Innoveren met sneltreinvaart. Nieuwe verantwoordelijkheden bij fusies voorkomen. Het fundament van de business. thema IT & Finance

thema IT & Finance

9e jaargang #3 2013

PETER DEN HELD (Ministerie van Financiën)

Nieuwe verantwoordelijkheden Verborgen kosten

bij fusies voorkomen STUART BAILEY (Infoblox)

‘Het fundament van de business’

HESSEL DIKKERS (Nederlandse Spoorwegen)

Innoveren met sneltreinvaart

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

inhoudsopgave IT & Finance

Instappen op mobiele megatrends

18 76 80 120

Binnen de Nederlandse Spoorwegen spelen diverse zaken die IT prominent op de agenda zetten. Onder meer de verbetering van de dienstverlening, slimmere benutting van railnetcapaciteit en een adequate informatievoorziening naar de reizigers. Een mooi pakket uitdagingen voor NS-CIO Hessel Dikkers.

De toegevoegde waarde van network automation

We staan nog maar aan het begin van ‘the networking age’, zegt Stuart Bailey. Hij is CTO bij Infoblox, een bedrijf dat oplossingen levert waarmee organisaties het beheer van hun netwerk kunnen verbeteren. “De kijk op het netwerk verandert, en daarmee de visie op de complexiteit ervan en het belang van schaalbaarheid.”

CIO en CFO een winnend team!

De positie van de CIO blijft onze community bezighouden. “Onlangs was ik bij een rondetafeldiscussie over dit onderwerp. De conclusie daarbij was dat de CIO beter niet aan de CFO kan rapporteren. Op zijn zachtst gezegd een merkwaardige conclusie”, stelt interimCIO Gerko Baarslag.

Veranderende verantwoordelijkheden

Het Ministerie van Financiën maakt, als zoveel organisaties, een ontwikkeling door naar flexibilisering en een sterkere focus op de kerntaken. De aandacht voor technische IT maakt daarbij plaats voor een adequate en toekomstvaste informatievoorziening. Als CIO geeft Peter den Held mede vorm aan deze veranderingen. 4

C I O M AGA Z I N E

Colofon

14 Morning after costs bij fusies en overnames 23 Marktinterview: Ron de Mos 28 Verslag: Jaarcongres Connected Enterprise 36 Hogere performance en klanttevredenheid 40 Recruitmentproces ter discussie 44 En wat vindt de CEO ervan? 54 Rondetafelbijeenkomsten 82, 83, 84 en 85 72 SEPA, de stand van zaken (5): Peter Kwakernaak

hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: [email protected] Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Gerko Baarslag, Arnoud van Gemeren, Peter Hagedoorn, Gijs Hillenius, Erik Janse, Bert Kersten, Niels Loader, Maarten Kleyn, Bram van Mechelen, Matisse van Meurs, Teus Molenaar, Arjan Mossinkhoff, Hyleco Nauta, Jurgen van Nimwegen, Bernhard van Oranje, Paul Piebinga, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, EgbertJan Riethof, John van Rouwendaal, Daan Rijsenbrij, Sytse van der Schaaf, René Steenvoorden, RobbertJan Stegeman, Bas Tax, Elmer de Valk, Jan Peter de Valk, Frank de Vries, Eric Vroon, Paul van der Waay, Roel Wolbrink, Tjero Zomer UITGEVER: Rob Beijleveld ([email protected]) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Events: Bart de Vaan [email protected] 073-6140070 Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg [email protected] 073-6140070/ 06-31744858 Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg [email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.cioportal.nl/2050/Magazines voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. CIO Magazine is een vakblad

82 Waarom geen CPO?

Beëindigen abonnement: Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd.

88 Verslag: Jaarcongres Information Management

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden.

106 Interview: David Dean

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Paul Piebinga, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld Drukker: PRinterface

116 Automatisering van de IT-functie (2)

Aanlevering van artikelen: Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Columns 35Peter Hagedoorn 51Daan quakernaat 71Bernhard

van oranje 85Robbert-Jan Stegeman 99Roel Wolbrink 126Eric Vroon En verder. . . 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio 26van de voorzitter 52Maarten denkt door 86Research 92opinie 94Gezien, geweest, gesproken 100cio in de zorg 104out of office 110Valkenoog 112Heb je even? 124DigIT

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad. ISSN 1570-5463

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 3 Ó 2013

© ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2013

5

BIZCLOUD IN 10 WEKEN EEN

PRIVATE CLOUD

GEREALISEERD ACHTER UW

FIREWALL EN GEFACTUREERD

AS-A-SERVICE CSC is een wereldleider in het leveren van op technologie gebaseerde business oplossingen en diensten.

In partnership with

Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen via telefoon: 030-657 45 75 of email: [email protected]

redactioneel rubriek

Er schuilt een financial in ons allemaal

W

e lijken sprekend op de Duitsers, maar we willen het eigenlijk niet weten. Zij houden duidelijk meer van ons dan wij van hen. Ook hebben we wel wat weg van de Belgen, alleen is onze liefde voor de zuiderburen groter dan de hunne voor ons. Op een vergelijkbare manier durf ik te stellen dat wij als CIO’s best een beetje op CFO’s lijken. De liefde komt echter vooral van de financiële kant. Er is geen advanced analytics voor nodig om het patroon te herkennen. De persoonlijkheidskenmerken van financials wijken niet heel veel af van die van IT’ers. Net als de financiële chefs zijn we als hoeders van de IT ‘op de inhoud’ en minder extravert dan de praatjesmakers van sales en marketing. Gelijk de CFO zijn we gericht op de langere termijn; we zijn het erover eens dat de opportuniteit van de dag zich soms problematisch verhoudt tot een gezonde en stabiele bedrijfsvoering in de toekomst. Dat schept een band, zou je zeggen. En die is er ook. De traditionele rapportagelijn en de territoriumdrift blijven evenwel schuren.

Veroordeeld Wat kan helpen is dat we als F en I door de democratisering van IT steeds minder tot elkaar veroordeeld zullen zijn. Ook de marketing, personeelszaken en sales mengen zich tenslotte steeds nadrukkelijker in het gesprek over technologie. Dankzij hun veelal businessgerichte inbreng gaat de discussie daarbij minder over de kosten en méér over wat het oplevert. Van een een-tweetje met de finance wordt de IT daardoor steeds meer crossfunctioneel en naar buiten gericht. We schudden daarmee, net zoals de F-league eerder heeft gedaan, een stuk ‘nerdyness’ van ons af en omarmen de taal en mores van de business. Het thema IT & Finance in CIO Magazine omvat traditioneel alles van de wisselwerking tussen beide functies. Qua ondersteuning met BI en analytische tooling. Maar ook zaken als benefitsmanagement, capex-opexkwesties en de relatie tussen CIO, CFO en andere vrienden op bestuursniveau. Er schuilt wellicht een financial in ons IT’ers, maar nog veel meer zit er een IT’er verborgen in al onze andere collega’s, inclusief die in de financiële kolom. Dat belooft wat! Hotze Zijlstra, Hoofdredacteur CIO Magazine


7

Rubriek Bits & Bytes

“We kijken constant naar manieren hoe wij onze wereldwijde aanwezigheid beter kunnen benutten en onze groei in opkomende markten kunnen ondersteunen”, zegt Frans Eusman, chief business services officer Heineken. “Onze communicatie-infrastructuur optimaliseren is hier essentieel voor. We zijn bij Orange Business Services gekomen omdat zij ons kunnen helpen met het behalen van een aantal belangrijke zakelijke doelstellingen op dat vlak.” Denk daarbij aan netwerkconsolidatie, lagere totale kosten en verbeterde besturing, met de flexibiliteit om tegemoet te komen aan de duurzame groei. Daarnaast ook om de samenwerking tussen werknemers wereldwijd te verbeteren.

API-modules en voor samenwerking. De oplossing, die naar keuze is in te richten in de eigen IT-infrastructuur of in de cloud, heeft analytische en rapportagefuncties. Deze zorgen voor een beter inzicht in API-gebruik en het beheren van het plannings- en ontwikkelproces.

Heineken gunt Orange megaklus Bierbrouwer Heineken heeft een vijfjarig miljoenencontract gesloten met Orange Business Services. De ict-dienstentak van France Telecom levert de brouwer een beheerd datanetwerk voor communicatie en toegang tot applicaties.

O

range levert communicatie- en samenwerkingsdiensten en koppelt lokale netwerken aan een wereldwijde infrastructuur. De dienstverlener zorgt ervoor dat 60.000 werknemers van Heineken op ruim 1.100 locaties verdeeld over 53 landen optimaal kunnen samenwerken. Het gaat onder andere om verbetering van de communicatie tussen medewerkers in opkomende markten als Afrika en Zuid-Amerika, maar ook om het drukken van de kosten.

Nieuwe API-beheerfuncties in webMethods Software AG heeft nieuwe APIbeheerfuncties geïntroduceerd, gebaseerd op de webMethodstechnologie. Ondernemingen kunnen hiermee volgens het Duitse technologiebedrijf krachtige bedrijfs-API’s bouwen.

S

oftware AG levert de tools die in- en externe ontwikkelaars en partners nodig hebben voor het beschikbaar stellen van API’s in mobiele applicaties, alsmede cloud- en webomgevingen. De tools helpen bij het realiseren van schaalbare en veilige oplossingen voor het hosten en inrichten van API’s. Verder lenen ze zich voor het opzetten van een API-portal ten behoeve van ontwikkelaars en voor het zoeken naar

Awards voor Europese CIO’s

In Brussel hebben Insead en Cionet onlangs de winnaars bekendgemaakt van de verkiezing van CIO van het jaar in de categorieën technologiefocus, businessfocus en klantgedrevenheid. Selectiecriteria waren de mate waarin CIO’s hun IT-strategie succesvol afgestemd hadden op de vraag vanuit de business en hoe goed zij in staat waren om prioriteiten te adresseren.

L

uc Verbist werd gekozen tot European CIO van het Jaar in de categorie ‘technology-driven’. Hij won het van zeventien

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010 Ó Gasunie heeft gekozen voor IT-Staffing als een van de strategische partners. Ó Thierry Breton, voorzitter en CEO van Atos, en Boo-Keun Yoon, CEO van de afdeling Consumer Electronics bij Samsung Electronics, zijn een strategisch partnerschap overeengekomen. Ó Smart IT Services lanceerde onlangs een IT-bespaartool die direct een rapport oplevert met tips om te besparen op de IT-organisatie. Ó Om het ophalen van afgedankte elektrische en elektronische apparatuur efficiënter te laten verlopen, heeft het Franse milieubedrijf Eco-systèmes de planningsoplossing ORTEC Shortrec geïmplementeerd. Ó Ict-dienstverlener Dimension Data lanceert een nieuwe beveiligingsdienst: Technology Lifecycle Management Assessment for Security. Ó Selligent, een internationale leverancier

8

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive.nl

andere genomineerden. Gerry Pennell, de CIO van de Olympische Spelen in Londen, kreeg de award European CIO of the Year in de categorie ‘client-driven’. En de derde prijs ging naar Bassim Hay, de CIO van Yara International. Hij kreeg de award als ‘business process-driven CIO’. Vorig jaar was de Nederlander Pieter Schoehuijs, CIO van Akzo Nobel, een van de winnaars. Dit jaar brachten de Nederlandse CIO’s Aloys Kregting van DSM en Michael McGrail van Spilgames het tot de finale. De awards werden uitgereikt door EUcommissaris Neelie Kroes tijdens het CIO City-evenement in Brussel. Kroes merkte op dat er slechts een handvol vrouwelijke CIO’s aanwezig was op in totaal zo’n 150 gasten. Zij wees erop dat er nood is aan meer vrouwen in deze topposities. Volgens de internationale businessschool Insead heeft de CIO nog niet aan belang verloren, maar moet deze manager wel op zijn executie letten.

studiefinanciering en pensioenen: alles gaat digitaal. Het plan maakt onderdeel uit van het regeerakkoord en is verder uitgewerkt in een brief van minister Plasterk aan de Tweede Kamer. Over vier jaar moeten alle overheidszaken digitaal geregeld worden. De volledige digitalisering van de overheid, ofwel de e-overheid, moet in 2017 compleet zijn. Het betekent dat niet alleen het Rijk maar ook provincies, waterschappen, gemeenten en overige overheidsdiensten al hun schriftelijke contacten met burgers staken en zoveel mogelijk overstappen op digitale communicatie.

V

ergunningen, bezwaarschriften, belastingen, inspraak op overheidsplannen en het doorgeven van gegevens bij uitkeringen, belastingen, toeslagen,

Ook IBM zet stap naar clouddiensten Technologiebedrijf IBM probeert aansluiting te vinden bij Amazon, Microsoft en Google. Het concern neemt de aanbieder van publieke clouddiensten Softlayer over voor een geschatte overnameprijs van twee miljard dollar. Of het genoeg is, wordt betwijfeld.

I

Overheid wil 300 miljoen besparen met digitalisering Door het contact van de overheid met burgers en bedrijven zoveel mogelijk digitaal te laten verlopen, kan 300 tot 350 miljoen euro per jaar worden bespaard. Die rekensom heeft minister Ronald Plasterk van Binnenlandse Zaken gemaakt.

gebruik van de berichtenbox langzaam afdwingen. Grote overheidsinstanties, zoals de Belastingdienst, moeten gefaseerd al hun communicatie digitaal regelen. Zo moeten burgers sneller wennen aan het digitale overheidscontact. Ook de aanstaande eID, de opvolger van DigiD, maakt onderdeel uit van het plan.

Berichtenbox Naast de beoogde besparing moet de digitalisering gemak opleveren: burgers hoeven niet telkens dezelfde gegevens of uittreksels in te leveren bij instanties die al over deze documenten beschikken. De digitale berichtenbox op mijn.overheid.nl wordt de centrale plek waar burgers hun overheidsinformatie ontvangen. Deze berichtenbox wordt gekoppeld aan een bestaand e-mailadres zodat e-mailnotificaties voor urgentie kunnen zorgen in het geval er spoed bij zit. De overheid wil het

BM wil met Softlayer zijn aanbod aan clouddiensten uitbreiden. Het concern heeft zelf al de infrastructuurdienst Smartcloud in de lucht gebracht. IBM neemt Softlayer over om cloud computing eenvoudiger toe te passen bij klanten, door de snelheid en eenvoud van Softlayers publieke clouddiensten te combineren met de betrouwbaarheid, veiligheid en het open karakter van het bestaande Smartcloud-portfolio. De overname moet het aandeel van clouddiensten in de omzet van IBM opschroeven. Het concern wil in 2015 met clouddiensten een jaaromzet van zeven miljard dollar genereren. De van oorsprong Amerikaanse cloud- en infrastructuurspecialist Softlayer Technologies, met een geschatte jaaromzet van een miljard dollar, verkoopt zijn plat-

001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011 van oplossingen voor het beheer van digitale marketingcampagnes, breidt de activiteiten uit naar de Verenigde Staten. Ó SAS Decision Manager integreert predictive analytics, business rules, analytical-modelmanagement en datamanagement om bedrijven te helpen ook bij snelgroeiende hoeveelheden data hun besluitvorming te verbeteren. Ó Datacenterfabrikant Minkels, onderdeel van het beursgenoteerde Legrand, is voor de Nederlandse markt een samenwerking aangegaan met distributeur Intronics. Ó Capitar IT Group, specialist in ontwerp, bouw, hosting en beheer van complexe IT-omgevingen, breidt de dienstverlening uit met een divisie Business Consultancy. Ó iRobot, specialist op het gebied van op robottechnologie gebaseerde oplossingen, heeft met Cisco een overeenkomst


9

onze CIO

10

C I O M AGA Z I N E


formdiensten via resellers. Het bedrijf is ook in Nederland actief. Sinds 2011 heeft het bedrijf in Amsterdam een datacenter staan met achtduizend servers van waaruit het bedrijf zich specifiek richt op de Europese markt. Wereldwijd beheert Softlayer meer dan 100.000 servers in zijn dertien wereldwijde datacenters, die gebouwd zijn op basis van de open cloudarchitectuur Cloudstack.

Eneco breidt IT-uitbesteding uit Energieconcern Eneco heeft zijn outsourcingsovereenkomst met Capgemini uitgebreid. Een aantal afdelingen van de IT-afdeling van Eneco zullen overgeheveld worden naar Capgemini. In 2008 bracht Eneco het beheer van de IT-infrastructuur- en rekencentrumactiviteiten voor zes tot acht jaar onder bij Capgemini. Destijds gingen er geen medewerkers van het nutsbedrijf over naar de automatiseerder. Dat had alles te maken met het feit dat Eneco voor de samenwerking met Capgemini de IT uitbesteed had aan Atos Origin. Deze automatiseerder nam in 2000 Automatiseringscentrum Nutsbedrijven over, waarbij ruim honderd IT’ers van het nutsbedrijf overstapten naar het later door Atos overgenomen Origin. De uitbreiding van de overeenkomst bestaat uit het overdragen van activiteiten binnen de bestaande scope van de dienstverlening en in het verlengde daarvan de overgang van de betrokken Eneco-werknemers naar Capgemini.

Google: zeppelins voor draadloos netwerk Het lijkt een wat al te fantastisch verhaal, maar Google schijnt echt te werken aan een wifinetwerk vanaf zeppelins. Deze gaan achtergebleven gebieden van draadloos internet voorzien.

O

nlangs brachten diverse media naar buiten dat Google zich actiever gaat mengen in de bouw en exploitatie van draadloze netwerken in Afrika en Azië. Het bedrijf wil dat meer mensen toegang krijgen tot internet. Daarbij richt Google zich niet alleen op steden, maar ook op dunbevolkte gebieden. Om deze van draadloos internet te voorzien, zoekt het Amerikaanse bedrijf naar passende oplossingen. Zogenaamde ‘high-altitude platforms’ moeten wereldwijd ruim een miljard mensen verbinden met het internet. Wifinetwerken vanuit zeppelins kunnen daarbij netwerken van honderden vierkante kilometers bestrijken. Daarnaast zou Google werken aan een draadloos netwerk dat op satellietverbindingen is gebaseerd.

Ict-ondernemers positief Het vertrouwen van IT-ondernemers in de Nederlandse economie is in het eerste kwartaal van dit jaar gestegen. Dit blijkt uit de ICT Kwartaalmonitor van Nederland ICT.

O

ndernemers geven hun vertrouwen in de economie een rapportcijfer van 6,1. Dit is het hoogste niveau sinds

het laatste kwartaal van 2011. Hoge rapportcijfers zijn met name afkomstig van kleine IT-ondernemingen. Deze sector heeft in het eerste kwartaal een kleine omzetgroei laten zien ten opzichte van dezelfde periode in 2012. Omzetten uit de verkoop van hardware en kantoortechnologie daalden, maar door omzetstijging in het segment software valt er voor de sector als geheel een plus te noteren.

Innovatie In de mei 2013-editie wordt speciale aandacht besteed aan innovatie. Van de ondervraagde ondernemers geeft maar liefst 81 procent aan dat banken niet voldoende bereid zijn om innovatie te financieren. Dit is een struikelblok, aangezien 90 procent van de ondernemers innovatie ziet als hét middel om tot een duurzamere economie te komen. Wel ziet bijna driekwart (72 procent) een verbetering van het innovatiebeleid onder de kabinetten Rutte I en Rutte II.

Waarschuwing voor schaduwzijde big data De schaduwzijde van big data kan leiden tot buitensporig hoge

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100 gesloten voor gezamenlijke marketing. Ó Ict-dienstverlener Solipsis heeft alle aandelen van VL IT Specialisten officieel overgenomen. Ó Qualys, pionier in het bieden van oplossingen voor cloudsecurity en compliancemanagement, heeft op maat te maken vragenlijsten gelanceerd binnen het QualysGuard Cloud Platform en de suite van geïntegreerde oplossingen voor beveiliging en compliance. Ó LeaseWeb, een van de grootste hostingproviders ter wereld met meer dan 60.000 servers in beheer, heeft zijn portfolio aan hostingservices uitgebreid met een Content Delivery Network. Ó AdvocaatCentraal, de webgebaseerde oplossing voor de advocatuur, integreert Woozl, de online documentmanagementoplossing voor de zakelijke markt. Ó Fundaments, leverancier van ‘infrastructure as a service’-clouddiensten maakt sinds kort gebruik van vCloud-producten van VMware. Ó Nathan Kotek, expert op het gebied van marketingmessaging, is in dienst j a a rga n g 9 Ó n u m m er 3 Ó 2013

11


kosten en nieuwe risico’s. Deze waarschuwing doet Johannes Scholtes in een whitepaper van het door hem opgerichte Zylab.

S

choltes wijst IT-beslissers en juridische professionals op de vereisten op het gebied van e-discovery, governance, naleving, privacy en opslag, die kunnen leiden tot buitensporig hoge kosten en nieuwe risico’s. In de whitepaper worden richtlijnen gegeven om de kosten en risico’s van e-discovery laag te houden. Scholtes raadt bedrijven aan te beginnen met het goed en verantwoord opschonen van legacy-data. Als volgende stap noemt hij het ordenen van documenten volgens een juridisch verantwoord archiveringsplan en de invoering van een strikt beleid voor retentie en vernietiging.

Extreem zuinig datacenter Ricoh Datacenterleverancier ICTroom heeft een energiezuinig datacenter met een PUE van 1,14 gebouwd voor Ricoh Nederland. Ricoh geeft hiermee vorm aan haar mvo-beleid.

I

CTroom heeft het datacenter gebouwd bij het nieuwe hoofdkantoor van Ricoh Nederland in het Paleiskwartier in Den Bosch. De leverancier van documentmanagementoplossingen betrok het door architect Herman Hertzberger ontworpen pand, waar ruim 1.400 medewerkers werken, eerder dit jaar. De computerruimte in het datacenter heeft een extreem lage

power usage effectiveness (PUE) van 1,14. Volgens ICTroom is dit een van de laagste waarden in Nederland voor een kantooromgeving. Naast een extreem lage PUE melden Ricoh Nederland en ICTroom dat het nieuwe datacenter tevens gebruikmaakt van warmte/koudeopslag en een back-upsysteem voor koeling. Volgens Ricoh Nederland past het nieuwe datacenter, dat gevestigd is op de achtste en bovenste etage van het hoofdkantoor, precies bij wat het wil uitstralen. Verantwoord ondernemen en efficiënt energiegebruik zit in de genen van het bedrijf, claimt Ricoh.

Documenten VS in Chinese handen Chinese hackers die in 2010 op servers van Google inbraken, hebben daarbij mogelijk Amerikaanse geheime staatsdocumenten buitgemaakt. Ambtenaren hebben dit voor het eerst toegegeven.

E

nkele ambtenaren hebben verklaard dat Chinese hackers bij de aanval in 2010 toegang kregen tot informatie over Amerikaanse spionageactiviteiten. Onder meer gegevens over mogelijke Chinese spionnen die Amerikaanse veiligheidsdiensten in beeld hebben, zijn daardoor op straat komen te liggen. Toen de inbraak in 2010 door Google bekend werd gemaakt, bracht het nieuws een schok teweeg omdat Google het eerste grote technologiebedrijf was dat zulk nieuws publiekelijk maakte. Het bedrijf sprak destijds over een ‘zeer zorgvuldige

en doelgerichte aanval’ op haar corporate infrastructuur, die leidde tot diefstal van intellectuele eigendommen. Google ging daarbij niet verder in op welke informatie tijdens de aanval in handen van hackers was gekomen. De kwestie leidde tot spanningen tussen de Amerikaanse en Chinese regeringen.

Ongekend Een Amerikaans overheidsrapport dat eerder dit jaar werd uitgebracht, bracht het Chinese leger in verband met een groot aantal aanvallen op Amerikaanse bedrijven, waaronder Facebook, Apple, Microsoft en diverse media. In maart eiste de Amerikaanse regering van China dat het Aziatische land haar ‘ongekende cyberspionageactiviteiten’ zou stopzetten. China ontkent simpelweg elke betrokkenheid bij het hacken van bedrijven en cyberspionage.

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010 getreden bij Be Informed als chief marketing officer. Ó DataCore Software, storage-hypervisorproducent en leverancier van storagevirtualisatiesoftware, heeft een overeenkomst getekend met de specialist in storagedistributie Hammer voor de wederverkoop en professionele ondersteuning van haar SANsymphony-V- en DataCore VDS-software-oplossingen in België en Nederland. Ó De gemeente Veenendaal gaat 300 werkzoekenden intensief begeleiden met behulp van de laatste digitale mogelijkheden als online communicatietools en e-learning. Ó Heineken kiest Orange Business Services om de meerderheid van de wereldwijde communicatie-infrastructuur te verenigen en daarmee zo’n 60.000 werknemers in meer dan 1.100 locaties in 53 landen te verbinden. Ó Capgemini en de Nederlandse Rugby Bond hebben een driejarig sponsorcontract ondertekend voor het Nederlands Dames Rugby Sevens Team. Ó Tijdens het Dell Enterprise 12

C I O M AGA Z I N E

Storagesysteem HP vier keer sneller

Informatie is macht

Met een nieuw opslagsysteem en uitbreidingen in het HP StoreEasyportfolio mikt HP nadrukkelijk op het mkb-segment. De nieuwe oplossingen moeten helpen meer te doen met minder middelen.

Toegang tot informatie Schattingen lopen uiteen, maar gesteld wordt dat op dit moment een op de drie wereldburgers toegang tot informatie van het internet heeft. Gebruik van die informatie is moeilijker te meten, maar ervaring leert dat minder dan 5 procent van de beschikbare informatie effectief tot actie leidt. De informatiemaatschappij is dus nog niet echt begonnen.

M

Informatie is oorlog Napoleon zei het al: ‘Oorlog is 90 procent informatie.’ Waarom is er eigenlijk alleen maar in tijden van oorlog een minister van Informatie?

et de nieuwste generatie MSA entry disk array, een uitbreiding van het HP StoreEasy-porfolio en een nieuw programma voor HP-kanaalpartners, kunnen mkb-bedrijven en overheidsinstanties meer halen uit hun investeringen in storage. Met deze uitbreidingen komt HP tegemoet aan eisen van bedrijven in deze segmenten. Door beperkte IT-middelen en een gebrek aan ervaring is het vooral voor mkb-bedrijven vaak lastig de juiste storagesystemen te implementeren. Moderne storagesystemen zijn een vereiste om applicaties te ondersteunen die een directe toegang en hoge prestaties vereisen. Het nieuwe MP MSA 2040 Storagesysteem moet beheer vereenvoudigen en prestaties verbeteren. Het systeem is vier keer sneller dan vergelijkbare externe-diskstorageoplossingen. Deze claim baseert HP op interne testdata van de HP MSA 2040, IMB DS3500 en Dell MD3600.

Door Guus Pijpers

Informatiearmoede Het lijkt in deze tijd met zo veel informatie een paradox, maar hele bevolkingsgroepen hebben een groot gebrek aan informatie. Informatie is nog steeds macht en sommige informatie is zeker niet voor iedereen toegankelijk. Daardoor krijg je ingewijden en buitenstaanders. Informatiearmoede is voor een deel te verklaren door klassenverschillen. Risico’s bij het zoeken naar informatie neemt men vaak niet, omdat men op voorhand al negatieve consequenties verwacht. Teleurstelling is een zelfbeschermende reactie van mensen met informatiearmoede als gevolg van wantrouwen, omdat anderen niet de interesse of wil hebben om hun goede informatie te geven. Veel groepen zijn informatiearm, maar anders dan we zouden verwachten. Een bank die bewust informatie achterhoudt, een overheidsafdeling die haar klanten niet als serieuze partij ziet of een manager die voor de zoveelste keer de directie niet tijdig informeert. Machtige informatie Historisch gezien was (en is) vooral de toegang tot informatie die ongelijkheid in stand houdt en daarmee macht betekent. Bovendien is de controle over informatie door overheid, bedrijfsleven en geestelijken zelfs nu nog het ultieme machtsmiddel. Controle betekent dan vaak niet alles vertellen of bewust informatie op een later – te laat – tijdstip vrijgeven. Je kunt niemand beschuldigen van leugens; hoogstens van het achterhouden van gegevens. GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie ([email protected]).

001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011 Forum presenteerde het merk nieuwe storageoplossingen en uitgebreide analysemogelijkheden die ondernemingen helpen om IT-prestaties te verbeteren, meer informatie uit hun data te halen en de kosten terug te dringen. Ó Content- en marketingtechnologiespecialist HintTech krijgt een nieuwe directie met Bart Omlo (CEO), Dennis Struyk (COO) en Alec Wadey (CTO). Ó De omzet van SD Worx steeg in 2012 van 234 naar 246 miljoen euro, een stijging van 5 procent. Ó Teradata Corporation, leverancier op het gebied van analytische dataplatforms, marketingapplicaties en services, is voor de achtste keer op rij geplaatst in het Leaders-quadrant voor multichannel campaign management (MCCM) van Gartner. Ó Cognizant is geselecteerd als IT Solutions en Systems Integration Framework-partner voor een breed scala aan SI-diensten voor Network Rail, de belangrijkste spoorinfrastructuurleverancier in het Verenigd Koninkrijk. Ó j a a rga n g 9 Ó n u m m er 3 Ó 2013

13

MORNING-AFTER COSTS BIJ FUSIES EN OVERNAMES

Voorkom verborgen kosten

14

C I O M AGA Z I N E

Door Erik Janse en Bert Kersten

Fusies en overnames zijn onlosmakelijk verbonden met de historie van ondernemingen. Na een dip als gevolg van de financiële crisis, laat de F&O-activiteit sinds 2011 weer een stijging zien van 9 procent mondiaal. Zogenoemde ‘morning-after costs’ komen evenwel zeer frequent voor. In dit artikel krijgt de CIO handvatten om verborgen ITkosten te vermijden.

e crisis dwingt ondernemingen hun strategie te heroverwegen om te kunnen overleven in deze zware tijden. De strategische rol van IT wordt daarbij steeds crucialer. Het zou dus een belangrijk onderdeel moeten zijn van het besluitvormingsproces en daarmee ook van belang in de due-dilligencefase. ConQuaestor voerde in samenwerking met Business Universiteit Nyenrode een onderzoek uit naar de rol van IT in fusies en overnames. Vanuit functioneel perspectief is de integratie van IT een van de hoogste kostenposten bij het samengaan van bedrijven. De verklaring hiervoor is dat IT-uitgaven eenmalig worden verrekend met inkomsten; ze worden niet gekapitaliseerd en afgeschreven. Dit geeft duidelijk inzicht in de risico’s op het vlak van IT en een efficiënte integratie. Een belangrijke succesfactor in de fusie of overname. Onderzocht is hoe IT-risico’s in te schatten en te managen zijn, gericht op IT-due dilligence enerzijds en de morning-after costs anderzijds. IT-due dilligence is de procedure waarin inzicht en overzicht wordt verkregen voor de koper over de IT-strategie, IT-operatie en IT-organisatie van de verkoper en om te controleren of een vloeiende integratie te realiseren is. Een succesvolle integratie kan immers de concurrentiepositie verhogen die voorziet in hoge kwalitatieve informatie en een efficiënte businessoperatie. Veelal belangrijke overwegingen in het samengaan van bedrijven. Morning-after costs zijn alle verborgen kosten die de oogsttijd vertragen en welke de kopende partij niet heeft voorzien in het F&O-traject.

Daarnaast is onderzocht hoe groot de correlaties zijn tussen vier variabelen: in welke mate IT waarde toevoegt aan de kernactiviteit van de onderneming; de betrokkenheid van IT-experts in fusies en overnames; morning-after costs, en ITdue-dilligenceactiviteiten. Ondernemingen in fusies en overnames die IT-due dilligence hebben uitgevoerd scoren hogere financiële resultaten. 70 procent van de onderzochte bedrijven rapporteerden hun IT-integratie als succes. Tevens leidt IT-due dilligence tot 20 procent afwijzing van de deals. Dit betekent dat IT-due dilligence beperkingen opspoort, die zonder gedegen onderzoek niet worden ontdekt. Morning-after costs komen zeer frequent voor na een voltooide fusie en overname, door niet-voorziene elementen van het integratietraject. Als gevolg hiervan wordt de berekende synergie niet gerealiseerd. Daarnaast speelt de toenemende waarde van data van een organisatie een steeds belangrijkere rol. Data vertegenwoordigt vandaag de dag gemiddeld 49 procent van de bedrijfswaarde. Deze waarde moet daarom snel en goed benut worden na de fusie of overname: problemen bij het verzilveren hiervan moeten al bij het overnameproces worden gesignaleerd. Denk aan data-integratie, beveiliging, gebreken in de masterdata, en opslag van de gegevens. Ondernemingen neigen vaak IT-experts te vergeten in de verschillende fasen van het F&O-proces. De focus zou vanaf de start van de deal niet alleen moeten liggen op ‘strategic alignement’ van de business, maar ook op die van IT. Voorgaande studies bevestigen dat betrokkenheid van IT in de eerste fasen van een deal het succes van de deal verhoogt, omdat alleen dan mogelijke problemen en risico’s worden ontdekt voordat de integratie plaatsvindt. In de praktijk zien we echter dat IT-professionals van de kopende partij te laat worden betrokken in het proces. De kopende partij zal dus naast strategische en organisatorische doelstellingen van een deal tevens de strategische fit van de IT-organisaties moeten overwegen.

Onderzoek

Rol van de CIO

Het onderzoek heeft zich gericht op de vijf fasen van het F&O-proces zoals beschreven door Sudarsanam (figuur 1.).

Studies bevestigen dat de CIO veelal als strategische partner deelneemt aan de due dilligence van zowel de kopende als

D


verkopende partij. Voor de kopende partij geldt dat de CIO vanaf het begin van het proces betrokken moet zijn om de juiste targets te identificeren. Het is van belang dat de CIO het juiste profiel heeft en de benodigde competenties bezit. Zijn of haar rol is senior managers te begeleiden in het proces om de waarde van IT voor de deal te concretiseren. Dit kan alleen worden gerealiseerd als de CIO een plaats heeft in de bestuurskamer. Tevens geldt voor deze betrokkenheid van IT-professionals dat hiermee de kans op morningafter costs en een overschrijding van het IT-integratiebudget wordt verlaagd. In welke mate IT waarde toevoegt aan de kernactiviteiten van de onderneming, is de vraag die iedere organisatie zich zou moeten stellen. Voor inzicht in de rol van IT in het proces van fusies en overnames is het van belang om de samenhang tussen de IT-intensiteit en de te verrichten

“De integratie van IT is een van de hoogste kostenposten bij het samengaan van bedrijven” werkzaamheden bij de fusie of overname vast te kunnen stellen. Zo kunnen IT-intensieve organisaties schaalvoordelen realiseren op bijvoorbeeld de IT-organisatie en de infrastructuur. Er is tevens een positieve relatie tussen de waarde van IT en de andere componenten. Hoe hoger de ITkosten in relatie tot de totale operationele kosten, hoe essentiëler IT-due dilligence wordt. De relaties tussen de vier onderzochte variabelen zijn vastgelegd in een conceptueel model (figuur 2).

Resultaten Er zijn 38 deals onderzocht in de retailsector. Dit zijn doorgaans IT-intensieve organisaties en voor zowel front- als backoffice voegt IT daar steeds meer waarde toe. De ontwikkelingen binnen deze sector zijn enorm. De consument heeft toegang tot

15

Importance of IT to the core business

Involvement of IT experts in M&A deal H4 (+)

Cor stra porat teg e y

Deal structuring

IT Due Dillengence efforts

Figuur 1. Het 5-S model van Sudarsanam uit 2003.

“De betrokkenheid van de CIO verlaagt niet per definitie de kans op verborgen kosten” een zee aan informatie, waardoor klantloyaliteit onder druk staat, communities ontstaan en transparantie afgedwongen wordt. Online verkopen groeien echter enorm, ondanks de crisis. Investeringen in IT zijn voor deze sector dus een must om onderscheidend en concurrerend te blijven, en wellicht zelfs om te kunnen overleven. De uitkomsten van het onderzoek laten een aantal interessante resultaten zien. IT-due dilligence leidt namelijk niet altijd tot het beperken van morning-after costs. Hier rijst de vraag of de kwaliteit van de IT-due dilligence dan wel toereikend is geweest. We zien dat organisaties met een duidelijke en professionele visie op IT weliswaar gemiddeld meer uren spenderen aan IT-due dilligence. Maar deze gedegen visie blijkt de kans op morning-after costs juist te verhogen. Ondernemingen lijken hier te lijden aan zelfoverschatting. De hoogste kans op verborgen kosten bij systeemintegratie is bij de daadwerkelijke samenvoeging van de systemen van de kopende en verkopende partij. Het IT-landschap wordt hierdoor complexer. Het vervangen van de systemen van beide partijen

Morning -after Costs H1 (-)

Stage 3

16

H3 (-)

H2 (+)

4 Stage

ion cquisit Post-a gration inte

Five stages in M&A

e1

Stage 2

n

itio uis q c t-a dit Pos au

Sta g

Organ acquis izing ition

e5

g Sta

Figuur 2. De relaties tussen de vier onderzochte variabelen.

door nieuwe systemen of het uitfaseren van de systemen van een van de partijen heeft de laagste kans op morning-after costs. Met deze integratiestrategie worden wel de meeste uren aan IT-due dilligence besteed. Ook hier zien we dat overschatting van eigen kennis en kunde aan de orde is.

Meer waarde Hoe meer waarde IT toevoegt aan de kernactiviteiten van de onderneming, hoe hoger de betrokkenheid van de IT-expert in alle fasen van het F&O-proces en hoe meer tijd er wordt besteed aan IT-due dilligence. Met betrekking tot synergie-effecten kijkt de kopende partij nauwelijks naar de waardetoevoeging van IT aan de kernactiviteit van de verkopende partij. Dit is opzienbarend voor de retailsector. De betrokkenheid van de CIO in alle fasen van het F&O-proces verlaagt dus niet de kans op morning-after costs. Indien de CIO wordt betrokken in fase 1 (corporate strategy) nemen deze namelijk toe. Het belang van betrokkenheid van de CIO en de waarde die hij toevoegt, is het hoogst in fase 4 (post-acquisition integration) en fase 5 (post-acquisition audit). Zijn of haar rol in deze fase is het behouden van belangrijk personeel en het mitigeren van fouten van businessmanagers in het business-IT-landschap. Voorbeelden zijn de integratie van data en het maken van keuzes tijdens het rationalisatie- en standaardisatieproces. De betrokkenheid van

de CIO zal ervoor zorgen dat in iedere fase goed wordt bekeken of IT waarde toevoegt.

Lagere kosten Enkele ondernemingen die hebben deelgenomen aan het onderzoek hebben meerdere deals gesloten in de afgelopen jaren. Voor deze ondernemingen geldt: hoe meer deals, hoe lager de verborgen kosten. De tijd die wordt besteedt aan IT-due dilligence neemt niet toe. De leercurve levert hierin haar bijdrage. De laagste moning-after costs worden behaald bij bedrijven met veel ervaring met fusies en overnames, bij een kopende partij die zich bewust is van de eigen kennis en kunde, bij het uitfaseren van de systemen van de partijen en de betrokkenheid van de CIO in fase 4 en 5 van het F&Oproces. Dit geldt tevens voor de betrokkenheid van IT-experts. Het is dus van essentieel belang IT mee te nemen in de due dilligence. Maar de CIO en IT-experts moeten wel in de juiste fasen worden ingezet. Hier zullen ondernemingen goed moeten kijken naar het profiel van hun CIO en naar het kennis- en ervaringsniveau van de IT-experts. Overschatting van kennis en hoogmoed leiden uiteindelijk tot hogere morning-after costs.

ERIK JANSE is partner bij ConQuaestor. BERT KERSTEN is professor Business Processes and ICT bij Nyenrode Business Universiteit.

C I O M AGA Z I N E

Ó

WE’VE GOT OUR HEADS AROUND THE CLOUD

A FUTURE-PROOF HOME FOR YOUR IT SYSTEMS

CONNECT, TRANSACT AND GROW Join your community

Meer info:

interxion.com

HESSEL DIKKERS, CIO NEDERLANDSE SPOORWEGEN:

Instappen op mobiele megatrends 18

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot

Binnen NS spelen diverse zaken die IT prominent op de agenda zetten. Onder meer de verbetering van de dienstverlening, slimmere benutting van railnetcapaciteit en een adequate informatievoorziening naar de reizigers. Dit op basis van het steeds slimmer wordend materieel, verbeterde connectiviteit en de opmars van mobiele devices. De basis-IT moet hiertoe evenwel efficiënter en effectiever worden ingericht. Een mooi pakket uitdagingen voor CIO Hessel Dikkers, inmiddels een goed jaar in functie bij NS.

D

e grote zichtbaarheid, de impact van IT op de dienstverlening en de informatiebehoefte bij de reizigers maken de rol en functie van Hessel Dikkers bijzonder interessant. “Neem de elektronische borden op het station, de reizigersinformatie in de treinen, en de conducteurs die zijn uitgerust met mobiele apparaten waarmee ze de reizigers de juiste reisadviezen kunnen geven. Ook de connectiviteit op de stations is een steeds belangrijker wordend thema. Mensen hebben tegenwoordig immers allemaal apps op hun telefoon.” Het zijn ten dele zaken die binnen NS al geregeld zijn, maar vaker wordt nog gezocht naar een adequate oplossing. “Zo hebben we op de stations nog wel wat dekkingsproblemen op te lossen. Een uitdaging van een geheel andere aard is het effectief bijsturen van treinen en een goede informatievoorziening tijdens storingen. Ook de betrouwbaarheid is cruciaal: wanneer de IT platligt,


19

hebben we gelijk chaos op het spoor. Zonder IT is er bovendien geen informatie op de borden.” Naast de grote zichtbaarheid speelt de IT dus een fundamentele rol in de bedrijfsvoering. Daarnaast kun je volgens Dikkers met IT het verschil maken. Een aantal ontwikkelingen zorgt daarvoor. Zo worden de treinen steeds meer rijdende computers. “Er is veel communicatie tussen de treinen en de 'wal', zoals wij dat noemen, maar ook met de monteurs. In elke trein staat inmiddels een kast vol computers. Vanuit deze mini-datacenters wordt voortdurend allerhande informatie over vertragingen of andere zaken gecentraliseerd, verwerkt en weer beschikbaar gemaakt voor de reizigers.”

Revolutie “Een groot deel van de reizigers en het rijdend personeel beschikt immers over smartphones”, vervolgt de CIO. “Er is een groeiende behoefte aan het mobiel ontvangen van actuele informatie. De NS wil daarop graag inspelen. De bekende vertrekstaten – de gele borden op de stations – krijgen een steeds bescheidener plekje.” Een andere wezenlijke IT-gerelateerde uitdaging is de invoering van de OV-chipkaart. “We zijn bezig om hier een betaalfunctie aan toe te voegen. We willen daarbij de chipkaart als basis laten dienen om onze klanten simpel van deur tot deur te laten reizen. Dat doen we al met de NS Business Card, waarop niet alleen NS is aangesloten, maar ook de overige vervoerders in de keten: de lokale trams en bussen, GreenWheels, taxibedrijven en OV-fiets. Het voordeel is dat je met één kaart niet alleen meer betaalgemak hebt, maar ook een geïntegreerde dienstverlening.” Een kwestie van een geheel andere orde betreft het railnet. Dikkers: “We hebben een van de meest drukke en complexe netten van de wereld. Dat kan alleen maar nog efficiënter gebruikt worden op basis van IT. Denk aan een betere planning en besturing, maar tevens aan een sneller herstel in het geval van grote storingen. Je hebt intelligente systemen nodig om de ‘bijstuurders’ te kunnen helpen de boel weer op orde te krijgen.”

Opdracht De opdracht van CIO Hessel Dikkers is te verdelen in twee aspecten: naast bovengenoemde aandacht voor de reiziger, is hij druk met het stroomlijnen en verbeteren van de interne IT. De functie moet efficiënter, effectiever maar ook goedkoper worden. Een van de focuspunten daarbij is een betere samenwerking binnen de ITorganisatie. “Deze was namelijk erg versnipperd en is nu meer één team.” Wat helpt is dat hij als CIO een plek heeft in de NS Reizigers-directie. “Het belang van IT is in de loop der jaren enorm groot geworden”, zegt Dikkers. “Vanuit de directie kan ik de verbinding tussen business en IT vanaf het juiste niveau verbeteren.” Hoewel de focus op zowel de reiziger als de interne organisatie twee totaal verschillende opdrachten lijken, zijn het feitelijk twee zijden van dezelfde medaille. “Wil je als organisatie kunnen meebewegen met de tijd, en gebruik willen maken van alle technologische vernieuwingen die daarbij horen, dan zul je eerst de basis-IT op orde moeten hebben. De mobiele netwerken op de

20

stations vormen bijvoorbeeld de basis voor nieuwe diensten en informatievoorziening voor de reizigers.” “Die diversiteit maakt het leuk”, vervolgt een enthousiaste ITbestuurder. “Zo zijn we zijn bezig met een SAP-implementatie voor de werkplaatsen, nieuwe retailsystemen, vervoerssystemen voor het sturen en plannen van treinen, en alles rondom de OVchipkaart en alle onderlinge relaties die daarbij horen.”

Afbreuk Dat alle verrichtingen van NS voortdurend met argusogen worden gevolgd, en zijn opdracht een aanzienlijk afbreukrisico kent, ziet Hessel Dikkers alleen maar als een voordeel. “Ik heb bij mijn aantreden een aantal zaken waargenomen die we snel moesten aanpakken. Het mooie is dat ik de ruimte krijg om deze op te lossen. Het feit dat je als NS heel snel op een negatieve manier in de publiciteit komt, creëert bovendien zowel bewustzijn als urgentie. We moeten meer investeren in IT om de continuïteit en bedrijfszekerheid te kunnen garanderen.” Daarnaast zijn er boven op de basisdienstverlening een aantal

“Er is een groeiende behoefte aan het mobiel ontvangen van actuele informatie” nieuwe dingen mogelijk. De ontwikkeling van apps bijvoorbeeld. Daarbij kun je volgens de CIO allerlei werelden combineren. Denk aan Google Street View op de stations, maar ook het verbeteren van de ‘gevoelsfactor’ om het reizen per trein aantrekkelijker te maken. Dikkers noemt de NS Reisplanner die de reiziger tijden locatiegebaseerde open overstapinformatie verschaft. Maar ook de TIM Award-winnende iNStApp, die onder meer aangeeft waar de lege zitplaatsen zijn in de trein. Dikkers toont bovendien een voorbeeld van een app die live de bewegingen binnen een Duits metronetwerk laat zien. “Het is voor de reiziger een waardevol stuk beleving en transparantie.” Een ander thema is wifi in de trein. Het probleem daarbij is dat extra bandbreedte altijd direct wordt opgezogen. “Wanneer deze voorhanden is, gaan mensen namelijk automatisch naar streaming video kijken of wat anders”, legt hij uit. “Je moet dus heel goed nadenken wat je toelaat en waar je beperkingen inbouwt. Bijvoorbeeld een maximale bandbreedte per device.”

Veranderingen Naast de IT-inhoudelijke zaken speelt voor Dikkers het meenemen van organisatie en stakeholders in alle veranderingen. “Zo willen we cloud computing op grote schaal gaan inzetten. Dat

C I O M AGA Z I N E


21

is een groot intern programma, waartoe we onze infrastructuur opnieuw op de markt gaan zetten. Daarnaast wil ik wat meer focus, kracht en ruimte om innovatie echt handen en voeten te kunnen geven. Kraamkamers voor app-ontwikkeling en mobiel betalen vormen daarvoor de aanzet. Ook vragen we leveranciers om mee te investeren; een voorbeeld daarvan is de samenwerking met GCI ten aanzien van de iNStApp.” “De innovatieprijs voor iNStApp vind ik overigens ontzettend leuk voor het bedrijf”, vervolgt de IT-bestuurder. “We krijgen het regelmatig te verduren in de pers, maar laten nu duidelijk ook een andere kant zien. Het is een goed voorbeeld van volledig buiten de bestaande kaders denken. Andere NS-initiatieven zoals mobiele ticketing en betalen met de OV-chipkaart zijn weliswaar nieuw voor ons, maar in andere sectoren en landen al heel normaal. De iNStApp is daarentegen echt uniek in de wereld. De plannen voor de app lagen er overigens al voor mijn aantreden. De award is daarom vooral een erkenning voor de organisatie, en in mindere mate voor mezelf.”

Samenwerking Er staan volgens Dikkers wel meer ideeën op de rol die dicht op de gebruiker zitten. Bijvoorbeeld toegang tot stations op basis van een chip, de genoemde betaalfuncties en verbeterde connectiviteit op de stations. “We hebben met 1,3 miljoen reizigers per

22

“Meer investeren in it om de continuïteit en bedrijfszekerheid te garanderen” dag een geweldige basis om samen met eventuele telecompartners te werken. Nogmaals: de gebruiker wil simpelweg adequate informatie hebben op zijn of haar device. De huidige infrastructuur van de telco’s is daartoe momenteel onvoldoende. Tijdens de spits zijn op drukke stations de openbare netwerken vrijwel allemaal overbelast.” Daarmee is de CIO automatisch weer terug bij een eerder genoemd thema: het verbeteren van de informatievoorziening naar de reizigers toe. “Zeker bij grote verstoringen van het treinverkeer kan dat problemen opleveren. De stations gaan in die gevallen vaak dicht, waardoor de mensen die buiten staan zonder connectiviteit niets kunnen en niets weten. We willen dus geëquipeerd zijn om in out-of-controlsituaties onze reizigers te kunnen bedienen met informatie.” Voorlopig heeft Hessel Dikkers nog voldoende omhanden. “Het is inderdaad geen opdracht die je binnen drie of vier jaar afrondt. We zijn als NS goed op weg, maar tegelijk nog wel even bezig voordat we echt alle benodigde stappen hebben gemaakt.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie CGI

RON DE MOS, CGI NEDERLAND

Trotse enabler De TIM Award voor NS als meest innovatieve bedrijf is dik verdiend. Dat stelt Ron de Mos, topbestuurder van IT-dienstverlener CGI in Nederland. De award is toegekend aan de winnende ‘instap-app’ (iNStApp) en de daarvoor benodigde virtuele trein, waarmee reizigers op hun smartphone kunnen zien waar in de trein zitplaatsen beschikbaar zijn. De rol van CGI bij de totstandkoming hiervan omschrijft De Mos als cruciaal, zij het ’achter de schermen’.

“W

ij zijn vooral een partij die op de achtergrond heeft opgetreden”, vertelt de CGI-topman in het kantoor te Amstelveen. Trots is hij zeker op zijn bijdrage: “We zijn een belangrijke partner voor NS, omdat we bedrijfskritische zaken voor ze uitvoeren. Denk aan de planning, de informatievoorziening naar de ‘bijstuurders’ van het netwerk en het verzorgen van de reizigersinformatie. Voor ProRail monitoren we de rails op basis van geografische informatie. Gezien het maatschappelijke belang van deze dienstverlening, en het feit dat deze voortdurend onder een vergrootglas ligt, treden we daar in principe niet te nadrukkelijk mee naar buiten.” Uitgangspunt voor Ron de Mos is altijd het zo goed mogelijk be-


dienen van de klant van de CGI-klant. “Op het moment dat wij die eindgebruiker een betere service bieden, doen wij het als bedrijf ook goed.” Ook bij de winnende iNStApp stond volgens de bestuurder het belang van de reiziger centraal. “Het is sterk dat NS een probleem of uitdaging, zoals de uitval van materieel of eventuele vertragingen, heeft gebruikt om met iets positiefs te komen. De iNStApp biedt een vorm van transparantie die door de NS-klanten hoog gewaardeerd zal worden.”

Initiatief De iNStApp was een initiatief van NS op basis van technologische mogelijkheden die CGI heeft aangedragen. “Wij zijn als partner vroegtijdig aangehaakt, omdat we sterk zijn in het connecteren van mobiele apparaten met informatie die afkomstig is uit diverse systemen”, vertelt De Mos. “Voor NS konden wij de informatie uit de vier betrokken en door ons beheerde systemen ontsluiten en beschikbaar maken. En daarmee ontstond de virtuele trein waarmee de bezetting in de treinen digitaal zichtbaar wordt gemaakt. Wanneer je in Rotterdam ons Rail-deliverycenter binnenloopt, betreed je in feite de wereld van NS en ProRail. Wij konden als NS-partner dus direct met hen schakelen. Het

23

24

C I O M AGA Z I N E

uitrollen van de app was daarbij een aardige uitdaging, maar de echte toegevoegde waarde zat ’m erin dat we deze konden bouwen boven op de zaken die we al voor NS deden.” De award-winnende wisselwerking staat volgens Ron de Mos niet op zichzelf. “Een ander voorbeeld van een dergelijk partnerschap is de Wherabouts-app die we gebouwd hebben voor de Nederlandse Dopingautoriteit. Topsporters moeten in het kader van hun controles voortdurend doorgeven waar ze zijn. Inmiddels heeft ook de wereldwijde antidopingorganisatie WADA besloten de app te gaan toepassen. Topsporters van over de hele wereld zijn hier heel blij mee, omdat ze niet langer voortdurend op vaste apparaten hoeven in te loggen om door te geven waar ze zijn. Wij zullen in de toekomst op basis van onze toegevoegde waarde nog veel meer een rol gaan spelen binnen zulke ecosystemen. De waarde voor de klant ligt daarbij besloten in de informatie en niet langer in de onderliggende technologie; want dat laatste regelen wij.”

nu precies ons DNA is. Daar zijn de genoemde vijf gebieden uit naar voren gekomen; het interessante is dat ze, zoals blijkt uit ons partnership met NS, nauw met elkaar samenhangen.” “Ook hebben we onderzocht welke assets en IP we op deze terreinen hebben opgebouwd”, vervolgt De Mos. “Dat blijkt dus aanzienlijk. Deze hebben we vervolgens geplot op diverse sectoren. Daarna hebben we per sector bepaald wat het meest voor de hand liggende en veelbelovende ecosysteem was. Soms doen we dus dingen met SAP, een andere keer met Microsoft, Cisco, Exact of bijvoorbeeld AspenTech. Binnen zo’n ecosysteem willen wij vooral optreden als IT-consultant en systeemintegrator, met de inbreng dus van onze sectorspecifieke kennis en assets. Deze ‘klikken’ als het ware op de andere partners binnen het ecosysteem. Op deze manier bouwen we op al onze vijf succesgebieden en in diverse industrieën samen met onze technologiepartners aan de value stack. Het voordeel is dat je als klant echte focus kunt leggen op de zaken waarmee je het verschil kunt maken.”

Transformatie

“Binnen het ecosysteem willen wij vooral optreden als IT-consultant en systeemintegrator” Succesgebieden CGI is ver op het gebied van mobiliteit en zogeheten ‘connected business’. De Mos: “Van RFID en gps-technologie tot het mobiel maken van SAP. Het gaat hier dus niet alleen om het bouwen van een app, maar vooral om de integratie ervan met de kernprocessen en kritische bedrijfsinformatie.” Verder noemt de bestuurder zaken rondom milieu en digitale en fysieke beveiliging als belangrijk focusgebied. “Laadpalen voor elektrische auto’s bijvoorbeeld. Je plugt in en wij doen de hele administratie en facturatie. Ook de grote transitie binnen de Nederlandse energiesector wordt mede door ons mogelijk gemaakt: decentrale opwekking en verrekening op basis van connected apparatuur, slimme meters, apps en nieuwe architecturen.”

De nieuwe focus is onderdeel van een grootscheepse interne transformatie binnen CGI, die weer samenhangt met de overname van Logica door het van oorsprong Canadese bedrijf. Hiertoe is inmiddels een snelle herstructurering doorgevoerd, bestaande uit een personeelsreductie van 10 procent, een sterke rationalisatie van de IT, een slimmer inkoopbeleid en een ruime halvering van het aantal vierkante meter vloeroppervlak. Verder is CGI in Nederland aangesloten op het wereldwijde proces-, budget- en complianceraamwerk van de internationale organisatie. “Maar we houden wel een lokale winst- en verliesrekening, aldus de bestuurder. Een voordeel omdat we daarmee dicht op de markt kunnen zitten. De decentraal ontwikkelde IP komt daarbij ten goede aan het overkoepelende geheel.” “We maken duidelijke keuzes om uiteindelijk geconvergeerde energie te ontwikkelen”, vervolgt De Mos. “Dat het werkt, daarvan ben ik overtuigd. Binnen onze kerngebieden doen we zoals gesteld geweldige dingen voor onze klanten. Daarnaast zijn we in de markt voor de volledige overname van de interne IT van grote organisaties. Deze kunnen daardoor hun transformatie managen en zich richten op hun kernactiviteiten en omzetstromen. Onze proposities sluiten heel goed aan bij de vraag in de markt. Het zijn bij uitstek zaken die spelen op bestuursniveau.”

Wishful thinking Daarnaast is het nieuwe CGI sterk gericht op customer experience en big data. “Al deze succesgebieden spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van de iNStApp.” De Mos beaamt dat meerdere leveranciers dezelfde focusgebieden omarmen, maar volgens hem gaat het daarbij vaak om een marketingverhaal of wishful thinking. “Wij benaderen het juist van de andere kant: Welke trends van overmorgen gaan impact hebben voor onze klanten en we hebben eerst eens goed naar onszelf gekeken waar we goed in zijn, wat


25

Ó

rubriek Van de voorzitter

Door René Steenvoorden

Geen boekhouder Ik word persoonlijk niet warm of koud van cijfers. Een gevaarlijke uitspraak voor iemand die in de bancaire sector werkt, en ook nog eens verantwoordelijk is voor een hoog budget. Laat ik het dus anders zeggen: wat iets kost, interesseert me minder dan wat het oplevert. Dat laatste zowel in financiële als niet-financiële zin.

H

et vergelijken van je eigen operationele kosten en de kwaliteit van de daarvoor geleverde dienstverlening is daarom altijd een goed idee. Als je als IT-functie te duur bent, is dat natuurlijk niet goed. Aan de andere kant kun je ook weer te goedkoop zijn. Maar als uit een industrie-=benchmark blijkt dat je getallen in orde zijn, dan weet je zeker dat je op het goede spoor zit. Denk aan tevreden klanten en eindgebruikers, een probleemloze delivery, maar ook aan budgetbeheersing en andere benefits. Het is daarbij in mijn ogen nadrukkelijk niet de bedoeling dat je als slager je eigen vlees keurt. Benchmarking moet dus door een externe partij gebeuren.

Discussie Zo’n traject levert vaak een interessante discussie op. Wanneer blijkt dat je uitgaven te hoog zijn, word je gedwongen om met een passende verklaring te komen. Bijvoorbeeld dat je extra investeringen hebt gedaan in een technologie die op termijn geld oplevert. Je plaatst je beslissingen in de bredere context en kunt deze uitleggen aan je collega’s. Hoewel ik altijd probeer om zo dicht mogelijk bij de geldende richtlijnen te blij-

26

ven, zijn de benchmarks voor mij niet heilig. Je moet als CIO namelijk wel zelf blijven denken en een balans zoeken tussen wat je wilt bereiken en wat je daar qua investering in tijd, geld, moeite en gedoe voor over hebt. Interessant is wat dat betreft de opmars van benefitsmanagement. Ook binnen Rabobank hanteren we in dat kader de nodige tooling en raamwerken. Het interessantst vind ik daarbij het resultaat dat voortkomt uit de totale keten. Het is namelijk helemaal niet belangrijk hoeveel een bepaald stuk IT of administratieve ondersteuning kost. Het gaat om de waarde die je ermee creëert voor de totale organisatie – het effect op de bottomline. Zo kun je heel goed méér geld aan IT uitgeven, waardoor je administratie een veelvoud van die investering goedkoper wordt. Dat is de discussie die je als IT moet voeren.

Private equity Wat dat betreft kunnen we leren van de manier hoe private-equitypartijen met kosten en waarde omgaan. Die kunnen veel toevoegen als het gaat om het stroomlijnen van zowel financiën als de totale bedrijfsvoering. De veranderingen

“Ik ben geen CIO die financiële tijdschriften en beleggerskrantjes leest”

die zulke partijen doorvoeren, gaan vaak gepaard met een hoge druk en urgentie. Niet altijd even plezierig voor de betrokkenen, maar het heeft wel resultaat. Wat bij private equity kan, moet ook kunnen bij reguliere bedrijven. Eigenlijk draait alles om het sturen op continue verbetering: kostenbesparing, maar ook operationele efficiëntie en effectiviteit. Geredeneerd vanuit het geheel en onderbouwd door cijfers. Enige rekenvaardigheid en financiële affiniteit zijn binnen mijn functie dus wel zo handig. Maar laat duidelijk zijn dat ik geen CIO ben die in zijn vrije tijd financiële tijdschriften en beleggerskrantjes leest.

RENÉ STEENVOORDEN is CIO van de Rabobank. Deze rubriek schrijft hij vanuit de hoedanigheid als voorzitter van het CIO Platform Nederland.

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Ó

28

C I O M AGA Z I N E

Door Sytse van der Schaaf Ó Fotografie Roelof Pot

Jaarcongres Connected Enterprise 2013

Een nieuw perspectief op connectiviteit De techniek kan alles. Het voornaamste obstakel is de IT-verantwoordelijke die er met zijn hoofd niet bij kan. Dat bleek tijdens het Jaarcongres Connected Enterprise, dat op 14 mei 2013 plaatsvond in Fort Voordorp in Groenekan. Tijdens een hands-on programma rond de thema's collaboration en connectivity, lieten executives van vooraanstaande organisaties zien dat innovatie dichterbij is dan men denkt.

C

onsumenten lopen inmiddels standaard met een smartphone op zak. Dat zijn krachtiger computers dan desktops, die altijd en overal informatie kunnen uitwisselen; en dat heeft grote uitdagingen voor de informatiefunctie in organisaties. Met deze woorden typeerde Forrester-analist Henning Dransfeld, tijdens zijn keynote de belangrijkste uitdaging rond het thema connectiviteit. In zijn ogen kunnen snelle en reactieve organisaties nu winst pakken. Organisaties die nieuwe technologische ontwikkelingen als consumerization, cloudtechnologie en sociale media als een lastig te nemen horde beschouwen, blijven op achterstand.


Dransfeld gaf aan de hand van recent internationaal onderzoek naar unified communications een verklaring op welk punt veel organisaties de mist ingaan. Van de ondervraagde organisaties gaven alle ITmanagers aan dat het bundelen van alle communicatiemiddelen in één systeem prioriteit had. Bij de businessmanagers gaf 60 procent van de ondervraagden aan dat ze niet zoveel op hadden met unified communications. Een vijfde zei het nut van deze technologie niet in te zien en 40 procent gaf aan niet goed op de hoogte te zijn. Zoals we dat op andere terreinen zien, geldt ook hier dat IT en business hun agenda beter moeten afstemmen om de toegevoegde waarde van nieuwe technologie te oogsten.

Nieuw perspectief Hoe je als CIO het perspectief van kostenpost naar business-enabler verandert, liet Dennis Leerentveld zien in zijn keynote over bring your own device (BYOD). Deze executive zag bij zijn aantreden als CIO bij de Nederlandse vestiging van ISS, dat IT als een kostenpost gerund werd. Daar was alle aanleiding toe. Binnen deze internationaal opererende facilitaire dienstverlener zijn Azië en Zuid-Amerika de groeimarkten. In West-Europese landen en in Noord-Amerika staan de mar-

ges onder druk door de crisis. Binnen de IT-afdeling stond de pc centraal. Alleen managers konden beschikken over een Blackberry met e-mail, terwijl de typische ISS-medewerker juist op klantlocatie werkt. Een kortstondig onderzoek van Leerentveld liet zien dat er in het bedrijfsnetwerk veel meer mobiele devices ingeplugd werden. Naast de tweeduizend officiële BlackBerry’s waren er in werkelijkheid achtduizend mobiele devices in gebruik die via toepassingen als Dropbox en Gmail volop ingezet werden om te werken met bedrijfsinformatie. In eerste instantie leek het erop dat het ondersteunen van deze toegang tot bedrijfsinformatie via een mobiel device tot hogere kosten zou leiden. Zo werden simkaarten uit BlackBerry’s gehaald en zorgden Apple-devices voor forse overschrijdingen op de databundels. Maar bij BYOD gaat het om apparatuur die medewerkers zelf aangeschaft hebben en waar ze ook mee wíllen werken. Als er een beheersysteem is dat met een app adequaat management van de bedrijfsdata mogelijk maakt, dan zijn deze devices verantwoord in te zetten. “Ik heb de business overtuigd dat we het inzetten van eigen devices, wat officieel niet mocht, toch staand beleid moesten maken”, aldus Leerentveld.

29

“Voor de business was er ook winst. Door een beheerapp te installeren op het device kregen ze niet alleen toegang tot mail, maar werden via een Citrix-receiver ook andere bedrijfsapplicaties ontsloten.” Er kwam een contract met T-Mobile voor spraak en mobiel internet. Deze provider verzorgt ook het beheer en de reparaties van de bijbehorende hardware.

Geen IT-project Naast het inzetten van eigen mobiele devices kwam Leerentveld ook met een aanbod vanuit het bedrijf om via het bedrijf mobiele devices aan te schaffen. “In deze opzet betaalt de Belastingdienst 32 tot 52 procent mee aan het device zonder dat je als bedrijf het risico loopt dat er een naheffing komt van de fiscus”, aldus Leerentveld. Het belangrijkste leerpunt dat Leerentveld zijn publiek mee wilde geven, was dat dit eigenlijk geen IT-project was. De grootste inspanning lag bij HR. ISS is in Nederland een bundeling van acht dochterbedrijven met elk hun specialisatie in uitbesteding. Ieder dochterbedrijf heeft zijn eigen cao. Zodra er iets moet veranderen rond de arbeidsvoorwaarden, dan moet dit overlegd worden met de ondernemingsraad en de vakbonden. Zo ook voor een aparte gebruikersovereenkomst waarin het gebruik van eigen mobiele devices wordt afgedekt. Er moesten universele afspraken komen over het gebruik en eigendom van bedrijfsinformatie op deze devices. Bij vertrek van werknemers heeft het bedrijf formele toestemming nodig om bedrijfsinformatie van het device te wissen. Uiteindelijk was er voor HR – zoals gezegd de afdeling die de meeste inspanning moest leveren – wel degelijk winst. De werknemerstevredenheid lag binnen ISS relatief laag. Door mobiele devices beschikbaar te stellen liet de werkgever zien dat het bedrijf iets deed voor zijn medewerkers, waardoor de tevredenheid aantoonbaar omhoog ging. Met de komst van mobiele devices op de werkvloer heeft Leerentveld een belangrijke voorwaarde gerealiseerd om met IT een aantal innovaties door te voeren in de facilitaire dienstverlening. “Ik heb een nieuw perspectief kunnen schetsen van de impact van IT op onze servicedienstverlening”, aldus de CIO. “Alle dienstverleningsprocessen zijn zo gerationaliseerd,

30

dat er met de conventionele werkwijze geen winst meer te halen valt. Door de toevoeging van IT aan het facilitaire proces ben je in staat om bedrijfsprocessen te veranderen en het toch nog een slag efficiënter te laten verlopen. Op het eerste gezicht heb je voor schoonmaken geen IT nodig. Maar als je overbodige dienstverlening wilt voorkomen dan moet je werknemers informatie kunnen aanbieden die je via technische middelen als sensoren verzamelt. Als je in een gebouw van de veertig koffieapparaten via sensortechnologie weet welke vijf er echt aandacht nodig hebben, dan heb je opnieuw een stuk efficiëntie te pakken.”

Sociale media KLM Ook Karlijn Vogel-Meijer, manager Social media bij KLM, bracht in haar keynote veel hands-on ervaring. Het luchtvaartbedrijf heeft sinds april 2010 de mogelijkheden en beperkingen van Facebook en Twitter volop verkend. Toen de afsluiting van het Europese luchtruim vanwege de uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajokull tot chaos leidde, zette KLM succesvol Twitter en Facebook in om in contact te blijven met gestrande passagiers. Dat beviel zo goed dat het bedrijf sinds die tijd deze hulpmiddelen standaard inzet voor communicatie- en marketingdoeleinden. KLM steekt veel energie in de content. Redactieteams plaatsen de hele dag berichten met informatie over bestemmingen, vliegtuigen en vluchten. Drie jaar na invoering leveren deze hulpmiddelen al een duidelijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Volgens Vogel-Meijer zijn potentiële klanten via Twitter en Facebook te benaderen mits deze salescampagnes interactie goed ondersteunen. Campagnes waarbij reizigers zelf de prijzen naar beneden kunnen brengen door mensen uit hun netwerk te informeren over acties of waarin ze hun eigen bestemmingen kunnen kiezen, hebben voor een 30 procent hogere omzet gezorgd.

Experimenteren Verder is het een kwestie van fouten durven maken en experimenteren. Dat betekent meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. Sociale media zijn enorm in ontwikkeling, zo blijkt bijvoorbeeld uit de forse daling in het gebruik van Hyves, nog niet zo lang geleden een zeer trendy

“De invoering van BYOD is strikt genomen geen IT-project” medium. De eerste geluiden dat mensen stoppen met Facebook zijn nu ook te horen in de VS. KLM werkt met het Chatter-programma van Salesforce om optimaal in te springen op deze trends. Als er straks wifi in de vliegtuigen is, zullen pursers aan boord met hun eigen iPad de communicatie met en over passagiers oppakken zodat mensen aan boord beter geïnformeerd kunnen worden over hun reis. Inmiddels staat KLM boven aan Social Bakers’ top 10 van internationale bedrijven die sociale media succesvol inzetten. Ondanks de roem en het bewezen succes blijft Vogel-Meijer nuchter over de mogelijkheden van sociale media. Daden zijn in de ogen van de gewezen stewardess nog steeds belangrijker dan het plaatsen van berichten op sociale media.

Helix Nebula Hoe zorgen we dat Europese researchintensieve organisaties – zoals het fysisch onderzoekscentrum Cern, het biomedisch researchcentrum Embl en de Europese ruimtevaartorganisatie ESA – over IT-voorzieningen kunnen beschikken waarmee wetenschappers tegen zo laag mogelijke kosten kunnen beschikken over state-of-the-arttechnologie? Het is niet verbazingwekkend dat de marktpartijen die deelnemen aan het Helix Nebulainitiatief op cloud-computingtechnologie zijn uitgekomen, vertelde Michael Symonds. Hij is principal-solutionsarchitect bij Atos en vanuit een leveranciersrol intensief betrokken bij Helix Nebula. In de IT-architectuur waar afnemers en leveranciers straks mee zullen werken spelen centrale voorzieningen voor authenticatie en provisioning een cruciale rol. Deze 'blue box' maakt het feitelijk mogelijk om van afstand op een dataset in te loggen, los van de plek waar deze is opgeslagen, en hier bewerkingen op uit te voeren. Deze onderzoeksbedrijven houden ervan als ze keuze hebben. Een ESA wil satellietbeelden beschikbaar maken zodat ze ingezet kunnen worden voor het bestuderen van natuurrampen als

C I O M AGA Z I N E


31

“Het bedrijfsleven moet zelf voor meer vertrouwen op internet zorgen” stormvloeden en aardbevingen. Alle data moet onder open standaarden beschikbaar gemaakt worden, ook voor kleinere bedrijven. Dit soort instituten wil graag keuze uit meerdere cloudvarianten van verschillende aanbieders. Als je dat wil realiseren dan kun je niet om initiatieven van de Open Datacenter Alliance heen. Er is een natuurlijke beweging in de markt naar dit soort open standaarden.

Gebrek aan vertrouwen Volgens Jeroen Laarakkers, securityconsultant bij TNO, zijn Nederlandse organisaties en consumenten toe aan een hoger niveau van online vertrouwen dan nu het geval is. Er is een slag nodig om ecommerce in Nederland aan te zwengelen en allerlei transacties, zoals het afsluiten van een verzekering, zonder papierwerk te laten verlopen. Leveringszekerheid, andere vormen van risicoreductie, zoals een check op kredietwaardigheid, en bescherming van privacy worden dan opeens een issue. “De oplossing die we zoeken moet generiek toepasbaar zijn en tegelijkertijd een hoge zekerheid bieden”, aldus Laarakkers. “Dat zijn redenen waarom een goede oplossing er nu nog niet is en waarom het zo moeilijk is om deze wel te realiseren.”

32

In Laarakkers’ ogen heeft een bestaande deeloplossing als DigiD niet het vermogen in zich om het vertrouwen op internet fundamenteel te verbeteren. Het is nu de tijd om vanuit de private sector met nieuwe initiatieven te komen zodat het bedrijfsleven zelf voor meer vertrouwen op internet zorgt. TNO wil samen met PostNL en KPN een nieuw bedrijf opzetten dat het via encryptietechnologie mogelijk maakt om in de kantlijn van onlinetransacties verificaties uit te voeren op betrouwbare bronnen van bijvoorbeeld banken en verzekeraars, zonder dat er informatie over de lijn gaat. Er wordt alleen bij de bron gecheckt of een eenduidige vraag met ja of nee te beantwoorden is. De inhoud zelf gaat niet over de lijn. De technologie is vorig jaar samen met TU Delft ontwikkeld en nu klaar voor proefprojecten. Een mogelijke toepassing is een leeftijdscheck voor onlinegokdiensten of voor het bestellen van alcoholische dranken in webshops. Laarakkers verwacht daarnaast interesse vanuit de financiële sector om bij het afsluiten van financiële producten een kredietwaardigheidscontrole uit te voeren.

Netwerk van Alliander CIO Robbert-Jan Stegeman van Alliander bood in zijn keynote een inkijkje op de toepassing van IT bij de energietransitie die Nederland het komende decennium gaat doormaken. De distributie van elektriciteit en gas verandert ingrijpend omdat het

gebruik van fossiele brandstoffen zal verminderen en er meer aandacht komt voor duurzame en herbruikbare energiebronnen. De gevolgen zijn in buurland Duitsland nu al merkbaar. Als het waait en de zon schijnt flink dan hoeven de centrales alleen maar het restant van de energie te leveren. De energieconsument krijgt verschillende rollen: hij is niet langer alleen verbruiker, maar ook producent. Elektriciteit kun je niet opslaan. Toch heb je bepaalde stuurmiddelen – zoals de accu van elektrische auto's – die gezien hun capaciteit voor een behoorlijke opslagcapaciteit zorgen. Door alle apparaten te verbinden via IT en sensortechnologie kun je apparaten of het laden van autoaccu's aanzetten als het op zee harder gaat waaien. Op basis van beslisregels moeten apparaten autonoom gaan handelen. De prijscurve van energie zal heel grillig worden en er komt een geautomatiseerd demand-responsesysteem waarin met name de elektrische auto als energiebuffer gaat dienen. Dit is in Stegemans ogen alleen te realiseren als er een dedicated datanetwerk beschikbaar is. Om die reden investeert Alliander 600 miljoen euro per jaar in infrastructuur in de grond en legt het bedrijf een cdma-netwerk aan. “Voor Alliander wordt energie steeds meer informatie”, aldus Stegeman. “Nu de klant een volwaardig onderdeel wordt van een integrale energieketen zullen we met ict een fundamenteel andere aanpak moeten realiseren.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Met Grip op uw dagelijks ICT-beheer kan uw ICT-afdeling zich concentreren op business oplossingen

Uw business verandert steeds sneller en uw ICT-afdeling moet daarop inspelen. U vraagt oplossingen voor uw business. En dat gaat stukken beter als uw ICT-afdeling zich niet bezig hoeft te houden met het beheer van uw bestaande omgeving. Daarom introduceert KPN Grip. Vanuit de KPN appstore bieden wij Cloud-applicaties die eenvoudig zijn op en af te schalen voor de verschillende gebruikersgroepen binnen uw organisatie. Met één user-id hebben uw medewerkers toegang tot alle applicaties (cloud en non-cloud). Altijd en overal, ongeacht welk type device en besturingssysteem ze gebruiken. Grip biedt ook uw ICT-afdeling voordelen: zo kunnen bij in- of uitdiensttreding met één druk op de knop alle applicaties van een gebruiker geactiveerd of geblokkeerd worden. Voor alle aangeboden applicaties is KPN uw single point of contact. En dat is wel zo overzichtelijk. Vanaf nu hebt u één management dashboard, één contract, één supportdesk en één factuur. Bovendien hoeft u geen Capex-investering meer te doen, omdat alle applicaties uit de cloud komen. Uw kosten zijn dus variabel en u betaalt alleen voor de zaken die u gebruikt. Grip van KPN helpt u om het dagelijkse ICT-beheer los te laten. Maar wel met behoud van de juiste balans tussen controle en kosten. Zo hebt u de regie over de flexibiliteit van uw ICT-omgeving en grip op ‘business enablement’. Kijk voor meer informatie op kpn.com/grip

2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar [email protected] of ga naar www.centric.eu/finace2centric

peter hagedoorn Column

Digitale transformatie van de wereld Het is een race tegen de klok. Zijn we op tijd om onze samenleving zo snel te digitaliseren dat we door volledige uitputting een volledige catastrofe voor milieu, de grondstoffenvoorraden en de bewoonbaarheid van deze planeet kunnen voorkomen? In wezen een echte CIOopdracht: kunnen de businessprocessen van de aarde voldoende snel een digitale transformatie ondergaan, zodat de bv Aarde kan overleven? Duidelijk is immers dat niet iedereen de huidige materiële welvaart kan krijgen die wij rijke West-Europeanen en Amerikanen nu hebben. Minstens vier aardes zijn dan nodig.

Eerlijker Maar indien de samenleving snel en rigoureus digitaliseert, kan het energie- en grondstoffenverbruik dramatisch worden teruggedrongen. Geld- en energieverslindende transporten van mensen en goederen kunnen factoren verminderen. De mogelijkheden van nieuwe technologie voor een duurzamer, gezonder en eerlijker samenleving zijn eindeloos. Nog geen fractie van de denkbare mogelijkheden is vandaag de dag in de praktijk gebracht. We kunnen, vergaand gedigitaliseerd, een hoge kwaliteit levensstandaard vasthouden voor alle mensen – met aanzienlijk minder verwoestende effecten op het milieu dan de huidige welvaart die op fysieke verspilling is gebaseerd. Als alle mensen morgen al uitsluitend e-boeken en dito kranten zouden lezen, bespaart dat vele oerwouden. Het is maar één voorbeeld. Méér en intelligente mensen zullen hun tijd en aandacht moeten gaan geven aan de mogelijkheden van een digitale wereld (werken, spelen, denken via internet – leve de nerd!) om de mogelijkheden te exploreren. Deze wereld moet zo snel mogelijk talloze verspillende processen uit de fysieke wereld vervangen, versnellen, vereenvoudigen, en optimaliseren voor een fractie van het geld, de energie en de grondstoffen. En met een aanzienlijk betere kwaliteit. Bovendien


PETER HAGEDOORN is oud-CIO, oud-voorzitter CIO Platform Nederland, CIO of the year 2005 en secretarisgeneraal European CIO Association.

wordt een gelijk speelveld gecreëerd. Iedereen is tenslotte verbonden en kan meedoen. Dat is in de huidige fysieke wereld niet haalbaar.

Bedreiging Deze hoop voor de nog ‘niet-verbondenen’ (geen Engels, geen smartphone, geen internet) is tevens de bedreiging voor veel klassieke instituties. Vele daarvan zijn gebaseerd op piramideachtige hiërarchieën, meestal aangestuurd door mannen van het type generaal. De digitale wereld daarentegen functioneert via netwerken, waar kennisdeling in plaats van kennisbezit de norm is. Botte tegenkrachten kunnen dus zand in de motor gooien om hun klassieke, fysieke posities te behouden. Of omdat ze niet begrijpen wat er gebeurt óf omdat ze hun eigen macht zien vervluchtigen. Hele businessketens vallen immers om vanwege internetshoppen, iTunes, e-boeken, enzovoorts. Het is evenwel geen vraag meer óf deze digitale wereld er komt, maar wel of de niet-verbondenen zich snel genoeg zullen verbinden, en daarmee voor een multipliereffect zullen zorgen. Het is dus zowel een democratische opdracht als een noodzaak omdat we alle mensen moeten zien te betrekken. Shift happens! Ook al ontbreekt de governance om deze mega global change in goede banen te leiden. De mensheid maakt een historische en onherroepelijke stap naar een digitale, grotendeels niet-materiële wereld waarin andere waarden ontstaan. Virtuele zaken als games, films, cultuur en kennis winnen aan belangstelling en waarde, want ze zijn goedkoop, makkelijk te verkrijgen en duurzaam (zowel qua grondstoffen als levensduur). Fysieke goederen blijven uiteraard bestaan, maar verliezen een deel van hun bekoring. De nerd wordt de nieuwe norm en de hooligan en autoritaire baas zijn in de nieuwe digitale wereld de losers. De vrouw zou overigens wel eens de beste basiseigenschappen voor de digitale wereld kunnen hebben. Het zijn moeilijke tijden voor wie de tekenen niet verstaat, zei Kwetal.

35

36

C I O M AGA Z I N E

Door Niels Loader en Jurgen van Nimwegen

EENVOUDIGE INGREPEN VERHOGEN PERFORMANCE EN KLANTTEVREDENHEID

Hoe IT uit de verdediging komt Je bent CIO en presenteert de resultaten van IT over de laatste periode. De gezichten van de toehoorders – je collega-directeuren – hebben een bijzonder neutrale uitdrukking. Ze willen weliswaar je verhaal horen – ze weten hoe belangrijk IT is voor hun eigen succes – maar de recente ervaringen met IT zijn niet best. De strekking van de respons is dan ook: begrip voor de moeite, maar we zijn niet tevreden. Hoe kun je zorgen dat het gesprek over de inhoud gaat en minder gegijzeld wordt door ondermaatse prestaties?

O

ntevredenheid. Wat valt daar tegenin te brengen? Het is zo subjectief en afhankelijk van de gemoedstoestand van degene die zijn mening geeft. Toch valt het niet mee alle kritiek te pareren: ‘IT is te duur.’ ‘Projecten worden te laat opgeleverd.’ ‘De communicatie vanuit IT is slecht…’ En, o ja: ‘Het zal dit jaar met minder geld moeten. Het is tenslotte voor iedereen crisis, dus ook voor IT.’ Je mensen zijn al flink belast. Je managers klagen over werklast en werkdruk. Zijn we wel met de juiste dingen bezig, vraag je je af. Volgens de business is IT te veel aan het beheren en te weinig aan het innoveren… Maar het geld voor projecten is ook al gehalveerd, zonder dat de gewenste verbeteringen gehalveerd worden. Er lijkt sprake van een vicieuze cirkel die niet te doorbreken is. Hoe gaat IT de klanttevredenheid verbeteren? Hoe creëer je meer ruimte voor een inhoudelijk en constructief gesprek in plaats van in de verdediging te moeten schieten?

Wat klanten willen Klanten willen eigenlijk altijd hetzelfde: hun huidige IT-diensten moeten vlekkeloos werken, ze moeten zo snel mogelijk nieuwe functionaliteit krijgen en, als die


twee dingen goed gaan, willen ze wat advies over hoe ze IT verder kunnen toepassen om hun bedrijfsproces te verbeteren. Dit alles tegen acceptabele kosten. We praten hier over diensten. Diensten zijn ontastbaar, waarbij de interactie tussen dienstverlener en klant noodzakelijk en kenmerkend is. Het feit dat IT-diensten ontastbaar zijn, maakt dat niet altijd duidelijk is dat er werk verricht wordt om een nieuwe dienst te leveren. Laat staan voor het exploiteren van een bestaande dienst. Terwijl juist daar de kostendrivers van IT zich manifesteren.

Dissatisfier Als we de wensen van de klanten goed beschouwen, gaat IT vooral over ‘uitvoeren’ of om het werkend houden van een dienst of het leveren van een nieuwe dienst. Zoals met alle bedrijfsonderdelen buiten het primaire bedrijfsproces het geval is, is het hierbij lastig excelleren. IT hoort het altijd te doen en nieuwe functionaliteiten moeten altijd op tijd zijn. Toch is het goed mogelijk om ook met deze verwachtingen de klanttevredenheid te verbeteren. Door allereerst de prestaties te verbeteren. Hiermee wordt een belangrijke bron van negatieve invloed op klanttevredenheid verwijderd. We stippen kort enkele maatregelen aan die de

prestaties van IT flink kunnen opvoeren. In de wereld van dienstverlening is voorraad een begrip dat niet vaak gebruikt wordt. Kijken we echter naar IT-organisaties, dan zien we enorme werkvoorraden: openstaande incidenten, changes die nog doorgevoerd moeten worden, onbeantwoorde vragen. Deze voorraden verpersoonlijken ontevreden klanten. Immers, achter de melding ‘400 openstaande incidenten’ schuilt hetzelfde aantal eindgebruikers dat niet krijgt wat het van IT mag verwachten. De CIO die deze werkvoorraad onder controle heeft, levert de hygiëne als randvoorwaarde voor verdere businessontwikkeling. Als CIO moet je dus allereerst weten of de hoeveelheid binnenkomend werk in verhouding staat tot het aantal beschikbare medewerkers. Ondanks klagen over werkdruk heeft het gros van de IT-organisaties voldoende menskracht om de vraag aan te kunnen. Maar zijn ze ook zo georganiseerd dat ze het werk optimaal kunnen afhandelen?

Standaardisatie Een voor de hand liggende methode, die in de praktijk nog te weinig wordt benut, is standaardisatie. Elke klant stelt zijn of haar vragen en wensen op een andere manier, maar veel van de wensen komen op hetzelfde neer. Deze hoeven niet telkens opnieuw een uitgebreid proces te doorlopen. Standaardisatie verkort de doorlooptijden enorm, waardoor werkvoorraden slinken. Ook is traditioneel de servicedesk zeer belangrijk. De deskundigheid en snelheid van de medewerkers aldaar beïnvloeden direct de werkvoorraad en klanttevredenheid. Dat

37

in aanmerking genomen is het inzetten van starters op een servicedesk niet verstandig; zij bieden de klant te weinig oplossend vermogen. Gebruikers verwachten geholpen te worden. Dit betekent dat de waardering voor de servicedesk, als onderdeel van IT, structureel omhoog moet, mede om de juiste medewerkers te binden. Bovendien blijkt operationele sturing via dag- een weekstarts een uitstekend middel om een cultuurdoorbraak te realiseren. Het bevordert de dialoog tussen management en medewerkers over de zaken die er echt toe doen voor de werkvloer en dwingt een (drastisch) snellere besluitvorming af. Waardoor ook het aantal op IT wachtende klanten snel vermindert.

Eenrichtingsverkeer? Er is een grens aan het effect van de prestaties op de klanttevredenheid. Als de hygiëne eenmaal op orde is, hoe dan verder? Met verbeterde prestaties alleen red je het niet. Er moet ook gewerkt worden aan een positieve interactie tussen klant en IT. Communicatie dus. Op alle niveaus in de organisatie, te beginnen bij de CIO. We noemen bij wijze van voorbeeld enkele veelvoorkomende situaties die ‘smeken’ om een betere manier van communiceren. De grondgedachte van iedere CIO moet zijn: zoek elkaar op, want interactie tussen gebruikers en IT’ers levert altijd waarde op. Geen voor de hand liggend uitgangspunt voor het hoofd van de IT-organisatie, een bedrijfsonderdeel dat niet bekend staat om zijn communicatievermogen! Als IT al communicatie heeft ingericht, spitst deze zich toe op zaken die niet goed verlopen (bijvoorbeeld grote verstoringen), maar nooit op de bereikte successen. Zo dragen verbeterinitiatieven niet bij aan een positieve beeldvorming van IT. Voor de CIO is de belangrijke taak weggelegd om de successen van IT te verklaren. Om, vanuit de top van de IT-organisatie, in heldere taal uit te leggen wat er nodig is om de IT-diensten te leveren en welke successen daarmee worden bereikt voor de business. Dit kan alleen op basis van feiten. Nadrukkelijk niet contractfeiten – een uptime van het netwerk van 99,5 procent – maar prestatie-indicatoren zoals verloren productie-uren van een dienst en time-tomarket van innovaties dan wel wijzigingen. Een tweede gebied waar goede communi-

38

“Zijn IT-organisaties zo georganiseerd dat ze het werk optimaal kunnen afhandelen?” catie effect sorteert, is de specificatie van nieuwe functionaliteit door de business. Een veelvoorkomende opvatting over de rol van IT in dit opzicht komt neer op: ‘Ik vertel wat ik wil en dan ga jij het maken. Toch?’ IT’ers zijn dan vaak niet assertief genoeg om door te vragen, om de vraag goed functioneel te kunnen specificeren. Ook ontbreekt de assertiviteit om simpelweg niet te starten zonder goed onderbouwde businesscase. De business lijkt zijn verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen te onderschatten. Deze verantwoordelijkheid impliceert een behoorlijke tijdsinvestering in het realiseren van verbeteringen in bedrijfsprocessen. Ook vergt het structureel tijd besteden met IT aan het oplossen van een incident het doorvoeren van een wijziging of het specificeren van toekomststappen. Het moge voor IT’ers misschien verleidelijk zijn zich niet al te assertief op te stellen, maar de interactie die we hier beschrijven is essentieel voor het succes van IT. Een eenvoudige vergelijking maakt dat wel duidelijk. Komt een man bij de dokter. “Ik heb pijn”, zegt hij tegen de arts, zonder verdere toelichting. “Jij bent de expert: los het op … en ik heb een pijnstiller nodig.” Niemand zal verwachten dat een dokter op basis van deze informatie aan de slag gaat. Hij zal doorvragen om de diagnose te kunnen stellen. Zo is het ook de taak van de CIO om te zorgen dat de business met een helder verhaal over het probleem komt, niet met een oplossing. Dit begint in de boardroom met het duidelijk benoemen van het probleem en wat men ervoor over heeft om het probleem opgelost te krijgen. Een oplossing is niet interessant als het probleem niet helder gedefinieerd is.

Verankering Er vallen twee belangrijke aspecten van communicatie te onderscheiden die de tevredenheid van klanten verbeteren. Het eerste is een frequente, inhoudelijke interactie tussen klant en IT. De basis voor deze inhoudelijke interactie is dat er niet eerst gezeurd hoeft te worden over werk-

eenheden die niet goed afgehandeld zijn of nog openstaan. Dit impliceert dat IT met kleine werkvoorraden moet werken, zodat dit niet in de weg staat van een gesprek over de inhoud. Het tweede aspect is er zorg voor te dragen dat IT-medewerkers weten hoe ze met klanten moeten communiceren. Hierbij is het belangrijk te bepalen wie met wie praat en waarover: technici praten over inhoud, servicemanagers over de diensten, de directie over de richting en financiën van IT. Investeren in goede communicatievaardigheden voor IT-personeel werpt vruchten af. Klantgerichtheid is niet een typische IT-training, maar draagt terdege bij aan de klanttevredenheid over IT-diensten. Klassieke probleemsituaties die hiermee verholpen worden zijn er te over. Denk aan: • Account- of servicemanagers die te veel beloven. • Technici die de klant niet durven te bellen uit angst kritiek te krijgen. • Projectmanagers die zeggen dat ‘technisch alles mogelijk is’, terwijl dat zeker vanuit een kostenperspectief niet het geval is. • IT’ers die uit dienstbaarheid de neiging hebben ook onbezonnen vragen met ‘ja’ te beantwoorden. • Het accepteren van een slecht gedefinieerd verzoek, waardoor IT meteen al een aap op de schouder heeft. Dit soort situaties in een rollenspel oefenen zorgt voor meer vertrouwen van IT-medewerkers in de discussie met de business.

Conclusie Uiteindelijk is iedere CIO in staat zijn werkvoorraden te beheersen en de interactie met de klant te verbeteren. Het zijn dé twee elementen die tot een hogere klanttevredenheid leiden. Het is niet moeilijk om werkvoorraden te reduceren en beter te communiceren, maar het bereiken van beide doelstellingen vereist wel de aandacht en de energie van de CIO.

NIELS LOADER ([email protected]) en JURGEN VAN NIMWEGEN (j.van.nimwegen@ quintgroup.com) zijn principal consultants bij Quint Wellington Redwood.

C I O M AGA Z I N E

Ó

Ramon Zanders - Algemeen Directeur Yonder

“WAARDECREATIE DOOR FOCUS OP EINDGEBRUIKERS” Softwarebedrijven zijn volop bezig met het inzichtelijk maken en herkennen van de kansen in hun markt. De uitdaging: in zo kort mogelijke tijd deze kansen vertalen in concrete softwareproducten. Het draait daarbij steeds minder om techniek en meer om de ervaring van de eindgebruiker. Onze aanpak in het maken van software zorgt ervoor dat deze bedrijven zich kunnen focussen op die gebruikservaring, waar hun echte meerwaarde ligt. Terwijl wij door onze expertise en schaal, de software sneller en voor minder kosten realiseren. Dat is innoveren en besparen tegelijk! meer informatie en voorbeelden op totalspecificsolutions.nl

TSS / Total Specific Solutions realiseert met 1800 ervaren, gespecialiseerde medewerkers succesvolle businessen software oplossingen voor die typisch Nederlandse, kennisintensieve vraagstukken. Oplossingen voor nu, maar vooral voor straks. Ofwel: Anticipating Solutions.

totalspecificsolutions.nl

40

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

EDWIN VERSPUI, VA SEARCH

Recruitmentproces ter discussie De vraag naar hoger IT-personeel beweegt van generieke managementvaardigheden naar een specifieke combinatie van inhoudelijke kennis en een businessgericht profiel. Omdat zulke profielen schaars zijn, zullen bedrijven talentvolle IT’ers weldoordacht en gestructureerd moeten benaderen. Een gestroomlijnd proces is essentieel om talent binnenboord te halen, zo zegt Edwin Verspui van VA Search, gespecialiseerd in senior executives binnen het CIO- en consultancydomein.

H

zoals het kunnen uitrollen van gestandaardiseerde applicaties als SAP of Oracle. Ook blijft er veel behoefte aan mensen met senior programmamanagementervaring en profielen met diepgaande architectuurkennis. Profielen die het nu goed doen, zijn goed in het managen van interne en externe stakeholders, zoals de business en andere senior managers, en de IT-vendors. In algemene zin moet men dus goed op senior niveau kunnen communiceren. De vraag naar dit businessachtige profiel is natuurlijk niet nieuw, maar de afgelopen vijf jaar wel veel groter geworden.”

oe zou jij de arbeidsmarkt voor IT-talent – rapporterend aan een CIO of vergelijkbaar – typeren? “Veel bedrijven die de afgelopen jaren zijn gaan outsourcen zijn vervolgens geconfronteerd met de uitdagingen om de externe partijen effectief aan te sturen. Dat verklaart de vraag naar specialistisch talent: mensen met ervaring in het managen van (offshore)leveranciers. Het kunnen scopen van projecten, onderhandelen met externe partijen en deze kunnen managen zijn op dit moment veelgevraagd. Bedrijven willen veelal een profiel van iemand die universitair opgeleid is, met internationale ervaring, liefst binnen een relevante sector of gericht op een specifiek proces. Bedrijven zijn op dit moment risicomijdend en zoeken veelal profielen van mensen die in een vergelijkbare setting vergelijkbare problemen hebben opgelost.”

Zijn mensen met de juiste kennis en vaardigheden voldoende voorhanden of lopen vraag en aanbod uiteen? “De talentbehoeftes zijn specifieker geworden, en hoe specifieker het profiel hoe groter de pool moet zijn die je doorzoekt. Het talent is er wel, maar omdat veel organisaties op zoek zijn naar dezelfde profielen, moet je deze soms in het buitenland zoeken. Nederland is klein en zal qua talent steeds kleiner worden, ook al omdat veel bedrijven en organisaties zich in het kader van de globalisering niet tot Nederland zullen beperken. Het is niet zozeer de kunst om het specifieke talent te identificeren, dat is niet zo moeilijk. Het gaat erom met een gestroomlijnd proces de voordelen voor zowel de organisatie als de potentiële werknemer helder te krijgen, waardoor er voor beide partijen een logische upside te zien is. Ten slotte is een vlot hiringproces essentieel om het talent in de organisatie te krijgen.”

Naar welk type competenties zijn bedrijven, instellingen en overheden doorgaans op zoek? “Ik noemde al offshore-ervaring en vendormanagement, vooral in het kader van een kleiner wordende CIO-office. Als het gaat om de inhoud wordt vaak specifieke technologische kennis gevraagd,

Ligt daar de meerwaarde van gespecialiseerde executivesearch-organisaties? “Dat is ons bestaansrecht. Een gespecialiseerde searchorganisatie brengt niet alleen het juiste netwerk maar biedt ook een proces waardoor de hiringmanager volledig inzicht krijgt in welke


41

“Nederland is klein en zal qua talent steeds kleiner worden” opties er in de markt beschikbaar zijn. Het interviewproces van een gespecialiseerde executieve-searchorganisatie heeft een heel ‘open’ begin. Het interview is in eerste instantie als kennismaking: een algemeen beeld van de kandidaat. Daarna wordt uitgezocht wat de carrièredoelstellingen zijn. Deze benadering stelt de specialist in staat om te assessen of een bepaalde opportuniteit überhaupt past in het grotere carrièreplaatje. Het aannemen van een nieuw persoon in een team is tijdrovend en het goed managen van kandidaten is essentieel voor de perceptie van het bedrijf in de markt. Een goede searchorganisatie is een goede representant van de hiringmanager en de vertrouwenspersoon die beide partijen niet alleen bij elkaar brengt maar ook goed verwachtingsmanagement naar beide partijen doet.” Wat is een goed recruitmentproces? “Het valt voor organisaties vaak niet mee om toptalenten binnenboord te krijgen. De sollicitatieprocedures duren vaak veel te lang, waardoor het momentum verloren gaat en er geen aanname volgt. Ten eerste is het belangrijk dat er aan de hand van een aantal heldere criteria gezocht wordt naar een profiel. Er moet overeenstemming zijn bij de hiringmanagers op basis van welke criteria geselecteerd gaat worden. Het is verleidelijk te blijven hangen in een lange profielbeschrijving, waar iedereen iets van zijn mening in terugvindt. Daarnaast moet er een duidelijk en kortlopend interview- en beslissingstraject zijn. Interne betrokkenen moeten hun agenda’s vrijmaken. ‘Hiring’ is geen proces dat je er even ‘bij’ doet. Goed talent heeft vaak verschillende opties en wil snel kunnen beslissen. Het gaat mis wanneer je als organisatie niet snel genoeg bent. Dat heeft ook te maken met het feit dat kandidaten het rekruteringsproces zien als voorbeeld hoe effectief het bedrijf is: wie wil er nu werken voor een ineffectieve baas? Een efficiënt hiringproces levert significant betere kandidaten op. De structuur ontbreekt en het duurt vaak te lang. Kan het ook te snel gaan? “Als een proces grondig is, gaat het niet gauw te snel. Wat ik wel regelmatig hoor, is: ‘Ik heb binnen een paar minuten door hoe iemand is.’ Mensen die dat zeggen, nemen vaak de verkeerde mensen aan. Een goed interview heeft structuur. Allereerst uitzoeken wat de kandidaat wil, welke balans en uitdagingen hij of zij zelf zoekt. In welke setting is iemand succesvol geweest, welke omgevingsfactoren waren van belang, wat heeft hij of zij ervan geleerd? De tweede fase in het interview is helder uiteenzetten waar het bedrijf behoefte aan heeft. Waarom bestaat de positie en waarop wordt de persoon die deze rol gaat doen afgerekend? Welke omgeving is er, met welke targets, collega’s en andere belanghebbenden? De derde fase is samen beoordelen of er eventueel een match is; is er voor beide partijen een duidelijke upside en scoort de kandidaat goed op de gestelde criteria?” Je vertelde net over upside voor beide partijen; kun je dat verduidelijken? “Het is zowel voor het bedrijf als de kandidaat een voordeel wanneer er een zekere rek in het profiel zit. Bij een stap vooruit kan de kandi-

42

daat zich uitleven in een nieuwe baan, en is daarmee over het algemeen een tevreden werknemer. Voor het bedrijf zijn de risico’s beperkt, omdat er genoeg ervaring is in de binnen het profiel benoemde gebieden. Wanneer organisatie en kandidaat voldoende bij elkaar blijken te passen, en er voor beide partijen voor de langere termijn een duidelijk voordeel te behalen is, kun je starten met het inhoudelijk assessmentdeel van het interview: de ervaring van de kandidaat.” Hoe beoordeel je de ervaring in een interview? “Het eerste deel richt zich op de criteria die zijn opgesteld in het gewenste profiel. De vragen moeten gericht zijn op hoe mensen het hebben gedaan in concrete settings in het verleden – niet in een fictieve omstandigheid. Vraag bij deze voorbeelden door, vraag naar getallen en ga op de drie tot vijf belangrijkste criteria echt de diepte in. Vervolgens neem je een moment om samen te reflecteren: hoe verhouden de gegeven voorbeelden van de kandidaat zich tot de situatie bij de hiringmanager en waar zitten verschillen? Deze fase is essentieel, omdat je hier een beeld krijgt of de kandidaat überhaupt reflecteert en de complicerende elementen van het profiel ziet. In deze fase verwacht je als interviewer het nodige enthousiasme voor de besproken rol en het bedrijf. Blijft deze uit, dan is het onwaarschijnlijk dat de juiste kandidaat aan tafel zit.” Wanneer iemand enthousiast is, duw je hem een contract onder de neus? “Wanneer je constateert dat de baan voor beide partijen past, en de kandidaat dus goed scoort op de criteria, adequaat reflecteert op de verschillen tussen de huidige en nieuwe omgeving, en ook nog eens erg enthousiast is, dan heb je de eerste goede kandidaat op de shortlist. Het is dan inderdaad essentieel om snelheid te behouden, een aantal vervolggesprekken met collega’s op te zetten en vlot met een concreet voorstel te komen.” Wat doe je wanneer je als organisatie eenmaal de juiste kandidaat hebt binnengehaald? “Een goed introductieprogramma is belangrijk: er komt veel af op een werknemer en in de beginfase is het essentieel veel contact te hebben. Voor senior personen is het belangrijk dat in de beginfase veel aan kennismaking wordt besteed met alle stakeholders en men niet te snel voornamelijk operationeel bezig is.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

data is de toekomst! CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiële informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

Rubriek ...En wat vindt de CEO ervan...?

44

C I O M AGA Z I N E

door Tjero R. Zomer Ó Fotografie Eric Fecken

De IT-functie had nog nooit eerder zo veel om handen. Kostendruk, security, integratie, en rationalisatie van systemen blijven hoog op de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan tegen de IT-functie? Hoe is deze intern georganiseerd? Is er een relatie met het bedrijfsmodel? Is de CIO of IT-directeur in de ogen van de bestuursvoorzitter een belangrijke spelbepaler of speelt deze slechts een rol op de achtergrond? Hoe liggen de verhoudingen tussen de bestuursvoorzitter en de IT-functie? Tjero R. Zomer, voormalig CEO van Transavia, vroeg het zijn ex-vakgenoten van diverse grote Nederlandse bedrijven. Dione de Jong-Elsinga van KPMG duidt en becommentarieert als mede-initiatiefnemer van deze rubriek de antwoorden en ontwikkelingen. In deze derde aflevering: René Frijters, initiatiefnemer en directeur van Knab.

René Frijters, oprichter en directeur Knab

Over een CIO die een bedrijf oprichtte en directeur werd Knab noemt zichzelf de meest klantgerichte bank van Nederland. Vanaf de puinhopen die de crisis in de financiële sector achterliet, wil dit startende bankbedrijf, dat verzekeraar Aegon als aandeelhouder achter zich weet, vooral het belang van de klant vooropstellen, transparant zijn en tegelijk groot onlinegemak bieden. Het antwoord of Knab net zo'n revolutie teweeg zal brengen als Alex destijds in de beleggingswereld komt nog geen jaar na de start te vroeg, al is initiatiefnemer en directeur René Frijters heilig overtuigd van een groot succes. IT en de CIO spelen daar een allesbepalende rol in.

W

aarom gaat Knab het verschil maken? “Dit is een bank die zich druk maakt om klanten. Bij alles wat we doen, staat de klant voorop. En niet onze producten. ‘Banking as a service’ is ons uitgangspunt en niet zoveel mogelijk producten verkopen. We kunnen het belang van de klant vooropstellen, omdat ook ons verdienmodel daarop is ingericht. 15 euro per maand voor een


zeer complete bank. Je weet het beste wat je klanten willen als je veel met hen praat, je kennis met hen deelt en hun zelf vergaande hulpmiddelen geeft om hun bankzaken te regelen. Op ons platform kunnen consumenten zelf online hun eigen financieel plan maken rond de aankoop van een huis bijvoorbeeld. Reguliere banken bieden dat niet. Je kunt ons het beste zien als een bank waar geen bankiers werken. De zeventig mensen die er werken, heb-

ben veel inzicht in wat klanten van banken willen en combineren dat met hun kennis van IT.” Waar staat Knab bijna een jaar na de start? “We zijn in september 2012 van start gegaan en zitten natuurlijk nog in de groeifase van ons bestaan. Dat betekent de boel aanslingeren en op de rails krijgen. We zijn een merk van Aegon Bank. Voor onze aandeelhouder Aegon zijn de exacte getallen van de groei niet allesbepalend. Het is vooral de uitvoering van de visie die telt. En wat dat betreft zitten we op schema: de klanten zijn razend enthousiast. Als directeur van Knab leg ik geen verantwoording af aan een raad van commissarissen van Aegon. Marco Keim, de directievoorzitter van Aegon Nederland, is vanaf dag 1 mijn sponsor. Ik heb hem

45

destijds mijn visie van een bank nieuwe stijl voorgelegd en samen zitten we op één lijn. Knab is een zelfstandige bedrijfseenheid die op armlengteafstand functioneert. Dat betekent in de praktijk dat er een grote autonomie is om te handelen.” Hoe belangrijk is IT voor Knab? “Dat is aan de ene kant enorm belangrijk. Zonder IT is er gewoonweg geen bedrijfsresultaat. Daar moet je niet te licht over denken. Destijds bij het opzetten van Alex gold het adagium al dat een storing in de IT gelijkstond aan het falen van het totale bedrijf. Een effectenhandelaar wiens platform op zwart gaat, lijdt nu eenmaal ondenkbaar veel reputatieschade. Bij het internetbankieren is de druk misschien iets minder groot, maar nog steeds aanzienlijk. In de online wereld van vandaag is IT de drager geworden van de interactie met klanten. Je ziet het in de hele financiële sector. Bankfilialen sluiten en verdwijnen uit het straatbeeld.” “Aan de andere kant is ook in dit startende bedrijf IT gewoon een kostenpost. De uitgaven worden zo goed mogelijk afgezet tegen de opbrengsten. Het leeuwendeel van de IT-dienstverlening is uitbesteed. Bij grote banken zijn er honderden mensen werkzaam in de backoffice. Knab kan het af met zes beheerders en dat zullen er nooit veel meer worden, ook al groeit het bedrijf nog zo hard. Uitbesteding zorgt ervoor dat je kunt schalen. Sommige zaken kun je niet uitbesteden. Het denkwerk dat de basis is voor de systeemarchitectuur en de aansturing van leveranciers bijvoorbeeld houden we in eigen hand. Op het gebied van functioneel applicatiebeheer hebben we zelfs meer in eigen mensen geïnvesteerd dan eerder bedacht was. Met deze kennis in huis kun je in de praktijk veel sneller problemen adresseren in het applicatielandschap. Daardoor zitten we nu op een IT-afdeling van twaalf mensen.” Jij bent vroeger zelf ook verantwoordelijk geweest voor IT. Hoe bepalend is die achtergrond voor jouw visie op de rol van de CIO? “Het grote voordeel van die achtergrond is dat ik verstand van zaken heb en snel weet waar de pijn zit. In een CIO zonder technologieachtergrond bij Knab geloof ik niet. Bij heel grote bedrijven is dat mis-

46

schien mogelijk. De CIO zorgt in zo'n situatie alleen voor de aansturing en wordt bijgestaan door technisch inhoudelijke mensen. Bij Knab ligt de daadwerkelijke aansturing van IT in handen van CIO Artie Debidien. Dat is een slimme dame die door haar gemêleerde achtergrond over de juiste bagage beschikt en veel verstand heeft van haar vak. Ze heeft als consultant veel kennis en ervaring opgedaan over het inregelen van een governancestructuur voor IT. In andere banen deed ze juist kennis op van de techniek.” “De manager die een bepaalde discipline onder zijn of haar hoede heeft, bepaalt binnen Knab de gang van zaken binnen zijn of haar expertiseveld. Dat betekent voor Artie dat zij in het managementteam op gelijke voet staat met de andere team-

“Afgezien van een klein stukje privéleven zijn er geen geheimen tussen mij en mijn CIO” leden, van CFO, tot CIO en marketeer. Als directeur luister ik heel goed naar deze collega's. Maar dat geldt eigenlijk net zo goed voor andere lagen binnen het bedrijf. Wat dat betreft zijn de collega's van onze servicedesk, die voortdurend in contact staan met klanten, misschien wel het allerbelangrijkste. Dit is een wezenlijk onderdeel in mijn stijl van leidinggeven. Ik mag mezelf dan directeur en oprichter noemen, maar ik ben niet beter dan de rest. Iedereen heeft een rol en we kunnen allemaal van elkaar leren. De koers en richting van het bedrijf bepalen we in die zin bij Knab met elkaar.” Wat deel je niet met de CIO? “Afgezien van een klein stukje privéleven zijn er geen geheimen tussen mij en mijn CIO. Net zomin als met de andere leden van mijn managementteam.”

De mythe van legacy Het is opvallend dat Knab-initiatiefnemer en directeur René Frijters in dit interview laat zien dat legacy niet zozeer in de technologie zit als wel in de structuur van een organisatie. Als challenger in de bancaire wereld is Knab in staat om met zijn vernieuwende klantgerichte aanpak daadwerkelijk marktaandeel te verwerven; om een nieuwe concurrent te zijn ten opzichte van bestaande spelers. Een opmerkelijke uitspraak van Frijters is dat legacy in de hoofden van mensen zit. Bedrijven die zeggen dat ze niet vooruit kunnen omdat ze oude systemen hebben, zitten vooral vast in bestaande structuren en zienswijzen. Bestaande spelers zullen hier iets mee moeten, willen zij zich staande houden in de huidige markt. Ook de aandacht en energie die dit jonge bedrijf heeft gestoken in een IT-strategie valt op. De klant staat centraal ook al wordt er niet met de nieuwste IT-technologie gewerkt. We zien bij Knab ook het belang en de waardering voor de CIO terug. Hij of zij zorgt voor een goed begrip van de toepassingsmogelijkheden van technologie en de impact daarvan op de strategie van het bedrijf. Frijters doet zelfs de uitspraak dat het belang van IT het komende decennium alleen maar zal toenemen als hij kijkt naar het consumentengedrag van de jongeren van nu. Eén ding staat voor hem vast: naar een bankkantoor zullen zij niet meer gaan omdat in de toekomst alle dienstverlening en transacties via internet zullen verlopen. Bent u, en vooral is uw CIO klaar voor zo'n toekomst?

Hoe goed moet de CIO de business kennen in jouw ogen? “Er moet een heel goed begrip zijn op welke punten de IT-dienstverlening relevant is in de business. Dat begint natuurlijk met een goed begrip van de business. Tegelijkertijd moet je visionair zijn op nieuwe ontwikkelingen in de markt, zodat

C I O M AGA Z I N E


47

je deze goed op hun waarde kunt schatten. En het gaat om het kunnen doorgronden van trends en ontwikkelingen: waarop moet je inspelen en waarop niet. Als je dat goed doorhebt en daar de juiste keuzes in maakt, dan doe je het goed. Want je kunt veel geld verbranden door de verkeerde keuzes te maken. Als je die keuze wel goed maakt, ben je spekkoper. Ik heb dat zelf ervaren bij het opzetten van Alex. Voor dit initiatief tot stand kwam, gingen alle effectenorders door mensenhanden. Bij Alex zijn we systemen gaan bouwen die het afwikkelen van deze transacties overnamen. Dat stond aan de basis van het succes.” Dat recept ga je nu herhalen bij Knab? “Voordat we begonnen met deze bank ben ik een jaar bezig geweest om een aantal softwareleveranciers bij elkaar te zoeken waar ik deze nieuwe droom mee kon realiseren. Maar nog belangrijker waren de mensen die ik mee wilde krijgen om mijn idee te realiseren. Dat moet een team zijn van de juiste mensen die zelf verantwoordelijkheid kunnen dragen en vrije keuzes kunnen maken. Dat succes zit in de genen en is niet gemakkelijk te kopiëren. In die zin kijken grootbanken met zorg naar ons.” Als nieuwkomer heeft Knab geen last van legacy. Dat lijkt me heerlijk. “Dat je als starter geen last van legacy hebt, is een mythe. De ideale wereld bestaat in mijn ogen niet. Je kunt niet kopen wat je zou willen hebben. Als je kijkt naar systemen die geschikt zijn voor het run-

48

nen van een bank – en ik kan het weten, want ik heb de hele wereld afgezocht – dan is er geen ideaal bankpakket met een architectuur die optimaal afgestemd is op internet. Ik durf het bijna niet te zeggen, maar ook wij hebben daarom een systeem voor bancaire transacties aangeschaft dat geschreven is in de programmeertaal Cobol. Meer legacy kun je niet krijgen maar het is wel robuust en doet zijn werk.” “Legacy zit in de hoofden van mensen. Het gaat er in mijn ogen veel meer om hoe je met legacy omgaat. Ook bij Knab is het best een uitdaging om de kennis over de klant in de backoffice zo te organiseren dat je aan de frontoffice een centraal klantbeeld hebt. Dat betekent dat je je CRM-systeem moet koppelen aan al die verschillende productsilo's in de architectuur. Als je vanuit de klant denkt zoals wij dat in onze missie neergelegd hebben en je richt je systemen zo in dat de klanten daar helemaal niets van merken, dan is er eigenlijk geen sprake van legacy. Wat veel bepalender is, is de legacy die in de hoofden van mensen zit. Alle bedrijven die zeggen dat ze niet vooruit kunnen omdat ze oude systemen hebben, zitten vooral vast in bestaande structuren. Wat dat betreft is het heerlijk dat Knab losstaat van Aegon. Iedereen denkt hier in kansen en niet in bedreigingen.” Bestaat de CIO over tien jaar nog en doet hij of zij dezelfde dingen? “Voor mij valt deze vraag samen met de vraag hoe de klantvraag er over tien jaar uit

“Bij Knab zal het onderwerp IT in de boardroom alleen maar aan belang winnen” zal zien. Dan heb je het in feite over de jongeren van nu die over tien jaar onze klanten zullen worden. Eén ding is zeker: naar een bankkantoor zullen zij niet meer gaan omdat alle dienstverlening en transacties via internet verlopen. Een snelle en vlekkeloze ondersteuning van deze dienstverlening zal dan centraal staan. Ik geloof dan ook niet dat de relevantie van IT minder wordt. Bij Knab zal het onderwerp IT in de boardroom alleen maar aan belang winnen.” Dat een CIO doorgroeit naar de rol van directeur is gezien jouw voorbeeld helemaal niet zo gek... “Dat ik vanuit een CIO-rol uiteindelijk directeur ben geworden is deels toe te schrijven aan toeval. Ik kreeg op een gegeven moment vanuit de rol van informatieanalist bij een broker de kans om met het Alex-initiatief te beginnen. Voor een ander deel is het zeker geen toeval. Als je goed inschat wat voor nieuwe kansen technologische ontwikkelingen bieden, dan kun je als CIO heel veel initiatief nemen. Zeker als je in je rol breed acteert en je breed oriënteert.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Lead source Videoconference

Opportunity owner Valerie van Oosten, Sales Breda Area, The Netherlands

Lead Quality

Roland van den Eijnden (35) The Hague Area, The Netherlands Order Discount Stage Probability

JOIN THE CLOUD

UW PROSPECTS ZITTEN ER AL

Doordat uw prospects permanent online zijn is hun aankoopgedrag de afgelopen jaren spectaculair veranderd. De sociale media spelen een steeds grotere rol in hun beslissingstraject. Uw prospects worden continue verleid. Dan helpt het niet als u een CRM programma heeft dat voelt als een kaartenbak. Want u wilt prospects perfect getimed kunnen verrassen met een nieuwtje of aanbod. Daarom draaien al onze programma’s (zoals Sales Cloud) in de Cloud. U hoeft geen hard- of software te kopen, u hoeft zelfs niets te installeren. U kunt meteen beginnen met uw laptop, tablet of smartphone. Probeer de #1 sales app gratis ter kennismaking op salesforce.com/nl

BECOME A CUSTOMER COMPANY

Compatible with:

In partnership with:

€ 877,040.00 30% Negotiation / Review 50%

Global Presence with a Local Touch

• Architecture & Innovation • IT Strategy • Sourcing Advisory • IT Governance • IT Improvement • Competence Development

www.QuintGroup.com

Daan quakernaat Column

DAAN QUAKERNAAT (daan@ quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Arbeidsvoorwaarden, minder is meer! Op technisch vlak is onze sector altijd in beweging geweest en zal dat altijd blijven. Tegelijk was ons kunstje eigenlijk altijd hetzelfde. Het heeft ons in slaap gesust. De manier waarop wij in IT zaken regelden, is altijd verbazingwekkend conservatief geweest. Wezenlijke veranderingen, het is niet onze sterkste kant. Lang hoefde dat ook niet. Er was altijd een niet-aflatende vraag. Onze klanten hadden geld. Onze marketeers wakkerden het allemaal aan, soms op basis van een dun laagje meerwaarde. De gouden randjes, we zijn eraan gewend geraakt. Voor de man met de hamer bestaat de wereld uit spijkers.

Transitie Nu zitten we in een transitie die IT fundamenteel aan het veranderen is. Gedreven door een economische crisis die onze klanten verandert. Door een klant die genoeg gezien heeft en vandaag alle mogelijkheden heeft en veel minder afhankelijk is. Gedreven door macro-economische veranderingen die wendbaarheid en agility tot een uitgangspunt maken. Consultancy is dood. IT is dood. Daarmee zijn zaken echt aan het kantelen. Langzaam maar gestaag is het niet de IT, maar de business die de agenda zet. We worden een normale sector die infrastructuur levert.


Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past funda-menteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

Een volwassen sector, zoals er vele andere zijn. Een sector wiens bestaansrecht steeds minder wordt bepaald door productvernieuwing. Een sector die moet leveren. Het is bijdragen aan het resultaat van onze klanten of ten onder gaan. Daar is ook innovatie en productvernieuwing voor nodig. Maar deze is veel minder bepalend voor de keuze van de klant om met u in zee te gaan. Een fundamentele verandering in ons businessmodel. Voor het grootste deel van de gevestigde orde zal dat een taaie kluif worden. Zoals altijd zijn zij de laatsten die het zien.

Experimenteren De slimme spelers zijn vandaag bezig met het creëren van ruimte. Ruimte om te experimenteren. Ruimte om een nieuw kunstje te leren. Ruimte om de scherpte op te zoeken. Om de scherpte in de medewerker te maximaliseren. We moeten drastisch gaan kappen in de arbeidsvoorwaarden. We moeten goedkoper worden. Voor onze klant, maar vooral voor onszelf. Om ons aan te kunnen passen aan een nieuwe realiteit. Best gezond eigenlijk.

51

rubriek Maarten denkt door

De troon zal nooit leeg zijn

De CIO is dood... lang leve de CMO! Natuurlijk had de kop moeten zijn ‘Le CIO est mort, vive le CMO!’. Men sprak immers Frans aan het Engelse hof toen men begon met ‘de koning is dood, lang leve de koning!’ Door het gebruik van deze ene zin probeerde men destijds te voorkomen dat er een ‘interregnum’ (periode zonder besturing) zou kunnen ontstaan, direct na overlijden van een koning.

52


Door Maarten Kleyn

A

l in 1272, toen Henry III overleed terwijl zijn zoon, Edward I, aan het vechten was tijdens een kruistocht, verkondigde de Koninklijke Raad (om een burgeroorlog te voorkomen): "De troon zal nooit leeg zijn, het land zal nooit zijn zonder een monarch." Daarmee werd Edward per direct tot koning verklaard, en regeerde hij bij verstek tot het nieuws van de dood van zijn vader hem had bereikt. Boeiend, maar waarom gebruik ik dan niet ‘De CIO is dood, lang leve de CIO!’? Omdat een bedrijf meerdere koninkrijken kent, en het de vraag is of er na de dood van de CIO straks niet een CMO op zal staan. Begin 2012 verklaarde Gartner-analyst Laura McLellan al dat in 2017 de chief marketing officer meer aan IT zal uitgeven dan de CIO. Leuke pakkende boodschap natuurlijk, maar ze kon het ook onderbouwen. Een paar punten: • In 2011 waren de B2B- en B2C-marketingbudgetten als percentage van de omzet bijna drie keer zo hoog (10 procent) als IT-budgetten (3,6 procent). • In 2012 zouden IT-budgetten naar verwachting 4,7 procent groeien, terwijl alle marketingbudgetten in het algemeen 9 procent zouden groeien, en high-techmarketingbudgetten 11 procent, zo werd voorspeld. • Gemiddeld bijna een derde (30 procent) van de marketinggerelateerde technologie en diensten wordt gekocht door marketing executives. In 2012 beïnvloedde marketing al bijna de helft van alle IT-aankopen. En deze trend zal zich versnellen.

Niet sexy, veel minder zichtbaar – maar op lange termijn wel cruciaal voor het voortbestaan. De CMO is gewend zaken te verkopen. De CMO weet iets mooi te verpakken en snel weg te zetten. De CIO is vaak technischer, introverter en bedachtzamer. Dus, ‘de CIO is dood, lang leve de CMO’? Niet zo snel.

Cloud en big data

met de leverancier, en gebrekkig identityen accessmanagementoplossingen maken het de hacker wel erg gemakkelijk. Kortom, de CIO heeft het bloedend mes uit zijn rug getrokken en zint op wraak, een interregnum dreigt. De enige manier om het bedrijf deze eindeloze crisis te laten overleven is als CIO en CMO gaan samenwerken. Maar hoe laat je zulke tegengestelde karakters samenwerken? Hoe voorkom je een vete die overslaat op de onderliggende afdelingen? Hier komt, Ex Machina, de CDO ten tonele. Maar wat is nou weer een chief digital officer?

Toegegeven, het zijn gehypte termen, maar het feit is dat de CMO door de cloud makkelijker zelf IT kan inzetten (Salesforce.com, richt zich bijvoorbeeld primair op de marketingexecutive). Big data is voor bedrijven ook steeds relevanter, omdat alleen door heel slim gebruik te maken van héél veel (marketing)data, je je nog kan onderscheiden van de concurrent. Er zijn echter meer redenen waarom de CIO het lastig krijgt. De CMO is bezig met de topline van het bedrijf en bedrijven smachten momenteel naar nieuwe omzet. De CIO is meer bezig met de bottom line.


Barsten De eerste barsten in het glanzende beeld van de CMO beginnen ook al te verschijnen. Veel door CMO geïnitieerde ‘big-dataprojecten’ worstelen met complexe problematiek die te maken heeft met het gebrekkig interfacen naar legacy-systemen, het niet opschonen van data en het ontbreken van één versie van de werkelijkheid. Snel gestarte cloudprojecten hebben moeite de volgende fase van effectiviteit te bereiken omdat niet nagedacht is over identitymanagement, datamapping en interfacing. De in een opwelling gekochte SaaS-oplossing blijkt een lockin te creëren

“De CDO start gedurfde projecten en knippert niet met zijn ogen als ze falen”

De CDO Peter Hinssen: “The CDO. This next gen IT hero is the one who really understands digital as a means of innovating the company. His daring mission is to transform the business model of the company. The CDO does not implement technology, no, he implements technology enabled innovation” De CDO is de nieuwe koning. Hij lacht de CIO uit om zijn ouderwetse datacentrum, en weet de CMO diep te beledigen door te stellen dat e-mailmarketing zó 2012 is. De CDO start gedurfde projecten en knippert niet met zijn ogen als ze falen. Veel en snel falen is juist goed. Pas dan kun je unieke innovaties realiseren. Een businesscase is voor losers, want als jij een businesscase kan uitrekenen, dan kan jouw concurrent het ook. De CMO en CIO mogen samen de cashcow melken, terwijl hij de ene na de andere star afschiet. Deze CDO gaat natuurlijk vijanden maken. De CMO en CIO zullen hem gebroederlijk een kopje kleiner maken. Zodra de eerste resultaten tegenvallen, gaat de CMO over omzetverlies praten en zal de CIO wijzen op de enorm gestegen kosten van het dataverkeer. En zo komt alles weer goed. Want of de CDO overleeft en het bedrijf innoveert het businessmodel. Of hij sterft en maakt daarmee de weg vrij voor CIO en CMO om hun nieuw gevonden vriendschap eindelijk in te zetten voor een vruchtbare samenwerking.

MAARTEN KLEYN ([email protected]) is ex-CIO en partner bij Qhuba.

53

Ó

Rondetafel #82

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems

82e RONDETAFELBIJEENKOMST: MOBILE BUSINESS

Social strategy first De businessimpact van mobility wordt steeds groter. Consumenten en professionals zijn altijd geconnecteerd, waardoor een wereldwijde, realtime marktplaats ontstaat waar mensen en organisaties zakendoen en samenwerken. Deze ontwikkeling vraagt niet alleen om een solide mobiele businessstrategie, maar tevens om een solide technologische basis: een krachtig platform, de juiste applicaties en natuurlijk security.

H

et thema ‘mobiliteit en business’ is een onderwerp dat hoog op de CIO-agenda prijkt, zo bleek tijdens een kort inventarisatierondje bij aanvang van de exclusieve, door SAP gehoste dinerdiscussie in de Bossche Boardroom. Organisaties zijn druk met het zoeken naar het optimale platform, de beste partners en relevante gebruikerservaringen bij het vormgeven van hun strategie. Daarbij richt men zich niet alleen op het ‘mobiliseren’ van eigen medewerkers, maar veelal ook op het anytime, anyplace, via any device in contact kunnen zijn met klanten. Frank Wammes, vicepresident van Capgemini, had speciaal voor de exclusieve bijeenkomst in Den Bosch een korte presentatie voorbereid. Volgens hem draait alles om een samenspel van technologi-

54

sche ontwikkelingen: cloud computing, big data en mobiele technologie. In combinatie met het feit dat consumenten en werknemers mobiel geconnecteerd zijn, betekent dit dat de digitale wereld steeds meer geïntegreerd wordt met de fysieke. “Onderzoek leert dat bedrijven die digitale vernieuwing – waaronder ook mobiliteit – omarmen het beter doen dan bedrijven die dat niet hebben gedaan”, aldus Wammes. Maar mobiel aanhaken brengt volgens hem wel de nodige uitdagingen met zich mee. Ten eerste zullen organisaties alle zakelijk gebruikte apparaten, al dan niet meegebracht door medewerkers, moeten managen. Ten aanzien van de app-ontwikkeling zal uit talloze opties een keuze gemaakt moeten worden welke apps het beste passen bij het bedrijf en de markt waarin men opereert.

Praktijkcase Vervolgens vertelde Rob Fasel, Innovative Technology Manager bij AkzoNobel Decorative Coatings, over de ontwikkelingen op mobiel gebied binnen zijn organisatie. “We zijn een innovatief bedrijf en bewegen snel”, aldus de manager. “Qua IT hebben we de afgelopen jaren organisatiebreed de nodige stappen gemaakt, onder meer op het gebied van integratie van systemen, maar ook qua organisatie. Rond 2010 zagen we de trend van consumerization of IT en in het verlengde daarvan een grotere mate van mobiliteit: smartphones, draadloze laptops, thuiswerken. Gegeven deze ontwikkelingen was het duidelijk dat we ernaar moesten streven om relevante data overal, altijd en voor iedereen beschikbaar te hebben.” Volgens de spreker moest men gegeven het veranderende speelveld naar een nieuwe fase. “We wilden daarbij wel een beroep doen op partners.” Ongeveer in die tijd kocht SAP het bedrijf Sybase, waardoor het een interessante, geïntegreerde propositie kreeg op mobiel terrein. Ook Capgemini werd op basis van de ervaring

C I O M AGA Z I N E


55

“Bij mobiel zijn de businessfunctionaliteit en de gebruikerservaring veel belangrijker” geselecteerd als partner. Rob Fasel en de zijnen wisten dat de mobiele focus binnen de organisatie zou aanslaan: “Binnen de business zag men vanzelfsprekend de voordelen van een veel betere informatievoorziening, onder meer met BI.” Het traject speelde overigens alleen binnen Decorative Coatings, maar had wel de steun van de centrale organisatie, onder meer van CIO Pieter Schoehuijs. “Het paste goed binnen de overkoepelende strategie van AkzoNobel”, aldus de Innovative Technology Manager. “Niet alleen wat betreft de technologische mogelijkheden, maar ook als het gaat om een meer businessgerichte rol voor de IT-organisatie.”

Diversiteit Ton van Dijk, CIO van Vopak, vroeg zich af wat een mobiele strategie anders maakt dan een traditioneel applicatieontwikkeltraject. Rob Fasel antwoordde dat de grootste uitdaging zit in de ondersteuning van diverse operatingsystemen en apparaten. Daarnaast stelt ook de grote diversiteit van de gebruikers de nodige eisen. Capgemini’s Frank Wammes beaamde dit. “Bij mobiel zijn de businessfunctionaliteit en de gebruikerservaring veel belangrijker.” Dat vraagt om een voortdurende afstemming met de business en andere belanghebbenden. “Je zult daartoe over moeten naar agile development.” De AkzoNobel-man vertelde vervolgens dat op deze wijze stap voor stap aan een applicatie wordt gebouwd. “We bouwen allereerst de basis. Na de volgende iteratie zijn we al voor de helft klaar. Na nogmaals twee iteraties zijn we klaar. Vergelijk het met het bouwen van een huis.” Hans van der Zwaag, CIO van PGGM: “Het is wel een dure manier om te bouwen. Het kan soms slimmer zijn om bijvoorbeeld delen uit bestaande software te hergebruiken. Althans: delen ervan, wat niet werkt kun je altijd nog weggooien.” Wammes: “Dat is precies wat we doen. We bouwen daartoe een bibliotheek van componenten op, die we modulair kunnen inzetten.” Van Dijk: “Nog even over de gebruikers-

56

interface: die is inderdaad echt heel belangrijk.” Van der Zwaag: “Dat hebben we intussen geleerd van Apple; het draait om een functionele en tegelijk ook simpele benadering. Wanneer apps complex of moeilijk in gebruik worden, dan kun je het vergeten.”

Strategie Op basis van wat er tijdens het diner besproken werd, zette Ton van Dijk de zaken op een rijtje die volgens hem relevant zijn bij het bouwen aan een mobiele strategie: “Het ontwikkelen van mobiele apps vraagt om een zeer nauwe samenwerking tussen demand en supply. Dit vergt aanpassingen in de mindset van mensen, organisatiestructuur, functieprofielen en competenties. Ontwikkelaars moeten naast technische kennis een goed beeld van het businessdomein hebben. Men moet innovatief denken en bereid zijn om processen anders in te richten.” Dat houdt volgens hem in dat veelal een veranderbeleid zal moeten worden gevoerd. “De snelheid van mobile vraagt om een andere manier van werken dan de wat tragere verandercyclus van businessapplicaties”, aldus Van Dijk. Andere richtlijnen zijn volgens de VopakCIO het definiëren van doelgroepen voor de diverse apps. “Ontwikkel zo min mogelijk apps per doelgroep.” Belangrijk zijn bovendien een back-endintegratiearchitectuur en een duidelijke datastrategie. Apps zouden zowel online als offline te gebruiken moeten zijn. De te volgen stappen zijn de volgende: kies een mobiel ontwikkelplatform, bepaal het mobiel distributiebeleid, een securityaanpak en -architectuur, en ten slotte een testbeleid.

Mobile first Vervolgens ging de discussie weer over de benodigde kennis en vaardigheden op strategisch en ontwikkelgebied. Jim Jacquet, verantwoordelijk voor mobile marketing binnen SAP: “Je hebt zonder meer de juiste domeinervaring en programmeervaardigheden nodig. Is dat niet voorhanden, dan moet je uitbesteden.” Guus Brinkel, verantwoordelijk voor de ict binnen Hunkemöller: “Wanneer je uitbesteedt, moet je wel zelf mensen hebben die in- en extern met elkaar verbinden. Bovendien moet er een integratielaag tussen de systemen komen.” Wammes: “De

traditionele wereld van ERP-systemen en de nieuwe omgeving moeten met elkaar verbonden worden.” Binnen SAP heeft de mobiele revolutie intussen geleid tot een ‘mobile first’-strategie. “We ontwikkelen onze software in de eerste plaats vanuit het perspectief van de mobiele toepassingen”, vertelde Ronald Schippers, LOB/Mobility Solutions Director binnen SAP Nederland. Daarbij wordt volgens hem de koppeling gemaakt met andere opkomende technologieën en innovaties, zoals de SAP HANA in-memorygegevensverwerking. “Zonder SAP HANA werkt het wel, maar onze klanten halen de meeste waarde uit de combinatie.” Frank Wammes: “Bij mobile BI gaat het niet zozeer om reporting, maar om de creatieve zaken die je er ongeacht locatie en tijd mee kunt doen.” Ton van Dijk: “Als je het goed doet, maak je bovendien maximaal gebruik van alle sensoren in de mobiele apparaten.”

Social strategy Guus Brinkel beperkt zich bij de omarming van nieuwe mogelijkheden overigens liever niet op mobiel alleen: “In plaats van een mobile strategy, zou ik me veeleer richten op een social strategy.” Van Dijk: “De mobile strategy moet inderdaad passen in een social strategy, die meer vanuit de vraagkant redeneert en voorschrijft hoe je als organisatie digitaal wilt communiceren met uiteenlopende doelgroepen.” Brinkel: “Wat kan ik als klant in het kader van mobile first van SAP verwachten?” Schippers: “Dat alles wat we ontwikkelen taakgeoriënteerd en gericht op de gebruiker zal zijn. De weg erheen is overigens een iteratief proces, in samenwerking met de klant. Als laatste zou ik willen meegeven niet te lang te wachten met het formuleren en realiseren van een mobile strategy. Begin desnoods klein, maar laat zien dat je als bedrijf zowel social, klanten consumentgericht bent.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Alle waarheden zijn makkelijk te begrijpen als ze eenmaal zijn ontdekt. Het gaat erom ze te ontdekken. – Galileo Galilei (1564-1642)

www.netrom.nl NetRom Software BV | Hazeldonk 6006 | 4836 LA Breda | T 076 - 542 07 40 | [email protected]

Rondetafel #83

83e RONDETAFELBIJEENKOMST: INNOVEREN EN TRANSFORMEREN

Operational effectiveness versus businesstransformatie Schijnbaar tegengestelde doelstellingen plaatsen de CIO voor een dilemma. Kiest hij voor operational effectiveness als IT-organisatiestrategie? Of zet hij zijn kaarten in op businesstransformatie met behulp van nieuwe technologieën? Tijdens een rondetafelbijeenkomst van Total Specific Solutions discussieerden verschillende informatiechefs over de moeilijkheden en mogelijkheden van waardecreatie met IT, terwijl de machinekamer lean and mean blijft draaien.

O

verheden, bedrijven en instellingen drijven in vrijwel alle gevallen op IT-oplossingen die worden beschouwd als een vanzelfsprekendheid, net als water en elektriciteit. IT is uitgegroeid tot een nutsvoorziening. Dat maakt de positie van de CIO complex. Vervult hij de functie die de business voor ogen heeft, dan vervalt hij in de rol van klusjesman. Hij kan storingen verhelpen en wellicht de effectiviteit vergroten (operational effective-ness). Terwijl diezelfde CIO op basis van de techniek wellicht innovatieve oplossingen kan creëren die de business ingrijpend kunnen transformeren én verbeteren. Andries van Dijk, adviseur bij Deloitte, zet als openingsspreker in een zeer interactieve presentatie de dilemma’s maar ook de kansen voor innovatie en transformatie

58

met IT uiteen. Van Dijk bevestigt om te beginnen het duale beeld dat men in veel organisaties van IT heeft: enerzijds stelt de boardroom eisen ten aanzien van procesverbetering en innovatie, anderzijds staat kostenreductie hoog op de agenda. Hoe kan de CIO voorkomen dat uitsluitend gekozen wordt voor reductie van IT-kosten, in plaats van het creëren van businesswaarde met behulp van IT? De adviseur stelt dat daarvoor eerst de operational effectiveness op orde moet zijn. Zonder die effectiviteit is IT geen gesprekspartner voor de business. Vervolgens zijn er vele terreinen waar IT een sleutelrol speelt als het gaat om waardecreatie. Te denken valt aan de inzet van clouddiensten, ketenintegratie, selfserviceportals voor klanten, collaboration, het nieuwe werken – en de lijst is nog langer te maken.

Zeldzamer De vraag doet zich voor waarom IT op het innovatieve vlak nog lang niet altijd succesvol is en in de operationele rol blijft steken. “Transformatie is zeldzamer dan gedacht”, zo lost een van de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst het eerste schot in de discussie. “Noem mij eens tien voorbeelden van transformerende innovaties? Hoe kan het dat de meeste activiteiten van CIO’s onder de noemer van operational effectiveness vallen? Een interessante vraag. We kunnen denken dat het komt omdat ons vakgebied inmiddels zo volwassen is dat we ‘uitgetransformeerd’ zijn. Maar we kunnen ook zeggen dat nieuwe mogelijkheden niet altijd direct een toepassing vinden, omdat we vaak worden beperkt door ons eigen voorstellingsvermogen. Een onderschatte bottleneck, denk ik. Nieuwe technologieën worden vaak eerst toegepast in oude situaties. Zoals mensen in het verleden bij de eerste toepassingen van staal nog op hout gebaseerde bouwplannen gebruikten. Pas later ontdekte men dat staal heel andere mogelijkheden bood. Een transformerende ontwikkeling kost dus tijd.”

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Marcel Willems


59

60

C I O M AGA Z I N E

Het is een stelling die door wetenschappelijk onderzoek uit Engeland wordt onderbouwd, valt een andere CIO bij: “Op technologisch vlak is dan wel vrijwel alles mogelijk, maar de bijbehorende transformaties in het gedrag van mensen én in de weten regelgeving kunnen wel dertig jaar op zich laten wachten. Bij innovaties gaat het er dus ook om continu processen te evalueren en waar nodig aan te passen.” Die theorie kan niet iedereen bekoren. “Verloopt de invoering van technologieën niet juist sneller dan voorspeld? Wie had ooit gedacht dat de mobiele telefoon zo’n vlucht zou nemen?” Een derde aanwezige oppert nog een andere mogelijkheid. Hij is van mening dat het minimale aantal succesvolle businesstransformaties niet per definitie betekent dat er niet geprobeerd is tot transformatie te komen: “Over veel transformaties horen we niets, omdat ze onderweg mislukt zijn.”

Urgentie Aan de ronde tafel valt vervolgens te beluisteren dat urgentie bij een transformatie een grote rol speelt. “Serieuze transformaties komen pas tot stand op het moment dat de business ze nodig heeft om te overleven.” Een andere deelnemer vult aan: “Resulteren noodzakelijke bezuinigingen in innovatie en transformatie, dan is bezuinigen in feite een zegen. Maar ook een competitieve omgeving kan een sterke prikkel zijn om te moeten innoveren.” Ook het functioneren van de CIO zélf komt tijdens de discussie ter sprake. Want in hoeverre ligt de oorzaak voor de sterke tweedeling tussen operational effectiveness en innovatie bij de IT-beroepsgroep zelf? Een van de aanwezigen stelt nadrukkelijk: “We moeten meer communiceren wat onze visie is. Maken we niet duidelijk wat we doen, dan blijven we altijd hetzelfde doen... Ons rendement blijft dan gelijk, als gevolg waarvan we moeizaam tot innovatie komen. Communicatieve vaardigheden behoren tot de competenties die de gemiddelde IT’er níét in huis heeft. Terwijl de wereld natuurlijk niet ophoudt bij het eigen bureau. We moeten naar buiten toe, de klant opzoeken. Daarom hebben we in onze organisatie veel geïnvesteerd in sociale trainingen, waarin IT-medewerkers leren te communiceren. Wij beginnen daar nu de vruchten van te plukken.”


“Essentie van het probleem: hoe kunnen we op een professionele manier innovatie realiseren?” Total Specific Solutions De medeorganisator van de rondetafelsessie, Total Specific Solutions, is een grote speler op de Nederlandse markt voor software voor verticale toepassingen. TSS bestaat uit een aantal bedrijven, opererend onder één directieraad: • Everest, dat zich richt op business engineering; • KZA, gespecialiseerd in quality assurance en testing; • PharmaPartners, ontwikkelaar van zorgsystemen; • PinkRoccade – Local Government, richt zich op businesstoepassingen voor lokale overheden; • PinkRoccade – Healthcare, doet hetzelfde voor de gezondheidszorg; • TASS – Technology solutions, technische en embedded toepassingen; • Yonder, gespecialiseerd in softwareontwikkeling, applicatiebeheer, outsourcing en de migratie van legacy-software. Meer info: www.totalspecificsolutions. nl/

In- en extern De verschoven verhoudingen tussen interne en externe vraag spelen ook een rol in het lastige dilemma van de huidige generatie CIO’s. “In het verleden dicteerde het bedrijf wat IT wel en niet kon doen. Nu bepalen werknemers en consumenten het tempo van IT. Als gevolg daarvan bevindt de IT-organisatie zich nu in een ‘catch 22’. Handelen we niet naar de nieuwe realiteit, dan werkt straks iedere werknemer op eigen initiatief met bijvoorbeeld Dropbox. En dat resulteert voor ons meteen in een securityprobleem. Dat geeft spanning in een organisatie. Als IT-afdeling worden we daarmee direct terug in de operationele hoek gedrukt.” Een vergelijkbare rol vervult de consument sinds de opkomst van sociale media, valt een andere CIO bij: “Wij zijn vooral bezig met operational effectiveness omdat wij in onze huidige processen transparant moeten zijn naar de buitenwereld. Gaat er namelijk iets fout, dan stort heel Twitter zich daarop en zijn we out of business. We

zijn dus vooral defensief bezig, omdat we geen foutje meer mogen maken.” En zijn CIO’s wél in de positie businesstransformerende IT-oplossingen te ontwikkelen, dan vormt de ‘ja maar’-cultuur een obstakel, oordeelt een groot aantal aanwezigen. “Ik geef regelmatig presentaties voor managementteams. Als ik praat over innoverende oplossingen, dan hoor ik vaak ‘ja, maar…’ Bij De Wereld Draait Door heb ik een keer de ja-maar-stoel gezien die een elektrische schok geeft zodra een gebruiker ‘ja, maar’ zei. Ik heb geprobeerd die stoel te kopen, als remedie tegen de manier waarop veel klanten ageren tegen ontwikkelingen.” Een andere deelnemer weet wel waar die reactie vandaan komt. “Die is aangeleerd, denk ik. Innoveren is leuk, maar doet zich tijdens het innovatieproces een foutje voor, dan gaat de kop van de verantwoordelijke eraf. Dus dan leer je wel ‘ja, maar’ zeggen.”

Zelf doen Is dan het uitbesteden van innovatie een oplossing, zodat de IT-tak van het bedrijf zich volledig op operational effectiveness kan richten? Dit idee wordt door de deelnemers aan de rondetafelsessie met weinig enthousiasme ontvangen. “Krijgt een bedrijf dan geen IT-oplossing die andere partijen al hebben? Zoekt de leverancier niet per definitie naar schaalvergroting in plaats van innovatie? Bovendien is het lastig contractueel iets vast te leggen dat er nog niet is. Want dát is innovatie.” Tot slot benadrukt een van de deelnemers de ongrijpbaarheid van innovatie en transformatie. “Innovatie kunnen we volgens mij niet organiseren, maar komt al of niet tot stand. Goede businessinnovatie is niet te onderbouwen met een businesscase. Bij operational effectiveness is dat geen punt, maar voor echte innovatie is dat dodelijk. Een proces dat tot innovatie leidt kan ontstaan, we kunnen het faciliteren of we kunnen aanhaken bij interessante ontwikkelingen. Maar we kunnen innovatie nooit voorspellen.” De rondetafelsessie maakt het duidelijk: over innovatie en transformatie wordt veel gepubliceerd en gesproken, maar het recept ervoor moet nog geschreven worden.

61

Ó

Rondetafel #84

84e RONDETAFELBIJEENKOMST: PAY-AS-YOU-GO

Oplossing voor alles? Langlopende uitbestedingscontracten met vaste prijzen maken onder invloed van cloudsourcing plaats voor korter lopende afspraken waarin het draait om afgebakende diensten en betalen naar gebruik. Wat zijn de consequenties en de eventuele risico’s? Is het pay-as-you-go-model bruikbaar voor alle vormen van sourcing? Welke ervaringen zijn reeds opgedaan? Tijdens de exclusieve rondetafelbijeenkomst, voorafgaand aan de OM Diner Show, werd gezocht naar de antwoorden. 62

C I O M AGA Z I N E


V

anzelfsprekend biedt een prijs- en deliverymodel waarbij er betaald wordt per afname niet het ultieme antwoord op alle vraagstukken rondom IT-outsourcing, zo leerde de bijeenkomst. Feit is wel dat het uitkomst kan bieden bij zowel commoditydiensten als meer specifieke IT-wensen vanuit bedrijfsonderdelen en functies als HR, finance, marketing of sales. Dat bleek tijdens de levendige discussie die onder leiding stond van sourcingsspecialist Arno IJmker van Quint Wellington Redwood. Een overvolle zaal in het Amsterdamse Renaissance Hotel maakte duidelijk dat de praatsessie met gastheer T-Systems de interesse van menig IT- en sourcingsspecialist gewekt had. Niet verwonderlijk, omdat de laatste tijd nogal eens de indruk wordt gewekt dat ‘betalen wanneer nodig’, al dan niet op basis van een clouddienst, de oplossing is voor alles. Welke vragen brachten de deelnemers op de been? “Ik wil weten hoe de toekomst van sourcing eruit ziet”, stelden twee van de aanwezige specialisten aan de vraagzijde. Een ander vertelde de cloud te zien als makkelijke manier om de IT te standaardiseren. “Maar afrekenen voor hetgeen je gebruikt, zal alleen werken voor commodity-IT”, voegde een tafelgenoot hieraan toe. Weer anderen stelden de cloud te


beschouwen als oplossing voor het totale outsourcingsmodel. De uitdaging is vooral precies die leverancier te vinden die bij je past.

Business meenemen “De cloud en het model waarbij je betaalt voor wat je gebruikt, is in feite niets nieuws”, stelde Patrick Simons, verantwoordelijk voor de sales bij T-Systems in Nederland. “Wij zijn er in elk geval al zo’n zeven jaar mee bezig.” Volgens de salesdirecteur draagt de cloud als deliverymodel inderdaad de belofte in zich om kosteneffectief en zonder veel kopzorgen een standaard IT-dienstverlening te leveren. De vraag is vooral in hoeverre de retained IT-organisatie bij de klant voldoende volwassen is om de business mee te nemen bij het benutten van de mogelijkheden, maar ook bij het formuleren van de vraag. Dat is volgens Simons toch vaak een kwestie van evangeliseren, wat vaak begint bij de CIO. Dat de business in de wisselwerking tussen de IT-afdeling en clouddienstverlener meegenomen moet worden, leidt in zijn ogen geen twijfel: “Het overgrote merendeel van de SLA’s met de leverancier heeft geen enkele betrekking op de toegevoegde waarde voor de business. Dat kan en moet veel beter.” Aan de andere kant is het juist de business die, zoals een deelne-

mer het typeerde, ‘verlekkerd kijkt’ naar de mogelijkheden van nieuwe, al dan niet cloudgebaseerde deliverymodellen waarbij een dienst met de creditcard kan worden geactiveerd en betaald wordt voor het gebruik. “Daarbij gaat het met name om de flexibiliteit, maar naarmate de wensen van de gebruikers toenemen en de functionaliteit wordt uitgebreid, gaan de kosten omhoog. Het resultaat is in feite het tegenovergestelde van een commodity.”

“Naarmate de wensen van de gebruikers toenemen, gaan de kosten omhoog” Integratie De conclusie aan tafel is al snel dat pay-asyou-go geen oplossing is voor alles. Niet alleen hebben afdelingen en businessonderdelen uiteenlopende wensen en eisen ten aanzien van de geleverde dienst, ook de requirements per sector kunnen sterk verschillen. De dialoog spitste zich

63

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

“Wanneer het contract afloopt, ben je de benodigde kennis kwijt” gedurende de rondetafelbijeenkomst dan ook vooral toe op de rol van de IT-verantwoordelijke. Wat moeten we nog met deze functionaris in een tijd dat IT voor iedereen toegankelijk is? Volgens een enkeling wordt de CIO van lieverlee overbodig, zeker wanneer het gaat om de meer strategische aspecten van zijn of haar rol. De businessgebruikers weten zelf immers wel wat voor soort IT-oplossingen ze nodig hebben. “De CIO kan in de toekomst meer en meer gaan optreden als supplymanager”, stelde iemand. “Aan de andere kant kan men ook zorgen dat juist de businessvraag goed gemanaged wordt.” Bijvoorbeeld zoals de traditionele informatiemanager doet; inclusief het bewaken van de randvoorwaarden ten aanzien van bijvoorbeeld architectuur, vendormanagement en beveiliging. “Of men kan zich toeleggen op het managen van fundamentele prestatieindicatoren in samenhang”, voegde een IT-verantwoordelijke toe. De CIO heeft en houdt hoe dan ook de taak om alle diensten en technologieën, indien


gewenst, aan elkaar te rijgen en binnen het bestaande IT-landschap te integreren, alhoewel dat volgens een enkeling net zo gemakkelijk bij de leverancier belegd kan worden. Een ander waarschuwt er juist voor de integratie niet te onderschatten: “We zijn al ongelooflijk lang bezig met het integreren van applicaties in de diverse organisatiesilo’s. Ook in de cloud wordt dat lastig, zeker wanneer de business zelf zijn IT gaat inkopen.”

Contractering Een belangrijk aspect dat nog niet aan de orde was gekomen, is wat je als bedrijf en IT-verantwoordelijke doet wanneer de al dan niet online betrokken dienstverlening toch niet helemaal biedt wat je nodig hebt. Is het bijvoorbeeld nodig om een exitstrategie te hebben? Een kwestie die zeker moet worden meegenomen bij de contractering, stelde moderator Arno IJmker. Om daar vervolgens aan toe te voegen: “De meeste exitclausules schieten tekort.” Beter is het volgens hem om de contracttermijn te beperken. Een hieraan gerelateerde uitdaging is dat bepaalde kennis na outsourcing niet meer intern voorhanden is, maar bijvoorbeeld in de cloud zit. “Wanneer het contract afloopt, ben je de benodigde kennis kwijt”, aldus een deelnemer. “Ook daar moet je

rekening mee houden tijdens een exit.” Een ander voegde eraan toe dat dit niet per se heel spannend hoeft te zijn: “Er zullen altijd IT-componenten zijn die je als organisatie niet in eigendom hebt.” Zolang dat geen bedrijfskritische applicaties zijn, is er niets aan de hand, zo is de teneur. Deze lenen zich derhalve ook minder voor pay-as-you-go. De vraag welk deliverymodel bij uiteenlopende IT-uitdagingen de voorkeur heeft, is niet per definitie primair een kwestie voor de hoogste informatiechef, zo oordeelt men aan de door T-Systems gehoste tafel. Al ligt dat bij kwesties die de kernsystemen en dito dienstverlening betreffen wel voor de hand. Toch kwam men tijdens de discussiebijeenkomst uiteindelijk wel tot de conclusie dat het altijd aanbeveling verdient om de IT-functie en de CIO mee te nemen bij de beslissingen. Gelukkig maar.

Ó

65

Rondetafel #85

Grote dataschoonmaak 85e RONDETAFELBIJEENKOMST: MDM BIJ DSM

Masterdatamanagement (MDM) staat bekend als een lastig onderwerp. Het is niet alleen een uitdaging om er in praktische zin handen en voeten aan te geven, maar ook om het hoog genoeg op de agenda te krijgen. Het hogere management van DSM zag de toegevoegde waarde van schone en correcte gegevens evenwel duidelijk in. Bart Geurts, binnen het bedrijf verantwoordelijk voor MDMsystemen, sprak erover tijdens het recent gehouden Jaarcongres Information Management te Groenekan.

66

H

et masterdatamanagement-programma binnen DSM houdt volgens Geurts verband met de enorme veranderingen die het huidige ‘life sciences & material sciences’bedrijf heeft doorgemaakt. Voortgekomen uit de Nederlandse Staatsmijnen en in de loop der jaren door een combinatie van groei, overnames en het afstoten van onderdelen groot geworden binnen een totaal ander segment. “De transformatie naar life sciences & material sciences is een van de drivers geweest voor MDM”, vertelde Geurts tijdens een door BI- en analysesoftwareleverancier SAS geïnitieerde rondetafeldiscussie. De DSM-manager doelde daarmee op de broodnodige

integratie van nieuwe bedrijfsonderdelen, die eigen systemen meebrengen. “Je kunt niet altijd in één klap naar een standaardERP; die stap is te groot. Het is ook niet altijd in het belang van de business of de ambitie om dit te doen.”

Twee richtingen De rondetafelbijeenkomst kende overigens een verrassend grote belangstelling. Het feit dat er extra stoelen bij moesten, gaf aan dat veel IT-verantwoordelijken worstelen met het thema. Soms in praktische zin, zo bleek tijdens de voorstelronde van de deelnemers, maar veel vaker in termen van draagvlak en mandaat. “Terwijl de toegevoegde waarde van MDM

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie RoelofZijlstra Pot Ó Fotografie Roelof Pot Door Hotze


67

enorm kan zijn”, aldus Bas Dudink, technologieconsultant bij SAS. “Wat deze succescases gemeen hebben, is masterdatamanagement”, vervolgde Dudink, die daarbinnen twee richtingen onderscheidt. “Je kunt MDM doen op basis van enterpriseapplicatie-integratie, bijvoorbeeld met servicegeoriënteerde architecturen.” Bij de andere benadering ligt de nadruk op de bruikbaarheid van data, om vervolgens alleen de relevante gegevens te synchroniseren. Om te bepalen wat juist en relevant is, is volgens de SAS-consultant datagovernance nodig. “Anders loop je het risico dat je als organisatie alles gaat

tamines en leveren actieve ingrediënten voor medicijnen. Daarnaast ontwikkelen we de nieuwste generatie biobrandstoffen en hoogwaardige materialen.” Geurts vertelde in zijn huidige rol tussen business en IT te bewegen. De koppeling tussen deze twee werelden – voor zover je daar binnen DSM nog over kunt spreken – ligt besloten in de waaromvraag. In het geval van MDM gaat het om de businessbehoefte om processen op basis van gemeenschappelijke KPI’s efficiënter en dus ook goedkoper te laten verlopen. Maar ook om te voorkomen dat belangrijke informatie onjuist of onvolledig is.

Piramide

“De CIO is verantwoordelijk voor de uitrol, maar niet voor de kwaliteit van de data” doen, als het ware de oceaan gaat proberen te koken. Terwijl het erom gaat dat je alleen MDM doet waar dat specifieke businessvoordelen oplevert.”

Uitvoering Tijdens de rondetafeldiscussie bleek andermaal: MDM wordt vaak gepropageerd en gedreven vanuit de financiële afdeling, om de zaak vervolgens in de uitvoering bij IT te beleggen. Deze aanpak is evenwel geen garantie voor succes, omdat de betrokken bedrijfsonderdelen eerst van de toegevoegde waarde moeten worden overtuigd. Binnen DSM valt het MDM-traject onder de verantwoordelijkheid van CIO Aloys Kregting, aan wie Geurts rapporteert. “Ik werk al meer dan tien jaar bij DSM en ben gedurende het afgelopen jaar bij het MDM-programma betrokken”, aldus de spreker, die alvorens de inhoud in te duiken iets vertelde over de strategie van DSM. “Na mijnbouw en bulkchemie maken we nu oplossingen die bijdragen aan een beter, gezonder en duurzamer leven. We zijn wereldleider op het gebied van vi-

68

Binnen DSM is men evenwel niet als een blinde tekeergegaan. Het denken en het handelen ten aanzien van MDM waren gebaseerd op de zogeheten informatiepiramide: een creatie van CIO Kregting, die van de governance omhoog gaat via de mensen, KPI’s, de daarop gebaseerde businessprocessen naar (ten slotte) de ITsystemen in de top. MDM is binnen DSM dus geen IT- of financepush, maar een vraaggedreven beweging vanuit de basis. “De CIO is daarbij verantwoordelijk voor de MDM-uitrol, maar niet voor de kwaliteit van de data”, aldus de DSM-man. “Dat ligt bij de eigenaar van het proces waar de data relevant is.” Hoewel de bottom-upbehoefte een belangrijke drijfveer is voor de omarming van MDM, valt of staat een dergelijk traject toch vaak bij het draagvlak op bestuursniveau, zo bleek uit de reacties op het DSM-verhaal. “Een hoge mate van sponsorship in de top lijkt cruciaal”, stelde een deelnemer. De beweging is evenwel minder top-down dan bij het forceren van schone masterdata door de uitrol van bijvoorbeeld één ERP-kernel – wat over het algemeen gezien wordt als een evenmin makkelijke en bovendien dure route naar een grotere mate van eenduidigheid van gegevens. Binnen DSM is het, nogmaals, een wisselwerking tussen top en belanghebbenden in de basis.

Met name het op orde hebben van klantengegevens wordt van grote waarde voor de organisatie beschouwd. In een enkel geval wordt gewerkt met uitbestedingspartners die op basis van wereldwijd beschikbare databestanden altijd de juiste versie van de waarheid kunnen leveren. Al ziet niet iedereen daar de voordelen van in. Binnen DSM wordt de datakwaliteit gemeten en gevalideerd op basis van SAStechnologie. Geurts: “Die maakt de kwaliteit transparant en dat werkt heel goed.” De keuze om met SAS te werken was vooral ingegeven door eerdere ervaringen en het feit dat deze software in tegenstelling tot de optie van de ERP-leveranciers werkt in combinatie met verschillende applicaties. “Bovendien kan het het acceptatieproces voor de verschillende bedrijfsonderdelen goed faciliteren door een gefaseerde implementatie”, voegde Bas Dudink hieraan toe. “Afdelingen die nog niet klaar zijn voor een brede MDM-uitrol kunnen eenvoudiger beginnen en daarmee toch al flinke waarde voor zichzelf creëren.” “Hoewel IT een belangrijke rol speelt, mag duidelijk zijn dat masterdatamanagement bij een intensieve samenwerking met de business echt goed van de grond komt”, stelde Dudink tegen het einde van de levendige bijeenkomst. “MDM is in dat opzicht een gerecht met veel ingrediënten en een bijzondere bereidingswijze.”

Resultaten Bij de discussiedeelnemers die zelf reeds resultaten hebben geboekt met MDM zijn de voordelen voor de betrokken businessen proceseigenaren eveneens zonneklaar.

C I O M AGA Z I N E

Ó

Omdat informatie rijkdom is

De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds meer toe. Tot 2020 met een factor 30, zo zijn de voorspellingen. Het stroomlijnen van almeer deze toe. informatie wordt De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds Tot 2020 met een dan ook 30, steeds Ricoh helpt uHet hierbij. We makenvan de juiste informatie in dewordt factor zo belangrijker. zijn de voorspellingen. stroomlijnen al deze informatie juiste vormsteeds en op belangrijker. het juiste moment Zo wordt informatie rijkdom! dan ook Ricohbeschikbaar. helpt u hierbij. We maken de juiste informatie in de

juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar. Zo wordt informatie rijkdom! www.ricoh.nl

www.ricoh.nl

bernhard van oranje Column

Als goedkoop geen duurkoop mag zijn Al wordt de ict-industrie langzaam wat ouder, we zijn nog niet volwassen. Veel projecten gaan buiten budget, worden te laat opgeleverd en de kwaliteit laat soms te wensen over. Dat laatste is er niet alleen de oorzaak van dat programmatuur lang niet altijd opbrengt wat wij ervan verwachten. Het betekent ook dat veel beveiligingsproblemen ontstaan. De stap naar e-dienstverlening heeft veel goeds gebracht, maar apps en online oplossingen betekenen vaak ook minder nauwkeurige software-ontwikkeling. Sommige systemen dreigen een kind met waterhoofd te worden en dat geeft weer de nodige problemen met de continuïteit. Daarnaast veroorzaken softwarebouwers beveiligingsproblemen, die overigens al jaren bekend zijn en derhalve eenvoudig te voorkomen. Updates zijn als gevolg hiervan groot en zo risicovol dat ze de stabiliteit in gevaar brengen.

Onnodig complex Ook al zijn de technieken eenvoudig uit te rollen, de omvang van de projecten, de wensenlijst en de tijdsdruk maken projecten groter en onoverzichtelijk. Van ‘lean and mean’ is dan ook al lang geen sprake meer. Daardoor komen ongelukkige gebruikers met feedback die eigenlijk niet goed te verwerken valt en zijn mensen uiteindelijk toch ontevreden met het resultaat. Een negatieve spiraal, die eigenlijk niet nodig is. Het lijkt wel of deze benadering voortkomt uit de gedachte dat een site, app of product in dit tijdperk na ontwikkeling af is. Die benadering staat ver van de realiteit. Inzichten veranderen, mogelijkheden van techniek nemen toe, wensen worden bijgesteld en de programmatuur die nu veilig is, hoeft dat morgen niet te zijn. De wereld staat, kortom, niet stil. Ook software zou continu moeten verbeteren en juist dat gebeurt niet.


BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

Continuous delivery Daarom ben ik enthousiast van de methodiek ‘continuous delivery’. De basisgedachte is, zoals de naam al zegt, dat er continu aan het vrijgeven van software wordt gewerkt. Iedere keer maakt een organisatie kleine stapjes. Hierdoor hou je beter overzicht en hoeven er geen grote updates te worden gedaan. Telkens is het risico op problemen klein en wordt het overzicht niet verloren. Daarmee gedraagt een grote onderneming zich in zekere zin als een kleine startup. De ontwikkeling wordt weer lean and mean en feedback kan snel worden geïntegreerd. Het voordeel is ook dat alle fasen van softwareonwikkeling continu plaatsvinden. Het ontwerpen, programmeren, testen en vrijgeven gaat voortdurend door. Er is dus een hoge mate van integratie tussen alle stakeholders die bij de ontwikkeling betrokken zijn. Dit heeft als belangrijkste voordeel dat naast de snelheid ook de kwaliteit van software fors omhoog gaat. Daarnaast zorgt de flexibiliteit ervoor dat een verandering in de markt of feedback snel in het uiteindelijke product te materialiseren valt. Voor de gebruikers blijft het ondertussen niet maanden stil om vervolgens een matig functionerende grote update te krijgen. Het iteratief uitvoeren van taken zorgt voor meer controle over projecten en ondertussen worden oplossingen continu beter. Problemen worden sneller ontdekt. De werkwijze lijkt sterk op de basisgedachte achter scrum en past daarom ook goed bij die methodologie. Ik ben er erg enthousiast over, want continuous delivery en scrum zorgen samen voor een kwalitatief hoogwaardige ontwikkeling en een flexibiliteit waar veel organisaties anders alleen maar van kunnen dromen.

71 71

rubriek SEPA – de stand van zaken

In het kader van de Single Euro Payments Area (SEPA) moet vanaf begin 2014 ook het binnenlandse betalingsverkeer voldoen aan de Europese standaarden. Een gebeurtenis die voor veel organisaties te vergelijken is met de

invoering van de euro en de overgang naar het nieuwe millennium. Hoewel de impact op het facturatie- en collectieproces van bedrijven groot is, blijft het vooralsnog betrekkelijk stil rond het fenomeen. Aanleiding voor CIO Magazine

om de komende periode in samenwerking met betalingsverwerker Equens de tussenstand op te maken. In deze vijfde editie een interview met Peter Kwakernaak, CEO van AcceptEmail.

‘Bedreigingen, maar ook kansen’ PETER KWAKERNAAK, CEO ACCEPTEMAIL

SEPA moet op bestuursniveau de volle aandacht krijgen, onder meer vanuit het oogpunt van risicobeheersing en continuïteit. Dat zegt Peter Kwakernaak, CEO van AcceptEmail, specialist in elektronisch factureren en betalen. “Het kan toch niet zo zijn dat Y2K en de invoering van de euro allemaal goed gaat, en dat we in toch al een economisch en bestuurlijke moeilijke situatie gaan struikelen over SEPA?” 72


Door Hotze Zijlstra

B

innen het bedrijfsleven wordt SEPA volgens Kwakernaak nog steeds wel gezien als een kleine verandering die vooral betrekking heeft op het rekeningnummer. “De teneur rondom SEPA kenmerkt zich door een zekere luchtigheid”, zegt hij. “Wij zijn er als AcceptEmail diep ingedoken, om helder te krijgen waar je als onderneming of consument bij de migratie zoal tegenaan loopt. We kwamen er toen achter dat SEPA binnen bedrijven vooral gezien wordt als een digitaal ‘formatendingetje’, dat bij wijze van spreken zou worden opgelost met het installeren van een nieuwe versie van SAP. Maar het gaat veel verder, zowel aan de kant van de consumenten als bij de bedrijven. Het raakt bijvoorbeeld alle 140.000 Nederlandse bedrijven die automatische incassobetalingen doen.” De veranderingen hebben betrekking op de totale facturatie naar en de betaling van klanten. Kwakernaak: “Het zou best kunnen zijn dat de manier waarop nu een rekening verstuurd wordt, maar ook de manier waarop deze betaald wordt, door de nieuwe betaalproducten op basis van SEPA aanleiding geeft tot wijzigen. Dat betekent dus dat je misschien je klanten op een andere manier moet factureren en laten betalen.”

Proposities Naast het feit dat organisaties zich tegen de risico’s van mislukken van incasso’s en meer uitval moeten wapenen, doen zich volgens de CEO van de ‘Bill Payment Service’ ook de nodige mogelijkheden voor. “Zo is het een goede gelegenheid om alle manieren van factureren en betalen scherp tegen het licht te houden. Zijn deze allemaal nog wel handig en verstandig en is dit hoe consumenten het vandaag de dag nog willen? Hoeveel zin heeft het bijvoorbeeld om nog vast te houden aan papieren machtigingsformulieren?” Om de effecten van SEPA op te vangen biedt AcceptEmail naar eigen zeggen op drie deelgebieden pragmatische en toekomstvaste oplossingen.


De eerste heeft betrekking op mislukte of teruggedraaide automatische incasso’s, de zogenoemde ‘uitval’. “Uitval kan meerdere oorzaken hebben, bijvoorbeeld onvoldoende saldo. Het kan ook verband houden met het doorvoeren van nieuwe SEPA-regels voor bijvoorbeeld doorlopende automatische incasso-opdrachten en daarmee verband houdende informatiestromen. Daar moeten processen en systemen op worden aangepast.” Mocht een incasso niet gelukt zijn, dan stuurt een bedrijf een AcceptEmail als herinnering. “Zo wordt de klant op een vriendelijke manier verleid om alsnog een betaling te doen.” Daarnaast bevat de automatische incasso, de SEPA Direct Debit (SDD), de nodige mechanismen ter bescherming van de consument. Volgens Kwakernaak is dat niet voor niets: “Met SEPA Direct Debit kunnen bedrijven in 32 landen op dezelfde manier incasseren bij hun klanten. Het schrikbeeld binnen de politiek, het bankwezen en consumentenorganisaties is dat vanuit het buitenland ten onrechte geld van bankrekeningen wordt gehaald. Daartoe worden consumenten gewaarschuwd met een zogenaamde prenotificatie dat op een bepaalde datum een bedrag automatisch wordt geïncasseerd. Dat is niet altijd even eenvoudig, bijvoorbeeld omdat het te debiteren bedrag wordt bepaald door een afname die niet ruim van tevoren bekend is. Telefoontikken bijvoorbeeld. Ook het prenotificeren is problematiek waarover je moet nadenken en waar wij een service voor bieden.”

Mandaten “Ten slotte hebben organisaties een uitdaging ten aanzien van machtigingen. In Nederland heb je er verschillende: de getekende papieren machtiging, het internetvinkje en de telefonische machtiging. Die laatste twee zijn niet officieel, maar worden gedoogd. Binnen SEPA kunnen ze evenwel echt niet meer. Een papieren machtiging is omslachtig, tijdrovend en

“Stornering is heel plezierig voor consumenten, maar een angstig idee voor incassanten” kostbaar. Hiervoor hebben wij een SEPAcompliant elektronisch mandaat ontwikkeld, inclusief alle benodigde velden en parameters. De consument vult alleen de voor hem of haar relevante informatie in, de rest wordt aangevuld door de incassant. Dit kan alle bestaande oplossingen vervangen.” AcceptEmail Mandates komt volgens Kwakernaak tegemoet aan de roep van incassanten om een intuïtieve gebruikerservaring op basis van een eenvoudig online- of e-mailformulier. “Dit stelt incassanten in staat om probleemloos over te stappen van papieren machtigingen naar SEPA-compliant mandaten en biedt de mogelijkheid om nieuwe machtigingen online en via e-mail te verkrijgen.”

Sociale media Oorzaken van de eerdergenoemde ‘uitval’ van automatische incasso-opdrachten is ten eerste de complexiteit. Er kan met SEPA Direct Debit veel meer misgaan in de informatiestroom tussen banken, bedrijven en consumenten. Kwakernaak: “Verder is er het storneringsrecht. Consumenten hebben het recht om de incasso binnen 56 dagen zonder opgaaf van reden terug te draaien. Dat geldt nu al, maar binnen SEPA wordt iedereen beter geïnformeerd over het feit dat dit kan. Dit is heel plezierig voor consumenten, maar een angstig idee voor incassanten. Mensen kunnen in tijden van een krap budget besluiten om een koop terug te draaien, de energierekening even niet te betalen en te wachten op een herinnering. Of een week na de vakantie de reissom terugboeken, omdat het weer tegenviel. Via sociale media kunnen grote groepen mensen

73

eenvoudig gemobiliseerd worden om iets wel of niet te doen. De betaalverplichting blijft natuurlijk, maar het gaat bedrijven moeite kosten om hun geld daadwerkelijk te krijgen.” SEPA Direct Debit is met andere woorden minder incassantvriendelijk dan de oude Nederlandse automatische incasso. Mede door de hogere kosten zal het aantal eenmalige incasso’s hierdoor naar verwachting enorm afnemen. Bedrijven kunnen in plaats daarvan kiezen voor de onherroepbare SCT: SEPA Credit Transfer, zoals pinnen, iDEAL of een overschrijving. “Het minpunt voor de incassant is dat de klant bepaalt wanneer men betaalt, het pluspunt is zekerheid.”

Lijdzaam De CEO van AcceptEmail waarschuwt voor een al te lijdzame houding ten aanzien van SEPA. Bedrijven die zelf te laat zijn met het SEPA-compliant maken van hun betalingsverkeer, zullen een beroep

74

“SEPA en met name SDD omvat veel meer dan mensen denken”

moeten doen op specialisten die de conversie voor hen uitvoeren. “Wij leveren dat soort SEPA-diensten zelf niet, maar we onderhouden wel partnerverbanden met leveranciers die dit goed kunnen. Zij doen in dat geval de conversie, terwijl wij de uitval opvangen of bijvoorbeeld de prenotificatie versturen. Bedrijven kunnen hun problematiek rondom de Europese incasso zo uitbesteden. Bovendien hebben we partnerships met de banken voor onze Bill Payments-propositie. Zij regelen de iDEAL-transacties en wij attenderen mensen via een e-mail of een tekstbericht op de mogelijkheid om met iDEAL te betalen. Wij zijn binnen de keten de partij

die verstand heeft van billing, machtiging en betaling via online kanalen.” Ten aanzien van SEPA waarschuwt Kwakernaak nogmaals de migratie niet te onderschatten. “SEPA en dan met name SDD omvat veel meer dan mensen denken. Het raakt het gehele invoice-to-cashproces en resulteert in hogere kosten voor facturatie en collectie, het kan leiden tot extra inzet van callcentermedewerkers, liquiditeitskrapte en spanning op de relatie met de klant. Als je niet de juiste rapportageformaten kunt verwerken, weet je niet wie er betaald heeft. Als je niet de juiste betaalformaten aanlevert, mislukken alle betaaltransacties. Bedrijven en instellingen die nu nog niet ruim op weg zijn, moeten serieus gaan denken hoe zij de pijn en de mogelijke risico’s van SEPA kunnen verzachten.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

ONLINE ANNO 2013

Deze zomer IT Executive vernieuwd Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

STUART BAILEY, CTO INFOBLOX

‘Het fundament

van de business’ We staan nog maar aan het begin van ‘the networking age’, zegt Stuart Bailey. Hij is CTO bij Infoblox, een bedrijf dat oplossingen levert waarmee organisaties het beheer van hun netwerk kunnen verbeteren. “De kijk op het netwerk verandert, en daarmee de visie op de complexiteit ervan en het belang van schaalbaarheid.”

V

oor zo’n 6.100 klanten wereldwijd verzorgt Infoblox, dat CTO Bailey in 1999 zelf oprichtte, oplossingen om netwerken beter beschikbaar, veiliger, sneller en efficiënter te maken. Het bedrijf claimt dat het automatiseren van netwerken CIO’s in staat stelt er meer businesswaarde uit te halen. Voor 1999 was je zelf technisch leidinggevende op het National Center for Data Mining aan de University of Illinois in Chicago. Je bent dus afkomstig uit de wereld van wat tegenwoordig big data heet. Wat heb je aan je vroegere focus op data-analyse bij het ontwikkelen van de huidige producten? “Het kritische punt bij automatisering van netwerken is in de eerste plaats dat je over alle data moet beschikken. Het gaat bij zo’n operatie in beginsel altijd om realtime beheer van informatie. Google heeft de wereld laten zien dat een goede analyse van businessdata de omzet uiteindelijk ten goede kan komen. Dat willen andere bedrijven ook. Ze zetten bijvoorbeeld Hadoop in, en dat doet weer een stevig beroep op het netwerk in termen van toegankelijkheid en schaalbaarheid. Mijn achtergrond in big data komt van pas bij de productontwikkeling binnen Infoblox.” Welke kans zag je voor het bedrijf dat je destijds oprichtte? “Ik stond in de jaren negentig aan de vraagkant van IT en stelde destijds al vast dat binnen zakelijke netwerken diverse aspecten onvoldoende geautomatiseerd waren. Anno 2013 is de vraag naar netwerkautomatisering alleen maar groter aan het worden. Onze

76

C I O M AGA Z I N E

Interview Hotze Zijlstra Ó Uitwerking Egbert-Jan Riethof


77

“De alternatieven zijn: zelf doen, niets doen of freeware gebruiken” focus ligt op de complexiteit van netwerken. Die bestaan niet uit routers en switches, zoals Cisco het definieert, maar uit alles wat connected is en een IP-adres nodig heeft. Het automatiseren van beheer, beveiliging en het waarborgen van schaalbaarheid is een belangrijke uitdaging voor de CIO. Ook al omdat meer en meer businessprocessen van het netwerk gebruikmaken.” Je bedoelt dat network automation van strategische waarde is? “Inderdaad. Wanneer je de schaal van het netwerk aanpast aan de omvang van de business, zorgt dat voor een enorme toename van de complexiteit. Vandaar dat er in de markt een grote vraag is naar automation- en beheeroplossingen. De netwerken zijn immers essentieel binnen de organisatie, het zorgt voor de samenhang tussen de diverse systemen.” Toch kun je het netwerk ook als commodity zien. Je kunt delen ervan immers als managed service inhuren. In hoeverre gaat het om een echte uitdaging? “Het netwerk is steeds meer het fundament van de hele business. Dat zien de CIO’s hier in Silicon Valley intussen wel in. Bij Infoblox signaleren we dat de IT-assets, al dan niet aangewend als een managed service, in hun totaliteit businesswaarde leveren. Ik heb het dan vanzelfsprekend over veel meer dan alleen over de kabels en de bits en bytes. De samenhang tussen die talloze onderdelen van het netwerk, zoals wij het nu definiëren, is enorm complex. We staan pas aan het begin van een ontwikkeling die ons naar begrip ervan en controle erover brengt. Bedrijven moeten hun netwerk bovendien stroomlijnen, automatiseren, om klaar te zijn voor nieuwe ontwikkelingen zoals software defined networks (SDN’s, red.).” Hoe helpt Infoblox klanten die complexiteit aan te pakken? “We brengen tools uit die bedrijven in staat stellen de complexiteit te managen. Wanneer honderden systemen en apparaten met elkaar op allerlei manieren verbonden zijn, is het voor de CIO de vraag hoe hij of zij strategisch kan investeren in oplossingen die bij een dergelijke complexiteit schaalbaarheid garanderen en tegelijk helpen om de kosten in de hand houden.” Wat is de concrete vraag van een klant als hij een beroep op jullie doet? “Onze productlijnen betreffen van oudsher het management van zaken als IP-adressen en DNS/DHCP. Vaak hebben CIO’s daar in strategisch opzicht geen aandacht aan besteed en ontdekken ze op een dag dat dit bij deze zo essentiële elementen wel het geval zou moeten zijn. Ze maken gebruik van traditionele BIND/

78

UNIX- en Microsoft-DNS-omgevingen. Vervolgens kloppen ze bij ons aan, de marktleider op dit gebied. Dan blijkt bijvoorbeeld dat waar ooit dagen en mensen nodig waren om systemen te upgraden, het ook in één keer kan met een simpele druk op een knop. Ze krijgen een centraal systeem voor administratie van IP-adressen, eenvoudiger beheer, minder of geen handmatige handelingen, hogere beschikbaarheid van de infrastructuur, een minder groot beroep op de helpdesk en lagere onderhoudskosten. Verder helpen wij natuurlijk bij de migratie naar IPv6. Ook daar liggen mogelijkheden tot het oplossen van automatiseringsproblematiek.” Heb je veel concurrentie in dit marktsegment? “Nauwelijks. De alternatieven zijn: zelf doen, niets doen of freeware gebruiken. Dat is voor ons een mooie uitgangspositie. We verkopen onze oplossingen voornamelijk als software, maar ook als fysieke en virtuele appliances. Alle waarde zit echter in de software; die stelt de klant in staat de IT-systemen zo veel te schalen als men wil. Het maakt niet uit hoeveel systemen of hardware hij implementeert, de software doet zijn werk. Dat is onderscheidend in de markt, niemand heeft dat.” Hebben jullie ook een cloudpropositie? “Sommige van onze partners bieden managed services aan waarin onze producten een rol spelen. Wijzelf doen dat nog niet.” Hoe zie je de toekomst van het segment waarin jullie actief zijn? “Het landschap verandert voortdurend, we staan aan het begin. Steeds meer apparaten zijn met elkaar verbonden, op steeds meer manieren. Allemaal hebben ze IP-adressen, tot stoplichten en parkeermeters aan toe. Deze trend en andere, zoals de beweging naar de private cloud, zet druk op het beheer van netwerken en op onze producten. Het is ook onze taak om CIO’s hierover aan het denken te zetten, en over wat nog gaat volgen: SDN’s dus en welke impact deze zullen hebben. Het gaat daarbij niet in de eerste plaats om onze commerciële agenda. We hebben namelijk ook een publieke, opvoedkundige taak. Er moet helderheid zijn, uitwisseling, dat is in ieders belang.” Wat zou je de CIO’s nog meer willen meegeven? “Ik wijs op Amazon en Google. Zij domineren de retail respectievelijk de media en de advertentiemarkt door hun IT-systemen op grote schaal toe te passen. CIO’s dienen zich af te vragen: moet ik dat ook doen? Dat kunnen zij alleen zelf bepalen. Zo ja, schaf dan eerst de juiste hardware aan, want die was nog nooit zo goedkoop als nu. Zoek vervolgens oplossingen die het netwerk automatiseren en schaalbaar maken.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

25 &26 NOVEMBER 2013

CIO Day 2013 Rethink your future! De gebeurtenissen op het gebied van economie, samenleving en technologie volgen elkaar in hoog tempo op. Van bedrijven en organisaties wordt het uiterste gevraagd om mee te kunnen bewegen in deze maalstroom. Een geoliede, toekomstgerichte en op de business afgestemde IT-voorziening is niet alleen cruciaal om te kunnen overleven, het is bovendien de drijvende kracht achter groei. Binnen de nieuwe, driedimensionale wereld is vrijwel alles gekoppeld: informa-

tie uit een steeds groter aantal bronnen, infrastructuren, systemen en samenwerkingsverbanden. De chief information officer is als geen ander in staat om deze nieuwe werkelijkheid te overzien en te benutten. Een goede CIO maakt daarbij zo nu en dan een pas op de plaats en bekijkt de hypes en mogelijkheden in perspectief. Een goede manier om je voor te bereiden op de toekomst is lering te trekken uit het verleden. Foute dingen loslaten en goede zaken meenemen. Verder vooral vooruit kijken in plaats van vasthouden aan zaken

die ooit iets betekenden of een machtsbasis vormden, maar die zijn ingehaald door de tijd. Scenariodenken en scenarioplannen, daar gaat het nog steeds om. En dat alles op basis van intelligentie, inspiratie, informatie, innovatie en interactie. Tijdens de CIO Day op 25 en 26 november krijgt de hoogste IT-bestuurder wederom tal van handvatten aangereikt om de stap naar de toekomst te maken. Zorg dat je erbij bent. Rethink your future! See you at CIO Day 2013.

CIO Day is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine

rubriek STUREN OP SOFT CONTROLS

Gerko Baarslag, CIO ad interim en momenteel werkzaam bij ONVZ, heeft vorig jaar meer dan 45 CIO’s geïnterviewd over het onderwerp sturing op soft controls. Voor dit blad verzorgt hij een reeks artikelen waarin CIOvraagstukken op basis van zijn onderzoek vanuit een veranderkundig perspectief worden behandeld. Na een inleidend interview en een bijdrage over de uitdaging van technical debt, gaat de interim-CIO in op onderwerpen als ITgovernance in relatie tot de bedrijfsstrategie en de CIO als netwerker. In deze editie: de relatie met de CFO.

Een winning team!

AFLEVERING 5: CFO en CIO

De positie van de CIO blijft onze community bezighouden. Onlangs was ik bij een rondetafeldiscussie over dit onderwerp. De conclusie daarbij was dat de CIO beter niet aan de CFO kan rapporteren. De argumentatie hiervoor was dat een CFO geen affiniteit met IT zou hebben en vooral op kostreductie stuurt, wat tegenstrijdig zou zijn met de innovatieagenda van de CIO. Op zijn zachtst gezegd een merkwaardige conclusie, want de CFO en CIO kunnen juist in deze tijden een winning team vormen. 80

C I O M AGA Z I N E

Door Gerko Baarslag Ó Fotografie Roelof Pot

G

eld is macht. Uit onderzoek van Gartner in 2012 blijkt dat de CFO in toenemende mate de besluitvormer is op het gebied van investeringen in technologie. Daarnaast geldt dat de CFO meestal de machtigste man of vrouw van een bedrijf is. Een goede relatie tussen de CIO en de CFO is dus cruciaal. Deze relatie kan de CIO immers helpen om zijn of haar innovatieagenda te realiseren. Voor IT-innovatie is veel geld nodig. Zonder groen licht van de CFO voor de businesscase komt er meestal geen geld voor de noodzakelijke investeringen vrij.

Vier thema’s

Kostenbesparing In deze tijden van economisch zwaar weer, staat kostenreductie weer hoog op de agenda van de directie. IT is all about the money! Enerzijds kan er door IT-investeringen bespaard worden op de kosten; anderzijds vormt IT een forse kostenpost waarop soms veel geld te besparen valt. Op dit dossier kunnen de CIO en CFO elkaar vinden en tot een gezamenlijke aanpak komen. Ik ken voorbeelden waarbij door deze samenwerking meer dan 15 miljoen euro per jaar bespaard kon worden. Voor dit soort besparingen krijg je de handen van de directie wel op elkaar. Continuïteit en controle Bedrijfscontinuïteit, regelgeving en beveiliging zijn voor zowel de CIO als CFO belangrijke thema’s. De CFO heeft hier relatief veel affiniteit mee en kan de CIO ondersteunen om deze onderwerpen hoog op de agenda te krijgen. Andersom kan de CIO de CFO ondersteunen om te zorgen dat de organisatie in control is. Niet alleen door het sturen op de hard controls, maar ook op de soft controls: beheersings- en stuurmaatregelen om het juiste gedrag te realiseren.


“Zonder groen licht van de CFO komt er geen geld voor noodzakelijke investeringen vrij” Cloud computing Daarnaast biedt de opkomst van cloud computing enorme mogelijkheden om tegelijkertijd zowel innovatie als kostenbesparingen te realiseren. Op het clouddossier kunnen en moeten de CIO en CFO elkaar vinden. Te meer doordat de business zelf ook de neiging heeft om cloudinitiatieven op te starten. Dit is zowel de CIO als CFO een doorn in het oog. Voor de CFO is het risicovol dat kernprocessen buiten zijn of haar directe toezicht kunnen vallen, waardoor deze voor hun gevoel minder in control zijn op het gebied van compliancy en security. Voor de CIO is het risico van cloudinitiatieven door de business dat een deel van IT buiten hun eigen invloed wordt geplaatst, met als gevaar dat uiteindelijk er weer een lappendeken aan applicaties ontstaat die moeilijk met elkaar te integreren zijn – met alle problemen van dien, zoals technical debt. Door gezamenlijk op te treden en een cloudstrategie te definiëren kunnen CFO en CIO zorgen dat cloud computing op een effectieve en beheerste wijze wordt ingevoerd. IT-innovatie Een veelgehoord bezwaar tegen de rapportagelijn van de CIO aan de CFO is dat de CFO geen oog zou hebben voor IT-innovaties. Maar is dat wel zo? Uit het Gartner-onderzoek van 2012 blijkt dat meer dan 40 procent van de CFO’s aangeeft dat hun rol in de IT-besluitvorming is toegenomen. Het lijkt me sterk dat ze

dit doen zonder enige kennis en/of inzicht op het gebied van IT. Sterker nog: een beetje CFO is tegenwoordig meer dan gemiddeld op de hoogte van de laatste ITontwikkelingen. IT-leveranciers hebben ook ontdekt dat de CFO een dominantere rol speelt op het gebied van IT-investeringen en nodigen ze graag uit voor hun seminars. CFO’s worden dus regelmatig bijgepraat over IT-onderwerpen. Zo stonden de volgende onderwerpen bijvoorbeeld op de agenda van de CFO Day van 2012: cybercrime, cloud, sociale media, de strategische rol van IT. Ik denk dus dat het wel meevalt met de veronderstelling dat de gemiddelde CFO geen affiniteit heeft met innovatie. Lopen we niet zelfs het gevaar dat de CFO soms beter op de hoogte is van de laatste IT-innovaties?

Competenties Uiteindelijk is aan wie de CIO rapporteert volgens mij niet het meest wezenlijke vraagstuk. Veel belangrijker is dat de CIO goed gepositioneerd is om zijn of haar agenda op het gebied van continuïteit en innovatie te kunnen realiseren. Daarvoor zijn netwerken, samenwerken en effectief stakeholdermanagement cruciale competenties. Een van de belangrijkste belanghebbenden is hierbij onbetwist de CFO. Ik zou een goede relatie met de CFO koesteren. Sterker nog, ik denk dat de CFO en CIO een winning team kunnen vormen voor het realiseren van succesvolle ITinnovaties.

GERKO BAARSLAG is CIO ad interim en momenteel werkzaam bij ONVZ.

81

Ó

Waarom geen CPO? MINDER EENZAAM AAN DE TOP

Het is praktisch onhandig en theoretisch onjuist om als CIO ook de rol van chief portfolio officer (CPO) op te pakken. Toch wordt dit in de praktijk regelmatig gevraagd van CIO’s. Hierdoor ontstaan problemen. Waarom kennen dan nog maar heel weinig organisaties CPO als zelfstandige rol?

82

C I O M AGA Z I N E

Door John van Rouwendaal

E

en in het oog springend voorbeeld van waar de rollen van CIO en CPO overlappen en waar dit problemen oplevert, is bij de centrale overheid. Het is een goed idee geweest om bij elk departement een CIO aan te stellen, maar het is niet verstandig geweest om die CIO (vaak) ook verantwoordelijk te maken voor het projectportfoliomanagement (PPM) van het departement. Vanuit de informatiefunctie kan immers nooit de verantwoordelijkheid worden genomen voor het reilen en zeilen van alle programma’s en projecten. De projectportfolio vergt aandacht vanuit een breder perspectief en op het hoogste organisatieniveau.

Praktische noodzaak Ervaringsdeskundigen pleiten al jaren voor een aparte CPO. Al in 2003 werd door PM Solutions bijvoorbeeld gesteld dat ‘Ideally, organizations should strive to have a CPO sit at the director or vicepresident level with other senior executives in the organization. This position provides project oversight in virtually all areas of the organization, managing corporate level projects and overseeing corporate-wide resource distribution and allocation on all projects.’ In 2004 kwam vanuit de hoek van de International Project Management Association (IPMA) het volgende advies: ‘Organisaties waarvan over een langere periode 20 procent of meer van de totale jaarlijkse geldstroom in projecten zit, hebben baat bij invoering van het ‘chief project officer’model. Dit om ervoor te zorgen dat dit geïnvesteerd vermogen nuttig, noodzakelijk en efficiënt wordt besteed, rendeert en – gelet op het verhoogde risico – adequaat wordt gemanaged en, niet in de laatste plaats, dat de gehele projectgemeenschap van organisaties met specifieke aandacht, evenwichtig en professioneel wordt aangestuurd en ontwikkeld. Kortom, met het oog op strategieconsistentie, kostenbesparing, omzetbevordering en teambevordering.’


In 2009 liet bijvoorbeeld ook Gregory Balestrero, president and CEO van het Project Management Institute (PMI) zich hierover uit in het kader van de Amerikaanse overheid: “There must be significant scrutiny to ensure that these projects (hundreds of initiatives that are critical to our nation’s safety and security) will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (...) The president needs what every CEO would need in this situation: a chief portfolio officer.” Bewustzijn alom maar toch constateert bijvoorbeeld Wim van Ravenhorst in 2009 dat: “Er nog maar weinig organisaties zijn waarbinnen het belang van projecten dusdanig wordt onderkend, dat de inrichting en uitvoering daarvan als een strategische waarde op het hoogste niveau geborgd is, bijvoorbeeld in de functie van chief project officer.” Dit beeld wordt gedeeld door Peter Parks van de Association for Project Management (APM): “Although many organisations now have a CEO, CIO, CTO and COO, and some even a chief engineer, few to my knowledge have a CPO, as in a chief projects officer, with responsibility for oversight of their investment portfolio. This task of ‘doing the right projects’ often falls to a CAPEX (capital expenditure) committee, usually reviewing projects as they arise rather than looking across the portfolio.”

Theoretisch pleidooi De noodzaak om op het hoogste niveau van een organisatie projectportfoliomanagement (PPM) te borgen, wordt niet alleen onderschreven door praktijkbeoefenaars maar ook door degenen die vanuit een meer wetenschappelijk en/of theoretisch perspectief naar deze materie kijken. PPM-goeroe Harvey A. Levine stelde in 2000 reeds: “We must add to the cadre of ‘chiefs’ to which we entrust the success of enterprise. We must add a Chief Project Officer (CPO) (…) to lead the

“De alternatieve positionering doet meer recht aan de rol en functie van de CFO” Strijd om afkorting Er bestaat nog geen breed gedeelde mening over waar de afkorting CPO precies voor moet staan. Binnen de projectmanagementdiscipline is men het er wel over eens dat deze niet staat voor chief procurement officer, chief performance officer, chief personeel officer of chief process officer of iets dergelijks. Daarnaast is iedereen het op hoofdlijnen eens over wat een CPO als takenpakket zou moeten hebben. Maar of het nu een chief project officer, chief program officer of chief portfolio officer moet zijn, daar verschillen de meningen over. Dit is waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat het denken over portfolio’s jonger is dan het denken over programma’s, en dat projectmanagement nog eerder opkwam. In dat licht bezien is de meest logische keuze momenteel dat CPO staat voor chief portfolio officer. Dat de makers van Prince2 (OGC) dit niet hebben meegenomen in hun aanpak voor management of portfolios (MoP) is een gemiste kans. Hiermee had deze discussie al voor een groot deel kunnen worden beslecht. Dan maar bij dezen de afspraak dat CPO voortaan staat voor chief portfolio officer. organization in meeting its project portfolio objectives.” Professor Paul Chapman van de Saïd Business School van de University of Oxford stelde in 2009: “The recognition of the Chief Programme Officer position is akin to the emergence in the 1960s/70s of the Chief Operating Officer, COO, a role which has subsequently been seen as a critical position that is broadly positioned along with the CFO as first lieutenant to the CEO on the executive team. In the case of organisations that are organized

83

CEO

CEO

COO

CPO

CFO

CFO, CIO, CTO, etc. COO

CPO

Figuur 1. De benadering van Mud.

around programmes the CPO seems like a likely substitute for the COO.” Chapman heeft voor deze CPO ook al een compleet opleidingscurriculum uitgedacht. Pieter Steyn van de Cranefield College of Project and Programme Management fundeert zijn pleidooi voor een CPO op een studie van IBM: “It found consensus amongs CEOs that organisations are bombarded by change and that many are struggling to cope with the transformation.” Steyn stelt voor dat de CPO “should come from the ranks of the programme structures where a cross-functional mindset is cultured and will significantly support the CEO, CFO and COO with strategic appraisals and reviews at the executive leadership level.”

CPO versus CxO Er zijn verschillende modellen denkbaar voor de positionering van de CPO ten opzichte van de andere ‘chiefs’. Eén benadering is die van Marco Mud (figuur 1). Hij heeft het over de ‘twee knoppen van de CEO’: een COO en een CPO. In zijn model speelt de CEO-CFO-tandem zijn bestaande rol, ondersteund door COO en CPO. Het idee is dat bij vragen over automatisering, inkoop, juridische zaken, et cetera, de kennis probleemgericht wordt ingepast. De door Mud voorgestelde werkwijze doet evenwel geen recht aan (onder andere) de rol

84

Figuur 2. De alternatieve benadering.

van de CIO. Informatietechnologie speelt immers een cruciale rol in hedendaagse organisaties. Zowel de ‘business as usual’ als de programma’s en projecten staan zo bol van de IT dat kennis hiervan niet enkel probleemgericht zou moeten worden ingepast. IT moet ook in een executive board met een CPO stevig worden geborgd. In een alternatief model (figuur 2) is een CPO op boardniveau daarom anders gepositioneerd. Waar de COO gaat over de operatie en de CPO over de projecten en changes, krijgt de CFO een integrale rol toebedeeld. Het idee hierachter is dat de CFO, net als de CIO, veel meer een horizontale rol in de matrix kan spelen. Dit in tegenstelling tot de verticale rol die hij of zij nu vaak speelt. Een dergelijke positionering doet in theorie meer recht aan de rol en functie van de CFO: faciliterend, maar daardoor zeker niet minder complex of te respecteren. Nu luidt de vraag nog: waarom een CPO? In 2020 zal de vraag zijn: waarom geen CPO? Hoe meer organisaties hun (core) activiteiten in programma’s en projecten organiseren, hoe normaler het zal worden om een CPO aan te stellen.

Haken en ogen

• De andere CxO’s voelen zich niet meer verantwoordelijk voor programma’s en projecten. De CPO is hier echter zelf bij. Hij of zij zal moeten blijven benadrukken dat projecten niet moeten worden gezien als iets wat ‘aan de andere kant van de schutting’ plaatsvindt, maar als iets wat gebeurt aan de ‘andere kant van het speelveld’. • Om een CPO zijn verantwoordelijkheden te kunnen laten nemen en invloed uit te kunnen laten oefenen op de projecten en programma’s, is het cruciaal dat er een centraal budget voor projecten en programma’s tot stand komt. Immers, wie betaalt, bepaalt. • Een nieuwe eend in de bijt veroorzaakt strijd. Natuurlijk zullen en moeten de huidige machthebbers binnen organisaties hun invloed niet zomaar opgeven. Niet zomaar, maar wel als daarmee het organisatiebelang wordt gediend. Waak ervoor dat het niet persoonlijk of politiek wordt. Indien het toch escaleert en rationaliteit niet meer prevaleert, dienen er zo snel mogelijk hulptroepen bij gehaald te worden. Nog beter: voorkom ellende door van begin af aan rekening te houden met ‘spelletjes’. • Een veelgehoord probleem is dat business en IT niet goed samenwerken. Ze begrijpen elkaar niet, ze gooien onafgehandelde zaken over elkaars schutting, enzovoorts. Het introduceren van een CPO kan dit probleem in het kwadraat veroorzaken. De COO en de CPO moeten daarom de beste (professionele) vrienden worden. Zij moeten veel en goed samenwerken en voortdurend oppassen niet uit elkaar te groeien. Bovendien geldt de uitspraak van de Amerikaanse dichter en toneelschrijver Robert Frost: “Good fences make for good neighbors.” Met andere woorden: om goed samen te kunnen werken is het nodig dat duidelijk is waar de scheidslijnen liggen. Rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten helder zijn afgebakend.

JOHN VAN ROUWENDAAL ([email protected]) is projectportfoliomanagementspecialist, werkzaam bij Qhuba.

Voorzichtigheid ten aanzien van het CPOmodel is geboden, want er zit wel degelijk een aantal haken en ogen aan. Bijvoorbeeld:

C I O M AGA Z I N E

Ó

robbert-Jan Stegeman Column

CFO en CIO lopen straks hand in hand

ROBBERT-JAN STEGEMAN is CIO van Alliander en CIO of the Year 2012.

Het thema van deze editie is Finance en IT. Om bepaalde redenen heeft er altijd een zekere spanning bestaan tussen deze functies. Er is, nog niet heel lang geleden, een tijd geweest dat de CIO die aan een CFO rapporteerde, zich daar op een CIO-bijeenkomst toch een beetje voor geneerde. Als ware het hem nog niet gelukt om echt waardering te krijgen voor de toegevoegde waarde van zijn IT. Om het hardst werd geroepen dat IT een boardroomfunctie moest zijn, of toch op zijn minst aan de CEO moest rapporteren om mee te doen. Het zijn toch vooral ook discussies van een vakdiscipline die volwassen aan het worden is, die zich moet ontworstelen aan zijn achtergrond, als een puber die los wil komen van zijn ouders. Want IT kwam in het verleden natuurlijk voort uit de automatisering van de financiële administratie.

livery van het project en bijgaande kosten, de business voor de ingeschatte business benefits. We gaan nu een periode in, waarin IT’ers zich samen met de business steeds meer gaan bezighouden met het definiëren en realiseren van nieuwe businessmodellen. De CIO als richtinggever en regisseur van nieuwe mogelijkheden. De traditionele watervalmethodes, waarbij processen en requirements uitentreuren werden beschreven, worden vervangen door agile projecten. Daarbij wordt steeds minder geprogrammeerd en steeds meer geconfigureerd, al dan niet in de cloud en met apps. Big data, mobility, consumerization en ‘the internet of things’ bieden ongekende mogelijkheden. De regels van het spel gaan de komende jaren drastisch veranderen.

Businesscases

Versterken

De gespannen situatie tekent zich ook af in het tijdperk waarin IT vooral werd gebruikt om bestaande processen te verbeteren. Bij businesscases werden de baten vooral overschat, terwijl de kosten regelmatig significant werden onderschat. Opvolging van resultaten vond marginaal plaats. IT ontpopte zich als synoniem voor significante risico’s voor de bedrijfscontinuïteit, als hoge kostenpost en ‘moeilijk te begrijpen’ voor de bestuurder. Deze situatie is bij veel bedrijven veranderd of aan het veranderen. IT is in veel gevallen een enabler van vernieuwing; grote step changes zonder IT zijn bijna niet meer denkbaar. Projectbeheersing verbetert stapsgewijs. Benefit tracking wordt steeds meer de standaard en in een groeiende volwassenheid, zal met name de businesseigenaar worden gevraagd om verantwoording af te leggen over zijn bereikte resultaten met de uitgevoerde ITprojecten. Ieder zijn verantwoordelijkheid; de IT’er over de de-

Daar waar we nieuwe businessmodellen ontwikkelen, kunnen businessdivisies, IT en finance elkaar goed versterken. Want daar waar het gaat over de toekomst en nieuwe processen, worden de businesscases in hogere mate onzeker. Het gaat om ondernemerschap, het uitwerken van scenario’s en risico-inschattingen, over nieuwe omzet, nieuwe klanten, en kostenverlagingen door significant eenvoudigere processen. Scenarioplanning en risico-assessments worden van groot belang in het kiezen van de juiste investeringen. En juist dit zijn onderwerpen waar financeafdelingen jarenlange expertise in hebben opgebouwd. Dit betekent dat finance en IT op deze wijze samen steeds meer businesswaarde kunnen opleveren. Het zal mij dan ook niet verbazen als de CFO en CIO binnenkort hand in hand lopen.


85

Rubriek research

Dataverkeer verdrievoudigt Fabrikant van netwerkapparatuur Cisco verwacht een verdrievoudiging van het wereldwijde internetverkeer tussen 2012 en 2017. Tegen die tijd is bijna de helft van de wereldbevolking online.

Cloud en outsourcing bijten elkaar niet De kosten om bij te blijven met nieuwe technologieën als cloud computing, en alle bijkomende security-issues, lijken een verschuiving naar outsourcing te stimuleren. IT-werknemers worden niet ontslagen maar krijgen een andere rol.

H

et bijhouden van ontwikkelingen in de markt en het adequaat beveiligen van bedrijfsinformatie zijn de twee grootste uitdagingen bij het beheer van IT-infrastructuur. Dat blijkt uit een rondvraag onder senior IT-medewerkers van 330 Nederlandse, Britse en Amerikaanse bedrijven door Censuswide in opdracht van Jitscale, een IT-dienstverlener die gespecialiseerd is in beheer van bedrijfskritische IT-infrastructuur. Volgens Jit-scale tonen de uitkomsten aan dat de cloud steeds belangrijker gevonden wordt. In de drie onderzochte regio’s geeft 60 procent van de bedrijven aan gebruik te maken van cloudinfrastructuren. Een minderheid van 31 procent doet dit in de vorm van een hybride infrastructuur en 29 procent in de vorm van een volledige cloudgebaseerde infrastructuur. In Nederland beschikt 37 procent van de bedrijven nog steeds over een eigen fysieke IT-infrastructuur. In de VS is de cloud momenteel de grootste op zichzelf staande infrastructuur, waarbij 36 procent van de bedrijven al is overgestapt op een volledig cloudgebaseerde oplossing. In het Verenigd Koninkrijk heeft nog maar 24 procent van de bedrijven een complete cloudinfrastructuur.

86

I

n 2017 gaat er meer dan 1,4 zettabytes aan data door de wereldwijde netwerken. Dat zegt Cisco in de meest recente editie van de Visual Networking Index. De jaarlijkse studie voorspelt hogere snelheden via breedbandverbindingen, meer devices en meer verbindingen. Het bedrijf verwacht dat 3,6 miljard mensen online zijn; 48 procent van de verwachte wereldpopulatie. Het aantal devices en verbindingen groeit van 12 miljard naar 19 miljard. Veel daarvan zijn in 2017 afkomstig van machine-tomachine(M2M)-technologieën, zoals sensors op huishoudelijke apparaten. De groei van het internetverkeer uit met name M2Mmodules (82 procent), smartphones (79 procent) en tablets (104 procent) is sterk. Cisco voorziet een toename in de gemiddelde breedbandsnelheden van 11,3Mbps naar 39Mbps. Groei in het internetverkeer zal in alle wereldregio’s plaatsvinden, maar het totale internetverkeer in Azië/Pacific zal in 2017 dat van NoordAmerika voorbij gestreefd zijn.

Lichte krimp in wereldwijde servermarkt Het aantal verkochte servers daalde in het eerste kwartaal van dit jaar wereldwijd met 0,7 procent. De omzet uit deze verkopen nam af met 5 procent, constateert Gartner.

O

nderzoeksbureau Gartner meet de daling in het eerste kwartaal van dit jaar ten opzichte van het eerste kwartaal in 2012. De eerste drie maanden van 2013 zijn volgens Gartner geen sterke periode geweest

voor de servermarkt op wereldwijd niveau. De regio's die wel groei lieten zien, zijn Azië/Pacific en de Verenigde Staten. In de eerstgenoemde was de groei het sterkst, met 7 procent meer verkochte servers en een omzetverhoging van 1,7 procent. De groei in Azië en Noord-Amerika is echter niet sterk genoeg om de dalingen in andere wereldregio's te compenseren, waardoor de wereldmarkt als geheel iets inzakt. De wereldwijde verkopen van x86-servers laten een kleine omzetverhoging zien van 1,8 procent. Een sterke daling was te merken in de verkopen van RISC/Itanium Unix-servers, waarvan de totale omzet met 35 procent zakte. Verkopen in andere categorieën, vooral mainframes, namen toe met een omzetgroei van 3,6 procent.

VS beste locatie, Nederland twaalfde Met de aanwezigheid van AMS-IX heeft Amsterdam een internetknooppunt van wereldformaat in huis, maar de VS zijn nog altijd de beste plek om een nieuw datacenter te bouwen. Dat blijkt uit een rapport van enkele consultancyfirma's.

C

ushman & Wakefield, Hurleypalmerflatt en Source8 hebben een gezamenlijk rapport opgesteld, waarvoor zij de risico's op operationele storingen van datacenters in kaart hebben gebracht. Deze risico's zijn het kleinst in de Verenigde Staten, stellen de onderzoekers. Het rapport, de 'Data Center Risk Index 2013 Edition', neemt verschillende facetten in overwegingen. Daaronder zijn onder meer energiekosten, aanwezigheid van internetknooppunten en het zakenklimaat.

Bandbreedte Nederland scoort met de aanwezigheid van AMS-IX hoog in het rapport op het onderdeel bandbreedte (aanwezigheid van internetknooppunten), maar de on-

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive.nl

derdelen energiekosten en het internationale zakenklimaat zorgen ervoor dat de totaalscore achterblijft bij enkele andere landen. Nederland is volgens de onderzoekers wel een internetknooppunt, maar geen zakelijk knooppunt. Daardoor blijft ons land 'steken' op de twaalfde positie, achter Italië en Saoedi-Arabië. De eerste plek in het rapport is voor de Verenigde Staten, dat op alle onderdelen goed scoort. Ook over Engeland zijn de onderzoekers zeer positief; het land staat op de tweede positie. Na de VS en Engeland is Zweden volgens de Data Center Risk Index de meest aantrekkelijke vestigingslocatie voor een datacenter.

Duurzaamheidsnormen IT werken verwarrend Het grote aantal certificeringen maakt van het duurzaamheidsbeleid in de IT-branche een wassen neus. Dit blijkt uit een analyse door IT-bedrijf Fujitsu.

H

et aantal initiatieven vanuit de overheid, ngo’s en de commerciële sector om de IT-branche te stimuleren duurzamer te ondernemen, is de afgelopen jaren hard gegroeid. Uit een analyse van Fujitsu blijkt dat de instanties geen eenduidige eisen stellen en dat ze verschillende meetinstrumenten gebruiken om de duurzaamheid van een IT-bedrijf te bepalen. Dit maakt dat deze initiatieven hun geloofwaardigheid verliezen. Bedrijven zijn dan ook minder gemotiveerd om dergelijke certificaten te behalen. “Dat er naar de IT-sector wordt gekeken om de CO2-uitstoot te verminderen, is een goede zaak”, aldus George de Haan, milieuspecialist bij Fujitsu. “De grote verschillen in de labels zorgen echter voor verwarring. Bedrijven zien door de bomen het bos niet meer.” Volgens De Haan zou de IT-branche gebaat zijn bij standaardisatie van meetinstrumenten en doelstellingen op het gebied van duurzaamheid.


Alleen Microsoft profiteert van ITOM-groeimarkt De markt voor IT-operationsmanagement (ITOM)-software groeide in 2012 met 4,8 procent. Vooral de nieuwe generatie leveranciers profiteert hiervan. Traditionele aanbieders leveren juist in.

D

e wereldwijde verkopen voor ITOMsoftware bedroegen in 2012 18 miljard dollar, zo heeft marktonderzoeksbureau Gartner bekendgemaakt. Vier van de vijf grootste leveranciers (IBM, CA Technologies, BMC Software en HP) profiteren niet van deze marktgroei. Zij leverden marktaandeel in, terwijl een nieuwe generatie ITOMvendoren aanzienlijk sneller groeiden dan de markt. Alleen Microsoft laat een stevige omzetgroei zien (16 procent) en haalt nu een omzet van 1,5 miljard dollar uit haar ITOMsoftware. IBM blijft de grootste leverancier, met een omzet van 3,3 miljard dollar.

Datacenterspecialisten worden schaarser De salarissen van datacenterspecialisten in Nederland zijn het afgelopen jaar met gemiddeld 8,9 procent gestegen. Een beheerder met deze specialisatie verdient gemiddeld 68.000 euro op jaarbasis in ons land.

D

at blijkt uit de Global Data Center Salary die kort geleden gepubliceerd is. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de crisis geen vat krijgt op de loonkosten van het datacenterpersoneel. IT’ers met kennis en ervaring in deze hoek maken nog steeds forse loonstijgingen mee omdat ze erg gewild blijven in de markt. De loonstijging van datacenterpersoneel rijst vooral in de Verenigde Staten de pan uit. Daar werd gemiddeld 11,9 procent meer verdiend dan een jaar geleden. In de

West-Europese markt gaat het om een loonstijging van 8,9 procent. Alleen in Centraal- en Oost-Europa overtreft het aanbod de vraag en zijn de loonkosten gedaald met 4,7 procent. Uit het onderzoek blijkt dat niet alleen de loonkosten hoger worden in ons land, maar dat het tekort ook tot operationele problemen gaat leiden. Meer dan de helft van de datacenteroperators (60 procent) ziet het tekort aan goed gekwalificeerd personeel de komende twaalf maanden als een van de grootste problemen.

Software-uitgevers massaal naar de cloud Driekwart van de software-uitgevers is voornemens om eind dit jaar actief te zijn in de cloud. Tegelijkertijd verwachten zij dat hybride modellen tot en met 2017 de markt domineren.

O

nderzoek van SafeNet onder zeshonderd softwareontwikkelaars en tweehonderd zakelijke softwaregebruikers wijst uit dat software-uitgevers software in de cloud aanbieden om klantervaringen te verbeteren, operationele kosten te verlagen en nieuwe markten aan te boren. Een belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat driekwart van de uitgevers van plan is om eind 2013 actief te zijn in de cloud. Hybride modellen domineren naar verwachting tot en met 2017 de markt. Meer dan de helft van de software-uitgevers verwacht dat de operationele kosten dalen dankzij de cloud. Toch noemt 25 procent kosten en complexiteit nog steeds als de grootste barrières voor een overstap. Een andere constatering is dat 35 procent van de zakelijke eindgebruikers inflexibele licentieverlening als het belangrijkste pijnpunt noemt bij het gebruik van software. SafeNet voerde het onderzoek uit in samenwerking met de Software & Information Industry Association (SIIA).

87

Ó

Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot

Jaarcongres Information Management 2013

Klant referentiepunt bij informatiemanagement Organisaties investeren flink om het beheer en het gebruik van informatie naar een hoger plan te brengen. De markt reikt nieuwe oplossingen aan, maar uiteindelijk is het vooral de klant die het ijkpunt moet zijn in een moderne informatiestrategie.

D

e een ziet het als een kans, de ander ervaart het als een bedreiging. De explosie aan data die bedrijven en consumenten steeds meer zal overspoelen, moet de verantwoordelijke voor informatiemanagement juist als muziek in de oren klinken. Dat stelde Forrester-analist Holger Kisker op het druk bezochte Jaarcongres Informatie Management dat ICT Media op dinsdag 12 maart jl. organiseerde in Fort Voordorp bij Utrecht. Leveranciers brengen tal van nieuwe geavanceerde hulpmiddelen voor analytics op de markt, waarmee zelfs in

88

de meest onwaarschijnlijk grote databerg waardevolle informatie in een handomdraai op te sporen zou zijn. Het staande informatiemanagementbeleid in organisaties laat een veel minder rooskleurig beeld zien, meende Kisker. Belangrijkste misser is in Kiskers ogen nog steeds het te veel redeneren vanuit de technologie. “Nu de buzz in de markt vooral over big data gaat, zie je dat klanten bij hun leverancier aankloppen om een Hadoop-project te doen. Maar dat is volstrekt de verkeerde vraag”, aldus de van oorsprong Duitse analist. “Om een big-dataproject succesvol van de grond te krijgen in het eigen bedrijf moet een businessscenario leidend zijn.” En dat is lang niet altijd big data in zijn pure vorm, maar kan ook net zo goed toepassing van business intelligence met meer conventionele technologie betekenen. De analist riep het publiek van ruim 150 informatie-

managers en CIO's op vooral de basis van informatiemanagement niet uit het oog te verliezen en genoeg aandacht te blijven besteden aan het beheer en de beveiliging van informatie.

Data-driven Sander Klous, Big Data Services Lead bij KPMG, schetste de uitdaging waar de huidige samenleving voor staat. Namelijk het maximaal profiteren van de inzichten die kunnen worden verkregen uit deze gegevens, terwijl tegelijkertijd de negatieve kanten, zoals bijvoorbeeld privacyschending, moeten worden geminimaliseerd. Met enkele simpele voorbeelden, zoals het omhakken van het regenwoud, toonde Klous al aan dat we er nog lang niet aan toe zijn om ‘data-driven’ te werken en te leven. “Hoe komen we tot een duurzame informatiesamenleving en hoe transformeren de bedrijven van nu zich

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot

tot data-driven organisaties die in die samenleving succesvol opereren?” Op de eerste vraag kon het congresprogramma geen antwoord geven, op de tweede des te meer.

Toegenomen belang Organisaties verleggen hun prioriteiten rond informatiemanagement, blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van de Universiteit Amsterdam en Quint Wellington Redwood naar de stand van het vakgebied informatiemanagement in Nederland. In een toelichting op dit onderzoek drukte Bart Stofberg van Quint zijn publiek op het hart dat de kwintessens van informatiemanagement vooral het zo goed mogelijk inzetten van waardevolle informatie. Uit het wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het vakgebied informatiemanagement hoger aangeslagen wordt door Nederlandse directies. Informatiemanagers wordt bij strategische onderwerpen vaker gevraagd aan te schuiven in het businessdomein en in de bestuurskamer. Ook blijkt uit het onderzoek dat organisaties meer belang zijn gaan hechten aan informatiemanagement. Dat doen ze niet zozeer om de technologie te kunnen bijbenen, maar meer omdat data in toenemende mate als een cruciaal bedrijfsmiddel gezien wordt. Data komt naast de gebruikelijke producten en diensten te staan, kan deze vernieuwen of data kan zelf uitgroeien tot een productcategorie. De businessprioriteiten rond informatiemanagement laten


een duidelijke verschuiving zien. Waren in hetzelfde onderzoek vorig jaar zaken als betrouwbaarheid, effectiviteit en efficiëntie van informatiemanagement nog de belangrijkste aandachtspunten voor de business, in het onderzoek van 2013 is dat wendbaarheid geworden. “Als je het hebt over die wens tot wendbaarheid dan hebben organisaties het over het vermogen van richting te veranderen”, stelde Stofberg. “In de lange rij crises die we de afgelopen jaren hebben doorgemaakt is het cruciaal om als organisatie ineens een andere kant op te kunnen gaan als de omstandigheden daartoe dwingen. Goed en effectief informatiebeheer kan bijdragen aan die wendbaarheid. Al moet ik er wel bij zeggen dat, wil verandering daadwerkelijk van de grond komen die veranderingsgezindheid vooral ook een eigenschap van de organisatie zelf moet zijn. Er wordt wel eens gezegd dat 75 procent van de huidige bedrijven er binnen vijf jaar niet meer zal zijn. Wat dat betreft is het vak van informatiemanagement leuker dan ooit, want het begint er echt toe te doen.”

“Stellen dat er te veel informatie is, is de verkeerde benadering” in organisaties. “Je kunt gerust stellen dat we vandaag de dag zwelgen in informatie”, aldus Van Bockel. “Het is als drinken uit een brandkraan waar een enorme straal water uit spuit. Stellen dat er te veel informatie is, is de verkeerde benadering. Want dorst is er toch.” Volgens Van Bockel moeten organisaties nieuwe informatieproducten als apps of webtoepassingen ontwikkelen om het gebruik van informatie in hun eigen organisatie op een hoger plan te brengen. Aan de schier oneindige hoeveelheid van die apps is nog heel veel toe te voegen. Met nieuwe informatieproducten is geld te verdienen, of bestaande diensten en producten kunnen met dynamische informatie vernieuwd worden. Uitgangspunt is de kritische consument, die via een agile ontwikkelproces van het informatieproduct op zijn wenken bediend wordt.

Consument

Enterprise

Emiel van Bockel, manager informatieservices bij CB (voorheen Centraal Boekhuis), riep zijn publiek op om bij informatiemanagement vooral de blik naar buiten te richten. De behoeftes van klanten en consumenten moeten centraal staan bij de vernieuwing van het informatiebeheer

Dat betere ontsluiting van bedrijfsinformatie ook in de enterprise een uiterst actueel thema is, bewees Johan Stäbler CIO van Gasterra in zijn presentatie. Bij de handelaar in gas is de kortetermijnhandel van deze energiebron in volume enorm gegroeid. Werden contracten voorheen

89

90

C I O M AGA Z I N E

voor langere periodes afgesloten, vandaag de dag zijn de deals veel kleiner en hebben ze een veel kortere doorlooptijd. Dat noopte het bedrijf het informatiemanagement anders aan te pakken. Het gefragmenteerde applicatielandschap werd aangepakt, maar vooral ook de manier waarop het senior management de discussie over het nieuwe toekomstige ITlandschap aanging. “Om de discussie weg te halen bij de technologie en ons beter te kunnen concentreren op de businessissues zijn we gaan praten in termen van blokken en dozen”, aldus de CIO. “Op die manier ging de constellatie aan systemen waarmee informatie over de gascontracten verwerkt moest worden veel meer ‘spreken’. Dit bleek een succesvolle manier om alle neuzen in de directie dezelfde kant op te krijgen.” Het jongste wapenfeit van Stäbler is de vervanging van een Oracle-datawarehouse door een Netezza-appliance van IBM. Aanleiding voor de vernieuwing van het datawarehouse was de lange laadtijd die door de omvang van de data opliep tot zeven uur. Een opwaardering naar het Exadata-systeem van Oracle was een optie die door hogere licentiekosten niet in beeld kwam. Dit systeem bevat meer processors en daarmee gaan de licentiekosten fors omhoog. Doordat Gasterra al beschikte over een Cognos-implementatie kwam IBM in beeld. Met de nieuwe oplossing kost het laden van actuele informatie nog maar twee uur. Daarnaast worden queries op deze data tot wel 60 keer sneller uitgevoerd.

Pijnpunt Een belangrijk pijnpunt van veel bedrijven en overheden om hun informatiebeheer en beveiliging op een hoger plan te krijgen, is het ontbreken van een universeel bruikbare, veilige, digitale identiteit. Marcel van Galen, oprichter van de Qiy Foundation, lanceerde tijdens het congres een online persoonlijk domein. Nederlandse internetters kunnen op basis van een centrale login en persoonlijke voorkeuren toegang krijgen tot verschillende online gegevens en services. Consumenten kunnen zo bij hun bank-, pensioenen


“We maken iedereen gek met duizend wachtwoorden” hypotheekgegevens die in één overzicht te benaderen zijn. Gebruikers bepalen zelf hoe en wanneer anderen gebruik van deze informatie mogen maken. Zakelijke gebruikers kunnen er op hun beurt mee inloggen in systemen van de werkgever of in die van ketenpartners. “Na jaren van voorbereiding halen we deze toepassing nu uit de doos”, sprak Van Galen bezwerend terwijl hij bij de demonstratie op het podium wel wat zweetdruppels moest laten omdat de demo even haperde. “Nederlandse consumenten en burgers kunnen nu hun online identiteit aanmaken. Achter de schermen is het schema operationeel van een trusted framework waar alle instellingen en bedrijven aan gekoppeld zijn om Nederlanders van de little data te voorzien die precies hun eigen persoon betreft en dat op een manier waarbij bescherming van hun privacy het uitgangspunt is.”

Ontbrekende element Mansour Jouhri, CIO van het Ondernemersplein – de vroegere Kamer van Koophandel – legde uit waarom hij gelooft dat Qiy een betere oplossing is dan bestaande initiatieven als DigID, eHerkenning en LinkedIn. “Hoe kunnen we met de huidige middelen één centrale toegang tot alle informatie over een onderneming bieden”, stelde Jouhri zichzelf retorisch de vraag. “We maken iedereen gek met duizend wachtwoorden. Daar moet een einde aan komen. Bij de overheid is ook versnippering. Daar wordt gewerkt met aparte domeinen voor burgers en bedrijven. Maar een bedrijf is altijd terug te voeren tot een persoon die meerdere rollen speelt, die net zo goed ondernemer is als vader of moeder of inwoner van een stad. Je moet naar een identiteit toe die meerdere rollen onderscheidt en die zijn werk doet over de grenzen van organisaties heen. In feite heb je het hier over de Nora-informatiearchitectuur van de overheid. Die staat al tien jaar op papier, maar

was onuitvoerbaar. Qiy is het ontbrekende element tussen een frontend voor burgers die achter de schermen toegang geeft tot allerlei informatie in de backend van de overheid.”

Reusachtige datasets Naast een gedeelde identiteit zal ook een gedeelde infrastructuur informatiemanagement in de toekomst op een hoger plan brengen. Maryline Lengert, senior adviseur binnen de IT-afdeling van de European Space Agency, liet aan de hand van een beschrijving van het ‘Helix Nebula cloud science’-project zien dat een gedeelde infrastructuur instrumenteel is voor innovatie van informatiemanagement. De Europese ruimtevaartorganisatie is een van de drie stakeholders – naast de fysici van Cern en genenonderzoekers van Embl – die pilots uitvoeren met een cloudinfrastructuur van verschillende Europese infrastructuuraanbieders. Esa heeft datasets van twintig jaar satellietbeelden in de cloud klaargezet, zodat wetenschappers onderzoek kunnen doen naar tektoniek in het aardoppervlakte om vulkaanuitbarstingen en aardbevingen beter te kunnen begrijpen. De satellietbeelden worden in een later stadium aangevuld met informatie over het weer, om voorspellingen te kunnen doen over de verspreiding van een ziekte als malaria. Door deze reusachtige datasets onder te brengen in een efficiënte cloudinfrastructuur en zo te ontsluiten voor wetenschappers van verschillende universiteiten en disciplines, wordt de basis gelegd voor toekomstige doorbraken in de wetenschap en de bestrijding van rampen.

91

Ó

rubriek Opinie

Door Guus Pijpers

STUREN MET INFORMATIE

Waar zijn de goede regisseurs? Vraag een willekeurige bestuurder waar hij de hele dag mee bezig is en hij antwoordt: informatie verzamelen, verwerken en verspreiden. Toch is hij de eerste om toe te geven dat hij benoemd is om zijn kennis van de markt of de producten van het bedrijf. Niet om zijn handigheid met informatie.

D

ie informatievaardigheid wordt snel een kerncompetentie van de nieuwe bestuurder, en wel om twee redenen. Ten eerste besteden organisaties steeds meer taken uit. Ze volgen het Nikemodel: alleen onderzoek, innovatie en marketing is nog in eigen huis. De rest is uitbesteed aan de markt. Bezit is immers ballast. Uitbesteden van werk betekent sturen met informatie. Ten tweede draaien nieuwe businessmodellen vooral rondom de inzet en het gebruik van informatie. Luchtvaartmaatschappij Qantas bijvoorbeeld heeft het bedrijf in tweeën gesplitst. Het ene deel van de organisatie beheert de bezittingen, het andere de informatie over klanten. Juist dat laatste organisatieonderdeel is zeer winstgevend. Via hun frequent-flyerprogramma weten ze niet alleen veel van hun klanten, maar helpt Qantas met vele partners ook hun reis zo aangenaam mogelijk te maken. Behalve informatie over het vlieggedrag, verzamelt Qantas zo ook veel extra informatie over de voorkeuren van hun trouwste klanten. Die informatie weer slim inzetten levert toegevoegde waarde voor beide partijen.

92

Geen zoekmachine Andere voorbeelden zijn Google en Rijkswaterstaat. Er zijn nog steeds mensen die denken dat Google een zoekmachine is. Haar kerntaak is echter het verzamelen en gebruiken van gegevens over het zoeken communicatiegedrag van haar klanten. Google regisseert nu al welke informatie iemand te zien krijgt. Dat is nog rudimentair, maar kan snel zelfs beangstigend worden als het gebruikersprofiel wordt gecombineerd met andere publieke, private en persoonlijke informatiebronnen. Let wel, Google bezit zelf geen informatie, maar genereert nieuwe informatie op basis van de informatie die de zoekende persoon vindt. Het bedrijf regisseert straks zeer weloverwogen het zoekresultaat op basis van de jarenlang verzamelde voorkeuren, gecombineerd met statistisch verantwoorde generalisaties van doelgroepen. Een organisatie als Rijkswaterstaat bouwt en onderhoudt zelf niets meer. Sinds een aantal jaren is dat volledig naar de markt gegaan. Wat overblijft is een organisatie die de nationale infrastructuur van wegen, water en waterwegen volledig via informatie beheerst. Regievoeren met

informatie op basis van duidelijke afspraken en geformaliseerde informatiestromen met marktpartijen. Bovenstaande voorbeelden laten ook zien dat elke medewerker het verzamelen, verwerken en verspreiden van informatie als kerntaak heeft. Niet gemakkelijk, want net als bestuurders zijn nog maar weinig mensen echt opgeleid voor een carrière die bestaat uit een leven lang alleen maar met informatie werken.

Regie voeren Goed leiderschap is nodig om ervoor te zorgen dat de inzet en het gebruik van informatie door elke medewerker goed gebeurt. Maar ook leiderschap over informatie om de organisatie te laten voortbestaan. Het hoogste management toont dat leiderschap door te laten zien dat zijzelf kundig omgaan met alle beschikbare informatie. Regievoeren met informatie is minimaal enkele vragen beantwoorden. Wat moet je weten? Hoe weet je wat je moet weten? Wie of wat kan je helpen bij het zoeken, vinden en gebruiken van de noodzakelijke informatie? Informatie produceren kan iedereen; regisseren met informatie is echt een vak.

GUUS PIJPERS ([email protected]) is managing director van Acuerdis. Hij adviseert individuen en organisaties over de inzet en het gebruik van informatie.


Ó

EvEntkalEndEr 2013

MEdia kalEndEr 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl

Thema’s CIO Magazine nr. 1 it & vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 18 juni 2013 The Outsourcing Days (Jaarcongres Strategic Sourcing) www.outsourcingdays.com 19 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

nr. 2 it & Communication, verschijningsmaand mei nr. 3 it & Finance, verschijningsmaand juli nr. 4 it & technology, verschijningsmaand augustus nr. 5 CiO day Special, verschijningsmaand oktober nr. 6 it & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

25 & 26 november 2013 CIO Day www.cioday.nl

BoardroomIT Tabloid: information Management, verschijningsmaand maart

12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Connected Enterprise, verschijningsmaand mei Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni innovation & transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CiO day, verschijningsmaand november

Thema’s TITM nr. 1 it & innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine nr. 1 Sourcing & innovatie: Special nearshoring, verschijningsmaand april

nr. 2 analytics & Bi: Special datacenters, verschijningsmaand juni

nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

nr. 3 Business & it: Special Security, verschijningsmaand juli

nr. 3 Strategic Sourcing: Special klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand augustus

nr. 4 Programma’s en Projecten: Special it Service management, verschijningsmaand september

nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HrM Outsourcing, verschijningsmaand oktober

nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

nr. 5 regie: Special advies Outsourcing, verschijningsmaand november

nr.6 information trends: Special technology trends, verschijningsmaand december

nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

nr.7 Jaarboek information trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijningsmaand maart 2014

rubriek Gezien, geweest, gesproken

94

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie BNR/FD

Oorlog BNR/FD NEWSROOM, AMSTERDAM

op twee fronten Willen bedrijven en organisaties zich afdoende kunnen wapenen tegen cyberaanvallen, dan hebben ze de allerbeste mensen nodig. Dat was een van de conclusies in een recente uitzending van Newsroom, het door Qhuba gesponsorde radioprogramma van FD en BNR op de maandagavond. Het betekende tevens de verbinding van de twee thema’s van de 15-aprileditie: cyberterrorisme en de ‘war for talent’.

“W

ie hier kiest bewust niet voor een loondienstverband?”, vroeg presentator Paul van Liempt het publiek halverwege de uitzending vanuit het Amsterdamse restaurant Dauphine. Qhuba-partner en oud-CIO Michiel Haarman pakte de handschoen op: “Het geeft meer financiële flexibiliteit en bovendien kun je alles veel meer zelf bepalen.” Woorden die naadloos aansloten op de opvatting van panellid Ben van der Burg, oud-topschaatser en commercieel directeur van Triple IT: “Steeds meer mensen nemen zelf hun carrière in handen en zullen in toenemende mate persoonlijk de HR-manager van het bedrijf van hun keuze benaderen.”


Headhunter Ralf Knegtmans was het hiermee eens: “Toptalenten zorgen altijd dat ze voldoende carrièreopties hebben. Als je als bedrijf niets voor ze regelt, dan doen ze dit zelf.” Organisaties hebben naar zijn mening de neiging om alle talenten over één kam te scheren en hetzelfde te behandelen, terwijl een meer individuele benadering meer op zijn plaats is. “Wat drijft iemand en wat past bij hem of haar? En hoe haal je daar als organisatie het beste uit? Daar gaat het om.”

Massaal hinder Het eerste thema van de avond waren de DDoS-aanvallen op de banken die het online betalingsverkeer bij herhaling hinderen of platleggen. “Geen nieuw fe-

nomeen”, aldus Menno van der Marel, oprichter van het beveiligingsbedrijf Fox-IT. “Het is wel voor het eerst dat we er massaal zulke hinder van ondervinden.” Dat banken de afgelopen weken meerdere malen hebben verklaard dat gegevens en bezittingen van de klanten ‘veilig’ zijn, is een gegeven dat volgens de deskundige feitelijk los staat van de recente DDoSgolf. Deze aanvallen zijn volgens hem het best te vergelijken met het opzettelijk veroorzaken van een file. “Het gaat daarbij om het bewust platleggen van een dienst. Dat is een fundamenteel ander probleem.” Grote bedrijven en organisaties zoals banken, winkels en energiebedrijven krijgen door dergelijke attacks te maken met een voor hen nieuw type bedreiging. “Eentje die je niet of nauwelijks van tevoren kunt zien aankomen, maar waarop je wel voorbereid moet zijn en adequaat dient te reageren”, aldus de Fox-IT-oprichter, die pleitte voor een cyberpolitie met landsgrenzenoverschrijdende bevoegdheden.

95

“organisaties moeten ermee gaan spelen” Uitdaging Ondernemer Van der Burg stelde dat de cultuur binnen bedrijven aan verandering toe is, en dat men het pareren van digitale inbraak- en sabotagepogingen als een uitdaging zou moeten gaan zien. “Organisaties moeten er bij wijze mee gaan spelen.” Dat ‘spelen’ vond Cees van den Heijkant, als CEO van HRM-softwareleverancier Raet te gast in het programma, net iets te risicovol. “Het gaat er vooral om dat je niet angstig op het fenomeen reageert.” Menno van der Marel: “De wereld is veranderlijk en daar moet je je op instellen.” Presentator Paul van Liempt legde vervolgens een bruggetje naar het tweede onderwerp van de avond: “Slagen jullie er met het oog op deze veranderingen in om de allerbeste mensen naar je organisatie te lokken?” Van der Marel: “Zeker. Onze mensen kiezen bewust voor de ‘goede kant’ en vinden binnen ons bedrijf een

96

uitdagende omgeving. Bovendien kunnen ze zichzelf verder ontwikkelen.”

Ontplooien De oud-schaatser poneerde dat bedrijven moeten zorgen dat ze zo goed zijn, dat goede mensen hun talent daar willen ontplooien. Knegtmans: “Je moet mensen inderdaad iets uitdagends bieden, de hoogte van het salaris is vrijwel nooit doorslaggevend bij hun keuze.” Van den Heijkant: “Software is een goed hulpmiddel om talentmanagement in te richten. Bij de war for talent gaat het erom het beste te halen uit iedereen – van de postkamer tot boardroom. Mensen kunnen dan zelf voor een deel hun carrière- en ontwikkelingsagenda bepalen.” “Is er dan straks geen headhunter meer nodig?”, wilde Van Liempt weten. Knegtmans: “Dat is natuurlijk niet zo. Om in voetbaltermen te praten: het is onverstan-

dig om een compleet team bij elkaar te kopen. Het gaat erom de eigen kweek aan te vullen met talenten uit de buitenwereld: mensen die iets unieks aan het geheel kunnen toevoegen.” Hoewel daarbij sterk wordt geredeneerd vanuit de club (het bedrijf), constateerde de headhunter dat zijn beroepsgroep langzaam opschuift richting de voetbalmakelaar en impresario, mensen die vooral de belangen van het talent over de langere termijn behartigen. “Een impresariaat voor toptalent is inderdaad de toekomst.”

Context Het was al gezegd: het gaat niet alleen om het talent als zodanig, maar ook om de context waarin dit talent tot uiting kan komen. “Als je voor het ene geschikt bent, kwalificeert dat je niet automatisch voor het andere”, stelde Knegtmans tegen het einde van de uitzending. “Mensen worden vaak aangenomen om wat ze kunnen, maar ze worden ontslagen om wie ze zijn.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl [email protected]

IT in the boardroom

1

Smarter technology for a Smarter Planet:

The cloud that’s transforming an industry, one fish at a time. At the University of Bari, a new computing model is creating new business models. Using an IBM SmartCloud,™ their team built a solution that allows local fishermen to auction their catch while still at sea. By creating more demand for the fishermen’s product, the cloud has increased income by 25% while reducing time to market by 70%. Now the team is scaling the solution to create new business models for the winemaking and transportation industries. What can cloud do for your business? A smarter planet is built on smarter software, systems and services. Let’s build a smarter planet. ibm.com/cloudsolutions

IBM, the IBM logo, ibm.com, Let’s Build a Smarter Planet, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2012.

Roel Wolbrink Column

ROEL WOLBRINK is etiquette-deskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

Goed op de foto Mijn vorige column kreeg in de sociale media nogal wat kritiek. Goede tekst, maar die foto! Iets te groot pak, wijkende kraag – omdat ik me naar fotograaf Roelof Pot wilde draaien. En dat voor een kleermaker. Bril net niet helemaal strak tegen mijn voorhoofd en een nepglimlach. Ik kan me de fotoseries nog herinneren. Net te laat en niet helemaal geland. Na een ontspannen kopje koffie en een kort gesprekje begonnen we. Ik had nog twee pakken bij me om verschillende sferen neer te zetten. Vervolgens moest ik op de stip en Roelof maar schieten. Afstemming over hoe we de foto wilden maken was er eigenlijk te weinig. Dat is de tweede poging beter gegaan. Ik liet het over aan de fotograaf. Echter, het zijn mijn foto’s en mijn beeld. Ik had de fotoshoot en keuze moeten regisseren. Als kleermaker moet in ieder geval het pak goed zitten, de das recht en bij voorkeur kijk je recht in de spiegel.

Landen Ontspannen kan op een aantal manieren. Landen! Een sfeer scheppen. Dingen benoemen. Bewust zijn van het moment en het vervolgens natuurlijk loslaten. Gedraaid op de foto staan, is zelden goed. Laat óf een profielfoto maken óf juist recht van voren. Bewust! Durf te kijken. Vreet de camera maar op. Alsof je een kopstoot geeft. Met een glimlach natuurlijk. Kijk over je bril heen als je intimiderend of zogenaamd slim over wil komen, doe het anders maar niet. Foto's die iets van onderen genomen worden, maken je groter, maar niet per se sympathieker. Het tegenovergestelde geldt natuurlijk ook. Recht door zee is het beste. Ken ook je goede vriendelijke kant van je gezicht, vaak de linker, en je serieuze kant.


Het is de kant waar je mondhoek iets lager is. Nou zijn er allerlei manieren om je ogen te laten spreken. Stimulerende middelen zie je vaak wel af aan een foto. Een goede crème doet al wonderen. Een plens water ook. Wat altijd werkt, is de kleur van je ogen in je accessoires laten terugkomen. Blauwe ogen, blauwe das. Bruine ogen, bruine accenten. Dit kan ook met een pochet. Zorg dat je pak aansluit in de hals, dat het gesloten is op de tweede knoop en recht hangt. Haal je manchetten nog even uit de mouw zodat net een randje zichtbaar is.

Huisstijl Te vaak staan we op een foto met een achtergrond die net niet helemaal bij ons past. Een verkeerde kleur, die niet past bij je ogen of niet bij de huisstijl van je bedrijf. Nog erger is het als er van de hele directie foto’s worden gebruikt met verschillende achtergronden, perspectieven of uitsneden. Niet eenduidig met de huisstijl en al helemaal niet qua team. Laat die foto’s dus vooral over aan een professionele fotograaf. Eentje waarmee je een klik hebt, zodat de ontspannenheid terugkomt in de foto. Roelof is een goede om het ijs te breken. Het is alleen aan jezelf om ontspannen te zijn. Het liefst als je tijd hebt. Zorg dat je te allen tijde je foto goedkeurt. Het is immers jouw beeld(merk).

99

Rubriek CIO IN DE zorg

100

C I O M AGA Z I N E

Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta Ó Door Rube van Poelgeest Ó Fotografie Mark van den Brink

AFLEVERING 20: CIO EN CMIO VAN HET OLVG

Een modern concept? In mei 1877 probeerde Delphine Povel in Amsterdam medische zorg voor haar ongeneeslijk zieke moeder te vinden. Toen dat niet lukte en er zelfs een zuster uit Antwerpen moest komen om haar moeder te verplegen, beloofde Delphine dat zij ervoor zou zorgen dat er in Amsterdam goede medische zorg zou komen. Voor iedereen; ‘zowel der armen als de meer gegoeden’.

D

eze belofte heeft ertoe geleid dat een jaar later de stichting Rooms Katholieke Ziekenverpleging werd opgericht en in 1898 het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) zijn deuren opende. Ook nu, ruim 110 jaar later, vormt de belofte van Delphine Povel nog steeds de kern van de missie: betere medische zorg, toegankelijk voor iedereen. Rube van Poelgeest interviewt in dit artikel CIO Jan Boers en Laurens de Wit, Chief Medical Information Officer (CIMO) en chirurg. Het OLVG is een topklinisch ziekenhuis dat letterlijk en figuurlijk midden in de stad staat. Dat is merkbaar zodra je het


ziekenhuis binnenstapt. Met vier locaties en de grootste spoedeisende hulp van Nederland werkt het OLVG voor een zeer gevarieerde patiëntenpopulatie. Voor die mensen wil het OLVG graag het verschil maken. Door zich te onderscheiden op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Maar vooral met een gastvrijheid die verder reikt dan klantvriendelijkheid. Gastvrij betekent voor het OLVG dan ook in de eerste plaats empathie, medemenselijkheid, compassie en respect voor diversiteit: van kind tot oudere, van allochtoon tot autochtoon en van dakloze tot bewoner van de grachtengordel. Iedereen kan altijd in het ‘Onze Lieve’ terecht. Het OLVG is een van die ziekenhuizen waar ook niet-

verzekerden (zonder spoedeisende vraag) behandeld kunnen worden. Het ziekenhuis beschikt over ongeveer 550 bedden, en er werken 2.500 medewerkers waaronder 220 specialisten. Vrijwel alle belangrijke medisch specialismen zijn er vertegenwoordigd. Opvallend is dat het OLVG naast een CIO ook een CMIO heeft die tevens praktiserend chirurg is in het ziekenhuis. Dit is een tendens die in de USA al enige tijd opgang doet. Reden om eens te gaan praten met beide functionarissen over de achtergrond en de dagelijkse praktijk van deze bijzondere organisatievorm.

Ingebed Laurens de Wit licht toe hoe het OLVG is ingebed in het medische zorgaanbod in Amsterdam. Op een betrekkelijk klein oppervlak zijn veel zorgaanbieders actief: het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, BovenIJ ziekenhuis, het AMC, het Sloter-

101

“Het OLVG levert ongeveer 25 tot 30 procent van de zorg in Amsterdam” vaartziekenhuis, en het VU medisch centrum. Dit heeft tot gevolg dat patiënten makkelijk kunnen switchen, wat ook regelmatig gebeurt. Het OLVG levert ongeveer 25 tot 30 procent van de zorg in Amsterdam. Een zekere trots is dit ziekenhuis niet vreemd. De Wit beschrijft dit als het Ajax-gevoel (arrogant met een goed hart) bij de medewerkers van het OLVG. “Wij zijn gewoon goed, denken wij”. Het OLVG heeft bijvoorbeeld regelmatig op nummer 1 in de Elsevier-lijst van beste ziekenhuizen gestaan (2005, 2006). Het kan echter altijd beter. De Wit geeft namelijkook aan dat dat Ajax-gevoel gaat over ‘wij vinden dat we de beste zijn’, terwijl dat in de praktijk niet altijd zo is – net als bij het echte Ajax. Bij dat Ajax-gevoel hoort toch ook een gezond stuk eigen kritiek. En dat is er bij het OLVG.

Uitdagingen Uitdagingen betreffen bij het OLVG enerzijds de basiszorg goed op peil houden in deze bijzondere populatie van patiënten, en anderzijds toch ook een aanbod van topzorg leveren dat vergelijkbaar is met de academische ziekenhuizen. Chirurgie van patiënten met alvleesklierkanker is daar een voorbeeld van. Dat gebeurt in samenwerking met het AMC. Een ander voorbeeld is de cardiologie en de cardiochirurgie. Het bijzondere van het OLVG is ook dat je er terecht kunt voor huisartsenzorg. Dat is uniek in Nederland. De druk om het steeds beter te doen heeft

102

Laurens de Wit Laurens de Wit (1951) studeerde geneeskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Na zijn militaire dienst kwam hij in opleiding tot chirurg bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis. In deze periode, vroeg in de jaren tachtig, schafte hij zijn eerste 64KB-computer aan om zijn research makkelijker uit te voeren. Na zijn opleiding is hij zich in het AMC verder gaan bekwamen in de lever-, galweg- en alvleesklierchirurgie waarvoor hij uiteindelijk verantwoordelijk was in het AMC. In 1999 is hij gevraagd om weer in het OLVG als chirurg te komen werken. Nadat hij zijn voorzitterschap van het bestuur van de medische staf beëindigd had, zette hij zijn ideeën over hoe een digitaal ziekenhuis eruit zou moeten zien op papier. Deze ideeën werden omarmd door de staf en raad van bestuur en daarmee kreeg De Wit de opdracht om verantwoording te dragen voor de papieronafhankelijkheid van het OLVG naast zijn werk als chirurg.

Jan Boers Ir. Jan Boers (1960) studeerde technische bedrijfskunde aan de TU Eindhoven. Hij werkte achtereenvolgens bij Philips Nederland en bij Albert Heijn en Ahold in ict-functies variërend van onder andere informatieanalist, projectmanager, ict-architect tot hoofd Informatievoorziening. Sinds 1999 is hij hoofd Automatisering en informatietechnologie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis. In deze functie is hij verantwoordelijk voor het informatiebeleid, het portfolioen projectmanagement, de ict en telefonie-infrastructuur, het technische beheer van alle applicaties, evenals voor het functionele beheer van alle centrale informatiesystemen. De ictdienstverlening van het OLVG wordt ingezet op vier locaties in de stad Amsterdam. Tevens worden diensten verleend ten behoeve van enkele partners in de zorgregio. Wat hem in bijzondere mate hierin aantrekt, is de dynamiek en complexiteit van de voortdurend groeiende zorg-ict.

tot gevolg dat het OLVG samenwerking is gaan zoeken met het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis (SLAZ) en het BovenIJ ziekenhuis. Vooral de druk op het minimaal aantal behandelingen van bepaalde ziekten heeft daartoe geleid. Het SLAZ en OLVG hebben dan ook afgesproken om te gaan fuseren. De bestuurlijke fusie heeft inmiddels plaatsgevonden. Er is nu één raad van bestuur bestaande uit vijf leden. In de praktijk betekent dit dat bepaalde behandelingen, zoals maagverkleiningen (de specialiteit van De Wit), niet meer plaatsvinden in het OLVG maar in het SLAZ. Daar werkt De Wit dus in feite als chirurg.

een ander ziekenhuis in de buurt, maar ook de eigen SEH. Daar zijn de ziekenhuizen in deze regio – maar ook het OLVG – nog lang niet goed toe in staat. De opdracht van de RvB aan Jan Boers en Laurens de Wit is en was om het OLVG papieronafhankelijk te maken. Boers werkt sinds 1999 als CIO bij het OLVG. De Wit werkt er ook vanaf 1999, maar dan als specialist. Sinds 2006 is De Wit medeverantwoordelijk voor ict. Dat idee is ontstaan in 2003 toen besloten werd, om te decentraliseren en daarbij het concept van ‘resultaatverantwoordelijke eenheden’ (RVE’s) in te voeren. Bij dat concept is het uitgangspunt ‘de dokter is in de lead’. Dit uitgangspunt is uiteindelijk ook gaan gelden voor het ict-domein. Veel ziekenhuizen in Nederland hebben overigens het RVE-concept overgenomen. De Wit is in die positie gekomen (twee dagen per week) nadat hij in 2003, kort na zijn voorzitterschap van de medische staf,

Informatie Informatieoverdracht en het delen van informatie is essentieel in de Amsterdamse agglomeratie omdat patiënten makkelijk switchen en met een bepaalde aandoening terecht moeten kunnen bij bijvoorbeeld de spoedeisende hulp (SEH) van

C I O M AGA Z I N E

heeft opgeschreven hoe een digitaal ziekenhuis eruit moet gaan zien. De CMIO heeft affiniteit met ict en speelt daar ook graag mee om zijn werk slimmer in te richten. Wat ook een rol speelt, is dat hij Amsterdammer is in hart en nieren. Hij is geboren in het OLVG, heeft zijn opleiding daar gevolgd en woont ook in de buurt. Beide functionarissen rapporteren aan hetzelfde lid van de raad van bestuur. Dat is de portefeuillehouder Ict die ook financiën doet. Die combinatie vinden De Wit en Boers overigens niet ideaal. Eigenlijk zou het beter zijn om te rapporteren aan het lid dat verantwoordelijk is voor het primaire proces. Overigens is het duo niet officieel CIO en CMIO. Ze zijn zichzelf zo gaan noemen (ingegeven door Gartner) en niemand protesteert tot nu toe.

Uitdagingen De ambitie van het OLVG is een derde of vierde generatie EPD. Er is al een heel proces achter de rug om daar te komen. Artsen en verpleegkundigen zijn inmiddels al gewend om papierarm te werken. Een andere ambitie is om de regionale samenwerking te digitaliseren met berichtenverkeer. Dat is nu nog zeer beperkt. Je moet de fusie met het SLAZ ook in dat kader zien. Boers ziet ook een uitdaging om met beperkte middelen (geld en mensen) de complexe informatievoorziening op peil te houden en te innoveren. Het huidige OLVG maakt gebruik van het Xcare-systeem van McKesson. Het SLAZ maakt gebruik van het systeem van EPIC, een nieuwkomer in Europa uit de USA. Het is een uitdaging is om beide sy-


stemen te koppelen zodat berichtenverkeer tussen beide ziekenhuizen probleemloos verloopt. De discussie hierover vindt op dit moment intensief plaats, waarbij de overgang naar andere systemen met bijvoorbeeld een big-bangscenario tot de alternatieven behoort. Spannende tijden voor het OLVG, maar ook voor het SLAZ, beide een continubedrijf wat een ziekenhuis tenslotte

“Dokters gaan steeds meer meedenken over de toepassing van informatietechnologie” is. Dat mag natuurlijk niet fout gaan. Er is een grote groep professionals betrokken bij bovenstaande activiteiten. De formele posities daarvan zijn in wording. Eerdaags wordt een officieel zogenaamd kernteam benoemd.

Leuke functie De Wit vindt chirurg per saldo toch een leukere functie dan CMIO, maar hij ziet in dat kwaliteit en veiligheid en de rol die artsen daarbij moeten spelen, als belangrijke reden om het erbij te doen. Informa-

tietechnologie kan daarbij namelijk een belangrijke rol spelen. Hij wil de laatste jaren van zijn carrière besteden aan het ‘helpen van Boers’. Hij vindt de combinatie van chirurg en CMIO toch moeilijk. Dat kost veel energie. Hij denkt dat in de komende periode veel aandacht en energie besteed moet worden aan de digitalisering van het OLVG. CIO Jan Boers ziet hele groepen in het OLVG in beweging komen en beleeft daar veel plezier aan. Dokters en verpleegkundigen gaan steeds meer meedenken over de toepassing van informatietechnologie in hun werk. Hij ziet als logische vervolgstap dat in ziekenhuizen de ideale CIO een dokter is met een ‘ict-twist’, in plaats van een ict’er met een ‘zorgtwist’. Toch is Boers van plan om nog enige tijd bij het OLVG te blijven, ondanks het feit dat hij geen dokter is. Hij heeft inmiddels een behoorlijke zorgtwist. Daarbij vertelt De Wit dat hij niet over de expertise beschikt om een complexe ict-omgeving aan te sturen. Hij denkt dat dat ook op den duur niet nodig is, omdat dat in de toekomst ‘uit de muur’ te koop is. Ziekenhuizen zijn ook eigenlijk te klein om dit soort complexe omgevingen zelf te beheren. Maar daar zijn we voorlopig nog niet. De CMIO noemt in dit verband ook de controles en registraties die instanties van ziekenhuizen verlangen. Ook dat zal nog enige tijd aandacht vragen van mensen die vooral thuis zijn in informatieland.

103

Ó

rubriek Out of office

104

C I O M AGA Z I N E

Tekst en fotografie Paul Piebinga

H

obbies? “Geen tijd.” Sporten? “Ja, zou wel moeten.” Er moet toch wel iets zijn waar je je vrije tijd in steekt? “Yep, mijn gezin... Werkende vrouw en gezin, weet je.” Ik krijg een beeld van iemand die alle ballen in de lucht moet houden, iemand zonder tijd, zo’n circusartiest met van die bordjes die allemaal moeten blijven draaien.

Zomerhuisje

MARJOLEIN SMEETS, ICT-MANAGER LUCHTVERKEERSLEIDING

Handen vol

Vrijdagavond. Ik spreek met Marjolein Smeets, ict-manager Luchtverkeersleiding Nederland (toch wel belangrijk dat dat werkt). We hebben afgesproken op een schattige plek aan de Vinkeveense Plassen, op een van de eerste mooie avonden bij het zomerhuisje dat die dag voor het eerst echt in gebruik wordt genomen. Een idyllisch plekje, helemaal achterin – een eind lopen – aan het water. “Gelukkig stonden de wasmachine, de vaatwasser en de koelkast er al.” “Kijk, dit is mijn hobby”, breed glimlachend wijzend op het gezin (Amber, Casper, Harry en Binkie) en het prachtige uitzicht. “De teckel, Binkie dus, is nog wat territoriaal.” Kan kloppen, want hij hing al aan mijn broekspijpen. Teckels weten zelf niet dat ze klein zijn. Maar Binkie concludeert al snel dat het oké is.

Handvat De teckel heeft overigens een handvat. Beter nog: een zwemvest met handvat. “Vorige keer waren we hem kwijt en was hij onder de steiger in het water terecht gekomen. We hebben een deel van de vloerplaten los moeten halen om hem terug te krijgen.” Zoon Casper wijst aan: “Kijk daar bij die nieuwe schroeven, daar hebben we hem weer gevonden.” De teckel heeft er niet onder geleden zo te zien. Een handvat op een teckel is geen gek idee. Terwijl het gezin op de boot poseert tegen een oer-Nederlandse achtergrond van een horizon, een steiger, de vlag en kraakhelder water, en er een lauw briesje opsteekt, verdwijnt het beeld van de jongleur. Ik kan me de aantrekkingskracht van deze hobby wel voorstellen. PAUL PIEBINGA is CIO van Enexis en fotograaf.


105

Ó

interview

106

C I O M AGA Z I N E


DAVID DEAN, MANAGING DIRECTOR BOSTON CONSULTING GROUP

Voorlopig geen einde aan consumerization Consumerization van IT moet niet gezien worden als een trend die de organisatie simpelweg overkomt. Het is een logisch gevolg van een zich steeds verder ontwikkelde en verbeterde gebruikersinterface. Dat stelt David Dean, managing director van de Boston Consulting Group (BCG). Pogingen om deze ontwikkeling buiten de bedrijfsmuren te willen houden, zijn dan ook zinloos. Wanneer de IT-afdeling een beetje meewerkt, zullen zowel consument, medewerker als business volgens hem profiteren.

I

T wordt minder geleverd vanuit de interne organisatie maar door de eindgebruiker het bedrijf binnengebracht. Deze consumerization strekt zich uit van mobiele apparaten tot de toepassing van webgebaseerde technologieën. Wat betekent dit voor de traditionele IT-functie? “De afgelopen drie tot vier jaar hebben consumenten inderdaad op grote schaal smartphones en tablets omarmd. Het mobiele apparaat is voor veel mensen het dashboard van het dagelijkse leven geworden, zowel zakelijk als privé. Het is al vaker gezegd: consumenten willen op het werk een vergelijkbare IT-gebruikerservaring als in hun privétijd. Dat legt in toenemende mate een druk op IT-organisaties.”


Welke nieuwe, op de eindgebruiker gefocuste technologieën zie je binnen nu en vijf jaar aan de horizon verschijnen? “Er zal in de nabije toekomst nog meer nadruk komen te liggen op de gebruikersinterface. Als je terugkijkt naar de afgelopen twintig jaar, dan zijn alle grote veranderingen binnen de IT aangejaagd door nieuwe manieren van communiceren met de systemen. Eerst kwam het toetsenbord, daarna verscheen de muis, het touch pad en vervolgens het aanraakscherm. Voor de komende jaren voorzie ik volop nieuwe innovaties rond stembesturing, maar ook rond interfaces die gebaseerd zijn op beweging. Ik ben ervan overtuigd dat nieuwe gebruikersinterfaces zullen leiden tot nieuwe IT-gebaseerde toepassingen en mogelijkheden. Omdat de eindgebruiker centraal blijft staan binnen al deze ontwikkelingen, zie ik voorlopig nog geen einde komen aan de consumerizationtrend.” De IT-afdeling moet een belangrijke rol blijven spelen om dit alles vanuit de architectuur, security en governance in goede banen te leiden. Voorzie je wat dat betreft voor de langere termijn een revival van de traditionele IT-functie? Wordt er een stuk verloren territorium heroverd? “Dit zou zelfs al op korte termijn kunnen gebeuren. Er wordt heden ten dage veel gesproken over de digitale economie en de

107

“Het mobiele apparaat is voor veel mensen het dashboard van het dagelijkse leven geworden” invloed van internet op businessmodellen enzovoorts. Maar de digitale economie is inmiddels een gegeven. Honderd jaar geleden begonnen bedrijven gebruik te maken van elektriciteit, maar stroom was al snel dusdanig gemeengoed dat niemand meer van de ‘elektriciteitseconomie’ sprak. IT wordt steeds meer alomtegenwoordig en geïntegreerd in alles wat we privé en zakelijk doen. Dat neemt niet weg dat iemand ervoor moet zorgen dat er een goede en veilige IT-voorziening moet zijn, die kan inspelen of vooruitlopen op de behoefte en mogelijkheden binnen de business.” Had de interne IT-afdeling de consumerizationtrend kunnen of moeten willen voorkomen? “Er zijn waarschijnlijk nog altijd veel IT-afdelingen waar men trends als consumerization en bring your own niet of nauwelijks in de gaten heeft of ondersteunt. Maar je kunt er gewoonweg niet omheen. Jong talent heeft totaal andere verwachtingen ten aanzien van IT dan de oudere, zittende generatie. Wil je deze mensen kunnen inhuren of aannemen, dan zul je daar ten aanzien van de IT-omgeving rekening mee moeten houden. Een bedrijf dat medewerkers niet in staat stelt om een smartphone te gebruiken of aan te schaffen, is voor de nieuwe generatie per definitie een onaantrekkelijke werkgever. Zelfs al zou de IT-afdeling er niet voor voelen om BYOD te ondersteunen, dan zouden ze er door de HR-afdeling wel toe gedwongen worden.” De uitdaging vertaald in kansen: liggen deze met name op HR-gebied? “Zeker als het gaat om het aantrekken van nieuwe competenties. Maar de kansen liggen op meerdere terreinen. Consumerization van IT zal in zijn algemeenheid een enorme impact hebben op de gehele operatie van organisaties. De CEO van een groot bedrijf liet me onlangs op zijn smartphone alle belangrijke metrics van zijn organisatie zien: het aantal leads, de winst- en verliesrekening, noem maar op. Als het goed is, hebben IT-afdelingen voldoende oog voor dergelijke mogelijkheden.” De business zal het laatste steeds beter zelf kunnen... “Oh zeker. Maar de snelheid waarmee alles verandert, is ongelooflijk hoog. De uitdaging voor zowel de CIO, de IT-functie als de business is bij te blijven ten aanzien van alle kansen en mogelijkheden op businessen technologiegebied. Dat betekent dat er door alle belanghebbenden intensief moet worden gecommuniceerd en samengewerkt. Wanneer de IT-functie vervolgens zorgt voor een veilige, flexibele en gebruikersvriendelijke IT-voorziening, dan zal de IT-functie ook in de toekomst een voorname rol blijven spelen binnen de organisatie.”

108

De IT-afdeling moet in die zin uitgroeien tot een echte partner voor de rest van de organisatie? “Ja, want anders gebeuren er vreemde dingen. Binnen een sterk R&D-georiënteerd bedrijf ontdekte de CIO onlangs bijvoorbeeld dat de medewerkers hun persoonlijke creditcard gebruikten om testcapaciteit te huren in de Amazon-cloud. De reden was dat de eigen IT-voorziening vanwege de beperkte snelheid en capaciteit ontoereikend was. Bovendien werd er door de interne IT-afdeling onvoldoende ingespeeld op enkele specifieke behoeftes van de R&D-afdeling. Daarnaast was de Amazon-cloud veel goedkoper. Dat is een belangrijk waarschuwingssignaal naar de interne IT: wanneer deze niet luistert naar de wensen en eisen binnen de business, dan zal men daar uiteindelijk alternatieven vinden.” Heb je enig idee waartoe deze ontwikkeling zal leiden indien de IT-afdeling niet inspeelt op die veranderende behoeftes? “Er ligt hier een duidelijk risico, want er blijft vanuit IT altijd een bepaalde mate van governance nodig; richtlijnen en policies wat er op het gebied wel en niet mogelijk is. Om terug te komen op het voorbeeld van de CEO met alle bedrijfsdata op zijn tablet: je wil niet dat zulke gegevens op straat komen te liggen. Zo moet je als organisatie misschien ook niet willen dat belangrijke bedrijfsinformatie in de Amazon-cloud belandt. De rol van de IT-afdeling zal dus moeten verschuiven. Men zal met behulp van technologie moeten bijdragen aan het vergroten van de concurrentiekracht, maar wel op een veilige en verantwoorde manier. IT beweegt daarmee van het draaiende houden van de grote systemen naar vooral het beter ondersteunen van de business. Bijvoorbeeld door het toepassen van cloud, het verbeteren van communicatie en samenwerking, het creëren van interne apps, en niet te vergeten het aggregeren, beheren en analyseren van grote hoeveelheden interne en externe gegevens.” De IT-afdeling zou op termijn kunnen verworden tot een intern informatieknooppunt, dat alle interne en externe informatiestromen in goede banen leidt. “Dat is inderdaad mogelijk. Wel zal er binnen een dergelijk raamwerk voldoende flexibiliteit moeten worden ingebouwd om overweg te kunnen met toekomstige informatiestromen en systemen.” Zou gegeven de ontwikkelingen ook de rol van de leveranciers moeten veranderen? “De fout die veel leveranciers maken, is dat ze nog te zeer gefocust zijn op hun eigen producten en type oplossingen. Cloudleveranciers denken bijvoorbeeld dat alle problemen kunnen worden opgelost met de cloud, en iets vergelijkbaars geldt voor aanbieders van analyticsgereedschap. Beide leveranciers en technologieën hebben een enorme potentie, begrijp me niet verkeerd, maar er komt veel meer bij kijken. Bedrijven hebben meestal zeer complexe IT-landschappen en stellen zeer terecht extreem

C I O M AGA Z I N E

hoge eisen aan zaken als privacy, security en integratie van systemen. Leveranciers zijn niet altijd in staat om deze beperkingen te onderkennen en te accepteren. Aan de andere kant liggen er aan de kant van de vendors enorme kansen indien ze erin slagen hun klanten te ondersteunen bij het besparen van kosten en het op een veilige manier verhogen van de flexibiliteit.” De marktbenadering van de grotere leveranciers lijkt wel iets te veranderen. In plaats van zich met een geïntegreerde stack van producten puur te richten op de traditionele IT-functie, focust men met specifieke oplossingen uit het portfolio steeds nadrukkelijker op de businessgebruikers. “Ik zie die ontwikkeling ook en deze wordt gedreven door een veranderende behoefte bij de afnemer. IT-verantwoordelijken wedden in het kader van een grotere mate van flexibiliteit liever niet meer op één of twee paarden. De teneur is duidelijk mix & match. De behoefte aan wendbaarheid weerhoudt sommige bedrijven er bijvoorbeeld van om belangrijke software vanuit de cloud te betrekken, omdat ze bang zijn vervolgens aan de betreffende leverancier vast te zitten. De trend die je beschrijft, is in essentie een reactie hierop; leveranciers benadrukken op hun beurt dat ze tevens heel goed in staat zijn om op zichzelf staande


“de ontwikkeling wordt gedreven door een veranderende behoefte bij de afnemer” oplossingen te kunnen leveren. Daarnaast zijn de IT- en businessbehoeften van veel bedrijven veel meer versnipperd geraakt, wat evenzeer de vraag naar point products heeft aangejaagd.” Wat vraagt dit alles van de huidige IT-verantwoordelijken? “De CIO en IT-manager zullen heel goed inzicht moeten hebben in de business van hun organisatie. Men moet precies weten waar de echte behoeftes liggen, waarmee het geld verdiend wordt en hoe dit vanuit de IT kan worden ondersteund. Dat laatste kan overigens variëren van een kernsysteem tot een simpele productiviteitstool voor de business, dat niettemin sterk bijdraagt aan het onderscheidend vermogen in de markt. De traditionele aandacht voor de infrastructuur maakt zoals gesteld plaats voor een veel sterkere focus op data en informatie. Daarnaast hoor je mensen weleens zeggen dat de IT-bestuursrol moet worden opgedeeld in twee taken: het laten draaien van de systemen en het enablen van groei en succes. Dat is goed mogelijk, al zal de juiste verhouding sterk afhangen van sector en organisatie.”

109

Ó

rubriek VALKENOOG

Door Jan Peter de Valk

Waar voor je geld? Als de zomer eindelijk doorbreekt, evenals menige rivierdijk in Midden-Europa, verstand op nul en blik op oneindig. Vakantiegeld binnen en op zoek naar maximaal rendement. De vraag is waar, en wat krijg je ervoor?

I

n eigen land blijven en buiten de deur leven, is geen optie zolang bijvoorbeeld een ondermaatse maaltijd nog steeds tegen bovenmaatse prijzen wordt geserveerd, zonder het geringste spoor van service. Dan kun je net zo goed bij de oosterburen je geluk beproeven voor de halve prijs, terwijl je sowieso geen glimlach verwacht want humor moet daar nog uitgevonden worden. Leven als God in Frankrijk toch te prefereren, en ter plekke ruim rode wijnvaten draineren tegen de aderverkalking? En dan eens nadenken: waarom kennen we in ons kikkerland geen service? Ligt dat aan de VOC-mentaliteit van ‘inpakken en wegwezen’ of ‘eet u hem hier maar op’? Zoute haring aan het staartje vasthouden en graag restje in de prullenbak... Hup vort! Nieuwe haring blijkt oud te zijn.

Zorgmanagerswereld Wat is er toch aan de hand in een land als je weken Anouk knuffelt om een plaats bij

110

de eerste tien van het Eurovisie Songfestival? Of als je denkt dat met ene Robben de wereldbeker voor je land is binnengehaald? We zijn toch niet meer dan Mokum en Ommelanden, hoe je het ook draait of keert. Een land van blijvende tolerantie voor woekerende systeembanken. Van een alsmaar meer bouwvakkende zorgmanagerswereld, en van milieuridders die graag met hun gepoetste stalen Rocinantes in de file naar het zuiden staan. Terwijl ze het niet eens worden over windmolens of zonnepanelen in plaats van schaliegas. Wat maakt het uit welke coalitie er aan het roer staat? Vroeger was het simpel, de boot op naar Fort Elmina en niemand die wist wat onze Dappere Dodo’s en Linke Loetjes daar eigenlijk uitvoerden. Maar ze waren tenminste spelevaren en voorlopig nog niet terug. Vakantiegeld moest van nog grotere losers afgetroggeld worden in den vreemde. Met de rest kwamen ze ooit wel

“Wat maakt het uit welke coalitie er aan het roer staat?” weer thuis. En de zon scheen lekker en ze zongen van we gaan nog niet naar huis... Op een enkele zonderling na die de verkeerde kant op voer en een echte winter meemaakte in het Behouden Huys. Maar dan hoef je niet voor survival naar Antarctica. Enfin, de dopaminetrek is op komst. Thermosfles met koffie naast het stuur, krat achterin, pafke in het handje en gassen maar. Veel plezier! JAN PETER DE VALK is CIO van DHL Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.


Ó

REALITY CHECK Visies, trends en ontwikkelingen in informatiemanagement en -technologie… Maak ze tot realiteit.

Lees TITM. Het magazine voor no-nonsense IT- en informatiemanagers.

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ict. Of u nu IT-manager, informatiemanager hoofd ict of nog anders genoemd wordt, u draagt verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en neemt dagelijks belangrijke beslissingen. U slaat de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de ITorganisatie anderzijds. U bent dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebt een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor leidinggevenden in de ict, zoals u. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense

vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in ict en informatiemanagement over de volle breedte. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals rondetafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Uw investering bedraagt slechts 75 euro per jaar. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl [email protected]

Rubriek Heb je even?

PAUL CORNELISSE, METRI:

‘Sourcingsadvies is een nichemarkt’ Focus en toewijding, daar draait het volgens Paul Cornelisse om in de benchmark- en adviesmarkt. Onlangs stapte de sourcingsexpert over van ict-dienstverlener Cegeka naar benchmarkspecialist Metri. Vanuit het kantoor in Schiphol-Rijk gaat hij het bestaande portfolio helpen versterken en uitbreiden. “Mijn handen jeuken”, aldus de kersverse directeur, die naast oprichter Bart de Ruijter aan het Metriroer staat. “Er bestaat in de sourcingsadvieswereld een enorme behoefte aan echt specialisme.”

112

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

C

Cornelisse weet waar hij over praat. Als voormalig partner bij het enkele jaren geleden door KPMG ingelijfde sourcingsadviesbureau EquaTerra zag hij na zijn vertrek naar Cegeka met lede ogen aan hoe grote partijen een breed scala consultancydiensten aanboden, maar dat de echte focus ontbrak. “Er is ruimte voor middelgrote adviespartijen, met pakweg 15 tot 35 mensen in dienst, die zich vanuit hun specialisme echt richten op strategische sourcingsvraagstukken.” De nieuwe ‘duodirecteur’ van Metri wil het zelf niet zeggen, maar alles wijst erop dat hij binnen zijn nieuwe werkkring gaat doen wat hij jarenlang met succes bij EquaTerra deed. Strategisch gezien lijkt het in elk geval een meesterzet: binnen het in tien jaar tijd vanuit de benchmarking ontstane Metri was men al geruime tijd bezig met het ontwikkelen van een serieuze sourcingsadvies- en managementpraktijk. Met het aantrekken van een alom erkend zwaargewicht als Cornelisse, is de kans dat laatstgenoemde activiteiten echt gaan vliegen ineens een stuk groter geworden. “Jouw conclusie”, aldus Cornelisse, die naar eigen zeggen wars is van ijdelheid. Glimlachend: “Maar ik bestrijd hem niet.”

Verrassing De move van Cegeka naar Metri kwam voor ingewijden als een verrassing. Mede door de inspanningen van Cornelisse is de van oorsprong Veenendaalse ictdienstverlener qua omzet en grootte zo ongeveer verdubbeld waar het gaat om outsourcingsgerelateerde omzet. “Het is gelukt om van Cegeka een top-runner-up in de Benelux te maken”, aldus de nieuwe Metri-directeur. “Daar ben ik echt trots op. Dat ik eind 2012 toch heb besloten om weg te gaan, heeft vooral te maken met hoe ik als persoon in elkaar zit. Mijn kracht zit ’m in het ontwikkelen en in beweging brengen van initiatieven. Ik ben minder goed in het managen van een stabiele omgeving. Maar dat was wel de kant die het bij Cegeka op ging.” Cornelisse was bij de leverancier verant-


“Er is ruimte voor partijen die zich vanuit hun specialisme echt richten op strategische sourcingsvraagstukken”

men. “Het enthousiasme, het portfolio, de aanwezige kennis, de hands-onmentaliteit en de grootte van het team doen sterk denken aan EquaTerra.” Niettemin waarschuwt de directeur dat de markt rekening moet houden met een sterk veranderend Metri. “We zullen ons nog duidelijker gaan focussen en profileren. We gaan met onze diensten nadrukkelijk niet verder verbreden, maar wel meer de diepte in. Alle aandacht zal gericht zijn op benchmarking, advisering en project-, programmma- en transitiemanagement op basis van resultaatafspraken.”

Transparantie

woordelijk voor de innovatie en strategie, maar dat werd hem te vrijblijvend. “Ik hing in die directierol min of meer boven de echte entrepreneurs, de divisiedirecteuren. De hands-onbetrokkenheid en verantwoordelijkheid miste ik. Ik wilde knallen, knokken, sturen en bouwen. Die mogelijkheden krijg ik weer bij Metri.”

Thuiskomen Het is volgens Paul Cornelisse veelzeggend dat juist Cegeka-oprichter André Knapen enkele maanden geleden de basis voor het contact met Metri-oprichter Bart de Ruijter legde. “Bart vroeg hem hoe het met mij ging en vervolgens kwam van het een het ander. André voelde het wel aan, maar vond het eigenlijk prima. In zijn ogen ben ik vooral de ideale adviseur.” Metri voelt voor Cornelisse als thuisko-

Zijn eigen expertise ligt duidelijk op de twee laatstgenoemde terreinen in het Metri-portfolio. Maar op het gebied van de benchmarking ziet Cornelisse eveneens kansen: “Er wordt binnen de IT-dienstverlening wel veel gestandaardiseerd en geautomatiseerd, waardoor de transparantie toeneemt. Veel leveranciers zijn evenwel nog niet open genoeg over de te leveren prestaties en voorwaarden, terwijl bijvoorbeeld Rackspace, Google en Amazon dat allemaal keurig op hun website hebben staan. Als Metri zijn we van toegevoegde waarde voor zowel de klant als de leverancier. De eerste kan op basis van onze benchmarks de juiste keuze maken, terwijl we de aanbieder kunnen begeleiden in een steeds transparanter wordend speelveld.” Een echte, strak geformuleerde opdracht heeft Paul Cornelisse niet meegekregen. “Het doel is vooral Metri te helpen groeien. Daartoe zullen we onze positie in de markt op basis van kwaliteit, zichtbaarheid en focus veilig stellen.”

113

Ó

Rubriek Heb je even?

ROBIN GILTHORPE, CEO TERRACOTTA

‘Deuren open naar realtime intelligente actie’ Wie het rendement op zijn ondernemingsdata wil vergroten, zoekt naar mogelijkheden om sneller data te vergaren, te verwerken, te analyseren en dus de bedrijfsvoering intelligenter te maken. Allemaal processen waarvoor conventionele gegevensopslag op harde schijven te langzaam is geworden. Terracotta CEO Robin Gilthorpe was recent in Amsterdam en hield een pleidooi voor zijn in-memoryplatform.

C

Enkele prominente aanbieders van in-memoryoplossingen hebben een verleden in datawarehouses. Terracotta, maker van het in-memory-datagrid BigMemory, is daarentegen gestart in de Java-wereld met de ontwikkeling van clusteringtechnieken. Nu, als onderdeel van Software AG, blaast het bedrijf een partij mee in de realtime orkestratie van omvangrijke

114

hoeveelheden gevarieerde data ten behoeve van vitale bedrijfsprocessen. “Ik heb een interessante rol binnen de organisatie”, zegt Robin Gilthorpe. “Naast CEO voor Terracotta, ben ik lid van de raad van bestuur van Software AG. Ik hou mij dus ook met het beleid voor de langere termijn bezig. En dat is actueel nu Software AG druk doende is het productportfolio te vernieuwen. Dit gebeurt zowel via

organische groei en R&D als door middel van acquisities. Genereerden we vijf jaar geleden bijna 80 procent van de omzet nog via software voor de centrale mainframeomgeving, binnen afzienbare tijd ligt die verhouding geheel anders. We leggen de nadruk nu op innovatieve technologie voor procesmanagement, datamanagement en integratie.” Alle uitbreidingen zijn gericht op het versterken van deze drie aan elkaar verwante disciplines, sterk gedreven door de drijvende krachten achter innovatie van dit moment: mobility, social collaboration, cloud en big data. “Om sprongen te maken, zullen we blijven investeren.

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

Voorwaarde is dat de technologie die we op het oog hebben, goed aansluit op het bestaande portfolio en onze klanten bovenal businesswaarde brengt. Om die reden praat ik veel met ze. De helft van elke maand hou ik me bezig met het bezoeken van klanten en prospects om voeling te houden met hun behoeften. En die zijn in het huidige businessklimaat en informatiseringstijdperk inherent complex. Ons motto is evenwel om gecompliceerde dingen simpel te laten aanvoelen. Bedrijven hebben vooral behoefte aan innovaties om complexe processen eenvoudiger te maken zodat mensen er slimmer mee gaan werken.”

“Wij spitsen ons toe op situationeel bewustzijn en actiegerichte intelligentie”

Cloudplatform Dat geldt ook voor de meest recente overname van cloudspecialist LongJump. Gilthorpe: “Hiermee maken we de stap naar PaaS. We hebben een cloudplatform in huis gehaald dat de toegankelijkheid van procesgedreven applicaties aanzienlijk vergroot en het ontwikkelen en uitrollen van nieuwe toepassingen vereenvoudigt en versnelt. Al eerder hebben we relevante, aanvullende functionaliteiten in ons portfolio geïntegreerd. Met die kruisbestuiving brengen we meer cohesie aan tussen de productgroepen webMethods, ARIS en Terracotta, zodat er één universeel platform voor business process excellence ontstaat.” “We willen echter niet vanuit een monolithisch marktmodel opereren. Klanten moeten, mede op basis van hun volwassenheid als organisatie, hun eigen afweging kunnen maken bij het gefaseerd uitbreiden van de bestaande investeringen. Daarmee dwingen we onszelf de gedane investeringen in onze software eerst optimaal te laten renderen, om vervolgens gezamenlijk met de klant een volgende stap te maken. De modulaire opbouw van ons platform en de onderlinge integratie en samenwerking van de componenten lenen zich daar bij uitstek voor. Zo’n volgende stap kan het implementeren van in-memorytechnologie zijn, om razendsnel hoge volumes data die in beweging zijn te verwerken en in realtime


te analyseren. Dat biedt enorme kansen. Het stelt bedrijven namelijk in staat om, terwijl transacties nog gaande zijn, proactief actie te ondernemen of te interveniëren om zo de klantbeleving te verbeteren, de omzet te maximaliseren of risico’s beter te beheersen.”

Concurrenten In gesprekken met klanten valt vaak de vergelijking met andere aanbieders van in-memorytechnologie. “En natuurlijk hebben we concurrenten, want anders zou er geen markt zijn”, zegt Gilthorpe. “Maar eigenlijk hebben we onze eigen plek gevonden, namelijk de intersectie van big data en fast data. Wij spitsen ons met Terracotta toe op situationeel bewustzijn en actiegerichte intelligentie, hier en nu, in plaats van historische analyse of sec dataopslag. Zo kunnen we bijvoorbeeld heel goed bestaan naast SAP Hana. SAP lost daarmee specifieke problemen in het eigen ecosysteem op met

een versnelling voor bestaande datawarehouses en applicaties. Onze technologie functioneert veel meer als middleware en ligt dus veel dichter tegen de interactielaag en dus de eindgebruikers aan. Daarmee leveren wij een belangrijke bijdrage aan het innoveren van de bestaande ITinfrastructuur. Die moet worden aangepast aan de zes miljard mobiele telefoons die in omloop zijn waarmee veel van de zakelijke interactie plaatsvindt. Dat zijn nog niet allemaal smartphones, maar dat duurt niet lang meer. Er worden nu zeker twee miljard smartphones gebruikt. Aansturing vindt plaats vanuit een traditionele IT-infrastructuur. En daar valt voor bedrijven veel te winnen.” De IT-industrie heeft zich volgens de Terracotta-CEO lang toegelegd op het efficiënt maken van bedrijfsprocessen. De data bleef binnen de muren van de onderneming. Met de massale acceptatie van mobiele apparaten en het internet zijn er veel meer datastromen buiten de bedrijfsomgeving dan erbinnen. “Consumenten communiceren rechtstreeks met bedrijfsapplicaties. Systemen interacteren wereldwijd met andere systemen en verbinden tegelijkertijd heel veel uiteenlopende applicaties. Er zitten heel veel lagen tussen de gebruiker van het mobiele apparaat en de servers die de gewenste informatie opleveren of het bijbehorende proces activeren. Dikwijls klagen we over de dienstverlening van de providers, maar het is in feite een verouderde ITinfrastructuur die de boel ophoudt. Vandaar dat er dringend behoefte is aan het doorsnijden van de infrastructuur en de interactie te versnellen. De keuze voor inmemorytechnologie maakt data sneller toegankelijk en beschikbaar. Dat opent deuren naar realtime intelligente actie.”

115

Ó

De toekomst van IT (2):

Op naar een geautomatiseerde IT-functie

116

C I O M AGA Z I N E

Door Paul van der Waay, Bas Tax, Matisse van Meurs en Elmer de Valk

De toekomstige rol van IT wordt bepaald door het vermogen om door verregaande automatisering efficiëntere ITdienstverlening te creëren. Het resultaat is IT-klanten maximale waarde te bieden. Maar welke stappen zijn nodig om een geautomatiseerde IT-functie te realiseren? Dit vraagt in ieder geval inzicht in de drijfveren van IT-organisaties en een goed beeld van de transformatieopties en mogelijke technologische scenario’s.

D

e eerste auto’s die werden gebouwd waren uitsluitend bereikbaar voor de allerrijksten. Op dit moment heeft Tata met de Nano een auto ontwikkeld die omgerekend slechts 1.800 euro kost. Dit maakt een eigen auto bereikbaar voor een grote groep Indische consumenten. Automatisering was essentieel voor deze kostenreductie. De drijfveren die de automatiseringsslag in de auto-industrie hebben gevoed, bieden ook IT-leiders een waardevol houvast. Deze ervaringen geven bruikbare inzichten en voorbeelden voor de transformatiepaden die IT-organisatie kunnen volgen om hun visie en ambities concreet te maken. De transformatie die nodig is om de toekomstvisie in te vullen, verschilt per organisatie. En zoals met elke reis is het essentieel om het einddoel vanuit de bestaande positie te bepalen. Dus met oog voor de mogelijkheden en beperkingen die de besluitvorming onderweg beïnvloeden. Het gaat hierbij vaak om keuzes uit het verleden en factoren zoals de organisatorische achtergrond, volwassenheid van het bedrijf en industrie, beschikbaarheid van budget, et cetera. Daarbij is het echter nog belangrijker om het doel van de reis goed te begrijpen, hier ondersteuning en draagvlak voor te creëren en concrete en meetbare doelstellingen te formuleren.

Drijfveren De bedrijfsdoelen en generieke strategieën die uit het reisplan voortvloeien, zijn door Michael Porter in drie scenario’s ver-


deeld. Hierbij ligt de focus bij kostenleiderschap, differentiatie en het bedienen van niches in de markt. Om ervoor te zorgen dat een IT-afdeling maximale waarde kan toevoegen voor klanten, moet de ITstrategie wel in lijn zijn met de gekozen bedrijfsstrategie. Daarbij is de IT-visie gebaseerd op een optimaal evenwicht tussen de drie basiselementen die een highperformance IT-organisatie bepalen: ITexecutie, IT-flexibiliteit en IT-innovatie. Het is helaas onmogelijk om in dit artikel alle varianten uit te werken. In relatie tot de bedrijfsstrategieën komen drie transformatiedoelstellingen aan de orde: de IT-organisatie functioneert goedkoper, werkt sneller en heeft betere controle. De drijfveren voor de realisatie van deze doelen worden toegelicht aan de hand van relevante IT-functies en gerelateerde IT-trends. Dit vormt de basis voor een gerichte aanpak om als IT-organisatie te profiteren van trends en nieuwe kansen.

“De aantrekkelijkheid van het doel bepaalt of het ook daadwerkelijk behaald wordt” Kostenreductie Hoeveel besteedt de organisatie aan systeem- en applicatiebeheer? Hoe hoog zijn die kosten bij de concurrenten? Wat is de perceptie bij in- én externe klanten over de kosten van IT-services? Als in deze antwoorden een negatief beeld naar voren komt, is een IT-transformatie gericht op het verlagen van operationele kosten door een focus op operational excellence een juiste keuze. Wanneer kostenreductie het primaire doel van de IT-transformatie is (uiteraard zonder concessies aan de kwaliteit), is het van belang om deze transformatie ‘self-fun-

ding’ te maken. Daarbij creëert de CIO investeringsbudgetten door de operationele kosten te verlagen. Een transformatiepad kan dan uit de volgende stappen bestaan:

1

Minimaliseren Start met gebieden waar direct kostenreductie te realiseren is. Het is belangrijk om de kosten voor producten en diensten die nu en in de toekomst geen of beperkte waarde opleveren terug te dringen. Dat kan door bijvoorbeeld het aantal licenties dat standaard bij eindgebruikers wordt geleverd te verminderen of door contracten met leveranciers te bundelen om schaalvoordelen te behalen. Virtualisatie van de infrastructuur is een ander voorbeeld. Het minimaliseren van onnodige uitgaven maakt geld vrij voor verdere automatiseringsslagen.

2

Optimaliseren Analyseer end-to-end IT-processen en het ondersteunende IT-landschap om de efficiëntie aan te scherpen. Een typisch voorbeeld is de implementatie van een selfserviceportal die de levering van standaardaanvragen aanstuurt via een automatische workflow. Runbooksoftware om operationele processen efficiënter te maken en de servicekwaliteit te verhogen, is een andere optie.

3

Transformeren Verander de fundamenten van de ITorganisatie door de processen voor ITbesturing en -levering te transformeren. Deze transformaties hebben veelal betrekking op meerdere afdelingen die samen een complex proces uitvoeren. Het is zaak niet in silo’s te denken maar processen juist voor de gehele IT-organisatie tegen het licht te houden en te herdefiniëren. Herontwerp kan onnodige tussenstappen elimineren en/of doorlooptijden verkorten.

4

Innoveren Zet innovatieve technologieën in voor verdere kostenbesparingen binnen IT én de business. Waarom wordt de business pas geholpen als de afgenomen IT-service niet meer functioneert? Preventie is veel

117

Drijfveren voor een geautomatiseerde IT-functie

IT-executie

IT-innovatie

IT-flexibiliteit

Goedkoper

Betere controle

Sneller

Figuur 1: Van high-performance IT naar de drie IT-transformatiepaden.

effectiever. Automatische detectie en mitigatie van potentiële problemen voorkomt verlies van werktijd en inkomsten.

Snelheid en flexibiliteit Auto’s zijn in de loop der tijd betrouwbaarder geworden en nieuwe modellen komen sneller op de markt. Het integreren van innovaties op de verschillende technologische platforms versnelt dit proces. Computer aided design (CAD) en collaboratieve technologieën die kennisdeling met leveranciers stimuleren, hebben de ontwikkelingssnelheid van de auto-industrie verhoogd. Kan de IT-afdeling componenten afzonderlijk van elkaar ontwikkelen en ze later integreren? Gaat dat snel en met het juiste kwaliteitsniveau? Kunnen de veranderingen die klanten vragen worden bijgehouden? Of werkt de organisatie proactief door bijvoorbeeld de go-to-markettijd voor nieuwe producten te verkorten en innovatie (zoals 3D-printing) te ondersteunen en sturen? Voor wie twijfelt aan dit vermogen is een transformatie gericht op sneller veranderingen doorvoeren en meer flexibiliteit wellicht een goede keuze. IT-services sneller introduceren en beter laten aansluiten op de wensen van de klant is mogelijk door verdere integratie van IT-processen, werken met nieuwe (project)methodologieën of door de inzet van clouddiensten. De introductie van platformen (as a service) is een relevante technologische trend. Hieraan zijn gestandaardiseerde componenten van derden snel te koppelen. Het grote voordeel van deze aanpak is dat functionele

118

“De drijfveren van de automatiseringsslag in de auto-industrie bieden ook IT-leiders houvast” wensen direct kunnen leiden tot acceptatietesten van geselecteerde componenten. Het is niet langer noodzakelijk om het gehele V-model te doorlopen, waardoor het leveren van technisch ontwerpen, bouw en technisch testen sneller kan. Om meer snelheid en flexibiliteit te verkrijgen zijn de volgende stappen van toepassing:

1

Identificeren Niet alle bedrijfsprocessen zijn onderhevig aan frequente wijzigingen. De hieraan ondersteunende IT-systemen hoeven dan ook niet snel veranderbaar en flexibel te zijn. Om te weten waar een flexibele IT-oplossing het meeste waarde levert, is het nuttig om met klanten te onderzoeken voor welke IT-services flexibiliteit wel van belang is. Voor deze gebieden dient dan een geschikte technologie te worden gekozen.

2

Selecteren Op basis van bovenstaande analyse is het van belang de juiste oplossing te selecteren om het IT-ontwikkelingswerk echt te versnellen. Het kan voordelig zijn om een service-integrationlaag op te bouwen. Hiermee zijn externe (cloud)applicaties snel aan de bestaande infrastructuur (en informatiearchitectuur) te koppelen. Ook het op-

zetten van een platform zoals bijvoorbeeld Force.com of Mendix verhoogt de ontwikkelsnelheid, doordat er minder geprogrammeerd hoeft te worden en op een agile manier kan worden ontwikkeld.

3

Organiseren Eventueel gelijktijdig met ‘selecteren’. Of het nu gaat om het opzetten van een service-integrationfunctie of een platform, de manier van werken verandert in bijna alle gevallen. Neem voldoende tijd om de organisatie goed op te bouwen. Bijvoorbeeld door het opzetten (of verbeteren) van de informatiemanagementfunctie, strakkere sturing op de intake van nieuwe requirements en het uitbreiden van de architectuurprincipes. Immers, sneller aansluiten van nieuwe componenten moet samengaan met een succesvolle integratie van de nieuwe component met de bestaande infra- en informatiearchitectuur.

4

Implementeren Na de keuze voor een concrete oplossing en de inrichting van de noodzakelijke organisatie, volgt de implementatie. Dit vraagt uiteraard om het aantrekken van de juiste mensen of het aanbieden van trainingen. Zo wordt de integratie van bestaande componenten en processen, en de ontwikkeling van nieuwe geborgd. Kies daarbij de juiste mensen die de taal van de klant spreken, behoeften begrijpen en deze kunnen vertalen naar de juiste IT-oplossing.

Betere controle “Slechte auto’s bestaan niet meer”, is een stelling van veel autodealers. En deze

C I O M AGA Z I N E

stelling klopt. Volgens AutoMobiel is het aantal auto’s dat met pech langs de weg strandt sinds 1980 met een factor zeven afgenomen. Veel verbeteringen zijn het gevolg van verbeterde controle en verregaande automatisering in het productieproces. Tevens analyseren autofabrikanten tegenwoordig grote hoeveelheden testdata van nieuwe auto’s. Deze informatie kan aanwijzingen bevatten over onderdelen die niet goed functioneren. Dit helpt om potentiële problemen proactief op te lossen. Hier geldt: ‘Meten is weten’. Wie kent als CIO het aantal incidenten van de (kritische) applicaties? Of beter, de redenen van deze incidenten? Wie weet wat het kost om deze incidenten op te lossen, en wat het kost om ze te voorkomen? Wat is de gemiddelde doorlooptijd van projecten? Hoeveel uur kost het gemiddeld om een ‘functiepunt’ of ‘user story’ op te leveren? Wie kan de kosten van de dienstverlening transparant verdelen over de klanten? Is inzichtelijk waarom de IT-afdeling kost wat ze kost? Is deze informatie altijd beschikbaar en kan hierop gestuurd worden? Voor wie op deze vragen geen eenduidig antwoord heeft, is een transformatie gericht op het vergroten van de controle op de IT-organisatie een juiste keuze. Het verbeteren van controle heeft impact op alle IT-functies, maar concentreert zich vooral op besturingsprocessen zoals IT-management, business-relationshipmanagement en supplier-relationshipmanagement. Om dit succesvol uit te voeren, is het noodzakelijk dat deze processen worden gevoed door de systemen die de operationele processen ondersteunen. Meer grip op de IT-afdeling vraagt inzicht in de performance van IT binnen de gehele keten; van IT-strategie tot exploitatie naar de uiteindelijke ontmanteling. In de praktijk blijkt dat binnen veel IT-afdelingen de operationele processen door een grote verscheidenheid aan IT-systemen worden ondersteund. Het is een uitdaging om hier een volledig (en juist) beeld uit te krijgen. Bovendien is daar veel handmatig werk voor nodig. De technologische oplossing voor dit probleem is op verschillende manieren in te vullen, maar moet in ieder geval 1) gemakkelijk integreren met andere systemen, 2) orchestratie bieden om gegevens uit meerdere systemen met elkaar in verband te brengen en 3) een flexibel


“Meer grip op de IT-afdeling vraagt inzicht in de performance van IT binnen de gehele keten” rapportagedashboard bieden dat actief, of zelfs predictief, inzicht geeft in de staat van de IT-organisatie. Zo kan de CIO goed geïnformeerd en snel sturen. Voor het ontwikkelen van deze mogelijkheden is het volgende transformatiepad functioneel:

1

Analyseren Het maken van een heatmap voor de IT-organisatie is de eerste stap. Hiervoor moet eerst worden bepaald waar controle en inzicht aanwezig is en waar dit nog ontbreekt. Deze heatmap helpt om per ITproces te bepalen wat de volwassenheid is voor datakwaliteit en -beschikbaarheid, integratie met andere processen, mate van automatisering en de aansluiting van het proces op de IT-doelstellingen en KPI’s. Daarna volgt de inschatting waar het verhogen van controle een bijdrage levert aan het verbeteren van de klantwaarde en de besluitvorming. Deze inzichten zorgen voor de juiste prioriteitstelling.

2

Integreren Als uit de roadmap blijkt dat een scherpere controle in het operationele domein van de IT-organisatie de meest logische eerste stap is, is de implementatie van een IT-servicemanagementapplicatie een technologische optie. Zo’n applicatie integreert processen met bijbehorende data en biedt de IT-organisatie sterke verbeteringen in (geautomatiseerde) sturing en controle. Wanneer de heatmap aantoont dat er op KPI’s met verschillende databronnen gestuurd moet worden, is het een mogelijkheid om een service-integrationlaag aan te brengen. Deze laag coördineert de datastromen over verschillende systemen en presenteert een geïntegreerd beeld van de performance.

3

Controleren Als het inzicht gestructureerd beschikbaar is, vraagt echte controle ook concrete sturing. In deze fase kan de IT-

organisatie de kwaliteit van dienstverlening van IT-leveranciers en de eigen omgeving monitoren en acties voor continue verbetering van de dienstverlening initiëren. Naarmate de organisatie de grip verstevigt, is het belangrijk om de KPIdoelen en controlemechanismen te herzien. Als managers stuurinformatie gaan gebruiken, is het mogelijk om de kwaliteit van de onderliggende data te monitoren. Deze actieve monitoring heeft doorgaans een positief effect op het bewustzijn van de operationele medewerkers. Zij beseffen beter dat correcte verslaglegging essentieel is om de datakwaliteit (en daarmee de waarde van data) te verhogen.

Roadmap IT-leiders die willen starten met de reis om hun eigen organisatie verder te automatiseren staan voor de moeilijke taak om het optimale transformatiescenario vorm te geven. Bovenstaande voorbeelden kunnen hiervoor inspiratie geven, maar het is waarschijnlijk dat de roadmap voor iedere organisatie zal verschillen. Hierbij worden IT-leiders aangemoedigd om te beginnen met de eerste stap: Definieer de automatiseringsdoelstelling en stem deze af op de doelen van de interne en externe klanten. Hierbij zal de aantrekkelijkheid van het doel bepalen of het ook daadwerkelijk behaald wordt. Dit artikel is het tweede deel van een drieluik over de toekomstige rol van IT-organisaties binnen bedrijven. Er is een roep om IT als een echt bedrijf te benaderen, maar bij veel IT-organisaties ontbreekt een concreet beeld van de vertaling van de visie naar de realiteit. IT-automatisering stopt echter niet bij het schetsen van een gerichte transformatieaanpak voor de verschillende organisatorische drijfveren. Het vereist ook een voorzet voor technologische kaders die passen bij de verschillende transformatiepaden. Deze technologische opties die bij de verschillende transformatiepaden passen, komen in het laatste artikel aan bod.

PAUL VAN DER WAAY, BAS TAX, MATISSE VAN MEURS en ELMER DE VALK zijn werkzaam in de IT Strategy-praktijk van Accenture Nederland.

119

Ó

120

C I O M AGA Z I N E


PETER DEN HELD, CIO MINISTERIE VAN FINANCIËN

Veranderende verantwoordelijkheden Het Ministerie van Financiën maakt, als zoveel organisaties, een ontwikkeling door naar flexibilisering en een sterkere focus op de kerntaken. De aandacht voor technische IT maakt daarbij plaats voor een adequate en toekomstvaste informatievoorziening. Als chief information officer geeft Peter den Held mede vorm aan deze veranderingen. Zijn rol en functie worden er alleen maar interessanter door.

G

evraagd naar wat hem dagelijks het meeste bezighoudt, antwoordt Peter den Held dat hij als CIO van het Ministerie van Financiën vooral belast is met het in samenhang managen van het geheel van systemen, leveranciers en informatiestromen. “Binnen ons Kerndepartement is het belangrijk dat de informatievoorziening op orde is, dat leveranciers de juiste dingen leveren en dat de harde IT het doet. Mensen moeten dus altijd met hun pc kunnen inloggen en de servers moeten draaien, maar uiteindelijk dient vooral de informatiebehoefte bevredigd te worden. Zeker in de huidige tijd van crisis is dat laatste belangrijk. Eigenlijk is mijn grootste zorg het ongestoord laten functioneren van de gehele informatieketen.” Traditioneel voelen IT-verantwoordelijken zich prettig bij de hardere zaken en bijvoorbeeld het contracteren en aansturen van leveranciers. Maar naarmate je meer opschuift naar de informatiekant, wordt het vaak lastiger om echt het eigenaarschap over de informatie te claimen.


“Dat klopt. Maar die verantwoordelijkheid ligt toch echt bij ons, anders was ik wel CTO geweest. Wel word ik in mijn huidige rol nog wel eens als zodanig benaderd. Als tijdens een presentatie de beamer het niet doet, zit iedereen naar mij te kijken. Daar ben ik dus niet meer van. Wel gaat onze harde IT, net als die van andere departementen, voor een groot deel naar het shared-servicecenter (SSCICT) van Perry van der Weyden. Dat is een goede ontwikkeling die maakt dat de traditionele IT-zaken steeds meer van ons afdrijven.”

Waakzaam Wel moeten de departementale CIO’s volgens Den Held waakzaam blijven en zich niet aan de ingezette veranderingen vergalopperen. In zijn ogen moeten we niet toe naar een soort Rijkscomputercentrum, maar altijd een zekere spreiding houden. “Dat ieder individueel departement zijn eigen IT erop na houdt, is niet meer van deze tijd”, aldus de CIO. “Het geldt misschien niet voor de uitvoeringsdepartementen, maar alle beleidsdepartementen hebben zo’n beetje dezelfde wensen en eisen ten aanzien van IT. Daar zijn geen ‘specials’, zogezegd.” Het is een ontwikkeling die al jaren geleden is ingezet. Er worden weliswaar stappen gemaakt, maar echt snel gaat het volgens mij allemaal nog niet. “We hebben een goede start gemaakt met het SSC-ICT. We moeten er met elkaar nog wel een beetje aan wennen: de departementen die er gebruik van maken, maar ook de organisatie van Van der Weyden zelf. Inmiddels is iedereen zo’n beetje over naar het SSC. Veel groter moet je het volgens mij niet willen maken.”

121

Informatiemanagement Gevraagd naar zijn rol en verantwoordelijkheden benadrukt Peter den Held dat hij CIO van het Kerndepartement is. Daarnaast is er namelijk een CIO voor de Belastingdienst, met wie in het kader van de Interdepartementale Commissie CIO’s een intensieve wisselwerking bestaat. Voorts is hij hoofd Informatisering en vanuit die rol stuurt hij tussen de 120 en 140 mensen aan. “Daar zit in feite alles in: informatiemanagement, IT-systemen, documentaire en digitale informatievoorziening; eigenlijk alles wat met de ‘i’ te maken heeft. Vanuit deze hoedanigheden ben ik verantwoordelijk voor het formuleren van de vraag en behoefte vanuit de DG’s richting de leveranciers. Dat vertalen we vervolgens naar harde IT-systemen en ook de zachtere IT: zorgen dat de juiste informatie op de juiste plek terechtkomt. De servicedeliverymanagers zorgen op hun beurt dat het gevraagde daadwerkelijk geleverd wordt.” Daarbij doen jullie natuurlijk ook een beroep op marktpartijen. “Zeker, bijvoorbeeld wanneer snelheid of specifieke kennis gewenst is. Op een gegeven moment ontstond binnen de departementen bijvoorbeeld de wens om smartphones binnen de werkomgeving te gebruiken. Dit zat niet in het standaardaanbod van onze producten- en dienstencatalogus. Deze PDC proberen we afhankelijk van vraag en aanbod evenwel zoveel mogelijk up-to-date te houden. Een van de uitgangspunten daarbij is dat we geen voorloper willen zijn. We willen dus alleen ‘proven technology’ en niet voor verrassingen komen te staan. Het is bovendien niet de bedoeling dat wij als Rijksoverheid op kosten van de belastingbetaler met de nieuwste

specifieke expertise hoefden aan te nemen. Mede op basis van hun presentatie, ondersteuning en de mogelijkheid om de apparaten op afstand te beheren hebben we voor deze aanbieder gekozen.”

Encryptie “Wat meespeelde is dat er door de medewerkers veel gereisd wordt”, vervolgt de CIO. “Om die reden is het voor ons extreem belangrijk dat we een apparaat op afstand kunnen wissen, blokkeren en eventueel traceren. Dat kan op basis van DME (dynamic mobile exchange): een volledig geëncrypte ‘box’ op de iPad, die toegankelijk is via een extra pincode. Inmiddels hebben we pakweg 500 gebruikers. Voor de goede orde: dat zijn niet allemaal iPads. Doordat we deze technologie in huis haalden, konden we tevens onze mobiele vloot uitbreiden. Naast de BlackBerry’s zijn daar ook Androids en iOS-apparaten bij gekomen.” Peter den Held was vanaf het begin zeer tevreden over de kennis en kunde bij Cloud Seven, zeker als het gaat om de DMEtechnologie. Qua klanten gebruikersvriendelijkheid moesten er evenwel stappen gemaakt worden. “Zo was de interval waarmee een apparaat zichzelf op slot zet wel héél erg kort. Twee minuten of zo. Naast het goed en veilig ondersteunen van die apparaten, hadden ze ons iets eerder mogen vertellen dat je dit soort zaken naar voorkeur kunt configureren. Dat hebben ze trouwens wel snel opgepakt. Een groot voordeel is dat Cloud Seven investeert in de DME-omgeving; alle technologische vernieuwingen en verbeteringen worden door middel van presentaties direct aan ons doorgegeven. Verder is de technologie intussen een stuk gebruikersvriendelijker geworden.”

Contact en contract

“Wij kunnen niet op kosten van de belastingbetaler met de nieuwste speeltjes rondlopen” speeltjes rondlopen. Om die reden hebben wij bijvoorbeeld met de ondersteuning van de iPad gewacht tot de iPad2 uit was. Ten eerste waren daar alle bugs uit en bovendien was er meer bekend over hoe je zo’n device op afstand kunt beheren.” Omdat Den Held en de zijnen al halverwege 2011 wisten dat men per 1 oktober dit jaar zou overgaan naar SSC-ICT, is besloten de ondersteuning uit te besteden. “We gaan niet onze infrastructuur verzwakken door daar een nieuwe technologie aan toe te voegen. We hebben dus een marktverkenning gedaan, waarbij bleek dat de leverancier Cloud Seven het verst was met het op afstand beheren van dit soort apparaten. Daarnaast boden ze deze dienst aan als software as a service, waardoor we geen mensen met een

122

Op het moment dat zijn ministerie later dit jaar overgaat naar het SSC-ICT, zal vanuit daar de keuze voor productenleveranciers gemaakt worden. Dat betekent dat ook contact en contract met bijvoorbeeld Cloud Seven aldaar belegd wordt. Peter den Held is een groot voorstander van deze werkwijze. “SSC-ICT kiest eenvoudigweg voor producten op basis van functionaliteit. Op het moment dat ze een alternatieve technologie vinden, die ze eventueel zelf kunnen of willen beheren, dan is dat hun keuze.” Als CIO van dit departement heb je een brede verantwoordelijkheid, maar die voor de hardere technologie beweegt langzaam richting SSC-ICT en leveranciers. Als CIO ga je je, zoals gezegd meer richten op de informatievoorziening. Cloud Seven is in die zin niet meer een van de Lego-stukjes die je buiten de deur belegt om je te kunnen richten op je kerntaken? “Correct. Cloud Seven heeft enorm geholpen toen de technologie nog in de kinderschoenen stond en dat is goed bevallen. Binnen afzienbare tijd belanden we evenwel in een stadium dat we ons als departementale CIO’s niet meer druk zouden moeten maken over een dergelijke ondersteuning. Toch blijf ik er verantwoordelijk voor dat producten en diensten voldoen op het gebied

C I O M AGA Z I N E

“Cloud Seven heeft enorm geholpen toen de technologie nog in de kinderschoenen stond” van functie, technologie en beveiliging. In plaats van dat nu een marktpartij als Cloud Seven ons ontzorgt, ligt dat straks bij SSCICT. Om te kunnen bepalen of hun aanbod marktconform is, wordt elk jaar een benchmark gedaan.”

Synergiewinst Een ander voordeel is volgens Den Held de enorme synergiewinst op het gebied van personeel. “Neem de e-mailomgeving, nog steeds de levensader in de hedendaagse informatievoorziening. Daar hebben we nu drie beheerders voor en vermenigvuldig dat nog eens met vijf tot zes departementen. Straks hebben we een grote, centrale e-mailomgeving die weliswaar gesegmenteerd is, maar aan vier beheerders heb je genoeg. Daarnaast gaan we met een aantal departementen over naar dezelfde werkplek. Een ander voordeel is dat we vanwege onze massa veel beter kunnen onderhandelen met leveranciers.” De uitdaging voor straks is vooral dat Den Held als CIO de informatievoorziening op de juiste manier borgt. “Het gaat daar-


bij niet alleen om het leveren van de juiste informatie, maar ook om een goede ondersteuning van alle processen. Dat wordt best lastig omdat mensen overal dingen opslaan. Zo hebben we hier multifunctionele printers, waarop je ook kunt scannen. Medewerkers zetten deze en andere bestanden veelal weg op een al dan niet persoonlijke schijf binnen het netwerk. Maar eigenlijk wil je deze informatie voor iedereen beschikbaar maken. Daar ligt een grote uitdaging, ook al omdat mensen steeds meer devices tegelijk gebruiken: tablets, smartphones, laptops, thuis-pc’s met uiteenlopende besturingssystemen. Dat moet je allemaal kanaliseren, omdat anders na een paar jaar wezenlijke informatie zoek kan raken.” “Daarnaast zie ik ook binnen de Rijksoverheid een flexibilisering van organisatievorm. Veel zaken hebben tegenwoordig het karakter van een project of programma, tot aan projectachtige ministeries aan toe. Dat is aan de ene kant een grote winst. Anderzijds moet in zo’n organisatie de informatievoorziening wel aanpasbaar zijn aan de omstandigheden. Dat wordt voor de komende jaren de grootste uitdaging.”

123

Ó

Rubriek DIGIT Fonepad vol functies Asus heeft onlangs de Fonepad aangekondigd: een handheld met 3G, spraak en mobiele data. Met alle functionaliteit van een smartphone en de veelzijdigheid van een 7-inch tablet. Aangedreven door de nieuwe Intel Atom Z2420-processor en Android 4.1, beschikt de Fonepad over een scherp HD-scherm met IPS-technologie met brede kijkhoeken en grote helderheid. “Een groter scherm is ideaal nu entertainment, sociale media en andere online activiteiten een steeds belangrijkere rol spelen in onze mobiele levensstijl”, aldus Asus-bestuurder Jonney Shih. “De integratie van 3G mobiele data met volledige telefonieondersteuning maakt de Fonepad de perfecte combinatie van een tablet en telefoon in één enkel apparaat.” “Voortbouwend op onze lange geschiedenis van samenwerking, waaronder meest recentelijk aan de Ultrabook en Intel-gebaseerde tablets, doet het ons veel plezier om opnieuw te kunnen samenwerken met Asus”, voegde Hermann Eul, vice president en mede-algemeen directeur van de Mobile and Communications Group bij Intel hieraan toe.

Apple-prof Onlangs is een tipje van de sluier opgelicht over de toekomst van professionele Apple-desktopcomputers, waarbij de nieuwe Mac Pro centraal stond. Het apparaat heeft een uniforme thermische core, een geheel vernieuwde desktoparchitectuur en een ontwerp waarin alles draait om prestaties. Verder is deze computer voorzien van de allernieuwste Xeon-processors, twee grafische processors, Thunderbolt 2, flashopslag op basis van PCIe en supersnel ECC-geheugen. En dit alles in een compacte behuizing van 25,1 centimeter hoog.“De nieuwste Mac Pro is de meest revolutionaire Mac die je ooit hebt gezien”, aldus Philip Schiller, senior vice president Worldwide Product Marketing van Apple. “Al deze prestaties en uitbreidingsmogelijkheden zijn verpakt in een verbluffend nieuw ontwerp dat slechts 1/8 van het vorige formaat is. Het mooiste van alles is overigens dat deze Mac in de Verenigde Staten zal worden geassembleerd.”

124

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

Smartphone voor starters TCL Communication, ontwerper en fabrikant van mobiele apparaten met het merk Alcatel One Touch, heeft de Pop-serie geïntroduceerd: een lijn instapsmartphones. “We hebben kleur gebracht in dit onderbelichte segment van de smartphonemarkt”, aldus Dan Dery, CMO van TCL Communication. Daarmee bedoelen we niet kleur in de gewone zin van het woord, maar ook kleur waar het gaat om variatie en de mogelijkheden de toestellen aan je eigen wensen aan te passen.” De serie is verkrijgbaar in drie verschillende formaten en staat voor eenvoud. Niet door de keuzemogelijkheid te beperken tot een of twee modellen, maar door het voor de gebruiker makkelijk te maken om exact díe kleur, vorm, afmeting en uitvoering te kiezen die bij hem past. Alle leden van de One Touch Pop-familie zijn beschikbaar in diverse kleuren en bieden een intuïtieve ervaring, waarbij alles direct binnen handbereik is. Voorbeelden daarvan zijn vooraf geïnstalleerde apps als Facebook en Twitter, en een reeds geconfigureerd startscherm.

Connected wereldradio De Geneva WorldRadio is een eigentijdse kijk op de klassieke wereldontvanger: radio’s die alle beschikbare radiozenders van hun tijd konden ontvangen via FM, langeen kortegolf. Vandaag de dag wordt populaire radio vooral uitgezonden via FM en digitale kanalen, terwijl internationale en special-interestzenders via internet te beluisteren zijn. De Geneva WorldRadio biedt volledige toegang tot de hedendaagse radiostations, zoals de klassieke wereldontvanger dat vroeger deed. Sluit de Genevaradio met behulp van de ingebouwde draadloze bluetooth-ontvanger aan op een internetcompatibel apparaat en je kunt alle beschikbare internetstations streamen. Voorzien van een high-performance audiosysteem dat midden- en hoge frequenties met grote nauwkeurigheid afspeelt.

Activiteitenmonitor Parameters instellen. Prestaties meten. Resultaten uitlezen. TomTom lanceert twee sporthorloges waarmee sporters hun activiteiten kunnen volgen. Het navigatiebedrijf heeft beide types van QuickGPSFix voorzien, waarmee nog sneller de positie te bepalen is. Het extra grote scherm met kras- en stootbestendig glas in combinatie met de One-Control Button zou volgens TomTom ook het uitlezen en bedienen eenvoudiger moeten maken. Zowel de TomTom Runner als de TomTom Multi-Sport beschikken over een ingebouwde stappenteller. Accessoires bedien je met bluetooth en via de usb laad je het device op en synchroniseer je data. Met het Multi-Sport-horloge zou je bovendien tot vijftig meter kunnen duiken, want volgens TomTom is het horloge tot die diepte waterdicht. Terwijl je zwemt, houdt het horloge onder meer snelheid, efficiëntie en het aantal slagen bij. Klimmers Het bedrijf heeft ook aan klimmers gedacht. Want de Multi-Sport-horloges koop je desgewenst met een ingebouwde barometrische hoogtemeter die zowel hoogte, beklimming, afdaling en hellingspercentage bijhoudt. Speciaal voor fietsliefhebbers wordt met dit horloge een fietsbevestiging meegeleverd.


125

Column Eric vroon

Duidelijke taal, opdat wij niet verongelukken Binnenkort met vakantie. Veel mensen zeggen ‘op vakantie’, maar dat is niet juist. De website van het genootschap Onze Taal vermeldt dat ‘op vakantie’ vroeger werd gezien als een verhaspeling van ‘op reis’ en ‘met vakantie’. Vroeger? Het is nog altijd fout. U gaat dus met vakantie, ik ook. Of u bent al geweest, dat kan natuurlijk ook. Onze Taal heeft een e-mailservice: Taalpost. Je kunt je daarop eenvoudig abonneren en dan krijg je die mail drie keer per week. Er staan nuttige dingen in, maar ook dingen waaraan je je suf kunt ergeren. Laatst werd beweerd dat ‘uit eigener beweging’ beter niet kan worden gebruikt. Wat een onzin. Zo kun je ook beweren dat het beter is geen oude vrouwtjes te beroven. Zoals u weet is het ‘uit eigen beweging’ of ‘eigener beweging’. Het gebruik van ‘uit eigener beweging’ is helaas niet strafbaar, het beroven van oude vrouwtjes gelukkig wel. Althans, nog steeds. Bij Onze Taal huldigt men het standpunt: wanneer veel mensen dezelfde fout maken, kun je het niet meer als fout zien. Deze redenering volgend, zou het beroven van oude vrouwtjes al snel niet meer strafbaar zijn, want best veel mensen beroven oude vrouwtjes. Taalwetenschappers zien taal terecht als een levend organisme, maar dat men daaraan vaak koppelt dat martelen is toegestaan, geeft te denken. Taal zou moeten dienen om verbale communicatie helder en duidelijk te houden, maar onduidelijkheid grijpt om zich heen. Niet lang geleden werd onze sa-

126

ERIC VROON ([email protected]) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

menleving getrakteerd op het begrip ‘strafbare illegaliteit’. Illegaal betekent, zoals u weet, ‘in strijd met de wet’. Handelen in strijd met de wet is strafbaar, dus waarom het onderscheid tussen strafbare en niet strafbare illegaliteit? Op deze manier zal het onderscheid tussen strafbare strafbare illegaliteit en nietstrafbare strafbare illegaliteit niet lang op zich laten wachten. We maken het nog mee dat onderscheid wordt gemaakt tussen strafbare strafbare strafbare

Onderscheid tussen strafbare strafbare illegaliteit en niet-strafbare strafbare illegaliteit illegaliteit en niet-strafbare strafbare strafbare illegaliteit. En niet veel later, enfin, vult u zelf maar in. Maar goed, met vakantie. We gaan vliegen. Hopelijk loopt dat goed af. Hopelijk converseert men tussen cockpit en de diverse verkeerstorens een beetje in dezelfde taal. Dit schijnt het risico op verongelukken nogal te verminderen. Wat deze column met het bladthema ‘IT & Finance’ te maken heeft? Met vakantie gaan kost best duur.

C I O MAGA Z I NE

WHERE THE BRILLIANT MINDS MEET

M M

et de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op board-

room niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen lounge-ruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

VISUAL Eerst zien dan geloven. Met de in-memory analytics oplossing van SAS heeft IT zijn handen weer vrij. Gebruikers hebben in één oogopslag inzicht in hun data en delen deze resultaten altijd en overal, via web en mobiel.

SAS

sas.com/vademo Bekijk de demo.

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc. Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen.

Innoveren met sneltreinvaart. Nieuwe verantwoordelijkheden bij fusies voorkomen. Het fundament van de business. thema IT & Finance

Recommend Documents