Inspiratieboek. Kwaliteitsontwikkeling op school Werkplekleren Gemotiveerd lesgeven en leermethodes

Inspiratieboek

Kwaliteitsontwikkeling op school Werkplekleren Gemotiveerd lesgeven en leermethodes

Lifelong Learning Programme

? N E L A VERT

Educational quality is of vital importance for the future of

our society. Gradual but constant improvement of the schools’ quality will result in a better educational performance and an enhanced employability. Setting up a quality system in schools stimulates reflective skills and competences. In this Inspiratieboek we offer you some approaches to improve quality at school. The book provides tools and hints for school management and teachers.

Werkten mee aan dit project: Ann Brengman Josep Camps Pere Canyadell Dirk Debuysere Mark Declerck André Govaert Jos Loridan Jordi Mengual Teresa Oliveira Olga Quesada Anabel Rodriguez Nathalie Roose Cláudia Sapinho Wim Simoens Jorge Sintra Belén Tortosa

Gepubliceerd

December 2012

Quality development at school | TL+Q | Inspiratieboek 1

Inspiratieboek

Kwaliteitsontwikkeling op school Werkplekleren Gemotiveerd les geven en leermethodes

Lifelong Learning Programme

3

| TL+Q | Inspiratieboek 1

Inhoudstafel 0 Voorwoord

7

1

Inleiding

9

1.1

Waarom dit inspiratieboek over kwaliteitsontwikkeling

9

1.2

Waarom starten met kwaliteitsontwikkeling

9

1.3

Wie kan kwaliteitsontwikkeling opstarten

10

1.4

Op welke bronnen is dit inspiratieboek gebaseerd

10

1.5

Wie zijn onze doelgroepen

11

1.6

Hoe dit inspiratieboek gebruiken

11

1.7

Enkele mogelijke definities

12

1.8

Kleine theoretische insteek: PDCA en IMAR

14

1.9

Kleine theoretische insteek: RADAR

17

2 Wie werkt aan Onderwijskwaliteit 19 2.1

Schoolbestuur en schoolleiding

19

2.2 Kwaliteitsraad

19

2.3

Kwaliteitscoördinator

21

2.4

Werkgroep kwaliteitsontwikkeling

21

2.5

Persoonlijke betrokkenheid

22

4


3

Hoe werken aan Onderwijskwaliteit 23

3.1

Start bij missie en visie

23

3.2

Betrek de schoolleiding

25

3.3

Betrek het hele schoolteam

25

3.4

Ondersteun teamwerk en stimuleer groepsdynamiek

28

3.5

Bepaal de beginsituatie en de doelen

31

3.6

Professionaliseer alle betrokkenen

36

3.7

Creëer ondersteunende netwerken

37

4

Processen en indicatoren

41

4.1

Relatie tussen processen en indicatoren

42

4.2 Kwaliteitsindicatoren

43

4.3

Hoe processen en kwaliteitsindicatoren definiëren en selecteren

44

5

Plannen en actieplan

47

5.1

Een roadmap of overzichtskaart

47

5.2

Hoe prioriteiten stellen

48

5.3

Hoe een actieplan opmaken

49

5


6 Selecteren van middelen en meetinstrumenten

57

6.1

Het gebruik van (meet)instrumenten en hulpmiddelen

57

6.2

Overzicht van bestaande evaluatie-instrumenten

59

7 Besluit

85

8 Bijlagen

87

8.1

Voorbeeld van een missie en visie

87

8.2

Voorbeeld van strategisch en operationele doelen

89

9 Dankwoord

93

6


7

Voorwoord | TL+Q | Inspiratieboek 1

Voorwoord Het hoofddoel van het TEACH, LEARN AND QUALITY of TL+Q project is om de kwaliteitsverhoging van het beroepsgericht onderwijs en de beroepsgerichte vorming te bevorderen. Dit kan gebeuren door gebruik te maken van activerende en motiverende werkvormen die ingebed zijn in een intern kwaliteitssysteem dat ondersteund wordt door de industrie en de dienstensector. TL+Q concentreert zich op acties die zowel in de klas als door de schoolleiding kunnen genomen worden. De didactische werkvormen en instrumenten voor kwaliteitsontwikkeling, die in de inspiratieboeken zijn opgenomen, werden getest, geëvalueerd en bijgestuurd in de loop van het project. Het uittesten gebeurde in samenwerking met de geassocieerde partners uit het project. Dit zijn bedrijven, pedagogische begeleidingsdiensten en nascholingscentra. De industriële partners zorgden voor de validering van de ontwikkelde instrumenten. Het hele proces werd van nabij opgevolgd door de deelnemende onderwijskoepels en Ministeries van Onderwijs. Het opzetten van een kwaliteitsysteem op school stimuleert sterk het reflecterend vermogen. Door de stapsgewijze maar voortdurende kwaliteitsverbetering van het onderwijs, zullen de leerlingen betere resultaten bekomen waardoor hun doorstromings- en tewerkstellingskansen stijgen. TL+Q ontwikkelde drie sleutelthema’s die een bijdrage leveren bij de kwaliteitsontwikkeling: Kwaliteitsontwikkeling op school Werkplekleren Motiverende werkvormen Het resultaat van het praktijkgericht onderzoek van elk item is weergegeven in een inspiratieboek. Deze inspiratieboeken geven praktijkvoorbeelden die in de klas- en/of schoolrealiteit werden uitgetest. Ze bevatten ook getuigenissen van de schoolleiding, middenkader en leraren. De inspiratieboeken ondersteunen scholen, bedrijven en studenten die werkplekleren als deel van hun opleiding aanbieden of volgen. Alle materiaal is vrij te downloaden via www.tlqproject.eu. Om het lezen van de inspiratieboeken makkelijker te maken, zijn volgende afspraken vastgelegd. We spreken van een ‘school’ en ‘studenten’. Met school kan ook een instelling, trainingscentrum, centrum leren en werken, centrum voor volwassenenonderwijs, … bedoeld worden.

8

Voorwoord | TL+Q | Inspiratieboek 1

Met studenten bedoelen we ook leerlingen, stagiairs en cursisten. Een leraar kan ook een nascholer, opleider, trainer of docent zijn. We maken geen onderscheid in geslacht bij leraar, directeur, … Telkens we deze woorden gebruiken, richten we ons zowel naar mannen als vrouwen die deze functie bekleden. Tenslotte maakt het inspiratieboek deel uit van een internationale cursus over onderwijskwaliteit. Zie www.tlq-course.be. Deze internationale cursus is door het Comenius en Grundtvig programma erkend en ondersteund. Zie http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase of https:// webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase Bij de zoekfunctie vul je als thema één van volgende begrippen in: Pedagogy and didactics, School improvement and quality evaluation, School management and school autonomy and Quality development and Educational quality. De Comenius cursus heeft als titel “Teach, Learn and Quality”; de Grundtvig cursus heet “Teach, Learn and Quality for adult education”. De website www.tlq-course.be stelt de volledige procedure voor subsidie-aanvraag voor en illustreert dit proces met voorbeelden en tips.

9

Hoofdstuk 1: Inleiding | TL+Q | Inspiratieboek 1

Hoofdstuk 1

Inleiding 1.1 Waarom dit inspiratieboek over kwaliteitsontwikkeling Kwaliteitsontwikkeling is een belangrijk thema in het Europese onderwijsbeleid. De TLQ-partners worden geconfronteerd met wettelijke verplichtingen en maatschappelijke verwachtingen om aan de kwaliteitsontwikkeling van hun scholen te werken. De Catalaanse onderwijswet “EDU432/2006, 30th August, Projecte de Qualitat i Millora Continua dels centres educatius” spoort scholen aan om zelf verantwoordelijkheid op te nemen voor de voortdurende verbetering op school en de kwaliteitsontwikkeling. Het Catalaanse ministerie biedt daarbij een ondersteunend netwerk, ondersteunende maatregelen (zoals bijkomende lesuren) en concreet materiaal met een kwaliteitsinstrument aan. Dit kwaliteitsinstrument is gebaseerd op het EFQM-model. In Vlaanderen legt het Kwaliteitsdecreet van 8 mei 2009 elke school op om zelf op systematische wijze de kwaliteit van het aangeboden onderwijs op te volgen en te verhogen. De scholen zijn vrij in de keuze van een kwaliteitssysteem. Voor veel scholen creëert dit een wat onzekere situatie omdat ze zich niet zeker voelen op het vlak van kwaliteitsontwikkeling. Niet alle scholen zijn nu al volop vertrouwd met de aanpak die kwaliteitsontwikkeling vraagt. Heel wat publicaties en boeken willen de schoolleider helpen, maar hebben ofwel een te diepgaande of niet praktijkgerichte aanpak. In dit inspiratieboek willen we vooral overzichtelijke, concrete en toepasbare achtergronden, inzichten en voorbeelden geven. Het streven naar een verstrekte kwaliteitsontwikkeling van scholen is een belangrijke zorg en is medebepalend voor de toekomst van een land of een regio. Heel wat scholen plaatsen kwaliteitsontwikkeling hoog op de agenda van hun prioriteiten en dit levert de eerste resultaten op.

1.2 Waarom starten met kwaliteitsontwikkeling Alle onderzoek toont aan dat scholen kwaliteitsvol onderwijs willen leveren. De methode waarop dit gebeurt is niet altijd transparant, systematisch of integraal. De resultaten worden niet altijd opgevolgd. Er is niet altijd een terugkoppeling van de resultaten naar het schoolbeleid. Lang geleden was de school een plaats van rust en stabiliteit. De moderne maatschappij is gekenmerkt door grote en snelle veranderingen die ook

10


een invloed hebben op het onderwijs, zowel inhoudelijk als methodisch. Onderwijskundig, neurologisch en menswetenschappelijk academisch onderzoek brengen andere inzichten en stellingen naar voor. Ouders verwachten meer individuele aandacht en zorg voor hun kinderen. Ook de overheid grijpt in door op onderwijskundig vlak grote verwachtingen te stellen, denk hierbij maar aan inclusief onderwijs, vakoverschrijdende eindtermen, versterking van het beleidsvormende vermogen van de scholen, gelijke onderwijskansenbeleid, … De scholen worden door dit alles geconfronteerd met nieuwe vragen en opdrachten. Tenslotte is er een tendens om aan de stakeholders of onderwijsbetrokkenen (studenten, leraren, hoger onderwijs, industrie, arbeidsmarkt, …) een grotere invloed op onderwijsprocessen en onderwijsorganisatie te geven. De aloude praktijk biedt onvoldoende antwoorden op deze uitdagingen. Een nieuwe aanpak dient zich aan. Een school die blijvend kwaliteit wil bieden, moet nagaan hoe de verschillende maatschappelijke factoren haar beïnvloeden en welk effect dit heeft op de didactische en pedagogische processen. Enkel zo kan de school gepast reageren en een gepast antwoord bieden. Een school die aan kwaliteitsontwikkeling werkt zal de aandacht voor leerprocessen versterken; een aangenamer klas- en leerklimaat uitwerken; een goed klasmanagement voorzien; het beleidsvoerend vermogen van de school verhogen; de doorstroming- en tewerkstellingskansen van de studenten verhogen; het ontwikkelingsperspectief in de kern van het beleid zetten; en een adequaat antwoord op uitdagingen bieden.

1.3 Wie kan kwaliteitsontwikkeling opstarten Bij de start van een kwaliteitsontwikkelingsproces, heb je het grote voordeel dat dit zowel door de schoolleiding als door de leraren kan worden opgestart. Een voorbeeld kan erin bestaan dat vakleraren de methodieken van kwaliteitsontwikkeling introduceren in hun vakgroepwerking. Gezien kwaliteitsontwikkeling een cyclisch proces is, zijn er verschillende instapmomenten en instapniveaus mogelijk. Het blijft echter buiten kijf dat zonder de steun van de schoolleiding, het effect, de impact en de duurzaamheid van kwaliteitsontwikkeling veel kleiner zal zijn.

1.4 Op welke bronnen is dit inspiratieboek gebaseerd Het TLQ-project is gebaseerd op de “Quality Procedure Manual” of QPM dat het resultaat was van een Europees partnerschap bestaande uit hogescholen, beroepsgerichte secundaire scholen, bedrijven en begeleidingsdiensten. De QPM kan bekeken worden als een eerste stap in de vertaling van het EFQM-model naar

11


een onderwijskundige omgeving. De KAHO Sint-Lieven was de coördinator van dit project en alle materiaal is vrij te downloaden via http://project.kahosl.be/qpm/projectinfo.html Het TLQ-project zet de tweede stap in de transfer en stelt concrete en direct toepasbare kaders, methodieken en praktijkvoorbeelden ter beschikking. Al het materiaal kan gedownload worden via www.tlqproject.eu.

1.5 Wie zijn onze doelgroepen Dit inspiratieboek richt zich specifiek tot de schoolleiding, beleidsteams, afdelingshoofden, middenkader, kwaliteitscoördinatoren, leraren en trainers die betrokken zijn bij de kwaliteitsontwikkeling van hun school of organisatie. Een tweede directe doelgroep zijn de onderwijsorganisaties en onderwijsondersteunende diensten. Dit kunnen ministeries van onderwijs, begeleidingsdiensten, nascholingscentra, onderwijsraden, centra voor curriculumontwikkeling, … zijn. Tenslotte richten we ons indirect op bedrijven en instellingen die nauw samenwerken met het onderwijs in het kader van bijvoorbeeld werkplekleren, stage, gemeenschappelijke opleidingsmodules, …

1.6 Hoe dit inspiratieboek gebruiken Afhankelijk van de context, startsituatie of noden, zijn er verschillende mogelijkheden. Wil je een proces van kwaliteitsontwikkeling opstarten, dan is de volledige tekst van dit inspiratieboek erg nuttig. Je kunt het inspiratieboek dan stap voor stap doorlopen. Heb je al wat ervaring, dan kun je een bepaald hoofdstuk uitdiepen om je kennis wat aan te scherpen. Je kunt je ook concentreren op de praktijkvoorbeelden om het proces van kwaliteitsontwikkeling op school verder te ondersteunen. Tenslotte maakt dit inspiratieboek deel uit van een internationale cursus over onderwijskwaliteit die door het Comenius en Grundtvig programma erkend en ondersteund wordt. Zie http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase of https://webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase Bij de zoekfunctie vul je als thema één van volgende begrippen in: Pedagogy and didactics, School improvement and quality evaluation, School management and school autonomy and Quality development and Educational quality. De Comenius cursus heeft als titel “Teach, Learn and Quality”; de Grundtvig cursus heet “Teach, Learn and Quality for adult education”. Er is een website waar de volledige procedure voor subsidieaanvraag voorgesteld en ondersteund wordt: www.tlq-course.be.

12


Elk hoofdstuk in dit inspiratieboek behandelt een ander aspect van het cyclisch proces van de kwaliteitsontwikkeling. Hierdoor kan het inspiratieboek hoofdstuk per hoofdstuk of in willekeurige volgorde gelezen en toegepast worden, zolang de school maar alle stappen zet en de hele kwaliteitscyclus doorlopen wordt.

1.7 Enkele mogelijke definities ISO8402 definieert kwaliteit als alle kenmerken van een organisatie die de mogelijkheid hebben om te voldoen aan de gestelde noden. Van Petegem en Vanhoof definiëren (onderwijs-)kwaliteit als het gepast realiseren door betrokken personen van hun wederzijds gedeelde verwachtingen. Het Catalaans ministerie van onderwijs hanteert de volgende definitie: een school werkt aan kwaliteit als, in overeenstemming met de gestelde eisen, het zich voortdurend aanpast aan de onderwijskundige noden van de stakeholders en de maatschappij. Hendriks en Wognum stellen de definitie als volgt: onderwijskwaliteit is het vermogen om zorgvuldige gekozen doelen die gericht zijn op het onderwijsproces te bereiken en om de noden en verwachtingen van de school en alle betrokken actoren in te lossen. Kwaliteit is geen vast gegeven. Integendeel, het is dynamisch en zal voortdurend verschuiven. Dit maakt het zo belangrijk om op school een intern overleg op te starten en de communicatie over kwaliteitsontwikkeling te bestendigen. Hoewel de verschillende definities van kwaliteit gemakkelijk te begrijpen zijn, zullen heel wat factoren hier een rol spelen. UNESCO stelde een kader op met aspecten die hiervoor in aanmerking komen. De schoolcontext is erg belangrijk en de doelen die de school zich stelt is van deze context afhankelijk. Scholen met leerlingen die een moeilijke sociaal-economische achtergrond hebben, zullen andere doelen stellen dan scholen met geselecteerde leerlingen uit de bovenklasse van de maatschappij.

13


Enabling inputs

Learner characteristics Aptitude Perseverance School readiness Prior knowledge Barriers to learning

Teaching and learning Learning times Teaching methods Assessment, feedback, incentives Class size

Outcomes Literacy, numeracy and life skills Creative and emotional skills Values Social benefits

Teaching and learning materials Teaching methods Human Middelen: teachers, principals, inspectors, supervisors, administrators School governance

? N E L A VERT

Context Economic and labour market conditions in the community Socio-cultural and religious factors (Aid strategies)

Educational knowledge and support infrastructure Public Middelen available for education Competitiveness of the teaching profession on the labour market National governance and management strategies

Philosophical standpoint of teacher and learner Peer effects Parental support Time available for schooling and homework

A framework for understanding education quality1

1. Bron Unesco: www.unesco.org/education/gmr_download/Hoofdstuk1.pdf

National standards Public expectations Labour market demands Globalization

1.8 Kleine theoretische insteek: PDCA en IMAR Kwaliteitsontwikkeling vertrekt vanuit de aanwezige kwaliteiten in het onderwijs en de school en probeert om het kwaliteitsniveau voortdurend te verbeteren. Het is een continu en cyclisch proces. Dit betekent dat het schoolteam zichzelf SMARTIdoelen stelt (zie 6.3.1), acties plant, deze acties uitvoert, nagaat of de geplande doelen bereikt zijn, de plannen eventueel bijstelt of de bereikte doelen borgt. Zodra het doel bereikt is, kan dan een volgend aspect of een nieuw doel aan bod komen. Deze opeenvolging van handelen is gekend als de PDCA-cirkel. PDCA staat voor Plan, Do, Check en Act. Veel scholen werken nu al met de Plan en Do fase. Nagaan of de doelen bereikt zijn (Check), actie bijsturen en de bereikte doelen borgen (Act) komen minder frequent voor. Naast de PDCA-cirkel, die misschien wat procedureel overkomt, is de menselijke inbreng even, zo niet belangrijker. Relationele en emotionele aspecten die bij kwaliteitsontwikkeling horen, worden vaak onderschat. Werken aan kwaliteit en kwaliteitsontwikkeling is ook voortdurend werken aan verandering. Verandering creëert weerstand. “Alles went, uitgenomen verandering” is misschien een overdreven boutade maar bevat een grote kern van waarheid. Een manier om de menselijke inbreng bij kwaliteitsontwikkeling te beschrijven is de IMAR-cyclus. Dit concept werd ontwikkeld door INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Telkens de school de cyclus doorloopt, verhoogt het kwaliteitsniveau. Deze verbetering wordt vastgezet in het kwaliteitssysteem of het kwaliteitshandboek van de school. Het kwaliteitshandboek bevat de gebruikte methoden, procedures, ervaringen en resultaten. Het kwaliteitshandboek en kwaliteitssysteem zijn op te vatten als de wig die een terugval van de kwaliteit vermijdt. De PDCA-cirkel = Plan, Do, Check en Act

? N E L A VERT

Act Do Check

lity

Qua

tem sys

Level of Quality

Plan

Time

PLAN Bepaal eerst de beginsituatie en bepaal dan de beoogde doelen. Bepaal de doelen en methodieken die nodig zijn om een effect te bekomen in overeenstemming met de verwachte resultaten. Stel een actieplan op om stapsgewijs deze doelen te bereiken (zie 6.3 en 6.4).

15


DO Voer de planning uit. Soms is het goed om klein te starten en geleidelijk aan op te schalen. Voorzie tijdens de uitvoeringsfase momenten en methodieken om gegevens te verzamelen over mogelijke vordering, resultaten of verbetering. Deze gegevens komen van pas tijdens de evaluatie van de gevoerde actie. CHECK Omschrijf of meet de nieuwe situatie (perceptiemeting of prestatie-indicatoren) en vergelijk die met de vooropgestelde doelen (zie plan fase). Het kan interessant zijn om de gegevens wat (statistisch) te verwerken of te visualiseren, plaats deze gegevens in de context van de school. Door betekenis te hechten aan deze gegevens, krijg je informatie. ACT Bepaal de verschillen tussen het vooropgezette doel en het bereikte doel en zoek daarvoor de mogelijke oorzaak. Ga na hoe je deze oorzaken kan aanpakken en welke aanpassingen aan het actieplan tot betere resultaten kunnen leiden. Stel je doelen en methodieken steeds bij opdat het bekomen resultaat een kwaliteitsverbetering betekent in functie van de beginsituatie. De IMAR-cirkel = Inspireren, Mobiliseren, Appreciëren en Reflecteren De IMAR-cirkel schenkt aandacht aan de emotionele en waarderende kant van kwaliteitsontwikkeling en veranderingsprocessen. Het biedt inzicht in de leiderschapsstijl die de schoolleiding best aanneemt tijdens de verschillende fasen van de PDCA-cirkel. De IMAR-cirkel beschrijft de ondersteuning die de leidinggevende biedt aan zijn medewerkers die de PDCA-cirkel aan het doorlopen zijn.

o

D

Pl an

Mobiliseren

ck

Inspireren

Waarderen

Ch e

t Ac Reflecteren

16


INSPIREREN Start met het verspreiden van enthousiasme voor het project. Spreek over de (nieuwe) ideeën. Benader de uitdagingen op een positieve manier en wijs op de kansen en mogelijkheden voor de school, de studenten en de leraren. Zorg ervoor dat de ideeën in lijn liggen met de visie, missie en pedagogisch project van de school. MOBILISEREN Help bij het omzetten van de ideeën in acties, ondersteun vervolgens deze acties en ondersteun het actieplan dat de kwaliteitsontwikkeling versterkt. Start bij de huidige situatie en kijk naar de wenselijke situatie. Zoek naar voorbeelden die op school al bestaan en passen in het toekomstbeeld. Zoek uit wat belemmerende factoren kunnen zijn. Ondersteun het team dat de kwaliteitsontwikkeling op zich neemt, zowel infrastructureel (vergaderlokaal, …), materieel (bureaumateriaal, computer, …) als naar tijd (vrij roosteren, lesvrije uren aanbieden, professionalisering volgen, …). APPRECIËREN Focus op de personen van het team en hun onderlinge samenwerking. Waardeer openlijk alle inspanningen die geleverd worden (persoonlijke appreciatie in het team maar ook op algemene personeelsvergaderingen). Zorg ervoor dat het hele schoolteam hiervan op de hoogte is. Veranderingen maken mensen onzeker, het beoogde doel wordt niet altijd direct gerealiseerd terwijl de vroegere gekende situatie al voor een stuk verlaten wordt. In deze fase is appreciatie door de schoolleiding uiterst belangrijk.

Niet-cyclisch, one-shot aanpak

Kwaliteit

Kwaliteit

REFLECTEREN Ga na wat we als school geleerd hebben tijdens het proces. Wat moet behouden blijven, wat kan aangepast worden, wat moet verdwijnen? Ga na of het proces nog in overeenstemming is met de oorspronkelijke doelen en de visie en missie van de school.

Tijd

Cyclisch, PDCA aanpak

Tijd

17


1.9 Kleine theoretische insteek: RADAR Wie het EFQM-model volledig wil toepassen zal in plaats van de PDCA- en IMARcirkel de RADAR-methode gebruiken1. De vijf stappen van RADAR zijn: Results, Approach, Deployment, Assessment, Review.

Dit wil zeggen dat de school: het bepalen van de doelen en resultaten bekijkt als een inherent deel van zijn strategie en aanpak; de gepaste aanpak op een systematische en cyclische wijze toepast om tot uitvoering over te gaan; de uitvoering van het kwaliteitsplan opvolgt. Zowel de resultaten als het proces worden geëvalueerd en bijgestuurd. De klemtoon ligt hierbij op het leerproces van de leerling.

1. www.efqm.org/en/tabid/171/default.aspx

18

Hoofdstuk 2: Wie werkt aan onderwijskwaliteit | TL+Q | Inspiratieboek 1

19


Hoofdstuk 2

Wie werkt aan Onderwijskwaliteit 2.1 Schoolbestuur en schoolleiding Zowel de ISO-procedure, het EFQM-model als vakliteratuur benadrukken de cruciale rol die de leiding speelt. De leiding moet bekeken worden als het geheel van die mensen die een juridische verantwoordelijkheid dragen. Dit is het samenspel van het schoolbestuur en de schooldirectie. De leiding is de motor die het proces van kwaliteitsontwikkeling gaande houdt. Om goed leiderschap te kunnen bieden is een afstemming tussen het schoolbestuur en de schoolleiding nodig. De schoolleiding moet transparant communiceren naar het volledige personeel over het belang en de aanpak van de kwaliteitsontwikkeling. Ze zorgt voor de nodige middelen en ondersteunt de medewerkers die in het proces betrokken zijn. De combinatie van een top-down en bottom-up aanpak, geeft de beste resultaten. Leiderschap en ondersteuning vanuit de leiding in combinatie met echte betrokkenheid van het schoolteam en een zekere vorm van autonomie leiden tot de beste resultaten

2.2 Kwaliteitsraad De kwaliteitsraad is een team waarin de schoolleiding, leraren, en de schooladministratie vertegenwoordigd zijn. Het is krachtig als ook andere betrokkenen in dit team opgenomen worden, zoals studenten en ouders. De kwaliteitsraad is een klankbord of referentiegroep voor de schoolleiding. Deze raad wordt best voorgezeten door een lid van het directieteam die verantwoordelijkheid draagt voor de kwaliteitsontwikkeling op school. De kwaliteitscoördinator die de agenda voorbereidt, is bij voorkeur de secretaris van deze raad. De werking en samenstelling van de raad is sterk afhankelijk van school tot school, ook hier zal de schoolcontext bepalend zijn. In sommige scholen kan deze raad beslissingen nemen, in andere scholen geven ze advies aan de schoolleiding.

20


In het begin is de raad vooral bezig met: het bepalen van de doelen en methodieken; de timing; de uitwerking van het eigen kwaliteitsframework (missie, visie, processen, strategische en operationele doelen, actieplannen, …); het bepalen van de beginsituatie; het oplijsten van al bestaande voorbeelden van goede praktijk. In een later stadium kunnen volgende aspecten aan bod komen: het bepalen van het jaarlijks actieplan; het vaststellen van die processen die het meest vooruitgang bieden op het vlak van kwaliteitsontwikkeling; het voorbereiden en plannen van vervolgacties, de nodige professionalisering van alle betrokken opvolgen, werken aan de betrokkenheid van het hele schoolteam, ondersteunen van een sfeer die het opvragen van resultaten bevordert; het bijhouden en opbouwen van het kwaliteitshandboek; het opvolgen van de (sleutel-)resultaten.

De raad bestaat meestal uit een twaalftal personen uit alle geledingen van de school die ambassadeur zijn van de kwaliteitsontwikkeling. Ze toetsen het beleid af aan de haalbaarheid en wenselijkheid, ondersteunen de genomen beslissingen en communiceren over het kwaliteitsbeleid. In hun eigen opdracht en werk passen ze de principes van kwaliteitsontwikkeling duidelijk toe. Kortom, ze zijn de olie in de motor van de kwaliteitsontwikkeling.

21


2.3 Kwaliteitscoördinator Een school die een kwaliteitsbeleid wil uitwerken, heeft nood aan een kwaliteitscoördinator. De aanstelling van de kwaliteitscoördinator gebeurt transparant en over het mandaat wordt duidelijk gecommuniceerd. De aanstelling van een kwaliteitscoördinator is een signaal voor het hele schoolteam dat de school kwaliteitsontwikkeling als een topprioriteit opneemt. Een van de taken van de kwaliteitscoördinator is de rol van secretaris in de kwaliteitsraad waar hij de agenda voorbereidt en de administratie bijhoudt. Hij is de contactpersoon als het gaat over het kwaliteitsbeleid van de school en coördineert de uitvoering van de genomen beslissingen. In een latere fase zal hij verantwoordelijkheid nemen voor het borgen van de bereikte resultaten, hij ondersteunt en faciliteert de werkgroepen en organiseert interne nascholingen, stimuleert de betrokkenheid en bewustzijn van het hele schoolteam, … Hij houdt het kwaliteitshandboek van de school bij.

2.4 Werkgroep kwaliteitsontwikkeling De werkgroep ontvangt zijn mandaat en opdracht van de kwaliteitsraad. De kwaliteitscoördinator ondersteunt de werking van de werkgroep. De werkgroep werkt een (deel-)onderwerp van de kwaliteitsontwikkeling heel concreet uit. Hierbij wordt het actieplan gevolgd. De leden van de werkgroep hebben voeling met de begrippen uit de kwaliteitsontwikkeling. Indien nodig zorgt de kwaliteitscoördinator voor nascholing en vorming.

22


2.5 Persoonlijke betrokkenheid Een positieve houding van het hele schoolteam t.o.v. kwaliteitsontwikkeling is een noodzaak voor een succesvolle invoering en uitvoering van het kwaliteitsbeleid. Meestal zijn de medewerkers trots op de tradities en resultaten die de school nu behaald heeft en vereenzelvigen ze zich met het huidig beleid. Dit heeft als mogelijk risico dat de veranderingen en vernieuwingen die kwaliteitsontwikkeling met zich meebrengen tot onrust en spanning kunnen leiden. Hier zal een heldere communicatie vanuit de schoolleiding, samen met het schetsen van het framework (door de kwaliteitscoördinator), nodig zijn. Op die manier kan het schoolteam geholpen worden om inzicht te krijgen in de doelen en de mogelijke eigen bijdrage tot de kwaliteitsverbetering. Hier opnieuw is het belangrijk om goed leiderschap (schoolleiding) samen te laten gaan met echte betrokkenheid en een zekere graad van autonomie (leraren en opvoeders). Een krachtig middel om dergelijke processen te ondersteunen is collegiale consultatie. Dit wil zeggen dat leraren, opvoeders, middenkader, … op bezoek gaan bij een school die ook aan kwaliteitsontwikkeling werkt en dezelfde stappen zet of al heeft doorlopen. Leren van elkaar, elkaars aanpak en resultaten bespreken en hierover reflecteren, resulteert in een versterking van het eigen beleidsvoerend vermogen en leidt op die wijze tot een verhoging van het intern kwaliteitsniveau.

Knowledge components

People

Technology

attitudes, sharing, innovations, skills, teamwork, motivation, organisation, vision/objectives, communities standards

data stores & formats, networks, internet, data mining & analysis decision tools, automation standards

N

N

LEARNING

70%

10%

Process n%

KM Maps, work flows, Integration, best practices, business intelligence standards

= effort required

20%

© Dilip Bhatt, 2000

AA G O N

E S S A TE P

23

Hoofdstuk 3: Hoe werken aan onderwijskwaliteit | TL+Q | Inspiratieboek 1

Hoofdstuk 3

Hoe werken aan Onderwijskwaliteit 3.1 Start bij missie en visie Een kwaliteitsframework1 bestaat uit de missie, de visie, het beleid, de waarden, de strategische en operationele doelen, het actieplan en de indicatoren. Het framework kan voor verschillende niveaus bepaald zijn. Zo kan een school een kwaliteitsframework vastleggen voor een cursus, een programmaonderdeel, een afdeling, een graad, een campus of de school als geheel. Kwaliteitsframework = Een missie die aangeeft Een visie op hoe we de school de toekomst. Het beleid en de waarden die je acties vormgeven. Een strategie die inzoomt op je sleutelresultaten. Doelen, die zowel strategische als operationeel zijn. Actieplannen die je dagdagelijkse werking ondersteunen en structureren. Indicatoren die je vordering en resultaten aangeven.

Visie en missie worden in publicaties en tijdens spontaan gebruik vaak door elkaar gehaald. Vereenvoudigd kan men stellen dat de missie het doel van bestaan is en de visie hoe dit doel / die doelen uitgewerkt wordt. De missie is een formele, korte en neergeschreven tekst waarin het doel van de school wordt vastgelegd. De missie moet richtinggevend zijn voor alle acties en beslissingen die op school genomen worden. De missie is gericht op alle belanghebbenden van de school (studenten, ouders, arbeidsmarkt, hoger onderwijs, leraren, maatschappij, …). De missie bepaalt de krijtlijnen waarin de school zich wil ontwikkelen. De visie is de eerste concretisering van de missie, hoe de school haar missie wil uitwerken. De vraag die gesteld wordt bij de bepaling van de visie is, “Hoe willen we de school uitbouwen, hoe zie je de toekomst van de school?”.

1. http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan.htm

24


De waarden kan men definiëren als de belangrijke en blijvende gedeelde opvattingen die de schoolcultuur opbouwen. Ze omvatten wat op een school gewenst is en wat niet, ze staan voor de ethische idealen van de school. Het beleid is het geheel van acties die een school zal voeren om de missie, visie te realiseren in coherentie met de schoolwaarden. In bijlage 9.1 geven we een voorbeeld van de missie, visie en waarden van een Centrum Leren en Werken. Om het beleid uit te voeren is er een planning nodig. Dit gebeurt best eerst op een strategisch niveau. Hier worden missie, visie en waarden gekoppeld en probeert men alle medewerkers van de school te inspireren om samen naar de realisatie van de missie toe te werken. Strategische doelen legt men vast op middellange (5 jaar) tot lange termijn (5-10 jaar). De strategische doelen zijn het resultaat van een analyse van de huidige situatie (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen), het idee dat door de missie omschreven wordt en de mogelijke weg die de school hierbij kan afleggen. Operationele doelen zijn de verdere, meer concrete en meer praktische uitwerking van de strategische doelen. De operationele doelen zijn tastbaar en de realisatie ervan kan gemeten of bepaald worden. De realisatie van de operationele doelen gebeurt via actieplannen1. Deze actieplannen omschrijven heel concreet de manier hoe de operationele doelen worden aangepakt. Klassieke elementen van een actieplan zijn: wie neemt de verantwoordelijkheid op, wanneer gebeurt de actie, wat is de inhoud van de actie die zal gebeuren, welke middelen zijn hierbij nodig, wie zal de vordering opvolgen, wat is de status van de acties en wanneer is de actie met succes uitgevoerd. Om dit te meten of bepalen zijn er vooraf indicatoren2 vastgelegd. Om deze samenhang te illustreren, geven we volgend voorbeeld. In bijlage 9.2 stellen we nog een ander voorbeeld voor. Strategisch doel: Het schoolbeleid wordt versterkt en verbeterd om een groter vertrouwen en transparantie te creëren bij de verschillende groepen belanghebbenden. Operationele doelen met bijhorende acties: Modernisering van de infrastructuur van de wetenschapslokalen zodat ze in overeenstemming zijn met de nieuwe leerplannen. De leerplannen worden geanalyseerd en er wordt een lijst opgesteld met nieuw aan te schaffen materiaal. De giftige en gevaarlijke chemische stoffen worden op een adequate manier verzameld en afgevoerd. De persoonlijke beschermingsmiddelen worden aangeschaft.

1. In hoofdstuk 6 gaan we dieper in op het werken met een actieplan 2. In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op indicatoren

25


Verbetering van de communicatie met de ouders Alle bestaande brieven naar ouders worden verzameld. Alle verzamelde brieven worden nagelezen en in een heldere taal geformuleerd. De data voor het oudercontact van een volgend schooljaar worden al meegegeven met het schoolrapport van eind juni. De ouders van OKAN-leerlingen krijgen een korte samenvatting van het schoolreglement in eigen taal.

3.2 Betrek de schoolleiding Zoals besproken bij de PDCA- en IMAR-cirkel, is de betrokkenheid van de schoolleiding van groot belang voor het welslagen van de kwaliteitsontwikkeling. De rol van de schoolleiding bestaat erin om het proces van kwaliteitsontwikkeling op te starten, te faciliteren, te ondersteunen, te waarderen en te verspreiden op school. Zonder een gedegen steun van de schoolleiding, kunnen de werkgroepen en/of de kwaliteitscoördinator hun enthousiasme en gedrevenheid verliezen. Dit leidt tot onvrede en frustratie. Gezien een tweede “nieuw begin” niet mogelijk is, moet het opstarten van kwaliteitsontwikkeling zeer doordacht en planmatig gebeuren. Kwaliteitsontwikkeling kan zich situeren op verschillende schoolniveaus zoals een afdeling, een vakgroep, een studiegebied, … In deze optiek slaat het begrip “schoolleiding” dan op de verantwoordelijke zoals een graadcoördinator, vakcoördinator, technisch adviseur (coördinator) …

3.3 Betrek het hele schoolteam Kwaliteitsontwikkeling kan echter ook niet opgestart worden zonder betrokkenheid en medewerking van het hele schoolteam. Elk teamlid heeft een bijdrage in het grote verhaal van de kwaliteitsontwikkeling. Werken aan kwaliteitsverbetering is een continu en stapsgewijs proces van behoud van het goede, verbetering en verandering. Als een veranderingsproces onvoldoende geduid en gecommuniceerd is, wordt het schoolteam onzeker. In vlakke, weinig hiërarchische structuren, zoals scholen dit (kunnen) zijn, vraagt deze communicatie en overtuiging om te veranderen veel tijd en energie.

26


Een innovatieproces kan in vier grote delen samengevat worden: De sprong Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding Een kleine werkgroep enthousiaste Hou de innovatie binnen de voorlopers start met de innovatie. krijtlijnen van de missie en de visie Deze groep is sterk overtuigd van de school. Plan gestructureerde communicatie van de waarde en belang van de tussen de schoolleiding en de vernieuwing en zien de mogelijke werkgroep. nadelen niet. Ze investeren veel tijd en energie in Creëer bevorderende factoren en de innovatie. werk aan de voorwaarden tot succes. Deze groep wil in heel korte tijd erg Start met kleine werkgroepen en ambitieuze doelen bereiken; “We kleine innovaties. Zet de eerste successen van de zullen de hele school verbeteren/ werkgroep in de spotlight. Verspreid veranderen”. de positieve resultaten van de innovatie in de hele school. De grote verwarring De vernieuwing wordt in de hele Bestudeer alle aspecten van de school toegepast. vernieuwing vooraleer die in de hele Het oude is nog niet verdwenen school geïntroduceerd worden. Bereid alle voorwaarden om en het nieuwe is nog niet volledig tot succes te komen goed ingeburgerd. Er is heimwee stabiliteit en zekerheid voor (tijd, materiaal, middelen, van voor de tijd van verandering. nascholing, communicatie, werkomstandigheden…). Ondersteun de teamleden die meewerken en creëer een foutvriendelijk klimaat. Het nieuwe werken De vernieuwing levert stilaan betere Evalueer de eerste resultaten en resultaten op. stuur bij waar nodig. Bijna het hele schoolteam neemt Communiceer met het hele (aspecten) van de vernieuwing op in schoolteam over de bereikte doelen. het dagelijks handelen. De verinnerlijking De innovatie is volledig opgenomen Werk cyclisch verder (PDCA en en behoort tot de normale manier IMAR) en integreer de vernieuwing van werken op school. in de schoolwerking. Vermijd dat de vroegere aanpak mogelijk blijft.

27


Een directeur die startte met kwaliteitsontwikkeling getuigt als volgt: “We zijn gestart met een kleine werkgroep van 5 leraren en 1 coördinator. Ze wilden onmiddellijk starten en snel resultaat behalen. Achteraf bekeken, zijn ze wellicht overambitieus gestart en waren hun doelen te hoog bepaald. Ze sprongen te snel van de planningsfase naar de uitvoeringsfase. Alle energie en tijd werden geïnvesteerd in het behalen van hun doelen. Hierdoor werd de communicatie verwaarloosd en werkten ze steeds meer op een eiland. Ze verloren contact met het schoolteam en konden de eerste, weliswaar kleinschalige resultaten, niet bekend maken. De werkgroep liep vast op veel weerstand in het schoolteam. Een groep die het nut niet inzag van de verandering, werkte zelfs actief tegen. Het werd tijd voor een evaluatie met bijsturing. De snelheid van veranderen werd teruggedrongen, de resultaten werden meer naar voor gebracht, de communicatie werd transparanter en als schoolleider gaf ik aan ten volle achter het veranderingsproces te staan. Ik maakte duidelijk dat het schoolbeleid en de schoolleiding de kwaliteitsontwikkeling steunt, dat er geen weg terug was en dat kwaliteitsontwikkeling een deel van de normale schoolwerking was. Geleidelijk aan werd het idee, samen met de resultaten van kwaliteitsbevordering geaccepteerd door de meerderheid van de leraren.”

28


3.4 Ondersteun teamwerk en stimuleer groepsdynamiek Forming Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding Men zoekt naar zijn eigen plaats in de Definieer de nieuwe doelen met nieuwe situatie. bijhorende rollen duidelijk en De groepsleden zijn wat ongerust en transparant. Geef richting en toon leiderschap. onzeker. Er is een beleefd en afwachtend Creëer structuren waarbinnen gedrag in de werkgroep. gewerkt kan worden. De werkgroep is sterk afhankelijk van Werk aan het bevorderen van het de groepsleider en gezag. vertrouwen in de groep. Voorbeeld: De school start met kwaliteitsontwikkeling, er wordt een werkgroep kwaliteitsontwikkeling opgericht en een kwaliteitscoördinator aangesteld. Bepaal wat de werkgroep en de kwaliteitscoördinator moeten bereiken en stel je eigen actieplan op om mee te helpen deze doelen te bereiken. Leg het mandaat en de bevoegdheid van de nieuw aangeduide kwaliteitscoördinator vast en communiceer dit transparant naar het hele schoolteam. Zit zelf de startvergadering van de werkgroep voor, verdeel er de opdrachten en geef voldoende informatie zodat de doelen helder zijn. Verduidelijk de rol en taakverdeling tussen het schoolteam, de kwaliteitscoördinator, de werkgroep en de schoolleiding. Informeer het hele schoolteam geregeld over het belang en het verloop van de kwaliteitsontwikkeling. Verzamel gegevens over de (eerste) bereikte resultaten. Storming Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding De nieuwe ideeën en rollen zullen Ontwikkel de competenties van de ingaan tegen traditionele manier van medewerkers. Beperk relationele of emotionele denken en handelen. Spanning ontstaat tussen de eigen aspecten die de samenwerking denkbeelden en de nieuwe te (kunnen) hinderen. Moedig het samen leren en leren van realiseren doelen. Medewerkers ervaren frustratie en elkaar aan. Expliciteer in de groep wat je voelen zich niet meer competent. De groep valt uiteen in deelgroepen observeert: belangenconflict, en er kan polarisatie ontstaan. verwerven van invloed, zoeken naar Er ontstaat mistevredenheid als controle… gezagsargumenten gebruikt worden om de doelen te bereiken.

29


Voorbeeld: De pas aangestelde kwaliteitscoördinator stuurde een enquête naar het hele schoolteam en had verwacht dat de werkgroep kwaliteitsontwikkeling de enquête zou verwerken en er een rapport over zou opstellen. Dit idee werd in de werkgroep niet volledig doorgepraat, sommigen waren voorstander, anderen hadden bezwaren, terwijl nog anderen ronduit tegen waren. Er werd geen beslissing genomen. Neem persoonlijke gesprekken af met alle medewerkers en luister op een actieve wijze. Geef ook duidelijk wat je van hen verwacht. Herbevestig de rol en de bevoegdheden van de werkgroep en de kwaliteitscoördinator. Definieer welke taken tot wie behoren en leg de communicatielijnen vast. Professionaliseer je medewerkers zodat ze een enquêteverwerking gemakkelijker kunnen afwerken met bijvoorbeeld Excel. Ondersteun alle leden van je werkgroep en de kwaliteitscoördinator zodat ze maximaal kunnen samenwerken om de doelen te bereiken. Norming Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding Het welbevinden in de groep stijgt. Ontwikkel verder de competenties Het verschil tussen de beoogde van de medewerkers en bevorder doelen en de realiteit wordt kleiner. inzicht in de nieuwe situatie. In het team is er een Verhoog het reflectief vermogen en groter gemeenschappelijk bevorder zelfevaluatie in het team. Ondersteun en verhoog de verantwoordelijkheidsgevoel, de productiviteit en efficiëntie van het groep reageert nu meer als een team team. Communiceer hierover met het en er is respectvolle feedback. Er worden afspraken gemaakt en team. nieuwe procedures / richtlijnen vastgelegd. Voorbeeld: De werkgroep kwaliteitsontwikkeling heeft de resultaten van de enquête verwerkt. Samen met de kwaliteitscoördinator werden de sterke en zwakke punten geanalyseerd. Ze legden enkele prioriteiten vast en stelden een actieplan op. Beloon deze samenwerking en laat het resultaat op een algemene personeelsvergadering voorstellen. Geef daarbij zelf een korte inleiding, schets het belang van kwaliteitsontwikkeling, spreek openlijk je waardering uit en laat dan de resultaten presenteren door de kwaliteitscoördinator i.s.m. leden van de werkgroep. Woon een vergadering van de werkgroep bij en ondersteun hun zelfevaluatieproces. Laat hen nadenken over het bereikte resultaat (de enquête, de prioriteiten en de actieplannen) en over het proces dat ze samen doorliepen. Spreek je waardering uit over het proces en de producten. Wijs op de uitdagingen die zich nu aanmelden, zoals de realisatie van het actieplan.

30


Performing Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding De goede samenwerking werpt de Zet de focus op de realisatie van de eerste vruchten af. doelen. De werkgroep begint zijn sterktes Indien persoonlijke spanningen rijzen, te ervaren en het intern vertrouwen pak je die onmiddellijk aan. Schenk aandacht aan groeit. De werkgroep krijgt vertrouwen timemanagement en de termijn in de volgende stappen die in het waarin de doelen bereikt worden. Verdiep en verbreed de aanwezige innovatieproces moeten gezet competenties worden. Voorbeeld: De kwaliteitscoördinator en de werkgroep kwaliteitsontwikkeling hebben een reeks competenties verworven zowel op het inhoudelijke als procesmatige vlak. Ze stelden een actieplan op en hadden vertrouwen om de uitvoering ervan te starten. Elk lid had hierbij een specifieke verantwoordelijkheid en zal nu contact nemen met collega-leraren die kunnen helpen bij het realiseren van de doelen van het actieplan. Vraag aan de leden van de werkgroep om een timing te zetten op de communicatieperiode over het actieplan met de collega’s. Ga na of deze timing realistisch is en of elk lid van de werkgroep zijn taken en verantwoordelijkheden blijft opnemen. Indien er discussie ontstaat over het uitvoeren van de acties, kom dan tussen door te verwijzen naar de gemaakte afspraken bij het opstellen van het actieplan. Organiseer gesprekken met de leden van de werkgroep over hun aanpak en de resultaten. Zorg voor een sfeer die het leren van elkaar ondersteunt en bevordert. Transforming/adjourning Wat gebeurt er op school Tips voor de schoolleiding In het team is er bezorgdheid over Erken en waardeer de bereikte de toekomst, het verder kunnen of resultaten. Indien het project ten einde mogen werken met de werkgroep of loopt, organiseer je een feestelijk over de opheffing van de werkgroep. Er is een daling in de efficiëntie en de eindmoment. Probeer de verworven resultaten en productiviteit van de werkgroep. competenties te bewaren. Indien het project later herstart wordt, kan je direct op een hoger kwaliteitsniveau starten.

31


Voorbeeld: Tegen het einde van het schooljaar zijn de geplande acties bijna allemaal met succes gerealiseerd. Voor volgend schooljaar zullen nieuwe prioriteiten gekozen worden en worden nieuwe actieplannen uitgewerkt. Sommige leden van de werkgroep verlaten de afdeling of de school. Er is nog geen zekerheid over de samenstelling van de nieuwe werkgroep. Organiseer een informeel moment waarop de werkgroep de gevoelens van “verdriet” kan kanaliseren. Als schoolleider ben je op dit informeel moment aanwezig om de werkgroepleden te belonen. Laat de werkgroep de resultaten aan het hele schoolteam voorstellen op een van de laatste algemene personeelsvergaderingen. Communiceer dat kwaliteitsontwikkeling een cyclisch proces is dat volgend jaar weer opgestart wordt. Benadruk dat er dan gestart zal worden met de goede resultaten die nu al bereikt zijn. Stel het team gerust over de opvolging en continuïteit van de kwaliteitsontwikkeling. Neem een open houding aan ten opzichte van de nieuwe samenstelling van het team.

3.5 Bepaal de beginsituatie en de doelen Bij het starten van het proces van kwaliteitsontwikkeling, is het goed om een idee te hebben van de situatie. Je kunt dan de beginsituatie bepalen. Hiervoor zijn er verschillende mogelijkheden. Een goed model is het EFQM-model1. Dit model kan je toepassen om de werking van de school te structureren, om de beginsituatie te bepalen, om een kwaliteitsbeleid te voeren of om aan kwaliteitsontwikkeling te werken. Het model werd oorspronkelijk ontwikkeld voor de industrie, is dan ook uitgewerkt voor de dienstensector en later vertaald naar een onderwijssituatie (PROSE2 en TRIS3). Het EFQM-model bevat alle gebieden die voor kwaliteitsontwikkeling van belang zijn.

Resultaten bij medewerkers

Medewerkers

Leiderschap

Strategie

Partners & middelen

1.

www.efqm.org/en/

2.

www.prose.be/ndl/index.htm

3.

www.epok.org

Processen

Resultaten bij klanten Resultaten in maatschappij

Sleutelresultaten

32


Men kan het EFQM-model beschouwen als een kast en elk gebied als een lade in die kast. Op die manier kun je de vele activiteiten en initiatieven die er op school al zijn, wat ordenen. Voor de bepaling van de beginsituatie, komt het erop aan om data, gegevens en informatie te verzamelen van zoveel mogelijk aspecten uit die gebieden. Deze informatie kan bekomen worden via zelfevaluatie (zie 7.2.7) of via externe evaluatie (bv. doorlichting). Enkele mogelijke bronnen die kunnen helpen bij de bepaling van de beginsituatie zijn: Visie, missie en pedagogisch project De documenten geven aan wat het project van de school is en hoe de school haar project wil realiseren. Deze gegevens horen thuis in het EFQM-aandachtsgebied “Strategie”. Starten aan kwaliteitsontwikkeling zonder een visie te hebben, leidt tot weinig resultaat. “When you don’t know where you are going, you will never arrive”. Via de link kun je een educatieve film downloaden over het opstellen van een inspirerende visie www.youtube.com/watch?v=ioY-YSOKBtY Procedure: Een procedure is een vastgelegde opeenvolging van acties die erin bestaan om iets te bereiken. In sommige scholen zijn er procedures afgesproken voor het aanvragen van nascholing, bestellen van didactisch materiaal, regelen van afwezigheden, enz. Studie van de bestaande procedures geeft ook inzicht in de startsituatie. Zo kan bijvoorbeeld bekeken worden of de procedures een evaluatiemoment en een reflectiemoment voorzien. Richtlijnen & afspraken: Richtlijnen zijn minder dwingend dan procedures. Een richtlijn geeft ondersteuning en inspiratie bij het uitwerken van een actie of initiatief. Het personeelslid heeft de uiteindelijke bevoegdheid om de richtlijn op de ene of de andere manier toe te passen. Sommige scholen hebben een gesloten schoolreglement, een soort wetboek waarin bij elke “overtreding” de bijhorende “straf” staat. Andere scholen houden het meer open en werken met leefregels. Bij de toepassing hiervan kan de leraar of opvoeder rekening houden met de omstandigheden, de context, … en dan zelf beslissen. Checklijst: Checklijsten worden meestal gebruikt om te vermijden dat er zaken of afspraken vergeten worden. Er zijn scholen die bijvoorbeeld werken met een checklijst voor het aanvragen en organiseren van een leeruitstap. Op die lijst staan dan alle aspecten die belangrijk zijn. Formulieren: Documenten die ervoor zorgen dat alle noodzakelijke informatie wordt verzameld. Indicatoren: Indicatoren geven aan wat de resultaten van de schoolwerking zijn. Scholen beschikken over zeer veel gegevens. Deze gegevens kunnen in de EFQM-resultaatsgebieden gezet worden. In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op de indicatoren. Enkele voorbeelden: doorstromingscijfers hoger onderwijs, tewerkstellingscijfers, aantal A-, B- en C-attesten, interne doorstroming van leerlingen, instroom en uitstroom, spijbelcodes, ziekteverzuim bij leraren, aantal gevolgde nascholingen door leraren, aantal keer dat de vakgroep samenkomt, …

33


Actieplan Actieplannen bevatten de acties die op een SMARTI manier geformuleerd zijn: Specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en relevant, timing en inspirerend. Een typevoorbeeld van een actieplan dat op scholen gebruikt wordt is het GOK-plan.

Kwaliteitsbeleid

Wat willen we bereiken? Hoe organiseren?

Organisatie van het beleid

Hoe zullen we het doen?

Actie Plan

Indicatoren

Formulieren

Checklijst

Richtlijnen / Afspraken

Procedures

Visie

Procedures en instructies

Kwaliteitshandboek Hoe starten? Start met het verzamelen van alle informatie die al voorhanden is op school. Structureer deze informatie en plaats ze in de juiste EFQM-gebieden. Wellicht kom je situaties tegen waarbij zaken vanuit de traditie of de gewoonte gedaan worden. Ze zijn niet schriftelijk vastgelegd. Het probleem is dat deze gewoonten dan afhankelijk zijn van persoonlijke interpretatie. Als de sleutelfiguren de school verlaten, verliest de school een deel van haar expertise en ervaring. Wanneer alle gegevens verzameld zijn en in de juiste “vakken” (aandachtgebied of resultaatsgebied) zijn geplaatst, krijg je een beeld van de beginsituatie. Zelfs al een gebied leeg blijft, is dit goed. Je weet dan dat er momenteel op school weinig aandacht aan dit gebied besteed wordt. Vetrekkende van deze startsituatie kan een SWOT-analyse (zie 7.2.8) opgesteld worden. Uit de SWOT-analyse kunnen dan prioriteiten met bijhorende actieplannen opgesteld worden. Via de link kun je een educatieve film1 downloaden over het uitvoeren van een SWOT-analyse www.youtube.com/watch?v=GNXYI10Po6A Ben je op zoek naar meer achtergrondinformatie over de organisatie van leeren onderwijsprocessen, dan kan je terecht bij de Quality Procedure Manual . Dit is het eindproduct van een vorig project waarin de katholieke Hogeschool Sint-Lieven het coördinatorschap op zich nam. Diagram gebaseerd op “Zo maak je een kwaliteitsplan” van Marco Geeritsma en Roet Grit, Noordhoff 1. Kopieer de link of typ “Erica Olsen SWOT” in www.youtube.com (Zie ook 7.2.8) 2. http://project.kahosl.be/qpm/qualityInspiratieboek.html

34


Schildpaddiagram: Onderwijskwaliteit Wanneer start het proces? Het proces start zodra het curriculum vastgelegd is. Deze beslissing kan centraal genomen worden (Ministerie Onderwijs of koepels) of lokaal.

Input Een uitgeschreven studieprofiel met bijhorende leerplannen.

Wat zijn de criteria? Aandacht voor: de verschillen in leerstijlen bij de leerling; de noden van het beroep waartoe opgeleid wordt; de noden van de studierichting waartoe voorbereid wordt.

Wat zijn de doelen van het proces? Leercompetentie van de leerling versterken. Attitude voor levenslang leren versterken. Maturiteit van de leerling ontwikkelen. Transfer van kennis en kunde mogelijk maken.

DE ORGANISATIE VAN LEER- EN ONDERWIJSACTIVITEITEN Objectief: De leerplandoelen omzetten in leeractiviteiten op school.

Wie zijn de belanghebbenden? Leerlingen Ouders Bedrijven Hoger onderwijs Schoolbestuur Maatschappij Leraren

Wie zijn medewerkers? Personen betrokken bij de leeren onderwijs-activiteiten: Schoolleiding Afdelingshoofden Middenkader en coördinatoren Leraren en opvoeders Administratief personeel Stagiairs

Wat zijn de hulpbronnen? Gekwalificeerd en gemotiveerd personeel Financieel: voldoende groot budget en inkomsten Logistiek Schoolinfrastructuur en uitrusting

Wanneer eindigt het proces? Op het einde van het schooljaar als de leer-vorderingen vastgesteld en gevalideerd zijn (via een attest of diploma). Dit proces wordt cyclisch herhaald zolang het curriculum dat voorschrijft.

Output Alle leeractiviteiten die erin bestaan om de leerling nieuwe of bredere competenties (= kennis + vaardigheden + attitudes) bij te brengen die nodig zijn om het beroep uit te oefenen / die studierichting te volgen waarvoor opgeleid / voorbereid wordt.

Waar heeft het plaats? Op school, instelling, leercentrum, trainingscentrum ... In het laboratorium, de werkplaats of de praktijkles Op stage bij stagegever Tijdens werkplekleren

35


Vergeet bij het opstellen van het actieplan niet wie de doelgroep van een school is. Uiteindelijk moet alles gecentreerd zijn op het verbeteren van het leren van de leerlingen. Veel scholen verwoorden dit idee als “Bij ons staat de leerling centraal”. Dit zou dan moeten blijken uit de gegevens die de school verzamelt bij het bepalen van de beginsituatie. Een mogelijk voorbeeld: Wat zijn de criteria die gehanteerd worden bij het opstellen van de lessenroosters? Start de school vanuit de bezettingsgraad van de klaslokalen en de praktijkklassen, de vrije momenten voor de leraar of de visie op de vakkenverdeling van de leerling?

Schoolorganisatie Didactischpedagogisch proces Leraar

Student

36


3.6 Professionaliseer alle betrokkenen Het is onmogelijk om kwaliteitsontwikkeling op school op te starten zonder dit te laten samenvallen met voortdurende professionalisering en training van het personeel. De professionalisering wordt best gespreid en consecutief opgevat. Een onderdeel van de professionalisering is het reflecteren over de startsituatie en meewerken aan de uitwerking van de analyse, prioritering en planning. Bij de opstart van kwaliteitsontwikkeling is het belangrijk om het hele schoolteam te informeren en nascholing te voorzien voor de schoolleiding en middenkader. Mogelijke thema’s zijn: Kwaliteitsontwikkeling en onderwijs1, Het analyseren van interne en externe evaluatie, Het algemene kwaliteitsbeleid van de school. In een verdere fase van de kwaliteitsontwikkeling, wordt best nascholing aangeboden aan het hele schoolteam. Mogelijke thema’s zijn hier: De inhoud van dit inspiratieboek, PDCA en IMAR, Het EFQM-model, Zelfevaluatie, prioriteiten en actieplan, Opstellen en werken met een kwaliteitsframework (missie, visie, pedagogisch project, strategie, doelen, actieplannen, indicatoren, …), Werken met indicatoren, perceptie- en prestatiemeting, Teamwerk en teamdynamiek, Werken met specifieke methode zoals Pareto, brainstorm, SWOT. Tenslotte kan je de stap zetten naar een gestructureerde werking met een kwaliteitsraad, een kwaliteitscoördinator, een werkgroep kwaliteitsontwikkeling… Vanaf dit moment zullen de eerste resultaten zichtbaar worden. Het blijft uiterst belangrijk om vanuit de schoolleiding de personeelsleden die in deze structuren meewerken, te blijven ondersteunen. Een voortdurende bezorgdheid is de interne communicatie en het versterken van het kwaliteitsbewustzijn van het hele schoolteam. Indien kwaliteitsontwikkeling slechts een opdracht voor enkelen of geïsoleerd van het schoolteam uitgewerkt wordt, zullen de resultaten bedroevend zijn. Je kunt maar één keer een start nemen. Een valse start creëert zoveel weerstand dat een herkansing niet mogelijk is. In aanvulling op de uitgebreide informatie die bij het begin van het proces gegeven wordt, vraagt een strategische aanpak naar voortdurende communicatie. Kwaliteitsontwikkeling moet een blijvend en prioritair punt op de agenda van de school zijn. Het is ook krachtig om de (tastbare) resultaten van kwaliteitsontwikkeling op personeelsvergadering voor te stellen.

1. Internationale Comenius en Grundtvig cursus over kwaliteitsontwikkeling in onderwijs: zie www.tlq-course.be

37


Tip 1. Probeer een sfeer te creëren waar spontane ideeën om de kwaliteitsontwikkeling van de school te ondersteunen, opgepikt en uitgewerkt worden. 2. Probeer op school een gemeenschappelijk jargon of vocabularium te introduceren waarmee gesproken kan worden over kwaliteitsontwikkeling. Dit aspect kan een deel uitmaken van de vorming van het schoolteam.

3.7 Creëer ondersteunende netwerken In netwerken zal men informatie uitwisselen met andere personen die een gemeenschappelijke interesse hebben. In ons geval is de gemeenschappelijke interesse de kwaliteitsontwikkeling van de school. We hebben twee mogelijke voorbeelden van netwerken voor diegenen die aan onderwijskwaliteit werken: 3.7.1 Nationaal Netwerk Catalonië - Projecte de Qualitat i Millora Contínua1 Het Catalaans Ministerie van Onderwijs richtte een nationaal netwerk op van secundaire beroepsgerichte scholen (tso/bso), die samen werken aan het thema van de kwaliteitsontwikkeling. Het doel van dit netwerk is om de scholen te ondersteunen en de scholen van elkaar te laten leren in de uitwerking van een eigen Catalaans kwaliteitssysteem dat gebaseerd is op ISO 9001 en EFQM. Het Catalaans Ministerie voorziet ook specifieke begeleiding voor de scholen die aan dit netwerk deelnemen. De begeleiding zal zich vooral concentreren op drie grote doelen: de tevredenheid van de belanghebbenden verbeteren: leerlingen, ouders, industrie en bedrijven, hoger onderwijs en de maatschappij in het algemeen; het welbevinden van de personeelsleden verhogen; een geleidelijke maar continue verhoging van het kwaliteitsniveau van de scholen realiseren. Enkele aspecten die tijdens de begeleiding aan bod komen zijn: het ontwikkelen van de methodologie van peer learning of samen leren; de ondersteuning van de belanghebbenden bij de kwaliteitsontwikkeling; het verzamelen en het beheer van data en gegevens; de ontwikkeling van partnerschappen en de verhoging van de betrokkenheid van het schoolteam; resultaatgericht werken; uitwisselen en leren van elkaars voorbeelden en ervaring; coöperatief werken in team.

1. http://phobos.xtec.cat/qualitat/portal/

38


Het grote netwerk dat meer dan 100 scholen verenigt, is opgedeeld in kleinere eenheden van een tiental scholen die een gelijkaardig kwaliteitsniveau bereikt hebben. Het netwerk hanteert drie verschillende soorten vergaderingen: Coördinatievergaderingen waarop scholen met een gelijkaardig kwaliteitsniveau samen komen (subgroepen van het algemene netwerk). Op deze coördinatievergaderingen zijn de schoolleiding, de pedagogische coördinator, de kwaliteitscoördinator, de technische afdelingsverantwoordelijke en de leercoördinator aanwezig. Tijdens deze vergadering geven de Catalaanse begeleiders input en worden reële casussen bestudeerd. De onderwerpen behoren tot het EFQM-aandachtsgebied van leeren onderwijsprocessen. Individuele schoolcontacten wanneer de Catalaanse begeleiders scholen bezoeken om er de plaatselijke kwaliteitscoördinatoren en de schoolleiding te ondersteunen. Op dat moment wordt vooral aandacht besteed aan de procesbegeleiding. Gezamenlijke meetings waaraan alle scholen deelnemen. Deze meetings zijn te beschouwen als een soort congres waarop nieuwe inzichten, voorbeelden, wetgeving en planning aan bod komen. Per schooljaar zijn er drie gezamenlijke meetings gepland: het ‘Kwaliteitscongres’, de ‘Uitwisselingsdag’ en de ‘Slotconferentie’.

39


3.7.2 Lokaal netwerk schooldirecteurs: Kwaliteitsplatform Brugge In Brugge bieden 24 scholen van het vrije net (VSKO) onderwijs aan achttienduizend leerlingen. Deze scholen hebben zich gegroepeerd in twee scholengemeenschappen: de scholengemeenschap Sint-Donaas en de scholengemeenschap Sint-Maarten. Het Vlaams Kwaliteitsdecreet1 verplicht scholen om “op systematische wijze haar eigen kwaliteit te onderzoeken en te bewaken. De school kan zelf de wijze kiezen waarop ze dit doet.” Om aan deze uitdaging vorm te geven, is een netwerk opgericht dat bestaat uit de schoolleiding van de scholen uit beide scholengemeenschappen. Dit netwerk wordt ondersteund door de schoolbegeleider van de Diocesane Pedagogische Begeleidingsdienst Brugge. Het netwerk kreeg als naam: Kwaliteitsplatform Brugge. Het Kwaliteitsplatform Brugge komt driemaal per jaar samen. Het platform heeft de volgende doelen: uitwisseling van kennis, ervaring en expertise op het vlak van kwaliteitsontwikkeling. Vormen van een leergroep; elkaar ondersteunen en versterken; voorbeelden van goede praktijk uitwisselen; samen werken aan de opbouw van een kwaliteitssysteem; bijwonen van studiedagen en nadien hierover samen reflecteren.

Alle informatie, ontwikkeld materiaal, voorbeelden van goede praktijk en documenten zijn beschikbaar op een gemeenschappelijk communicatieplatform. Elke directeur mag hierover vrij beschikken.

1. Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs, 8 mei 2009

40

Hoofdstuk 4: Processen en indicatoren | TL+Q | Inspiratieboek 1

41


Hoofdstuk 4

Processen en indicatoren Een proces beschrijft een handeling via een aantal bestaande procedures of stappen, bv. een administratief proces om een hypotheek te bekomen, het proces om van melk kaas te maken, het converteren van computergegevens in een bepaalde vorm ... In een proces kan men input en output onderscheiden. Zo wordt toegevoegde waarde gecreëerd voor de organisatie. Elk proces heeft een regelgeving die het proces begeleidt (regels, documenten) en middelen die beschrijven hoe het proces werkt.

Regels

Procesverantwoordelijke

Input

Activiteiten: Procedures en controles Instructies Taken

Bronnen

6. Source: Wikipedia

Output

42


4.1 Relatie tussen processen en indicatoren Het kwaliteitshandboek is het document dat er voor zorgt dat de kwaliteit op school wordt bewaakt. Het handboek beschrijft de algemene afspraken om te voorkomen dat er in de schoolwerking “niet-conformiteiten” voorkomen. Een niet-conformiteit is een gebeurtenis die in strijd is met de verklaringen aangegaan in het kwaliteitshandboek. Niet-conformiteiten kunnen via verbeteringsacties aangepakt worden om herhaling in de toekomst te vermijden. Een illustratie van een niet-conformiteit: Op school werd afgesproken dat een leeruitstap vakoverschrijdende elementen moet bevatten, dat de voorbereiding in de vakgroep gebeurt en dat de leeruitstap via een vast document aangevraagd en geëvalueerd wordt. Deze afspraken zijn terug te vinden in het kwaliteitshandboek van de school. Als een leraar toch een hele dag met zijn leerlingen op leeruitstap gaat zonder deze voorbereiding te volgen, kan je spreken van een niet-conformiteit. Het kwaliteitssysteem in een school bevat volgende documenten: Kwaliteitshandboek: de map die alle informatie over de kwaliteitsontwikkeling van de school bevat. Procesmap: overzicht van de verschillende processen en timing die gevolgd zal worden bij de kwaliteitsontwikkeling. Procedures: de verzameling van alle bestaande afspraken. Instructies: de verzameling van alle heel concrete toepassingen van de afspraken om tot kwaliteitsverbetering te komen. De kernprocessen van de organisatie liggen vast in de procesmap. In de deze map wordt verwezen naar de volgorde van de processen en de onderlinge processen. De onderlinge processen kunnen ofwel schematisch voorgesteld worden. Om het proces op te volgen, worden procesindicatoren gedefinieerd. In het kader van continue verbetering beschikt de school over een beleid om deze processen bij te sturen en te verbeteren. Iedere indicator moet op zich een aantal indicatoren per kwartaal meten ter evaluatie en om afwijkingen op te sporen. Deze afwijkingen kunnen op hun beurt leiden tot nieuwe preventieve acties of verbeteringsacties. De indicatoren van de kernprocessen worden per kwartaal ter discussie gesteld met het directieteam om te verzekeren dat de organisatie nog steeds correct verloopt. Zo ontstaan er acties om de doelstelling van continue verbetering te bereiken.

43


4.2 Kwaliteitsindicatoren Een kwaliteitsindicator kan gedefinieerd worden als een specifiek meetinstrument (of een meting) om het bereikte kwaliteitsniveau te bepalen. Een goede kwaliteitsindicator beantwoordt aan de volgende kenmerken. Een indicator: verzamelt gegevens in één cijfer; moet gemakkelijk te meten en te analyseren zijn; ontleent zijn betekenis aan een context; kan zinvol vergeleken worden met één of meer andere cijfers; wordt regelmatig bepaald; wordt regelmatig geanalyseerd, besproken en op een formele manier gecommuniceerd. Het definiëren van indicatoren vereist enige vorm van creativiteit en kan leiden tot uitgebreide discussies. Deze discussie maakt deel uit van het kwaliteitsdenken op school. Door samen te reflecteren over de beoogde resultaten zal een vakgroep zich bijvoorbeeld dieper inwerken op de leerplandoelen, lesplanning en didactiek. Samen nadenken over de kwaliteitsindicatoren is al een onderdeel van het kwaliteitsdenken op school. In de zoektocht naar passende kwaliteitsindicatoren kunnen de volgende voorwaarden in acht genomen worden: Validiteit: dit houdt in dat indicatoren moeten meten wat ze beweren te meten. Betrouwbaarheid: herhaalde metingen moeten hetzelfde resultaat geven. Functionaliteit: indicatoren sturen in de richting van het behalen van de doelstellingen van het beleid. Legitimiteit: dit houdt in dat de indicatoren aanvaard en gedragen worden door zij die ze moeten gebruiken of er voor verantwoordelijk zijn. Daarom is het belangrijk dat zowel de verantwoordelijken als de uitvoerders van het beleid in meerdere of mindere mate bij de ontwikkeling en implementatie van de indicatoren betrokken worden.

44


4.3 Hoe processen en kwaliteitsindicatoren definiëren en selecteren Vooraleer processen te definiëren in een school, dient een studie gemaakt te worden van de startsituatie van de school. Daarbij gaat men na op welk niveau de school staat, welke gebieden verbeterd kunnen worden, wat zeker behouden moet worden en hoe de school wenst te evolueren over de komende vijf jaar. Om deze klus te klaren is procesdocumentatie nodig. Via de procesdocumentatie kunnen de schoolcontext en de details van de kernprocessen beter begrepen worden. Processen in een school zijn complex en soms verwarrend, er is veel interactie. Een model biedt de mogelijkheid om deze processen te structureren en te vereenvoudigen. Om een model uit te werken en te ontwikkelen, zijn er twee stappen nodig: Het proces identificeren Definiëren van de eigenaar(s) van het proces; toekennen van een code (herkenningsnummer) om het proces te differentiëren van andere bestaande processen; een procesverantwoordelijke aanwijzen. Het proces uitwerken Verantwoord het belang van het proces voor de school; definieer de doelstelling van het uitwerken van het proces; specificeer hoofdbegrippen in het proces; stel de bestanddelen vast die deel uitmaken van het proces; duidt de hoofdeigenschappen van het proces aan; beschrijf de specifieke procedures; voorzie aanmerkingen en aanbevelingen; stel het proces schematisch voor (bv. via een stroomdiagram).

Wanneer je gebruik maakt van bestaande modellen zoals EFQM, is het veel gemakkelijker om de processen te bepalen. TRIS1 maakte een vertaling van het EFQM-model naar de Vlaamse onderwijssituatie. Mogelijke voorbeelden van kwaliteitsindicatoren: Onderwijskwaliteit Het aantal studenten, het aantal personeelssuggesties, het welbevinden van de studenten, het aantal klachten van de ouders, de ouderparticipatie aan ouderavonden,

1. TRIS = Transnationale Institutionele Samenwerking tussen Vlaamse en Nederlandse Hogescholen. De Diocesane Begeleidingsdienst Antwerpen maakte een vertaling voor het basisonderwijs, secundair onderwijs en scholengemeenschappen. www.epok.org

45


de deelname aan activiteiten georganiseerd door de ouderraad, het aantal nieuwe studenten, het slagingspercentage in het eerste jaar van het hoger onderwijs, het aantal getuigschriften, het percentage van negatieve evaluaties van leraren, de tewerkstellingsgraad na afstuderen.

Studenten Het aantal studenten die thuisblijven, het aantal studenten die stage lopen.

Financiële indicatoren De liquiditeit, de solvabiliteit, het aantal onbetaalde facturen van de ouders, het aantal afbetalingsplannen voor de ouders, de ratio en evolutie van de energiekost, de verzekeringskost, de investeringen in ICT, de investeringen in internationale projecten.

Marketing en public relation Het aantal publicaties in de media, de reikwijdte van de verspreide informatie, brochures, folders, …

Ecologische indicatoren Het energieverbruik (gas, elektriciteit, materiaal), het waterverbruik en waterzuivering, het percentage gebruik van gerecycleerd papier.

Interne sociale indicatoren De personeelsparticipatie, het aantal personeelsvergaderingen, het aantal klachten, de jobtevredenheid, het welbevinden, …, de participatiegraad (het aantal voorstellen versus het aantal geaccepteerde voorstellen).

Personeel Het aantal personeelsleden, het absenteïsme, het aantal nascholingsuren, de verhouding man/vrouw.

46

Hoofdstuk 5: Plannen en actieplan | TL+Q | Inspiratieboek 1

47


Hoofdstuk 5

Plannen en actieplan 5.1 Een roadmap of overzichtskaart Het ministerie van onderwijs in Catalonië heeft via het project kwaliteitszorg en continue verbetering een cyclus opgesteld voor de deelnemende scholen. In de eerste drie schooljaren dient de school de missie, visie, waarden, belanghebbenden, het curriculum, het kwaliteitshandboek en de procedures binnen de school vast te leggen. Op het einde van deze fase zou de school in staat moeten zijn om de ISO 9001/2008 te behalen. In de tweede fase wordt het kwaliteitsmanagementsysteem geborgd, en werkte de school verder op basis van het model e2cat van Catalonië. Het doel van deze operatie is om binnen het model e2cat het niveau van 400 punten te halen binnen de drie jaar. In de derde fase worden extra inspanningen geleverd om het niveau van de 500 punten in overeenstemming met het EFQM model te halen. Dit gebeurt aan de hand van strategische plannen die in een beleidsovereenkomst met het ministerie van onderwijs opgenomen worden. Een roadmap of overzichtskaart geeft een beknopt overzicht van de geplande acties en de bijbehorende timing.

ROAD MAP WAY TO EXCELLENCE Improvement Plan

?

Quality System (QS)

1st

level

ACTION PLAN 2

ISO Certificate

N? E L A RT

VE

ACTION PLAN 1

2nd

level 1st PHASE

3rd

level

400 EFQM

500 EFQM

4th

level

5th

level 2nd PHASE

E

QS EFQM based

QS ISO 6th

level

7th

level

8th

level 3rd PHASE

9th

level

48


5.2 Hoe prioriteiten stellen Als men prioriteiten wenst te stellen, dan kunnen volgende aanbevelingen nuttig zijn: zoek actiepunten die voor alle belanghebbenden of stakeholders aanvaardbaar zijn; begin met kleine actiepunten, bouw ervaring en zelfvertrouwen op; ga ook voor enkele snelle zichtbare resultaten: Quick wins; visualiseer de actiepunten (in de school en in het klaslokaal); zorg voor een link tussen de prioriteiten van het kwaliteitssysteem en de algemene school prioriteiten; plan voor een periode van drie jaar; hou de bredere context van de school in de gaten: actiepunten dienen in overeenstemming te zijn met de missie en de visie van de school; verdeel de werklast over alle niveaus van de organisatie (directie, middenkader en leraren); zorg voor een evenwicht tussen de dagelijkse taken en innovatie. Verlies geen tijd met mogelijke actiepunten die niet belangrijk zijn voor de school. Begin met simpele maar belangrijke acties, de snelle resultaten hiervan zullen motiverend werken. Belangrijke maar complexe actiepunten moeten goed voorbereid en gepland worden.

Belangrijkheid

Snel uitvoeren

Plannen en in deelfacetten uitvoeren Complexiteit

Als je echt tijd teveel hebt

Negeren

49


5.3 Hoe een actieplan opmaken Een actie plan opmaken en bijsturen is essentieel voor de ontwikkeling van kwaliteit. Een actieplan is een werkinstrument om de kwaliteitsverbetering te organiseren en een middel om vooruitgang en moeilijkheden op te sporen. Het actieplan verduidelijkt hoe de prioriteiten zullen aangepakt worden. Bij de voorbereiding van een actieplan zijn volgende tips van toepassing: 5.3.1 Formuleer je doelstellingen op een SMART(I) manier: S = Specifiek De doelstelling moet specifiek zijn, dit betekent duidelijk en ondubbelzinnig. Het gebruik van de 5 W-vragen leidt normaal gezien tot een goed resultaat: Wat willen we bereiken? Waarom willen we dit, wat is de reden, doen of voordeel? Wie is hierbij betrokken? Waar zal het gebeuren? Wanneer moet het gebeuren? M = meetbaar Op het moment dat je de doelstelling geformuleerd hebt, moet je al weten op welke manier je de vooruitgang en het eindresultaat wil meten. Dit moet zo concreet mogelijk gebeuren. Bijvoorbeeld: “We willen binnen drie jaar 8% minder ongekwalificeerde uitstroom in de derde graad van studierichting TechniekWetenschappen op onze school” en niet ”We willen de gekwalificeerde uitstroom verkleinen.” A = aanvaardbaar of bereikbaar Een doelstelling moet aanvaardbaar en bereikbaar zijn. Succes veroorzaakt enthousiasme. Het niet bereiken van doelstellingen kan frustraties creëren. Zorg er dus voor dat de doelstellingen niet overambitieus zijn, temporiseer indien nodig, deel op in kleinere subdoelstellingen. Op deze manier kun je ononderbroken succesvol aan kwaliteitsverbetering doen. Vergeet zeker niet rekening te houden met de belangrijke vergelijking: Resultaat = Inspanning x Aanvaarding R = relevant of realistisch Het te bereiken doel moet relevant en realistisch zijn voor de organisatie. Dit betekent niet dat het doel niet ambitieus gesteld mag worden. Een realistische doelstelling zal met de volgende vragen rekening houden: “Is dit doel de energie waard?”, “Kunnen we dit doel bereiken?”

50


T = Timing Duidelijke deadlines helpen het team om focus te houden. Zonder duidelijke deadlines om de doelen te bereiken, zullen de kwaliteitsdoelstellingen vaak verzanden in de dagdagelijkse perikelen. Een duidelijke einddatum met tussentijdse controlemomenten is dus essentieel voor het welslagen van het kwaliteitsproject. I = Inspirerend Probeer het actiepunt inspirerend te formuleren zodanig dat het complete schoolteam er voor gaat. Een inspirerend actiepunt kan een motiverende factor voor het team zijn.

S

SPECIFIEK

M

MEETBAAR

A

ACCEPTABEL / BEREIKBAAR

R

RELEVANT / REALISTISCH

T

TIMING

I

INSPIREREND

51


5.3.2 De beschikbare tijd is beperkt Elke school heeft een groot volume aan dagelijkse routine. De beschikbare tijd is beperkt. De theorie van managementmodellen suggereert dat er slechts 15% beschikbare tijd is voor nieuwe initiatieven. Deze 15% kan echter niet uitsluitend voor initiatieven voor kwaliteitsontwikkeling gebruikt worden. Scholen en organisaties worden immers voortdurend geconfronteerd met nieuwe reglementering en eisen van officiële instanties (zoals ministerie van onderwijs) en van de maatschappij. Op basis van schattingen kunnen we stellen dat slechts een derde van de vrij beschikbare tijd in kwaliteitsontwikkeling kan geïnvesteerd worden. Dit geeft als globaal resultaat: 5% van de totale beschikbare tijd kan aan de specifieke aanpak 85% van kwaliteitsontwikkeling gespendeerd worden. 85%

15%

15%

Routine Verandering Routine

5.3.3 De regel van Pareto Verandering

Een vrije interpretatie van de regel van Pareto kan als volgt geformuleerd worden: indien de prioriteiten juist gekozen worden, kan een inspanning van 20% leiden tot een resultaat van 80%. Gezien de beschikbare tijd erg beperkt is en we snel resultaat willen bereiken gedurende de eerste acties, verplicht deze regel ons om zeer goed na te denken over de prioriteiten van de te kiezen actiepunten. Je kunt dus best starten met kleine en gemakkelijk te bereiken doelstellingen die resulteren in een algemene motivatie.

20% inspanning

80% resultaat

52


De volgende getuigenis van een directeur die met kwaliteitsontwikkeling startte na een zelfevaluatie van de school, toont dit duidelijk aan. “We hadden geen enkele ervaring in het domein van kwaliteitsontwikkeling of zelfs evaluatie. Toen we dit idee lanceerden waren de meeste leraren weigerachtig. Ons kwaliteitsteam slaagde erin de leraren te motiveren om aan het project met zelfevaluatie mee te werken. Dit resulteerde in verschillende prioriteiten, sommigen waren vrij gemakkelijk, andere waren sterk uitgewerkt en moeilijk. Tussen de prioriteiten vonden we klachten over de moeilijke bereikbaarheid van de lerarenkamer. Inderdaad, de deur was erg nauw en werd door 160 leraren gebruikt. Je kunt je de flessenhals voorstellen als de lessen beginnen. Dit is een duidelijk voorbeeld van een snel resultaat. Gemakkelijk uit te voeren, niet duur, en met een groot effect. De dag nadat we de prioriteiten besproken hadden, gaf ik opdracht aan de technische dienst om een groter gat in de muur te maken, en nieuwe dubbele deuren te plaatsen. Achteraf gezien, ben ik ervan overtuigd dat deze actie de basis creëerde voor meer goede wil naar kwaliteitsontwikkeling en zelfevaluatie.”

53


5.3.4 Mogelijke lay-out van een actieplan

Prioriteit Motivatie Doel Verwacht resultaat

Gemeten of gecontroleerd door

Status

Acties

Timing

Middelen

Wie

Prioriteit Motivatie Doel Acties

Wie

Timing

Middelen

Monitoring

Status

Kritische succesfactoren

54

5.3.5


Voorbeeld van een actieplan

PRIORITEIT • Het uitbouwen van professioneel werkende vakgroepen Motivering • Goedwerkende vakgroepen zijn een hefboom tot schoolontwikkeling. Momenteel hangt de goede samenwerking binnen een vakgroep teveel af van toevallige factoren. Doelstelling • De werkgroep wil dit schooljaar, vanuit een gedragen visie op professioneel werken binnen een vakgroep, komen tot afspraken waarbij de vakgroepen op een systematische en planmatige manier samenkomen met als hoofddoel te leren van en met elkaar. Na een schooljaar zal de werking van elke vakgroep geëvalueerd worden.

De directeur

Vraag naar ondersteuning vanwege de begeleidingsdienst.

De directeur

De vakwerkgroepen komen voor een eerste keer samen. • Aanduiden vakcoördinator en verslaggever; • werkpunten opstellen. (Zelf)evaluatie van het traject en van de eerste vakvergaderingen + voorbereiding van de 2de vakgroepvergadering in aanwezigheid van de vakbegeleider. De vakbegeleiders komen naar de school om de tweede vakvergadering bij te wonen. • Opvolgen startvergadering, • smart-doel, • planning.

Voor 30 april

De directeur in samen-spraak September volgend schooljaar met de hoofd-begeleider DPB

Het verslag van de startvergadering

Is gebeurd

Status

Is gebeurd

Is gebeurd

oké

Is gebeurd

Het is niet eenvoudig om sommige vakhoofden die nu pas instappen in de werkgroep op meteen op het spoor van de anderen te krijgen.

Oké (of iedereen er echt ‘achter staat’ is moeilijk te achterhalen. Er is wel bereidheid. De werkgroep tijdens de 5de sessie Dit is gebeurd. In twee vakgroepen verliep dit niet zo vlot.

De werkgroep

Johan en Lieve (als hen dit oké voorstel voor 11 febr. toegestuurd kan worden)

De rest van de werkgroep

Lieve

Johan (via het doorsturen van FB Is gebeurd op het voorstel)

Johan

Johan

De werkgroep tijdens de 3de sessie Is gebeurd – volgende keer de tijd bewaken!

Monitoring: wie, wanneer, hoe, … Johan

De verslagen van de verschillende Johan vakwerkgroepen – de vakcoördinatoren

De afspraken

De afspraken (eventueel ppt?)

Het herwerkte voorstel van Steven

11 februari om 15.45

Tijdens de PV van 19 februari

De tekst met afspraken

mail

Het voorstel van Steven

Het voorstel van de directeur

Tegen de PV van 11 februari

Tegen 4de samenkomst

Tijdens 2de tussentijdse samenkomst

Tijdens tussentijdse samenkomst op 11 januari

De pedagogische begeleiding ondersteunt De werkgroep Op 20 mei

De directeur

Communicatie van de afspraken met het team.

Steven (neemt het initiatief samen met andere werkgroepleden) Overleg over de herwerkte ontwerpversie van De werkgroep ‘bindende afspraken’.

De werkgroep

Bespreking van concrete en bindende afspraken voor de vakgroepwerking.

Bijsturen van de tekst met de afspraken.

De werkgroep

Het muurtje

Tijdens de 3de samenkomst(4 december)

Bespreking van de samenstelling van de vakgroepen.

Het muurtje + de resultaten van de bevragingw

Tijdens PV van 8 november

Hulpmiddelen menselijk -materieel De bevraging van vorig schooljaar

Toelichting bij de bevraging van vorig Lieve schooljaar + bespreking van het ‘muurtje van de werkgroep’. Opmaken van het actieplan. De werkgroep

Timing Tijdens de 2de samenkomst

Wie

De werkgroep

Uitbouw van een muurtje met criteria voor prof. vakgroepwerking.

Acties

De gemaakte afspraken uit de startvergadering zijn opgevolgd en er is een smartdoel gemaakt voor de vakgroepwerking voor dit schooljaar.

Na de bijeenkomst zijn de goeie zaken definitief vastgezet en andere zaken eventueel bijgestuurd.

De 1ste vakgroepsamenkomst verliep vlot. In elke groep is een coördinator en een verslaggever en er is een aanzet van werkafspraken.

Het team is op de hoogte van de afspraken en staat er ook achter.

De afspraken worden gedragen door de werkgroep en door hen als bindend ervaren.

De tekst is herwerkt volgens de afspraken gemaakt in de 4de sessie.

De begeleiding zegt medewerking toe bij de opstart van de vakgroepen.

De werkgroep vindt de afspraken haalbaar en vooral nodig voor een prof. samenwerking.

De werkgroep vindt de samenstelling werkbaar.

De werkgroep vindt het een haalbaar actieplan in tijd en ruimte.

Het werkgroepmuurtje is een gedragen schoolmuurtje geworden.

De criteria worden door het schoolteam gedragen.

Succescriteria

55 Hoofdstuk 5: Plannen en actieplan | TL+Q | Inspiratieboek 1

56 Hoofdstuk 6: Selecteren van middelen en meetinstrumenten | TL+Q | Inspiratieboek 1


Hoofdstuk 6

Selecteren van middelen en meetinstrumenten 6.1 Het gebruik van (meet)instrumenten en hulpmiddelen Het meten van het effect van onderwijs door zelfevaluatie of door evaluatie door leerlingen of ouders is belangrijk voor de schoolleiding en de maatschappij om de onderwijskwaliteit verder te kunnen ontwikkelen. Door deze evaluatie krijgt de school zicht op de sterktes en zwaktes van het onderwijsproces. Door het systematisch inzamelen van gegevens krijgen we de kans om een vergelijkend portret met andere scholen te maken. De meest eenvoudige manier om op een min of meer gestandaardiseerde wijze gegevens te verzamelen is gebruik te maken van standaard (zelf )evaluatie enquêtes. Recent startte in Vlaanderen het Centrum voor Schoolfeedback met het schoolfeedbackproject1 waarbij het project scholen ondersteunt in hun interne kwaliteitszorg door het verstrekken van snelle, geautomatiseerde feedback over: de leerprestaties en de vooruitgang van hun leerlingen, niet-cognitieve output zoals welbevinden, de toegevoegde waarde die ze daarbij als school realiseren, de effecten van vernieuwingen op hun leerlingen. Volgende aspecten zijn belangrijk bij het gebruik van dergelijke instrumenten: Geldigheid Het evaluatie-instrument moet zo ontworpen zijn dat de beoogde doelstellingen geëvalueerd worden. De doelstellingen en de criteria moeten duidelijk beschreven zijn en kunnen op die manier gebruikt worden om het kwaliteitszorgproject te sturen en te ondersteunen. De samenstelling van de evaluatiecriteria moet gebalanceerd zijn (representatief en verdeeld naargelang het belang van de gekozen objectieven). Een enkele meeting is niet voldoende om een goede vergelijking te maken over voorgaande periodes of over andere scholen. Bedienden over genoeg data te beschikken om trends te zien en aan benchmarking te kunnen doen. Grafieken kunnen nuttig zijn om de resultaten te visualiseren.

1. www.schoolfeedback.be Behalve een open eigen aanbod met feedback voor het Vlaamse basis- en secundair onderwijs, stelt het Centrum voor Schoolfeedback zijn systeem voor geautomatiseerde feedbackverstrekking ook ter beschikking van organisaties die onderwijs en opleiding inrichten of ondersteunen en zelf feedback willen organiseren op basis van eigen tests of toetsen.


Betrouwbaarheid De evaluatie wint aan betrouwbaarheid als de resultaten een sterke weerspiegeling zijn van de reële situatie. De beoordeling gebeurt altijd aan de hand van een standaard of in vergelijking met op voorhand vastgelegde criteria. Toevalligheden moeten zo veel mogelijk uitgesloten worden doordat men over een voldoende aantal indicatoren beschikt. Bij enquêtes dient men er over te waken dat de vragen relevant zijn, het aantal groot genoeg is er om de juiste conclusies te trekken, maar niet te groot zodat de deelnemers niet afhaken. Transparantie Transparantie betekent dat de deelnemers op voorhand weten hoe en wat er geëvalueerd zal worden en wat er met de resultaten zal gebeuren. De deelnemers moeten een overzicht over het complete evaluatieproces hebben. Feedback na de evaluatie is een zeer belangrijk element. Efficiëntie en kosten Hoe groot is de tijdsinvestering bij het maken van evaluaties en enquêtes voor de leraar, student en/of de organisatie? Is de geïnvesteerde tijd in verhouding tot de verkregen informatie? Wat dit aspect betreft is expertise en opleiding van de personen die de evaluaties en de enquêtes opstelt van groot belang. Aanvaardbaarheid De mate waarin evaluaties en enquêtes aanvaard worden groeit naarmate het systeem meer toegepast wordt en bewijst dat het resultaten levert. Vooral in de beginfase kan er wel wat weerstand zijn, zowel van studenten als van leraren. Timing Het moment waarop enquêtes afgenomen worden, bepaalt voor een stuk het resultaat. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan de sfeer die er een school heerst bij een begin van de school, na een lange lesperiode of na interne conflicten tijdens het schooljaar. “Trop” is te veel en te veel is “trop” Vermijd te veel enquêtes in een korte periode. Mensen kunnen een verzadigingspunt bereiken wat de bereidheid betreft om enquêtes in te vullen. Dit kan de resultaten zwaar beïnvloeden. Specificiteit Vermijd het werken met standaardenquêtes. Enquêtes moeten speciaal op de doelgroep en op de te meten objectieven afgestemd zijn. De stakeholders binnen onderwijs zijn zeer verscheiden. Vragenlijsten die ontwikkeld zijn voor de leraren zullen op weinig interesse en sympathie van studiemeesters kunnen rekenen. Opvolging Ook het evaluatieproces moet opgevolgd en aangepast worden op regelmatige tijdstippen. Deze aanpassingen moeten gebeuren op basis van de verzamelde data over de verschillende stappen in het proces.


Denk aan de volgende punten: Komen de geëvalueerde doelstellingen overeen met de verwachte doelstellingen? Moeten doelstellingen bijgestuurd worden? Is het evaluatiesysteem transparant genoeg? Is er voldoende feedback in het systeem? Is het coachen en begeleiden van de leraren en studenten voldoende? Is er voldoende aandacht voor de professionalisering van leraren? Is de evaluatiemethode efficiënt? Leidt de evaluatie duidelijk tot actiepunten die het kwaliteitsniveau verhogen?

6.2 Overzicht van bestaande evaluatie-instrumenten 6.2.1 Leraren leren van leerlingen (LLL) Inleiding LLL is een zelfevaluatieproject voor leraren. Het wijdt hen in - op grond van een wetenschappelijk instrument - in de concepten van zelfevaluatie en feedback. De deelnemende leraren worden daartoe doorheen een cyclus geleid die hen in staat stelt hun functioneren in de klas te analyseren en te evalueren, op basis van informatie van hun leerlingen. Het is essentieel dat de deelnemers zich expliciet engageren om een zelfevaluatieprocedure met voortgangsfase op het getouw te zetten. In het VTI Brugge Op het einde van het vorig schooljaar vroeg de directeur ons of we het haalbaar achtten om het LLL-project in onze school te implementeren. We beslisten om het uit te proberen met startende leraren in hun tweede jaar én om het te zien als een reflectiemoment en niet als een instrument voor evaluatie. De resultaten van de enquête worden dus ook niet aan de directeur getoond. Uiteraard staat het de leraren vrij met de informatie te doen wat zij willen; ze kunnen bijvoorbeeld de informatie meenemen naar een functioneringsgesprek. Ondertussen staat het project open voor alle geïnteresseerde leraren. We vonden het niet meer dan logisch dat we zelf ook de enquête uittestten in onze eigen klassen; zo leerden we het instrument beter kennen. Bovendien bood het ons – ‘ervaren leraren’ – de gelegenheid om vanuit een andere invalshoek (die van de leerlingen) over ons functioneren in de klas te reflecteren. De resultaten zijn zeker verhelderend en soms wel eens confronterend. We beseften meteen dat het noodzakelijk is het project bij alle partijen goed te duiden: we stelden een afzonderlijk document op voor de betrokken leraren en leerlingen, en communiceerden over de werkwijze en onze ervaringen op de algemene personeelsvergadering.


Praktisch De leraren kiezen zelf wanneer en in welke klas(sen) ze de enquête uitvoeren. Dat gebeurt in een computerlokaal; de vragenlijsten worden anoniem ingevuld (elke leerling krijgt via de ICT-coördinatoren een individueel paswoord). De leraar en de mentoren zijn de enigen die de resultaten krijgen. Er volgt een feedbackgesprek met de mentoren, er gaat geen informatie naar directie. Het hele project is wel nogal tijdsintensief. Voor de mentoren komt dat neer op ongeveer 2 uur per leraar voor het interpreteren van de resultaten, het opstellen van het verslag en het voeren van een reflectiegesprek. De leraren reserveren 1 uur voor het voorbereiden en afnemen van de enquête (enquête zelf duurt 15 à 20 minuten), 1 uur voor het feedbackgesprek met de mentoren en – indien zij dat willen - 1 uur voor een nabespreking met de leerlingen. Voor de leerlingen betekent het 1 uur voor de voorbereiding en het beantwoorden van de vragenlijsten, en eventueel 1 uur voor een nabespreking met de leraar. Reacties Navraag bij de leerlingen leert dat ze het zeer appreciëren dat ze bevraagd worden en op die manier inspraak krijgen in de manier van lesgeven van hun leraar. We hebben de indruk dat zij ook eerlijk en consequent zijn in hun antwoorden. Ideaal is natuurlijk dat de leraar achteraf de resultaten met de leerlingen bespreekt om eventueel samen tot actie over te gaan. Dit hebben een aantal leraren ook effectief gedaan. De reactie van de leraren is (bijna) unaniem positief. Enkele getuigenissen: “Ik kan onmogelijk anders dan concluderen dat het LLL-project een boeiende stap is in een evolutie naar zelfkennis als leraar en als mens. Een aanrader voor wie zichzelf een spiegel durft voorhouden en bereid is zich te laten confronteren met zichzelf.” “Uit mijn ervaring zou ik wel al durven concluderen dat het feit dat een leraar zich door dit project kwetsbaar durft op te stellen de relatie en vertrouwensband met de leerlingen sterker kan maken.” “In beide klassen waar ik de enquête heb laten invullen heb ik openlijk de resultaten besproken en gesitueerd door middel van een PPT-presentatie. Telkens was ik in de mogelijkheid om leerlingen te motiveren om vooral rond de werkpunten hun visie aan te brengen of te motiveren door middel van voorbeelden, die bijna als vanzelfsprekend om te zetten waren in voorstellen tot aanpassen van de aanpak. “ Onze indruk is dat je er niet, niet over kunt nadenken. Het is onmogelijk dat je er niets uit leert. In die zin kan het dus interessant materiaal zijn tijdens een functioneringsgesprek. Feedback tijdens het proces is wel zinvol en nodig. Uiteraard is het zo dat wie zich spontaan al in vraag stelt, dit ook kan doen zonder voorgeschreven methode. Als dit instrument voor alle personeelsleden veralgemeend wordt, zou nascholing voor de personen die de functioneringsgesprekken voeren zeker wenselijk zijn.


Bedenkingen en tips Het instrument LLL is zeker waardevol, maar het mag niet iets zijn dat er ‘vlug nog eens bij komt’. Open communiceren, degelijk voorbereiden, goed opvolgen en ruimte voorzien voor degelijke feedback is nodig. Idealiter zou er enkele maanden later nog een opvolging kunnen zijn, om het effect van een mogelijke bijsturing na te gaan. Dit alles verloopt het best in een sfeer van vertrouwen en in een veilige omgeving, waarbij de deontologie gerespecteerd wordt. De vragen zijn soms moeilijk voor de leerlingen, daarom dat duiding en uitleg (desnoods met enkele vragen uit de enquête) noodzakelijk zijn. Bij de nabespreking van de afgenomen enquête LLL bij de nieuwe leraren hebben wij mentoren heel goed het hiaat gevoeld tussen de norm van de 10 competenties enerzijds en het talent van de leraar en wat hem persoonlijk drijft anderzijds. Gelukkig konden wij door de nabespreking het evenwicht benadrukken en hun talenten in de verf zetten. Toch blijven we er ons van bewust dat het dansen op een slap koord is.


Het radardiagram In het feedbackrapport wordt er in de eerste plaats toelichting gegeven bij de cijfergegevens, namelijk de scores op de vragen afzonderlijk. Daarnaast vindt de leraar ook een radardiagram (zie voorbeeld). De vragenlijst is opgedeeld in tien rubrieken, die telkens een aspect van het lesgeven behandelen. Ze zijn ook in het diagram terug te vinden: 1. Effectieve leertijd: de lestijden worden nuttig besteed en niet vaak verstoord. 2. Gestructureerd onderwijs: de leraar komt regelmatig tussen om het leeren vormingsproces gemakkelijker en beter te maken. 3. Evaluatie - bijhouden van vooruitgang van leerlingen: de leraar peilt permanent naar het niveau dat de leerlingen al hebben bereikt, en houdt die informatie bij. 4. Evaluatie - feedback: op basis van hun resultaten geeft de leraar aan de leerlingen feedback over en inzicht in hun eigen prestaties. 5. Bekrachtiging: de leraar moedigt bewust en expliciet de leerlingen aan en motiveert hen (houding en gedrag). 6. Werksfeer in de klas: de leraar grijpt in als de werksfeer verstoord wordt, er zijn voor iedereen duidelijke regels, … 7. Zelfstandigheidsbevordering: de leraar stimuleert de leerlingen op het vlak van zelfstandigheid en zelfstandig leren. 8. Harmonische persoonlijkheidsontwikkeling in ruime zin: de leraar spoort de leerlingen aan een kritische houding aan te nemen, hij brengt hen in contact met andere culturen, … 9. Harmonische persoonlijkheidsontwikkeling binnen les en klas: de leraar heeft aandacht voor de wijze waarop leerlingen met elkaar omgaan en samenwerken. 10. Autonomie erkennen: de leraar toont dat hij de leerlingen vertrouwen geeft, hen als gelijkwaardig beschouwt, aanvaardt dat zij hun eigen mening hebben. Het instrument werd eerst uitgetest in een pilootstudie waaraan 18 scholen met 69 leraren en 1114 leerlingen op vrijwillige basis deelnamen. Op grond van hun resultaten op de verschillende vragenreeksen kunnen leraren in drie subgroepen of clusters, die statistisch duidelijk van elkaar verschillen, ondergebracht worden. Het radardiagram in het feedbackrapport geeft het gemiddelde resultaat van de drie clusters voor elk van de vragenreeksen weer.


autonomie herke Zelfstandigheidsbevordering autonomie herkennen Zelfstandigheidsbevordering

5

bekrachtiging

4 3

werksfeer in de klas

2

4

1

3 werksfeer in de klas

5

bijhouden van vooruitgang

2

hp (les/klas)

1

HP (ruim)

hp (les/klas)

effectieve leertijd

gestructureerd ond HP (ruim) feedback gestructureerd onderwijs

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Eigen profiel

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 (groen/blauwe lijn) omvat die leraren die op alle schalen erg hoog Cluster 3 scoren. Eigen profiel Cluster 2 (bruine lijn) bestaat uit leraren die matig scoren. Cluster 3 (paarse lijn) valt daar tussenin en omvat die leraren die door de band hoog scoren.

Na de enquête kan je nu als leraar jouw resultaten vergelijken met die van de groep leraren die aan het pilootonderzoek deelnamen: de rode lijn in het diagram geeft namelijk het eigen profiel weer. Zo kun je voor elk van de vragenlijsten nagaan bij welke cluster je hoort. Bij deze vorm van zelfevaluatie kan de leraar uit elke rubriek nuttige tips halen voor wat betreft zijn of haar professionele ontwikkeling. Daarnaast komt het ook de leerlingen ten goede in termen van welbevinden en leren. Cruciaal bij dit alles is het duiden van het diagram. Daarom is het aan te bevelen dat een mentor kan helpen door specifieke richtlijnen te geven bij de interpretatie van de resultaten.

64 Hoofdstuk 6: Selecteren van middelen en meetinstrumenten | TL+Q | Inspiratieboek 1 Zelfstandigheidsbevordering

autonomie herke

5 4 3

autonomie herkennen Zelfstandigheidsbevordering

5

bekrachtiging

2 1

4 3



hp (les/klas) bijhouden van vooruitgang

2 1 HP (ruim)

hp (les/klas)

effectieve leertijd

gestructureerd ond Cluster 1 Cluster 2

HP (ruim) feedback

Cluster 3 Eigen profiel

gestructureerd onderwijs Cluster 1

Interpretatie Cluster 2 3 Het voorbeeldCluster hieronder is willekeurig gekozen. We bespreken hier enkel het Eigen profiel diagram. In een reële situatie bespreken we de resultaten op elke vraag ook afzonderlijk met de leraar. Zonder dat we rekening houden met omstandigheden die de resultaten beïnvloed kunnen hebben, kunnen we toch al enkele conclusies trekken: “Uit dit profiel kan de leraar afleiden dat bepaalde rubrieken zeer goed zijn: voor ‘effectieve leertijd’, ‘harmonische persoonlijkheidsvorming in klas’ en ‘bijhouden van vooruitgang’ behaalt hij/zij hogere scores dan zijn/haar gemiddelde collega. Waarschijnlijk gaat het hier over bewust gekozen strategieën van deze leraar, vooral wanneer je weet dat hij/zij lesgeeft aan 12-jarigen!” “Anderzijds zijn de scores voor ‘harmonische persoonlijkheidsvorming in ruime zin’, ‘werksfeer in de klas’ en ‘autonomie erkennen’ matig. Ook hiervoor weer kunnen er logische verklaringen zijn: ‘ingaan op gebruiken bij andere culturen’ (rubriek 8) is niet zo vanzelfsprekend in een wiskundeles!” “De opmerking, dat ‘er is te veel lawaai is in de les’ was de belangrijkste oorzaak voor de lagere score bij rubriek 6. Meer dan de helft van de leerlingen was het over deze uitspraak eens, dus dit is wel een duidelijk signaal naar de leraar! Wat ‘autonomie erkennen’ betreft zou een verklaring kunnen zijn dat de leraar vreest de controle te verliezen wanneer hij/zij de leerlingen een te grote eigen inbreng bij het leerproces geeft (typisch voor startende leraren?).” Dit voorbeeld illustreert duidelijk het belang van een goede interpretatie en een degelijke feedback!


In onze school In onze school krijgen alleen de leraar zelf en de mentor de resultaten van de enquête. Er volgt een feedbackgesprek met de mentor; er wordt geen informatie naar de schoolleiding doorgestuurd. Eerst is het heel belangrijk de omstandigheden te kennen waarin de bevraging afgenomen werd. Daarom starten we het gesprek met een paar algemene vragen: Waar en wanneer is de test afgenomen? Kan dit een rol gespeeld hebben bij het beantwoorden? Hoe is je relatie met deze klas? Zijn de resultaten voor jou duidelijk? Ga je de resultaten met je leerlingen bespreken? Daarna concentreren we ons op de resultaten zelf aan de hand van volgende vragenlijst: Van welke aspecten dacht je dat je goed bezig was? Wordt dat ook door de leerlingen bevestigd? Van welke aspecten dacht je dat je goed bezig was? Wordt dat door de leerlingen tegengesproken? Van welke aspecten dacht je dat je minder goed bezig was? Wordt dat door de leerlingen bevestigd? Van welke aspecten dacht je dat je minder goed bezig was? Wordt dat door de leerlingen tegengesproken? Ten slotte reflecteren we over de resultaten en proberen we een mogelijk actieplan af te spreken. Daarbij komen volgende onderwerpen aan bod: Kun je in je lesaanbod mogelijkheden bedenken om de mindere scores te verbeteren? Welke werkpunten die hieruit voortvloeien zie je voor jezelf nuttig en haalbaar? Kun / wil / zal je dit jaar nog starten met enkele veranderingen? Hoe ga je dit concreet doen? Welk gevoel houd je over aan deze evaluatieoefening? De informatie die een proces van zelfevaluatie oplevert, is geen eindresultaat, maar eerder een aanzet tot of een vertrekpunt voor verdere actie en – waar nodig – bijsturing. Mogelijke manieren om te groeien in de professionele ontwikkeling zijn: reflecteren op het eigen lesgeven, raadplegen van vaktijdschriften om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen binnen het onderwijs, bijwonen van nascholingen en volgen van opleidingen, hospiteren in een klas van een collega, uitbouwen van een netwerk met collega’s binnen het vakgebied, …


6.2.2 Feedback en meningen van ouders en maatschappij Mogelijke vragen voor een vragenlijst voor ouders de ontvangst bij de start van het nieuwe schooljaar zorgt ervoor dat mijn kind zich goed voelde op school; de informatie die de leraar gaf bij het begin van de cursus hielp bij het behalen van goede resultaten; de leraren plannen en voorbereiden de lessen zorgvuldig; de werken studiesfeer op de school bevordert de resultaten van mijn kind; de algemene organisatie van de school is goed doordacht; tijdens het lesgebeuren haalt de school het kwaliteitsniveau dat ik verwacht had; de school in het algemeen haalt het kwaliteitsniveau dat ik verwacht had; de school zorgt voor een goede informatiestroom naar leerlingen en hun ouders; leraren en directie hebben oog voor mijn behoeften; leraren en directie hebben oog voor de behoeften van mijn kind; de school beschikt over de nodige infrastructuur en middelen om kwalitatief onderwijs te verstrekken; de aandacht en toewijding van het personeel van de school heeft een positieve invloed op de vooruitgang van mijn kind; de stiptheid en orde op school helpt mijn kind zich goed te voelen; de stiptheid en orde op school helpt mijn kind om goede studieresultaten te behalen; ik zou deze school aanbevelen aan vrienden en kennissen.


Ook informatie die verkregen kan worden van de rest van de belanghebbenden/ stakeholders kan interessant zijn voor de school. Daar het echter moeilijk is om dergelijke groepen rechtstreeks te bevragen, moet men zich behelpen met een aantal indicatoren. Mogelijke indicatoren in verband met maatschappelijke integratie van de school het aantal bezoekers van de website, het aantal publicaties betreffende de school in de nieuwsmedia, het aantal activiteiten in samenwerking met het stadsbestuur, het aantal activiteiten in samenwerking met federaties, het aantal activiteiten in samenwerking met individuele bedrijven, het aantal bezoeken van andere onderwijsinstellingen aan onze school, het aantal vakoverschrijdende projecten met een maatschappelijke insteek, het aantal internationale projecten. 6.2.3 Feedback van bedrijven en werkgevers Betreffende het curriculum van de student de student bezit de nodige basiskennis; de student bezit de nodige basisvaardigheden; de student kan met de basistoestellen werken; de student kan een rapport schrijven; de student is in staat om informatie op te zoeken; de student respecteert de veiligheidsinstructies en milieuvoorschriften; de student kan in team werken; de student respecteert deadlines; indien er een vacature was, dan zou ik deze student aanwerven. Organisatie van de stage De student werkt onder de begeleiding van een werknemer. Dit is de mentor. Daarnaast wordt de student ook begeleid door een leraar. De mentor begeleidt de student op een positieve manier; de mentor erkent mogelijke problemen; er is een goede communicatie tussen de mentor en de leraar; er is een goede communicatie tussen de mentor en de student; de administratie is goed verzorgd (voorbereiding van het contract, tijdspad, snelheid van antwoorden, …); het stagelogboek verschaft voldoende informatie; het bedrijf is tevreden met de algemene organisatie en opvolging van de stages door de school


Feedback van bedrijven en werkgevers na de stage De stage aanvraag werd tijdig bezorgd; de stage werd op het juiste moment van het jaar/curriculum van de student georganiseerd; de stageperiode was voldoende lang om nuttig te zijn; ik geef de voorkeur aan een blokstage (de stagiair is X weken aaneengesloten in het bedrijf ); ik geef de voorkeur aan een alternerende stage (de stagiair is bijvoorbeeld gedurende één dag per week in het bedrijf ); voor toekomstige stageplaatsen geef ik de voorkeur aan een student van een specifiek jaar; de attitudes van de stagiair zijn in overeenstemming met de verwachtingen van het bedrijf; het aantal stagebezoeken (door de leraar) is voldoende; de in te vullen documenten zijn voldoende en vergen niet teveel tijd; de opvolging van het leerproces van de student. 6.2.4 Opvolging van het leerproces van en door de student In het Vlaamse onderwijssysteem heeft de leraar een grote vrijheid in de manier waarop hij de leerplannen doelstellingen realiseert. Er is geen systeem met centrale examens en er zijn geen onafhankelijke externe organisaties die jaarlijks controleren of de doelstellingen bereikt worden. De inspecties van het Ministerie van onderwijs gebeuren in principe om de zes jaar, maar controleren slechts een gedeelte van het curriculum. Als leraar kun je dus je ganse leven lesgeven zonder ooit een externe controle mee te maken. Het opvolgen van het leerproces moet dus intern gebeuren door de school. De meeste leraren bezitten een grote beroepsfierheid en zijn gefocust op het behalen van de leerplandoelstellingen. Het beroep van leraar kent zijn eenzame momenten. Je staat voor de klas en je moet voor jezelf manieren vinden om te weten of je de juiste dingen op de juiste manier doet. Een schoolorganisatie moet dus het belang van opleidingen over (zelf-)evaluatie benadrukken. Het is aan de leraar om de evaluatiemethodes te selecteren die hij wil gebruiken om de leerprestaties van zijn studenten op te volgen. De leraar moet dus voldoende inzicht hebben in de mogelijke methodieken. Naast opleidingen voor leraren kan de school feedbackmomenten voor leraren organiseren. Deze feedback kan bijvoorbeeld door de studenten gegeven worden (zie het “leraren leren van leerlingen” programma), of collega’s die dezelfde lessen geven. Dit benadrukt het belang van pedagogische vakwerkgroepen waar een open feedback tussen collega’s mogelijk is en waarbij dergelijke momenten als een opportuniteit tot leren gezien worden en niet als een bedreiging. Feedback van bedrijven kan ook een goede input geven of de school de


leerplandoelstellingen bereikt. Maar de school moet altijd rekening houden met het feit dat de bedrijven de studenten zullen beoordelen aan de hand van specifieke maatstaven en criteria die zeer eigen aan het bedrijf kunnen zijn. Een beroepsopleiding bereidt voor op de arbeidsmarkt en niet op een specifiek bedrijf. De feedback die de bedrijven over de studenten geven moeten dus afgetoetst worden aan de officiële leerplandoelstellingen en de doelen van de school (missie, visie en pedagogisch project). Bij de analyse van de feedback, moet dus nauwkeurig onderzocht worden in hoeverre de opmerkingen gegeneraliseerd kunnen worden om het leerproces bij te sturen. Verschillende evaluatiemethodes Traditionele bevraging door middel van ja of neen antwoorden Deze manier van bevraging heeft het voordeel dat de antwoorden gemakkelijk te verwerken zijn. De verwerking kan snel gebeuren, maar voor de persoon die antwoordt, is het soms moeilijk om zeer ongenuanceerd op een vraagstelling ja of neen te antwoorden.

Wanneer start het proces? Vooraf Tijdens Na Continu

Input Student, leerling, cursist die begonnen is/zal starten met de “cursus”

Wie zijn de belanghebbenden? De leerlingen, studenten, cursisten Het werkveld (werkgevers) Docenten/toezichters

Wat zijn de criteria? Validiteit Betrouwbaarheid Transparantie Respect/Eerlijkheid Efficientie en kosten Aanvaarding

Wat zijn de doelstellingen? Testen en evalueren van kennis, cognitieve vaardigheden, talenten, attitude, competenties (informatie, interpretatie, waardeoordeel) (reflectie, bijsturing, ontwikkeling, evaluatie)

Wat? Kwaliteit van de evaluatie

Wie zijn de actoren en hun activiteiten? De leerling, student, cursist De medeleerlingen, -studenten, -cursisten Docenten Opzichters Experten Externe examinatoren

Hoe? Testen door ja/nee vragen Testen met open vragen Assessment and development centres Portfolio assessment self-,peer-,co-assessment, 180° feedback, … Performance assessment

Wanneer eindigt het proces? Gedurende het proces (formatief en summatief) Op het einde (summatief) Diagnostisch (vooraf)

Output Testen en evalueren van de bereikte leerresultaten/ competenties van de student

Waar heeft het plaats? Instelling van hoger onderwijs Secundaire school Trainingscentra Bedrijven (tijdens stage)


Traditionele bevraging door middel van open vragen Dit soort evaluaties kan zowel schriftelijk als mondeling gebeuren waarbij de studenten hun antwoorden formuleren zonder dat er een keuze uit geformuleerde antwoorden moet gemaakt worden. Omdat de deelnemers hun eigen mening geven als antwoord op een open vraag, moet de kwaliteit van elk individueel antwoord geëvalueerd worden. Deze manier van bevragen is zeer subjectief. De schriftelijke versies kunnen op verschillende manieren opgesteld worden, bijvoorbeeld ontbrekende woorden invullen, of korte zinnen schrijven. Bij mondelinge toetsen worden de vragen aan individuele studenten gesteld, die dan mondeling het antwoord formuleren. Prestatiebeoordeling Prestatiebeoordeling is een evaluatiemethode waarbij complexe en relevante taken en/of beoordelingen gebruikt worden, die in verband staan met de leeractiviteiten en/of situaties uit het toekomstige beroepsleven. Studenten moeten hierbij gebruik maken van hun basiskennis en hun verworven competenties om een wel omschreven taak op te lossen en uit te voeren. Op het einde van de prestatiebeoordeling wordt normaal gezien een vrij uitgebreid eindproduct ingeleverd, zoals een gemotiveerde oplossing voor een complex probleem, of een verslag over het project, een presentatie, … Bij dit soort evaluaties komt zowel de proces- als de productevaluatie aan bod. Portfolio evaluatie Een portfolio is een zorgvuldig samengestelde collectie van bewijsstukken, over de jaren heen verzameld, die illustreren wat de student geleerd heeft. Het bewijsmateriaal in de portfolio kan bestaan uit producten, verslagen, evaluatierapporten van leraren (en/of medestudenten), video-opnames, … Een portfolio omvat meestal ook reflectierapporten betreffende het eigen leerproces en het huidige niveau van competenties, alsook wat de student wenst te demonstreren met de verschillende gedeeltes van de portfolio. Portfolio’s worden meestal gebruikt in combinatie met zelfevaluatie, als stimulatie voor het persoonlijk ontwikkelingsproject, waar de evaluatie van een leraar slechts een van de criteria is voor de student. Zelfevaluatie, peerevaluatie en co-evaluatie Typisch aan deze evaluatievormen is de actieve deelname van de student aan de evaluatie (deze evaluatiemethode is dus totaal verschillend van de hierboven opgesomde methodes en kan met elk van deze methodes gecombineerd worden). Zelfevaluatie betekent dat de student zichzelf evalueert. De klemtoon ligt op testen in functie van toekomstige ontwikkelingen door middel van zelfreflectie. Peerevaluatie is een methode waarbij de studenten hun medestudenten evalueren, zonder de rol van de leraar over te nemen. De klemtoon bij deze methode ligt op het geven van feedback aan elkaar om op deze manier het leerproces te verbeteren en te stimuleren. Co-evaluatie betekent dat leraar en student samen overleggen hoe de evaluatie zal gebeuren en wat de kritische evaluatiecriteria zijn.


De evaluatiemethode op de doelstellingen afstemmen

Ja/neen vragen Open vragen

Formatief of summatief summatief

Leerdoelstelling

summatief

parate kennis cognitieve vaardigheden cognitieve vaardigheden risico: onbedoeld testen van parate kennis

Prestatie evaluatie

summatief of formatief

cognitieve vaardigheden en competenties

Portfolio evaluatie

summatief

ontwikkeling in cognitieve en gedragsvaardigheden, attitudes en competenties

Zelfevaluatie Peerevaluatie, Co-evaluatie

formatief

gedragsvaardigheden, competenties en attitudes

Methode en score

Mogelijkheid tot automatisering scoren gebeurt objectief aan de hand van sleutel oplossing Open vragen, mondeling of schriftelijk scoren: subjectief, de leraar interpreteert en bepaalt de score Complexe en realistische taken en opdrachten score: checklijsten, competentiematrices en expliciete criteria Verzamelen van bewijsstukken met specifieke reflectie betreffende de ontwikkeling score: brede criteria en subjectieve evaluatie Peer- en co-evaluatie met prestatie-evaluatie zelfevaluatie is vaak gebruikt in combinatie met portfolio score: expliciete criteria en evaluatielijsten


Vragenlijst voor studenten bij de start van het schooljaar Beoordeel en evalueer je algemene ervaring bij de start van de cursus; ben je tevreden met de afhandeling van de aanmelding en inschrijving in onze school? Benoem enkele positieve punten; welke moeilijkheden heb je ervaren met betrekking tot de openingsuren, infrastructuur (ingangen/uitgangen/…)? Heb je voorstellen tot verbetering? Benoem welke activiteiten en diensten je zeker verwacht van de school; aan welke activiteiten zou je willen deelnemen en bij welke activiteiten wil je helpen met de organisatie? Op welke manier heb je de informatie betreffende de door jouw gekozen studierichting verkregen? Wat was de belangrijkste beweegreden om je in onze school in te schrijven? Welke aspecten speelden daar ook een rol bij inschrijving? Vragenlijst voor studenten op het einde van de opleiding In hoeverre stemde het geleerde overeen met je verwachtingen en noden? Hoe beoordeel je het begeleidingstraject naar tewerkstelling van de school? Hoe beoordeel je de kwaliteit van de opleiding? Ben je over het algemeen tevreden met de school? Stemde de realiteit van de opleiding overeen met het beeld dat in de brochures geschept werd? Ben je tevreden met de manier waarop het scholenleven georganiseerd is? Hoe ervaar je het studiemateriaal voor de praktijklessen? Hoe ervaar je het studiemateriaal in de theoretische lessen? Hoe ervaar je de stiptheid van de leraren? Vragenlijst voor studenten op het einde van de cursus Voldeed de cursus aan de verwachtingen? Wat is je algemene beoordeling van de cursus? Wat is je algemene beoordeling van de leraar? Vond je de inhoud van de cursus boeiend? Heeft de leraar de leerstof voldoende duidelijk aangebracht? Verliep de pedagogisch didactische opbouw van de cursus gestructureerd en logisch? Welke verbetering kan de leraar aanbrengen? Benoem de drie meest positieve punten van je leraar? Benoem de drie meest negatieve punten van de leraar? Hoe heb je de werking van de klasgroep ervaren? Voldeed het niveau van de cursus aan de verwachtingen? Voldeed de school aan het verwachte kwaliteitsniveau? Zorgde de school voor voldoende informatie voor de studenten en zijn ouders?


Hadden het managementteam, de coördinatoren en de begeleiders voldoende aandacht voor mij? Verstrekte de school de nodige materialen en infrastructuur om de cursus kwaliteitsvol te laten doorgaan? Bevorderden de stiptheid en orde in de school mijn welbevinden? Hielpen de stiptheid en orde in de school me om goede resultaten te behalen? Zou je deze school aan vrienden en kennissen aanraden? Feedback van afgestudeerde studenten Op deze manier willen we zicht krijgen op de huidige werksituatie van de student en zijn/haar mening over het gevolgde opleidingsprogramma in onze school. De verzamelde data worden anoniem en vertrouwelijk behandeld. 1 Huidige situatie: ik ben student/ik werk/ik ben werkzoekende Indien je nog studeert 2 Soort opleiding: 3 Instelling waar je de opleiding volgt: Indien je werkt, of werk had in het verleden maar momenteel werkzoekende bent 4 ik zocht al werk tijdens mijn studies/ik begon werk te zoeken van zodra ik afgestudeerd was/ ik ben nog niet gestart met werk zoeken 5 tijdens mijn studie ontving ik al vacatures voor specifieke jobs 6 wanneer ben je beginnen werken (datum) (studenten jobs niet meerekenen): 7 ik heb mijn eerste job gevonden via: relaties/vrije sollicitaties/website, internet, sociale media/kranten, …/Stageplaats/interimbureau/shop beurs/ andere: Als je momenteel werkloos bent ga door naar de betreffende vraag 8 ik ben momenteel zelfstandige/bediende/arbeider 9 sector: onderwijs / diensten / handel / industrie / gezondheidszorg andere: 10 huidig contract: interim / startbaan /tijdelijk contract / contract onbepaalde duur / andere: 11 tewerkstelling: fulltime / parttime 12 naam en adres van de werkgever: 13 ik zoek momenteel een andere baan ja/neen 14 indien ja, kun je de reden aangeven? 15 Indien ja, ben je momenteel actief zoekend? - - - + + + NVT Gelieve volgende stellingen te beoordelen 16 Ik werk in de branche waar ik voor gestudeerd heb. 17 Het niveau van mijn baan is in overeenstemming met mijn studies. 18 Ik ben tevreden met mijn baan. Gelieve volgende stellingen te beoordelen

--

-

+ + + NVT


19 Er zijn voldoende baan aanbiedingen in mijn branche. 20 Ik had de indruk dat de werkgevers mijn opleiding voldoende kunnen inschatten. 21 Volgende criteria zijn beslissend bij een sollicitatie in mijn sector: 21.1 diploma 21.2 studieresultaten 21.3 relaties 21.4 afzonderlijk het 21.5 reputatie van de school 22 De verschillende onderdelen van mijn opleiding waren interessant en kwalitatief hoogstaand. 23 Wat ik tijdens mijn opleiding geleerd heb, is nog steeds bruikbaar. 24 De stage was een goede voorbereiding op mijn huidige baan. 25 Het eindwerk was een goede voorbereiding op mijn huidige baan. 26 De boeken en cursussen waren zeer bruikbaar. 27 De meerderheid van de leraren had een goed contact met de studenten. 28 Ik vind formele contacten met mijn vroegere school zeer belangrijk (conferenties, lezingen, nascholingen, …). 29 Ik vind informele contacten met mijn vroegere school belangrijk (opendeurdagen, …). 30 Tijdens mijn opleiding heb ik de kans gekregen om aan internationale projecten deel te nemen. 31 De opleiding stimuleert engagement, vernieuwing en ondernemerschap. 32 De opleiding biedt een geïndividualiseerd leertraject aan.


Meting van de prestatie van de leraar Gebaseerd op vragenlijsten die in de Duitse deelstaat Beieren gebruikt worden. Onderwijsstijl De opdrachten en taken zijn haalbaar. Er is voldoende afwisseling in de onderwijsstijl (doceren, leerling-presentaties, individueel werk, groepswerk, …). Er is voldoende tijd om de leerstof in te oefenen. Er is mogelijkheid tot interactie. Het gebruik van cursussen en media De gebruikte cursussen zijn up-to-date en verzorgd. De opdracht en taken zijn goed voorbereid en doordacht. Het bordschrift is verzorgd en goed leesbaar. Er is afwisselend gebruik van media (boeken, werkbladen, computer, bord, presentaties, film, …). De vraagstelling bij taken, toetsen en huiswerk is duidelijk. De leraar De uitleg van de leraar is duidelijk en verstaanbaar. De leraar is betrokken en gemotiveerd. De leraar komt competent over. De leraar kan fouten toegeven. De leraar lijkt evenwichtig en vriendelijk. De leraar is begripsvol en respecteert andere meningen. De leraar spreekt duidelijk, stelt duidelijke vragen en geeft duidelijke instructies. De leraar is bereid om uitleg te geven na de lessen. De leraar gaat kalm om met conflictsituaties. De leraar slaagt erin me te motiveren voor zijn cursus.


6.2.5 Zelfevaluatie als onderdeel van kwaliteitsontwikkeling Zelfevaluatie is elk proces of elke methodiek die uitgevoerd wordt op eigen initiatief door een school met als doel de prestatie of positie te evalueren. Tijdens een proces van zelfevaluatie worden er vijf vragen gesteld: Doen we de goede dingen? Doen we de dingen die we moeten doen (decretale verplichtingen en reglementering) én handelen we in overeenstemming met onze visie (ons eigen project)? Om een antwoord op deze vraag te vinden worden acties afgetoetst aan die vooropgestelde doelen. Doen we de dingen goed? Wat zijn kenmerken van de acties van een kwaliteitsvolle school / werkgroep, ter ondersteuning van een kwaliteitsvol onderwijsleerproces? Welke criteria gebruikt men om hierover een uitspraak te doen? Kwaliteit moet je waarmaken in de praktijk. Door goed te handelen, door de goede activiteiten op een goede manier uit te voeren en door te werken met een goed systeem van kwaliteitszorg. Daarbij is de visie op kwaliteit (het referentiekader) de focus voor alle kwaliteitszorgactiviteiten. Hoe weten we dat? Welke instrumenten / methodieken gebruiken we daarbij? Vinden anderen dat ook? Wie is betrokken bij onze kwaliteitszorg en stemt hun oordeel overeen met het onze? Wat gaan we nu doen? Wat hebben we geleerd? Gevolgen? Wat moeten we behouden)? Wat zijn onze verbeteracties of is er aanleiding ons te herbezinnen op eerder gestelde doelen? Voorbeeld DISO (Diagnose Instrument Secundair Onderwijs) DISO is een zelfevaluatie instrument dat in het secundair onderwijs in Vlaanderen gebruikt wordt. Het verzamelt informatie op 12 belangrijke aspecten die de onderwijskwaliteit mee bepalen. Deze 12 velden zijn bepaald door de Nederlandse wetenschapper Mart Petri. visie en missie van de school studenten en hun leerproces leerlingenbegeleiding rol van de leraar didactische benadering en curriculum evaluatie proces van de studenten efficiëntie van de vakgroep. klasorganisatie


schoolreglement schoolontwikkeling inspraak en communicatie schoolmanagement

Volgens Mart Petri kun je door het gebruik van DISO de relatie tussen de school organisatie en de onderwijscultuur bepalen. DISO omvat ongeveer 100 stellingen die gescoord moeten worden op een 5punten schaal: “helemaal niet akkoord”, “eerder niet akkoord”, “eerder akkoord”, “volledig akkoord” en “niet van toepassing”. Het instrument beschrijft hoe de huidige praktijk en cultuur voor een bepaald thema ervaren wordt en hoe sterk de behoefte is om aan dit thema te werken. De school kan vijf eigen stellingen aan het systeem toevoegen.


Trajectbeschrijving 1. PREPARATION Intakegesprek met directie of beleidsgroep

Eerste schoolsessie

Tussentijdse opdracht = voorbereiding van de tweede schoolsessie

Tweede schoolsessie

Tussentijdse opdracht = voorbereiden van de afname

Toelichten traject Afspreken data Context van de school Voorbereiden samenstelling werkgroep Bepalen van de startpositie van de school i.v.m. kwaliteitsontwikkeling, zelfevaluatie, de schoolcultuur en het beleidsvoerend vermogen Toelichting bij de definitie van zelfevaluatie Toelichting bij het nascholingstraject en de DISO-procedure Reflectie over het doel van zelfevaluatie Reflectie over de kenmerken, samenstelling, positiebepaling en opdrachten van de werkgroep; eventueel een naam bedenken Reflectie over bevorderende en belemmerende factoren Reflectie over de aspecten van het functioneren van de school, die in de vragenlijst opgenomen kunnen worden Groepsindeling van afname Groepsindeling van verhelderinggesprekken Vormgeven aan het traject: voorbereiding en sensibilisering, timing van de activiteiten in het kader van de DISO-procedure Bespreken van de tussentijdse opdracht: afspraken in verband met het traject vastleggen, groepsindeling Voorstellen componenten van DISO Nagaan wat de school wil aanvullen Kennismaken met DISO: oefening op de uitspraken Wat is blijven liggen? Uitspraken formuleren? Organisatie van de afname


2. AFNAME Afname van de enquête

Verhelderinggesprekken met externe begeleiders

3. SYNTHESERAPPORT Derde schoolsessie met de werkgroep

Zonder ondersteuning van nascholer of begeleider Hiervoor krijgt de school een handleiding Werkgroep = organisator Gesprekken met directie en ondersteunend personeel tijdens schooluren Gesprekken met leraren

Mogelijkheid bestaat voor een voorafgaandelijk gesprek met directie Bespreking van het syntheserapport Afspraken i.v.m. voorstelling van het syntheserapport Eerste reflectie en prioritering door het schoolteam Tussentijdse opdracht = voorbereiding Bestuderen van het syntheserapport Voorbereiden presentatie aan het van presentatie aan korps volledige team Bepalen van het vervolgtraject (in de mate waarin dit nog niet is gebeurd) Ondersteuning van pedagogisch begeleider kan zinvol zijn 4. VERDER WERKEN NA DE ZELFEVALUATIE Prioriteiten bepalen Vierde schoolsessie Hoe doelen stellen, actieplan opstellen Opstellen van een actieplan Evaluatie van het doorlopen traject Voorstelling door de leden van de Presentatie van het syntheserapport aan het volledige korps werkgroep Eerste reflectie en prioritering door het schoolteam Toelichting van het vervolgtraject door de directie Vijfde schoolsessie Evaluatie van het traject Schoolsessies in samenwerking met de Ongeveer een half jaar na de vorige pedagogische begeleiding interventie Bespreking stand van zaken, verdere stappen in het vervolgproces Ondersteuning en/of nascholing


6.2.6 SWOT analysis Een goed startpunt om een actieplan op te maken is een slotanalyse waarbij je de sterktes en zwaktes van je organisatie analyseert in samenhang met de kansen (opportuniteiten) en bedreigingen van de externe wereld. Je kunt een SWOTanalyse uitvoeren op elk niveau van je organisatie.

Intern

Extern

S = Strengths: welke zaken zijn er sterk uitgebouwd in uw organisatie en wil je zeker behouden voor de toekomst W = Weaknesses: wat dient er binnen je organisatie verbeterd te worden O = Opportunities: welke kansen zijn er voor jouw organisatie in extern gestuurde ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld aan decreet wijzigingen) T = Threats: welke externe bedreigingen zijn er in de toekomst en wat kan jouw organisatie doen om de impact te neutraliseren

Sterktes en zwaktes zijn interne factoren van je organisatie waar je kunt op werken om je organisatie te optimaliseren. Kansen (opportuniteiten) en bedreigingen zijn externe factoren waar je organisatie weinig tot geen invloed kan op uitoefenen, maar die wel een rol zullen spelen in de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. Hoe een SWOT-analyse organiseren? Leg de bedoeling van de slotanalyse aan de deelnemers uit en besteedt voldoende aandacht aan het verschil tussen externe en interne factoren. Benadruk duidelijk dat het geen discussiegroep is. Kritiek op andermans ideeën is niet toegelaten, elke mening en elke zienswijze is belangrijk en heeft zijn waarde. Verzamel in een vorm van brainstorming alle ideeën en inzichten. De moderators lijsten alle punten op. Plaats alle aangebrachte punten in het juiste veld, verwijder de dubbels en herformuleer eventueel voor meer duidelijkheid. Laat alle deelnemers de weerhouden punten beoordelen om de belangrijkste punten naar boven te brengen.


Voorbeeld van een SWOT-analyse Onze sterke punten Onze zwakke punten Centrale plaats van de leerling Problemen bij de toepassing bij in onze werking deelaspecten van het beleid (bv. rond Consequent beleid dat niet aan drugs, aanwezigheden …) Te weinig betrokkenheid van de willekeur onderhevig is Positief organisatieklimaat ouders van onze leerlingen Consequente en resultaatsgerichte Geen formeel systeem van leiderschapsstijl die in lijn ligt met het kwaliteitszorg Weinig bestuurlijke autonomie algemeen beleid Goede infrastructuur, materiaal en op vlak van personeelsbeleid en didactische middelen transparantie op vlak van financiën Begin aanwezigheid meetcultuur in Hoge werkdruk door vele (opgelegde) onze organisatie wijzigingen in de werking Innovatieve en proactieve houding Minder positief imago en geringe van de organisatie en medewerkers naambekendheid naar de Medewerkers genieten een grote buitenwereld Onvoldoende kennis en begrip vrijheid in hun functie, de sturing van het takenpakket van andere vanuit de organisatie gebeurt o.b.v. medewerkers output, niet o.b.v. de werkwijze Kleine organisatie zorgt voor snel Kleine organisatie zorgt voor optreden en sterke informele onmisbaarheid medewerkers. Kennis communicatie en expertise zit verankerd in de Inhoudelijk sterk, enthousiast en functiehouders Eilandvorming rond leraren loyaal team van medewerkers Kerncompetenties: kwalitatieve beroepspraktijk, algemene vorming opleidingen, goede relaties met en de leden bureauteam Beperkte formele werkgevers, goed in omgang met communicatiesystemen, voornamelijk leerlingen en administratie met betrekking tot leerlingen. Informatie over leerlingen zit sterk verspreid Inrichting en accommodatie van de ontspanningsruimte en de PCruimte voor de leerlingen kunnen geoptimaliseerd worden


Kansen Stijgende, positieve aandacht vanuit de politiek voor deeltijds onderwijs Migratie kan tot groei van onze leerlingenpopulatie leiden Vergrijzing leidt tot hoge pensioneringsgraad binnen dit en 10 jaar, wat extra tewerkstellingsmogelijkheden voor onze jongeren kan betekenen We opereren in een relatief rustige omgeving en hebben een uniek onderwijsproject waardoor er weinig dreiging uitgaat van onze concurrenten of van andere onderwijsaanbieders

Bedreigingen Economische crisis leidt mogelijks tot moeilijkheden om onze jongeren te werk te stellen Er is vaak een kloof tussen wat jongeren attractieve opleidingen vinden en de tewerkstellingskansen na deze opleiding Nieuw decreet beperkt onze beleidsruimte en leerplannen vormen een strak kader met een sterke focus op inhoud, wat mogelijks de zorg voor onze leerlingen in het gedrang brengt Zowel vanuit de ouders als vanuit de hulpverlenende organisaties waarmee we samenwerken wordt steeds meer van ons verwacht met betrekking tot de opvoeding van de jongere

6.2.7 Peer-coaching and -learning Wat is peer-coaching en peer-learning Bij peer-coachen en peer-leren observeren leraren andere leraren met vergelijkbare lesopdrachten. Leraren geven elkaar individueel advies en dit op een vertrouwelijke manier. Ze wonen elkaars les bij en bespreken die dan achteraf; dit wordt ook wel ‘hospiteren’ genoemd. Er zijn verschillende mogelijkheden om te hospiteren: Een ervaren leraar woont de les bij van een nieuwe collega en omgekeerd. Twee ervaren leraren wonen elkaars les bij. In onze school wordt de eerste methode geregeld toegepast. Meestal gaan oudere, ervaren leraren nieuwe leraren helpen en ondersteunen. De ervaring leert dat vooral jonge leraren veel baat hebben bij een lesbezoek van een ervaren collega. Waarom bestaan peer-coaching en peer-learning ? De meeste scholen voeren peer-coachen in om een krachtige leeromgeving te creëren. Het coachen is een manier van samenwerken onder collega’s waarbij ze zich op persoonlijk en professioneel vlak verder kunnen ontwikkelen en verbeteren. In een school kunnen leraren, door gebruik te maken van peer-coachen en -leren, zich meer bewust worden van en meer begrip opbrengen voor wat er zich afspeelt in de klaslokalen, van hun efficiëntie als leraar en van hun eigen leerproces en dat van hun leerlingen. In het VTI Brugge zijn het vooral ervaren leraren die op lesbezoek gaan bij nieuwe leraren. Op die manier wordt het de jonge leraren mogelijk gemaakt om verantwoordelijkheid op te nemen voor hun persoonlijke professionele


ontwikkeling. De coach leidt de leraar doorheen een zelfreflectie door vragen te stellen waaraan de leraar kan toetsen of in de les zijn/haar lesdoelen werden bereikt. Voordelen voor nieuwe leraren Niemand wordt als leraar geboren, maar het is wel mogelijk om de nodige vakgebonden vaardigheden en technieken onder de knie te krijgen. Een zeer efficiënte manier om dat te doen is door anderen en jezelf te observeren. Bij peercoachen en -leren krijgen jonge leraren ondersteuning, feedback en hulp van ervaren collega’s. Uit wetenschappelijke onderzoeken zijn al veel voordelen van peer-coaching gebleken, zoals een verminderd gevoel van isolatie, de mogelijkheid om nieuwe lesstrategieën efficiënt toe te passen, een positief schoolklimaat en een stijging in motivatie. Een nabespreking van de geobserveerde les is cruciaal. Daarin kunnen verschillende aspecten aan bod komen: taalgebruik, didactische methodes, klasmanagement … Door te hospiteren krijgen ervaren leraren een beter inzicht in het leerproces van hun jonge collega. Het is dan vooral dankzij hun steun en aanmoediging dat jonge leraren nieuwe didactische werkvormen in de klas durven uitproberen. Voordelen voor ervaren leraren Niet alleen de professionele ontwikkeling van de jongere collega’s krijgt door peer-leren een enorme boost, maar ook die van de coachende leraren. Peerleren biedt de mogelijkheid om didactische methodes, leerlingenprestaties, beoordelingsmethodes, leeromgevingen… in de context van de alledaagse lespraktijk te observeren. Na een lesbezoek bij een andere collega heeft men een beter zicht op zijn/haar vaardigheden en talenten. Daardoor weet iedere leraar heel goed bij welke andere collega hij kan aankloppen als hij hulp nodig heeft met een (vak)specifiek probleem. Er ontstaat dus een grotere cohesie tussen de collega’s en dat zorgt er dan weer voor dat alle betrokkenen grotere risico’s durven te nemen en meer gaan samenwerken. Door de lesbezoeken werken de leraren als een team, ze gaan van elkaar leren. Peer-leren draagt ten slotte ook bij tot het professionele empowerment van leraren. Door peer-leren openen ze immers hun klaslokalen, gaan de leraren met elkaar in dialoog over leerprocessen en gaan ze proberen om tot een gezamenlijke oplossing van problemen te komen. Mogelijke obstakels Hospiteren komt nog maar zelden voor (behalve als werkvorm bij de aanvangsbegeleiding). Hospiteren kan niet zonder een goede organisatie, regelmatige vergaderingen, coördinatie en tijd. Bovendien vrezen veel leraren inmenging en kritiek. “Het is al moeilijk genoeg om onze bestaande zaken en taken te regelen, dus laat ons a.u.b. met rust!”, is een vaak terugkerende reactie. De lesbespreking achteraf is zeer belangrijk en het vereist speciale expertise om feedback te geven aan collega’s. Peer-coachen en -leren moeten deel uitmaken van een uitgebreid netwerk en veronderstelt open communicatie. Het uiteindelijke doel van peer-coaching is om het functioneren van collega’s stap voor stap te


optimaliseren. Dit gebeurt via discussies, uittesten, observatie en feedback. Hierdoor krijgen leraren de mogelijkheid om over hun professionele vaardigheden en hun professionele ontwikkeling te reflecteren. Zonder feedback zijn peercoachen en -leren nutteloos. Kortom, peer-coaching en -leren zijn zeer leerzame hulpmiddelen voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van leraren, maar ze moeten deel uitmaken van een schoolcultuur waarin open communicatie, flexibele uurroosters, een uitgebreid peernetwerk en ruimdenkende leraren (die zowel feedback geven als krijgen) geen uitzondering zijn. Tips voor succes Peer-leren kan alleen slagen in een sfeer van vertrouwelijkheid. De feedback die na de lesbezoeken aan elkaar gegeven wordt, mag niet aan de directie doorgespeeld worden. De betrokken leraren beslissen zelf met we ze gaan peer-leren en wiens lessen ze gaan bezoeken. De directie mag daarbij niet betrokken worden. De feedback wordt idealiter onmiddellijk na het lesbezoek gegeven. Het observatiedoel en de te bespreken criteria worden best vooraf in onderling overleg vastgelegd: klasmanagement, lesopbouw, taalgebruik, communicatie over en weer met de leerlingen, didactische werkvormen, mediagebruik, respect voor de leerlingen, het realiseren van leerplandoelstellingen … De directie moet een sfeer van vertrouwen creëren. Leraren moeten aangemoedigd worden om de feedback van hun collega’s te aanvaarden en ze als een uitdaging op te vatten en niet als een bedreiging.

85

Hoofdstuk 7: Besluit | TL+Q | Inspiratieboek 1

Hoofdstuk 7

Besluit Wettelijke verplichting Verbetert het klasmanagement van de leerkracht Verbetert het leerproces van de leerling

WAAROM

Definitie onderwijskwaliteit Plan, Do, Check, Act Inspireer, motiveer, waardeer, reflecteer

WAT

Managment Kwaliteitscoördinator Kwaliteitsteam Individueel engagement

WIE

ertrek vanuit missie, visie, waarden V Betrokkenheid van het management en de stakeholders Ondersteun en faciliteer de werking Bepaal de startpositie en de doelstellingen Zorg voor opleiding en netwerking

HOE

PROCES+ INDICATOREN

efinieer de processen D Bepaal de kwaliteitsindicatoren

Kaart Prioriteiten stellen Plannen

PLANNING

oe te gebruiken H Evaluatie door de belanghebbenden of stakeholders Zelfevaluatie en SWOT EFQM, TRIS en DISO

HULPMIDDELEN

86

Hoofdstuk 8: Bijlagen | TL+Q | Inspiratieboek 1

87


Hoofdstuk 8

Bijlagen 8.1 Voorbeeld van een missie en visie Onze1 missie, visie en centrale waarden Onze opleiding begeleidt jongeren naar een plaats op de arbeidsmarkt en naar evenwichtig ontwikkelde persoonlijkheden. Leerlingen en hun ‘leefsituatie’ verschillen enorm en de sterkte van de school schuilt erin om hier mee om te gaan. We zoeken een evenwicht tussen het verwachten van resultaten/prestatie en het bieden van kansen. Ons opvoedingsproject baseert zich op waarden uit het christelijk geloof, met eerbied voor de eigenheid en ontwikkelingskansen van elke leerling. Van leerlingen wordt verwacht dat ze een combinatie van opleiding en traject naar tewerkstelling aanvaarden. Iedereen werkt actief mee aan het creëren van een aangenaam leef- en leerklimaat voor leerlingen en medewerkers. Via samenwerking tussen leerlingen, ouders, opvoeders, medewerkers, bedrijfswereld en andere partners vullen we onze missie kwalitatief in. Uitwerking van de visie en missie Wij en onze jongeren In onze werking richten we ons in eerste instantie op het aanbieden van een kwalitatieve algemene en beroepsvorming en op de begeleiding van jongeren betreffende het realiseren van hun voltijds engagement. Ook aan de zorg voor onze leerlingen besteden we veel aandacht. We zoeken daarbij steeds naar het juiste evenwicht tussen inhoud en zorg. Zo zijn we vaak niet alleen onderwijsverstrekker maar tevens opvoeder in het traject dat onze leerlingen voorbereidt op de arbeidsmarkt. Aan individueel en maatgericht werken geven we betekenis door onze jongeren te ondersteunen in een voor hen aanvaardbaar en realistisch toekomstperspectief. Daarbij vinden we het belangrijk om onze jongeren zelfredzaamheid, de nodige structuren en bepaalde levenswijsheden bij te brengen.

1. Visie en missie van het Centrum Leren en Werken van het VTI Brugge

88


Wij doen het niet alleen We erkennen het belang van de verschillende partijen waarmee we samenwerken en van wie onze goede werking afhankelijk is. Daarom houden we zowel bij de uittekening van ons beleid op lange termijn als bij onze concrete dagelijkse werking, rekening met hun vragen en hun belangen. Voor de werkgevers waar onze jongeren tewerkgesteld zijn, zijn we een betrouwbare partner in vorming en opleiding. We realiseren ons zeer goed dat zij een belangrijke schakel vormen in onze werking en willen hen dan ook goed ondersteunen bij de tewerkstelling van onze jongeren. De werkervaring van onze jongeren gebeurt in nauwe samenwerking met ons centrum, de werkgever staat er daarbij niet alleen voor. We onderscheiden ons hierin van anderen door de unieke opvolging, bijsturing en evaluatie van onze leerlingen. Zo is het voor de werkgevers een verrijkende ervaring om met onze jongeren te werken en krijgen ze de kans om mee te helpen aan de ontwikkeling en opleiding van de jongere in hun eigen arbeidscontext. De kwaliteit van onze werking staat of valt met de inzet van onze medewerkers. Zij zijn ons belangrijkste ‘kapitaal’. Het werk en de betrokkenheid van iedere medewerker wordt gewaardeerd. Daarom proberen we onze mensen te inspireren om nieuwe dingen uit te proberen en creatief te werken. We zorgen voor een aangename werkomgeving waarin respectvol met elkaar wordt omgegaan, iedereen openstaat voor elkaars inbreng en men graag komt werken. We bieden aan al onze medewerkers mogelijkheden voor verdere professionele ontwikkeling. We zijn een team van enthousiaste medewerkers die geloven in ons pedagogisch project. Wij en onze omgeving Voor de ouders van de leerlingen zijn we een betrouwbare partner die de goede toekomstperspectieven van hun kinderen aantoont. We zien hen als belangrijke partners in het onderwijsproject van onze leerlingen. We trachten hen zo veel mogelijk bij onze werking te betrekken en te informeren over het traject van hun kind. Naar onze brede omgeving toe willen wij een positief en kwalitatief imago uitstralen. Dit uit zich in een open communicatie en transparante werking. Om een kwalitatieve werking en een aangenaam klimaat voor iedereen te creëren zorgen we ervoor dat we over voldoende middelen beschikken. Wij en onze waarden In de realisatie van onze missie staan een aantal waarden centraal, zo vinden we respect voor ieder individu belangrijk. Aan onze leerlingen vragen we dat ze zich inzetten om resultaten te boeken, maar we geven hen ook voldoende kansen. We werken preventief waar het kan, curatief waar het nodig is en sanctionerend wanneer het echt moet. Met de middelen die ons ter beschikking staan, springen we doordacht en efficiënt om. Binnen de mogelijkheden die we hebben, werken we voortdurend aan het verder optimaliseren van onze accommodatie en didactische middelen.

89


8.2 Voorbeeld van strategisch en operationele doelen Strategisch doel (SD) SD1 We hebben een hoog aantal gekwalificeerde uitstromers Operationele doelen (OD) om het strategisch doel1 te realiseren OD1 OD2 OD3 OD4

Onze leerlingen zijn tevreden over de werking van ons centrum De leertrajecten van onze leerlingen zijn op maat gemaakt Met onze belanghebbenden onderhouden we een goede relatie De medewerkers zijn tevreden over de werking van en het werkklimaat in ons centrum OD5 We voeren een effectief personeelsbeleid waarin het onthaal, de ontwikkeling, de begeleiding en de ondersteuning van onze medewerkers centraal staan OD6 Het centrum is een veilige en gezonde omgeving Strategisch doel 1 · We hebben een hoog aantal gekwalificeerde uitstromers Wat bedoelen we hiermee? Tegen het einde van het schooljaar 2012 willen we dat 80% van de leerlingen die onze school verlaten om zich op de arbeidsmarkt te begeven, een certificaat of een getuigschrift heeft behaald. Waarom is dit een strategische doelstelling? Leerlingen die de school verlaten zonder getuigschrift en/of certificaat komen voornamelijk voort uit het deeltijds onderwijs. De Bologna-akkoorden schrijven ons voor hieraan te werken. Het is een strategische doelstelling die rechtstreeks voortvloeit uit onze missie. Welke effecten willen we hiermee bereiken? Leerlingen die een getuigschrift en/of certificaat behalen, zijn beter voorbereid om hun intrede te doen op de arbeidsmarkt en hebben meer kans op beter en beter betaald werk. Hoe gaan we de realisatie van deze effecten opvolgen? We gaan de behaalde certificaten en getuigschriften van ‘uitstromers’ opvolgen en meten. De resultaten worden verfijnd naar graad, opleiding, type certificaat/getuigschrift, geslacht, … Waar staan we nu anno 2009? Van de leerlingen die de school verlieten tijdens of op het einde van het schooljaar 2007-2008 om zich op de arbeidsmarkt te begeven, had 60% een getuigschrift en/of een certificaat. Waar willen we staan eind 2012? 80% van de leerlingen die de school verlaat tijdens of op het einde van het schooljaar 2011-2012 om zich op de arbeidsmarkt te begeven, heeft een getuigschrift of een certificaat behaald. Wat moeten we binnen de organisatie goed doen om deze doelstelling te halen? Het aantal uitstromers met een certificaat en/of getuigschrift is sterk afhankelijk van de aanwezigheidsgraad van de leerlingen. We dienen hiervoor aandacht te hebben door lessen aan te bieden die inhoudelijk kwalitatief én attractief zijn: lessen waar leerlingen graag naar toe komen.

90


Acties Concrete acties ondernemen om de aanwezigheid van de leerlingen te verhogen zowel vanuit PAV, BGV, tewerkstelling en leerlingenbegeleiding Kwaliteit van de lessen bewaken: evenwicht tussen inhoud (voldoen aan het leerplan/de VLOR-fiche) en aantrekkelijkheid Sensibilisering van de leraren over het belang van Het realiseren van een hoge aanwezigheidsgraad Kwaliteitsvolle lessen die zowel inhoudelijk sterk als attractief zijn voor de leerlingen Een getuigschrift of een certificaat voor de kansen op de arbeidsmarkt Onderzoek naar het verschil in verloning tussen afgestudeerden met/zonder kwalificatie Organisatie van infosessies – praktijkgetuigenissen met oud-leerlingen Effectieve organisatie van de projectweek Zelfevaluatie van leraren opstarten: evaluatie van de eigen werking + formuleren van verbetertrajecten om evenwicht inhoud/attractiviteit te verhogen Wie zijn betrokken bij de realisatie van deze doelstelling? Globaal verantwoordelijk: Wim (coördinator). Voor de realisatie van een hoge aanwezigheidsgraad is iedere medewerker vanuit zijn/haar specifieke functie betrokken.

Operationeel doel 1 · Onze leerlingen zijn tevreden over de werking van ons centrum Wat bedoelen we hiermee? We willen dat onze leerlingen tevreden zijn over de kwaliteit van de opleidingen die we aanbieden en over de zorg die we hen aanbieden. We willen dat onze leerlingen concreet ervaren dat we onze missie waarmaken. Waarom is dit een operationele doelstelling? Onze leerlingen zijn onze primaire ‘klanten’. We bestaan als organisatie omwille van hen. We geloven dat de tevredenheid van onze leerlingen rechtstreeks effect heeft op de aanwezigheidsgraad en zo een bijdrage kan leveren aan hun kansen op een getuigschrift en/of certificaat. Deze operationele doelstelling ondersteunt rechtstreeks strategische doelstelling 1 en indirect strategische doelstelling 2. Hoe gaan we de realisatie van deze doelstelling opvolgen? Direct: jaarlijkse tevredenheidsenquête bij de leerlingen (nulmeting in 2009) Direct: aanwezigheidsgraad Indirect: jaarlijkse meting van het aantal leerlingen dat ons centrum ongekwalificeerd verlaat Indirect: jaarlijkse meting van het aantal leerlingen dat ons centrum verlaat voor een andere school Waar staan we nu anno 2009? We hebben geen zicht op de globale tevredenheid van onze leerlingen over de werking van ons centrum. De aanwezigheidsgraad bedraagt in 2008-2009 73,67% (89,22% inclusief de gewettigd afwezigen) Het aantal leerlingen dat in 2008-2009 ons centrum ongekwalificeerd verliet: cijfer op 01/09/09 Het aantal leerlingen dat in 2008-2009 ons centrum verliet voor een andere school: cijfer op 01/09/09 Waar willen we staan eind 2012? Elk jaar een positieve evolutie in de resultaten van de tevredenheidsenquête Elk jaar een positieve evolutie in de aanwezigheidsgraad tot we minstens 85% halen Een daling van het aantal leerlingen dat ons centrum ongekwalificeerd verlaat Een daling van het aantal leerlingen dat ons centrum verlaat voor een andere school

91


Acties Oprichten van een leerlingenraad (leerlingen en medewerkers van het uitvoerend team) Installeren van een ideeënbus Opmaak tevredenheidsenquête leerlingen Toekomstige initiatieven en acties opzetten (die haalbaar en wenselijk zijn) op basis van de input uit de leerlingenraad, de ideeënbus en de tevredenheidsenquête Kwaliteit van de lessen bewaken Wie zijn betrokken bij de realisatie van deze doelstelling? Globaal eindverantwoordelijke: Wim (coördinator). Medewerkers van het uitvoerend team die deel uitmaken van de leerlingenraad.

92

Hoofdstuk 9: Dankwoord | TL+Q | Inspiratieboek 1

93

Hoofdstuk 9: Dankwoord | TL+Q | Inspiratieboek 1

Hoofdstuk 9

Dankwoord These Inspiratieboeks wouldn’t have been published without the help and contribution of a lot of people. First of all we would like to thank the actively involved colleagues from all partners. We would also like to thank the management of the partners for supporting and allowing the project to take place in the enterprise, training centre or school, counselling service or Ministry of Education.

? n e l a vert

Special thanks to those partners Wie were so kind to comment the draft versions of the Inspiratieboeks and the members of the reference groups Wie guided us throughout the project and kept a critical eye on the project’s quality. Finally, our gratitude to the teachers/trainers and students of the Graphic Department of the VTI Brugge (Bruges, Belgium) and the Institut Esteve Terrada i Illa Cornellà de Llobregat (Barcelona) for the design and printing of the Inspiratieboeks and posters.

?

EN L A T VER

www.tlqproject.eu

funded with support from the European Commission This project has been This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Inspiratieboek. Kwaliteitsontwikkeling op school Werkplekleren Gemotiveerd lesgeven en leermethodes

Recommend Documents