Innovatieve kruisbestuiving tussen sectoren

Innovatieve kruisbestuiving tussen sectoren CrossOver najaar 2014: bewustwording cybersecurity, het arbeidscontract van 2030 en veiligheid op de werkvloer Maart 2015

Voorwoord

De wereld verandert steeds sneller. Dit zien we in de economie, technologie en in de arbeidsmarkt. Daarom ondersteunt de WENb/WWb initiatieven waarbij organisaties over hun eigen grenzen heenkijken en met nieuwe inzichten komen voor gezamenlijke uitdagingen. Deze editie van CrossOver is bovendien ondersteund door de O&O fondsen en het Europees Sociaal Fonds. Voor u ligt de rapportage van project CrossOver, editie ‘najaar 2014’. Project CrossOver is uniek. Nergens in Nederland werken young professionals van verschillende organisaties op zo’n substantiële manier met elkaar samen. Project CrossOver heeft daarom ook de aandacht gewekt van vakbladen en landelijke media,was finalist bij de ESF awards en is gepresenteerd bij minister Bussemaker van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Jonge talenten van Attero, Brabant Water, Delta, Enexis, EPZ, Evides, GDF Suez, Oasen, Twente Milieu, Westland Infra en Alliander hebben van oktober 2014 tot en met maart 2015 zich gebogen over drie prangende vraagstukken voor onze sectoren. De deelnemers leerden elkaar kennen hebben de kiem van een duurzaam netwerk gelegd.

Tijdens project CrossOver hebben de deelnemers analyses gedaan, interviews gehouden met experts van de verschillende bedrijven en gebrainstormd met hun team. Zo zijn bijna 1000 werknemers van de deelnemende organisaties en daarbuiten geraadpleegd voor het onderzoek. De CrossOvers zijn aan de slag gegaan met de volgende drie thema’s: cybersecurity, arbeidscontract van 2030 en veiligheid op de werkvloer. De afgelopen vier maanden is er samengewerkt, een netwerk gebouwd en zijn er mooie nieuwe initiatieven ontwikkeld. Dat heeft onder andere geresulteerd in een uitgewerkt cybersecurity awarenessplan, een visie op het arbeidscontract van 2030 plus concrete adviezenvoor werkgevers en een veiligheidscampagne en kennisplatform voor meer veiligheid op de werkvloer. We zijn trots op de inzichten en uitkomsten die hier nu voor u liggen. Reinier Rutjens Waarnemend directeur WENb (Werkgeversvereniging werkgeversvereniging voor energie, kabel & telecom en afval & milieu) Secretaris WWb (Werkgeversvereniging voor de waterbedrijven)

Inhoud 4 11 17 23

1. Cybersecurity Awareness 2. Het arbeidscontract van 2030 3. Veiligheid op de werkvloer Afsluiting

1.

Cybersecurity Awareness

Auteurs

Laurent Bontje Attero [email protected] Erik Maranus Delta [email protected] Barend de Lange Delta / Zeelandnet [email protected] Marjolein Reezigt Oasen [email protected] Aafke Huijbens Westland Infra [email protected]


Waarom een cybersecurity awareness plan? Door de digitalisering worden organisaties steeds afhankelijker van het internet en digitale systemen. Dit maakt ze kwetsbaar voor cyberaanvallen en menselijke- en technische fouten. Het inzetten van ICT-oplossingen is niet meer afdoende om de veiligheid te kunnen waarborgen. Hieronder een paar voorbeelden van risico’s: • Economisch Stelen van gevoelige informatie, denk daarbij aan aanbestedingen of contracten. • Technologisch Op afstand saboteren van industriële machines of computers. • Juridisch Niet voldoen aan wetgeving op ICT gebied kan lijden tot een boete van de overheid. • Bedrijfscontinuïteit Uw organisatietaak niet kunnen uitvoeren in de vitale sector. Voor elke organisatie kan een cyberaanval voor grote problemen zorgen. Bij de vitale sector kunnen deze problemen zelfs tot grote ontzetting van de samenleving leiden. Bijvoorbeeld doordat delen van Nederland zonder water, gas, stroom, communicatiemiddelen of afvalverwerking komen te staan. Daarom focust dit onderzoek zich op de bedrijven in de vitale sector. ICT oplossingen zijn niet toereikend en daarom moet de mens bewust omgaan met het veilig gebruik van ICT. De impact op bovenstaande punten zijn enorm, waardoor een cybersecurity awareness plan van groot belang is voor organisaties. Doelstelling Dit rapport brengt advies uit over hoe een cybersecurity awareness jaarplan kan worden opgebouwd. Dit plan heeft als doel om binnen één jaar het bewustzijn van cybersecurity onder alle medewerkers naar een hoger niveau te brengen, zodat medewerkers veiliger digitaal gedrag vertonen. Het jaarplan is gebaseerd op een operationeel stappenplan bestaand uit vijf verschillende stappen om tot de juiste strategieën voor de in te zetten middelen te komen. Daarnaast is er een stappenplan

p 5

in opgenomen voor het bepalen en verhogen van het volwassenheidsniveau van de organisatie (tactische acties). Met behulp van de verzamelde gegevens tijdens dit onderzoek zijn de eerste drie stappen van het stappenplan uitgewerkt. Voor stap vier en vijf worden in dit rapport de benodigde handvatten aangereikt. Hierdoor is het mogelijk om op korte termijn te beginnen met het verhogen van het bewustzijn van cybersecurity. Herhaling van het stappenplan is van groot belang om te blijven groeien in de volwassenheid van een organisatie op het gebied van cybersecurity. Vertrekpunt Mensen laten zich leiden door allerlei gewoonten, automatismen en verleidingen uit hun omgeving. Dat maakt gedrag, zoals het verantwoord omgaan met digitale veiligheid, moeilijk te sturen. Daarom is het belangrijk niet gelijk in de ‘middelenmodus’ te schieten, maar eerst te onderzoeken welke factoren het gedrag bepalen, wat het gewenste gedrag is en daar gericht de strategie op aan te passen. Het bepalen van de strategie is gebaseerd op CASI1. Dit is een campagnestrategie-instrument dat bestaat uit drie stappen: • Probleemanalyse • Gedragsanalyse • Strategie aanpak In de probleem- en gedragsanalyse zijn het huidige gedrag van medewerkers in de vitale sector en het gewenste gedrag bepaald. De weg van het huidige gedrag tot het gewenste gedrag noemen we in dit onderzoek de beïnvloeding. Deze beïnvloeding gebeurt op basis van kennis van de gedragsbepalers, bestaande middelen en de strategie die wordt bepaald door de gedragsbepalers en middelen (gevisualiseerd in figuur 1).

1 Campagnestrategie-instrument 3.0 van de Dienst Publiek en Communicatie (Heemskerk, Renes, Essen, Stinesen, & Gaalen, 2014).


p 6

Figuur 1: Fundering onderzoek

Gedragsanalyse

Probleemanalyse

Daarnaast is het huidige gedrag van werknemers bij de vitale sectoren geanalyseerd. Er is gekeken op welk gedrag de organisaties zich het beste kunnen richten wanneer ze het bewuste gedrag bij de vier pijlers willen verhogen.

Ten grondslag aan de probleemanalyse ligt het onderzoek van GFK (bewustwording, gedrag en de benodigde informatie rondom cybersecurity) in combinatie met onderzoek van SANS (Vijver, 2014; Spitzner) en interviews met verschillende experts binnen- en buiten de deelnemende organisaties. Hieruit is gebleken dat medewerkers van de vitale sector onbewust ongewenst gedrag tonen bij het gebruik van: • • • •

Wachtwoorden Openbaar Wi-Fi Delen van informatie Phishing

Deze vier onderdelen noemen we in dit onderzoek pijlers.

Gedragsbepalers

Kennis Persoonlijke relevantie/houding Kunnen Willen/intentie Gewoonte en automatismen

Tabel 1: Gedragsbepalers

Hiervoor zijn eerst de gedragsbepalers (zie tabel 1) in kaart gebracht: relevante factoren die het gedrag voor een belangrijk deel bepalen. Vervolgens is gekozen op welk van deze gedragsbepalers de campagne zich gaat richten en welke strategieën hier het beste bij passen.

Volwassenheid van organisaties De volwassenheid van de organisatie is een belangrijk component in cybersecurity awareness. Het volwassenheidsniveau bepaalt welke acties het meest effectief zijn. Op de volgende pagina zijn de niveaus aangegeven waarin een organisatie zich kan bevinden, gebaseerd op de SANS methodiek.

Heeft de medewerker voldoende kennis om het gedrag uit te voeren? Vindt de medewerker het onderwerp relevant? Is de medewerker in staat het gedrag uit te voeren? Heeft de medewerker de intentie het gewenste gedrag uit te voeren Zijn er gewoonten en automatismen van invloed?


1) Geen awareness programma Er is geen awareness programma; medewerkers weten niet wat de risico’s zijn van cyberaanvallen. 2) Gericht op voldoen aan weten regelgeving Awareness programma is vooral gericht op het voldoen aan normatieve en wettelijke eisen, zoals de Wet Bescherming Persoonsgegevens, ISO27001 en andere internationale normen. Training is beperkt tot jaarlijks, of ad hoc en het niveau van medewerkers varieert. 3) Uitdragen van awareness en verandering Awareness programma is gericht op maximale bijdrage aan organisatorische doelstellingen. Op dit niveau zijn stakeholders in beeld gebracht en is een beslisorgaan ingericht. Er zijn ook duidelijke plannen en leerdoelen gedocumenteerd en afgestemd. 4) Borging in de organisatiecultuur Informatiebeveiliging is een gevestigd onderdeel van de organisatiecultuur. Dit ontstaat doordat mensen security incidenten ook actief melden en ze feedback wordt gevraagd op awareness acties. Werkwijzen t.a.v. security awareness zijn onderdeel van de gevestigde processen.

p 7

5) Meetbare bijdrage aan organisatie doelstellingen Programma heeft aan organisatiedoelstellingen gekoppelde metingen, waarop actief gestuurd wordt. ROI van programma is aantoonbaar.

CrossOver Security Awareness Model Zoals te lezen is in voorgaande paragrafen zijn er diverse methoden en middelen te vinden ophet gebied van cybersecurity awareness. Met het CrossOver team is een model uitgewerkt waarin alle elementen terugkomen. Het model is ontwikkeld met het oog op maximale praktische toepasbaarheid. Om deze reden gaan we de komende twee hoofdstukken in op een voorbeeld jaarplan en de uitwerking. Wanneer een organisatie zelf een jaarplan wil ontwikkelen op basis van het CrossOver Security Awareness Model, is er een volledige handleiding in de vorm van een rapport te downloaden op arbinn.com/crossovernajaar2014. Korte beschrijving: Door de ‘bal’ te laten rollen wordt duidelijk welke behoefte er onder de medewerkers is en welke gedrag ze laten zien. Deze informatie komt in de ‘trechter’ samen met de middelen, waarna een beïnvloedingsstrategie wordt gekozen. De gekozen middelen en de daarbij horende strategie wordt


p 8

uitgewerkt in een operationeel jaarplan. Door het uitvoeren van het jaarplan, wordt de organisatie steeds volwassener op het gebied van cybersecurity. Deze volwassenheid vereist ook in de besturing een andere aanpak. Deze niveaus van volwassenheid zijn eerder beschreven in hoofdstuk vier. Betrokken partijen Uit dit onderzoek blijkt dat de verantwoordelijkheid voor cybersecurity awareness bij verschillende afdelingen wordt ondergebracht, of nog nergens is ondergebracht. Volgens de ISO 27001 (NEN, 2013) is de cybersecurity awareness een verantwoordelijkheid van de directie. Het advies is om de verantwoordelijkheid in ieder geval op te splitsen in: • Tactische verantwoordelijkheid: verantwoordelijk voor het risico, strategie en het jaarplan. (bijv. ICT of asset eigenaar). • Operationele verantwoordelijkheid: verantwoordelijk voor de uitvoering van de middelen/ maatregelen. (bijv. HR of communicatie). Uitwerking stappenplan tactische activiteiten De in hoofdstuk vier genoemde volwassenheidsniveaus vereisen, hoe hoger de mate van volwassenheid, een steeds duidelijkere structuur en vastlegging van werkzaamheden. De tactische activiteiten zijn sturend voor de operationele activiteiten. Een aantal voorbeelden van tactische activiteiten zijn: • Structureel bijhouden van nieuwe wetten en kaders. Dit vereist een goede afstemming met juridische afdeling. • Toetsen van nieuwe producten aan wetten en kaders. • Opstellen en bijhouden van actuele top 4 van security awareness risico’s. • Onderzoeken van nieuwe middelen en deze plotten in de middelenmatrix. • Analyseren van resultaten uit awareness campagnes. In hoofdstuk zeven is een voorbeeldplan weergegeven hoe deze activiteiten in een jaarplan worden gezet.

Figuur 2: Visualisatie stappenplan Uitwerking stappenplan operationele activiteiten De methode voor een cybersecurity awareness campagne is in dit advies uitgewerkt. Het is een methode die opgebouwd is uit vijf verschillende stappen, waarvan de eerste drie tijdens dit onderzoek zijn uitgewerkt. Wanneer alle stappen doorlopen zijn begint de methode wederom bij stap 1 (cyclus van bijvoorbeeld één jaar, zie bovenstaand figuur). Stap 1: Basislijst met beschikbare middelen aanvullen Er is een basislijst (opgenomen in het hoofdrapport, te downloaden via de Arbinn website) met middelen opgesteld, elke cyclus wordt gekeken of deze nog up-to-date is. Eventuele nieuwe middelen worden toegevoegd en er wordt bepaald bij welke strategie(en) het middel het beste past. Voorbeeld: het middel nieuwsbrief past goed onder de strategie kennisoverdracht. Stap 2: Enquête afnemen en huidig gedrag en middelen evalueren Met de enquête wordt gekeken hoe de medewerkers scoren op de gedragsbepalers kennis, kunnen, willen (intentie) en persoonlijke relevantie. Dit wordt per pijler bekeken (wachtwoordgebruik, wifigebruik, veilig informatiedelen en phishing). Zo wordt een inschatting gemaakt welke gedragsbepalers ten grondslag liggen aan het huidige gedrag. Ook wordt er gekeken naar de populariteit van middelen. Daarna de enquête evalueren: • Score gedragsbepalers per pijler • Score populariteit van de middelen


Stap 3: strategieën en daarbij passende middelen kiezen Aan de hand van de score op de gedragsbepalers worden vervolgens de strategieën gekozen en de daarbij horende middelen. Daarnaast geven de medewerkers aan welke middelen de voorkeur hebben. De middelen die uit enquête als populair komen, koppelen met de middelen die bij de gekozen strategieën horen. Hieruit volgt een lijst van toe te passen middelen. Stap 4: jaarplan en middelen uitwerken De uiteindelijk gekozen middelen verwerken in het nieuwe security awareness jaarplan. De gekozen middelen laten uitwerken door de operationeel verantwoordelijke. Uitwerken kan betekenen dat intern een middel wordt ontwikkeld, of dat een middel wordt ingekocht bij een derde partij. Kijk voor de inhoudelijke invulling van de middelen naar drie zaken. Ten eerste welke strategie het meest aansluit bij het gedrag van de medewerkers. Waar wenselijk kunnen strategieën ook gecombineerd worden, bijvoorbeeld schaarste met gamification. Kijk ten tweede naar het volwassenheidsniveau van de organisatie, laat het middel dus inhoudelijk aansluiten bij het niveau van de medewerkers. Ten derde is het van belang om bij de inhoudelijke invulling

p 9

te kijken naar de interne doelgroep. Zo kunnen bijvoorbeeld zowel kantoormedewerkers als buitendienstmedewerkers een online video krijgen, maar loont het om voor beiden groepen eigen voorbeelden in de video te verwerken. Stap 5: Aanbieden van de middelen aan de medewerkers De beïnvloeding van het gedrag van de medewerkers begint bij het aanbieden van de middelen. Per kwartaal kan gekozen worden om één of meerdere middelen in te zetten. Dit zal per organisatie verschillen, al zal er vaker voor het inzetten van één middel per kwartaal gekozen worden dan drie, om te voorkomen dat medewerkers teveel informatie krijgen.

Voorbeeld operationeel jaarplan Het voorbeeld jaarplan is een mogelijke invulling van stap 4 in het operationele stappenplan. De volgorde van behandeling van de verschillende pijlers is gebaseerd op de behoefte naar informatie die uit de enquête is gekomen. De strategieën zijn gekozen naar aanleiding van de scores op de gedragsbepalers per pijler. De in te zetten middelen zijn vervolgens gekozen aan de hand van de koppeling met de strategieën en de populariteit van het middel onder de medewerkers.


Voorbeeld tactisch jaarplan In hoofdstuk vier en vijf is toegelicht welke werkwijze er per volwassenheidsniveau wordt geadviseerd. In onderstaand voorbeeld is dit in een jaarplan ondergebracht. De snelheid waarmee de volwassenheid kan worden verhoogd, verschilt per organisatie. Interpreteer het onderstaande voorbeeld daarom als indicatief. Jaar 1 Kick off Het is van belang dat het cybersecurity awareness programma gedragen en uitgedragen wordt door de directie, zodat medewerkers weten wat komt en dat het serieuze aangelegenheid is. Daarom is een algemeen kick-off moment in de vorm van een presentatie of een mailing wenselijk. Maand 1 In de eerste maand wordt een inventarisatie uitgevoerd op de geldende weten regelgeving en normen die awareness vereisen. De eisen hiervoor worden ondergebracht in de behoefte die ook uit de enquête is gekomen (stap 2 van de bal). De vereisten kunnen hiermee naadloos in het bestaande of nieuw te creëren awareness programma worden opgenomen. Maand 2 en 3 Het doel is om meer gestructureerd te werken, daarom worden stakeholders geïdentificeerd. Er zijn twee maanden genomen voor het instellen van een stuurgroep/beslisorgaan. De groep levert zowel een bijdrage aan het plan, als ook de goedkeuring voor de uitvoering. Maand 4 tot 11 Omdat het awareness programma hier een belangrijke stap in volwassenheid omhoog zet, is het van belang dat het hoogste management start met het uitdragen van het awareness programma. Een grondige voorbereiding zorgt ervoor dat het management het programma niet alleen uitdraagt, maar het ook daadwerkelijk steunt. In deze maand wordt ook een start gemaakt met het structureel bijhouden van wijzigende omstandigheden die het programma beïnvloeden. Dit kan weten regelgeving zijn. Ook wijzigende technieken, middelen organisatorische wijzigingen of actuele dreigingen beïnvloeden het awareness programma.

p 10

Maand 12 Om de bal te laten rollen is het verzamelen van feedback en het evalueren van de kritische procesindicatoren (KPI’s) van belang. Dit kan vervolgens als input gebruikt worden in de operationele en tactische planning van het komende jaar. Jaar 2 Maand 1 Op basis van de eerste feedback van de awareness acties en gewijzigde omstandigheden wordt het programma herzien en bijgesteld. Dit zal veelal niet betekenen dat een awareness plan wat eerder is opgesteld compleet wordt herzien, maar wel dat een middel of de aanpak wordt aangepast. Maand 6 Gedurende de planning en control cyclus worden nieuwe of bijgestelde organisatiedoelen vastgesteld. In het awarenessprogramma worden deze doelen verwerkt. Resultaat hiervan is een bijgesteld awarenessprogramma, die de organisatie doelen meetbaar nastreeft. In deze fase van volwassenheid wordt er aan continue verbetering van het awareness programma gewerkt. Het eindresultaat is dat awareness een aantoonbare invloed heeft op het behalen van organisatiedoelstellingen.

2.

Het arbeidscontract van 2030

Auteurs

Johan van Erp Allard Haarman Marco van Klink Jeroen Abbink Linda van Steekelenburg Fabienne Goosens

Brabant Water Enexis EPZ Twente Milieu Westland Infra Attero

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]


Proces Hoe ziet het arbeidscontract in 2030 eruit? Iedere medewerker en werkgever heeft hierop andere inzichten. Werkt bijvoorbeeld iedereen in 2030 op projectbasis? Is ‘gezond leven’ een verplichting in het arbeidscontract? Zijn er robot-collega’s? Gaat iedereen twee dagen in de week naar een cursus om up-to-date te blijven? Om dergelijke vragen te beantwoorden en een onderbouwde prognose op het arbeidscontract van 2030 te geven zijn drie deelonderzoeken verricht. Via twee deelonderzoeken is inzicht vergaard in de ideeën op het arbeidscontract van 2030 binnen de WENb/WWb door middel van het stellen van vragen aan medewerkers (via enquêtes) en experts (via expertinterviews en een expertbijeenkomst). Door het derde deelonderzoek zijn algemene ontwikkelingen die inwerken op de vormgeving van arbeidsrelaties in Nederland met een toekomstanalyse onderzocht. De drie deelonderzoeken vormen tezamen een model dat gebruikt is voor het onderzoek naar het arbeidscontract in 2030 in de breedste zin van het woord. Uit de deelonderzoeken volgt een analyse welke is weergegeven in hoofdstuk 2. Een uitgebreidere beschrijving van de uitkomsten van de deelonderzoeken is bijgevoegd in de bijlagen. In hoofdstuk 3 worden de ideeën en adviezen aan de (werkgevers binnen de) WENb/WWb weergegeven, in hoofdstuk 4 de vervolgstappen en het rapport wordt afgesloten met contactinformatie. Het toegepaste model ziet er schematisch als volgt uit:

p 12

Methode Tijdens de expertinterviews zijn experts uit verschillende bedrijven en verschillende vakgebieden (voornamelijk uit de WENb/WWb) geïnterviewd om hun visie op algemene trends en het arbeidscontract van 2030 te achterhalen. Bij de expertbijeenkomst is er dieper op deze onderwerpen ingegaan en zijn een aantal stellingen hierover besproken. De enquêtes zijn uitgezet om te weten te komen wat medewerkers nu belangrijk vinden in hun arbeidscontract en wat ze in 2030 belangrijk vinden. Ook is gevraagd naar de mate van invloed van trends op het arbeidscontract nu en naar de verwachte mate van invloed daarvan in 2030. De toekomstanalyse is verricht aan de hand van diverse rapporten waaruit toekomstige ontwikkelingen zijn gedestilleerd die van invloed zijn op de WENb/WWb. Deze zijn voor de overzichtelijkheid volgens het STEPmodel gegroepeerd in verschillende thema’s: sociaal, technologisch, economisch en politiekjuridisch. Vervolgens is onderzocht welke invloed deze factoren mogelijk op de sector en op het arbeidscontract van 2030 kunnen hebben.


Analyse Trends Ontwikkelingen in de samenleving zijn de afgelopen eeuwen van wezenlijke invloed geweest op het arbeidsproces. Denk aan de industriële revolutie en de digitale revolutie waarbij mensen respectievelijk met stoommachines en digitale machines gingen werken. De vraag is wat de trends zijn die naar verwachting in de komende 15 jaar een verschil gaan maken. Vanuit de toekomstanalyse zijn vier trends op het gebied van arbeid geformuleerd met een hoge mate van invloed op de WENb/WWb. Deze trends hebben zowel invloed op de uitvoering van arbeid als op de inhoud van het arbeidscontract in de toekomst. De trends zijn via de expertinterviews gevalideerd en aangescherpt, en luiden als volgt: • Automatisering & Digitalisering • Flexibilisering van arbeid • Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties van de medewerker • Vitaliteit & gezondheid van de medewerker Automatisering & Digitalisering Anno 2015 heeft automatisering & digitalisering al een enorme vlucht genomen. Door het koppelen van ICT systemen zijn veel taken die voorheen door medewerkers werden verricht geautomatiseerd. Wanneer de snelle ontwikkelingen vanaf 2000 in acht worden genomen kan worden verwacht dat de invloed van automatisering & digitalisering op werk in 2030 zeer groot zal zijn. Dat wordt onderschreven door alle deelonderzoeken. De vergaande automatisering & digitalisering kan ertoe leiden dat ook in het fysieke domein steeds meer geautomatiseerd wordt. Repeterende en minder complexe werkzaamheden kunnen worden overgenomen door computers, robots of zelfrijdende auto’s. Dit heeft tot gevolg dat de routinematige banen zullen verdwijnen, waardoor ontwikkeling en scholing extra van belang worden. Zie tevens het kopje “Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties van de medewerker”. Automatisering & digitalisering leidt zowel tot het verdwijnen als tot het ontstaan (zoals in de ICT en techniek) van functies. Daarnaast zullen medewerkers meer vrijheid krijgen door de technologische hulpmiddelen. Zo kan er gemakkelijk via beeld en geluid gecommuniceerd worden en kunnen agenda’s digitaal worden beheerd. Hierdoor

p 13

wordt werk steeds minder tijd- en plaatsafhankelijk wat tevens aansluit met de volgende trend, ‘Flexibilisering van arbeid’. Flexibilisering van arbeid Uit alle deelonderzoeken volgt dat het de verwachting is dat invulling van arbeid, tijdsindeling en bijbehorend contract steeds flexibeler wordt. Een voorbeeld hiervan is toename van arbeid op projectbasis, waarmee meer kan worden gestuurd op resultaat dan op het maken van uren. Het wordt minder belangrijk wie het werk doet, zolang degene die het doet maar de juiste vaardigheden heeft. Medewerkers worden hierdoor op termijn flexibeler inzetbaar binnen de organisatie, binnen de sector of zelfs daarbuiten. Wanneer in het zuiden van het land bijvoorbeeld minder technici nodig zijn en in het noorden er een tekort is, dan zouden collega’s in het noorden versterkt kunnen worden om toch productieve invulling te geven aan de arbeidstijd. Mocht het eigen bedrijf echter geen behoefte hebben aan bepaald werk, dan kunnen deze medewerkers tijdelijk wellicht andere werkzaamheden uitvoeren of bij een andere werkgever (eventueel binnen de sector) tijdelijk aan de slag gaan. Deze flexibilisering van arbeid zal volgens de deelonderzoeken leiden tot flexibelere medewerkers, maar volgens de experts niet per definitie tot een ruimere flexibele schil. Zij gaven aan dat er altijd een vaste kern binnen een bedrijf nodig zal zijn om de bedrijfsstrategie, het bedrijfsbeleid en de procesbewaking voor de lange termijn te regelen en te continueren, en om tevens kennis in huis te houden. Uit de enquête volgt dat medewerkers een hoge mate van invloed van flexibiliteit op het arbeidscontract in 2030 verwachten, maar zij zekerheid en pensioen erg belangrijke onderdelen van het arbeidscontract in 2030 vinden. Dat sluit aan bij de visie van het huidige kabinet dat flexibilisering niet ten koste moet gaan van werkzekerheid, zoals ook blijkt uit de recentelijk in werking getreden Wet Werk en Zekerheid. Deze wet legt namelijk werkgevers meer plichten op ten aanzien van medewerkers die niet in vaste dienst zijn. Ook komen medewerkers eerder in aanmerking voor een vast contract. Het is echter wel de vraag of de jongste leeftijdscategorie medewerkers (van 18 tot 35 jaar) zekerheid zoeken bij de huidige werkgever, aangezien ongeveer 40% van deze leeftijdscategorie in 2030 niet meer bij de huidige werkgever werkzaam verwacht te zijn.


p 14

Inzetbaarheid op kwaliteit en competenties van de medewerker Uit bovenstaande trends volgt dat de vereiste kennis en competenties van medewerkers ook steeds aan verandering onderhevig zijn. Dat betekent dat bedrijven medewerkers steeds meer willen inzetten op hun kwaliteiten en competenties omdat hiermee de motivatie, het resultaat en de flexibele inzetbaarheid van een medewerker binnen het bedrijf toeneemt. Bijgevolg zal er door de werkgever meer belang worden gehecht aan (bij)scholing en opleidingsfaciliteiten.

achter gaan lopen en zij vervolgens niet meer aan kunnen haken met ontwikkelingen.

Uit de toekomstanalyse is gebleken dat versobering en flexibilisering van de economie als gevolg hebben dat meer projectmatig wordt gewerkt en meer gestuurd wordt op output. Medewerkers moeten daardoor zelfstandiger opereren en continu hun meerwaarde bewijzen. De experts zijn het hiermee eens, aangezien de stelling “In 2030 zijn er geen inspanningsverplichtingen maar resultaatverplichtingen” in de expertbijeenkomst veel bijval vond. De experts vinden verder ontwikkeling en (bij)scholing van met name laaggeschoolde medewerkers erg van belang vanwege de verdere automatisering & digitalisering van routinematig werk, zodat de laaggeschoolde medewerker ander werk kan uitvoeren of vinden als zijn werk verdwijnt. Naast de laaggeschoolde medewerker wordt het ook voor de overige medewerkers belangrijker om te blijven ontwikkelen (‘life long learning’). De experts zijn van mening dat een grote groep medewerkers zich hiervan nog niet bewust is, terwijl in de toekomst meer en meer van de medewerker wordt verwacht dat hij hierin zijn eigen verantwoording neemt.

Uit de toekomstanalyse blijkt dat vitaliteit & gezondheid van de medewerker een minder invloedrijke trend zal zijn in 2030 dan bijvoorbeeld automatisering & digitalisering en flexibilisering. Automatisering & digitalisering heeft daarbij invloed op vitaliteit & gezondheid: medewerkers worden steeds meer gefaciliteerd in het meten van eigen vitaliteit & gezondheid en verkrijgen zodoende inzicht in risico’s voor de eigen gezondheid. Dit gaat bijvoorbeeld via de beschikbaarheid van sensoren en slimme meetprogramma’s. Medewerkers kunnen dus zelf aan de slag met hun vitaliteit & gezondheid. De hoge mate van invloed van vitaliteit & gezondheid blijkt tevens uit de enquête.

Verder zullen bedrijven door aanpassing in de wetgeving, zoals de verhoging van de AOW leeftijd, de Participatiewet en de Wet Werk en Zekerheid verplicht worden om medewerkers over de hele linie te helpen inzetbaar te blijven. Hierdoor wordt steeds meer belang gehecht aan goede opleidingsfaciliteiten en ‘werken op maat’. De visie op scholing en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers sluit niet aan op de resultaten zoals hierboven vermeld en bevestigt de verwachtingen van de experts: medewerkers vinden in 2030 ontwikkelmogelijkheden veel minder belangrijk dan nu. Indien dit impliceert dat medewerkers minder gemotiveerd zijn om opleidingen te gaan volgen kan dit er toe leiden dat bepaalde groepen medewerkers

Vitaliteit & gezondheid van de medewerker Vitaliteit en gezondheid van de werknemer gaat over werknemers die in goede gezondheid, zowel fysiek als mentaal, hun werk kunnen uitvoeren tot hun pensioen. Door de verhoging van de wettelijke pensioenleeftijd zal de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking stijgen en de verantwoordelijkheid van zowel medewerkers als werkgevers voor vitaliteit & gezondheid verder toenemen.

Uit de expertinterviews en expertbijeenkomst is gebleken dat de werkgever ook verwacht dat de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid neemt op het gebied van vitaliteit & gezondheid. Ze moeten dit volgens de experts meer beseffen en kunnen de verantwoordelijkheid hiervoor volgens een meerderheid ook nemen. Daarnaast mogen medewerkers verwachten dat ze in de toekomst meer aangesproken worden op hun gedrag als dit hun vitaliteit & gezondheid beïnvloedt of kan beïnvloeden. Maatschappelijk Verantwoord Werken De voornaamste uitkomst van dit onderzoek is dat er in 2030 een nieuwe vorm van werken centraal komt te staan vanwege de voorgenoemde trends. De overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden neer bij het bedrijfsleven, dat deze vervolgens bij de medewerkers neerlegt. Dit geldt onder andere voor vitaliteit en gezondheid en de zelfstandige ontwikkeling van de medewerker. Door verregaande automatisering vindt een snelle verandering plaats van hoe en op welke wijze werk wordt gedaan. Dit vereist meer flexibiliteit van zowel werkgever als medewerker, dat zich uit in het continu werken


aan kennis en competenties. Deze nieuwe vorm van werken wordt hierbij geïntroduceerd onder de noemer ‘Maatschappelijk Verantwoord Werken’. Uit de enquête en expertinterviews blijkt dat de medewerker anno 2015 nog niet klaar is meer verantwoordelijkheden te dragen voor de eigen loopbaan. Op dit moment wordt de medewerker nog ‘gepamperd’ en is afhankelijk van de werkgever. In de komende 15 jaar zal de medewerker moeten leren op eigen benen te staan, waarbij de werkgever dit ondersteunt en/of faciliteert. In het volgende hoofdstuk worden ideeën en adviezen gegeven over hoe de sector hierop in kan spelen.

Ideeën en adviezen Vanuit de analyse komen de onderstaande ideeën en adviezen voort. Het idee c.q. advies aan de (werkgevers binnen de) WENb/WWb is om: 1. Flexibiliteit van medewerkers te stimuleren door doorstroomopties en uitruil binnen de sector te vereenvoudigen. Om dit te bereiken zou daar waar mogelijk naar sectorbrede uniformiteit gestreefd kunnen worden, zodat eenvoudig duidelijk wordt wat de werkgever vraagt en wat de medewerker kan bieden. Dit geldt voor zowel inhoudelijke als persoonlijke competenties. Concreet zou het bestaande Jobplaza sectorbreed ingezet kunnen worden, zodat medewerkers over meer doorstroomopties beschikken en multiinzetbaar zijn. 2. Flexibiliteit verder te stimuleren door een uniforme CAO, functiehuis en competentiehandboek af te stemmen die de aangesloten bedrijven kunnen implementeren binnen de WENb en WWb. Uitzonderingen of aanvullingen op deze sectorbrede uniformiteit zouden via modules genuanceerd kunnen worden. 3. De invulling van het arbeidscontract flexibeler te maken maar het gebruik van flexcontracten te beperken. Een mogelijkheid is om functiebeschrijvingen te wijzigen in functieprofielen. Zie het functiehuis zoals toegepast bij de rijksoverheid (inclusief gemeenten): met deze profielen worden functiebeschrijvingen gegroepeerd waarin “helder is beschreven wat van een functie wordt ver-

p 15

wacht in termen van resultaten, succesvol gedrag, kennis, vaardigheden en ervaring. Hiermee wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de wendbaarheid, de mobiliteit, loopbaanontwikkeling en de kwaliteit van de medewerker”. Dit zorgt voor standaardisatie en verduidelijking van flexibilisering naar medewerkers (transparantie) en leidt tot aansluiting bij de stijgende invloed van deze trend. Verder leidt dit, in samenhang met idee/advies nummer 2, dat eilandjes binnen organisaties verdwijnen en meer in het algemeen belang van het bedrijf gewerkt wordt. 4. Het wervings- en selectiebeleid aan te passen aan toenemende flexibilisering. Denk hierbij aan meer focus op kwaliteiten en competenties van sollicitanten naast beoordeling van de gevolgde loopbaan. 5. Medewerkers bewust te maken van hun verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en kwaliteiten en competenties aan te scherpen. Hier zou de WENb/WWb een voortrekkersrol kunnen spelen door een eenduidig competentiehandboek te ontwikkelen, zodat medewerkers duidelijke richtlijnen hebben wat de vereisten zijn om hun werk goed uit te voeren. De werkgevers kunnen de ontwikkeling van medewerkers bevorderen door te blijven monitoren op de voortgang daarvan. 6. Een periodieke, sectorbrede, vergelijkbare enquête onder medewerkers te houden met als doel om te polsen of de trends inderdaad voortzetten, of de geschetste behoefte van medewerkers werkelijkheid wordt en of beleidsaanpassing (op sector of bedrijfsniveau) noodzakelijk is. Zinspeel aan de hand van de uitkomsten in hoeverre de sector aantrekkelijk blijft voor arbeidskrachten. Door middel van medewerkers-tevredenheidsonderzoeken kunnen deze binnen een bedrijf getoetst worden. 7. Meer ‘hart voor de zaak’ te creëren zodat medewerkers zich verantwoordelijker voelen. Dit geldt met name voor de vaste kern die zorgt voor de belangrijke processen binnen het bedrijf. Zorg dat zij trots zijn om bij de werkgever of binnen de sector te werken, wat tevens een positieve invloed zal hebben op de werkprestatie. Mogelijkheden om dit te realiseren zijn om mensen meer inspraak te


laten hebben binnen het bedrijf of om meer doorgroeimogelijkheden aan te bieden. 8. Kennisopslag en continuering van het bedrijf te waarborgen, mede vanwege een te verwachten hoger personeelsverloop. Daarbij sluit dit aan bij het doorvoeren van een functiehuis binnen de branche: het maakt het gemakkelijker voor medewerkers om werk van een voorganger over te nemen. 9. De relatie tussen vitaliteit en productiviteit en/of kosten duidelijker te maken aan medewerkers, vitaliteitsprogramma’s te intensiveren en best-practices te delen. Hiermee wordt ingespeeld op de verder toenemende invloed van vitaliteit en gezondheid in de toekomst en de groeiende verantwoordelijkheid van de medewerker voor de eigen loopbaan. 10. Informatie aangaande deze thema’s nog meer te delen tussen de aangesloten bedrijven van de WENb/WWb. Het doel hiervan is om van elkaar te leren en bestaande initiatieven over en weer te implementeren.

Vervolgstappen Om bovengenoemde ideeën en adviezen uit te voeren is er een indicatief stappenplan uitgewerkt, met als einddoel om de medewerker, organisatie en sector zo goed als mogelijk voor te bereiden op de toekomst.

p 16

3.

Veiligheid op de werkvloer

Op de foto ontbreken Bart Sijstermans en Nicky Looyschelder

Auteurs

Mark Koelman Nicky Looyschelder Lennart du Puy Simone van Tongeren Roel Zeilstra Bart Sijstermans

Alliander Enexis EPZ Evides GDF Suez Oasen

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

veiligheid op de werkvloer

Proces Sinds oktober 2014 is het CrossOver team ‘Veiligheid op de Werkvloer’ bij elkaar om in maart 2015 een onderzoek te hebben afgerond dat een bijdrage levert aan het veiligheidsbewustzijn van de medewerkers van de deelnemende nutsbedrijven. Het proces van dit onderzoek is een iteratief proces geweest, waarin veel is geleerd door het team.

p 18

een overkoepelende veiligheidscampagne1 te starten waarmee gestimuleerd wordt het veiligheidsbewustzijnsniveau van werknemers op de werkvloer op een stabiel hoog niveau te houden/krijgen. Met name de participerende drinkwaterorganisaties, welke relatief meer aan het begin van de veiligheidsladder staan, zien wel heil in de overkoepelende veiligheidscampagne ‘BAS’ (Be All Safe)2.

Allereerst is er kennis vergaard over het onderwerp ‘veiligheid op de werkvloer’ door het lezen van onderzoeken/methoden en het afnemen van interviews. Vervolgens heeft het team de verkregen data geanalyseerd met de onderzoeksvraag in het achterhoofd: Hoe kunnen we het veiligheidsbewustzijn van de medewerker op een constant hoog niveau houden/krijgen? De uitkomst van deze analyse is geverifieerd met de veiligheidsexperts die aanwezig zijn geweest bij de expertbijeenkomst op 23 januari 2015 in Arnhem. Uit de feedback van de veiligheidsexperts bleek dat de informatiebehoefte met betrekking tot veiligheid behoorlijk verschilt per organisatie. Dit verschil in type informatiebehoefte wordt verklaard door de verschillende niveaus van veiligheidscultuur binnen de participerende organisaties, conform de veiligheidscultuurladder naar het model van Parker en Hudson (2001). Met name de organisaties die al hoog op de veiligheidsladder staan, hetgeen betekent dat er ‘veel zelfstandigheid lager in de organisatie op het gebied van veiligheid is (Robert-Jan van Bannink)’, hebben weinig behoefte aan het initiële idee om

1 De campagne BAS heeft als doel het veiligheidsniveau op een stabiel hoog niveau te houden/krijgen, door de werknemers te laten beseffen dat veiligheid niet stopt bij het einde van een toolbox presentatie en ook niet bij het opzetten van een bril. BAS/Veiligheid omvat alle aspecten van veiligheid (organisatie, fysieke middelen en trainingen). De campagne kan de veiligheidsexpert helpen bij het opzetten van een alles overkoepelend veiligheidsplan/strategie. 2 Met een ontwerpbureau zijn er een logo, posters, slogans etc. ontworpen. Het logo is blauw en oranje, omdat het je aan het denken moeten zetten (blauw) en waarschuwen (veiligheidspion en oranje). Daarbij zijn er slogans bedacht, die afwisselend van elkaar gebruikt kunnen worden. BASis veilig, BAS = BASIS, Veilige BASis.


Gezien het behoefteverschil aan veiligheidsinformatie tussen de participerende organisaties, zijn we opnieuw in dialoog gegaan met onze veiligheidsexperts. De analyse van deze tweede interviewronde laat een trend zien in de informatiebehoefte van de participerende organisaties. Ondanks de verschillende posities op de veiligheidscultuurladder, blijkt dat alle participerende organisaties eenzelfde behoefte hebben en dat is leren van elkaar. Leren van elkaar door informatie te delen met elkaar. Analyse De afgelopen jaren is bij veel organisaties een toename ontstaan in aandacht, geld en tijd in het onderwerp veiligheid. Ondanks deze toegenomen aandacht, tijd en geld voor dit onderwerp gebeuren er nog steeds ongelukken op de verschillende werkvloeren. Volgens de geïnterviewde veiligheidsexperts en de bestaande theorieën over veiligheid, bestaat er binnen het productieproces één onzekere arbeidsfactor, namelijk ‘de mens’. De mate waarin een medewerker zich bewust is van zijn veiligheid – en hier naar handelt – fluctueert. Om deze reden stelden wij ons de vraag: Hoe kunnen we het veiligheidsbewustzijn van de medewerker op een constant hoog niveau houden/krijgen? Uit de resultaten van de geïnterviewde veiligheidsexperts is gebleken dat er al behoorlijk veel tijd, aandacht en geld wordt besteed aan de toepassing van diverse veiligheidsmiddelen zoals trainingen, toolboxen, filmpjes van de CEO, posters etc. Door de toepassing van dergelijke veiligheidsmiddelen stijgt het veiligheidsbewustzijn van de werknemer inderdaad, zij het slechts tijdelijk.

p 19

Maar wat mist er dan nog om het veiligheidsniveau op een stabiel hoog niveau te houden, aangezien er nog steeds ongelukken met werknemers plaatsvinden op de werkvloer? Hier is geen simpel, eenduidig antwoord voor te formuleren. Als dit wel het geval zou zijn, dan hadden de veiligheidsexperts dit antwoord al toegepast binnen hun organisaties. Een reden waarom dit bewustzijnsniveau fluctueert, is omdat het veiligheidsbewustzijnsniveau een factor is die per persoon hoger of lager geprioriteerd wordt tijdens een (on)bewust beslissingsmoment (zie Agent Based Modeling3) en aan (continue) verandering onderhevig is door externe factoren. Om deze reden blijkt het een complexe opdracht om het veiligheidsbewustzijn op een stabiel hoog niveau te krijgen. Daarom is de focus van het onderzoek opgeschoven naar behoefte van onze veiligheidsexperts. Hoe kan het CrossOver team een bijdrage leveren aan een verhoogde ‘veiligheid van werknemers op de werkvloer’? Alle geïnterviewde veiligheidsexperts zien weinig tot geen heil in kennisvergroting op het gebied van veiligheid op de werkvloer. Men ziet wel een meerwaarde in de manier waarop de bestaande kennis wordt gedeeld met elkaar. Praktisch iedere veiligheidsexpert heeft behoefte aan interactie met overige veiligheidsexperts. Een manier om onderling kennis met elkaar te delen. Men wil van elkaar leren en sparren over de toegepaste best- en worst practices. Men wil van elkaar weten wat wél, en wat niet heeft gewerkt binnen elkaars organisaties (met begrip van elkaars context).

3 Van Dam, Nikolic, Lukszo (2013). Agent-Based Modelling of Socio-Technical Systems. Springer: Dordrecht.


De uitgesproken wens is gericht op kennisdeling in plaats van kennisvergroting. Om deze reden heeft het team de beslissing gemaakt om gehoor te geven aan deze uitgesproken wens. In het volgende hoofdstuk is het idee uitgewerkt tot een concept format. Het concept format is voorgelegd aan de veiligheidsexperts, waarop overwegend positief en enthousiast is gereageerd. Idee Zoals al aangegeven in de voorgaande hoofdstukken, bestaat het eerste idee uit een nieuwe, overkoepelende veiligheidscampagne ‘BAS’ . Het idee van één alles overkoepelende veiligheidscampagne lijkt aan te spreken voor organisaties welke zich nog relatief laag bevinden op de veiligheidscultuurladder naar het model van Parker en Hudson (2001). De reden hiervoor is dat deze organisaties nog geen veiligheidsstrategie of veiligheidsprogramma hebben uitgerold binnen hun organisatie welke veiligheidstrainingen, fysieke middelen en de organisatie structuur aan elkaar koppelt. Zoals in de procesbeschrijving al benoemd, is tijdens de tweede interviewronde naar voren gekomen dat er een interactiebehoefte bestaat tussen de verschillende veiligheidsexperts waarbij kennis met elkaar wordt gedeeld, maar ook wordt geborgd (kennisplatform). Vooral organisaties uit dezelfde branche, of uit dezelfde trede van de veiligheidscultuurladder zullen graag kennis met elkaar willen delen aangezien zij dezelfde aandachtspunten, cultuurkarakteristieken en veiligheidsrisico’s kennen. Er bestaan verschillende initiatieven om kennis te delen, maar de borging van de kennis verloopt nog niet gestructureerd.

p 20

De oplossing moet een verbetering zijn van de huidige situatie en dezelfde fouten moeten niet tweemaal gemaakt worden. Op dit moment bestaan er twee gelegenheden waarbij verschillende organisaties overleggen over veiligheid; de NVVK en de Arbocatalogus. • De NVVK is de Nederlandse Vereniging voor Veiligheidskunde en bestaat uit enkele duizenden leden. De vereniging richt zich op vijf domeinen van veiligheid: arbeid, extern, consument, patiënten en transport. Op deze terreinen zijn verschillende werkgroepen actief, waarin workshops georganiseerd werden. Deze workshops zouden de doelstelling van onderlinge kruisbestuiving missen. Er bestond ook een werkgroep voor nutsbedrijven, maar omdat hier te weinig animo voor was is deze werkgroep opgeheven. Belangrijke oorzaken hiervan zijn dat de veiligheidsonderwerpen te breed en uiteenlopend waren en te weinig de diepte in gingen. • Naast de NVVK is er de Arbocatalogus. Het kennisplatform doet wellicht denken aan een Arbocatalogusachtig idee. De arbocatalogus is echter een leeswijzer waarin informatie met relevante afspraken en regelgeving kan worden geraadpleegd. Zoals eerder aangegeven, richt het kennisplatform zich echter op de kennisdeling, en de interactie tussen veiligheidsexperts. Uit het onderzoek met de veiligheidsexperts is gebleken dat er inderdaad een sterke informatiebehoefte is op het gebied van veiligheid, maar dat deze zeer specifiek dient te zijn waarbij in diepte kan worden ingegaan op


bepaalde onderwerpen door interactie tussen de veiligheidsexperts. Hierin is het kennisplatform dan ook onderscheidend van de NVVK en de Arbocatalogus. Eerst wordt het offline gedeelte van het kennisplatform beschreven: Tweemaal per jaar zal er een bijeenkomst georganiseerd worden. De eerste bijeenkomst staat in het teken van inspirerende en innoverende lezingen op het gebied van ‘Veiligheid’. Deze vooruitstrevende lezingen zijn belangrijk om naast kennisdeling ook nieuwe kennis op te nemen als industrie. De doelgroep zullen directeuren en veiligheidsexperts zijn. De tweede bijeenkomst, voornamelijk voor veiligheidsexperts, zal in het teken staan van ‘Best Practices en Worst Practices’. Recente incidenten/activiteiten zullen dan besproken worden en geëvalueerd worden met de industrie. Zo kunnen veiligheidsexperts van elkaar leren op het gebied van veiligheid op de werkvloer. Een partij moet de faciliterende rol op zich nemen met betrekking tot het online en offline gedeelte van het kennisplatform. Marc Donckers (van het O&O fonds) wil meedenken met een mogelijke invulling van dit forum. Voor het O&O fonds is het bijwonen van deze bijeenkomsten een mogelijkheid om eventuele hordes/ problemen te signaleren en om te zetten in een oplossing (bijv. door middel van het ontwikkelen van lesmateriaal). Het online gedeelte van het kennisplatform zal over de volgende kenmerken beschikken:

p 21

Het online platform is een (beschermde) website welke toegang geeft aan aangesloten veiligheidsexperts/bedrijven. Belangrijk is dat de website wereldwijd en 24/7 toegankelijk is en de mogelijkheid geeft om vragen te stellen aan mede-veiligheidsexperts in de vorm van een forum. Daarbij moet de mogelijkheid bestaan om deze vragen te ontvangen in de mailbox, zodat je niet zelf moet checken of er vragen gesteld zijn door collega’s. Daarbij is een zoekoptie op onderwerp belangrijk, wanneer de website voor langere tijd online is en veel content bevat. Ook is er vraag naar een overzicht van best- en worst practices per bedrijf en contactgegevens van de veiligheidsexperts. De veiligheidsexperts willen in de mogelijkheid zijn om persoonlijk contact op te nemen met elkaar, om bijvoorbeeld de best/ worst practices verder te bespreken. Tot slot is het nuttig om notulen van kennisplatformbijeenkomsten, links naar nuttige modellen, boeken etc. op de website te posten. Vervolgstappen De ideeën die zijn geformuleerd worden in dit hoofdstuk uitgezet in een aantal vervolgstappen. Vanuit het idee kennis te delen om samen naar een hoger veiligheidsbewustzijn te werken is een kennisplatform (met een online gedeelte en 2 jaarlijkse bijeenkomsten) een interessante vervolgstap. De context die vaak mist in het delen van kennis online kan worden besproken in deze bijeenkomsten. Zo kan binnen een kennisplatform op een efficiënte en effectieve manier relevante kennis gedeeld worden, maar het brengt ook een aantal overwegingen en aandachtspunten met zich mee:


• Kennis delen werkt tweeledig. Enerzijds kan kennis worden opgedaan van andere, gelijksoortige ideeën om daar een eigen lering uit te trekken. Anderzijds dient kennis ook te worden gegeven, zodat andere bedrijven in de gelegenheid worden gesteld om kennis op te doen. De balans tussen het geven en nemen van kennis dient enigszins te worden bewaakt. Wanneer niemand kennis deelt/geeft, is het logisch dat niemand kennis zal komen halen. Wellicht is het een idee om de reeds verzamelde kennis over best/ worst practices te publiceren op het kennisplatform zodat er al een kleine basis van kennis te vinden is. • Het kennisplatform zal moeten worden ontwikkeld en uiteindelijk ook worden beheerd. Er zijn verschillende organisaties die dergelijke platforms kunnen ontwikkelen, en hier zijn uiteraard financiële consequenties aan verbonden. Wellicht dient er een soort lidmaatschap te worden opgesteld zodat het ‘gedeelde’ kennisplatform kan worden ontwikkeld en beheerd. • Er dient te worden nagedacht over de wijze waarop kennis wordt gedeeld. Er zal moeten worden bepaald over de manier waarop kennis (bijvoorbeeld een best practice) wordt beoordeeld. Een beoordeling van een methode door het bedrijf die de kennis deelt, kan worden gedaan door een vrij stuk tekst te publiceren. Maar beoordelingen kunnen ook plaatsvinden via een vast stramien, zodat de beoordelingen onderling met elkaar kunnen worden vergeleken. Worden er sterren uitgedeeld, variërend van 1 – 10? Worden er voordelen, nadelen beschreven?

p 22

Worden de bijbehorende kosten inzichtelijk gemaakt? • Er dient te worden nagedacht over de waarde van de kennis die het platform zal produceren. Als het kennisplatform steeds meer input krijgt, zal het vanzelf output gaan produceren. Voortbordurend op bovenstaande aandachtspunt, is het in de toekomst mogelijk om periodiek een top 10 te maken van de toegepaste veiligheidscampagnes, veiligheidsmiddelen of best practices. Een kennisplatform valt of staat bij de input die wordt geleverd door de gebruikers, van de gebruikers mag dus verwacht worden hier ook opbouwend en actief input in te steken. Als CrossOver team hebben we voor ogen dat ons product een blijvende impact heeft, ook na de CrossOver. Eén van de manieren hoe dat kan worden bereikt is door dit idee voor te leggen aan de brancheorganisatie. Hierbij kan worden gedacht aan NVVK, WENb of O&O fonds. Het product kan worden getest door een offline versie te maken van de website, waar een kleine databank kan worden gepubliceerd van de reeds geïnventariseerde best/worst practices bij de organisaties van onze veiligheidsexperts. Naast het kennisplatform is het ook een idee om een veiligheidscampagne te introduceren binnen de bedrijven die dit nog niet hebben. Hier zal het CrossOver team geen verdere invloed op hebben, tenzij een van de bedrijven op eigen initiatief het CrossOver team benadert. Reeds is bekend dat Evides N.V. stappen wil zetten met het opstellen van zo’n overkoepelende veiligheidsstrategie.

betrokken personen

Afsluitend

Bijna 1000 medewerkers van Enexis, EPZ, Alliander, Evides, Attero, GDF Suez, de O&O Fondsen, Brabant Water, Twente Milieu, de WENb/WWb, Oasen, Westland Infra, Delta, de Europese Unie en daarbuiten zijn geraadpleegd tijdens het onderzoek van CrossOver. Wij danken iedereen daarvoor hartelijk. Op www.arbinn.com/crossover is meer achtergrondinformatie beschikbaar over de resultaten, zoals bijvoorbeeld bijlagen met best & worst practices. Arbinn is het arbeidsmarktinnovatiebureau dat project CrossOver organiseert. Voor meer informatie over project CrossOver najaar 2014, de vervolgstappen en volgende edities, neem contact op met Arbinn: Josje Damsma [email protected] T: +31 (0) 644905957 Bernold Nieuwesteeg [email protected] T: +31 (0) 638588104

p 23

Innovatieve kruisbestuiving tussen sectoren

Recommend Documents