Insourcing v praxi Martin Ambler
Mercury
• Dodavatel SW a spojených služeb pro BTO • Založena 1989 • Globální působnost - 26 zemí, 3000 lidí • Centrála Mountain View, CA, USA • 1993 NASDAQ 100 • S&P 500 • Gartner’s only “Strong Positive” • 88% Fortune 100
$ Revenue in Millions
$700
• 56% Podíl trhu • 2004 obrat $686m $0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2
Historie firmy l
1957
založení firmy
l
1967
uvedení do provozu první betonárky
l
1987
založení hlavního sídla firmy v Pöchlarnu
l
1992
založení Lasselsberger Holding International
l
1998
získání majoritního podílu CHKZ
l
1999
získání majoritního podílu HOB
l
2002
získání majoritního podílu RAKO
l
2004
získání podílů KERKO, ZALAKERÁMIA, SANEX, CERAMICA LIGURE
Lasselsberger Ceramics
IT Agenda pro rok 2005 Strategic Sourcing Strategické plánování zdrojů
Compliance Soulad IT s předpisy a vyhláškami
IT Complexity Boj s komplexností
5
Outsourcing on the Rise
Cost: 44%
Strategic Sourcing
Quality: 53%
Economist Intelligence Unit, Oct., 2004
6
Evropská čísla Investiční plány pro rok 2005 1. Aplikační Management (27%) 2. Bezpečnost (21%) 3. Testování vývoje aplikací (19%)
Top 3 výzvy IT Management 1. Zvyšování kvality IT (69%) 2. Měřitelnost obchodních přínosů IT (63%) 3. Snižování nákladů na IT (56%) 7
Outsourcing nebo Insourcing • Co chtějí dodavatelé IT outsourcingu a co potřebují uživatelé IT? • IT jako jeden z nástrojů pro realizaci Business plánu • IT je interní event. externí služba – kvalita, funkčnost, nákladovost • Odlišnosti v přístupu dle odvětví
8
STRATEGIC SOURCING Výhody/nevýhody: Výhody pro podnik
Nevýhody pro podnik
•
•
Outsourcing –
•
nové technologie bez prvotních nákladů, využití je rychlejší
–
odpovědnost za oblast mimo firmu
–
optimalizace skladby nákladů (rozložení a redukce investic)
–
snadnější přístup ke světové úrovni
Insourcing –
vysoká operabilita , flexibilita
–
snadnější získávání informací
–
menší riziko úniku interních informací
Outsourcing – obtížné změny rozhodnutí – složitější řízení vztahu – toky vnitřních informací mimo podnik – obtížně kvantifikovatelné přínosy
•
Insourcing – odpovědnost za oblast a její řízení zůstává – nutnost investic do oblasti – riziko stagnace oblasti
9
STRATEGIC SOURCING Strategické plánování zdrojů v Evropě Výhody očekávané od outsourcingu: 1. Snižování nákladů na IT (50%) 2. Využití know-how externích specialistů (47%) 3. Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT (39%) 4. Zlepšení kvality IT (35%) 5. Zabezpečení a ochrana kritických dat (33%)
Nezáleží jen na nákladech.
10
Před klíčovým rozhodnutím získejte přehled , abyste mohli –
Efektivně zvládat smíšené portfolio in-house i outsourcovaných IT projektů v návaznosti na business cíle
–
Ujistit se, zda outsourcované IT iniciativy jsou testovány a následně použity s cílem dosáhnout alespoň stejné kvality a výkonu jako inhouse aplikace
–
Průběžně monitorovat a řídit outsourcing i insourcing podle obchodních metrik a SLA
–
Modelovat a optimalizovat pracovní týmy z interních i externích zdrojů
Komplexní rozhodnutí vyžaduje pečlivou přípravu 11
STRATEGIC SOURCING Evropské limity outsourcingu Největší pochybnosti: =1. Udržení přehledu nad rozptýlenými operacemi (54%) =1. Riziko poklesu kvality služeb (54%) 3. Závislost na třetích stranách (47%)
Nejdůležitější faktory úspěchu: 1. Transparentnost úrovní služeb (61%) 2. Správná priorizace úkolů (56%) 3. Záruka toho, že dodavatel služby bude schopen vyhovět budoucím požadavkům (56 %)
Přehled je klíčovým faktorem 12
Strategic Sourcing bývá nejlepší praktika pro IT Supply Chain Management
Rozhodnutí
Definice
Návrh
Vývoj
Vývoj
Testy
Zavedení
Správa
Provoz
Strategické Kandidáti pro outsourcing 13
STRATEGIC SOURCING Kandidáti pro insourcing :
– Výstupní produkt je zásadní pro vytvoření konkurenční výhody ( př. Dell Computer a jeho supply chain )
– Bezpečnostní aspekty vyžadují interní supervizi – Pokud ušetříte peníze (Není nutno slepě věřit trendům – pečlivá finanční a analýza problému a predikce scénářů může ukázat insourcing jako nejlepší variantu)
14
Mercury Optimalizace IT sourcingu Klient
Transparentnost a visibilita IT Governance
Quality/ Performance Management
Business Availability Management
Kontrola projektů a aplikací, společné řízení Outsourcer 15
Největší překážky v oblasti IT outsourcingu Odpovědi dle regionů
TOTAL
Belgie Holandsko
Česko
Dánsk o
Finsko
Francie
Německo
Izrael
Itálie
Norsko
Španělsko
Švédsko
GB
Závislost na třetí straně
53%
50%
61%
60%
43%
52%
44%
50%
57%
41%
40%
37%
48%
Nebezpečí snížení kvality služeb
53%
60%
39%
53%
50%
58%
52%
58%
47%
45%
57%
50%
62%
Průhlednost IT operací
46%
47%
36%
67%
63%
56%
56%
31%
40%
59%
53%
70%
62%
Dodržování předpisů
40%
40%
36%
50%
40%
38%
44%
38%
47%
45%
47%
47%
30%
Neprůhlednost podnikatelského přínosu
37%
33%
32%
27%
47%
46%
40%
19%
40%
34%
23%
43%
30%
Bezpečnost interních dat
31%
23%
75%
13%
20%
8%
8%
65%
40%
24%
47%
10%
30%
Nesouhlas ostatních pracovníků s offshoringem práce
30%
47%
14%
30%
37%
42%
56%
31%
30%
52%
33%
43%
38%
16
Outsourcing – poznatky z praxe
l l l l l
l
Co bude předmětem IT outsourcingu (komunikace, HW, ERP, …) Strategické rozhodnutí nemůže dělat IT manažer Outsourcing neznamená se zbavit odpovědnosti Výhody/nevýhody obecně platí, při aplikaci na konkrétní oblasti IT platit nemusí Překážky outsourcingu nebo Důvody, proč není outsourcing IT „úspěšný“ jako např. outsourcing úklidových služeb? Teritoriální outsourcing
INSOURCING IT ve střední Evropě Časté překážky pro teritoriální insourcing IT v CEE: – Lokalizace, jazykové odchylky ( desítky jazyků na malém území ) – Právní odchylky (záruky a definice rizik, přístup k datům a autorizace, bezpečnost) – Různorodost zavedeného klíčového proprietárního SW v různých částech firmy – Nestejné metriky a SLA modely – Infrastrukturní technologie je roztříštěná – Zavedení dodavatelé, modely outsourcingu – Operativní sdílení zdrojů (doprava, komunikace,…)
18
INSOURCING Nástroje, které pomáhají •
Kvalitní definice SLA – –
•
Online informace (pro každého ty správné) –
•
Průběžná online optimalizace pro řešení vysokých priorit Pružné, ověřitelné změnové procesy a nástroje
Interní katalog služeb –
•
Monitory plnění SLA, čerpání zdrojů, zdraví projektů, hlavní rizika, finanční ukazatele, …
Interní helpdesk a self-service – –
•
Reálná data pro infrastrukturní i uživatelské parametry Korektní prioritizace IT podle business procesů
Kdo a jak je může konzumovat, kolik stojí jaké úrovně
Flexibilita a škálovatelnost infrastruktury – –
Rychlá reakce na„On demand“ požadavky Schopnost vnitřního accountingu IT zdrojů
19
Centralizace je optimalizace ? Centralizované strategie, procesy, technologie Rozdělené IT zdroje Technologické ostrovy
BU IT Tým A
BU IT Tým B
Praha Tým
Aplikace podle rolí
Insource
Dillí Tým Offshore
Centralizovaná Infrastruktura Corp IT Tým C
Projekt Tým D
Mnichov Team Insource
Moskva Team Sdílené Procesy & Expertiza
Outsourcing
20
Jaká je nejlepší cesta k centralizaci?
Úroveň 4 Úroveň 3 Úroveň 2 Úroveň 1
Úroveň 0 Procesy jsou v rané fázi
Základní automatizace Infrastruktura / Projekt
Sdílené procesy & znalosti
Interní Managed Service
Sila s centralizovanými aplikacemi
Nabídka Mercury
21
INSOURCING Resource management •
Přehled o zdrojích – Viditelnost všech zdrojů v organizaci, dynamické mapování a organizační strukturu – Aktuální znalosti a dovednosti, alokaci na projektech a činnostech, dostupnost a interní cena
•
Modelování zdrojů – Hledání optimálního scénáře pro nové projekty z hlediska obsazení konkrétních znalostí nebo přímo jmenovitých zdrojů – Přímé napojení na strategické řízení portfolia, schvalovací procesy programů a budgeting – Celopodnikový vyhledávání zdrojů
•
Optimalizační a změnové mechanismy – Průběžná online optimalizace pro řešení vysokých priorit – Pružné, ověřitelné změnové procesy a nástroje 22
INSOURCING Resource management
23
Insourcing – poznatky z praxe
Bod zvratu ekonomické výhodnosti Insourcingu/Outsourcingu – krátkodobé a dlouhodobé hledisko l Překážky pro teritoriální Insourcing IT – je řešením teritoriální Outsourcing ? l Centralizace jako forma interního Outsourcingu l Řízení zdrojů je klíčový faktor úspěchu Insourcingu
Kde pro Vás může být IT outsourcing v příštích dvou letech nejpřínosnější? Redukce nákladů a zvyšování kvality IT
Zvyšování kvality IT
Redukce nákladů
Redukce nákladů
TOTAL
Rakousko Švýcarsko
Česko
Fran cie
1 - nízká priorita
10%
3%
13%
2
19%
10%
23%
20%
3
27%
20%
23%
4
26%
40%
5maximální priorita
18%
27%
Německo
Velká Británie
Zvyšování kvality IT
TOTAL
Rakousko Švýcarsko
Česko
Francie
Německo
Velká Británie
6%
6%
8%
10%
1 - nízká priorita
9%
7%
4%
20%
2
22%
17%
23%
36%
34%
31%
40%
16%
26%
3
30%
27%
53%
30%
28%
35%
23%
30%
36%
26%
4
27%
27%
20%
18%
20%
16%
17%
10%
44%
18%
5maximální priorita
13%
23%
3%
10%
12%
10%
25
Kde pro Vás může být IT outsourcing v příštích dvou letech nejpřínosnější? Externí know-how a měřitelnost podnikatelských přínosů
Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT
Získání externího know-how Spolupráce s IT specialisty, kteří nejsou "in house"
TOTA L
Rakousko Švýcarsko
1 - nízká priorita
6%
7%
2
18%
10%
3
27%
4
29%
5maximální priorita
19%
Franci e
Německo
Velká Británi e
10%
8%
8%
11%
24%
24%
34%
17%
54%
20%
22%
26%
30%
32%
26%
20%
26%
4%
20%
37%
Česko
26%
6%
Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT (business value)
TOTAL
Rakousko Švýcarsko
Česko
Fran cie
Německo
Velká Británie
1 - nízká priorita
14%
17%
17%
22%
10%
10%
2
21%
30%
27%
28%
24%
12%
3
29%
7%
23%
20%
26%
36%
4
24%
27%
30%
22%
22%
32%
5 - maximální priorita
12%
20%
3%
8%
18%
10%
26
Business Technology Optimization Governance Compliance
Applications Complexity
Strategic Sourcing
Business Value
Governance
Quality Performance Availability
27
Závěrečné doporučení
l
IT jako nedílná součást podnikové obchodní strategie
l
Insourcing / Outsourcing v kombinaci
l
Klíčové rozhodnutí přijímat dle procesů IT odděleně (HW, ERP, komunikace atd.)
