Innovaties in de binnenvaart

Impuls Dynamisch Verkeersmanagement Vaarwegen (IDVV) Versterken van de innovatiekracht van de binnenvaart

Innovaties in de binnenvaart

Eindrapportage onderzoekscluster 5, Innovaties in de binnenvaart Versterken van de innovatiekracht van de binnenvaart

Innovaties in de binnenvaart

Colofon Uitgegeven door Informatie Telefoon Uitgevoerd door Datum Status

Rijkswaterstaat Harry Buursen / Remko Smit / Frans de Mol 06-11368551 / 06-21649871 / 06-51599289 Panteia/BCI/TNO/BVB 31 juli 2013 Definitief

Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart - Eindrapport | 1 augustus 2013

Woord vooraf

Dit rapport is de eindrapportage van het onderzoekscluster 5 ‘innovaties in de binnenvaart’ van het onderzoeksprogramma Impuls Dynamisch Verkeersmanagement Scheepvaart (IDVV). Om in de toekomst de groeiende hoeveelheid goederen betrouwbaar, vlot en duurzaam te kunnen vervoeren, is het nodig dat de binnenvaart een groter aandeel in het vervoerssysteem gaat innemen. Daartoe heeft Rijkswaterstaat samen met de markt in het onderzoeksprogramma van het programma IDVV kennis ontwikkeld over hoe de aantrekkelijkheid van de binnenvaart vergroot kan worden voor de beslissers in de logistieke keten. De focus hierbij ligt op het containervervoer. Dit is gedaan door kennis op te doen over: 1. De noodzakelijke vernieuwingen in de binnenvaartsector 2. Hoe de infrastructuur beter benut kan worden 3. Hoe de afstemming in de logistieke keten verbeterd kan worden 4. Hoe de vaartuigen sneller schoner kunnen worden en 5. Door het verder ontwikkelen van innovaties Het eindproduct is een advies dat kan rekenen op draagvlak bij markt en overheid. In het advies staan conclusies, acties en maatregelen voor de periode 2014-2020 om de opgedane kennis, inzichten en aanbevelingen in praktijk te realiseren. Meer informatie over IDVV en het onderzoeksprogramma kunt u vinden op: www.rijkswaterstaat.nl/IDVV Hier kunt u ook al de achtergrondrapporten van het onderzoeksprogramma downloaden.


Inhoud

Woord vooraf—4 Inleiding—8 Management summary—9 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2

Scope, ambities en werkwijze—12 Scope en ambities—12 Werkwijze—13 Het innovatieproces als leidraad—13 Structurering in werkpakketten—14

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3

Basisanalyse—17 Stakeholderanalyse—17 Werkwijze—17 Resultaat—18 Analyse succes en faalfactoren—18 Werkwijze—18 Resultaat—19 Meer informatie—20

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3

Opsporen en selecteren van innovaties—21 Werkwijze—21 Werkwijze opsporen innovaties—21 Werkwijze jury—21 Selectiecriteria—22 Resultaten—23 Achtergronden ingediende innovaties—23 Verwachte bijdrage aan doelstellingen IDVV—26 Resultaat jury selectie—27

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.2.10 4.2.11 4.2.12 4.2.13 4.3 4.4

Begeleiding van innovaties—28 Werkwijze—28 Beschrijving begeleidingstrajecten—28 Huisvuilcontainer transport over water—29 Containerisatie in de bouwketen—29 Elektrisch varen met verwisselbare powerpack's—30 Sluisplanning (Lock Management System)—30 Hyref Power—31 Q Barge—31 Ontwikkeling algemene juridische modellen—31 Coördinatiecentrum Binnenvaart—32 Aura (Brabants schip)—32 Sleutel voor de binnenvaart—33 MsAnda beter vermarkten—33 De Kracht van de combinatie—34 Meer informatie—34 Ervaringen van innovatoren—34 Leerervaringen coachteams—36


5 5.1 5.2 5.2.1 5.3 5.4

Effecten—37 Werkwijze—37 Resultaten—38 Bijdrage aan de doelen—38 Verschillen tussen ex-ante en ex-post effecten—38 Algemene conclusies als input voor de Implementatiestrategie—40

6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4

Kennisborging en gedragsbeïnvloeding—43 Bouwstenen voor gedragsverandering—43 Doelgroepen en huidige inzet—44 Binnenvaartondernemers—44 Verladers—46 Scheepsbouw en toelevering—47 Onderwijs en educatie—47 Algemene organisaties en regelingen—48 Ervaringen met innovatie in de binnenvaart—48 Ervaringen coachteams IDVV—48 Ervaringen Maatwerk—49 Ervaringen kernteam kenniscluster innovatie—50 Conclusies—51 Aanbevelingen voor kennisborging en gedragsbeïnvloeding—51 Doelgroepkeuze—51 Kennisborging—51 Beleving stimuleren en gedrag belonen—52 Uitrol—53

7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3

Bouwstenen voor een implementatiestrategie—54 Achtergrond en werkwijze—54 Aanbevelingen—54 Actielijnen—56 Actielijn 1: Stimuleer innovatie—57 Actielijn 2: Ondersteun het innovatieproces met een planmatige aanpak—57 Actielijn 3: werk beleid uit om innovatie in enkele deelmarkten te stimuleren—58

8 8.1 8.2 8.3

Conclusies en aanbevelingen—60 Conclusies—60 Aanbevelingen—61 Actielijnen—62

Bijlagen—66


Inleiding

Met de Impuls Dynamisch Verkeersmanagement Vaarwegen (IDVV) is een breed programma opgezet om in de toekomst de groeiende hoeveelheid goederen betrouwbaar, vlot en duurzaam te blijven vervoeren. Doelstelling is de juiste omstandigheden te creëren waardoor de binnenvaart een groter aandeel in het vervoerssysteem kan innemen, en zo het infrastructuur netwerk effectiever te benutten. Binnen IDVV is één van de doelstellingen het stimuleren van innovaties in de binnenvaart, waarvoor binnen Spoor 3 van IDVV een apart onderzoeksprogramma “Innovaties in de binnenvaart” in 2012-2013 is uitgevoerd. De werkzaamheden in het kenniscluster “Innovaties in de binnenvaart” zijn erop gericht innovatieve concepten op te sporen in de markt en verder te helpen door middel van pilots en praktijkcases. Via een marktgerichte campagne zijn initiatiefnemers uitgenodigd om innovaties in het onderzoeksprogramma in te brengen. Een onafhankelijke jury heeft 12 kansrijke concepten uit deze inbreng voor verdere ondersteuning geselecteerd. De afgelopen anderhalf jaar is een breed scala aan werkzaamheden verricht. De resultaten hiervan zijn vast gelegd in de verschillende deelrapporten per werkpakket. Dit eindrapport vat de belangrijkste kenmerken van de aanpak, resultaten en conclusies samen. Per onderdeel wordt verwezen naar achterliggende rapporten.

1 augustus 2013

Consortium Voortvarend Innoveren Buck Consultants International (perceelmanager) Bureau Telematica Binnenvaart Bureau Voorlichting Binnenvaart CE Delft Marin Panteia TNO TU/e

Pagina 8 van 66


Management summary

One of the goals of the IDVV program is the enhancement of innovations in inland shipping. As a separate research task under the name ‘knowledge cluster innovation’, a consortium led by Buck Consultants International focused on identifying innovative concepts in inland shipping, supporting entrepreneurs in their processes and learning from their experiences in order to formulate policy recommendations for stimulating innovations in this sector. The research started by investigating the general innovation process in inland shipping. The consortium has built a database with more than 160 innovations that were introduced in Dutch inland shipping in the last decade. This innovation database was used to analyse the innovation process and provide an overview of the state of art of innovations in this sector and investigate the strengths and weaknesses of innovation in Dutch inland shipping. Roles of stakeholders, finance, diversification of innovations were amongst others taken into account in the analysis. The team learned that the following factors f contribute to the chances of success for innovations in inland shipping:  The presence of a strong leader (firm) within the innovation process, combined with the willingness to cooperate and sharing of results in the group of participants.  Learn from best practice as a result of past innovations in the same field in order to avoid mistakes being made earlier.  Being able to present clear technological advantages of the innovation, so that the market (customers) can actually see benefits for their own operations. The consortium also learned that there is a strong relation between certain market characteristics and the chance of failure of innovations. It has proved difficult to be successful when:  the innovation requires a change in the present culture (mind set) in inland shipping. For instance working with a new system or changing roles for stakeholders,  when legal barriers (i.e. change of laws) prevents the introduction of a new technological innovation and  when operational costs in the first years of implementation are relatively high. A core objective of this project was the support of innovative entrepreneurs during a period of one year and thus bringing innovations one step closer to market introduction in the inland navigation sector. The stage gate model as developed by Robert G. Cooper was used as a theoretical framework for the research phase of the project and provided guidelines for the support of entrepreneurs.

Pagina 9 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


The stage gate model refers to the use of funnel tools in decision making when dealing with new product development. "Gates" or decision making moments, need to be passed during the product development process. They mark key moments for the choice to continue with the product development. “Stages” are steps in the process between the gates. Another objective of this cluster was to learn from the processes that have taken place during the support of the innovations, . The entrepreneurs were carefully selected by an independent jury. Through a website, entrepreneurs were encouraged to bring forward new products and services that required support to reach a next level in the innovation process. More than 40 ideas were submitted. In two steps, 12 ideas were selected for further support. In the first step, the consortium analysed the possible impact of the innovations for inland shipping as well as the chance for successful implementation. The results of this ex-ante evaluation were handed to an independent jury, which made the final selection of innovations. The following ideas were selected for support by a coach team:  Transport of municipal waste by inland shipping  Containerisation in the construction industry  Electric propulsion through the use of replaceable power packs  Lock Management System  Hyref Power (application of fuel cel technology)  Q Barge (modularship)  Standardisation of Legal models  Inland waterways coordination centre  Brabant vessel (dedicated ship for small waterways)  Inland shipping key (key card for using services in inland ports)  Market proposition for a green vessel  Cooperation for an online marketplace in cargo exchange Every innovator was invited for an intake meeting. During these meetings, the consortium learned what specific support the entrepreneurs needed in order to pass the next gate in the innovation process. Different types of support were needed; financial, technical, market information, business case calculations, etc. For each innovation a coach team was formed with the right skills and knowledge in order to provide the most relevant support to the entrepreneurs. Examples of support provided are:  Completing the business case, i.e. costs and output calculations for the product and service, including advice on partner search or market introduction (building blocks for a business plan);  Market research, for instance learning the specifics of operations in inland shipping for suppliers that were active in other markets;  Calculate the potential positive influence of the innovation regarding reduction of external costs in transport (air quality and energy consumption);  Coaching sessions to stimulate entrepreneurs to get more focus in the product or service (by discussing various options for the development of the product and providing a product presentation).

Pagina 10 van 66


Based on the elements of the research and the experience in supporting 12 innovators in inland shipping, the team came up with seven policy recommendations on innovation in inland shipping: 1 Innovative entrepreneurs experience a lack of knowledge from past experience in innovations in inland shipping. A platform should be created to unlock the information on past experience through a specialized website and information system; 2 Encourage innovations and an innovative attitude of entrpreneurs by introducing a yearly innovation award. The event offers a platform to show past successes and present new ideas. 3 Create a solid mechanism to support entrepreneurs in the stage-gate process by offering a team of innovation coaches that work in a standardised manner; 4 Concentrate support efforts on the group of small entrepreneurs; 5 Create economies of scale by bringing together various stakeholders; 6 Use these groups as a platform to unlock European funding; 7 Use the outcomes of the coach teams to bring about changes in inland shipping policy.



1

Scope, ambities en werkwijze

1.1

Scope en ambities In het onderzoeksprogramma van spoor 31 is de volgende beschrijving van de werkzaamheden in het kenniscluster innovatie opgenomen: “In dit onderzoekscluster wordt een kans geboden aan nieuwe, vanuit de markt ontwikkelde concepten om nader uitgewerkt te worden en/of zich (in de praktijk) te bewijzen. De innovaties zullen een positieve bijdrage moeten leveren aan de doelstelling van spoor 3. De innovaties kunnen worden beproefd door middel van pilots en praktijkcases. Het onderzoekscluster zal deels worden gevoed door de andere onderzoeksclusters waaruit ideeën voor pilots en praktijkcases worden aangedragen. Daarnaast zullen ook andere pilots en praktijkcases in dit onderzoekscluster worden uitgewerkt.” Deze taakstelling is als uitgangspunt genomen voor de opzet en uitvoering van de activiteiten in het onderzoekscluster innovatie, zoals vastgelegd in het startdocument van dit cluster. Uitgangspunt is dat in de werkzaamheden zoveel mogelijk wordt ingezet op het daadwerkelijk in beweging krijgen van innovaties in de binnenvaart. Hiermee wijkt de werkwijze in dit cluster af van de werkwijze in de andere kennisclusters, waar veel meer aandacht voor onderzoek en kennisontwikkeling is geweest. Uitwerking, wat is wel opgenomen in de activiteiten? De volgende aspecten maken onderdeel uit van de scope van de werkzaamheden in dit kenniscluster:  Het analyseren van de processen rond innovatie in de binnenvaart en de gevolgen hiervan voor de wijze waarop in de toekomst innovaties versneld kunnen worden.  Het opsporen van ondernemers die behoefte hebben aan een steun in de rug voor het realiseren van ideeën of voor het verder brengen van reeds beperkt uitgewerkte innovaties.  Het begeleiden van deze ondernemers bij het verder brengen van hun innovaties.  Het leren van de ervaringen tijdens deze begeleiding, waardoor in de toekomst de innovaties in de binnenvaart versneld en versterkt kunnen worden.  Het in kaart brengen van de effecten van de begeleide innovaties voor de doelstellingen van het IDVV programma.  Het ondersteunen van een gezamenlijke pilot met andere onderzoeksclusters en Spoor II.  Vastleggen van aanbevelingen over de wijze waarop in de toekomst kennis over innovatie in de binnenvaart kan worden versterkt en hoe het gedrag van ondernemers sneller kan leiden tot innovaties.

1

Rijkswaterstaat, Kennisopbouw met betrekking tot groeiend vervoer van goederen over het water, Onderzoeksprogramma Spoor 3 – IDVV, 15 juli 2011

Pagina 12 van 66


Begrenzing; waar is geen aandacht aan besteed? Het onderzoekscluster innovaties in de binnenvaart is vooral gericht op het realiseren van innovaties en het leren van de ervaringen tijdens dit proces. Dit cluster heeft daarom veel minder een onderzoekskarakter dan de andere onderdelen van het Kennisspoor IDVV. Gelet op de omschrijving in het onderzoeksprogramma, maken de volgende aspecten dus geen onderdeel uit van de scope van de werkzaamheden in dit kenniscluster:  Het inventariseren van de gewenste innovaties en het analyseren van eerder uitgevoerde innovaties om inzicht te krijgen in de wijze waarop een maximale bijdrage geleverd kan worden aan de doelstellingen van het IDVV programma.  Het gestructureerd in kaart brengen van innovaties die de komende jaren ondersteund dienen te worden vanuit het IDVV programma. 1.2

Werkwijze

1.2.1

Het innovatieproces als leidraad Om tijdens de projectuitvoering houvast te hebben, is een gestructureerde aanpak voor het opsporen, analyseren en ondersteunen van innovaties gehanteerd. Deze is gebaseerd op het generieke Stage-Gate innovatieproces. Voordeel van deze aanpak is dat het een internationaal bewezen en algemeen toegepaste methodiek is, waar het consortium ervaring mee heeft. Figuur 1.1

Stage-gate model met voorwaarden per Stage en vragen per Gate

In elk stadium van innovatie is er een ‘Gate’ met duidelijke criteria om te beoordelen of een innovatie van voldoende maturiteit en kwaliteit is om naar het volgende stadium te gaan. Bij een ‘Gate’ kunnen de volgende beslissingen genomen worden: doorgaan, stoppen, pas op de plaats of recycle (opnieuw beginnen). Het Stage-Gate model (bron: Dr. Robert G. Cooper) is door TNO aangevuld met voorwaarden per Stage en vragen per Gate. Voor elke Gate zijn er bepaalde vragen, die bepalen of de innovatie aan de voorwaarden van vorige Stage voldoet. Als daar aan wordt voldaan kan de innovatie naar de volgende Stage. De vragen van elke Gate kunnen als checklist gebruikt worden door de innovator. De vijf stadia zijn, respectievelijk:  Scoping (Stage 1): In deze fase is het doel om de PMC (combinatie van product/dienst en bijbehorende markten) te evalueren. Hiervoor gebruiken we onder meer een SWOT-analyse en een Stakeholder analyse.  Building the business case and plan (Stage 2): Dit stadium is de laatste fase van conceptontwikkeling en het is hier cruciaal om een solide analyse te maken van het business model en de business case voordat de echte ontwikkeling aanvangt.



We zetten hierbij Business Model Canvas ontwikkeling en analyse van Value Networks als methodieken in.  Development (Stage 3): Tijdens het ontwikkelingsstadium worden voorgaande plannen daadwerkelijk ten uitvoer gebracht. Ontwerp en product- c.q. dienstontwikkeling vindt hier plaats inclusief eerste testen. We ondersteunen hierbij partijen bij het uitwerken van innovaties.  Testingandvalidation (Stage 4): Het doel van deze fase is om het complete project te valideren, inclusief het product/dienst, gebruikersacceptatie en de finale financiële haalbaarheid.  Launch(Stage 6): Uitrol van het product of dienst. Bij het uitvoeren van de werkzaamheden binnen het onderzoeksprogramma “Innovaties in de binnenvaart’ staat het volgende centraal: Het opsporen van innovatieve binnenvaartconcepten en het testen en implementeren hiervan door middel van pilots en praktijkcases. 1.2.2

Structurering in werkpakketten De werkzaamheden van het consortium zijn ingedeeld in 9 werkpakketten. Figuur 1.2

Relatie en samenhang tussen de werkpakketten

1 Basisanalyse 5 Effectbepaling Ex ante (globaal)

3 Selectie 4 Uitwerken innovaties

Ex ante (gedetailleerd)

6 Beproeven innovaties

Ex post (gedetailleerd)

8 Kennisverankering

0 Projectmanagement

2 Opsporen innovaties

7 Implementatieplan Per werkpakket is hieronder de belangrijkste aanpak beschreven. WP 0, Projectmanagement Het projectmanagement was in handen van Buck Consultants International. Voor een zorgvuldige besturing en beheersing van het proces gedurende de projectperiode is volgens de besturingscyclus gewerkt. Dit is een continu proces dat rekening houdt met het aansturen/managen van:  Het projectproces (planning, organisatie, financiën en risico’s).  De omgeving (interactie met stakeholders en afstemming met andere onderzoeksclusters).  De kennis (borgen van bestaande en nieuwe kennis). Deels vindt dit plaats in WP 8, de aansturing en de relaties met de kennisonderdelen uit de andere werkpakketten vindt plaats als onderdeel van het projectmanagement.

Pagina 14 van 66


Figuur 1.3

Besturingscyclus

In deze periode is intensief samengewerkt met de opdrachtgever, de andere perceelmanagers en de omgevingsmanagers in andere onderzoeksclusters. WP 1, Basisanalyse De basisanalyse is uitgevoerd om de stand van zaken omtrent innovatie in de binnenvaartvast te stellen. Belangrijk hierbij zijn de successen die behaald zijn in het recente verleden en lacunes in verschillende thema’s en aanpak. Op basis van een analyse van deze innovaties zijn conclusies getrokken omtrent best practices voor innovatietrajecten in de binnenvaart. Naast de innovaties zelf zijn ook de actoren van belang die met de innovaties te maken hebben. Om systematisch deze verschillende actoren in kaart te brengen is een stakeholderanalyse uitgevoerd. WP 2, Opsporen innovaties Dit werkpakket is ingezet om een overzicht op te bouwen van bestaande en nieuwe innovaties in de binnenvaart. Daarbij is gebruik gemaakt van een innovatiedepot. De werkzaamheden in dit werkpakket zijn tevens ingezet om ondernemers op te sporen die in werkpakket 4 ondersteund kunnen worden bij het verder brengen van innovaties. WP 3, Selectie Het werkpakket ”Selectie” omvat het selecteren van de innovaties die in aanmerking komen voor ondersteuning binnen dit programma en waarvan minimaal één idee of concept als pilot of praktijkcase beproefd gaat worden. Input voor dit werkpakket zijn de resultaten van werkpakket 2 waarin de innovaties zijn opgespoord. De daadwerkelijke selectie is uitgevoerd door een onafhankelijke jury, die benoemd is door Rijkswaterstaat. WP 4, Uitwerken innovaties In dit werkpakket worden de door de jury geselecteerde concepten (zie WP 3) nader uitgewerkt zodanig dat ze, indien daartoe geschikt, in een volgende fase in praktijk kunnen worden gebracht. De kern van de aanpak om de geselecteerde innovatie verder te ontwikkelen, bestaat uit het beschikbaar stellen van een coachteam dat samen met de indiener van het voorstel, een meer gedetailleerde uitwerking ter hand zal nemen. Het coachteam zal samen met de indiener en afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waarin



de innovatie zich bevindt, één of meerdere fases (scoping, business case en development) doorlopen. De concrete invulling van de ondersteuning is aan de hand van de fases: Scoping, Business Case en Development aan deze behoefte aangepast. Niet alleen zijn de voorgestelde innovaties daarmee naar een hoger, veel concreter niveau gebracht, maar ook maakt een nadere uitwerking een adequate inschatting van de effecten (zie WP 5) en daarmee de bijdrage aan de doelstellingen voor IDVV in het algemeen en dit perceel in het bijzonder mogelijk. WP 5, Effectbepaling Het werkpakket ‘Effectbepaling’ gaat over het bepalen, berekenen en vaststellen van het effect van de innovaties op basis van de beschikbare data uit WP 2, WP 4 en WP 6. Voor de desbetreffende innovaties wordt nagegaan in hoeverre deze bijdragen aan het vergroten van de aantrekkelijkheid van de binnenvaart als modaliteit, waardoor de vraag naar de binnenvaart toeneemt en het aandeel van de binnenvaart in de modal split groter wordt. Het bepalen van de impact gebeurt in drie stappen zowel ex ante als ex post. Om dit doel te bereiken is in dit werkpakket aandacht besteed aan:  Voorspelling en evaluatie van effecten van de gekozen functies en bijbehorende use cases.  Analyse van de kosten en baten en bedrijfseconomische aspecten.  Inzicht geven in de gebruikersacceptatie, gepercipieerde werking en voordelen, evenals mogelijke problemen of belemmeringen.  Aanbevelingen voor de toekomstige ontwikkeling en beproeving van innovaties in de binnenvaart. WP 6, Beproeven innovaties Dit werkpakket is ingezet om initiatiefnemers te begeleiden bij de stap van geselecteerde container binnenvaart innovatie/businesscase naar praktische toepassing en om ondersteuning te bieden aan de pilots en praktijkproeven die door andere onderzoeksclusters worden aangebracht.Dit heeft geresulteerd in de begeleiding en uitvoering van de pilot CoVadem, gericht op het beproeven en realiseren van een systeem van collectieve dieptemeting. WP 7, Implementatiestrategie De werkzaamheden in dit werkpakket waren gericht op de voorbereiding van de implementatie van opgespoorde en beproefde innovaties en het opstellen van een implementatieplan dat ingebracht is in het algemene implementatieplan voor Spoor 3. Hiervoor is per innovatie een plan uitgewerkt dat de implementatie van de geselecteerde innovaties beschrijft. Daarnaast is aan de hand van de input van de voorgaande werkpakketten een generieke bijdrage over innovaties in de periode 2014 tot 2020 voor het implementatieplan voor Spoor 3 IDVV uitgewerkt. WP 8, Kennisborging Gedurende de werkzaamheden in het onderzoekscluster innovatie, si de beschikbare kennis voer innovaties vastgelegd in deelrapporten en via de website Plan Binnenvaart ontsloten. Tevens is deelgenomen aan een breed scala van communicatie activiteiten vanuit het IDVV programma. Op basis van de leerervaringen in het kenniscluster is een strategie voor kennisborging uitgewerkt.

Pagina 16 van 66


2

Basisanalyse

De basisanalyse heeft als doel het vaststellen van de stand van zaken omtrent innovatie in de binnenvaart. Onderdeel hiervan is het verkrijgen van inzicht in de rollen van stakeholders, de achtergronden van de successen die behaald zijn in het recente verleden en lacunes in verschillende thema’s en aanpak. 2.1

Stakeholderanalyse Elke innovatie kent in principe zijn eigen betrokkenen en stakeholders. In de basisanalyse is op hoofdlijnen een inventarisatie worden gemaakt van de stakeholders die betrokken kunnen zijn bij innovaties in de binnenvaart. De stakeholderanalyse bestaat uit drie onderdelen: 8 inventarisatie van stakeholders; 9 analyse van de stakeholders en 10 het opzetten van een stakeholdersdatabase. De stakeholdersdatabase is uitgevoerd als een Excel document.

2.1.1

Werkwijze Bij de inventarisatie van de stakeholders is nagegaan welke actoren direct en indirect betrokken zijn bij innovaties in de binnenvaart. Ook is er bepaald bij welke categorieën van stakeholders deze actoren betrokken zijn. De databronnen voor de inventarisatie van stakeholders zijn:  reeds uitgevoerd onderzoek in het kader van de voorbereidingen van het onderzoeksprogramma spoor 3 IDVV;  contacten die in het aanbestedingstraject de revue zijn gepasseerd;  bestaande contactennetwerken van de consortiumleden (NEA, BTB/BVB, etc.);  stakeholdersdatabase RWS;  desk research;  contacten (interviews) met stakeholders zelf. Tevens is de stakeholderanalyse afgestemd met de resultaten van IDVV Spoor 3, cluster 1. Bij dit onderdeel is ook aandacht besteed aan de kenmerken van het binnenvaartcluster2 om beter inzicht te krijgen in de relatie tussen de markt en vernieuwingen en de belangrijke aandachtpunten bij innovaties. Naast de inventarisatie van stakeholders is een analyse uitgevoerd die uit de volgende onderdelen bestaat:  Omschrijving van de rol van de stakeholders (algemeen).  Analyse van de belangen (m.b.t. innovatie) van de stakeholders die direct betrokken zijn met vernieuwingen in het binnenvaartcluster.  Analyse van de instrumenten van deze stakeholders bij innovatie. Op basis van de analyse in het vervolg van het project is gekeken welke actoren van belang zijn voor het welslagen van bepaalde, specifieke innovaties.

2

In dit hoofdstuk wordt onderscheid gemaakt tussen de binnenvaartsector en het binnenvaartcluster. De sector betreft de vervoerders op zich, het cluster omvat alle organisaties die betrokken zijn in de transportketen tussen haven en hinterland bestemming. Pagina 17 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


2.1.2

Resultaat In rapportage wordt het binnenvaartcluster kort beschreven. Er wordt ook aandacht besteed aan de relatie tussen de kenmerken van de markt en belangrijke aandachtpunten bij innovaties. De focus ligt hierbij met name op Nederland en de deelmarkt voor containers. Veel eigenschappen gelden echter voor het binnenvaartcluster als geheel. De volgende kenmerken van het binnenvaartcluster zijn in het rapport meer in detail uitgewerkt:        

Organisatiegraad en branchevertegenwoordiging Hoofdkenmerken van de binnenvaartmarkt nu en in de toekomst (2020 en 2040) Samenstelling en kenmerken van de vloot Benuttingsgraad Financiële aspecten Arbeid Betrouwbaarheid Duurzaamheid

Vervolgens is in de rapportage een beschrijving opgenomen van de belangrijkste groepen stakeholders. Deze verschillende partijen in het binnenvaartcluster worden direct of indirect beïnvloed door innovaties in het cluster. Voor de stakeholders die het meest betrokken zijn bij innovaties is in de rapportage ingegaan op hun rol en belang bij innovatie en de invloed die ze daarbij kunnen aanwenden. Het gaat om de volgende groepen stakeholders:              

Overheid Brancheverenigingen Overlegorganen (Individuele) binnenvaartondernemers en barge operators Scheepsbouwbedrijven/werven Financiële dienstverleners (banken, durfinvesteerders) Verzekeraars Kennisinstellingen, opleidingsinstituten en adviesbureaus Havenautoriteiten in zee- en binnenhavens Zeeterminals, stuwadoors en inlandterminals Zeerederijen (Grote) verladers Expediteurs/bevrachters en logistieke dienstverleners Informatievoorziening/ICT bedrijven

2.2

Analyse succes en faalfactoren Waarom worden sommige ontdekkingen succesvolle innovaties terwijl anderen in een vroeg stadium blijven steken? Kennis hierover is belangrijk voor de rest van de werkzaamheden in dit cluster. Als tweede onderdeel van de basisanalyse zijn daarom de succes- en faalfactoren van eerder voorgestelde innovaties in de binnenvaart in kaart gebracht en geanalyseerd.

2.2.1

Werkwijze Om meer inzicht te krijgen in succesfactoren voor het welslagen van innovaties, zijn twintig cases nader geanalyseerd. Dit is gebeurd aan de hand van de volgende stappen: 1 Er heeft een inventarisatie van innovaties plaatsgevonden. De innovaties zijn bijeengebracht in een innovatiedepot. Tevens zijn de innovaties globaal beschreven. Het gaat hier in totaal om meer dan 110 innovaties. Pagina 18 van 66


2 De verzamelde innovaties zijn gerubriceerd. Dit is gedaan aan de hand van de volgende rubrieken: - Transport- / Logistieke concepten - Scheepsontwerp / Energiebesparende maatregelen - Planning / Ketenstandaardisatie - Regelgeving/Subsidieverlening/Innovatie- en onderzoekprogramma - Infrastructuur - Opleiding / Ondernemerschap - Overig 3 Per rubriek is een aantal innovaties geselecteerd om meer diepgaand te bestuderen. De selectie van deze innovaties heeft plaatsgevonden in een gezamenlijke NEA/BVB sessie. Criteria voor selectie waren o.a. - de mate waarin een innovatie representatief is voor de innovaties behorende bij de rubriek; - de mate waarin informatie beschikbaar is over de innovatie en - de verwachting om van een bepaalde innovatie te kunnen leren met betrekking tot succes/faalfactoren bij innovaties. Door selectie van innovaties die onderling afwijken, kunnen over een breed front succes/faalfactoren worden geïdentificeerd. 4 De shortlist van innovaties is vervolgens meer diepgaand uitgewerkt. Daarbij is gestart met aanvullende desk research, waarna interviews zijn gehouden met stakeholders die van dichtbij betrokken waren bij de innovaties. Bij het verzamelen van informatie over deze innovaties is een vast stramien aangehouden. 5 Ten slotte zijn de succes/faalfactoren afgeleid. Dit levert een checklist op, specifiek voor de binnenvaart. Deze checklist biedt een achtergrond bij eerste screens van het stage-gate model om te zien welke succes/faalfactoren er zijn bij een innovatie, om succesvol te zijn. 2.2.2

Resultaat Succesfactoren Voor succesfactoren lijkt het dat deze zich met name bevinden op technisch en organisatorisch vlak. Uitgaande van een top 3, kunnen de volgende belangrijke succesfactoren worden afgeleid:  Aanwezigheid trekker en samenwerkingsbereidheid Innovaties met een duidelijke trekker en waarbij de betrokken partijen bereid zijn tot samenwerking maken meer kans om alle hordes onderweg met succes te nemen en om uiteindelijk een succes te worden.  Best practices die wijzen op succes Innovaties waar al eens een succesvolle pilot voor is gehouden maken meer kans op succes. Dit geldt ook voor innovaties waarvoor de haalbaarheid op een andere manier is aangetoond, bijvoorbeeld via een studie of doordat de innovatie elders of in aan andere situatie al succesvol is toegepast  Duidelijke technische voordelen Een innovatie waarbij duidelijke technische voordelen bestaan, die bovendien zichtbaar/ kenbaar zijn voor anderen maakt meer kans om succesvol te zijn.



Faalfactoren Voor faalfactoren lijkt het dat deze zich met name bevinden op juridisch en financieel vlak, maar ook organisatorisch. Uitgaande van een top 3, kunnen de volgende belangrijke faalfactoren worden afgeleid.  Noodzaak cultuuromslag Innovaties kunnen soms pas succesvol zijn wanneer organisaties ingrijpend veranderen. Een cultuuromslag kan noodzakelijk zijn. Dit is echter een faalfactor voor een innovatie. Wanneer teveel veranderingen noodzakelijk zijn, wordt de kans op slagen verminderd.  Juridische barrières Innovaties kunnen veelbelovend zijn. Het is echter de vraag of een innovatie ook past binnen de kaders van de huidige wetgeving. Het is goed mogelijk dat wetgeving nog niet bestaat, of dat de wetgeving de toepassing van de innovaties verbiedt. In een dergelijk geval moet er op juridisch gebeid veel geregeld worden voordat een innovatie breed kan worden toegepast. Dit brengt lange tijd veel onzekerheid met zich mee. Dit heeft een negatieve invloed op de slaagkans.  Hoge aanloopkosten Het ontwikkelen en uitrollen van innovaties kan hoge kosten met zich meebrengen. Wanneer de innovatie een succes wordt, moeten deze kosten vervolgens terugverdiend worden. Hoge aanloopkosten maken het moeilijker om deze kosten terug te verdienen. Dit heeft een negatieve invloed op de slaagkans van een innovatie. Daarnaast is er nog het risico-aspect. Als het namelijk wel mogelijk is om de investeringen terug te verdienen uit de toekomstige revenuen, dan werkt een grote aanvanginvestering nog steeds risico-vergrotend. Ook om deze reden zijn hoge aanloopkosten een faalfactor. 2.3

Meer informatie Voor de basisanalyse is een afzonderlijk rapport opgesteld, waarin dieper is ingegaan op hier genoemde aspecten3.

3

Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart - eindrapport basisanalyse

Pagina 20 van 66


3

Opsporen en selecteren van innovaties

3.1

Werkwijze

3.1.1

Werkwijze opsporen innovaties Onder de naam Plan Binnenvaart (PLAN B) is voor de zomer een campagne gevoerd om innovaties in de markt te identificeren die mogelijk relevant zijn voor het programma IDVV. Figuur 3.1

Campagne Plan B voor het opsporen van innovaties

Er is aan ondernemers in de sector (in brede zin) gevraagd met goede ideeën te komen die de binnenvaart kunnen versterken. Er zijn uiteindelijk 40 ideeën ingediend door diverse stakeholders in de sector. Nadat één plan is ingetrokken zijn de verwachte effecten en haalbaarheid van 39 ideeën bepaald door TNO en CE Delft. De gehanteerde criteria in de preselectie zijn:  Bijdrage aan de doelstellingen van IDVV (beoordeling van effecten zoals efficiency, veiligheid, innovativiteit, etc.)  Haalbaarheid van de voorgestelde oplossing. Op basis van deze effectbepaling in de preselectie is er in het consortium gesproken over de beoordeling. Uiteindelijk is er een rapportage opgesteld ten behoeve van de onafhankelijke jury. 3.1.2

Werkwijze jury De taak van de jury is innovaties te selecteren op basis van een selectieprocedure, die door het IDVV Cluster 5 team is ontwikkeld. In de jury is vertegenwoordiging gezocht vanuit diverse invalshoeken in de markt (overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen). De jury is door Rijkswaterstaat samengesteld, dit op basis van voorstellen vanuit het kenniscluster innovatie. De jury heeft op basis van het rapport en de inschrijving een eigen oordeel kunnen vormen over elk idee. De meningen zijn besproken onderling onder begeleiding van TNO.



De jury heeft de selectie gemaakt van welke innovaties verder worden geholpen door de coachteams.De aanpak bestaat uit onderstaande stappen:  Voorbespreking, hierbij is de selectieprocedure uitgelegd.  Voorbereiding: aan de juryleden iseen document voorgelegd, waarin alle ingediende voorstellen zijn toegelicht. De juryleden hebben de volgende documenten ontvangen. - Het selectiedocument, waarin de selectieprocedure is uitgelegd. - Een lijst met een preselectie van de innovaties. - Beschrijvingen van elk van de innovaties.  Jurybijeenkomst, waarin alle inschrijvingen via een vaste procedure met de juryleden zijn besproken en beoordeeld. Figuur 3.2:

3.1.3

Schematische weergave selectie

Selectiecriteria Bij het selecteren van innovaties die voor ondersteuning in aanmerking komen, heeft de jury gebruik gemaakt van vooraf gedefinieerde selectiecriteria. Enerzijds wordt met deze criteria ingegaan op de doelstellingen van het IDVV programma, anderzijds op de verwachte haalbaarheid van de ideeën van de betrokken ondernemers. Onderstaand figuur geeft een indruk van de gehanteerde criteria. Figuur 3.3:

Pagina 22 van 66

overzicht uitwerking doelstellingen IDVV


Voor de randvoorwaarden zijn de volgende definities zijn in het evaluatie framework gehanteerd:  Meer efficiëntie =vervoer tegen lagere kosten per TEU km (in geld, tijd en moeite);  Betrouwbaarheid =mate van zekerheid van aankomst van containers op de afgesproken tijd en plaats en tegen afgesproken voorwaarden;  Duurzaamheid =mate waarin een beperking van de milieubelasting wordt gerealiseerd, gemeten in emissies, aquatische verontreiniging, en geluidsoverlast per TEU km;  Toename veiligheid =afname van het risico per TEU km, waarbij risico = kans op ongeval x impact van ongeval. Figuur3.4:

overzicht overige selectiecriteria

3.2

Resultaten

3.2.1

Achtergronden ingediende innovaties Voor de analyse is een onderverdeling gemaakt van de ingediende voorstellen op basis van twee elementen: 1 Type stakeholder 2 Thema van de innovatie



Type stakeholder Onderstaande tabel laat de verdeling van de ideeën over verschillende stakeholders zien. Tabel 1 Ingediende ideeën naar stakeholders Scheepsontwerp en/of energiebesparende maatregelen

9

Transport- /logistieke concepten

8

ICT, planning en Ketenstandaardisering

7

Overig

7

Terminal en overslag concepten

5

Onderwijs en ondernemerschap

2

Alternatieve laad en losmethode voor containers

1

Eindtotaal

39

Uit dit overzicht komt naar voren dat de scheepsbouwindustrie een belangrijke drager van ingediende innovatieve ideeën in de binnenvaart is. Maar liefst een kwart van de aanvragen is uit deze sector afkomstig. Verladers zijn erg mager vertegenwoordigd, met 5% van de ingediende voorstellen. Ruim een kwart van de voorstellen is afkomstig van bedrijven in de sector zelf, zowel samenwerkingsverbanden als individuele bedrijven. Type innovatie Niet alleen zijn door een groot aantal verschillende stakeholders ideeën ingediend, ook beslaan de ingediende ideeën een groot aantal typen innovaties. De innovaties zijn daarbij ingedeeld in de volgende hoofdcategorieën:         

Scheepsontwerp Terminal/overslag Modalshift Markt/samenwerking Milieu Onderwijs/ communicatie ICT Juridisch/voorwaarden Overig

Opgemerkt moet worden dat innovaties veelal raakvlak hebben met meerdere type innovaties. Het overzicht in figuur 5 (volgende pagina) geeft dan ook met name de breedte van de verschillende innovaties aan.

Pagina 24 van 66


Figuur 3.5

Ingediende ideeën naar innovatie type

Figuur 3.6

Verdeling naar innovatie type

Scheepsontwerp 2

5

Terminal en overslag

9

Modal shift

3 4 6

3 4

5

Markt en samenwerking Milieu ICT Juridisch Onderwijs overig



3.2.2

Verwachte bijdrage aan doelstellingen IDVV Voorafgaand aan de selectie van te begeleiden innovaties, is een analyse uitgevoerd van de bijdrage van de innovaties aan de doelstellingen van IDVV (direct of indirect via randvoorwaarden) en de haalbaarheid van een innovatie. Na een teamanalyse binnen het consortium, is deze analyse verdiept door een onafhankelijke jury. Het resultaat is opgenomen in onderstaand overzicht. Figuur 3.7

Analyse bijdrage innovaties aan doelstellingen IDVV en haalbaarheid

Pagina 26 van 66


3.3

Resultaat jury selectie Het resultaat van de juryselectie is opgenomen in onderstaand figuur. De vetgedrukte projecten zijn geselecteerd voor ondersteuning binnen het kenniscluster innovatie. Figuur 3.8 Selectie initiatieven

Uit de scores van de 39 innovaties komen een aantal opvallende zaken naar voren: 1 Veel van de ingediende innovaties dragen maar beperkt bij aan de doelstellingen van IDVV. Dit wil niet zeggen dat de innovaties op zich niet zinvol zijn, maar bij een toets op de bijdrage aan de betrouwbaarheid, aantrekkelijkheid of veiligheid van de binnenvaart scoren deze innovaties redelijk laag. 2 Een groot aantal ingediende innovaties is na een beoordeling door deskundigen als onvoldoende haalbaar gekwalificeerd (15 ingediende innovaties). Vaak betroffen dit innovaties die ook onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van het IDVV programma.



4

Begeleiding van innovaties

In dit werkpakket zijn de door de jury geselecteerde concepten nader uitgewerkt zodanig dat ze, indien daartoe geschikt, in een volgende fase (zie WP 6) of tussen 2014 – 2020 in praktijk kunnen worden gebracht. 4.1

Werkwijze De kern van de aanpak om de geselecteerde innovatie verder te ontwikkelen, bestaat uit het beschikbaar stellen van een coachteam dat samen met de indiener van het voorstel de innovatie een stap verder brengt. Afhankelijk van de fase waarin een innovatie zich bevindt, kunnen verschillende instrumenten ingezet worden om de initiatiefnemers te ondersteunen. Om tijdens de projectuitvoering houvast te hebben, is een structurele aanpak gebruikt voor het analyseren en ondersteunen van innovaties. Deze aanpak is gebaseerd op het generieke Stage-Gate innovatieproces. Het innovatieproces bestaat uit vijf stadia en vormt het structurerende kader bij de begeleiding van de ondernemers. De exacte behoefte aan nadere uitwerking verschilt per innovatie. De concrete invulling aan de hand van de fases: Scoping, Business Case en Development, is per begeleidingstraject aan deze behoefte aangepast. Niet alleen worden de voorgestelde innovaties daarmee naar een hoger, veel concreter niveau gebracht, maar ook maakt een nadere uitwerking een adequate inschatting van de effecten (zie WP 5) en daarmee de bijdrage aan de doelstellingen voor IDVV in het algemeen en dit perceel in het bijzonder mogelijk.

4.2

Beschrijving begeleidingstrajecten Volgens afspraak met Rijkswaterstaat, heeft een onafhankelijk jury een selectie gemaakt van innovaties die in dit werkpakket voor begeleiding in aanmerking komen. In onderstaande tabel is een overzicht van de innovaties en bijbehorende initiatiefnemers weergegeven. Tabel 4.1 Overzicht deelnemende innovaties

Innovatie Huisvuilcontainer transport over water Containerisatie in de bouwketen Elektrisch varen met verwisselbare powerpack's Sluisplanning (Lock Management System) Hyref Power Q Barge Juridische modellen Coördinatiecentrum Binnenvaart Aura (Brabants schip) Sleutel voor de binnenvaart MsAnda beter vermarkten. De Kracht van de combinatie

Pagina 28 van 66


Opvallend is het veelzijdige karakter van de onderwerpen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om innovaties en innovators van buiten en van binnen de binnenvaart. Of om technische onderwerpen naast organisatorische vraagstukken. Deze mate van veelzijdigheid kwam al naar voren bij de aanmelding van innovaties en is bij de uiteindelijke selectie behouden gebleven. Dit maakt het mogelijk om representatieve uitspraken te doen over innovatie in de volle breedte van de onderwerpen die zich in de binnenvaart voor kunnen doen. Hieronder is per innovatie een korte beschrijving van de innovatie weergegeven en wordt ingegaan op de onderwerpen die de coachteams tijdens de begeleiding hebben opgepakt. Een meer gedetailleerde omschrijving is opgenomen in de vertrouwelijke deelrapporten per innovatie. 4.2.1

Huisvuilcontainer transport over water De ondernemer die dit voorstel in Plan B heeft ingediend, heeft voorgesteld om een aanpak uit te werken om het vervoer van huishoudelijke of (en/of bedrijfsmatige) afvalstromen in de regio Katwijk van de weg naar het water over te hevelen. Het betreft het vervoer van een verzamelpunt in de regio naar de afvalverwerking centrale. Het idee is om te beginnen met een marktverkenning in Katwijk en omgeving om te inventariseren welke mogelijkheden er zijn. De kernvragen van Huisvuil Container transport zijn op dit moment in het innovatietraject: 1 Het in kaart brengen van de binnenvaartpotentie van huishoudelijke afvalstromen in Katwijk en omgeving. 2 Vergelijkbare initiatieven in kaart brengen.

4.2.2

Containerisatie in de bouwketen Op dit moment worden grote stromen bouwproducten (bouwelementen) over de weg getransporteerd. Het idee is om een transporteenheid (in de vorm van een standaard container 40') te ontwikkelen waarop deze bouwproducten kunnen worden geplaatst en vervoerd. Door in te zetten op een systeem dat gelijk is aan een container is het mogelijk om de bouwstroom toe te voegen aan reeds bestaande containerstromen. Zo kunnen verschillende stromen gebundeld worden voor de containerbinnenvaart. Er is een standaard ladingdrager bedacht, die in feite een laadvloer betreft die gelijk is aan de onderkant van een container (40-voet). Deze laadvloer kan gekoppeld worden aan een dolly en achter aan een achterstel met drie assen. Op die manier is er een volledige trailer die achter een trekker kan worden gehangen. In de nieuwe beoogde situatie is de laadvloer geïntegreerd in het productieproces. Dat wil zeggen dat de laadvloer binnen de betonfabriek meedraait in het productieproces en het gereed product uiteindelijk al op de standaard laadvloer staat als die de fabriek uitkomt. Deze laadvloer en product hebben de vorm van een container. Deze wordt per standaard trekker oplegger vervoerd naar de containerterminal. In de begeleiding van de ondernemers is op de volgende aspecten ingegaan:  Wat is de toepasbaarheid van het logistieke concept in de bouwketen?  Wat zijn de wensen en behoeften van klanten en andere partijen in de logistieke keten?  Onder welke voorwaarden mag een nieuw te ontwikkelen vrachtautocombinatie met los te koppelen laadvloer deelnemen aan het verkeer?



 Is er een robuuste business case te maken via de binnenvaart met het logistieke concept? En zo ja, onder welke voorwaarden is dit mogelijk?  Welke vervolgstappen moeten worden gezet om tot een business plan te komen? 4.2.3

Elektrisch varen met verwisselbare powerpack's De indiener is eigenaar van een 86 m. schip uit 1958. Hiermee vaart hij voor de CTU (Container Terminal Utrecht) tussen Utrecht en Rotterdam. CTU gaat uitbreiden met een terminal in Tiel, de indiener is gevraagd een nieuw duurzaam schip te ontwikkelen. Naar aanleiding van deze vragen, heeft de binnenvaartondernemer, samen met partners, een schip (gebaseerd op Smartbarge) ontwikkeld met een elektrische aandrijving (V-POD). De elektrische aandrijving kan gevoed worden door een accupakket, of door een generator (voorzien van SCR en DPF). Het accupakket en de generatoren worden op het achterdek geplaatst in een 20ft container. Het schip voldoet aan de internationale regelgeving ten aanzien van veiligheid. De bouw van het schip kost ruwweg twee maal zo veel als een conventioneel schip. In de begeleiding van het innovatietraject zijn de volgende vragen aan de orde gekomen: 1 De indiener is eigenaar van het schip, dat vrijwel zeker gebouwd zal worden. Hij is ervan overtuigd dat deze techniek toekomst heeft, en wil daarom onderzoek doen of het zin heeft de techniek te patenteren. 2 Daarnaast wil hij zijn schip zoveel mogelijk onder de aandacht brengen om bekendheid te generen, om het merk CO2zeropack verder te kunnen vermarkten.

4.2.4

Sluisplanning (Lock Management System) De indiener van het voorstel voor het Lock Management Systeem (LMS), heeft software ontwikkeld waarmee de sluisplanning ondersteund kan worden. LMS heeft de volgende kenmerken: 1 Computersoftware ten behoeve van optimale sluisplanning. Het systeem houdt rekening met de vorm van het schip, waardoor overmaatse schuttingen in de simulatie mee genomen kunnen worden. 2 Computersoftware geschikt maken voor koppelingen met andere verkeersmanagementsystemen op de waterwegen. 3 Computersoftware geschikt maken om real-time informatie aan gebruikers te verschaffen De beoogde voordelen van de innovatie liggen op de volgende gebieden:  Kolkindelingen worden geoptimaliseerd, waardoor de beschikbare schutcapaciteit optimaal gebruikt wordt.  Door koppeling aan informatiesystemen, beter management van de corridor. Sluizen en schepen kunnen hun gedrag aanpassen (bijvoorbeeld langzamer varen)  Door optimale benutting van de schutcapaciteit en het gebruiken van real-time informatie, kan de doorstroomsnelheid op de corridor vergroot worden.  Betere planningsmogelijkheden, waardoor de logistieke betrouwbaarheid en de servicegraad van de binnenvaart toeneemt. Tijdens de begeleiding van de ondernemer is met name ingezet op de vraag hoe LMS zodanig ontwikkeld kan worden dat het een toegevoegde waarde biedt ten opzichte van reeds bestaande systemen of binnen de nieuw te ontwikkelen systemen.

Pagina 30 van 66


4.2.5

Hyref Power HyRef Power ontwikkelt en levert pilot brandstofcel-reformer systemen die elektriciteit en warmte generen uit (bio)diesel, (bio)gas of (bio)methanol. Deze technologie wordt op pilot-schaal al toegepast in andere sectoren, zoals in defensievoertuigen. Voornemen is om de techniek ook in de binnenvaart te introduceren, waarbij het systeem Hyref Power een schoon en stil alternatief vormt voor generatoren en walstroom. HyRef Power kan tot besparingen leiden omdat een brandstofcel-reformer in combinatie met een batterij een veel hoger rendement kan halen dan een generator. Voor de begeleiding binnen het kenniscluster innovatie, heeft de indiener een aantal heel concrete vragen geformuleerd. Het ultieme doel is om een pilot voor HyRef te organiseren in de binnenvaart in 2013. Om dit te kunnen realiseren, zijn in de begeleiding de volgende vragen aan de orde gesteld:  Hoe groot is de markt? Wat is het volume van de markt?  Hoeveel binnenvaartschepen zijn er en wat is de verwachte ontwikkeling?  Hoeveel daarvan gebruiken een generator?  Hoeveel daarvan sluiten aan op de walstroom en waar?  Wat is de trend van de markt? Neemt de markt af of groeit hij? Hoe snel dan?  Hoe veel warmte en elektriciteit heeft een binnenvaartschip nodig?  Waar is nu walstroom beschikbaar in binnen en buitenland? wat is de verwachte trend?  Wat is de kostprijs van walstroom?  Hoe kan Hyref met walstroom faciliteiten concurreren?

4.2.6

Q Barge De Q-Barge is een initiatief van Research Small Barges BV (RSB - oprichters Anton van Megen en Johan Overmeer) en betreft de ontwikkeling van een nieuw klein binnenvaartschip met een lengte van 45 meter en een breedte van 5,70 meter. Op dit binnenvaartschip is plaats voor 500 europallets of 24 TEU op twee lagen, met een laadvermogen van circa 590 ton. Door het gebruik van lichte hoogwaardige staalsoorten en composiet, wordt het scheepsgewicht extreem gereduceerd ten opzichte van andere kleine schepen. Daarnaast wordt het mogelijk schepen met elkaar te koppelen in lengte- en breedterichting, waardoor maximaal een Quatro-Barge ontstaat van 90 meter lang en 11,45 meter breed. Dit maakt de Q-barge flexibel, aangezien in koppelverband de grotere vaarwegen bediend kunnen worden en de Qbarges van elkaar losgekoppeld worden om zelfstandig door te varen wanneer de vaarwegafmetingen niet meer toereikend zijn. De ondersteuning van het coachteam van het kenniscluster innovatie is ingezet om de volgende knelpunten aan te pakken die de realisatie van de Q-barge kunnen vertragen: 1 Draagvlak voor concept, ontwerp en certificering; 2 Subsidiemogelijkheden nu - toekomst; 3 Financiering/ naamsbekendheid.

4.2.7

Ontwikkeling algemene juridische modellen Dit innovatieproject heeft ten doel algemene juridische modellen te gaan ontwikkelen voor de binnenscheepvaart. Hierbij wordt met name gedacht aan het opmaken van algemene leveringsvoorwaarden voor de schippers en van uniforme charter- en huurvoorwaarden, dit alles in overleg met de betrokken partijen in de markt.



De innovatie is op hoofdlijnen: • Het ontwikkelen van algemene juridische modellen voor de binnenscheepvaart: • algemene leveringsvoorwaarden voor de schippers; • algemene (mogelijk internationale) uniforme charter- en huurvoorwaarden. De ondernemer is bij de volgende kernvragen in het innovatietraject ondersteund: 1 Hoe is draagvlak en acceptatie te verkrijgen voor de te ontwikkelen modellen? 2 Wat zijn faal-/succesfactoren van dergelijke vormen van standaardisatie van juridische modellen in andere sectoren? 4.2.8

Coördinatiecentrum Binnenvaart Deze innovatie richt zich op het realiseren van een coördinatiecentrum voor een betere afstemming in de binnenvaartketen en het verbeteren van informatieuitwisseling. Het coördinatiecentrum heeft naast het verbeteren van informatieuitwisseling diverse andere kerntaken. Dit zal onder andere zijn de ondernemer kostprijsbewust te maken en dit te communiceren met zijn of haar bevrachter. De innovatie is op hoofdlijnen:  Opzetten van een Coördinatiecentrum met als doel te voorkomen dat binnenvaartschepen leeg heen en weer varen en te komen tot transparantie in de prijzen.  Idee is te beginnen met een kleine groep en laten zien wat het voordeel is. Dit met een aantal schippers uit de vrije (‘spot’) markt. (Binnen de grotere bedrijven bestaan al dit soort platforms.) Tijdens de begeleiding binnen het kenniscluster innovatie is ingegaan op de volgende kernvraag van ‘Coördinatiecentrum binnenvaart’: Welke partijen zijn te betrekken om het idee concreter te maken? Is er een groep mensen te organiseren die dezelfde richting op denken en met wie het idee verder is uit te werken. Daarnaast is op enkele secundaire vragen ingegaan: 1 Wat zijn soortgelijke initiatieven elders en wat is daaruit te leren om het idee concreter te maken? 2 Welke vorm zou het Coördinatiecentrum kunnen hebben? 3 Welke stappen zouden er moeten worden genomen om een Coördinatiecentrum op te zetten?

4.2.9

Aura (Brabants schip) Het schip Aura II is als innovatie geselecteerd voor begeleiding binnen het programma IDVV (Impuls Dynamisch Verkeersmanagement Vaarwegen). Het plan is om Aura II te bouwen (met name) gericht op het vervoeren van containers tussen Rotterdam en Inland Terminal Veghel (ITV). In het ontwerp van de Aura II is geprobeerd om de beladingsgraad te optimaliseren voor het varen op de Zuid-Willemsvaart, uitgaande van CEMT-klasse IV/M6. Volgens de (voorlopige) ontwerptekening krijgt de Aura II de afmetingen:  Lengte: 86 meter  Breedte o.a.: 9,50 meter  Diepgang: 2,40 meter of 3,40 meter (volgens ontwerptekening) Door het woon- en stuurhutgedeelte van het schip te verkorten tot 8 meter, ten opzichte van conventionele 86 meter schepen, kan 74 meter lengte worden ingezet voor het plaatsen van containers aan boord. Dit betekent dat de Aura II op basis van deze afmetingen 42x 45-voets containers kan plaatsen of 51x 40-voets. Het aantal 20-voets containers betreft 105. De totale capaciteit komt dus neer op 105 Pagina 32 van 66


TEU. Ten opzichte van conventionele Rijn-Herne kanaalschepen met capaciteit van 81 tot 90 TEU (9x3x3 of 10x3x3), zou dit de Aura II een voordeel opleveren tussen de 16 en 30% in capaciteit. De coaching is ingezet op de volgende onderwerpen. 1 Vaststellen van de toekomstige maximaal toelaatbare afmetingen op de ZuidWillemsvaart na verruiming naar CEMT-klasse IV vaarweg 2 Verkennen van mogelijkheden om een langdurig vervoercontract voor het nieuwe schip af te sluiten 3 Opstellen van een overzicht van subsidieprogramma’s waarvoor Aura II in aanmerking komt. 4 Bijdragen aan het opstellen van een business plan dat ingezet kan worden voor het vinden van de benodigde financiering. 4.2.10

Sleutel voor de binnenvaart Doel is met 1 “sleutel” toegang tot alle voorzieningen rondom waterwegen voor de binnenvaart te verschaffen. De ecokaart is een verplichte kaart voor de binnenvaart. Elk schip uit de verdragstaten heeft deze ecokaart aan boord. Dit is de sleutel voor alle mogelijke voorzieningen en leidt tot één factuur voor de schipper. Voor het innen van de verrekeningsbijdrage bij het bunkeren beschikken schippers over een Ecokaart (kaart met magneetstrip en RF-ID sticker er op). Dit systeem wordt geëxploiteerd door Stichting Afvalstoffen & Vaardocumenten Binnenvaart (SAB). Op 1 januari 2012 is naast de SAB-organisatie die bovenstaande publieke taak uitvoert een BV – Maritime Waste Services – opgericht met als doel de Ecokaart breder uit te zetten voor ook andere toepassingen, zoals bijvoorbeeld het inzamelen van ander scheepsafval gefinancierd door lokale overheden. Voor schepen waarvoor de Ecokaart niet verplicht is, is er de SABkaart. Het idee van ‘Sleutel voor de binnenvaart’ is de Ecokaart/SABkaart toe te passen voor andere toepassingen (afgifte scheepsafval, walstroom, drinkwater, havengeld, afgifte grijs-/zwartwater,…) met als doel de administratieve lasten voor en lokale overheden en waterweggebruikers (niet alleen beroepsmatige binnenvaartschippers) te verlichten. De ondernemers zijn door het coachteam ondersteund bij het versnellen van het innovatieproces en het concretiseren van de plannen. Hiervoor zijn twee workshop sessies uitgevoerd om de stakeholders in beeld te brengen en samen met de stakeholders het concept verder uit te werken. Centraal stonden het identificeren van ontwikkelpunten die de marktintroductie belemmeren en het opstellen van aanbevelingen om de Ecokaart/SABkaart zo succesvol mogelijk in de markt te zetten.

4.2.11

MsAnda beter vermarkten In oktober 2009 is het MS Anda (135*11.45 en 3878 ton) nieuw gebouwd en direct uitgerust met technieken om de uitstoot ver te reduceren. O.a. door de motoren te voorzien van een roetfilter en SCR installatie. Hiervoor zijn forse aanvullende investeringen gedaan. De MS Anda is op dit moment onderdeel van het samenwerkingsverband Greenline. Echter de positionering van dit samenwerkingsverband in de markt, de rol van de deelnemers, de organisatievorm, en de taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers kunnen duidelijker. Tijdens de begeleiding door het coachteam van het kenniscluster innovatie is de volgende centrale vraag aan de orde gesteld: Hoe kan de Greenline beter in de markt worden gezet, zodat voor alle deelnemers de waarde van Greenline omhoog gaat? Pagina 33 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


4.2.12

De Kracht van de combinatie Dit innovatievoorstel is ingediend door drie ondernemingen die op dit moment verschillende vormen van marktinformatie aan binnenvaartondernemers bieden. Voornemen is een netwerk te ontwikkelen, waarbij de partners op de eigen website ook relevante informatie van de andere partners kunnen meenemen. Hierdoor kunnen alle drie de partners onder eigen naam een volwaardig product bieden. De innovatie is op hoofdlijnen: "Komen tot een verantwoorde uitwisseling van vrachtdata, waarbij de partners hun eigen diensten kunnen verrijken en samen nieuwe diensten kunnen ontwikkelen." Doelgroep voor de nieuwe diensten zijn de bestaande klanten van de drie initiatiefnemers, de niet betalende gebruikers en nieuwe gebruikers. Dat zijn alle ondernemers die op de spotmarkt actief zijn. Toepassing van de gegevens helpt deze ondernemers om efficiënter te werken en om een betere positie op de markt te verwerven. In de begeleiding is vooral ingezet op het coachen en begeleiden van de ondernemers bij de concretisering van de plannen en het uitvoeren van marktonderzoek naar inspirerende voorbeelden in andere sectoren voor de marktbenadering en businessmodellen.

4.2.13

Meer informatie Voor elke innovatie is een afzonderlijk rapport opgesteld, waarin dieper is ingegaan op de vraagstelling van de betrokken ondernemers, de gevolgde aanpak en de resultaten van de begeleiding van de innovaties.

4.3

Ervaringen van innovatoren Het inzetten van coachteams heeft op verschillende wijzen toegevoegde waarde opgeleverd voor de innovatieve ondernemers die gedurende de looptijd van het project zijn begeleid. 1 Het inbrengen van specifieke branchekennis voor bedrijven die minder kennis van de binnenvaartsector hebben en producten ontwikkelen die ook in de binnenvaart toepasbaar zijn. Deze werkwijze is onder meer toegepast bij de begeleiding van Hyref. Hyref was in staat om via de coach (CE Delft en BVB) kennis te maken met ondernemers in de binnenvaart en scheepswerven, waarbij bedrijfsbezoeken zijn georganiseerd om in de praktijk kennis te nemen van de mogelijkheden om de systemen in te bouwen en toe te passen op binnenschepen. Hyref heeft in de gesprekken aangegeven dat hiermee veel aanvullende kennis is verzameld, waarmee de introductie van de producten aanmerkelijk is versneld. 2 Het benutten van het contactennetwerk van adviseurs om daarmee versneld ideeën te toetsen of contacten te leggen met partijen die een rol kunnen spelen in diverse thema’s zoals de typegoedkeuring (bijv RDW. SI), regelgeving (CCR), financiering (banken), vermarkting (verladers) etc. Een voorbeeld hiervan is de begeleiding van Combex bij de ontwikkeling van de nieuwe ladingdrager voor het vervoer van bouwmaterialen. Gezien de afwijkingen van het standaardontwerp, was het lastig voor Combex om te bepalen of de voertuigen op de openbare weg toegelaten zouden worden en welke aanpassingen hiervoor mogelijk aan het ontwerp doorgevoerd zouden moeten worden. Het contactennetwerk van de coach (Buck Consultants International) is ingezet om een gesprek met de RDW te organiseren, wat veel aanvullende informatie voor Combex heeft opgeleverd.

Pagina 34 van 66


3 Het bieden van een klankbord om ideeën aan te scherpen en verder te verdiepen. In feite hebben alle coaches deze rol vervuld. Voor het MS Aura heeft Panteia de ondernemer kunnen ondersteunen bij het veel scherper nadenken over de eisen aan het ontwerp en de concretisering van de investeringsplannen. Bij de ontwikkeling van de software voor sluisplanning (LMS), is extra aandacht besteed door BVB aan de concretisering van de boodschap en het begeleiden van de ontwikkeling van een demo voor de gesprekken met potentiële opdrachtgevers. Per coachingstraject zijn gemiddeld vier gesprekken met de betrokken ondernemers gevoerd, waarbij intensief contact met hen is onderhouden. In deze gesprekken is een goede band met de ondernemers opgebouwd, wat o.a. tot uitdrukking kwam tijdens de innovatiebijeenkomst die als onderdeel van de beurs Construction &ShippingIndustry voor de innovators is georganiseerd. Duidelijk werd dat de deelnemende ondernemers deze bijeenkomst konden gebruiken om van elkaar te leren. Tevens hebben de ondernemers hier aangegeven dat zij behoefte hebben aan een stabiele (overheids-)omgeving, waardoor eventuele onzekerheden die marktintroductie in de weg kan staan worden voorkomen. In de gesprekken met de innovatoren is tevens getoetst of de bedrijven financiële mogelijkheden zien om de nu geboden begeleiding voor eigen rekening in te kopen. Voor het merendeel van de (vooral kleine) ondernemers is dat een onhaalbare kaart. Er zijn onvoldoende middelen beschikbaar om externe ondersteuning in te kopen. Waar sprake is van grotere innovatoren, lijkt hier wel meer ruimte voor. Gezien de ‘stage’ waarin veel innovaties zich bevinden, namelijk een concept of nog niet ver uitgewerkt idee, is er echter vaak sprake van te veel onzekerheid om nu al te investeren in begeleiding. Onze inschatting is dat de betrokken bedrijven zonder het aanbod van Plan B geen externe begeleiding zouden hebben ingekocht. Citaten uit gesprekken met deelnemende bedrijven ‘De Coach is waardevol gebleken als onafhankelijke partij die de innovatie bij de overheid kan uitleggen, zonder dat het een verkoopverhaal is’ ‘Het coachteam heeft tijd beschikbaar om zich te verdiepen in bestaande weten regelgeving die een ondernemer niet heeft, hierdoor wordt een barrière geslecht’ ‘Ondernemers beschikken vaak niet over de juiste ingangen bij onder andere de overheid om innovaties een stap verder te brengen of informatie te verzamelen om het plan beter te maken, een coachteam heeft dat wel’ ‘Ondanks dat het plan een stap verder wordt gebracht blijft het moeilijk om financiering te vinden voor innovatieve diensten of producten, daar kan een coachteam ook niet veel in betekenen’ ‘Het is lastig bewustwording te creëren in de markt, zeker als kleine ondernemer. Het coachteam heeft betere kanalen, maar uiteindelijk moet het product zichzelf verkopen’ ‘Interessant van de bijeenkomst is dat het mogelijk lijkt innovaties te combineren die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben’



4.4

Leerervaringen coachteams Het instrument ‘coach teams’ vormde een uniek onderdeel in de benadering van innovatie in IDVV kenniscluster innovatie. De aanpak in Plan B is zeer bewust ‘down toearth’ gehouden om zo min mogelijk feitelijke dan wel gevoelde drempels op te werpen. De aanvraag voor ondersteuning was eenvoudig (ver weg van omslachtige procedures, stapels papier en andere voorwaarden) en de ondersteuning zeer praktisch en actief. Het coach team kwam bij de mensen langs en stelde in overleg vast waaraan precies behoefte was. De stellige indruk bestaat dat veel indieners van ‘Plan B aanvragen’ nooit met hun idee naar een ander subsidie-instrument zouden hebben gekeken of naar een subsidieorganisatie zouden zijn gestapt. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat veel van de aanvragen waarschijnlijk ook niet direct in een grote subsidiestructuur zouden passen. De aanvragen waren zeer divers met een zeer grote inhoudelijke variatie aan onderwerpen, van uiteenlopende scope en in een steeds weer een andere fase in het stage gate model. Er was sprake van veel op het eerste gezicht ‘kleine’ initiatieven, zo passend bij het MKB karakter van de binnenvaart, waar doorgaans het merendeel van de bedrijven klein dan wel middelgroot is. Binnen het consortium bestaat, zoals hierboven geschetst, niet alleen de indruk dat de grote subsidieprogramma’s slecht geschikt zijn voor de Plan B aanvragen, maar ook dat de herkenbaarheid van grote innovatiestructuren sowieso gering is. In feite is sprake van een imaginaire drempel voor de stap naar dergelijke programma’s, één omdat de binnenvaartondernemer ze niet kent en twee omdat de omslachtig zijn. Plan B in combinatie met de coach teams leverde een zeer lage drempel op en waar met relatief beperkte middelen innovators een stap verder zijn gebracht. Voor het werk en de aanpak van de coach teams bestond overigens bij de indieners doorgaans grote waardering. Een ander aspect ter verdere onderbouwing voor eerder genoemde observaties en conclusies is overigens dat veel van de indieners vaak nog niet precies wisten waar men qua ondersteuning nu precies behoefte aan had. De oriëntatie en scoping bleken aan het begin van de coach team trajecten belangrijke stappen om te nemen en leverden op zich al een zeer nuttige inzichten op voor de indieners. Dit gegeven biedt ruimte voor twee volgende conclusies, namelijk: 1 dat er goede ideeën aanwezig zijn bij mensen die verder weinig ervaring met innovatie hebben en; 2 dat de coach teams door middel van pre-scoping verspilling van geld en energie kunnen voorkomen. Sommige innovaties hebben overigens niet altijd subsidies nodig maar hebben veeleer behoefte aan een netwerk van mensen en contacten. Dat bleek ook nuttig voor partijen die helemaal niets van binnenvaart wisten maar die wel een interessante toepassingen hebben. Wegwijs maken en gidsen is dan het devies. Ook de kruisbestuiving bleek inspirerend zonder dat de indieners van Plan B aanvragen per se met elkaar moesten samenwerken. Variatie in de samenstelling van het consortium resulteerde in een goede mix van kennis en kunde in de coach teams. Voor wat betreft het soort hulpvragen dat in Plan B is gesteld, moet men vast stellen dat men minder goed bij het EICB terecht kan. Hiervoor ontbreken daartoe de (personele) middelen, men zou die rol echter wel graag vervullen.

Pagina 36 van 66


5

Effecten

Doel van de effectbepaling is het vaststellen of en in welke mate de geselecteerde innovaties bijdragen aan de gestelde doelen.Deze rapportage beschrijft achtereenvolgens:  De werkwijze en het evaluatie frameworkvoor de effectbepaling;  Een overzicht van de resultaten van de effectbepaling 2 met algemene conclusies op basis hiervan;  De scores per innovaties na begeleiding door de coachteams met de motivaties voor de scores. 5.1

Werkwijze In het onderzoeksprogramma ‘Innovaties in de binnenvaart’ is voor de effectbepaling de volgende werkwijze gevolgd: 1 Vaststellen van het evaluatie framework; 2 Ex ante globaal inschatten van de impact van innovaties (effectbepaling 1); 3 Ex ante bepalen van de impact van geselecteerde innovaties (effectbepaling 2). Conform het plan van aanpak zijn in het proces van effectbepaling en selectie door de jury de in onderstaande figuur weergegeven stappen doorlopen. Figuur 5.1

Scorings- en juryproces

Het evaluatie frameworken de resultaten van effectbepaling 1 zijn in eerdere rapportages vastgelegd4,5. Voor een overzicht van het evaluatie framework, dat voor alle stappen van de effectbepaling is gehanteerd verwijzen wij naar paragraaf 3.1 van deze rapportage.

4 5

IDVV Cluster 5 - WP5 - Raamwerk effectbepaling v4; TNO; 3 juli 2012. Resultaten scoring innovaties (Effectbepaling 1); TNO; 29-8-2012 en Selectiedocument voor jury v10; TNO; 3-92012. Pagina 37 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


5.2

Resultaten De scores per innovaties na begeleiding door de coachteams met de motivaties voor de scores van de afzonderlijke innovaties zijn opgenomen in het eindrapport van het werkpakket effectmeting, en ook individueel in elk begeleidingsrapport van de innovaties. Onderstaande figuur geeft een algeheel overzicht van de scoring van de innovaties na begeleiding door de coachteams. Figuur 5.2

5.2.1

Scores door coachteams: Resultaat

Bijdrage aan de doelen De bijdrage aan containervervoer is vaak op een deelmarkt. Bijvoorbeeld: huisvuilvervoer; bouwlogistiek; deelmarkten in de bulkvaart. De omvang en impact in deze deelmarkten bepalen uiteindelijk de totale bijdrage aan het stimuleren van het containervervoer. Bouwlogistiek heeft een relatief groot aandeel in het wegvervoer. Een dergelijke innovatie opschalen kan dus potentieel een behoorlijke ontlasting van de weg betekenen. Bij de in kaart gebrachte effecten plaatsen de coaches nog de volgende kanttekeningen:  Niet alle innovaties hebben betrekking op containervervoer, sommigen ook of alleen op bulk.  De meeste innovaties hebben betrekking op de binnenvaart in het algemeen, of binnenvaart tussen binnenvaartterminals. Geen enkele innovatie richt zich specifiek op het ontlasten van Maasvlakte 2. Dat is op zich niet erg, maar wel goed om je te realiseren, omdat Maasvlakte 2 de aanleiding was voor IDVV.

5.3

Verschillen tussen ex-ante en ex-post effecten In de aanpak is twee maal een inschatting gemaakt van de haalbaarheid en de bijdrage van de innovaties aan de doelstellingen van het IDVV programma. Ex-ante op

Pagina 38 van 66


basis van de schriftelijke informatie van de initiatiefnemers, waarbij de uiteindelijke score door een onafhankelijke jury is opgesteld. Ex-post op basis van de ervaringen van de coachteams tijdens de begeleiding van de innovators. Opvallend is dat voor een deel van de innovaties de haalbaarheid na de begeleiding voor de coachteams lager is ingeschat dan bij de voorafgaande inschatting door de onafhankelijke jury. Hiervoor zijn enkele oorzaken aan te geven: 1 Algemeen: de eerste inschatting van haalbaarheid is uitgevoerd op basis van de schriftelijke informatie van de indieners van de ideeën en de beoordeling hiervan door de jury. Daarbij is door de juryleden nadrukkelijk de eigen ervaring rond soortgelijke innovaties ingebracht. Mogelijk is door onvoldoende inhoudelijke informatie een te positieve beoordeling van de innovatie gegeven. 2 Algemeen: na de selectie van de innovaties hebben de coachteams intakegesprekken met de initiatiefnemers gevoerd. Dit heeft belangrijke aanvullende informatie over de haalbaarheid opgeleverd. Dit betreft met name de inschatting van de inzet van de ondernemer, aanvullende informatie over de in het verleden uitgevoerde werkzaamheden door de initiatiefnemer en inzicht in de marktcontacten van de betrokken ondernemers.

3 Per innovatie vallen enkele belangrijke wijzigingen op: 1 De verwachte haalbaarheid van het initiatief Hyref Power is aanzienlijk gestegen. Deels hangt dit samen met een toegenomen vertrouwen in de bedrijfsvoering van de betrokken ondernemers, deels met de positieve uitkomsten van de marktcontacten tijdens de uitvoering van de begeleiding. Juist het marktonderzoek dat als onderdeel van de begeleiding is uitgevoerd heeft laten zien dat er een solide marktbasis voor de producten is. 2 Zowel de haalbaarheid als de bijdrage aan de doelen van IDVV door Q-barge zijn na afloop van de begeleiding lager ingeschat. De belangrijkste aanleiding hiervoor is de verdere verslechtering van de marktomstandigheden in de binnenvaart, waardoor het erg lastig is om investeerders bereid te vinden in deze innovatie te investeren. Deze zelfde knelpunten zijn naar voren gekomen bij de begeleiding van de innovaties Anda en Aura, waar in beide gevallen de marktomstandigheden een sterk negatieve invloed op de haalbaarheid hebben uitgeoefend. 3 Tijdens de begeleiding van het idee huisvuilvervoer over water werd duidelijk dat de feitelijke mogelijkheden voor dit vervoer in de regio die de ondernemer had voorgesteld ontbraken, omdat de aanbesteding inmiddels was afgerond. Daarnaast is tijdens de begeleiding geconstateerd dat in z’n algemeenheid veel belemmeringen bestaan om in deze deelmarkt op korte termijn lading succesvol naar de binnenvaart te verschuiven. Hiervoor zijn grotere inspanningen nodig, die zijn verwerkt in de aanbevelingen voor de implementatiestrategie (zie Actielijn 3 in paragraaf 7.3.3 en de meer gedetailleerde uitwerking hiervan in het rapport Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaart). 4 Bij de begeleiding van het Lock Management Systeem werd duidelijk dat er een overlap is met het lopende Rijkswaterstaatproject Verkeerscentrale voor morgen. Voor een kleine ondernemer is het daardoor moeilijker om zijn producten af te zetten. 5 De innovatie containerisatie in de bouwketen is sterk in haalbaarheid achteruitgegaan. Deels hangt dit samen met de snel verslechterde marktomstandigheden in de bouwsector, deels met de knelpunten die tijdens de coaching naar Pagina 39 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


voren zijn gekomen voor de toelating van het nieuw te ontwikkelen voertuig op het wegennet. Juist door het uitvoeren van de begeleiding zijn deze risico’s veel helderder in beeld gebracht. 6 Tijdens de begeleiding van het initiatief voor nieuwe juridische modellen is duidelijk geworden dat er een sterke overlap is met de lopende werkzaamheden van de brancheorganisaties om via standaardisering van algemene voorwaarden tot vergelijkbare resultaten te komen. Gezien de overlap en de betere positie van de brancheorganisaties in dit thema, is de haalbaarheid voor het privé initiatief sterk afgenomen. 7 Op basis van de uitgevoerde marktanalyse als onderdeel van de begeleiding van het initiatief CO2 Powerpacks, is de businesscase voor deze innovatie voor de korte termijn duidelijk verslechterd. Ook hier is een relatie gelegd met het onderdeel “voeding voor beleid I&M” omdat de lange termijn perspectieven wel positief blijven. 8 Tijdens de begeleiding van het Coördinatiecentrum Binnenvaart kwam een duidelijke overlap met het initiatief Kracht van de Combinatie naar voren, waardoor de marktbasis smaller was dan vooraf was ingeschat. Hierdoor is de haalbaarheid uiteindelijk beduidend verlaagd ten opzichte van de ex-ante effectmeting. Aanbevelingen naar aanleiding van verschillenanalyse Gelet op de geconstateerde verschillen tussen de ex-ante en ex-post effectmeting en de achterliggende oorzaken hiervan, verdient het aanbeveling om het selectietraject voor in de toekomst te begeleiden innovaties verder aan te scherpen. Concreet zijn de volgende stappen mogelijk: 1 Voer een intakegesprek met de ondernemer, waardoor een beter beeld ontstaat over de invloed van de ondernemer op de haalbaarheid 2 Voer een beperkte scan uit van vergelijkbare initiatieven om zo overlap te voorkomen. Het innovatiedepot dat onderdeel is van de kennis die in dit project is vastgelegd is hiervoor een belangrijke bron 3 Start elk begeleidingstraject met een korte marktanalyse. Op basis hiervan kan een go – no go besluit voor verdere begeleiding genomen worden. 5.4

Algemene conclusies als input voor de Implementatiestrategie Hieronder volgen vijf algemene conclusies op basis van de ervaringen opgedaan bij de selectie, effectbepaling en begeleiding van de innovaties. Deze conclusies zijn te gebruiken als input voor de bijdrage aan de implementatiestrategie vanuit het IDVV onderzoeksprogramma ‘Innovaties in de binnenvaart’.De vijf punten zijn:  Uitgaan van de gewenste effecten vanuit beleidsdoelen.  Kijken naar de macht in de keten.  Zorgen voor opschaling en ondersteuning daarbij.  Actief ondersteuning bieden.  Actief innovaties stimuleren. Uitgaan van de gewenste effecten vanuit beleidsdoelen Om innovaties te kunnen realiseren is het voor het ministerie van I&M en Rijkswaterstaat van belang de volgende zaken zelf goed in beeld te hebben:  Welke rol (taak en verantwoordelijkheid) Rijkswaterstaat heeft in elke stap in het innovatieproces.  Wat vanuit de beleidsdoelen de gewenste effecten zijn (kwantificeren).  Welke instrumenten Rijkswaterstaat kan inzetten om een innovatie te initiëren, te versnellen of te laten realiseren, zodanig dat het gewenste effect wordt bereikt.  Hoe de voorgang van het met innovaties bereikte effect kan worden gemonitord.

Pagina 40 van 66


Kijken naar de macht in de keten In Plan Binnenvaart zijn veel goede innovaties langsgekomen. Men moet zich echter realiseren dat deze initiatieven slechts een beperkte bijdrage kunnen leveren aan het stimuleren van het containervervoer. De macht in de keten ligt niet hier. Die ligt bij de ocean carriers, grote terminaloperators en verladers. Belangrijk is om je dat te realiseren, en daar ook knelpunten op te lossen.

Het meer in detail analyseren van het waardenetwerk kan hiervoor nuttig zijn. (Zie bijvoorbeeld: IDVV Spoor 3, Cluster 3: ‘Afstemming in de keten - Business Modellen’.) Vervolgens kan vanuit de binnenvaart zelf - en andere kleinere partijen die meedoen aan Plan Binnenvaart – ook zinvolle vernieuwing plaatsvinden. Zorgen voor opschaling en ondersteuning daarbij Initiatieven zijn op zich vaak niet significant, maar hebben wel groeipotentie. Wanneer een dergelijk concept succesvol blijkt, is er veel te winnen. Voor de implementatiestrategie is het belangrijk om dit soort concepten een kans te geven. En vervolgens opschaling te stimuleren. Dan kun je van iets kleins naar iets groots groeien. Mooi van Plan Binnenvaart is dat ondernemers hierbij ondersteund worden; zonder Plan Binnenvaart zou een idee waarschijnlijk nog wel een poosje in de ijskast zijn blijven liggen. Actief ondersteuning bieden Het innovatieproces in de sector verloopt niet automatisch. Er zijn wel goede ideeen, maar de feitelijke realisatie blijft achter bij andere sectoren. Ondersteuning (via een platform6 en netwerkorganisatie) kan helpen om van een idee naar introductie in de markt te komen. Ondersteuning op het gebied van:  Innovatiemanagement (inclusief: stakeholderanalyse, visievorming, business plan, verandermanagement, marktinformatie, waardenetwerkanalyse, stage-gate model, etc.) en business case hulp/templates.  In aanvulling daarop informatie geven over:  Financieringsmogelijkheden.  Samenwerkingspartners.  Inspirerende voorbeelden van innovaties.

6

Dit zo mogelijk kunnen via een portal à la bidnetwork: http://www.bidnetwork.org/. Pagina 41 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


Actief innovaties stimuleren Competities organiseren om ondernemers te stimuleren om tot een blijvende stroom van nieuwe ideeën te komen:  Zoals bijvoorbeeld: Plan Binnenvaart.  Open innovatieplatform.  Crowdsourcing. N.b. Dit in combinatie met actief ondersteuning bieden (zie vorige paragrafen).

Pagina 42 van 66


6

Kennisborging en gedragsbeïnvloeding

In de uitvoering van de werkzaamheden van het kenniscluster innovatie, is nadrukkelijk aandacht besteed aan de mogelijkheden om via kennisoverdracht en de inzet van andere communicatie instrumenten het innovatieve vermogen van de sector te versterken. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten van de analyses weergegeven. Hierbij is aandacht voor:  Bouwstenen voor gedragsbeïnvloeding  Doelgroepen en huidige inzet op innovatie  Ervaringen met innovaties  Conclusies  Aanbevelingen 6.1

Bouwstenen voor gedragsverandering Centraal in dit werkpakket stond de vraag op welke wijze (ook na afloop van het IDVV programma) de ontwikkeling en waar mogelijk de versnelling van innovaties in de binnenvaart gaande kan worden gehouden c.q.versterkt kan worden.Om deze vraag te kunnen beantwoorden is in eerste instantie gebruik gemaakt van het theoretische model uit de communicatiewetenschap, waarmee het belang van andere factoren dan alleen feitelijke kennis voor gedragsbeïnvloeding wordt beschreven. Uit het model (zie onderstaand figuur) komt helder naar voren dat alleen kennisborging onvoldoende is om de hiervoor geformuleerde innovatiedoelstelling daadwerkelijk te kunnen behalen. Nadrukkelijk moet ook aandacht zijn voor de factor houding om daarmee het gewenste gedrag te kunnen realiseren. In het kader van dit onderzoek wordt gewenst gedrag omschreven als gedrag dat bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van het IDVV programma. Figuur 6.1

Gewenst gedrag bepaald door kennis én houding

Kennis

Gedrag

Houding

Uit bovenstaand figuur kan worden afgeleid dat de drie elementen elkaar bij voortduring wederzijds beïnvloeden. Meer klassiek is de opvatting dat zonder kennis en een positieve houding, gewenst gedrag niet kan ontstaan. Binnen het kenniscluster innovatie wordt deze ‘logische’ volgorde als zeer bruikbaar beschouwd omdat zonder kennis en een positieve houding innovatie niet van de grond zal komen.



Op basis van deze uitgangspunten is daarom in het werkpakket kennisborging niet alleen ingegaan op het goed borgen van beschikbare kennis, maar nadrukkelijk ook op de aanpak waarmee het gedrag (meer en effectieve innovaties in de binnenvaart) ook daadwerkelijk bereikt kan worden. In dit hoofdstuk is daarom naast kennisborging nadrukkelijk ook aandacht voor instrumenten waarmee de houding van ondernemers in de binnenvaart naar meer innovatie omgebogen kan worden. 6.2

Doelgroepen en huidige inzet Om goed te kunnen beoordelen waar in de toekomst de binnen dit onderzoekscluster opgebouwde kennis het beste kan worden neergezet (kennisborging)en hoe het ‘vuurtje’ rondom het proces van innovatie brandend kan worden gehouden (houding), is het noodzakelijk om een globaal beeld te hebben van bestaande structuren rondom innovatie in de binnenvaart en daaraan grenzende c.q. gerelateerde sectoren. Ook het niveau en de effectiviteit (voor zover te beoordelen) van de daar tot nu toe geleverde inspanningen is hierbij van belang. In het omgevingsplan is een zeer uitgebreide analyse gemaakt van de diverse doelgroepen die bij innovatie betrokken zijn. Vanuit het oogpunt van bruikbaarheid, relevantie en hanteerbaarheid worden deze in het kader van dit werkpakket teruggebracht tot een viertal kerndoelgroepen7, te weten: 1 2 3 4

6.2.1

Binnenvaart; Verladers; Scheepsbouw & toelevering; Onderwijs.

Binnenvaartondernemers De binnenvaart is een bijzondere bedrijfstak die zich kenmerkt door veel zelfstandige ondernemers. Van oudsher wordt de binnenvaart gekenmerkt door familiebedrijven. Nu nog blijft het overgrote deel, een schatting van rond de 75%, een familieof gezinsbedrijf waarbij het bedrijf door het gezin in stand wordt gehouden. Het overige deel bestaat uit rederijen.Vandaag de dag telt de bedrijfstak zo’n 3720 ondernemingen en een vloot van rond de 7000 binnenvaartschepen. Ondanks de vele zelfstandige ondernemingen is de binnenvaart een hechte gemeenschap. Inzet op innovatie De Nederlandse binnenvaart kent sinds 2006 een speciaal bureau voor innovatie, te weten: het Expertise- en InnovatieCentrum Binnenvaart (EICB). Het EICB is een gezamenlijk initiatief van de brancheorganisaties Centraal Bureau voor de Rijn- en Binnenvaart, Koninklijke Schuttevaer, Kantoor Binnenvaart en de Vereniging van sleep- en duwbooteigenaren 'Rijn & IJssel'. Het EICB heeft als doel de binnenvaartbranche te informeren over de (innovatie)programma's, projecten voor deze programma's te initiëren en deze voor te bereiden. Dit tracht zij te bereiken door op te treden als “makel en schakel” voor de binnenvaart. Om de rol van EICB in toekomstige innovatietrajecten in de binnenvaart goed te kunnen bepalen, is hieronder kort ingegaan op enkele aspecten die in de gesprekken met EICB naar voren zijn gekomen.

7

De financiële sector is buiten deze selectie van kerndoelgroepen gevallen omdat de rol van de partijen in deze sector veel meer als randvoorwaardelijk wordt gezien. Dit komt met name in de implementatiestrategie van dit cluster aan de orde en krijgt ook aandacht in de clusters 1 en 3 van Spoor 3. Daarbij komt dat innovatiestructuren hier meer generiek georiënteerd en doorgaans niet binnenvaart specifiek zullen zijn.

Pagina 44 van 66


1 Beleid EICB m.b.t. kennisverankering EICB kiest v.w.b. de selectie van informatie over de sector en over innovatie het principe van duurzaamheid. Men neemt die informatie op de internetsite www.informatiebinnenvaart.nl op, die voor langere tijd houdbaar is. De genoemde site (en de bibliotheekfunctie die het in feit biedt) wordt overigens bijzonder goed bezocht en mag zich verheugen in zo’n 10.000 bezoekers per maand. De techniek achter de site wordt bestempeld als gedateerd en is toe aan een up date, waarmee diverse nieuwe mogelijkheden beschikbaar zouden kunnen komen. Overigens heeft EICB ook nog een corporate site met informatie over de organisatie en programma’s die lopen. 2 Prioriteiten en lessonslearned Momenteel geeft EICB veel prioriteit aan het aspect ‘vergroening van de vloot’, waar men zoekt naar een structurele aanpak c.q. zoekt naar generieke oplossingen. Men vat de strategie op dit vlak samen als een ‘Ikea aanpak’ waarbij niet naar maatwerk per individuele ondernemer wordt gestreefd, maar juist naar een systeemaanpak die reproduceerbaar is. Daarbij heeft men naar eigen zeggen wel early adopters nodig maar de uitrol moet breed over de binnenvaartvloot kunnen plaatsvinden. 3 Innovatieschuur EICB gaat de ‘Innovatieschuur’ ontwikkelen. Dit is een ruimte op de RDM Campus te Heijplaat waar binnenvaartondernemers, bedrijven en het onderwijs samen kunnen werken aan innovaties om de bestaande binnenvaartvloot schoner en zuiniger te maken. Het EICB wil - met zoveel mogelijk bestaande technieken - innoverende ideeën uitwerken door kennis te delen en ervaring te bundelen. Deze uitdaging wordt gezamenlijk opgepakt door de binnenvaartorganisaties en de betrokken partijen in het bedrijfsleven, studenten en kenniscentra uit de regio. 4 Innovatie dag EICB organiseert met enige regelmaat een innovatie dag gericht op de binnenvaartondernemers, maar het is geen structurele, jaarlijks terugkerende activiteit. In feite geeft EICB in relatieve stilte te werken en daar resultaten mee te boeken. Men maakt verder ook geen gebruik van het instrument ‘award’ waarmee innovators zouden kunnen worden beloond d.m.v. publiciteit dan wel andere voordelen. Gevraagd naar de perceptie in de binnenvaart over EICB, dan lijkt - bij de EICB organisatie zelf - de indruk te bestaan dat de buitenwacht het bureau ziet als meer voor de ‘grote mannen’ en grote rederijen in de binnenvaart. Of wellicht alleen maar voor de leden van de brancheorganisaties. Men voelt wellicht een imaginaire drempel waardoor het bureau minder bereikbaar zou kunnen zijn. Dit mogelijk verder in stand gehouden door een internet site die toegankelijker zou kunnen en sterker zou worden door eenvoudiger taalgebruik. Naast de geconcentreerde inzet via EICB, ontplooien ook de individuele brancheorganisaties, dan wel de afzonderlijke stafbureaus, eigen activiteiten of zijn daarover aan het nadenkennadenken. Ieder voor zich kan een deelaspect van de binnenvaart en de innovatie daarin onder de aandacht brengen en stimuleren, zowel richting doelgroepen in de sector als ook daarbuiten.Een globaal overzicht laat zien dat bijvoorbeeld CBRB en CBOB ieder voor zich jaarlijks een ondernemersprijs uitreiken. De ontvangende ondernemer wordt daarmee in het zonnetje gezet en ontvangt waardering van zijn vakbroeders. Bureau Telematica Binnenvaart heeft sinds vier jaar een telematica award voor mensen die bij ICT betrokken zijn en zich ten gunste van sector verdienstelijk hebben gemaakt. Bij Bureau Voorlichting Binnenvaart wordt een logistiek prijs overwogen, een zogenaamde ‘Blue Road’ award. En ook in het onderwijs bestaan ideeën waarmee innovatief gedrag kan worden beloond.



6.2.2

Verladers De algemene aanduiding verladers moet worden gezien als een containerbegrip dat een breed scala aan sectoren en actoren omvat met daarin de meest uiteenlopende activiteiten en producten. Wat verladers gemeenschappelijk hebben is dat ze logistiek bedrijven en waarbij binnenvaart een bestaande of potentiële vervoersmodaliteit is. Inzet op innovatie V.w.b. innovatie zal iedere deelsector waarschijnlijk z’n eigen specifieke structuur hebben, gedreven vanuit het eigen product. De huidige innovatiestructuren voor verladers zijn deels georganiseerd langs algemene lijnen waarbij binnenvaart een optie is naast weg- en spoorvervoer en deels specifiek waarbij binnenvaart centraal staat.De belangrijkste structuur voor logistieke innovatie in Nederland wordt inmiddels gevormd door Dinalog, het zogenaamde ‘Dutch Institutefor Advanced Logistics’. In een breed scala van thema’s en programma’s is binnenvaart een beperkt onderdeel, dat vooral in het thema Synchromodaliteit aan de orde komt. Voor meer informatie verwijzen wij hier naar de website van Dinalog: http://www.dinalog.nl/nl/about_us/themes___programs/ Meer specifieke activiteiten om het gebruik van de binnenvaart door verladers te stimuleren, worden gestalte gegeven door Connekt met het programma ‘Lean& Green Barge’ en BVB met het keurmerk Blue Road en het adviesteam Maatwerk. Vanuit Brussel is door de Europese Commissie inmiddels een subsidie toegekend aan een consortium dat een netwerk van binnenvaart georiënteerde logistieke adviseurs moet opzetten, te weten: ELAN (European LogisticsAdvisory Network). Leanand Green Barge Het doel van Leanand Green Barge is door regionale samenwerking containerstromen te bundelen en op concurrerende wijze te laten vervoeren met inzet van de binnenvaart. Leanand Green Barge organiseert regionale bijeenkomsten voor verladers, logistiek dienstverleners en terminals in Nederland en België. Tijdens deze bijeenkomsten delen verladers hun ‘stromen’ en maken ze plannen voor vaarroutes die uiteindelijk met grote frequentie en zo efficiënt mogelijk ‘vol heen en vol terug’ moeten gaan varen.Om vervoer over water zo aantrekkelijk mogelijk te maken, worden er binnen Leanand Green Barge ‘lanes’ gecreëerd: vaardiensten tussen bepaalde terminals waarvan meerdere verladers tegelijk gebruik maken. Op dit moment zijn er vijf lanes gerealiseerd:  Cuijk – Rotterdam  Veghel – Rotterdam  Willebroek (B) – Zaandam  Emmerich– Rotterdam  Leeuwarden – Rotterdam The Blue Road The Blue Road is door het Bureau Voorlichting Binnenvaart in de markt gebracht als het overkoepelende merk dat de hele bedrijfstak met elkaar verbindt. Met the Blue Road treedt de binnenvaart naar buiten met één gezicht en laat de branche zien dat het in deze tijd de meest logische en duurzame vorm van transport is. Daarbij kan het merk bijdragen aan de behoefte tot samenwerking en aan de trots van de sector. “The Blue Road” is geen certificaat of keurmerk, maar een internationaal branchemerk, waarvan het logo aan de bestaande huisstijl van een onderneming of organisatie kan worden toegevoegd. Door het logo naast de eigen huisstijl uit te dragen kan de binnenvaart zichzelf professioneler en duidelijker in de markt te zetten.

Pagina 46 van 66


Maatwerk Voorlichting Binnenvaart Maatwerk Voorlichting Binnenvaart is een logistiek project wat onder de verantwoordelijkheid van Bureau Voorlichting Binnenvaart valt. Het project heeft als doel te zorgen voor een transitie van ladingstromen van de weg naar het water. Ervaring leert dat het persoonlijk en rechtstreeks benaderen van verladers en logistiek dienstverleners het meest succesvol is. Iedere keten heeft namelijk zijn unieke eigenschappen waarbij een advies op maat wenselijk is. Vandaar dat de aanpak gebaseerd is op persoonlijke begeleiding en advies op maat. Het project wordt uitgevoerd door ervaren logistieke consultants die aan het BVB verbonden zijn. Zij hebben een logistieke achtergrond en kennis van de binnenvaart. ELAN 'ELAN' staat voor 'European LogisticsAdvisory Network'. Het is een zachte maatregel door de Europese Commissie gefinancierd wordt. Bedoeling van ELAN is om de oprichting van een Europees pilot-netwerk van logistieke facilitatoren te testen en te evalueren. Dit netwerk moet in de vroege en niet-commerciële fase aan potentiële toekomstige klanten van de binnenvaart neutraal advies verstrekken van in. Dit initiatief zal in de toekomst de uitvoering van het TEN-T-richtsnoeren en de Connecting Europe Facility instrumenten ondersteunen.

6.2.3

Scheepsbouw en toelevering De scheepsbouw en de daaraan toeleverende industrie, is voor de binnenvaart een uiterst belangrijk schakel als het gaat om innovatie. Hierbij staat natuurlijk vooral het schip en de daaraan gekoppelde techniek centraal. De bedrijfstak heeft haar belangen gebundeld in “Scheepsbouw Nederland” waarin een tweetal belangenorganisaties samenwerkt, te weten: de Vereniging Nederlandse Scheepsbouwindustrie (VNSI) en de Vereniging Holland Marine Equipment (voor meer informatie: http://www.scheepsbouw.nl/Over_ons). Inzet op innovatie Met een tweetal aan deze brancheorganisaties gekoppelde uitvoeringsorganisaties (HME en CMTI) geeft men onder andere vorm aan innovatie (voor meer informatie: http://www.hme.nl/innovatie/ en http://www.cmti.nl/?page_id=592).Vastgesteld kan worden dat innovatie in veel gevallen voor de bedrijven in deze sectoren een belangrijk bestaansrecht vormt en men voor dit doel over een geheel eigen innovatiestructuur beschikt die hierop inspeelt. Binnen het HME wordt sinds jaar en gewerkt met Awards die door de leden als aantrekkelijk worden beschouwd, niet in minst vanuit marketingoverwegingen. Verder worden ook door Agentschap.nl regelingen beheert waaronder bijvoorbeeld de Subsidieregeling Innovatieve Scheepsbouw. Tenslotte kan hier ook nog worden gewezen op kennisinstellingen en testcentra zoals het Marin in Wageningen.

6.2.4

Onderwijs en educatie Onderwijs en educatie vormt enerzijds een platform om bestaande kennis over te brengen. Anderzijds kan er in termen van innovatiecultuur een basis worden gelegd om personen die in de binnenvaart werken of gaan werken, meer ‘innovatie minded’ te maken. De activiteiten m.b.t. onderwijs en educatie gericht op de binnenvaart worden samengebracht in het Onderwijs Centrum Binnenvaart (voor meer info:



http://www.onderwijs-binnenvaart.nl/index.php?id=1). Men richt zich op een drietal doelgroepen: de leerling, de onderwijsinstelling en het bedrijfsleven. Niet specifiek op de binnenvaart gerichte onderwijsinstellingen waar - weliswaar in beperkte mate - aandacht aan de binnenvaart wordt besteed, zijn in Nederland ook aanwezig. Hierbij moet worden gedacht aan diverse (technische) universiteiten en hogescholen. 6.2.5

Algemene organisaties en regelingen Met Syntens en AgentschapNL is in Nederland het meer generieke innovatie landschap georganiseerd. Hierbinnen is binnenvaart (vanzelfsprekend) niet heel erg herkenbaar terug te vinden. Een meer uitgebreid overzicht van organisaties en regelingen is tevens terug te vinden in het deelrapport Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaart (paragraaf 7.4).

6.3

Ervaringen met innovatie in de binnenvaart In deze paragraaf brengen wij de praktijkervaringen rond innovatie samen. Enerzijds wordt hierbij geput uit de ervaringen van de 12 coachteams die de afgelopen periode de innovaties binnen IDVV hebben begeleid en anderzijds de ervaring uit een parallel lopend traject onder de noemer Maatwerk. Ook is gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van het kernteam van het Kenniscluster Innovatie om de kenmerken verder in beeld te brengen.

6.3.1

Ervaringen coachteams IDVV Het instrument ‘coach teams’ vormde een uniek onderdeel in de benadering van innovatie in IDVV kenniscluster innovatie. De aanpak in Plan B is zeer bewust ‘down toearth’ gehouden om zo min mogelijk feitelijke dan wel gevoelde drempels op te werpen. De aanvraag voor ondersteuning was eenvoudig (ver weg van omslachtige procedures, stapels papier en andere voorwaarden) en de ondersteuning zeer praktisch en actief. Het coach team kwam bij de mensen langs en stelde in overleg vast waaraan precies behoefte was. Daarmee was de inzet van coachteams een uitstekend instrument om op de werkvloer een analyse te kunnen maken van het innovatieve gedrag van ondernemers in de binnenvaart en de juiste instrumenten voor stimulering Inzet van bestaande structuren De stellige indruk bestaat dat veel indieners van ‘Plan B aanvragen’ nooit met hun idee naar een ander subsidie-instrument zouden hebben gekeken of naar een subsidieorganisatie zouden zijn gestapt. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat veel van de aanvragen waarschijnlijk ook niet direct in een grote subsidiestructuur zouden passen. De aanvragen waren zeer divers met een zeer grote inhoudelijke variatie aan onderwerpen, van uiteenlopende scope en in een steeds weer een andere fase in het stage gate model. Er was sprake van veel op het eerste gezicht ‘kleine’ initiatieven, zo passend bij het MKB karakter van de binnenvaart, waar doorgaans het merendeel van de bedrijven klein dan wel middelgroot is. Binnen het consortium bestaat, zoals hierboven geschetst, niet alleen de indruk dat de grote subsidieprogramma’s slecht geschikt zijn voor de Plan B aanvragen, maar ook dat de herkenbaarheid van grote innovatiestructuren sowieso gering is. In feite is sprake van een imaginaire drempel voor de stap naar dergelijke programma’s, één omdat de binnenvaartondernemer ze niet kent en twee omdat de omslachtig zijn. Plan B in combinatie met de coach teams leverde een zeer lage drempel op en waar met relatief beperkte middelen innovators een stap verder zijn gebracht. Voor het werk en de aanpak van de coach teams bestond overigens bij de indieners doorgaans grote waardering.

Pagina 48 van 66


Belang van scoping van het idee Veel van de indieners wisten vaak nog niet precies waar men qua ondersteuning nu precies behoefte aan had. De oriëntatie en scoping bleken aan het begin van de coachteam trajecten belangrijke stappen om te nemen en leverden op zich al een zeer nuttige inzichten op voor de indieners. Dit gegeven biedt ruimte voor twee volgende conclusies, namelijk: 1 dat er goede ideeën aanwezig zijn bij mensen die verder weinig ervaring met innovatie hebben en; 2 dat de coach teams door middel van pre-scoping verspilling van geld en energie kunnen voorkomen. Verbreding van het netwerk Sommige innovaties hebben overigens niet altijd subsidies nodig maar hebben veeleer behoefte aan een netwerk van mensen en contacten. Dat bleek ook nuttig voor partijen die helemaal niets van binnenvaart wisten maar die wel een interessante toepassingen hebben. Wegwijs maken en gidsen is dan het devies. Ook de kruisbestuiving bleek inspirerend zonder dat de indieners van Plan B aanvragen per se met elkaar moesten samenwerken. Variatie in de samenstelling van het consortium resulteerde in een goede mix van kennis en kunde in de coach teams. Voor wat betreft het soort hulpvragen dat in Plan B is gesteld, moet men vast stellen dat men minder goed bij het EICB terecht kan. Hiervoor ontbreken daartoe de (personele) middelen, men zou die rol echter wel graag vervullen 6.3.2

Ervaringen Maatwerk Het Maatwerkteam heeft in de afgelopen maanden veel verladers kunnen enthousiasmeren voor de binnenvaart. Sommige verladers hebben definitief voor de binnenvaart gekozen. Bij andere verladers zijn de consultants momenteel bezig met het uitwerken van de business case, wat suggereert dat er nog naar genoeg potentie ligt voor de binnenvaart in de komende maanden. Ervaring leert dat één van de belangrijkste krachten van het Maatwerkteam is dat deze een onafhankelijke positie neemt bij een potentiële overstap naar de binnenvaart. Dankzij de kennis en focus van de consultants zijn ze in staat om de beste berekeningen en business cases op te zetten. Door het opgebouwde netwerk kunnen ze verschillende partijen in de keten makkelijk en snel benaderen. Echter, het transitieproces naar het water is niet altijd even snel. Het vergt niet alleen veel tijd om een Lane op te zetten maar er moet sprake zijn van samenwerking zowel intern als extern, geschikte kennis en als allerbelangrijkste een kostprijs technisch haalbare business case. Hier maakt Maatwerk zich zowel nu als in de toekomst hard voor. De verladers die door tussenkomst van Maatwerk Voorlichting Binnenvaart hebben gekozen voor het vervoer over water zijn momenteel aan het bestuderen welke andere goederenstromen ook per binnenvaart vervoerd zouden kunnen worden. De opgeleverde kennis en ervaring maakt het voor hen makkelijk om meer per water te gaan vervoeren, omdat de voordelen van de binnenvaart al bekend zijn. Bundeling van ladingstromen levert voor de partijen efficiencyvoordelen op. Door het project Maatwerk Voorlichting Binnenvaart is gebleken dat goederenstromen die minder voor de hand liggen om per binnenschip te vervoeren, ook succesvol via het water vervoerd kunnen worden. De pilot met 45 ft containers van Bavaria, Heinz en Mars heeft duidelijk laten zien dat er voor de overzeese Europese bestemmingen ook veel kansen liggen om gebruik te maken van de containerbinnenvaart. Dit is niet eenvoudig vanwege de korte gewenste doorlooptijden, maar deze verladers hebben laten zien dat dit niet onPagina 49 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


overkomelijk is. Daarnaast heeft Aviko laten zien dat het wel degelijk mogelijk is om containers met diepvriesproducten met het binnenschip te vervoeren naar de deepsea terminals van Rotterdam. Tenslotte heeft de pilot met Claessen Transport laten zien dat er nog vele mogelijkheden zijn om agrarische producten te vervoeren per binnenschip. Ook andere sectoren hebben concrete vraagstukken die momenteel begeleidt worden door het Maatwerkteam. Vanuit bovengenoemde ervaringen met de doelgroep verladers, is er in dit werkpakket een tweetal relevante conclusie te trekken. Enerzijds dat de neutraliteit van het Maatwerkteam een belangrijke randvoorwaarde is. In feite kan neutraliteit als een randvoorwaarde worden gezien voor een succesvolle innovatiestructuur. Daarnaast dat een ‘goed voorbeeld – doet goed volgen’, kortom voorbeelden van grote bekende verladers die overstappen naar de binnenvaart werken als inspiratie op anderen. 6.3.3

Ervaringen kernteam kenniscluster innovatie Veel ondernemers in de binnenvaart zien innovatie als een ‘ver van mijn bed show’. Daarnaast kost innovatie tijd en geld en vanuit die gedachte is het vooral iets voor bedrijven met een bepaalde schaalgrootte. Ook EICB merkt op dat de doelgroep innovatie ziet als kostbaar en tijdrovend. Daarbij komt dat er altijd een groep zal blijven bestaan die liever niet verandert. Informatie-zoekgedrag Ook komt het voor dat binnenvaartondernemers gewoon niet aan innovatie denken. Men herkent als het ware de eigen latente behoefte niet omdat ook veel innovatie achter de schermen plaatsvindt en derhalve inspirerende voorbeelden ontbreken. Overigens wordt actieve communicatie over ‘onder handen werk’ ook niet altijd door indieners van innovatievoorstellen gewaardeerd. Kortom, wat gebeurt er voordat men zelf actief naar informatie gaat zoeken, laat staan voorstellen gaat indienen? Zeker is dat een groot deel van de doelgroep nooit een dergelijke fase zal bereiken. Dit doordat de ondernemer de behoefte gewoon weg niet heeft, of omdat deze de latente behoefte dus niet bij zichzelf onderkent. Dit leidt tot de conclusie dat het bij de ondernemer aan beleving ontbreekt en dat het aanbieden van activiteiten die beleving stimuleren, mogelijk de sleutel zijn voor een aanpak in de binnenvaart die ‘anders is dan anders’ en ook werkt. Comfortzone Verder komt uit diverse gesprekken in het kader van Plan B en de coachteams naar voren dat ook de binnenvaartondernemer vergelijkbare trekken vertoont met andere ondernemers en er een grote groep bestaat die verkiest in een zogenaamde comfortzone te blijven. Veranderen kost moeite en ‘mijn idee zal wel niet goed genoeg zijn’. In feite is met Plan B Binnenvaart geprobeerd - onder het motto van ‘ieder idee is waardevol’ - partijen over de streep te trekken en naar voren te komen, die dat normaal waarschijnlijk niet zouden hebben gedaan. Uit de comfortzone komen betekent dan het zorgen dat mensen verandering omarmen i.t.t. de huidige situatie als gegeven te beschouwen. Kennis en houding als voorwaarde voor gewenst gedrag Als een binnenvaartondernemer denkt dat hij voor het doen van innovatie te klein is, bovendien ook nog denkt dat zijn idee wel niet goed genoeg zal zijn en dat het tenslotte allemaal ook nog is veel tijd en geld gaat kosten, dan ontbreekt het in de basis aan een positieve beleving.Een dergelijke negatieve grondhouding sluit het gewenste gedrag uit! En dan maakt het ook niet uit of de ondernemer wel of geen kennis heeft over hoe men een innovatie verder kan brengen, waar men kan aanPagina 50 van 66


kloppen en welke subsidies er zijn. Kortom, er zal dan eerst iets moeten worden gedaan aan het creëren van voldoende beleving. De campagne Plan B leert dat indien deze beleving en aandacht wordt opgewekt, er een laagdrempelig aanbod wordt gedaan, er vervolgens een grote stroom van ideeën loskomt. 6.4

Conclusies Er is ten aanzien van het innovatiegedrag en de achtergrond daarvan, veel geleerd in dit kenniscluster. Te vaak wordt innovatie in de binnenvaart nog gezien als iets dat vooral anderen doen. Er is alle aanleiding om te stellen dat met name de kleinere ondernemers een drempel ervaren. Daarbij komt dat het EICB in zijn huidige vorm en werkwijze voor het soort hulpvragen dat in Plan B naar voren is gekomen, niet is ingericht. Dat maakt de drempel er niet lager om. De coach teams waren in die zin een buitengewoon interessant experiment en maakten de stap voor potentiële innovators uit hun comfortzone te komen er iets gemakkelijker op. Er is veel mogelijk als het zoekgedrag op een aantrekkelijke manier wordt geactiveerd. Ook voor verladers die de binnenvaart nu niet gebruiken, geldt dat enige aansporing vanuit een betrouwbare, neutrale bron een waardevolle aanvulling is. Men komt er niet altijd zelf toe om de mogelijkheden van de binnenvaart voor de eigen supply chain te onderzoeken. Goede voorbeelden van andere collega’s zijn daarbij buitengewoon instrumenteel. Samengevat kan worden gesteld dat het vooral de beleving is die ontbreekt en die positief zou moeten worden beïnvloed. Wat daarbij helpt is om ‘goed gedrag’ meer openlijk te belonen. Wanneer het moment daar is, dienen toekomstige innovators dan wel op de juiste wijze te worden ondersteun c.q. te worden gefaciliteerd, zowel qua kennis als ook qua netwerk.

6.5

Aanbevelingen voor kennisborging en gedragsbeïnvloeding

6.5.1

Doelgroepkeuze Zowel voor kennisverankering maar vooral ook als het gaat om creëren van een innovatiecultuur na IDVV, moet vastgesteld worden of een focus op één van de eerder genoemde vier doelgroepen verstandig is. Een dergelijke focus wordt ingegeven door een schaarste aan middelen enerzijds en anderzijds het al dan niet reeds aanwezig zijn van een succesvolle, adequate innovatie-infrastructuur.Duidelijk is dat de doelgroepen scheepsbouw & toelevering en onderwijs weinig extra impuls nodig hebben, dit gelet op de aanwezigheid van een uitgebreide en succesvolle innovatieinfrastructuur en mentaliteit. De nadruk zou moeten liggen op enerzijds de binnenvaart zelf en anderzijds de klanten die ervan gebruik maken, met andere woorden, op de logistieke keten. Dat levert op termijn de hoogste bijdrage aan de realisatie van de doelstellingen van IDVV.

6.5.2

Kennisborging De kennis die is opgedaan in het consortium Innovatie Binnenvaart dient behouden te blijven. Enerzijds om daar op een ander moment in de toekomst van te kunnen leren en anderzijds om mogelijk te inspireren voor een volgende innovatie. In essentie kan dit soort kennisverankering worden omschreven als een bibliotheek- c.q. naslagfunctie. De website van EICB is hiervoor een goede basis en locatie waar Plan B kennis in kan worden geborgd. Wel lijkt het noodzakelijk de huidige EICB internet site te moderniseren.Met het EICB is in de achterliggende periode niet alleen gekeken naar Pagina 51 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


haar activiteiten en werkwijze, maar ook naar kansen en beperkingen die men voor de toekomst ziet. Met EICB is (op hoofdlijnen) de innovatiedatabase doorgenomen die in het consortium beschikbaar is en de innovaties die zijn ingediend in het kader van Plan-B Binnenvaart. Men is bereid opgebouwde kennis van het IDVV cluster ‘innovatie binnenvaart’ op te nemen, daarbij nadrukkelijk kijkend naar het duurzaamheidsprincipe. Zelf trekt men de conclusie dat er ten aanzien van de innovatiedatabase een grote overlap zal bestaan met de eigen site. Van de 40 ingediende innovaties uit Plan-B zal moeten worden bekeken welke voldoende duurzaam zijn om in aanmerking te komen. Met Dinalog, Lean& Green Barge’, het keurmerk Blue Road, het adviesteam Maatwerk en ELAN (European LogisticsAdvisory Network)wordt op succesvolle wijze de klant van de binnenvaart bediend en vooral lading naar het water getrokken. Gezien de effectiviteit van de lopende programma’s voor verladers, is op dit vlak geen verdere actie nodig. 6.5.3

Beleving stimuleren en gedrag belonen De hiervoor beschreven aanpak van kennisborging zal op zichzelf – zo is de verwachting van dit consortium - niet leiden tot de beoogde doorbraak in het innovatiegedrag. Het ontsluiten van de informatie c.q. het benutten ervan, vraagt immers om een actief zoekgedrag van de ‘klant’, wat een innovatiebehoefte veronderstelt. Het aanbieden van activiteiten die beleving stimuleren vormt mogelijk de sleutel naar een aanpak in de binnenvaart die ‘anders is dan anders’ en ook werkt. Meer communicatie leidt tot meer aandacht voor en een houdingsverandering t.a.v. innovatie. Dit zou in gezamenlijkheid binnen de sector kunnen worden opgepakt. Oplossingen zouden vooral kunnen worden gezocht in het creëren van meer awareness en het bieden van een stimulans om uit de comfort zone te komen. De kern van de aanbeveling om beleving rondom innovatie te creëren, gewenst gedrag te belonen en het innovatieproces gaande te houden, bestaat uit het instellen van ‘awards’, in combinatie met een netwerk event. Dit onder de naam The Blue Road Awards.Ontvangers van dergelijke awards zijn de koplopers op hun gebied. Zij verdienen waardering en kunnen als voorbeeld dienen voor anderen. Aan de hand van een award kan worden geïllustreerd wat zij hebben gepresteerd én wat de binnenvaart als geheel kan presteren. Op een jaarlijks vast moment, op een inspirerende dag waar optimisme en een duurzame toekomst centraal staat, tijdens the Blue Road awards! De kracht van the Blue Road awards ligt in het feit dat het event de gehele binnenvaart en alle partijen er omheen belicht. Om dit te bewerkstelligen worden op verschillende thema’s awards uitgereikt. Deze thema’s hebben uiteraard een link met de externe doelgroepen zodat zij zich aan het event verbonden zullen voelen. Daarnaast vormen de awards een goede weerspiegeling van de ontwikkelingen op deze thema’s. Voorgesteld wordt om op de volgende thema’s een award uit te reiken:       

Logistiek Innovatie Binnenvaart vriendelijke gemeente Onderwijs Telematica/ICT Infrastructuur Oeuvreprijsc.q. life time achievement

Pagina 52 van 66


6.5.4

Uitrol Om zowel kennisborging als ook de het idee van de The Blue Road Awards verder gestalte te geven, zal een verdere uitwerking noodzakelijk zijn. Duidelijk lijkt dat als actiehouders hiervoor, vooral naar EICB en BVB kan worden gekeken. Voor de awards geldt dat een dergelijk evenement zichzelf zou moeten kunnen bedruipen, dat wil zeggen, deelnemers zullen moeten betalen en wellicht zijn sponsors geïnteresseerd. Wellicht dat in de afsluiting van IDVV en nieuw toekomstig beleid, het ministerie van I&M ook een rol zou willen spelen.



7

Bouwstenen voor een implementatiestrategie

7.1

Achtergrond en werkwijze De activiteiten in het Kenniscluster Innovatie zijn zowel gericht op het realiseren van innovaties in de periode dat de ondersteuning van de coachteams wordt geleverd als op het realiseren van een vruchtbare omgeving, waardoor in de toekomst het tempo en de kwaliteit van de innovatie in de binnenvaart versterkt kunnen worden. In dit hoofdstuk gaan wij in op de bouwstenen voor deze toekomstige strategie waarmee het innovatieve vermogen in de binnenvaart een duw in de rug kan krijgen. Deze bouwstenen worden aangedragen voor de implementatiestrategie die de komende maanden binnen het kenniscluster 1 van IDVV wordt uitgewerkt. Uitkomst basisanalyse Met de basisanalyse is de stand van zaken omtrent innovatie in de binnenvaart vastgesteld. Onderdeel hiervan is het verkrijgen van inzicht in de rollen van stakeholders, de achtergronden van de successen die behaald zijn in het recente verleden en lacunes in verschillende thema’s en aanpak. Dit biedt een belangrijke inbreng voor de analyse. Zie hoofdstuk 2 voor een beschrijving van de succes- en faalfactoren. Resultaten begeleiding ondernemers In het afgelopen jaar hebben coachteams uit het Kenniscluster innovaties 12 geselecteerde innovatieve ondernemers ondersteund. Dit heeft een tweeledig doel. Enerzijds is het de bedoeling om de innovatieve ondernemers een stap verder te brengen in het ontwikkelingsproces van de innovatie (zie hoofdstuk 4). Anderzijds is aan de hand van de ervaringen van de betrokken bedrijven een analyse uitgevoerd van knelpunten voor de realisatie van innovaties in deze sector. De output van deze analyse vormt een belangrijke bouwsteen voor de toekomstige strategie om innovaties in de sector te stimuleren. Reflectie en aanscherping in bijeenkomsten Tijdens diverse teamsessies binnen het kenniscluster Innovatie, met de trekkers van de andere kennisclusters en in een Platformbijeenkomst met stakeholders, zijn de eerste ideeën voor een implementatiestrategie getoetst en aangescherpt. Afzonderlijk rapport Implementatiestrategie Innovatie De uitkomsten van deze analyses zijn vastgelegd in een afzonderlijk rapport (Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaart). Hieronder zijn de belangrijkste aanbevelingen uit het rapport weergegeven. De onderbouwing en achtergronden zijn in dit rapport opgenomen.

7.2

Aanbevelingen Per type innovatie is vaak een op maat gesneden benadering nodig. Toch kan er ook een aantal meer generieke aanbevelingen worden gedaan om innovatie in de binnenvaart te stimuleren. 1) Maak beschikbare kennis beter toegankelijk Eerder is het beeld geschetst dat de binnenvaart niet een innovatieve sector is. Toch zijn er over een langere periode wel een redelijk aantal innovatieve ideeën de revue gepasseerd. Sommige waren een succes, de ontwikkeling van andere loopt nog terwijl er ook een flink aantal in de knop gestorven zijn. Allemaal echter vanwege een Pagina 54 van 66


bepaalde reden. In de Basisanalyse van “Innovaties in de Binnenvaart” is het waarom van het succes, de stagnatie of het falen voor een groot aantal innovaties geanalyseerd en op een toegankelijke manier in kaart gebracht. Dit is nuttig materiaal voor een innovator die zelf met een idee rondloopt. Te denken valt aan de best practices uit de Basisanalyse en de faal- en succesfactoren. Daarnaast is natuurlijk ook een leidraad over financieringsmogelijkheden voor innovatietrajecten zeer interessant materiaal. Dergelijke kennisbronnen dienen op een toegankelijk manier beschikbaar te worden gemaakt. In essentie kan dit soort kennisverankering worden omschreven als een bibliotheek- c.q. naslagfunctie. Dit is een passieve manier van ondersteuning, die op zichzelf genomen goed is, maar nog niet voldoende. 2) Stimuleer innovatieve houding ondernemers via belonen van voorbeeldgedrag Goed voorbeeldgedrag op innovatief gebied leidt tot meer aandacht voor en een houdingsverandering tegenover innovatie in de binnenvaartsector. Dit kan in gezamenlijkheid binnen de sector worden opgepakt. Oplossingen zouden vooral kunnen worden gezocht in het creëren van meer bewustwording en het bieden van een stimulans om uit de comfort zone te komen. De kern van deze aanpak bestaat dan uit het belonen van goed innovatiegedrag en dit dan vooral goed zichtbaar te maken voor anderen. Het motto is dan “een goed voorbeeld doet goed volgen. Dit zou gestalte kunnen krijgen door het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardige evenement waarbij de “koplopers” uit en om de binnenvaart in de schijnwerpers worden gezet. Daarmee kan de binnenvaart zelf, maar ook de partijen die er zaken mee doen, op positieve wijze laten zien waartoe zij in staat is. Centraal doel is om een positief signaal af te geven vanuit de binnenvaartsector dat inspirerend is en waarmee latente interesses voor innovaties van partijen in en rond deze sector verder worden opgewekt. 3) Planmatige aanpak werpt vruchten af Uit de begeleidingstrajecten kan afgeleid worden dat er een grote vraag is van innovators naar meer structuur bij de uitwerking van hun ideeën. De innovators zijn dikwijls gedreven mensen die staan voor hun idee. Ze zijn echter geen generalisten die van alle markten thuis zijn. Dat kan betekenen dat ze worstelen met bepaalde aspecten van hun innovatie, bijvoorbeeld op het vlak van haalbaarheidsstudies of op het vlak van contacten met de overheid. Juist bij dergelijke vragen kan een toegesneden coachteam voor de innovator veel waarde toevoegen. Ze vullen als het ware het missende puzzelstukje in vanuit hun specifieke ervaring en achtergrond8. Daarnaast heeft een dergelijk coachteam ook oog voor de faal- en succesfactoren van innovaties: is er een trekker en/of samenwerkingsbereidheid, zijn er al best practices van elders of is er sprake van voordelen op technologisch gebied? Daarnaast, vereist de invoering van de innovatie niet een grote omslag in bedrijfscultuur, is er sprake van juridische barrières en is er sprake van hoge aanloopkosten? Het coachteam adviseert dan over of en zo ja hoe deze faal- en succesfactoren eventueel geoptimaliseerd kunnen worden. 4) Focus op kleinere innovators Met name “kleine” innovators hebben een beroep gedaan op “Innovaties in de Binnenvaart” ondersteuning geboden vanuit IDVV Spoor 3. Grotere innovators werken via andere kanalen, en beschikken al over de nodige ingangen. Daarom eventuele ondersteuning in toekomst op kleinere partijen richten, hier ligt de hulpvraag.

8

Ook tijdens een bijeenkomst in Gorinchem op 29 mei 2013 ten tijde van de beurs “Construction andShippingIndustry”, waarbij innovators in het kader van dit onderzoekscluster innovators met elkaar in contact zijn gebracht, werd dit aspect door de aanwezigen benadrukt. Pagina 55 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


5) Zoek mogelijkheden voor een grotere markt De binnenvaartmarkt is klein en veelal specifiek van aard, veelal te klein voor bepaalde innovaties of ontwikkelingen. Toeleveranciers en partners die nieuwe diensten of producten aan binnenvaart zouden moeten leveren zijn daardoor veelal niet geïnteresseerd door gebrek aan volume en hoge mate van maatwerk. 6) Dicht de kloof tussen kleine innovators en grote beschikbare steunfaciliteiten Er zijn faciliteiten van waaruit innovaties financieel kunnen worden ondersteund. Het gaat hier echter vaak om programma’s die een veel grotere schaalgrootte kennen dan individuele innovaties. En hoe groter de schaal van de financieringsmogelijkheden, hoe meer hordes dit oplevert voor de eerdergenoemde kleinere innovator.  Lastige en veelal langdurige procedures en administratieve en financiële eisen aan indieners  Benodigde minimale omvang van projecten  Letterlijk grote afstand, taalbarrière Eén mogelijkheid is om te proberen deze barrières te doorbreken. Dit kan bijvoorbeeld door meer massa te creëren, bijvoorbeeld door het poolen van innovaties van diverse “kleinere” innovators en hun innovaties als één pakket te behandelen, kan een gewenste kritische massa worden gecreëerd. 7) Creëer inhoudelijke beleidslijnen ter stimulering van innovatie Bij een aantal, vaak kansrijke, innovaties bleek dat betrokkenheid van de overheid essentieel is om de innovatie te laten slagen. De betrokkenheid kan bijvoorbeeld te maken hebben met het creëren van de juiste organisatorische randvoorwaarden, door onderling af te stemmen zoals bij huisvuiltransport over water en de sleutel voor de binnenvaart. Er zijn ook situaties waarbij de overheid kan optreden als een launching customer. Investeringen in schone scheepvaart zijn daar een goed voorbeeld van. Ten slotte kan de betrokkenheid ook gaan over regelgeving. Bij containerisatie in de bouwketen is er toestemming nodig om met een speciale, extra lange trailer te rijden. Zonder die toestemming is het project niet haalbaar. Bijvoorbeeld de Anda en het elektrisch varen kunnen alleen succesvol wanneer milieubaten ook doorvertaald worden naar bedrijfseconomische baten. Combinaties tussen verschillende overheidsrollen zijn ook mogelijk. Zo zou de overheid, naast het creëren van de juiste randvoorwaarden, voor het elektrisch varen een launching customer kunnen zijn.

7.3

Actielijnen Bij de verdere beschrijving van het implementatieplan worden de bovenstaande aanbevelingen vervat in drie actielijnen. 1 Maak kennis toegankelijk en stimuleer een meer innovatieve houding door het belonen van gewenst innovatief gedrag. 2 Ondersteun het innovatieproces met een planmatige aanpak, waarbij de innovator actief wordt ondersteund op specifieke vragen. Help daarnaast bij het overwinnen van schaalverschillen door aandacht te schenken aan andere markten en sectoren of door financiering vanuit grotere programma’s beter mogelijk maken. 3 Maak beleid om innovatie te stimuleren in enkele deelmarkten c.q. voor enkele thema’s die maatschappelijk nuttig zijn.

Pagina 56 van 66


In het afzonderlijke rapport Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaartzijn deze drie actielijnen in detail uitgewerkt. Hieronder zijn de hoofdlijnen weergegeven. 7.3.1

Actielijn 1: Stimuleer innovatie Een randvoorwaarde bij het verder brengen van innovaties in de binnenvaart is dat ondernemers beschikken over de juiste kennis en houding. In het kader van het Kenniscluster “Innovaties in de Binnenvaart” is kennis over innovaties opgebouwd, die voor innovators nuttig kan zijn als toetssteen voor hun ideeën. Het gaat daarbij met name om succes – en faalfactoren, best practices, subsidiemogelijkheden, leidraden etc. Deze kennis moet toegankelijk worden. In essentie kan het streven naar de verankering worden omschreven als een bibliotheek- c.q. naslagfunctie. Het passief aanbieden van kennis is echter niet genoeg om het verschil te maken. Velen komen namelijk niet aan het zoeken naar informatie toe: innovatie is voor hen een ‘ver van mijn bed show’, het kost tijd en geld, men wil niet veranderen, innovatie is alleen voor bedrijven met een bepaalde schaalgrootte, men denkt er gewoon niet aan, omdat ook veel innovatie achter de schermen plaatsvindt. Het beter zichtbaar maken en belonen van innovatief gedrag kan gestalte krijgen door het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig event waarbij de “koplopers” in en rond de binnenvaart in de schijnwerpers worden gezet. Daarmee kan de binnenvaartsector zelf, maar ook de partijen die er zaken mee doen, op positieve wijze laten zien waartoe zij in staat is. Centraal doel is om een positief signaal af te geven vanuit de binnenvaartsector dat inspirerend is en waarmee latente interesses voor innovaties van partijen in en rond deze sector verder worden opgewekt. Er is gekozen voor de binnenvaartsector en verladers als specifieke doelgroepen. In principe is hier echter de gehele transportketen van belang. Juist de betrokkenheid van veel stakeholders met veel verschillende rollen is hier van belang. Nadrukkelijk is daarbij ook de betrokkenheid van grote ondernemingen gewenst. Zij kunnen mogelijk spin-off bieden naar kleinere innovators.

7.3.2

Actielijn 2: Ondersteun het innovatieproces met een planmatige aanpak Ondersteuning van innovaties heeft zich in Plan B bewezen: een planmatige aanpak geeft de grootste kans op een succesvol resultaat. Dit eist echter nogal wat van de innovator, die weliswaar gedreven is, maar niet van alle markten thuis. In grote lijnen wordt daarom in deze tweede actielijn een organisatiestructuur voorgesteld die als doel heeft om innovaties verder te brengen door een meer actieve ondersteuning bij vragen, naast de kennisverankering. De organisatiestructuur kent daarbij de volgende onderdelen (zie ook Figuur 7.1).



Figuur 7.1

Organisatiestructuur voor planmatige ondersteuning van het innovatieproces

Toegangspoort

• • •

Aanmelding en intake Toets op kansrijkheid Doorverwijzing naar coaching

Coaching

• • •

Makelen en schakelen Marktonderzoek Technisch support

Overdracht naar markt

• • •

Financiering Partners Implementatie advies

Bij de uitvoering zal deels teruggevallen kunnen worden op reeds bestaande structureren. Van alle bestaande programma’s en organisaties kan worden geconcludeerd dat het Expertise- en InnovatieCentrum Binnenvaart het meest gerelateerd is aan de binnenvaart. Dat maakt het EICB dus een goede mogelijke organisatie om de voorgestelde implementatiestructuur aan op te hangen. Met name het concept van de Innovatieschuur biedt op dit punt goede aanknopingspunten. 7.3.3

Actielijn 3: werk beleid uit om innovatie in enkele deelmarkten te stimuleren In hoofdstuk 4 is aangegeven dat bij een aantal van de innovaties die begeleiding hebben gekregen, ook meer generieke lessen kunnen worden getrokken, die verder reiken dan de individuele innovatie. Deze innovaties lijken namelijk representatief te zijn voor een groter, onbenut marktpotentieel. Hieronder is aangegeven tot welke meer omvattende problematiek deze innovaties zich verhouden. De gesignaleerde markten en thema’s komen voort uit de via plan B aangemelde innovaties. De lijst is daarom niet uitputtend en kan met een gerichte scan nog verder aangevuld worden. Project

Meer omvattende problematiek

Huisvuiltransport over water in Katwijk



Huisvuiltransport over water algemeen

Case Combex, bouwmaterialen in containers



Bouwlogistiek over water in aanvulling op de

over water

weg

Sleutel voor de binnenvaart



CO2Zeropack, elektrisch varen/ vermarkten



Betaalsystemen in de binnenvaart en koppeling met binnenhavens

Motorschip Anda

Proeftuinen voor grootschalige vernieuwende technieken voor vergroening

Deze onderwerpen bieden veel kansen voor de binnenvaart en kunnen een belangrijke extra push geven. Voor bijvoorbeeld een onderwerp als bouwlogistiek is het bijzonder dat ook andere partijen uit de bouwketen (wegtransport en productie) samen met de binnenvaart tot interessante nieuwe concepten kunnen komen. Het aspect van de containerisatie kan hierin een belangrijke rol spelen. Dergelijke meer omvattende deelmarkten/thema’s tot ontwikkeling brengenis niet eenvoudig. Om maar in termen van de faal- en succesfactoren te blijven: er moet wel een actieve en gestructureerde aanpak gehanteerd worden, georganiseerd in het verlengde van IDVV. Daarnaast is ook een trekker nodig en de bereidheid tot samenwerking. In vergelijking met Actielijn 1 en 2, is hier sprake van een nog actievere aanpak. Waar Actielijn 1 informeert en meer algemeen werkt aan de mindPagina 58 van 66


set van de binnenvaartondernemer en waar Actielijn 2 aanmeldingen actief ondersteunt, daar worden binnen Actielijn 3 een kansrijke thema’s of deelmarkten verder ontwikkeld en wordt actief gewerkt aan innovaties en de randvoorwaarden om deze tot ontwikkeling te laten komen. Vanwege dat ontwikkelingen op deze markten/thema’s ook maartschappelijke voordelen met zich meebrengen, lijkt ook betrokkenheid vanuit het perspectief van de overheid gerechtvaardigd, met name in relatie tot de beleidsdoelen9. Betrokkenheid van marktpartijen is nodig om deze thema’s actief te ontwikkelen en innovaties die onder deze thema’s vallen te helpen slagen. Enerzijds kan het dan gaan om een procestaak om zaken in goede banen te leiden. Daarnaast is er behoefte aan dat door de overheid de juiste randvoorwaarden wordt geschapen. Betrokkenheid van de overheid is daarmee essentieel voor de ontwikkeling van een markt/thema.

9

In “Varen voor een Vitale Economie” worden de volgende uitgangspunten genoemd: versterken van de concurrentiepositie, toekomstvast netwerk van vaarwegen en havens, op termijn de schoonste modaliteit, verbetering van veiligheid in de binnenvaart en stimuleren van innovatie. Pagina 59 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


8

Conclusies en aanbevelingen

8.1

Conclusies In de afgelopen anderhalf jaar is intensief met een team van specialisten samengewerkt om innovaties in de binnenvaart op te sporen, te analyseren en te begeleiden naar verdere implementatie. Uit de werkzaamheden komen de volgende aspecten naar voren. Er is inzicht verkregen in succes en faalfactoren Analyses van in het verleden ontwikkelde innovaties in de binnenvaart brengen de belangrijkste succesfactorenvoor innovatie in de sector in beeld:  Aanwezigheid van een trekker en samenwerkingsbereidheid tussen partijen.  Is er een pilot uitgevoerd, haalbaarheid aangetoond of is de innovatie elders succesvol toegepast.  Zijn er duidelijke technische voordelen verbonden aan de innovatie. De faalfactoren bevinden zich met name op juridisch en financieel vlak, maar ook organisatorisch. Uitgaande van een top 3, kunnen de volgende belangrijke faalfactoren worden afgeleid:  Noodzaak tot een cultuuromslag  Aanwezigheid juridische barrières  Hoge aanloopkosten Breed scala aan innovatieve ideeën ingebracht Bij de voorbereidingen van de activiteiten in het kenniscluster was al duidelijk dat er een breed scala aan innovaties in het verleden door ondernemers in de sector is voortgebracht. Wel valt op dat veel van deze innovaties blijven steken in de idee fase, waarbij de echte succesvolle doorontwikkeling en toepassing slechts op een beperkte schaal plaatsvindt. De oproep om voor dit kennisclusters ideeën voor innovatie of reeds in ontwikkeling zijnde innovaties aan te dragen, heeft een rijke oogst van nieuwe innovaties opgeleverd. Daarbij valt een aantal zaken op: 1 Met name uit de scheepsbouwindustrie komen veel innovaties. Maar liefst een kwart van de aanvragen is uit deze sector afkomstig. 2 Verladers zijn juist erg mager vertegenwoordigd, met 5% van de ingediende voorstellen. 3 Ruim een kwart van de voorstellen is afkomstig van bedrijven in de sector zelf, zowel samenwerkingsverbanden als individuele bedrijven. 4 Er is een forse spreiding over het de categorieën innovaties. Thema’s die naar voren kwamen waren o.a.: scheepsontwerp, terminal/overslag, modalshift, markt/samenwerking, milieu, onderwijs/ communicatie, ICT, juridisch en voorwaarden Vooral ‘kleinere’ innovaties aan de orde gekomen De opgespoorde innovaties hebben over het algemeen betrekking op kleinere deeloplossingen voor knelpunten in de binnenvaartketen. Meer structurele innovaties, waarbij meerdere schakels in de keten betrokken zijn, zijn vooral in de andere clusters en sporen naar voren gekomen. In de breedte is daardoor binnen het IDVV programma een compleet beeld van innovaties in beeld gebracht. Enerzijds de kleine deeloplossingen die met kleine budgettenverder geholpen zijn in het kenniscluster innovatie. Anderzijds de grotere, ketengerichte innovaties die in andere onderdelen van het IDVV programma zijn Pagina 60 van 66


opgepakt. Met name de uitwerking van de synchromodale prijsvraag en modal shift prijsvraag in spoor II, de intensieve inzet met marktpartijen in cluster 3 op ketensamenwerking en de activiteiten van het havenbedrijf Rotterdam hebben naar onze mening ervoor gezorgd dat de meer ketengerichte initiatieven in deze programma’s zijn opgenomen. Succesvolle innovaties hebben een duwtje in de rug nodig In de begeleiding van de innovaties is gewerkt met de inzet van coachteams. Deze hebben een belangrijke rol gespeeld bij het verfijnen en concretiseren van ideeën en voorstellen van de betrokken ondernemer. Door de spiegelfunctie tijdens deze gesprekken kwamen verschillende grote lijnen naar boven: 1 Voor veel goede ideeën is nauwelijks sprake van een gezonde businesscase, tenzij ontwikkelingen in een breder verband met samenwerking met andere ketenpartners wordt opgezet. 2 Ondernemers hebben grote moeite om een idee op zo’n wijze uit te werken dat de koppeling met andere partijen zoals verladers en financieringsinstellingen gelegd kan worden. 3 ‘Neuekombinationen’, waarbij technische ontwikkelingen in andere sectoren dan de binnenvaart in de sector worden toegepast, zijn bijzonder moeilijk te realiseren. De kennis en contacten van deze partijen in de binnenvaartsector en de bijzondere structuur van de sector (zie ook resultaten van de analyse in onderzoekscluster 1) vormen hiervoor een belangrijke belemmering. Betere toegang markt en financieringsinstrumenten kan innovatieproces versnellen Door de aard van de sector (veel MKB bedrijven, relatief kleine markt) is het lastig om voldoende schaalgrootte te realiseren om een solide (financiële) basis onder de innovaties te leggen. Van belang is daarom om te proberen deze barrières te doorbreken. Dit kan door meer massa te creëren, bijvoorbeeld door het poolen van innovaties van diverse “kleinere”innovators en hun innovaties als één pakket te behandelen, kan een gewenste kritische massa worden gecreëerd. 8.2

Aanbevelingen Op basis van de leerervaringen tijdens de begeleiding door de coachteams en de inventarisatie van succes- en faalfactoren van in het verleden opgezette innovatieve trajecten in de binnenvaart heeft het projectteam aanbevelingen voor de implementatiestrategie geformuleerd. De volgende 7 aanbevelingen moeten bijdragen aan het versterken van het innovatieve vermogen van de binnenvaart en daarmee aan de doelstelling van IDVV: Maak beschikbare kennis toegankelijk In het project is veel kennis opgebouwd rond innovatie in de binnenvaart. Deze en andere kennisbronnen dienen op een toegankelijk manier beschikbaar te worden gemaakt. In essentie kan dit soort kennisverankering worden omschreven als een bibliotheek- c.q. naslagfunctie. Stimuleer beleving en beloon innovatief gedrag Meer communicatie leidt tot meer aandacht voor en een houdingsverandering t.a.v. innovatie. Dit zal in gezamenlijkheid binnen de sector opgepakt moeten worden. Oplossingen zouden vooral kunnen worden gezocht in het creëren van meer awareness en het bieden van een stimulans voor innovatie. De kern van deze aanpak bestaat dan uit het belonen van goed innovatiegedrag en dit dan vooral goed zichtbaar te maken voor anderen. Centraal doel is een positief signaal afgeven vanuit de sector (intern) die inspirerend is voor (potentieel) geïnteresseerden (extern) in de sector. Pagina 61 van 66 Onderzoeksprogramma Innovaties in de binnenvaart


Ontwikkel een planmatige aanpak voor innovatie door deze bedrijven Uit de begeleidingstrajecten kan afgeleid worden dat er een grote vraag is van innovators naar meer structuur bij hun activiteiten. Een toegesneden en ervaren coachteam val voor de innovator veel waarde toevoegen. Focus op kleinere innovators Met name “kleine” innovators hebben een beroep gedaan op ““Innovaties in de Binnenvaart”” ondersteuning geboden vanuit IDVV Spoor 3. Grotere innovators werken via andere kanalen, en beschikken al over de nodige ingangen. Daarom eventuele ondersteuning in toekomst op kleinere partijen richten, hier ligt de hulpvraag. Zoek mogelijkheden voor een grotere markt bij sommige innovaties Een grotere markt is nodig om sommige innovaties economisch kans van slagen te geven Daarbij dient niet alleen binnen de eigen sector gekeken te worden (binnenvaart in andere Europese landen en buiten Europa, zoals China of Brazilië), maar ook naar andere vaarweggebruikers of toepassing in andere bedrijfstakken. Dicht de kloof tussen kleine innovators en grote beschikbare steunfaciliteiten Ondersteunende programma’s di kennen een veel grotere schaalgrootte dan individuele innovaties. En hoe groter de schaal van de financieringsmogelijkheden, hoe meer hordes dit oplevert voor de kleinere innovator. Inspanningen moeten er daarom op gericht zijn om deze barrières te doorbreken. Dit kan door meer massa te creëren, bijvoorbeeld door het poolen van innovaties van diverse “kleinere” innovators en hun innovaties als één pakket te behandelen, Ondersteun de innovatie in enkele deelmarkten via gericht overheidsbeleid Voor een aantal thema’s die in de uitvoering van het programma naar voren zijn gekomen, is een meer generieke aanpak gewenst, omdat individuele innovatoren op deze thema’s geen doorbraken kunnen realiseren. Via een gezamenlijke inspanning van markt en overheid kan een goede voedingsbodem gecreëerd worden om de binnenvaart op deze deelmarkten te laten scoren. Het betreft de volgende thema’s:  Huisvuiltransport over water  Bouwlogistiek  Betaalsystemen in de binnenvaart en koppeling met binnenhavens  Proeftuinen voor grootschalige vernieuwende technieken voor vergroening 8.3

Actielijnen Bij de verdere beschrijving van het implementatieplan worden de bovenstaande aanbevelingen vervat in drie actielijnen. Een gedetailleerde beschrijving van de actielijnen is in het afzonderlijke rapport ‘Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaart’opgenomen. Hieronder zijn de belangrijkste kenmerken kort beschreven. 1 Maak kennis toegankelijk en stimuleer een meer innovatieve houding door het belonen van gewenst innovatief gedrag; Een randvoorwaarde bij het verder brengen van innovaties in de binnenvaart is dat ondernemers beschikken over de juiste kennis en houding. In het kader van het Kenniscluster “Innovaties in de Binnenvaart” is kennis over innovaties opgebouwd, die voor innovators nuttig kan zijn als toetssteen voor hun ideeën. Het gaat daarbij met name om succes – en faalfactoren, best practices, subsidiemogelijkheden, leidraden etc. Deze kennis moet toegankelijk worden. In essentie kan het streven naar de verankering worden omschreven als een bibliotheek- c.q. naslagfunctie.

Pagina 62 van 66


Het passief aanbieden van kennis is echter niet genoeg om het verschil te maken. Velen komen namelijk niet aan het zoeken naar informatie toe: innovatie is voor hen een ‘ver van mijn bed show’, het kost tijd en geld, men wil niet veranderen, innovatie is alleen voor bedrijven met een bepaalde schaalgrootte, men denkt er gewoon niet aan, omdat ook veel innovatie achter de schermen plaatsvindt. Het beter zichtbaar maken en belonen van innovatief gedrag kan gestalte krijgen door het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig event waarbij de “koplopers” in en rond de binnenvaart in de schijnwerpers worden gezet. Daarmee kan de binnenvaartsector zelf, maar ook de partijen die er zaken mee doen, op positieve wijze laten zien waartoe zij in staat is. Centraal doel is om een positief signaal af te geven vanuit de binnenvaartsector dat inspirerend is en waarmee latente interesses voor innovaties van partijen in en rond deze sector verder worden opgewekt. Er is gekozen voor de binnenvaartsector en verladers als specifieke doelgroepen. In principe is hier echter de gehele transportketen van belang. Juist de betrokkenheid van veel stakeholders met veel verschillende rollen is hier van belang. Nadrukkelijk is daarbij ook de betrokkenheid van grote ondernemingen gewenst. Zij kunnen mogelijk spin-off bieden naar kleinere innovators. 2 Ondersteun het innovatieproces met een planmatige aanpak, Ondersteuning van innovaties heeft zich in Plan B bewezen: een planmatige aanpak geeft de grootste kans op een succesvol resultaat. Dit eist echter nogal wat van de innovator, die weliswaar gedreven is, maar niet van alle markten thuis. In grote lijnen wordt daarom in deze tweede actielijn een organisatiestructuur voorgesteld die als doel heeft om innovaties verder te brengen door een meer actieve ondersteuning bij vragen, naast de kennisverankering. De organisatiestructuur kent daarbij de volgende onderdelen (zie ook Figuur 7.1). Figuur 8.1

Organisatiestructuur voor planmatige ondersteuning van het innovatieproces

Toegangspoort

• • •

Aanmelding en intake Toets op kansrijkheid Doorverwijzing naar coaching

Coaching

• • •

Makelen en schakelen Marktonderzoek Technisch support

Overdracht naar markt

• • •

Financiering Partners Implementatie advies

In de implementatie strategie is deze aanpak concreet uitgewerkt, waarbij o.a. wordt ingegaan op:  het inrichten van de organisatiestructuur;  de werkwijze bij coaching;  het zoeken naar een match met markt en financiering;  het benutten van bestaande structuren zoals AgentschapNL en Syntens;  de financiering van deze aanpak;  de rollen van de markt, banken, overheid en intermediaire organisaties.



 In te zetten concrete acties - opzet samenwerking en verkrijgen draagvlak; - opzet ondersteuning via een samenwerkingsverband o.l.v. overheid en brancheorganisaties; - Roll-out ondersteuning in een samenwerkingsverband met coördinatie door EICB. 3 Maak beleid om innovatie te stimuleren Waar Actielijn 1 informeert en meer algemeen werkt aan de mindset van de binnenvaartondernemer en waar Actielijn 2 aanmeldingen actief ondersteunt, daar worden binnen Actielijn 3 een kansrijke thema’s of deelmarkten verder ontwikkeld en wordt actief gewerkt aan innovaties en de randvoorwaarden om deze tot ontwikkeling te laten komen. Voor vier thema’s is in deze actielijn een overzicht opgenomen van inhoudelijke thema’s die overheid en markt kunnen oppakken. Huisvuiltransport over water Verschaffen juiste infrastructuur, ook aan de landzijde Promotenvan vervoer van afval over water Harmoniseren van eisen voor. vervoer van afval over water Voorkeur uitspreken bij aanbesteden van vervoer van afval Betrekken beheerders vuilverbrandingen Creëren draagvlak bij partijen Harmoniseren van eisen voor vervoer van afval over water Toetsen technische haalbaarheid, logistieke aspecten Toetsen businessplan, opties financiering en bekostiging Implementeren van concept huisvuiltransport over water Faciliteren van concept huisvuiltransport over water Bouwmaterialen in containers over water Promoten ontwikkeling nieuwe concepten vervoer bouwmaterialen in containers over water Onderzoek naar toelating trailer, als essentieel onderdeel van vervoersketen Creëren draagvlak bij partijen Toetsen technische haalbaarheid, logistieke aspecten Toetsen businessplan, opties financiering en bekostiging Implementatie vervoer van bouwmaterialen over water per container Betaalsystemen in de binnenvaart Harmoniseren van regelgeving gebruik en betaling havendiensten Afstemmen tussen overheden Aansluiten gemeentes bij betaalsysteem Controle naleving op betaling, handhaven Creëren draagvlak bij partijen Harmoniseren van regelgeving gebruik en betaling havendiensten Toetsen technische haalbaarheid Toetsen businessplan, opties financiering en bekostiging Aansluiten diensten bij betaalsysteem Implementatie betaalsystemen

Pagina 64 van 66


Milieuvriendelijk varen Hulp bij zoeken naar grotere afzetmarkten door internationale harmonisatie Internaliseren van externe kosten voor de maatschappij of invoeren regelgeving Bepalen rol overheid als launching customer Promoten schone schepen bij partijen in sector (andere overheden, markt) Opstellen aanvullende eisen voor schepen die niet aan de norm voldoen Creëren draagvlak bij partijen Toetsen technische haalbaarheid Toetsen businessplan, opties financiering en bekostiging Implementeren schone vaartuigen Realiseren schone vaartuigen Faciliteren schone vaartuigen Opstellen aanvullende eisen voor schepen die niet aan de norm voldoen



Bijlagen

In de bijlagen zijn alle subrapporten van het kenniscluster innovatie opgenomen. Bijlage 1: Stakeholderanalyse Bijlage 2: Analyse succes- en faalfactoren Bijlage 3: Factsheets begeleiden innovaties 3.1 Factsheet PLAN B innovaties Huisvuilcontainer transport over water 3.2 Factsheet PLAN B innovaties Containerisatie in de bouwketen 3.3 Factsheet PLAN B innovaties Elektrisch varen met verwisselbare powerpack's 3.4 Factsheet PLAN B innovaties Sluisplanning (Lock Management System) 3.5 Factsheet PLAN B innovaties Hyref Power 3.6 Factsheet PLAN B innovaties Q Barge 3.7 Factsheet PLAN B innovaties Juridische modellen 3.8 Factsheet PLAN B innovaties Coördinatiecentrum Binnenvaart 3.9 Factsheet PLAN B innovaties Aura (Brabants schip) 3.10 Factsheet PLAN B innovaties Sleutel voor de binnenvaart 3.11 Factsheet PLAN B innovaties MsAnda beter vermarkten. 3.12 Factsheet PLAN B innovaties De Kracht van de combinatie 3.13 Overzicht subsidieregelingen binnenvaart Bijlage 4: Tussenrapport pilot Collectieve Dieptemeting CoVadem Bijlage 4.1 factsheet COVADEM Bijlage 5: Oplossingsrichtingen Innovaties in de Binnenvaart Bijlage 6: Programma’s rond kennisoverdracht innovatie

Pagina 66 van 66

Meer informatie: www.Rijkswaterstaat.nl/IDVV [email protected]

Dit is een uitgave van

Rijkswaterstaat www.rijkswaterstaat.nl 0800 - 8002 (gratis, dagelijks 06.00 - 22.30 uur) februari 2014 | wvl0214ck045e

Innovaties in de binnenvaart

Recommend Documents