INSPIREERT FLANDERS SYNERGY. GOEDE PRAKTIJKEN het verhaal van Sint-Paulusinstituut Gent en Partena

Ledenmagazine - Nummer 3 - September 2015

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 3 – juli-augustus-september 2015 - P918300

INSPIREERT

GOEDE PRAKTIJKEN het verhaal van Sint-Paulusinstituut Gent en Partena

De grote paradigma-shift in het onderwijs

Dubbelinterview met Raymonda Verdyck en Fons Leroy

REDACTIE Deze editie staat in het teken van de start van het nieuwe schooljaar. Het onderwijs staat voor heel wat uitdagingen. Samen met onze bestuursleden Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder GO!, en VDAB-baas Fons Leroy werpen we een blik op de toekomst van het onderwijs en de afstemming ervan met de arbeidsmarkt. Daarnaast tonen we jullie het verhaal van één van de scholen die ingestapt zijn in ons project ‘onderwijs slim organiseren’. Sommige hebben al kennisgemaakt met Partena tijdens ons event FS gePROJECTeerd, maar nu kan je deze prachtige praktijkgetuigenis ook nog een keertje nalezen in de rubriek Goede Praktijken. Zoals gewoonlijk brengen we jullie het laatste nieuws over onze projectwerking, waarbij we deze keer de tools onder de loep nemen. Tot slot kunnen jullie allerlei interessante weetjes en informatie over toekomstige events lezen. We wensen jullie veel inspiratie!

Flanders Synergy Inspireert - September 2015 Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar. Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Grafische vormgeving: Sander Claes Development bvba Foto op de cover: Sint-Paulusinstituut © Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - [email protected] Met steun van:

2

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

Column

Is onze school een koekjesfabriek?

Het onderwijs is vandaag functioneel georganiseerd. We zetten mensen met dezelfde functie samen: de vakleerkrachten, de zorgleerkrachten, de beleidscoördinatoren, de trajectbegeleiders, … We geven les in leerjaren en vakken. Verschillende functies zijn elk verantwoordelijk voor maar een stukje van het leren van een kind. De meeste functionele organisaties hebben in het verleden mooi werk geleverd en ook vandaag doen sommigen dat nog steeds. In een koekjesfabriek is deze werkwijze nog altijd het meest efficiënt. De kernopdracht ‘koekjes maken’ is weinig gevarieerd en het proces is heel voorspelbaar: grondstoffen mengen, dan bakken, een couverture aanbrengen van chocolade en tenslotte verpakken. Je kan deze kernopdracht perfect opdelen in deelacti-

@zotvanwerk

viteiten, systemen hiervoor ontwikkelen, mensen hierover instructies geven en continu controleren. De afstemming tussen de verschillende entiteiten kan gebeuren op basis van procedures. Er is ook weinig afstemming nodig want het proces is niet zo turbulent.

Maar is onze school een koekjesfabriek? Onze grondstoffen zijn een diversiteit aan kinderen met unieke talenten. Leerkrachten begeleiden kinderen voor een toekomstige maatschappij die we niet kennen en voor beroepen die we nog moeten uitvinden. Het proces is dan ook turbulent: continu stilstaan, reflecteren en het onderwijsproces bijsturen. We staan voor heel wat nieuwe paradigma’s, voor dramatisch andere zienswijzen op hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Ten eerste is er een nieuw paradigma op leren. Kennis verwerven wordt vervangen door competenties die nodig zijn om in de maatschappij en in de arbeidsmarkt te kunnen omgaan met VOCA. VOCA is een omgeving die “volatiel” is of wispelturig met pieken en dalen, heel “onzeker”, waar uitdagingen “complex” zijn en oplossingen “ambigu” zijn. Onze kinderen zullen allen langer moeten werken. Ze willen leren hoe ze tijdens hun loopbaan meerdere meesterschappen kunnen verwerven die aansluiten bij hun talenten.

“We staan voor heel wat nieuwe paradigma’s in het onderwijs: het nieuwe paradigma op leren, het organiseren van het werk en leiderschap. We geloven met Flanders Synergy dat we in de slimme school deze paradigma’s kunnen georganiseerd krijgen.” Er is ook een nieuw paradigma op het organiseren van het werk. Het werk organiseren is het werk delen en vervolgens verdelen. Net zoals heel wat andere sectoren verdelen wij het werk in de school in tal van specifieke functies. We doen dit bijna een eeuwigheid en vinden dit zo evident. De VOCA omgeving die steeds wisselende eisen stelt, zet organisaties onder druk. Al die veranderingen georganiseerd krijgen in een bureaucratische structuur vergt heel veel afstemming en zorgt voor grote coördinatiedruk. De grote maatschappelijke uitdagingen zoals hoge ongekwalificeerde uitstroom, schoolmoeheid bij kinderen, sociale ongelijkheid in het onderwijs, … vergen een andere aanpak. Heel wat schoolmedewerkers voelen de prestatiedruk stijgen maar ze krijgen het in de oude structuur niet meer geregeld. Dit brengt voor velen heel wat stress met zich mee. Het werk organiseren door zelfsturende, zelflerende en zelforganiserende teams te bouwen die samen verantwoordelijk zijn voor een compleet takenpakket geeft meer wendbaarheid en werkbaarheid. Tenslotte is er een nieuw paradigma op leiderschap. Velen klampen zich nog hard vast aan het oude paradigma van leiderschap. In de oude organisatie zijn er mensen die denken en mensen die uitvoeren wat voor hen werd bedacht. Er is een scheiding tussen denken en doen. De nieuwe organisatie ziet leiderschap meer als een collectief proces dat voor richting, betrokkenheid en afstemming zorgt. Leidinggeven is de condities creëren waardoor volgers leiders kunnen worden. Medewerkers laten doen en denken, dus doenken. Zo een shift van paradigma’s leidt vaak tot tegenstellingen tussen de voor- en tegenstanders. We geloven met Flanders Synergy dat wij in de slimme school deze paradigma’s kunnen georganiseerd krijgen. Steeds meer pedagogische begeleiders en scholen van de verschillende koepels zijn hier ook van overtuigd. We zijn met hen op weg om scholen te bouwen die hiertoe als referentie kunnen dienen. Vanaf dit schooljaar starten sommige scholen met een nieuwe organisatiestructuur, anderen zullen dit schooljaar de blauwdruk ontwerpen om dit vanaf het volgende schooljaar uit te rollen. We zullen samen met HIVA de meerwaarde van het herontwerp onderzoeken. Eveneens willen we de onderwijsinnovatie de komende jaren verduurzamen en krijgen we hiervoor de steun van heel wat geëngageerde partners. Dit themanummer neemt je mee in de grote paradigma-shift voor onderwijs. - Tom Van Acker -

3

gePROJECTeerd

FL

S SYNERGY DER AN

GOEDE

EN

IJK PRAKT

De bel gaat, tijd voor een nieuwe start Op 1 september begint traditiegetrouw het nieuwe schooljaar voor meer dan 1,1 miljoen leerlingen en 150.000 leerkrachten in Vlaanderen. Bij het Sint-Paulusinstituut te Gent is dit niet zomaar een nieuwe start. Het is het begin van een volledig nieuwe manier van organiseren, van een nieuwe school waarbij teams verantwoordelijk worden voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen.

TEKST: Ann Moerenhout FOTO’S: Sint-Paulusinstituut

Het Sint-Paulusinstituut heeft al een hele weg afgelegd.

die hier profijt uithaalt. Daarnaast worden er van over-

Ze waren één van de 23 pilootscholen die samen met

heidswege een aantal dingen opgelegd: dalende wer-

Flanders Synergy in 2012 de aftrap gaven van het eerste

kingsmiddelen, 22-uren week i.p.v. 20-uren, …. Rik:

project ‘onderwijs slim organiseren’. Aanvankelijk werd

“Verschillende tendensen komen op ons af. Als je daar

enkel gestart met teamwerking op campus De Deyne-

enkel naar kijkt en niets mee doet, dan ga je elk jaar

straat. Toen Flanders Synergy in september 2014 groen

verder achteruit.”

licht kreeg voor een tweede project, stapte de school opnieuw mee in, met deze keer de ambitie om teamwer-

Visiegedreven organiseren op schoolniveau

king uit te rollen op alle campussen. We legden ons oor

Flanders Synergy benadrukt steeds dat een school orga-

te luisteren bij algemeen directeur Rik Meganck, leer-

niseren geen doel an sich mag zijn, maar een middel om

kracht Ilse De Jonghe en pedagogische begeleider

de visie te bereiken. Belangrijk is dat de visie gedragen

Françoise Vermeiren. Zij vertellen ons meer over de

wordt door iedereen en dat ze de leidraad is bij iedere

afgelegde weg.

te nemen beslissing. Dat is exact wat het Sint-Paulusinstituut heeft gedaan.

Dwang & drang om te veranderen

4

Het leerlingenaantal gaat al een aantal jaren achteruit.

Samen werken in teams en over grenzen heen durven

Niet omdat de school niet kwalitatief bezig is, integendeel,

springen, niet enkel focussen op je eigen vak maar focus-

een aantal externe factoren waarop ze weinig vat heeft,

sen op de Talenten van de leerlingen, Eigentijds durven

zoals de stadsomgeving, liggen mee aan de basis. Maar

zijn en durven nadenken over het nut van bestaande

niet mee zijn met de huidige tendensen, blijkt toch een

zaken, Respect hebben voor zowel de teamcollega’s als

spelbreker te zijn. In Gent is er bijvoorbeeld de STEM-hype

voor de leerlingen, en staan voor Kwaliteit en kleine

(de nieuwe aandacht voor Science - Technology - Engi-

teams die de leerlingen goed kennen.

neering - Mathematics) en het is een andere ASO-school

SPRING OVER JE GRENS Rik: “Iedereen weet ondertussen dat dit ons

om alle leerlingen van een bepaald domein in

wel meermaals herhaald. Tijdens de laatste per-

logo is, alleen staan we niet altijd meer stil bij

onder te brengen. Aangezien de school gelegen

soneelsvergadering werd de verdeling van de

de betekenis van die woorden. Door de uitrol

is in de stad, is er geen mogelijkheid tot uitbrei-

teams voorgesteld en kon iedereen reageren

van teamwerking denken we dat we onze visie

ding.

indien er grote anomalieën waren. Rik: “We

nog mooier en sterker gestalte kunnen geven.”

hebben een evenwicht moeten zoeken, enerzijds Hoe het groeide

is een ideaal team een complementair team met

Kiezen voor een nieuwe structuur

Twee jaar geleden werd beslist om met de

verschillende invalshoeken, langs de andere kant

Net als de andere scholen die worden begeleid,

teamwerking voorlopig enkel te starten op

voelen mensen zich niet altijd op hun plaats.

kiest het Sint-Paulusinstituut voor verandering

campus De Deynestraat. De humane weten-

en wilt ze teams bouwen die over een voldoende

schappen (HuWe) zat hier al samen op één

lange periode een community van leerlingen

campus en ze waren al gewoon om informeel

begeleiden. Centraal staat een betere leerlin-

over de klassen heen samen te werken. Er

genopvolging. Ilse: “Nu is het allemaal per

werden drie teams gevormd: een team voor de

schooljaar geregeld. We sluiten telkens af, het

eerste brede graad en twee teams voor res-

volgend schooljaar begint en de nieuwe leer-

pectievelijk de 2de en 3de graad HuWe.

“De kerntaken en rollen werden volgens sommigen vaag geformuleerd, maar dat is omdat de teams dit nu zelf moeten regelen. En dat zijn ze niet gewoon. Jarenlang werd van bovenaf bepaald wat personeelsleden moesten doen.”

kracht weet niet waarin die leerling nu goed en niet goed is.” Met de nieuwe teams willen ze

In september 2014 besliste de school om ook

leerlingen vier jaar lang begeleiden en op die

in te stappen in het tweede project ‘onderwijs

manier meer informatie aan elkaar doorgeven.

slim organiseren’ om de teamwerking uit te rollen op alle campussen. De oorspronkelijke

Maar hoe moet die nieuwe structuur er dan uit

drie teams worden vandaag twee teams, er is

zien? Hierover werd met het ganse korps meer-

nu één team voor de 2de en de 3de graad HuWe

maals gediscussieerd. Aanvankelijk was het

samen. Het team brede eerste graad blijft

dilemma: koppelen we de teamcriteria aan

behouden.

talen tussen die wetenschappers te doen?, som-

Daarnaast heb je ook nog op twee andere cam-

dan weer wel blij dat ze als wetenschapper deel

We kregen reacties als: Wat zit ik als leerkracht migen zijn hun houvast kwijt. Anderen waren

campussen, aan graden of aan studiedomeinen?

mogen uitmaken van het team HuWe. Het is een

pussen een team voor de eerste graad. En

spanningsveld waarmee we

Het idee om op elke campus één studiedomein aan te bieden werd door het perso-

KLEINSCHALIG KWALITEIT

K

S

SAMEN SPRING OVER JE GRENS

Leerkrachten die algemene

neel snel afgeketst. Ilse: “Het personeel was niet overtuigd. De derde graad zat op campus Marathonstraat en de tweede

geconfronteerd werden.”

RESPECT RESPONSABILISEREND

R

graad op campus Patijntjestraat, en ze zaten daar eigenlijk wel goed. De leerlingen

vakken geven, zijn nog geroos-

Sint-Paulus STERK voor iedereen

terd over verschillende teams, maar de betrachting is om T

EIGENTIJDS ENTHOUSIAST

TALENT TEAM

E

Daarnaast bleek wegens capaciteitsproblemen en financiële haalbaarheid dat de keuze beperkt was. Als je wetenschappen op één campus wil organiseren, dan moet je daar ook alles voorzien van installaties, en veel meer dan wat daar nu is. Sommige campussen zouden te klein zijn

in het team waarvan ze deel leerkrachten, kreeg elk team

onze school komen. Dit willen

“Door de uitrol van teamwerking denken we dat we onze visie nog mooier en sterker gestalte kunnen geven.”

grootste aantal uren lesgeven uitmaken. Naast een aantal

zeggen altijd dat ze graag naar wij dan ook zo behouden.”

ervoor te zorgen dat ze het

verder nog drie teams voor de andere domeinen: Latijn, economie en wetenschappen. Net als bij de HuWe behoren de 2de en 3de graad tot hetzelfde team. Deze laatste drie teams zijn wel verspreid over twee campussen, waardoor de uitdaging om samen te werken als een team

ook twee secretariaatsmedewerkers. Een nieuwe start met onzekerheden Om de nodige afspraken te kunnen maken, werd op 18 juni 2015 een startvergadering georganiseerd. De kerntaken van de teams (klassamen-

groter wordt.

stelling, kwalificeren van leerlingen, ontdekken

Teams vormen

steld, alsook de rollen (taalbeleid, zorgbeleid,

Na het bepalen van de structuur volgde het samenstellen van de teams. De leerkrachten werden toegewezen op basis van complementariteit. Ze hebben hun team zelf niet kunnen kiezen, maar de achterliggende criteria werden

en ontwikkelen van talenten, …) werden voorgepastoraal, ouderbetrokkenheid, …) die de teams moeten opnemen. De meeste personeelsleden kunnen zich vinden in het principe van de teamstructuur, maar de

5

nieuwe manier van werken roept toch nog heel wat vragen op. De kerntaken en rollen werden volgens sommigen vaag geformuleerd, maar

kreeg dat we zo niet willen werken. Maar dit

dat is omdat de teams dit nu zelf moeten

heeft meer te maken met onzekerheid. De grote

regelen. En dat zijn ze niet gewoon. Jarenlang

meerderheid heeft veel goesting om hieraan te

werd van bovenaf bepaald wat personeelsleden

beginnen.”

moesten doen. Sommigen zouden dus graag iets meer leidraad hebben. De verspreiding van

Een vast moment voor teamoverleg

de teams over verschillende campussen heen

Na het plenaire gedeelte van de startvergade-

maakt het ook wat moeilijker om alles praktisch

ring hielden de teams hun eerste teamoverleg.

te organiseren. Ilse: “Als je iets wilt organiseren

Ze kregen een aantal vragen over o.a. de rol-

voor tweede en derde graad samen, waar doe

verdeling en de frequentie van teamoverleg.

je dit dan?”

Vooral een vast moment voor teamoverleg is volgens Ilse een cruciale succesfactor. Ilse weet

Sommige leerkrachten hebben de indruk dat

waarover ze spreekt, want zij maakte deel uit

ze vanaf nu (drie)dubbel werk moeten doen.

van het team derde graad HuWe dat twee jaar

Waarom moet elk team de rol van ‘taalbeleid’

geleden samen met twee andere teams gestart

of ‘pastoraal’ opnemen? Waarom niet zoals

is met teamwerking. Aanvankelijk probeerden

vroeger éénmalig organiseren voor de volledige

ze tijdens de middagpauze hun overleg te

campus? Rik: “Het mag nooit de bedoeling zijn,

plannen, maar deze was te kort om iets grondig

dat we drie of vier keer hetzelfde doen. De fun-

te bespreken, dus hebben ze dit gaandeweg

damentele visie erachter is dat we vertrekken

laten varen.

van een leerlinggestuurde organisatie; dus wij willen dat taalbeleid enten op een team. Taalbeleid in economie mag niet hetzelfde betekenen als taalbeleid in de wetenschappen.” Misschien was het beter om nog wat te wachten met die overkoepelende zaken en dit geleidelijker aan te introduceren in de teams. “Langs de andere kant zijn ze daar eigenlijk nu al dagelijks mee bezig, maar beseffen ze dit niet.”, vertelt Françoise Vermeiren. Ze willen ook absoluut niet dat de mensen meer moeten doen. Rik: “We weten dat het in de overgangsperiode moeilijker zal gaan. Het zal tijd vergen en sommige dingen gaan misschien dubbel zijn, omdat je ook nog vakgroepen hebt, maar wat de indruk wekt erbij te komen, kan

Een gezamenlijk overlegmoment vinden is niet makkelijk: sommigen willen niet buiten de schooluren op school aanwezig zijn omwille van hun gezinssituatie, het volledige team is nooit

een ontlasting zijn op andere vlakken.”

op hetzelfde moment aanwezig, … De huidige

Ilse: “Het ging er soms wat snedig aan toe tijdens

leerkrachten werken sowieso al meer uren dan

de vergadering, waardoor je misschien de indruk

6

“Het is de bedoeling dat teams zo autonoom mogelijk functioneren. Dat ze zeker niet meer uren moeten presteren, maar dat er met dezelfde tijd meer gerealiseerd wordt met meer verantwoordelijkheid en met minstens even veel goesting.”

systemen maken het misschien moeilijker, maar de effectieve lestijden. Er zijn mogelijkheden, maar dit heeft tijd nodig en moet groeien.

Lessen uit het verleden Sommige leerkrachten haalden tijdens de startvergadering aan dat de teamwerking niet werkte. Ilse: “Gestructureerde teamwerking is niet gelukt, maar we bleven wel als team allerlei zaken regelen, op een informele manier. Hierdoor zijn er toch al zaken gewijzigd die onmogelijk waren als we volledig binnen de oude structuur waren gebleven: zelf examenroosters opstellen, nieuwe vorm van oudercontacten, betere mix van nieuwe en oude leerlingen in de 3de graad die een grote instroom kent,… Maar vanaf dit jaar willen we alles meer gestructureerd aanpakken.” De HuWe hebben een streepje voor: dankzij de opgedane ervaring en doordat ze samen op één campus zitten. De andere teams starten nu nog maar pas op. Rik: “Mensen zwemmen nu nog wat, ze zoeken houvast in de pool waarin ze terecht gekomen zijn. We hopen dat vanuit het team HuWe toch ook een soort uitdijende invloed komt, zodat ze mee anderen op ideeën brengen. Meerwaarde van teamwerking Door teamwerking zullen leerkrachten meer klasoverschrijdend overleggen. Gewoonlijk heb je enkel de klassenraden of vakvergaderingen, waar iedereen vasthoudt aan de standaard agendapunten. Door regelmatig als team te overleggen, zullen er meer initiatieven ontstaan, en dit zal ten goede komen van de leerling. Ilse: “We moeten focussen op talenten, dus willen wij binnen elk van onze studiedomeinen op zoek gaan naar talenten en deze uitwerken.” Door de teams in te delen volgens domeinen, kunnen deze zich ook meer profileren en hun afdeling meer in de picture zetten.

Stap voor stap Vanaf 1 september zijn de teams opgestart. Ilse raadt aan om zeker in het begin nog wat sturing

netten, maakt de samenwerking extra vrucht-

te geven en niet alles op zijn beloop te laten

baar. Daarnaast is het een ideale plek om elkaars

zoals eerder gebeurde. Dit is de directie dan

miserie te delen. Het is een proces met vallen

ook van plan. Rik: “In het begin zullen we nog

en opstaan, maar het is aangenaam om te

aansluiten bij de vergaderingen en eventueel

merken dat we niet de enige zijn die hiermee te

vragen om ook over bepaalde thema’s te praten,

kampen hebben.”

maar het is natuurlijk niet de bedoeling om alle agendapunten te bepalen.”

Aspiraties en dromen voor de toekomst De komende jaren heeft deze school de ambitie

De rol van de directie zal niet afgeschaft worden,

om te groeien. Ilse: “Onderwijs heeft nood aan

er zijn nog altijd een aantal zaken die eigen zijn

vernieuwing. De voorbije 15 jaar heb ik bitter

aan de school en die niet in een team kunnen

weinig zien veranderen, hoewel de wereld

gebracht worden. Rik: “Het is wel de bedoeling

enorm veranderd is. We zijn 300 leerlingen

dat teams zo autonoom mogelijk functioneren.

verloren en we bleven gewoon voortdoen. Nu

Dat ze zeker niet meer uren moeten presteren,

mogen we echt niet meer stilstaan.”

maar dat er met dezelfde tijd meer gerealiseerd wordt met meer verantwoordelijkheid en met

Het Sint-Paulusinstituut wil gekend zijn als een

minstens even veel goesting.”

school die inzet op de talenten van de leerlingen. Ilse: “Ouders zijn op zoek naar een school waar

Samen in een lerend netwerk

hun kind positief wordt onthaald. Wij willen

Het Sint-Paulusinstituut wordt samen met drie

aantonen dat bij ons het kind centraal staat met

andere secundaire scholen door Flanders

zijn/haar talenten, door te kijken naar wat een

Synergy begeleid in een lerend netwerk. Dit

kind goed kan en niet te focussen op het nega-

geeft hen ook de kans om samen en van elkaar

tieve.”

te leren. Van één van de collega-scholen hebben ze geleerd dat de teams niet te groot mogen

Rik: “Op een trein heb je een machinist, kaart-

zijn. Daarom hebben ze gekozen voor teams

jesknippers en een aantal die als passagier

van maximum 15 à 17 mensen.

willen meerijden, dat heb je overal. Maar we

Win Scholen slim organiseren In het artikel wordt verwezen naar de begeleiding van Flanders Synergy door middel van een lerend netwerk. De werkwijze die dit netwerk volgt, wordt beschreven in het boek “Scholen slim organiseren” van onze collega Tom Van Acker en Yves Demaertelaere (Broeders van Liefde). Ben je geïnteresseerd en wil je graag meer weten? Stuur ons dan het juiste antwoord op onderstaande vraag & dan win je misschien wel je eigen exemplaar. We geven vijf kopieën weg aan de eerste vijf goede antwoorden. Hoeveel scholen nemen momenteel deel aan de lerende netwerken van Flanders Synergy? A: 15

B: 35

C:55

Mail het juiste antwoord & je adresgegevens naar [email protected]

zouden graag hebben dat de komende jaren Rik: “Het houdt ons wakker, het besef dat andere

het aantal machinisten op de trein toeneemt.

scholen daar ook mee bezig zijn en dat we dus

Dat veel meer mensen dan nu overtuigd

niet mogen achterop geraken en mee de weg

geraken, door het al doende te leren, van de

van de verandering moeten inslaan. Ook het

meerwaarde van de verandering.”

feit dat het scholen zijn uit de verschillende

7

FLANDERS SYNERGY WORKSHOP tijdens FESTIVAL OF CONNECTING

9 september 2015

ADVANCED WORKPLACES FOR

ADVANCED BUSINESSES Van maandag 7 t.e.m. vrijdag 11 september vindt in Leuven het Festival of Connecting plaats. Op woensdag 9 september zetten we de deuren open voor het grote publiek onder de titel “Advanced Workplaces for Advanced Businesses”. We nodigen al onze leden uit voor een dag met diverse workshops, praktijkgetuigenissen, wetenschappelijke inzichten en de mogelijkheid om te netwerken met gelijkgestemden over de hele wereld. Dit jaar dus geen Flanders Synergy Congres, maar wel de mogelijkheid om deel te nemen aan dit internationale top event. De voertaal zal Engels zijn. Aangezien er zo veel te gebeuren valt, hier enkele hoogtepunten uit het programma: Internationaal geprezen keynote spreker Jody Hoffer Gittel komt uitleggen waarom relationele coördinatie en IAO de combinatie vormen voor een succesvolle arbeidsorganisatie. Neem deel aan diverse workshops over leiderschap tijdens en na het verandertraject, dialoog met de vakbonden, IAO in het onderwijs, de ontwikkeling van zelfsturende teams en zo veel meer. Maak kennis met de verandertrajecten van:

Ga op bezoek bij internationale topvoorbeelden waaronder:

08u00 - 09u00

Registrations

09u00 - 09u45

Welcome by Mieke Van Gramberen, Rik Torfs & Louis Tobback

09u45 - 10u15

Opening speech by Elzbieta Bienkowska

10u15 - 11u00

Keynote Jody Hoffer Gittel, Geert Van Hootegem & Steven Dhondt

11u00 - 11u30

Connecting Coffee

11u30 - 13u00

How to stay competitive in turbulent times? Learn from the best

Sociotechnical systems in education

IT systems and workplace innovation

13u00 - 14u00

Connecting Lunch

14u00 - 15u30

Trade unions & workplace innovation

15u30 - 16u30

Strategic Partners: Who are the key stakeholders ans how to keep them on your side?

16u30 - 17u00

Closing remarks & signing artwork by Marianne Thyssen

17u00

Reception

Leadership and workplace innovation

Workplace innovation in industry

Time- and placeindependent teamwork

Workplace innovation in health care

Company visits

Deelnemen aan het event is volledig gratis! Inschrijven is verplicht en kan via www.festivalofconnecting.be/#registration

8

EUWIN

Flanders Synergy is een founding en actieve partner van EUWIN, het Europese leernetwerk voor Innovatieve Arbeidsorganisaties (IAO) of in het Engels: workplace innovation. Samen organiseren we op 9 september het congres ‘Advanced Workplaces for Advanced Business’, maar voor alle leden onder ons die de link nog niet duidelijk zien, hebben we Steven Dhondt, professor aan het centrum voor sociologisch onderzoek van KU Leuven, gevraagd om onze lezers kort even in te lichten.

Concrete resultaten van drie jaar EUWIN EUWIN mag op 1 november een derde kaarsje aansteken!

om IAO te ondersteunen. In andere landen zoals Polen en

En hopelijk mogen we nog een vierde jaar ingaan. Als je

Oostenrijk doet men de moeite om uit te zoeken welke

nog niet weet wat EUWIN is, dan is het tijd om even naar

trein ze nu feitelijk aan het missen zijn. Het aantal personen

het LinkedIn- en Twitter-account (@euwinEU) te gaan kijken.

die onze kennisbank bezoeken is ondertussen opgelopen tot zo’n 10.000 per maand.

Een leernetwerk klinkt bijzonder vrijblijvend, maar dat is het zeker niet. Het betekent nogal wat om 28 landen in Europa op het spoor van IAO te zetten. Het helpt wel als je kunt zeggen dat de Europese Commissie ‘behind the cause’ staat. Ondanks dat iedereen roept dat Europa ‘niets zou zijn’, gaat daar een enorm hefboomeffect vanuit. Het meest lastige van zo’n leernetwerk is dat je op plekken komt waar ze zich überhaupt afvragen wat je daar komt doen. In Litouwen bekommeren ze zich meer om de Russen dan om IAO, bij wijze van spreken. Maar dan is het des te hartverwarmender dat we in landen als Estland en Litouwen bedrijven aantreffen zoals Proekspert en Arginta (kijk op onze sociale media) waar we hier in België en Nederland ook wat van kunnen leren (ga echt eens kijken!).

“

EUWIN startte met de hoop een olievlek op het onderwerp te laten ontstaan. Ondertussen is het van een brandend vuurtje in een brandend platform veranderd. Bevestiging, ommezwaai, informatie, nieuw beleid, dat zijn de concrete resultaten van drie jaar werken.

Met drie jaar werken verwacht je dan ook echte impact. Kunnen we die directe impact laten zien? Is er nu één bedrijf dat zijn praktijk heeft aangepast op basis van wat wij hebben

EUWIN startte met de hoop een olievlek op het onderwerp

verteld? Zoals je niet van een sociaal-wetenschapper ver-

te laten ontstaan. Ondertussen is het van een brandend

wacht, is het antwoord: ja, absoluut. We hebben bijvoor-

vuurtje in een brandend platform veranderd. Bevestiging,

beeld verschillende managers gesproken die, juist omdat

ommezwaai, informatie, nieuw beleid, dat zijn de concrete

ze met het netwerk in aanraking zijn gekomen, hun beleid

resultaten van drie jaar werken. En wie weet hangt de

ten aanzien van IAO in stand houden. Zij zochten bij ons

nieuwe economische groei in Europa met onze acties

bevestiging voor hun gekozen strategie. Ik heb Basken

samen? En dat in die economische ommezwaai heel wat

ontmoet die aan het experimenteren zijn geslagen. En het

input vanuit Flanders Synergy zit, dat mag je van mij aan-

mooiste van al is dat je bedrijfsleiders, managers en mede-

nemen. Zelfs de Nederlandse minister van Economische

werkers tegen het lijf loopt die niet uitgepraat raken van

Zaken, Henk Kamp, prees het werk van EUWIN als een

wat ze nu voor elkaar hebben gekregen.

nieuw product die we vanuit de lage landen overal weg-

“

zetten. Dus: hebben we een vierde jaar verdiend? Graag De meeste impact kan het netwerk laten zien op beleidsvlak.

jouw mening naar: [email protected].

In Portugal, Litouwen, Schotland en Baskenland zijn de ‘economische ontwikkelagentschappen’ bezig met plannen

- Steven Dhondt -

9

gePROJECTeerd DERS SY NER FLAN G Y

GOEDE

De gezonde reflex

PRAKT

IJKEN

Vorig jaar rond deze periode draaide de kantorenwerking van Partena eindelijk weer naar behoren. Na de alliantie, op 1 januari 2014, met het vroegere Euromut kende de organisatie gedurende enkele maanden ICT problemen die hun core business zwaar onder druk zetten. Het gevolg: hoge werkstress, dalende arbeidskwaliteit, veel ziekteverzuim en vertrekkende klanten, … De alliantie, de daaropvolgende problemen en de veranderende ziekenfondswereld waren een logische aanzet om de organsatie en werking onder de loep te nemen. Het distributieteam koos, in lijn met het strategische overkoepelende vierjarenplan, voor ‘een gezonde reflex’. Tina Verstuyft, manager organisatieontwikkeling en Andrea Hoffmann, manager distributie, brengen het verhaal van een logische en noodzakelijke organisatieontwikkeling. TEKST: Kaat Goorts FOTO’S: Partena

Een voor de hand liggende keuze

hiërarchische organisatiestructuur wist men immers

Juni 2014: de eerste helft van het jaar was zwaar voor

niet langer wat er leefde bij de klant. De kwalitatieve

Partena. De organisatie had de voorbije maanden een

dienstverlening, het handelsmerk van Partena, kreeg

metamorfose ondergaan en een crisis doorgemaakt.

rake klappen.

Betrokken en servicegerichte medewerkers

Dat had een grote weerslag op de klantenbeleving en de medewerkers. De alliantie had de organisatie meer

Toen in september 2014 de manager kantoren vertrok,

gelaagd en minder wendbaar gemaakt. De langere beslis-

stelde de vraag zich of dit te wijten was aan een gebrek

singstrajecten en verwerkingstijden die hier het gevolg

aan competentie, dan wel aan de verkeerde rol op de

van waren, zorgden in een aantal kantoren voor grote

verkeerde plaats … Dit bevestigde de intentie die leefde

problemen: wachttijden liepen op, oplossingen bleven

bij Andrea Hoffmann om de organisatiestructuur volle-

uit en klanten vertrokken. Bovendien duurde het een

dig te herbekijken. Tina Verstuyft nam contact op met

tijd voor de ernst van de situatie tot de organisatie door-

Tom Koomen, Organisatie Adviseur via Flanders Synergy,

drong. In de ‘ivoren toren’ die ontstond door de meer

en zo ging de bal aan het rollen.

+ Performantie

= Positieve klantenbeleving

JAN 2014

FEB 2014

AUG 2014

OKT 2014

NOV 2014

JAN 2015

CRISIS DATA MIGRATIE

EINDE CRISIS

START IAO PROJECT

NIEUWE GROFSTRUCTUUR

INFO & OPLEIDINGSSESSIES

DARWIN

ALLIANTIE PARTENA & EUROMUT

10

Het bleek verbazingwekkend eenvoudig om ieders bij-

Vervolgens kwam, volgens Tina, het moeilijkste gedeelte:

drage in de organisatie te evalueren, en een enorme

de teamindeling. Voordien werd er gewerkt met clusters:

overlap van bevoegdheden vast te stellen. Het was een

geografische groeperingen van kantoren die door gebrek

‘eenvoudige oefening’, de oplossing lag voor de hand:

aan onderlinge coherente samenwerking zeker geen

regelkracht en beslissingskracht moeten veel lager komen

teams genoemd konden worden. Deze bestaande struc-

te liggen, en zo kwam men al snel tot autonome teams.

tuur moest herwerkt worden tot teams, die vervolgens

Vijf maanden later lag het plan klaar en werd het fiat

aan een office manager zouden worden toegewezen. De

gegeven, het begin van een lang proces …

theorie lijkt eenvoudig, maar in de praktijk stootte men al snel op grenzen van medewerkers en office managers,

We hebben een plan!

maar ook praktisch, op afstanden tussen kantoren. Zo

Uit het strategische plan voor heel Partena, “De gezonde

liggen de kantoren binnen Limburg een pak verder uit

reflex”, werd het organisatieproject voor het kantoren-

elkaar dan deze in bijvoorbeeld Gent. Al deze externe

netwerk gedistilleerd. Op die manier is het project stra-

factoren maakten de teamindeling tot een moeilijke

tegisch verankerd en gedragen. Zowel interne als externe

oefening.

Andrea Hoffmann

factoren gaven het plan mee vorm en dat was belangrijk. Het is een gezonde reflex op de crisis die Partena door-

Van office managers naar teamleaders

maakte en de lessen die de organisatie daaruit trok,

Vooraleer er werd gestart met de eerste teams werden

maar ook een reactie op de snel veranderende maat-

de office managers klaargestoomd voor de aankomende

schappij en hoe Partena hier als organisatie tegenover

veranderingen, door middel van opleidingen en infoses-

wil staan.

sies. Er werd onmiddellijk beslist om te werken met de bestaande leidinggevenden. Alle acht hebben ze een

De doelstellingen van het organisatieproject zijn geënt

verschillende maturiteit en een andere kijk op leiderschap

op de krachtlijnen van de overkoepelende Partena stra-

en management, niet eenvoudig dus. Maar in plaats van

tegie. Een betrokken en servicegerichte medewerker, in

zelf te gaan oordelen wie het wel zou kunnen en voor

combinatie met een hoge performantie, moet zorgen

wie het nieuwe leiderschap niet is weggelegd, besliste

voor een positieve klantenbeleving. Dit zou de basis

men toch om iedereen de kans te geven dit zelf te ont-

worden voor de verdere uitrol van het project en de

dekken.

Tina Verstuyft

implementatie van de teamwerking. Op weg naar autonomie Een eerste belangrijke stap in het proces was de reduc-

OUD

tie van de hiërarchische lagen en de aanpassing van de werking van de overblijvende lagen. De vacante functie voor manager kantoren werd niet ingevuld en de functie van kantoorverantwoordelijke kwam te vervallen. Expertise werd lokaal vertaald in sterrollen.

NIEUW

FEB 2015

MAART 2015

MEI 2015

JUNI 2015

BEGELEIDING OFFICE MANAGERS

COMMUNICATIE PLAN

DESIGN NIEUWE TEAMS

START PILOOT

REVIEW PILOOT

UITROL ALLE TEAMS

11

Andrea: “Je kan office managers onmogelijk allemaal in een opleiding steken, en dan denken dat ze het allemaal hebben begrepen. Je moet ze echt individueel gaan begeleiden.”

Het uitrollen van die teams bleek niet altijd even eenvoudig. Veel teams waren nog steeds bezig met het absorberen van de alliantie: ex-Euromut medewerkers die samen in een team kwamen met ex-Partena medewerkers … het cultuurverschil was groot en heel wat onopgeloste ‘issues’ kwamen bovendrijven. Toch werd dit niet als een belemmering beschouwd; er werd een cultuur gecreëerd waarin deze zaken moesten worden uitgepraat, en dat bleek ook te werken.

Door individuele begeleiding, waarbij sommige managers meer nood hebben aan ondersteuning dan anderen,

Resource planning: de sleutel tot succes

ontdekken ze nu zelf of de nieuwe manier van werken

De resource planning is de eerste uitdaging waarmee de

hun ding is of niet. Sommige office managers gaan zich

teams geconfronteerd werden. Hoeveel en welke mensen

opeens ontpoppen tot “overbezorgde ouder” of “juf”,

moeten op welke plaats

terwijl ze dat voordien nooit deden. Voor anderen was

komen in functie van de te

de nieuwe rol de evidentie zelve. Om elke office manager

halen doelstellingen …

de nodige ontwikkelingsruimte te geven werd een tijdelijke teamleader toegevoegd. De coaching en bijsturing

De resource planning kwam

van de office managers is ook nieuw voor Tina en Andrea,

soms erg in conflict met de

voor iedereen een leerproces dus.

work-life balance, een gevoelig punt. Bepaalde kantoren

Van piloten kan je leren

die normaal sluiten in de

In februari is de opstart van twee pilootteams begonnen.

vakantie, konden dat nu niet

Strategisch gekozen teams: met office managers die

meer. Mensen die altijd maar

voldoende ruimdenkend en zelf-reflecterend waren om

tot vier uur moesten werken,

objectieve feedback te kunnen aannemen, en die snel

moeten zich nu aanpassen

bijleerden doorheen het proces.

aan de wensen van teamge-

“

We moesten wat structuur in die onvoorspelbaarheid zien te krijgen, acht mensen meesleuren in zo’n grote onzekerheid, dat konden we niet maken.

noten. Het werd heel snel De piloten bleken erg cruciaal in de verdere uitrol van

duidelijk dat er nog niet gedacht wordt als team. Doordat

andere teams. De office managers van deze teams rap-

bovendien de hiërarchie wegviel, is er niemand die aan

porteerden over het verloop van hun traject aan andere

de teams zegt hoe ze dit moeten oplossen. Er is een

office managers, waardoor vertrouwen en gedragenheid

algemeen kader, zoals het feit dat kantoren moeten open

van de gezonde reflex groeide in alle kantoren. De pre-

blijven, maar hoe ze het werk zelf invullen, dat is volledig

sentatie van het project kwam niet langer alleen van het

aan de teams.

management, maar nam stilaan vaste vorm aan in ver-

moeilijk zijn …

Andrea: “Dit is een proces dat tijd nodig heeft, 100 jaar hiërarchie, daar hou je niet zomaar mee op.”

De pilootprojecten waren voor Partena ook van groot

Toch zijn het precies die moeilijkheden die de resource

belang. Ze hielpen om structuur in het veranderingspro-

planning tot een succesverhaal maken: het brengt issues

ces te steken, ondanks de specificiteiten van elk team.

naar boven die moeten worden opgelost en het zorgt

halen, anekdotes, concrete verwezenlijkingen. Bovendien zorgden de piloten voor gewaarschuwde office managers: het is niet altijd rozengeur en maneschijn, het zal soms

ervoor dat er regels worden opgesteld, waaraan iedereen Andrea: “We moesten wat structuur in die onvoorspelbaarheid zien te krijgen, acht mensen meesleuren in zo’n grote onzekerheid, dat konden we niet maken.” Uit de piloten werd een traject afgeleid, een pad dat nu gevolgd kan worden door de andere teams. Tot het einde van het jaar zijn er zelfs al verwachtingen vastgelegd voor elk team. Uiteraard is elk team anders, met elk haar eigen capaciteiten en valkuilen, maar hoe meer de algemene tendens van het traject duidelijk wordt, hoe eenvoudiger het is om ook met die verschillen om te gaan. Aan het werk! Na de twee piloten was het dus tijd voor het echte werk: de uitrol van de rest van de teams. Partena koos voor een snelle, maar duurzame aanpak: vanaf eind mei werd elke week een nieuw team gelanceerd. Intussen zijn alle teams opgestart. Het werden er tien, verdeeld over de 8 office managers en de tijdelijke teamleader.

12

zich dient te houden. Bovendien is er dankzij de resource

“

planning de mogelijkheid gecreëerd om een duurzame,

Tina: “De organisatie mag niet achteruit gaan omdat we

verankerde, online afsprakenmodule op te starten. Een

de structuur herbekijken, maar we moeten wel de tijd

opportuniteit voor medewerkers, want zij bepalen zelf

krijgen om onze weg te zoeken.”

wanneer ze waar werken en hoe ze hun afspraken plannen. Daarnaast voelen ze zich een pak meer gewaar-

Naar de rest van Partena wil men voorlopig geen hoge

deerd doordat ze klantgericht kunnen werken, de link

verwachtingen scheppen. Andrea en Tina willen eerst

tussen actie en resultaat is daarbij erg belangrijk. Ver-

zeker zijn dat de office managers en de klantenadviseurs

koopresultaten en klantgericht werken zijn op die manier

zich goed voelen in hun aangepaste rol.

veel eenvoudiger na te streven. Kleine successen, grote goesting Hoewel alles nog erg nieuw is en de teams nog tijd nodig hebben om hun mogelijkheden te ontdekken, zijn de eerste kleine successen stilaan zichtbaar … Zo is het engagement enorm toegenomen in de teams. In een team was er zelfs al het voorbeeld van een medewerker die op zwangerschapsverlof ging en zei “deel die taak nog niet uit, ik wil die doen wanneer ik terug ben”. Bij bepaalde oefeningen in de teams kwam sterk naar voor wie geschikt was voor bepaalde sterrollen. Een heel team dat achter zo’n beslissing gaat staan, maakt dat er vertrouwen komt in mensen. Die cultuur van vertrouwen komt ook in andere voorbeelden tot uiting: verzuimgesprekken lopen veel gemakkelijker omdat mensen begrijpen dat het team lijdt onder verzuim. Medewerkers zijn geneigd om, zelfs persoonlijke problemen, te delen met het team, om vervolgens te kunnen rekenen op begrip en hulp. Dankzij de teamwerking zijn er ook heel wat eenmanskantoren die opnieuw kwalitatief loketwerk kunnen gaan doen, daar waar ze vroeger verdronken in administratie, telefoon, post, … Een betere verdeling over andere kantoren maakt dat deze mensen zich meer gevalideerd voelen in hun functie, ze maken opnieuw het verschil. Daar waar er dus vroeger heel wat capaciteiten verloren

“

De organisatie mag niet achteruit gaan omdat we de structuur herbekijken, maar we moeten wel de tijd krijgen om onze weg te zoeken.

gingen in die kantoren, worden deze stilaan optimaal benut. Ook de office managers, die zich hun nieuwe rol eigen maken, zijn een succes te noemen. Ze zien stilaan de

Verdere plannen in het traject zijn er wel al: deze maand

kracht en competenties binnen hun team verschijnen,

gaat Partena van start met externe begeleiding van haar

naarmate ze hen meer leren loslaten. Ze zien dynamie-

office managers. Voornamelijk het nieuwe leidinggeven

ken, waarvan ze niet wisten dat ze bestonden of mogelijk

en de balans zoeken tussen ingrijpen en laten doen,

waren. Al deze successen maken dat iedereen meer

sturen en loslaten is een belangrijk thema. Ook groeps-

gewapend is tegen periodes waarin het moeilijker loopt.

dynamiek en competentiemanagement zullen aan bod

“

komen. Een intensief, confronterend en leerrijk proUitgedaagd, en verder?

gramma, om betere begeleiding van de teams te

Van return on investment of een impact op het absen-

bekomen. Want dat is uiteindelijk toch ook wel het doel.

teïsme wordt nog niet gesproken. Te vroeg, wordt geoordeeld. De commitments worden wel gehaald, en stiekem wordt zelfs gehoopt op meer.

13

FactorSynergy

Geef kinderen een boekentas vol

leergoesting Dubbelinterview met Raymonda Verdyck en Fons Leroy

Raymonda Verdyck

Fons Leroy

Raymonda Verdyck is

Fons Leroy, gedelegeerd

afgevaardigd bestuurder

bestuurder VDAB, is gekend

van het GO! en één van de

omwille van zijn scherpe

vier grote onderwijstenoren.

visie op het werk en de

GO! trekt volop de kaart

arbeidsmarkt van morgen.

van innovatief organiseren. Haar steun voor het onderwijsproject van FS is onmisbaar.

Naar aanleiding van de start van het nieuwe schooljaar laten we graag het woord aan Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder van het GO!, om een blik te werpen op de toekomst van het onderwijs. Zoals vermeld in de column, staan we voor een grote paradigma-shift in het onderwijs, met het nieuwe paradigma op leren, het organiseren van het werk en leiderschap. Aangezien dit verhaal onlosmakelijk verbonden is met de toekomst van onze kinderen op de arbeidsmarkt, hebben we ook een aantal vragen voorgelegd aan VDAB-baas Fons Leroy. TEKST: Ann Moerenhout

Edwin Van Vlierberghe

14

Patrick Van de Velde

Anne-Marie Joris

Herman Van de Velde

Luc Rosseel

We leiden kinderen op voor een toekomst en

Een verandering van de arbeidsorganisatie

We moeten meer vertrouwen hebben, bij ons

beroepen die we vandaag nog niet kennen.

kan helpen om met deze evoluties en nieuwe

is dat allemaal veel te gedisciplineerd. Terwijl je

Hoe kunnen we leerlingen beter voorbereiden

paradigma’s om te gaan. In ons project kiezen

kijkt naar bv. Finse scholen, waar kinderen

op de toekomstige arbeidsmarkt?

de scholen voor interdisciplinaire teams die

tijdens de middagpauze vrij mogen rondlopen

Raymonda: “Belangrijk is dat we jonge mensen

verantwoordelijk zijn voor een community

op de speelplaats of in de klassen zonder toe-

‘leergoesting’ meegeven en zorgen dat ze blijven

van leerlingen over vakken en leerjaren heen.

zicht van leerkrachten. We moeten hun verant-

goesting hebben om te leren en dat levenslang.

Raymonda: “Ik ben heel erg gewonnen voor het

Het leren stopt niet wanneer je een diploma

‘werken met communities’. Dat geeft ruimte om

hebt.”

in te spelen op de grote diversiteit bij leerlingen.

Fons: “We hebben nood aan mensen die met

Je kan dat als leerkracht niet alleen aan. Als je

veel leergoesting uit het onderwijs komen, want

naar een ‘één-op-één relatie’ met een groep van

ze komen terecht in een wereld van voortdu-

25 leerlingen moet, dan moet je bijna een tove-

rende veranderingen en moeten dus proactief

naar zijn om dat allemaal in zijn diversiteit te

kunnen mee-evolueren in die veranderende

kunnen laten ontluiken. Werken met communi-

wereld.

ties geeft ruimte om op die diversiteit in te spelen maar maakt ook dat leerkrachten onderling

De medewerkers van morgen zullen een aantal

elkaar kunnen versterken want ook daar vind

metavaardigheden moeten hebben die minder

je die diversiteit. Niet elke leerkracht is even

te maken hebben met technische keuzes of

sterk in alles. In het onderwijs werken we onvol-

richtingen maar vooral met een ingesteldheid

doende verticaal, vaak geven leerkrachten les

die nodig is om in de veranderende wereld mee

in één jaar, maar het is veel fijner als je leerlingen

te kunnen evolueren. Zoals leergoesting, maar

ook langer kan begeleiden en zien evolueren

ik denk bijvoorbeeld ook aan connecterende

over verschillende jaren heen.”

“

We hebben nood aan mensen die met veel leergoesting uit het onderwijs komen, want ze komen terecht in een wereld van voortdurende veranderingen en moeten dus proactief kunnen mee-evolueren in die veranderende wereld.

“

competenties om in de netwerksamenleving in dialoog te kunnen gaan met collega’s of klanten,

Fons: “Ik vind die interdisciplinaire teams goed

ongeacht waar je werkt. Of beschikken over een

omdat die al veel meer in het holistische zitten.

voldoende holistische ingesteldheid omdat je

Door profielen vanuit de samenleving er bij te

een probleem niet vanuit één expertiseveld zal

betrekken – en niet alleen bedrijfsleiders – zal

woordelijkheid en zelfredzaamheid aanleren.

kunnen aanpakken.”

je nog meer de beweging krijgen naar die holis-

We moeten durven denken vanuit het leren van

tische kijk, naar die polsslag voelen met de

het kind en ons onderwijssysteem daarop orga-

Raymonda: “Leerlingen moeten in aanraking

samenleving. Ik pleit ervoor om het onderwijs

niseren. Dan creëer je ook veel meer ‘leergoes-

komen met die brede wereld, zodat ze ook zien

zo open mogelijk te organiseren. Dat is niet

ting’. Een kind ‘wil’ ontdekken en ‘wil’ die wereld

dat er evoluties zijn. Dat de school niet als een

alleen de verantwoordelijkheid van het onder-

exploreren. Als je dat blijft vasthouden, dan gaat

eiland functioneert maar dat de wereld ook

wijs. Dat betekent ook dat de andere maatschap-

die dat ook willen als die ouder is.”

effectief iets is waarmee ze in aanraking komen

pelijke actoren verantwoordelijkheden ‘willen’

in al zijn diversiteit maar ook in al zijn evolutie.”

opnemen in het onderwijs.”

Wat houdt de scholen momenteel tegen om af te stappen van het vak- en leerjaargericht

Fons: “Scholen moeten meer netwerkorganisaties zijn. Hoe de arbeidsmarkt er concreet uit

Onze scholen zijn geen koekjesfabriek met

werken?

zal gaan zien, is onvoorspelbaar, zeker op lange

gestandaardiseerde producten. Wij zijn ervan

Raymonda: “Ten eerste, de fysieke ruimte.

termijn. Maar wat niet onvoorspelbaar is, is dat

overtuigd dat scholen meer moeten inzetten

Scholen doen wel aan ‘hoekenwerk’, maar dan

zowel de bedrijven als de scholen in een VOCA

op een leerlinggerichte aanpak.

letterlijk in de vier hoeken van een klaslokaal

wereld zullen zitten. Waar dat alles heel Volatiel

Raymonda: “Ik zou graag de school zien als een

andere ruimtes creëren, terwijl een school veel

is, een heel grote mate van Onzekerheid in zich

‘open’ leeromgeving waar we letterlijk niet meer

meer een ‘open’ leeromgeving moet zijn. Op dit

draagt, heel Complex en Ambigu is. In die VOCA

die klaslokalen hebben. Waar we leerlingen de

ogenblik zit alles heel sterk ingedeeld in het

wereld goed handhaven als organisatie is

mogelijkheid bieden om naast het klassikale -

halen van vakgebonden eindtermen. Door eind-

volgens Peter Hinssen enkel mogelijk als je deel

wat nodig zal blijven om instructies te geven - ook

termen in de brede zin te formuleren, kunnen

uitmaakt van netwerken. Dit is ook een bood-

veel zelf laten ontdekken met andere leerlingen

leerkrachten meer gaan samenwerken. Daar-

schap naar het onderwijs toe: alleen maar door

in een school die midden in de wereld staat. Een

naast moeten we durven kijken naar de leraren-

je te integreren in een netwerksamenleving, kan

school die zoveel biedt dat leerlingen daar met

opleidingen. Ze worden nu te veel opgeleid als

je de polsslag van de samenleving en de arbeids-

plezier naar toekomen en ook blijven leren. Ze

‘vakspecialist’, die het ‘alleen’ met zijn leerlingen

markt ‘voelen’. Scholen moeten veel meer net-

moeten niet alles even graag willen doen, maar

moet doen. We moeten hen echter ook leren

werkscholen zijn, niet in de zin van school tot

het moet wel zo zijn dat ze blijvend uitgedaagd

omgaan met diversiteit. Tenslotte moeten we

school, maar netwerken binnen de samenleving.

worden. We zijn te veel op het resultaat gericht.

af van die telefoonboeken van bekwaamheids-

Daarom pleit ik ervoor om die bruggen tussen

Iemand die op 18 jaar niet uit zijn humaniora

bewijzen. We moeten kijken naar wat nodig is

onderwijs en de arbeidsmarkt heel stevig te

komt, die wordt beschouwd alsof daar iets mis

om een goed schoolteam te vormen en welk

maken.”

mee is. Dit legt een hele zware last op kinderen.

profiel hierbij past.”

Geert Van Hootegem

Veerle De Wael

Koen Camerlynck

Ingrid Walry

Inge Arents

15

Als we structuren veranderen hebben we ook syste-

Door te werken met interdisciplinaire teams willen wij mensen meer

men nodig die deze structuur onderbouwen. Welke

goesting geven om te werken. Beginnende leerkrachten verlaten vaak snel

systemen laten innovatie en meer leerlinggericht

het onderwijs. Leerkrachten gaan vroegtijdig op pensioen. Het tekort aan

werken toe?

leerkrachten dreigt toe te nemen.

Raymonda: “Wij vinden het heel belangrijk om techno-

Raymonda: “We moeten in de verf zetten dat dit een zeer waardevol beroep is,

logie te integreren in het onderwijs. Maar de innovatie

en minder focussen op discussies zoals het optrekken van de contacturen.

zit niet alleen daarin. Wij zien technologie meer als een

Iedereen weet dat een leerkracht veel meer doet dan alleen maar de uren die

facilitator. Dit schooljaar starten we met het project GO!

ze voor de klas staan. De media en ook de onderwijsverstrekkers zelf spelen

3.0. Hiermee willen we virtuele klasruimtes creëren zodat

hierbij een belangrijke rol.”

leerlingen die bv. graag Spaans leren, kunnen meevolgen

“

Fons: “Het beroep van leerkracht moet opnieuw veel meer maatschappelijke waardering krijgen. De toekomst ligt bij de jeugd en leerkrachten zijn daar de belangrijkste ankerfiguren.”

We moeten durven denken vanuit het leren van het kind en ons onderwijssysteem daarop organiseren. Dan creëer je ook veel meer ‘leergoesting’. Een kind ‘wil’ ontdekken en ‘wil’ die wereld exploreren. Als je dat blijft vasthouden, dan gaat die dat ook willen als die ouder is.

“

Raymonda: “Werken met teams zal zeker helpen. Wij zetten nu al in op een goede startersbegeleiding, met o.m. een peter-/meterschap. Maar in teams zullen ze nog veel meer met elkaar delen en zullen jonge leerkrachten zich meer ondersteund voelen. We kijken uit naar het loopbaandebat. Waar beginnelingen vaak op afhaken, is het feit dat het zolang duurt vooraleer ze een ‘vaste stek’ hebben. Je moet ervaring opdoen zoals in elk ander beroep, maar het is demotiverend als je dat telkens in een andere omgeving moet doen met weinig werkzekerheid. Nu heb je ook heel weinig loopbaanmogelijkheden in het onderwijs, terwijl mensen wel evolueren. Er zijn leerkrachten die niets liever doen dan lesgeven, maar je moet er voor zorgen dat er ook andere mogelijkheden zijn dan voor de klas staan. Wij hebben in ons memorandum het voorstel gedaan om die loopbaan veel flexibeler in te vullen. Fases in een loopbaan waar afhankelijk van wat een school ook nodig heeft, mensen andere opdrachten krijgen.”

met de lessen in een andere school waar er wel voldoende volume is om een leerkracht Spaans aan te stellen. Maar

Fons: “Ik ben voorstander van het ‘geheel’ te veranderen en het systeem grondig

dit is een verhaal met twee componenten. Technologie

te gaan herdenken. Dat betekent dat we niet alleen moeten kijken naar de

maakt veel mogelijk maar onderwijs zal altijd een men-

instroom van nieuw opgeleide leerkrachten maar dat we ook, zoals in de zorg-

senzaak blijven. Innovatie zit hem ook in de wijze waarop

sector, werk moeten maken van zij-instroom of van ervaren medewerkers die

je als leerkracht met je leerlingen omgaat en hen begeleidt

hun expertise ter beschikking stellen van het onderwijs. Maar om dit te bereiken

in hun ontwikkelingsproces.”

moeten we absoluut zorgen dat het beroep van leerkracht maatschappelijk aan de top komt te staan. Ik ben geen voorstander om ons te concentreren op die groep van leerkrachten die nu ouder worden. We zullen het potentieel moeten halen door een grondige hervorming van de loopbaanpaden, van zowel leerkrachten als de ander werkenden, vanaf het begin.”

Bedankt Chris en Steven Trouwe lezers hebben misschien al opgemerkt dat de namen onderaan de vorige pagina zijn veranderd. Met spijt in het hart, maar vooral ook met een zeer warm gevoel heeft Chris Dewulf de fakkel van het voorzitterschap doorgegeven aan zijn ondervoorzitter Edwin Van Vlierberghe. Vanuit heel het Flanders Synergy team willen we Chris bedanken voor de inspirerende en leidinggevende rol die hij de voorbije zes jaar voor ons heeft opgenomen. Uit het oog, uit het hart is een zegswijze die we absoluut willen vermijden bij zijn vertrek. Als bedankgeschenkje, maar stiekem ook voor onszelf als leuke herinnering, pronkt er nu een miniatuur versie van onze exvoorzitter op onze bovenste plank.

16

Daarnaast nemen we ook afscheid van Steven Stokmans, die vanwege zijn carrière niet meer de mogelijkheid heeft om te zetelen in onze Raad van Bestuur. We wensen beide het allerbeste en hopen ze nog meermaals te ontmoeten op onze talrijke events.

Wie minder langdurig zieken wil, werkt slopende jobs weg

@MiekeVanGram

Tijdens de zomer verschenen nieuwe cijfers van het RIZIV waaruit blijkt dat het aantal langdurig zieke werknemers de afgelopen tien jaar met meer dan 50% gestegen is (tot 321.573 langdurig zieken in 2014). In het oog springt de bijzonder forse toename in 2014: het aantal langdurig zieken steeg met 22.165 ten opzichte van het voorgaande jaar. De kans is groot dat de forse toename een trend is die zich ook de volgende jaren zal doorzetten.

De federale regering kondigt een intensifiëring aan van

beleid te ontwikkelen gericht op het wegwerken van

begeleidende re-integratie maatregelen, waarbij onder

zogenaamd ‘slopende jobs’. Slopende jobs laten zich

andere gebruik wordt gemaakt van het aanbod inzake

vatten door een combinatie van hoge taakeisen (oa. vaak

beroepsomscholing (amper 1.593 langdurig zieken deden

onvoorziene problemen oplossen), weinig autonomie

–aldus RIZIV- beroep op dit aanbod in 2013). Versterkte

(oa. veel hiërarchische niveaus waarvan men afhankelijk

aandacht voor re-integratie is wenselijk én noodzakelijk.

is, weinig beslissingsruimte hoe, wanneer en op welke

Het is evenwel dweilen met de kraan open als de arbeids-

manier men werkt) en hoge werkdruk (oa. tegen korte

markt zélf niet verandert. En op dat vlak is het –voorlopig

deadlines aan werken). Mits enige creativiteit kunnen

althans- windstil.

heel wat slopende jobs omgezet worden in meer aantrekkelijke banen. Zo kan het

De Noordelijke landen die beschouwd worden als ba-

werk van de call center mede-

kermat van het “langer werken” bieden inspiratie. In

werker verrijkt worden door

Zweden werd een uitzonderlijke studie afgerond (Canivet,

sterker in te zetten op het

Karasek ea. 2012). Werknemers afkomstig uit Malmö

oplossen van problemen voor

werden gedurende 12 jaar gevolgd. Tegen de achtergrond

klanten, het rechtstreeks on-

van stijgende uitgaven inzake langdurige ziekte stelden

derhouden van contacten met

de Zweden zich de vraag: welke mechanismen zorgen

klantengroepen en/of door

ervoor dat mensen de arbeidsmarkt vroegtijdig verlaten?

opnemen van ondersteunen-

Als die mechanismen geïdentificeerd worden kan immers

de taken binnen het team

een beleid ontwikkeld worden om langdurige ziekte te

(planning van het werk, kwali-

voorkomen. Onder het motto: beter voorkomen dan

teitscontrole ..). Allemaal

genezen.

zaken die wat meer afwisseling brengen en meer betekenis

Er werden twee belangrijke vaststellingen gedaan. Voor-

Waarop wachten we om meer ambitie aan de dag te leggen? Om werk van betekenis te creëren voor iedereen en de instroom in het stelsel van langdurige ziekte duurzaam af te remmen.

geven aan het werk.

eerst, de kans om de arbeidsongeschikt te worden is niet gelijk verdeeld. De kans neemt onder andere toe

Slopende jobs werk je niet weg met een vingerknip, het

met leeftijd, is hoger bij mensen die handenarbeid ver-

is een zoektocht om de inhoud en organisatie van het

richten en wordt beïnvloed door gezondheidsindicatoren

werk opnieuw in de juiste balans te brengen. Vindt men

(zowel een minder goede gezondheid als gezondheids-

de juiste balans dan slaat men wél twee vliegen in één

risico gedrag, zoals roken). Ten tweede, zelfs wanneer

klap. Het zijn immers ingrepen waardoor mensen niet

men de bovenstaande verschillen uitvlakt blijkt een

alleen langer aan de slag blijven mét goesting, ze leiden

belangrijke verklaring voor het vroegtijdig verlaten van

ook naar jobs waarin mensen betere bedrijfsresultaten

de arbeidsmarkt te liggen in de manier waarop het werk

neerzetten. Waarop wachten we om meer ambitie aan

wordt georganiseerd.

de dag te leggen? Om werk van betekenis te creëren voor elkeen en zo dus de instroom uit de langdurige ziekte

Organisaties kunnen met andere woorden het risico op

duurzaam af te remmen.

arbeidsongeschiktheid terugdringen. Hoe? Door een Opiniestuk gepubliceerd in de Morgen, 7 augustus 2015

-Mieke Van Gramberen-

17

FactorSynergy Flexibel werken. Is uw organisatie er klaar voor?

DOE DE FLEXWERKSCAN Meer flexibiliteit voor werknemers. Het wordt aangedragen als één van

Flanders Synergy runt samen met het Vlaams Instituut voor Mobiliteit

de ingrediënten voor meer werkbaar werk. Iets meer dan één op twee

(VIM) een project rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken (TPOW). Vanuit

werknemers geeft aan af en toe graag van thuis uit te willen werken.

dit project werd op 16 juni de ‘FLEXWERKSCAN’ gelanceerd, een tool die

Mensen dromen ervan om minder in de files te staan. Of om de kinderen

samen met Antwerp Management School werd ontwikkeld. Via deze

onmiddellijk na schooltijd op te halen en dan ’s avonds nog wat verder te

gratis, online audit-tool, kan men bepalen of een bedrijf of organisatie -

werken. Ze willen meer baas zijn over hun tijdsbesteding en de planning

ook kmo’s - klaar is om TPOW in te voeren of verbeteren. Naast een al-

ervan.

gemene ‘flexwerkscore’ krijgen gebruikers een score en advies over de verschillende aspecten die mee het succes bepalen.

Als je kijkt hoeveel mensen effectief de kans hiertoe krijgen, blijkt slechts 16% van de werknemers af en toe van thuis uit te kunnen werken. Dat

Meer flexibiliteit geven aan medewerkers op vlak van werktijd of -plaats

aantal zit weliswaar in de lift, maar er gaapt nog een diepe kloof tussen

veronderstelt immers een goed voorbereide, integrale aanpak. Het gaat

wie het wil en wie het kan.

om meer dan infrastructuur en ICT. De flexwerkscan helpt organisaties dus aftoetsen met welke elementen ze best nog rekening houden.

AANPAK (20%)

BETROKKENHEID (10%)

ONDERSTEUNING (10%)

ARBEIDSORGANISATIE (80%)

Op welke manier pakt u de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken aan?

In welke mate betrekt u medewerkers, leidinggevenden en sociale partners?

In welke mate onderteunt u medewerkers en leidinggevenden?

Hoe verloopt de samenwerking en afstemming binnen uw organisatie?

Provincie Oost-Vlaanderen deed de FLEXWERKSCAN Provincie Oost-Vlaanderen heeft sinds een jaar tele-/thuiswerken ingevoerd

op de goede weg, en zal later worden gevolgd door de Bricks en Bites. Tot

en is nu binnen een aantal afdelingen bezig met pilots waarbij de betrok-

nu was dat oordeel vooral gebaseerd op een aanvoelen of op commentaar

ken medewerkers kunnen flexwerken. Erik De Gusseme werkt op de dienst

die ons toegefluisterd werd in de wandelgangen. De flexwerkscan heeft

organisatieontwikkeling en leidt dit ‘Het Nieuwe Werken’-project in goede

dit echter veel beter in kaart gebracht, zodat we nu van een vaak theore-

banen.

tische benadering kunnen evolueren naar een meer meetbare en pragmatische voortzetting. De tips die we meekregen na de scan waren soms

Erik: “Ik heb de online flexwerkscan ingevuld voor onze organisatie, wat

een bevestiging van wat er nu al op ons verlanglijstje staat, maar waren

me toeliet even te reflecteren over de weg die we tot nu hebben afgelegd,

soms ook volledig nieuwe suggesties. Het invullen van de scan heeft ons

wat we nog kunnen doen, en vooral hoe we dat zouden kunnen doen. In

bijgevolg minstens bevestiging gebracht, maar is ook een mooie aanloop

onze organisatie hebben we al heel wat vorderingen gemaakt inzake bij-

naar het vervolg van ons traject.”

voorbeeld het flexwerken en het thuiswerken. Het deel Behaviour zit zeker

Provincie Oost-Vlaanderen is één van de deelnemers aan het lerend netwerk ‘Het Nieuwe Werken en Organiseren’. Het doel van dit lerend netwerk is om, samen met ervaren adviseurs, te analyseren wat er op vlak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken al gerealiseerd is bij de deelnemende organisaties, en hoe er nog winsten kunnen worden geboekt door te sleutelen aan de arbeidsorganisatie. Door rekening te houden met de interafhankelijkheden tussen teams, functies en mensen, kunnen tijd en afstand (zowel geografisch als structureel) immers beter worden gemanaged. Andere deelnemers aan het lerend netwerk zijn Stad Brugge, Gemeente Aalter, Provincie Antwerpen, Port of Antwerp, Brussels Airport, DLL en Lubrizol. Interesse? Stuur dan een mailtje naar [email protected].

18

Naar een “new deal” voor leiders in een innovatieve arbeidsorganisatie Sinds de start van Flanders Synergy zes jaar geleden zijn al meer dan 200 organisaties samen met ons meegestapt in een verandertraject naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Deze organisaties hebben voornamelijk vooruitgang geboekt op het operationele niveau, waar bijvoorbeeld multidisciplinaire teams worden ingezet die verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product of dienst tot stand komt. Er werden al heel wat succesverhalen opgetekend. Tegelijkertijd zien we dat vele van deze organisaties wor-

geschikt is daartoe. De rol van de leidinggevende in deze

stelen met de nieuwe verwachtingen of “new deal” voor

context bestaat erin de voorwaarden te creëren om gedeeld

leiders van een innovatieve arbeidsorganisatie. Meer spe-

leiderschap mogelijk te maken en medewerkers en teams

cifiek blijkt de implementatie van de verbeterde organisa-

actief te coachen in gedeeld leiderschap. Om deze functies

tiemodellen vaak te botsen op het bestaande leiderschap.

succesvol in te vullen, kunnen leidinggevenden niet langer

Zo werken bijvoorbeeld teams wel multidisciplinair samen,

terugvallen op hun formele autoriteit. Leidinggevenden

maar worden ze nog steeds functioneel aangestuurd. Verder

moeten daarentegen op zoek naar “zachte” manieren van

zien we leidinggevenden vasthouden aan hun beslissings-

beïnvloeden om het gedeeld leiderschap en de innovatieve

bevoegdheden op operationeel niveau en weinig ruimte

arbeidsorganisatie tot hun volle recht te doen komen.

geven aan hun teams. Of geven leidinggevenden aan op het eerste zicht niet veel “winst” te ervaren en hebben ze het

In januari startte Flanders Synergy samen met Antwerp

emotioneel moeilijk om een nieuwe plaats te vinden.

Management School en KU Leuven een project om deze structurele en psychologische impact in kaart te brengen

De bovenstaande uitdagingen geven aan dat de implemen-

en organisaties en hun leidinggevenden beter te begeleiden

tatie van IAO zowel

en ondersteunen

een structurele als

in de kanteling

psychologische impact heeft op leidinggevenden. Met betrekking tot de

s t r uc t urele

impact, worstelen organisaties met

De rol van de leidinggevende in deze context bestaat erin de voorwaarden te creëren om gedeeld leiderschap mogelijk te maken en medewerkers en teams actief te coachen in gedeeld leiderschap.

vragen als: hoeveel

naar een nieuwe arbeidsorganisatie. Een alomvattende blauwdruk voor het herontwerp van een bestuurlijk design kan er niet gegeven

niveaus en leiding-

worden omdat de

gevenden hebben we nodig om het operationele niveau

keuzes hieromtrent sterk contextgebonden en niet geheel

optimaal zelfsturend te laten samen werken? En, welke taken

waardenvrij zijn. Wel vinden we in de literatuur aangrijpings-

wijzen we toe aan elk van de niveaus?

punten om organisaties te ondersteunen bij deze vraagstukken. We beogen doorheen de integratie van bestaande

Een tweede vraagstuk is wat die nieuwe structuur doet met

theorieën en modellen te komen tot een methodiek en set

de bestaande leidinggevenden (d.i., de psychologische

van ontwerpprincipes die organisaties kunnen helpen om

impact). Deze zijn gepokt en gemazeld in een meer hiërar-

de keuzes met betrekking tot het bestuurlijk design onder-

chisch idee over leiderschap, gebaseerd op gezag en formele

bouwd en meer expliciet te maken.

macht. Van hen wordt nu een andere rol, gedrag en attitude verwacht. Een innovatieve arbeidsorganisatie vraagt

Verder heeft het project tot doel interventies te ontwikke-

immers om meer gedeeld leiderschap waarbij vertrouwen

len om organisaties en leidinggevenden te ondersteunen

opgebouwd en onderhouden dient te worden. Iedereen

in het implementeren van gedeeld leiderschap en opnemen

moet in staat zijn om leiding te nemen en/of leiding te

van de nieuwe leiderschapsrol.

aanvaarden, afhankelijk van wie er op dat moment het meest Wil je meer weten? Stuur een mailtje naar [email protected]

19

FactorSynergy

De kracht van In dit artikel bieden we jullie een beknopt overzicht van de ontwikkelde KRACHT-methodologie. Deze biedt voor elke stap van ketenontwerp en -ontwikkeling instrumenten om ketenspelers te ondersteunen. Dit project werd met steun van het

Op 17 juni vond in Mechelen het afsluitend event plaats van het KRACHTproject. Dit project werd in 2012 gelanceerd door VZW ConnAct om ketensamenwerking te bevorderen in Vlaanderen. KRACHT staat dan ook voor ‘Keten Redesign: Activeren en Co-creëren door Herontwerp van Toeleverketens’. Onder ketensamenwerking verstaan wij het proces waarbij diverse actoren en organisaties zich verenigen om gezamenlijk een antwoord te formuleren op bepaalde maatschappelijke en/of economische opportuniteiten of uitdagingen.

Agentschap Ondernemen in 2012 gelanceerd door Senior Adviseurs in de Innovatieve Arbeidsorganisatie (Veerle De Wael, Herman Deroost, Raf Sempels), ondernemers ( Jos De Wael van ODTH en Luc Rosseel van Oesterbank) en universitairen (Geert Van Hootegem, Seth Maenen). Het KRACHT-team dat het veldwerk

Van bij aanvang was de stelling dat er nog een zeer grote marge voor verbetering is op vlak van samenwerking tussen organisaties in Vlaanderen. ConnAct is ervan overtuigd dat samenwerking tussen verschillende partijen in een keten ook een grote meerwaarde biedt op vlak van economische ontwikkeling, arbeidsmarktkansen en sociale inclusie. De initiatiefnemers vonden snel aansluiting bij industriële sleutelspelers waaronder Bombardier, BP lubes, Corelio, Daikin en De Lijn.

deed bestond uit Herman Deroost, Veerle De Wael, Seth Maenen en Raf Sempels. Wil je meer weten over het project, ben je benieuwd naar de tools of kan je wel een duwtje in de rug gebruiken in jouw poging tot een succesvolle ketensamenwerking? Stuur dan een mailtje naar [email protected]

Samenwerken in een keten: hoe begin je er aan?

Kernopdracht 3: Plannen. Eigen aan ketens is de

Het louter onderkennen van de mogelijkheden van

betrokkenheid van onafhankelijke partijen die elkaar

het vernieuwen van meerwaardeketens is niet

niet dagelijks ontmoeten, en die elk hun eigen

genoeg, het opzetten van ketensamenwerking moet

interne beslissingscyclus hebben. De vooruitgang

op een doordachte manier aangepakt worden. Het

die een keten kan maken is afhankelijk van de snel-

is daarom belangrijk om doorheen het volledige

heid van de traagste ketenpartner. Dit leidt tot de

ontwikkelingsproces rekening te houden met vier

derde kernopdracht voor ketensamenwerking:

kernopdrachten:

continue aandacht voor het plannen en temporiseren van de vooruitgang in samenwerking is nood-

Kernopdracht 1: Visie. Samenwerken in ketens is zeer

zakelijk.

geschikt voor het aanpakken van wat in het Engels ‘wicked problems’ wordt genoemd. Het is net omdat

Kernopdracht 4: Risicobeheersing. Als ketendeelnemer

het gaat om problemen waarvan de oplossing buiten

heb je het recht om duidelijkheid te vragen wanneer

het bereik ligt van om het even welke individuele

het gaat over potentiële belangenconflicten. Der-

organisatie dat samenwerking in een keten de enige

gelijke bezorgdheden doodzwijgen is een garantie

optie is om er toch greep op te krijgen. De oppor-

op falen voor de keten. Beter is de risico’s die eigen

tuniteiten die ontstaan zijn doorgaans vaag in de

zijn aan innovatieve ketens recht in de ogen te kijken,

beginfase en worden meestal pas duidelijker eens

en gezamenlijk een transparante methodiek uit te

meerdere partners de investering hebben gedaan

werken om die risico’s zo rechtvaardig mogelijk te

om de mogelijkheden van ketensamenwerking

beheren.

grondig te verkennen. Hierin schuilt een eerste cruciale kernopdracht voor elk nieuw op te richten

Een bouwstenenbox als gids

ketenplatform: samen een bindende visie uitwerken

Met de kernopdrachten in het achterhoofd zijn er

die gedragen wordt door alle partijen in de keten

globaal vier noodzakelijke stappen in de ontwikke-

en die een oplossing biedt voor een goed omschre-

ling van een keten, die makkelijk te vergelijken zijn

ven actiedomein.

met leren zwemmen. Een eerste stap is de initiatiefase, waarin ideeën beginnen te rijpen bij een

Kernopdracht 2: Belangen. Een tweede aandachts-

initiatiefnemer, en waarbij die initiatiefnemer beseft

punt is de motivatie van de deelnemers wiens

dat de eigen organisatie zelf niet alle hefbomen in

inbreng kritisch is voor het halen van de ketendoel-

handen heeft om de uitdaging in kwestie succesvol

stellingen. Het is noodzakelijk om deze partijen te

aan te gaan. In de initiatiefase worden ook de eerste

overtuigen dat er voor hen meerwaarde te halen

verkennende contacten gelegd met mogelijke keten-

valt, ook wanneer zij het gevoel hebben dat ze hun

partners. Vergelijk het met de temperatuur en de

zaakjes netjes op orde kunnen houden zonder

diepte van het water aftasten.

deelname aan de keten.

20

ketensamenwerking Stappenschema voor ketensamenwerking

Op weg naar succesvolle ketensamenwerking Zeven ketens gingen aan de slag met de KRACHT-metho-

Her(r)ijking Realisatie Fundering Initiatie

dologie. Vier ketens zijn nog steeds zeer actief, waarvan bij twee ketens de projecten al in de realisatiefase zitten. De Lijn en Stad Roeselare zijn een individuele mobiliteitsplanner aan het ontwikkelen met het oog op toegankelijk openbaar vervoer voor mensen met een mobiliteitsbeperking. ODTH en Stad Mechelen zijn een ‘eco-koerier’ project rond duurzame stadsdistributie aan het uitrollen, onder andere door gebruik te maken van

Startomgeving

een city-depot en logistiek per fiets. We kunnen spreken van een geslaagd project waar zeer In de funderingsfase wordt er verbinding gelegd tussen

veel in werd geleerd, zo beamen ook de deelnemers.

de verschillende mogelijke ketenpartners, en worden

“Ketensamenwerking biedt opportuniteiten waarvan je

een aantal basale principes en doelstellingen voor de

als individu vaak het bestaan niet kan vermoeden”, zegt

keten vastgelegd. Dit is analoog aan voorzichtige stappen

Celine Coppens van Stad Roeselare: “Je krijgt een zicht

zetten in het water, daarbij met de voet geleidelijk aan

op de mogelijkheden van de verschillende partners en

tastend naar vaste stenen om op te steunen.

op de manier waarop zij het probleem zien. Het zijn zaken waar je anders niet bij stil staat.”

In de realisatiefase wordt er concreet gewerkt aan projecten: projectideeën worden geselecteerd en uitgewerkt,

Het werk van het KRACHT-team in deze ketens is op

doelgroepen worden afgebakend, middelen gemobili-

kritische momenten doorslaggevend geweest vertelt Els

seerd, taken uitgevoerd. In de metafoor van het

Schrauwen van De Lijn: “Het verbeelden van de toekomst

zwemmen zijn dit de pogingen om jezelf vanaf de vaste

en het verwoorden van allerlei oplossingen heeft iets

grond af te stoten en jezelf drijvende te houden.

prettigs als proces op zich, maar we hadden geen spelregels of handvaten, en dat werkte na een tijdje ontmoe-

De vierde fase is de her(r)rijkingsfase: dit is de fase waarin

digend. Twee ingrepen hebben ons toen uit de impasse

projecten beginnen te leiden tot concrete resultaten die

gehaald. De mensen van KRACHT hebben ons doen

tot een zichzelf versterkende spiraal kunnen leiden. Dit

nadenken over de waarden waartegen we oplossingen

is ook de fase waarin het metaforische zwemmen van

willen aftoetsen. Dit gaf een enorme boost aan energie

de grootste onzekerheden verlost is; de manier waarop

en een gedeeld verhaal. Ten tweede hebben ze inge-

dingen moeten gebeuren is nu bepaald, er kan terugge-

grepen in de structuur van onze samenwerking, met een

vallen worden op ervaring, de omgeving wordt als veilig

stuurgroep die de opdracht had vanuit de veelheid van

aangevoeld en het wordt makkelijker om concrete kennis

ideeën een concreet project te kiezen en toch het eige-

en ervaring met meerderen te delen binnen de keten.

naarschap van de hele groep te behouden.”

4 redenen waarom Vlaanderen een toplocatie is voor ketensamenwerking 1. 1

We hebben een uitzonderlijk hoog BBP per hoofd in de bevolking, waardoor voor zowat elke maatschappelijke of economische kwestie de vereiste schakels maar op luttele kilometers van elkaar verwijderd zijn.

2. 2

Onze geografische ligging heeft ervoor gezorgd dat we economisch én technologisch één van de meest geavanceerde regio’s ter wereld zijn, met een goed onderbouwd onderwijssysteem.

3. 3

Vlamingen weten wat samenwerken en compromisbereidheid betekent. Ons overheidsbeleid, talenkennis, culturele ingesteldheid, geografische ligging en onze geschiedenis zijn gebaseerd op overlegmodellen.

4. 4

Vlaamse academici van o.a. de universiteiten en Business schools in Hasselt, Leuven en Antwerpen zetten wereldwijd mee de lijnen uit als het gaat over theorie en onderzoek m.b.t. samenwerking tussen organisaties.

21

FactorSynergy

Flanders Synergy stelt voor:

De werkbaarheidsmeting Betrokken werknemers vormen mee de basis voor een organisatie die uitstekend presteert. Ze denken mee, zijn flexibel en tonen een grote collegialiteit. Steeds meer organisaties zetten daarom in op teamontwikkelingsactiviteiten en het coachen van hun leidinggevenden. Desondanks ervaren ze dat er bepaalde functies in de organisatie een hoog ziekteverzuim vertonen en/of dat er regelmatig afstemmingsproblemen optreden. Voorafgaand aan projecten ter verbeteringen/verandering is het zinvol eerst in kaart te brengen waar de afstemmingsverliezen zich situeren en hoe de medewerkers deze en andere aspecten van hun taakinhoud beleven. Flanders Synergy ontwikkelde in samenwerking met de

In dit model wordt de verklaring voor stress- en gezond-

KU Leuven een werkbaarheidsmeting. Deze meting is

heidsrisico’s niet gezocht bij kenmerken van de werkne-

tweeledig – bestaande uit een organisatiescan en een

mer, maar bij kenmerken van de functie of organisatie.

werknemersbevraging – en heeft als doel een integraal

Er zijn twee dimensies: de taakeisen en de regelmoge-

beeld te vormen. Via de organisatiescan worden de

lijkheden. Indien deze dimensies niet in evenwicht zijn

structuren en processen van organisaties in kaart

met elkaar, dan spreken we van jobs waarbij mensen

gebracht. De werknemersbevraging peilt naar zowel de

veel stress ervaren (slopende jobs) of net weinig auto-

aard, als naar de beleving van het werk. Het doel van de

nomie en mogelijkheden (passieve jobs) of weinig uitda-

bevraging is meer inzicht verwerven in de mate van

ging hebben (zinloze jobs). Als taakeisen en regelmoge-

betrokkenheid en collegialiteit, maar voornamelijk te

lijkheden in evenwicht zijn, dan spreken we van actieve

onderzoeken waar zich binnen het takenpakket van de

jobs. Deze jobs zijn veeleisend, maar geven ook toerei-

medewerkers een onbalans situeert tussen de taakeisen

kende regelmogelijkheden en worden daardoor als

enerzijds en de regelmogelijkheden anderzijds. Door

motiverend en stimulerend ervaren.

deze integrale aanpak – ook in de metingen – kan een gefundeerd advies geformuleerd worden waarin de

Het is noodzakelijk om inzicht te krijgen in de (balans

koppeling tussen kwaliteit van de organisatie én kwaliteit

tussen) taakeisen en regelmogelijkheden die medewer-

van de arbeid centraal staan. In dit artikel zoomen we in

kers ervaren, om vervolgens na te gaan waar er span-

op onze werknemersbevraging.

ningen zijn en hoe die weggewerkt kunnen worden. Met behulp van de werknemersbevraging, wordt er gepeild

22

Focus op arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie

naar verschillende kenmerken van de job, zoals de mate

Met de werknemersbevraging onderzoeken we de bele-

van autonomie, organiserende taken, contactmogelijk-

ving van de job door de eigen medewerkers en de ken-

heden, complexiteit, … De vragenlijst gaat dus niet na

merken van de taakinhoud. De focus ligt op de mate

hoe iemand zich persoonlijk voelt in zijn of haar job, maar

waarin medewerkers taakeisen en regelmogelijkheden

peilt naar de inhoud van de job om daaruit conclusies te

ervaren in de job of functie die ze uitvoeren. We vertrek-

trekken over de stressrisico’s, leermogelijkheden en

ken hiervoor vanuit het bekende model van Karasek.

motivatiekracht.

Het vinden van de ideale balans Inhoudelijk wordt de analyse van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden opgesplitst naar drie subthema’s en twee analyseniveaus. Dit betekent dat steeds wordt bekeken hoe de balans zich vormt op individueel niveau dan wel collectief niveau enerzijds en volgens thema anderzijds. Er worden analyses gemaakt naar inhoudelijke processen (wat er moet gebeuren in de job), planning en organiserende processen (hoe pakken we de taak aan). Op het individuele niveau bekijken we wat de medewerkers zelf aan regelmogelijkheden hebben om de taak te kunnen doen. Op collectief niveau bestuderen we de regelmogelijkheden die men als team of afdeling heeft.

Regelmogelijkheden Planning

Regelmogelijkheden Planning

Taakeisen Planning

Taakeisen Planning

Bovenstaand wordt een voorbeeld gegeven van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden betreffende planning, en dit op collectief (horizontaal) niveau. Elke bol representeert de antwoorden van de medewerkers in een bepaalde afdeling. We stellen een duidelijke spreiding vast tussen de verschillende afdelingen. Vrijwel elke afdeling situeert zich weliswaar in het actieve segment (afbeelding links), toch zien we voor de meeste afdelingen een onbalans tussen de taakeisen en de regelmogelijkheden (afbeelding rechts, ingezoomd).

Voor alle afdelingen zien we dat de

Een collega neemt het werk van mij over als ik het niet gedaan krijg.

taakeisen vrij hoog liggen betreffende de planning, met kleine verschillen in inschatting tussen de afdelingen. Het verschil in positie situeert zich voornamelijk in de regelmogelijkheden die men ervaart. In de grafieken rechts worden de verschillen duidelijk die zich in bovenstaande bubble plots laten optekenen. Enkel in afdeling A rapporteert men dat collega’s het werk overnemen wanneer men het zelf niet

(Helemaal) oneens

(Helemaal) eens

gedaan krijgt. In deze afdeling kan men ook op hulp rekenen. Beide scores maken dat deze afdeling sterke regel-

Mijn collega’s helpen mij bij het afwerken van een opdracht als dat nodig is.

mogelijkheden rapporteert op dit vlak. Voor de andere afdelingen is dit minder sterk omdat men niet altijd kan rekenen op de hulp van collega’s. Dit geldt in sterkste mate voor afdeling E; zij rapporteren vervolgens ook over te weinig regelmogelijkheden te beschikken. Wat planning betreft, situeren zij zich vervolgens in de stressrisico zone. (Helemaal) oneens

(Helemaal) eens

23

Psychosociale risico’s De hoofdfocus van onze bevraging (en analyse) ligt op de arbeidsorganisatie en de arbeidshoud, en meer bepaald het bestuderen van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Belangrijk om weten is dat onze bevraging eveneens geschikt is voor de risicoanalyse betreffende psychosociale risico’s. Over alle elementen – arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk – worden de medewerkers in de enquête bevraagd. In onderstaande afbeeldingen stellen wij bijvoorbeeld vast dat er op het vlak van de arbeidsvoorwaarden weinig tot geen risico’s op psychosociale belasting te rapporteren zijn. Voor de betreffende afdeling is deze score over het algemeen vergelijkbaar met het gemiddelde voor de organisatie (zwarte driehoek). Bekijken we dit meer in detail, dan stellen we bijvoorbeeld vast dat 50% binnen deze afdeling het eens is met de stelling ‘Ik vind dat ik voldoende betaald krijg voor het werk dat ik doe’.

Arbeidsvoorwaarden

Ik vind dat ik voldoende betaald krijg voor het werk dat ik doe.

Werk-privé balans

Jobonzekerheid

Eens Oneens Noch oneens noch eens Helemaal eens Helemaal oneens

Waarom jouw organisatie voor deze werkbaarheidsmeting zou kiezen? •

Sterke visuele analyse op maat

•

Houvast bij het definiëren van verbeteracties

•

Benchmark met organisaties uit alle sectoren dankzij ruime database

•

Bevraging mogelijk voor alle groottes van organisaties

•

Wetenschappelijk ondersteund en gevalideerd meetinstrument (samenwerking met KU Leuven)

•

Kan ook dienen als psychosociale risicoanalyse, waarmee voldaan wordt aan de wettelijke verplichting inzake preventie van psychosociale risico’s op het werk

Wil je meer informatie over de bevraging, inhoudelijk en/of praktisch, aarzel dan niet en contacteer onze specialist via [email protected].

24

Leden Delen

FS

gePROJECTeerd 4 organisaties vertellen Op 9 juni vond de eerste editie van FS gePROJECTeerd plaats. Je leest het goed, de eerste editie, want wij vonden het zo geslaagd, dat we al uitkijken naar een vervolg. Grote dank gaat uit naar de deelnemende organisaties die ons meer inzicht gaven in hun verandertraject. Voor de dienstensector ontvingen we Tina Verstuyft van Partena. De industrie werd vertegenwoordigd door TE Connectivity via Peter Schollaert. Tim Van Aken gaf meer duiding bij het verandertraject van de CVO’s West-Vlaanderen en Rudy Cornelis nam het woord voor De VoorZorg. Daarnaast kregen we meer inzichten in wat zo’n verandertraject nu wel degelijk oplevert in termen van return on investment. Via een business case van prof. Bart Van Looy (KU Leuven) kunnen we nu ook wetenschappelijk aantonen dat investeren in je organisatiestructuur wel degelijk oplevert. Meer autonomie op de werkvloer leidt tot minder afstemmingsproblemen, een betere kwaliteit en een hogere betrokkenheid.

ROI van IAO aangetoond

Meer dan 150 aanwezigen

25

Leden Delen

KIJK TIP

Zo werkt het niet! Enkele weken geleden kregen we van Panorama de vraag of we geen goede voorbeelden kenden van innovatieve arbeidsorganisaties. Met veel plezier hebben we hun voorgesteld aan Dirk Cousaert en Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen.

Het resultaat was zichtbaar op 18 juni 2015 in de reportage ‘Zo werkt het niet!’. Panorama ging op bezoek bij enkele bedrijven in binnen- en buitenland die nieuwe werkmodellen invoerden om werknemers meer autonomie te geven. In Vlaanderen is het Wit-Gele Kruis één van de pioniers. Directeur Oost-Vlaanderen Katlyn Colman gooit haar organisatie met 1600 medewerkers helemaal om. “Waar we vroeger drie tot vier lagen hadden in de hiërarchie, is er nu één”. Op alle niveaus werken zelfsturende teams, zonder baas. Ook Dirk Cousaert getuigt dat je fantastische dingen te zien krijgt als je vertrouwen geeft aan je mensen. Heb je de uitzending gemist of wil je nog een keer kijken, ga dan naar onze website. Het is een echte aanrader!

Zorgketens

Ketensamenwerking in de zorg

De zorgsector in Vlaanderen staat voor heel wat uitdagingen. De toenemende vergrijzing en verzilvering van de bevolking leiden tot een hogere kwantitatieve en complexere zorgvraag. Ook de betaalbaarheid van de zorg wordt in vraag gesteld, en dit zowel voor de maatschappij als de cliënt. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden zal ten dele gerekend worden op de

Fase 1

Fase 2

Fase 3

versnipperd zorgaanbod

verandergidsen cliënt & mantelzorger centraal

gestroomlijnde zorgketen

thuiszorg. Gezien het versnipperd zorgaanbod op dit moment, dringt de nood aan een geïntegreerde aanpak zich dan ook op. In het project ‘Zorgketens’ gaat Flanders Synergy met deze uitdagingen aan de slag! Om een langer kwaliteitsvol thuisverblijf voor zorgbehoevende ouderen te realiseren wordt er een integraal zorgproces samengesteld over formele zorgaanbieders heen. Dit betekent dat er afstemming wordt nagestreefd tussen de onderling afhankelijke schakels in de keten. Dit zijn – naast de cliënt – alle personen en/of organisaties die betrokken zijn bij de zorg van de thuiswonende oudere. Samenwerking over organisaties heen is niet alleen een aangelegenheid van de werkvloer maar ook van afstemming met de hoofdactoren op strategisch niveau. Deze delen immers de zorg voor de cliënt, en verdelen deze

Zorg aan cliënt Overlegmoment tussen zorgverleners

zorg ook, wat hen ten dele tot concurrenten maakt. Bouwstenen uit de moderne sociotechniek vormen in het project ‘Zorgketens’ het kader om mee aan de slag te gaan, in synergie met (goede en slechte) ervaringen van de cliënt en zorgverleners.

Het Zorgketens-project gaat van start in september 2015. Voor meer informatie of vragen kan je terecht bij: [email protected].

26

Leden Delen

Nieuwe leden Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

“Met Flanders Synergy als ervaren en professionele partner kiezen we voor (nog meer) tevreden en betrokken medewerkers en genereert Flegado slagkracht om complexe uitdagingen aan te gaan.”

“Waarom ik lid werd van Flanders Synergy? Ik voelde me meteen aangetrokken tot een groep creatievelingen met no-nonsense attitude die niet bang zijn om te innoveren!”

“Wij geloven dat organisaties het beste presteren, als de mensen die er werken kunnen excelleren. Onze dienstverlening is erop gericht om de mens en zijn complexe werkomgeving innovatief op elkaar af te stemmen. Hiermee leveren wij vanuit een ander perspectief een bijdrage aan de visie van Flanders Synergy.” “Wij merken dat de bedrijfswereld in volle verandering is en dringend nood heeft aan meer motiverende vormen van samenwerking die innovatie en duurzame performantie mogelijk maken. Bij al onze opdrachten plaatsen wij de mens centraal, zoeken samen met de klant naar de optimale combinatie van visie, mens en technologie en we zien in Flanders Synergy dan ook een actieve sparring partner en soulmate.”

“De wereld van ondersteuning van personen met een handicap is in volle omwenteling. Heel wat uitdagingen komen op ons af. Deze hebben we vertaald in een nieuwe strategie, met maximalisatie van welzijn als centraal uitgangspunt. We zijn deze strategie volop aan het uitwerken en implementeren. Het model uitgewerkt door Flanders Synergy en hun expertise zijn voor ons belangrijke toetsstenen in dit traject.”

“Als familiebedrijf heeft Breetec alles in huis om uit te groeien tot een belangrijke speler in inox, aluminium en stalen maatwerk: enthousiaste medewerkers, vakkennis en boeiende opdrachten. We denken dat Flanders Synergy ons op gebied van organisatiestructuur nieuwe inzichten kan geven om die groei te ondersteunen.”

“Flanders Synergy biedt het INBO de nodige hulp omtrent het uitwerken en integreren van een veranderingstraject binnen de onderneming.”

Corporate leden “Als ‘lerende organisatie’ delen van kennis en expertiseontwikkeling i.k.v. IAO.”

“Een snel evoluerende markt doet ons anders nadenken over kennis en mensen.”

27

Ledenavond Mandana

Vastberaden door een uitgesproken visie 28 april 2015 Samen met POM Limburg werden er diverse initiatieven

aan mensen de ruimte geeft om nog zelf invulling te

genomen om woonzorgcentrum Mandana te organiseren

geven aan hun dag.

volgens de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. Hierbij werd de patiënt centraal gezet en werd

Mandana stak veel tijd in het ontwikkelen en uitbouwen

er een maximale betrokkenheid van de medewerker

van een visie. Deze visie werd voorgesteld in de vorm

gecreëerd.

van een bloem zodat iedereen in het woonzorgcentrum goed zou begrijpen wat het betekent. Ze zijn pas gefusi-

Sinds het voorjaar van 2014 werkt dit innovatieve woon-

oneerd en staan nu voor een grote uitdaging om de visie

zorgcentrum met kleine leefgroepen waarbij er steeds

ruim verspreid te krijgen. Samen met de deelnemers

gekozen wordt voor een goede mix. Zo streven ze naar

werd er nagedacht over mogelijke stappen en werden

een leefomgeving die zo huiselijk mogelijk aanvoelt en

er tips verzameld om aan de slag te gaan.

Marijke Bijloos Ouderzorg coördinator OCMW Heusden-Zolder Wat vond je van de ledenavond bij Mandana? Vanuit de thuiszorgdienst kom ik dagelijks in contact met ouderen. Het doet deugd te voelen hoe Mandana nagedacht heeft over hun mensvisie en hoe ze deze vertalen zowel naar de bewoners met hun omgeving, als naar het personeel. Deze manier van werken geeft veel beter de mogelijkheid om in te spelen op de behoeften van de bewoners, maar het prijskaartje dat hieraan vast hangt is niet voor elk woonzorgcentrum weggelegd. Het is dan ook fijn om te horen dat het project ondersteund wordt door het beleid van de stad en hun andere partners. Wat neem je mee naar je eigen organisatie? Wij proberen ouderen en mantelzorgers altijd te gidsen in hun keuzemogelijkheden rekening houdend met hun wensen en verwachtingen. We houden vaak te veel vast aan regels en procedures waardoor we soms de behoeften van de bewoners uit het oog verliezen. Het is goed dat woonzorgcentra hun organisatie in vraag stellen en wij hopen dat er in de toekomst meer creativiteit aan bod komt zodat we in eerste instantie gelukkige bewoners hebben en dat al de mensen die voor hun zorgen met veel goesting naar hun werk gaan!

Ledenavond Sint-Carolus

Van leiden naar loslaten – de weg naar coachend leiderschap 10 december 2015 In editie 2 van ons ledenmagazine (april 2015) maakten

gewerkt. Toch geeft Lynn aan dat dit nog een leerproces

we reeds kennis met wzc Sint-Carolus in Kortrijk als een

is, zowel voor de diensthoofden, maar ook voor de mede-

goede praktijk van anders organiseren. Vlak voor de

werkers. Diensthoofden hebben het nog moeilijk met

zomer is het woonzorgcentrum in een vervolgtraject

het loslaten van taken en medewerkers met het opnemen

gestapt met een drietal andere organisaties uit de regio.

van de ‘nieuwe’ verantwoordelijkheden.

Ze worden in dit traject begeleid door Flanders Synergy en een team van adviseurs. Op 10 december worden we

Tijdens de ledenavond gaan we samen met jullie in

verwelkomd door Lynn Cools, directeur bewonerszorg.

dialoog over coachend leiderschap, het leren loslaten en het omgaan met onzekerheden.

Een belangrijke stap in de weg terug naar de core business van de zorg is leidinggevenden sterken in het coachen van de teams. Hierrond werd er reeds in een ESF-project

28

Meer informatie en inschrijven kan via onze website.

Top Tweets

Top Tweets Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

Met ons allen liever en liever werken dankzij traject van Flanders Synergy, één van de beste keuzes die wij ooit maakten. Dirk Cousaert – 9/04

Doe de test: Heb jij een goede baas? Mieke Van Gramberen #opinie VRT deredactie.be – 19/06

OC St-Idesbald denkt na wat goesting geeft binnen een samenwerking. Gusto is geboren! @zotvanwerk @FlandersSynergy Frank De Craecker – 2/07

Onderwijsvakbonden op bezoek @ slim georganiseerde school #SintIdesbald Roeselare om innovatief onderwijs @FlandersSynergy te leren kennen Mariet Vrancken – 20/05

“ROI van investeren in mensen is duidelijk: sterk investeren levert betere resultaten”, dixit Bart Van Looy @FlandersSynergy #madedifferent Robrecht Janssens – 9/06

Editie van @abvvmetaal gewijd aan langer én werkbaar werken @FlandersSynergy #mustread Mieke Van Gramberen – 26/05

Als de klant uit je organigram verdwenen is, dan ben je teveel met jezelf bezig @FlandersSynergy #IAO Elke Wambacq – 23/04

Knap werk @geertpolfliet @FlandersSynergy Woonzorgcentra Placidus maken met gelukkige mensen mensen gelukkkig / HRwijs Wouter Van der Vurst – 10/06

#reorganisatie Leg de autonomie daar waar zorgverleners betekenisvolle impact hebben op cliënt #zelfsturing @FlandersSynergy #sopro15 Celine Baele – 16/06

Ook voeding onder indruk van ketensamenwerking en analyse :-) @HDejonckheere @LieveRuelens @FlandersSynergy Mieke Van Gramberen – 10/06

“4 op 10 van de 60-plussers zegt niet meer bij te leren op het werk. We laten kansen liggen.” @miekevangram (@FlandersSynergy) in #hautekiet Hautekiet – 29/04

“Zo werkt het niet!” @panoramacanvas met onze leden @DirkCousaert & WitGeleKruis O-VL FlandersSynergy – 18/06

Ons industrieteam werkt met volle #goesting aan jobcraftingmodel vr teams! #weekvandearbeid FlandersSynergy – 29/04

Opname filmpje anders organiseren in de bouw #derdeconstruct @fondsvakopleidingbouw @hetbeweegt FlandersSynergy – 7/07

@MiekeVanGram @LieveRuelens nieuwe definitie IAO uitgerold door @FlandersSynergy: Innovatief analyseren van samenwerkende organisaties. Henk Dejonckheere – 10/06

29

Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be.

Anders organiseren in de bouw

05 sept

“Over schoenen, beha’s en bouwen” - Hoe sexy is het nieuwe werken in de bouwsector? Tijdens Matexpo zal Flanders Synergy een colloquium geven waarin we op zoek gaan naar de elementen van werkbaar werk in de bouwsector. We hebben drie koplopers uitgenodigd die komen getuigen en toetsen dit af met Wouter Torfs.

Inspiratiesessie: werkbaar werk in de zorg

08 sept

Deze inspiratiesessie biedt een antwoord op de vraag “Hoe kan ik concreet, haalbaar en op maat innoveren naar werkbare jobs en tegelijk betere zorg bieden?” Daarnaast komen twee woonzorgcentra getuigen over hun eigen ervaring met deze vernieuwde aanpak, niet alleen de voordelen, maar net zo goed de valkuilen. 


Advanced Workplaces for Advanced Businesses - Festival of Connecting

09 sept

Van 7 t.e.m. 11 september wordt Leuven de gaststad van het Festival of Connecting. Op woensdag 9 september vult Flanders Synergy samen met EUWIN het inhoudelijke programma in. Je mag je verwachten aan internationale praktijkgetuigenissen, handige tools, interactieve workshops en boeiende keynotes. Voor meer info zie p. 8.

Eéndaagse opleiding: proeven van IAO

15 sept

Op 15 september organiseren we onze ééndaagse opleiding ‘proeven van IAO’. Dit programma biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Het is bedoeld voor wie mee op ontdekkingsreis wil om deze innovatieve manier van organiseren beter te leren kennen.

Webinar “Het nieuwe teamontwerpen”

24 sept

Vlerick Business School & Arteveldehogeschool lanceerden een online kennisplatform rond ‘Het Nieuwe TeamWerken’. Dit webinar focust op hoe autonomie bij Het Nieuwe (Team)Werken dient te worden georganiseerd zodat meer welzijn en efficiëntie kan ingebouwd worden.

08 okt

Ledenavond ODTH: samenwerken in een keten ODTH was de trekker van de ketensamenwerking ‘Stadsdistributie Mechelen’ (meer info p. 20-21). Tijdens deze ledenavond vertellen ze over hun ervaring en de resultaten die ze hiermee geboekt hebben.

Inspirerend ondernemen met maatwerkbedrijven

08 okt

Samenwerken met ondernemingen uit de sociale economie, dat zegt je wel wat? Zet dan dit congres in jouw agenda. Maak kennis met diverse voorbeelden die beroep doen op de expertise van maatwerkbedrijven waaronder Nike en Telenet. Inschrijven & meer info via www.groepmaatwerk.be.

I love my work - werkbaar werk in de voedingsindustrie

20 okt

Naast een inspiratiesessie over de bouwstenen van IAO wordt samen met IPV en Flanders’ FOOD de eerste resultaten van het onderzoek naar kortcyclisch werk voorgesteld. In welke mate kunnen de principes van IAO toegepast worden om kortcyclisch werk terug te dringen? Samen met de deelnemende organisaties leggen we het uit. EVC-procedure

23 okt

Om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld. Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding tot senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie. Ledenavond Sint-Carolus: van leiden naar loslaten, de weg naar coachend leiderschap

10 dec

Woonzorgcentrum Sint-Carolus heeft al een zeer mooi traject afgelegd. Ze werken reeds met teams, maar merken op dat diensthoofden het nog steeds moeilijk hebben met het loslaten van taken en medewerkers met het opnemen van de ‘nieuwe’ verantwoordelijkheden.

30

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

te frankeren

Flanders Synergy VZW Grauwmeer 1, bus 9 3001 Leuven

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW [email protected]

DANKJEWEL! Rik Meganck en Ilse De Jonghe (Sint-Paulusinstituut Gent), Françoise Vermeiren (Broeders van Liefde) Tina Verstuyft en Andrea Hoffmann (Partena) Raymonda Verdyck (afgevaardigd bestuurder GO!) en Fons Leroy (gedelegeerd bestuurder VDAB) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven! Tom Van Acker, Ann Moerenhout, Lieze Drees, Kaat Goorts, Lieven Eeckelaert, Mariet Vrancken, Mieke Van Gramberen, Karen Wouters, Seth Maenen, Hann Thoné, Helena Op den Kamp & Steven Dhondt

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

31

32