (gebaseerd op de betrouwbaarheidstoetsing van de DNB) Melding van incidenten Klokkenluidersregeling

Incidenten kunnen gemeld worden bij Veiligheidszaken. Incidenten worden omschreven als diefstal, verduistering, beroving, fraude en poging tot fraude, belangenverstrengeling, beschadegingen, terrorisme. In de klokkenluidersregeling wordt vermeld op welke manier crimineel en onethisch gedrag gemeld kunnen worden bij de afdeling Veiligheidszaken. Crimineel en onethisch gedrag kan variëren van bijvoorbeeld wetsovertredingen, overtreding van de gedragscode, beschadigen van klantvertrouwen, tot pestgedrag. Afhankelijk van het onderwerp, kan de melding worden gedaan bij de betreffend afdeling die over het onderwerp gaat, maar elk incident kan al dan niet anoniem worden gemeld bij Veiligheidszaken. Van sommige meldingen wordt voorgeschreven waar ze gemeld moeten worden. Witwassen of handelen met voorkennis (letterlijk: market abuse), moet bij een local compliance officer worden gemeld. Na een melding van witwassen of handelen met voorkennis, vindt onderzoek plaats met assistentie van een jurist. Veiligheidszaken maakt vervolgens met de melder een rapport op, en als bekendmaking van de melding geen negatieve gevolgen heeft voor de werkverhouding van de melder met zijn directe collegae, dan wordt de HR-adviseur en de lijnmanager verteld dat de medewerker een melding heeft gedaan op grond van de klokkenluidersregeling. Meldingen over crimineel en onethisch gedrag richting medewerkers kunnen ook bij Veiligheidszaken gemeld worden, en deze worden vervolgens meestal onderzocht door de HRverantoordelijke. Meldingen over het gedrag van leden van de Raad van Bestuur, kunnen gemeld worden bij de Audit Committee of bij de Raad van Commissarissen. Praktijk corporate afdelingen Hieronder worden de vorm en de activiteiten van de corporate afdelingen beschreven. Veiligheidszaken Deze afdeling is ingedeeld per continent, en de afdeling die zich bezig houdt met incidenten in Nederland is de afdeling Veiligheidszaken voor Europa. Binnen Veiligheidszaken werken onderzoekers en adviseurs. Over de samenwerking door Veiligheidszaken met Compliance wordt het volgende gezegd: ‘Veiligheidszaken heeft een rol in het klantacceptatie-proces, op het moment dat er sprake is of geruchten zijn van criminele activiteiten. Lees integriteit. We kunnen dit zelf signaleren, of compliance kan een signaal geven wanneer er risico’s bekend zijn over een bepaalde klant’. (Bron CSV). Hieruit blijkt dat Veiligheidszaken een signalerende functie heeft, wanneer klanten in een zodanige situatie verkeren dat zij geen klant van de bank mogen worden. Andere activiteiten van veiligheidszaken zijn het verzorgen van trainingen, opsporingsonderzoeken uitvoeren, risico’s in kaart brengen, rapporteren aan de RvB, samenwerking met Compliance wanneer gesignaleerde risico’s in het compliancebeleid moeten worden verwerkt. Wanneer een medewerker zich schuldig heeft gemaakt aan een ernstig incident, wordt samenwerking gezocht met Juridische Zaken en met HR, om tot een gezamenlijk advies te komen over de betreffende medewerker. Audit Audit ondersteunt het management van de kantoren, en geeft advies aan Juridische Zaken en aan Veiligheidszaken. Audit is ingedeels in verschillende teams zoals een compliance auditteam, een financieel auditteam, een fraude auditteam. De activiteiten van Audit bestaan uit het uitvoeren van interne auditonderzoeken, rapporteren aan de RvB, risico’s in kaart brengen, het meten van de kennis van compliance regels, samenwerking met Juridische Zaken, advisering

40



aan Compliance, en samenwerking met Veiligheidszaken bij signalering van incident na auditonderzoek. Compliance Deze afdeling heeft een voorlichtende functie naar de rest van de bank toe. Daarbij wordt door de gesprekspartner van Compliance genoemd dat het gaat om het kweken van awareness bij medewerkers: ‘Het is te kort door de bocht om een regeltje toe te passen (…), waar we eigenlijk naar streven is dat mensen kijken naar meer dan alleen de regels. Want soms kun je iets beoordelen volgens de regels, en dan lijkt het goed. Maar in de geest van wat de bank wil zou je het eigenlijk niet willen. Dus (…) [het gaat erom] te handelen in de geest van de regels en de waarden van het instelling.’ (Bron: CSC). Wanneer kantoren het niet eens zijn met een advies van Compliance, inzake het accepteren van een klant, is er de mogelijkheid om een bezwaar in te dienen tegen het advies van Compliance. En tegen een volgende beslissing kan in beroep worden gegaan, dit is een soort bezwaar- en beroep-procedure. De activiteiten Compliance bestaan uit het onderhouden van contacten met de NVB, Den Haag en het Europese Parlement, het verzorgen van trainingen, rapporteren aan de RvB, samenwerking met HR, met Veiligheidszaken en met Juridische Zaken. Human Resources Elk kantoor en elke (sub-)stafafdeling in het corporate niveau, heeft een eigen HRverantwoordelijke. De voornaamste wijze waarop HR meewerkt aan integriteitsbewaking is door nieuwe medewerkers te screenen en door de ontwikkeling van beoordelingscriteria voor managers en medewerkers. In Chopin worden de beoordelingscriteria als volgt verwoord: ‘(…) compliance, it means basically that you are following the rules, that you are compliant with the rules, and that you have compliance behaviour. (…) the performance review is only about compliance, so you are measured about compliance knowledge and behaviour every time you do this review. That is not exactly integrity, but it has to do with following the rules, and that is basically about integrity’ (Bron: CSH). Hierin wordt duidelijk dat met een beoordeling van integriteit tijdens de beoordelingsgesprekken, er wordt beoordeeld in hoeverre de betreffende persoon compliance regels heeft nageleefd. De activiteiten van HR bestaan uit het zorg dragen voor screening van medewerkers, dit kan worden uitbesteed aan Veiligheidszaken. Andere activiteiten zijn: het opstellen van beoordelingsbeleid, advies geven aan leidinggevenden, samenwerken met compliance en veiligheidszaken, rapporteren aan de RvB. Juridische Zaken De verantwoordelijkheid van Juridische Zaken bestaat uit het adviseren over juridische risico’s van de bank, daaronder valt ook de bescherming van de integriteit, de reputatie en de gedragscode van de bank. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het minimaliseren van juridische problemen. De afdeling is draagt zelf verantwoordelijkheid voor de activiteiten, voor de juridische adviezen, en voor het personeel. De activiteiten van Juridische Zaken bestaan onder andere uit het adviseren van de RvB, samenwerking met compliance, met veiligheidszaken en met HR, en het adviseren van corporate afdelingen en kantoren. De verhouding tussen corporate actoren wordt in bijlage 4.1 weergegeven.

41


Vrije Universiteit

4.2.3 Debussy Hieronder staat een beschrijving van het integriteitsbeleid van Debussy en een beschrijving van de praktijk van corporate afdelingen. Beleid Debussy Uitgangspunt in het beleid van Debussy vormt de gedragscode. Hierin staan de kernwaarden die houding van de bank ten aanzien van de klanten, de maatschappij en de medewerkers bepalen. De uitgangspunten die hierin worden genoemd zijn: • • • •

respect integriteit professionaliteit duurzaamheid

Daarnaast zijn de gewenste eigen uitgangspunten en de wettelijke verplichtingen verder uitgewerkt in diverse specifieke regels. Belangrijke voorbeelden hiervan zijn: • • • • • • • • • •

Beleidskader Chinese muren. Regeling Interne Misstanden. Regeling incidenten. Regeling inzake giften. Regeling inzake nevenfuncties en ongerechtvaardigde bevoordeling. Regeling privétransacties. Beleidskader sanctiewetgeving Regeling afgeschermde rekeningen CDD beleidskader. Risico indicatoren witwassen en terrorismefinanciering.

Praktijk corporate afdelingen Audit De afdeling Audit heeft de formele taak om onafhankelijke en objectieve informatie te verschaffen aan Raad van Bestuur, de Raad van Commissarissen en het management van de bedrijfsonderdelen over de mate waarin de regels worden gevolgd en om voor de financiële verantwoording een verklaring van getrouwheid af te geven. Audit kan dit doen door het uitvoeren van financiële, operationele en compliance onderzoeken. Ook kunnen er analyses, adviezen en aanbevelingen worden gedaan. Middels deze activiteiten dient de afdeling Audit bij te dragen aan het evalueren en verbeteren van het risico management, controleprocessen en bestuursprocessen. Audit is verantwoordelijk voor de controle en het geven van aanbevelingen aan de landelijke organisatie, de lokale kantoren en de deelnemingen. Compliance De afdeling compliance behoort tot het bedrijfsonderdeel toezicht. Wegens de juridische structuur van de bank is compliance ook belast is met het houden van toezicht op de zelfstandige lokale banken. De afdeling compliance heeft als hoofddoel om te zorgen dat regels voor het verbeteren en het in standhouden van de integriteit binnen heel de bank worden nageleefd. De integriteitsregels kunnen gaan over zaken zoals het voorkomen van witwassen en terrorismefinanciering of het gaat bijvoorbeeld over sanctiewetgeving tegen het hebben van activiteiten in bepaalde landen. Daarnaast kunnen de regels betrekking hebben op de omgang met klanten en informatie of ander gewenst (maatschappelijk) gedrag. De afdeling compliance houdt op deze gebieden de regelgeving en de risico’s in de gaten en stelt interne regels en procedures op ter beheersing van de risico’s.

42



Het communiceren met het management en de medewerkers en het opleiden en adviseren van het management en de medewerkers behoort ook tot de taken. Voor de ondersteuning van lokale banken, zodat zij zich aan de regels houden, kunnen projectgroepen worden opgezet waaraan bijvoorbeeld ook compliance, andere mensen van het directoraat toezicht en juridische zaken kunnen deelnemen. (Bron: DSC1). Een andere taak houdt bijvoorbeeld in dat overtredingen en de genomen maatregelen worden bijgehouden. Daarnaast kunnen de interne regels en procedures ook geëvalueerd en bijgesteld worden. Human Resources De afdeling Human Resources heeft tot doel om de andere onderdelen van de bank te helpen bij het realiseren van hun doelstellingen door bij te dragen aan het ontwikkelen van talenten, een goede personeelsplanning, het geven van professionele HR adviezen en te zorgen voor moderne arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Human Resources onderhoudt hiervoor ook de contacten met de vakbonden. Tevens heeft de afdeling Human Resources onder andere de taak om veranderprocessen in de organisatie en de HR-adviseurs van de lokale banken te ondersteunen. Tussen de afdeling Compliance die het integriteitsbeleid vorm geeft en de afdeling Human Resources blijkt weinig overleg plaats te vinden: ‘Met de HR afdelingen vindt niet zo snel contact plaats. Uit de werkgroepen kunnen aanvullende functie-eisen komen, aan HR wordt dan verzoek gedaan om bijvoorbeeld de extra functie-eisen in het profiel van de functies op te nemen’ (Bron: DSC1). Veiligheidszaken De afdeling die zich binnen Debussy met veiligheidszaken bezig houdt valt onder dezelfde hoofdafdeling als de afdeling die over compliance gaat. De afdeling voor veiligheidszaken heeft een aantal kerntaken. Deze taken zijn zowel gericht op de integriteit van medewerkers als de integriteit van klanten, waarvoor binnen de afdeling aparte onderdelen teams bestaan. Bij de afdeling dienen bijvoorbeeld fraude en ongebruikelijke en verdachte transacties te worden gemeld. De afdeling beschikt over de bevoegdheid om zelfstandig en onafhankelijk onderzoek te doen naar de integriteit van medewerkers en klanten. Het uitvoeren van de screening onderzoeken en het onderhouden van de contacten met politie, justitie, andere banken, enz. behoort tevens tot de taken van de afdeling. Bovendien is dezelfde afdeling ook verantwoordelijk voor het managen van onverwachte moeilijke situaties. Situaties die een directe bedreiging voor de integriteit op persoonlijk, organisationeel en relationeel gebied vormen en gepaard kunnen gaan met grote materiële of immateriële risico’s dienen aan de afdeling gemeld te worden. De afdeling heeft de bevoegdheid om in zulke situaties tegenmaatregelen te nemen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan noodmaatregelen om het risico om financiële schade te verminderen of aan disciplinaire maatregelen tegen betrokken medewerkers. Juridische Zaken De afdeling Juridische Zaken is binnen Debussy verantwoordelijk voor de juridische ondersteuning. Binnen van Juridische Zaken bestaan diverse onderdelen die zowel gericht zijn op de ondersteuning van de internationale, de nationale als de lokale activiteiten. Juridische Zaken verstrekt onder meer adviezen op het gebied van weten regelgeving omtrent de producten, de dienstverlening, de sturing, inrichting en ontwikkeling van bedrijfsonderdelen, samenwerkingsverbanden en arbeidsrecht. De verhouding tussen de corporate afdelingen en de verhouding met het operationele niveau, worden in bijlage 4.2 weergegeven.

43


Vrije Universiteit

4.2.4 Haydn Hieronder staat een beschrijving van het integriteitsbeleid van Haydn en een beschrijving van de praktijk van corporate afdelingen.

Beleid Haydn Het integriteitsbeleid van de bank Haydn is beschreven in een drietal belangrijke documenten. Het gaat hierbij om de volgende beleidsdocumenten: • • •

Het integriteitsbeleid Het beleid operationeel risico De gedragscode

De twee belangrijkste documenten met betrekking tot het integriteitsbeleid zijn het stuk over het integriteitsbeleid en de gedragscode. In het stuk over het integriteitsbeleid wordt de algemene werking van het integriteitsbeleid met onder meer de doelstellingen, de taken en de verantwoordelijkheden binnen de organisatie uiteengezet. De gedragscode is gericht op alle medewerkers van de organisatie en beschrijft kort en bondig welke normen en waarden van hen worden verwacht. De uitgangspunten die hier worden genoemd zijn: • • • •

Respect. Professionaliteit. Zorgvuldigheid. Scheiding van privé en zakelijk.

Het doel van deze uitgangspunten is om aan de verwachtingen van de klanten, de medewerkers, de aandeelhouders en de maatschappij te kunnen voldoen. Voor uitgewerkte voorbeelden met denkbeeldige situaties uit de praktijk wordt in de gedragscode doorverwezen naar het intranet van Haydn.

Praktijk corporate afdelingen Raad van Bestuur In het integriteitsbeleid van Haydn zijn duidelijke verantwoordelijkheden geformuleerd over de omgang met de integriteit binnen de organisatie. De Raad van Bestuur wordt verantwoordelijk gesteld voor het ontwikkelen van mechanismen die zorgen voor de naleving van de integriteitsnormen. Het uivoeren van risicoanalyses, het rapporteren van gebreken, het evalueren van het integriteitsbeleid en het toetsen van beslissingen aan de integriteitsnormen behoren tot de taken van de Raad van Bestuur. Minimaal één keer per jaar moet de Raad van Bestuur ook de naleving van de integriteitsregels en de beheersing van de integriteitsrisico’s bespreken met de Raad van Commissarissen. Daarnaast is er nog een apart comité waarin zowel vertegenwoordigers van de Raad van Bestuur, de directies en de ondersteunende staven zitten. De besprekingen in dit orgaan dienen als voorbereiding op de besluitvorming in de Raad van Bestuur en het comité kan ingeschakeld worden bij dilemma’s. Audit De afdeling Audit draagt de verantwoordelijk voor de onafhankelijke toetsing. Ten aanzien van de integriteit wordt er een jaarlijkse risicoanalyse uitgevoerd. Minimaal twee keer per jaar vindt er een integriteitsrapportage plaats aan de Raad van Bestuur en Compliance. Integriteitschendingen die directe materiële consequenties to gevolg hebben moeten direct worden gerapporteerd aan de Raad van Bestuur en Compliance.

44



Over het monitoren van de integriteit in de organisatie wordt gezamenlijk overlegd gevoerd met de stafafdelingen. Elke lijnmanager in een bankkantoor is verantwoordelijk voor het monitoren van integriteit, dit is de eerste lijn van monitoring. De resultaten hiervan worden periodiek door bankkantoren gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Stafafdelingen voeren op specifieke onderwerpen monitoring uit ter ondersteuning van de lijnmanagers, dit is de tweede lijn van monitoring. De afdeling Audit is de derde lijn van monitoring, deze afdeling is onafhankelijk toetser van het geheel. Compliance Compliance heeft als taak om in opdracht van de Raad van Bestuur het integriteitsbeleid voor Haydn te ontwikkelen en beheren. Ook dient de afdeling Compliance er voor te zorgen dat de integriteitsregels in de organisatie worden gecommuniceerd en kan er zowel gevraagd als ongevraagd advies worden gegeven bij de implementatie van de integriteitsregels. De adviezen kunnen verstrekt worden aan directies van bankkantoren. Bankkantoren houden zelf de incidenten bij en handelen dit af. Coördinatie hiervan vindt plaats door de afdeling Compliance. De afdeling is daarnaast verantwoordelijk voor de coördinatie van het monitoren en beoordelen ter vermindering van de integriteitsrisico’s. Hiervoor mag Compliance ook zelfstandig onderzoek verrichten en alle benodigde informatie opvragen. Human Resources Met betrekking tot integriteit is het de taak van de afdeling Human Resources te zorgen dat de integriteitsnormen bij iedereen bekend zijn door het opleiden en trainen van de medewerkers binnen Haydn. Bij indiensttreding worden ook pre employment screenings uitgevoerd. Het opleiden en trainen van de medewerkers moet er toe leiden dat zij in staat zijn om de juiste integriteitsnormen toe te passen. Uit het gesprek met een gesprekspartner van Human Resources komt naar voren dat het lijnmanagement ook inspraak heeft in het beleid van de afdeling Human Resources (HSH). Juridische Zaken De afdeling juridische zaken is verantwoordelijk voor het implementeren van externe weten regelgeving en ondersteuning bij de implementatie hiervan in bankkantoren. Het is daarnaast de taak van juridische zaken te adviseren over de consequenties van deze weten regelgeving. Zo is juridische zaken verantwoordelijk voor het normenkader dat wordt gesteld aan de integriteit van financiële producten (zorgplicht genoemd). De verhouding tussen de corporate afdelingen en de verhouding met het operationele niveau, worden in bijlage 4.3 weergegeven. 4.2.5 Mozart Hieronder staat een beschrijving van het integriteitsbeleid van Debussy en een beschrijving van de praktijk van corporate afdelingen. Beleid Mozart In Mozart zijn de beleidsdocumenten gebaseerd op een overkoepelend bestuursdocument37, waarin de uitgangspunten van de organisatie zijn vastgelegd. Hierop zijn de overige beleidsdocumenten gebaseerd. Dit bestuursdocument bevat de algemene gedragsregels van Mozart, die zijn gebaseerd op de kernwaarden: • • • 37

Respect Openheid Samenwerking

De officiële benaming van dit document wordt niet weergegeven in verband met privacy van de bank. 45


Vrije Universiteit

Daarnaast worden hierin uitgangspunten genoemd met betrekking tot het reputatiebeleid, het scheiden van zakelijke en privé-belangen, het klantenacceptatiebeleid, het meldsysteem en de procedure voor klokkenluiden. Mozart hanteert verschillende anere beleidsdocumenten die per onderwerp zijn ingedeeld, de belangrijkste hiervan zijn: • • • • •

Algemeen Compliance beleid Compliance regels Anti-witwas beleid Anti-fraude beleid Intern Meldingsbeleid

Het doel van het algemeen compliance beleid is ‘een redelijke zekerheid te verschaffen dat de onderneming en haar werknemers voldoen aan de wetten, regelingen, interne regels en ethische normen’. In de compliance richtlijnen worden procedures en reglementen genoemd over onder andere de procedures met betrekking tot ongewenst gedrag op de werkvloer, het klachtenrecht van de medewerker en het sanctiesysteem. In het anti-witwas beleid worden de antiwitwasprincipes beschreven en minimumnormen gegeven betreffende de preventie, bijdrage tot opsporing en rapportering van witwaspraktijken en financiering van terrorisme. In het anti-fraude beleid zijn de rol en verantwoordelijkheden vastgelegd van personen binnen het fraudebestrijdingproces. In dit beleid wordt ook het beleid chinese muren genoemd. Praktijk corporate afdelingen Veiligheidszaken Deze afdeling doet onderzoek naar veelal fraudegerelateerde incidenten en geeft adviezen op het gebied van preventie en detectie van fraude(vormen). Daarnaast geeft de afdeling voorlichting en verzorgt trainingen. De wijze waarop voorlichting wordt gegeven, wordt door de gesprekspartner bij deze afdeling als volgt omschreven: ‘Nadat wij een presentatie houden in een meeting met regiodirecteuren, verspreiden deze regiodirecteuren het verder. (…) Wij kiezen voor aanwezigheid van alle nieuwe medewerkers bij een startersdag, en voor een e-learning module waar we input voor aanleveren’ (Bron: MSV). Audit Audit maakt een risicoanalyse van de bancaire processen en daarop baseert zij waar en wanneer een auditonderzoek plaatsvindt. De audit processen worden ingedeeld per kantoorgroep.38 Over die indeling bij andere banken wordt bijvoorbeeld gezegd: ‘Daar gaat primair de aandacht uit naar de kantoren als geheel binnen Nederland, en secundair naar de kantoren’ (Bron: MSA). Deze uitspraak kan de suggestie wekken dat in Mozart de kantoren, dus het lokale niveau, een belangrijker status wordt gegeven dan hogere management. Naast een auditonderzoek voor kantoren zijn er thematische auditonderzoeken (bijvoorbeeld de naleving van alle klantacceptatie-procedures, wat dan tegelijk in alle kantoren tegelijkertijd onderzocht wordt. Audit kijkt niet alleen naar controle van processen, maar ook naar de houding en het gedrag binnen een kantoor of van een lijnmanager. De manier waarop de houding en het bedrag wordt onderzocht wordt door een gesprekspartner als volgt omschreven: ‘… door notulen te bekijken, te praten met mensen, te zien of er een gesloten cultuur is of niet’ (Bron: MSA). De activiteiten Audit bestaan uit interne auditonderzoeken uitvoeren, rapporteren aan de RvB, risico’s in kaart brengen, het meten van de awareness van compliance regels, samenwerking met Juridische Zaken, met (en advisering aan) Compliance, en met Veiligheidszaken (bij signalering van incident na auditonderzoek).

38

Dit in tegenstelling tot sommige andere banken, waar de auditprocessen per regio worden ingedeeld. 46



Compliance Deze afdeling heeft tot taak om voorlichting te geven, trainingen te verzorgen, en regels te ontwikkelen. De gesprekspartner bij deze afdeling vertelde het volgende over de trainingen: ‘Voor werknemers die bij Mozart werken, geldt dat er duidelijk en open wordt gecommuniceerd. Dit wordt ook in trainingen gestimuleerd. (…) Bij invoering van nieuw integriteitsbeleid, wordt het nieuwe beleid aan iedereen geïntroduceerd. De consequenties en betekenis van het nieuwe beleid moeten bij elke individuele werknemer bekend worden.’ (Bron: MSE). De activiteiten van Compliance bestaan uit het onderhouden van contacten met de NVB, het verzorgen van trainingen, rapporteren aan de RvB, samenwerking met HR en met Veiligheidszaken.] Human Resources Deze afdeling vormt het HR-beleid, waaronder bijvoorbeeld het beloningssysteem, salarissysteem. Over de bedooreling op integriteit in beoordelingsgesprekken, werd door de gesprekspartner het volgende gezegd: ‘Een waarde in de gedragscode is integriteit, en het is iets waar veel aandacht voor is tijdens beoordelingen’ (Bron: MSH). De Activiteiten van HR bestaan uit het zorg dragen voor screening van medewerkers, beoordelingsbeleid opstellen, samenwerking met Compliance en met Veiligheidszaken, rapporteren aan de RvB. De verhouding tussen de corporate afdelingen en de verhouding met het operationele niveau, worden in bijlage 4.4 weergegeven.

4.3 Bank integriteitssysteem: analyse In de analyse van het bank integriteitssysteem wordt gebruik gemaakt van het onderzoek naar gemeentelijke integriteitssystemen van Huberts et al. (2008). In dit onderzoek wordt een analyse gegeven van onder andere de weten regelgeving, actoren, en het compliance- en waardenbeleid in gemeentelijke integriteitssystemen (2008:280). Compliance-beleid bestaat in dat analysemodel uit beleid voor een meldingsprocedure, voor intern en extern onderzoek naar incidenten, voor besluitvorming en uitvoering van sancties. Waarden-beleid bestaat in het analysemodel uit beleid voor selectie, voor screening, voor integriteitstrainingen, voor beloning van integer gedrag, een gedragscode, daarnaast kan waarden-beleid zichtbaar worden in de managementpraktijk zoals leiderschap, betrokkenheid en cultuur (Huberts et al. 2008:282). 4.3.1 Compliance-beleid en waarden-beleid In de beschrijving van het integriteitsbeleid werd zichtbaar dat er voor vrijwel alle bancaire activiteiten weten regelgeving aanwezig is. Hierdoor ligt in banken een sterke nadruk op compliance. In figuur 4.2 wordt een overzicht gegeven van de interne en externe actoren die verantwoordelijk zijn voor het compliance-beleid en waarden-beleid. Compliance-beleid wordt in banken uitgevoerd door de afdelingen Veiligheidszaken, Audit, Compliance en het lijnmanagement. Alle banken beschikken over een meldingsprocedure waarin is vastgelegd waarvan melding kan worden gedaan en waar er gemeld kan worden. Banken hebben daarin ook beschreven wat de rechten en plichten van de melder zijn. Onderzoeken naar aanleiding van meldingen kunnen worden uitgevoerd door interne en externe actoren. De AFM en DNB kunnen incidenten onderzoeken en zowel de AFM als de DNB beschikken over de mogelijkheid boetes op te leggen en bankvergunningen in te trekken. Daarnaast kan Veiligheidszaken incidenten onderzoeken, waarna een sanctie kan worden opgelegd door het management dat de verantwoordelijkheid heeft voor de betreffende medewerker. Audit doet intern onderzoek naar naleving van procedures, en kan daarbij een signalerende functie uitoefenen door eventuele incidenten door te geven aan Veiligheidszaken. En het lijnmanagement draagt verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van sancties, na onderzoek en advies van Veiligheidszaken.

47


Vrije Universiteit

Waarden-beleid wordt uitgevoerd door Veiligheidszaken, Compliance, Human Resources en het lijnmanagement. In elke bank is een gedragscode aanwezig, en de prestaties van managers en medewerkers worden mede beoordeeld op naleving van de gedragscode. Daarnaast worden in elke bank integriteitstrainingen gegeven met het doel integer gedrag te bevorderen. In deze trainingen zijn morele waarden verwerkt die door het bestuur van de banken formeel zijn opgesteld. Op deze manier kunnen door middel van het waarden-beleid morele waarden verspreid worden. Daarnaast wordt waarden-beleid gevormd in de management praktijk, wanneer morele waarden zichtbaar worden in de gedragingen van stafmanagers en lijnmanagers. In hoofdstuk vijf wordt onder andere behandeld op welke manier waarden-beleid vorm heeft in de management praktijk. Figuur 4.2. Overzicht van de actoren die integriteitsbeleid vormen of uitvoeren.

Compliance-beleid

Waarden-beleid

Beleidsonderdeel

Actoren

Meldingsprocedure Interne onderzoeken Externe onderzoeken Besluitvorming over sancties Uitvoering van sancties

Veiligheidszaken Veiligheidszaken, Audit AFM, DNB, politie, OM, FIOD-ECD Lijnmanagement, AFM, DNB Lijnmanagement, AFM, DNB

Gedragscode Selectie Screening Integriteitstrainingen

Raad van Bestuur, Compliance Human Resources Veiligheidszaken Human Resources, Veiligheidszaken, Compliance Lijnmanagement

Management praktijk 4.3.2 Reflectie

Het integriteitsbeleid in het bank integriteitssysteem is gevormd in een systeem van juridische kaders dat door de overheid is bepaald. Binnen deze juridische kaders geven de toezichthouders een invulling aan juridische richtlijnen, vervolgens implementeren de banken de richtlijnen van de toezichthouders. Deze toezichthouders kunnen sancties of waarschuwingen geven. Dit zijn een aantal redenen waarom in banken nadruk ligt op compliance-beleid. In de literatuur wordt gewaarschuwd dat als er veel nadruk ligt op compliance-beleid, er mogelijk te weinig aandacht is voor waarden-beleid (Huberts et al. 2008:282). Omdat het integer handelen van managers en medewerkers vooral wordt gestimuleerd door waardenbeleid, is het van belang dat er voldoende aandacht is voor waarden-beleid. De bestuursdocumenten van de vier banken geven een beschrijving van de morele waarden die een basis vormen voor het integriteitsbeleid. De genoemde morele waarden die formeel zijn vastgelegd in de verschillende banken zijn: consistentie, transparantie, betrouwbaarheid, respect, integriteit, professionaliteit, duurzaamheid, zorgvuldigheid, onpartijdigheid, openheid en samenwerking. In deze documenten wordt aangegeven dat dit de basis vormt voor al het andere beleid, waaronder het compliance-beleid. Hieruit blijkt dat er in het formele beleid een mengvorm zichtbaar wordt van compliance-beleid en waarden-beleid. De nadruk op compliance is echter zo sterk aanwezig dat sommige beleidsonderdelen waarden-beleid in de praktijk zichtbaar zijn als compliance-beleid. Een gedragscode wordt bijvoorbeeld onderdeel van compliance-beleid, als medewekers in beoordelingen worden getoetst op naleving van de gedragscode. Wordt de gedragscode onvoldoende nageleefd dan kan een maatregel volgen. Hieruit blijkt dat compliance-beleid kan worden ingezet om naleving van aanwezig waardenbeleid te controleren, bijvoorbeeld door controle op naleving van de gedragscode. De praktijk van compliance-beleid en waarden-beleid wordt in het volgende hoofdstuk beschreven.

48


Waarden-internalisatie en crowding-effecten

5. Waarden-internalisatie en crowding-effecten Per bank wordt beschreven in welke vorm autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties aanwezig zijn, de veronderstelling is dat deze omstandigheden waardeninternalisatie versterken. Er wordt steeds een figuur weergegeven waarin de citaten staan die deze omstandigheden typeren. In de tekst wordt aangegeven hoe die omstandigheden waardeninternalisatie mogelijk beïnvloeden. Tot slot wordt per bank steeds samengevat in hoeverre er crowding-effecten in waarden-internalisatie zijn geobserveerd.

5.1 Chopin In deze bank waren in totaal zeven gesprekspartners. Zes stafmanagers en een stafmedewerker werden bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek. De zes stafmanagers waarmee werd gesproken zijn werkzaam bij Audit, HR, Compliance (twee gesprekspartners), Veiligheidszaken, Risico Management, en Juridische Zaken. Een stafmedewerker is werkzaam bij Risico Management. Er werd geen kantoor beschikbaar gevonden om mee te werken aan het onderzoek, hierdoor kunnen er geen uitspraken worden weergegeven van een lijnmanager en lijnmedewerkers. 5.1.1 Autonomie In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de vorm van autonomie. Daarbij wordt aangegeven in welke mate deze vorm van autonomie mogelijk invloed heeft op waardeninternalisatie. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist? Geen van de gesprekspartners heeft bedenkingen bij de juistheid van het integriteitsbeleid waarin gedragsregels zijn opgesteld voor de omgang met collegae en klanten. Over de inhoud van het beleid dat geen gedragsregels betreft, hebben gesprekspartners soms wel opvattingen die afwijken van het beleid van de bank. In de citaten die hieronder staan worden argumenten weergegeven voor de juistheid of onjuisteid van het integriteitsbeleid. Het integriteitsbeleid wordt als juist ervaren: ‘We moeten onder ogen blijven zien dat bankieren zoiets is als de kat op het spek binden. Maar daarvoor hebben we al eeuwen lang deze maatregelen: het vier ogen principe en controle.’ (Bron: CSJ) ‘Waar fraude gepleegd kan worden, kun je door middel van goede processen en controles heel veel weren.’ (Bron:CO) 'Wij leggen die normen en waarden op. Een van die normen en waarden is bijvoorbeeld dat je moet kijken in welk land een klant met zijn bedrijf zit. (…) Maar wat we eigenlijk willen bereiken met dat anti-witwasbeleid, is dat we kijken naar méér dan alleen het land. Je hebt een klant en die zit daar met zijn bedrijf, maar wat doet die nou eigenlijk? Waar komt het geld vandaan? Wat is nu de structuur?’ (Bron: CSC) Het integriteitsbeleid wordt niet altijd als juist ervaren: ‘Er kunnen verschillen zitten in wat de bank vindt en wat je persoonlijk vindt. Bijvoorbeeld (…) het beleid of je koffieshops wel of niet als klant neemt, kan afwijken van wat je persoonlijk vindt. Maar wij hanteren het beleid van de bank op dat gebied.’ (Bron:CSE). ‘Je moet er mee om kunnen gaan dat dingen niet gaan volgens je eigen normen. (…) Als je bijvoorbeeld kijkt naar terrorismebestrijding, dan zit je al gauw in de hoek van islamieten. Dan

49


Vrije Universiteit

kunnen we met z’n allen roepen: dat is stigmatiseren, dat is het ook. Maar het beleid is zo, dus je onderzoeken richten zich daarop. Dat is iets wat redelijk discriminerend is, ik vind het eigenlijk niet kunnen maar vanuit het vakgebied blijkt dat zo gewoon. Dat is iets waarvan ik weet dat sommige mensen daar moeite mee hebben.’ (Bron:CSV)

Een gesprekspartner ervaart bijvoorbeeld een aspect uit het terrorismebeleid als discriminerend. Hij beargumenteert dit door aan te geven dat dit beleid stigmatiserend is voor mensen die een bepaalde religieuze achtergrond hebben. De gesprekspartner geeft echter aan dat het beleid wel uitgevoerd moet worden omdat de wetgeving dit voorschrijft. Hieruit blijkt een begrip voor de wetgeving wat zodanig groot is dat eigen morele waarden daaraan ondergeschikt kunnen worden geacht. Dit wordt uitgebeeld in figuur 5.1. Ondanks dat dit onderdeel van het integriteitsbeleid als onjuist wordt ervaren, blijkt er wel sprake te zijn van waardeninternalisatie. De gesprekspartner is namelijk overtuigd van het belang van respect (‘discrimineren en stigmatiseren zijn verkeerd’), een morele waarde die genoemd wordt in de gedragsregels van Chopin. Figuur 5.1. Voorbeeld waarden-internalisatie bij afwijkende o Fout! Geen gegevens voor lijst met figuren gevonden.pvatting over juistheid van beleid. De inhoud van dit beleid vind ik niet juist; ik vind het discriminerend

Intrinsiek

Extrinsiek

Maar het juridisch kader waarin dit beleid tot stand is gekomen is belangrijker dan mijn eigen opvatting

Acceptatie van wettelijke verplichtingen

Acceptatie van de norm dat wetgeving belangrijker is dan de eigen morele waarden

De enkele opvattingen uit figuur 5.1 over onjuistheden in het integriteitsbeleid, gaan over de integriteit van het beleid voor financiering van koffieshops en het anti-terrorismebeleid. Het gaat hier niet om afwijkende opvattingen over het beleid dat is gericht op gedrag. Andere afwijkende opvattingen over beleid zijn opvattingen over de juistheid van het bonussysteem. Het prestatiebeleid, waar het bonussysteem deel van is, heeft als doel om managers en medewerkers te motiveren om goede prestaties te leveren. De meeste gesprekspartners benoemen dat het bonussysteem integer gedrag mogelijk kan hinderen. Enkele argumenten die de gesprekspartners hiervoor geven worden zichtbaar in de volgende citaten: ‘Pure harde targets, cijfers, dat kan bij sommige types en karakters fraude in de hand kan werken. Als je bijvoorbeeld een bonus kan halen, en je ziet dat je het niet gaat halen, en je hebt het karakter dat je er heel erg belang aan hecht, dan bestaat er een risico dat iemand daarvoor breekt’. (Bron:CSC). ‘In de media wordt geschreven over de hebzucht aan de top en de graaierij. Daarom wijs ik erop dat er een ander element in zit dat even hard doorwerkt. En dat is niet van kan ik een motorjacht meer of minder kopen, maar dat zijn de bonussen voor de modale bankmedewerker. Dat is de vraag : kan ik nog boeken kopen voor mijn kinderen. Allerlei dingen voor normale existentie. Dat tikt twee keer zo hard aan, dat belang.’ (Bron: CSJ)

Hieruit valt op te maken dat de gesprekspartners extrinsieke motivaties kunnen benoemen die integriteit hinderen; de gesprekspartners ervaren het mogelijk negatieve effect van het bonussysteem als ongewenst. Het is echter aannemelijk dat de opvattingen van de gesprekspartners over de onjuistheid van het bonussysteem de morele waarden van henzelf niet

50



negatief beïnvloedt, omdat daarmee juist zichtbaar is geworden dat zij belang hechten aan integriteit. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Alle gesprekspartners tonen begrip voor de mate waarin het integriteitsbeleid een beperking vormt voor het eigen handelen. Daaruit blijkt dat het integriteitsbeleid niet als een te strak keurslijf wordt ervaren. Het integriteitsbeleid wordt wel ervaren als een strak beleid vanwege het niet kunnen invullen van bepaalde nevenfuncties, het niet kunnen aannemen van bepaalde geschenken, en vanwege een traag verloop van sommige bureaucratische processen. Het argument waarmee de meeste gesprekspartners aangeven dat het integriteitsbeleid niet te strak is, is dat de aard van het werk in een bank de veelheid aan regels rechtvaardigt. Integriteitsbeleid is inderdaad een strak keurslijf, want: ‘Medewerkers krijgen heel veel regels over zich uitgestort, en ze hebben ook hun eigen normen en waarden. Maar ze moeten zich houden aan de normen en waarden van hun organisatie waar ze voor werken. (…) Je kunt bijvoorbeeld niet zomaar nevenfuncties accepteren. Die vrijheid is toch wat beperkt bij een bank.’ (Bron:CSC). Integriteitsbeleid is niet een te strak keurslijf, want: ‘We hebben voor alles wel een procedure, dit zorgt ervoor dat dingen langzamer gaan. Maar ze bieden een garantie dat mensen weten wat zij wel en niet kunnen doen. Daarom zijn richtlijnen en procedures belangrijk. Al deze procedures kunnen vervelend zijn, maar ze zijn nodig omdat ze uiteindelijk de bank beschermen.’(Bron:CSH) ‘Wij zitten op een grote berg met geld en mensen willen die berg met geld hebben. Wat je ziet, als het gaat om procedures, is dat een bank veel meer procedures heeft dan een standaard productieonderneming. (…) Een bank kan ook gebruikt worden om wit te wassen, en kan ook gebruikt worden voor terrorismefinanciering.’ (Bron:CSA) ‘Als een beleidsregel vermeldt dat wij aan bepaalde verplichtingen moeten voldoen, dan moeten we hieraan voldoen omdat het wettelijk verplicht is. Daarom houden we ons aan het beleid.’ (Bron: CSH) ‘Juridische zaken balanceert altijd op datgene wat de juridische werkelijkheid is en de wenselijkheid in de ogen van kantoren. (…) En daar vind ik het ook helemaal niet erg dat kantoren wegen zoeken om te kijken wat allemaal wel en niet kan. Maar een no go is een no go. En af en toe moet je iemand een halt toeroepen, dat is een volstrekt normaal verschijnsel en dat zal ook altijd zo blijven.’ (Bron:CSJ).

In deze citaten blijkt dat men het belang onderkent van de veelheid aan regels in het integriteitsbeleid. Dit zorgt er mogelijk voor dat men de regels en procedures accepteert en dat deze niet als te strak worden ervaren. Een voorbeeld hiervan is uitgewerkt in figuur 5.2. Figuur 5.2. Voorbeeld waarden-internalisatie ondanks het ervaren van een veelheid aan regels.

51


Het integriteitsbeleid zorgt voor een traag verloop van processen

Vrije Universiteit

Ik begrijp dat de bank beschermd wordt door het integriteitsbeleid

Dit geeft mij last

Bescherming van deze bank is belangrijker dan mijn irritatie over het traag verloop van processen

Extrinsiek

Acceptatie van de door het integriteitsbeleid veroorzaakte trage processen


52



De gedragsregels uit het integriteitsbeleid worden als juist ervaren en het wordt door geen van de gesprekspartners ervaren als een te strak keurslijf. Dit maakt het aannemelijk dat de gesprekspartners over voldoende autonomie beschikken en dat waarden-internalisatie niet verzwakt wordt. 5.1.2 Onderlinge verhoudingen In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de vorm van onderlinge verhoudingen, waarbij wordt aangegeven in welke mate dit mogelijk invloed heeft op waarden-internalisatie. In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? Niet alle gesprekspartners weten een voorbeeld te noemen van managers die niet de gewenste morele waarden uitdragen. Wel wordt in alle gesprekken duidelijk dat de gesprekspartners vinden dat zij voorbeeldgedrag horen te laten zien. De gesprekspartners kunnen een omschrijving geven van de manier waarop zij vinden dat het voorbeeldgedrag eruit moet zien, hierin worden vooral steeds de morele waarden eerlijkheid en transparantie zichtbaar. Dit is zichtbaar in de onderstaande citaten. Deze citaten laten niet direct zien dat dit voorbeeldgedrag in de praktijk werkelijk zichtbaar is, maar het laat wel zien dat de gesprekspartners zich bewust zijn van het belang van voorbeeldgedrag en de kenmerken van moreel voorbeeldgedrag kunnen omschrijven. Bewust van het belang van voorbeeldgedrag: ‘Betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid zijn hier erg belangrijk. Als je één keer iets verkeerd doet, zullen medewerkers het altijd onthouden. En als je geen goede relatie met je medewerkers hebt, zullen zij je niet vertrouwen en dan zullen ze niet om je hulp vragen wanneer ze dat nodig hebben.´ (Bron:CSH) ‘Ik probeer, maar daar ben ik persoonlijk in, in de beoordelingsgesprekken met mijn medewerkers er op aan te sturen dat ze iets roepen [over integriteit]. En ik spreek mensen ook aan en zij mogen mij ook aanspreken. Als ik bijvoorbeeld zie dat een medewerker gaat bellen met zijn mobiele telefoon in een kamertje, dan wordt die daar op aangesproken. Eén keer is okee, maar als het voortdurend gebeurt, dat kan niet. Dat is gedrag wat niet past. Dan leg ik gewoon uit dat wij ons altijd moeten beseffen dat wij bij veiligheidszaken een voorbeeldfunctie hebben, dus onze normen en waarden [moeten] nog hoger zijn. Wij moeten roomser zijn dan de paus.’ (Bron: CSV) Er wordt uiteraard verwacht dat integriteit op de werkvloer in de praktijk wordt gebracht, maar het gaat vooral om het hogere management. Want die moet dat managen, die moet de processen controleren. En als dat op dat niveau niet goed gebeurt, dan gaat daaronder vanalles mis – althans, als mensen niet integer zijn van zichzelf.’ (Bron: CO) ‘Met name jonge mensen die in een organisatie komen, zijn kneedbaar, die kun je op een gegeven moment organisatiewaarden opleggen, en die zullen die mensen hanteren. Maar op een gegeven moment komen die mensen in een fase dat ze teleurgesteld raken in hun carrière, of ze zien dat ze op basis van hun eigen capaciteiten niet kunnen komen in de positie waarin ze willen zijn, ze zien bijvoorbeeld dat het niet meer gaat om inhoud of kwaliteit, maar dat het gaat om politiek. Je ziet dat mensen in zo’n proces teleurgesteld raken. Die mensen vervallen dan in dingen die ze zien gebeuren. Als zij zien dat ik als leidinggevende altijd naar het duurste restaurant gaan, dan gaan zij dat ook doen.’ (Bron: CSA)

Uit de gesprekken blijkt nog een ander aspect waarmee een kwalificatie van onderlinge verhoudingen wordt gevormd. Dit is het belang dat gesprekspartners hechten aan persoonlijk contact in werkrelaties. Zo vertelt een gesprekspartner die verantwoordelijk is voor de verspreiding van compliance-beleid, dat het effect van zijn werk groter is als de kantoren hem kennen en weten waar hij persoonlijk voor staat. En een andere gesprekspartner legt bijvoorbeeld uit dat integriteitsschendingen zich gemakkelijker kunnen voordoen wanneer een

53


Vrije Universiteit

manager veel afwezig is, zij legt uit dat medewerkers eerder een misstap zullen begaan als ze voelen dat er niet op hen wordt gelet. Hieruit blijkt een besef dat persoonlijk contact het overbrengen van morele waarden kan bevorderen een besef dat de kans op misstappen door medewerkers groter is wanneer toezicht ontbreekt. Dit besef is bevorderlijk voor onderlinge verhoudingen. In welke mate geven managers consistent uitvoering aan beloningen en sancties? Twee gesprekspartners vertellen dat zij merken dat het integriteitsbeleid soms niet consistent wordt uitgevoerd. De voorbeelden die worden genoemd gaan over incidenten die worden gevolgd door een sanctie, deze staan hieronder weergegeven. Een niet-consistente uitvoering hiervan wordt door de gesprekspartners op twee manieren omschreven: een uitvoering komt soms niet overeen met de morele waarden uit de gedragscode, en een uitvoering wordt soms niet consistent toegepast bij managers en medewerkers in de verschillende niveaus van de organisatie. Beschrijving van de uitvoering van sancties: ‘Ik denk dat je eigen integriteit soms verder gaat dan die van het bedrijf. Bijvoorbeeld (…) met onderzoeken naar personeel waar jij vindt dat iemand die niet heeft gehandeld volgens de normen van het bedrijf, eigenlijk op staande voet zou moeten worden ontslagen. Maar dat binnen het bedrijf een juridisch meer verantwoorde beslissing wordt genomen, waardoor mensen in sommige gevallen geld meekrijgen omdat ze moeten vertrekken. En dat (…) is niet helemaal rechtvaardig. (…) Dat sluit dan niet [aan op] mijn eigen normen en waarden of integriteitsgevoel. Het is wel op dat moment de regel van het bedrijf, dus ik heb mij daarnaar te schikken, dat vind ik ook verder prima.’ (Bron: CSV) ‘Als je hier een uitzendkracht hebt en die steelt honderd euro uit de kas, dan is het heel gemakkelijk om te zien. Okee, hij pakt honderd euro, je ziet het op een camera, en je stuurt die persoon weg. Als je bijvoorbeeld een lid van de raad van bestuur hebt, hypothetisch gesproken, die zijn vrouw honderd keer laat meereizen naar allerlei reisjes, of die zijn business class ticket inruilt voor drie economy class tickets zodat die met zijn hele gezin kan reizen, dan is het lastiger. Het is lastiger om uiteindelijk iemand op hoog niveau net zo aan te pakken als op laag niveau. Dat is consistentie, dat verwacht ik als medewerker. Laat ik het zo zeggen, ik verwacht consistent gedrag. Maar dat gebeurt niet altijd. En wat zit erachter? Ja, politiek.’ (Bron:CSA)

Het eerste voorbeeld dat gegeven wordt, is dat medewerkers soms wegkomen met een te lichte sanctie, dit is de perceptie van de gesprekspartner. Een voorbeeld dat wordt genoemd is dat medewerkers van wie gedrag officieel zou kunnen worden bestraft met een sanctie, soms de arbeidsovereenkomst kunnen beëindigen met een afkoopsom. Een gesprekspartner geeft aan dat hij dit dit niet eerlijk vindt, maar hij geeft wel aan dat het goed is dat het beleid van de bank in deze situaties wordt gevolgd. Omdat het juridische kader erkend wordt. Dit wordt zichtbaar gemaakt in figuur 5.3. Figuur 5.3. Eerste voorbeeld van waarden-internalisatie na waargenomen inconsistentie.

De uitvoering van deze sanctie vind ik niet juist, ik vind het niet helemaal eerlijk

Intrinsiek

Maar het besluit tot deze uitvoering heeft meer juridische haalbaarheid

Ik accepteer dat het zo gaat maar ik behoud mijn eigen opvatting

54

Waardeninternalisatie wordt hier zichtbaar in de opvatting dat sancties eerlijk en rechtvaardig uitgevoerd moeten worden



Het argument waarmee de gesprekspartner aangeeft dat het toch goed is dat soms een ‘niet eerlijk’ besluit wordt uitgevoerd, is dat de afweging die de bank maakt steeds gebaseerd moet worden op de juridische haalbaarheid van uitvoerbaarheid van de sanctie. Ondanks de waargenomen inconsistentie door de geprekspartner, werd hier waarden-internalisatie zichtbaar: in het betoog van de gesprekspartner komen de morele waarden eerlijkheid en rechtvaardigheid naar voren. Daarnaast is hierin zichtbaar dat men kan ervaren dat integriteitsbeleid niet consistent wordt uitgevoerd, maar dat dit niet hoeft te leiden tot een verstoring van onderlinge verhoudingen. Een ander voorbeeld dat gegeven wordt, is de waarneming van een gesprekspartner dat medewerkers die op een laag niveau in de organisatie werken soms anders bestraft worden dan managers die op een hoog niveau in de organisatie werken. Dit kan mogelijk een negatief effect hebben op de onderlinge verhoudingen. Welk effect dit heeft op waarden-internalisatie, wordt zichtbaar in figuur 5.4. In dit voorbeeld blijkt dat de waarden-internalisatie van deze gesprekspartner niet verzwakt wordt door een inconsistente uitvoering van sancties. Figuur 5.4 Tweede voorbeeld van waarden-internalisatie na waargenomen inconsistentie. Voor vergelijkbaar vergrijp krijgt iemand in een lager niveau soms een hogere sanctie dan iemand die in een hoger niveau werkt

Op dit moment wordt niet overeenkomstig de morele waarden uit de gedragscode gehandeld

Ik vind dit niet consistent

De morele waarde in in het beleid (eerlijkheid) wordt juist bevonden

Wel waardeninternalisatie

5.1.3 Morele competenties In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de vorm van morele competenties. Daarbij kan de aanwezigheid van morele competenties laten zien dat er waarden-internalisatie heeft plaatsgevonden. In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat morele waarden te bespreken? De mate waarin gesprekspartners aangeven dat zij medewerkers aanspreken op de integriteit van het gedrag, blijkt redelijk groot. De gesprekspartners geven allen voorbeelden van een situatie waarin zij een collega aanspreken op de integriteit van het gedrag. In de interviews werd beargumenteerd waarom zij dit toen belangrijk vonden, dit laat zien dat gesprekspartners in staat zijn morele waarden te bespreken. Dit wordt zichtbaar in de volgende voorbeelden: ‘Ik heb weleens, zeker vandaag de dag omdat iedereen zo slordig is met zijn e-mailtjes, iets zien gebeuren waardoor iemand de fout in dreigde te gaan. En toen zag ik een e-mail van een baas die daar, nou, nogal een felle opmerking op maakte. En toen dacht ik: dat is niet helemaal terecht wat daar gebeurt. En dan reageer ik met: ik ben zo vrij je even te corrigeren. En nu werk ik wel wat jaren bij de bank, en ik kan het gemakkelijk doen. We hebben als norm vrije meningsuiting, en dat moeten we ons permitteren, en dan moeten we ook niet schromen om onze mening kenbaar te maken. Dat is wel degelijk heel belangrijk in onze opvoeding van de jongeren.’ (Bron: CSJ) ‘Een voorbeeld daarvan deed zich voor bij een klant waar ik vraagtekens bij had. Dat kan gebeuren als je vermoedt dat die zich bezighoudt met witwassen van geld. Die klant heeft een accountmanager bij de bank. De accountmanager heeft een gelijkwaardige functie in een andere

55


Vrije Universiteit

regio gekregen, daar heeft hij gesolliciteerd en hij gaat erheen, en vervolgens wil de klant mee. Toen ben ik naar de districtsdirecteur toegaan, van die nieuwe regio. Ik heb gezegd dit is de situatie en dat lijkt mij niet wenselijk. Dat deed ik ter bescherming van die accountmanager, die ging daar misschien juist wel heen om van die witwassende klant af te komen. Dus dat was de situatie, dat hebben we toen besproken en overlegd, dus dat zijn dingen waar we het wel over hebben.’ (Bron:CSV) ‘Wat daarnaast belangrijk is, is de toon waarop er wordt gecommuniceerd naar medewerkers. Ik heb een paar jaar geleden een e-mail gelezen met een concept van een oekaze richting directeuren van onze filialen en het hele hoger management van het kantorennetwerk. Met daarin min of meer het bevel om zich te houden aan bepaalde regelgeving en zich daarnaar te gedragen. En eigenlijk er alleen maar nog angst aan toe te voegen, dus alleen maar dreiging. Toen heb ik er een opmerking over gemaakt dat dat een foute manier is om te zorgen dat mensen samenwerken. Een cultuur van dreigen, alleen rule-based en met repressie, zie ik als negatief.’ (Bron: CSJ) ‘Op een gegeven moment was er een discussie over wat we wel of niet zouden melden bij de toezichthouder, op hoog niveau in de organisatie. Op een gegeven moment werd ingegerepen vanuit het management: we doen het niet. Tot iemand zegt: we moeten het wel doen, want dat is nu eenmaal de afspraak met de toezichthouders. Uiteindelijk heeft het geleid tot heel veel commotie. Uiteindelijk is de bank er beter van geworden, gezien de situatie waarin we nu zitten. Maar je ziet dus wel dat mensen opstaan tegenover het management, en zeggen nee, we moeten dat melden.’ (Bron:CSA) ‘Als je bijvoorbeeld naar China kijkt, dat is een andere wereld. Wil je daar dat de politie een onderzoek doet, dan kost dat geld. Ja, is dat corruptie, is dat omkoping? Je wil wel dat het gedaan wordt. Dus dat is een heel moeilijk gebied, dat is zich nu aan het ontwikkelen en men weet niet altijd niet precies hoe je daar mee omgaat. En als je vroeger een zaak wilde doen in Suriname, moest je betalen aan functionarissen. Is dat omkoping? En heel Azië zit heel anders in elkaar. Zijn onze normen dan beter dan die van hun?’ (Bron: CSV)

Bij een van de gesprekspartners wordt duidelijk dat hij beseft dat constructieve aanwijzingen weinig zin hebben als iemand over de verkeerde mentaliteit beschikt. Hij legt uit dat sancties een medewerker ervan kunnen weerhouden verkeerde dingen te doen, maar dat wil dan niet zeggen dat die medewerker het niet zou willen. De gesprekspartner geeft aan dat diegene het dan niet zou doen om een sanctie te ontlopen. ‘Ik denk niet dat je de mentaliteit van anderen kan veranderen, tenzij je er sancties op zet. En dan is het de sanctie die iemand ervan weerhoudt om het te doen, maar dat wil niet zeggen dat je het niet zou willen. Maar je doet het omdat je geen sanctie wil.’ (Bron: CO)

In dit gesprek benoemt de gesprekspartner een crowding-out effect. Het ontbreken van waardeninternalisatie wordt in dit voorbeeld toeschreven aan de extrinsieke motivatie een sanctie te willen ontlopen. Een concreet voorbeeld van een dergelijk crowding-out effect is in de gesprekken echter niet zichtbaar geworden. In welke mate geven managers constructief morele aanwijzingen aan medewerkers? De hierboven weergeven aanwijzingen over moreel gedrag hebben verschillende vormen. Het gaat bijvoorbeeld over persoonlijke omstandigheden waar iemand een aanwijzing voor krijgt, maar ook bijvoorbeeld om een concept e-mail waar iemand een morele aanwijzing voor krijgt. Hieruit blijkt dat mensen constructieve aanwijzingen zowel kunnen krijgen voor persoonlijk moreel gedrag als voor een morele uitoefening van werktaken. In een gegeven voorbeeld over een aanwijzing over een persoonlijke omstandigheid blijkt dat wanneer een privé-situatie verschillend geïnterpreteerd wordt, de opvatting van een manager als onjuist kan worden beschouwd. De aanwijzing wordt dan als niet constructief ervaren, omdat de persoon in kwestie ervaart dat de manager een verkeerde aanwijzing geeft. In het gegeven voorbeeld werd er genoemd dat managers soms de gedragscode verkeerd gebruiken. Uit het voorbeeld blijkt dat de gesprekspartner de morele waarden in de gedragscode

56



wel onderschrijft, maar dat hij het niet eens is met de uitleg hiervan door een andere manager. Het blijkt dat er wel sprake is van waarden-internalisatie, ondanks de als niet constructief ervaren aanwijzing. Dit is uitgebeeld in figuur 5.5. Figuur 5.5. Voorbeeld van waarden-internaliatie bij een als niet constructief ervaren aanwijzing. Mijn manager geeft aan wat ik privé verkeerd doe De gedragscode wordt gehanteerd als basis voor kritiek op privéaangelegenheden

Ik zie dat mijn manager de gedragscode gebruikt om zich met mijn privéleven te bemoeien

Mijn opvatting is dat de manager geen juiste aanwijzing geeft

Maar morele waarden in gedragscode worden juist bevonden

Wel waarden-internalisatie, ondanks de vorm van de onderlinge verhouding

Dit vind ik verkeerd

Een van de gesprekspartners beschrijft op welke manier er moet worden omgaan met medewerkers om moreel gedrag te bevorderen. Hierin wordt zichtbaar dat de gesprekspartner zich bewust is van het belang van interactie tussen manager en medewerker. Het volgende citaat maakt dit duidelijk. ‘Ik denk aan een situatie waarin een manager afwezig is en geen zicht heeft op wat er gebeurt. In zo’n situatie kan er gemakkelijk iets mis gaan. Ook een cultuur van angst en een verkeerde manier van benaderen van medewerkers, kan ervoor zorgen dat er iets mis gaat. Stel dat de manager weet dat er thuis een probleem is maar geen gelegenheid geeft om erover te praten. Dit kan het werk echter beïnvloeden en een manager zou zo flexibel moeten zijn om ook deze dingen te bespreken. Als een manager zich niet constructief gedraagt, kan er een situatie ontstaan waar mensen niet in zouden moeten zijn omdat er sneller iets mis kan gaan.’ (Bron:CSH)

Ook door een andere gesprekspartner wordt genoemd dat aanwijzingen over het functioneren van de medewerker nodig zijn. Er wordt daarbij genoemd dat het ontbreken van aanwijzingen over het functioneren terwijl het functioneren slecht wordt gevonden, in strijd is met integriteit. Dit wordt zichtbaar in het volgende citaat. ‘Stel dat een medewerker niet goed functioneert maar dat deze al jaren zo werkte zonder dat het werd aangepakt, en dat deze medewerker dan plotseling op een onheuse manier en met slechte argumenten te horen krijgt dat hij hier niet meer kan blijven werken. Dat vind ik in strijd met integriteit.’ (Bron: CO)

Er wordt in elk geval door de gesprekspartners genoemd dat morele aanwijzingen gegeven moeten worden waar ze nodig zijn. In welke mate de morele aanwijzingen constructief zijn, kan echter met deze gesprekken niet goed gemeten worden. Daarom kan er niet veel worden gezegd over de constructiviteit van morele aanwijzingen, maar wel is hiermee zichtbaar geworden wanneer gesprekspartners ervaren dat aanwijzingen constructief zijn.

57


Vrije Universiteit

5.1.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten In de gesprekken is niet gebleken dat waarden-internalisatie wordt gehinderd door de mate van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties. Ondanks dat deze omstandigheden niet altijd optimaal zijn. Gesprekspartners vinden het (integriteits-)beleid niet altijd juist, vinden de uitvoering van beleidsregels door managers niet altijd consistent en daarnaast blijkt dat aanwijzingen over moreel gedrag niet door iedereen als constructief worden ervaren. Toch wordt er bij de gesprekspartners die deze omstandigheden beschrijven een sterke waarden-internalisatie waargenomen. De morele waarden uit het waarden-beleid zijn geïnternaliseerd omdat deze gesprekspartners steeds kunnen beargumenteren waarom bepaalde morele waarden belangrijk zijn. De externe elementen die in de gesprekken genoemd worden zijn wetgeving, bonussen, sancties, en reputatieschade voor de bank. Op basis van deze externe elementen hebben de gesprekspartners motivaties gevormd: extrinsieke motivaties. Soms worden deze externe elementen gebruikt in de beargumentering van het belang van morele waarden uit het waardenbeleid. En hieruit blijkt dat men extrinsiek gemotiveerd kan zijn om deze morele waarden na te leven. Daarnaast hebben de meeste gesprekspartners laten zien dat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om de morele waarden uit het waarden-beleid na te leven, hieruit blijkt waardeninternalisatie. Geconcludeerd kan worden dat crowding-out niet heeft plaatsgevonden bij deze gesprekspartners. Het blijkt dat waarden-internalisatie bij deze gesprekspartners in elk geval niet verzwakt wordt door de extrinsieke motivaties die zij noemen. Wel geven gesprekspartners aan dat het bonussysteem kan leiden tot extrinsieke motivaties die waarden-internalisatie verzwakken. Er is echter geen gesprekspartner geweest die daadwerkelijk liet zien dat zijn of haar waardeninternalisatie hierdoor negatief was beïnvloed. Dit wordt mogelijk mogelijk veroorzaakt doordat er werd gesproken met gesprekspartners van afdelingen die betrokken zijn bij de vorming en uitvoering van integriteitsbeleid, en niet met commerciële medewerkers.

58



5.2 Debussy In deze bank waren in totaal zeven gesprekspartners. Vijf stafmanagers en twee lokale compliance officers werden bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek. Er werd in deze bank niet gesproken met een lijnmanager of lijnmedewerker, er zijn daardoor geen gesprekspartners die direct met klanten te maken hebben. 5.2.1 Autonomie In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de mate van autonomie die medewerkers ervaren. Daarbij wordt aangegeven in welke mate waarden-internalisatie hierdoor mogelijk wordt beïnvloed. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist? In de gesprekken bij Debussy worden weinig voorbeelden genoemd over de juistheid van het integriteitsbeleid. Enkele gesprekspartners benoemen wel dat de eigen morele waarden soms verder gaan dan de morele waarden die in het beleid naar voren komen. Er wordt door de gesprekspartners dus niet genoemd dat zij bepaalde beleidsonderdelen van het integriteitsbeleid verkeerd vinden, maar wel dat zij het beleid soms niet ‘juist genoeg’ vinden. De enkele citaten waarin de juistheid van beleid ter sprake komt, staan hieronder vermeld. ‘Ik denk dat de eigen waarden verder gaan. Vooral als het gaat om de omgang met de klant. Het kan volgens de regels wel kloppen, maar soms zou je jezelf kunnen afvragen of je goed slaapt als je deze financiering verstrekt aan je broer, zus, ouders, enzovoorts. Accountmanagers zouden daarop strikter kunnen zijn dan de normen die vanuit de landelijke organisatie verstrekt worden.’ (Bron: Dlco) ‘Je bent ook integer als je binnen je eigen waarden handelt. Het zou mooi zijn als de waarden en normen aansluiten bij die van jezelf als compliance officer, maar je eigen waarden kunnen ietsje verder gaan.’ (Bron: Dlco) ‘Het heeft ook vaak met het zaken doen te maken. Zo ageren wij tegen de Nederlandse kop, bovenop verplichtingen die in de Europese richtlijnen staan. Neem de verplichtingen over, maar niet met extra’s. Als Duitsland dat bijvoorbeeld niet doet, dan hebben wij in Nederland nadeel ten opzichte van Duitsland omdat wij meer moeten doen.’ (Bron:DSE)

De voorbeelden die hier worden gegeven zijn algemene beschouwingen over de betrouwbaarheid van financiële producten en over de aanvullende regels die de Nederlandse overheid geeft bovenop Europese richtlijnen. Er wordt beargumenteerd dat de regels soms strenger zijn dan in andere landen, en dit wordt niet altijd eerlijk gevonden. Maar ook wordt door een gesprekspartner beargumenteerd dat de regels niet altijd juist zijn, omdat ze gelegenheid geven tot het verstrekken van financiële producten die de gesprekspartner zelf niet aan zijn broer of zus zou willen verstrekken. Dit voorbeeld staat in figuur 5.6. Figuur 5.6. Voorbeeld van beleid dat niet juist wordt gevonden. Soms kun je volgens de regels een financieel product verstrekken, terwijl je dit niet aan je broer of zus zou willen verstrekken

Dit vind ik niet goed

Intrinsiek

59

Een eerlijk financieel product en openheid is belangrijk


Vrije Universiteit

Zoals ook in andere banken wordt in Debussy het bonussysteem door sommigen als onjuist getypeerd. De gesprekspartners beschouwen dit als een aspect dat integriteit kan hinderen, zoals zichtbaar wordt in de volgende citaten over het bonussysteem. ‘Bijvoorbeeld discussies bij de beloning van mensen. Als je die sterk focust op winst [en andere economische doelen en] je integriteit buiten beschouwing laat, dan gaat het niet goed.’ (Bron: DSE) ‘Het bewustzijn van de risico’s is een knelpunt. Dit komt door het commerciële denken, men wordt ook afgerekend op de prestaties met de bonussen. Daarnaast zijn mensen ook gewoon naïef, het verhaal van de klant gelooft men te makkelijk. Daar kan je wel inkomen, maar instellingen als banken moeten aan hun reputatie denken.’ (Bron: DSC2)

Het voorbeeld in figuur 5.6 waarin regels soms niet ‘juist genoeg’ gevonden worden, laat zien dat er discussies kunnen plaatsvinden over de juistheid van de regels. In dit voorbeeld blijkt dat eerlijkheid en openheid als morele waarden worden gehanteerd, dit laat zien dat waardeninternalisatie heeft plaatsgevonden. Hier blijkt dus dat de afwijkende opvattingen over de juistheid van het beleid, waarden-internalisatie niet verzwakken. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Enkele gesprekspartners beschrijven dat het integriteitsbeleid strakke regels bevat, en ook hier wordt genoemd dat er begrip is voor deze strakke regels. Een gesprekspartner laat bijvoorbeeld weten dat het van belang is dat kantoren overtuigd raken van de redenen voor de regels. Dit laat duidelijk zien dat deze gesprekspartner de regels belangrijk vindt. Wel strakke regels, maar hiervoor is begrip: ‘Het is niet zo dat je als lokale bank veel vrijheid hebt. Het beleid van de landelijke organisatie moet worden gevolgd. Zij zetten ook strakker in dan de wet voorschrijft. Je zit dus redelijk in een keurslijf.’ (Bron: Dlco) ‘Het kost moeite om de kantoren te overtuigen (…). Ze zeggen dan die bank doet het anders, en die andere bank doet het anders. En het raakt ook de klanten, die hierdoor bijvoorbeeld een huis niet kunnen kopen.’ (Bron:DSC1)

Deze citaten zijn de enige voorbeelden waarin werd genoemd dat er enig begrip is voor de strakke regels uit het integriteitsbeleid. Er werd door een van de gesprekspartners genoemd dat het keurslijf soms te strak is, dat wordt duidelijk in het volgende citaat: ‘Banken snappen wel dat er wetten moeten komen, maar stel de normen zo dat banken het zelf efficiënt kunnen inrichten. Het is een groot misverstand van de overheid dat het aanpassen van systemen snel kan, maar in de praktijk kost het zo een half jaar. Daar vraag je dan begrip voor.’ (Bron: DSE)

Hiermee wordt aangegeven dat het integriteitsbeleid geaccepteerd wordt maar dat het voor banken veel moeite kost om het interne beleid aan te passen (door de gesprekspartner genoemd: ‘het aanpassen van de systemen’). Het willen (mee-)inrichten van de wetgeving, zodat het aanpassen van systemen efficiënter kan verlopen, is een extrinsieke motivatie van de gesprekspartner. Want het gaat hier om een extern element: het moeten aanpassen van het interne beleid. Deze extrinsieke motivatie leidt er echter niet toe dat het begrip voor het integriteitsbeleid minder wordt. Er wordt daarom aangenomen dat de waarden-internalisatie bij deze gesprekspartner niet wordt verzwakt door dit externe element.

60



5.2.2 Onderlinge verhoudingen In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de vorm van onderlinge verhoudingen, waarbij wordt aangegeven in welke mate dit mogelijk invloed heeft op waarden-internalisatie. In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? Slechts twee gesprekspartners geven beschrijvingen van het gedrag van managers, er worden echter geen voorbeelden gegeven van voorbeeldgedrag en daarom kan er weinig gezegd worden van het gedrag dat managers uitdragen. Een gesprekspartner vertelt in het algemeen dat hij wel waarneemt dat collega´s integer met elkaar omgaan. Een andere gesprekspartner vertelt dat hij het management meer integer is dan volgens de wetgeving nodig is. Hieruit kan blijken dat er mogelijk morele waarden worden uitgedragen, maar de voorbeelden worden niet concreet. Deze voorbeelden staan hieronder. Benoeming van integer gedrag: ‘Binnen deze bank wordt wel heel integer met elkaar omgegaan. Tussendoor zat ik ook bij een andere bank, daar was ik ook snel weer weg. Het paste niet bij mijn waarden en normen. Binnen deze organisatie kan ik geen voorbeeld geven van een niet-integere handeling.’ (Bron: Dlco) ‘Wij kijken eerst wat zorgvuldig is en daarna wat de wetgeving er over zegt. Meestal zitten wij dan aan de goede kant en varen we niet op het randje.’ (Bron: DSC1)

Of dit in de praktijk werkelijk gebeurt is niet zichtbaar, omdat er geen concrete voorbeelden van voorbeeldgedrag worden gegeven. Er worden in elk geval geen voorbeelden van verkeerd voorbeeldgedrag gegeven. En met het benoemen van waargenomen integer gedrag kunnen de onderlinge verhoudingen omschreven worden als goede verhoudingen. In welke mate geven managers consistent uitvoering aan sancties en beloningen? Geen van de gesprekspartners geeft aan dat zij een sancties of beloningen hebben waargenomen die zij te licht of te zwaar vonden. Omdat niemand een inconsistente sanctie of beloning heeft waargenomen, lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat managers deze consistent uitvoeren. Het is echter ook mogelijk dat niemand ooit een sanctie of beloning heeft waargenomen, in dat geval kan er eigenlijk niets gezegd worden over de mate waarin managers hier consistent uitvoering aan geven. Met dit resultaat kan er weinig gezegd worden over de manier waarop gesprekspartners omgaan met een eventuele inconstistente uitvoering van van sancties en beloningen. Er kan dus niet beschreven worden welk effect dit mogelijk heeft op waarden-internalisatie. Wel kan er geconcludeerd worden dat er geen slechte onderlinge verhoudingen benoemd werden.

61


Vrije Universiteit

5.2.3 Morele competenties In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de vorm van morele competenties. Daarbij kan de aanwezigheid van morele competenties laten zien dat er waarden-internalisatie heeft plaatsgevonden. In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat morele waarden te bespreken? In de gesprekken worden voorbeelden genoemd van situaties waarin medewerkers werden aangesproken, daarin werden geen specifieke morele waarden benoemd. Maar uit deze voorbeelden blijkt wel dat het eerlijke naleven van regels, dus eerlijkheid, belangrijk wordt gevonden. Voorbeelden waarover wordt aangesproken: ‘Een tijdje geleden werd ik gevraagd of een bepaalde transactie wel kon. Als ze het vragen, dan is het toch eigenlijk altijd nee.’ (Bron: DSC) ‘Ongebruikelijke transacties leveren ook leuke discussies op. Hoe kan je er nou achter komen dat het een ongebruikelijke transactie is. Voor [een commerciële afdeling] is dat toch heel erg lastig.’ (Bron: Dlco) Algemeen over elkaar aanspreken: ‘Het is aangegeven in overleg dat als ze iets zien gebeuren, ze dit eerst aan hun manager moeten melden. Als die er dan niets mee doet, dan kunnen ze het aan mij [een lokale compliance officer] melden. Of ze het echt [eerst aan hun manager melden] durf ik zo niet te zeggen.’ (Bron: Dlco) ‘Het rapporteren zou ik van de regel af laten hangen. Je kunt elkaar eerst aanspreken, en anders naar de baas gaan. Het moet ook continu mogelijk zijn om dingen te bespreken. Anders ga je naar een derde persoon om te horen hoe die er over denkt.’ (Bron: DSE)

De aanwijzingen gaan over de juistheid van transacties, maar bijvoorbeeld niet over concreet zichtbaar gedrag van managers. Met deze voorbeelden wordt wel in het algemeen aangegeven dat je eerst elkaar moet aanspreken vóórdat je naar een manager gaat, tenzij het een groot incident betreft. Dit laat mogelijk zien dat de morele competentie elkaar aan te spreken over integriteit aanwezig is, omdat het belangrijk wordt gevonden om elkaar aan te spreken. Daarnaast wordt er genoemd dat de medewerkers bespreken wanneer een transactie ongebruikelijk is en wanneer niet. Hieruit blijkt dat medewerkers bespreken wat zij onder ongebruikelijk verstaan. Dit is mogelijk te vergelijken met het bespreken van wat zij verstaan onder een eerlijke transactie. Op die manier wordt hier wel indirect zichtbaar dat er morele waarden worden besproken. In welke mate geven managers constructief morele aanwijzingen aan medewerkers? Uit de bovenstaande voorbeelden is gebleken dat in de gesprekken bij Debussy weinig morele aanwijzingen werden genoemd. De oorzaak ligt mogelijk in het feit dat er in deze bank met weinig gesprekspartners werd gesproken. In één van de gesprekken werd wel gesproken over de manier waarop aanwijzingen aan medewerkers worden gegeven. Een manager ervaart dat medewerkers niet altijd genoeg doen met de aanwijzingen die zij krijgen. Hij geeft aan dat medewerkers meer met de aanwijzingen zouden doen als het belang van de regels voor hen verduidelijkt wordt: ‘De regels zijn duidelijk, maar het kan zijn dat medewerkers er te weinig mee doen. Daarom is het beleid er op gericht om de awareness te vergroten. (…) Je moet ze daarvoor overtuigen van het belang van de regels.’ (Bron: DSC1)

62



Dit laat zien dat deze manager zich bewust is van het feit dat aanwijzingen duidelijk moeten zijn, zodat deze constructief bijdragen aan gewenst gedrag. Het feit dat deze gesprekspartner noemt dat het belangrijk is dat medewerkers aanwijzingen voldoende opvolgen, laat mogelijk waarden-internalisatie zien bij deze gesprekspartner. Met dit resultaat kan weinig gezegd worden over de effecten van extrinsieke motivaties, die mogelijk zouden leiden tot het verzwakken van waarden-internalisatie. Er worden in elk geval geen voorbeelden gegeven van aanwijzingen die niet constructief zijn, en er is niet waargenomen dat waarden-internalisatie ontbreekt. 5.2.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten De morele waarden uit het waarden-beleid zijn geïnternaliseerd, omdat de gesprekspartners morele waarden kunnen benoemen en beargumenteren waarom deze morele waarden belangrijk zijn. Uit de gesprekken blijkt niet dat waarden-internalisatie wordt verzwakt door de mate van autonomie, de onderlinge verhoudingen of morele competenties. In de gesprekken zijn geen concrete voorbeelden genoemd waarmee een beschrijving kan worden gegeven van de vorm van onderlinge verhoudingen en morele competenties. Daardoor is er weinig te zeggen over de invloed van onderlinge verhoudingen en morele competenties op waarden-internalisatie. Er worden wel enkele concrete voorbeelden genoemd in de omschrijvingen van de autonomie. De gesprekspartners ervaren het integriteitsbeleid als juist, er worden namelijk geen opvattingen genoemd die tegenstrijdig zijn aan bepaalde beleidsonderdelen. Er wordt door één gesprekspartner wel genoemd dat de regels voor financiële producten soms niet streng genoeg zijn. Hij geeft aan dat zijn eigen opvatting afwijkt van het beleid, maar in de beargumentering hiervan benoemt hij het belang van openheid en eerlijkheid. Hier blijkt dat de waarden-internalisatie niet verzwakt door zijn afwijkende opvatting. Het uitgebeelde voorbeeld in figuur 5.6 laat zien hoe het belang van eerlijkheid en openheid wordt genoemd, dit laat zien dat deze gesprekspartner intrinsiek gemotiveerd is om eerlijk en open te zijn. Daarnaast wordt in de gesprekken zichtbaar dat gesprekspartners het integriteitsbeleid wel ervaren als een keurslijf maar hiervoor wordt begrip getoond; de gesprekspartners ervaren het integriteitsbeleid dus niet als te strak. In het beschrijven van de juistheid van het beleid geven enkele gesprekspartners aan dat het bonussysteem kan leiden tot extrinsieke motivaties die waarden-internalisatie verzwakken. Er is echter geen gesprekspartner die daadwerkelijk liet zien dat zijn waarden-internalisatie hierdoor negatief was beïnvloed. De gesprekspartners laten zien dat er bij henzelf geen crowding-out is veroorzaakt door het bonussysteem. Maar de gesprekspartners zien wel een gevaar van crowding-out bij commerciële medewerkers. Wél wordt er indirect, uit de tweede hand benoemd door gesprekspartners, crowding-out gesignaleerd bij commerciële medewerkers. Maar er kan niet met zekerheid worden aangegeven of crowding-out zich echt voordoet. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot gesprekken met local compliance officers en managers die zich in hun functie bezig houden met de vorming of uitvoering van integriteitsbeleid. Gesprekken met commerciële medewerkers hadden mogelijk zichtbaar kunnen maken in hoeverre bij hen waarden-internalisatie en crowding-out aanwezig zijn. Andere externe elementen naast het bonussysteem die in de gesprekken worden genoemd zijn: de aanwezigheid van wetgeving, het moeten aanpassen van intern beleid en het moeten melden van ongebruikelijke transacties. In de beargumentering van het belang van deze externe elementen wordt geen zwakkere waarden-internalisatie zichtbaar. De meeste gesprekspartners hebben laten zien dat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om de morele waarden uit het waarden-beleid na te leven, er is bij deze gesprekspartners dus geen sprake van crowdingout.

63


Vrije Universiteit

5.3 Haydn In deze bank waren in totaal negen gesprekspartners. Zes daarvan zijn als stafmanager werkzaam bij Compliance, Audit en HR. Drie daarvan zijn werkzaam in een bankkantoor, één lijnmanager en twee medewerkers. Dit bankkantoor is een dochterbank van Haydn. Het is een internetbank, hier komen dus geen klanten langs. Deze dochterbank heeft een eigen duurzaamheidsbeleid. De lijnmanager die gesproken werd is hiervan de directeur. De twee medewerkers zijn werkzaam als compliance officer en als perswoordvoerder. 5.3.1 Autonomie In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de vorm van autonomie, daarbij wordt aangegeven in welke mate dit mogelijk waarden-internalisatie beïnvloedt. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist? In de gesprekken wordt niet aangegeven dat er onderdelen van integriteitsbeleid onjuist worden gevonden. Wel worden er in het algemeen twee zaken aangegeven waarmee de juistheid van extern integriteitsbeleid nog groter kan worden. Er wordt genoemd dat dit groter is als bij het vormgeven van wetgeving gebruik wordt gemaakt van de kennis die in banken aanwezig is, en als daarnaast de wetgeving door de overheid geëvalueerd wordt. De citaten waarin dit zichtbaar wordt staan hieronder. Over de juistheid van het integriteitsbeleid: ‘De overheid zou goed moeten kijken naar wat ze willen met de regelgeving, waarvoor het bedoeld is. Als het dan wordt opgeschreven, zouden ze moeten nagaan of het beantwoordt aan het doel. Werkt het praktisch gezien. Als je dan 2 tot 3 jaar verder bent, dan moet je het ook evalueren. Heeft het gewerkt? Ook als overheid moet je bereid zijn om te zeggen: het werkt niet, wij gaan het reviseren. Sluit aan als wetgever bij de kennis van banken, zodat het werkt.’ (Bron: HSE) ‘Ik heb ingebracht dat er meer rekening moet worden gehouden met de praktijkproblemen waartegen de business aan loopt. Het gaat dan bijvoorbeeld over wanneer je klanten moet accepteren. Het is [nu] op een realistischer niveau en meer concreet gemaakt.’ (Bron: HSH)

Een deel van het integriteitsbeleid dat Haydn’s dochterbank hanteert is een eigen vormgegeven missie. Deze dochterbank hanteert een missie om duurzaamheid te bevorderen. In het beleid zijn bijvoorbeeld criteria verwerkt voor de duurzaamheid van bedrijven aan wie krediet wordt verleend. Maar het beleid is ook aangevuld met het beleid om inspiratie tot duurzaamheid te bevorderen. In deze dochterbank is ‘inspirerend’ zijn als zodanig een competentie dat deze in de beoordelingen wordt meegenomen. Haydn’s dochterbank vult het integriteitsbeleid zelf aan met een missie: ‘Een voorbeeld van een besluit waarin rekening werd gehouden met integriteitsregels, was het besluit om geen zaken meer te doen met een eigenaar van een windmolenpark. Deze eigenaar was in opspraak geraakt in de vastgoedfraude, en het handelen van deze klant kon niet verenigd worden met onze missie. Daarom besloten wij om geen zaken meer te doen met de eigenaar van dit windmolenpark. Hij bevindt zich overigens in goed gezelschap: met Shell doen wij bijvoorbeeld op basis van onze criteria ook geen zaken.’ (Bron: HL).

De missie kan worden beschouwd als onderdeel van het waarden-beleid omdat duurzaamheid te beschouwen is als een morele waarde. Deze missie heeft zo de vorm van een waardencode, in plaats van een gedragscode. Het is echter ook mogelijk om de missie te beschouwen als compliance-beleid, omdat naleving van de missie gecontroleerd kan worden. De missie kan dan een extern element zijn waarop extrinsieke motivaties kunnen worden gebaseerd. Hiervan zijn

64



echter geen voorbeelden gehoord tijdens de gesprekken. Wel blijkt dat controle op naleving van de missie wordt toegepast op het gedrag van eigenaren van bedrijven aan wie krediet wordt verleend. Dit wordt uitgebeeld in figuur 5.7. Figuur 5.7. Voorbeeld het hanteren van de duurzaamheidsmissie in het integriteitsbeleid. Het handelen van een klant komt niet overeen met onze missie

missie is waardencode

Die klant voldoet niet aan onze criteria van duurzaamheid

Als wij de klant houden, volgen er officieel geen maatregelen voor onze bank

Missie is duurzaamheid te bevorderen

Overtuiging is intrinsiek

De overeenkomst met deze klant wordt toch beëindigd obv missie

Waarden-internalisatie, gebaseerd op overtuiging

Het is mogelijk dat de missie intrinsieke motivaties, bijvoorbeeld over duurzaamheid, onderstreept. Als de intrinsieke motivatie tegelijkertijd ook is verwerkt in de missie van een bank, kan dit de intrinsieke motivatie versterken. Dit leidt mogelijk tot een sterkere waardeninternalisatie. In de twee voorgaande banken werd door de gesprekspartners gesproken over de mogelijke onjuistheid van het bonussysteem. In Haydn benoemt slechts een enkele gesprekspartner indirect het bonussysteem. Hieruit kan blijken dat het bonussysteem niet erg op de voorgrond is gekomen tijdens de gesprekken, maar het is ook mogelijk dat de gesprekspartners weinig hebben waargenomen van het bonussysteem. De gesprekspartner die het bonussysteem wel benoemt doet dat op de volgende manier. ‘Waar het met integriteit mis kan gaan, is bijvoorbeeld wanneer mensen alles doen om hun targets te halen en zich daarbij niet aan ethische regels houden.’ (Bron: Hlcm)

De gesprekspartner geeft aan dat prestatiebeleid in het algemeen kan veroorzaken dat mensen alles doen om hun resulaten te halen en dit lokt dan mogelijk verkeerde effecten uit. In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Het integriteitsbeleid wordt wel als een keurslijf ervaren maar de gesprekspartners tonen begrip voor dit keurslijf, voor de veelheid aan regels in het integriteitsbeleid. Uit de onderstaande voorbeelden blijkt begrip voor het integriteitsbeleid. ‘Integriteitsrisico’s zijn inherent aan de omgang met geld vanuit de functie van mensen. Dat geeft een hoger risico. Het kan dan fout gaan, zeker als mensen in de positie zijn en er omstandigheden worden geboden. Hier wordt dus sterk op toegezien omdat men er zich bewust van is dat er risico’s worden gelopen. (…) De keerzijde daarvan is dat je alles wel kunt ‘dichtspijkeren’, maar dan is er geen cent meer te verdienen. Je moet dus steeds zoeken naar de balans. Banken doen daar meer aan dan andere bedrijven. Vertrouwen is voor de financiële dienstverlening vooral belangrijk, en dat moet je dus invullen.’ (Bron: HSA) ‘Je ziet dat er incidenten gebeuren, waarna de toezichthouders met straffen komen. Er worden dan veel zware staven opzet om dit om te lossen. Naast de kosten is het de vraag wat de [effectiviteit] er van is. Dus wat het heeft opgeleverd. Er zijn zware staven gekomen, maar het is niet integraal opgelost. Wij hebben dit wel gedaan en een toekomstvaster raamwerk voor dit werkveld opgezet.

65


Vrije Universiteit

Een detailaanpassing in de regelgeving hoeft dan niet direct weer tot het aanpassen van het beleid te leiden.’ (Bron: HSC) Op de vraag of integriteitsinstrumenten als te grote beperking worden ervaren bij dagelijkse werkzaamheden wordt geantwoord: ‘Heel moeilijk om te beoordelen,[de integriteitsinstrumenten zijn] toch min of meer een gegeven voor hen. [Dit] geldt zowel voor interne als externe regels. Het is als gegeven geaccepteerd op de werkvloer.’ (Bron: HSA)

In deze voorbeelden blijkt dat gesprekspartners vinden dat de veelheid aan regels nodig is omdat de aard van het werk in een bank een risico op fraude geeft. Er wordt genoemd dat er begrip is vanwege integriteitsrisico’s en vanwege incidenten. En één van de gesprekspartners zegt letterlijk dat het integriteitsbeleid geldt als een gegeven voor de medewerkers. Dit laat zien hij ervaart dat medewerkers geen vraagtekens zetten bij de aanwezigheid van het integriteitsbeleid. 5.3.2 Onderlinge verhoudingen In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven aan de vorm van onderlinge verhoudingen. Daarbij wordt aangegeven in welke mate dit mogelijk invloed heeft op waarden-internalisatie. In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? In de gesprekken worden geen voorbeelden genoemd van managers die niet de gewenste morele waarden uitdragen. De gesprekspartners geven wel aan hoe het gedrag van managers hoort te zijn, hieruit blijkt een besef van de noodzaak van het uitdragen van morele waarden. Morele waarden die hier worden genoemd zijn eerlijkheid, openheid en mensgerichtheid. Hieronder staan voorbeelden over het uitdragen van morele waarden. Zelf vind ik het transparant zijn in wat je doet en waar je mee bezig bent belangrijk. Uiteindelijk gaat het om hetzelfde belang. Liever direct horen als er iets is, dan achteraf een onderzoek krijgen. (…) Je ziet wel bevindingen die redelijk wat teweeg brachten en tot grote kosten voor banken leiden. Wij willen uitleggen wat we doen en ook wat waarom niet.’ (Bron: HSC) Wij adviseren bijvoorbeeld over het wel of niet naar buiten brengen van bepaalde gegevens. Het gebeurt weleens dat wij zeggen: breng dit maar naar buiten, ook al zijn het negatieve gegevens. Openheid en eerlijkheid vind ik erg belangrijk.’ (Bron: Hlcm) Mensgerichtheid is belangrijk, dit is zichtbaar in je sociaal beleid. Een voorbeeld van mensgerichtheid in mijn handelen is dat ik eens zag dat één van mijn medewerkers, 45 jaar, niet goed functioneerde. Eigenlijk bleek dat hij niet erg geschikt was voor zijn functie en dat hij met tegenzin naar zijn werk ging. Daar doe ik dan wat aan, want het zou voor deze medewerker geen goede situatie zijn om zich nog twintig jaar lang onprettig te voelen in zijn werk. Mensgerichtheid zie ik dus als: wanneer een medewerkers zich niet goed voelt in zijn functie, dan moet je er een oplossing voor zoeken. Een oplossing kan bijvoorbeeld worden gezocht in het trainen van de medewerker.’ (Bron: HL)

Het blijkt dat de noodzaak van het uitdragen van morele waarden wordt beargumenteerd door het belang aan te geven van zowel externe elementen, als van eigen instrinsieke opvattingen. Een genoemde extrinsieke motivatie is het willen voorkomen van onderzoek achteraf; het onderzoek is het externe element. Er wordt beargumenteerd dat openheid en eerlijkheid gehanteerd moeten worden, om het te voorkomen dat er achteraf een onderzoek komt. Dit wordt uitgebeeld in in figuur 5.8.

66



Figuur 5.8. Voorbeeld van het hanteren van morele waarden bij een extrinsieke motivatie. Er zijn negatieve gegevens bekend over het functioneren van de bank

Achteraf zal het toch eens bekend worden, en dan kan er een onderzoek volgen, wat nadelig is voor de bank

Het is voor de bank niet voordelig als dit bekend wordt

Voorkomen van een onderzoek achteraf, is belangrijk

Dus wordt er openheid gegeven over eventuele negatieve gegevens

Extrinsiek

Een andere morele waarde gaat over mensgerichtheid. Dit wordt uitgebeeld in figuur 5.9. Hier wordt het belang van mensgerichtheid beargumenteerd door aan te geven dat medewerkers zich goed moeten voelen in de bank. Figuur 5.9. Voorbeeld van het hanteren van mensgerichtheid. Een medewerker functioneert niet goed

Het is voor de medewerker nadelig als dit zo blijft

Daarom is het belangrijk het probleem van deze werknemer mensgericht op te lossen

Missie

Medewerkers moeten zich duurzaam prettig voelen op hun werk

Waarden-internalisatie, gebaseerd op missie

Het is mogelijk dat het slechte functioneren van medewerkers gevolgen kan hebben voor de bank, wat ook een basis vormt om de morele waarden mensgerichtheid te hanteren. Maar omdat de missie beschouwd wordt als een waardencode, kan deze motivatie hier als intrinsiek worden aangemerkt. In welke mate geven managers consistent uitvoering aan sancties en beloningen? Geen van de gesprekspartners geeft aan een maatregel te hebben waargenomen die hij te zwaar vond. Wel zijn er maatregelen waargenomen die te licht werden bevonden, dit laat mogelijk zien dat integriteitsbeleid soms niet consistent wordt uitgevoerd. Voorbeelden hiervan worden hieronder weergegeven. Voorbeelden van onterechte maatregelen: ‘Er was iemand die herhaaldelijk in gebreke bleef, waardoor een andere collega in problemen kwam. Dit werd besproken met de collega. Maar er werd niet nadrukkelijk aangegeven dat je verantwoordelijkheden naar elkaar hebt en dat je de verantwoordelijkheid hebt om eerlijk te zijn. Het kan gebeuren dat je je werk niet afkrijgt, maar je hebt de verantwoordelijkheid om anderen niet in problemen te brengen en eerlijk te zijn in communicatie naar elkaar. Ik vond dat het hier enigszins met de mantel der liefde werd bedekt.’ (Bron: Hlcm) Ja, ik heb een opgelegde maatregel gezien die naar mijn mening te licht was. Vijf jaar geleden haalde een van de medewerkers een bedrag van een tussenrekening, hij was vanuit zijn functie bevoegd om transacties uit te voeren op deze tussenrekening. Echter, hij had een bedrag voor

67


Vrije Universiteit

zichzelf van deze rekening gehaald, hij verklaarde zichzelf een voorschot te hebben gegeven op zijn vakantiegeld. Zijn leidinggevende heeft toen een ‘maatregel’ genomen die ik veel te licht vond, deze leidinggevende heeft namelijk enkel gevraagd of deze medewerker het bedrag wilde terugstorten. Dit was een fout van de leidinggevende.’ (Bron: HL) Over de aanwezigheid van onterechte maatregelen: Antwoorden op de vraag of onterechte sancties zijn waargenomen: ‘Denk dat het niet of nauwelijks voorkomt.’ (Bron: HSC) En: ‘Niet echt zicht in. Vanuit de auditfunctie zien wij soms rooksignalen. Moeilijk om dit voor andere afdelingen in te schatten.’ (Bron: HSA) ‘Bij het niet naleven van regels zullen de we de feiten boven de tafel willen krijgen. Onze onderzoeken richten zich niet op een oordeel, het onderzoek beperkt zich bewust tot de feiten. Dit type onderzoeken kan in de juridische sfeer komen en daarom is voorzichtigheid geboden. Het oordelen is dan aan andere specialisten.’ (Bron: HSA)

De voorbeelden gaan over het ontbreken van een maatregel bij het niet nakomen van afspraken en over een te lichte maatregel na een onbevoegde transactie. Er blijkt dat de gesprekspartners belang hechten aan eerlijke maatregelen. Er worden geen voorbeelden genoemd over consistentie in maatregelen op verschillende niveaus in de bank. Er wordt dus niet waargenomen dat de onderlinge verhoudingen belemmerd worden door de manier waarop managers in verschillende niveaus uitvoering geven aan het beleid. 5.3.3 Morele competenties In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de vorm van morele competenties. Daarbij kan de aanwezigheid van morele competenties laten zien dat er waarden-internalisatie heeft plaatsgevonden. In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat morele waarden te bespreken? Een aantal gesprekspartners geven aan dat de omgangsvormen in de dochterbank van Haydn open en informeel zijn, waardoor managers en medewerkers ruimte hebben om elkaar aan te spreken op de integriteit van het gedrag. De voorbeelden hiervan staan hieronder. Over aanspreken als omgangsvorm: ‘Er is geen angstcultuur. Mensen zijn hier niet bang om hun mening te geven uit angst dat er repressailles volgen. Wij zijn een heel informele, vrij losse, bank. Dat wordt wel gewaardeerd.’ (Bron: Hlcm) ‘ (…) Ik vind Haydn een heel open organisatie, dat zit in onze genen. Dat past heel erg bij het ethische, dat is geen positionering, maar het is iets dat hier echt vervlochten is met de aard van de bank. Ik zou in elk geval doen wat het meest constructief is, soms is officieel en anoniem melden het meest constructief, soms kun je een hint geven aan de directie over wat er speelt zonder de officiële weg te bewandelen.’ (Bron: Hlcm) ‘De waarden objectiviteit, integriteit en onafhankelijkheid zijn bij ons verankerd in de beroepsregels voor de functie van auditor en worden toegepast in de praktijk, bijvoorbeeld in de vorm van de vertrouwelijkheid van de gesprekken die we voeren. (…) Als individu zou ik ook nog zeggen: transparantie, openheid en eerlijkheid. Dilemma’s moeten bespreekbaar kunnen zijn. Het zou kwalijk zijn als dat niet zo zou zijn.’ (Bron: HSA)

De gesprekspartners laten met deze voorbeelden zien dat zij openheid belangrijk vinden, en dat zij bovendien ervaren dat er ruimte is voor openheid. Deze ruimte wordt zichtbaar in drie verschillende voorbeelden die hieronder worden besproken. Dit zijn voorbeelden van situaties waarin medewerkers worden aangesproken, waarna ook morele waarden worden besproken. De 68



morele waarden die in het eerste voorbeeld genoemd worden zijn betrouwbaarheid en zorgvuldigheid, na het overtreden van de privacy-norm. ‘Ik uitte mijn verbazing over het gedrag van een collega. Deze collega vertelde privé-informatie door, en ik liet merken dat ik verbaasd was dat deze collega niet eerst had gecheckt of zij deze informatie mocht doorvertellen. Het bleek dat diegene geen verkeerde bedoelingen had, maar zich niet bewust was van het overtreden van de privacy-norm. Nu is het op deze afdeling gebruikelijk om constructieve kritiek te geven, dat gaat heel gemakkelijk hier. Uiteraard mits het op een respectvolle manier gebeurt.’ (Bron: Hlcm)

In het tweede voorbeeld wordt gesproken over betrouwbaarheid, na een sitauatie waarin afspraken niet werden nagekomen. ‘Stel dat iemand verantwoordelijk is om een bepaalde taak dagelijks uit te voeren, maar dat deze persoon een dag afwezig is. Dat betekent dat een collega het op moet pakken. In het verleden is gebleken dat deze collega dit liet liggen, daar is vaak over gesproken in het medewerkersoverleg. Er werden afspraken vastgelegd, maar vervolgens is het nog 1 of 2 keer voorgekomen. En dan escaleert het. En dit werd via mij gespeeld: ‘ze doet het nog steeds niet’. En dan zeg ik: ‘okee, als het voorkomt moet je het op dat moment tegen hem zeggen. Als je het een week later tegen mij zegt, is de urgentie weg. Als je iets constateert, moet je er op dat moment over beginnen. En als je merkt dat er geen gehoor voor is, dan moet je naar mij komen.’ (Bron: Hlco)

Het belang van de morele waarde in deze twee voorbeelden wordt deels beargumenteerd met een extrinsieke motivatie. De externe elementen die genoemd worden zijn namelijk 1) de verontwaardiging van de andere collega wiens privé-informatie op tafel wordt gelegd, en 2) de irritatie bij de mensen die tevergeefs op het nakomen van de afspraak wachten. De gesprekspartners ervaren deze externe elementen als ongewenst, en geven aan dat om die reden betrouwbaarheid, eerlijkheid en respect nageleefd moeten worden. Toch blijkt in de gesprekken ook dat deze morele waarden in de vorm van intrinsieke motivaties aanwezig zijn. Het derde voorbeeld bevat een extern element, namelijk het goed functioneren van medewerkers. Dit is van belang voor het goed functioneren van het bankkantoor, en dit argument is hier tegelijkertijd aanwezig met het belang dat men hecht aan juiste morele waarden. Het gaat om het volgende voorbeeld: ‘In dit kantoor spreken medewerkers elkaar bijvoorbeeld aan op het rookgedrag. Als iemand tien keer per dag even gaat roken, dan is dat eigenlijk niet eerlijk voor een niet-rokende. Daar wordt dan wat van gezegd. Een andere gewoonte die ik in dit kantoor zie, is dat medewerkers uitspreken wanneer zij zich aan het gedrag van een collega ergeren. En dat zij het uitspreken wanneer zij tegen een probleem aanlopen waar ze zelf niet van weten hoe ze het moeten aanpakken. Dit is met name bevorderd nadat wij een aantal sessies hebben georganiseerd waar medewerkers hun ergernissen en klachten konden uitspreken. (…) Wat wij te horen kregen kwam neer op normen en waarden. Zo waren medewerkers ontevreden over hoe men in de wandelgangen met elkaar omging. Zoals dat er ergernissen niet in de vergaderingen gezegd werden, maar wel achteraf. Of dat er mensen zijn die nooit koffie halen voor de afdeling. Door deze sessie te houden werden medewerkers zich bewust van de impact van dit gedrag. Uiteindelijk lieten sommige medewerkers in deze sessies ook weten zich te schamen voor hun gedrag. (…) Wat ik hieruit heb geleerd, is dat het belangrijk is om medewerkers serieus te nemen, en om als leidinggevende een probleem van een medewerker niet te bagatelliseren. Als een medewerker zich namelijk niet serieus genomen voelt, dan kan een leidinggevende veel minder goed leiding geven. Dit geldt niet alleen voor dit kantoor, dit geldt ook voor de top van de bank. Het is dus in essentie belangrijk om op elk niveau in de bank, serieus te luisteren naar medewerkers.’ (Bron: HL)

In het voorbeeld wordt duidelijk dat waarden-internalisatie is beïnvloed nadat medewerkers hun eigen opvattingen over rookpauzes en over het niet halen van koffie, onderling hebben besproken. Daarna kwam men gezamenlijk tot de conclusie welke morele waarden zij hanteerden, en welke morele men zou moeten naleven. Hierin kan worden waargenomen dat intrinsieke motivaties kunnen worden gevormd nadat de gezamenlijke activiteit door het management is ingesteld.

69


Vrije Universiteit

70



In welke mate geven managers constructief morele aanwijzingen aan medewerkers? Enkele gesprekspartners benoemen dat het gewenst is dat medewerkers morele aanwijzingen geven aan managers. Citaten waaruit dit blijkt staan hieronder. Hierin worden voorbeelden gegeven van aanwijzingen over de manier waarop communicatie over integriteitsbeleid zou moeten en over de manier waarop medewerkers gestimuleerd zouden moeten worden om leidinggevenden aan te spreken. Over de vorm van aanwijzingen: ‘Je moet je realiseren dat mensen het soms moeilijk vinden een gesprek aan te gaan over integriteit, omdat ze bang zijn onsympathiek gevonden te worden. Het is soms moeilijk om te zeggen: dit vind ik niet okee. Het is normaal om te vragen waarom mensen doen wat ze doen. Het gaat vaak om grijze gebieden, wat het logisch maakt om bijvoorbeeld bij twijfel over het aannemen van geschenken aan collega’s te vragen wat zij zouden doen. Dus toets de dingen niet alleen aan je eigen geweten en aan de regels, maar ook aan het geweten van de mensen om je heen.’ (Bron: Hlcm) ‘Op een lokaal kantoor, een ander kantoor dan mijn kantoor, kwam een klant regelmatig contant geld op de bank brengen, en het was steeds de kantoordirecteur die deze klant bediende. De medewerkers spraken deze kantoordirecteur, hun leidinggevende, daar op aan, maar deze leidinggevende trok zich daar niets van aan. De medewerkers stonden voor een dilemma. De medewerkers moesten dit melden bij de baas van hun leidinggevende, maar zij dachten dan het risico te lopen dat zij medeverantwoordelijk zouden worden gehouden. Daarom melden deze medewerkers het niet, dit was dus uit angst. (…) Dan is het voor mij duidelijk dat er in de structuur iets niet goed zit. Ondanks de hiërarchie moet het bespreekbaar zijn. Wat dus erg belangrijk is, is om medewerkers te leren dat het belangrijk is om hun leidinggevenden te durven aanspreken als zij aanvoelen dat integriteit in het geding is.’ (HL) ‘Wij kunnen handvatten geven en de zaken bespreekbaar maken. [De kantoren] moeten niet denken, dit is moeilijk laat de mensen van compliance het maar doen. Wij willen de lijnmanagers verantwoordelijk houden. In de gedragscode staat bijvoorbeeld uitgelegd wat te doen bij een dilemma, en op het intranet zijn verder uitgewerkte voorbeelden te vinden.’ (Bron: HSC) Voorbeeld van als niet heel constructief ervaren soap: ‘Op de soap hebben we wel kritiek gehad. Het was scherp aangezet. We hebben deze kritiek ook in onze eigen workshops meegenomen. (…) Er was dan bijvoorbeeld iemand die het na drie keer wel gezien had en aangaf er geen zin in te hebben. Ik laat dan weten dat de soap slechts een middel is en geen doel. Het is wel een middel geweest om dingen bespreekbaar te maken. Maar het is belangrijk om de voorbeelden in een soap of in een workshop heel dicht bij de werkvloer te houden.’ (Bron: HL)

Eén van de gesprekspartners geeft aan dat het belangrijk is dat medewerkers moeten leren om hun leidinggevende aan te spreken wanneer integriteit in geding is. Hij maakt dit duidelijk met een voorbeeld van een kantoor waar lijnmedewerkers het nalieten het niet integere gedrag van hun lijnmanager te rapporteren. De gesprekspartner geeft aan dat deze lijnmedewerkers het nietinteger gedrag niet rapporteerden omdat zij niet zeker wisten of zij zelf geen maatregel opgelegd zouden krijgen, dit wordt uitgebeeld in figuur 5.10. De gesprekspartner geeft aan dat dit voorkomen kan worden door aan medewerkers duidelijk te maken dat het normaal is om leidinggevenden aan te spreken wanneer zij niet-integer gedrag waarnemen.

71


Vrije Universiteit

Figuur 5.10. Voorbeeld van ontbreken waarden-internalisatie bij onzekerheid over melding. Mijn lijnmanager handelt niet integer

Daarom meld ik het nu niet

Extrinsiek

Managers en medewerkers die niet integer handelen, krijgen een maatregel opgelegd

Geen waardeninternalisatie

Ik zie dat een manager niet integer handelt, maar ik weet niet zeker of het hogere management mij zal ontzien

Uit deze beschrijving van morele competenties blijkt dat de gesprekspartners de waarden uit het waarden-beleid geïnternaliseerd hebben. Uit de voorbeelden is gebleken dat zowel extrinsieke als intrinsieke motivaties gehanteerd worden om het belang van de morele waarden te beargumenteren. 5.3.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten In de gesprekken is niet gebleken dat waarden-internalisatie wordt gehinderd door de mate van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties. Er zijn juist omstandigheden aanwezig die waarden-internalisatie versterken. De manager en medewerkers van de dochterbank geven bijvoorbeeld aan dat zij de missie ondersteunen, dit laat zien dat zij beleven dat deze missie juist is. Hieruit blijkt dat de autonomie van medewerkers groot is. De onderlinge verhoudingen worden in de dochterbank getypeerd als los en informeel. Op bepaalde punten blijkt wel dat gesprekspartners ervaren dat onderlinge verhoudingen niet optimaal zijn. Een gesprekspartner merkt bijvoorbeeld dat het management maatregelen niet altijd consistent uitvoert, omdat de maatregelen soms te licht zijn. Maar in de gesprekken blijkt niet dat dit een negatief effect heeft op waarden-internalisatie. Uit de gesprekken blijkt verder dat de ontwikkeling van morele competenties ruim aandacht krijgt, dit blijkt bijvoorbeeld uit de sessies waarin medewerkers ongewenst gedrag en ongewenste omgangsvormen bespreekbaar maken. Deze omstandigheden versterken waarden-internalisatie. Externe elementen die in de gesprekken naar voren komen zijn bonussen, integriteitsrisico’s, incidenten, externe onderzoeken, en het functioneren van medewerkers. Ondanks de aanwezigheid van deze externe elementen in de beargumenteringen, zijn gesprekspartners intrinsiek gemotiveerd om morele waarden uit het integriteitsbeleid na te leven. De gesprekspartners laten zien dat zij de waarden uit het waarden-beleid geïnternaliseerd hebben, dit laat zien dat er geen crowding-out plaatsvindt. Het integriteitsbeleid in de dochterbank van Haydn heeft een andere vorm dan het beleid in de rest van Haydn en in de andere drie banken. Deze dochterbank heeft zichzelf vrijwillig extra regels opgelegd door middel van een eigen missie over duurzaamheid. Deze missie heeft de vorm van een waardencode, en is geen gedragscode. Omdat het formeel bij de taak van het management hoort om de missie uit te dragen, kan dit mogelijk de morele competenties vergroten en waarden-internalisatie versterken. De gevonden waardeninternalisatie bij de dochterbank kan mogelijk veroorzaakt zijn doordat deze gesprekspartners al voordat zij in de bank kwamen te werken, intrinsiek gemotiveerd waren de missie na te leven.

72



5.4 Mozart In deze bank waren in totaal negen gesprekspartners beschikbaar voor een interview. Zes gesprekspartners waren als stafmanagers werkzaam bij Compliance (hier drie gesprekspartners), Audit, HR, en Veiligheidszaken. Daarnaast werd in een lokaal kantoor gesproken met drie gesprekspartners, waarvan één lijnmanager en twee lijnmedewerkers. 5.4.1 Autonomie In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven aan de vorm van autonomie, waarbij wordt aangegeven in welke mate deze vorm van autonomie mogelijk invloed heeft op waardeninternalisatie. In welke mate ervaren de medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist? Er zijn geen gesprekspartners die de gedragsregels uit het integriteitsbeleid afwijzen. De argumenten waarmee mensen de inhoud van de gedragsregels goedkeuren zijn de volgende. De regels uit het integriteitsbeleid zijn juist, want: ‘Ik werk hier nu elf jaar en ik ben nog geen dingen tegengekomen waar ik me niet in kon vinden, dat ik vond dat ze te streng waren bijvoorbeeld. Eerder juist dat ze misschien iets strenger kunnen zijn. Maar dat komt door mijn achtergrond als ontslagjurist. Ik vind dat je soms een voorbeeld moet stellen, soms moet je gewoon iemand ontslaan in plaats van hem in dienst te houden. Maar het luistert erg nauw om een dossier rond te krijgen, wil je iemand ontslaan.’ (Bron: MSH) ‘Ik ben het er wel mee eens dat de bank niet klakkeloos alle klanten aanneemt, daar sta ik wel achter.’ (Bron: ML1) ‘De ongeschreven regels, dat zijn regels waarvan iedereen weet dat als je dat doet, dat dat gesanctioneerd wordt. Dat zijn alle voorbeelden waar iedereen van weet: dat moet je niet accepteren. Dat staat niet tot achter de komma uitgeschreven in ons beleid.’ (Bron: MSV) ‘Ik kom mijn klanten tegen als ik hier over straat loop, dus ik moet wel integer werken anders zou ik van portiek naar portiek moeten vluchten. Je hebt een bepaalde naam opgebouwd omdat je hier zo lang werkt, dus mensen vertrouwen je. Bankieren is een kwestie van vertrouwen, zolang je het vertrouwen niet wint bij die klant dan kun je geen zaken doen. Ik doe zaken met mensen, omdat zij veel vertrouwen in mij hebben. Dus ik vind dat de waarden en normen van de klanten, ook belangrijk zijn.’ (Bron: ML2) ‘Ik vind het belangrijk om iedere klant naar eer en geweten te helpen. Maar dat betekent dus ook dat je strikt bent in wat je toestaat: dat je consistent naar alle klanten hetzelfde beleid voert. Dat je eerlijk bent en rechtlijnig bent naar klanten toe.’ (…) Eerlijk zijn, rechtlijnig en consequent zijn, duidelijk zijn, dat vind ik belangrijk.’ (Bron: ML1) Een opmerking bij het integriteitsbeleid: ‘Ik ben voor strikte regels rondom relatiegeschenken, maar vind het dan best weleens moeilijk om te zien hoe grote sponsoring evenementen worden georganiseerd en wat daarbij allemaal uit de kast wordt gehaald. Begrijpelijk, maar het trekken van de grens voor de individuele medewerker is dan een lastig verhaal. (…) Maar in het algemeen gesproken is het goed dat de strikte regels er zijn.’ (Bron: MSC)

In het eersgenoemde citaat geeft de gesprekspartners aan dat er geen elementen in het integriteitsbeleid aanwezig zijn waarin zij zich niet kan vinden, er wordt zelfs aangegeven dat het beleid juist iets strenger zou mogen zijn. Dit geeft aan dat de intrinsieke motivaties over integriteit in elk geval niet tegenstrijdig zijn aan het integriteitsbeleid. De andere citaten bevestigen de juistheid van het integriteitsbeleid. In de beargumentering worden twee externe 73


Vrije Universiteit

elementen genoemd: sancties en het vertrouwen van de klanten. Met deze elementen worden extrinsieke motivaties genoemd om te willen handelen overeenkomstig de morele waarden uit het waarden-beleid. Door één van de gesprekspartners wordt het bonussysteem als onjuistheid aangemerkt. De reden die hiervoor wordt aangedragen is dat een bonus bij mensen mogelijk blinde vlekken kan creëren. Dit wordt verteld in het volgende citaat: ‘Eén van de moeilijke dingen van de bank vind ik het hele beloningsbeleid, dat mensen in feite afgerekend worden op de doelstelling als ze die gehaald hebben. Als je zoveel hypotheken verkoopt dan ben je hartstikke goed. Maar [wat als de] zwakkere broeder die niet zo rap van tong is (…) die niet zoveel hypotheken verkoopt als zijn collega, wat gaat die doen, krijgt die minder beloning? Of gaat die het op een akkoordje gooien met degene die de huizen taxeert, met de taxateur, en komen er dan andere taxatierapporten uit, waardoor hij ook zoveel hypotheken slijt? Wanneer begint dat glijdende vlak? (…) Ik begrijp dat het zo werkt in de financiële wereld, maar ik vind het echt heel gevaarlijk.’ (Bron: MSC)

In het betoog wordt de morele waarde eerlijkheid niet specifiek genoemd, maar het blijkt wel dat de gesprekspartner belang hecht aan eerlijke beoordelingen en eerlijke taxaties. Ondanks de opvatting over onjuistheid van het beloningsbeleid, heeft bij deze gesprekspartner waardeninternalisatie plaatsgevonden. Er werd gesproken met een lijnmedewerker die hypotheekoffertes opstelt waarvan de beoordeling deel uitmaakt van het bonussysteem. ‘Voordat het bonussysteem werd ingevoerd kreeg iedereen hier van hoog tot laag hetzelfde bedrag, en dat is voor de sfeer niet verkeerd. Sinds een aantal jaar hebben we een bonussysteem. En ik heb altijd gezegd: ik laat me niet leiden door bonussen. Ik zie een bonus als een meevaller, en als ik geen bonus krijg lig ik er niet van wakker.’ (Bron: ML2)

De gesprekspartner vertelt dat het bonussysteem geen invloed heeft op de manier waarop hij werkt. Dit wordt uitgebeeld in figuur 5.11. Figuur 5.11. Voorbeeld van beleving van het bonussysteem. Ik laat mij niet leiden door het bonussysteem

Ik volg namelijk mijn eigen integriteit

Intrinsiek

In het gesprek is niet gebleken dat het externe element, hier de bonus, tot een ongewenste extrinsieke motivatie leidt. Er wordt geen crowding-out effect waargenomen omdat de intrinsieke motivatie integer te willen handelen, aanwezig is. In welke mate ervaren de medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Van alle gesprekspartners wordt duidelijk dat zij het integriteitsbeleid ervaren als regels die de handelingsvrijheid beperken. Maar zij geven aan dat deze beperkingen gerechtvaardigd zijn. Voor deze rechtvaardiging worden verschillende argumenten genoemd: de reputatie van de bank, het begrip voor het feit dat de wetgeving deze regels heeft opgesteld en begrip voor het feit dat banken een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Deze argumenten worden hieronder genoemd.

74



Begrip voor de aanwezigheid van regels: ‘Compliance gaat om gedrag: mensen moeten de waarden en normen naleven. Het gaat vooral om het gedrag van mensen, en dit gedrag moet van zodanige kwaliteit zijn dat dit ten goede komt aan de reputatie van de bank.’ (Bron: MSE) ‘Het integriteitsbeleid van de overheid bestaat uit bepaalde maatregelen om te voorkomen dat andere mensen in de problemen zouden komen, dit zijn in feite cliëntbeschermende maatregelen (…). We kunnen natuurlijk vragen zetten bij een grote lijst met meer dan 40.000 of meer dan 100.000 namen die de Amerikanen hebben gemaakt via hun office voor foreign asset control, de ‘ofac’ lijst. (…) We begrijpen waar de emotie bij het publiek vandaan komt, we onderschrijven dat we financiering van terrorisme moeten voorkomen, ondanks dat het schuivende panelen zijn, ondanks dat we zien dat je voor een paar honderd euro een aanslag kan plegen, en daar geen tonnen voor nodig hebt om het voor te bereiden. Dus wij leven loyaal die wetgeving na.’ (Bron: MSC) ‘Zo nu en dan zijn er taaie procedures die lang duren. Er is een spanningsveld tussen het belang van de bank om procedures na te volgen, en het belang van de klant om snel een handeling uit te voeren. Het is dan wel eens frustrerend om contact te hebben met mensen die nooit klantcontact hebben, die je zeggen nou het is nog niet in orde ga maar weer terug naar de klant. Ik sta tussen de klant en de bank en ik krijg dan te maken met de ontevreden klanten. (…) [Maar] een onderdeel van de beoordeling is of je procedures goed naleeft, dat moet positief zijn. Dat telt mee voor zowel onze persoonlijke beoordelingen als voor de audit van ons kantoor. Bij een interne audit vindt een controle plaats van alle dossiers, alle bestandswijzigingen die wij doen, daarvan wordt een print in een dossiermap gedaan en deze worden per stuk allemaal doorgelicht: staat er een handtekening op, zijn er statuten toegevoegd, enzovoorts. In de kelder hebben wij dus grote kasten met dozen vol met deze dossiers.’ (Bron: ML1)

Naast het genoemde begrip voor het integriteitsbeleid, noemen de gesprekspartners hierbij wel voorbeelden van beperkingen in handelingsvrijheid. De voorbeelden die hier worden genoemd zijn te verdelen in twee soorten. De voorbeelden gaan over specifieke dagelijkse handelingen; voor vrijwel alle dagelijkse werkzaamheden zijn regels opgesteld. Er is bijvoorbeeld beleid voor het wijzigen van een adres, dit kan niet telefonisch maar moet schriftelijk. Andere voorbeelden gaan over algemene gevoelens en frustraties die medewerkers kunnen ervaren in het contact met klanten. Een gevoel dat aanwezig kan zijn vanwege de strengheid van regels, is dat het onprettig voelt om een ontevreden klant te woord moeten staan wanneer de klant irritatie laat zien wegens een trage procedure. In figuur 5.12 wordt het voorbeeld uitgebeeld waarin wordt beargumenteerd waarom begrip aanwezig is voor opgestelde regels. Figuur 5.12. Voorbeeld van waarden-internalisatie bij opvatting over nut terrorismebeleid. Het integriteitsbeleid ter voorkoming van financiering van terrorisme bestaat uit veel regels waar ik niet direct het nut van inzie

Ik heb begrip voor de emoties die zijn ontstaan na die terrorisme-incidenten

Deze regels zijn ontstaan na terrorisme-incidenten die emoties bij het publiek losmaken

Ik accepteer de regels

Intrinsiek


Het blijkt dat begrip voor emoties bij het publiek, ervoor kan zorgen dat regels geaccepteerd worden. Dit is een intrinsieke motivatie. Daarmee kan mogelijk worden geconcludeerd dat een

75


Vrije Universiteit

besef van gebeurtenissen in de maatschappij voorkomen, de intrinsieke motivaties mogelijk versterken. 5.4.2 Onderlinge verhoudingen In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de vorm van onderlinge verhoudingen. Daarbij wordt aangegeven in welke mate dit mogelijk invloed heeft op waarden-internalisatie. In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? Een aantal gesprekspartners benoemen dat goed voorbeeldgedrag belangrijk is, dit wordt zichtbaar in deze citaten over het uitdragen van voorbeeldgedrag. ‘Een sfeer rondom medewerkers, en dat wat je als leidinggevende overdraagt aan medewerkers, ontstaat natuurlijk ook door hoe je als leidinggevenden met elkaar over de organisatie praat, hoe je als leidinggevenden met elkaar over medewerkers praat. (…) Jezelf durven te laten zien als leidinggevende naar je medewerkers toe, is gewoon heel belangrijk. En daar groeien we langzamerhand met elkaar in. Doordat het een minder hiërarchische organisatie is, ontstaat er meer ruimte voor de menselijkheid, en daardoor wordt je ook een meer integere organisatie. Eigenlijk is het heel simpel, laat jezelf maar zien. En daardoor wordt je dus een integere organisatie, is mijn ervaring.’ (Bron: MSC) ‘We hebben van die keurige afvalcontainers waar keurig op staat waar je wat moet laten: theezakjes en voedingsresten. En je gooit je theezakjes altijd in het bakje van restafval, waardoor de schoonmaker of degene die die dingen moet legen, niet altijd maar jouw rotzooi op moet ruimen in feite. Dat past niet bij een integere organisatie. En het gebruik van die bakken spiegelt dan af hoe integer we als organisatie zijn.’ (Bron: MSC)

Dit laat zien dat deze gesprekspartners zich bewust zijn van het belang van goed gedrag van managers. Er worden geen voorbeelden genoemd van managers die de verkeerde morele waarden uitdragen. In welke mate geven managers consistent uitvoering aan sancties en beloningen? Geen van de gesprekspartners neemt waar dat waarschuwingen soms te licht zijn. Wel is er een gesprekspartner die aangeeft dat sancties soms niet doorgaan als de juridische haalbaarheid van de sanctie niet groot genoeg is. Dit hieronder genoemde voorbeeld is uitgewerkt in figuur 5.13. ‘We hebben weleens een zaak gehad waarin een opsporingsdienst een doorzoeking deed, daarmee heb je het strafrechtelijke gedeelte al in beeld. Vervolgens zei de kantonrechter: jullie hebben eigenlijk te snel gehandeld want die medewerker is verdachte, maar die is nog niet veroordeeld. Hierop kun je als werkgever niet wachten. De kantonrechter oordeelde in deze situatie dat wij te snel hadden gehandeld, de medewerker kreeg een schadevergoeding. Dus als iemand strafrechtelijk vervolgd word en het feit civielrechtelijk aanleiding geeft tot ontslag op staande dan voelt het niet goed als een kantonrechter anders oordeelt. Dat voelt niet goed.’

Figuur 5.13. Voorbeeld over de juridische haalbaarheid van een sanctie.

76


Deze medewerker is schuldig aan een delict


Deze medewerker gaat vrijuit

De kantonrechter oordeelt dat deze medewerker geen sanctie krijgt

Dit is niet rechtvaardig

Dit geeft een verkeerd voorbeeld Extrinsiek

Intrinsiek

Wel waardeninternalisatie (Mogelijk) geen waardeninternalisatie

Uit dit voorbeeld blijkt dat een extern element, het oordeel van een kantonrechter, niet overeenkomt met de intrinsieke opvatting over wat rechtvaardig is. In dit voorbeeld wordt duidelijk dat de intrinsieke motivatie niet is veranderd door het externe element. De waardeninternalisatie wordt juist zichtbaar omdat het belang van rechtvaardigheid wordt beargumenteerd, dit is een morele waarde uit waarden-beleid. Hiermee wordt waargenomen dat intrinsieke motivaties bij deze gesprekspartner niet worden verzwakt, maar juist sterk aanwezig zijn. 5.4.3 Morele competenties In deze paragraaf wordt een kwalificatie gegeven aan de vorm van morele competenties. Daarbij kan de aanwezigheid van morele competenties mogelijk laten zien dat er waarden-internalisatie heeft plaatsgevonden. In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat een discussie aan te gaan over morele waarden? De gesprekspartners kunnen voorbeelden geven van situaties waarin zij met elkaar hebben gesproken over de integriteit van gedrag. Aanleiding hiervoor kan gevormd zijn door een waarneming van de gesprekspartner, maar ook na een adviesvraag aan een compliance officer blijkt dat er wordt gesproken over integriteit. Voorbeelden hiervan staan hieronder. Voorbeelden van aanwijzingen: ‘Ik had eens een collega die zijn veertig uur over vier dagen had verspreid, dat was toegestaan in het beleid van de bank. Maar hij plande zijn vergaderingen altijd in Groningen39, en hij maakte daardoor zijn uren nooit. Dat ging tegen mijn gevoel in; iedereen moet evenveel zijn schouders eronder zetten. Ik heb dat toen op een zachte manier geventileerd aan zijn leidinggevende. Ik heb het niet heel concreet gemaakt, maar aangegeven dat het tegen mijn gevoel in ging.’ (Bron: ML) Afdeling Veiligheidszaken: ‘Integriteit zit gewoon in ons bloed. En dat meet je op allerlei momenten. Laat ik het zo zeggen, als ik kijk naar de beoordelingsgesprekken die ik de laatste zes jaar heb gehad met medewerkers, dan is het daar nooit een issue geweest omdat ik dagelijks integriteit monitor. Het moet bij ons op nummer één staan.’ (Bron: MSV) ‘Een getrouwde medewerker binnen mijn afdeling, die teveel te close omging met een medewerkster van de afdeling, heb ik beiden op dat gedrag aangesproken, ik heb dat ook met mijn leidinggevende gedeeld en die vond dat we het op een goede manier intern opgelost hadden. Door aan te geven: “als jullie besluiten om met elkaar door te gaan, dan ga je dat allebei tegen je partner vertellen en dan neem je ook maatregelen, maar dan vertrekt één van jullie tweeën bij de afdeling want ik wil niet zo’n situatie op mijn afdeling hebben”. (…) er was verder geen relatie werd er gezegd. Nou, okee, dat heb ik dan ook aangenomen, de situatie is ook opgeklaard, ook in

39

Deze plaatsnaam is fictief. 77


Vrije Universiteit

beide privé situaties, ze zijn allebei nog gelukkig getrouwd en alles, maar ja, dit is ook maar gewoon een bedrijf, hier werken ook mensen.’ (Bron: MSC) ‘Ik kan wel een voorbeeld geven van een vraag om advies aan de compliance officer, dat komt zeer regelmatig voor. (...) Een collega had eens een prijs gewonnen, bestaande uit een kaartje voor een EK-wedstrijd. Hij vroeg aan mij of hij dat wel of niet kon accepteren. Hij had de prijs gewonnen na een prijsvraag te hebben beantwoord in een beleggersblad van een vermogensbeheerder. Hij had daarbij zijn functie moeten vermelden en er was geen notaris die de prijs trok. Ik gaf hem een negatief advies, en mijn collega zat op dezelfde golflengte. Door er zo met elkaar over te praten, probeer je een situatie zoveel mogelijk te objectiveren om tot een juiste handeling te komen.’

Uit deze voorbeelden blijkt dat gesprekspartners over de integriteit van het gedrag spreken, en dat hier zowel extrinsieke als intrinsieke motivaties gehanteerd worden. Extrinsieke motivaties worden zichtbaar in het benoemen van de reputatie van Mozart. Intrinsieke motivaties worden bijvoorbeeld zichtbaar in uitdrukkingen waarmee wordt aangegeven dat het gedrag van de medewerker tegen het eigen gevoel ingaat. Een voorbeeld hiervan is uitgewerkt in figuur 5.14. Figuur 5.14. Voorbeeld van het aanspreken van een collega.

Een andere collega zet zich niet voldoende in

Dit vind ik niet eerlijk tegenover andere medewerkers

Daarom zeg ik er iets van

Intrinsiek

In dit voorbeeld wordt beargumenteerd dat de aanwijzing wordt gegeven omdat het gedrag van de collega niet eerlijk wordt gevonden. Hieruit blijkt dat de morele waarde eerlijkheid is geïnternaliseerd. Het gaat hier overigens om een verhouding tussen medewerkers. Het is wellicht mogelijk dat waarden-internalisatie wel beïnvloed wordt wanneer het gaat om een bepaalde verhouding tussen een manager en een medewerker. Maar hiervan zijn geen concrete voorbeelden gegeven. In welke mate geven managers constructief morele aanwijzingen aan medewerkers? Door twee gesprekspartners wordt aangegeven op welke manier morele aanwijzingen meer constructief worden. Hier blijkt dat men vindt dat aanwijzingen vooral constructief zijn als er door het management continu aandacht wordt gegeven aan deze aanwijzingen. En dat managers de juiste cultuur moeten neerzetten, zodat medewerkers kunnen ervaren wat er van hen verwacht wordt. Deze gesprekspartners geven daarmee aan dat zij zich bewust zijn dat morele aanwijzingen zichtbaar zijn in de manier waarop managers zich gedragen en dat niet alle kennis vanzelfsprekend uit de regels kan worden gehaald. Over de constructiviteit van aanwijzingen: Op hoog niveau moeten gedragsregels gevormd worden, en deze moeten worden gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Dit moet niet alleen in beleidsstukken en op het interne web gebeuren, maar er is een open sfeer nodig waarin mensen open kunnen praten. En continue aandacht en bewustwording, en trainingen waarin dilemma’s worden gepresenteerd, die vervolgens worden besproken.’ (Bron: MSA) ‘Het is heel belangrijk wat voor cultuur er wordt neergezet door de leidinggevende, betreffende de morele integriteit. Dus niet alleen de procedures, maar ook hoe hij of zij in bepaalde zaken staat,

78



dat heb ik als heel belangrijk ervaren. Daar proef je namelijk de cultuur uit die van je verwacht worden binnen de bank. En dat kun je niet precies uit de compliance regels halen, niet dat fingerspitzengefühl wat je op een gegeven moment toch moet hebben.’ (Bron: ML1)

Door de gesprekspartners worden drie concrete voorbeelden genoemd van morele aanwijzingen. Het eerste voorbeeld gaat over aanwijzingen over de integriteit van het gedrag, waarvan de aanleiding is gevormd door werkactiviteiten te willen evalueren. Een gesprekspartner vertelt hierover het volgende. ‘Er zijn trainingsprogramma’s om servicegerichtheid te bevorderen. Maar uiteindelijk gaat het om de vriendelijkheid naar de klant toe, zowel hier op kantoor als aan de telefoon. En als dat een plichtmatig karakter heeft, dan heeft het weer een averechts effect. Om te meten of onze medewerkers servicegericht zijn, meten we de klanttevredenheid. Als iemand een adviesgesprek heeft gehad, ontvangt de klant een e-mail met het verzoek om via internet een aantal vragen over het gesprek in te vullen. En dat kan ik monitoren op klantniveau. Dus als een klant een vier heeft gegeven aan een medewerker, kan ik zien waar dat aan ligt.’ (Bron: ML)

Hieruit blijkt dat de werkzaamheden van medewerkers worden gecontroleerd door aan de klanten te vragen wat zij van de service vinden. Wanneer deze service onvoldoende kwaliteit heeft, kan de manager de medewerker aanspreken. Het tweede voorbeeld gaat over het funcioneren van een geheel team. De gesprekspartner is als lijnmanager verantwoordelijk voor het functioneren van de medewerkers; hij kan zelf weer worden beoordeeld worden op de prestaties van medewerkers in zijn afdeling. Dit vormt een extrinsieke motivatie om medewerkers te stimuleren goede omgangsvormen te hanteren. De gesprekspartner geeft aan dat hij op de volgende manier goede omgangsvormen stimuleert: ‘Soms proef ik wat irritatie over de medewerkers van een team, en dat wordt dan uitgesproken naar mij. Omdat ik voel dat er wat spanningen over en weer zijn, roep ik de mensen bij elkaar en plan een bijeenkomst om erover te praten. Of dit over integriteit gaat, kun je je afvragen. Het gaat over mensen en over spanningen tussen mensen, en het is belangrijk dat spanningen worden voorkomen. Dat doe je door goede kaders uit te zetten over hoe je met elkaar omgaat. Je spreekt bijvoorbeeld af dat je geen klanten benadert van een collega, en als dat gebeurt dat je daarover communiceert met elkaar.’ (Bron: ML)

Waarden-internalisatie is zichtbaar in de morele competenties die aanwezig zijn bij deze gesprekspartner. Het lijkt erop dat de intrinsieke motivaties worden versterkt door het beleid waarin wordt aangegeven welke morele competenties uitgeoefend moeten worden, zoals stimuleren van goede omgangsvormen tussen medewerkers. De eigen morele waarden lijken gelijk te zijn aan de waarden uit het integriteitsbeleid, en dit ondersteunt mogelijk de eigen intrinsieke motivaties. Het derde voorbeeld gaat om een adviesvraag of het wethouderschap als nevenfunctie kan worden uitgeoefend. De betreffende medewerker van Mozart is al voorzitter van de plaatselijke bibliotheek, en wordt nu het wethouder. Er is in dit kader gewezen op het feit dat er mogelijk belangenconflicten zouden kunnen ontstaan als het voorzitterschap van de plaatselijke bibliotheek niet zou worden neergelegd. In de beargumentering wordt genoemd dat de reputatie van Mozart belangrijk is, en dat er voorkomen moet worden dat een medewerker van Mozart mogelijk in opspraak raakt. In de beargumentering wordt de reputatie van Mozart genoemd, hierop wordt het advies gebaseerd het voorzitterschap neer te leggen. ‘Een collega heeft mij eens om advies gevraagd. Deze collega was in het dorp waar hij woonde voorzitter van de bibliotheek. Hij werd vervolgens ook wethouder in dat dorp. Ik heb daar toen met hem over gesproken, waarop hij aangaf zijn voorzitterschap te beëindigen. Dit is relevant voor Mozart, want als deze collega in opspraak zou raken wegens deze plaatselijke belangenverstrengeling, dan zou een medewerker van Mozart in opspraak raken. En het is niet goed als zoiets aan Mozart gekoppeld wordt.’ (Bron: MSE)

79


Vrije Universiteit

In de voorbeelden wordt in de beargumentering van morele waarden, aangeven dat de medewerkers respectvol met klanten moeten omgaan, onderling goede omgangsvormen moeten hanteren en belangenverstrengeling moeten voorkomen. Met het benoemen en bespreken van deze voorbeelen hebben gesprekspartners laten zien dat er waarden-internalisatie aanwezig is.

80



5.4.4 Waarden-internalisatie en crowding-effecten In de gesprekken is niet gebleken dat waarden-internalisatie wordt gehinderd door de mate van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties. In de beschrijving van de autonomie van medewerkers, wordt zichtbaar dat de gesprekspartners ervaren dat de gedragsregels in het integriteitsbeleid juist zijn. Dit laat zien dat zij de gedragsregels ondersteunen. Wel wordt zichtbaar dat de veelheid aan regels ervaren kan worden als een beperking voor het dagelijkse handelen. Een van hen ervaart de veelheid aan regels bijvoorbeeld als onprettig vanwege de consequenties die het heeft in het contact met klanten. Maar het blijkt dat de gesprekspartner die het soms als onprettig ervaart om klanten vervelend nieuws te moeten geven, wél waarden-internalisatie laat zien. Hieruit blijkt dat waarden-internalisatie niet verzwakt wordt door het ervaren van striktheid in het integriteitsbeleid. Daarnaast worden andere redenen genoemd voor het begrip voor de veelheid aan regels. Doordat er besef is van de gebeurtenissen in de maatschappij en doordat er besef is van het feit dat het belangrijk is dat klanten vertrouwen hebben in de bank, is er begrip voor het integriteitsbeleid. In de gesprekken is niet zichtbaar geworden dat verhoudingen tussen managers en medewerkers verstoord zijn door verkeerd voorbeeldgedrag of inconsistente uitvoering van sancties en beloningen. Wel benoemt één van de gesprekspartners dat de uitspraak van een kantonrechter niet overeenkomt met de opvatting van zijn afdeling Veiligheidszaken. Dit is echter een voorbeeld van een verhouding tot een externe partij, en niet van een verhouding tussen managers. Maar dit voorbeeld is relevant om de waarden-internalisatie van deze gesprekspartner te beschrijven. Er blijkt een verschil in de toepassing van normen door de kantonrechter, deze toetst aan normen voor rechtsprocedures, en de afdeling Veiligheidszaken, deze toetst aan strafnormen. Er wordt aangegeven dat de uitspraak van de kantonrechter niet rechtvaardig voelt, dit is een morele waarde uit waarden-beleid. Hieruit blijkt dat de gesprekspartner overtuigd is van het belang van rechtvaardigheid, het feit dat hij dit kan bespreken laat een morele competentie zien. De gesprekspartners kunnen voorbeelden noemen van morele aanwijzingen. Daarmee laten zij zien dat zij morele waarden ondersteunen, waaruit waarden-internalisatie blijkt. Externe elementen die door de gesprekspartners worden genoemd zijn: sancties, bonussen, reputatieschade, het functioneren van medewerkers, en het vertrouwen van klanten. Gesprekspartners benoemen het belang van deze externe elementen en in de beargumentering wordt tegelijkertijd het belang van morele waarden uit het waarden-beleid benoemd. De gesprekspartners laten hiermee zien dat zij gemotiveerd zijn om morele waarden uit het waarden-beleid na te leven. Waarden-internalisatie wordt dus niet verzwakt door de genoemde omstandigheden, dit laat zien dat er bij deze gesprekspartners geen crowding-out aanwezig is. Wel hebben gesprekspartners aangegeven dat het bonussysteem kan leiden tot extrinsieke motivaties die waarden-internalisatie verzwakken. De twee commerciële medewerkers met wie in deze bank werd gesproken, hebben echter niet laten zien dat de waarden-internalisatie hierdoor negatief is beïnvloed.

81


Vrije Universiteit

6. Analyse Op basis van de gesprekken in de vier banken wordt een analyse gegeven van de onderzoeksverwachtingen over waarden-internalisatie. Paragraaf 6.1 geeft een korte beschrijving van verschillen in integriteitsbeleid en in de praktijk van banken. Paragraaf 6.2 geeft een analyse van waarden-internalisatie, paragraaf 6.3 geeft een analyse van de geobserveerde crowding-effecten. In paragraaf 6.4 worden de integriteitsniveaus van de banken met elkaar vergeleken. Tot slot worden in paragraaf 6.5 de onderzoeksverwachtingen besproken. Na analyse van de onderzoeksverwachtingen worden nieuwe proposities geformuleerd. Pas na het formuleren van deze nieuwe proposities wordt in hoofdstuk zeven een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling.

6.1 Analyse van de vier banken Er zijn weinig verschillen in het integriteitsbeleid van banken, zij hanteren grotendeels hetzelfde compliance-beleid en waarden-beleid. In alle banken ligt een sterke nadruk op compliance; er wordt toegezien op naleving van gedragsregels en het zijn daarbij zowel de managers als de medewerkers die actief toegezien op naleving van de gedragsregels. Een verschil wordt zichtbaar in de dochterbank van Haydn bij de naleving van de duurzaamheidsmissie. Er wordt in deze bank aangemoedigd dat klanten en medewerkers voldoen aan de morele waarden in deze missie. De bank beëindigt de relatie met klanten van wie het gedrag niet overeenkomt met de missie. Beëindiging van de relatie met klanten gebeurt overigens ook bij de andere banken, wanneer blijkt dat de klant niet past bij het klantenacceptatie-beleid. Elke bank moet zich van overheidswege houden aan regels voor het aannemen van klanten, hierop wordt toezicht gehouden door de toezichthouders en door het management in banken. Het verschil tussen Haydn’s dochterbank en de andere drie banken is dat er op de criteria van duurzaamheid, die zij vanuit hun missie hanteren, geen toezicht wordt gehouden door de toezichthouders. Er zijn een aantal verschillen zichtbaar in de omstandigheden die waarden-internalisatie mogelijk beïnvloeden. In Chopin, Debussy en Mozart wordt geobserveerd dat de autonomie soms beperkt is, hier zichtbaar in de gehanteerde opvattingen over de juistheid van het beleid. In Chopin is een gesprekspartner die soms ervaart dat er ongewenste discriminatie plaatsvindt met het terrorismebeleid. In Debussy is een gesprekspartner die het financieringsbeleid soms niet beleefd als voldoende integer. En in Mozart is een gesprekspartner die ervaart dat het giftenbeleid soms niet overeenkomt met het beleid om grote sport-evenementen te sponsoren. In Chopin en Haydn wordt geobserveerd dat de vorm van onderlinge verhoudingen soms door gesprekspartners worden bekritiseerd. In Chopin noemt een gesprekspartner bijvoorbeeld dat sancties niet altijd consistent worden uitgevoerd, in Haydn noemt een gesprekspartner juist dat maatregelen soms te licht zijn. Maar in de gesprekken waar dit genoemd wordt, blijkt steeds dat intrinsieke motivaties hierdoor niet zwakker zijn worden. In de vier banken blijken morele competenties grotendeels in dezelfde vorm aanwezig te zijn. Gesprekspartners geven voorbeelden van morele aanwijzingen en zij laten zien dat zij morele waarden kunnen bespreken. In de beargumentering door de gesprekspartners worden extrinsieke motivaties genoemd. Elementen die hierin naar voren komen zijn sancties na overtreding van wetten of gedragsregels, reputatieschade, bonussen, het functioneren van medewerkers en het vertrouwen van klanten. Alleen in Haydn’s dochterbank wordt een aparte missie gehanteerd, deze missie heeft de vorm van een waardencode (Maesschalck 2005:27). Een dergelijke missie kan intrinsieke motivaties van medewerkers ondersteunen. Een overzicht van de vier banken staat in figuur 6.1, de beschrijvingen in dit figuur geven omstandigheden waarvan in de theorie wordt verondersteld dat het waarden-internalisatie kan beïnvloeden.

82


Analyse

Figuur 6.1. Autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties in de vier banken. Chopin

Debussy

Haydn

Mozart

juist en soms onjuist; er worden dilemma’s benoemd: soms discriminatie ervaren bij uitvoering van het terrorismebeleid er is begrip; het keurslijf wordt gerechtvaardigd vanwege de risico´s voor de bank

juist en soms onjuist; het financieel beleid wordt soms niet beleefd als voldoende integer

juist, en in de dochterbank is het beleid aangescherpt door het aan te vullen met een eigen missie

er is begrip; de bank loopt vast vooruit op nieuwe regels, en bereidt zich hiermee voor op nog meer regels

er is begrip; de algemene regels voor kredietverstrekking aan bedrijven worden in de dochterbank nog wat strakker gemaakt

juist, wel een opmerking bij het giftenbeleid, dat niet geheel in overeenstemming is met sponsoring van sportevenementen er is begrip; er is bijvoorbeeld besef van gebeurtenissen in de maatschappij, wat leidt tot acceptatie van bepaalde regels

geen concrete voorbeelden; wel wordt er algemeen ervaren dat men binnen deze bank integer met elkaar omgaat

waarden worden uitgedragen; openheid en transparantie zijn belangrijk ongeacht of de reputatie van de bank daarmee in gevaar komt

waarden worden uitgedragen; managers moeten met name aan medewerkers durven laten zien waar zij zelf voor staan

er worden geen voorbeelden van inconsistentie genoemd

voorbeelden van inconsistent uitvoeren van sancties; soms wordt een te lichte maatregel gezien, in dat geval is verkeerd gedrag bedekt met mantel der liefde

alleen voorbeeld van inconsistentie bij externe actor; wanneer een kantonrechter anders beslist over een sanctie, wordt dit ervaren als niet consistent

aanwezig; wanneer de werksfeer slecht is, worden er aanwijzingen gegeven om de omgangsvormen te verbeteren het wordt constructief gevonden als er goede kaders worden uitgezet over hoe je met elkaar omgaat

Autonomie Over de juistheid van het integriteitsbeleid:

Over de strakke regels:

Onderlinge verhoudingen Over het uitdragen van morele waarden:

Over het consistent uitvoeren van sancties en beloningen:

waarden worden uitgedragen; in afdelingen die integriteitsbeleid toepassen, zoals Veiligheidszaken, moeten managers nog hogere morele waarden en normen gehanteerd worden voorbeelden van inconsistent uitvoeren van sancties; het gevoel dat deze niet op elk niveau gelijk worden toegepast

Morele competenties Over het aanspreken op gedrag:

aanwezig; hierbij is vertrouwen belangrijk omdat medewerkeres dan naar je toe komen als er iets is

aanwezig; naïviteit is niet gewenst omdat instellingen als banken aan hun reputatie moeten denken

aanwezig; de losse en informele omgangsvormen creëren een cultuur waarin aanspreken gemakkelijk is

Over de constructiviteit van morele aanwijzingen:

het wordt constructief gevonden als medewerkers de inhoud van de aanwijzing onderschrijven

het wordt constructief gevonden als medewerkers overtuigd zijn van het belang van het integriteitsbeleid

het wordt constructief gevonden als medewerkers met elkaar bespreken welk gedrag zij van elkaar accepteren

83


Vrije Universiteit

6.2 Analyse van waarden-internalisatie Met behulp van figuur 6.1 wordt een analyse gegeven van waarden-internalisatie. Deze analyse is weergegeven in figuur 6.2. De omstandigheden die in figuur 6.2 staan zijn niet in elke bank evenveel aanwezig. Bovendien zijn sommige omstandigheden genoemd als door de gesprekspartner waargenomen situaties, en sommige zijn door de gesprekspartners genoemd als (on)wenselijke situaties. Figuur 6.2. Analyse van mogelijke versterking en verzwakking van waarden-internalisatie.

Autonomie

Mogelijk versterkend

Mogelijk verzwakkend

- Managers hanteren de morele waarden uit het waarden-beleid (waaronder gedragscode of waardencode)

- Beleidsonderdelen worden niet eerlijk en rechtvaardig gevonden

- Het belang van integriteitsbeleid, van compliance-instrumenten en waardeninstrumenten wordt onderschreven - Het integriteitsbeleid wordt aangevuld met een eigen missie, in de vorm van een waardencode

Onderlinge verhoudingen

- Managers zijn zich bewust van het belang van voorbeeldgedrag - De normen en waarden van managers worden geacht nog hoger te zijn dan die van medewerkers

Morele competenties

- Er zijn omgangsvormen die een cultuur creëren waarin aanspreken gemakkelijk is

- Medewerkers hebben het gevoel dat sancties niet gelijk worden toegepast op elk niveau in de organisatie - Verkeerd gedrag blijft onbestraft

- Een slechte werksfeer waarin medewerkers verkeerde omgangsvormen hanteren

- De medewerker vertrouwt zijn of haar manager zodat deze de manager durft aan te spreken over problemen - Medewerkers leren zelf na te denken over wat goed is en wat niet - Medewerkers bespreken onderling welk gedrag zij van elkaar accepteren

In de analyse van waarden-internalisatie is zichtbaar geworden dat er meer omstandigheden zijn genoemd die waarden-internalisatie versterken, dan dat er omstandigheden zijn genoemd die waarden-internalisatie verzwakken. Hieronder wordt figuur 6.2 toegelicht. Mogelijk versterkend, genoemd als waargenomen situaties De gesprekspartners benoemen voorbeelden waarin managers de morele waarden uit het waarden-beleid hanteren, waarin het belang van compliance-beleid en waarden-beleid wordt onderschreven en waarin managers zich bewust zijn van het belang van voorbeeldgedrag. Hieruit blijkt waarden-internalisatie. De versterkende omstandigheden die bij autonomie en onderlinge verhoudingen staan vermeld zijn door de meeste gesprekspartners in alle banken waargenomen, behalve dat de duurzaamheidsmissie alleen voorkomt in Haydn’s dochterbank. De onderste twee versterkende omstandigheden die bij morele competenties staan vermeld zijn alleen waargenomen door gesprekspartners in de dochterbank van Haydn. Het gaat om

84


Analyse

voorbeelden waarin medewerkers leren zelf na te denken over wat goed is en wat niet, en waarin medewerkers onderling kunnen bespreken welk gedrag zij van elkaar accepteren. Mogelijk versterkend, genoemd als wenselijke situaties Enkele versterkende omstandigheden die bij onderlinge verhoudingen en morele competenties staan vermeld, zijn door gesprekspartners genoemd als wenselijke situaties. Twee gesprekspartners werkzaam als manager bij de afdelingen Veiligheidszaken, in Chopin en Mozart, benoemen dat de morele waarden van managers geacht worden nog hoger te zijn dan die van medewerkers. Dit kan een versterkende werking hebben op waarden-internalisatie bij medewerkers. De bovenste twee versterkende omstandigheden die bij morele competenties staan vermeld, zijn in alle banken genoemd als wenselijke situaties. Dit zijn beschrijvingen van omgangsvormen die een cultuur creëren waarin aanspreken gemakkelijk is, en beschrijvingen van situaties waarin de medewerker vertrouwen heeft in zijn of haar manager, zodat deze medewerker de manager durft aan te spreken als er problemen zijn. Mogelijk verzwakkend, genoemd als waargenomen situaties Een mogelijk verzwakkende omstandigheid wordt genoemd, namelijk dat soms (integriteits-) beleidsonderdelen niet rechtvaardig worden gevonden. Door meerdere gesprekspartners is genoemd dat de eigen opvattingen over integriteit kunnen afwijken van het integriteitsbeleid. Wanneer beleidsonderdelen oneerlijk of discriminerend worden gevonden, kan dit mogelijk een negatieve invloed hebben op waarden-internalisatie. Uit de gesprekken is echter niet gebleken dat waarden-internalisatie hierdoor zwakker is geworden. In de gesprekken werd namelijk zichtbaar dat sommige gesprekspartners ervaren dat eerlijkheid en respect (soms) niet zichtbaar zijn in het beleid. Dit laat zien dat eerlijkheid en respect morele waarden zijn die aanwezig zijn in de persoonlijke overtuiging van deze gesprekspartners. Mogelijk verzwakkend, genoemd als onwenselijke situaties De mogelijk verzwakkende omstandigheden die bij onderlinge verhoudingen en morele competenties staan vermeld, zijn voorbeelden waarin gesprekspartners het gevoel hebben dat sancties niet gelijk worden toegepast op elk niveau in de organisatie, voorbeelden waarin verkeerd gedrag onbestraft blijft en een voorbeeld van een slechte werksfeer aanwezig is waarin medewerkers verkeerde omgangsvormen hanteren. Analyse van waarden-internalisatie Hoewel niet altijd aan de condities van voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen, en ontwikkeling van morele competentie wordt voldaan heeft dit niet tot crowding-out geleid. Uit de gesprekken blijkt namelijk dat de gesprekpartners de morele waarden uit het waardenbeleid geïnternaliseerd hebben en dat zij deze gebruiken in hun argumentatie bij de voorbeelden. De gesprekspartners zien dat sommige collega’s de waarden minder goed geïnternaliseerd hebben, maar vervolgens door externe elementen (wetgeving, reputatieschade) vaak toch gemotiveerd worden om het integere gedrag te vertonen. De omstandigheden die waardeninternalisatie mogelijk zouden verzwakken, hebben er dus niet toe geleid dat waardeninternalisatie verzwakt is. De meeste gesprekspartners hebben een bepaalde verantwoordelijkheid bij de vorming of uitvoering van het integriteitsbeleid, dus is het niet verwonderlijk dat zij de waarden hebben geïnternaliseerd. Een andere mogelijke verklaring voor geobserveerde waarden-internalisatie is dat de gesprekspartners sociaal wenselijke antwoorden gaven. Maar de constatering dat zij de morele waarden geïnternaliseerd hebben blijkt uit hun argumentatie, en is dus gebaseerd op indirecte aanwijzingen. Dit maakt het logisch dat de waarden-internalisatie niet blijkt uit sociale wenselijkheid. Een andere argument tegen de verklaring van sociaal wenselijke antwoorden is dat zij dan niet zo open zouden zijn geweest over de voorbeelden van incidenten waar minder tot niet-integer gedrag werd vertoond in hun bank. In alle banken wijzen gesprekspartners op crowding-out effecten van het bonussysteem. Er worden voorbeelden gegeven dat commerciële medewerkers mogelijk niet-integer gedrag zullen vertonen, als de bonus op het spel komt te staan. Waar de gesprekspartners de morele

85


Vrije Universiteit

waarden van de bank voldoende geïnternaliseerd hebben, constateren zij dus dat dit niet voor iedereen geldt. Een analyse van crowding-effecten kan dit mogelijk verklaren.

6.3 Analyse van crowding-effecten Doordat er veel nadruk ligt op compliance-beleid, zou kunnen worden verwacht dat crowdingout veel voorkomt, maar er blijkt in geen van de banken crowding-out van morele waarden. Waar ligt de oorzaak? Crowding-effecten kunnen worden toegeschreven aan verandering van self-determination en eigenwaarde van medewerkers (Frey & Jegen 2001:594). In deze paragraaf wordt met behulp van deze veronderstelling een discussie weergegeven van de mogelijkheid van crowding-effecten. In de literatuurstudie werd de volgende veronderstelling beschreven: wanneer de eigenwaarde en de self-determination niet worden ondersteund of zelfs worden verminderd door het compliance-beleid, dan kan er sprake zijn van crowding-out van intrinsieke motivaties (Frey & Jegen 2001:594-595), en hiermee kan er dus sprake zijn van crowding-out van morele waarden. Self-determination bestaat idealiter uit het vermogen zelf te kunnen bepalen welke morele waarden uit de omgeving onderdeel worden van inner resources for personality development and behavioural self-regulation (Ryan & Deci 2000:68). Wanneer de self-determination van medewerkers wordt ondersteund, dan betekent dit dus dat de medewerker zelf goed in staat is te bepalen welke morele waarden hij of zij zich eigen maakt. Dit vermogen is nodig om de morele waarden van anderen, bijvoorbeeld van managers, te kunnen omvormen tot innerlijke waarden (Ryan & Deci 2000:69; Weibel 2007:505). Wanneer medewerkers compliance-beleid ervaren als een beperking van hun eigen self-determination en eigenwaarde, dan worden morele waarden vervangen door extrinsieke motivaties (Frey & Jegen 2001:594). In dat geval kan er crowding-out optreden. De gesprekspartners beargumenteren het belang van het compliance-beleid, waarin extrinsieke motivaties zichtbaar worden. In de gesprekken wordt het belang genoemd van het voorkomen van sancties of onderzoeken na overtreding van wetten of interne gedragsregels, het voorkomen van reputatieschade en het belang van de effecten van bonussen. Ook worden verantwoordelijkheid voor het algemeen functioneren van medewerkers en het vertrouwen van klanten beschouwd als belangijke elementen. Hieruit blijkt dat gesprekspartners het belang ondersteunen van de aanwezigheid van wetgeving, en het belang ondersteunen van het voorkomen van sancties en onderzoeken. Dit laat zien dat er belang wordt gehecht aan compliance-beleid. Dit suggereert dat de self-determination van medewerkers niet zal kunnen verminderen door het compliance-beleid, zij hechten daar immers zelf belang aan. Op basis van de literatuur zou dan verondersteld kunnen worden dat de eigen morele waarden niet vervangen zullen worden door extrinsieke motivaties (Frey & Jegen 2001:594), en dat crowding-out niet optreedt. Samengevat, in de vier banken is gebleken dat er veel compliance-beleid aanwezig is en daarnaast is gebleken dat de gesprekspartners elk overtuigd zijn van het belang van de morele waarden uit het integriteitsbeleid. Dit laat zien dat er waarden-internalisatie aanwezig en dat er geen sprake is van crowding-out. En dit suggereert dat de aanwezigheid van het compliancebeleid geen negatieve invloed heeft op de self-determination en eigenwaarde van de gesprekspartners. Blijkbaar is er voldoende autonomie, voldoende goede onderlinge verhoudingen en voldoende ontwikkeling van morele competenties aanwezig waarmee de selfdetermination en eigenwaarde ondersteund worden, waardoor crowding-out uitblijft. Een andere verklaring kan zijn dat het normatieve kader waarin banken opereren zodanig gevormd is en zodanig vast ligt, dat de aanwezigheid van het compliance-beleid de morele waarden uit dit normatieve kader niet wordt verstoord. Dit is mogelijk een alternatieve verklaring voor het feit dat het aanwezige compliance-beleid niet heeft geleid tot crowding-out in de bestudeerde banken. De sterke aanwezigheid van weten regelgeving heeft geleid tot gelijksoortig compliance-beleid en waarden-beleid in banken, wat er mogelijk voor heeft

86


Analyse

gezorgd dat er gelijke morele opvattingen bij medewerkers zijn ontstaan (DiMaggio & Powell 1983:153), wat een verklaring kan vormen voor het ontbreken van crowding-out. Van het al dan niet aanwezig zijn van crowding-in kan met minder zekerheid een analyse worden gegeven. In de onderzoeksresultaten wordt zichtbaar dat waarden-internalisatie sterk aanwezig is, al werd tijdens het onderzoek vooral gesproken met gesprekspartners die verantwoordelijk zijn voor de vorming of uitvoering van integriteitsbeleid. Maar met deze resultaten kan nog niet worden bepaald of er crowding-in heeft plaatsgevonden. Dat komt doordat de waarden-internalisatie bijvoorbeeld al aanwezig had kunnen zijn voordat de gesprekspartners in de banken kwamen te werken. Er kan wel een theoretische veronderstelling worden gedaan over de mogelijkheid van crowding-in. Het blijkt dat de inhoud van het compliance-beleid en het waarden-beleid grotendeels overeenkomt met de opvattingen en motivaties van de gesprekspartners in de bestudeerde banken. Dit suggereert dat de gesprekspartners zich geïdentificeerd hebben met het aanwezige beleid (DiMaggio & Powell 1983:153), de eigenwaarde van medewerkers zal dan niet veminderd zijn door het aanwezige compliance-beleid (Ryan & Deci 2000:72). Het is denkbaar dat morele opvattingen en motivaties op deze manier verinnerlijkt zijn bij medewerkers, maar de afwezigheid of de aanwezigheid van crowding-in kan niet worden aangetoond.

6.4 Analyse van integriteitsniveaus In dit onderzoek werd een methode gebruikt om de reputatie van banken te meten, daarvoor werd aan de externe deskundigen gevraagd wat hun perceptie was van de aanwezigheid van integriteitsschendingen door hen een score te laten toekennen voor de mate waarin fraude, corruptie, witwassen, financiering aan terroristische organisaties en misbruik en manipulatie van informatie, aanwezig zouden zijn in acht verschillende banken waaronder zich de vier banken uit dit onderzoek bevonden. Daarnaast werd hen gevraagd om een score te geven aan het integriteitsniveau. In de praktijk bleken de interviews met de acht externe experts anders te verlopen dan oorspronkelijk bedacht was, omdat niet alle gesprekspartners de vragen konden of wilden beantwoorden. Alleen gesprekspartners E140, E6, E7 en E8 gaven antwoord op de vragen waarmee de perceptie van integriteitsschendingen en integriteitsniveau konden worden gemeten. De gesprekspartners E2, E3, E4, en E5 waren ervan overtuigd dat zij over onvoldoende kennis en bevoegdheid beschikten om deze vragen te beantwoorden. Aanwezigheid van integriteitsschendingen Uit de cijfers in figuur 6.3 blijkt dat de percepties over de aanwezigheid van integriteitsschendingen weinig van elkaar verschillen. Een laag getal betekent een lage perceptie van de aanwezigheid, een hoog getal betekent een hogere perceptie van integriteitsschendingen. Er zijn twee banken die iets hoger en twee banken die iets lager scoren. De perceptie van integriteitschendingen in Chopin (18) en in Haydn (15) zijn iets lager, de perceptie van integriteitsschendingen in Debussy (22) en Mozart (20) zijn iets hoger. Deze cijfers zijn een gemiddelde van de scores die gesprekspartners per schending konden geven, op een schaal van nul tot honderd, op deze schaal zijn de verschillen tussen de gemiddelde scores erg klein. Figuur 6.3. Perceptie van de aanwezigheid van integriteitsschendingen (gemiddelden) Corruptie Chopin Debussy Haydn Mozart 40

16 26 13 16

Fraude 15 24 10 15

Witwassen Manipulatie van Gemiddelden informatie 14 27 18 19 20 22 15 20 15 14 36 20

Zie bijlage 3 met de codering van gesprekspartners. 87


Vrije Universiteit

88


Analyse

Bij deze cijfers moet worden opgemerkt met welk argument sommige gesprekspartners de scores toekenden. Gesprekspartners hanteerden vooronderstellingen over (medewerkers van) banken. Een voorbeeld hiervan is de vooronderstelling dat grote banken over een grotere auditafdeling en compliance-afdeling beschikken, waardoor er minder integriteitsschendingen zouden zijn. Een ander voorbeeld is dat een gesprekspartner aangaf dat medewerkers die bij een bank werken die duurzaam beleid hanteert, wellicht zoveel idealen naleven dat zij daardoor te goed van vertrouwen zijn bij klanten. Waardoor er eerder ‘foute klanten’ zouden worden aangenomen, wat de kans op integriteitsschendingen zou vergroten. Deze vooronderstellingen of stereotyperingen impliceren geen of weinig algemene kennis van de werkelijke integriteitsniveaus van banken. Aan Debussy werd een aantal keer een iets hogere score toegekend, omdat gesprekspartners van mening waren dat medewerkers van haar kantoren, die veelal in de landelijke gebieden staan, vaker in de verleiding zouden komen om integriteitsregels te negeren. Omdat mensen elkaar in de provincie beter kennen dan in de grotere steden. Daardoor scoort Debussy relatief iets slechter. De opvatting dat mensen elkaar in landelijke gebieden beter kennen en dat dit mogelijk leidt tot negeren van integriteitsregels, werd echter niet zichtbaar ondersteund met concrete kennis. Van zowel Chopin, Debussy als Mozart werd aangegeven dat hier mogelijk relatief meer integriteitsschendingen kunnen voorkomen, doordat deze banken groter zijn. Tegelijkertijd werd aangegeven dat grote banken wellicht over een betere Audit en Compliance afdeling beschikken, en dat hierdoor wellicht minder integriteitsschendingen aanwezig zijn. Hieruit blijkt dat de gesprekspartners niet volledig zeker waren over hun scores. Er werd zelfs door één van de gesprekspartners aangegeven dat hij overal steeds dezelfde score gaf omdat hij vond dat in alle banken, in gelijke mate, integer gedrag nooit voor honderd procent aanwezig zal zijn. Deze opmerkingen geven aan dat de scores van de gesprekspartners betrekkelijk zijn. Over de dochterbank van Haydn werd door één van de gesprekspartners aangegeven dat in deze bank meer integriteitsschendingen kunnen voorkomen omdat deze bank idealen hanteert in haar missie. De gesprekspartner gaf aan dat hier daarom medewerkers zullen werken met idealen, en dat deze medewerkers om die reden goed van vertrouwen zullen zijn en daardoor mogelijk te snel andere mensen vertrouwen, waardoor zij eerder een fout kunnen begaan. Hieruit blijkt dat deze gesprekspartner zijn score baseerde op een vooronderstelling van de medewerkers van de dochterbank van Haydn, en dat de score niet gebaseerd is op concrete waarnemingen. Althans, deze werden in het gesprek niet genoemd. Overigens werd door sommige gesprekspartners aan Haydn juist een lage score toegekend waarbij zij aangaven dat, volgens hun perceptie, integriteitsschendingen hier relatief minder vaak voorkomen omdat dit een bank is die niet internationaal actief is. Zij verwachten dat deze bank minder integriteitsproblemen zou ervaren omdat de bank niet te maken heeft met buitenlandse wetgeving. Hieruit blijkt dat de scores over integriteit gebaseerd kunnen worden op verschillen in organisatiekenmerken. Algemeen integriteitsniveau In de meting van de perceptie van de integriteitsniveaus werden de getallen omgedraaid, een hoog getal betekent hier een hoge perceptie van integriteit. Ook hier werd een schaal van nul tot honderd gehanteerd. De hoogste scores worden gegeven aan Debussy (gemiddeld 48). De laagste scores worden gegeven aan Haydn (gemiddeld 41). Deze cijfers laten kleine verschillen zien in de perceptie van integriteitsniveaus waardoor niet kan worden aangetoond dat er verschillen zijn tussen de integriteitsniveaus. Een overzicht hiervan staat in figuur 6.4.

89


Vrije Universiteit

Figuur 6.4. Afzonderlijke scores en de gemiddelde score van de algemene integriteitsniveaus.

Chopin Debussy Haydn Mozart

E1* 90 90 90 90

E6 15 15 15 15

E7 40 60 30 40

E8 30 28 28 33

Gemiddelden 44 48 41 46

* E1, E6, E7 en E8 zijn coderingen voor externe gesprekspartners, zie bijlage 3 voor de codering.

Opvallend is dat de gesprekspartners bij de vraag naar de score van de algemene aanwezigheid van integriteit, een negatievere score geven dan wanneer er wordt gevraagd naar scores voor de aparte integriteitsschendingen fraude, corruptie, witwassen en misbruik en manipulatie van informatie. Weliswaar was de vraagstelling voor de algemene perceptie omgekeerd gesteld ten opzichte van de vragen voor de afzonderlijke categorieën, maar als de respondenten dit verkeerd begrepen zouden hebben dan waren duidelijk negatieve scores meer voor de hand liggend geweest dan de middelmatige algemene scores die nu werden gegeven. Het is opmerkelijk dat alle gemiddelden onder de 50 liggen, terwijl de maximale score honderd is. De negatief uitvallende scores voor de aanwezigheid van integriteit, kunnen mogelijk worden verklaard door het feit de gesprekspartners nog iets anders meewegen wat van invloed is op de scores. Alle banken hebben veel wetgeving verwerkt in het integriteitsbeleid, en er zijn naast financiële en integriteitsrisico’s ook juridische risico’s die er in elke bank voor zorgen dat de veelheid en striktheid van gedragsregels zeer groot is. Hiervoor is in alle banken begrip aanwezig. Het is denkbaar dat een zelfde soort vanzelfsprekend begrip aanwezig is bij de gesprekspartners, wat leidt tot de perceptie dat in alle banken in dezelfde mate een kans bestaat op integriteitsschendingen. Reflectie Het is duidelijk geworden dat deze reputatiemethode niet geschikt is om verschillen in integriteitsniveau te kunnen onderbouwen. Gesprekspartners baseren de scores immers op vooronderstellingen van banken en niet op feitelijke kennis van de integriteitsniveaus van banken. De verschillen in de scores die de gesprekspartners wel hebben gegeven zijn daarnaast te klein om per bank een uitspraak te kunnen doen over het integriteitsniveau. De kleine verschillen tussen het integriteitsniveau van banken, kunnen mogelijk veroorzaakt worden doordat er bij de externe gesprekspartners weinig concrete kennis aanwezig is over integriteit en integriteitsschendingen in banken. Ook tijdens de interviews in banken werd zichtbaar dat de verschillen in integriteitsniveau tussen banken klein zijn.

6.5 Bespreking van onderzoeksverwachtingen Met het formuleren van de onderzoeksverwachtingen werd verondersteld dat de vier banken verschillende integriteitsniveaus zouden hebben. Echte verschillen tussen de integriteitsniveaus werden niet zichtbaar, noch met de analyse van de gesprekken met externe experts, noch uit de analyse van de gesprekken in banken. Hierdoor kunnen de onderzoeksverwachtingen niet bevestigd worden. Het overzicht van de onderzoeksverwachtingen staat in figuur 6.5. Hieronder worden de onderzoeksverwachtingen besproken. Onderzoeksverwachting 1 en 2 gaan beide over de invloed van autonomie op waardeninternalisatie. Onderzoeksverwachting 1 luidt: ‘Als medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid ervaren als juist, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.’ Er kan worden vastgesteld dat medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid over het algemeen als juist ervaren. Waar soms sprake is van een verschillende opvatting, wordt het integriteitsbeleid wel geaccepteerd. De acceptatie van integriteitsbeleid wordt beargumenteerd met het benoemen van het belang van morele waarden, dit laat waardeninternalisatie zien. Er kan niet worden bepaald of dit leidt tot een hoger integriteitsniveau. Om 90


Analyse

twee redenen kan dit niet worden vastgesteld, ten eerste is gebleken dat er niet goed verschillen in integriteitsniveau zijn te meten en ten tweede is gebleken dat in elke bank globaal gesproken in gelijke mate waarden-internalisatie aanwezig is. Dit geldt ook voor de andere onderzoeksverwachtingen. Onderzoeksverwachting 2 luidt: ‘Als medewerkers het integriteitsbeleid ervaren als een te strak keurslijf, zal waarden-internalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager.’ Uit de beschrijving van de mate waarin gesprekspartners het integriteitsbeleid ervaren als een te strak keurslijf, blijkt dat zij de regels inderdaad ervaren als strakke regels. Wanneer medewerkers het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf ervaren, zou dit ertoe kunnen leiden dat zij er geen begrip voor hebben. Wanneer medewerkers het integriteitsbeleid niet als te strak keurslijf ervaren, dan zullen zij meer begrip hebben voor het integriteitsbeleid. Omdat is gebleken dat gesprekspartners het integriteitsbeleid wel als strak maar niet als te strak ervaren, kan geconcludeerd worden er begrip voor is en waarden-internalisatie zal daardoor niet worden verzwakt. Figuur 6.5. Overzicht van de onderzoeksverwachtingen. Onderzoeksverwachting

Resultaat

Onderzoeksverwachting 1: Als medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid ervaren als juist, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 2: Als medewerkers het integriteitsbeleid ervaren als een te strak keurslijf, zal waarden-internalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 3: Als managers morele waarden uitdragen door voorbeeldgedrag, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 4: Als het management niet consistent uitvoering geeft aan sancties en beloningen, zal waarden-internalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 5: Als managers en medewerkers elkaar aanspreken op de integriteit van het gedrag en hierbij in staat zijn morele waarden te bespreken, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 6: Naarmate managers in staat zijn constructief morele aanwijzingen te geven als medewerkers om advies vragen, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.

Niet bevestigd

Onderzoeksverwachting 3 en 4 gaan beide over de invloed van al dan niet goede onderlinge verhoudingen op waarden-internalisatie, deze worden hier gezamenlijk besproken. Onderzoeksverwachting 3 luidt: ‘Als managers morele waarden uitdragen door voorbeeldgedrag, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.’ En onderzoeksverwachting 4 luidt: ‘Als het management niet consistent uitvoering geeft aan sancties en beloningen, zal waarden-internalisatie kleiner zijn en het integriteitsniveau lager.’ Het tonen van goed voorbeeldgedrag en het consistent uitvoeren van sancties en beloningen worden beide gebruikt als een typering van goede onderlinge verhoudingen. In de gesprekken is gebleken dat managers kunnen uitleggen op welke manier morele waarden worden uitgedragen en zij noemen hiervan concrete voorbeelden. Dit kan leiden tot versterking van waarden91


Vrije Universiteit

internalisatie. Daarnaast wordt door enkele gesprekspartners aangegeven dat zij het gevoel hebben dat er niet altijd consistent uitvoering wordt gegeven aan sancties en beloningen, omdat medewerkers die lager en hoger in de organisatie staan op een andere manier gesanctioneerd worden. Dit kan mogelijk leiden tot verzwakking van waarden-internalisatie. In de resultaten is echter gebleken dat er sprake is van waarden-internalisatie. Er is dus niet zichtbaar geworden dat een aanwezig gevoel dat er niet consistent uitvoering wordt gegeven aan sancties, heeft geleidt tot verzwakking van waarden-internalisatie. Onderzoeksverwachting 5 en 6 gaan beide over de invloed van morele competenties op waarden-internalisatie. Onderzoeksverwachting 5 luidt: ‘Als managers en medewerkers elkaar aanspreken op de integriteit van het gedrag en hierbij in staat zijn morele waarden te bespreken, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.’ De verwachting was, dat als managers en medewerkers elkaar aanspreken op de integriteit van het gedrag en hierbij in staat zijn morele waarden te bespreken, waarden-internalisatie versterkt wordt. De resultaten bevestigen dat zowel managers als medewerkers met elkaar spreken over integriteit van gedrag. In Haydn werd concreet waargenomen dat dit waarden-internalisatie heeft beinvloed. Hier werden namelijk intrinsieke motivaties versterkt tijdens bijeenkomsten, geleid door een externe partij, waarin medewerkers met elkaar konden bespreken welke omgangsvormen gewenst en ongewenst zijn. Hier werden medewerkers door andere medewerkers van dezelfe afdeling aangesproken, terwijl de manager afwezig was. Zij werden dus expliciet niet door managers aangesproken op de integriteit van het gedrag, maar door directe medewerkers. Het blijkt dat deze manier van ontwikkelen van morele competenties tussen medewerkers onderling, een versterkende invloed kan hebben op waarden-internalisatie. Onderzoeksverwachting 6 luidt: ‘Naarmate managers in staat zijn constructief morele aanwijzingen te geven als medewerkers om advies vragen, zal waarden-internalisatie groter zijn en het integriteitsniveau hoger.’ Er zijn veel voorbeelden gegeven van situaties waarin morele aanwijzingen werden gegeven. In de analyse van de gesprekken kon echter niet goed bepaald worden in welke mate de aanwijzingen constructief zijn. Een enkele keer werd door een gesprekspartner benoemd waarom een aanwijzing niet constructief was, in deze situaties werd de aanwijzing niet volledig geaccepteerd doordat bijvoorbeeld niet begrepen werd waarom de aanwijzing werd gegeven. Hieruit blijkt dat het voor de constructiviteit van aanwijzingen van belang is dat er aandacht is voor de gedachten van medewerkers over de aanwijzingen. Zodat er wordt gelet op het begrip van medewerkers: begrijpen zij de redenering achter de aanwijzing, achter het (integriteits-)beleidsinstrument? Als dit begrip aanwezig is, zal waarden-internalisatie versterkt worden. Uit deze resultaten blijkt dat voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en aandacht voor de ontwikkeling van morele competenties inderdaad waarden-internalisatie kunnen versterken, maar over de integriteitsniveaus kunnen niet goed uitspraken worden gedaan. Met de bespreking van de onderzoeksverwachtingen werd duidelijk dat deze niet bevestigd kunnen worden. Wel kan de bespreking van de onderzoeksverwachtingen worden gebruikt om onderstaande nieuwe proposities te formuleren. Propositie 1: Waarden-internalisatie wordt versterkt als medewerkers de inhoud van het integriteitsbeleid ervaren als juist Propositie 2: Waarden-internalisatie zal niet verzwakt worden als medewerkers het integriteitsbeleid ervaren als een strak keurslijf, zolang zij het integriteitsbeleid maar niet als een te strak keurslijf ervaren. Propositie 3: Waarden-internalisatie wordt versterkt als managers morele waarden uitdragen door voorbeeldgedrag. Propositie 4: Waarden-internalisatie wordt mogelijk verzwakt als er niet consistent uitvoering wordt gegeven aan sancties. Propositie 5: Waarden-internalisatie wordt versterkt als medewerkers elkaar leren aanspreken op de integriteit van het gedrag en hierbij in staat zijn morele waarden te bespreken. Propositie 6: Waarden-internalisatie wordt versterkt als medewerkers de inhoud van morele aanwijzingen accepteren.

92


Conclusie en discussie

7. Conclusie en discussie In paragraaf 7.1 wordt een antwoord gegeven op de vraagstelling, daarbij wordt beschreven welke inzichten het onderzoek heeft opgeleverd. Reflecties op de theorie en een evaluatie van het onderzoek worden in paragraaf 7.2 weergegeven. Vervolgens worden in paragraaf 7.3 op basis van de conclusie en discussie enkele aanbevelingen gegeven voor de managementpraktijk in banken en voor verder wetenschappelijk onderzoek.

7.1 Antwoord op de vraagstelling Om een antwoord op de centrale vraagstelling te vinden werd eerst een literatuurstudie uitgevoerd, waarna empirisch onderzoek werd uitgevoerd in banken. Hieronder wordt beschreven op welke manier een antwoord op de vraagstelling is gevonden en vervolgens wordt het antwoord op de vraagstelling gegeven. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidde: Welk compliance-beleid en waarden-beleid hanteren Nederlandse banken en in hoeverre vormen geobserveerde crowding-effecten een verklaring voor verschillen in integriteitsniveau? 7.1.1 Literatuurstudie In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van literatuur over waarden-internalisatie zoals beschreven door Frey & Jegen (2001) en Weibel (2007). In de literatuurstudie wordt beschreven dat er sprake is van waarden-internalisatie als intrinsieke motivaties voldoende aanwezig zijn. Intrinsieke motivaties zijn persoonlijke morele principes en opvattingen en in dit onderzoek wordt verondersteld dat intrinsieke motivaties kunnen worden vergeleken met morele waarden. Iemand kan bijvoorbeeld overtuigd zijn van het belang van bepaalde morele waarden, en is dan intrinsiek gemotiveerd daarnaar te leven. Theorie over motivation crowding geeft verklaringen voor mogelijke veranderingen in de internalisatie van morele waarden. Extrinsieke motivaties worden gevormd door het wel of niet willen bereiken van een bepaald element dat buiten de persoon ligt. Een zogenoemd extern element kan bestaan uit de consequentie van bepaald gedrag, zoals wanneer een maatregel wordt voorkomen door regels na te leven. Of wanneer een beloning wordt ontvangen wanneer doelstellingen behaald worden. Intrinsieke motivaties zijn persoonlijke opvattingen over morele waarden die belangrijk worden geacht, zonder gebaseerd te zijn op een extern element. Zulke morele waarden kunnen zwakker worden als medewerkers een groter belang toekennen aan een extern element. Extrinsieke motivaties, gebaseerd op deze externe elementen, kunnen dan morele waarden gaan vervangen. Wanneer morele waarden zwakker worden dan kan daarmee mogelijk ook de integriteit van het gedrag van medewerkers minder worden. Internalisatie van morele waarden kan plaatsvinden als het management morele waarden uitdraagt, morele waarden zijn verwerkt in integriteitsbeleid. Integriteitsbeleid bestaat uit waarden-beleid en compliance-beleid. Met waarden-beleid wordt nadruk gelegd op instrumenten als interactieve training en voorbeeldgedrag van managers (Maesschalck 2005:25). Met waarden-beleid kan dus kennis over morele waarden overgebracht, daarbij zijn de intrinsieke motivaties essentieel om kennis over morele waarden te kunnen overbrengen (Osterloh & Frey 2000:539). Met compliance-beleid wordt naleving van regels gestimuleerd door toepassing van externe controle, mensen leven de regels na omdat zij weten wat de consequenties zijn van het (niet) naleven van regels. Met literatuur over waarden-internalisatie wordt vorm gegeven aan het onderzoek naar crowding-effecten in integriteitsbeleid. Morele waarden die het management uitdraagt kunnen in de vorm van intrinsieke motivaties bij medewerkers versterkt worden, dit leidt tot waardeninternalisatie. Bij een crowding-in of crowding-out effect beschikken medewerkers respectievelijk over een grotere of kleinere waarden-internalisatie. Een crowding-out effect

93


Vrije Universiteit

treedt op als intrinsieke motivaties verzwakt worden. Er kan sprake zijn van crowding-in als medewerkers bij een grote aanwezigheid van compliance-beleid toch waarden-internalisatie laten zien. Deze crowding-effecten kunnen bestudeerd worden door de waarden-internalisatie te bepalen. De veronderstelling in de literatuur is dat bij aanwezigheid van compliance-beleid, crowding-out effecten optreden. Tenzij medewerkers beschikken over voldoende autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties, want dan blijven crowding-out effecten uit. Met behulp van deze veronderstellingen werden onderzoeksverwachtingen opgesteld, hierbij werd het model gehanteerd uit figuur 7.1. In de literatuur wordt verondersteld dat de morele waarden die het management uitdraagt beter geïnternaliseerd worden naarmate medewerkers beschikken over voldoende autonomie (Weibel 2007:505). De autonomie wordt ondersteund als medewerkers merken dat zij zelf kunnen bepalen wat zij doen en hoe zij dit doen, dit geeft hen de gelegenheid invloed te kunnen uitoefenen op het eigen handelen (Deci 1977). Als medewerkers over meer autonomie beschikken dan zijn zij in staat vrijwillig te kiezen voor bepaalde morele waarden, en dit bevordert de internalisatie van die morele waarden. Waarden-internalisatie wordt niet alleen versterkt door de mate waarin medewerkers invloed kunnen uitoefenen op het eigen handelen, dit wordt ook versterkt door de mate waarin medewerkers goede onderlinge verhoudingen ervaren en de mate waarin zij morele competenties kunnen ontwikkelen (Weibel 2007:506). Figuur 7.1 Oorspronkelijk conceptueel model.

Autonomie Onderlinge verhoudingen Morele competenties

+ Integriteitsbeleid: - Compliance-beleid - Waarden-beleid


+

Integriteitsniveau

+

94



7.1.2 Samenvatting empirisch onderzoek Zowel compliance-beleid als waarden-beleid is in banken veel aanwezig. De aanwezigheid van het compliance-beleid is zeer groot en is zeer vergelijkbaar in de bestudeerde banken. De aanwezigheid van waarden-beleid is ook vrijwel gelijk in de banken, maar de nadruk ligt op compliance. Het waarden-beleid is op een enkel punt verschillend. Zo wordt er in een dochterbank van Haydn een waardencode gehanteerd, de inhoud van deze code bestaat uit bevordering van duurzaamheid. In deze dochterbank werd zichtbaar dat het management er in slaagt morele competenties bij medewerkers te ontwikkelen tijdens bijeenkomsten waar medewerkers de gelegenheid kregen elkaar aan te spreken op moreel gedrag. De aanwezigheid van de waardencode en de vorm waarin morele competenties werden ontwikkeld, hebben niet zichtbaar geleid tot een andere waarden-internalisatie in deze dochterbank. De mate van waarden-internalisatie in de banken werd vastgesteld met behulp van de interviews met gesprekspartners in banken. De mate van waarden-internalisatie werd vervolgens gebruikt om een analyse te geven van crowding- effecten. In de literatuur is verondersteld dat crowding-out optreedt als voldoende autonomie, goede onderlinge verhoudingen en morele competenties niet aanwezig zijn. Er worden geen concrete voorbeelden genoemd waaruit blijkt dat de ontwikkeling van morele competenties niet goed aanwezig is. De autonomie is niet altijd in voldoende mate aanwezig, omdat gesprekspartners het soms niet eens zijn met bepaalde onderdelen van het integriteitsbeleid. Goede onderlinge verhoudingen zijn over het algemeen in voldoende mate aanwezig, maar gesprekspartners benoemen soms dat sancties niet bij alle managers en medewerkers van hoog tot laag op dezelfde manier worden toegepast, wat slechte onderlinge verhoudingen kan typeren. Deze omstandigheden hebben er desondanks niet toe geleid dat crowding-out optreedt in de bestudeerde banken. De morele competenties blijken in elke bank in voldoende mate bij de gesprekspartners aanwezig. Belangrijk daarbij, is dat dit onderzoek vooral met gesprekspartners werd gesproken die in hun functie integriteitsbeleid mede vormgeven of uitvoeren. De gesprekspartners, managers en medewerkers, spreken elkaar aan en kunnen morele waarden bespreekbaar maken zodat er voldoende morele aanwijzingen aanwezig zijn die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van morele competenties. De mate waarin morele aanwijzingen aanwezig zijn en de mate waarin deze aanwijzingen constructief bijdragen aan morele competenties, hebben volgens te theorie alleen een positieve invloed op waarden-internalisatie hebben als ook autonomie voldoende aanwezig is (Weibel 2007:510). Ook goede onderlinge verhoudingen hebben volgens de literatuur alleen een positieve invloed op waarden-internalisatie hebben als autonomie voldoende aanwezig is (Weibel 2007:511). Autonomie is dus een bepalende factor voor het slagen van waardeninternalisatie. In de argumentatie van de gesprekspartners over het integriteitsbeleid, is waardeninternalisatie zichtbaar geworden. Dit suggereert dat de vorm waarin autonomie in de bestudeerde banken aanwezig is geen negatieve invloed heeft op waarden-internalisatie. In dit onderzoek dus gebleken dat de vorm waarin autonomie aanwezig is in elk geval geen negatieve invloed heeft op waarden-internalisatie. Tot slot een beschrijving van de integriteitsniveaus van banken. In dit onderzoek is gebleken dat er geen nauwkeurige uitspraken kunnen worden gedaan over verschillen in integriteitsniveaus van banken. De meting in dit onderzoek leverde het resultaat op dat de integriteitsniveaus vrijwel gelijk aan elkaar zijn, maar vanwege de beperking van de methode zegt dit resultaat niet veel. In dit onderzoek werd een reputatiemethode gebruikt om de integriteitsniveaus van banken te meten. Aan externe deskundigen, geselecteerd op basis van hun kennis over banken, werd gevraagd wat hun perceptie was van de aanwezigheid van integriteitsschendingen. Daarnaast werd er gevraagd wat hun oordeel was over de algemene integriteitsniveaus van de banken. In de gesprekken bleek dat slechts vier van de acht gesprekspartners hiervoor scores wilden toekennen. Uit de scores bleken wel kleine verschillen tussen de banken, maar uit het commentaar van de gesprekspartners kon worden opgemaakt dat deze scores werden toegekend op basis van vooronderstellingen van organisatiekenmerken. Het is echter de vraag of er

95


Vrije Universiteit

deskundigen bestaan die over kennis beschikken waarmee een nauwkeuriger integriteitniveau kan worden toegekend aan banken. Het lijkt na dit onderzoek niet heel waarschijnlijk dat de integriteitsniveaus van banken meetbaar zijn met deze reputatiemethode. Toch kan er wel voorzichtig een uitspraak worden gedaan over de integriteitsniveaus van banken. In de gesprekken die voor dit onderzoek werden gevoerd zijn er aanwijzingen dat de integriteitsniveaus voldoende zijn. Met de meting van morele competenties is namelijk het gedrag van managers en medewerkers beschreven, en hierin is zichtbaar geworden dat managers en medewerkers elkaar morele aanwijzingen geven en morele waarden kunnen bespreken. Dit is gedrag van managers en medewerkers waarin integriteit zichtbaar is. Daarbij moet worden opgemerkt dat er vooral werd gesproken met managers en medewerkers die in hun functie op een bepaalde manier verantwoordelijk zijn voor de vorming of uitvoering van integriteitsbeleid. 7.1.3 Antwoord op de vraagstelling De banken hanteren elk een integriteitsbeleid met een sterke nadruk op compliance. Ondanks de grote nadruk op compliance blijken de veronderstelde crowding-out effecten niet te zijn opgetreden. Er is geen crowding-out aanwezig, omdat bij de gesprekspartners waardeninternalisatie is waargenomen. Er zijn daarnaast voldoende aanwijzingen dat het, voor zover bekend, meestal goed gaat en dat de integriteitsniveaus voldoende zijn. Aangenomen wordt dat de voldoende integriteitsniveaus verklaard kunnen worden door het uitblijven van crowding-out. Welke verklaringen zijn mogelijk voor het uitblijven van crowding-out? De meest waarschijnlijke verklaring voor het uitblijven van crowding-out is dat autonomie voldoende aanwezig is. Behalve de morele waarden, worden in banken externe elementen benoemd die worden gehanteerd als rechtvaardiging voor het aanwezige, strikte, compliance-beleid. Het begrip voor het aanwezige compliance-beleid zorgt er voor dat de eigen intrinsieke motivaties, bestaande uit opvattingen over het belang van morele waarden, worden ondersteund. Het compliance-beleid wordt dus in elk geval niet ervaren als een beperking van de autonomie, dit vormt een waarschijnlijke verklaring voor het uitblijven van crowding-out. Het uitblijven van crowding-out is duidelijk zichtbaar in de voorbeelden die door gesprekspartners gegeven worden. Hier blijkt dat er morele waarden worden besproken, dit versterkt de intrinsieke motivaties om morele waarden na te leven. Deze resultaten suggereren dat het vermogen aanwezig is zelf te kunnen bepalen welke morele waarden uit de omgeving onderdeel worden van de eigen morele overtuigingen (Ryan & Deci 2000:68), het vermogen dat nodig is om de morele waarden van anderen, bijvoorbeeld van managers, te kunnen omvormen tot innerlijke waarden (Ryan & Deci 2000:69; Weibel 2007:505). Door de meeste gesprekspartners werd echter genoemd dat bonussen kunnen leiden tot crowding-out. Deze veronderstelling komt overeen met de veronderstellingen van het model van de homo oeconomicus materus zoals opgesteld door Frey (1997a). In dit model wordt verondersteld dat intrinsieke motivaties in grote mate bepalend zijn voor het gedrag van mensen en dat financiële beloningen intrinsieke motivaties kunnen verminderen. De aanwezigheid van waarden-internalisatie bij de gesprekspartners suggereert dat bij hen intrinsieke motivaties in elk geval niet zijn verzwakt, maar het grootste deel van deze gesprekspartners is in zijn functie dan ook verantwoordelijk voor integriteitsbeleid. En ontvangt bovendien zelf geen beloning voor commerciële prestaties. Het is mogelijk dat er andere inzichten ontstaan als er onderzoek wordt gedaan naar commerciële medewerkers, dan zou de veronderstelling over bonussen zoals genoemd door de gesprekspartners en door Frey (1997a) eventueel getoetst kunnen worden.

96



7.2 Reflecties In deze paragraaf wordt beschreven welke inzichten het onderzoek heeft opgeleverd met betrekking tot de gehanteerde theorie. Vervolgens wordt een evaluatie gegeven van het onderzoek. 7.2.1 Reflectie op de theorie In dit onderzoek zijn een aantal aannames geformuleerd over waarden-internalisatie. Zo werd er besproken in hoeverre bepaalde vormen van autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties een verklaring kunnen geven voor mogelijke veranderingen in waardeninternalisatie. Dit leverde informatie op over de vraag hoe morele waarden worden overgebracht door het management, een vraag die relevant is voor kennis van integriteit in organisaties. Dit onderzoek heeft laten zien dat onderzoek naar autonomie, onderlinge verhoudingen en morele competenties, kennis kan opleveren over de opvattingen en motivaties van managers en medewerkers. Op die manier zijn er inzichten ontstaan over de manier waarop waardeninternalisatie versterkt kan worden. In de beschrijving van waarden-internalisatie heeft Weibel (2007) zich beperkt tot de werking van nieuw ontstaan beleid en de invloed van autonomie tijdens de totstandkoming van nieuw beleid. Dit onderzoek gaat over het al lange tijd bestaande compliance-beleid in banken; het integriteitsbeleid in banken bevat geen nieuw totstandgekomen compliance-beleid waar medewerkers inspraak op hebben kunnen geven. Bovendien is het compliance-beleid hier gebaseerd op wetgeving, waardoor er nauwelijks nog inspraak van medewerkers mogelijk is. Dit geldt in de meeste banken, en wellicht ook in veel andere organisaties waar veel formele controle aanwezig is. Daarom zou onderzoek naar autonomie anders moeten worden uitgevoerd dan zoals Weibel (2007) beschrijft. In dit onderzoek is de autonomie gemeten door onderzoek te doen naar de opvattingen over de juistheid van het integriteitsbeleid en naar de opvattingen over het ervaren van het integriteitsbeleid als een al dan niet te strak keurslijf. De gesprekspartners hebben hierover eigen opvattingen kunnen verwoorden, waardoor zowel de ervaring van (deze vorm van) autonomie als waarden-internalisatie zichtbaar zijn geworden. Deze constructie van autonomie heeft bruikbare onderzoeksresultaten opgeleverd. Een andere veronderstelling uit de literatuur is dat een te grote nadruk op compliancebeleid mogelijk leidt tot te weinig aandacht voor waarden-beleid (Huberts et al. 2008:282). De aanwezigheid van compliance-beleid, waaronder sancties en controlesystemen, zorgt er niet direct voor dat men zich vanuit zichzelf integer gedraagt. Het is het waarden-beleid dat morele waarden bevat, die vervolgens door medewerkers geïnternaliseerd kunnen worden en tot integer gedrag leiden. Daarom zou het van belang zijn dat er voldoende aandacht blijft voor waardenbeleid. In banken blijkt een sterke nadruk op compliance. In dit onderzoek is gebleken dat een sterke nadruk op compliance in banken geen negatief effect hoeft te geven. De gesprekspartners accepteren namelijk het compliance-beleid, zij beargumenteren dat dit beleid nodig is. En het blijkt dat de sterke nadruk op compliance om die reden geen verzwakkende werking heeft op waarden-internalisatie, en dat de werking van waarden-beleid niet wordt gehinderd. In het onderzoek is verder gebleken dat integriteitsniveaus moeilijk te meten zijn, daarom is het onderzoek vooral gericht op waarden-internalisatie. In de analyse van waardeninternalisatie is gebleken dat theorie over besluitvorming relevant is voor onderzoek naar crowding-effecten. Besluitvorming kan moreel (bewust) of amoreel (niet bewust van morele waarden) zijn (Tenbrunsel & Smith-Crowe 2008:548). Wanneer morele waarden geïnternaliseerd zijn dan is er sprake van morele besluitvorming, dus van een bewustzijn van morele waarden waarmee de internalisatie van morele waarden wordt bevorderd. Tot slot een reflectie op de werking van morele competenties. Met het bestuderen van morele competenties werd feitelijk de integriteit van gedrag bestudeerd. Omdat morele competenties direct verband houden met de integriteit van gedrag, is het denkbaar dat morele competenties niet alleen te beschouwen zijn als een versterkende omstandigheid voor waardeninternalisatie, maar ook een gevolg zijn van aanwezige waarden-internalisatie.

97


Vrije Universiteit

7.2.2 Evaluatie van het onderzoek In de doelstelling van het onderzoek werd beschreven dat met dit onderzoek mogelijk inzichten worden geleverd over het bevorderen van integriteit en het voorkomen van ongewenste crowding-effecten. Met dit onderzoek konden hierover enkele inzichten worden geformuleerd. Er zijn weinig verschillen gevonden tussen de gesprekspartners, vooral beleidsmedewerkers, wat het redelijk aannemelijk maakt dat de resultaten in de banken gelijk zullen zijn als er gesproken zou zijn met andere beleidsmedewerkers. De omvang van het onderzoek en de consistentie van de resultaten zorgt ervoor dat de resultaten generaliseerbaar zijn naar beleidsmedewerkers in andere Nederlandse banken. De resultaten zijn echter niet noodzakelijkerwijs generaliseerbaar naar commerciële medewerkers. De gesprekspartners hebben aangegeven dat zij ervaren dat het bonusbeleid kan zorgen voor een crowding-out effect bij commerciële medewerkers. Maar over de waarden-internalisatie van commerciële medewerkers kunnen niet met zekerheid uitspraken worden gedaan. Omdat een reputatiemethode als meetmethode van integriteitsniveaus niet heeft geleid tot goede metingen van integriteitsniveaus, waren uitspraken over de onderzoeksverwachtingen niet mogelijk. Het is gebleken dat banken veel op elkaar lijken voor wat betreft het compliancebeleid en waarden-beleid. Mogelijk verklaart dit waarom er weinig verschillen zijn in integriteitsniveaus van banken. De NVB heeft een grote rol in de totstandkoming van het gelijkvormige beleid. Banken kijken naar elkaar en volgen elkaar. Hierdoor kunnen de normatieve kaders die banken hanteren gelijk zijn aan elkaar (DiMaggio & Powell 1983:152). Dit maakt het lastig om verschillen in integriteitsniveaus te ontdekken. Daarom zal het voor onderzoek naar integriteit effectiever zijn om de werking van waarden-internalisatie te onderzoeken, zonder integriteitsniveaus te meten.

7.3 Aanbevelingen In deze paragraaf worden enkele aanbevelingen gegeven voor de managementpraktijk in banken, daarna worden aanbevelingen geformuleerd voor volgend onderzoek. 7.3.1 Aanbevelingen voor de managementpraktijk In de inleiding werd de vraag opgeworpen op welke manier kan het integriteitsbeleid in Nederlandse banken kan zorgen voor integer gedrag bij managers en medewerkers. Dit thesisonderzoek heeft met betrekking op deze vraag een aantal inzichten opgeleverd. Voor banken die integriteit willen bewaken en bevorderen, is het van belang dat het management zich bewust is van het proces van waarden-internalisatie. Het doel is immers dat medewerkers zich integer gedragen, dit wordt gestimuleerd als morele waarden worden geïnternaliseerd. Wanneer waarden-internalisatie zwak aanwezig is dan is dat een reden om bijvoorbeeld de managementpraktijk aan te passen. In dit onderzoek is bestudeerd welke omstandigheden in organisaties waarden-internalisatie versterken of verzwakken. Daarbij is ook bestudeerd welke managementpraktijk van de organisaties de waarden-internalisatie kan versterken. Het verdient aanbeveling dat het management zicht heeft op de mate waarin de aanwijzingen over waarden-internalisatie, zoals weergegeven in figuur 7.2, in de organisatie aanwezig zijn. Indien nodig kan dan het beleid of de managementpraktijk aanpast worden zodat waarden-internalisatie versterkt zal worden.

98



Figuur 7.2: Aanwijzingen voor waarden-internalisatie.

Versterking van waarden-internalisatie: - Managers hanteren de morele waarden uit het waarden-beleid, waaronder bijvoorbeeld een gedragscode of waardencode - Het belang van integriteitsbeleid, en van de compliance-instrumenten en waardeninstrumenten die hiervan onderdeel zijn, wordt onderschreven door de medewerkers - Managers zijn zich bewust van het belang van voorbeeldgedrag, zij hanteren morele waarden en normen die gelijk zijn aan de morele waarden en normen die van medewerkers worden verwacht - Er zijn omgangsvormen die een cultuur creëren waarin aanspreken op integer gedrag gemakkelijk is - Medewerkers vertrouwen hun managers zodat deze de manager durven aan te spreken wanneer er problemen zijn, ook onderling kunnen medewerkers bespreken welk gedrag zij van elkaar accepteren - Medewerkers leren zelf na te denken over wat goed is en wat niet Verzwakking van waarden-internalisatie: - Medewerkers hebben het gevoel dat sancties niet gelijk worden toegepast op elk niveau in de organisatie - Verkeerd gedrag blijft onbestraft - Aanwezigheid van een slechte werksfeer, waarin medewerkers verkeerde omgangsvormen hanteren

Uit het onderzoek is verder gebleken dat managers de opvatting hanteren dat beloningen in de vorm van bonussen kunnen leiden tot crowding-out van morele waarden. Vanwege de beperkte omvang van dit onderzoek kon echter niet worden bestudeerd welk effect bonussen hebben op waarden-internalisatie. Daarom kunnen er nu nog geen empirisch onderbouwde uitspraken worden gedaan voor wat betreft het bonusbeleid en versterking of verzwakking van waardeninternalisatie. 7.3.2 Wetenschappelijke aanbevelingen Omdat de integriteit van gedrag beïnvloed kan worden door crowding-effecten is in dit onderzoek een studie gemaakt van crowding-effecten in integriteitsbeleid. Het blijkt dat kwalitatief onderzoek naar waarden-internalisatie gehanteerd kan worden om te onderzoeken in welke mate crowding-effecten aanwezig zijn. Er kunnen daarbij enkele aanbevelingen worden geformuleerd voor volgend onderzoek naar crowding-effecten in integriteitsbeleid. De eerste aanbeveling gaat over het type gesprekspartner. In dit onderzoek werd bestudeerd in welke mate gesprekspartners morele waarden hebben geïnternaliseerd. In dit onderzoek zijn voornamelijk gesprekken gevoerd met managers en medewerkers die in hun functie te maken hebben met de vorming en uitvoering van integriteitsbeleid. Hier zijn voldoende aanwijzingen gevonden dat waarden-internalisatie plaatsvindt. Maar omdat er onvoldoende toegang was tot commercieel actieve medewerkers, kon waarden-internalisatie hier niet worden gemeten. Het is daarom niet zeker of het integriteitsniveau van commerciële managers en medewerkers wordt gerealiseerd door dezelfde aanwezigheid van waardeninternalisatie. Daarnaast is met dit onderzoek niet goed zichtbaar geworden welke op welke 99


Vrije Universiteit

manier waarden-internalisatie van commerciële medewerkers wordt versterkt. De eerste aanbeveling om betere resultaten te verkrijgen is daarom vervolgonderzoek naar crowdingeffecten te laten plaatsvinden onder commerciële medewerkers. De tweede aanbeveling gaat over de meting van de integriteitsniveaus. Het is gebleken dat de gehanteerde reputatiemethode niet goed werkt. Daarom zou er in vervolgonderzoek naar integriteit in banken, eerst onderzoek moeten worden gedaan naar een manier waarop integriteitsniveaus nauwkeurig gemeten kunnen worden. Tot die tijd kan vervolgonderzoek naar integriteit in banken het beste plaatsvinden door de meting van integriteitsniveaus achterwege te laten en het onderzoek te richten op waarden-internalisatie. De derde aanbeveling gaat over de operationalisatie van autonomie, waarvan de aanwezigheid bepalend is voor het slagen van waarden-internalisatie. Om de invloed van autonomie op waarden-internalisatie nauwkeuriger te meten, zou in vervolgonderzoek verschillende uitingen van autonomie bestudeerd moeten worden, zodat de mogelijke invloed hiervan op waarden-internalisatie beter zichtbaar wordt. Het is mogelijk dat wanneer de autonomie op een andere manier geoperationaliseerd wordt, er andere resultaten worden verkregen. Autonomie kan bijvoorbeeld worden geuit als de mate waarin medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de inhoud van het beleid voor sancties en beloningen (Weibel 2007:509). Omdat in banken compliance-beleid een lange traditie heeft, is autonomie in dit onderzoek bestudeerd als de mate waarin medewerkers het compliance-beleid en waarden-beleid ondersteunen, en de mate waarin zij het compliance-beleid als een te strak keurslijf ervaren. Het is mogelijk dat onderzoek naar andere uitingen van autonomie aanvullende inzichten oplevert over crowding-effecten. De vierde aanbeveling gaat over de plaats van onderzoek. Het is denkbaar dat begrip voor compliance-beleid verschilt in verschillende soorten organisaties die compliance-beleid hanteren. Het is mogelijk dat medewerkers van organisaties die geen bancaire activiteiten uitvoeren, op een andere manier omgaan met het compliance-beleid. In de bestudeerde banken werd een vanzelfsprekend begrip genoemd voor het strakke keurslijf dat het compliance-beleid vormt, o.a. vanwege het risico op fraude in banken en de publieke verantwoordelijkheid van banken voor het faciliteren van geldstromen. Wellicht is dit begrip anders in de praktijk van organisaties die geen, of in mindere mate, een publieke verantwoordelijkheid dragen, maar wel in dezelfde mate compliance-beleid hanteren. Het verdient aanbeveling om te onderzoeken of medewerkers in verschillende soorten organisaties een verschillend begrip opbrengen voor het compliance-beleid. Dit kan aanvullende inzichten opleveren over waarden-internalisatie en aanwezigheid van crowding-effecten.

100


Bibliografie

Bibliografie Argyris, C. (1958). ‘Some Problems in Conceptualizing Organizational Climate : A Case Study of a Bank.’ Administrative science quarterly, 2(4):501-520. Babbie, E. (2004). The practice of social research. Belmont: Thomas Wadsworth, 10de druk. Bovens, M.A.P. (1998). The Quest for Responsibility. Accountability and Citizenship in Complex Organizations. Cambridge: Cambridge University Press. Brenkert, G.G. (Eds.) (2004). Corporate Integrity and Accountability. Sage Publications, Thousands Oaks London New Delhi. Brief A.P. & R.J. Aldag (1977). ‘The Intrinisic-Extrinsic Dichotomy: Toward Conceptual Clarity.’ The Academy of Management Review, 2(3):496-500. Brown, M. & Trevino, L.K. (2006). ‘Ethical Leadership: A review and future directions.’ The Leadership Quarterly, nr. 17, p. 595-616. Cooper, T.L. (2006). The Responsible Administrator: An Approach to Ethics for the Administrative Role. Jossey-Bass San Fransisco. Hieruit hoofdstuk 6: Maintaining Responsible Conduct in Public Organizations, 147-182. Das, T.K. & B.S. Teng (1998). ‘Between trust and control: developing confidence in partner cooperation in alliances.’ The Academy of Management Review, 23(3):491512. Deci, E.L. (1975). Intrinsic Motivation. Plenum press, New York and London. De Graaf, G. (2005). ‘Tractable Morality.’ Journal of Business Ethics, 60:1-15. DiMaggio, P.J. & W.W. Powell (1983). The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.’ American Sociological Review, 48(2):147-160. Donaldson, T. & T.W. Dunfee (1994). ‘Toward a unified conception of business ethics: integrative social conracts theory.’ Academy of Management Review, 19(2):252-284. Dunn, J. & M.E. Schweitzer (2005). ‘Why good employees make unethical decisions: the role of reward systems, organizational culture, and managerial oversight.’ In: Kidwell. R.E. Jr. & C.L. Martin (Eds.) 2005. Managing Organizational Deviance. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publicatons, p. 39-60. Edmondson, A.C. and S. E. McManus (2007). ‘Methodological fit in management field research’. The Academy of management review, 32(4): 1155-1179. Eisenhardt, K.M. (1989). ‘Building Theories from Case Study Research.’ The Academy of Management Review, 14(4):532-550. Frederickson, H.G. & Smith, K.B. (2003). The Public Administration Theory Primer. Westview Press, Colorado, Oxford. Pagina’s 185-207. Frey, B. (1997a). Not just for the money: an economic theory of personal motivation, Edward Elgar.

101


Vrije Universiteit

Frey, B. (1997b). ‘On the relationship between intrinsic and extrinsic work motivation.’ International Journal of Industrial Organizations, 15:427-439. Frey, B. & R. Jegen (2001). ‘Motivation crowding theory.’ Journal of Economic Surveys, 15(5):589-611. Frey, B. & F. Oberholzer-Gee (1997). ‘The Cost of Price Incentives: An Empirical Analysis of Motivation Crowding- Out.’ The American Economic Review, 87(4):746755. Frey, B. & M. Osterloh (2000). ‘Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms.’ Organization Science, 11(5):538-550. Huberts, L.W.J.C. (2005). ‘Integriteit en Integritisme in Bestuur en Samenleving, Wie de schoen past…’ Vrije Universiteit Amsterdam (inauguratierede). Huberts, L.W.J.C., F. Anechiarico, F.E. Six (Eds.) (2008). Local integrity systems: world cities fighting corruption and safeguarding integrity. Bju Legal Publishers, The Hague. Huberts, L.W.J.C. Kaptein, M. & Lasthuizen, K. (2006). ‘A study of the impact of three Leadership Styles on the Integrity Violations committed by Police Officers.’ Ingestuurd naar Policing. Huberts, L.W.J.C., D. Pijl, A.J.A. Steen (1999). ‘Integriteit en Corruptie’, in: Fijnaut, C.J.C.F., E.R. Muller, U. Rosenthal (1999). Politie, studie over haar werking en organisatie. Samsom, Alphen aan den Rijn:445–472. Jeurissen, R.J.M. & A.W. Musschenga (Eds.) (2002). Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen. Kaptein, M. & J. Wempe (2002). The Balanced Company, A Theory of Coporate Integrity. Oxford University Press, Oxford. Kaptein, M. (2004). ‘Integrity Management.’ European Management Journal, 17(6):625634. Kidwell. R.E. Jr. & C.L. Martin (Eds.) (2005). Managing Organizational Deviance. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications. Maesschalk, J. (2005). ‘Approaches to ethics management in the public sector: a proposed extension of the compliance-integrity continuum.’ Public Integrity, 7:21-41. March, J.G. (1995). A primer on decision making. New York: Free Press. Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation, Afgedrukt in: Shafritz, J.M., A.C. Hyde, S.J. Parkes (2004), Classics of Public Administration, 50-55. Mason, J. (2002). ‘Qualitative Interviewing.’ Qualitative Researching, p. 62-83, London, Sage. McCall, J.J. (2002). ‘Leadership and Ethics: Corporate Accountability to Whom, for What And by What Means?’ Journal of Business Ethics, 38:133-139.

102


Bibliografie

McFall, L. (1987). ‘Integrity.’ Ethics, 98(1):5-20. McGregor, D.M. (1957). ‘The Human Side of Enterprise.’ Afgedrukt in: Shafritz, J.M., A.C. Hyde, S.J. Parkes (2004), Classics of Public Administration, 50-55. Miles & Huberman (1994), Qualitative Data Analysis. Sage Publications, Thousand oaks, Londen New Delhi. Musschenga, A.W. (2002). ‘Integriteit: een conceptuele verkenning.’ In: Jeurissen, R.J.M. & A.W. Musschenga (Eds.) (2002). Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen. Osterloh, M. & B. Frey (2000). ‘Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms.’ Organizational Science, 11(5):538-550. Petrick J.A. & J.F. Quinn (1997). Management ethics, integrity at work. Sage Publications, Thousand Oaks, Londen, New Delhi. Quinn, D.P. & T.M. Jones (1995). ‘An agent morality view of business policy.’ The Academy of Management Review, 20(1):22-42. Rochlin, S.A. (2004). ‘Principles with process: Corporate Integrity within a Corporate Citizenship Framework.’ In: Brenkert, G.G. (ed.) (2004). Corporate integrity & accountability. Sage Publications, Thousand Oaks, London, New Delhi. Ryan, R.M. & E.L. Deci (2000). ‘Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.’ American Psychologist, 55(1):68-78. Sharp Paine, L. (1994). ‘Managing for Organizational Integrity.’ Harvard Business Review, 72:106-117. Snape, D. & L. Spencer (2003). ‘The foundations of qualitative research.’ In: Ritchie, J. & J. Lewis (2003). Qualitative research practice. Sage Publications, 1-23. Six, F.E. (2004). Trust and trouble, building personal trust within organizations. Proefschrift, Erasmus University Rotterdam. Six, F.E., F.G.A. de Bakker & L.W.J.C. Huberts (2007). ‘Judging a Corporate Leader’s Integrity: An Illustrated Three-Component Model.’ European Management Journal, 25(3):185-194. Taylor, F.W. (1912). ‘Scientific Management.’ Afgedrukt in: Shafritz, J.M., A.C. Hyde, S.J. Parkes (2004), Classics of Public Administration, 43-45. Tenbrunsel, A.E. & K. Smith-Crowe. (2008). ‘Ethical Decision Making.’ The Acadamy of Management Annals, 2(1):545-598. Trevino, L.K. (1986). ‘Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Model.’ The Academy of Management Review, 11(3):601-617. Trevino, L. K. & M.E. Brown (2005). ‘The role of leaders in influencing unethical behaviour in the workplace.’ In: Kidwell, R. E. & C.L. Martin (Eds.) (2005). Managing Organizational Deviance. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage publications, p:69-87.

103


Vrije Universiteit

Trevino, L.K., L.P. Hartman & M. Brown (2000). ‘Moral Person and Moral Manager: how executives develop a reputation for ethical leadership.’ California Management Review, 42(4):128-142. Trevino, L.K. & G. R. Weaver (2003). Managing Ethics in Business Organizations. Stanford university press, Stanford. Trevino, L.K., G.B. Weaver, D.G. Gibson & B.L. Toffler (1999). ‘Managing Ethics and Legal Compliance: What works and what hurts?’ California Management Review, 41(2):131-151. Van der Wal, Z., G. De Graaf & K. Lasthuizen (2008). ‘What’s valued most? Similarities and differences between organizational values of the public and private sector.’ Public Administration, 86(2):465-482. Weber, M. (1922). ‘Bureaucracy.’ Afgedrukt in: Shafritz, J.M., A.C. Hyde, S.J. Parkes (2004), Classics of Public Administration, 50-55. Weibel, A. (2007). ‘Formal Control and Trustworthiness, Shall the Twain Never Meet?’ Group Organization Management, 32:500-517. Weiss, R.S. (1994 ). Learning from strangers, the art and method of qualitative interview studies. The Free Press New York. Yin, R.K. (2003). Case Study Research, design and methods. Applied Social Research Methods Series vol. 5, Sage Publications.

104


Bijlagen

Bijlagen Bijlage 1.

Operationalisatieschema

Begrip:

Omschrijving:

Specificatie:

Integriteitsbeleid

Het beleid dat is gericht op het voorkomen van integriteitsschendingen en het bevorderen van het integer handelen van medewerkers. Integriteitsbeleid kan in de vorm van compliance-beleid en waarden-beleid in organisaties aanwezig zijn.

Welk compliance-beleid wordt gehanteerd?

De mate waarin medewerkers het integriteitsbeleid ondersteunen.

In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als juist?

Autonomie

Welk waarden-beleid wordt gehanteerd?

In welke mate ervaren medewerkers in banken het integriteitsbeleid als een te strak keurslijf? Onderlinge verhoudingen

De verhoudingen tussen managers en medewerkers.

In welke mate dragen managers morele waarden uit door voorbeeldgedrag? In welke mate geven managers consistent uitvoering aan sancties en beloningen?

Morele competenties

Het aanspreken op integer gedrag, het toepassen en het kunnen bespreken van morele waarden.

In welke mate spreken managers en medewerkers elkaar aan op de integriteit van het gedrag, en zijn zij hierbij in staat morele waarden te bespreken? In welke mate geven managers constructief morele aanwijzingen aan medewerkers?


Het beargumenteren van het belang van de morele waarden en het hanteren van de morele waarden

In hoeverre wordt waarden-internalisatie zichtbaar?

Integriteitsniveau

De perceptie van externe experts van het integriteitsniveau van banken. Met deze methode wordt de reputatie van banken gemeten.

Welk beeld hebben de externe gesprekspartners van de aanwezigheid van integriteitsschendingen in de vier banken? Welk beeld hebben de externe gesprekspartners van de integriteitsniveaus van de vier banken?

105


Bijlage 2.

Vrije Universiteit

Vragenlijsten

De vragen beslaan zowel het voorliggende onderzoek als het parallel onderzoek van Niels Kruithof. In deze bijlage zijn alle vragen weergegeven om het volledige beeld te laten zien van alle vragen die de gesprekspartners voorgelegd kregen, en om aan te geven welk soort antwoorden in beide theses gebruikt konden worden. De interviews hadden een open karakter waarbij het mogelijk was om nog andere vragen te stellen. Deze vragenlijsten werden gebruikt als leidraad voor interviews met gesprekspartners werkzaam bij: • Compliance • Compliance – gesprekspartner over externe contacten • HR • Audit • Veiligheidszaken • Lijnmanager • Lijnmedewerker • Als externe deskundige

Interview Compliance 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? (De vragen i), ii) en iii) worden gesteld als deze nog niet bekend zijn na een gesprek met de contactpersoon.) i) Welke afdelingen zijn verantwoordelijk voor de totstandkoming van het integriteitsbeleid? 1a) Is dit anders voor HR, Compliance en voor Audit, zo ja wie zijn hiervoor verantwoordelijk? ii) Hoe is inspraak over de inhoud van het integriteitsbeleid formeel geregeld? iii) Op welke manier hebben individuele mensen inspraak in het beleid? En is er inspraak op het integriteitsbeleid? iiib) Heeft u zelf weleens iets ingebracht waarmee beleid is gevormd? 2) In hoeverre geeft het integriteitbeleid van uw bank duidelijke omschrijvingen van de taken en verantwoordelijkheden voor het nakomen van extern opgelegde integriteitsregels binnen de organisatie? 3) Kunt u aangeven waarom die taken en verantwoordelijkheden voor het nakomen van extern opgelegde integriteitsregels binnen de organisatie zo vastgelegd zijn? 4) In hoeverre vindt er binnen uw bank door de gehele organisatie heen communicatie plaats over het integriteitsbeleid? 5) Kunt u voorbeelden noemen waarbij binnen uw bank in de dagelijkse besluitvorming duidelijk rekening wordt gehouden met extern opgelegde integriteitsregels? 5a) Waarom wordt in deze gevallen juist wel of niet rekening gehouden met de extern opgelegde integriteitsregels? 6) Hoe vaak en in welke omvang vindt er binnen uw bank een periodieke evaluatie plaats van het beleid en het personeel ten aanzien van de omgang met de integriteit? 7) Welke integriteitsinstrumenten die in deze bank worden gehanteerd vormen mogelijk een beperking voor de handelingsvrijheid in de dagelijkse professionele werkzaamheden van mensen? 8) Kunt u voorbeelden noemen waarbij het beleid dat gebaseerd is op extern opgelegde integriteitsregels werd overgenomen uit adviezen van externe organisaties, zoals de NVB of uit de best practices van andere banken? 9) Kunt u aangeven waarom deze adviezen van de NVB of uit de best practices van andere banken dan wel of niet werden overgenomen door uw bank?

106


Bijlagen

10) In hoeverre wordt er binnen uw bank geprobeerd om de mate waarin de externe organisaties inzicht hebben in de activiteiten van de bank te beperken door de interne processen aan te passen? 10a) Zo ja, dan: welke redenen waren er precies om de interne processen aan te passen? 11) In hoeverre worden de doelen, activiteiten en producten van uw bank aangepast zodat de noodzaak om extern opgelegde integriteitsregels na te komen verdwijnt? 11a) Zo ja, dan: welke redenen waren er precies om de doelen, activiteiten en producten van uw bank aan te passen? 12) Kunt u enkele waarden noemen die onderdeel zijn van het integriteitsbeleid? Welke waarden hieruit hanteert u regelmatig en kunt u daar een voorbeeld van geven? Wat zijn de twee belangrijkste? 13) Kunt u voorbeelden noemen van gewoonten of informele regels over het integer handelen die door werknemers in uw bank worden gevolgd? 14) In hoeverre heeft u de indruk dat door deze gewoonten of informele regels over het integer handelen de invoering van het integriteitbeleid in uw bank wordt bemoeilijkt? 15) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 16) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 17) Kunt u een voorbeeld noemen van een manager of bestuurder die iets inleverde, die bijvoorbeeld een opdracht liet voorbij gaan, of die zich van een bepaalde taak onthield, of iemand die een integere keuze maakte ten goede van de reputatie van deze bank? 18) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een leidinggevende om advies heeft gevraagd, inzake een integriteitsvraagstuk tijdens uw werkzaamheden? Zo ja: hoe vaak in de afgelopen twee jaar heeft u in dit verband om advies gevraagd? 19) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 20) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit, HR en Crisismanagement & Fraudebestrijding? 20a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 21) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 22) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

Interview Compliance – gesprekspartner over externe contacten 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Hoe vaak onderhouden medewerkers van uw bank contacten met de branchevereniging om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden? 3) Kunt u voorbeelden noemen waarbij door uw bank specifieke informatie wordt aangeboden aan de NVB om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden? 4) Welke redenen waren er dan precies om deze informatie te verschaffen aan de NVB? 5) Hoe vaak onderhouden medewerkers van uw bank zelf direct contacten met de AFM en DNB om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden? 6) Kunt u voorbeelden noemen waarbij door uw bank specifiek informatie wordt aangeboden aan de AFM en DNB om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden? 7) Welke redenen waren er dan precies om deze informatie te verschaffen aan de AFM en DNB? 8) Hoe vaak onderhouden medewerkers van uw bank zelf direct contacten met het Ministerie van Financiën en politici om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden?

107


Vrije Universiteit

9) Kunt u voorbeelden noemen waarbij door uw bank specifiek informatie wordt aangeboden aan het Ministerie van Financiën en politici om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden? 10) Welke redenen waren er dan precies om deze informatie te verschaffen aan het Ministerie van Financiën en politici? 11) In welke mate neemt uw bank verder nog deel aan onderzoeksprojecten of adviesgroepen over de extern opgelegde integriteitsregels? 12) In hoeverre wordt binnen uw bank afgewacht tot bepaalde extern opgelegde integriteitsregels op de agenda komen voordat plannen en acties ter beïnvloeding van de regels worden ontwikkeld? 13) In hoeverre wordt binnen uw bank geprobeerd om door de tijd heen los van de huidige extern opgelegde integriteitsregels die een rol spelen met regelgevende en toezichthoudende organisaties een relatie te ontwikkelen, zodat als bepaalde extern opgelegde integriteitsregels wel op de agenda komen de contacten al bestaan? 14) In hoeverre probeert uw bank om de extern opgelegde integriteitsregels te beïnvloeden door het mobiliseren van bijvoorbeeld werknemers, aandeelhouders, leveranciers en afnemers? 15) Als het voorkomt: kunt u hiervan voorbeelden noemen en uitleggen waarom werd gekozen voor het mobiliseren van deze derden? 16) Kunt u enkele waarden noemen die onderdeel zijn van het integriteitsbeleid? Welke waarden hieruit hanteert u regelmatig en kunt u daar een voorbeeld van geven? 17) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 18) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 19) Heeft u eens gemerkt dat een collega van u zich niet aan de integriteitsnormen hield, en heeft u dit toen gerapporteerd? 19a) Zo nee, zou u het rapporteren als dit zou gebeuren? Maakt het daarbij uit welk soort integriteitsnormen dit zijn? (Kunt u kort aangeven bij welke integriteitsnormen u het wél zou rapporteren?) 20) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u in enige mate tijdens uw werk bij deze bank zelf niet integer werd behandeld? 21) Kunt u een voorbeeld noemen van een manager of bestuurder die iets inleverde, die bijvoorbeeld een opdracht liet voorbij gaan, of die zich van een bepaalde taak onthield, of iemand die een integere keuze maakte ten goede van de reputatie van deze bank? 22) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een leidinggevende om advies heeft gevraagd, inzake een integriteitsvraagstuk tijdens uw werkzaamheden? 22a) Zo ja: hoe vaak in de afgelopen twee jaar heeft u in dit verband om advies gevraagd? 23) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 24) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit, HR en Crisismanagement & Fraudebestrijding? 24a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 25) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 26) Zijn er nog punten die essentieel zijn met betrekking tot het thema integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

Interview HR 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Kunt u kort vertellen welke waarden en normen mensen in deze bank moeten hanteren? 3) Hoe gaat het beoordelingssysteem over het algemeen in zijn werk?

108


Bijlagen

3a) Hoe veel keer per jaar vindt een prestatie-evaluatie plaats? 3b) Kunt u bij de volgende functies kort beschrijven welke competenties worden beoordeeld, en welke criteria hierin worden gehanteerd? 3c) Komt u het weleens tegen dat er tijdens beoordelingen geen sprake is van eenduidige criteria? 4) Wordt tijdens beoordelingsgesprekken gerefereerd naar persoonlijke voorvallen die integriteit betreffen, die niet gaan over het naleven van compliance beleid? 4a) Hoe worden sollicitanten beoordeeld op hun integriteit? 4b) Hoe ziet het standaard inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers er uit? 4c) Zou u mij na dit interview kunnen e-mailen waaruit een inwerkprogramma bestaat, en kennis over welke thema’s aan nieuwe mensen wordt bijgebracht? 5) Hoe gaat het in zijn werk wanneer aan een medewerker een sanctie wordt gegeven? 5a) Komt het in uw bank voor dat een geheel team een sanctie krijgt, omdat in een bepaalde situatie niet één individu schuldig is? Zo ja, kunt u daar een voorbeeld van geven? 5b) Komt het in uw bank voor dat beloningen en sancties worden gegeven op basis van criteria die niet standaard zijn? 5c) Kunt u zich indenken dat stimulansen uit het beoordelingssysteem van uw bank effecten teweeg kunnen brengen die ingaan tegen de algemene waarden uit gedragscode? Zo nee, waarom niet? Zo ja, kunt u hier een voorbeeld van noemen? 6a) Door wie wordt het HR-beleid vormgegeven? 6b) Door wie wordt de gedragscode vorm gegeven? 6c) Heeft u weleens iets ingebracht, dat heeft geleid tot een verandering in het beleid? 7) Hoe vaak en in welke omvang vindt er binnen uw bank een periodieke evaluatie plaats van het beleid en het personeel ten aanzien van de omgang met de integriteit? 8) Hoe vaak en in welke omvang vindt er binnen uw bank een periodieke evaluatie plaats van de tevredenheid van het personeel over de integriteit van uw staf? En de tevredenheid van het personeel over de integriteit van het bestuur van deze bank? 9) Kunt u noemen welke waarden uit de gedragscode van uw bank u regelmatig hanteert? 10) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 11) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 12) Heeft u eens gemerkt dat een collega van u zich niet aan de integriteitsnormen hield, en heeft u dit toen gerapporteerd? Zo nee, zou u het rapporteren als dit zou gebeuren? Maakt het daarbij uit welk soort integriteitsnormen dit zijn? 13) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u in enige mate tijdens uw werk bij deze bank zelf niet integer werd behandeld? 14) Kunt u een voorbeeld noemen van een manager of bestuurder die iets inleverde, die bijvoorbeeld een opdracht liet voorbij gaan, of die zich van een bepaalde taak onthield, of iemand die een integere keuze maakte ten goede van de reputatie van deze bank? 15) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 16) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een leidinggevende om advies heeft gevraagd, inzake een integriteitsvraagstuk tijdens uw werkzaamheden? Zo ja: hoe vaak in de afgelopen twee jaar heeft u in dit verband om advies gevraagd? 17) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit, HR en Crisismanagement & Fraudebestrijding? 17a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 18) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 19) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

109


Vrije Universiteit

Interview Audit 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Hoe vaak en in welke omvang vindt er binnen uw bank door de interne accountant een periodieke evaluatie plaats van het beleid en het personeel ten aanzien van de omgang met de integriteit? 3)Welke afdelingen zijn verantwoordelijk voor de totstandkoming van het beleid van Audit dat dient ter bewaking van integriteit? 3a) Wie, of welke afdelingen, hebben inspraak in dit beleid? 3b) Heeft u weleens iets ingebracht, dat heeft geleid tot een verandering in het beleid? 4) Welke integriteitsinstrumenten die in deze bank worden gehanteerd vormen mogelijk een beperking voor de handelingsvrijheid in de dagelijkse professionele werkzaamheden van mensen? 5) Kunt u enkele waarden noemen die onderdeel zijn van het integriteitsbeleid? Welke waarden hieruit hanteert u regelmatig en kunt u daar een voorbeeld van geven (2 belangrijkste)? 6) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 7) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 8) Heeft u eens gemerkt dat een collega van u zich niet aan de integriteitsnormen hield, en heeft u dit toen gerapporteerd? Zo nee, zou u het rapporteren als dit zou gebeuren? Maakt het daarbij uit welk soort integriteitsnormen dit zijn? (Kunt u kort aangeven bij welke integriteitsnormen u het wél zou rapporteren?) 9) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u in enige mate tijdens uw werk bij deze bank zelf niet integer werd behandeld? 10) Kunt u een voorbeeld noemen van een manager of bestuurder die iets inleverde, die bijvoorbeeld een opdracht liet voorbij gaan, of die zich van een bepaalde taak onthield, of iemand die een integere keuze maakte ten goede van de reputatie van deze bank? 11) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een leidinggevende om advies heeft gevraagd, inzake een integriteitsvraagstuk tijdens uw werkzaamheden? Zo ja: hoe vaak in de afgelopen twee jaar heeft u in dit verband om advies gevraagd? 12) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 13) Welke processen binnen banken vormen naar uw inzicht mogelijk een gelegenheid voor integriteitsschendingen? 13a) Welke typen integriteitsschendingen zijn het lastigste op te sporen, naar uw inzicht? We zijn bijvoorbeeld benieuwd naar fraude, corruptie, witwassen en financieren van terroristische activiteiten, en misbruik en manipulatie van informatie. 14) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit, HR en Crisismanagement & Fraudebestrijding? 14a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 15) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 16) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

110


Bijlagen

Interview Veiligheidszaken 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Kunt u vertellen welke taken uw afdeling heeft, en hoeveel mensen er werkzaam zijn bij uw afdeling? 3) Kunt u vertellen hoe het proces in zijn werk gaat, wanneer een medewerker wordt verdacht van bijvoorbeeld fraude, corruptie, witwassen en terrorismefinanciering? 3a) Wat is uw inzicht over de vraag waardoor deze integriteitsschendingen over het algemeen worden veroorzaakt? 4) Is het u bekend of klachten van particuliere klanten over onjuiste informatieverstrekking, bij uw bank terechtkomen? Worden dergelijke onderzocht, zo nee wat doet uw bank daarmee? 5) Hoe vaak en in welke omvang vindt er binnen uw bank een periodieke evaluatie plaats van het beleid en het personeel ten aanzien van de omgang met de integriteit? 6)Kunt u inschatten welke integriteitsinstrumenten die in deze bank worden gehanteerd mogelijk een beperking vormen voor de handelingsvrijheid in de dagelijkse professionele werkzaamheden van mensen? 7) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 8) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 9) Kunt u kort vertellen welke waarden en informele gewoonten mensen volgens u dagelijks in banken moeten hanteren? 10) Heeft u in uw werk eens te maken gehad met een situatie waarin een bank moeite had met een integriteitsdilemma? 10a) Zo ja, kunt u hier voorbeelden van noemen? 10b) Welke normen stonden hier ter discussie? 11) Kunt u zich indenken dat stimulansen uit beoordelingssystemen van banken effecten teweeg kunnen brengen die ingaan tegen de algemene waarden uit gedragscodes van banken? 11a) Zo ja, kunt u hier een voorbeeld van noemen? 11b) Hoe dienen naar uw inzicht beoordelingssystemen idealiter te worden ingericht? 12) Welke beleidsinstrumenten of welke processen binnen banken vormen naar uw inzicht mogelijk een gelegenheid voor integriteitsschendingen? 12a) Kunt u hierin onderscheid maken tussen fraude, corruptie, witwassen en financieren van terroristische activiteiten, en misbruik en manipulatie van informatie? 13) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 14) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

Interview lijnmanager 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Kunt uw voorbeelden noemen van specifieke integriteitsregels die door uw bank naar u zijn gecommuniceerd? 3) Hoe tevreden bent u over de communicatie van uw bank voor het integriteitbeleid? 4) Kunt u voorbeelden noemen waarbij binnen uw bank in de dagelijkse besluitvorming duidelijk rekening wordt gehouden met integriteitsregels? 5) Waarom wordt in deze gevallen juist wel of niet rekening gehouden met de integriteitsregels? 6) Kunt u enkele waarden noemen die onderdeel zijn van het integriteitsbeleid? Welke waarden hieruit hanteert u regelmatig en kunt u daar een voorbeeld van geven?

111


Vrije Universiteit

7) Kunt u voorbeelden noemen van gewoonten of informele regels over het integer handelen die binnen uw bank worden gevolgd? 8) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie in deze bank waarin een integriteitsdilemma aanwezig was, zo ja: welke normen stonden hier ter discussie? 9) Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie waarin u een taak niet naar uw wensen kon uitvoeren, omdat u gebonden was aan integriteitsregels? 10) Heeft u inspraak in het integriteitsbeleid? Zo ja, kunt u specifiek noemen in welke beleidsinstrumenten u inspraak heeft? Zo nee, wat vindt u ervan dat u hierin geen inspraak heeft? 11) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 12) Kunt u kort een voorbeeld noemen van een situatie in deze organisatie waarin integriteitsnormen werden overschreden? 13) Kunt u een voorbeeld noemen van een manager of bestuurder die iets inleverde, die bijvoorbeeld een opdracht liet voorbij gaan, of die zich van een bepaalde taak onthield, of iemand die een integere keuze maakte ten goede van de reputatie van deze bank? 14) Welke onderwerpen maken deel uit van uw beoordelingsgesprekken? 14a) Worden er volgens u eenduidige criteria gehanteerd tijdens uw beoordelingsgesprekken? Zo nee, welke tegenstrijdige criteria ervaart u? 15) Vindt u dat u wordt beoordeeld op al uw bekwaamheden? Zo nee, welke ontbreken er volgens u? 16) Hoe veel keer per jaar heeft u een beoordelingsgesprek? (NB een beoordeling van deze lijnmanager zelf.) 17) Kunt u een voorbeeld noemen waarin integriteit ter sprake kwam tijdens één van uw beoordelingsgesprekken? 18) In welke mate ontvangt u tijdens beoordelingen opbouwende feedback met betrekking tot de integriteit van uw gedrag? 19) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 20) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van uw direct leidinggevende en van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit en HR? 20a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 21) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 22) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

Interview lijnmedewerker 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Kunt u enkele waarden noemen die onderdeel zijn van het integriteitsbeleid? Welke waarden hieruit hanteert u regelmatig en kunt u daar een voorbeeld van geven? 3) Kunt uw voorbeelden noemen van specifieke integriteitsregels die door uw bank naar u zijn gecommuniceerd? 4) Hoe tevreden bent u over de communicatie van uw bank voor het integriteitbeleid? 5) Kunt u voorbeelden noemen waarbij binnen uw bank in de dagelijkse besluitvorming duidelijk rekening wordt gehouden met integriteitsregels? 6) Waarom wordt in deze gevallen juist wel of niet rekening gehouden met de integriteitsregels? 7) In hoeverre zijn de taken en verantwoordelijkheden voor het nakomen van integriteitsregels binnen de organisatie volgens u duidelijk omschreven? 8) Kunt u aangeven waarom die taken en verantwoordelijkheden voor het nakomen van integriteitsregels binnen de organisatie volgens u zo vastgelegd zijn? 112


Bijlagen

9) Kunt u voorbeelden noemen van gewoonten of informele regels over het integer handelen die binnen uw bank worden gevolgd? 10) In hoeverre heeft u de indruk dat deze gewoonten of informele regels over het integer handelen botsen met het formele integriteitbeleid van uw bank? 11) In hoeverre vormen integriteitsinstrumenten, waaronder ook het beleid van audit en compliance, een belemmering voor de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden? 12) Heeft u invloed op de mate waarin aandacht wordt gegeven aan integriteit? Kunt u bijvoorbeeld zelf een training aanvragen, zo ja: doet u dit wel eens? 13) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een leidinggevende om advies heeft gevraagd, inzake een integriteitsvraagstuk tijdens uw werkzaamheden? Zo ja: hoe vaak in de afgelopen twee jaar heeft u in dit verband om advies gevraagd? 14) Heeft u eens gemerkt dat een collega van u zich niet aan de integriteitsnormen hield, en heeft u dit toen gerapporteerd? Zo nee, zou u het rapporteren als dit zou gebeuren? Maakt het daarbij uit welk soort integriteitsnormen dit zijn? (Kunt u kort aangeven bij welke integriteitsnormen u het wél zou rapporteren?) 15) Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u in enige mate tijdens uw werk bij deze bank zelf niet integer werd behandeld? 16) Wat vindt u van uw beloningen? 17) Kunt u een voorbeeld noemen van een bij één van uw collega’s opgelegde maatregel die naar uw mening te licht of te zwaar was? Waarom volgens u? 18) Kunt u een rapportcijfer geven voor mate waarin u vindt dat uw beoordelingen eerlijk verlopen? 19) Voelt u zich verantwoordelijk voor een goede taakuitvoering van uw directe collega's, zo ja: in welke mate? 20) Spreken u en uw collega's elkaar aan op de integriteit van elkaars gedrag, en kunt u hiervan een voorbeeld noemen? 21) Kunt u aangeven wat uw indruk is van de kwaliteit van de integriteit van uw direct leidinggevende en van de verschillende afdelingen als Compliance, Audit en HR? 21a) Denkt u dat de aard van de taken het voor de verschillende afdelingen vergemakkelijkt om een hogere of lagere integriteit te hebben? 22) Waarom bent u bij deze bank gaan werken? 21) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

Interview externe gesprekspartners 1) Wij doen onderzoek naar integriteit en hanteren daarin de volgende definitie van integriteit: ‘handelen overeenkomstig de in de organisatie geldende waarden en normen’. Wat vindt u van deze definitie van integriteit en welke definitie hanteert u doorgaans zelf? 2) Voor de volgende vraag hanteren wij de volgende definitie van Fraude: Het onrechtmatig verwerven van organisatiemiddelen door het vervalsen van de administratie of het ontduiken van voorschriften zonder dat buitenstaanders daarvan profiteren. Kunt u deze kaarten met daarop verschillende banken, langs deze meetlat op een volgorde leggen van de bank waar volgens uw perceptie de minste en de meeste fraude aanwezig is? Daarbij betekent 0 geen en 100 veel aanwezigheid. 3) Voor de volgende vraag hanteren wij de volgende definitie van Corruptie: Misbruik van kennis en bevoegdheden voor persoonlijk gewin of in het belang van derden. Daarnaast het vragen, het bieden en het accepteren van dubieuze giften. Kunt u deze kaarten met daarop verschillende banken, langs deze meetlat op een volgorde leggen van de bank waar volgens uw perceptie de minste en de meeste corruptie aanwezig is? Daarbij betekent 0 geen en 100 veel aanwezigheid. 4) Voor de volgende vraag hanteren wij de volgende definitie van Witwassen en financiering van terroristische activiteiten: Het falen in de preventie, de opsporing en het rapporteren van

113


Vrije Universiteit

verdachte transacties waarin zwart geld wordt verwerkt, en financiering aan terroristische organisaties. Kunt u deze kaarten met daarop verschillende banken, langs deze meetlat op een volgorde leggen van de bank waar volgens uw perceptie het minst en het meest sprake zal zijn van witwassen en financiering van terroristische activiteiten? Daarbij betekent 0 geen en 100 veel aanwezigheid. 5) Voor de volgende vraag hanteren wij de volgende definitie van Misbruik en manipulatie van informatie: Het onjuist of onvolledig weergeven van informatie in schriftelijke en mondelinge communicatie die gericht is op klanten en toezichthouders. Kunt u deze kaarten met daarop verschillende banken, langs deze meetlat op een volgorde leggen van de bank waar volgens uw perceptie het minst en het meest sprake zal zijn van misbruik en manipulatie van informatie? Daarbij betekent 0 geen en 100 veel aanwezigheid. 6) Kunt u deze kaarten met daarop verschillende banken, langs deze meetlat op een volgorde leggen van de bank waar volgens uw perceptie overall de minste en de meeste integriteit aanwezig is? Daarbij betekent 0 geen en 100 veel aanwezigheid. 7) Kunt u kort vertellen welke waarden en informele gewoonten mensen volgens u dagelijks in banken moeten hanteren? 8) Heeft u in uw werk eens te maken gehad met een situatie waarin een bank moeite had met een integriteitsdilemma? 8a) Zo ja, kunt u hier voorbeelden van noemen? 8b) Welke normen stonden hier ter discussie? 9) Kunt u zich indenken dat stimulansen uit beoordelingssystemen van banken effecten teweeg kunnen brengen die ingaan tegen de algemene waarden uit gedragscodes van banken? 9a) Zo ja, kunt u hier een voorbeeld van noemen? 9b) Hoe dienen naar uw inzicht beoordelingssystemen idealiter te worden ingericht? 10) Welke beleidsinstrumenten of welke processen binnen banken vormen naar uw inzicht mogelijk een gelegenheid voor integriteitschendingen? 10a) Kunt u hierin onderscheid maken tussen fraude, corruptie, witwassen en financieren van terroristische activiteiten, en misbruik en manipulatie van informatie? 11) Zijn er nog punten die essentieel zijn voor het bewaken van integriteit, die ik nu niet in mijn vragen heb behandeld?

114


Bijlagen

Bijlage 3.

Codering gesprekspartners

CCP CSC CSE CSH CSA CSV CSJ CO

Chopin contactpersoon (bij veiligheidszaken) Chopin staf compliance Chopin staf externe contacten Chopin staf human resources Chopin staf audit Chopin staf veiligheidszaken Chopin staf juridische zaken Chopin lid OR, medewerker Risk Management

DCP DSC DSE DSH DSA Dlco Dlco

Debussy contactpersoon (bij compliance) Debussy staf compliance Debussy staf externe contacten Debussy staf human resources Debussy staf audit Debussy lokale compliance officer, eerste gesprekspartner Debussy lokale compliance officer, tweede gesprekspartner

HCP HSC HSE HSH HSA HL Hlco Hlcm

Haydn contactpersoon (compliance) Haydn staf compliance Haydn staf externe contacten Haydn staf human resources Haydn staf audit Haydn lijn directeur Haydn local compliance officer Haydn lokale communicatiemedewerker

MCP MSC MSE MSH MSA MSV ML ML1 ML2

Mozart contactpersoon (bij compliance) Mozart staf compliance Mozart staf externe contacten Mozart staf human resources Mozart staf audit Mozart staf veiligheidszaken Mozart lijn directeur Mozart lijn medewerker, eerste gesprekspartner Mozart lijnmedewerker, tweede gesprekspartner

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Extern De Nederlandsche Bank, eerste gesprekspartner Extern De Nederlandsche Bank, tweede gesprekspartner Extern Autoriteit Financiële Markten, eerste gesprekspartner Extern Autoriteit Financiële Markten, tweede gesprekspartner Extern een hoogleraar compliance Extern journalist 1 Extern journalist 2 Extern belangenvereniging

115


Bijlage 4.

Vrije Universiteit

Corporate en operationele actoren

Bijlage 4.1 Chopin Audit Committee

Raad van Bestuur a

Audit

Corporate niveau

b

Juridische zaken

Compliance

Veiligheids zaken

Human Resources

Managers Operationeel niveau d

Compliance adviseur

HRadviseur Medewerkers

Toelichting: a: Een lid van de RvB heeft zitting in de Audit Committee. b: Zowel Veiligheidszaken, Compliance als HR hebben contact met de hier werkzame juristen. c: De compliance richtijnen en de HR richtlijnen worden vanuit Compliance en HR overgebracht op de kantoren, deze kantoren beschikken over een eigen HR- en Complianceadviseur.

116


Bijlagen

Bijlage 4.2 Debussy

Raad van Bestuur

Audit

Corporate niveau Veiligheids zaken en compliance

Juridische zaken

Veiligheids zaken

Compliance

Managers

Operationeel niveau

Compliance adviseur

Human Resources

a HR adviseur

Medewerkers

Toelichting: a: Aparte HR adviseurs kunnen (gezien de beleidsdocumenten) aanwezig zijn bij de lokale afdelingen, maar dit hoeft in de praktijk niet zo te zijn.

117


Vrije Universiteit

Bijlage 4.3 Haydn

Raad van Bestuur

Corporate niveau

Juridische zaken

Audit

Human Resources

Compliance

Managers

Operationeel niveau Compliance adviseur

a

HRadviseur

Medewerkers

Toelichting: a: In het onderzoek werd een lijnmanager en medewerkers gesproken uit een dochterbank van Haydn. Dit is een dochterbank dat een eigen waardencode hanteerd, aanvullend op het integriteitsbeleid van Haydn.

118


Bijlagen

Bijlage 4.4 Mozart

Audit Committee

Raad van Bestuur a Corporate niveau

Audit

b

Juridische zaken

Compliance

c

Veiligheids zaken

Human Resources

Managers Operationeel niveau d

Compliance adviseur

HRadviseur Medewerkers

Toelichting: a: Een lid van de RvB heeft zitting in de Audit Committee (AC). b: Compliance, Veiligheidszaken, HR en de RvB houden overleg met Juridische Zaken. c: Veiligheidszaken en Compliance overleggen over de beleidskeuzes en bij eventuele vraagstukken inzake integriteitskwesties. d: De compliance richtijnen en de HR richtlijnen worden vanuit lokale Compliance afdelingen en lokale HR afdelingen overgebracht op kantoren, de kantoren beschikken over een eigen HRen Compliance-adviseur.

119


Vrije Universiteit

Bijlage 5. Lijst met afkortingen AFM Awb CDD DNB FATF FIU FIOD-ECD HOM HR MiFiD Wet MOT MvF MvJ NVB OM RvB RvC VEB VEG VEH Wft Wwft

Stichting Autoriteit Financiële Markten Algemene wet bestuursrecht Customer Due Dilligence De Nederlandsche Bank N.V. Financial Action Taskforce Financial Intelligence Unit Fiscale Inlichtingen- en Opsporingsdienst - Economische Controledienst Homo Oeconomicus Materus Human Resources Markets in Financial Instruments Directive Wet melding ongebruikelijke transacties Ministerie van Financiën Ministerie van Jusititie Nederlandse Vereniging van Banken Openbaar Ministerie Raad van Bestuur Raad van Commissarissen Vereniging voor Effectenbezitters Verdrag tot oprichting van de Europese Gemeenschap Vereniging Eigen Huis Wet op het financiële toezicht Wet ter voorkoming van witwassen en financiering van terrorisme

120

Integriteitsbeleid in Nederlandse banken

Recommend Documents