INOVACE A KREATIVITA: Renata Mrázová: I nenápadné nápady mohou odvrátit nápadné pády. 5

č. 10 2011 VYDAVATEL ČASOPISU:

Renata Mrázová: „Recept proti vyhoření? Nemít práci jako jedinou prioritu v životě.“ 16

Úspěch firem spočívá v podpoře sebevědomí lidí 24 SOUVISÍ HR MARKETING S KONKURENCESCHOPNOSTÍ?

PARTNER ČASOPISU

INOVACE A KREATIVITA: I nenápadné nápady mohou odvrátit nápadné pády.

5

29

Na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected] [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 10. 2011. ISSN 1212-690X

INU, INOVACE…

J

e až s podivem, jak dobře podstatu našeho moderního světa vystihují staré židovské anekdoty. Třeba hned ta, jak přišel Kohn k  rabínovi se stížností na neobyvatelnost svého příbytku způsobenou nepoměrem velikostí rodiny a příbytku. Rabín vše vyslechl, pečlivě zvážil a pak mu krok po kroku radil, aby si do svého bytu přidával králíky, slepice, prasata a jinou domácí havěť. Teprve, když Kohnovo zoufalství dosáhlo vrcholu, přišel rabín s návrhem zase se veškeré havěti jedné po druhé zbavovat. Nakonec Kohn po dlouhé době dosáhl výchozího stavu a obýval byt se svou početnou rodinou, ale už bez zvířat. Nemohl si rabínovy rady vynachválit a byl mu vděčen za jeho inovativní přístup. Co už není starý židovský vtip, ale syrová realita současného života, bývá jen obtížně rozlišitelné. Určitou obdobou předchozího příběhu je fenomenální úspěch telefonu zvaného iPhone. Říkáte si, co na něm bylo tak zajímavého, že na něj lidé na celém světě byli ochotni stát fronty a dokonce i nocovat před obchody? Geniální Steve Jobs, v roli rabína, přišel s myšlenkou jednoduchého telefonu! Po všech těch inovací, kdy během dlouhých let předháněl jeden výrobce druhého, aby získal přízeň zákazníků, nastal průlom opačným směrem. Steve Jobs do konstrukce telefonu zařadil jen minimum funkčních prvků, ale ty nechal propracovat do nepřekonatelné dokonalosti. Mix minimalistického přístupu a promyšleného marketingu dotáhl lidi až do spacáků ve frontách před obchody. Když už jsme u telefonování, zdržme se u další vlny hektických inovací. Ještě před pár lety nebylo žádným problémem pro majitele telefonu pochopit systém účtování uskutečněných telefonních hovorů. Jednoduše řečeno, co kdo provolal, to si zaplatil. Kdo je dnes však schopen rozluštit závratné množství „výhodných“ tarifů a vybrat si z nich jeden jinak, než že na náhodně zvolený ukáže prstem? A kdo je dnes schopen využít všech možností, voleb, předvoleb, stylů, formátů a dalších cerepetiček, kterými je prorostlý počítačový software, který měl původně sloužit k napsání dopisu? Je taková intenzita inovací nevyhnutelná? To napadá dnes mnohého „staromilce“. Pokud nemáte vlastní zkušenost labužnického prožitku, nalistujte se mnou příslušnou stránku v průvodci francouzskými sýry. Dočtete se, že „sýry cantal a salers se po dvě tisíciletí vyrábějí v  horách Auvergne podle tradičního postupu, který se podnes nezměnil“. Když si dále přečtete senzorické charakteristiky nebo zkrátka rovnou tyto sýry ochutnáte, pochopíte, že oblíbené heslo nenapravitelných potravinářských inovátorů, „nová, lepší receptura“, by v tomto případě na úrodnou půdu nepadlo. Abychom nemuseli pomyslně cestovat do antické Galie, stačí si zajet koupit k Dolejším do Davle „macešku“, kterou tu připravují podle původního receptu velkouzenáře a průmyslníka Emanuela Macešky ze začátku dvacátého století. Zkuste jí něco vytknout, zkuste na ní něco inovovat! Lidé mají v  podstatě rádi jednoduchost. Podle mnoha vědeckých průzkumů si většina lidí z mnoha dostupných možností vybere přednastavenou, tzv. default volbu. Obávám se, že nejsem zdaleka sám, komu vrtá v hlavě, kdo asi tak vymyslel heslo „kdo neinovuje, nepřežije“ a proč do toho zatáhl celou naši slavnou civilizaci. Nešla by kreativita využívat lépe, než na inovace?

EDITORIAL

V y da va te l: People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected]

HR

forum|říjen

20113

Obsah

FORUM

KNOW HOW

Moderní doba přináší velké změny. Vývoj nových technologií postupuje mílovými kroky. Technika je mnohdy chytřejší než my sami. Kdo se ještě nezaregistroval na sociální síti, jako by nebyl. Zároveň s tím ale začínáme čím dál víc řešit mezilidské vztahy. Klademe důraz na vlastní vyrovnanost a spokojenost. Současný svět stojí na inovacích, a to má velký dopad i na sféru HR. Dovedeme si představit inovace v technologii a výrobě, ale jak vypadají právě v HR a v čem spočívají? V systémech, „jiné“ práci s lidmi, flexibilitě a zároveň větší míře odpovědnosti za byznys? Lze inovovat ve firemní kultuře? A co ve vzdělávání a rozvoji?

Vyrobte si své talenty...................................... 20 Superstar v profesiách: zručne komunikujúci kreatívec................... 22 MONA GÁLIKOVÁ Dlouhodobě úspěšné firmy podporují sebevědomí svých lidí........................................ 24 rozhovor s Jiřím Pavlíčkem ALENA KRÁLÍKOVÁ

HR profesionálové jako architekti leadershipu................................................................ 5 rozhovor s Davem Ulrichem ALENA KRÁLÍKOVÁ Vzděláním ke spokojenosti aneb moderní HR................................................... 8 KATEŘINA BERÁNKOVÁ Příležitost dělat věci, které nikdo jiný nedělá................................................................ 10 rozhovor s Leošem Válkou ALENA KRÁLÍKOVÁ There Is No Box To Step Outside Of................................................................ 12 RENEE SELIKOWITZ Flexibilní formy práce jako nástroj inovace v HR........................................................... 14 KLÁRA GOJIŠOVÁ

PRAVIDELNĚ People Management Forum informuje................................................................. 26 ZITA LARA Umění lhát a jak se nedat obelhat.............28 JIŘINA HLOUŠKOVÁ Dobrý HR marketing přispívá ke konkurenceschopnosti............................... 29 rozhovor s Radkou Bürger a Petrem Likem ALENA KRÁLÍKOVÁ Kvalitní zaměstnanci – priorita číslo jedna........................................... 32 HANA VELÍŠKOVÁ

HR forum čtěte též online viz obsah na straně 34 www.hr forum.cz PROFESIONÁL

Recept proti vyhoření? Nemít práci jako jedinou prioritu v životě........... 16 rozhovor s Renatou Mrázovou ALENA KRÁLÍKOVÁ „Každý má svou cestu, na níž se objevují různé příležitosti. Je správné, aby je zvážil a rozhodl se, zda jich využije. Já jsem kývla,“ říká Renata Mrázová. Neřešila jen tak ledajakou nabídku – šlo o post generální ředitelky ING Pojišťovny… Jaké kroky ve funkci už má za sebou a které s kolegy plánuje? Jaká je její dosavadní kariéra ve finančním sektoru?

4HR

forum|People

Management Forum

Forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA D. U lrich | K. B eránková | L. V álka | R. S elikowitz | K. G ojišová

HR PROFESIONÁLOVÉ JAKO ARCHITEKTI LEADERSHIPU V PROGRAMU PODZIMNÍCH KONFERENCÍ SE VYJÍMÁ JMÉNO OSOBNOSTI, KTERÁ BYLA ČASOPISEM BUSINESS WEEK OZNAČENA ZA MANAŽERSKÉHO GURU, JE POVAŽOVÁNA ZA JEDNOHO Z INOVATIVNÍCH A KREATIVNÍCH LÍDRŮ A NEJVLIVNĚJŠÍCH OSOB V HR OBORU. DAVE ULRICH VYSTOUPÍ V PRAZE 25. ŘÍJNA NA KONFERENCI FUTURE OF HR – NEW VISION OF HR IN VALUE CREATION. JEŠTĚ PŘEDTÍM STIHL ODPOVĚDĚT NA NĚKOLIK OTÁZEK K LEADERSHIPU… Jaké jsou klíčové principy v současném byznysu?

DAVE ULRICH působí jako profesor na Ross School of Business, University of Michigan, a je zakladatelem a partnerem RBL Group, poradenské společnosti, která pomáhá organizacím a jejich vedení ve vytváření hodnoty. Zabývá se studiem toho, jak organizace budují své schopnosti vést, rychle reagovat, učit se, vykazovat odpovědnost a pečovat o talenty prostřednictvím zkvalitňování lidských zdrojů. Přispěl k vytvoření několika databází, které poskytují poznatky o možnostech slaďování strategií, potenciálu organizací, postupech a kompetencích v oblasti lidských zdrojů a výsledcích, které zajímají zákazníky a investory. Napsal přes 175 článků a kapitol do různých publikací a 23 knih; jako příklady uveďme ty nejnovější: Asian Leadership (2010, Robert Sutton), The Why of Work (2010, Wendy Ulrich), Leadership in Asia (2009), HR Transformation (2009 Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark Nyman), nebo Leadership Code (2008 Norm Smallwood, Kate Sweetman). V letech 1990–1999 pracoval jako editor časopisu Human Resource Management a působil v redakční radě dalších odborných časopisů.

leadershipu

V  dnešní ekonomice vidíme dva formující se principy leadershipu. Za prvé je důležité se posunout od zaměření na lídra-jednotlivce k  leadershipu napříč organizací. Pokud se totiž leadership stane způsobilostí organizace, nebude její budoucnost záviset na pouhém jednotlivci, ale na skupině, nebo chcete-li kohortě, lídrů. Za druhé je nutné si uvědomit, že efektivní leadership spočívá ve vytvořené hodnotě, nikoli ve vykonaných krocích. Tvorba hodnoty se orien­tuje vně organizace a zahrnuje zákazníky, investory a komunitu. V  takovém případě – spočívá-li pozornost leadershipu mimo vlastní firmu – hovoříme o tzv. leadership brand. Firemní produkt a značka by totiž měly být doplněny o značky leadershipu, uvnitř i vně organizace.

Proč

je koncept leadershipu v  poslední

době ještě více zdůrazňován, než kdykoli v minulosti, a proč by se měl výrazněji odrážet ve způsobu řízení a rozvoje firem?

Konkurence dokáže více než pohotově okopírovat produkty, služby, náklady nebo technologie. Mnohem těžší je opsat kvalitu leadershipu. Dobří lídři přijímají rozhodnutí o produktech, službách, nákladech a

techno­logiích a jejich prostřednictvím budují budoucí důvěru ze strany investorů, zákazníků a zaměstnanců. Má-li firma růst, potřebuje lídry s  unikátními schopnostmi předvídat a vytvářet budoucnost.

Jak

lídry definovat, kde je hledat, jak je

rozvíjet a jak je podporovat v  tom, aby dokázali věci měnit a implementovat je?

Lídři jsou jednotlivci, kteří dokáží pomoci svým následovníkům uskutečnit požadovanou práci. Mezi jejich kompetence patří dovednost nastavit směr a umožnit, aby se věci děly, schopnost řídit dnešní talenty i rozvíjet budoucí pracovní sílu, a v  neposlední řadě i jejich osobní důvěryhodnost. Lídry lze rozvíjet tréninky a dalšími praktickými příležitostmi, v nichž mohou prokázat své klíčové kompetence. Dokáže-li organizace institucionalizovat systémy podpory leadershipu, stanou se rychle zdrojem udržitelné výhody. Více informací o konferenci Future of HR – New Vision of HR in Value Creation, na níž Dave Ulrich vystoupí, najdete na www.konference.cz. -zrPokračování rozhovoru hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz!

HR

forum|říjen

20115

Pelmel

N alaďte se na podzim Časem, díky němuž si užijete poslední záchvěvy babího léta

Na Slovensku

a na­bijete se energií na podzimní plískanice, je období mezi 26. zářím a 10. listopadem, kdy se koná již 16. ročník mezinárodního hudebního festivalu Struny podzimu. Festival je křižovatkou mezi jazzem a klasikou, tradicí i experimentem. Jeho program představuje výběr jazzu, klasické hudby, sofistikovaného crossoveru, staré hudby a worldmusic v podání výrazných osobností současné hudební scény. „Naší ambicí je nabízet program, který jinde neuslyšíte, aby každý koncert byl unikátní. Ostatně letos poprvé se každý z festivalových večerů koná v jiném koncertním sále,“ říká umělecký ředitel Marek Vrabec. Vedle Dee Dee Bridgewater, která festival v září zahájila, je v programu zastoupen i houslista Thomas Zehetmair nebo legendární tenor- a altsaxofonista Charles Lloyd. S fúzí židovské a arabské hudby s evropskou tradicí i současnými tendencemi přijíždí kontrabasista Avishai Cohen a organizátoři přivítají i jazzového pianistu Roberta Glaspera, který se pohybuje mezi jazzem a hip hopem. Operní pěvec Sir Willard White vzdá hold americkému zpěvákovi a bojovníku za práva Afroameričanů Paulu Robesonovi. Originální zážitky slibuje i multimediální projekt Uniko finského akordeonisty Kimma Pohjonena nebo vystoupení mezzosopranistky Vivicy Genaux, jíž doprovodí soubor Collegium 1704. Více se dozvíte na www.strunypodzimu.cz – a to včetně barvitého programu pro děti nebo projektu Spotlight, který je platformou pro představení mimořádných mladých talentů!

Slovenské centrum fundraisingu pořádá ve dnech 13.–14. října slovensko-českou konferenci s názvem Remeslo má zlaté dno... Alebo deravé?, která se koná v prostorách Sovenskej sporiteľne (Tomášikova 48) v Bratislavě. Záštitu nad ní převzala premiérka slovenské vlády Iveta Radičová. Konference je podle organizátorů příležitostí k setkání a výměně zkušeností mezi fundraisery, donory a zájemci o téma získávání zdrojů, ale i k dalšímu rozvoji a nalezení inspirace. Přináší totiž podněty od zkušených expertů jak ze slovenskočeského regionu, tak ze zahraničí s tím, že se zaměří na posílení profesionálního fundraisingu. Letos se o své zkušenosti podělí Kay Sprinkel Grace z USA, Tony Myers z Kanady nebo Bernhard Drumel z Rakouska. Přidají se k nim mj. Jana Kelecsényi ze Slovenského výboru pre UNICEF, Tomáš Vyhnálek z Člověka v tísni, Andrej Kiska z Dobrého anjela nebo Ota Kubinec z Hnutí Duha. Více se o konferenci dozvíte zde (včetně registrace): http:// fundraising.sk/2-sk-cz-konferencia.

Pelmel

o fundraisingu!

Čtěte respektované médium …a ještě se rozvíjejte v angličtině, nebo jeho předplatné poskytněte jako benefit pro kolegy-expaty. Předplatné International Herald Tribune (IHT) je v současnosti dostupné s 59 % slevou. Co získáte? Denně globální 20stránkové vydání International Herald Tribune (global edition of NYTimes), a to včetně přístupu na online verzi, která byla – stejně jako stránky New York Times – zpoplatněna. Podle lídrů a tzv. decision makers IHT představuje důvěryhodné médium, které přináší komplexní informace k hlavním tématům, která „hýbou světem“ – a to už od roku 1887, kdy byl deník založen v Paříži. Dnes IHT využívá jak zdrojů New York Times, tak své 6HR

forum|People

Management Forum

sítě korespondentů. Deník je dlouhodobě hodnocen jako jeden z nejspolehlivějších informačních zdrojů: do současnosti získal 101 Pulitzerových cen a mnohá jiná ocenění žurnalistiky. Noviny jsou určeny pro ty, kdo potřebují vědět, co se ve světě děje a co to znamená, ty, kteří působí napříč sektory a obory a jsou „doma“ v různých kulturách – tedy lídry v byznysu i politice.  Vyjádřeno čísly šestiměsíční předplatné vyjde na 330 eur a zahrnuje vedle novin a online přístupu bonus v podobě sedmého měsíce zdarma a jednou za tři měsíce T-Style Magazine. Roční předplatné funguje podobně: trvá ve výsled­ ku 14 měsíců a stojí 525 eur. Více se dozvíte na [email protected].

S voboda v práci bude "naživo" 10. listopadu proběhne v pražském kině Vzlet konference Svoboda naživo, propagující "svobodu v práci" jako způsob, jak organizovat a řídit firmu. Svoboda v práci znamená pojetí práce a řízení společnosti, založené na principech osobní svobody, kdy zaměstnanci mají velkou volnost a spolurozho­dovací pravomoci, vyvážené osobní odpovědností a sebeřízením. Principy tohoto konceptu úspěšně realizují firmy jako Google, Zappos nebo Harley Davidson. Na akci vystoupí zhruba desítka převážně českých řečníků, kteří principy svobody v práci úspěšně aplikují ve svém profesním životě, například ředitelka českého Google Tatiana le Moigne, ředitel společnosti Et Netera Martin Černohorský, zakladatel Podnikatelské univerzity IPA Slovakia Ján Košturiak, nebo Isaac Getz, přední světový myslitel svobody v práci a autor stejnojmenného bestselleru. „Stejně jako děti, i my dospělí se učíme tím, že napodobujeme ostatní. Proto potřebujeme příklady spojení slov "svoboda" a "práce" a proto zveme především lidi z firem, kde lidé mají možnost dělat většinu času to, co je baví, a v čem jsou nejlepší,” říká Tomáš Hajzler ze společ­nosti Peoplecomm, která setkání organizuje a podíle­la se na překladech a českém vydání knih Svoboda v práci (Brian M. Carney & Isaac Getz), Štěstí doručeno (Tony Hsieh) nebo Podivín (Ricardo Semler). Cílem konference je shromáždit české a slovenské pří­klady svobodnějšího fungování ve firemním, ale také vzdělávacím světě, propojit inovativně smýšlející firmy a jednotlivce a vytvořit příležitosti pro jejich další spolupráci.

Z ajímá vás architektura? …pak určitě víte, že byste si ve dnech 10.–23. října neměli

nechat ujít pražský Architecture Week, který slibuje to nejlepší z moderní architektury. Jeho tématem je letos „univerzální město“, architektura a urbanismus zemí Visegrádské čtyřky, tedy České republiky, Slovenska, Polska a Maďarska, a výstava Arch Cities, kterou najdete v Letohrádku královny Anny na Pražském hradě. Součástí programu je i celá řada přednášek světových architektů, které bude hostit Národní technická knihovna. Program výstav, přednášek a dalších akcí hledejte na www.architectureweek.cz.

Seznamte se s vítězi 14. ročníku Ceny Via Bona Nadace VIA společně s The Kellner Family Foundation a dalšími partnery vyhlásila koncem září vítěze dalšího ročníku ocenění za firemní a individuální filantropii. Letošní novinka: Cena za osobní zaujetí, která je spolu s Cenou novinářů určena individuálnímu dárci, reflektuje vývoj v českém dárcovství. Po dva roky trvajícím poklesu totiž meziročně vzrostl objem soukromých darů v ČR o 2,3 %, a to právě díky individuálním dárcům. Cenu novinářů pro individuálního dárce dostal Břetislav Tůma za dlouhodobou filantropickou činnost, jíž s osobním nasazením podporuje rozvoj Opavska. Srdcařem roku je PhDr. Jaroslav Šturma za celoživotní práci pro zdravotně postižené děti a jejich rodiny. Z firem si ocenění v kategoriích dle velikosti odnesly Vodafone Czech Republic za podporu České asociace streetwork a LAW CZ za podporu vybraných neziskových organizací, například TyfloCentrum Brno, která poskytuje sociální služby pro klienty se zrakovým postižením. Firma LMC byla oceněna za odvahu podpořit inovativní projekt v podobě koncepce pomoci lidem se zdravotním postižením při hledání zaměstnání. Ocenění za zapojování zaměstnanců do dárcovství/dobrovolnictví obdržela KPMG Česká republika (článek přibližující tuto iniciativu najdete na www.hrforum.cz). Z ceny za dlouhodobé partnerství se těší Telefónica Czech Republic, a to za komplexní pomoc Sdružení Linka bezpečí. Více se dočtete na www.nadacevia.cz.

HR

forum|říjen

20117

Téma

VZDĚLÁNÍM KE SPOKOJENOSTI

ANEB MODERNÍ HR M oderní doba přináší velké změny. Vývoj nových technologií postupuje mílovými kroky. Technika je mnohdy chytřejší než my sami. Kdo se ještě nezaregistroval na sociální síti, jako by nebyl. Zároveň s tím ale začínáme čím dál tím víc řešit mezilidské vztahy. Klademe důraz na vlastní vyrovnanost a spokojenost. Současný svět stojí na inovacích, a to má velký dopad i do sféry HR.

Inovace jako správná cesta

Kdysi se vše dělalo ručně. Postupně, díky inovacím, těžkou práci převzaly stroje. Dnes nám řádně ulehčují i činnosti duševní. Aby se firmy udržely na trhu a byly dál konkurenceschopné, musí nejen investovat do obnovy strojů či počítačů, ale hlavně do kvalitních lidí. Právě oni tvoří základní kapitál společností. Nestačí stavět na léta „zajetém“ systému vzdělávání, ale je třeba umět se zaměstnanci pracovat a umožnit jim, aby vydali co nejvíc ze svého potenciálu. Jednoduše řečeno, je třeba modernizovat i personální praxi.

„Inovace v HR se odehrává v podstatě neustále. Nemusíme jít až na začátek společenských změn – stačí se podívat třeba o deset let zpět. Inovace zasahují veškeré personální činnosti od náboru, přes zaškolení zaměstnanců, jejich další vzdělávání, až po rozvoj kompetencí apod. Každý zkušený HR manažer by mohl dlouho povídat o své práci „dříve“ a „nyní“,“ upozorňuje Luboš Rejchrt z personální agentury Grafton Recruitment s.r.o. „Personalistika se potřebuje inovovat sama, re-definovat svoje poslání uvnitř společnosti. První z postřehů je, že musí být více propojena s byznysem a do jejích řad měli vstupovat právě ti lidé, kteří byznysem prošli a mají tak i nastavené myšlení. To je základ inovace HR,“ doplňuje ho Filip Černý, personální ředitel firmy AutoCont.

Je třeba začít u pramene

Každý podnik je jiný a zřejmě neexistuje jednotný nástroj či návod, který by říkal, jak nejlépe inovovat personalistiku. Jedno však společné mají – aby mohlo k patřičným změnám

číslo měsíce

2,2%

Česká ekonomika v letošním druhém čtvrtletí meziročně vzrostla o 2,2 %, ve srovnání s předchozím čtvrtletím činil růst hrubého domácího produktu 0,1 %. Předběžné odhady Českého statistického úřadu přitom uváděly meziroční růst o 2,4 % a mezičtvrtletní o 0,2 %. Údaje tak podle analytiků potvrdily, že ekonomika ČR zpomaluje. Táhne ji zahraniční obchod, zatímco domácí poptávka strádá. Nezaměstnanost v srpnu stagnovala na 8,2 %, v příštích měsících se ale očekává zvýšení míry nezaměstnanosti. Stagnace nezaměstnanosti je podle Pavla Mertlíka z Raiffeisenbank výsledkem dvou protichůdných tendencí, kdy se postupné mírné zlepšování situace na trhu práce střetlo se sezonním nástupem absolventů škol do evidence úřadů práce. „Výsledkem je 'remíza', kdy vliv obou protichůdných faktorů se vzájemně anuloval,“ uvedl Mertlík.

8HR

forum|People

Management Forum

dojít, nestačí jen přijít s nápadem. Pokud začne vedení tvořit novou firemní kulturu „svrchu“, může se stát, že vzniknou báječné strategie a vize určené zaměstnancům, ale tím to skončí. Lidé nový systém nepřijmou a všechna snaha vyjde naprázdno. „Řešení je přitom jednoduché. Zapojme lidi a nechme je vytvořit to, v čem žijí a pra­cují. Zeptejme se jich na jejich názory a po­třeby; pak začněme budovat firemní kulturu. Jedině tak může být opravdová,” navrhuje Alexandra Knoblochová, HR expertka a kouč. Doplňuje ji Filip Černý: „Největší překážkou pro inovaci HR je často HR oddělení samo. Bývá totiž zkostnatělé, je obsazeno již několik let stále stejnými personalisty, kteří nechápou podstatu businessu firmy a nemluví „jazykem“ manažerů profit center.“ V souladu s tímto názorem je i Luboš Rejchrt, který tvrdí, že doba, ve které žijeme, si žádá „jinou“ práci s lidmi už proto, že jsme do našeho slovníku zavedli pojmy jako je Generace X, Y nebo Z. „S každou touto kategorií personalisté pracovali a pracují jinak. Svou práci musí přizpůsobovat tak, aby vše bylo pochopitelné právě pro poslední generace,“ dodává. Více než kdykoliv v minulosti je tedy nutná srozumitelná komunikace, která zapojí zaměstnance do vývoje podniku. Firemní intranety nebo časopisy, ve kterých vedení informuje o aktuálním dění a dává pracovníkům možnost ovlivnit chod společnosti, už dnes nejsou výjimkou a sehrávají významnou roli. V souvislosti s principy moderního řízení a vítanou zpětnou vazbou napříč organizací mohou lidé přicházet s  návrhy na zlepšení, které bude vedení akceptovat. Ostatně, kde jinde čerpat ty pravé podněty, když ne přímo u zdroje? „Úspěch zažije ta firma, která dá pracovníkům a manažerům možnost společnost tvořit a žít pro ni. Lidé mají zodpovědnost, ale také patřičné pravomoci. Cítí důvěru ze strany majitelů i nejbližších nadřízených

v jejich schopnosti posouvat firmu dál. Všichni potřebují vědět, že dostali šanci, že jim vedení věří. Takto získané zkušenosti následně vrací společnosti, která jim tuto příležitost otevřela. Pak můžeme hovořit o inovativním systému řízení,“ zdůrazňuje Luboš Rejchrt.

Vzdělání šité na míru

Rozličné odborné či jazykové kurzy patří k benefitům, které dnes firmy běžně nabízejí novým i stávajícím zaměstnancům. Jejich rozsah, náročnost či atraktivita se liší podle pracovního zařazení, ovšem jejich nabídka bohužel ne vždy vychází z  aktuální potřeby firmy, nebo dokonce zaměstnance. Člověk kurz nebo trénink sice absolvuje, ale nabyté znalosti v  praxi nikdy neuplatní, případně omezeně. Má zápis do životopisu, ale společnost z  něj nic navíc nezíská. Naopak, ztrácí a hned dvakrát – zbytečně vynaložené prostředky a čas, který dotyčný strávil mimo pracoviště. “Většina školení a vzdělávání je ve své formě velmi tradiční. Částečně proto, že to obvykle více či méně funguje. Nejlepší inovace jsou ale nejméně populární, protože jsou riskantní,” říká David Bentley z konzultantské a poradenské společnosti SpenglerFox a dodává: “Lidem musí být umožněno dělat chyby, ze kterých se mohou učit.” „Velké nedostatky vidím již v  přijímání lidí. Často dochází k tomu, že firma přijme člověka na místo, na němž on však vůbec nevyužije svůj talent a trápí se pak obě strany. Je potřeba správně odhadnout, na jakou práci se daný člověk hodí a jakou dělat chce a umí. A tu mu pak nabídnout,“ doplňuje ho Alexandra Knoblochová. Ve společnosti AutoCont, která se zabývá komunikačními a informačními technologiemi, na to šli jinak. “Máme zavedený systém, který vychází z firemní strategie do roku 2013. Fungujeme jako interní konzultantská společnost. Každý rok procházíme s  manažery tzv. analýzou potřeb, kdy nastavujeme cíle rozvoje, náboru atd. na celý rok. Vycházíme přitom z  dlouhodobých strategických cílů. Na základě této analýzy pak vytváříme nabídku, nad níž vyjednáváme, a po jejím schválení rozjíždíme projekt rozvoje v  dané divizi. Ten je šitý na míru – s  otevřenými kurzy nepracujeme,” popisuje firemní praxi Filip Černý. Možnosti rozvoje probírají vedoucí pracovníci s podřízenými

tržiště VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ A DANĚ

Ministerstvo financí vydalo sdělení k aplikaci § 24 odst. 2 písm. j) bodu 3 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění účinném od 1. 1. 2008, podle kterého může zaměstnavatel uplatnit v základu daně z příjmů výdaje (náklady) na provoz vlastních vzdělávacích zařízení nebo výdaje (náklady) spojené s odborným rozvojem zaměstnanců a rekvalifikací zaměstnanců zabezpečovanými jinými subjekty, s výjimkou výdajů (náklad) vynaložených na zvýšení kvalifikace. Podle § 7 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) je mateřská školka od 1. 1. 2005 školou uskutečňující vzdělávání. To znamená, že výdaje (náklady) na vlastní, tzv. firemní, mateřské školy lze uplatňovat podle § 24 odst. 2 písm. j) bod 3 zákona o daních z příjmů jako výdaje (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů. Nepeněžní plnění spočívající v bezplatném použití takové mateřské školy jako vzdělávacího zařízení však není osvobozeno od daně podle § 6 odst. 9 písm. d) zákona o daních z příjmů, neboť se nejedná o plnění z FKSP, sociálního fondu, ze zisku po zdanění a nebo na vrub daňově neuznatelných výdajů (nákladů); u zaměstnance se zmíněné plnění posoudí jako zdanitelný příjem ve výši ceny obvyklé. Pro uplatnění výdajů (nákladů) spojených s odborným rozvojem zaměstnanců a rekvalifikací zaměstnanců zajišťovanými jinými subjekty je rozhodné, zda se v konkrétním případě nejedná o zvyšování kvalifikace. Pojmy „odborný rozvoj“ a „zvýšení kvalifikace“ jsou převzaty ze zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Pro účely zákona o daních z příjmů je zásadní zejména odlišení pojmů „prohlubování kvalifikace“ a „zvýšení kvalifikace“. Prohlubování kvalifikace se v souladu s § 230 odst. 3 zákoníku práce považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. Naproti tomu čas věnovaný zvyšování kvalifikace je považován za překážku v práci na straně zaměstnance – v tomto případě je zaměstnavatel povinen poskytnout pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu pouze v případech vymezených v § 232 zákoníku práce; přitom náhrada mzdy podle tohoto ustanovení je uznatelným daňovým výdajem podle § 24 odst. 2 písm. p) zákona o daních z příjmů. Dále podle § 231 odst. 3 zákoníku práce je zvyšováním kvalifikace vždy takové vzdělávání, které zvláštní předpis označí za zvyšování kvalifikace.

pravidelně během motivačního rozhovoru, a to s ohledem na interní katalog kurzů, z něhož si mohou zaměstnanci vybrat. “Katalog i obsahy tréninků jsme vytvořili sami, a to na základě požadavku manažerů. Následně jsme vybírali trenéry, kteří jsou schopni vytrénovat naše lidi dle našich představ,“ vysvětluje personální ředitel. Ve společnosti SpenglerFox zajišťuje pravi­ delná školení externí dodavatel. „Máme různé kurzy pro researchery a konzultanty. Obě sku­ piny mají možnost se jednou za měsíc

připojit k  video konferenci: naše pobočky po světě se totiž postupně střídají v po­řádání školení pro ostatní kanceláře. Tyto tréninky se konají zhruba každých šest měsíců a trvají většinou dva až tři dny. Tam se také budují a udržují osobní kontakty a mezilidské vzta­hy – většinou v hotelovém baru na konci dne – což na nás má užitečný vedlejší efekt. Odstraňuje to bariéry a posiluje spolupráci v týmech i s ostatními navzájem,“ uzavírá David Bentley. Kateřina Beránková

HR

forum|říjen

20119

Téma

PŘÍLEŽITOST DĚLAT VĚCI, KTERÉ NIKDO JINÝ NEDĚLÁ „JE VLASTNĚ PRIVILEGIUM, ŽE MOHU BÝT SOUČÁSTÍ EXPERIMENTU, PROTOŽE DOX EXPERIMENTEM A PŘÍBĚHEM S OTEVŘENÝM KONCEM VLASTNĚ JE. MOŽNOST RISKOVAT VNÍMÁM JAKO MNOHEM PŘÍNOSNĚJŠÍ NEŽ POCIT BEZPEČÍ, JISTOTY A PŘEDVÍDATELNOSTI. TEN JE PŘECE INDIVIDUÁLNÍ… LIDÉ SE ALE TAK ČASTO DO NEPŘEDVÍDATELNÝCH OKOLNOSTÍ NEVRHAJÍ,“ ŘÍKÁ LEOŠ VÁLKA, NENÁPADNÝ MUŽ, KTERÝ SPOLU S TROJICÍ SPOLEČNÍKŮ STÁL U VZNIKU CENTRA SOUČASNÉHO UMĚNÍ DOX V PRAZE. TO SI ZA TŘI ROKY SVÉHO FUNGOVÁNÍ VYDOBYLO VÝBORNÉ JMÉNO – MEZI ODBORNÍKY I TĚMI, KDO „JEN“ VYHLEDÁVAJÍ ZAJÍMAVÉ VÝSTAVY A KREATIVNÍ PROSTŘEDÍ. V Austrálii i by se, že jste

po návratu do

Prahy

jste úspěšně podnikal.

Zdálo

se najednou změnil a pustil jste se do oboru úplně

jiného a ne zcela finančně výnosného.

Jak jste dospěl k tak zásad-

nímu přehodnocení svého profesní směřování?

Rozhodnutí vzniklo ne na základě ambice nebo životního snu, ale díky seznámení s  prostorem, o který jsem se původně zajímal jako developer. Chtěl jsem tady vybudovat rezidenční projekt, luxusní a velkorysé autentické loftové bydlení v Praze. Když jsem si ale prohlížel prostory – bývalou továrnu, ukázalo se, že skýtají úžasnou příležitost pro vybudování galerie. Byly to jasné galerijní prostory. Původně tento prostor měl být smysluplným komerčním záměrem, tedy ve smyslu peněz. Místo toho se stal nesmírně neziskovým projektem.

Myšlenku galerie jste naplnili a rychle dosáhli toho, že si vydobyla obrovský respekt… 19. října to budou tři roky od chvíle, kdy jsme DOX otevřeli veřejnosti. Úspěch má dvě úrovně. Tou první je úspěch centra DOX ve světě galerií a společenském světě ve smyslu role, jakou hrajeme v Praze a České republice. Jsme vnímáni jako významná instituce, která je partnerem institucím podobného typu ve světě. Ukázali jsme – a to zřejmě částečně vysvětluje i naši úspěšnost – že jsme schopni věci zorganizovat, dokážeme je komunikovat a umíme je dělat na vysoké úrovni. To nás dostalo na stejnou rovinu jako státní instituce, které ovšem mají mnohonásobně vyšší rozpočty a jejich návštěvnost je srovnatelná s naší.

10HR

forum|People

Management Forum

Z hlediska financí ovšem sehráváme nekončící zápas o kyslík. Neustále oslovujeme potenciální partnery a sponzory, protože to, co nám dává magistrát nebo ministerstvo kultury, pokryje přibližně 15 % našeho rozpočtu. Snažíme se dělat všechno, co se dělá jinde ve světě, včetně oslovování individuálních a firemních dárců. Kombinujeme podporu od dlouhodobých sponzorů, partnerů výstav, začínáme budovat systém firemního členství v klubu přátel. Dosahujeme různého stupně úspěšnosti, ale ztrátoví jsme v řádech milionů. Jednou se ale určitě dostaneme na – pro neziskovou instituci vysněnou – nulu. Kdyby nám náhodou nějaké peníze v  budoucnosti zbyly, můžeme zkvalitňovat program. Pořád je co dělat a potenciál pro další činnost vidíme obrovský. Můžeme podporovat umělecké projekty, realizovat komplexní, ale finančně velmi nákladné záměry, zlepšovat doprovodné a vzdělávací programy a být mnohem interaktivnější. Možností, které bychom mohli rozvíjet, je mnoho. Některé dokonce děláme a schodek potom dorovnáváme obtížně pochopitelným a těžko vysvětlitelným způsobem. Doplácíme z vlastních kapes.

Za

krátkou dobu, kterou tu

DOX je,

si získal pozornost a je bez-

konkurenčně lepší než mnohé instituce existující tu léta letoucí…

Jaké máte plány do budoucna?

Nejsme ve srovnatelné kategorii klasického byznysu, kde se buď zvětšuje trh, rozšiřuje nabídka nebo se zaplňují díry na trhu. U nás není přímá souvislost mezi kvalitou programů a návštěvností. Musíme udržovat

pestrost, abychom byli schopni nabídnout každému něco. Proto tu najdete mainstreamové programy, na které přijde skoro každý: třeba Entropu Davida Černého nebo výstavu architekta Jana Kaplického. Jejich díla jsou známá z médií a mají svou kontroverzní polohu nebo za sebou mají tragický příběh jako v případě Kaplického knihovny. Jinou kategorií jsou projekty konceptuální nebo post-minimalistické. Ty zajímají malý okruh lidí, ale mají svou důležitost a my je chceme a musíme dělat. Nevěnujeme se jen současnému vizuálnímu umění, ale chceme se zaměřit i na architekturu, design, nová média, film, ale i obory, které se běžně v galeriích nevyskytují – konference s přesahem sociologickým, historickým, antropologickým atp., neboť představitelé těchto oborů mají co říci ve vztahu k umění a kreativitě. Vnímáme se spíše jako platforma pro podobné iniciativy, nebo chcete-li nástroj.

Přesuňme se k lidem, na nichž stojí jak byznys, tak i neziskový sektor a s ním galerie. Co museli splňovat vaši kolegové, aby tu mohli pracovat? Jsou kreativnější než průměrný vzorek populace? Organizace musí pokrýt nějaké role a funkce. V našem případě jde řádově o tři kategorie – lidi, kteří vytvářejí koncepci, filozofii a program, pak osoby, které dodávají servis a dokáží vše zprodukovat po stránce technické, logistické a organizační, a také jednotlivci, kteří dokáží komunikovat s veřejností, shánět peníze a galerii zviditelňovat. Pro každou skupinu vidím tři kritéria: kompetence, nasazení a schopnost angažovat se naplno a výdrž. Samozřejmostí je týmový duch. Z vašeho pohledu může jít o tým malý, ale v uměleckém světě už jsme týmem velkým – jsou nás téměř tři desítky – a musí nám spolu být dobře. Nároky na to, aby organizace fungovala, se v obecné rovině zas tolik neliší. Pro mě osobně je u každého důležitá kombinace intuice, charakteru a energie. Zaměřuji se i na to, jak reálně je daný člověk schopen se na sebe podívat nebo o sobě mluvit a používat reference ke svým hodnotám. Čím méně se jeho životopis podobá těm klasickým, tím lépe.

Rozjet galerii musel být velký risk. Je v tom ale velká míra inspirace: šel jste do podniku, který může na první pohled vypadat šíleně, ale našel jste v něm svou roli i roli pro řadu jiných lidí. Vůbec to tak nevnímám. Můžete se na to dívat jako na risk finanční nebo marnou investici energie, času a života. Já se na to naopak dívám jako na úžasnou příležitost dělat věci, které téměř nikdo nedělá. Ani ve světě není běžné, aby se lidé v takto formálně neadekvátní pozici pouštěli do podobných věcí a věřili, že to zvládnou. Můj názor je, že budoucnost je nepředvídatelná. Právě proto, že jsme v kategorii krea­ tivního světa a kreativitu máme přímo v popisu práce, bychom měli být ochotnější riskovat, experimentovat a dělat chyby. Mou výhodou je, že nemusím obhajovat svůj status – tedy obstát odborně, profesně nebo z pohledu nějakých formálních kritérií. Kritéria jsou daleko závažnější: schopnost, aby se věci děly ve správné kvalitě, ve správnou dobu, na správném místě a se správnou motivací. Dohromady je to kompetence, která se těžko analyzuje. Pracujeme tu navíc s úplně jiným nasazením – s vědomím, že to záleží jen na nás a budoucnost centra je příběhem s otevřeným koncem. Lidé v týmu mnohem intenzivněji vnímají onu spodní hranici a je to vidět na jejich práci – pracují jakoby šlo o život, ne si to odkroutit. -zr-

LEOŠ VÁLKA strávil 15 let života v Austrálii, kde podnikal ve stavebnictví a interiérovém designu a založil firmu specializující se na výškové práce. Ve stejné oblasti působil i po svém návratu do České republiky v roce 1996. Vzhledem k tomu ale, že jeho celoživotními zájmy jsou umění a architektura, možná tolik nepřekvapí, že se v roce 2004 spolu se třemi společníky pustil do budování soukromého Centra současného umění DOX v Praze, které od roku 2008 výrazně ovlivňuje podobu pražského uměleckého prostředí.

INZERCE

HR

forum|říjen

201111

Téma

THERE IS NO BOX  TO STEP OUTSIDE OF

It seems so obvious, but it is only when old patterns are broken that new insights can emerge. For creativity to thrive, staff must feel free to challenge and question. It is this tension and willingness to take risks that is at the heart of innovation. ‘Nothing encourages creativity’, it is said, ‘like a chance to fall flat on one’s face’.

If competitive edge comes from creativity, and subsequently innovation, then it seems important that HR play a key role in its management. It is about shifting company perception and creating the understanding that when it comes to creativity, it is people and not products that are a company’s major asset. Creativity is a vital resource, one which needs to be developed, nurtured and acknowledged. Start by carefully analyzing personnel needs and hiring people with creative potential to fulfill the organizational goals. Don’t be afraid to hire people who may ask why the emperor has no clothes. Hire staff who are able to embrace uncertainty and ambiguity. Seek to find employees from a range or backgrounds – geographical, experience and academic – to ensure diversity of thought and approach. Secondly, put in place adequate performance appraisal systems and implement rewards systems. As there is often a link between individual and team performance, it follows that there must be a link between individual creativity and innovativeness and a company’s performance and profitability. Organisations need strategy that takes into account what should be rewarded and who should assess company performance. In other words, reward systems need to be used to motivate personnel to achieve the organisation’s goals, productivi­ ty, innovation and profitability. Having worked in a company that valued and rewarded good ideas and then one that didn’t, I can tell you the difference is monumental. In the second, good ideas were taken for granted. Though often implemented, they were never rewarded and rarely, if ever, given due reco­g­ nition. Creativity was simply not a valued asset, nor was it seen as a skill. The attitude was that some people were ‘just able to generate good ideas quickly’, but it was only those who implemented them, who were valued and seen as valuable. These are, in fact, two different skill sets – both of which are essential. ‘Much of life is trying things to see if they work’ (Ray Bradbury). Sometimes, however, even the best and most carefully selected ideas do not work, so thirdly, creating a culture that allows for this is crucial in any organisation that wants to foster creativity. It is not about wasting time or money – and it goes without saying that before implementation new ideas should have been rigorously explored – but it is the very willingness to try out something different, even though it might fail, which is so intrinsic to continued creativity.

Let’s start by making a distinction between creativity, which is problem identification and idea generation, and innovation, which is idea selection, development and commercialization. Keeping them distinct will help us understand that there are distinct processes to enhance each.

Some companies are naturally risk averse and have built corporate cultures that tacitly discourage creativity and change – where new staff are afraid or discouraged from challenging current practice and where idea generation is not considered real work. For crea­tivity

THEY SAY THAT A FOOL-PROOF WAY TO SCULPT AN ELEPHANT IS TO FIRST GET A HUGE BLOCK OF MARBLE AND THEN TO CHIP AWAY EVERYTHING THAT DOESN’T LOOK LIKE AN ELEPHANT.

C

reativity is the ability to see and make connections, to simply and effectively organize information by exploiting links or to make new combinations that work well and get others thinking. For this you need to look with fresh eyes – unencumbered by thoughts or preconditions. Perhaps, as George Scialabba said, imagination is only intel­ligence having fun. It may be true that some of the best ideas and innovations come from times of crisis, but perhaps of late too many companies have been so focused on their survival that creativity and innovation have taken a back seat. When HR departments are all about reducing staff, increasing job responsibilities and standardizing delivery, there is precious little time to think laterally or even to reflect. A woman, who lived on a farm in Africa, decided to teach yoga to the neighbouring women and invited them to gather at her home at 5am before the sun was too hot. As they were about to begin their class, a chicken on the veranda outside began to make a loud noise. As yoga needs silence, the women decided to catch the chicken and put it in a cardboard box with holes on the top. The chicken would think it was night and continue to sleep, allowing them a peaceful hour of yoga. Many years later, the granddaughter of this woman was a student in the city. She wanted to earn some extra money and decided to teach yoga. First, she found premises for her lessons, then, she advertised her classes, and finally, she went out to buy a chicken to put in a cardboard box, as that was how you started a yoga class.

12HR

forum|People

Management Forum

to thrive, organisations will need to learn from mistakes and to tolerate some failure. Fourthly, research shows that the behaviours and attitudes of leaders are central in shaping creativity. In situations where leaders do whatever they can to clear any obstacles and articulate a vision for how new creative ideas can be used to increase organizational performance, a culture of innovation emerges, which in turn, encourages new ideas to flow freely. Surpri­singly, all it takes is some informal socializing, updating staff promptly on important information and changes, sharing information on a personal level, offering helpful and positive feedback, recognizing good work in front of other employees and soliciting ideas from your staff. In contrast, strong divisions between staff, where there is little or no cross-functional collaboration, seem to curtail crea­ tive thinking. This is also true of an exclusive and entrenched decision-making group, which can often make others feel their ideas are pointless and unwelcome. Last but not least, is making a clear effort to retain your best creative staff. One surprise of the recession has been that many of the brightest and best have used it as a springboard to move. It seems then that there is much for HR to do – a general role in helping to build an innovative organisation with that all important creative climate, and a more specific one, in terms of activities and projects, which includes staffing, teamwork, leadership, training, career development, rewards and staff retention. So, I challenge you to encourage your staff to think in op­ posites, explore things from different angles, combine things in new ways and make their thoughts visible. I think I will leave you with some sound advice from a rather lateral thinking bear – ‘think it over, think it under,’ said Winnie the Pooh.

This article was prepared by Renee Selikowitz, a Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational Development, Change Management and Recruitment.

INZERCE

Channel Crossings language agency provides services in the following areas: – language school – study abroad – translation and interpreting – EU projects For more information about Channel Crossings please visit www.chc.cz.

HR

forum|říjen

201113

Téma

tržiště ZMĚNA PŘÍSPĚVKU NA ZAMĚSTNÁVÁNÍ POSTIŽENÝCH

Kvůli navrhovaným změnám v příspěvcích na zaměstnávání postižených by firmy mohly ztratit zájem tyto osoby přijímat. Příspěvky státu pro firmy, v nichž postižení tvoří přes polovinu pracovníků, by se kvůli novele zákona o zaměstnanosti mohly od příštího roku změnit. Místo nynějších až 9000 korun měsíčně na těžce handicapovaného zaměstnance by podnik mohl od ledna dostávat o tisícovku méně. Až 8000 místo 6500 korun by naopak zaměstnavatel mohl mít na člověka s lehčím postižením. Do konce loňska se příspěvek na zaměstnávání handicapovaných stanovoval z průměrné mzdy. Loni tak firmy na těžce postiženého zaměstnance získávaly asi 13 000 korun, na ostatní handicapované asi 6500 korun. Vládní reforma vyšší příspěvek od letoška snížila. Firmy ho navíc mají dostat jen podle skutečně vynaložených nákladů na mzdy a odvody. Další úpravy mají podle autorů ještě víc podpořit zaměstnávání lidí s postižením. Firmy, které přijímají lidi s nejtěžším zdravotním handicapem, by ale mohly od ledna o peníze od státu úplně přijít. Neměly by je dostávat na pracovníky, kteří pobírají příspěvek na sociální služby ve výši 11 000 korun. Úprava by měla podle navrhovatelů zabránit zneužívání financí na zaměstnávání handicapovaných. Záměr zrušit příspěvek ostře kritizovala Národní rada osob se zdravotním postižením. 14HR

forum|People

Management Forum

FLEXIBILNÍ FORMY PRÁCE JAKO NÁSTROJ INOVACE V HR RUKU V RUCE S DEMOGRAFICKÝM VÝVOJEM SI FIRMY NYNÍ VÍCE A VÍCE UVĚDOMUJÍ NUTNOST OSLOVIT PRACOVNÍ SÍLU V PRODUKTIVNÍ VĚKU. FLEXIBILNÍ ÚVAZKY SE TEDY OCITLY V ROLI JAKÉHOSI „MUST“ ÚSPĚŠNÉ FIRMY NA TRHU PRÁCE. JIŽ SE NEJEDNÁ O NĚCO ZVLÁŠTNÍHO VYHRAZENÉHO POUZE NAPŘ. RODIČŮM; FLEXIBILNÍ ÚVAZKY SE STÁVAJÍ BĚŽNÝM NÁSTROJEM ORGANIZACE PRÁCE A VSTUPUJÍ DO REALITY MANAŽERSKÉ PRÁCE.

D

onedávna nepočetná skupina manažerů schopných řídit podřízené s alternativními úvazky se rozrůstá stejně jako se postupně mění struktura nabídky na trhu práce. Pozornost firem se zaměřuje na generace X, Y a Z, jež se zaměstnavatelé snaží přilákat. Ačkoliv se různí pohledy na to, jak se liší životní hodnoty generací X, Y a Z, odborníci se shodují v názoru, že společným cílem je úspěšné skloubení profesního a osobního života. Nejpočetnější skupinou na trhu práce v roce 2020 bude generace Y (narození v 80. až 90. letech). HR specialisté jsou tak postaveni před nelehký úkol účinně oslovit tuto skupinu – potenciální talenty – volbou HR marketingu a motivačních schémat. Do úvah se promítají mnohokrát skloňované hodnoty této kohorty jako je společenská odpovědnost, smysl pro trvalou udržitelnost zdrojů a šetrný přístup k  přírodě. Práce z  domova představující jednu z flexibilních forem práce pak nabývá významu především jako způsob snížení uhlíkové stopy. Generace X (tj. lidé narození v  letech 1965–1979), silně ovlivňující trh práce dneška, je již tradičně vnímána jako kohorta zdůrazňující slaďování pracovního a osobního života a osobní růst. Pro generaci Z, jíž tvoří lidé narození v  období od 2. poloviny 90. let a později, neboli internetová generace, jsou technologie denním chlebem a inter-

net nevidí jako cosi spojeného s  PC doma, ale ve své kapse. Flexibilita pro ně znamená možnost pracovat odkudkoliv, z kavárny, z Londýna či z tepla domova. U všech generací jsou tak osobní potřeby společným jmenovatelem. V zájmu dosažení proporcionality uspokojení svých potřeb se nejsou ochotni obětovat, vnímají relativitu života a pátrají po jeho smyslu. Nabízí se tedy myšlenka, že flexibilní úvazky nejsou nástrojem inovace, ale pouhé adaptace na značně změněné podmínky – k oslovení budoucích zaměstnanců jsou bezpodmínečným předpokladem. Také v České spořitelně během posledních čtyř let mnohonásobně zesílil důraz na individualitu a specifické potřeby určitých skupin zaměstnanců, např. rodičů, žen a zdravotně postižených. Zatím jsou však flexibilní formy práce nejvíce využívány právě rodiči malých dětí. S prognózou stagnace porodnosti ale očekáváme změnu tohoto trendu a nárůst zájmu jiných skupin zaměstnanců. Jednou z  nich jsou zdravotně postižení zaměstnanci, kteří jsou nyní v  bance nedostatečně zastoupeni. Naším cílem je umožnit jim ve společnosti pracovat; napomoci by tomu měli právě například flexibilní úvazky (tj. zkrácené, kombinace práce z domova a v kancelář apod.). Dalším velkým tématem v  České spořitelně je age management a řešení problémů

PR

tzv. sandwichové generace. Flexibilní úvazky pomohou nejen ve fázovaném odchodu do důchodu, ale i v umožnění péče o závislého člena rodiny. Na podporu rovných příležitostí a pomoc znevýhodněným skupinám byl v  roce 2008 v České spořitelně spuštěn komplexní program Diversitas, v jehož rámci banka pokračuje s aktivitami směrem k usnadnění slaďování práce a osobního života, kam spadají také flexibilní formy práce.  

Co v současnosti Česká spořitelna v oblasti

flexibilních úvazků nabízí?

1. Zkrácené úvazky – na základě dohody mezi manažerem a zaměstnancem. Po dohodě s nadřízeným se uzavře nebo změní pracovní smlouva na méně než 40 hodin týdně a úměrně tomu je také krácena základní mzda. V České spořitelně je využívá 9 % zaměstnanců. 2. Kombinace práce v kanceláři a práce z domova Práce z  domova – zaměstnanec po dobu účinnosti dané dohody vykonává pro zaměstnavatele v  nezměněné podobě všechny úkoly vyplývající z  jeho/její pracovní smlouvy uzavřené se zaměstnavatelem a dá­le ze  sjednaného druhu práce. V  rámci plnění svých pracovních povinností i nadále přijímá pokyny – stanoví se, jakou formou. Zaměstnanec souhlasí s tím, že bude pracovní činnost po dobu účinnosti této dohody vykonávat za použití počítače a internetu, mobilního telefonu atd. Veškeré provozní náklady, které s  plněním úkolů zaměstnanci v  místě bydliště vzniknou, hradí sám. Dále se stanoví další nezbytné bezpečnostní podmínky a jiné podmínky práce z domova. Zaměstnanec je i v době, kdy bude vykonávat sjednané činnosti v místě svého bytu, povinen dodržovat interní předpisy zaměstnavatele, dále povinnosti pro něho vyplývající ze zákoníku práce a je si vědom ust. § 317 zákoníku práce. V  současné době této varianty využívá 1 % zaměstnanců České spořitelny. 3. Job sharing (dělené směny) – pokud je pracovní doba téže směny rozdělená na dvě, popřípadě více částí, náleží nad rámec Zákoníku práce příplatek za dělenou směnu ve výši 40 Kč, jestliže souvislé přerušení pracovní směny činí nejméně jednu hodinu kromě přestávky na jídlo a oddech.

Co je to Národní soustava kvalifikací (NSK) NSK je státem garantovaný systém budovaný na reálných požadavcích vykonávaných povolání a pracovních pozic, na jehož vzniku a rozvoji se aktivně podílejí zaměstnavatelé, a který představuje plnohodnotnou alternativu standardnímu vzdělávacímu systému. Nabízí možnost  získání celostátně uznávané kvalifikace pro uplatnění na trhu práce bez nutnosti návratu do školy. Její koncepce je zaměřená na výsledek, ne na cestu, která k  němu vede. Důležité je tedy prokázání osvojených kompetencí, nikoliv způsob jejich získání! Jak vypadá NSK? NSK popisuje kvalifikace z hlediska požadavků na výkon práce, zároveň určuje i postupy a kritéria, kterými lze prověřit, zda člověk dané požadavky skutečně naplňuje. Poskytuje nový nástroj pro každodenní práci personalisty – získaný certifikát je jasným dokladem o kompetencích, kterými budoucí zaměstnanec disponuje. Zařazením osvědčení o získané kvalifikaci do požadavků na výkon příslušné pracovní pozice získáte: • Alternativní možnost vyjádření kvalifikace pro nabízenou pracovní pozici • Jasnější zařazení do mzdových stupnic a systémů • Přesnější zadání pro výběrová řízení a komunikaci s Úřadem práce ČR • Zjednodušení personální práce díky jazyku kompetencí (popis pracovních míst, nábor a výběr zaměstnanců, rozvojové plány…) Chcete vědět více? Přečtěte si další číslo HR fora.

4. Posun pracovní doby – podle potřeby zaměstnance (např. u rodiče odvoz dítěte do  jeslí, dopravní dostupnost zaměstnání, změna jízdních řádů, apod.). Celková týdenní pracovní doba se nemění, dochází jen k určení odlišné hodiny začátku a konce výkonu práce. Klouzavou pracovní dobu využívá většina zaměstnanců České spořitelny. Je důležité si uvědomit, že flexibilní formy práce představují významnou konkurenční výhodu a bez jejich implementace budou

Jolana Blažíčková

organizace ztrácet cenný lidský kapitál již v blízké budoucnosti. Ing. Klára Gojišová MSc., CIPD Associate Česká spořitelna, a.s. Použitá literatura: De Meuse, K. P. and Mlodzik K .J. (2010). Second Look at generational Differences in the Workforce: Implications for HR and Talent Management. People and Strategy, 33(2).

KLÁRA GOJIŠOVÁ je HR Expert v současné době pracující v České spořitelně v Centru odbornosti HR. Na starosti má talent management a diversitu z pohledu HR. Vystudovala VŠE, fakultu podnikohospodářskou, se specializací psychologie a sociologie řízení. Na London School of Economics v Londýně vystudovala magisterský obor Human Resources Management (MSc.) a získala certifikaci CIPD, nyní je již Associate CIPD. Pracovala v Londýně ve firmě Bunzl plc v centrále pro celý svět v roli HR generalistky reportující přímo Group HR Director. Po třech letech na této pozici nastoupila do České spořitelny v rámci transformace HR jako projektový manažer a posléze navázala expertní prací v HR.

HR

forum|říjen

201115

Profesionál

RECEPT PROTI VYHOŘENÍ?

NEMÍT PRÁCI JAKO JEDINOU PRIORITU V ŽIVOTĚ.

„KDYŽ JSEM BYLA OSLOVENA, JESTLI BYCH MĚLA O POZICI ZÁJEM, ZVAŽOVALA JSEM, ZDA JE TO CESTA, KTEROU BYCH CHTĚLA JÍT, MÁM-LI NA TO A JESTLI JSEM VHODNÝM KANDIDÁTEM. MOJE KARIÉRA SE VYVÍJELA ZAJÍMAVĚ. KDYŽ SE MĚ LIDI PTAJÍ, JAK JSEM SE DO TÉTO POZICE DOSTALA, ŘÍKÁM, ŽE KAŽDÝ MÁ SVOU CESTU, NA NÍŽ SE OBJEVUJÍ RŮZNÉ PŘÍLEŽITOSTI. JE SPRÁVNÉ, ABY JE ZVÁŽIL A ROZHODL SE, ZDA JICH VYUŽIJE. JÁ JSEM KÝVLA,“ POPISUJE SVÉ MYŠLENKOVÉ POCHODY RENATA MRÁZOVÁ. NEŘEŠILA JEN TAK LEDAJAKOU NABÍDKU – ŠLO O POST GENERÁLNÍ ŘEDITELKY ING POJIŠŤOVNY… JAKÉ KROKY VE FUNKCI UŽ MÁ ZA SEBOU A KTERÉ SPOLU S KOLEGY PLÁNUJE? JAK VNÍMÁ DIVERZITU A CO JÍ PŘINÁŠÍ ZAPOJENÍ DO ÚSPĚŠNÉHO MENTORINGOVÉHO PROGRAMU? A CO MÁ SPOLEČNÉHO S PATCHWORKEM?

Když

se ohlédnete za svou dosavadní kariérou ve finančnictví

byla přímočará?

–

Ve financích a pojišťovnictví sice pracuji už dvanáct let, ale nikdy jsem v tomto oboru působit nechtěla. Chtěla jsem se orientovat na marketing a obchod, ale tento směr ovlivnilo už mé první zaměstnání. Ve třeťáku na vysoké jsem začala ve farmaceutické firmě Astra. Mimochodem je fantastické, že jsem měla příležitost získat zkušenosti i v jiných oborech, nejen pojišťovnictví. Člověk pak dokáže porovnávat řízení a specifika různých oborů, protože každý průmysl se chová jinak. Hlásila jsem se tehdy na pozici marketingové asistentky, ale HR ředitelka, která se mnou dělala pohovor a první assessment, který jsem kdy zažila, mi řekla, že mám naprosto našlápnuto do financí. Vytřeštila jsem na ní oči, protože moje rodina je plná finančníků – maminka, dědeček… Do financí mě rodina vždycky tlačila, ale já se – jako asi řada mladých lidí – snažila o jinou cestu. Nakonec jsem ve financích zůstala – v Astře jsem prošla pozicemi od účetní, hlavní účetní, personální účetní, pokladní až na pozici finanční ředitelky, kterou jsem se stala v 28 letech. To je do velké míry dáno naší generací, která měla ohromné štěstí na to, že proběhla revoluce, přišly mezinárodní firmy a nabíraly absolventy, do kterých výrazně investovaly. Pak jim dá-

16HR

forum|People

Management Forum

valy – ve srovnání se západními ekonomikami – příležitost rychlého, až nepřirozeného růstu. Když jsem jezdila na konference, potkávala jsem se tam jednak s muži, jednak lidmi staršími než já. Byla to ale jednoznačně úžasná příležitost daná dobou… Náhodou jsem tehdy při jedné pracovní příležitosti potkala generálního ředitele Nationale Nederlanden ze skupiny ING. Profesně i lidsky jsme si „sedli“ a tak, když uvažoval o změně finančního ředitele, dal mi příležitost zkusit nový byznys. Není to úplně obvyklé, protože finanční řízení pojišťoven je odlišné od klasického podniku. Další náhoda a bezvadná šance. Tehdy asi odstartovala moje láska k finančnímu sektoru, protože řízení ve finanční instituci považuji za vrchol. Každá firma – výrobní podnik nebo obchodní organizace – má ve finančním řízení své krásy, ale finančnictví ve finanční instituci je ještě obohaceno o správu aktiv, což je po odborné stránce cenná nadstavba.

Pak už vás čekala další výzva v podobě vybudování pojišťovny Direct? Jsem budovatel, baví mě zkoušet nové věci a implementovat je. Z ING jsem odcházela, protože jsem chtěla zvolnit, věnovat se rodině a prv-

RENATA MRÁZOVÁ je od 1. června 2011 ředitelkou ING Pojišťovny. V této pozici nahradila Australanku Alexis George, která z vedení pojišťovny odešla po třech letech. Do ING Renata Mrázová nastoupila v roce 2000 na pozici finanční ředitelky. Koncem roku 2005 přijala nabídku založit na zelené louce pojišťovnu Direct, kde v pozici generální ředitelky a předsedkyně představenstva působila až do července 2007. Následující dva roky se věnovala rodině a rodinné firmě, která se specializuje na retail. Pracovala také jako konzultantka na několika projektech pro bankovní a pojišťovací sféru. V září 2009 se vrátila do ING opět na pozici finanční ředitelky. Renata Mrázová je členkou prezidia České asociace pojišťoven. Angažuje se v projektech, které podporují zastoupení žen v manažerských pozicích – je mentorkou programu Equilibrium Britské obchodní komory.

HR

forum|říjen

201117

Profesionál ní dceři. Ale člověk míní a ostatní mění. V prosinci 2005 jsem předávala pozici finanční ředitelky s tím, že jsme byli v ING domluvení, že se budu v dalších měsících ještě podílet na nějakých projektech. 21. prosince jsem se chystala nakoupit na večeři a dokoupit dárky a do toho mi zavolala známá a naléhala, abych následující den přišla na schůzku s Izraelci. Mělo jít o fantastický projekt, ale přede mnou byla vidina Vánoc. Člověk ale musí mít mysl otevřenou, aby k němu příležitosti přicházely – nakonec mě tedy přesvědčila. Šlo o vstup nového podnikatelského subjektu na trh, který by vybudoval pojišťovnu na zelené louce, a to přes alternativní kanály, internet a call centrum – navíc vlastně v „neživotě“, přičemž do té doby jsem znala jen oblast životního pojištění. Rychle mě měli! Přehodnotila jsem plány a po hlavě se do toho vrhla. Byla to výborná příležitost. Najednou jsem budovala něco od začátku: přišla jsem z velké firmy, kde jsem měla zázemí, a najednou jsem si sama kopírovala podklady, objednávala vizitky a řešila drobnosti. Pro každého manažera je dobré udělat podobnou dramatickou změnu. Občas si totiž „lítá“ v jiných sférách a je daleko od reality. Velké změny mu pak pomohou srovnat si věci, co je v životě i podnikání důležité. Kdybych měla zhodnotit svou kariéru, každá z těch pozic mi hodně dala, ale právě tato kapitola byla pozitivně zběsilá. Podařilo se nám firmu rozběhnout během jednoho roku, včetně toho, že jsme získali licenci od ČNB, což je šestiměsíční proces, najímali jsme lidi, nastavovali procesy, vyvíjeli produkt, ladili systém. Tato zkušenost mě bude provázet ještě dlouho: člověk si díky ní v jiných situacích a pozicích říká, jestli to nejde udělat rychleji a jednodušeji? V hodně velkých firmách totiž komplexita byznysu a zařazení lokální pobočky do regionálního nebo globálního celku může věci zdržovat.

Onu přestávku, kterou jste zmínila a plánovala, jste nakonec někdy absolvovala? Z Direct pojišťovny jsem odešla po jejím založení – jednak to tak bylo naplánované a jednak se nám brzy narodila druhá dcera. Rozhodla jsem se, že se po určitou dobu chci věnovat rodině. Ani jsem aktivně neřešila, co dál v mém oboru. Začala jsem pomáhat manželovi v jeho rodinné firmě, kterou má přes 20 let a která je zaměřená na velkoobchod a maloobchod látek a zastoupení oblečení značky Camel Active. Nejsem totiž ten typ, který by se výhradně věnoval rodině. Dalo mi to flexibilitu pro určité projekty a plánovanou expanzi. Jedním z projektů, který jsme rozjeli, bylo zaměření na sortiment látek pro patchwork. Inspirovaly nás cesty po zemích, kde jsme vídali hobby obchody a uvědomili si jejich neuvěřitelný potenciál. Češky k tomu mají blízko – šijí, vyšívají... Začali jsme tedy patchworkem, ale v plánu jsou další aktivity. Rozjel se e-shop, povedlo se nám získat exkluzivitu výrobců z USA, což je pro quiltování obrovský trh, máme teď neuvěřitelnou nabídku. Když to sleduji, mrzí mě, že sama nešiju. Kromě toho, že tato fáze mého života byla skvělá z hlediska rovnováhy práce s rodinou, je dobré mít zkušenost z řízení vlastní firmy. Člověk má pak na mysli prioritu dělat to nejdůležitější co nejefektivněji.

Jak uplatníte zkušenosti, které jste nasbírala, v ING Pojišťovně? Pro ING mohu udělat hodně jednak proto, že mám zkušenosti nejen z finančního průmyslu, ale i jiných oborů. Rozjela jsem jak Direct, tak pomohla manželovi nastartovat expanzi menší rodinné firmy, a myslím

18HR

forum|People

Management Forum

si, že mám ohromný tah na branku. To, co je prioritou, dokážu rychle implementovat. To jsou hlavní zkušenosti, které vnímám jako velké plus. Podotkla bych i to, že je skvělé, že si víc a víc firem uvědomuje, že v  České republice máme hodně kvalitních lokálních lidí a manažerů. Doba, kdy na vrcholových postech byli jen expati, je za námi.

To

je vlastně váš případ, protože jste první

pozici…

Češkou v  ředitelské

Ano, přesně tak. Firma myslím může hodně vytěžit z mé lokální zkušenosti trhu. Zároveň navážeme na strategii, kterou nastartovala moje předchůdkyně: budeme se snažit odlišit od konkurentů a dělat věci novátorsky.

Co si pod tím konkrétně představit? Jak se hodláte odlišit od ostatních, abyste nejen získávali další klienty, ale i si udrželi ty stávající? Finanční trh prošel ohromným otřesem. Řada institucí si to uvědomila prostřednictvím čísel a výsledovky, protože utrpěla velké ztráty, včetně ING. Na druhou stranu ale mnozí nepochopili, že hospodářský růst, který Česká republika od revoluce zažívala, musí jednou skončit. Dostali jsme se do klasické recese, ale nejsem přesvědčená, že to většina firem pochopila a přizpůsobila se tomu. Prvním krokem byla restrukturalizace firem: propouštění, šetření nákladů, osekání vánočních večírků a velkých akcí. Ovšem tím to pro většinu organizací skončilo – neuchopily to jako příležitost firmu překopat a zefektivnit ji tak, aby zdroje skutečně využívala tam, kde má. Právě na tuto cestu bych se chtěla zaměřit. ING byla v posledních letech hodně ovlivněná krizí a interním zaměřením. Naše strategie se dalece neliší od toho, co deklarují jiné firmy, ale chceme to dotáhnout. Nejsme jediní, kdo zdůrazňují, že zákazník je středobodem jejich strategie. Ne všude je to ale pravda. Chtěla bych, abychom se nad svým fungováním zamysleli a opravdu tu byli pro zákazníky. Nemusí jít nutně jen o koncového zákazníka, který si kupuje naše produkty, ale i distribuční partnery, kteří naše produkty nabízejí. To znamená, že také servis pro distribuční kanály musí být excelentní a novátorský. A zdaleka ne na posledním místě jsou zákazníci v roli interních klientů. Rovněž náš akcionář je zákazníkem. Děláme tedy vše pro to, aby firma prosperovala a vlastníci byli spokojení s tím, že jejich investice zhodnocujeme. Dalším pilířem naší strategie je, že firma musí být místem, kde budou zaměstnanci spokojení a budou sem chodit nadšeně jako já, i když to možná zní úsměvně. Byla bych ráda, aby lidé viděli smysl toho, co dělají. Je jednoduché říct, že naším cílem je spokojený zákazník, inovativní produkty a excelentní servis, motivovaní zaměstnanci a výborné výsledky pro akcionáře. Hůře se to ovšem implementuje. Aktuálně procházíme procesem odpoutání od interního zaměření ve prospěch toho externího, včetně změny firemní kultury. Zamýšlíme se nad tím, co dělat pro to, aby firma byla vnímaná jako taková, která buduje dlouhodobé vztahy se zákazníkem. Pojišťovnictví je specifické – neprodáváme auta ani mýdla, na která člověk sáhne a ví, jestli splňují jeho představy a potřeby. Koncept pojištění je pro řadu lidí neuchopitelný – cítím tedy o to větší závazek vůči klientům fungovat tak, aby věděli, co přesně si kupují a co od nás mohou v dlouhodobém životním cyklu očekávat. Musíme být připraveni reagovat na každou životní etapu zákazníka a v tomto duchu navrhujeme produktovou koncepci. Rozvíjíme i finanční gramotnost,

neboť trváme na tom, že pojišťovna může vybudovat dlouhodobé vztahy s klienty jen za předpokladu, že pomůže trhu vysvětlovat, co pojistné produkty obnášejí. A tady máme ještě kus cesty před sebou.

Jaké výzvy před vámi teď uvnitř společnosti stojí? Jsem zastáncem diverzity. Nemám ráda, když lidé vnímají diverzitu jen z pohledu žena – muž. Pojetí diverzity tak, jak jej vyznávám já, je mnohem širší a zahrnuje pohlaví, věk, kombinaci mladých nadšených lidí s kreativními nápady se zkušenými odborníky, nebo diverzita oborová. Snažíme se přivádět k nám zaměstnance z jiných oborů, protože ať už mají zkušenosti z telco nebo FMCG, trendy, s nimiž tam už pár let nakládají, je dobré dostat i do tradičního pojišťovacího byznysu. V  pojišťovnictví bylo tradicí nabírat odborníky, kteří znají obor, protože je přece specifický. Pojistný produkt je ale produkt jako jakýkoli jiný a jeho specifika se lze naučit jako když prodáváte informační technologie nebo látky. Jeho tajemná aura by měla být odboura­ná – samozřejmě vyjma určitých pozic, třeba pojistných matematiků. Odborníky na pojišťovnictví ale nepotřebujeme v každém oddělení – naopak, žádoucí jsou odlišné náhledy a zkušenosti, abychom byli inovativní a moderní a byli tak vnímáni zaměstnanci, veřejností i trhem. Musíme si uvědomit, že tento sektor už zdaleka nefunguje stejně jako před 20 lety.

Na jaké aspekty rozvoje a vzdělávání se budete soustředit z pohledu zaměstnanců, jejich motivovanosti a spokojenosti s  kariérou, pozicí ve společnosti a možnostmi uplatnění? Musejí chtít přijmout fakt, že firma i pojišťovnictví se mění, a chtít se měnit zároveň s ní. Jak nahlížíte na loajalitu a angažovanost zaměstnanců a jak s nimi pracujete? V  těchto věcech je potřeba používat selský rozum. Všichni musejí vědět, kam se chceme dostat. V létě u nás proběhl interní průzkum, v  němž jsme se kolegů ptali, jak hodnotí řízení a společnost dnes a jak by ji chtěli vidět za dva roky. Měli jsme fantastickou odezvu: 85 % během prázdnin! Znamená to, že zaměstnanci mají zájem změny se účastnit a na strategii se podílet. Výsledek byl jasný a již jsem jej shrnula: chceme se změnit, abychom byli tržně orientovaní, inovativní a zaměření na zákazníka a na servis. Ačkoli jsme udělali dva typy dotazníků – pro vedení a nižší management – výsledky byly naprosto totožné. Nechtělo se mi tomu věřit! Je to ohromná příležitost, protože všichni změnu vnímáme stejně a chceme dosáhnout téhož, což je úžasný začátek. Důležité je rozumět tomu, kam jdeme a proč co děláme. Pro nejbližší týdny je pro mě důležité komunikovat všemi nástroji a zasít tak semínko nadšení a víry, že jdeme správnou cestou, a konkrétními činy dokázat, co změna znamená. Angažovanost výrazně souvisí s komunikací a tím, že se lidé ztotožňují s  firemními plány. Jsou totiž motivovaní tím, že věří tomu, co dělají. Angažovanost je ale nutné zařadit do kontextu dalších faktorů: pracovního prostředí, odměňování, benefitů, vzdělávání, kariérního plánování. Je tu tedy logická souvislost s HR strategickým řízením. Mým cílem je, aby ING byla i v budoucnosti zaměstnavatelem, kde lidé budou spokojení a budou stát za tím, že je to nejlepší pojišťovna, kde by chtěli pracovat. Ráda bych se podívala také na možnosti týkající

se pružné pracovní doby a různých kombinací práce z domova. Je to tak jednoduché, když se chce!

Jste mentorkou v projektu Britské obchodní komory Equilibrium – měla byste pro tipy, jak dokázat úspěšně sladit kariéru s  osobním životem a rodinou? Je fantastické, že se v posledních letech podobné iniciativy rozjíždějí a že se o leadershipu žen mluví. Sdílení zkušeností totiž může hodně pomoci. Ženy a muži opravdu fungují jinak, ostatně k tomu vyšla řada knížek – zábavných i analytičtějších. Ženy ve svém rozhodování řeší řadu věcí a mohou-li si o nich popovídat s kolegyněmi, pomáhá jim to vyrovnat se s nejistotami, které před nimi vyvstávají v souvislosti s balancováním osobního a rodinného života na jedné straně a profese a kariéry na druhé. Z mentoringového programu, jehož se účastním, jsem nadšená. Jako mentorku mě obohacuje, protože je to úžasná skupina šikovných žen, které je skvělé poznat. Je ohromně nabíjející, když vidíte, jaké úspěchy může mentoring přinést: mnohdy jde jen o popostrčení. Co se týká mých tipů, je to těžké. Žena to má od přírody složitější, protože je matkou a tu nikdo nenahradí. Každá žena si musí uvědomit, co je pro ni důležité. Pro někoho je důležité, že ty tři roky zůstane doma a maximálně se věnuje dítěti. Pokud se rozhodne, že se chce tři roky maximálně věnovat dítěte a bude tak šťastná, je to úžasné rozhodnutí. Jiná žena to tak ale vnímat nemusí. A měla by se také cítit skvěle a nemít výčitky, že vybočuje z nějakého zažitého modelu. Ženy bohužel chtějí dělat všechno perfektně, což nejde. Vždy je třeba přistoupit na kompromis a rovnováhu. Ovšem když už rozhodnutí udělá, neměla by se nechat zviklat impulzy z okolí. Sama jsem je ve svém okolí zažila, ale stála jsem si za tím, že přesně tak to chci, jinak nebudu spokojená. Pak by nebyly spokojené ani děti, manžel, rodina nebo přátelé. Je ale třeba dávat mnohem víc pozor na signály, které varují, aby člověk zvolnil. Spoléhám na dlouhodobější rovnováhu, kdy se citlivě snažím vše kompenzovat – rodinu, práci, koníčky i přátele.

A jak bojovat s vyhořením? Je důležité, aby si člověk udržel zdravý rozum. Práce by nikdy neměla být tou jedinou prioritou v životě. Neustále je třeba udržovat kontakt s rodinou a přáteli a dělat si v programu čas na koníčky. Když totiž nehrozí vyhoření, je tu riziko přepracování, kdy člověk stejně nepracuje efektivně. Dlouho jsem se to učila. Začínala jsem tak, že jsem si do kalendáře schůzek dávala bloky, kdy jdu cvičit nebo z kanceláře odcházím. Nestalo se mi pak, že by se mi v  programu objevila pozdní schůzka, a opravdu jsem takové termíny dodržovala. Jak říká můj tatínek: „nenechat se prací úplně semlít“. Zdraví máme jenom jedno. Bez přátel, rodiny a koníčků vám práce nikdy nepůjde perfektně. Mám přátele, kteří se „obětovali“ pro různé firmy, pracovali víc než nadstandardně, omezili vše ostatní, a pak byli vyhořelí i zhroucení, protože firma jde dál a funguje bez nich. Práce je důležitá, ale sama o sobě rovnováhu nezaručí. S balancováním mi pomáhají moje dvě dcery: svojí naivitou, vyprávěním a zatahováním do různých her. Alena Králíková foto: archiv ING Pojišťovny

HR

forum|říjen

201119

Know

how

ROZVOJ| PROFESE | VEDENÍ A TÝM M ona G áliková | J iří P avlíček

VYROBTE SI SVÉ TALENTY G SVĚT SE NACHÁZÍ NA PRAHU NOVÉ DOBY, V NÍŽ SE HLAVNÍM MOTOREM EKONOMICKÉHO RŮSTU STANE PŘÍSTUP K TALENTŮM – LIDEM SE SPRÁVNÝMI SCHOPNOSTMI A DOVEDNOSTMI. JEJICH NEDOSTATEK SE STÁVÁ PRO MNOHO FIREM LIMITEM JEJICH DALŠÍHO RŮSTU.

lobální krize donutila zaměstnavatele, aby produkovali více se stejným objemem lidských zdrojů. Někteří si uvědomili skutečné možnosti lidských zdrojů: se správnými lidmi na správném místě a ve správný čas mohou dosáhnout nejen stejných výsledků jako před krizí, ale i lepších, a to za vynaložení nižších nákladů! Potřeba snižování nákladů má za následek inovace, které jsme nikdy dříve nezažili. Úspěšnými budou ty společnosti a jednotlivci, které dokáží využít to, čemu se během krize na-

učili. Zaměstnavatelé budou muset změnit svůj přístup k zaměstnancům a klást výraznější důraz na jejich rozvoj, motivaci a efektivní organizaci. Bude také stále náročnější správné talenty vyhledat. Podle celosvětového průzkumu společnosti Manpower uvádělo i v posledních dvou letech 30 % firem, že má potíže s obsazením klíčových pozic. Ukázalo to, že i v době vysoké nezaměstnanosti a ekonomického poklesu zůstává obtížné najít správné zaměstnance. Souvislosti lze hledat v tom, že se v důsledku technologického pokroku

tržiště NOVINKY V ZÁKONÍKU PRÁCE Poslanecká sněmovna v září v závěrečném čtení schválila vládní novelu zákoníku práce. Navržené změny mají vést k větší pružnosti pracovního trhu a motivovat firmy k vytváření pracovních míst. Mezi hlavní změny patří výpověď za porušení léčebního režimu, kdy zaměstnavatel bude moci propustit zaměstnance, u kterého během prvních 21 kalendářních dnů nemoci zjistí, že porušuje léčebný režim, dále odstupňování odstupného podle délky pracovního poměru, a možnost prodloužení délky zkušební doby až na šest měsíců u vedoucích zaměstnanců. Na dohodu o provedení práce bude možné odpracovat u jednoho zaměstna20HR

forum|People

Management Forum

vatele až 300 hodin za kalendářní rok; nyní je to 150 hodin. Při příjmu z dohod o provedení práce nad 10 000 korun měsíčně se bude nově platit sociální a zdravotní pojištění. Pracovní poměr na dobu určitou bude možné nově sjednat až na tři roky a u téhož zaměstnavatele bude možné jej sjednat opakovaně na tuto dobu ještě dvakrát. Výjimky z této úpravy by mohl stanovit pouze zvláštní právní předpis. Nově budou firmy moci dočasně přidělit svého zaměstnance k jinému zaměstnavateli, aniž by přidělující zaměstnavatel byl současně agenturou práce. Novela rovněž obsahuje změny týkající se konta pracovní doby.

Zaměstnavateli odpadne povinnost vykazovat u konta pracovní doby každý týden rozdíl mezi stanovenou a odpracovanou dobou. Pokud zaměstnavatelé budou chtít provést změnu v rozvrhu konta, nebudou již nuceni zachovat čtyřtýdenní období, po které nesmí nyní rozvrh měnit. Změnila se také pravidla pro vyplácení odstupného v okamžiku, kdy zaměstnanec dostane výpověď uprostřed tzv. vyrovnávacího období. V takovém případě by měl zaměstnanec právo na trojnásobek průměrného výdělku a k tomu ještě odpovídající částku podle odpracovaných let. Nově bude moci být sjednána mzda s přihlédnutím k práci přesčas.

Postupy, které by zaměstnavatelé měli zohlednit při „vlastní výrobě talentů“, zahrnují jednak pokračující klasický nábor lidí, kteří nemají ideální profil pro danou pozici, ale udrží ji tzv. v chodu. Zásadní výzvou je zaměřit se na to, zda tyto lidské zdroje mají dostatečné měkké dovednosti, a rozvíjet je a vzdělávat v potřebných oblastech. Zaměstnavatel s  vizí udržitelnosti na trhu a úspěchu nesmí opomenout ani stávající zaměstnance: jejich vzděláváním a dalším rozvojem musí vytvořit tým přesně profilovaných odborníků pro dlouhodobou spolupráci. Z toho vyplývá, že aktivita je na zaměstna­vateli, který může dalším vzděláváním a roz­­vojem zaměstnanců zvýšit svou produ­ktivitu a konkurenceschopnost. Prvním krokem k „výrobě talentů“ je stanovení a vývoj přesné strategie a cílů, kterých firma potřebuje dosáhnout. Ty by měly zohlednit i vnější vlivy, tedy např. demografické změny, růst trhu a rychle se vyvíjející technologie. Na druhé straně jsou jednotlivci, kteří v případě, že se sami iniciativně budou snažit o totéž, budou na trhu práce velice ceněni. Příchod „talentismu“ představuje zásadní změny na trhu práce. Je potřeba si uvědomit, že není možný návrat k „normálu“. Společnosti a jednotlivci budou úspěšní podle toho, jak se budou schopni vyrovnat s touto změnou. Kvalifikovaní zaměstnanci budou diktovat podmínky zaměstnavatelům, jak, kde a kdy budou pracovat. Talentovaní lidé budou přirozeně přitahováni odvětvími, která nabídnou nejlepší možnosti rozvoje kariéry, budou se chovat podle zásad sociální odpovědnosti a podporovat komunity, kde působí. Společnosti budou muset být aktivnější v  hledání, získání a rozvoji zaměstnanců, přehodnotit pracovní postupy a strukturu pracovních sil, a zajistit, aby měly to nejlepší prostředí pro podnícení kreativity, inovace, empatie a intelektuální zvědavosti. Využití lidského potenciálu v nestálém měnícím se světě se stane pro úspěch klíčové. -zrZdroj: ManpowerGroup: “Manufacturing” Talent for the Human Age

INZERCE

a globalizace velmi rychle mění požadavky firem. Zároveň stárnutí populace, neadekvátní kvalifikační struktura a změna životních postojů a motivací lidí vedou k tomu, že potřebných „talentů“ je k dispozici stále méně. Vzniká tedy situace, kdy je na jedné straně vysoká míra nezaměstnanosti, ale zároveň firmy nemohou najít ty správné lidi. V tomto procesu však nejde jen o správnou kvalifikaci. Důležité je identifikovat uchazeče, který vyhovuje požadavkům organizace, má ty pravé dovednosti, chování, způsob práce a schopnost pracovat v chaotickém, globálním prostředí. Dalo by se říci, že společnost spěje ke krizi lidských zdrojů. Řešením může být to, že firmy si samy nedostatkové zaměstnance „vyrobí na míru“. Zaměstnavatelé budou muset přehodnotit přístup k lidským zdrojům a jejich rozvoji, vyvinout novou strategii, jak se zaměstnanci spolupracovat, aby byli schopni obsáhnout nové trendy v obchodních strategiích. Nový přístup je komplexní a týká se jak struktury a organizace práce, tak rozvoje a dalšího vzdělávání zaměstnanců. Bez tohoto inovativního přístupu budou firmy ztrácet na konkurenceschopnosti. Na příkladu dvou těžce obsaditelných pozic, které dříve nebylo zas tak těžké obsadit, lze sledovat vývoj požadavků na lidské zdroje: Asistent/ka – Dříve byl důraz kladen na základní počítačové dovednosti, těsnopis, sjednávání schůzek a časovou organizaci jednotlivých úkolů. Dnes jsou základními požadavky mnohem vyšší dovednosti práce s počítačem v propojení s médii, koordinace i vysoce postavených osob ve společnosti a zajištění konferencí pomocí nových technologií, a to v různých zemích, a v neposlední řadě i kritický přístup, připomínkování a vlastní řešení problematických situací. Obchodník/-ce – Kromě znalostí a schop­­ ností, které byly požadovány v nedávné minulosti, jako je asertivita, dokonalá znalost produktu, konkurenceschopnost a stanovení cílů, dnes jako předpoklad obchodnického úspěchu přibývají další. Jmenujme rétorické, prezentační a komunikační dovednosti, kritický přístup a schopnost řešení nastalých situací, kvalitní organizační a integrační schopnosti, a v neposlední řadě udržení růstu tržeb za jakýchkoliv podmínek.

Profese

Superstar v profesiách:

zručne komunikujúci kreatívec

PRÁCA – ALEBO LEPŠIE POVEDANÉ ZAMESTNANIE – NÁM ZABERÁ MINIMÁLNE TRETINU DŇA. KTO BY TEDA NECHCEL PRACOVAŤ V OBLASTI, KTORÁ HO NIELEN UŽIVÍ, ALE AJ BAVÍ? TAKÁ VEĽKÁ ČASŤ AKTÍVNEHO ŽIVOTA SI ZASLÚŽI, ABY SME PORIADNE POUVAŽOVALI NAD TÝM, AKO JU STRÁVIME.

Na základe akých kritérií si máme vybrať ideálnu profesiu

Ak vstávate každé ráno do práce s nechuťou, je to asi dosť nepríjemné. Preto sa vám v takomto zamestnaní zrejme ani nebude príliš dobre dariť a možno to ani dlho nevydržíte. Ak vás vaša práca baví, ale zarobíte málo a stále zápasíte s finančnými problémami, tak to tiež asi nebude ideálne. Z toho vyplýva, že jednoznačne treba splniť dve kľúčové požiadavky: nájsť profesiu, ktorá je na trhu práce žiadaná a zároveň takú, pre ktorú máte predpoklady.

Sexi typ pre trh práce

Veľmi zaujímavý cieľ v tomto smere sledoval prieskum Profesie 2010– 2020, ktorý v roku 2008 realizoval UNI 2010 pre Podnikateľskú alianciu Slovenska. Išlo o to, vytipovať také profesijné profily, ktoré sú na trhu práce žiadané alebo sa takými v najbližšej dekáde stanú. Na základe rozhovorov so zamestnávateľmi vznikol takzvaný T-model – prienik kľú­čových kompetencií, ktoré zamestnávatelia od uchádzačov očakávajú. Zásadné sú tri meta-kompetencie zamestnacov: 1. chcieť sa naštartovať a začať sa hýbať; získať zanietenie a odhodlanie niečo zvládnuť a dokázať, 2. vytvárať a udržovať kvalitné medziľudské vzťahy; vedieť komunikovať a spolupracovať s inými, 3. hľadať a realizovať riešenia; kriticky a kreatívne myslieť ako dosiahnuť vytýčený cieľ. Za minimálny základ považujú zamestnávatelia schopnosť práce s PC a plynulé ovládanie aspoň jedného cudzieho jazyka, ďalej vnútornú motiváciu pre prácu, ktorá je hnacou silou pre nasadenie, vôľu učiť sa, rásť a zodpovedne pristupovať k zvereným úlohám. A napokon očakávajú aj komunikatívnosť, kreativitu, adaptablitu a schopnosť riešiť problémy.

22HR

forum|People

Management Forum

Ako vidno, meta-kompetencie sú schopnosti použiteľné v akýchkoľvek rolách, situáciách či profesiách. Za najcennejšiu sa považuje enterpreneurship – schopnosť pretaviť myšlienku do reality. UNI 2010 tvrdí: „Pre trh práce bude vždy sexi jednotlivec, ktorý je v určitej oblasti (profesii) skvelý a zároveň disponuje týmito základnými schopnosťami.“

Procesár Superstár alebo sú ešte klasické profesie v kurze?

Na základe prieskumu vznikol zoznam 18 najžiadanejších profesií v troch kategóriách. Sú to špecialisti – tí, ktorí môžu pracovať relatívne najsamostatnejšie, ale väčšinou v rámci väčšieho celku alebo systému. Identifikované profesie v tejto kategórii sú do veľkej miery konkrétne definované a najviac sa podobajú „klasickým“ profesiám, tak ako ich poznáme. Nasleduje šesť profesií, ktoré môžu pracovať relatívne samostatne, ale ich spojením vzniká výrazná synergia. Tieto profesie tiež nie sú „klasickými“ profesiami ako ich poznáme, dávajú však odpoveď na otázku „Čím budem?“ Záverečnú šesticu tvoria profesie full service. Takíto odborníci dodávajú kompletnú službu alebo produkt a ich práca vyžaduje komplexnosť. Názvy profesií – tak ako ich pomenovali v prieskume UNI 2010 – sú trošku netradičné, ale určite sa v nich dokážeme zorientovať. Ich názvy sú skôr ilustračné aj preto, že už dnes je niekedy ťažko nájsť odborné pomenovanie pre niektoré profesie. V prvej šestici sú Diplomovaný technik, Health šetrič, Rozvojár, Career-guide, CSR manažér a Policy worker. Druhú šestku tvoria Analytik trendovač, Procesár Superstár, Technologický inovátor, Balič-kreatívec, Obchodník vzťahovák a IT urýchľovač. A napokon tretia: Aktivátor-stratég, Zážitkár, Praktický vedec, Profesionálny remeselník, Interim manažér a Správca vecí verejných. Ako najžiadanejšiu vyhodnotili profesiu, ktorú popisuje názov Aktivátor stratég – to je teda top rebríčka. Po ňom nasledujú zlaté profesie: Obchodník vzťahovák, Poctivý a profesionálny remeselník, Procesár Superstár a Analytik-Trendovač. Ďalšími v poradí sú Diplomovaný technik, Učiteľ-rozvojár, CSR manažér, IT urýchľovač, Správca vecí verejných, Praktický vedec, Policy worker, PR balič, Health manager-ošetrovateľ a napokon Zážitkár. Ako potrební, ale predsa naspodku rebríčka, sa umiestnili Career guide, Interim manažér a Technologický inovátor. Zaujímavosťou prieskumu je aj to, že upozornil na jeden fakt, ktorý vystupuje do popredia už aj dnes a je nepochybne trendom budúcnosti: každá z týchto profesií môže byť vykonávaná rôznou formou –

tržiště VHODNÉ PRACOVNÍ SÍLY STÁLE CHYBÍ

Míra nezaměstnanosti klesá. Ne vždy však zaměstnavatelé nacházejí takové pracovníky, které potřebují. Počet takových firem přitom rok od roku roste. Ukázal to největší průzkum mezi více než 10 tisíci tuzemskými podnikateli, který se uskutečnil v souvislosti s podnikatelskými soutěžemi Vodafone Firma roku 2011 a Era Živnostník roku 2011. Z unikátního průzkumu vyplynulo, že současný trend klesající míry nezaměstnanosti nemusí vždy korespondovat s uspokojivým stavem pracovního trhu. 52 % podnikatelů si myslí, že je na trhu dostatek vhodné pracovní síly. 63 % podnikatelů ale nepociťuje z hlediska vhodnosti pracovníků pro své podnikání meziroční zlepšení. Ačkoli v červenci 2011 meziročně klesla míra nezaměstnanosti o 1,1 procentního bodu na 8,9 % (ČR bez Prahy), ve stejném období se zvýšil počet podnikatelů, kteří v okolí sídla své firmy pociťují nedostatek volné pracovní síly (o 5 procentních bodů). Již třetím rokem roste podíl podnikatelů, kteří v lokalitě sídla své firmy postrádají vhodné pracovní síly.

jednotlivec môže byť živnostník, môže ponúkať svoje služby ako „freelancer“ a súčasne môže byť aj zamestnancom malého podniku alebo nadnárodnej korporácie. Je tu teda jasne badateľný ústup od tradičného zamestnaneckého pomeru.

Neviete ako vyzerá Boh? O chvíľu uvidíte.

Prieskum UNI 2010 teda zaznamenal smerovanie trhu práce. Ďalším dôležitým bodom je však otázka číslo dva: robím to, v čom som dobrý? Alebo inak: poznám sa, dokážem naplno rozvinúť svoje nadanie? Viem sa nájsť? Pretože práve toto je dôležitou podmienkou preto, aby som skutočne robil svoju prácu naplno a kvalitne. Britský odborník na oblasť vzdelávania Ken Robinson tvrdí, že najdôležitejšou schopnosťou budúcnosti bude tvorivosť a že všetky vzdelávacie systémy sveta sú choré, lebo sú postavené nesprávnym spôsobom. Zabíjajú tvorivosť. Robinson upozorňuje na to, že na vrchných, najuznávanejších stupňoch vo vzdelávacích systémoch všade na svete sú jazyky, matematika, potom vedy a až na samom chvoste sú predmety ako výtvarná výchova, hudba, tanec a dramatické umenie. A výsledkom tohto usporiadania podľa Robinsona je to, že veľa veľmi šikovných a veľmi talentovaných ľudí si myslí, že takými nie sú. Pretože majú talent na veci, ktoré neboli v škole oceňované. Ďalšou veľmi zásadnou chybou dnešných vzdelávacích systémov je to, že stigmatizujú omyly. „Nechcem povedať, že mýliť sa je to isté ako byť

tvorivý. Ale ak nie ste pripravený urobiť chybu, nikdy neprídete s niečím originálnym,“ upozorňuje Ken Robinson. „Deti, ak niečo nevedia, skúsia. Neboja sa omylov. Ale naše školstvo ich naučí báť sa ich.“ Ken Robinson ilustruje destkú schopnosť vidieť bez obáv za roh, do neznáma, krátkym príbehom. Jedno malé dievčatko sedelo v škole a kreslilo obrázok. Učiteľka k nemu prišla a pýta sa: „Čo kreslíš?“ Dievčatko odpovedalo: „Kreslím Boha.“ „Ale nikto nevie, ako Boh vyzerá,“ hovorí učiteľka. „O chvíľu uvidia,“ hovorí dievčatko. O zbytočnom mrhaní talentami by mohol Ken Robinson hovoriť zrejme celé hodiny. V zásobe má ďalší príbeh: príbeh svetoznámej britskej tanečnice a choreografky Gillian Lynne. „V škole vyrušovala a vždy mala úlohy neskoro a nedostatočne vypracované,“ rozpráva Robinson. Zavolali si jej rodičov do školy a povedali im, že ich dcéra má poruchu učenia. Matka s ňou teda išla k lekárovi. Všetko mu porozprávala. Gillian zatiaľ sedela na stoličke. Lekár k nej podišiel a hovorí: „Gillian, musím sa pozhovárať s tvojou mamou osamote. Počkaj tu na nás. A keď vychádzali z miestnosti, pustil rádio. Len čo sa za nimi zatvorili dvere, Gil­lian už bola na nohách a tancovala. Lekár s mamou ju chvíľu pozorovali a lekár hovorí: „Vaša dcéra nie je chorá. Ona je tanečnica“. A tak začala chodiť do baletnej školy. Mala skvelú kariéru a potešila milióny ľudí. A zarobila milióny. A možno len o vlások sa to stalo takto. Mohli jej dať lieky a poslať ju domov. Možno sa nemôžeme všetci stať tanečnicami, stratégmi alebo inovátormi. Ale keď sa nad tým zamyslíme: nie je skutočne schopnosť tvoriť nové originálne veci a riešenia podmienená schopnosťou nebáť sa robiť chyby? Mona Gáliková Divyd Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk. www.ezisk.sk

MONA GÁLIKOVÁ je novinárka. V rokoch 1993–2000 pracovala v československom kultúrno-spoločenskom týždenníku MOSTY ako redaktorka a neskôr ako vedúca vydania. V rokoch 2000–2008 sa v denníku SME ako redaktorka zaoberala školstvom a vzdelávaním, neskôr vzdelávaním a personalistikou. Viedla samostatnú prílohu Kariéra a špiecializované prílohy venované personalistike a vzdelávaniu. Potom dva roky pôsobila v PR agentúre na pozícii senior PR managera. V súčasnosti spolupracuje s časopismi, ktoré sa venujú výchove a vzdelávaniu a venuje sa projektom v PR.

HR

forum|říjen

201123

Vedení

a tým

DLOUHODOBĚ ÚSPĚŠNÉ FIRMY PODPORUJÍ SEBEVĚDOMÍ SVÝCH LIDÍ „INOVACE JE TŘEBA DĚLAT TAKOVÉ, KTERÉ ZÁKAZNÍK VNÍMÁ. JINAK JSTE NA CESTĚ K INOVAČNÍ PARALÝZE. MUSEJÍ V PRVNÍ ŘADĚ ZŮSTAT UŽIVATELSKY PŘÍJEMNÉ. NECHCEME PŘECE ČÍST MANUÁLY, CHCEME INTUITIVNÍ OVLÁDÁNÍ!,“ ŘÍKÁ JIŘÍ PAVLÍČEK, OSOBNOST NEJEN ČESKÉHO BYZNYSU, KTEROU NETŘEBA DALEKOSÁHLE PŘEDSTAVOVAT. DONEDÁVNA BYL GENERÁLNÍM ŘEDITELEM SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON VE STŘEDOEVROPSKÉM REGIONU, KDE NA RŮZNÝCH POZICÍCH PŮSOBIL DLOUHOU ŘADU LET. PŘED NEDÁVNEM ALE ZAKOTVIL ZCELA JINDE – ZALOŽIL START-UP ZAMĚŘUJÍCÍ SE NA TRŽNÍ ANALÝZY. CO HO K TOMU VEDLO A JAK NAHLÍŽÍ NA AKTUÁLNÍ TRENDY, KTERÉ BY MĚLY HÝBAT SPOLEČNOSTÍ, ALE NUTNĚ TOMU TAK NENÍ? Pracoval jste dvě desítky let ve společnosti Johnson & Johnson –

proč jste se rozhodl pro změnu?

JIŘÍ PAVLÍČEK svou kariéru spojil s jednou z nejrespektovanějších společností světa, Johnson & Johnson. Měl možnost projít řadou obohacujících zkušeností počínaje rolí obchodníka, obchodního a marketingového ředitele, přes generálního ředitele v Čechách a na Slovensku, krizové vedení v Polsku, až po rozvoj maticové struktury ve východní Evropě, kde působil jako regionální ředitel. Nyní se zaměřuje na rozvoj nových příležitostí a obchodních modelů kombinujících moderní technologie a vášně lidí zabývat se smysluplnými věcmi. Mezi nejrychleji se rozvíjející patří společnost Bright Element s ambicí stát se hráčem v oblasti tržních analýz, jež mají pomoci lepšímu rozhodování zákazníků. Zajímá se o rozvoj občanské společnosti a aktivně působí v neziskových organizacích – Transparency International, AMCHAM, YPO nebo Junior Achievement; přednáší také na řadě univerzit. Jeho vizí je přispět k posílení konkurenceschopnosti České republiky, občanské sounáležitosti a lidské hrdosti. Věří, že celý život je nádhernou školou a každým dnem se učíme něčemu novému. Stačí mít otevřené oči, mysl a srdce.

24HR

forum|People

Management Forum

Důvod je prostý. V podstatě jsem v J&J dosáhl toho, co jsem chtěl. Je to nádherná firma postavená na silných vnitřních a autentických hodnotách, což ji myslím výrazně odlišuje. Ohromně mi to vyhovovalo z pracovního i lidského pohledu. Setrvat tak dlouho pro mě představovalo jednoduchou volbu: každý rok jsem tam dělal jinou práci. Tamní kultura je taková, že pokud víte, co chcete, pořád se vám otvírají dveře. Samozřejmě musíte mít potřebné kompetence a za sebou „track record“. Splnil jsem si, co jsem chtěl, ale netoužil jsem se relokovat mezinárodně. Poslední dva roky jsem seděl i čtyřikrát týdně v letadle, nacestoval jsem se dost. Dva roky jsem byl v Polsku, kde jsem dělal krizový management, měl jsem zkušenost se Saúdskou Arábií a řadou dalších zemí. Byl jsem úspěšný; i firma myslím cítila mou hodnotu. Ovšem stěhování jsem odmítl, protože jsem patriot a hodně mi na tom záleželo. Z pohledu globální korporace je to mínus, ale věděl jsem, že nebudu předsedou nebo místopředsedou představenstva této globální americké korporace. Pokud by ta šance existovala, bylo by přestěhování obětí, kterou člověk na oltář musí položit. Jsem ale kluk z východních Čech a vím, že pořád platí určité bariéry, které neodžijeme. Naskýtala se tedy otázka, co dál.

Dvacet let v profesním profilu je hodně dlouhá doba. Předpokládám, že vás práce musela hodně motivovat… Z tohoto hlediska je J&J výborná společnost. Klade důraz na zaměstnance a skutečně ctí to povědomí, že máte-li spokojeného zaměstnance, přenáší to na zákazníka. Nemůžeme deklarativně říkat, že chceme všechno pro zákazníka, a na zaměstnance zapomínat. Když se mě zeptáte, čím jsem, a to jsem říkal i v době, kdy jsem působil v J&J, odpovídám, že jsem CEO svého života. Své životy si řídíme sami – a pokud ne, bude nám je řídit někdo jiný a diáře nám zaplní. To je moje filozofie. Proto

jsem postavil start-up Bright Element. Ohromně mě totiž baví práce s mladými lidmi. Mají energii a jsou velmi chytří, ale nemají tu míru respektu, která možná brání starší generaci se rozvíjet. Příliš si někdy hrajeme na hierarchie a posty. Mladí vám to dají sežrat – z přednášky odejdou, když je nezajímá! A to je krásné. Bright Element se orientuje na vyhledávání informací ve veřejném prostoru v  kontextu požadavku zákazníka. V  podstatě prohledáváme weby podle toho, co zákazník potřebuje, a profilujeme se v oblasti tržních analýz. Byznys stojí na vysokoškolských studentech z posledních ročníků celkem širokého portfolia škol – díky tomu máme dobře namíchané dovednosti, jimiž disponují.

Co ze světa „velkého byznysu“ jste vnesl do této společnosti? Klíčové jsou hodnoty. Máme-li je srovnané, může se odvíjet to, co chceme. Často jsou hluboce zakořeněné a jejich autenticitu nepřehrajeme. Lze je pak deklarovat formálně, ale to je dočasné. J&J měla tu výhodu, že šlo o dlouhodobě vysoce respektovanou společnost na trhu, která si držela tři áčka a měla onu reflexi, že je dobrou značkou. To je nádherné. Odnesl jsem si odtamtud čtyři principy. Pro úspěch je důležité vědět, co chceme. Když nevíme, co chceme, jsme jako Alenka v říši divů: je pak jedno, kam jdeme. Vím-li, co chci, musím svou oblast práce dobře znát. Tlačí mě to k permanentnímu učení se. To bych podtrhl: učit se, srovnávat a pořád být na špičce – jinak vás okolí jednoduše předběhne. Do třetice jsem silným zastáncem emocí. V interakci ve vztahu, jímž byznys je, musíme emoce ukázat – spojují lidi. A v  neposlední řadě musíme hrát v týmu. Individualistické hry jsou přežité a právě ony zapřičiňují kolapsy, kterých jsme byli a pořád jsme svědky. Žijeme ve světě, kde existujeme pouze za podmínky vlastnictví nějakého papíru – diplomu z vysoké školy, dekretu na byt, vizitky. Ve skutečnosti to je ale o hodnotě, kterou přinášíme. Moje role v Bright Elementu spočívá v rovině energie – proto taky svou pozici označuji Chief Energy Officer. Energii vnímám jako velké téma – buď v kontextu osobní interakce nebo v podobě finanční investice do start-upu. To je voda do říček a potůčků, aby naplnily moře.

Jste vnímán jako osobnost, která se pohybuje v  neziskovém sektoru i byznysu a dokáže obousměrně přinášet dobré zkušenosti – nastává v  tomto ohledu ve vašem profilu také změna nebo se dál angažujete třeba ve fóru odpovědných firem? Je to moje velká vášeň. Kdybych měl vypíchnout další klíčové slovo, které mi rotuje v hlavě, zmínil bych rovnováhu. Té nedosáhnu, budu-li se orientovat jen na byznys, budu jen doma pro rodinu, nebo se budu soustředit výhradně na neziskovou organizaci. Všechny tyto aktivity do života potřebujeme. Nedocenění CSR sektoru nás ochuzuje. Nechci znít pateticky, protože rozumím, že žijeme v materialistickém světě, ale myslím si, že náš život je ve výsledku o cestě za štěstím. Buď ji v hlavě nacházíme, nebo tam máme drahá auta a brilianty, ale štěstí nám utíká mezi prsty. CSR aktivity lidi opravdu potřebují. Je to téma aktuální: svět se mění myšlenkami, které strhávají lidi. Jeho běh se neřídí strategickým plánem, i když by si to asi někteří přáli.

A co konkurenceschopnost společnosti – o jak akutní téma podle vás jde?

Jediné, co nás omezuje, jsou malé cíle. Ve chvíli, kdy mám v hlavě, že budu padesátý, taky padesátý skončím. Je mým velkým cílem přispět ke konkurenceschopnosti tohoto státu: dostat Českou republiku zpět na mapu. Když se podíváte na rok 1938, byly jsme 7. nejvyspělejší zemí a zdejší ekonomický rozvoj byl jeden z nejlepších na světě! Genovou výbavu tu určitě máme. Pro úspěch ale potřebujeme dvě věci – strukturu a motivaci. Je třeba srovnat strukturální mechanismy – od vymahatelnosti práva až po vzdělání. Nestačí ale jen investovat peníze. Pokud chci vzdělávat, musím se umět před děti a studenty postavit a mluvit s nimi. Nezbytná je infrastruktura, abychom vůbec mohli o konkurenceschopnost usilovat. Zbytečnou bariérou je třeba chybějící dálnice do Českých Budějovic nebo broadband internet zadarmo. To je ale jen jeden pohled. Druhým je otázka snu. Ten je třeba zhmotňovat v obrazech, kterým budou lidé rozumět. Společnost trpí inflací snů, kterými nás bombarduje komerční prostředí bez ohledu na to, co chceme my sami.

Odpovídá současný vzdělávací systém – ten formální ve školách i v  kontextu celoživotního vzdělávání a rozvoje v organizacích – potřebám trhu a uplatnění na něm? Určitě je tu ohromný prostor ke zlepšení. Přirovnal bych to k syndromu neschopnosti rozsekat mamuta na steaky. Máme velká témata – reformu daní, školství, zdravotnictví… ale musejí se rozsekat, protože jinak se nesní a společnost je nestráví. Dvě největší mizérie, které nám dal komunismus, je to, že jsme se přestali stýkat – velmi pomalu se objevuje networking a alumni kluby, a že lidé jen povrchně rozumí penězům. Přitom ty kolem nás lítají ještě před narozením a zbavíme se jich až smrtí. Školství mě zajímá, proto opakovaně poukazuji na chybějící alumni kluby. Jako absolvent ČVUT jsem od chvíle, kdy jsem ze školy odešel, o ní neslyšel. Naopak americká Columbia University mě bombarduje pomalu na týdenní bázi. Její absolventi se už dávno naučili, že je normální dávat své alma mater desátek. A dostávají za to aktuální a profesně cenné informace. Roli firem ve vzdělávání vidím v tom, že inspirují. Nezbytností není poslat mě na 14 dní školení ročně, což dobré firmy v průměru dělají, ale vytvářet mi prostředí a vyvolávat ve mně zájem, abych si za svým rozvoje šel sám. Kladou mi ty správné otázky, abych měl zájem, sledoval různé odborné programy online… Jsem zastáncem toho nemotivovat, ale odstraňovat bariéry demotivace. Představte si první dny v novém zaměstnání, kdy máte křídla jako hrom. Pak přijde jeden protokol, další report, jiný systém, nějaké nařízení… a vy najednou neděláte to, proč jste přišla. Společným jmenovatelem zaměstnavatelů, kteří jsou dlouhodobě úspěšní a konkurenceschopní, je to, že podporují sebevědomí lidí, a to ve smyslu „vědom si sám sebe“. Nemluvím o nabubřelosti nebo pýše, ale o tom, že lidé v těchto firmách vědí, co dělají, znají své hodnoty a jsou srovnaní. Takové organizace také ví, že do jejich života patří inovace – hned vedle řízení kvality, emocionální inteligence, energie… Alena Králíková Zajímá vás v čem spočívá inovace Bright Elementu? Pokračujte ve čtení rozhovoru na www.hrforum.cz!

HR

forum|říjen

201125

P r avi d e l n ě

PMF|MŮJ ROZVOJ|PŘÍPADOVÁ STUDIE Z. L ara | J. H loušková | R. Bü rger & P. L iko | H. V elíšková

REPORTÁŽ Z AKCE PMF

V

LETNÍ HR ŠKOLA 2011

  posledních srpnových dnech proběhl třetí ročník Letní HR školy. Ta se letos zaměřila na posílení soft skills potřebných pro každodenní práci HR manažerů a dalších pracovníků. Mezi hlavní témata patřily behaviorální techniky a jejich využití při výběrových řízeních, development centrum, legislativní minimum, zpětnovazební nástroje, kreativní techniky a asertivní vyjednávání. Mezi lektory přijali pozvání vynikající odborníci: František Hroník, ředitel agentury MotivP; Petra Sochorová a Soňa Rau, advokátky z advokátní kanceláře Havel, Holásek & Partners; Vlastimil Jaroš a Vlastimil Pecha, partneři společnosti Krauthammer Czech Republic; Ilona Urbanová, personální ředitelka společnosti Walmark; David

Balarin, vedoucí útvaru HR Consultingu, DRILL B.S.; Helena Futerová, personální ředitelka pro ČR Ardagh Metal Packaging Czech; Vladimír Nálevka, spolumajitel a vedoucí konzultant,  Interquality; a Rostya Gordon-Smith, ambasadorka pro mezinárodní vztahy, People Management Forum. Letošní školy se zúčastnilo 20 „studentů“ z firem zastupujících různé obory: bankovnictví, výrobu, farmaceutický průmysl, IT atd. Vysokou úroveň obsahu školy doplnila také příjemná atmosféra místa konání – stylově upravená farma Michael nedaleko Slapské přehrady. Fotoreportáž z Letní HR školy si můžete prohlédnout na stránkách People Management Fora: http://www.peoplemanagementforum.cz/cs/ akce/letni-hr-skola/.

Na letní škole jsem byla poprvé a vrátila jsem se naprosto nadšená! Odnesla jsem si spoustu pozitivního myšlení, vědomostí, životních mouder a postřehů nejen do svého profesního, ale i soukromého života. Některá témata mi přímo „otevřela oči“ a v týmu dalších účastníků jsem si připadala jako „ryba ve vodě“ nebo „mezi svými“. Školení pro mě bylo zásadní v tom, že jsem se ujistila, že oblast personalistiky je přesně tou, kterou bych se ráda dále v profesním životě zabývala. Nejvíce se mi líbily přednášky a interaktivní cvičení Františka Hroníka, Heleny Futerové a Vladimíra Nálevky. Skvělý dojem ze školení dokreslovala malebná farma Michael a vydařené počasí! Eliška Brzobohatá, Senior Assistant Commercial, Zentiva a.s. Letní škola HR zcela předčila má očekávání, a to v mnoha směrech. V HR nepracuji dlouho, proto jsem ocenila bohatý program plný zajímavých témat vedených lektory, kteří mají dlouholetou praxi v HR. Velkým přínosem byly rady využitelné v praxi a možnost vyzkoušet si některé techniky v případových studiích. Díky Letní škole jsem také poznala kolegyně z jiných firem a vyměnila si s nimi zkušenosti a postřehy z praxe. Milým překvapením bylo setkání s paní Rosťou Gordon-Smith. Vše bylo připraveno do nejmenších detailů, a to díky skvělé práci týmu z People Management Fora. Letní školu bych doporučila každému, kdo se o HR zajímá. Ing. Jarmila Nikodymová, Specialista lidských zdrojů, Hanácké železárny a pérovny, a.s. Letní škola mi něco dala a zároveň vzala. Dala mi možnost získat informace o některých HR tématech a poznat zajímavé lidi, vzala mi pocit sladkého nic nevědění. Jakmile se člověk dozví něco málo k tématu, co ho zaujme, je hladový po dalších informacích, aby získal ucelenější pohled na věc. Navíc v tak krásném prostředí člověk měl dvojnásobnou chuť k čerpání nových poznatků a zapojování do diskusí! Iva Traxmandlová, PPC Specialist, KPMG Česká republika, s.r.o. Zita Lara, výkonná ředitelka, PMF

26HR

forum|People

Management Forum

p ře d s ta v uj e m e . . . JANA RIEBOVÁ

Viceprezidentka, Strategie partnerství s managementem, PMF Director Human Resources Division, UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Jana Riebová vystudovala Vysokou školu chemicko-technologickou. Diplom má v oboru kovy a speciální anorganické materiály, ale celou profesní praxi věnovala práci s lidmi – nejprve při přípravě vzdělávacích programů v Institutu moderního řízení, pak při pořádání kongresů pro Univerzitu Karlovu. Od roku 1993 se ze ní stala personalistka – nastoupila jako vedoucí vzdělávání v Čokoládovnách. Ve společném podniku firem Nestlé a Danone strávila 8 let, naposledy jako personální ředitelka. Poté krátce pracovala v telekomunikačním sektoru (senior manažer pro rozvoj a vzdělávání v Českém Mobilu) a od konce roku 2002 působí v bankovnictví. Stala se personální ředitelkou v HVB Bank a po fúzi s Živnostenskou bankou v roce 2007 ředitelkou lidských zdrojů ve vzniklé UniCredit Bank Czech Republic. Působí jako viceprezidentka People Management Fora (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) pro strategii partnerství s managementem. „Partnerství profesionálních personalistů a výkonných manažerů podle mne přináší hodnotu každému podnikání. Není možné, aby i nejvíce osvícený manažer byl odborníkem „na všechno“. Plánování lidského potenciálu a souvisejících nákladů, výběr lidí, řízení výkonnosti, zvyšování angažovanosti, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, péče o talenty a další HR discipliny žádají vysokou odbornost stejně jako jiné obory. Přesto se až příliš často setkávám s tím, že výkonní manažeři z různých důvodů nevěří v odbornost svých personalistů, nevyžadují ji nebo ji neumějí využívat. Vysoká odbornost a důvěra, to jsou podle mne klíčová slova strategie partnerství s managementem a týká se to nejen personalistů. Chci, aby People Management Forum bylo místem, kde budou personalisté a výkonní manažeři společně pracovat na zvyšování odbornosti a vzájemné důvěry. Například tím, že si vyjasní očekávání a cíle v řízení a rozvoji lidských zdrojů a na konkrétních příkladech se přesvědčí, že jejich partnerství bude pro jejich společnosti užitečné.“

JAK UŠÍT VZDĚLÁVÁNÍ NA MÍRU – AKCE ČLENŮ CAMETINU

6. září se v Praze sešli zástupci řad Cametinu s dalšími členy PMF k tématu Jak ušít vzdělávání na míru? Záměrem akce bylo propojit oba pohledy a zkušenosti – zadavatelů vzdělávání i realizátorů vzdělávacích programů a sdílet praktická doporučení při šití programů na míru. Po úvodu a za moderace Františka Miky, prezidenta PMF, se program zaměřil na pohled zadavatele v zastoupení Zuzany Šafránkové a Terezy Matějkové z ČSOB. Při prezentaci vybraných příspěvků členů Cametinu, které se týkaly praktických doporučení a postupů při realizacích vzdělávacích programů na míru, se stočila diskuse na pohled realizátorů, jimiž byli Martin Kalenda ze společnosti Image Lab, Petr Kazík z organizace A-HRA, Ondřej Douša z Channel Crossings, a Marie Jírů z Centra andragogiky. Diskuse umožnila definovat oblasti, na které je třeba

se při vzdělávání na míru zaměřit, možné způsoby uchopení řešených témat, netradiční pohledy a inspirace při jejich zpracování, stoupající trendy i praktické tipy. Opomenut nebyl ani způsob spolupráce obou stran a navázání ve zpětné vazbě po realizovaném vzdělávání. Závěrečná panelová diskuse, v níž vystoupili zástupkyně ČSOB, Hana Musilová ze společnosti Merck, Michal Kankrlík z EduCity a Michal Karnet zastupující Interquality, odhalila aktuální stav na trhu vzdělávání, nejčastější typy poptávek po vzdělávacích kurzech a stoupající trend jednotlivců, zajímajících se o kvalitní sebevzdělávání, k čemuž zásadně přispívají zvyšující se požadavky společností na znalosti a zvyšování výkonu. -zr-

Sledujte novinky na stránkách www.peoplemanagementforum.cz a www.hrforum.cz. Zúčastněte se online diskusí odborníků prostřednictvím skupin HR forum CEE a HR forum CZ na LinkedInu. HR

forum|říjen

201127

Můj

rozvoj

UMĚNÍ LHÁT A JAK SE NEDAT OBELHAT LHÁT SE NEMÁ, TAK NÁS TO ALESPOŇ ODMALIČKA UČÍ. A MY SE ZASE ODMALIČKA UČÍME LHÁT. NEJDŘÍVE ABYCHOM SE VYHNULI VÝPRASKU ZA ROZBITÉ OKNO, POZDĚJI ABYCHOM POTĚŠILI RODIČE, JEŠTĚ O NĚCO POZDĚJI ABYCHOM SE TŘEBA VYŠKRÁBALI PO ZÁDECH JINÝCH VÝŠ A VÝŠ, A NAKONEC ABYCHOM OD VŠEHO A OD VŠECH MĚLI POKOJ. KDYBY LHANÍ BYLO OLYMPIJSKÝM SPORTEM, ASI BY TO BYLA NEJVÍCE OBSAZENÁ DISCIPLÍNA A BOJ O PRVNÍ MÍSTO BY BYL KRUTĚJŠÍ, NEŽ SI UMÍME VŮBEC PŘEDSTAVIT.

A

právě kvůli tomu, abychom v boji obstáli, musíme celý život tvrdě trénovat. Těm, kteří mají na jazyku výčitky, navrhuji zamyslet se nad tím, kdo je víc vinen: ten, který lže, anebo ten, co se nechá obelhat. Mravokárcům nutno připomenout, aby si vzpomněli, co říkali dětem např. o Ježíškovi a dárečcích, případně o tom, jak je přinesl čáp nebo vrána. Pokud někdo tvrdí, že nikdy nelhal, je buď z jiné planety, nebo tak trochu lže. Takový jedinec zatím nebyl nikdy na Zemi zaznamenán. Pokud si přiznáte, že jste tak někde uprostřed mezi lhaním a pravdou, vězte, že jste normálním člověkem, který se jen snaží protlouct se životem s minimálním počtem úrazů.

tržiště VYUŽÍVÁNÍ PRÁCE NA DOBU URČITOU

Dvě třetiny tuzemských firem nyní běžně používají smlouvy na dobu určitou, bezmála polovina z uchazečů o zaměstnání přitom vyjadřuje ochotu do takového pracovněprávního vztahu vstoupit. Ukázal to průzkum mezi zaměstnavateli a uchazeči na portálu Jobs.cz. Z dotazování mezi 974 uživateli vyplynulo, že 47 % lidí práce v rámci smlouvy na dobu určitou nečiní potíže a přijali by ji. Dalších 39 % lidí by tak učinilo pouze ve výjimečné situaci, zatímco jen 14 % uchazečů o zaměstnání by na smlouvu na dobu určitou nepřistoupilo v žádném případě. Šetření mezi 180 zaměstnavateli ukázalo, že pro 63 % firem jsou nyní smlouvy na dobu určitou běžně využívaným nástrojem. Pouhých 9 % je nepoužívá vůbec, zbylých 28 % se k nim uchyluje výjimečně. 28HR

forum|People

Management Forum

Typy lhářů

Pokud bychom se pokoušeli zjistit, proč lidé lžou, dospěli bychom k překvapujícímu závěru: Lidé obvykle lžou proto, že chtějí říct jiným to, co tito chtějí slyšet. Podle toho, v jaké situaci jim to říkají, můžeme rozlišit lži na: • milosrdné, kdy ve snaze neublížit druhému raději lžeme; • účelové, kdy lžeme ve snaze se zalíbit (příteli, šéfovi, rodičům, tchýni); • politické, kdy se snažíme druhé „opít rohlíkem“; • obchodní, kdy jde o to doběhnout jiné; • statistické, kdy ze souboru nepřehledných a nespolehlivých čísel děláme přesné a spolehlivé závěry; • z principu, když lžeme proto, že to máme v povaze. I když jde o různé typy lží, jedno mají společné – kdo chce se lží uspět, musí být profík. Profesionál zváží, jestli mu stojí za to lhát. Na jednu misku vah položí případný užitek, který mu lež může přinést, a na druhou pak všechna rizika spojená s odhalením lži: ztrátu přátel, důvěry, sebe sama apod. Když jsou rizika příliš vysoká, snaží se najít jinou cestu, třeba i takovou, že řekne pravdu (přizná chybu apod.), ale zalže směrem do budoucnosti (to se rychle napraví, s tím už si snadno poradím). A „třešnička na dortu“: profesionál sám věří své lži. Lež přesvědčí jiné jen tehdy, když přesvědčí samotného lháře. Jde o to, že profesionál dokáže přesvědčit své podvědomí, že to, co říká je pravda. To mu umožní zachovat si kontrolu nad neverbálními projevy.

Jak se stát profesionálem

Škola lži zatím, alespoň oficiálně, neexistuje. Takže nám pravděpodobně nic jiného nezbývá, než se stát samouky. Aby to nebylo tak těžké, jsou v odborné literatuře – např. Doc. Ing. Milanem Konvitem, uváděny rady, jak při učení postupovat: • Nejprve je třeba se naučit mluvit pravdu tak, aby o ní nikdo nepochyboval. Potom stačí pravdu nahradit lží a podávat ji stejným způsobem. • Začíná se vždy v malém – i při lhaní je třeba začít s malými lžemi, než se člověk odhodlá na větší kousek. • Je dobré ověřit si svoji lež na sobě – zdá se vám uvěřitelná? Když ne, asi ji neuvěří ani jiní. • Na každou část lži je třeba mít v zásobě aspoň jedno vysvětlení, resp. důkaz, který se těžko ověřuje. • Čím víc lidí šíří tu samou lež, tím spíše ji uvěří. Jedno přísloví praví, že tisíckrát vyslovená lež se stane pravdou. Proto je třeba umět lhát, aby si lež osvojilo co nejvíc lidí. • Lhaní je umění. A umělci umějí ovládat svůj hlas, výraz tváře i gesta. Herci cvičí před zrcadlem, lháři také. Profesionál ví, že zr-

cadlo mu sice neřekne, že je nejkrásnější, ale zato mu ukáže, jestli při lhaní vypadá dostatečně důvěryhodně. Málo platné, i při lhaní platí, že mistrovství se získává cvičením. • Člověk nejrychleji uvěří tomu, co chce slyšet. Proto je nutné cvičit se v umění odhadnout lidi. • Detaily přispívají k věrohodnosti lži, ale na druhou stranu se těžko pamatují. Proto je třeba se naučit s nimi pracovat jako s kořením – aby je bylo cítit, ale aby nepálily v ústech. • I při lhaní je nejlepší obranou útok: když vás někdo obviní ze lži, je třeba mu to oplatit stejnou mincí. Pár životem ověřených pravd: Nejúspěšnějšími byli vždy nonšalantní lháři, u nichž se nepředpokládalo, že potřebují lhát. Opticky to vypadá tak, že lepšími lháři jsou muži (Casanova, Don Juan, baron Prášil). Ale co když to je jen proto, že ženy umí lhát tak, že jim na to nepřijdou?

Rozpoznejte lež

Vše řečené vytváří dojem, že proti profesionálnímu lháři má člověk jen málo šancí. Bohužel nejde jen o dojem, ale o holou pravdu. Naštěstí

i zde platí, že situace nikdy není tak beznadějná, jak se zdá. • Sledujte způsob řeči, protože zpravidla ten, kdo lže, opakuje v odpovědi na otázku doslova naše slova, mluví monotónně, vyhýbá se přímé odpovědi, nepoužívá zájmena (my, vy, já, ty…), odpovídá pravdivě, ale ne na to, na co jsme se ptali, používá přemíru sarkasmu apod. • Odmlčte se (nereagujte hned) a sledujte, jak soupeř zareaguje (pohybem těla, verbálně). • Změňte předmět rozhovoru. Když soupeř nelže, bude se snažit vrátit zpět k  původnímu tématu, když lže, uvítá příležitost opustit nepříjemné téma. • Zaměřte se na neverbální projevy partnera, hlavně pohyby rukou a očí. Když partner skrývá ruce, je zřejmě nervózní, pokouší se nás hypnotizovat očima, anebo příliš často mrká – zřejmě lže. Experti tvrdí, že když pravák lže, upírá svůj pohled také vpravo, což mu má napomoci při vymýšlení lží. Zvláštní pozornost si zaslouží i partnerům ohryzek – lhář častěji polyká, což se projeví pohyby ohryzku. • Věnujte pozornost projevům emocí partnera. Lhář, díky tomu, že se víc soustředí na svoji lež, reaguje později, jeho emoce trvají déle a odeznívají náhle.

• Analyzujte, co partner říká. Když uvádí příliš detailů, může to být pokus odvést naši pozornost jiným směrem. • Vyhodnocujte rychlost a způsob reakce partnera. Ten, kdo si vymýšlí, na to potřebuje víc času než ten, kdo reaguje bezprostředně. Kdo lže, zaujímá častěji defenzivní postoje, naopak útočná reakce je typická pro člověka, který říká pravdu. Ani jeden z těchto příznaků není však stoprocentním indikátorem lháře. Nejpřirozenější radou je: „Dávejte si pozor!“ Na jedné straně nevěřit každému a všemu, na druhé straně nepřistupovat ke každému jako k potenciálnímu lháři. Snadno by se totiž mohlo stát, že přijdete o všechny přátele a známé. Mějte také na paměti, že existují i lidé extrémně stydliví, roztržití, s  vrozenou vadou řeči atd. PhDr. Jiřina Hloušková Doporučené zdroje: G. Beck: Zakázaná rétorika, Grada, Praha 2010 A. Edmuller, T. Wilhelm: 27 manipulativních technik, Grada, Praha 2009 J. Nashler: Jak prokouknout lež a odhalit pravdu, Grada, Praha 2011 J. Navarro, M. Karlins: Jak prokouknout druhé lidi, Grada, Praha 2011

Dobrý HR marketing přispívá ke konkurence­ schopnosti ANI TEN SEBELEPŠÍ ZAMĚSTNAVATEL, NA JEHOŽ ZNAČCE NELPÍ ŽÁDNÝ ŠKRALOUP, SE DNES – NATOŽ V BUDOUCNOSTI – NEOBEJDE BEZ SYSTEMATICKÉHO PERSONÁLNÍHO MARKETINGU. TEDY CHCE-LI ÚSPĚŠNÝM A KONKURENCESCHOPNÝM ZŮSTAT. OVŠEM FIREM, KTERÉ BY TOMUTO OBORU NA POMEZÍ HR A MARKETINGU VĚNOVALY ADEKVÁTNÍ POZORNOST A INVESTICE ČASOVÉ, FINANČNÍ I LIDSKÉ, RESP. JEJ ZOHLEDŇOVALY JAKO JEDEN Z KLÍČOVÝCH FAKTORŮ SVÉHO ROZVOJE, TOLIK NENÍ. O HR MARKETINGU V PRAXI Z POHLEDU SPOLEČNOSTI, KTERÁ SI JEHO DŮLEŽITOST UVĚDOMUJE, A FIRMY, KTERÁ JEJ DOKÁŽE ODBORNĚ ZAŠTÍTIT, JSME MLUVILI S RADKOU BÜRGER, KOORDINÁTORKOU PERSONÁLNÍHO MARKETINGU ŠKODA AUTO, A PETREM LIKEM, HR MARKETING MANAŽEREM SPOLEČNOSTI LMC. HR

forum|říjen

201129

P ř í pa d ová

studie RADKA BÜRGER ve Škoda Auto koordinuje personální marketing, což představuje rozmanitou skladbu činností od komunikačních marketingových konceptů a vyhledávání kandidátů na volné pozice, až po práci se studenty a absolventy, kteří přicházejí jako praktikanti, trainees či stipendisté. Díky loňské stáži v Audi Ingolstadt pokračuje v rozvoji témat spolupráce se školami, online komunikace či rozvoj programů pro mladé talenty. Studovala na Západočeské univerzitě obor Podniková ekonomika a management. Ve Škoda Auto zastávala pozice v HR, ale díky rozmanitosti firmy měla možnost seznámit se i s výrobou či řízením kvality.

PETR LIKO působí v marketingu přes 10 let. Specializoval se na externí a interní marketingovou komunikaci v českých i zahraničních společnostech v oblasti pojištění, telekomunikací a IT. Dnes řídí oddělení personálního marketingu LMC, což zahrnuje například budování značky zaměstnavatele, moderní kariérní stránky, náborové kampaně i projekty outplacementu. V LMC realizoval projekty například pro firmy Škoda Auto, UniCredit Bank, Česká spořitelna, Česká pojišťovna, AWD či České aerolinie.

ty a úspěšnosti této spolupráce, nicméně ze zkušenosti vím, že tím, že marketing přímo podporuje core business, zapomíná na pohled uchazečů. Oni jsou těmi, kdo přijímají informaci o značce, nějak ji vnímají a v milovaných značkách hledají potenciální zaměstnavatele. Marketéři si málokdy uvědomují počet zobrazených personálních inzerátů: u velkých firem jde o statisíce! I uchazeči jsou zákazníky a očekávají stejné zažitky v souladu s tím, jak značku znají z reklamy. Špatné zážitky v náboru se projevují i v jejich spotřebním rozhodování. Radka Bürger: Spolupráce marketingu a HR ve ŠKODA AUTO je zřejmá už z vizuálu komunikace, který je v  souladu s  firemní korporátní identitou. Marketingu záleží na tom, jak firma komunikuje i v  personální oblasti, a podporuje nás při tvorbě kampaní. Například na Autosalonu v Brně je na stánku, kde se prezentují produkty, vývoj nebo designérské studie, přítomná i personalistka, která je k dispozici potenciálním uchazečům.

Na

jakých principech rozvíjíte značku za-

městnavatele a jak komunikaci přizpůsobu-

S

jakými nástroji

HR

marketingu

pracuje a co je jejich cílem?

ŠKODA

Radka Bürger: V ČR je HR marketing relativně etablován jako nástroj personálního ma­na­gementu. Ve Škodě Auto se mu věnujeme od roku 1996, kdy nastal přerod mezi klasickou personalistikou a personálním ma­ nagementem. Začali jsme zavádět některé jeho prvky: zejména s  ohledem na komunikaci a spolupráci se školami a studenty. Šlo ale o ojedinělé aktivity bez zastřešujícího cíle, který HR marketing sleduje. Dnes personální marketing nabývá na důležitosti, a to v souvislosti s tím, že personálních zdrojů a kvalifikované pracovní síly ubývá. Snižuje se v  souvislosti s  demografickým vývojem, globalizací i požadavky firem na kvalifikaci a množství personálu. Vidíme tedy vzrůstající potřebu personálu a zároveň jeho úbytek, který je částečně dán otevřením západních trhů práce, kam nastává odliv kvalitních talentů. Firmy musejí o talenty bojovat a cíleně si je připravovat. Personální marketing u nás stojí na tzv. employer brandingu, tedy budování image a znač­ ky zaměstnavatele. Snažíme se, abychom pro

30HR

forum|People

Management Forum

jete různým skupinám?

naše cílové skupiny byli atraktivním zaměstnavatelem. Dále sem patří operativní marketing včetně komunikace pracovních nabídek a informací o zaměstnavateli, a v neposlední řadě přítomnost na různých veletrzích práce nebo akcích na vysokých školách, resp. šířeji spolupráce se školami. Petr Liko: Než se firma začne HR marketingu systematicky věnovat, měla by si zjistit, jak je její značka aktuálně vnímána. Od toho jsou pravidelné průzkumy znalosti značek zaměstnavatelů. Zároveň by si měla dělat interní průzkumy motivovanosti a spokojenosti – toho, jak je vnímána jako zaměstnavatel uvnitř. Součástí personálního marketingu je interní komunikace, velkou provázanost mezi HR oddělením a odděleními marketingu a PR nutno podtrhnout. Marketéři mají nástroje pro komunikaci – vědí „jak“, a HR má obsah a vizi, jak by měl být zaměstnavatel vnímán.

Umí

tato oddělení spolupracovat v  duchu

toho, co říkáte?

Petr Liko: Je to individuální. Neznám průzkum, který by se zabýval měřením efektivi-

Radka Bürger: Používáme studii Trendence, která se zaměřuje na studenty a absolventy VŠ, a sledujeme i další výzkumy a analýzy. Vlastní výzkumy děláme u uchazečů z praxe – zjišťujeme, jaké atributy atraktivity jsou pro ně důležité. Ty pak vyhodnocujeme v benchmarku s ostatními firmami. Pracovní nabídka značky ŠKODA se prezentuje atraktivitou zaměstnání, pracovních úkolů, možností pracovat na mezinárodních projektech nebo v zahraničí v některých dceřiných společnostech. Neméně důležitý je i produkt a úspěch firmy. Pro uchazeče – studenty i experty – je zajímavá možnost dalšího rozvoje a vzdělávání. U dělnických profesí zase víme, že důležitá je jistota zaměstnání a nad­ průměrný výdělek.

Jaké hodnoty, které vyhledávají mladí lidé, považujete za nejvýznamnější a jak na ně reagujete?

Radka Bürger: Vidíme velký posun u studentů a absolventů v souvislosti s flexibilitou a mobilitou. Už i v Čechách sehrává roli internacionalizace a globalizace, protože řada studentů vyjíždí na zahraniční stáže a mož-

nost pracovat v mezinárodní firmě je pro ně s  ohledem na nabízené možnosti atraktivní. Zavádíme proto stáže pro top studenty z naší talentbanky. Někteří už tak vyjeli do Indie, Číny, Ruska… Právě v otázce spolupráce se vzdělávacími institucemi jde myslím ŠKODA AUTO příkladem ostatním firmám. Snažíme se ovlivňovat učební plány tak, aby to, co se odehrává ve výuce, reflektovalo potřeby firmy. To znamená, že komunikujeme se školami, jak má vypadat profil absolventa, který by měl pracovat v průmyslových firmách. Petr Liko: Zaměstnavatelé u studentů a absolventů řeší, jaký relevantní obsah jim poskytnout a jakými prostředky ho sdělovat. Na kariérních stránkách je studentům často určena vlastní sekce – dozví se o trainee programech, diplomových pracech, workshopech nebo dnech otevřených dveří. Jako šafránu je ale unikátního obsahu, který by žil vlastním životem a měl potenciál, aby s  ním studenti dál pracovali. Příkladem jsou soutěže pro studenty, které podporují jejich větší angažovanost a zájem o dění ve firmě. V tomto ohledu mohu poukázat třeba na soutěž Global Mana­ gement Challenge. Zaměstnavatelé řeší i to, jak se prezentovat na sociálních sítích. Tady je HR ve vleku marketingových oddělení a spou­sta spotřebitelských značek už na sítích přítomna je. Málo firem se ale prezentuje jako zaměstnavatel. Radka Bürger: Kariérní stránky již zdaleka nejsou jediným nástrojem pro komunikaci, přesto jsou stále tím nejdůležitějším kontaktem pro uchazeče. Tomuto tématu věnujeme opravdu velkou pozornost. Vytvořili jsme ko­munikační platformu pod názvem Životní příležitost (pro zahraniční uchazeče Employer for life). V říjnu online komunikaci doplní i Facebook: ŠKODA career – životní příležitost.

Co

další kategorie?

Vedle

studentů a ab-

solventů je tu velká skupina zkušených profesionálů, ale také dělnické profese.

Nepře-

hlíží firmy zbytečně potenciál prezentovat se ve smyslu otevřenosti různým skupinám?

Petr Liko: Velkým tématem určitě jsou flexibilní úvazky – zaměstnavatelé se s  nimi ještě pořád učí pracovat. Je pravda, že když se definuje značka zaměstnavatele, jde ruku v ruce s tím specifikace cílových skupin. Směrem k nim by potom měla mířit komunikace a pro ně relevantní témata. Zaměstnavatelé

si bohužel nedefinují nebo neumí definovat, jak se chtějí profilovat a na koho působit; jejich aktivity pak nejsou synergicky provázané a ko­ munikace není tak účinná, jak by měla být. Setkávám se se zaměstnavateli, kteří si uvědomují potenciál lidí s dlouhodobou praxí –

pracují třeba 30 let, nejsou to absolventi, ani profesionálové ve věku 35–50 let. Je jim jasné, že tito lidé jsou loajální a ochotní obětovat práci více času. Souvisí to s předsudky. Společnost je nastavena na kult mládí, což je nebezpečné, protože všichni jednou zestárneme a budeme hledat zaměstnavatele, pro které budeme akceptovatelní. Zaměstnavatelé, kteří umí pracovat se staršími lidmi, budou mít postupem času velkou konkurenční výhodu, protože jejich interní procesy, péče o zaměstnance i benefity tomu budou přizpůsobené. Radka Bürger: Asi jsme trochu výjimkou. Při pohledu na letošní nástupy, tedy poměr absolventů a uchazečů z praxe, z 60 % jde o lidi, kteří již mají slušnou praxi. Pokud bych měla zmínit, jaké nástroje používáme k jejich přilákání, větší roli hraje odborné PR. Prezentujeme například atraktivní IT projekty, které potvrzují, že i v automobilovém průmyslu je místo pro uplatnění IT odborníků. Používáme sociální sítě jako LinkedIn nebo Xing, kde mají odborníci možnost dozvědět se více o firmě. Daleko efektivnější než u studentů je využití tisku. Alena Králíková

Proč by se zaměstnavatelé měli HR marketingem zabývat? A jak postupovat? Čtěte pokračování rozhovoru v online části HR fora na www.hrforum.cz!

ZNAČKA ZAMĚSTNAVATELE…

P

řítomnost krize změnila přístup firem k podnikání, kapitálu i lidem, a zaměstnanců k tomu, co je pro ně na pracovním trhu a na straně zaměstnavatele nejdůležitější. Jedním z průsečíků, kde se pohledy obou stran střetávají, je značka zaměstnavatele. Komu slouží? Zjednodušeně řečeno firmě při hledání a získávání nových zaměstnanců i při udržení těch stávajících, a lidem „na trhu“ k identifikaci té organizace, která je pro ně čitelná a přináší jim osobně konkrétní přidanou hodnotu. A tady je první zádrhel nebo výzva. Příjemcem značky zaměstnavatele není zdaleka jeden typ osob se stejným vkusem a životním stylem. Není snadné představit si všechny, kdo značku zaměstnavatele vnímají: studenty různých škol, absolventy, uchazeče o práci s odlišnou profesní zkušeností, kolegy ve výrobě, obchodníky v terénu, rodiče malých dětí, osoby se zdravotním postižením, zaměstnance konkurence atd. Otázka je jasná: co pro jednotlivé skupiny firma dělá? Posílá newsletter, inzeruje, pořádá dny otevřených dveří, vydává interní časopis, propaguje se ve školách, organizuje celofiremní setkání? Budovat značku zaměstnavatele na všech frontách má smysl, pokud jsou pro firmu všechny skupiny stejně důležité. Pokud ne, je na místě stanovit priority a držet se jich, nikoli rozměl-

HR

forum|říjen

201131

P ř í pa d ová

studie

ňovat úsilí mezi všechny potenciální skupiny uchazečů a zaměstnanců, z  nichž velká část ve výsledku – z různých důvodů – o organizace ani pohledem nezavadí. Výhledově ovšem stojí za to ověřit, kdo a proč je vůči značce zaměstnavatele rezistentní, a v případě, že daná skupina je pro firmu hodnotná, adekvátně reagovat. Pro prioritní skupiny má smysl provést segmentaci: popsat je na základě shodných vlastností, definovat jejich specifika a záj­my, a vedle toho záměry firmy – krátkodobé i dlouhodobé. Jednoduše vědět, komu se chce organizace věnovat, proč a jak – a to zejména v případě, že se „změnil kurz byznysu“ firmy a ta cílí na jiné kandidáty. Budování značky se ovšem zdaleka neobrací pouze externě. Neobejde se totiž bez interní spolupráce napříč firmou a pravidelné zpětné vazby ke vnímání značky z perspektivy současných zaměstnanců na všech úrovních firemní hierarchie. Na nich záleží, zda chápou aktivity, které pro ně zaměstnavatel dělá a tedy zda je vůbec ocení… Trvalé ověřování vnímání značky je nekonečný proces. Naštěstí s ním lze začít už na nejbližším pohovoru. Petr Liko, LMC

KVALITNÍ ZAMĚSTNANCI – PRIORITA ČÍSLO JEDNA

NÁBOR KVALITNÍCH ABSOLVENTŮ A JEJICH NÁSLEDNÉ INTENZIVNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ JSOU DLOUHODOBĚ JEDNOU Z KLÍČOVÝCH PRIORIT ŘADY SPOLEČNOSTÍ PO CELÉM SVĚTĚ, KPMG NEVYJÍMAJE. BĚHEM PŘÍŠTÍCH PĚTI LET HODLÁ TATO SÍŤ PORADENSKÝCH SPOLEČNOSTÍ PŘIJMOUT ASI 250 TISÍC NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ, Z TOHO 75 000 ABSOLVENTŮ VYSOKÝCH ŠKOL. V ČESKÉ REPUBLICE SE FIRMA LETOS OTEVŘELA 85 ČERSTVÝM ABSOLVENTŮM. ZAČÍT SVOU PROFESNÍ DRÁHU PRÁVĚ V NÍ JE PRO MNOHÉ Z NICH OTÁZKOU PRESTIŽE, COŽ DOKLÁDÁ I VÝSLEDEK GLOBÁLNÍHO HLASOVÁNÍ STUDENTŮ EKONOMICKÝCH OBORŮ Z PŘEDNÍCH SVĚTOVÝCH UNIVERZIT O NEJATRAKTIVNĚJŠÍHO ZAMĚSTNAVATELE POŘÁDANÉHO SPOLEČNOSTÍ UNIVERSUM, V NĚMŽ KPMG LONI OBSADILA DRUHOU PŘÍČKU. ROZHODLO O TOM NA 130 TISÍC STUDENTŮ Z VEDOUCÍCH SVĚTOVÝCH EKONOMIK – USA, ČÍNY, JAPONSKA, NĚMECKA, FRANCIE, VELKÉ BRITÁNIE, ITÁLIE, BRAZÍLIE, ŠPANĚLSKA, KANADY, RUSKA A INDIE.

tržiště BYROKRACIE TRÁPÍ VÍC NEŽ KORUPCE

Administrativní zátěž podnikatelům znepříjemňuje život víc než korupční prostředí. Zatímco větší vstřícnost při řešení byrokracie je z 8 hledisek přístupu veřejné správy nejdůležitější pro 70 % podnikatelů, pro transparentní průběh veřejných zakázek a protikorupční opatření se vyslovilo 65 % podnikatelů. Vyplynulo to z unikátního průzkumu mezi více než 10 tisíci podnikateli, který se uskutečnil v souvislosti s podnikatelskými soutěžemi Vodafone Firma roku 2011 a Era Živnostník roku 2011. Vedle vstřícnosti při řešení byrokracie a vytváření protikorupčního prostředí považuje nadpoloviční většina dotázaných za nejpřínosnější podporu začínajícím podnikatelům. Z průzkumu také vyplynulo, že více než každý desátý podnikatel se setkal s korupcí. Nejhůře je na tom Ústecký kraj. Tam na otázku, zda se ve městě svého podnikání setkal s korupcí, kladně odpověděla necelá pětina podnikatelů. 32HR

forum|People

Management Forum

Nábor absolventů za pomoci technologií

Vybrat mezi uchazeči o pracovní pozice ty nejvhodnější kandidáty je náročný a sofistikovaný proces. KPMG v  České republice každoročně přijímá několik desítek absolventů vysokých škol převážně ekonomického zaměření, které vybírá z  více než 1500 ucha­zečů. Alespoň částečná automatizace procesu absolventského výběrového řízení je tedy nutností. Potenciální zaměstnanci procházejí elektronickým testováním logicko-analytického myšlení a znalosti  anglického jazyka; následuje assessment centrum. Využití moderních technologií proces citelně zrychluje, takže již během dvou dnů lze vybrat ty úspěšné, kteří dostanou konkrétní pracovní nabídku. Studenti zapojení moderních technologií ve výběrovém procesu oceňují, neboť jsou pro ně samozřejmostí a součástí jejich životního stylu.

Cesta ke studentům vede i přes sociální sítě

Jako všichni progresivní zaměstnavatelé si i KPMG uvědomuje potenciál sociálních sítí – od léta proto mladí lidé mohou s  firmou komunikovat i na Facebooku. Na stránce KPMG Česká republika najdou aktuální soutěže a informace o chystaných akcích, např. o in-house workshopech. Ty společnost pořádá vždy na jaře a na podzim a představuje na nich zblízka práci auditora, daňového poradce a konzultanta. O konání těchto populárních seminářů se zájemci kromě Facebooku dozvídají prostřednictvím firemního webu, na

pracovních veletrzích či akcích pořádaných na vysokých školách. Pro účastníky, kteří během roku absolvují minimálně čtyři workshopy, jsou připraveny certifikáty, jež jsou zajímavým dodatkem k  profesnímu životopisu. Zájem o in-house workshopy je obrovský, kapacita 60 uchazečů bývá zcela naplněna. Pomocí Facebooku mohou zájemci také lépe poznat práci ve společnosti: najdou tam autentické zkušenosti stážistů a prvoročních asistentů. Počet fanoušků na firemním Facebooku stále roste, zdá se tedy, že jde o cestu správným směrem.

Soutěž jako příprava na povolání

Na práci v KPMG se studenti mohou připravit již během studia, a to díky různým aktivitám. Pozornosti se každoročně těší prestižní mezinárodní soutěž KPMG International Case Competition zaměřená na řešení případových studií. Týmy z celého světa nejprve v národních kolech a poté v mezinárodním finále hledají nejlepší řešení skutečných obchodních problémů. V minulosti musely řešit například strategické úkoly spojené s novým obchodním modelem, včetně změn způsobu odměňování, a navrhnout komplexní model strategického rozvoje – to vše pro společnost Netflix, dynamickou firmu ze Silicon Valley zaměřenou na IT –, nebo třeba krizovou komunikaci a nápravu situace, do níž se dostal těžařský gigant BP. Atraktivní formou se tak mohou seznámit s tím, jak vypadá práce ve firmě, a přitom si procvičit dovednosti, schopnost prezentace v anglickém jazyce a efektivní komunikaci v týmu. Do již devátého ročníku soutěže se budou studenti moci hlásit koncem tohoto roku. Nejúspěšnější tým z České republiky změří své síly se zástupci dalších téměř 30 zemí ve finále, tentokrát konaném v Hongkongu. Bude tak moci navázat na úspěch týmu studentů VŠE, který loni v Istanbulu skončil na stupních vítězů za Švédskem a USA.

Stáže – populární nástroj růstu

KPMG Internship Programme je atraktivní placenou odbornou stáží, na níž studenti mohou uplatnit své teoretické znalosti ze školy v praxi. Časová náročnost stáží je taková, aby je účastníci mohli skloubit se studiem na vysoké škole – například trávit vždy týden ve škole a týden v KPMG nebo si týden rozdělit na dva dny studia a tři dny na stáži. Ročně stáž absolvuje přes 40 studentů a výsledkem jejich zkušenosti s prací auditora, daňového poradce nebo odborníka v poradenských odděleních bývá často nabídka zaměstnání – více než 80 % stážistů po ukončení vysokoškolského studia do společnosti skutečně nastoupí. Dalším programem pro studenty je tzv. stínování manažerů, které společnost připravuje spolu s Business Leaders Forem. Jde o to, že student provází vybraného manažera při jeho každodenních pracovních činnostech. Obrovskou výhodou programu je přímý kontakt s odborníkem, díky němuž studenti nabývají cenné zkušenosti pro své budoucí povolání. Ze spolupráce ale profituje i manažer – student pracuje na úkolech, třeba analýzách trhu, které manažer využije ve své práci. Přínosem a inspirací je pro firmu i nezaujatý pohled člověka zvenku.

Další rozvoj i během zaměstnání

Svou kariéru mohou absolventi dále rozvíjet i poté, co do společnosti nastoupí na plný úvazek. Mohou využít nabídky krátkodobých i dlou-

tržiště EU BUDE VÍCE ZADLUŽENÁ

Zadlužení Evropské unie v příštím roce stoupne na 83,3 % HDP. Odhadla to v září Evropská komise ve zprávě o stavu veřejných financí v eurozóně. Upozornila také, že v roce 2007 to bylo o více než 20 % bodů méně. Podle tzv. maastrichtských kritérií nesmí zadluženost země přesáhnout 60 % HDP. Komise očekává, že hospodářský růst EU příští rok bude na úrovni 1,9 %, tedy zhruba stejný jako tento rok. Brusel také vyzval země, které k tomu mají prostor, aby využily současné úspory na podporu růstu.

hodobých stáží v zahraničí, samozřejmostí je další vzdělávání a profesní rozvoj. V české KPMG tráví zaměstnanci na školení v průměru 15–20 dní v roce a mají možnost získat několik typů profesních certifikací (auditor, daňový poradce, ACCA, CISA, MBA, CFA). Oblíbenou metodou školení je e-learning, jehož nejvýznamnější výhodou je úspora nákladů a času. Pozitivně je hodnocena zejména možnost volby času, kdy se zájemce kurzu zúčastní, což je v tak časově náročném oboru přínosem. Řada základních technických kurzů, které jsou ve společnosti nezbytně potřebné pro výkon profese auditora či poradce, se připravuje na globální úrovni; obsah i forma jsou tedy jednotné. Je tak zajištěno, že všichni zaměstnanci napříč sítí KPMG získávají identické a nejaktuálnější informace. Ve spolupráci s renomovanou Harvard Business School letos vznikl e-learningový nástroj Harvard Manage Mentor. Ten se zaměřuje na rozvoj měkkých dovedností  a nabízí čtyřicet různých témat, z nichž si zaměstnanci mohou vybírat dle svých zájmů a preferencí. Každý kurz trvá asi dvě hodiny, k dispozici je i patnáctiminutová zkrácená verze. Jeho součástí jsou diskuse, vzorové dokumenty ke stažení, videa, rozhovory a podobně.

Virtuální studium – nevirtuální přínosy

Zajímavou formou vzdělávání je i výuka prostřednictvím online kurzů, tzv. virtual classroom. I zde platí výhoda časové flexibility a rovněž ušetření cestovních a ubytovacích nákladů. Navíc je trénink téměř stejně interaktivní jako tradiční školení. Při živém kurzu se zájemce školení účastní ve stanovený den a hodinu a po připojení na síť pomocí kamery a sluchátek aktivně vstupuje do výuky, diskutuje s kolegy a klade otázky lektorovi. Existuje ale i možnost absolvovat kurz z nahrávky. Dalším benefitem, který zaměstnancům KPMG nabízí, je přístup do virtuální knihovny GetAbstract, kde je k dispozici více než 7000 svě­ tových titulů se zaměřením na byznys, včetně tipů na nejžádanější a nejaktuálnější publikace. Materiály lze získat v pdf nebo jako audio nahrávku, k dispozici jsou v angličtině, španělštině, němčině, ruštině a čínštině. Hana Velíšková KPMG Česká republika

HR

forum|říjen

201133

si online

HR forumčtěte online

Přečtěte

TÉMA MĚSÍCE

VEDENÍ A TÝM

— Organisations don’t innovate – people do!

— Kto je lepší: transakčný manažér alebo transformačný vodca?

— Sebelepší metoda je nanic, pokud se s ní firma nesžije rozhovor s Jitkou Tejnorovou

Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk Transakčný manažér svojim aktivitami podporuje efektívne fungovanie spoločnosti v súčasnom stave, transformačný vodca je nositeľom zmien. Čo sú to vôbec za typy manažérov, ako riadia, aké sú medzi nimi rozdiely a ktorý sa vám najviac hodí do firmy?

ANGIE NORDEN

ALENA KRÁLÍKOVÁ

— Pro nápad není třeba chodit daleko. Pomáháme tím, co umíme.

KPMG Česká republika koncem září obdržela prestižní cenu Via Bona v kategorii Zapojování zaměstnanců do dárcovství a dobrovolnictví. Ročně věnuje přes 2000 hodin odborné podpory především neziskovým organizacím a školám. Kromě toho, že společenskou odpovědnost bere jako trvalou výzvu, obohacení a prostor pro kreativitu, chce firma především postupovat smysluplně a podporovat takové aktivity, které mají dlouhodobý a pozitivní dopad na příjemce pomoci a jejich okolí.

MANAGEMENT

— Změňte způsob strategického myšlení — Prieskum: Zamestnávatelia zo Slovenska pristupujú k prijímaniu nových zamestnancov opatrne

— Průzkum: Situace na trhu práce je stabilní, znát je opatrnost — Krizi navzdory se zvyšuje podíl finančně úspěšných fúzí a akvizic

— Deväť vecí, ktoré robia úspešní ľudia inak Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk

KATARÍNA PRIEČKOVÁ

— Motivace zaměstnanců neroste jen s výší platu IVA SEHNALOVÁ

— Manažeři: loajalita vs. fluktuace ALENA KRÁLÍKOVÁ

Retence zaměstnanců na manažerských pozicích představuje vedle specifické škály dalších jedno ze zásadních témat, která řeší jak HR, tak management firem. Vysoká míra fluktuace na těchto postech může znamenat vysoké investice – časové, finanční i lidské. Na druhou stranou, zůstávají-li manažeři na svých pozicích příliš dlouho, pro firmu to může představovat zpomalení její dynamiky, rozvoje a dlouhodobě prospěšných změn. Kdy je na čase se „pohnout“?

ROZVOJ

— Úředníci veřejné správy studují i pomocí e-learningu MARTINA DVOŘÁKOVÁ

TIPY A TRIKY

— Nakupování na internetu aneb jak nepřijít na buben

ROMAN KVASŇA

— Top 10 HR News

KATEŘINA KOSNAROVÁ

www.hr forum.cz

34HR

forum|People

Management Forum