Integrated Project Delivery

Integrated Project Delivery Minder faalkosten door betere samenwerking

Faculteit:

Tilburg Law School

Departement:

Privaatrecht

Master:

Rechtsgeleerdheid, accent privaatrecht

Naam:

R.M. van Dijk

Studentnummer:

686054

Afstudeerdatum:

16 oktober 2014

Afstudeercommissie: Mw. mr. dr. S. van Gulijk Mw. mr. M. Siebers

Voorwoord Ongeveer zes jaar geleden begon ik mijn studententijd aan, destijds nog, de Universiteit van Tilburg. In deze tijd heb ik niet alleen de nodige uren in de bieb doorgebracht, maar ook dankbaar gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de Rechtswinkel Tilburg en Magister JFT mij hebben geboden, de ervaring van een halfjaar studeren aan de University of Sheffield zou ik ook voor geen goud hebben willen missen.

In de masterfase heb ik met veel interesse het vak Bouwrecht gevolgd. Ik wilde dan ook graag mijn scriptie schrijven over een bouwrechtelijk onderwerp. Voor u ligt de door mij geschreven masterscriptie met als onderwerp ‘Integrated Project Delivery – Minder faalkosten door betere samenwerking’. Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de Master Rechtsgeleerdheid, accent privaatrecht aan de Tilburg University. Hiermee komt een einde aan een geweldige tijd als student.

In het bijzonder wil ik mevrouw mr. dr. S. van Gulijk bedanken voor haar begeleiding gedurende het schrijven van mijn scriptie. Ik heb de begeleiding als zeer prettig ervaren. Dankzij haar waardevolle feedback en opbouwende kritiek heeft zij mij gestimuleerd om het beste uit deze scriptie te halen. Daarnaast wil ik mevrouw mr. M. Siebers bedanken voor haar deelname als tweede lezer in de examencommissie.

Tot slot wil ik graag van de mogelijkheid gebruikmaken om mijn vrienden en familie, in het bijzonder mijn (stief)ouders en mijn vriend, te bedanken voor alle getoonde interesse, liefde en steun tijdens mijn studententijd.

Dan rest mij enkel nog u veel leesplezier toe te wensen.

Robin van Dijk Tilburg, oktober 2014

III

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................ III Lijst van afkortingen ............................................................................................................................. VI 1. Inleiding .............................................................................................................................................. 2 1.1 Aanleiding ..................................................................................................................................... 2 1.2 Huidige stand van zaken met betrekking tot faalkosten................................................................ 3 1.3 Onderzoeksvraag........................................................................................................................... 7 1.4 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie .................................................................... 10 2 Samenwerkingsvormen in de bouw ................................................................................................... 11 2.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 11 2.2 De ‘klassieke driehoek’............................................................................................................... 12 2.3 Het bouwteam ............................................................................................................................. 13 2.4 Design&Build ............................................................................................................................. 16 2.5 DBFMO ...................................................................................................................................... 17 2.6 Feitelijk onderzoek naar samenwerking op projectniveau .......................................................... 19 2.7 Overzicht onderzoeksresultaten .................................................................................................. 25 2.8 Tussenconclusie .......................................................................................................................... 26 3 IPD ..................................................................................................................................................... 28 3.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 28 3.2 Kenmerken IPD .......................................................................................................................... 28 3.3 IPD Contracten............................................................................................................................ 30 3.3.1 AIA C191-2009-contract ......................................................................................................... 30 3.3.2 ConsensusDocs300 .................................................................................................................. 31 3.3.3 AIA C195-2008 (familie) ........................................................................................................ 32 3.3.4 Toepassing van BIM ................................................................................................................ 33 3.5 Tussenconclusie .......................................................................................................................... 34

IV

4 De meerwaarde van IPD .................................................................................................................... 35 4.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 35 4.2 Toetsingskader ............................................................................................................................ 35 4.3.1 Planning & coördinatie ............................................................................................................ 36 4.3.2 Communicatie .......................................................................................................................... 37 4.3.3 Kwaliteitscontrole .................................................................................................................... 38 4.3.4 Risicomanagement ................................................................................................................... 39 4.4 Tussenconclusie .......................................................................................................................... 40 5 Conclusie en aanbevelingen ............................................................................................................... 45 5.1 Conclusie..................................................................................................................................... 45 5.2 Discussie ..................................................................................................................................... 46 5.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 47 Geraadpleegde literatuur ....................................................................................................................... 49

V

Lijst van afkortingen AIA

The American Institute of Architects

AIV

Algemene Inkoop Voorwaarden

Art.

Artikel

ASVB

Aan de Stegge Verenigde Bedrijven

BIM

Bouwwerk Informatie Model

BNA

Bond van Nederlandse Architecten

BW

Burgerlijk Wetboek

B&U

Burgerlijke- en Utiliteitsbouw

CROW

Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de Grond-, Water- en Wegenbouw en de Verkeerstechniek

CUR

Civieltechnisch Centrum Uitvoering Research en Regelgeving

DBFMO

Design, Build, Finance, Maintain, Operate

DNR

De Nieuwe Regeling

D&B

Design & Build

D&C

Design & Construct

EIB

Economisch Instituut voor de Bouw

IBR

Instituut voor Bouwrecht

IFoA

Integrated Form of Agreement

IPD

Integrated Project Delivery

LLC

Limited Liability Company

LLP

Limited Liability Partnership

MBO

Model Bouwovereenkomst

MG

Management Group

NEPROM

Vereniging van Nederlandse Projectontwikkeling Maatschappijen

NTBR

Nederlands tijdschrift voor burgerlijk recht

NVOB

Nederlands Verbond van Ondernemers in de Bouwnijverheid (thans BouwNed door fusie met VGBouw)

PDA

Personal Digital Assistant

PET

Project Executive Team

PMT

Project Management Team

PPS

Publiek Private Samenwerking

VI

RISNET

Kennisnetwerk Risicomanagement

SBR

Stichting Bouwresearch

SE

Systems Engineering

SPE

Single Purpose Entity

TBR

Tijdschrift voor Bouwrecht

TIS

Technical Inspection Service

TU

Technische Universiteit

UAV-GC

Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contractenvormen

VGBouw

Vereniging Grootbedrijf Bouwnijverheid (thans BouwNed door fusie met NVOB)

VGR

Vastgoedrecht

VII

1. Inleiding 1.1 Aanleiding Het bouwproces is om meerdere redenen complex te noemen. Zo bestaat er een diversiteit aan bouwactoren die bij het bouwproces betrokken zijn. Men kan denken aan projectontwikkelaars, opdrachtgevers, architecten en (onder- en neven)aannemers, constructeurs, leveranciers, opzichters en (technisch) adviseurs.1 Daarnaast is in de laatste jaren de keten in de bouw ingewikkelder geworden doordat aannemers minder mensen en specialisten in dienst hebben en dus meer zullen moeten uitbesteden.2 Er is steeds vaker sprake van nevenaanneming, onderaanneming en inlening van personeel.3 Bij een bouwproject dienen verschillende bouwactoren samen te werken ter realisering van hetgeen gebouwd wordt. Wanneer men te maken heeft met een complex bouwproces waarbij vele verschillende actoren betrokken zijn, gaat er in de samenwerking regelmatig wat mis. Er zijn talloze voorbeelden te noemen: de instorting van de Toneeltoren-in-aanbouw in Hoorn (10 april 2001), het parkeerdek van een motel in Tiel dat is ingestort (10 februari 2002), een deel van het dak van een woonwarenhuis in Amsterdam dat eveneens is ingestort (24 augustus 2002), de balkons in Maastricht die naar beneden kwamen (24 april 2003), op 11 juli 2006 wordt het Bos en Lommerplein in Amsterdam-West geëvacueerd vanwege instortingsgevaar van de parkeergarage onder het plein, instorten van een verdiepingsvloer van de B-Tower in Rotterdam (21 oktober 2010) en de instorting van het tribune dak van het FC Twente-stadion in Enschede(7 juli 2011). Naar aanleiding van deze bouwfouten zijn onderzoeken ingesteld waarbij de focus vooral lag op het reduceren van faalkosten.4 Onder ‘faalkosten’ wordt verstaan: “alle kosten die zijn ontstaan doordat het bouwproces onnodig inefficiënt is verlopen, of het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldeed of omdat zaken die gebrekkig waren of tekortschoten moesten worden hersteld of vervangen."5 Het bouwproces bestaat uit verschillende fa-

1

Van Gulijk 2010, p. 1. Asser/Van den Berg 7-VI 2013/191. 3 Van den Berg, Bregman en Chao-Duivis 2013, p. 342 e.v.. Chao-Duivis & Wamelink 2013,p. 48-52. 4 VROM-inspectie 2003 (Patio Sevilla). De Boer e.a. 2007. Derkink & Hamerlick 2005. Derkink & Mans 2006. CUR Bouw & Infra 2010. Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012 (Instorten van het dak van de aanbouw van het stadion van FC Twente, te Enschede). Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012 (Instorting verdiepingsvloer BTower Rotterdam). 5 Faalkosten, de (bouw)wereld uit! 2005, p. 6. 2

2

sen en kan grofweg worden ingedeeld in de ideefase, ontwerpen planningsfase, vergunningsverlening, detailengineering6, de realisatie fase en de gebruiks- en beheerfase.7 De specifieke invulling van deze fasen hangt af van het te realiseren bouwproject. Naar aanleiding van bovengenoemde onderzoeken kan geconcludeerd worden dat in alle fasen van de bouw faalkosten kunnen ontstaan.8 Uit onder andere de aangehaalde rapporten blijkt dat een aantal steeds terugkerende factoren, op projectniveau, het ontstaan van deze faalkosten het meest beïnvloeden. Mijns inziens zijn dit daarom de belangrijkste factoren. Het gaat hier om planning & coördinatie, samenwerking & communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement. 9 In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op deze factoren en de huidige stand van zaken in de literatuur en praktijk met betrekking tot faalkosten. 1.2 Huidige stand van zaken met betrekking tot faalkosten Hierboven worden samenwerking en communicatie als één factor genoemd. Samenwerking is het gezamenlijk verrichten van werkzaamheden, iedereen binnen de samenwerking levert een bijdrage aan het bereiken van een gemeenschappelijk doel.10 Samenwerking is niet hetzelfde als communicatie, het gaat hier om twee verschillende begrippen. Deze begrippen kunnen mijns inziens niet als één factor worden gezien. Het begrip samenwerking moet naar mijn mening in de bouw niet als een factor worden beschouwd, maar als een concept waarop de factoren communicatie, kwaliteitscontrole, risicomanagement en planning & coördinatie, een grote invloed kunnen hebben. Deze zienswijze op de begrippen samenwerking en communicatie, zoals hier omschreven, zal in het vervolg van het onderzoek worden toegepast. Uit de rapporten komt naar voren dat dit niet de enige factoren zijn maar wel de vier belangrijkste factoren, omdat zij de grootste invloed uitoefenen op een samenwerking in de bouw. Hieronder volgt een korte bespreking van deze vier factoren. Er zal nader worden ingegaan op de factor verantwoordelijkheidsverdeling. Het gaat hier niet zozeer om de verantwoordelijkheidsverdeling tussen de bouwactoren zoals contractueel vastgelegd, maar om de taakverdeling in de uitvoeringsfase. Met andere woorden, wie is

6

Het maken van werktekeningen, detailtekeningen en detailberekeningen van de bouwconstructie en onderdelen. 7 NEPROM 2008, fig. 2, p. 19. Commissie Fundamentele Verkenning Bouw 2008, p. 15. VROM-inspectie 2008(Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten), p. 23. 8 TNO 2009, p. 12. 9 Terwel 2013, p. 43-44. VROM-inspectie 2008(Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten), p. 21-22. Vamberksy & Terwel, TBR 2009/81. Boot, TBR 2011/6. 10 Tjong Tjin Tai, NTBR 2009/7, p. 2-3.

3

voor welke taak verantwoordelijk. Door de fragmentatie van werkzaamheden, is de taakverdeling tussen de bouwactoren steeds onduidelijker geworden.11 Wanneer een goede planning ontbreekt zijn activiteiten in het bouwproces niet goed op elkaar afgestemd waardoor extra tijd nodig is, of werknemers terug moeten komen om het werk op een andere dag alsnog uit te voeren. Hierdoor ontstaan extra kosten die met een goede planning niet gemaakt hadden hoeven worden; faalkosten. Wenselijk is dat bij een bouwproject een goede planning wordt gemaakt voor alle fasen van de bouw. Bij het opstellen van deze planning dienen alle bouwactoren betrokken te worden. Er dient toezicht op deze planning te zijn door coördinatie vanuit één centraal punt.12 In het vervolg van dit onderzoek zal hiernaar worden verwezen als de factor ‘planning & coördinatie’. De tweede factor die zal worden besproken is communicatie. Gebrek aan communicatie en miscommunicatie tussen de bouwactoren zijn van invloed op het ontstaan van faalkosten.13 Voornamelijk het gebrek aan communicatie en miscommunicatie tussen de ontwerpende en uitvoerende partijen en tussen de uitvoerende partijen onderling zorgt voor het ontstaan van faalkosten.14 In de wet zijn voor de bouwactoren een aantal informatie- en waarschuwingsplichten vastgelegd.15 Desondanks kan er volgens de literatuur slechts worden gesproken van een eenzijdige verplichting van partijen terwijl interactieve communicatie tussen de bouwactoren gewenst is.16 Met het toenemende aantal bouwactoren dat betrokken is bij projecten volstaan deze informatie- en waarschuwingsplichten, die meestal enkel zien op de relatie opdrachtgever opdrachtnemer, niet meer. 17 Er is veelvuldig geschreven over het belang van communicatie en wat goede communicatie moet inhouden.18 Hieruit komt naar voren dat communicatie meer inhoudt dan het enkel verstrekken van informatie. Het moet een proces van open, interactieve en effectieve communicatie zijn. Niet eenmalig informatie aanbieden, maar gedurende het hele project uit zichzelf informatie bieden en zorgen dat er overleg plaatsvindt over de verstrekte informatie, zodat hiermee zaken beter op elkaar afgestemd kunnen worden.19

11

Vrom-Inspectie 2007, p. 10. Faalkosten, de (bouw)wereld uit! 2005, p. 8-9. 13 TNO 2009, p. 8. Boot, TBR 2011/6, §4.2. 14 Boot, TBR 2011/6, p. 44. 15 Bijv. Art. 7:403 lid 1 BW. §3 lid 1 UAV-GC. §4 lid 7 UAV-GC 2005. 16 Van Gulijk 2010, p. 1-12. 17 Van Gulijk, TBR 2011/192. 18 Zie onder andere Chao-Duivis & Wamelink 2013, p. 136. Bektas 2013, p. 37. Van Wassenaer & Thomas 2008, §1.5. 19 Kamminga 2008, p. 56, 101 en 154. Van Gulijk, The international construction law review 2013, §2.2. Van Gulijk 2010, p. 1-2. 12

4

De derde factor waar nader op in wordt gegaan is kwaliteitscontrole. Er zal de komende jaren in de bouwwereld een verschuiving gaan plaatsvinden van vooral kwaliteitscontrole door de overheid naar meer private kwaliteitscontrole; men is namelijk niet tevreden over het huidige stelsel van kwaliteitscontrole.20 Door deze ontwikkeling zal de invloed van private kwaliteitscontrole op het ontstaan van faalkosten groter worden. Momenteel wordt de kwaliteitscontrole voornamelijk uitgevoerd door gemeentes die de bouwkwaliteit toetsen aan weten regelgeving.21 De Commissie Dekker heeft onderzoek gedaan naar het huidige stelsel van kwaliteitscontrole. Naar aanleiding van de bevindingen tracht de overheid een stelsel van private kwaliteitscontrole in 2015 in werking te laten treden.22 De bedoeling is dat de opdrachtgever er zelf zorg voor zal dragen dat het bouwwerk aan de toepasselijke kwaliteitseisen voldoet. Waar voorheen de toetsing vooral plaatsvond voorafgaande aan het bouwproject zal nu meer toetsing plaatsvinden tijdens het bouwproject en bij de oplevering. De nadruk zal vooral liggen op de bruikbaarheid van het gebouw.23 Voor een effectieve werking dient het nieuwe stelsel aan een aantal vereisten te voldoen. De kwaliteitscontrole dient op drie niveaus plaats te vinden: de kwaliteit van de controlemethode, de werkzaamheden en de bouwtechnische kwaliteit. Deze toetsing dient te zien op alle fasen van het bouwproces.24 Wanneer verschillende methodes van kwaliteitscontrole worden toegepast dienen deze op elkaar te worden afgestemd.25 De laatste factor, het risicomanagement, heeft ook een sterke invloed op faalkosten. Bij risicomanagement gaat het erom dat men probeert voorafgaande aan het bouwproject de risico’s zo goed mogelijk in kaart te brengen, ofwel risicoanalyse. Vervolgens moeten de risico’s worden verdeeld; risicoallocatie. Er is sprake van optimale risicoallocatie wanneer de risico’s worden neergelegd bij de bouwactor die deze risico’s het beste en/of tegen zo laag mogelijke kosten kan beheersen om het bouwwerk tegen een zo laag mogelijke prijs te realiseren.26 Het blijkt echter dat risicomanagement niet optimaal wordt toegepast door gebrekkige communicatie, miscommunicatie en wantrouwen tussen de bouwactoren. De tools die in de literatuur worden aangereikt om een effectiever risicomanagement te bereiken zien dan ook vooral op het verbeteren van communicatie. Hiermee wordt gepoogd dat partijen open communiceren en dat zij elkaar goed en volledig informeren over de risico’s.27

20

Commissie fundamentele verkenning bouw 2008, p. 14-24. Bijv. Bouwbesluit 2012 en het bestemmingsplan. 22 Commissie fundamentele verkenning bouw 2008, p. 14-24. 23 Blok 2013, p. 4-7. 24 Chao-Duivis & Strang 2013, p. 51-52. 25 VROM-Inspectie 2007, p. 13. 26 De Greef 2006, p. 7-10. 27 RISNET 2010, p. 7, 26-40. 21

5

In de praktijk wordt ook getracht deze factoren positief te beïnvloeden. Men kan hierbij denken aan het gebruik van VISI ter ondersteuning van de communicatie tussen bouwactoren binnen een bouwproject. Bouwactoren gebruiken niet allemaal dezelfde software waardoor communicatie wordt bemoeilijkt. VISI is een afsprakenkader dat gebruikt kan worden om de digitale uitwisseling van formele communicatie tussen bouwactoren in goede banen te leiden en gemaakte afspraken te beheren. De afspraken worden opgeslagen en bewaard in een gezamenlijk elektronisch dossier dat alle bouwactoren kunnen inzien.28 Tevens kan men denken aan het inschakelen van Technical Inspection Service (TIS). Er wordt dan een onafhankelijk technisch bureau ingeschakeld dat de technische kwaliteit van het bouwwerk toetst, de nadruk ligt op constructieve veiligheid. Dit gebeurt door het ontwerp, de voorbereidingswerkzaamheden en de uitvoering te toetsen. Wanneer het bouwwerk voldoet aan de eisen van degene die de TIS inschakelt, wordt door de TIS een goedkeuringsverklaring afgegeven.29 Met betrekking tot het toepassen van risicomanagement zijn verschillende methodes ontwikkeld om dit zo optimaal mogelijk te doen. Een voorbeeld hiervan is de RISMAN-methode, oorspronkelijk ontwikkeld voor projecten in de infrasector maar tegenwoordig ook veel toegepast in de burgerlijke en utiliteitsbouw (B&U).30 Een dergelijke methode kan het best omschreven worden als een stappenplan om risicomanagement op een gestructureerde wijze zo optimaal mogelijk te implementeren in het betreffende project.31 Tot slot heeft de bouw de laatste jaren ook sterk ingezet op ketenintegratie om faalkosten te reduceren. In 2013 is over dit onderwerp een preadvies uitgebracht.32 Bij het bouwproces zijn verschillende ketenpartners betrokken, te denken valt aan de architect, het metselbedrijf en de elektricien. Onder ketensamenwerking wordt in de breedste zin van het woord verstaan dat de samenwerking tussen de ketenpartners in de bouw wordt verbeterd met als doel de prestatie van de keten als geheel te verbeteren. Ketensamenwerking is dus een overkoepelende term voor methoden en technieken om de samenwerking tussen ketenpartners, maar ook de samenwerking binnen een bedrijf, op basis van vertrouwen en gelijkheid, te verbeteren. Het doel van deze verbeterde samenwerking is om zowel gezamenlijke als eigen doelen beter te bereiken.33

28

CROW 2011, p. 5-7. Palmen, Van Leeuwen & Spekkink 2012, p. 15-53. 30 Risman.nl (hoofdpagina). 31 RISMAN-methode: gestructureerde aanpak risicomanagement, crow.nl (zoek op Risman Methode). 32 M.A.B. Chao-Duivis & J.W.F. Wamelink 2013. 33 Chao-Duivis & Wamelink 2013, p. 12-13. 29

6

1.3 Onderzoeksvraag Ondanks dat op verschillende manieren geprobeerd wordt om de faalkosten te reduceren beslaan ze tot op heden nog steeds een relatief groot gedeelte van de kosten van een bouwproject.34 Uit de vele rapporten komt naar voren dat de factoren communicatie, kwaliteitscontrole, risicomanagement en planning & coördinatie de belangrijkste factoren zijn, omdat zij de grootste invloed hebben op een samenwerking in de bouw.35 Het doel van dit onderzoek richt zich op de vraag of gebruikmaking van Integrated Project Delivery (IPD) kan bijdragen aan een betere samenwerking tussen de bouwactoren, gelet op de vier genoemde factoren, en daarmee kan leiden tot een reductie van faalkosten. IPD is een samenwerkingsmethode die in Amerika al enige tijd gebruikt wordt, maar in Nederland nog relatief nieuw is. In 2007 is de definitie van IPD door de American Institute of Architects (AIA) geformuleerd: “Integrated Project Delivery (IPD) is a project delivery approach that integrates people, systems, business structures and practices into a process that collaboratively harnesses the talents and insights of all participants to reduce waste and optimize efficiency through all phases of design, fabrication and construction.” Deze samenwerkingsmethode kan in verschillende contractuele vormen worden vastgelegd. Er zijn een aantal modelcontracten te onderscheiden, waarbij ten minste opdrachtgever, architect en opdrachtnemer betrokken zijn en nauw met elkaar samenwerken.36 Er zijn in Amerika al vele projecten succesvol afgerond met gebruikmaking van IPD. Het betreft hier vooral gebouwen voor de gezondheidszorg, zoals ziekenhuizen.37 Gebouwen voor de gezondheidszorg zijn vaak multidisciplinair. Dit wil zeggen dat een gebouw meerdere functies heeft, zoals verschillende behandelende afdelingen van dermatologie tot neurochirurgie, vaak is er ook een laboratorium aanwezig, zijn er voorzieningen zoals restaurants en moet het gebouw geschikt zijn voor zowel dag- als langdurige patiëntopnamen. Voor het bouwen van de verschillende afdelingen, laboratoria, restaurants et cetera zijn verschillende bouwspecialismen nodig. Zij moeten allemaal samenwerken om de verschillende functies in één bouwwerk te integreren. Waarschijnlijk zal IPD vaak bij dergelijke multidisciplinaire bouwprojecten worden toegepast, omdat op basis hiervan de verschillende specialismen vroegtijdig bij het project betrokken worden. De bouwactoren werken vanaf het begin intensief met elkaar samen. 34

Rapport Faalkosten, bouwkennis.nl (klik op kenniscentrum, zoek op faalkosten). Terwel 2013, p. 43-44. VROM-inspectie 2008(Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten), p. 21-22. Vamberksy & Terwel, TBR 2009/81. Boot, TBR 2011/6. 36 A Working Definition, Integrated Project Delivery 2007, p. 1. 37 IPD Case Studies 2012. 35

7

In de samenwerkingsvorm IPD wordt getracht een veelheid aan bouwactoren op een ‘nieuwe’ manier met elkaar te laten samenwerken. Nu het Nederlandse bouwproces steeds complexer wordt, door onder andere het toenemende aantal bouwactoren, is het mede hierdoor interessant om te onderzoeken of toepassing van IPD bij Nederlandse bouwprojecten kan bijdragen aan een betere samenwerking tussen de vele verschillende bouwactoren. Op basis van het voorgaande vloeit hier de volgende onderzoeksvraag uit voort:

In hoeverre kan IPD, bezien vanuit de samenwerkingsgedachte die eraan ten grondslag ligt, een alternatief of aanvulling zijn op de samenwerkingsvormen in de Nederlandse bouwpraktijk en bijdragen aan faalkostenreductie?

Subvragen: 1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de Nederlandse samenwerkingsvormen het bouwteam, design&construct en DBFMO, en hoe worden de afspraken binnen deze samenwerkingsvormen contractueel vastgelegd en wat wordt in deze contracten bepaald met betrekking tot samenwerking tussen bouwactoren.[hoofdstuk 2] Aan de hand van literatuur wordt in hoofdstuk 2 uiteengezet wat wordt verstaan onder een samenwerkingsvorm, bouwcontractmodel en modelcontract. Daarna wordt toegelicht tot welke categorie bouwcontractmodellen de samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO vallen en waarom ervoor gekozen is om deze drie samenwerkingsvormen uiteen te zetten. Vervolgens zullen de belangrijkste kenmerken van deze drie samenwerkingsvormen worden besproken. Tot slot worden de in Nederland meest gebruikte modelcontracten en algemene voorwaarden die van toepassing zijn op deze samenwerkingsvormen besproken. Daarbij wordt specifiek bekeken wat in deze modelcontracten en algemene voorwaarden is vastgelegd met betrekking tot planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement.

2. In welke samenwerkingsvorm, bouwteam, D&B of DBFMO, voeren de grote Nederlandse bouwbedrijven hun bouwprojecten uit en welke tools en methodieken gebruiken zij om op projectniveau samenwerking tussen bouwactoren te verbeteren? [hoofdstuk 2] In hoofdstuk 2 wordt onderzocht, door het bestuderen van de bouwprojecten vermeld op de websites van een aantal grote Nederlandse bouwbedrijven, hoeveel van deze projecten zijn uitgevoerd in de samenwerkingsvorm het bouwteam, D&B of DBFMO. 8

Vervolgens is nagegaan welke tools en methodieken deze bouwbedrijven toepassen om op projectniveau de samenwerking tussen de verschillende bouwactoren te verbeteren. Het gaat hier om een verkennend onderzoek. Er is gekozen om de benodigde gegevens van de websites van bouwbedrijven te halen. Dit geeft een eerste indruk van in hoeverre de vergelijking van IPD met deze specifieke samenwerkingsvormen (hoofdstuk 4) relevant is voor de Nederlandse bouwpraktijk. De bouwbedrijven geven op hun websites de voor hen belangrijkste thema’s weer. Door deze focus op enkel de belangrijkste thema’s is overzichtelijk in kaart te brengen wat in de praktijk momenteel de belangrijkste tools en methodieken zijn om samenwerking te verbeteren.

3. Wat zijn de hoofdkenmerken van IPD en welke IP- modelcontracten kunnen in de bouw worden toegepast? [hoofdstuk 3] Middels beantwoording van deze vraag wordt een nadere toelichting op de definitie van IPD gegeven. Daarbij zal worden gekeken naar de belangrijkste kenmerken van IPD, de hoofdactoren die betrokken zijn bij IPD en de verschillende contracten die worden gebruikt om IPD vorm te geven.

4. Welke voor- en nadelen met betrekking tot samenwerking tussen bouwactoren brengt IPD mee ten opzichte van de Nederlandse bouwcontractmodellen het bouwteam, design & build en DBFMO? [hoofdstuk 4] In dit hoofdstuk zal eerst het toetsingskader uiteen worden gezet op basis waarvan IPD wordt afgezet tegen het bouwteam, D&B en DBFMO. Dit toetsingskader is gebaseerd op de factoren die invloed uitoefenen op faalkosten, zoals genoemd in hoofdstuk 1. Uit dit toetsingskader zal blijken of IPD kan bijdragen aan een betere samenwerking tussen de bouwactoren en zo kan bijdragen aan faalkostenreductie in de Nederlandse bouwpraktijk.

Ten slotte zijn in hoofdstuk 5 de belangrijkste bevindingen van het onderzoek weergegeven en wordt de hoofdvraag beantwoord. Tevens zijn aanbevelingen voor nader onderzoek gedaan.

9

1.4 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie De samenwerking tussen de bouwactoren verloopt niet altijd vlekkeloos. Dit kan leiden tot faalkosten en resulteren in een verminderde bouwkwaliteit. Samenwerking kan op verschillende manieren worden vormgegeven. De bouwcontractmodellen het bouwteam, D&B en DBFMO zullen onder de loep worden genomen. Deze bouwcontractmodellen geven duidelijk de verschillen in verdeling van bouwprocesfuncties over de verschillende bouwactoren weer. Door deze bouwcontractmodellen in Nederland in kaart te brengen en IPD hiertegen af te zetten wordt onderzocht of IPD de samenwerking tussen de bouwactoren kan verbeteren teneinde faalkosten te reduceren. Uit onderzoek blijkt dat de gemiddelde faalkosten van een bouwproject 6,5 procent bedragen van de totale kosten van het project.38 Zeker met de afnemende bouwproductie van de afgelopen jaren is het voor de bouwpraktijk van belang dat de winstmarges bij een bouwproject zo groot mogelijk blijven.39 Tevens heeft dit onderzoek het doel om meer informatie over de samenwerkingsvorm IPD te verstrekken, nu in de Nederlandse bouwrechtpraktijk nog weinig tot geen literatuur over dit onderwerp bestaat, terwijl het mogelijk een veelbelovende samenwerkingsvorm is voor de Nederlandse bouwpraktijk.

38 39

Rapport Faalkosten, bouwkennis.nl, klik op kenniscentrum, (zoek op faalkosten). EIB 2014.

10

2 Samenwerkingsvormen in de bouw 2.1 Inleiding De verschillende fasen van het bouwproces zijn al aan bod gekomen. Bij deze fasen horen ook verschillende functies zoals het initiatief om een bouwwerk tot stand te brengen, beschikbaar stellen van grond, beschikbaar stellen van financiële middelen om het bouwwerk te realiseren, ontwerpfunctie, de uitvoeringsfunctie en onderhoudsfunctie.40 Door de verantwoordelijkheid voor deze bouwfuncties te verdelen tussen de verschillende bouwactoren ontstaat een bepaalde rolverdeling. De term ‘samenwerkingsvorm’ verwijst naar de feitelijke rolverdeling tussen de bouwactoren bij een bepaald bouwproject. Met het begrip bouwcontractmodel wordt verwezen naar een verzameling van bouwcontracten op basis waarvan de feitelijke rolverdeling tussen de bouwactoren hetzelfde is, maar die niet exact dezelfde inhoud hebben. 41 Een modelcontract is een standaardcontract dat veelvuldig wordt gebruikt in een bepaalde branche, in dit geval de bouwpraktijk.42 Bouwcontractmodellen kunnen worden onderscheiden in traditionele bouwcontractmodellen, geïntegreerde modellen en life-cycle modellen.43 Binnen deze bouwcontractmodellen zijn verschillende samenwerkingsvormen te onderscheiden. In dit hoofdstuk is ervoor gekozen om de drie samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO te bespreken, omdat bij deze samenwerkingsvormen de rolverdeling van de bouwactoren verschillend is. Van het bouwteam tot aan DBFMO verschuiven steeds meer functies van het bouwproces naar de aannemer waarbij ook de invloed van de opdrachtgever op het bouwproces steeds geringer wordt. Het bouwteam is deels gebaseerd op de ‘klassieke driehoek’. Ter inleiding zal daarom eerst de samenwerkingsvorm de ‘klassieke driehoek’ worden besproken waarna achtereenvolgens het bouwteam, D&B en DBFMO de revue passeren. Bij het bespreken van deze samenwerkingsvormen zullen ook de meest gebruikte modelcontracten en algemene voorwaarden worden besproken. Hierbij wordt specifiek ingegaan op planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement.

40

Van den Berg 1990, p. 1. NEPROM 2008, fig. 2, p. 19. Commissie Fundamentele Verkenning Bouw 2008, p. 15. VROM-inspectie 2008(Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten), p. 23. 41 Brinkgroep.nl, zoek op samenwerkingsvormen (laatst geraadpleegd op 16-09-2014). 42 Bouwendnederland.nl, zoek op modelcontracten (laatst geraadpleegd op 06-10-2014). 43 Boot e.a. 2012, 31.

11

2.2 De ‘klassieke driehoek’ Wanneer men spreekt van de ‘klassieke driehoek’ in het bouwrecht, doelt men hiermee op de samenwerkingsvorm waarbij er een strikte scheiding tussen de ontwerpfunctie en de uitvoeringsfunctie bestaat. De onderlinge relaties tussen de opdrachtgever, architect en aannemer kunnen dan worden weergegeven in de vorm van een driehoek, vandaar de naam. Van den Berg maakt hierbij de opmerking dat niet gesproken zou moeten worden van ‘klassieke driehoek’ aangezien de figuur van de bouwmeester waarbij ontwerp en uitvoering integraal werden aanbesteed al in gebruik was voordat de ‘klassieke driehoek’ ontstond. Deze samenwerkingsvorm heeft strikt genomen ook niet de vorm van een driehoek, in ieder geval niet met dezelfde onderlinge relaties, de relatie tussen de architect en de aannemer betreft namelijk geen contractuele relatie. Die van de opdrachtgever met de architect en de aannemer wel. Opmerking verdient dat op basis van deze contractuele relaties wel verplichtingen over en weer tussen de architect en aannemer kunnen ontstaan, denk hierbij aan de waarschuwingsplicht.44 Binnen deze ‘klassieke driehoek’ is er een tendens tot specialisatie. Daardoor raken steeds meer bouwactoren bij het bouwproces betrokken. Architecten zijn zich veelal gaan specialiseren in bepaalde ontwerprichtingen en zijn daarom genoodzaakt om samen te werken met andere gespecialiseerde architecten. Dit gebeurt dan bijvoorbeeld door de andere architect(en) als neven-opdrachtnemer te contracteren. Hiervoor sluit de opdrachtgever rechtstreeks met de nevenadviseurs aparte contracten af.45 De adviseur kan ook ingeschakeld worden als onderopdrachtnemer, hierbij schakelt de architect (die de integrale ontwerpopdracht heeft aangenomen) onder eigen verantwoording de adviseur in. 46 Voor de relatie opdrachtgever – adviseur/architect is een set algemene voorwaarden ontwikkeld, namelijk De Nieuwe Regeling (DNR) 2011.47 Tevens zijn de uitvoerende bedrijven zich gaan specialiseren, waardoor steeds meer bedrijven bij de uitvoering van de bouw zijn betrokken. De inschakeling van deze specialistische bouwbedrijven kan op verschillende manieren plaatsvinden. Bij onderaanneming besteedt de opdrachtgever het werk integraal aan één aannemer uit, de hoofdaannemer, die besteedt onder eigen verantwoordelijkheid onderdelen van het werk uit aan onderaannemers. Bij deze

44

Van den Berg 1990, p. 11-13. Van den Berg 1990, 83-90. 46 Van den Berg 1990, p. 104-105. 47 Van den Berg, Bregman en Chao-Duivis 2013, p. 208. 45

12

figuur is er geen directe band tussen opdrachtgever en onderaannemers.48 Hierbij ligt de coördinatietaak bij de hoofdaannemer nu deze de opdracht in zijn geheel heeft aanvaard. 49 De opdrachtgever kan ook kiezen voor de figuur van nevenaanneming waarbij hij zelf het werk uitbesteedt aan verschillende nevenaannemers die verschillende onderdelen van het werk zullen uitvoeren. Er ontstaan hier parallelle contracten tussen de opdrachtgever en de nevenaannemers maar geen onderlinge contractuele relaties tussen de verschillende nevenaannemers. 50 Ook voor de relatie opdrachtgever – aannemer is een set algemene voorwaarden ontwikkeld waarvan de meest recente versie de Uniforme Administratieve voorwaarden (UAV) 2012 is. De UAV 2012 kan in het contract of de aannemingsovereenkomst van toepassing worden verklaard.51 Met het toenemende aantal bouwactoren dat betrokken is bij de totstandkoming van een bouwwerk, is het coördineren van alle werkzaamheden een belangrijke taak. 52 In beginsel neemt de opdrachtgever deze taak voor zijn rekening, maar hij kan de coördinatietaken ook door een van de andere bouwactoren laten vervullen. Dit kan bijvoorbeeld de architect, adviseur of één van de nevenaannemers zijn. Voortbouwend op de uiteenzetting van de ‘klassieke driehoek’ zal de samenwerkingsvorm ‘ het bouwteam’ worden belicht. 2.3 Het bouwteam Na de tweede wereldoorlog was er een grote behoefte aan betaalbare woningen voor de bevolking. De bouwtijd moest verkort worden en de bouwkosten moesten omlaag. Men kwam toen met de innovatieve samenwerkingsvorm het bouwteam, deels gebaseerd op de ‘klassieke driehoek’.53 Het betreft een tijdelijke vorm van samenwerking. Dat wil zeggen voor een specifiek bouwproject, waarin de bouwactoren op gelijke voet met elkaar samenwerken maar enkel met betrekking tot de voorbereiding van een bouwproject, namelijk de ontwerpfase.54 Het is echter wel denkbaar dat projectpartners, wanneer de samenwerking goed bevalt, elkaar zullen benaderen om ook andere bouwprojecten in bouwteamverband tot stand te brengen. De aannemers hebben in het bouwteam een adviserende rol bij het ontwerpproces, zij kijken als het ware mee over de schouder van de architect.55 De architect kan dan gebruik maken van de kennis van de

48

Van den Berg 1990.p. 141. Asser/Van den Berg 7-VI 2013, nr. 223. 50 Van den Berg 1990, p. 175. 51 Van den Berg, Bregman en Chao-Duivis 2013, p. 80. 52 Asser/Van den Berg 7-VI 2013/191. 53 Asser/Van den Berg 7-VI 2013, nr. 259. 54 Zie inleiding en art. 1 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 55 Van den Berg 1990, p. 214-215 en Asser/Van den Berg 7 VI 2013, nr. 260. 49

13

aannemer op het gebied van kosten en uitvoeringstechnische aspecten.56 Dit is een samenwerking in gecoördineerd verband waarbij ieder de verantwoordelijkheid voor zijn eigen taken, die bij de verschillende bouwfuncties horen, draagt. In beginsel zal de opdrachtgever leidinggeven aan het bouwteam.57 Wanneer de ontwerpfase is afgerond moet er een aanvaardbaar ontwerp op bestekniveau zijn.58 Voor deze samenwerkingsvorm is de VGBouw Model-Bouwteamovereenkomst 1992 ontwikkeld. Dit modelcontract biedt zowel voor de opdrachtgever als opdrachtnemer houvast bij de onderhandelingen en geeft inzicht in de rechtsverhoudingen. 59 We gaan er in dit onderzoek vanuit dat op de overeenkomst tussen de opdrachtgever en architect de DNR 2011 van toepassing is. Dit zijn namelijk de algemene branchevoorwaarden.60 Omdat de aannemer zijn specialistische kennis beschikbaar heeft gesteld mag hij als eerste en enige een aanbieding doen voor de uitvoering van het betreffende project.61 De opdrachtgever sluit op basis van de aanbieding al dan niet een aannemingsovereenkomst met deze aannemer. 62 Wanneer de aannemingsovereenkomst tussen opdrachtgever en aannemer tot stand komt, gaan we er in dit onderzoek vanuit dat hierop de UAV 2012 van toepassing zijn.63 Deze algemene voorwaarden worden vrijwel standaard toegepast bij een aannemingsovereenkomst.64 In de afzonderlijke overeenkomsten tussen opdrachtgever en de verschillende aannemers kan worden afgesproken dat de partijen met de andere bouwteamleden zullen samenwerken. In de praktijk wordt naast deze afzonderlijke overeenkomsten ook nog een coördinatieovereenkomst afgesloten, waarin de uitvoerende bouwteamleden –kortgezegd- afspreken dat zij met elkaar zullen samenwerken.65 Deze nevenaanneming wordt vaak gecoördineerd conform de VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999.66 Binnen deze samenwerking zal de ‘bouwkundig aannemer’ de coördinatie van het bouwteam op zich nemen.67 Dit wil zeggen dat hij onder andere het concepttijdschema opstelt en dit ter goedkeuring voorlegt

56

We gaan er in dit onderzoek, net zoals in de klassieke driehoek, vanuit dat op de overeenkomst tussen de opdrachtgever en architect de DNR 2011 van toepassing is. 57 Art. 5, VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 58 Art. 4 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 59 Zie inleiding VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 60 nlingenieurs.nl, zoek op DNR 2011 (laatst geraadpleegd op 21-09-2014). 61 Chao-Duivis 2012, p. 1. 62 Art. 14 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 63 Art. 14 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 64 Chao-Duivis & Strang 2013, p. 106. 65 Boot e.a. 2012, p. 17. 66 Van den Berg, Bregman en Chao-Duivis, p. 241, De VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. 67 ‘Ondergetekenden’ punt 3, VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. In het verdere vervolg van dit onderzoek ga ik er vanuit dat de VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999 van toepassing is op het bouwteam, voor wat betreft de uitvoerende werkzaamheden, om zo de gemaakte afspraken wat betreft samenwerking met elkaar te kunnen vergelijken.

14

aan de leden van het bouwteam.68 De coördinator is aansprakelijk voor fouten die hij maakt met betrekking tot de coördinatie van werkzaamheden. Daarnaast blijft ieder van de leden van het uitvoerende bouwteam zelf ook verantwoordelijk voor het naleven van het tijdschema.69 In het vervolg van dit onderzoek zal naar de hierboven beschreven samenwerkingsvorm met toepasselijke regelingen, worden verwezen als ‘het bouwteammodel’. Wat betreft de communicatie binnen het bouwteammodel zijn daar een aantal informatieplichten, waarschuwingsplichten en verplichte overlegmomenten terug te vinden. Echter over de wijze van communiceren is in het bouwteammodel niets opgenomen.70 Nog een belangrijke factor is de kwaliteitscontrole die door de bouwactoren zelf wordt toegepast. Dit bestaat binnen het bouwteammodel uit goedkeuren van papieren71 en het controleren van werkzaamheden van de afzonderlijke deelnemers (voorbereidende werkzaamheden)72. Op basis van de UAV 2012 worden de technische installatiewerken beproefd.73 Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen afspreken dat bouwstoffen gekeurd moeten worden, maar dit is niet verplicht. Wanneer het bouwwerk volgens de opdrachtnemer af is, zal hij de opdrachtgever hiervan op de hoogte brengen en zal de opdrachtgever het werk opnemen en goedkeuren, pas dan kan het werk als opgeleverd worden beschouwd.74 In dit model is niets opgenomen over de standaard toepassing van risicomanagement. Naast de hierboven beschreven vorm van het bouwteam bestaat er volgens Van den Berg ook nog een ideaaltypische vorm van het bouwteam, de geïntegreerde vorm waarbij de opdracht door twee of meerdere bouwactoren samen wordt aanvaard. Zij zullen gedurende het gehele project bij elkaars werk betrokken blijven en elkaars werk beïnvloeden. Zij zullen als gevolg hiervan gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het op te leveren werk.75 Volgens hem komt deze vorm in de praktijk echter nauwelijks voor.76 Een dergelijke samenwerkingsvorm zou mijns inziens in een aparte categorie geplaatst moeten worden tussen traditionele en geïntegreerde bouwcontractmodellen. Hier kan namelijk niet meer gesproken worden van een strikte scheiding tussen ontwerpen uitvoeringswerkzaamheden. Het gaat verder dan slechts adviseren van de architect door de aannemer zoals bij het gecoördineerde bouwteam. Aan de

68

Art. 2 en 3 VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. Art. 4 en 9 VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. 70 Zie o.a. art. 9 en 11 DNR 2011. §2, 6.14 en 5.1 c UAV 2012. Art. 5 t/m 6 VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. 71 Art. 12 lid 3 DNR 2011. 72 Art. 5 lid 1 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 73 §8a UAV 2012. 74 §9 en 10 UAV 2012. 75 Van den Berg 1990, p. 132-133 en 278-279. 76 Asser/Van den Berg 7-VI 2013, nr. 264-265. 69

15

andere kant kan men ook niet van een geïntegreerd bouwcontractmodel spreken, daar er gecontracteerd wordt met minimaal twee opdrachtnemers en dus niet met één opdrachtnemer die zowel ontwerp als uitvoering verzorgt. Mijns inziens gaat het dus om een nieuwe categorie bouwcontractmodellen waarbinnen deze samenwerkingsvorm zou vallen. Deze samenwerkingsvorm wordt echter nog maar weinig toegepast in de praktijk. Hiervan is geen modelcontract beschikbaar. Om deze reden zal de samenwerkingsvorm niet worden meegenomen in dit onderzoek. 2.4 Design&Build De categorie geïntegreerde modellen bestaat uit contracten die zien op het bouwproces waarin zowel de ontwerp- als de uitvoeringstaak door één en dezelfde opdrachtnemer worden uitgevoerd en in één overeenkomst zijn geïntegreerd. Onder deze categorie vallen onder andere de samenwerkingsvormen Design & Build (D&B) ook wel Design & Construct (D&C) en Turnkey. Voor geïntegreerde contracten is de Model Basisovereenkomst (MBO) met bijbehorende Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contractenvormen (UAV-GC) 2005 ontwikkeld.77 Voor het doel van dit onderzoek gaan we uit van de situatie dat afspraken met betrekking tot geïntegreerde modellen wordt gevormd door de MBO met toepassing van de UAV-GC 2005. In het vervolg zal naar de hierboven beschreven samenwerkingsvorm met toepasselijke regelingen, worden verwezen als ‘het D&B-model’. Met toepassing van de MBO en UAV-GC 2005 wordt deze overeenkomst gekwalificeerd als aanneming van werk.78 Ondanks dat de opdracht aan één opdrachtnemer is gegund wil dit niet zeggen dat deze opdrachtnemer de opdracht alleen uitvoert. Het kan zijn dat de opdrachtnemer niet alle benodigde kennis en expertise in huis heeft en hiervoor bijvoorbeeld een architect of aannemer moet inschakelen.79 Nadat de opdrachtgever zijn wensen kenbaar heeft gemaakt zal de opdrachtnemer zorgen voor het ontwerp, een planning, en legt deze planning ter acceptatie aan de opdrachtgever voor.80 In de genoemde regelingen die van toepassing zijn op geïntegreerde bouwcontractmodellen is net zoals bij het bouwteammodel weinig terug te vinden over de wijze van communicatie tussen de bouwactoren. In dit model zijn alleen enkele informatie- en waarschuwingsplichten te vinden.81 Wat betreft de kwaliteitscontrole kan men afspreken dat de opdrachtnemer 77

Van den Berg, Bregman en Chao-Duivis, p. 252. Asser/Van den Berg 2013-VI, nr. 30. 79 Boot e.a. 2012, p. 120. 80 §7-1 UAV-GC 2005. Annex II Planning, UAV-GC 2005. 81 Zie onder andere art. 7 en 3 lid 2 MBO. §19-2, 4-7 en 3-1 UAV-GC 2005. 78

16

een kwaliteitsplan op zal stellen waaraan de ontwerp-, uitvoerings- en onderhoudswerkzaamheden getoetst kunnen worden. Het is echter niet verplicht een dergelijk plan op te stellen.82 Daarnaast vindt keuring van het werk bij oplevering en eventueel keuring van het meerjarig onderhoud plaats door de opdrachtgever.83 Er is in de MBO en UAV-GC 2005 eveneens niets terug te vinden over de toepassing van risicomanagement door de bouwactoren. In de categorie geïntegreerde modellen kan de opdrachtgever in meerdere of mindere mate betrokken zijn bij de realisatie van het bouwwerk. De betrokkenheid van de opdrachtgever kan variëren van het slechts formuleren van zijn bouwbehoefte tot aan het regelmatig controleren van zowel de ontwerp- als de uitvoeringstaak.84 De benamingen D&B en Turnkey verwijzen naar de feitelijke mate van invloed, die de opdrachtnemer uitoefent op de ontwerpbeslissingen. Bij Turnkey zal de invloed van de opdrachtgever over het algemeen minder zijn dan bij D&B.85 De regelingen die van toepassing zijn blijven echter hetzelfde. 2.5 DBFMO Deze samenwerkingsvorm wordt vaak gebruikt tussen de overheid en de private sector, ook wel Publiek Private Samenwerking (PPS) genoemd. PPS is een overkoepelende term voor de samenwerking tussen de private sector en de overheid. Deze samenwerking kan op verschillende contractuele wijzen worden vastgelegd. PPS voor huisvesting gebeurt vaak in de vorm van een DBFMO-contract.86 Er is voor deze samenwerkingsvorm de Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013 met bijlagen opgesteld.87 DBFMO gaat nog een stap verder dan het D&B-model doordat hier een contract wordt gesloten waarbij ook de financiering, het onderhoud en de exploitatie bij de opdrachtnemer in handen komen.88 In het vervolg van dit onderzoek zal naar de hierboven beschreven samenwerkingsvorm met toepasselijke regelingen, worden verwezen als ‘het DBFMO-model’. Het is ook mogelijk om te kiezen voor DBFM en de exploitatie dus in handen van de opdrachtgever te laten. De samenwerkingsvorm DBFMO valt in de categorie ‘life-cycle contracten’. Een dergelijk contract heeft meestal een

82

Hoofdstuk 9 UAV-GC 2005. §24 en 30 UAV-GC 2005. 84 Asser/Van den Berg 7-VI 2013, nr. 37. 85 Luiten, Crowetcetera 2012, p. 50. 86 Laan, VGR 2013/1, p. 40. 87 Rijksoverheid.nl (zoek op Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013). 88 Art. 4.1, 3.1 en 6.1 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. Bijlage 8-2(j) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 83

17

looptijd voor een periode van 20 tot 30 jaar. Dit is mede afhankelijk van de economische levensduur van het betreffende bouwwerk.89 Bij het maken van het ontwerp is de opdrachtnemer verplicht om ook een planning voor de werkzaamheden in de realisatiefase te maken.90 Bij het beschikbaar komen van het bouwwerk moet de opdrachtnemer ook een projectplanning voor de exploitatiefase kunnen overhandigen aan de opdrachtgever.91 In DBFMO-model zijn een aantal informatieplichten, doch geen waarschuwingsplichten te vinden.92 Wel is er in de Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013 een apart hoofdstuk gewijd aan communicatie. Hieruit volgt dat de opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk een communicatieplan opstellen.93 Wat betreft de kwaliteitscontrole zullen de opdrachtnemer en opdrachtgever eveneens gezamenlijk een onafhankelijke derde aanwijzen die controleert of de werkzaamheden in de realisatiefase zoals overeengekomen zijn uitgevoerd.94 Daarnaast is de opdrachtnemer verplicht om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten dat ziet op zowel de uitvoeringswerkzaamheden als de werkzaamheden vanaf de periode dat het bouwwerk beschikbaar is. Het gaat hier om Systems Engineering (SE), dit ziet op het ontwerpproces.95 Bij SE is het de bedoeling dat er grondig onderzoek wordt gedaan naar de behoefte van de klant en waarom de klant bepaalde dingen wil. Vervolgens wordt de vraag van de klant in kleinere segmenten verdeeld om de vraagstelling beter te overzien. Daarna worden stapsgewijs de vraagsegmenten steeds verder gespecifieerd in het ontwerp. Dit is een continu proces van verificatie (is het ontwerp correct) en validatie (voldoet het ontwerp aan de vraag van de klant), ook nadat het bouwcontract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is gesloten gaat het proces van verifiëren en valideren door. De bedoeling is dat tijdens het gehele proces met SE duidelijk blijft waarom voor een bepaalde oplossing is gekozen. Op deze manier wordt getracht om aan de overeengekomen kwaliteitseisen te voldoen.96 Daarnaast moet de opdrachtnemer ook een monitoringssysteem opzetten dat toeziet op de prestaties van het bouwwerk na oplevering en wordt er door de opdrachtnemer maandelijks een monitoringsrapport uitgebracht aan de opdrachtgever en zullen er periodieke en eventueel incidentele inspecties worden verricht door een onafhankelijke derde.97 De opdrachtnemer moet

89

Boot e.a. 2012, p. 181. Art. 4.1(a)(III) en Bijlage 8-1(f) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 91 Bijlage 8-2(j) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 92 Zie onder andere art. 4.1(c) en 8.4(c) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 93 Hoofdstuk 22 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 94 Art. 4.4(d) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 95 Art. 8.1 Rijksbrede modelovereenkomst DBFMO huisvesting 2013. 96 SBCURnet 2013, hoofdstuk 2. 97 Art. 8.2 t/m 8.9 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO huisvesting 2013. 90

18

er dus zelf voor zorgen dat het bouwwerk aan het vereiste kwaliteitsniveau voldoet en blijft voldoen. 2.6 Feitelijk onderzoek naar samenwerking op projectniveau Ter aanvulling op de hierboven besproken bouwcontractmodellen is een verkennend websiteonderzoek gedaan om te achterhalen welke van de samenwerkingsvormen, het bouwteam, D&B en DBFMO, de grote bouwbedrijven in Nederland gebruiken om hun samenwerking bij een bouwproject vorm te geven. Hiertoe zijn alle projecten die via de website van het betreffende bouwbedrijf zijn te raadplegen bestudeerd. Daarnaast wordt onderzocht hoe deze bouwbedrijven proberen om de samenwerking op projectniveau te verbeteren. Zoals aangegeven in het eerste hoofdstuk hebben de factoren communicatie, kwaliteitscontrole, planning & coördinatie en risicomanagement de grootste invloed op het ontstaan van faalkosten bij een bouwproject. Het verkennend onderzoek zal zich daarom richten op deze vier factoren. Er zal worden onderzocht hoe de grote bouwbedrijven proberen om deze vier factoren positief te beïnvloeden. Er is in dit onderzoek een selectie gemaakt van acht bouwbedrijven. Het gaat hier om de acht grootste bouwbedrijven in Nederland, gelet op de netto omzet in 2012, die werkzaam zijn in de B&U sector.98 Enkel de B&U projecten van de betreffende bouwbedrijven zijn in dit onderzoek meegenomen. Wanneer in het vervolg van dit onderzoek aantallen worden genoemd hebben deze alleen betrekking op projecten uit de B&U sector, omdat dit de sector is waar IPD in Amerika wordt toegepast. Zoals eerder besproken wordt IPD vooral toegepast bij bouwen voor de gezondheidszorg, vooralsnog zijn geen infrastructurele projecten bekend die zijn gerealiseerd met toepassing van IPD.99 Tot slot vermeldt niet elk bouwbedrijf op haar website op basis van welke samenwerkingsvorm een bepaald project is uitgevoerd, waardoor sommige bedrijven niet voor het onderzoek in aanmerking komen. Op basis van de voorgaande criteria is een selectie gemaakt en zijn de volgende bouwbedrijven onderzocht: BAM, Heijmans, TBI Holdings, Dura Vermeer, Van Wijnen Holding, Aan de Stegge Verenigde Bedrijven (ASVB), Janssen De Jong en Hurks Groep B.V.100

98

Cobouw top 50 van 2013, Cobouw.nl (zoek op Cobouw top 50, laatst geraadpleegd op 15-08-2014). De netto omzet van ieder van deze bedrijven bedroeg in 2012 minimaal € 300.000,-. 99 IPD Case Studies 2012. 100 Koninklijke Volker Wessels Stevin, Ballast Nedam, Joh. Mourik & Co. Holding en Brihold B.V. zijn niet in het onderzoek meegenomen omdat op hun websites niet per project is aangeven welk bouwcontractmodel is gebruikt bij het betreffende project.

19

BAM Op de website van BAM is per project aangegeven welke samenwerkingsvorm is gebruikt. Wanneer men zoekt op ‘traditioneel bouwen’ komen hier 37 projecten uit naar voren.101 Bij nadere bestudering van de projectenomschrijvingen komt bij 15 van deze projecten duidelijk naar voren dat zij tot stand zijn gekomen in bouwteamverband. Bij de overige projecten wordt niet duidelijk of, en in welke mate BAM eventueel heeft bijgedragen aan het ontwerp. Er staan 33 projecten vermeld die zijn gerealiseerd op basis van D&B en één project op basis van DBFMO.102 Met betrekking tot planning & coördinatie maakt BAM gebruik van LEAN bouwen. LEAN bouwen ziet op de proces- en organisatieverbetering waardoor de winstmarge toeneemt.103 Om dit te realiseren zijn zij bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden aangegaan met een aantal voorkeursleveranciers en maken zij gebruik van ‘Pull Planning’. Bij Pull Planning maken alle partijen gezamenlijk een planning van dag tot dag.104 Er is geen online informatie te vinden die erop wijst dat BAM zich specifiek bezighoudt met het verbeteren van de communicatie tussen de bouwactoren. Met betrekking tot kwaliteitscontroles tijdens de uitvoering van het werk geeft zij aan dat er striktere controles nodig zijn om de kwaliteit van de bouwprojecten optimaal te houden; hoe dit wordt aangepakt wordt verder niet uitgelegd.105 Daarnaast wil zij het risicomanagement intensiveren. Zij wil risicomanagement een vast onderdeel van de planningen controlcyclus maken. Meer risicobewustzijn creëren bij projectselecties is het doel.106 Om deze risico’s in kaart te kunnen brengen en beter te kunnen beheersen gebruikt BAM Bouwwerk Informatie Model (BIM) om grote multidisciplinaire bouwprojecten in goede banen te leiden. BIM is een computerprogramma dat een virtueel model maakt van het te bouwen werk waarin alle bouwactoren hun gegevens kunnen invoeren en ook alle gegevens kunnen raadplegen. Een dergelijk systeem wordt vaak gebruikt in combinatie met een ‘clash detection system’ dat fouten en afstemmingsproblemen kan lokaliseren.107 Volgens BAM zit de grote

101

Bamutiliteitsbouw.nl, ga naar projecten vink Traditioneel bouwen aan (laatst geraadpleegd op 18-06-2014). Bamutiliteitsbouw.nl, ga naar projecten vink Design & Build aan (laatst geraadpleegd op 18-06-2014). Bamutiliteitsbouw.nl, ga naar projecten zoek op DBFMO (laatst geraadpleegd op 16-08-2014). 103 Van der Voordt 2007. P. 267-268. 104 Bamutilitietsbouw.nl, zoek op LEAN bouwen (laatst geraadpleegd op 16-08-2014). 105 BAM Jaarrapport 2013, p. 13. 106 BAM Jaarrapport 2013, p. 17. 107 Werkgroep Constructieve Veiligheid 2011, p. 12-13. 102

20

kracht erin dat alle disciplines samenkomen in één 3D model waarbij men dus integraal samenwerkt.108 Zij maakt ook gebruik van LEAN-technieken, dit staat bij BAM specifiek voor verbeteradviezen vanaf de werkvloer doorvoeren, gezamenlijk ontwerpen en ketensamenwerking.109

Heijmans Wanneer men de projecten van Heijmans bekijkt, zijn daar 11 projecten te vinden die in bouwteamverband zijn gerealiseerd.110 Daarnaast zijn 6 projecten die op basis van D&B tot stand zijn gekomen.111 Tot slot is er slechts één project te vinden dat is gerealiseerd op basis van DBFMO.112 Er is op de website van Heijmans geen informatie te vinden over (het verbeteren van) planning & coördinatie op projectniveau. Over verbetering van communicatie bij Heijmans is niets terug te vinden. Wel geeft Heijmans aan dat zij voor kwaliteitscontroles in het bedrijf, maar ook bij projecten, gebruik maakt van LEAN Thinking (vergelijkbaar met LEAN bouwen van BAM) in combinatie met Six Sigma, samen gevormd tot het programma Lean6sigma. Lean6Sigma wordt toegepast om de kwaliteitsverbetering door de oorzaken van fouten weg te nemen zodat het bouwwerk zonder fouten wordt opgeleverd.113 Om het risicomanagement in de organisatie te verbeteren zijn er in de kwaliteitsmanagementsystemen standaard risicomanagementsystemen opgenomen waarmee de projectspecifieke risico’s in kaart worden gebracht.114

TBI Holdings Wanneer men op de TBI Holdings website zoekt op ‘bouwteam’ en de zoekresultaten nader bestudeerd blijkt dat er 12 projecten in bouwteamverband zijn uitgevoerd.115 Bij het zoeken op de term ‘design’ komen daar 27 resultaten naar voren waarvan 5 projecten zijn aangenomen op basis van een D&B.116 Er zijn op de website van TBI geen projecten te vinden die zijn gerealiseerd op basis van DBFMO.

Bamutilitietsbouw.nl, klik op thema’s en klik op BIM. Bamciviel.nl, ga naar over ons en klik op manier van werken. 110 Heijmans.nl, klik op projecten (zoek op bouwteam, laatst geraadpleegd op 18-06-2014). 111 Heijmans.nl, klik op projecten (zoek op design, laatst geraadpleegd op 18-06-2014). 112 Heijmans.nl, klik op projecten (zoek op DBFMO, laatst geraadpleegd op 18-06-2014). 113 Heijmans Jaarverslag 2013, p. 51. 114 Heijmans Jaarverslag 2013, p. 71-72. 115 Tbi.nl, (zoek op bouwteam, laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 116 Tbi.nl, (zoek op design, laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 108 109

21

Wederom geeft ook dit bedrijf aan dat zij bij samenwerking gebruik maakt van BIM. Binnen het BIM-model willen ze ook gebruik maken van de mogelijkheid om LEAN plannen en SE toe te passen. Met LEAN plannen wordt hier hetzelfde bedoeld als het eerder genoemde LEAN Thinking dat wordt toegepast door Heijmans. Bij dit bedrijf komt niet naar voren dat zij zich specifiek focussen op het verbeteren van communicatie tussen de bouwactoren of kwaliteitscontroles. Bij de toepassing van risicomanagement wordt gebruik gemaakt van ISO-kwaliteitssystemen. 117 Dergelijke systemen worden gebruikt om processen in bedrijven te beoordelen. In dit geval worden ze gebruikt om de kwaliteit van de kwaliteitsmanagementmethode te toetsen. De kwaliteitsmanagementmethode zal moeten voldoen aan de eisen in de beoordelingsrichtlijn. Wanneer het proces voldoet aan de gestelde eisen wordt een certificaat toegekend.118 Daarnaast volgen de projectmanagers speciale cursussen over risicobeheersing.119

Dura Vermeer Op de website van DuraVermeer zijn 30 projecten te vinden die zijn gerealiseerd in bouwteamverband.120 Daarnaast is er welgeteld één project te vinden dat is gerealiseerd op basis van D&B.121 Wel geeft Dura Vermeer aan dat zij inspeelt op nieuwe contractvormen zoals D&B en dat zij op basis hiervan vele nieuwe opdrachten heeft weten binnen te halen.122 Tot slot zijn er twee projecten in de B&U sector op basis van DBFMO aangenomen.123 Ook in dit bedrijf wordt LEAN toegepast. Dit houdt onder meer in dat DuraVermeer vroeg in het bouwproces samen met alle betrokken bouwactoren een gezamenlijke planning opstelt.124 Ook maakt zij gebruik van BIM om aan te geven wie waar verantwoordelijk voor is in het bouwproces en wordt BIM veelvuldig gebruikt om de communicatie tijdens een bouwproject te ondersteunen. Er wordt ook een 3D laser scanner gebruikt om bijvoorbeeld materialen te scannen en alle informatie nauwkeurig op te slaan tijdens het bouwproject, zodat alle bouwactoren deze informatie kunnen raadplegen. Dit zorgt ervoor dat communicatie effectiever en betrouwbaarder wordt. 125 Er wordt door DuraVermeer online geen informatie verstrekt over het verbeteren van kwaliteitscontroles en risicomanagement in zijn algemeenheid. Risicoallocatie is echter ook een onderdeel van risicomanagement en met betrekking hierop heeft 117

Tbi Jaarverslag 2013, p. 46. Chao-Duivis & Strang 2013, p. 37-38. 119 Tbi Jaarverslag 2013, p. 47. 120 Bouw.duravermeer.nl, zoek op bouwteam (laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 121 Bouw.duravermeer.nl, zoek op design (laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 122 Duravermeer.nl, klik op nieuws, klik vervolgens op Jaarcijfers 2013 (laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 123 Bouw.duravermeer.nl, zoek op DBFMO (laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 124 Bouw.duravermeer.nl, zoek op LEAN (laatst geraadpleegd op 09-09-2014). 125 Duravermeer Activiteitenverslag 2013, p. 83-84. 118

22

DuraVermeer zijn Algemene Inkoop Voorwaarden (AIV) aangepast zodat de risico’s meer evenwichtig verdeeld zijn. Dit houdt in dat de risico’s nu meer liggen bij degene die ze het beste kan beheersen.126

Van Wijnen Holding Van Wijnen Holding bestaat uit 23 bedrijven verspreid over het hele land, die zich vooral richten op nieuwbouw, verbouw, onderhoud en beheer.127 Door op de website van Van Wijnen Holding op ‘bouwteam’ te zoeken en de resultaten te bestuderen wordt duidelijk dat er 8 projecten in bouwteamverband tot stand zijn gekomen.128 Daarnaast zijn er 4 projecten te vinden die op basis van D&B worden gebouwd.129 Er staan geen projecten op de website vermeld die op basis van DBFMO tot stand zijn gekomen. Wederom wordt in dit bedrijf LEAN toegepast door in de voorbereidingsfase van het project met alle bouwactoren gezamenlijk een planning te maken.130 Voor de uitwisseling van informatie tijdens bouwprojecten maakt Van Wijnen veel gebruik van BIM.131 Over risicomanagement en kwaliteitscontrole biedt Van Wijnen online geen informatie aan.

Aan de Stegge Verenigde Bedrijven (ASVB) ASVB is een concern bestaande uit bedrijven werkzaam in Nederland, België en Duitsland, vooral op het gebied van bedrijfshuisvesting, woningen utiliteitsbouw.132 Door te zoeken op bouwteam, D&B en DBFMO en de projecten nader te bestuderen zijn er respectievelijk 3, 4 en 0 bouwprojecten te vinden die zijn gebouwd op basis van deze contractvormen.133 Over (verbetering van) planning & coördinatie is op de website van ASVB geen informatie te vinden. ASVB streeft naar een organisatiestructuur met weinig managementlagen en een loyale houding van de werknemers, omdat dit volgens hen heldere communicatie oplevert.134 Daarnaast maken ze steeds meer gebruik van het door henzelf opgezette bouwconcept LeefiD. In dit bouwconcept wordt standaard gebruik gemaakt van BIM om informatie optimaal

126

Duravermeer Activiteitenverslag 2013, p. 114-115. Vanwijnen.nl, klik op over van wijnen (laatst geraadpleegd op 22-07-2014). 128 Vanwijnen.nl, zoek op bouwteam (laatst geraadpleegd op19-06-2014). 129 Van wijnen.nl, zoek op design (laatst geraadpleegd op 19-06-2014). 130 Vanwijnen.nl, zoek op LEAN (laatst geraadpleegd op 09-09-2014). 131 Vanwijnen.nl, zoek op BIM (laatst geraadpleegd op 18-08-2014). 132 Asvb.nl, klik op Over ASVB (laatst geraadpleegd op 22-07-2014). 133 Asvb.nl, zoek op bouwteam (laatst geraadpleegd op 07-07-2014). Asvb.nl, zoek op Design (laatst geraadpleegd op 07-07-2014). Asvb.nl, zoek op DBFMO (laatst geraadpleegd op 07-07-2014). 134 Asvb.nl, zoek op geschiedenis (laatst geraadpleegd op 18-08-2014). 127

23

te kunnen delen.135 Over kwaliteitscontrole en risicomanagement biedt ASVB online ook geen informatie aan.

Janssen de Jong Janssen De Jong is vooral werkzaam in de woningbouw waarbij zij zich richten op nieuwbouw, verbouw en renovatie.136 Op de website van Janssen De Jong is een totaal overzicht van projecten opgenomen. Bij nadere bestudering van deze projecten zijn er op basis van het bouwteam, D&B en DBFMO respectievelijk 16, 2 en 0 projecten te vinden die op deze manier tot stand zijn gekomen.137 Om de planning & coördinatie steeds actueel te houden maken de werknemers van Janssen de Jong gebruik van hun Personal Digital Assistant (PDA). Hiermee kunnen ze informatie over de status van hun opdrachten doorgeven.138 Janssen de Jong maakt gebruik van BIM om tijdens een project alle data beschikbaar te stellen aan de betrokken bouwactoren. Voor het deel van het bedrijf dat in de Caribbean werkzaam is, werd de organisatie aangepast en zijn de communicatielijnen korter geworden. 139 Over kwaliteitscontrole en risicomanagement biedt Janssen de Jong online geen informatie aan.

Hurks Groep B.V. Hurks Groep B.V. houdt zich vooral bezig met de ontwikkeling en uitvoering van binnenstedelijke (her)ontwikkeling, ziekenhuizen en kenniscentra, hoogbouw en transformatie van gebouwen.140 Op de website van Hurks Groep B.V. is een projectkaart van alle projecten te vinden. Bij nadere bestudering van deze projecten zijn er 19 projecten te vinden die in bouwteamverband tot stand zijn gebracht. Er zijn geen projecten te vinden die op basis van D&B of DBFMO tot stand zijn gebracht.141 Over (verbetering van) planning & coördinatie is op de website van Hurks geen informatie te vinden. Er wordt bij Hurks gewerkt aan betere communicatie binnen projectteams door onder andere de competentie van haar werknemers te verbeteren. 142 Kwaliteitscontrole vindt

135

Asvb.nl, zoek op leefiD (laatst geraadpleegd op 18-08-2014). Leefid.nl. Janssendejongbouw.nl, klik op Wat doen wij (laatst geraadpleegd op 22-07-2014). 137 Janssendejongbouw.nl, klik op Wat doen wij, klik vervolgens op Projecten (laatst geraadpleegd op 07-072014). 138 Janssendejongbouw.nl, zoek op digitaal plansysteem (laatst geraadpleegd op 09-09-2014). 139 Janssen de Jong Bouw Jaarverslag 2013, p. 41. 140 Hurks.nl, klik op over ons - profiel (laatst geraadpleegd op 22-07-2014). Hurks.nl, klik op specialismen – algemeen (laatst geraadpleegd op 22-07-2014). 141 Hurks.nl, zoek op bouwteam (laatst geraadpleegd op 14-07-2014). 142 Hurks.nl, zoek op hr & communicatie (laatst geraadpleegd op 18-08-2014). 136

24

bij Hurks mede plaats door het gebruik van BIM. BIM moet volgens Hurks gezien worden als een hulpmiddel bij het verstrekken van juiste en actuele informatie aan alle betrokken bouwactoren. Hurks is in dit geheel van bouwactoren vaak degene die de kwaliteit van het BIMmodel controleert.143 Over risicomanagement biedt Hurks online geen informatie aan. 2.7 Overzicht onderzoeksresultaten Tabel 1: Het bouwteam, D&B en DBFMO in praktijk Bouwteam

D&B

DBFMO

BAM

15

33

1

Heijmans

11

6

1

TBI Holdings

12

5

0

Dura Vermeer

30

1

2

Van Wijnen Holding

8

4

0

ASVB

3

4

0

Janssen De Jong

16

2

0

Hurks Groep B.V.

19

0

0

Totaal

156

62

4

Opmerking verdient dat volgens het websiteonderzoek enkel door BAM meer wordt samengewerkt in bouwteamverband dan op basis van D&B. Uit de informatie op de website wordt niet bij elk project duidelijk of het om een samenwerking in bouwteamverband of samenwerking in de vorm van de ‘klassieke driehoek’ gaat. Dit kan van invloed zijn geweest op het resultaat van het onderzoek. Het bovenste getal in kolom 1, kan in werkelijkheid hoger liggen. Dit kan betekenen dat binnen BAM, net als bij de andere bouwbedrijven, ook meer wordt samengewerkt in bouwteamverband dan op basis van D&B.

143

Hurks.nl, zoek op Global BIM award 2012 (laatst geraadpleegd o 18-08-2014).

25

Tabel 2: Tools en methodieken ter verbetering van samenwerking Planning

BAM

Communicatie

ment

LEAN Pull-planning

BIM Lean6sigma

Dura Vermeer

LEAN BIM LEAN

Van Wijnen Holding

LEAN

ASVB

Janssen De Jong

Hurks Groep B.V.

Risicomanage-

Coördinatie

Heijmans TBI Holdings

Kwaliteitscontrole

Gebruik PDA

SE BIM 3D laserscanners BIM

Standaard systemen ISO-systemen AIV aangepast

BIM organisatiestructuur BIM Kort communicatielijnen BIM BIM Verbetering competenties werknemers

2.8 Tussenconclusie In het begin van dit hoofdstuk is kort uiteengezet wat de begrippen samenwerkingsvorm, bouwcontractmodel en modelcontract inhouden. Vervolgens zijn de belangrijkste kenmerken van de drie samenwerkingsvormen besproken. Daartoe is per samenwerkingsvorm de rolverdeling tussen de opdrachtgever, architect en aannemer aan bod gekomen. Er is ingegaan op de, in de bouwpraktijk, meest gebruikte modelcontracten en algemene voorwaarden, waarin de afspraken binnen deze samenwerkingsvormen worden vastgelegd. De nadruk lag daarbij op de verplichtingen die hieruit voortvloeien voor de contractspartijen met betrekking tot planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement. Het tweede deel van dit hoofdstuk bestaat uit een verkennend onderzoek waarin de bouwprojecten van een aantal grote Nederlandse bouwbedrijven zijn bestudeerd. Bij de bestudering van deze projecten is vastgesteld in welke samenwerkingsvorm het betreffende project is uitgevoerd. Tabel 1 geeft weer hoeveel projecten in de samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO zijn gevonden op de websites van de geselecteerde bedrijven. Uit de tabel blijkt dat de meeste projecten uitgevoerd zijn in de samenwerkingsvorm het bouwteam 26

en het minst vaak onder vigeur van een DBFMO-contract. Eén van de verklaringen hiervoor kan zijn dat D&B en DBFMO relatief nieuwe samenwerkingsvormen zijn in het de Nederlandse bouwpraktijk en men geneigd is om op de ‘vertrouwde’ manier te blijven samenwerken. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid voor de financiering, in een DBFMO-model, bij de opdrachtnemer. Niet elke opdrachtnemer zal bereid zijn de risico’s die financiering meebrengt op zich te nemen en dan zal dus niet kiezen voor de samenwerkingsvorm DBFMO. Tot slot kan het voor de opdrachtnemer gevoelsmatig moeilijk zijn om een project (volledig) uit handen te geven. In de samenwerkingsvormen D&B en DBFMO liggen minder functies van het bouwproces bij de opdrachtgever dan in een bouwteam. Hierdoor wordt de invloed van de opdrachtgever op het bouwproces geringer. Een opdrachtgever die graag zelf de regie in handen wil houden zal sneller geneigd zijn om te kiezen voor een bouwteam dan voor D&B of DBFMO. Op de websites van deze bouwbedrijven is tevens gezocht naar welke tools en methodieken de bedrijven inzetten om planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement op projectniveau te verbeteren. De bevindingen hiervan zijn opgenomen in tabel 2. Bij het onderzoek naar de tools en methodieken die door de bouwbedrijven worden toegepast komen LEAN en BIM veelvuldig naar voren. LEAN ziet telkens op het verbeteren van de planning. BIM wordt door de bouwbedrijven gebruikt voor risicomanagement, taakverdeling en het meest voor (de ondersteuning van) uitwisseling van informatie tussen de bouwactoren. Hiermee lijkt de focus van de bouwbedrijven vooral te liggen op het verbeteren van planning en informatie-uitwisseling en niet zozeer op de factoren kwaliteitscontrole en risicomanagement.

27

3 IPD 3.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk zijn de drie samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO uiteengezet. Om later in dit onderzoek IPD tegen deze samenwerkingsvormen af te kunnen zetten zal in dit hoofdstuk aan de hand van Amerikaanse literatuur uiteengezet worden wat IPD inhoudt. Vervolgens zal een drietal Amerikaanse IPD-modelcontracten naast elkaar worden gehouden om de verschillende wijzen waarop IPD vormgegeven kan worden te vergelijken. Er is hier gekozen voor het AIA-C191-2009 Standard Form Multi-Party Agreement for Integrated Project Delivery, ConsensusDocs 300 series en AIA-C195-2008 Family (Single Purpose Entity/full integration). Samen met het Integrated Form of Agreement (IFoA) zijn dit de meest gebruikte modelcontracten voor IPD.144 Tot slot zal worden aangegeven in welke van deze modelcontracten IPD mijns inziens het best tot zijn recht komt. Op basis van dit modelcontract zal IPD in hoofdstuk 4 worden afgezet tegen het bouwteam-, D&B- en DBFMO-model. 3.2 Kenmerken IPD De definitie van IPD, zoals wordt gehanteerd door het AIA is als volgt: “Integrated Project Delivery (IPD) is a project delivery approach that integrates people, systems, business structures and practices into a process that collaboratively harnesses the talents and insights of all participants to reduce waste and optimize efficiency through all phases of design, fabrication and construction.”145 Deze definitie is gebaseerd op de volgende negen uitgangspunten: (1) wederzijds respect en vertrouwen, (2) gedeelde risico’s en beloningen, (3) gezamenlijke besluitvorming en verbeteringen doorvoeren, (4) vroegtijdig betrekken van hoofdactoren, (5) vroegtijdig opstellen van doelen, (6) intensieve planning, (7) open communicatie, (8) toepassen van geschikte technologie en (9) organisatie en leiderschap.146 Hierna zal uitgebreider op deze negen punten worden ingegaan en zal de samenhang worden besproken. Wederzijds respect en vertrouwen spreekt voor zich, door een ‘waivers of claims’ en/of een ‘liability waiver’ op te nemen in het contract wordt dit vertrouwen in elkaar min of meer 144

Ghassemi & Becerik-Gerber, Lean construction Journal, Lean and Integrated Project Delivery Special Issue 2011, P. 34. Het IFoA is echter niet beschikbaar ter vergelijking. Mijns inziens doet dit niets af aan de vergelijking van de contracten, daar het ConsensusDocs 300 een verkorte versie van IFoA is en de belangrijkste kenmerken van het IFoA bevat. Zie hierover R.E. Smith, A. Mossman & S. Emmitt, Lean Construction Journal, Lean and Integrated Project Delivery Special Issue 2011, p. 6. 145 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 1. 146 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 5-6.

28

afgedwongen doordat men geen schadevergoeding bij een andere partij kan afdwingen en er op moet vertrouwen dat de andere partijen ook hun best doen om het project tot een goed einde te brengen. Alle extra kosten die gemaakt worden komen voor gezamenlijke rekening van de bouwactoren. Echter wanneer er opgeleverd wordt onder de richtprijs dan levert dit de bouwactoren gezamenlijk ook meer winst op. Dit is het uitgangspunt van gedeelde risico’s en beloningen.147 Dit is niet de enige manier waarop bouwactoren winst kunnen maken. Er worden vroeg in het bouwproces projectdoelen opgesteld voor de betreffende bouwactoren en wanneer deze doelen behaald worden zullen de bouwactoren hiervoor financieel beloond worden. Behalve het vroeg opstellen van doelen probeert men ook zo vroeg mogelijk de belangrijkste bouwactoren bij het project te betrekken, hieronder vallen in ieder geval de opdrachtgever, architect, aannemer en andere bouwactoren die van begin tot eind intensief bij het project betrokken zijn. Door deze bouwactoren vroeg in het bouwproces te betrekken kan men optimaal van elkaars kennis en kunde gebruikmaken, zowel in de ontwerp- als uitvoeringsfase.148 Deze hoofdactoren zullen tijdens het bouwproject gezamenlijk beslissingen over het project nemen, hierbij dienen zij te allen tijde het gezamenlijke belang voor de individuele belangen te stellen.149 Om het project uit te kunnen voeren zal er een gezamenlijke planning worden gemaakt waarin taken worden toebedeeld en de activiteiten van de bouwactoren op elkaar worden afgestemd, hierbij worden de taken toebedeeld aan diegene die ze het beste uit kan voeren. 150 In deze planning wordt zo ver mogelijk vooruit gepland waarbij ook al rekening wordt gehouden met het bestellen van materialen om de ontwerpen uitvoeringsfase zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten.151 Om te werken volgens de principes van IPD zullen de bouwactoren op een open manier met elkaar moeten communiceren. Hiervoor moeten duidelijke afspraken in het contract worden opgenomen over de wijze van communicatieoverdracht. Daarnaast wordt door de AIA aangeraden om de nodige communicatieworkshops aan te bieden en communicatieprotocollen op te stellen.152 Bij de toepassing van IPD wordt ook aangeraden, of zelfs verplicht gesteld, BIM te gebruiken om er zo voor te zorgen dat alle bouwactoren gedurende het project over correcte en actuele informatie beschikken. Met ‘geschikte technologie’ wordt dan ook onder andere gedoeld op BIM (of een soortgelijk informatiesysteem).153

147

Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 11. Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 8-9. 149 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 9. 150 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 6. 151 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 16. 152 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 10-11. 153 IPD Case Studies 2012, p. 14. 148

29

3.3 IPD Contracten Bij het bespreken van de modelcontracten zal de vergelijking die volgt zich beperken tot de elementen die kunnen bijdragen aan de reductie van faalkosten door een betere samenwerking tussen de bouwactoren. Per contract zal worden besproken wat het contract in juridisch opzicht inhoudt, hoe de taken en verantwoordelijkheden zijn verdeeld, hoe het risicomanagement eruit ziet, hoe de aansprakelijkheden zijn verdeeld, wat het management inhoudt, hoe de planning & coördinatie van de werkzaamheden is vormgegeven, wat is opgenomen over onderlinge communicatie, wie projectbeslissingen neemt, wat het systeem van kwaliteitscontrole inhoudt en hoe het beloningssysteem werkt, voor zover deze elementen terug te vinden zijn in het modelcontract. Gevolgd door een algemene slotopmerking over het gebruik van BIM. 3.3.1 AIA C191-2009-contract Het AIA C191-2009-contract is een meerpartijenovereenkomst die door de opdrachtgever, aannemer, architect en andere hoofdactoren wordt getekend. Uitgangspunt van dit contract is dat de architect verantwoordelijk is voor het ontwerp en de aannemer voor de uitvoering hiervan, tenzij expliciet anders is opgenomen in het contract. Daar waar mogelijk adviseert de aannemer, met betrekking tot de uitvoerbaarheid van het ontwerp, de architect.154 Naast deze algemene verantwoordelijkheidsverdeling is er in de bijlage ook nog een lijst met taken opgenomen waarop partijen aangeven wie voor welke specifieke taak verantwoordelijk is.155 Om te bepalen wie welke taak op zich neemt wordt voorafgaand aan het bouwproject ook een risicomatrix opgesteld waarmee zoveel mogelijk risico’s in kaart worden gebracht, en wordt aangegeven wie deze risico’s het beste kan beheersen. Aan de hand hiervan worden de risico’s over de bouwactoren verdeeld ter beheersing, desondanks blijven de bouwactoren wel gezamenlijk aansprakelijk voor deze risico’s. Daarom sluiten de bouwactoren contractueel elk recht op een vordering tot schadevergoeding jegens elkaar uit.156 Om het project in goede banen te leiden zorgt het Project Management Team (PMT), bestaande uit een vertegenwoordiger van elke partij, bij deze overeenkomst voor de dagelijkse gang van zaken zoals planning & coördinatie. Zij stimuleert open en directe communicatie tussen de bouwactoren. Dit houdt in korte communicatielijnen waarbij bouwactoren direct met elkaar communiceren zonder tussenkomst van anderen.157 Het PMT probeert dit te stimuleren 154

§A.2.3 AIA C191-2009. §A.2.4.4 AIA C191-2009. Exhibit D-DD AIA C191-2009. 156 §A.5.7 AIA C191-2009. 157 §2.4.2. AIA C191-2009. 155

30

door het opstellen van communicatie- en managementprotocollen. 158 Het Project Executive Team (PET), eveneens bestaande uit een vertegenwoordiger van elke partij, zorgt voor de bestuurlijke taken en neemt de belangrijke projectbeslissingen.159 Daarnaast zorgt het PET ook voor het kwaliteitsmanagement. Dit doet zij door kwaliteitseisen op te stellen en gedurende het bouwproject toe te zien op naleving hiervan door de bouwactoren. 160 De beloningen die de bouwactoren kunnen krijgen voor het project bestaan uit winst en bonussen. De eventuele winst bestaat uit de richtprijs, vastgesteld door het PET, minus de daadwerkelijke prijs van het project. Wanneer de daadwerkelijke kosten van het project meer bedragen dan de richtprijs, komen zij voor gezamenlijke rekening van de bouwactoren. Eventueel kan men in het contract opnemen dat deze extra kosten ook gedeeltelijk voor rekening van de opdrachtgever komen. 161 De bonussen verdienen bouwactoren door het behalen van doelen. Deze bonussen worden aan de bouwactoren uitgekeerd ongeacht of de richtprijs is overschreden. Opmerking verdient dat aan het door het PET opgestelde tijdschema en kwaliteitsmanagement geen bonussen zijn gekoppeld. Dit is mijns inziens niet wenselijk, omdat men juist de bouwactoren wil stimuleren om zich aan het tijdschema te houden en een kwalitatief goed bouwwerk op te leveren. 3.3.2 ConsensusDocs300 Het ConsensusDocs300 is een driepartijenovereenkomst die wordt gesloten door de opdrachtgever, architect en aannemer. In dit contract is wederom het uitgangspunt dat de architect verantwoordelijk is voor het ontwerp, en de aannemer voor uitvoering van het ontwerp en waar mogelijk dat de aannemer de architect zal adviseren bij het ontwerp. De eindverantwoordelijkheid voor het ontwerp blijft bij de architect.162 Naast deze algemene verantwoordelijkheidsverdeling is in dit contract geen takenlijst opgenomen en wordt ook geen risicomatrix vooraf opgesteld. De risicoverdeling in dit contract ligt anders dan in het AIA C191-2009-contract, partijen hebben hier de keuze om risico’s al dan niet te delen. Ze kunnen kiezen om verantwoordelijk te blijven voor hun eigen tekortkomingen of ze kiezen voor de ‘safe harbor’ en stellen elkaar niet aansprakelijk voor gevolgschade, tenzij sprake is van opzettelijke wanprestatie door

158

§2.2.2 AIA C191-2009. §2.2.1, §A.5.5 en Exhibit D-EE AIA C191-2009. §2.1.3 en 2.2.2 AIA C191-2009. 160 §2.2.6 AIA C191-2009. 161 AIA C191-2009, art. 4, Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010, p. 3-4 en Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010 Summary, p. 2. 162 Art. 6.1 ConsensusDocs300. 159

31

een der partijen. Met deze keuze hangt dan ook samen of partijen het recht om een vordering tot schadevergoeding jegens elkaar in te stellen uitsluiten of niet.163 Om het project in goede banen te leiden houdt de aannemer toezicht op en coördineert zij de uitvoering van het werk.164 De aannemer houdt onder andere toezicht door vooraf aangekondigde inspecties op de bouwplaats uit te voeren.165 De planning van de werkzaamheden worden door de hoofdactoren gezamenlijk opgesteld. 166 Voor de communicatie tussen de bouwactoren zal de Management Group (MG), bestaande uit een vertegenwoordiger van iedere partij, een communicatieprotocol opstellen. Maakt men bij het project gebruik van BIM of een ander dergelijk informatiesysteem dan zal men voor het gebruik hiervan ook een protocol opstellen.167 In eerste instantie neemt de MG de belangrijke projectbeslissingen. De opdrachtgever behoudt zich echter altijd het recht voor om beslissingen alléén te nemen.168 Voor het waarborgen van de kwaliteit van het bouwwerk zal de architect gedurende de uitvoeringsfase regelmatig de bouwplaats bezoeken om te bezien of het werk naar behoren vordert en voldoet aan de kwaliteitseisen die voortvloeien uit het contract.169 De beloningen worden hetzelfde geregeld als in het AIA C191-2009-contract. Hier heeft men echter bij overschrijding van de richtprijs nog een extra optie, men kan er voor kiezen om dit geheel voor rekening van de opdrachtgever te laten komen.170 3.3.3 AIA C195-2008 (familie) Bij deze familie van contracten wordt een Single Purpose Entity (SPE) opgezet in de vorm van een Limited Liability Company (LLC).171 De opdrachtgever, architect, aannemer en andere hoofdactoren worden leden van de LLC. Vervolgens zal de LLC aparte contracten sluiten met ieder lid van de LLC, waarin hun rechten en plichten ten opzichte van de LLC worden opgenomen.172 Uit deze familie komt geen duidelijke algemene verdeling van verantwoordelijkheden naar voren. Er wordt een lijst met alle taken opgenomen waarin is aangegeven welke taken

ConsensusDocs300, art. 11, O’Conner 2009, p. 27-28, Ballobin 2008, p. 8. Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010, p. 5. Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010 Summary, p. 3. 164 Art. 3.6 en 3.7 ConsensusDocs300. 165 Art. 13.5 ConsensusDocs300. 166 Art. 7.3 ConsensusDocs300. 167 Art. 4.9 ConsensusDocs300. 168 Art. 4 ConsensusDocs300 en Ballobin 2008, p.6. 169 Art. 14 ConsensusDocs300. 170 ConsensusDocs300, art. 11, O’Conner 2009, p. 27-28, Ballobin 2008, p. 8. Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010, p. 5. Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010 Summary, p. 3. 171 Art. 1, AIA C195-2008. 172 AIA C196-2008, AIA C17-2008 en AIA C198-2008. 163

32

tot wiens verantwoordelijkheid behoren.173 Wederom is deze lijst met taakverdeling, net zoals in het AIA C191-2009-contract, mede gebaseerd op een risicomatrix.174 Net zoals in het AIA C191-2009-contract blijven de bouwactoren gezamenlijk aansprakelijk voor de risico’s van het bouwproject en wordt ook in dit contract uitgesloten dat een der partijen een vordering tot schadevergoeding jegens een andere partij in kan stellen, tenzij sprake is van opzet of grove schuld bij een van de partijen.175 Wie verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken komt uit dit contract niet duidelijk naar voren. Wel wordt gezamenlijk door de LLC leden een planning gemaakt. 176 Er zijn geen specifieke bepalingen over communicatie opgenomen. De belangrijke projectbeslissingen worden, unaniem of met meerderheid van stemmen, genomen door de Governance Board, bestaande uit vertegenwoordigers van de leden van de LLC met een meerderheid aan vertegenwoordigers van de opdrachtgever.177 Uit niets in het contract blijkt dat er kwaliteitscontroles worden uitgevoerd tijdens de bouw. De beloningen worden op dezelfde wijze als in het AIA C191-2009-contract en ConsensusDocs300 geregeld. Daar bovenop zijn de architect en aannemer altijd verzekerd van vergoeding van kosten die zij hebben moeten maken in verband met het bouwproject, denk hier bijvoorbeeld aan inkoop van materialen. De kosten voor overschrijding van de richtprijs komen nooit voor rekening van de opdrachtgever.178 3.3.4 Toepassing van BIM Tot slot wordt bij alle contracten het gebruik van BIM aangeraden of verplicht gesteld om zo het optimale resultaat uit de samenwerking volgens IPD te halen. Wanneer partijen het AIA C191-2009-contract ondertekenen, spreken zij af om bij het project gebruik te maken van BIM of een vergelijkbaar technologisch platform.179 In het ConsensusDocs300 is het gebruik niet verplicht, wel is het voorbeeldmodel ConsensusDocs301 voor het gebruik van BIM ontwikkeld. In de AIA-C195-2008 contract family is BIM niet verplicht, ook hier is een document voor het gebruik van BIM ontwikkeld; het AIA document E-201.

173

Exhibit E-DD AIA C195-2008. Exhibit D-DD AIA C191-2008. 175 AIA C195-2008, §5.2.4, §10.1, Exhibit E-CC (verdeling in overeenstemming met de overige contracten), Ballobin 2008, p. 7-9, Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010, 6. 176 §5.2.6 en Exhibit E-EE AIA C195-2008. 177 §8.2.3 AIA C195-2008. 178 AIA C195-2008, §5.2.4, §10.1, Exhibit E-CC (verdeling in overeenstemming met de overige contracten), Ballobin 2008, p. 7-9, Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010, 6. 179 AIA C191-2009, §1.1.4. 174

33

3.5 Tussenconclusie In het eerste deel van dit hoofdstuk is op basis van Amerikaanse literatuur besproken wat de hoofdkenmerken van IPD zijn. Daarna zijn de verschillende modelcontracten die gebruikt worden om IPD vorm te geven uiteengezet en zijn de belangrijkste punten die kunnen bijdragen aan een verbeterde samenwerking tussen de bouwactoren besproken. Wanneer men de verschillende IPD-contracten naast elkaar legt valt ten eerste op dat het kenmerk van gezamenlijke besluitvorming alleen is terug te vinden in het AIA C191-2009-contract. Dit wil zeggen; alleen in dit contract weegt ieders stem even zwaar. De winstverdeling vindt in alle contracten op een gelijke wijze plaats maar risico van prijsoverschrijding komt in het AIA C195-2008 contract niet voor rekening van de opdrachtgever. In het AIA C191-2009-contract en het ConsensusDocs300 kan men ervoor kiezen om de opdrachtgever al dan niet mee te laten delen in dit risico. Tot slot is in het AIA C191-2009-contract BIM (of een dergelijk technologisch platform) verplicht gesteld. In de andere twee contracten is de keuze voor het toepassen van BIM vrijblijvend. Al het bovenstaande in ogenschouw nemende moet mijns inziens worden geconcludeerd dat het AIA C191-2009-contract de meeste hoofdkenmerken van IPD heeft geïmplementeerd.

34

4 De meerwaarde van IPD 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal het AIA C191-2009-contract worden afgezet tegen de besproken modellen van het bouwteam, D&B en DBFMO om de vierde deelvraag te kunnen beantwoorden: ‘welke voor- en nadelen met betrekking tot samenwerking tussen de bouwactoren brengt IPD met zich mee ten opzichte van de Nederlandse bouwcontractmodellen het bouwteam, design&build en DBFMO?’ Hierna zal het toetsingskader uiteen worden gezet waarbinnen de vergelijking plaatsvindt. Daarna zal de toetsing in het licht van dit toetsingskader plaatsvinden. Op basis van de bevindingen die hieruit voorvloeien zullen de voor- en nadelen van IPD worden besproken. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met een tussenconclusie. 4.2 Toetsingskader De factoren planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement zijn in het eerste hoofdstuk geïdentificeerd als de vier factoren met de meeste invloed op het ontstaan van faalkosten. Zoals eerder aangegeven hebben deze factoren mijns inziens invloed op de samenwerking tussen de bouwactoren en of deze samenwerking al dan niet goed verloopt. Om deelvraag 4 te kunnen beantwoorden zullen de vier genoemde factoren in de toetsing worden gebruikt om IPD af te zetten tegen het bouwteam-, D&B- en DBFMO-model.180 Op het punt van planning & coördinatie, zal worden gekeken voor welke fasen van de bouw de planning wordt gemaakt. Daarnaast wordt onderzocht wie betrokken zijn bij het opstellen van de planning en tot slot wordt vastgesteld of er sprake is van één centraal coördinatiepunt. Om de wijze van communicatie in de verschillende bouwcontractmodellen met elkaar te vergelijken zal worden gekeken of het contractmodel gedurende het gehele project zorgt dat projectpartijen informatie uit zichzelf aanbieden, en of de bouwactoren over deze informatie overleg plegen en de informatie op elkaar afstemmen. Wat betreft de kwaliteitscontrole volgt uit paragraaf 1.2 dat moet worden gekeken of kwaliteitscontrole plaatsvindt in alle fasen van het bouwproces, de controle ziet op de bouwtechnische kwaliteit, de verschillende controlesystemen op elkaar afgestemd zijn, en onderzocht moet worden of er controle is op de methode van kwaliteitscontrole.

180

TUDelft-CiTG 2013, p. 43-44, VROM-inspectie 2008 (Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten), p. 21-22, Vambersky & Terwel 2009, Boot 2011.

35

Met betrekking tot het risicomanagement is naar voren gekomen dat het voor optimaal risicomanagement vooral noodzakelijk is dat partijen met elkaar communiceren over de risico’s. Dit betekent dat partijen, zowel voorafgaande als gedurende het project, interactief en open met elkaar moeten communiceren over risico’s.181 In de volgende paragrafen zal per punt getoetst worden of IPD voor- of nadelen biedt ten opzichte van de drie Nederlandse bouwcontractmodellen. 4.3.1 Planning & coördinatie In het bouwteammodel stellen de opdrachtgever en de architect een tijdschema op voor de ontwerpfase.182 In de ontwerpfase zal de opdrachtgever de werkzaamheden van het bouwteam, waarvan de architect deel uitmaakt, coördineren. 183 Vervolgens stelt de ‘bouwkundig aannemer’ een tijdschema op voor de voorbereidings- en uitvoeringfase.184 Wanneer sprake is van nevenaanneming zullen alle nevenaannemers hun volledige medewerking moeten verlenen aan het opstellen van dit tijdschema.185 De ‘bouwkundig aannemer’ kan in het geval van nevenaanneming de werkzaamheden in de uitvoeringsfase coördineren op basis van de VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999.186 Zonder deze overeenkomst is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de coördinatie van de uitvoeringswerkzaamheden.187 Op basis van het D&B-model zal de opdrachtnemer zorgen voor een planning waarin mijlpaaldata, waaronder datum van oplevering zijn opgenomen.188 Eventueel kunnen partijen overeenkomen dat de opdrachtnemer ook voor een detailplanning zorgt, welke ter acceptatie aan de opdrachtgever voorgelegd zal worden.189 Zowel ontwerp als uitvoering komen voor rekening van de opdrachtnemer. Dit brengt naar mijn mening met zich dat de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de coördinatie tussen ontwerpen uitvoeringswerkzaamheden. Dit wordt echter niet zo in de MBO vermeld. Wel is hierin opgenomen hoe de coördinatie bij nevenaanneming geregeld dient te worden. De keuze bestaat uit: de opdrachtgever of opdrachtnemer neemt deze taak op zich, of de coördinatie wordt geregeld conform een bijgevoegde coördinatieovereenkomst. Dit ziet echter alleen op de uitvoeringswerkzaamheden.190 181

RISNET 2010, p. 14-22. Art. 2 lid 3d en art. 11 lid 6 DNR 2011. 183 Art. 5 lid 1 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 184 Bijlage 1 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 185 Van Gulijk & Muller, TBR 2011/58, par. 3. 186 ‘Ondergetekenden’ punt 3, VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1999. 187 §31-2 UAV 2012. 188 Annex II MBO. §7-1 UAV-GC 2005. 189 §7-2 UAV-GC 2005. 190 Art. 9 MBO. 182

36

In het DBFMO-model moet de opdrachtnemer zorgen voor zowel een planning van de werkzaamheden als een planning voor de exploitatie van het bouwwerk.191 Hierin is in ieder geval opgenomen de datum waarop het bouwwerk beschikbaar wordt.192 Wanneer de opdrachtgever inspecties uitvoert kan hij de opdrachtgever verzoeken om hem een planning van de werkzaamheden te verstrekken opdat de opdrachtgever deze kan controleren op juistheid en volledigheid.193 Over coördinatie van werkzaamheden wordt in dit contract niet gesproken. De opdrachtgever zorgt enkel voor coördinatie van de werkzaamheden die door een derde, voor of door de opdrachtgever worden uitgevoerd, na de beschikbaarheidsdatum.194 In het AIA C191-2009-contract maken partijen gezamenlijk een planning voor alle fasen van het project. Deze planning is gebaseerd op de verdeling van activiteiten zoals opgenomen in de bijlage ‘Integrated scope of services’. Hierin zijn alle werkzaamheden opgenomen en de data waarop de vooraf bepaalde doelen behaald moeten zijn. Op basis van deze gezamenlijke planning maken de individuele partijen een verder uitgewerkte planning van hun eigen activiteiten.195 Hier wordt tevens door partijen een planning gemaakt voor het tijdig bestellen van de benodigde materialen.196 De coördinatie van deze werkzaamheden wordt door het PMT gedaan.197 4.3.2 Communicatie In het bouwteammodel omvat de opdracht tussen opdrachtgever en architect ook de manier waarop zij informatie uitwisselen en hoe het overleg over deze informatie zal gaan. 198 Tevens zal de aannemer in de voorbereidingsfase niet enkel zijn kennis ter beschikking stellen, maar ook adviseren en alternatieven voordragen.199 Dit impliceert dat de aannemer uit zichzelf informatie moet aanbieden. Voor het uitvoeringsgedeelte is in de UAV 2012 op verschillende plaatsen terug te vinden dat er overleg moet plaatsvinden naar aanleiding van het uitwisselen van bepaalde informatie.200 In de regelingen die van toepassing zijn op het bouwteammodel wordt niet gesproken over het afstemmen van informatie.

191

Art. 4.1(a)(III) en Bijlage 8-1(f) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. Bijlage 8-2(j) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. Bijlage 14. 192 Art. 4.5(a) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 193 Art. 7.2 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 194 Art. 5.4 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 195 Exhibit D-DD, AIA C191-2009. §5.5 Exhibit A, AIA C191-2009. 196 Exhibit A §5.6, AIA C191-2009. 197 §2.2, AIA C191-2009. 198 Art. 2 lid 3o DNR. 199 Art. 6 jo. bijlage 1 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 200 §6-16a, §29-1 en §47-3 UAV 2012.

37

In het D&B-model zijn enkel informatie- en waarschuwingsplichten opgenomen, maar er wordt niet ingegaan op de wijze van communicatie of op welke manier getracht wordt om betere communicatie tussen de bouwactoren te stimuleren. 201 Hoofdstuk 22 van het DBFMO-contract is volledig gewijd aan communicatie tussen de bouwactoren.202 Hierin wordt niet besproken hoe open communicatie tussen de bouwactoren wordt gestimuleerd, het overleggen over, en hoe afstemmen/bespreken van informatie wordt geregeld. Naar mijn mening wordt hierdoor ook in dit bouwcontractmodel niet ingegaan op de belangrijkste aspecten van communicatie, die zouden kunnen bijdragen aan reductie van faalkosten. Het is gebleken dat het AIA C191-2009-contract, door het creëren van vertrouwen, open communicatie tussen de bouwactoren probeert te stimuleren. Daarnaast wordt het gebruik van BIM (of een vergelijkbaar systeem), daar waar mogelijk, verplicht gesteld.203 Via dit systeem kunnen bouwactoren hun beschikbare informatie op elkaar afstemmen. Echter er is in het BIM-protocol en het AIA C191-2009-contract niets terug te vinden over hoe men overleg pleegt over de beschikbare informatie en op welke wijze dat zou moeten gebeuren.204 Dit contract impliceert dat de bouwactoren uit zichzelf informatie aanbieden zodat de bouwactoren van elkaars kennis gebruik kunnen maken om zo tot een optimaal projectresultaat te komen. 4.3.3 Kwaliteitscontrole De kwaliteitscontrole binnen het bouwteammodel bestaat grotendeels uit een papierencontrole vooraf en een controle bij oplevering.205 Uit de praktijk blijkt dat deze kwaliteitscontrole vaak wordt uitgevoerd door een externe partij, ingehuurd door de opdrachtgever. De externe partij kijkt hierbij naar de bouwtechnische kwaliteit zoals vastgelegd in de ontwerpspecificaties.206 Van controle gedurende het project, dus in de periode van papierencontrole vooraf tot aan de oplevering, lijkt geen sprake te zijn. In het D&B-model is het opstellen van een plan voor kwaliteitscontrole optioneel. Dit kwaliteitsplan ziet op de ontwerp-, uitvoerings- en onderhoudswerkzaamheden.207 Het is niet in het contract opgenomen of de methode van kwaliteitscontrole zelf wordt gecontroleerd en

201

Zie onder andere art. 7 en 3 lid 2 MBO. §19-2, 4-7 en 3-1 UAV-GC 2005. Hoofdstuk 22 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 203 §1.1.3 AIA C191-2009. 204 §4.8.3 AIA E203-2013. 205 Art. 12 lid 3 DNR 2011. Art. 5 lid 1 VGBouw Model bouwteamovereenkomst 1992. 206 Van der Veen & van Dijk 2007, p. 11-12. 207 Hoofdstuk 9 UAV-GC 2005. 202

38

of verschillende kwaliteitssystemen op elkaar worden afgestemd. Het blijkt dat het in de praktijk bij aanbesteding van D&B-contracten vaak een vereiste is dat opdrachtnemers beschikken over het eerder genoemde ISO-kwaliteitssysteem.208 In praktijk is derhalve vaak wel controle op de methode van kwaliteitscontrole. In het DBFMO-model is de opdrachtnemer verplicht een systeem voor kwaliteitscontrole op te zetten. Deze kwaliteitscontrole ziet zowel op de uitvoeringsfase als op de prestaties van het bouwwerk na oplevering.209 In dit model is opgenomen dat de opdrachtnemer verplicht is om te beschikking over een ISO-kwaliteitssysteem.210 Toch komt ook hier niet naar voren dat verschillende kwaliteitscontroles op elkaar zijn afgestemd en of er toezicht op de methode van kwaliteitscontrole zelf wordt uitgevoerd. In het AIA C191-2009-contract is er sprake van verplichte kwaliteitscontrole gedurende het bouwproject.211 Verder wordt niet gesproken van controle op de methode van kwaliteitscontrole. Over de praktijksituatie met betrekking tot kwaliteitsmanagement bij toepassing van IPD kan enkel opgemerkt worden dat er in sommige gevallen een Quality assurance/Quality Control systeem wordt toegepast.212 Wat dit systeem in de praktijk inhoudt en of dit systeem vergelijkbaar is met het ISO-systeem is niet duidelijk. 4.3.4 Risicomanagement Uit de ontstaansgeschiedenis van de UAV 2012 blijkt dat is getracht om tot een evenwichtige risicoverdeling te komen. Dit wil zeggen de eerder beschreven definitie van optimale risicoallocatie.213 In het bouwteammodel is met betrekking tot risicomanagement opgenomen dat een bepaald percentage van de aanneemsom gereserveerd dient te worden voor risicomanagement. Verder dient men op te nemen welke risico’s gedekt worden met dit percentage. 214 Wat betreft de risicotoedeling zullen op basis van de UAV-GC 2005 de meeste risico’s bij de opdrachtnemer liggen. De achterliggende gedachte is dat zij de meeste beslissingen neemt en dus beter in staat is de risico’s te beheersen. De risico’s die niet expliciet in het contract als risico voor de opdrachtgever zijn opgenomen komen voor rekening van de opdrachtnemer, tenzij er sprake is van buitengewone omstandigheden.215 Uit de annex ‘risicotoedeling’

208

Van der Veen & van Dijk 2007, p. 11. Art. 4.4(d) en 8.2 t/m 8.9 Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 210 Art. 8.1 (b) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 211 §2.2.6 AIA C191-2009. 212 IPD Case Studies 2012, p. 34, 58 en 105. 213 Chao-Duivis 2012a, p. v. 214 Art. 17 lid 3 VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992. 215 De Greef 2006, P. 15 en bijlage 3. 209

39

valt op te maken dat de opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen afwijken van de regeling in de UAV-GC 2005.216 Uitgangspunt bij het DBFMO-model is dat de risico’s worden overgedragen aan de opdrachtnemer, tenzij uit de overeenkomst blijkt dat er sprake is van ‘bijzondere omstandigheden’. Dit hangt samen met het feit dat de opdrachtnemer de financiering ook voor zijn rekening neemt. Moeten er extra kosten worden gemaakt omdat een risico zich voordoet dan betaalt hij hier zelf de rekening voor. 217 Bij het opstellen van dit model is eveneens de achterliggende gedachte dat risico’s evenwichtig verdeeld moeten worden.218 Het is naar mijn mening redelijk dat de meeste risico’s bij de opdrachtnemer liggen, omdat de opdrachtnemer het beste in staat is de risico’s te beheersen. Dit komt doordat de opdrachtnemer alle werkzaamheden van ontwerp tot exploitatie op zich neemt. In het AIA C191-2009-contract wordt de risicoallocatie uitgevoerd op basis van de Risk Matrix en toebedeeld aan degene die ze het beste kan beheersen.219 Zoals verwoord in de uitgangpunten van IPD, blijven de bouwactoren echter wel gezamenlijk aansprakelijk voor risico’s. In die zin dat alle faalkosten voor gezamenlijke rekening van de bouwactoren komen.220 4.4 Tussenconclusie De modellen van het bouwteam, D&B en DBFMO zijn specifiek besproken op de punten: planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement. Dit zijn de factoren die de meeste invloed hebben op de kwaliteit van samenwerking tussen de bouwactoren. Wanneer men naar deze vier punten kijkt, kan men daar het volgende uit concluderen.

Planning & coördinatie Er zal worden ingegaan op de planning & coördinatie binnen de bouwcontractmodellen. In het AIA C191-2009-contract wordt door alle bouwactoren gezamenlijk een planning gemaakt voor het gehele bouwproject. 221 Vervolgens neemt het PMT de coördinatie van de werkzaamheden voor zijn rekening. 222 Wanneer men dit vergelijkt met het bouwteammodel ziet men een scheiding tussen de planning & coördinatie van werkzaamheden in de ontwerpen uitvoeringsfase.

216

Luiten, Crowetcetera 2012, p. 53. Risicomanagement.nl, klik op artikelen, Risicomanagement en DBFMO-projecten. Smorgenberg en Reuser 2007. Janssen, TBR 2010/9, p. 902-910. 218 Rijksoverheid.nl, zoek op risicoverdeling PPS (laatst geraadpleegd op 08-09-2014). 219 §A.5.7 AIA C191-2009. 220 Integrated Project Delivery: A Guide 2007, p. 11. 221 Exhibit D-DD, AIA C191-2009. §5.5 Exhibit A, AIA C191-2009. 222 §2.2, AIA C191-2009. 217

40

Er worden namelijk twee aparte planningen gemaakt, allebei door andere bouwactoren en de coördinatie wordt in de verschillende fasen door verschillende bouwactoren gedaan. In het licht van het toetsingskader brengt IPD op dit punt voordelen mee ten opzichte van het bouwteammodel. Ten eerste doordat met één planning de ontwerpen uitvoeringsfase beter op elkaar zullen aansluiten, waardoor tussen deze twee fasen minder tijd verloren gaat. Ten tweede doordat in het IPD-model wel alle actoren bij het opstellen van de planning worden betrokken. In het D&B-model is wel sprake van één planning, deze wordt door de opdrachtgever opgesteld en kan door de opdrachtnemer gecontroleerd worden. 223 Coördinatie wordt slechts geregeld in het geval van nevenaanneming en dus alleen voor de uitvoeringswerkzaamheden.224 In mijn ogen brengt ook hier IPD een voordeel mee, omdat de planning door alle bouwactoren gezamenlijk wordt gemaakt. In het D&B-model kan de planning ter controle worden voorgelegd aan de opdrachtgever. Naar mijn mening impliceert dit minder betrokkenheid bij het opstellen van de planning dan in het IPD-model het geval is. Controleren gaat minder ver dan gezamenlijk opstellen. Daarbij komt dat in de gevallen buiten nevenaanneming een regeling omtrent coördinatie, in het D&B-model ontbreekt. In het DBFMO-model wordt de planning slechts ter goedkeuring aan de opdrachtgever voorgelegd.225 De regeling is wat betreft coördinatie summier te noemen, uit niets blijkt dat er sprake is van een centraal coördinatiepunt. Wederom biedt het IPD-model mijns inziens hier een voordeel, doordat hierin wel sprake is van gezamenlijke planning en het PMT het centrale coördinatiepunt vormt.

Communicatie Op basis van de DNR 2011 en de UAV 2012 moeten een aantal overlegmomenten plaatsvinden wanneer bepaalde informatie wordt gedeeld. 226 In het IPD-model komen overlegmomenten naar aanleiding van gedeelde informatie niet terug. Het IPD-model brengt hier dus een nadeel mee ten opzichte van het bouwteammodel. Zoals aangegeven zijn in het D&B-model enkel informatie- en waarschuwingsplichten opgenomen. 227 Regelingen met betrekking tot het uit

223

§7-1 UAV-GC 2005. Annex II Planning, UAV-GC 2005. §8 UAV-GC 2005. 225 Bijlage 8, art. 1(f) Rijksbrede Modelovereenkomst DBFMO Huisvesting 2013. 226 Zie o.a. art. 9 en 11 DNR 2011. §2, 6.14 en 5.1 c UAV 2012. Art. 5 t/m 6 VGBouw Uitvoeringscoördinatieovereenkomst 1992. 227 Zie onder andere art. 7 en 3 lid 2 MBO. §19-2, 4-7 en 3-1 UAV-GC 2005. 224

41

zichzelf aanbieden van informatie en afstemming hiervan ontbreken. Dit komt in het IPD-model wel naar voren. In die zin biedt IPD op dit punt een voordeel ten opzichte van het D&Bmodel. In vergelijking met het DBFMO-model biedt IPD dezelfde voordelen als ten opzichte van het D&B-model. Daarbij komt dat in het DBFMO-model informatie- en waarschuwingsplichten ontbreken. Dit maakt dat het IPD-model op het gebied van communicatie de meeste voordelen biedt wanneer in vergelijking met het DBFMO-model. Tot slot een algemene opmerking over communicatie in het IPD-model. In dit model wordt toepassing van BIM verplicht gesteld. 228 Ondanks dat BIM niet verplicht is, wordt het al veelvuldig toegepast (tabel 2). In dit opzicht is verplichtstelling van BIM naar mijn mening dan ook geen voordeel ten opzichte van de besproken bouwcontractmodellen. Het verplichtstellen van BIM zou wel een stimulans kunnen zijn voor de verdere ontwikkeling van de bouwpraktijk op het gebied van het vaststellen van uniforme richtlijnen, protocollen en werkwijzen aangaande het gebruik van BIM.

Kwaliteitscontrole In het licht van het toetsingskader brengt IPD ten opzichte van het bouwteammodel het voordeel met zich dat de controle ook gedurende het project plaatsvindt en niet enkel voor aanvang en bij oplevering. In vergelijking met het D&B-model brengt IPD hier een nadeel mee nu uit niets in het IPD-model blijkt dat de kwaliteitscontrole binnen dit model zich uitstrekt tot de onderhoudswerkzaamheden. In het D&B-model komt dit namelijk wel duidelijk naar voren. 229 Naar mijn mening is dit een nadeel van het IPD-model omdat binnen het D&B-model de kwaliteit van het bouwwerk, na oplevering, beter gewaarborgd blijft dan in het IPD-model. De onderhoudswerkzaamheden moeten namelijk ook aan een bepaalde kwaliteit voldoen, dit kan het bouwwerk enkel ten goede komen. Voor het DBFMO-model geldt dat extra kwaliteitscontrole plaatsvindt na oplevering. In die zin dat de gebruikskwaliteit aan een bepaald niveau moet blijven voldoen.230 Dit komt niet terug in het IPD-model. Mijns inziens brengt dit wederom extra kwaliteitsborging met zich nu de kwaliteitscontrole van het bouwwerk niet stopt bij oplevering.

228

AIA C191-2009, §1.1.4 Hoofdstuk 9 UAV-GC 2005. 230 Art. 8.1 Rijksbrede modelovereenkomst DBFMO huisvesting 2013. 229

42

Het is echter gebleken dat, ondanks dat dit niet in de modelcontracten terugkomt, extra kwaliteitscontrole wordt toegepast door de bouwactoren. Dit kan zijn in de vorm van bijvoorbeeld een TIS- of ISO-systeem. Het is niet duidelijk in hoeverre buiten het IPD-contract nog kwaliteitscontrole wordt toegepast bij IPD.

Risicomanagement De belangrijkste voorwaarde om tot optimaal risicomanagement te komen is goede communicatie. 231 IPD biedt op het punt van communicatie een voordeel ten opzichte van het D&B- en DBFMO-model. De doorwerking van goede communicatie op het risicomanagement zal er naar alle waarschijnlijkheid voor zorgen dat IPD ook op het punt van risicomanagement een voordeel meebrengt ten opzichte van het D&B-model en DBFMO-model. Naar mijn mening biedt IPD ten opzichte van de Nederlandse bouwcontractmodellen nog een voordeel op het punt van risicomanagement. In ieder van de besproken Nederlandse modellen is een andere risicoallocatie met bijbehorende aansprakelijkheidsverdeling neergelegd. Voorafgaand aan een project maken de bouwactoren een keuze voor een bouwcontractmodel en hiermee dus ook de keuze voor een bepaalde risicoallocatie en aansprakelijkheidsverdeling. Gedurende het project kan blijken dat men voor het verkeerde contractmodel heeft gekozen. In die zin ‘verkeerd’ dat later blijkt dat een andere partij bepaalde risico’s beter of tegen een lagere prijs had kunnen beheersen. Een partij zal niet snel geneigd zijn om dit risico van een andere partij over te nemen, dit kost extra tijd en geld. De faalkosten komen, op basis van de vastgestelde aansprakelijkheidsverdeling, toch niet voor rekening van deze partij. Overname van het risico levert deze partij geen voordeel op. Op basis van het AIA C191-2009-contract zijn partijen gezamenlijk aansprakelijk voor de risico’s en zullen ook gezamenlijk aansprakelijk zijn voor de extra kosten die hierdoor ontstaan.232 Dit kan een stimulans zijn voor een contractspartij om een risico toch te beheersen, ondanks dat dit risico niet aan hem is toebedeeld, omdat dit uiteindelijk ten goede komt aan het eindresultaat. Het draagt indirect bij aan een hogere beloning voor alle partijen, dus ook de partij die de risicobeheersing alsnog op zich neemt, doordat de gezamenlijke faalkosten lager uitvallen. Daarbij komt dat het ook een incentive is om open te communiceren over risico’s. Wanneer men niet open is over risico’s en de beheerskosten hiervan, en daardoor de ‘verkeerde’ partij de beheersing van bepaalde risico’s op zich neemt, kan dit lijden tot onnodige kosten;

231 232

RISNET 2010, p. 7, 26-40. §A.5.7 AIA C191-2009.

43

faalkosten. Deze kosten komen voor gezamenlijke rekening van partijen. Mijns inziens zullen partijen eerder geneigd zijn om open te communiceren over risico’s, als daardoor de faalkosten waarvoor zij gezamenlijk aansprakelijk zijn verminderen.

Tabel 3: Voor- en nadelen van IPD ten opzichte van de besproken bouwcontractmodellen Planning &

Communicatie

Kwaliteitscontrole

Coördinatie

Risicomanagement

Het bouwteammodel

+

-

+

+

D&B-model

+

+

-

+

DBFMO-model

+

+

-

+

‘+’

IPD biedt op dit punt een voordeel

‘-‘

IPD biedt op dit punt een nadeel

44

5 Conclusie en aanbevelingen 5.1 Conclusie De relatief hoge faalkosten in de bouw waren aanleiding voor dit onderzoek. Uit eerdere onderzoeken naar de oorzaak van faalkosten is gebleken dat een aantal terugkerende factoren, die zien op samenwerking tussen de bouwactoren, een grote invloed hebben op het ontstaan hiervan. De samenwerking tussen de bouwactoren is voor verbetering vatbaar. Aan de, voor Nederland nieuwe, samenwerkingsvorm IPD ligt een samenwerkingsgedachte ten grondslag. In deze scriptie is onderzocht of IPD bezien vanuit deze samenwerkingsgedachte een alternatief of aanvulling kan zijn op de bestaande Nederlandse samenwerkingsvormen en zo een bijdrage kan leveren aan reductie van faalkosten. Het onderzoek is gestart met een uiteenzetting van de belangrijkste kenmerken van de samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO. Daarbij zijn de meest gebruikte modelcontracten en algemene voorwaarden aan bod gekomen. Uit het verkennend onderzoek naar deze samenwerkingsvormen is gebleken dat men in de praktijk meestal kiest voor het bouwteam. Naast de keuze voor een bepaalde samenwerkingsvorm werd duidelijk dat men in de praktijk tracht om samenwerking te optimaliseren door toepassing van bepaalde tools en methodieken. Vervolgens is het IPD-model, vanuit de samenwerkingsgedachte die eraan ten grondslag ligt, op vier punten vergeleken met de Nederlandse modellen. De vier punten zijn gebaseerd op de vier belangrijkste factoren die van invloed zijn op samenwerking. Deze factoren zijn geconcretiseerd in het toetsingskader. Er is gebleken dat op het gebied van samenwerking het IPD-model zowel voor- als nadelen meebrengt ten opzichte van de Nederlandse modellen. De voordelen die het IPD-model theoretisch gezien biedt, gelet op de factor planning & coördinatie, blijken in de praktijk minder waarde te hebben. Uit het verkennend onderzoek is namelijk naar voren gekomen dat in veel gevallen, ondanks dat dit niet in het modelcontract is opgenomen, tools worden ingezet om de planning & coördinatie te verbeteren. Wanneer een tool als LEAN wordt toegepast biedt het IPD-model naar mijn mening op dit punt geen meerwaarde. Op het gebied van communicatie is gebleken dat het bouwteammodel een beter kader schetst voor overleg tussen de bouwactoren dan het IPD-model. Ten opzichte van het D&Ben DBFMO-model brengt het IPD-model een voordeel mee. Het IPD-model biedt een beter kader voor afstemming van informatie, doordat het gebruik van BIM (of een vergelijkbaar systeem) verplicht wordt gesteld. Hier geldt wederom dat dit voordeel in de praktijk minder waarde heeft. Het is namelijk gebleken dat BIM in de praktijk, ondanks dat dit niet in het mo-

45

delcontracten is opgenomen, veelvuldig wordt toegepast. Voor wat betreft de kwaliteitscontrole kan men concluderen dat het IPD-model een voordeel meebrengt ten opzichte van het bouwteammodel. Op basis van het IPD-model vindt ook kwaliteitscontrole gedurende het project plaats en niet enkel voorafgaand aan en bij oplevering van het project. In vergelijking met het D&B- en DBFMO-model brengt het IPD-model een nadeel mee, omdat de kwaliteitscontrole van het IPD-model zich niet uitstrekt tot controle van onderhoudswerkzaamheden en de kwaliteit van het bouwwerk na oplevering, waardoor de kwaliteitsborging lager zal zijn. Op het gebied van de laatste factor, risicomanagement, biedt het IPD-model een voordeel ten opzichte van alle besproken Nederlandse modellen. Het IPD-model stimuleert de bouwactoren het meest om tot een optimaal risicomanagement te komen door het principe van gedeelde risico’s en beloningen toe te passen. IPD biedt, bezien vanuit de samenwerkingsgedachte die eraan ten grondslag ligt, vooral op papier een aanvulling op de Nederlandse samenwerkingsvormen. Deze voordelen blijken echter in de praktijk gering of zelfs helemaal niet aanwezig te zijn. Enkel op het gebied van risicomanagement biedt IPD in de praktijk een voordeel ten opzichte van de Nederlandse samenwerkingsvormen. IPD kan in zoverre een bijdrage leveren aan faalkostenreductie, doordat zij een alternatief biedt voor de manier waarop in de Nederlandse modellen wordt omgegaan met verdeling van risico’s en beloningen. Het alternatief van gedeelde risico’s en beloningen dat IPD biedt stimuleert beter risicomanagement. Door beter risicomanagement verminderen faalkosten. 5.2 Discussie Dit onderzoek dient geplaatst te worden binnen een groter onderzoeksveld waarin men zich bezighoudt met reductie van faalkosten. In dit onderzoek is IPD vergeleken met de samenwerkingsvormen het bouwteam, D&B en DBFMO. Er zijn nog tal van andere Nederlandse samenwerkingsvormen die niet in dit onderzoek terugkomen, maar mogelijk wel interessant zijn om IPD tegen af te zetten. Daarbij komt dat een vergelijking van de drie Nederlandse modellen waarmee duidelijk wordt welke voor- en nadelen deze modellen met betrekking tot samenwerking ten opzichte van elkaar meebrengen, ontbreekt. Het gaat in dit onderzoek primair om de bijdrage die IPD kan leveren aan faalkostenreductie.

46

Deze scriptie heeft zich toegespitst op de vier belangrijkste factoren (planning & coördinatie, communicatie, kwaliteitscontrole en risicomanagement) met betrekking tot samenwerking die het toetsingskader vormden. Deze vier factoren zijn niet limitatief. Om faalkosten in de toekomst tot een minimum te beperken is onderzoek naar alle mogelijke factoren nodig. 5.3 Aanbevelingen Het verdient aanbeveling om IPD ook met andere Nederlandse samenwerkingsvormen te vergelijken. Met name de vergelijking met de alliantie. In de alliantie past men namelijk, net als in het IPD-model, het principe van gedeelde risico’s en beloningen toe. Alliantie is een overkoepelende term voor samenwerkingsvormen waarin de opdrachtgever en opdrachtnemer als partners nauw samenwerken. Voor deze samenwerking richten zij een alliantie-organisatie op waarin (een deel van) de risico’s worden ondergebracht. Er zal een verdeelsleutel worden vastgesteld op basis waarvan de winst verdeeld wordt.233 Vooralsnog is voor de alliantie geen modelcontract met algemene voorwaarden beschikbaar. De spoorinfrastructuurbeheerder ProRail is momenteel bezig met het ontwikkelen van een modelcontract voor de alliantie.234 Voor zover bekend zal dit alliantie-contract slechts gesloten worden door twee contractspartijen, namelijk de opdrachtgever en de opdrachtnemer.235 Dit is een verschil met het IPD-model, waarin opdrachtgever, aannemer en architect gezamenlijk een overeenkomst sluiten. Mede door dit verschil in contractspartijen is het interessant om het ProRail-alliantie-contract, wanneer deze gereed is, af te zetten tegen het IPD model. Er kan onderzocht worden binnen welk van deze modellen de kans op het ontstaan van faalkosten het kleinst is. Eveneens is een onderlinge vergelijking van de Nederlandse bouwcontractmodellen gewenst. Het is raadzaam om in deze vergelijking, zodra het modelcontract beschikbaar is, ook het ProRail-alliantie-contract mee te nemen. Dat onderzoek zal zich dan kunnen toespitsen op welk model de meeste voordelen, met betrekking tot samenwerking, meebrengt en binnen welk model de kans op faalkosten het kleinst is. Op basis van de bevindingen die hieruit voortvloeien, kunnen bouwactoren een meer weloverwogen keuze maken voor een contractmodel. De in dit onderzoek genoemde factoren die van invloed zijn op faalkosten zijn niet limitatief. De uitkomsten van bovenstaande vergelijkingen kunnen worden getoetst aan andere

233

Van den Berg 2013, p. 361. Rijkswaterstaat.nl, zoek op projectallianties (laatst geraadpleegd op 06-10-2014). 235 Brochure - De ProRail alliantie, http://www.railforum.nl/wp-content/uploads/2013/07/Brochure-AlliantieProRail.pdf, p. 6. 234

47

veelvuldig terugkerende factoren. Verder onderzoek naar de verschillende (Nederlandse) samenwerkingsvormen kan bijdragen aan een betere samenwerking gedurende het (complexe) bouwproces. Hierdoor kan een verdere reductie van faalkosten worden bereikt.

48

Geraadpleegde literatuur Asser/Van den Berg 7-VI 2013 M.A.M.C. van den Berg, Mr. C. Assers handleiding tot beoefening van het Nederlandse burgerlijk recht. 7. Bijzondere overeenkomsten. Deel VI. Aanneming van werk, Deventer: Kluwer 2013.

A Working Definition, Integrated Project Delivery 2007 A Working Definition, Integrated Project Delivery, Sacramento: AIA California Council 2007.

Ballobin 2008 K. Ballobin, New Standard Contracts for Integrated Project Delivery: An Analysis of structure, Risk, and Insurance, Chevy Chase: Victor O. Schinnerer& Company, Inc. 2008.

BAM Jaarrapport 2013 BAM Jaarrapport 2013, Bunnik: Koninklijke BAM Groep nv 2014.

Bektas 2013 E. Bektas, Knowledge Sharing strategies for Large Complex Building Project (diss. Delft), Delft: TU Delft 2013.

Van den Berg 1990 M.A.M.C. van den Berg, Samenwerkingsvormen in de bouw (diss. Tilburg UvT), Deventer: Kluwer 1990.

Van den Berg, Bregman & Chao-Duivis 2013 M.A.M.C. van den Berg, A.G. Bregman en M.A.B. Chao-Duivis, Bouwrecht in Kort bestek, ’sGravanhage: Instituut voor Bouwrecht 2013.

Blok 2013 S.A. Blok, Kamerbrief – Verbetering kwaliteitsborging in de bouw, Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 2013.

49

De Boer e.a. 2007 M. de Boer e.a., Gebroken hart – Hoofdrapport van de onderzoekscommissie Bos en Lommerplein (rapport van 15 januari 2007), Amsterdam: 2007.

Boot, TBR 2011/6 W. F. Boot, ’Constructieve schade, een analyse van oorzaken aan de hand van Jurisprudentie’, TBR 2011/6.

Boot e.a. 2012 A.A. Boot e.a., Praktijkboek contracteren in de bouw, ’s-Gravenhage: IBR 2012.

Chao-Duivis 2012 M.A.B. Chao-Duivis, Bouwrecht Monografieën – Het bouwteam model, Een studie naar de juridische vormgeving en het functioneren in de praktijk, Den Haag: IBR 2012.

Chao-Duivis 2012a M.A.B. Chao-Duivis, L. de Ruiter & H.P.C.W. Strang, Ontstaansgeschiedenis UAV 2012, Den Haag: IBR 2012.

Chao-Duivis & Strang 2013 M.A.B. Chao-Duivis & H.P.C.W. Strang, Naar een andere verdeling van verantwoordelijkheid in de bouw, Den Haag: IBR 2013.

Chao-Duivis & Wamelink 2013 M.A.B. Chao-Duivis & J.W.F. Wamelink, Juridische aspecten van ketensamenwerking, Naar een multidisciplinaire benadering, Den Haag: Vereniging voor bouwrecht 2013.

Commissie Fundamentele Verkenning Bouw 2008 Privaat wat kan, publiek wat moet – Vertrouwen en Verantwoordelijkheid in het Bouwproces, Commissie Dekker 2008. O’Conner 2009 P.J. O’Conner, Integrated Project Delivery: Collaboration through new contract forms, Minneapolis: Faegre & Benson LLP 2009. 50

CROW 2011 Doelstellingen, grondbeginselen en begrippenkader van VISI, Ede: CROW 2011.

CUR Bouw & Infra 2010 Falende constructies – Case onderzoek naar structurele oorzaken en maatregelen die dat tegengaan (publicatie 232), Gouda: Stichting CURNET 2010.

Derkink & Hamerlick 2005 M.F.A. Derkink, A.F. Hamerlick. H.R. van der Sluis, Leren van instortingen. Rapport fase 1 (rapport van juni 2005), Gouda: Stichting CUR (thans: stichting CURNET) 2005.

Derkink & Mans 2006 M.F.A. Derkink, D.G. Mans, Leren van instortingen! – Het vervolgtraject. Voorstellen voor acties in het vervolg op de eerste fase van het gelijknamige project van de CUR Bouw & Infra (rapport van 28 februari 2006), Gouda: Stichting CURNET 2006.

Duravermeer Activiteitenverslag 2013 Duravermeer Activiteitenverslag 2013, Rotterdam: Dura Vermeer Groep NV 2014.

EIB 2014 Persbericht- Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2014, Amsterdam: EIB 2014.

Faalkosten, de (bouw)wereld uit! 2005 Faalkosten, de (bouw)wereld uit! – Een praktische handleiding, Rotterdam: SBR 2005. Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010 L. Dal Gallo, S.T. O’Leary & L. Jadelrab Louridas, Comparison of integrated project delivery agreements (Hanson Bridgett LLP 2010). Dal Gallo, O’Leary & Jadelrab Louridas 2010 Summary L. Dal Gallo, S.T. O’Leary & L. Jadelrab Louridas, Comparison of Integrated Project Delivery Agreements (Summary) (Hanson Bridget LLP).

51

Ghassemi & Becerik-Gerber, Lean construction Journal 2011 R. Ghassemi & B. Becerik-Gerber, ‘Transitioning to Integrated Project Delivery: Potential barriers and lessons learned’, Lean construction Journal, Lean and Integrated Project Delivery Special Issue 2011, p. 32-52.

De Greef 2006 P. de Greef, Afstudeerrapport: ‘ Allocaties van risico’s – Het ontwikkelen van een afwegingskader van risicoallocatie bij geïntegreerde contracten’, Twente: Universiteit Twente 2006.

Van Gulijk 2010 S. van Gulijk, ‘Interactief communiceren in de bouw’, In: Alleen Samen: Opstellen aangeboden aan prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, Den Haag: Stichting Instituut voor Bouwrecht 2010, p. 44-53.

Van Gulijk, TBR 2011/192 S. van Gulijk, ‘ Over constructieve veiligheid en het belang van interactief communiceren in bouwnetwerken – een bespreking van juridische mogelijkheden daartoe en digitale technieken als alternatief’, TBR 2011/192.

Van Gulijk, The international construction law review 2013, p. 16-28 S. van Gulijk, ‘Improving construction safety in complex building projects in The Netherlands’, The international construction law review, 2013/30 p. 16-28.

Van Gulijk & Muller, TBR 2011/58 S. van Gulijk & L.H. Muller, ‘Het belang van coördinatie bij nevenaanneming – Een aantal specifieke problemen met betrekking tot de coördinatieovereenkomst en een pleidooi voor multilaterale communicatie’, TBR 2011/58.

Heijmans Jaarverslag 2013 Heijmans Jaarverslag 2013, Rosmalen: Heijmans N.V. 2014.

Integrated Project Delivery: A Guide 2007 Integrated Project Delivery: A Guide. Sacramento: AIA California Council 2007.

52

IPD Case Studies 2012 IPD Case Studies - AIA, AIA Minnesota, School of Architecture University of Minnesota March 2012, Minnesota: School of Architecture University of Minnesota 2012.

Janssen de Jong Bouw Jaarverslag 2013 Janssen de Jong Bouw Jaarverslag 2013, Son en Breugel: Janssen de Jong Groep 2014.

Kamminga 2008 Y.P. Kamminga, Towards effective governance structures for contractual relations- Recommendations from social psychology, economics and law for improving project performance in infrastructure projects (proefschrift Tilburg UvT), Tilburg: Universiteit van Tilburg 2008.

Luiten, Crowetcetera 2012 R. Luiten 2012, ‘Wat is het verschil in de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen een UAV 2012- en een UAV-GC 2005-contrac?’, Crowetcetera 2012, p. 50-53.

Laan, VGR 2013/1, p. 39-40 O. Laan, ‘ Samenwerkingsvormen’, VGR 2013/1, p. 39- 41.

NEPROM 2008 Gedragscode Constructieve Veiligheid, Voorburg: NEPROM 2008.

Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012 (Instorting verdiepingsvloer B-Tower Rotterdam) Instorting verdiepingsvloer B-Tower Rotterdam (Rapport van april 2012), Den Haag: Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012.

Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012 (Instorten van het dak van de aanbouw van het stadion van FC Twente, te Enschede) Instorten van het dak van de aanbouw van het stadion van FC Twente, te Enschede (rapport van juli 2012), Den Haag, Onderzoeksraad voor Veiligheid 2012.

53

Palmen, Van Leeuwen & Spekkink 2012 P. Palmen, E. van Leeuwen & D. Spekkink, Motieven van marktpartijen voor de toepassing van een privaat stelsel in het bouwtoezicht – Een onderzoek in opdracht van het Ministerie van BZK in het kader van de uitvoering van de adviezen van de “Commissie Dekker”. Rotterdam: Instituut voor bouwkwaliteit 2012.

RISNET 2010 Effectief omgaan met risico’s – van denken naar doen, Ede: CROW 2010.

SBCURnet 2013 Kennispaper: Vooronderzoek systems engineering in de BenU-sector, Rotterdam: SBRCURnet 2013.

Smit, Mossman & Emmit, Lean Construction Journal, 2011 p. 1-16 R.E. Smith, A. Mossman & S. Emmitt, ‘Editorial: Lean and Integrated Project Delivery’, Lean Construction Journal, Lean and Integrated Project Delivery Special Issue 2011, p. 1-16.

Terwel 2013 K.C. Terwel, Verschilmakers voor constructieve veiligheid, Onderzoek naar invloedrijke factoren in het bouwproces (Rapportnummer: 2013-CVF-1), Delft: TUDelft-CiTG 2013.

Tjong Tjin Tai, NTBR 2009/7 T.F.E. Tjong Tjin Tai e.a., ‘Een juridisch beoordelingskader voor samenwerking’, NTBR 2009/7, p. 238-248.

TNO 2009 TNO-rapport, Pilot-registratie ABC, Eindevaluatie van de technische aspecten, Delft: TNO Bouw en Ondergrond 2009.

Van der Veen & van Dijk 2007 B. van der Veen & S. van Dijk, Kwaliteitsborging bij Design & Construct contracten – praktische handleidingen (RRBouwrapport 127), Amsterdam: Fokkerprinting & More 2007.

54

Van der Voordt 2007 T. van der Voordt, Transformatie van kantoorgebouwen. Thema’s, actoren, instrumenten en projecten, Rotterdam: Uitgeverij 010 2007.

Vamberksy & Terwel, TBR 2009/81 J.N.J.A. Vambersky en K.C. Terwel, ‘Constructieve veiligheid van bouwwerken en het rapport van de commissie Dekker’, TBR 2009/81.

VROM-Inspectie 2003 Patio Sevilla onderzoek naar het instorten van balkons, Ceramique blok 29, Den Haag: VROM- Inspectie 2003.

VROM-Inspectie 2007 Kasteel of kaartenhuis? – Een discussiestuk over constructieve (on)veiligheid, Den Haag: VROM-Inspectie 2007.

VROM-Inspectie 2008 Borging van de constructieve veiligheid in 15 bouwprojecten (publicatie van november 2008, VROM 8362), Den Haag: Ministerie van VROM 2008.

Van Wassenaer & Thomas 2008 A.G.J. van Wassenaer & C.H.J. Thomas, www.werkinuitvoering21.com – Interactief naar een nieuwe generatie bouwcontracten, Den Haag: IBR 2008.

Werkgroep Constructieve Veiligheid 2011 Compendium Aanpak Constructieve Veiligheid, Gouda: Werkgroep Constructieve Veiligheid 2011.

55

Integrated Project Delivery

Recommend Documents